GESTIÓN I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I eBUSINESS I INNOVACIÓN

El capital humano
como ventaja competitiva
Play to Your Strengths
por Haig R. Nalbantian, Richard A. Guzzo,
Dave Kieffer y Jay Doherty

Algunas claves:
edicar el 36% de la factura- combinación de todos los factores

D ción de la empresa a una par-

tida habla de su importancia.
Hace pensar que la empresa la tendrá
que intervienen en la estrategia del
capital humano y su adaptación al
contexto. De ello dependen la longe-
“Pocas empresas
conocen la rentabilidad
bien estudiada, que sabrá lo que la vidad y la inimitabilidad de una em- de sus inversiones
hace más o menos rentable y cómo presa. en las prácticas
debe gestionarla. Y así puede suceder
con los procesos o con la maquinaria, La estrategia para el capital huma- de recursos humanos”
pero no en el área de personal y re- no de las empresas requiere: un nue-
cursos humanos: absorbe el 36% de vo planteamiento sistémico del capi-
recursos a cambio de una interroga- tal humano, información verídica so- “Una gran fuerza laboral
ción. Una abrumadora mayoría de bre la situación actual e histórica, un
enfoque en el valor que se espera de
no basta como fuente
empresas desconoce qué rentabilidad
deriva de sus inversiones en todas sus la inversión en las personas y nuevos de ventaja; lo más
prácticas relacionadas con los profe- instrumentos estadísticos y concep-
tuales para medir el impacto de las
importante es la
sionales (selección, promoción, reten-
ción, compensación, etc.). prácticas en las personas, en su pro- estrategia de capital
La necesidad de un planteamiento
ductividad y en la de la empresa. humano de la empresa,
estratégico para gestionar las perso- El capital humano puede ser un in- el último activo
nas y medir las mejores prácticas en tangible, pero eso no significa que
términos de resultados se desprende sea un bien etéreo y, de hecho, em-
para conseguir
de la consideración de que las perso- pieza a contabilizarse en los balances ventaja competitiva”
nas son, efectivamente, el último ba- de las empresas. Es sólo el principio.
luarte de la competitividad. No es A medida que más empresas apliquen
cuestión sólo de atraer a los mejores las matemáticas y el sentido común a
ni de darles los incentivos adecua- su gestión humana, ésta aparecerá
dos: eso lo puede hacer cualquiera como lo que es: el motor de la com-
con un buen manual. La clave es la petitividad empresarial. ■

Prohibida su distribución o reproducción sin autorización expresa del editor.

 El planteamiento sistémico respuesta es: por el principio; por
Los autores de la gestión humana la causa, la raíz del problema. Para
ello, es necesario reunir los hechos
Las unidades organizativas, los y aplicar modelos estadísticos.
Haig R. Nalbantian, profesionales, los procesos y los
Richard A. Guzzo, comportamientos de toda empresa
Dave Kieffer y Jay No todos los datos
están interrelacionados, de donde
Doherty son principals se desprende que la productividad son iguales
de Mercer Human Resource depende de que cada bloque esté Aunque los datos abundan, no
Consulting y cofundadores correctamente alineado con el todos son igual de valiosos. Las
del Strategy Group. sistema o contexto general (véase decisiones suelen basarse,
el cuadro 1). Manipular uno solo erróneamente, en datos anecdóticos:
conduce al fracaso. Tocar los “El sentido común nos dice que
incentivos o las vías de promoción, nuestros empleados serán más
La editorial por ejemplo, sólo funciona si están productivos si participan en los
alineados con los resultados que se beneficios del negocio”; poco
quiere lograr. fiables: “Los empleados dicen que es
McGraw-Hill
más probable que trabajen para la
272 páginas En concreto, plantearse la empresa si les ofrecen participación
gestión humana con una visión en los beneficios”; o irrelevantes:
sistémica implica aceptar lo “Hemos analizado tres
siguiente: multinacionales con salarios
variables: un banco, una cadena de
• El todo es la suma de partes
hoteles y un contratista militar. En
interrelacionadas.
los tres casos funcionan bien”.
• Cambiar una parte supone
En la gestión de los recursos
cambiar todas.
humanos es especialmente
frecuente recurrir a cualquiera de
• Es posible manejar vías
las explicaciones anteriores para
diferentes para llegar al mismo
aprobar medidas. Sin embargo, hay
resultado.
una base sólida de estudios que
• Si no se tiene en cuenta el todo, permite desarrollar modelos
lo más probable es que se estadísticos dentro de cada empresa
produzcan consecuencias no para evaluar si hay factores
deseadas. individuales relacionados con el
capital humano que influyen en los
• El efecto de la combinación resultados de interés para la
existe: cambiar varias partes al dirección y en la manera en la que
mismo tiempo no es lo mismo lo hacen. Lo que sabemos que
que hacer retoques uno a uno. funciona es lo siguiente:

