IPAM 264

SEPTIEMBRE DE 1997

INSTITUTO DE COOPERACIÓN PARA LA SEGURIDAD HEMISFÉRICA

El Centro de Apoyo para el Manejo de Información,

Pentágono, Washington DC 20310-6602

Aprobado para la distribución al público; la distribución es ilimitada

DISTRIBUTION UNLIMITED
 Esta es una traducción de la versión en inglés del
material IPAM 264, RELACIONES ENTRE OFICIALES Y
SUBOFICIALES, fechado septiembre de 1997, y sólo se usará
para fines de instrucción. El material fue traducido al español
en junio de 2003 por el Instituto de Cooperación para la
Seguridad Hemisférica, con sede en Fuerte Benning, Georgia.

This is a translation of IPAM 264, RELATIONS BETWEEN

OFFICERS AND ENLISTED, dated September 1997. This
material will be used for instructional purposes only. The
material was translated into Spanish in June 2003 by the
Western Hemisphere Institute for Security Cooperation, Fort
Benning, Georgia.
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RELACIONES ENTRE OFICIALES Y SUBOFICIALES

CONTENIDO

Página
QUE PUEDEN HACER LOS OFICIALES Y SUBOFICIALES PARA FORTALECER SUS
RELACIONES ................................................................................................... 3

COMANDANTE DE BATALLÓN - SARGENTO MAYOR DE COMANDO ............................ 7

COMANDANTE DE COMPAÑÍA-SARGENTO PRIMERO................................................ 19

JEFE DE PELOTÓN - SARGENTO DE PELOTÓN.......................................................... 23

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(ESTA PÁGINA SE HA DEJADO EN BLANCO INTENCIONALMENTE)

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QUE PUEDEN HACER LOS OFICIALES Y SUBOFICIALES

PARA FORTALECER SUS RELACIONES

Entender las responsabilidades de los oficiales y de los suboficiales

La relación complementaria y el respeto mutuo entre los oficiales y suboficiales son

tradiciones del Ejército de EE.UU. Una parte importante del liderazgo efectivo es la
habilidad de los oficiales comisionados y técnicos de trabajar junto con los suboficiales.
Para desarrollar una relación de trabajo eficaz, ambos deben conocer las similitudes y
diferencias de sus respectivos papeles, deberes y responsabilidades.

No existe una línea bien marcada o definitiva que separe las responsabilidades del
oficial y del suboficial. En general, los comandantes establecen el conjunto de normas y
estándares. Los oficiales dirigen a los suboficiales y los ayudan a cumplir sus
responsabilidades. Los oficiales no pueden simplemente decir; “Eso es asunto de
sargentos”, ni deben hacer el trabajo de los suboficiales. Los oficiales le deben dar al
suboficial las directrices, los recursos, la ayuda y supervisión necesaria para que ellos
cumplan con sus deberes. Del mismo modo, los suboficiales tienen la responsabilidad de
ayudar y asesorar a los oficiales para que cumplan sus funciones. Las misiones exigen que
los oficiales y suboficiales trabajen en conjunto, asesoren, ayuden y aprendan uno del otro.
- FM 22-100, “Military Leadership“ (Don de Mando Militar), 1990, p. 74, endosado por
GEN. Carl E. Vuono.

[Responsabilidades del oficial/suboficial:]

El oficial dirige, establece las normas, planea y programa el trabajo del ejército; se
concentra en el adiestramiento colectivo el cual le permite a la unidad cumplir la misión; se
involucra principalmente en las operaciones, el adiestramiento y demás actividades
relacionadas; se concentra en la eficacia y listeza de la unidad; le pone atención particular a
las normas de desempeño, el adiestramiento y el desarrollo profesional de los suboficiales;
crea las condiciones - prevé la disponibilidad de tiempo y otros recursos - para que el
suboficial pueda hacer su trabajo.

El suboficial maneja los asuntos diarios del ejército dentro de las ordenes, directrices y
normas establecidas; se concentra en el adiestramiento individual y del equipo, el cual crea
las capacidades para cumplir la misión; tiene que ver mayormente con el adiestramiento del
soldado individual y en equipo; se concentra en cada suboficial y soldado subalterno y en
los grupos pequeños de la unidad para asegurarse de que cada uno está bien preparado,
sumamente motivado, listo y operacional; se concentra en las normas de desempeño, el
adiestramiento y el desarrollo profesional de los suboficiales y demás personal alistado;
manda a hacer el trabajo. - FM 22-100, “Military Leadership” (Don de Mando Militar),
1983, pág. 241, endosado por GEN. John A. Wickham.

Un elemento clave en las capacidades bélicas es crear las relaciones eficaces entre los
oficiales y los sargentos de la unidad. Todo lo que se hace en la unidad requiere de

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equilibrio y excelencia. El oficial y el sargento tienen que asegurarse que la unidad

preserva ese sentido de equilibrio. El oficial será bueno en algunas cosas y el sargento
mejor en otras. Así somos. La relación entre el oficial y el suboficial es como un
matrimonio. Cuando usted esta casado usted cuida de su compañero o compañera.
Juntos se aseguran de que todo lo que hacen sale bien. - Gen. de Div. Donald R. Infante y
Sargento Maestre Norman J. Oliver, “The Officer and the NCO: Who Does What?” (El
Oficial y el Suboficial: ¿Quién hace qué?) Reunión de oficiales, mar-abr de 1989, págs. 4,
6.

Yo quería a los oficiales despiertos toda la noche tratando de resolver cómo combatir
mejor, como manejar mejor las operaciones, no (perdiendo) el tiempo en las cosas que los
sargentos deben de hacer. - GEN. William A. DePuy, discurso ante la Conferencia de
Comandantes de TRADOC, dic. 10-11 de 1975.

La meta del cuerpo de suboficiales, cuya función es manejar las operaciones cotidianas del
ejército para que el cuerpo de oficiales tenga tiempo de dirigirlo, es continuar mejorando el
ejército a cada paso. Queremos dejarlo mejor de lo que lo encontramos. - Sargento Mayor
del Ejército William G. Bainbridge, “Quality, Training and Motivation” (Calidad,
Adiestramiento y Motivación). Revista “ARMY”, octubre de 1976, pág. 29.

Las responsabilidades son descritas a veces como “Qué (hacer)” y “Cómo (hacerlo).” Los
“Qué” son responsabilidades de los oficiales y los “Cómo” son responsabilidades de los
suboficiales. Por ejemplo, cuando reciben la tarea de emplazar un obstáculo los jefes de
unidad tienen dos responsabilidades básicas:

Qué: El oficial describe la finalidad del obstáculo (retroceder, desorganizar, demorar,

obstruir), ubicación general y tipos posibles.

Cómo: El suboficial se encarga de su colocación, dirige a los soldados y se asegura de

que el obstáculo se emplaza de acuerdo con las normas. - SMC Roy L. Burns, “Bridge the
Gap” (Llenar un Vacío). Revista “Engineer”, noviembre de 1993, pág. 57.

Los oficiales y suboficiales de una unidad deben determinar la división exacta de las
responsabilidades y tareas considerando la misión, situación y, las capacidades y
personalidades de los jefes en ese equipo en particular. - Manual DA Pam 600-25, US
Army Noncommissioned Officer Professional Development Guide” (Guía del Desarrollo
Profesional del Suboficial del Ejército de EE.UU.), 1987, pág. 7.

Hay mucho que decir para un reexamen del patrón de distribución de responsabilidades
entre oficiales y suboficiales. - Tte. GEN. Sir John Winthrop Hacket, Manual DA Pam 360-
302, “Officers’ Call: The Profession of Arms” “Reunión de Oficiales, La Profesión de las
Armas), 1966, pág. 38 endosado por el GEN. Harold K. Johnson.

Apoyar la división de responsabilidades

A través de todos mis años de servicio me he opuesto a la estrecha supervisión por parte
de los oficiales, de trabajos que apropiadamente eran de los suboficiales, sintiendo que el

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resultado hubiera sido mejor si se le hubiera dado la debida confianza al suboficial. El

oficial - con su mayor salario - debió de haber estado en proyectos de planificación y en
otros trabajos avanzados de preparación. - General del Ejército George C. Marshall, 1941,
“The Papers of George Catlett Marshall” (Los Papeles de George Carlett Marshall), Vol 2,
págs. 545-546.

Especialmente en organizaciones con exceso de oficiales, existe la tendencia de permitir

que el excedente de oficiales usurpe la autoridad de los suboficiales. Esta práctica se debe
discontinuar. Generalmente, los oficiales deben de tratar con los soldados alistados por
intermedio de los debidos suboficiales. - Circular del Departamento de Guerra 70,
“Noncommissioned Officers” (Los Suboficiales), 1944, pág. 2, endosado por el GEN.
George C. Marshall.

No pase por alto a su suboficial tratando de demostrar lo ocupado que está por estar
haciendo el trabajo de él. - GEN. Bruce C. Clarke, 1954, Clarke of St. Vith (Clarke de St.
Vith) pág. 207.

Para desarrollar por completo al suboficial para que desempeñe su papel, un comandante
debe darle responsabilidades y permitirle que ocupe su posición de autoridad. Para esto no
es necesario reducir el nivel de las normas de desempeño. Se pueden esperar y tolerar
errores honestos, pero se deben corregir. El personal de mayor rango no debe de usurpar
las responsabilidades que proporcionan la experiencia necesaria para desarrollar a los jefes
más jóvenes. - GEN. Bruce C. Clarke, “Noncommissioned Officer Leadership” (El Don de
Mando de los Suboficiales). Revista ‘Infantry”, nov.- dic. de 1974, pág. 26.

Mis años en el ejército me han demostrado que cuando no se tiene confianza en el

suboficial y los oficiales los están dirigiendo continuamente, usted no tiene verdaderos
suboficiales ni tampoco unidades aptas para el combate. - Mariscal de la Unión Soviética
G. Zhukov, ”Reminiscences and Reflections” (Recuerdos y Reflexiones), Vol. 1, 1974, pág.
50.

