DINÁMICAS EN LAS ORGANIZACIONES

La gestión de personas ha llevado a las organizaciones a analizar las dinámicas

que las caracterizan, identificando liderazgos, conflictos, equipos y grupos al interior
de ellas. El que hoy las organizaciones se preocupen de analizar estas dinámicas
permite un desarrollo sustentable y efectivo de ellas, pues promueve el vínculo y la
generación de redes clave para la consecución de los objetivos y las metas
propuestas. Dado lo anterior, se hace necesario estudiar los conceptos y las
clasificaciones que permitirán comprender el funcionamiento al interior de una
organización, analizando dinámicas e indagando respecto de la relación entre sus
miembros.

Para conocer más:

● El liderazgo es sin duda un fenómeno organizacional que cada vez tiene mayor
relevancia en las empresas, siendo un propósito común a la mayoría de las
entidades promover un liderazgo efectivo al interior de estas; uno que gestione la
responsabilidad y la motivación en los trabajadores.

● El desafío que hoy presentan las organizaciones es dejar de considerar el conflicto

como un elemento negativo al interior de estas, sino más bien mirarlo como una
dinámica que fomenta el diálogo entre los miembros del sistema.

● En una organización se podrán identificar equipos y grupos de trabajo, los cuales

se diferenciarán según el propósito que deban alcanzar y el grado de compromiso
hacia el alcance de los objetivos y metas organizacionales.

DINÁMICAS QUE SE GENERAN EN UNA ORGANIZACIÓN

Al interior de todas las organizaciones se pueden identificar diversos tipos de

dinámicas relacionales que podrán estar intencionadas por el vínculo que puede
existir entre los compañeros de trabajo, departamentos, jefaturas e inclusive
elementos estructurales como la ubicación de los puestos de trabajo, por ejemplo,
disposición de escritorios o materiales a utilizar.

Cuando se estudia la dinámica que se genera en una organización es fundamental

poder abordar tres grandes conceptos: liderazgo, conflictos y grupos y equipos de
trabajo, pues son elementos clave para poder abordar cómo se vincula la
organización.

LIDERAZGO

El liderazgo es sin duda un fenómeno organizacional que cada vez tiene mayor
relevancia
en las empresas, siendo un propósito común a la mayoría de las entidades
promover un liderazgo efectivo al interior de estas; uno que gestione la
responsabilidad y la motivación en los trabajadores.

Es así como hoy las empresas basadas en esta nueva gestión de recursos humanos
se encuentran fortaleciendo capacitaciones y programas de desarrollo de líderes,
potenciando habilidades y competencias en quienes han sido detectados como
elementos clave al interior del sistema.

Para conocer más:

● El Diccionario de la Real Academia Española (2017) señala que la palabra

liderazgo proviene del término liderato, cuyo significado radica en “condición de
líder” y para comprender esta explicación, se debe obligatoriamente descomponer
y analizar la palabra “líder”, la cual se ha definido como “persona que guía y motiva
a su equipo”, “persona que moviliza a sus colaboradores”, entre otras.

● El liderazgo se ha transformado en una de las herramientas más trascendentes

para las organizaciones, llegando hoy a encabezar la demanda de necesidades de
capacitación que presentan tanto entidades públicas como privadas, enmarcando
sus requerimientos en la entrega de herramientas que permitan a sus colaboradores
desarrollar y/o potenciar competencias de liderazgo, que vayan de la mano con los
objetivos estratégicos que cada una de estas se ha impuesto.

CONCEPTO DE LÍDER

El líder al interior de las organizaciones se ha transformado en una figura relevante

por el impacto que genera y su capacidad para movilizar a las personas.

Los conceptos de líder y liderazgo han sido presentados por diversos autores, no
existiendo una única definición, pues la distinción se genera en el enfoque, la teoría
o las propias características de la época en la cual se desarrolla la investigación.
El líder es la persona que ejerce liderazgo y que moviliza a las personas de A a B.
Esta persona puede ser cualquier sujeto en una organización, con o sin autoridad.
Algunas definiciones de líder, que se han planteado por diversos autores son:

● “Capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas”. (Robbins, S., 1987,

p. 244)

● “El liderazgo es un proceso vital para dirigir el trabajo dentro de las

organizaciones”. (Muchinsky, P., 2002, p. 388).