• Las empresas no son sistemas • No fiarse de lo que la gente

cerrados; son sistemas abiertos dice, sino de lo que hace. En
al exterior a través de sus las encuestas, uno responde lo
clientes, empleados, productos, que cree que piensa, lo cual no
imagen, etc. siempre coincide con lo que uno
realmente hace. Con las
Si todo está interrelacionado, encuestas a los empleados
entonces la cuestión es saber por sucede lo mismo. Al despedirse,
dónde hay que empezar. La un profesional puede decir que

2
 Play to Your Strengths

se va porque en otro sitio le Cuadro 1

pagan más. Queda bien y es
creíble. La realidad es que se va Visión sistémica de la productividad del capital
porque no se fía de sus jefes o humano
porque está sobrecargado de
trabajo, pero no lo va a decir. Si Entorno de mercado
la organización actúa en
función de este tipo de
comentarios, pensará que
Activos
mejorando el salario mejorará la
retención y se equivocará. La Estrategia Valor Resultados
clave consiste en capturar las de la empresa del cliente (productividad
percepciones, sí, pero después económica)
Capital
observar la conducta de los humano
empleados en los registros de la
empresa. Y, cuando no se pueda, © 2003, Mercer Human Resource Consulting LLC.
preguntar.
Play to Your Strengths, página 22.

• El tiempo cuenta. La mayor

parte de los factores que Además, se necesitan datos que pueden minimizarse para
determinan el comportamiento cuantitativos puros para su aumentar los beneficios, y costes
de los empleados tiene un posterior análisis. que no, porque reducirlos frena a
recorrido temporal. Para ver su la larga los ingresos de la empresa.
impacto, hay que medirlos a lo El capital humano Éstos últimos se definen mejor
largo del tiempo. Es así para la como inversiones, entre las que se
política salarial y las como fuente de valor encuentran las inversiones en
promociones. La visión dinámica El valor se genera en una capital humano. Es tentador
indica el ritmo de la empresa. empresa cuando los ingresos considerarlas un coste, entre otras
exceden a los costes. Hay costes razones porque es fácil medirlas
• Medir la magnitud de las
medidas. Dar formación a los
empleados funciona, pero
¿cuánto? En otras palabras, ¿qué
rendimiento se saca de cada
Establecer la relación causa-efecto Cuadro 2
medida? Si no se sabe, no es
posible seleccionar con Los datos que sirven para tomar decisiones son los que ponen de relieve la
fundamento entre diversas relación causa-efecto. ¿Cómo podemos distinguirlos de los puramente
alternativas. anecdóticos? Han de reunir tres condiciones:
• Correlación. Los datos o variables deben moverse al mismo tiempo de modo
• Los estudios comparativos
coherente y ordenado, como sucede cuando un aumento de la productividad
(benchmarking) tienen un está asociado con un aumento de los incentivos.
valor relativo porque el
modelo de negocio de cada • Los cambios en el supuesto factor causal deben preceder a los
empresa es único. La fuente cambios en la variable que indica el resultado. Si se trata de ver si
más fiable de datos es la cambiar los criterios para acceder al incentivo hace aumentar la
interna. El mejor planteamiento productividad, los cambios han de preceder a la productividad registrada; de
para obtener datos internos lo contrario, es posible que la productividad haya aumentado por otros
procede de estudios cualitativos motivos.
que recogen percepciones de • Hay que tener en cuenta otros factores que pueden estar cambiando al
cómo funciona la empresa y mismo tiempo que la variable que se analiza. La productividad puede
opiniones sobre la realidad multiplicarse debido al contexto económico, no a la política de incentivos.
actual y las necesidades futuras.