Yo le digo a los suboficiales cuando me preguntan qué hacer para que los oficiales los
dejen hacer su trabajo: “Cualquier trozo (del pastel) que el oficial les da para hacer, háganlo
aplicando su mejor capacidad, antes de darse cuenta, tienen el pastel entero.” - SMC
James C. McKinney, “Advice to NCOs Today - Be Patient and Professional (Consejo para
los Suboficiales de Hoy; Sean Pacientes y Profesionales.” Revista “Field Artillery”, octubre
de 1993, pág. 6.

El buen suboficial nunca está falto de confianza, ya sea para llevar a cabo la misión o
comunicarle al superior que él o ella está interfiriendo en asuntos tradicionales de
suboficiales. - SMC William G. Bainbridge, We Have Met the Challenge“ (Hemos
Enfrentado el Reto). Revista “ARMY”, octubre de 1978, pág. 27.

Si la selección de buenos sargentos y cabos la hiciera el oficial al frente del regimiento, y si

ese oficial solamente les permitiera a esos individuos hacer su trabajo, no cabe la menor
duda que ellos lo harían. - Anotación en un diario por un sargento británico desconocido,

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Campaña Peninsular, 1812, “Dictionary of Military and Naval Quotations” (Diccionario de

Citas Militares y Navales), pág. 214.

Entender la autoridad del suboficial

La autoridad de mando no se limita a los oficiales. Un comandante es un jefe que como

parte oficial de sus funciones dirige y tiene autoridad sobre los soldados. Los miembros
alistados del ejército pueden tener autoridad de mando. El jefe de tanque, jefe de
escuadra, jefe de sección o sargento de pelotón usa la autoridad de mando para dirigir y
controlar. Manual FM 22-600-20, “The Army Noncommissioned Officer Guide” (Guía del
Suboficial del Ejército), 1986, págs. 17, 18, endosado por GEN. John A. Wickham.

Un coronel no dirige 3.000 hombres; un mayor 1.000 hombres; o un capitán 250. El

coronel dirige tres batallones; el mayor cuatro compañías; el capitán cuatro pelotones; el
jefe de pelotón cuatro escuadras; el jefe de escuadra el comando más grande de todos. No
nos olvidemos de eso - Gen. Maud’Huy, “A Military Testament” (Un Testamento Militar),
del 3er Escuadrón, 7ma Caballería, 3ra DI, carta del 2 de diciembre de 1969, en
“Relaciones entre Oficiales/Suboficiales.” Documento de USASMA, Grupo #13, Clase #2.

Un sargento en el ejército, si es jefe de escuadra o jefe de tanque, es un comandante al

igual que un oficial. No hay diferencia en absoluto. Este es simplemente el elemento
táctico más pequeño. - GEN. William E. DePuy, ante la Conferencia de Comandantes de
TRADOC, diciembre 10-11, 1975.

Nunca olviden que los suboficiales ocupan el primer escalón de comando. Gen. de Div. W.
A. Cunningham, memorándum, “Proper Utilization of Noncommissioned Officers” (La
Debida Utilización de los Suboficiales). Sep. 3 de 1963, pág. 5.

Solamente hay una cadena de mando en nuestro ejército y está compuesta de oficiales y
suboficiales. - COL. Dandridge M. (Mike) Malone, “Small Unit Leadership: A Common
Sense Approach” (Liderazgo de Unidad Pequeña: Un Enfoque con Sentido Común), 1983,
pág. 52.

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COMANDANTE DE BATALLÓN - SARGENTO MAYOR DE COMANDO

Los Comandantes de Batallón y el Sargento Mayor de Comando

Nadie le desea más éxito que su sargento mayor de comando, pero usted tiene que
establecer confianza con él para que eso suceda - él es la primera persona que usted debe
abordar. No he asumido ningún comando, inclusive el de Jefe de Estado Mayor, en el cual
no haya sido el sargento mayor de comando la primera persona a quien yo le haya
dedicado tiempo. - GEN. Carl E. Vuono, discurso ante el Curso de Precomando, “Collected
Works” (Colección de Trabajos), 1991, pág. 440.

Establezca buenas relaciones con su sargento mayor de comando, una de entera confianza
entre los dos. Comparta sus ideas; escuche lo que él tiene que decir. Es probable que él
sepa más sobre el ejército que usted. Definitivamente que él sabe más sobre los soldados
que usted. Y sin duda, él sabe mes que usted sobre como hacer que se cumplan las cosas
a través de la cadena de suboficiales. Aproveche su talento para apoyar lo que usted está
tratando de hacer. Todo el cuerpo de suboficiales de su unidad se sentirá lleno de
entusiasmo por esa relación y la verá como una de solidez. - GEN. John A. Wickham,
discurso ante el Curso de Precomando, “Collected Works” (Colección de Trabajos), 1987,
pág. 335.

Si vamos a tener una cadena de SMC fuerte, las personas seleccionadas para estas
posiciones deben ser más que una figura decorativa o especialistas en administración.
Ellos deben ser profesionales enérgicos, extensamente expertos y dedicados, que se
sientan más como en su casa en campaña con los soldados que tras un escritorio en un
cuartel general. Ellos tienen que ser personas que buscan oportunidades para estar entre
las tropas de las unidades y quienes puedan ver los problemas que existen a nivel de las
tropas. Su desinterés, integridad personal y valor moral deben ser irrebatibles. GEN.
Harold K. Johnson, 1967, en “CSMs- They Must Be Much More Than Figureheads” (SMC -
Tienen que ser Mucho Más que una Figura Decorativa). Revista “NCO Journal”, verano de
1995, pág. 45.

Si busca en la especificación escrita de qué es lo que hace un sargento mayor, siempre hay
una expresión por delante. Esta es un desastre. Dice que él es responsable de mantener a
su comandante informado sobre asuntos del personal alistado. En otras palabras, eso
significa que el sargento mayor es el embajador, el ministro extraordinario y
plenipotenciario de lo que sea que digan en el Departamento de Estado. El se la pasa
pendiente de lo que está pasando para contárselo al jefe. Bien, creo que él puede hacer
eso, pero esa es una visión limitada de lo se supone que haga el sargento mayor. - GEN.
William E. DePuy, discurso ante la Conferencia de Comandantes de TRADOC, dic. 10-11
de 1975.

El SMC es el soldado alistado de mayor experiencia en el batallón y restringir sus deberes y

responsabilidades a asuntos relacionados con operaciones dentro de la guarnición no es
aprovechar al máximo sus antecedentes, experiencia, rango y posición.

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Hay que discutirla [la función del SMC en combate] al igual que su papel en la
guarnición, llegar a un acuerdo y buscarle los medios. El SMC debe tener, como mínimo,
un vehículo, chofer y radio con capacidad para comunicaciones seguras. Para que el SMC
opere eficazmente como una extensión del comandante de personal alistado, él debe
mantenerse visible y en contacto con los soldados durante todas las actividades de la
unidad en la guarnición, adiestramiento y ambiente táctico. COL. Claude W. Abate y TTE.
CNEL. Warren P. Giddings, “What is a Sergeant Major? (¿Qué es un Sargento Mayor?),
documento de USAWC, 1985, pág. 29, 26, 35.

Los comandantes deben analizar todas las áreas que necesitan ser examinadas y decidir
como se van a examinar. Ningún comandante debe o tiene tiempo para examinar
personalmente cada área. El debe decidir donde hay que hacer hincapié, que se debe
examinar empleando diferentes medios; qué otras áreas deben ser examinadas por el oficial
ejecutivo o el SMC y que áreas el comandante examinará personalmente. COL. Donald L.
Langridge, “Command, Leadership, and Effective Staff Support” (Mando, Liderazgo y
Apoyo Eficaz de Plana Mayor), 1996, pág. 68.

[El SMC y yo] deliberadamente no permanecemos cerca durante [el adiestramiento].

Separados, cubrimos dos veces más lo que está sucediendo. COL. Glenn A. Smith,
“Battalion commanders Speak Out” (Hablan los Comandantes de Batallones), 1977, pág.
1-20.

El comandante de batallón pasa una buena porción de su tiempo asesorando. Con el

tiempo, el SMC llegará a conocer las impresiones del comandante en un asunto específico.
El SMC puede ayudar al comandante, separando aquellos casos donde el soldado no
reclama ver específicamente al comandante de batallón. El SMC encontrará que él es
capaz de resolver por lo menos 90% de los problemas que irían a parar en la oficina del
comandante de batallón. TTE. CNEL. John L. Lorms, “The Role and Duties of CSM” (El
Papel y las Funciones del SMC), revista Infantry, ene-feb 1974, pág. 36.

Dejen [al SMC] que haga su trabajo y el suyo será más fácil. TTE. CNEL. Jerry H. Hogan,
“Once You Assume Command, Command!” (Una vez Asume Comando, ¡Comande!),
revista Army, enero de 1979, pág. 32.

Lo más valioso que tiene el sargento de comando del batallón es la calidad de su don de
mando. Como el suboficial de mayor jerarquía en el batallón el SMC disfruta de un respeto
especial; todos los suboficiales lo tienen como modelo.

El SMC debe revisar los planes y programas de eventos antes que el S-3 los publique.
Conociendo todos los compromisos que tiene el batallón, él puede identificar conflictos en
la programación y ofrecer comentarios respectos a directrices provenientes de los
comandos superiores; a menudo desde una perspectiva diferente a la del S-3 o el oficial
ejecutivo. Es necesario que él revise estos documentos para evitar cambios innecesarios
en el horario y los planes de adiestramiento.

El sargento de comando del batallón es un miembro esencial del batallón. Su influencia

y presencia se deben transmitir debida y eficazmente a través de todo el batallón. [Yo creo

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que] la integración total del SMC en el batallón sería de mayor beneficio para el soldado
que restringirlo a su área de mayor experiencia. Yo no quiero que él ignore las áreas donde
tiene menos experiencia.

El SMC debe ayudar a mejorar la imagen de su unidad entre sus contemporáneos.