● Otras definiciones, como la que presenta Northouse (2004), plantean que el

liderazgo es el proceso por el cual un individuo (líder) logra influir en otros
(seguidores) con el propósito de alcanzar metas comunes.
COMPETENCIAS DEL LÍDER EN LA ORGANIZACIÓN

A lo largo de la historia se han realizado estudios que han implicado la aplicación

de pruebas u observaciones directas para determinar características comunes entre
quienes se les ha denominado líderes en las organizaciones: “Un líder es una
persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de
inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas
nuevas, simplemente significa andar para adelante”. (Senge, 2001, en Delgado, 2003,
p. 81). La definición antes expuesta invita a reflexionar sobre una de las principales
características del líder. Una de las características en común que posee cada uno
de los estudios constituyentes del liderazgo es la confianza.

La confianza es uno de los factores determinantes para que las personas puedan
seguir a un líder. Esto es cada vez más indispensable en el liderazgo organizacional.
La palabra confianza es “la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá
de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones” (Robbins, 2003).
La confianza es un proceso que se da a través del tiempo y se basa en la
experiencia, tarda en formarse y se fortalece gradualmente. Los estudios en torno
al líder y al liderazgo han definido una serie de competencias para esta figura al
interior de una organización, estas son:

• Mirada estratégica al negocio: en esta competencia se supone que el líder

debe poseer una mirada sistémica, es decir, una visión hacia todos los
elementos que componen la organización, siendo capaz de establecer
vínculos efectivos que permitan un crecimiento sustentable del negocio.

• Asertividad: el líder debe poseer la capacidad para expresar sus opiniones,

siendo capaz de pensar en el otro antes de comunicar algo. Es decir, un líder
asertivo buscará cómo decir las cosas de manera apropiada y dependiendo
del contexto, resguardando que aquel que reciba el mensaje no se sienta
atacado ni culpable frente a la situación realizada.

• Proactividad: el líder debe ser capaz de gestionar su trabajo y realizar sus

labores de forma autónoma, además de proponer y crear sin depender de
otros para llevar a cabo sus acciones. El líder debe ser capaz de proponer
estrategias y aplicarlas teniendo la seguridad de que su equipo lo ayudará
independientemente del resultado.

• Ética y credibilidad: el líder debe ser capaz de regular las situaciones que se
desarrollen al interior del sistema organizacional, siendo capaz de promover
el bienestar colectivo de cada uno de los integrantes y velar por el
cumplimiento de las normas que incentiven la seguridad y la protección de
cada colaborador.
● Empatía: el líder debe ser capaz de observar su entorno, de conocer a los
integrantes de su equipo, para así reconocer y apreciar lo que los otros están
sintiendo. Un líder empático es capaz de ponerse en la situación de los otros y
comprender su forma de proceder cuando existe una situación que lo afecta.

TIPOS DE LIDERAZGO

Al estudiar el fenómeno del liderazgo y su impacto en la dinámica relacional de una

organización, se han identificado diversos tipos, los cuales pueden llevar a las
empresas al éxito, a partir de sus características propias, esencia y forma de
concebir a las personas y equipos. Algunos de los tipos de liderazgo mayormente
estudiados e identificados en las dinámicas organizacionales son:

1. Liderazgo carismático: Los estudios sobre liderazgo carismático enmarcan

y explican este tipo de liderazgo a partir de las actitudes y percepciones que
tienen los seguidores sobre el líder. Se ha planteado que el enfoque del
carismático está en el individuo y no en el proceso de liderazgo que pueden
compartir varios líderes, es decir, la preocupación se centra en la persona y
el líder se enfocará en cada colaborador.