3
 centraría en ver qué prácticas
Mapa del mercado laboral en TechCo Cuadro 3 relacionadas con el capital
humano conducen a los mejores
Nuevos Despidos/ resultados globales para la
Escalafón empleados abandonos empresa en términos de
6 20 (10’2%) Empleados 195 12 (6’1%)
productividad, rentabilidad,
lealtad de los clientes, etc. Para
Promociones 26 (95%)
este tipo de análisis se necesita
5 52 (19’0%) 273 52 (19’0%)
información cuantitativa de
78 (12%)
recursos humanos, pero también
4 91 (14’0%) 1 650 65 (10’4%)
de finanzas, control de calidad,
117 (5’8%) 13 (2’2%)
márketing y operaciones. Así, es
3 442 (21’0%) 6 2.093 423 (20’2%)
posible aplicar técnicas como la
169 (16’8%) función de producción, que
2 299 (29’9%) 1.001 181 (18’0%)
revela los factores de la
39 (11’5%) productividad y si se relacionan
1 65 (19’0%) 338 39 (12’5%)
con el capital humano u otros
© 2003, Mercer Human Resource Consulting LLC.
componentes. El análisis de la
causalidad de Granger es otra
opción cuando se quiere
El análisis del mapa indica que hay muchos ingenieros en el nivel 3, que es un
cuello de botella: subir del nivel 1 ó 2 es fácil, pero ir más allá es difícil, por lo examinar el impacto de uno o
que los empleados se van una vez llegados a ese punto. Al mismo tiempo, se dos factores. El tipo de
contrata a mucha gente en ese nivel, pero también en los niveles directivos 4 y preguntas que pueden tener
5, con lo que pocos poseen los conocimientos específicos necesarios para hacer respuesta por este medio son:
avanzar a la empresa. ¿la productividad aumenta con
los años de servicio en la
Play to Your Strengths, página 87. empresa?, ¿qué impacto tiene la
formación en servicio al cliente
en las ventas?, ¿afecta la
como tales. Es más difícil medir el qué cosas funcionan, cuál es su rotación de los empleados a la
valor que proporcionan y cómo se efecto dentro del propio mercado cuenta de resultados de la
puede reducir el gasto relacionado laboral interno y dentro de la empresa?, etc. Es exactamente
que perjudica a la empresa a medio empresa como tal (productividad, la información que la dirección
y largo plazo. rentabilidad, etc.). necesita para tomar decisiones
o cambiar el rumbo de la
Lo que se necesita son datos: El planteamiento abarca tres empresa sabiendo de antemano
datos que muestren qué prácticas y tipos de actividades: el efecto de las medidas que
atributos relacionados con el puede adoptar, que es lo que
componente humano de la empresa • Mapa del capital humano, que hasta ahora faltaba en la
producen valor. Y herramientas describe la dinámica de los gestión de los recursos
para calibrarlos y extraer flujos de personas hacia la humanos.
conclusiones. empresa, dentro de ella y hacia
fuera, esto es, a quién se recluta, Pasos para desarrollar
Herramientas al servicio a quién se promociona y a quién una buena estrategia
se despide, a lo largo del tiempo.
del capital humano El cuadro 3 muestra el de capital humano
Las herramientas más útiles al movimiento de personal en Con las técnicas cuantitativas y
servicio del capital humano son las TechCo. cualitativas de analizar los datos
que sirven para cambiar las de la empresa, y la modelización
prácticas que no funcionan. Lo que • Por último, una tercera estadística es posible poner en
se necesita, en esencia, es saber herramienta de utilidad se práctica la estrategia correcta para