Debido a que el batallón era parte de la brigada de maniobra, el SMC debía tener contacto
con otros SMC en la brigada. A menudo esta interconexión brindaba la oportunidad para
que otros batallones se formaran opiniones de su batallón gemelo, y la impresión reflejada
a través del SMC puede influir fuertemente esas opiniones. Cada vez que el comandante
de la brigada dirige alguna acción a través de los canales del SMC, éstos la apoyaban con
carácter competitivo y se aseguraban de que se cumpliera rápidamente. Si los demás SMC
reconocen los logros de un batallón, el crédito se debe a la habilidad del SMC de obrar
recíprocamente con esos SMC. La información positiva que se recibe de estos SMC tiene
efecto positivo en las tropas en las unidades de maniobra y en las tropas del batallón.

La presencia del SMC en el centro de vehículos motorizados inspira a los soldados,

ayuda a generar interés en el trabajo; y los mantiene trabajando provechosamente durante
el poco tiempo asignado para el mantenimiento. Las unidades donde los soldados se
adhieren al manual -10 para llevar a cabo las comprobaciones y servicios de mantenimiento
preventivo por lo regular tienen el mejor programa de mantenimiento. Un método para
verificar el grado de la disciplina de mantenimiento en una unidad es caminar por el centro
de vehículos motorizados para observar si los soldados están utilizando el manual -10 para
llevar a cabo el mantenimiento. La presencia del comandante de batallón y del SMC en el
centro de vehículos durante el período de comprobaciones y servicios de mantenimiento
preventivo exhorta a las secciones a realizar el trabajo con mayor eficacia, y para mantener
esta destreza es necesario el énfasis continuo. Una vez el soldado cree que el SMC y el
comandante del batallón van a estar frecuentemente en el centro de vehículos verificando
las comprobaciones y servicios de mantenimiento preventivo aumenta el esfuerzo por
mantener los buenos hábitos.

El programa de patrocinio del batallón es uno de los programas claves que afectan el
batallón. El impacto de este programa, a menudo dura todo el período que el soldado está
asignado a la unidad. [El SMC se debe cerciorar de que] la porción del programa que aplica
al soldado alistado tiene mucha vitalidad. TTE. CNEL. James R. Siket, “Duties and Roles
of the Battalion Command Sergeant Major” (Responsabilidades y Papeles del Sargento
Mayor de Comando del Batallón), 1987, págs. 13-14, 8, 21, 5, 9-10, 11-12, 18,19.

[La disposición del comandante para el SMC] es la opinión del comandante de como debe
ser esta relación. Se le entrega el primer día y en forma informal se actualiza
mensualmente, es el principio de una asociación flexible. Aunque las palabras pueden
cambiar con el tiempo, y al formarse equipos nuevos, la filosofía básica de comando y el
papel del jefe alistado de mayor jerarquía en esa relación permanece igual.

Cinco puntos claves proporcionan el entrelazo para la flexibilidad y solidez del equipo.
Primero, se deben puntualizar las responsabilidades para establecer el centro de interés y la
eficiencia. Estas sirven también para determinar la rendición de cuentas.

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Segundo, el comandante debe entender que su sargento mayor de comando es un

hombre de éxito en su campo, sin ser un oficial, y de que existen dos carreras separadas y
distintas. El comandante no querrá ser un suboficial, pero tampoco el sargento mayor
quiere ser un oficial.

El tercer punto es el diálogo abierto. Fácil de decir, pero difícil de practicar. Los dos
jefes se deben reunir cada día de trabajo. No importa cuán bien uno piense que marchan
las cosas, la coordinación diaria es necesaria.

El siguiente es ser honesto y hablar, hasta e incluso cuando los días sean buenos o
malos. En la mayoría de los casos, tanto el comandante como el sargento mayor tienen
alrededor de la misma edad y tiempo de servicio, y están pasando las mismas experiencias.
Compártalas para formar un lazo de confianza y honestidad.

Por último, solamente hay un comandante. El no debe renunciar a su autoridad o

responsabilidades. El debe cooperar y delegar. El comandante necesita respetar al
sargento mayor, ya que éste - al igual que el comandante - es sólo un soldado en
profundidad. Ninguno se debe situar o colocar en una posición susceptible al fracaso o
aislamiento.

Tanto el comandante, como el sargento mayor de comando necesitan conocerse y

entender como trabajar juntos en equipo. [La disposición del comandante para el SMC]
empieza ese proceso. Pero más importante es lo que hay más allá de la palabra. El
potencial de un comando puede ser ilimitado si el comandante y el sargento mayor de
comando asumen la punta y dirigen la unidad a nuevos niveles de listeza. TTE. CNEL.
Herbert F. Harback, “The Command Sergeant Major” (El Sargento Mayor de Comando).
Revista Engineer, octubre de 1969, pág. 18.

La relación personal del sargento mayor con el comandante depende totalmente de la

personalidad del comandante. El comandante puede considerar al sargento mayor como su
amigo alistado fiel y confidente, o puede usarlo como un medio eficaz para hacer que las
cosas se hagan bien y rápido. De cualquier forma, esto no importa, mientras que el
sargento mayor lo entienda y haga el mejor trabajo que puede. SMC Bob L. Williams, “The
Sergeant Major” (El Sargento Mayor). Revista Infantry, sep-oct 1969, pág. 18.

Una buena relación de comando tiene su base en la comunicación honesta, y en la

capacidad de discrepar sin faltar el respeto. SMC Sandra Robinson, en “Walking and
Talking the Talk” (Hechos y no Palabras). Revista NCO Journal, invierno de 1993, pág.
12.

Al asumir el comando de su primer batallón usted establecerá su primera relación

comandante/sargento mayor de comando. No importa con cuantos sargentos mayores de
comando haya trabajado en el pasado, este es su primer SMC. Será una experiencia de
aprendizaje por la cual han pasado anteriormente comandantes de batallón, y sobre la base
de sus comentarios respecto a los sargentos mayores de comando, ellos aprendieron a
utilizar debidamente al SMC solamente cuando cambiaron de comando y reflexionaron
sobre sus experiencias.

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Aunque se pueden escribir miles de palabras sobre la relación comandante/SMC, su

base es la franqueza, integridad y confianza absoluta entre ambos. Si estos fundamentos
no existen debido a faltas de éste - busque otro SMC.

Trate a su SMC como un profesional. Si tiene la mala suerte de tener uno de los muy
pocos sargentos mayores de comando que no pueden o no se desempeñan de manera
profesional, asegúrese de darla a la posición el respeto que exige, aunque se vea obligado a
relevarlo. La forma en que maneje esta situación será de conocimiento común dentro del
comando. Si no lo separa del prestigio de la posición, creará la probabilidad de que él se
convierta en una “persona incapaz.”

La primera persona con la que debe hablar al asumir el comando es su SMC. Usted
debe invitarlo a su oficina, inmediatamente después de recibir el comando. Esta reunión
debe ser privada e ininterrumpida. Procure su opinión sobre los oficiales y el personal
alistado clave por nombre y posiciones, problemas dentro del batallón, cosas que el
batallón hace bien, y la relación entre su batallón y el comando superior. Sus comentarios
serán una base veraz que puede usar cuando busque la misma información de otros para
evaluar el estado del batallón. Sus comentarios serán los más fieles que escuche, ya que
es su deber decirle la pura verdad. Su carrera depende de cumplir con su deber con
franqueza y completa sinceridad. Otros no tienen el mismo deber, pero es dudoso que las
carreras de ellos dependan de esto.

Durante la reunión inicial con su SMC, pregúntele cuales han sido sus funciones
específicas. No se inquiete si la lista no es muy larga. Es importante que su SMC tenga
libertad para:

-Tener tiempo de iniciar planes e implementar acciones e ideas para mejorar el batallón.

-Visitar las compañías diariamente, especialmente en las áreas de adiestramiento.

-Inspeccionar puntos problemáticos específicos que usted ha identificado y de los

cuales quiera su opinión o que él tome acción.

-”Elimine aquellas situaciones difíciles” que se pueden manejar mejor a través de los
canales del sargento mayor.

Hablar con su sargento mayor y otras personas importantes en su batallón le

proporciona información útil para evaluar internamente el batallón. Una vez ha hecho esto,
visite al sargento mayor de la brigada. El es una fuente de información excelente en todo
lo referente a los puntos fuertes y débiles de su batallón en comparación con los otros
batallones de la brigada. El también le puede proporcionar una evaluación de su SMC y su
desempeño en relación con los demás sargentos mayores de comando de la brigada. Esta
visita abrirá los canales de comunicación entre usted y el SMC de la brigada y le
proporcionará una base sólida para la interacción posterior. Usted se debe comunicar
casualmente con el sargento mayor de la brigada, pero sea selectivo. No le reste a su
propio SMC.

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Defina la posición del SMC tanto verbalmente como por sus acciones. A continuación
algunas acciones y normas que realzarán las relaciones entre comandante/SMC:

Comuníquele al SMC en privado que no hay intermediario entre él y usted en la cadena

de mando. Este es un punto básico, pero se debe de establecer temprano para que ambos
tengan un entendimiento claro. Informe a su plana mayor, también en privado, que la
posición del SMC es la de un asesor alistado especial con acceso directo y responsable
ante usted.

Permítale el libre acceso al SMC en todo momento. El tendrá información que usted
necesita saber ahora y sabrá cómo y cuando interrumpirlo para informarle. No hay nada
como saber cuando una llamada importante está próxima a venir del comandante de la
brigada y estar preparado con las respuestas. Si su SMC tiene buenas relaciones con el
SMC de la brigada este tipo de acción será algo de rutina.

Explique a su SMC que una vez usted ha tomado una decisión, luego de haber
considerado la recomendación de él y de los demás, usted espera que él apoye esa
decisión. Esto, nuevamente es algo básico, pero “despeja cualquier duda” cuando se
reafirma.