2. Liderazgo transformacional: Fue J. M. Burns el primero en mencionar la

teoría del liderazgo transformacional en el año 1978, antes que Bass, J.
expandiera la idea acerca de este tema. Se plantea que este tipo de liderazgo
es el más exitoso hasta el momento, debido a que sus planteamientos tienen
impacto directo en el desempeño de los colaboradores. Una de las
principales definiciones que dan cuenta de este estilo es la que ofrece Bass,
J. (1998), en la cual plantea que el liderazgo podrá definirse en términos del
efecto del líder sobre los seguidores. Se ha planteado que, en este tipo de
liderazgo, los líderes transforman a los seguidores haciéndoles más
conscientes de la importancia y el valor de los resultados del trabajo,
activando sus necesidades de mayor importancia e induciendo a superar su
propio interés en beneficio de la organización.

3. Liderazgo transaccional: El liderazgo transaccional ha sido entendido como

una mirada empresarial, cuyo foco está en el intercambio. El trabajador
ofrece sus servicios, obtiene una recompensa (salario y/u otros beneficios) y
el líder identifica qué es lo que necesita y facilita a los trabajadores los
recursos necesarios para ejecutar las tareas solicitadas. En este tipo de
liderazgo se incentiva al trabajador a cumplir los objetivos y las metas
trazadas a partir de las recompensas que han sido estipuladas, funcionando
bajo un sistema de cumplimiento – recompensa – beneficio, en donde, al
alcanzar los logros esperados, el líder premiará al colaborador.

4. Liderazgo visionario: Un líder visionario es capaz de crear una visión

atractiva y creíble para sus seguidores, generando inspiración centrada en
 valores. Debe proveer una idea clara del futuro que se incline en la mejora
de la organización y sus miembros, lo cual ha sido definido por Robbins
(2004) como “la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y
creíble del futuro de la organización que crece y mejora a partir del presente”.

5. Liderazgo situacional: Los planteamientos de la teoría del liderazgo

situacional han sido desarrollados por los autores Paul Hersey y Ken
Blanchard en la década de los 70. Corresponde a uno de los estilos de
liderazgo que más se ha aplicado en las organizaciones debido a su carácter
de contingencia centrada en los seguidores, ya que el líder actuaría acorde
con la situación que se desarrolla en la organización. Se ha estipulado que,
para el análisis de este tipo de liderazgo, se deben tener en consideración
tres elementos claves:

• Fuerzas de la tarea.
• Fuerzas del colaborador.
• Fuerzas del líder.

MODELOS CONTEMPORÁNEOS DE LIDERAZGO

Entre las tendencias contemporáneas se pueden identificar las siguientes:

a) Liderazgo del equipo: Un líder no es automático sobre sus grupos y

equipos. Existen distintos tipos para cada caso, contexto o circunstancia.
Según Robbins (2004), son “muchos los líderes que no están capacitados
para hacer el cambio a los equipos”. El líder de equipos es el enlace con las
unidades externas, ya que es quien representa al grupo, reúne información
externa y la comparte con él.

b) Función del mentor: Un mentor vendría a ser un cooperador de la

organización que lleva bastante tiempo trabajando en ella. Posee
competencias generales y técnicas funcionales sobre cómo operar. Esta
figura es una especie de tutor que apoya a un empleado con menos
conocimiento, traspasándole sus habilidades y experiencia. El mentor tiene
una alta capacidad de escucha activa, de guiar, aconsejar, orientar a salir
adelante en la organización, entre otros.

c)Liderazgo de uno mismo: Probablemente una de las características más

importantes de los líderes es la capacidad de controlarse a sí mismos y sus
comportamientos. El líder generalmente se encuentra en situaciones de
control de otros y en situaciones de alta carga emocional. Si no es capaz de
tolerar la frustración, probablemente perderá la credibilidad de sus
seguidores. Los líderes eficaces tienen la capacidad de formar a otros
líderes.
CONFLICTOS

Se tiende a pensar que los conflictos al interior de las organizaciones son negativos
y generan situaciones de riesgo para las relaciones sociales de los grupos y equipos
de trabajo. Sin embargo, los estudios han demostrado que el conflicto promueve la
creatividad y la innovación, lo que conlleva a fortalecer a los equipos y establecer
metas de trabajo basadas en la promoción de ideas por medio de un diálogo
efectivo.