4
 Play to Your Strengths

gestionar el lado humano de la 1. Personas: desde los líderes 3. Estructura de la gestión:

empresa. Hay una serie de pasos hasta la primera línea, sus equilibrio entre iniciativa propia
que se deben seguir: competencias, formación y y dirección y control.
experiencia.
1. Saber de dónde se parte. Las 4. Información y conocimiento:
preguntas que requieren 2. Procesos de trabajo: cómo se cómo y cuánto se comunica
respuesta son: ¿cuáles son hace el trabajo, grado de (lateralmente, de arriba abajo y
nuestras capacidades?, ¿cuáles flexibilidad, interdependencias de abajo arriba), formal o
son nuestros puntos fuertes y y papel de la tecnología. informalmente.
débiles?, ¿qué estamos
incentivando? y ¿cuáles son las
características de los que dejan Cuadro 4
la empresa?
Factores que explican la distribución
2. Proyectar el futuro, mediante
entrevistas, estudios, grupos de de beneficios en MoneyCo
discusión, etc.
Alto Nivel de
3. Localizar las fuentes de valor,
Agencia*/periódico rendimiento
los atributos y las prácticas superior*
relacionados con el capital Más trabajos anteriores
Costa Oeste
humano que crean el mayor Experiencia internacional Más joven
valor para la empresa.
Aumento de los ingresos

Educación técnica
4. Subsanar los déficit, la
Promoción anterior Educación* Experiencia en el sector
distancia entre dónde está la
empresa ahora y dónde querría
Mayor nivel salarial Ocupación Mercado laboral escaso*
estar.
Departamento de ventas
Trabajo no de ventas
5. Diseñar las intervenciones, los
Años en el puesto
cambios específicos que darán el Directivo
resultado esperado. Aquí son Años en el puesto Directivo con experiencia con alta
especialmente útiles las Puesto directivo fijo Tamaño de la unidad puntuación*
modelizaciones.
Bajo

6. Poner los cambios en marcha Baja Probabilidad de ser promocionado Alta

con asignación de
responsabilidades. * También indica mayor nivel salarial.
© 2003, Mercer Human Resource Consulting LLC.

Los seis factores que

impulsan la estrategia Los factores que aparecen en el medio no añaden nada a la probabilidad de
promoción del empleado ni a su aumento de salario: son los requisitos
de capital humano mínimos. Los factores en cursiva se relacionan con la probabilidad de
Los seis factores relacionados promoción y los aumentos salariales. Por ejemplo, en este caso, la educación no
con el capital humano suponen determina nada. Si la dirección decide que su éxito depende de una fuerza
una plataforma unificada para laboral con un alto grado de educación, deberá cambiar sus políticas de
enfrentarse a todos los temas promoción. En la parte inferior izquierda aparecen los años de empleo, lo que
humanos y están conectados con significa que tiene un impacto negativo en todas las dimensiones de beneficios.
los resultados de la empresa. El Esta situación suele darse cuando las empresas seleccionan personal en
marco que maneja Mercer mercados limitados, que es lo que MoneyCo está haciendo.
Consulting abarca los siguientes
puntos: Play to Your Strengths, página 94.