Déle a la opinión de su SMC la consideración que se merece. Cuando un comandante

de compañía propone una acción y el SMC se opone, escuche ambos lados en privado sin
hacer distinción de oficial/alistado. Recuerde que mientras que el comandante de compañía
aboga por lo que él cree es bueno para la compañía, el sargento mayor lo hace por lo que
él cree que es bueno para el batallón. El comandante de compañía es responsable por lo
que su unidad hace o deja de hacer; por lo tanto se le debe dar prerrogativa a su comando.
Sin embargo, el factor experiencia de su SMC debe recibir igual consideración. Lo correcto
y/o lo mejor debe ser el único criterio para su decisión, no quien presenta cual curso de
acción.

Exija a sus comandantes de compañía y personal de estado mayor que si tienen quejas
del SMC se las comuniquen a usted solamente. Si ellos quieren resolver cualquier
problema con el SMC, es su prerrogativa. Para asegurarse de que las diferencias se
manejan profesionalmente, sólo el comandante de batallón está calificado para tomar una
decisión en este tipo de situación.

Una vez la fuerza de tarea están en el campo, el SMC debe tener movilidad y visitar todas
las unidades que pueda. Es necesario que él tenga un vehículo con radio y chofer, también
puede considerar viajar en helicóptero, si lo hay disponible, ahorrando tiempo y recortando
la distancia. El SMC debe observar; las funciones y responsabilidades de los suboficiales -
que no fallen, tener en cuenta a los soldados, la distribución de abastecimientos Clase I
(inclusive hielo y agua), apariencia personal e higiene, mantenimiento de vehículos, la moral
y espíritu, soldados heridos y hospitalizados, limpieza del área de comando y seguridad.

El SMC debe participar en las posevaluaciones para saber como se han desempeñado
las unidades. Luego debe hablar con los sargentos primeros para corregir aquellas áreas

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que han resultado deficientes. El necesita estar donde está la acción, esto no es
necesariamente el campo de batalla. Su sexto sentido le debe decir donde enfocar sus
esfuerzos para empezar el fuego o apagarlo.

Una vez concluye el ejercicio de adiestramiento en campaña, él necesita concentrarse

de lleno en la limpieza de las áreas de adiestramiento bajo su responsabilidad. Esta no es
labor fácil, requiere de planificación y entera supervisión. El SMC se va en el último avión -
luego de haber sido devuelto todos los vehículos y las propiedades - después que han
partido la mayoría de los soldados y la fuerza de tarea ha sido despejada de toda
responsabilidad. Mantenga a los sargentos primeros informados. Pero el SMC se queda
atrás hasta que todo, de lo que él es remotamente responsable, ha sido completamente
cubierto, cumplido o dispuesto. SMC Donald C. Cubbison, “Getting Ready for NTC: Tips
for the SMC” (Preparándose para el Centro Nacional de Adiestramiento [CNA]: Datos para
el SMC). Revista Army Trainer, invierno de 1983, págs. 22, 23.

De todas las preguntas que generan los jefes que llegan al Centro Nacional de
Adiestramiento (CNA), la que siempre se repite es; ¿Cómo se utiliza el SMC en el CNA?
De acuerdo con el SMC [Robert Windham, SMC del Centro de Operaciones del CNA], los
SMC de batallón y brigada que vienen al CNA a menudo no son utilizados a un nivel
consistente con sus conocimientos, experiencias y capacitación en el campo de batalla.
“Por lo consiguiente, sus unidades no logran alcanzar la máxima eficacia durante las
operaciones a nivel de fuerza de tarea y brigada,” dijo Windham. En conversación con los
SMC, Windham se enteró que a menudo, los comandantes revisan las funciones de los
SMC según están delineadas en los reglamentos. “En dos ocasiones separadas, las
funciones del SMC de brigada y de batallón estaban claramente definidas para optimizar el
liderazgo del suboficial a todo lo largo del comando. Esto tuvo un impacto significativo en
el éxito de esas unidades durante la rotación.

Un comandante usó (extractos de asesoramiento del comandante/SMC) para preparar

un memorando para su estado mayor y comandantes subalternos. El memorando definía
las funciones, responsabilidades y autoridad del SMC con directrices definitivas de como
cumplirlas. En las directrices, el comandante resaltó varios puntos fundamentales durante
el adiestramiento lo mismo que en combate. Por consiguiente, la plana mayor y los
comandantes subalternos de manera agresiva buscaban el asesoramiento y la ayuda del
SMC durante todo el período de rotación. SMC Jerry T. Alley, SMC del CNA, “The NTC
Challenge” (El Reto del CNA). Revista NCO Journal, verano de 1991, pág. 14.

El Papel del SMC en el Asesoramiento del Comandante

El Sargento Mayor General les brinda al Lord General y al mariscal de campo un informe
sobre el estado del ejército, De manera que el Lord General pueda impartir sus órdenes y
directrices. Principles of the Art Military (Principios del Arte Militar), 1642, pág. 7.

El sargento mayor de comando deber asesorar en forma moderada, sosegada y precisa sin
dejar lugar a dudas, pero con una energía y entusiasmo que nunca decline, aun en los
peores momentos. Army National Guard Noncommissioned Officer Handbook (Manual del
Suboficial de la Guardia Nacional del Ejército), 1989, pág. A-17.

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Una de las maneras más eficaces que tenía el SMC de asesorarme era programando los
asuntos en mi calendario. Si él encontraba un punto débil en el batallón que necesitaba de
mi atención, por medio de mi calendario, él me dejaba saber cuando y donde visitar la
unidad o sección. Invariablemente, él siempre estaba en lo correcto cuando enfocaba mi
atención en esa área. CNEL. Glenn A. Smith, Battalion Commanders Speak Out (Hablan
los Comandantes de Batallón), 1977, págs. 1-20.

[Nuestro SMC de batallón] conoce por nombre, trabajo, antecedente y problemas - el 90

por ciento de los soldados en el batallón. El otro 10 por ciento acaba de llegar. Eso me da
la habilidad de ir donde alguien en quien confío y decir “¿Cómo esta? No solamente
obtendré la perspectiva del comando, sino que también a nivel del soldado. ¡No hay otra
forma de obtenerla! TTE. CNEL. Donald H. Volta, en Command Sergeant Major: A New
Breed of ‘Old’ Soldier” (Sargento Mayor de Comando: Una Nueva Clase de Soldados
Veteranos). Revista Soldiers, marzo de 1981, pág. 31.

Manual del Comandante de Batallón, 1991:

Su relación con el SMC es esencial. Esta se debe basar en la confianza y el respeto

mutuo. Busque su opinión en todo lo que usted planee hacer. Pregúntele cuales son
expectativas y percepciones de los puntos fuertes y débiles de la unidad. Asegúrese de
que todos saben que usted confía en él, para que él pueda trabajar desde una posición
firme. Asegúrese de que los comandantes de compañía incluyen al SMC en el proceso de
solución de problemas.

El es un hacedor al igual que un consejero. Haga de él la principal fuente de desarrollo

del don de mando de sus suboficiales. Trabaje en equipo, pero exhórtelo a que tome su
propio derrotero. El garantiza que los asuntos de los suboficiales se cumplen.
Proporciónele un vehículo y medio de comunicación en campaña. El comparte con usted la
responsabilidad de asegurarse de que los soldados conocen la misión, la cumplen a
cabalidad y que la cadena de mando responde a los soldados. Hágalo responsable del
control de la calidad de las barracas en la guarnición y el mantenimiento de las mismas.
Dele a revisar todos los informes de evaluación del personal alistado, y los reconocimientos
y recomendaciones para los suboficiales.

Deje que el SMC dirija los asuntos concernientes a acción del personal,
adiestramiento/prueba de calificación de destreza individual, programa individual de
adiestramiento y evaluación, clases de capacitación en liderazgo para suboficiales,
asignaciones del personal alistado, adiestramiento de sargentos primeros. Insista en que él
inspeccione el adiestramiento individual y de las unidades pequeñas. Deje que el SMC
dirija el adiestramiento sin la presencia de oficiales en eventos específicos (ejemplo,
examen de tareas comunes, distintivo del soldado de infantería experto, distintivo del
experto en sanidad en campaña).

Incluya al SMC en decisiones concernientes al Código de Justicia Militar. Asegúrese de

que él está presente cuando se toman acciones pertinentes al Código de Justicia Militar.

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Pídale que le traiga buenos soldados para conversar con ellos de manera informal. pág.
20,21 y 22.

El SMC tiene acceso a información confidencial, la cual el comandante desconoce y vice

versa. Estas dos personas deben de intercambiar información diariamente. El SMC y el
comandante deben permanecer “activos” y no “reactivos” a las situaciones que se
presenten. Mantener uno al otro informado ayuda el lado activo de la ecuación. TTE.
CNEL. James R. Siket, “Duties and Roles of the Battalion Command Sergeant Major”
(Responsabilidades y Papeles del Sargento Mayor de Comando). Documento de USAWC,
1987, pág. 15.

El comandante de batallón generalmente consulta con su sargento mayor de comando

antes de emitir órdenes a través de la cadena de mando. Esto no significa que el SMC
forma parte de la cadena de mando, pero quiere decir que el SMC debe conocer las
instrucciones que se están impartiendo para él poder supervisar eficazmente la cadena de
apoyo de los suboficiales. Manual FM 22-600-20, “The Army Noncommissioned Officer
Guide) (Guía del Suboficial del Ejército), 1980, pág. 18, endosado por el GEN. Edward C.
Meyer.

No omita al sargento mayor de sus decisiones sobre la asignación de oficiales. El posee

información valiosa sobre las personalidades de los oficiales y las necesidades específicas
de las unidades subalternas. TTE. CNEL. Louis V. Hightower, Battalion Commanders
Speak Out” (Hablan los Comandantes de Batallón), 1977, pág. 2-5.

El SMC debe ser el partidario del diablo en lo referente a las normas generales. ¿Qué
efecto pueden tener sus órdenes? ¿Es algo tonto? ¿Dañino? Algunos interpretamos el ser
partidario del diablo como algo negativo. De hecho, puede ser negativo y tener un efecto
pésimo cuando las normas generales se desafían en el lugar y momento inoportuno. La
discreción, el tacto y hacer preguntas van juntos. SMC Walter W. Krueger, en CSM: That
First Challenge (SMC: Ese Primer Reto), sin fecha, pág. 58.

