50 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 40. No.

136 | octubre, noviembre, diciembre 2004

REVISTA Universidad EAFIT

Vol. 40. No. 136. 2004. pp. 50-64

Guía de VSB<SB<Smejoramiento
CDV
continuo
Luis Fernando Botero Botero
Arquitecto constructor. Especialista en gerencia de empresas
de ingeniería. Docente tiempo completo Departamento de
Ingeniería Civil. Universidad EAFIT.
lfbotero@eafit.edu.co

Martha Eugenia Álvarez Villa

Ingeniera Industrial. Especialista en sistemas de información.
Docente tiempo completo Departamento de Ingeniería de Sistemas.
Universidad EAFIT.
ealvarez@eafit.edu.co

Recepción: 2 1 d e e n e r o d e 2 0 0 4 I Ac e p t a c i ó n : 2 3 de j u l i o de 2004

Resumen
Después de realizar una prueba piloto en el año 2002 con un importante
grupo de constructoras de la ciudad de Medellín y del inicio de un
programa de mejoramiento en gestión de la construcción en el 2003,
basado en los principios de Lean Construction (Construcción sin Pérdidas),
se presenta una guía para el mejoramiento de la productividad en la Palabras Clave
construcción de proyectos de vivienda, con la cual se pretende mejorar el Proyectos de construcción
desempeño aumentando la competitividad de las empresas del sector. Construcción sin pérdidas
Los resultados obtenidos en los proyectos estudiados muestran la Pérdidas
efectividad de la metodología propuesta. Productividad

Guide for continuous improvement for the

productivity in the construction of housing projects

Abstract
After carrying out a test in 2002 with an important group of construction
companies of the city of Medellin, and the beginning of the Construction
Management Improvement Program in 2003, based on lean construction
concepts, a guide for productivity improvement in building projects is Key Words
presented. This guide pretends to improve the projects performance Building projects
increasing competitiveness in the construction industry. The results Lean construction
obtained in the projects studied reveal the effectiveness of the proposed Waste
methodology. Productivity
 BOTERO B., L. F.; ÁLVAREZ V., M. E. | Guía de mejoramiento continuo para la productividad en la construcción... 51

Introducción • Mayores exigencias de calidad por parte de los

contratantes y usuarios finales de los proyectos.