Para conocer más:

• El desafío que hoy presentan las organizaciones es dejar de considerar el

conflicto como un elemento negativo al interior de estas, sino más bien
mirarlo como una dinámica que fomenta el diálogo entre los miembros del
sistema.
• Es importante reconocer que un conflicto inicia cuando las partes involucradas
difieren en cuanto a creencias, costumbres o valores.

• Los conflictos en la organización nacen cuando existe incompatibilidad en las

metas, intereses o valores entre diferentes individuos o grupos. Estos frustran
entre sí los intentos de alcanzar los objetivos.

DEFINICIÓN DE CONFLICTOS

El conflicto es inevitable en cualquier organización, dado el contexto cambiante en

el cual se encuentran inmersas, donde debe ajustar sus servicios a las necesidades
del consumidor y a la vez responder a las necesidades de sus clientes internos, es
decir, sus trabajadores.

Para conocer más:

• El conflicto es la forma más intensa de resolver las contradicciones de

intereses, objetivos, puntos de vista, que se producen en el proceso de la
interacción social, que consiste en la oposición de los participantes de esta
interacción y que suele ir acompañada de emociones negativas, pasando por
encima de las reglas y normas.
• Los conflictos pueden ser interpersonales los cuales corresponden a
situaciones de enfrentamiento, desacuerdo y choque entre personas. Y el
conflicto interpersonal, a diferencia del intrapersonal, es visible para los
demás.
TIPOS DE CONFLICTO

Se han detectado 2 tipos de conflictos al interior de las organizaciones, estos son:

1. Conflictos funcionales: han sido entendidos como conflictos positivos, es

decir, como confrontaciones entre grupos de trabajo que permiten fomentar
el cambio y la creatividad entre los integrantes. Este conflicto entrega valor a
la organización.

2. Conflictos disfuncionales: entendidos como todos los conflictos que no

aportan a la organización, sino que solo generan quiebres en el sistema
organizacional, no promoviendo la interacción efectiva entre los miembros
del grupo de trabajo.

PROCESOS DEL CONFLICTO Y SUS ETAPAS

El proceso del conflicto está compuesto por cuatro etapas: oposición potencial,
cognición y personalidad, comportamientos y resultados (Robbins, 1987).

Para conocer más:

1. Oposición potencial: es la presencia de condiciones capaces de crear la

oportunidad de un conflicto, como la comunicación, la estructura y las
variables de la personalidad. Pero solo una de ellas es indispensable para su
aparición.

Las condiciones se han definido como:

• Comunicación: esta fuente representa las fuerzas antagónicas que surgen de

problemas semánticos, malentendidos y “ruido” en los canales de la
comunicación. La posibilidad de conflicto aumenta cuando se realiza poca o
demasiada comunicación, es decir, su aumento es funcional solo hasta cierto
punto. Después se corre el riesgo de un exceso de comunicación y mayores
probabilidades de que surja un conflicto. Otra fuente posible de conflicto es
la filtración que se presenta a medida que la información se transmite entre
miembros y la divergencia de la comunicación respecto a canales formales o
previamente establecidos.

• Estructura: se incluyen variables como el grado de especialización en las

tareas asignadas a miembros del grupo, la claridad jurisdiccional, la
congruencia de los estatus, la compatibilidad de las metas de los miembros,
los estilos de liderazgo, los sistemas de premios y la dependencia entre
grupos.
• Variables personales: comprenden los sistemas de valores que cada
individuo tiene y las características de la personalidad que dan origen a las
idiosincrasias y diferencias individuales.

2. Cognición y personalización: si las condiciones que dan cuenta de la etapa

1 generan frustración, la posibilidad de oposición se concretiza. Las
condiciones anteriores tan sólo desembocan en el conflicto cuando afecta a
una o más personas, quienes, además lo conocen.

3. Comportamiento: en esta etapa un miembro realiza acciones que frustran

la obtención de metas de otros o van contra los intereses de él. Es necesario
que la acción sea intencional, es decir, debe haber un esfuerzo consciente
de frustrar al otro.

4. Resultados: la interacción entre el comportamiento de conflicto externo y las

conductas con que se maneja producen consecuencias. Pueden ser
funcionales cuando el conflicto ha servido para mejorar el desempeño del
grupo o disfuncionales cuando hayan obstaculizado el desempeño.