El comandante de batallón, el SMC y la plana mayor

Los comandantes de batallón titulares deben sacar tiempo para educar formalmente a sus
subalternos sobre las obligaciones, funciones y responsabilidades del SMC. Este puede ser
un tema de deliberación en una clase de Desarrollo Profesional del Oficial. Se debe
exhortar a los oficiales a nivel de compañía a que busquen el asesoramiento y los consejos
del SMC, todos los oficiales subalternos deben verlo como su SMC de batallón. Los
comandantes deben cerciorarse de que el oficial ejecutivo y el S-3 trabajan en estrecha
coordinación y cooperación con el SMC y particularmente ponerle atención a sus
obligaciones y responsabilidades como fueron descritas por el comandante, sus métodos y
sus logros. Debido a que el comandante tiene la misión de preparar al oficial ejecutivo y al
S-3 para futuras posiciones como comandantes de batallón, el empleo eficaz del SMC debe
ser uno de los puntos de enseñanza. Un punto de partida lógico puede ser el bloque en el
Informe de Evaluación del SMC que describe las obligaciones de la posición. CNEL. Claude
W. Abate y TTE. CNEL. Warren P. Giddings, “What is a Sergeant Major?” (¿Qué es un
Sargento Mayor?), documento de USAWC, 1985, pág. 28.

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El sargento mayor de comando puede ser una personalidad enérgica en el batallón que
puede fácilmente quitarle la voluntad a un teniente o capitán de buscar sus consejos. El
comandante de batallón, en algunos casos, debe insistir en que el comandante de batería
busque los consejos del sargento mayor de comando, y cuando solicitan su ayuda, el SMC
debe responder con interés a esas necesidades. TTE. CNEL. James R. Siket, “Duties and
Roles of the Battalion Command Sergeant Major” (Responsabilidades y Papeles del
Sargento Mayor de Comando del Batallón), documento de USAWC, 1987, documento de
USAWC, 1987, pág. 14.

Un buen oficial de plana mayor que lo utiliza [al SMC] encontrará que tiene un amigo leal.
El conoce la ruta que deben seguir los documentos que usted someta y conoce a alguien
en cada sitio donde éstos se detienen que puede ayudarlo con consejo pericial. En todos
sus tratos con la plana mayor, el sargento mayor está tratando de hacer que ellos queden
bien ante el comandante. SMC Robert B Begg, “Sergeant Mayor” (Sargento Mayor),
revista Army, enero de 1966, pág. 38, 39.

Cualquier cosa que [el SMC] pueda hacer para ayudar [a la plana mayor], ayuda al
comandante y al comando al mismo tiempo. SMC Bob L. Williams, “The Sergeant Mayor”
(El Sargento Mayor), revista Infantry, sep-oct 1969, pág. 18.

Las exigencias de liderazgo son las mismas para los suboficiales de plana mayor. Muchos
suboficiales de las ramas de combate tratan las posiciones de plana mayor como
posiciones temporales que deben ser toleradas hasta que sean reasignados a una unidad de
combate. Pero las posiciones de plana mayor son importantes. Los suboficiales veteranos
que han visto operaciones fracasar cuando los planes y logística de la plana mayor se
prueban en el “mundo real” tienen una intuición especial que se le puede escapar a otros
miembros del equipo que no han pasado por la misma experiencia. Además, cada miembro
contribuye pericias y conocimiento especiales para el equipo. Los suboficiales pueden
tener un papel esencial para hacer el adiestramiento se asemeje a la realidad y ayudar a
desarrollar planes para ejercicios futuros. Por ejemplo, si la plana mayor no repone las
municiones o no destina tiempo para el mantenimiento de vehículos, los comandantes
tendrán que combatir con menos municiones y vehículos.

Los suboficiales expertos deben de dejar saber que... ellos son parte importante del
proceso de planificación y política. Al mismo tiempo, el suboficial de plana mayor no
puede darse el lujo de desanimarse si su consejo es aceptado. A menudo los soldados se
encerrarán en un carapacho cuando la plana mayor rechaza información que ellos
consideran importante para un plan. Esto puede hacerlos renuentes a ofrecer información.
Al suboficial de plana mayor le corresponde proporcionar todo el conocimiento que ha
adquirido a través de años de experiencia en campaña y continuar ofreciendo ese
conocimiento y experiencia durante las etapas de planificación. SMC James C. McKinney,
SMC Lyle C. Daniels y SMC Michael Lawson, “CMTC: Training for Combat” (Centro de
Adiestramiento en Maniobra de Combate: Preparación para el Combate). Revista NCO
Journal, verano de 1991, pág. 8.

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La experiencia, especialmente a nivel de plana mayor, es esencial para el SMC. Un soldado

cuyo mayor nivel de experiencia ha sido la de sargento primero - sin importar lo bueno que
se haya desempeñado en la posición - va a necesitar un período de adaptación cuando se
encuentre en la posición de representante principal alistado del comandante ante la plana
mayor del batallón. Entretanto, el nuevo SMC de batallón se desprende del papel de
sargento primero energético y aprende a trabajar con la plana mayor, los soldados sufren.
SME Glen E. Morrel, en “News Call” (Noticias), revista Army, mayo de 1984, Pág. 75.

El oficial ejecutivo, comandante y SMC deben de conocerse y confiar uno del otro.
Públicamente deben expresar la misma opinión. “The Battalion Commander’s Handbook”
(Guía del Comandante de Batallón), 1996, pág. 19.

Así como el comandante establece una relación con el oficial ejecutivo y otra con el SMC,
de la misma manera el oficial ejecutivo y el SMC deben trabajar estrechamente. CNEL.
Charles D. Beck, “Command Leadership, and Effective Staff Support” (Liderazgo de
Comando, y Apoyo Eficaz de la Plana Mayor), 1996, pág. 47.

El oficial ejecutivo y el SMC deben compartir la misma opinión que el comandante. CNEL.
Neil L. Putz, “Command Leadership, and Effective Staff Support” (Liderazgo de Comando,
y Apoyo Eficaz de la Plana Mayor), 1996, pág. 49.

Cuando el comandante de batallón y el SMC se encuentran de servicio interino, como

comandante interino, cuando sucede algo fuera de lo ordinario, la primera persona a quien
uno busca es al SMC interino. “Battalion XO, a Treasury of NCO Quotations” (Oficial
Ejecutivo del Batallón, un Tesoro de Citas de Suboficiales), 1997.

Integración del SMC nuevo

La orientación que recibe el nuevo SMC es un factor importante en el desarrollo del papel
que él tendrá en la unidad. No es suficiente, simplemente asignarle un acompañante como
lo exige el reglamento. En algunas situaciones, asignarle al predecesor como su
acompañante podría no ser la mejor solución. Las directrices en lo que concierne a lo que
debe de hacer el acompañante no se pueden reducir a una lista de verificación. De hecho,
la misma información que se le da al nuevo comandante de batallón es probablemente la
idea correcta de lo detallada que se le debe dar la información al SMC.
Al nuevo SMC se le debe tratar como el suboficial de mayor jerarquía de la unidad y no
de manera indiferente, desde el momento que establece el primer contacto con la unidad.
A su llegada, se debe llevar a cabo una ceremonia de reconocimiento tanto para él como
para el SMC que se retira. El nuevo SMC aprenderá mucho de la actitud del batallón hacia
el SMC con su participación en esta ceremonia. Por supuesto, el grado de complejidad de
la ceremonia varía dependiendo de la situación. Sin embargo, la clave es el
reconocimiento.

Inmediatamente después de la ceremonia, el nuevo SMC debe recibir una orientación

por parte de los suboficiales con los que trabajará en el futuro. Estas orientaciones
pondrán al SMC al día en todos los aspectos de la unida, como trabaja el comandante de
batallón, y que se esperaba y recibió del SMC anterior.

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La plática inicial entre el comandante de batallón y el nuevo SMC es tal vez la más
crítica de las actividades durante el proceso de introducción. Es insustancial proporcionar
asesoramiento sobre como conducir esta reunión o que decir, excepto que la reunión debe
de ser conceptual. Debido a que el SMC es nuevo y el comandante ha estado al frente del
batallón por algún tiempo, tal vez es mejor si el comandante inicia la plática describiendo
su percepción del batallón. El comandante debe enfatizar por lo menos un punto - el valor
del liderazgo, las ideas y la experiencia del SMC con respecto al batallón. Por lo menos en
concepto, el comandante debe dejarle saber cómo él quiere que el SMC opere y que
autoridad tiene dentro del batallón. El SMC debe dejar la oficina con una buena noción de
su papel dentro del batallón. TTE. CNEL. John L. Lorms, “The Role and Duties of CSM” (El
Papel y las Funciones del SMC), revista Infantry, ene-feb 1974, págs. 35-36.

Un día visité una armería de la 3a. División de Infantería en Aschaffenburg, Alemania. Le

pregunté al joven armero si él conocía al SMC Ligon (SMC James Ligón, el SMC de la
división). Con los ojos muy abiertos dijo, “¡Señor, todo el mundo conoce al SMC Ligon!”
El SMC Ligon inspeccionó todas las armas de la división en sus primeros 30 días en el
trabajo, junto con los suboficiales de la respectiva cadena de mando. Desde ese día en
adelante no hemos tenidos problemas con las armas. La mejor forma de describirlo es
decir, “él estaba en todas partes al mismo tiempo. ”Tte. GEN. Robert L. Wetzel en carta
fechada el 29 de agosto de 1997.

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COMANDANTE DE COMPAÑÍA-SARGENTO PRIMERO

Los Comandante de Compañía y los Sargentos Primeros

El trabajo más difícil que he tenido y con el que recuerdo haber tenido más
responsabilidades que con cualquier otro, fue el de sargento primero en combate. También
fue un buen trabajo. GEN. John W. Vessey, “From Private to Chairman 1st Sgt Was
Toughest” (Desde Soldado Raso a Presidente el Sargento Primero fue el más Difícil).
Revista Soldier, septiembre de 1983, pág. 6.