5
5. Toma de decisiones: quién las Esto es especialmente cierto en produzcan empleados satisfechos.
toma y cómo (grado de las fusiones y adquisiciones. Del Las prácticas de capital humano
descentralización y 50% al 80% de ellas no llega a (selección, formación, incentivos,
participación). materializar los beneficios etc.) son críticas para que el
previstos, según la fuente servicio ofrecido sea excelente,
6. Incentivos: tipo y cómo se consultada. El grado de pero no son suficientes. Se
distribuyen. integración y cuándo puede necesita más de todo: gestión de
lograrse dependen de la las colas, ordenamiento del
Escenarios prácticos armonización de prácticas de espacio físico, promesa de marca,
gestión humana, según la matriz etc. Lo que necesitamos es saber
para aplicar una estrategia qué atributos de los empleados
que muestra el cuadro 5.
de capital humano valoran los clientes y cómo
La dirección se queja de que los Cuando el mapa de cada intervienen en los “momentos de
empleados se resisten al cambio. mercado interno del trabajo la verdad”, esas pocas ocasiones
En realidad, en la mayor parte de muestra fuertes disparidades, la que determinan la experiencia del
los casos, éstos sólo responden integración va a ser ardua y lenta. cliente.
racionalmente a los incentivos
que se les ofrecen. Las nuevas La satisfacción del cliente es Cómo medir los intangibles
prácticas, por necesarias y otra área relacionada con la
La distancia que separa el valor
estratégicas que sean, suelen gestión humana. La teoría hasta
de los activos tangibles de una
carecer de fundamento racional ahora era que empleados
empresa y su capitalización de
para los empleados. Elaborar una satisfechos producen clientes
mercado tiene una causa: los
estrategia es fácil. Lo difícil es satisfechos. En realidad, tal intangibles, uno de los cuales es
ejecutarla. Y el éxito en la relación causa-efecto dista mucho el capital humano (véase el
ejecución se logra esencialmente de estar probada; es más, puede cuadro 6).
gracias a la gestión del capital ser que la relación sea justo la
humano. inversa: que clientes satisfechos El valor de los intangibles es
enorme. Sin embargo, aún no
tenemos un instrumento universal
para contabilizarlos. Hay muchos
planteamientos –el del profesor
Marco conceptual de la integración Cuadro 5 Lev, Workonomics™, del Boston
Consulting Group, el Índice de
Cuando las fuerzas Spencer Stuart y el cuadro de
de la integración son mando integral son algunos
BAJAS ALTAS ejemplos–, pero, aunque algunas
empresas los empleen, su uso no
está nada extendido.

Planteamiento Avanzar Tampoco los inversores parecen

ALTAS
de cartera despacio necesitarlos. Como mucho,
solicitan información sobre el
... y las barreras equipo directivo y los planes de
a la integración son sucesión. En Europa hay más
información disponible, ya que en
cada vez más países se requiere
BAJAS Integración Plena integración
que las empresas revelen ciertos
parcial con rapidez
indicadores sociales, éticos y
medioambientales. Desde la óptica
de los inversores, la información
útil es la que tiene un impacto en

6
 Play to Your Strengths

la cuenta de resultados, lo que Cuadro 6

abarca tres tipos de datos:
La familia de activos intangibles
• Características de la fuerza
laboral, en términos de Intangibles
conocimientos, capacitación,
experiencia y titulación.

• Inversión realizada en la fuerza Capital humano Capital relacional Capital intelectual

laboral y rentabilidad obtenida.
Activos humanos
(conocimiento, capacidades Marca Patentes
• Prácticas de supervisión, y experiencia)
desarrollo profesional,
incentivos, etc. Capital estructural Clientes Derechos de autor

Cada persona, al mando de Otros derechos

Selección y formación Proveedores
su propio capital humano de propiedad intelectual

Las decisiones en materia

Procesos de trabajo Autoridad reguladora
educativa y profesional de cada
individuo pueden contemplarse
como inversiones. Se trata de Estructura directiva
saber lo que uno quiere, cuáles
son sus objetivos personales y
cómo puede canalizarlos. En toda Toma de decisiones
carrera hay riesgos y rentabilidad,
al igual que sucede cuando se
Flujo de información
maneja una cartera de valores, y
la única forma de evaluarlos es
con información, aunque el Sistema de incentivos
mercado laboral sigue siendo muy
ineficiente. Del mismo modo,
Play to Your Strengths, página 188.
cuenta no sólo lo que se gana
ahora, sino también lo que se
puede ganar en el futuro –a • Valor de un ascenso en dinero, pregunta clave: ¿están en
menos que el futuro ya esté aquí y experiencia y progreso armonía la base de los
la clave sea maximizar profesional. incentivos y sus puntos fuertes?
beneficios–. La información que
todo empleado actual o potencial • Número de puestos cubiertos con • Programa formal o informal de
necesita saber para evaluar sus personal externo. la empresa para desarrollar a los
perspectivas en una empresa empleados.
incluye los siguientes datos: • Cuellos de botella en la
promoción y cómo pueden • Motivos por los que los
• Número de personas en su nivel afectarle. empleados se quedan o se van.
y en los dos niveles siguientes
(posibilidad de mejora). • Base de los incentivos en su Con estos datos en la mano, la
nivel: años de servicio, decisión, si es que es posible
• Número de personas que fueron resultados individuales, escoger, de aceptar un empleo en
promovidas de su nivel al resultados en equipo, una empresa determinada puede
siguiente el año pasado y el especialización técnica, hacerse sobre la base de un buen
anterior (probabilidad de la amplitud de competencias, encaje con sus propios objetivos
promoción). educación, politiqueo, etc. Y la personales. ■