No hay otra persona en la compañía, tal vez excepto el capitán, de quien más se depende
para la disciplina, supervisión, instrucciones, y bienestar general que del sargento primero.
Este es un rango repleto de cargos y responsabilidades. Sus responsabilidades lo ponen en
contacto directo con la tropa, manteniendo sobre esta una influencia tan poderosa como
inmediata y personal; y la experiencia demuestra que la condición de cada compañía
mejorará o deteriorará proporcionalmente a la habilidad y mérito del sargento primero.
Gen. de Div. Jacob Brown, carta al Secretario de Guerra, 1825, American State Papers,
Military Affairs” (Documentos del Estado Norteamericano, Asuntos Militares), Vol. 3, pág.
111.

“El primer sargento tiene la responsabilidad de transmitirle al comandante de la unidad y a

sus soldados todas las experiencias aprendidas a través de los años,” dijo (Sgto. 1ro.
Miles) Retherford. El consejo de Retherford es similar al del GEN. Omar Bradley quien dijo,
“Cuando los soldados conocen su trabajo, el sargento primero sabe que él ha hecho el
suyo.” “The First Sergeant” (El Sargento Primero), revista Sergeant’s Business, mar-abr de
1989, pág. 17.

La compañía será un reflejo de su persona. Si su compañía es un desastre, es porque

usted es un desastre como capitán. May. Christian Bach, discurso “Leadership” (Don de
Mando). 1918, Congressional Record Appendix (Anexo a los Registros del Congreso), Vol
88, parte 9, pág. A2252.

El soldado que ha adquirido tal nivel de confianza de sus oficiales para ser designado como
sargento primero de la compañía, debe considerar la importancia de su oficina; que la
disciplina de la compañía, la conducta de sus hombres, la puntualidad en el cumplimiento
de las órdenes, y la consistencia en la comportamiento de las tropas, en gran medida,
dependerá cuan usted se mantienen al tanto. GEN. Frederick von Steuben, “Regulations
for the Order and Discipline of the Troops of the United States” (Reglamentos para el
Orden y Disciplina de las Tropas de Estados Unidos), 1779, pág. 145.

El capitán debe estar seguro de que sus deseos e ideas se cumplen. Esto solamente lo
puede garantizar una lealtad profunda. Esta lealtad incluye el derecho del sargento primero
a discrepar con el capitán, discutir un asunto, y luego, aun si no está convencido, cumplir
con fidelidad los deseos del capitán. Muchos capitanes de baja calidad han conservado
una buena reputación y mantenido sus tropas, o han sido convertidos en un buen militar

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por un estupendo primer sargento. CNEL. Charles A. Romeyn, “The First Sergeant” (El
Sargento Primero), revista Cavalry Journal, julio de 1925, págs. 297, 298.

En mi primer comando de batería, respetuosamente pero a menudo, (mi) sargento primero

me recordaba que él tenía más galones que yo barras y años de servicio combinado, y que
sería bueno que pusiera en práctica sus consejos de vez en cuando. TTE. CNEL. Norman
E. Jarock, “Battalion Commanders Speak Out” (Hablan los Comandantes de Batallón),
1977, pág. 6-3.

(Cuando asumen el mando de una compañía, el comandante de la compañía y el sargento

primero deben) desarrollar y ponerse de acuerdo en las metas, normas y objetivos de la
unidad:

-Especificarlos y publicarlos. (Por ejemplo, una meta de que todos logren 260 en la
prueba de acondicionamiento físico).

-Acordar “los particulares prohibidos: los catastróficos no redimibles.” (Por ejemplo,

seguridad, responsabilidad por las armas y municiones, las drogas, el conducir bajo la
influencia y la ausencia sin permiso). Usted y su primer sargento deben de estar en la
misma “frecuencia de prioridades” para asegurarse de que son imparciales.

-Muestre a su sargento primero una copia completa de su formulario de apoyo del

informe de evaluación del oficial.

Muchos comandantes de compañías nuevos son impetuosos y seguros de sí mismos, y

tienden a ignorar el consejo de su experto y capacitado sargento primero. Normalmente,
unos cuantos errores los devuelve a la realidad, esa humillación se puede evitar con un
poco de sentido común. Escuche a su primer sargento, aproveche esa gran experiencia.
La buena comunicación también incluye el escuchar. (El Sgto. 1ro) debe ser capaz de
decirle a usted (el comandante de compañía) ambos lados del problema. El no puede
hacerlos si no escucha ambas partes. Gen. de Brig. John G. Meyer, Company Command:
The Bottom Line (Comando de Compañía: El Factor Inevitable), 1990, págs. 43, 36, 41.

Es imperativo que el comandante de compañía y el sargento primero trabajen como un

equipo bien unido e incluyan al oficial ejecutivo en el mismo. Estos tres deben permanecer
juntos sin importar lo que suceda, aun si no gusta uno del otro. Sgto. 1a. Clase Paul H.
Johnson, “Brigade First Sergeant” (Primer Sargento de Brigada). Revista Infantry, nov-dic
de 1986, pág. 21.

El sargento primero es el más indispensable, por cierto uno de los más famosos y
probablemente el personaje más temible en el Ejército de Estados Unidos. (El) debe ser
fuerte y comprensivo, un tipo de persona que genuinamente le gusta el mundo de puertas
afuera y competente en trabajos de oficina (que) puede navegar en ese desconcertante
laberinto y tormenta conocido como “papeleo del ejército”. Los sargentos primeros en
muchas ocasiones le han salvado el pellejo a capitanes y tenientes. No solo los reclutas y
soldados rasos aprenden juicio militar del sargento primero, si son prudentes, también los

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oficiales. Samuel T. Williamson, “Top-Yes, Top-Sergeant” (Primer Sargento - Si), revista

New York Time, enero 18 de 1942, pág. 14.

Los comandantes y sargentos primeros no son amigo. La relación entre ellos es mucho
más importante que eso. Es un lazo basado en respeto y confianza mutua - un lazo que
existe desde el momento que el comandante de batallón le pasa el estandarte al
comandante de la compañía. El sargento primero no piensa, “Usted, comandante de
compañía tiene que ganarse mi respeto” - ese respeto se le da automáticamente al
comandante. El ejército no puede permitirse el tiempo para desarrollar el respeto - pueda
que la unidad tenga que entrar en combate al día siguiente. Este respeto mutuo tiene
como base conocer los antecedentes de las dos personas y la mutua dedicación al servicio
de la nación. A medida que el comandante de compañía y el primer sargento trabajan
junto, este lazo se puede fortalecer, debilitar o romper. Una relación débil se puede reparar
mediante el dialogo honesto. Pero una vez rota, no se puede restaurar.

El grupo de mando debe conocer los puntos fuertes y débiles de uno y el otro, porque
esos son los puntos fuertes y débiles del equipo. Para que el grupo de mando alcance un
punto tangencial, debe aprovechar al máximo sus puntos fuertes mientras cubre los puntos
débiles de otro aunque esto signifique romper los roles tradicionales de oficial/suboficial.
SMC Jimmie W. Spencer, carta fechada 1 de sep. de 1997.

Los sargentos primeros buenos hacen que los comandantes de compañías sean buenos.
The Battalion Commander’s Handbook (Manual del Comandante de Batallón). 1992, pág.
21.

Cuando llegué a ser sargento primero fue que me di cuenta lo importante que es la unión
de [comandante de compañía y primer sargento] en formar un fuerte equipo de mando y
establecer el clima del comando. Tiene que haber un lazo entre estos dos jefes antes de
que puedan formar el equipo. Ese lazo se puede establecer teniendo en cuenta cinco
elementos: relación, responsabilidades, lealtad, deber y metas.

-Relación - La relación entre el comandante de compañía y el sargento primero tiene que

ser de comprensión y respeto mutuo. Ellos deben compartir tanto las buenas como las
malas experiencias e ideas. Deben tener consideración uno por el otro y darse respuestas
honestas. La franqueza guía las concesiones mutuas entre el equipo. La amistad es
también importante. Tampoco una amistad “íntima”, sino de interés serio entre uno y el
otro y por las familias.

-Responsabilidades - Estas están definidas en el Reglamento del Ejército AR 660-20. El

comandante es responsable de todo y el primer sargento implementa. Compartir las
tareas, esto se debe hacer de manera que sea manejable para ambos jefes.

-Lealtad - Este es el elemento que une el equipo. La lealtad de uno hacia el otro debe
ser profunda.

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-Deber - Este es profesionalismo en su mejor forma. Tanto el comandante de compañía

como el sargento primero deben ser verdaderos profesionales y establecer normas
elevadas.

-Metas - Establecer temprano metas de corto plazo junto con metas a largo plazo.
Estas metas se pueden extender hasta el próximo cambio de mando. Establecer estas
metas es remunerativo.

El equipo de mando se forma si el comandante y el sargento primero practican los cinco

elementos anteriores. Ese equipo tiene un sentido de dirección y deber establecido en la
confianza mutua, y se ayudarán uno al otro para cumplir con la misión. La actitud del
equipo ayudará a ambos a dirigir la compañía y velar por el bienestar de sus soldados, y
dirigirlos adonde usted quiere que vayan. Sargento primero Grover L. Watters, “Five Steps
to Success” (Cinco Pasos Para Tener Éxito), revista NCO Journal, invierno de 1993, pág.
7.

Establezca un tiempo límite para la porción “oficial” de las reuniones (de la unidad. El
primer sargento Michael Teal) señalaba el plazo de tiempo de mis reuniones y yo las de él.
De esta forma cumplíamos todos los horarios. Cap. Thomas R. Siller, “NCO Development
Program” (Programa de Desarrollo del Suboficial). Revista Army Trainer, verano de 1983,
pág. 15.

Suboficiales buenos y capacitados forman una espina dorsal tan fuerte en una organización
ya sea esta tropa, compañía o batería, que si los suboficiales no son lo razonablemente
eficaces, las irritaciones del comandante no tendrían fin. Tte. C. W. Farber, “To Promote
the Efficiency of Non-Commissioned Officers” (Promover la Eficiencia de los Suboficiales).
Revista Journal of the Military Institution of the United States (Revista de la Institución
Militar de Estados Unidos), enero de 1898, pág. 98.

General del Ejército George C. Marshall sobre los Sargentos Primeros

Yo mantenía a los sargentos primeros en la lista de “oficial del día.” Ellos hacían este
trabajo sumamente bien, y yo siempre tenía plena confianza en el estado de la guarnición
cuando uno de estos hombres estaba de guardia. Ellos lo tomaban muy en serio y muy
poco sucedía en la guarnición que ellos no lo supieran. Junto con esto, insistía en
presentárselos (personalmente) al Comandante del Cuerpo de Ejército del Área durante las
visitas de éste a la guarnición. General del Ejército George C. Marshall, 1941, The Papers
of George Carlett Marshall (Los Papeles de George Carlett Marshall), vol. 2, pág. 546.

[El Cap. Charles Lanham le escribió al GEN. George] Marshall: “Sus viejos amigos, los
sargentos primeros aquí, nunca se cansan de hablar de usted”. [El GEN. Marshall
contestó] “Recuerdo mi año en (el fuerte) Screven como uno de los mejores en mi carrera
militar, y en muchas formas fue muy instructivo. La porción más gratificadora de ese
período fue el contacto con un grupo extraordinario de suboficiales. Creo que teníamos allí
el mejor grupo de sargentos primeros que he visto juntos. General del Ejército George C.
Marshall, 1939, The Papers of George Carlett Marshall (Los Papeles de George Carlett
Marshall), vol. 2, pág. 58

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JEFE DE PELOTÓN - SARGENTO DE PELOTÓN

Jefes de Pelotón

Una tremenda fuente de ayuda durante su aprendizaje proviene de sus suboficiales y

compañeros oficiales. Aprovéchela desde el día que es comisionado como oficial. Esta
permanecerá con usted por todo el tiempo que tenga el privilegio de portar el uniforme. La
capacitación es producto del estudio, la disciplina y del trabajo duro. Como un oficial
joven, usted debe explotar una de las mayores fuentes de conocimiento práctico - el
cuerpo de suboficiales a través de todos nuestros rangos - sargentos de habilidad y
dedicación imparcial. GEN. Carl E. Vuono, Collected Works (Colección de Trabajos), 1991,
páginas. 71, 262.

Ese período de tiempo cuando fungimos como comandantes de compañía y jefes de

pelotón a la vanguardia del Ejército de Estados Unidos... es realmente el mejor. Es ese
tiempo exhilarante cuando usted se está desarrollando personalmente, el tiempo cuando
tiene la oportunidad de trabajar estrechamente con los soldados jóvenes, y por supuesto,
suboficiales veteranos quienes de la forma más conveniente para usted le enseñaban con
una rodilla en la tierra o con la punta de las botas. GEN. Edward C. Meyer, E. C. Meyer,
1983, pág. 83-84.

El cuidado y limpieza de los tenientes es asunto de los suboficiales. GEN. Frederick J.

Kroesen, en “For NCO’s: Leadership, Hard Work and TRAINING” (Para Suboficiales: Don de
Mando, Trabajo Duro y ADIESTRAMIENTO). Revista Army, octubre de 1980, pág. 24.

¡Que momentos tan difíciles habrían tenido algunas veces los oficiales jóvenes del ejército
si no hubiera sido por los sargentos veteranos! He sentido lástima desde el fondo de mi
corazón por oficiales voluntarios que he visto empezar en medio de una guerra, con
regimientos completamente inexpertos, y sin un sargento veterano para que les enseñe
algo. Ningún país debe ser así de cruel con sus soldados. Gen. de Div. John M. Schofield,
1897, Forty-Six Years in the Army (Cuarenta y Seis Años en el Ejército), pág. 18.

Un factor principal para tener éxito es como se lleva con los demás, y esto es algo que
impregna todos lo rangos del ejército. Esto recalca la necesidad del respeto mutuo, la
capacidad profesional mutua y la buena voluntad recíproca - y que ambas partes tengan en
consideración que el problema requiere de esfuerzo especial cuando los oficiales jóvenes
están faltos de experiencia. Los sargentos en su unidad pueden ser el mejor amigo
profesional de un teniente nuevo - mientras que ambos observan la debida cortesía militar,
con respeto mutuo. Gen. de Div. Aubrey S. Newman, Follow Me II (Síganme II), 1992,
págs. 17, 63.

[Jefes de pelotón] Mírense desde el punto de vista [del sargento de pelotón] y traten de ser
la clase de jefe de pelotón que le gustaría tener si usted fuera el sargento de pelotón. Con
respecto a la relación entre usted y el sargento de pelotón y sus suboficiales, si no tiene
una copia de [TC 22-6, The Army Noncommissioned Officer Guide, (Guía del Suboficial del
Ejército), obtenga una. Este manual] identifica la posición del suboficial en el Ejército de

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Estados Unidos. El manual contiene capítulos sobre don de mando, autoridad, la cadena
demando de los oficiales, la cadena de apoyo de los suboficiales, deberes y
responsabilidades del oficial y la relación entre el suboficial y los suboficiales. Usted debe
leer este manual y entenderlo.

Respeto al sargento primero. No pierda tiempo ociosamente en su oficina, no se

recueste de su escritorio y no se siente en su silla. Recuerde, el sargento primero es el
suboficial de mayor jerarquía en su compañía y merece su respeto. Escúchelo, él tiene
mucho que enseñarle. Gen. de Div. Clay T. Buckingham, “To Second Lieutenants... and to
All” (Para los Subtenientes y Todos). Revista Engineers, primavera de 1981, págs. 11-12.

Sin los suboficiales todos tendríamos que aprender de la manera más difícil. Lo que
aprendí del primer suboficial con que trabajé Sgto. de 1a. Clase Alfonso M. Rodríguez, ha
sido de gran valor para mí a través de toda mi carrera. De él aprendí mucho sobre los
soldados, sobre mi trabajo, sobre ser un oficial. No puedo recalcar lo suficiente el valor
que tuvo para mí que él fuera un hombre íntegro. CNEL. Ward B. Nickish, A Treasury of
NCO Quotations, (Un Tesoro de Citas de Suboficiales), 1997, sin número de página.

Muchos suboficiales aceptan, como un deber tácito, la responsabilidad de adiestrar al

subteniente novato, pero esto solo lo hacen cuando el estudiante está dispuesto. CNEL.
Griffin N. Dodge, “Lessons From a Mess Sergeant Encourage Dedication, Caring”
(Lecciones de un Sargento de Rancho Fortalecen la Dedicación e Interés). Revista ARMY,
enero de 1986, pág. 17

Consulte con los soldados veteranos, especialmente con los suboficiales asuntos que usted
no entiende. Pregúnteles sobre diferentes asuntos. Officers’s Manual (Manual de
suboficiales), 1906, págs. 34, 177.

Los tenientes necesitan escuchar a sus sargentos porque éstos ya han pasado la
experiencia. TTE. CNEL. Jim Hawkins, A Treasury of NCO Quotations, (Un Tesoro de
Citas de Suboficiales), 1997, sin número de página.

Los sargentos y tenientes deben conocer los antecedentes de liderazgo de uno y el otro.
Deben compartir conocimientos en el campo de la instrucción y en el proceso de pensar.
TTE. CNEL. Arthur A. Schulcz, en “Developing Leadership” (Desarrollo del Don de Mando).
Revista SOLDIERS, julio de 1984, pág. 24.

Cuando se una a su organización se va a encontrar con un grupo de hombres dispuestos,

quienes lo único que esperan de usted son las cualidades que ameriten el respeto, la lealtad
y la obediencia de ellos. La comisión no los convierte en líderes, simplemente los hace
oficiales. Ustedes van a fungir en posiciones donde se pueden convertir en líderes, si
poseen los debidos atributos. May. Christian Bach, discurso “Leadership” (Don de Mando).
1918, Congressional Record Appendix (Anexo Registros Del Congreso), Vol 88, parte 9,
pág. A2251.

La relación oficial/suboficial es beneficiosa para los oficiales en todos los niveles, pero
especialmente para los oficiales jóvenes. El oficial joven recibe el beneficio de 10 a 15

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años de experiencia ganada con grandes esfuerzos. Si todos tuviéramos que seguir la
misma escala de ascenso, el desarrollo de oficiales superiores tomaría mucho tiempo. Un
teniente asignado como jefe de pelotón tiene un sargento experto para ayudarlo, y todo el
conocimiento y experiencia de ese sargento ayuda al teniente a convertirse en un jefe
eficaz más rápido. May. C. I. Yamamoto, “A Treasury of NCO Quotations” (un Tesoro de
Citas de Suboficiales), 1997, sin número de página.

¿Qué debe de esperar el suboficial de su joven oficial? Primero, se espera que un oficial
esté mentalmente despierto y sea moralmente íntegro. El debe de estar consciente que las
necesidades de sus hombres preceden a las suyas. El debe tener un alto grado de carácter
físico y moral.

Un oficial demuestra su valor. La persona de mal proceder es siempre menospreciada.

La frugalidad se respeta, el parasitismo no. Nada enoja más al suboficial que ver a un
teniente entrar al comedor en la mañana a buscar un emparedado o un tazón de cereal y no
pagar por el mismo. El sabe que si otro suboficial hiciera lo mismo sería reprendido, o
hasta disciplinado.

A ningún personal alistado le gusta oír a un oficial menospreciar a otro oficial. El

chisme y la calumnia no tienen cabida entre los soldados y los que participan en esto
simplemente revelan un carácter inculto. El suboficial sabe que un oficial que habla
desdeñosamente de sus iguales, no es posible que tenga respeto por sus subalternos. Su
experiencia de veterano le dice que este tipo de oficial, al menospreciar a los demás, por lo
general lo que está haciendo es tratando encubrir su propia inferioridad y deficiencias. Más
indigno aun, es el oficial que habla mal del personal alistado, porque este último está
prácticamente indefenso.