7
 Play to Your Strengths
por Moisés Ruiz, profesor de la Universidad Europea
La propuesta de valor de Madrid.

Manager Focus ste libro intenta demostrar la para que no se produzcan niveles de
es una publicación mensual
elaborada por directivos y profesores
de las más prestigiosas Business
Schools (Harvard, Berkeley, IESE, IE,
E importancia de las personas en el
futuro de la empresa. El capital
humano es un compromiso estratégico en
frustración que afecten a la productividad.

Uno de los aspectos tratados en este libro

ESADE, Caixanova, etc.) que, los departamentos de recursos humanos se refiere a la intensidad de las medidas
de forma rigurosa, selecciona relacionadas con la motivación de los
aquellos títulos que son valorados
que aprecien la consecución de objetivos en
como los más relevantes paralelo a futuros competitivos. La gestión empleados, un asunto cuya resolución más
y que mayor aportación realizan de las personas no debe estar sujeta a cómoda nos conduciría a pensar en el
a la empresa española. Pretende ser salario como elemental fuente de
planteamientos resultadistas, sino que debe
un avance de los títulos
y una incitación a la lectura emprender un camino próximo a la motivación; sin embargo, y sin desdecir esta
de dichos libros. interrelación de las causas y los efectos. teoría, la conclusión a la que llegan los
Para comprender este razonamiento, los autores aporta un dato relevante: los
Comité Editorial incentivos salariales y cualquier otra forma
R.M. Álvarez del Blanco, autores proponen, de manera muy
J.M.ª Insunza, J.C. Jarillo, inteligente, atender a los hechos por de promoción sólo funcionarán si están
J.L. Nueno, P. Nueno, encima de las palabras o, al menos, alineados con los resultados que se quiera
J. Vega y E. Villaizán lograr.
comprobar que las palabras se corresponden
© Ediciones PMP con los hechos. Sin embargo, ¿cómo
Professional Management Publications
hacerlo? Las claves de la respuesta se
Ningún texto publicado encuentran en las percepciones y en la
“El capital humano
en Manager Focus puede ser
reproducido, total o parcialmente,
observación de las conductas. forma parte
en cualquier forma o por cualquier
medio, sin autorización escrita
El capital humano forma parte de una de una estrategia
del editor. estrategia que se planifica en las líneas de
la alta dirección, pero que depende de un que se planifica
ISSN: 1885-9321
D.L.: BI-368/06
Impreso en España
elemento clave para su desarrollo: las
personas. Saber prolongar el conocimiento
en las líneas
al lado humano es la esencia de lo que en de la alta dirección,
el libro se denomina “gestión del capital
humano”. pero que depende
Los seis factores que impulsan la de un elemento clave
estrategia del capital humano son:
personas, procesos de trabajo, estructura de
para su desarrollo:
la gestión, información y conocimiento, las personas”
toma de decisiones e incentivos. La perfecta
utilización de los seis factores se transforma
El libro defiende una postura
en una fuente de valor imprescindible para
fundamentada en la respuesta a dos
la empresa.
preguntas: qué vamos a conseguir y cómo
Los autores definen el capital humano lo vamos a conseguir. La intención más el
como la suma de los conocimientos, las comportamiento da paso al talento. Los
capacidades y la experiencia. Esto, llevado al autores le otorgan el concepto de lo
individuo, supone afirmar que lo que intangible. Y concluyen que el capital
importa es cómo contribuye cada persona a humano es un valor intangible en manos de
la misión de la empresa, implicarla en el los departamentos de recursos humanos
compromiso y en los objetivos, pero para dispuesto a cambiar el rumbo de la
ello la empresa, a su vez, debe implicarse en empresa, siempre y cuando sea manejado
el apoyo a las iniciativas de las personas con habilidad. ■