Un atributo de un buen jefe es la honestidad intelectual. Como dice tan acertadamente

el antiguo adagio, nunca intimide con amenazas que no pueda cumplir. No se espera que
el oficial nuevo lo sepa todo. Si no domina un tema en particular, ¿por qué no
reconocerlo? Es más fácil admitir que desconoce un tema que ser deshonesto. Como dijo
alguien, si es lo suficientemente honesto para admitir que no sabe, le van a creer cuando
diga que si sabe.

Se espera que el oficial sea un hombre, no un tipo quejumbroso o llorón. La lealtad se

le debe tanto a los superiores como a los subalternos. Cuando se distribuyen las tareas
desagradables, la persona de poca confianza diría, “Esta es idea del comandante, no mía.”
Un oficial debe de ser sincero con sus subalternos - de frente - como se mencionó
anteriormente, no hablar a sus espaldas. Es importante asesorar periódicamente a los
subalternos e indicarles sus puntos fuertes y débiles. Una práctica inteligente es no decir
algo sobre el suboficial que usted no se lo diría a él. El subalterno debe ser el primero en
saber sobre sus deficiencias, no el último. Si usted recuerda elogiar en público, castigar en
privado, y tratar con honestidad ganará la confianza y respeto de su comando. La forma
más segura de perder a un suboficial para siempre es humillarlo frente a sus
contemporáneos o reprenderlo severamente en público.

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Durante su carrera, los subalternos del oficial vendrán donde él buscando consejos y
asesoramiento. El nunca debe rehusarse a escuchar los problemas personales del soldado.
Una conversación de cinco minutos, a menudo resuelve un asunto pequeño, que de no
tratarse inmediatamente podría tornarse en un problema enorme.

Formal o informalmente, el oficial tendrá que asumir el derecho de juzgar muchas

quejas y reclamaciones de los soldados contra sus suboficiales. Todos los norteamericanos
parecen inclinados a tomar el partido de la víctima. Tenga cuidado, antes de tomar acción
escuche a ambas partes. Un sentido de justicia perspicaz es un atributo invariable. No lo
hará popular, pero le dará mucho respeto.

El oficial debe de guiar a sus subalternos, contestar sus preguntas y supervisarlos. La

supervisión exagerada indica desconfianza y crea fricción innecesaria. El oficial debe
aprender cuándo es sabio estar presente y cuándo estar ausente.

Todos los jefes militares tienen tres atributos comunes: ellos conocen y hacen su
trabajo; se aseguran del bienestar de sus hombres; y defiende lo que es correcto. El
verdadero espíritu de una unidad se desprende de un espíritu similar en el pecho de su
comandante - ya sea ese comando un ejército o un pelotón. MAY. Herald F. Stout, “The
NCO Meets his Junior Officer” (El Suboficial Conoce a su Oficial Subalterno). Revista
Army, mayo de 1967, páginas. 66-70

Durante mis años en el ejército un buen sargento de pelotón siempre quería que su jefe de
pelotón fuera el mejor en la compañía y en el batallón. Los buenos oficiales escucharon y
adquirieron de él o ella los conocimientos para tener éxito, y se convirtieron en buenos
comandantes en toda su carrera. Ningún sargento de pelotón quería tener un jefe que no
fuera una persona entendida, y eso incluye todos los niveles de suboficiales, ya sea
compañías, batallones, etc. La meta de un sargento de pelotón es un jefe de pelotón que
lo haga sentirse orgulloso - del que él pueda hablar - y cuando esto sucede, cualquier
crítica sobre el jefe de pelotón puede ser fuente de una fuerte discusión. SME Glen E.
Morrel, carta fechada el 26 de agosto de 1997.

Como SMC del Comando de Operaciones Especiales del Ejército de EE.UU., una de mis
funciones era impartir una clase sobre las relaciones oficiales/suboficiales y la función del
Sgto 1ro./SMC a los comandantes y asesores alistados superiores en el Curso de
Precomando. Una de las cosas que yo les decía era la siguiente historia:

“Durante el curso básico para tenientes novatos, el instructor les presentaba el

siguiente problema para que lo resolvieran. La misión era erigir un asta de bandera, para
llevar a cabo esta misión tenían un sargento y tres soldados a su disposición. Los
tenientes tenían 30 minutos para formular el curso de acción a seguir, luego del cuál el
instructor pedía las soluciones. Cada teniente explicaba detalladamente la mejor forma de
completar el trabajo. Finalmente el instructor les daba la respuesta correcta: “Sargento,
quiero el asta aquí; regreso en dos horas para inspeccionar.” Yo creo que esa historia,
verdad o no, nos dice lo que sabemos sobre las relaciones oficial/suboficial. SMC Jimmie
W. Spencer, carta fechada el 1 de septiembre de 1997.

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¿Que esperamos nosotros de ustedes como oficiales, comandantes, jefes? Esperamos de

ustedes integridad personal inquebrantable, la más alta virtud moral y apariencia personal.
Al igual que imparcialidad; que sea firme y obre con consecuencia; que tenga dignidad y no
sienta indiferencia; que sienta compasión y sea comprensivo; y que trate a los soldados
como personas con problemas individuales.

Además esperamos que sea una persona de mucho arrojo; arrojo para obrar por sus
convicciones; arrojo para darse a valer, defender a sus hombres cuando han seguido sus
órdenes, aun si erró en las mismas - aceptar la culpa cuando se ha equivocado.

Esperamos que diga con firmeza, “Este soldado se merece el ascenso, y quiero que sea
ascendido.” Además, que tenga mucho más coraje para decir, “¡Este hombre no está
capacitado y sobre mi cadáver será ascendido!” Caballeros, les ruego no asciendan a un
soldado porque es una buena persona, porque tiene esposa y cinco hijos, porque tiene
problemas económicos, porque debe dinero en un bar. Si él no está capacitado para
cumplir con las obligaciones de su rango, no cometan una injusticia con él y nosotros
promoviéndolo de rango. Cuando él o usted se vaya, él se convierte en el problema de
otro.

Señores, esperamos que demuestren valor en la faz del peligro. Durante su comisión,
se presentarán oportunidades donde podrán demostrar su valor y don de mando. Se
presentarán oportunidades en las cuales van a emerger como héroes. Un héroe es una
persona que enfrenta una situación desventajosa o peligrosa y emplea cualesquier medios a
su disposición para hacerla sostenible o anularla.

No actúe temerariamente y exponga a sus hombres a riesgos innecesarios que

reducirían sus probabilidades de sobrevivir. Esto solamente afectaría la confianza de ellos
en sus facultades.

Ahora señores, saben lo que esperamos de ustedes. ¿Qué pueden esperar ustedes de
nosotros? De la mayoría de nosotros, ustedes pueden esperar lealtad a su posición,
devoción a nuestra causa, admiración por la honestidad de sus esfuerzos, valor y carácter
para igualar el de ustedes, fortaleza y motivación paralela a la de ustedes, al igual que
espíritu y el deseo de éxito. De nosotros pueden esperar amor a Dios, a la patria y al deber
semejante a su amor a Dios, a la patria y al deber.

No nos importa el calor si ustedes sudan con nosotros. No nos importa el frío, si
ustedes tiemblan de frío con nosotros. ¡Y si la misión lo exige, los seguimos al ataque de
las puertas del infierno!

Señores, ustedes no nos aceptan, nosotros estábamos aquí primero. Nosotros los
aceptamos a ustedes, y cuando lo hacemos, ustedes lo sabrán. No vamos a repicar
tambores, ondear banderas, o llevarlos en nuestros hombros al campo de paradas. Pero,
tal vez en una fiesta de la compañía, levantaremos la cantimplora llena de cerveza y
diremos, “Teniente, usted está bien.” Simplemente eso.

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Recuerden una cosa. Muy pocos suboficiales se ganaron sus galones sin haberle
demostrado algo a alguien, alguna vez en algún lugar. Si su sargento de pelotón es
mediocre, si es lento en asumir responsabilidades, si el lo elude, tal vez no hace mucho
tiempo alguien rehusó confiar en el, alguien no apoyó sus decisiones, alguien lo ridiculizó
cuando él estaba en lo correcto. Las heridas internas sanan lentamente, las cicatrices
externas desaparecen más lentamente.

Sus órdenes comisionándolos como oficiales en el Ejército de EE.UU. lo designan para

asumir el mando. No hay órdenes, cartas, insignias de rango que lo designen como líderes.
Los líderes se hacen, ellos no nacen. El don de mando se desarrolla de sus entrañas.

Ustedes no portan el don de mando en sus mangas, hombros, gorras o tarjetas de

presentación. Ya sean ustedes tenientes o generales, nosotros somos las personas a quien
ustedes tienen que convencer y somos nosotros los que haremos las mayores concesiones.

Ustedes son líderes en un ejército donde nosotros hemos servidos por tantos años, y
ustedes nos ayudarán a defender al país que hemos querido por tantos años. Les deseo
felicidad, suerte y éxito en los emocionantes y desafiantes años que tienen por delante.
¡Dios los bendiga! SMC John G. Stepanek, “As a Senior NCO Sees It” (A Través de los
Ojos de un Suboficial Superior). Revista Army Digest, agosto de 1967, págs. 5-6.

Deje que sus suboficiales manejen los problemas del pelotón, pero asegúrese de que lo
mantienen informado. Cuando un suboficial ha agotado todos los medios para tratar de
resolver estos problemas, intervenga. Por otra parte, no es posible que los suboficiales
resuelvan todos los problemas que surjan dentro del pelotón, por lo tanto el oficial debe de
asegurarse de reconocer un problema o deficiencia y saber como corregirlo.

Sea amable y manténgase asequible, pero no se comporte como un buen chico. Usted
será considerado como una buena persona con el hecho de cumplir la misión y velar por el
bienestar de sus hombres.

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