L
a construcción como sector productivo
de nuestro país, es de gran importancia • Presión para reducción de plazos y costos de los
en el desarrollo económico, ya que su proyectos.
dinámica, es un motor que impulsa Por las características expuestas, se ha considerado
permanentemente el progreso de la sociedad. A través la construcción como un sector diferente de la
de la construcción se da respuesta a las necesidades producción industrial, por lo que las soluciones a
de la población, con el desarrollo de proyectos de ciertos problemas han sido desarrolladas particular-
infraestructura y soluciones de vivienda, constituyén- mente para este sector. Podría entonces considerarse
dose en fuente permanente de trabajo, con la que las herramientas y estrategias que se aplican a los
utilización de mano de obra de manera intensiva y procesos industriales, no serían aplicables a la
generando una importante actividad indirecta en otros construcción, pero los proyectos están compuestos
sectores de la economía del país. por una serie de operaciones de que presentan
características similares a la producción industrial:
A pesar de su importancia, la industria de la construc-
ción es, incomprensiblemente, uno de los sectores • Procesos de producción en serie y repetitivos, como
que menor grado de desarrollo presenta en la mayoría colocación de refuerzos, moldes y formaletas.
de los países latinoamericanos, convirtiéndose en una
• Productos pequeños y en grandes cantidades o
actividad caracterizada por grandes deficiencias y falta
grandes volúmenes, como el hormigón.
de efectividad. Lo que se traduce en la poca competi-
tividad y coloca a las empresas constructoras en • Ciclos cortos y repetitivos de producción.
desventaja frente a los mercados de la economía
internacional. Tanto la producción industrial como los proyectos
de construcción, requieren de una eficiente administra-
Como industria, el sector de la construcción presenta ción, aunque estos últimos presentan mayor dinámica
características únicas que explican, aunque no justifican, y son influenciados por una serie de eventos e
el grado de desarrollo en que se encuentra: curva de incertidumbres, como las condiciones climáticas, las
aprendizaje limitada, influencia de las condiciones características del terreno, los rendimientos de la mano
climáticas, trabajo permanente bajo presión, fragmen- de obra, con comportamientos totalmente imprede-
tación de los proyectos e incentivos negativos, poca cibles, el entorno general del proyecto y las condiciones
capacitación, relaciones opuestas entre participantes contractuales.
de los proyectos, deficiente planificación o ausencia
de la misma, actividad basada en la experiencia, falta 1. Conceptos de productividad en la
de investigación y desarrollo, actitud mental del sector. construcción
No obstante las anteriores consideraciones, algunos Una aproximación a la definición de productividad
gremios, empresarios y académicos relacionados con presenta la relación existente entre lo producido y lo
el sector han detectado la necesidad de mejoramiento, gastado. De una manera mas amplia, podemos definir
debido al constante cambio de escenarios en que se la productividad en la construcción como "la
desarrolla la actividad actualmente. Algunos de esos medición de la eficiencia con que los recursos son
cambios son los siguientes: administrados para completar un proyecto específico,
dentro de un plazo establecido y con un estándar de
• Mercados globalizados más competitivos, con la calidad dado" (Serpell, 1999).
participación cada vez más creciente de empresas
internacionales. El logro de la productividad involucra entonces la
eficiencia y la efectividad, ya que no tiene sentido
• Proyectos cada vez más complejos, que requieren producir una cantidad de obra si ésta presenta
la aplicación de nuevas tecnologías. problemas de calidad.
52 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 40. No. 136 | octubre, noviembre, diciembre 2004

El objetivo de cualquier proceso productivo es lograr una alta productividad, lo que se consigue mediante la
obtención de alta eficiencia y efectividad, como puede verse en la siguiente figura:

Figura 1. Relación entre la eficiencia, efectividad y productividad

UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS

Pobre Alta

OBTENCIÓN DE LAS METAS

EFECTIVO EFECTIVO Y EFICIENTE

Alto
PERO ÁREA DE ALTA
INEFICIENTE PRODUCTIVIDAD

INEFECTIVO EFICIENTE

Bajo
E PERO
INEFICIENTE INEFECTIVO

Un sistema productivo como la construcción, se Existe gran cantidad de factores que afectan de
caracteriza por la transformación de insumos y diferentes formas la productividad en los proyectos
recursos en productos deseados, los principales son de construcción. El profesional encargado de la
los siguientes: administración de la obra, debe conocer cuales de
ellos son positivos y cuales negativos, para actuar sobre
• Materiales los últimos y disminuir o eliminar su efecto.
• Mano de obra
Algunos factores con incidencias negativas sobre la
• Maquinarias, herramientas y equipos
productividad en proyectos de construcción, son:
• Información
• Errores en los diseños y falta de especificaciones
Se puede hablar entonces de diferentes clases de
productividad en la construcción, de acuerdo con los • Modificaciones a los diseños durante la ejecución
recursos considerados: del proyecto

• Productividad de los materiales, por su costo • Falta de supervisión de los trabajadores

es importante evitar los desperdicios
• Agrupamiento de trabajadores en espacios muy
• Productividad de la mano de obra, factor reducidos (sobrepoblación en el trabajo)
fundamental ya que normalmente es el recurso que
fija el ritmo de trabajo de la construcción , del cual • Alta rotación de trabajadores
depende la productividad de otros recursos
• Pobres condiciones de seguridad industrial que
• Productividad de la maquinaria, muy importante generan altas tasas de accidentes
por el alto costo que representa, por lo tanto es
necesario racionalizar su uso en los proyectos, • Composición inadecuada de las cuadrillas de
evitando tiempos muertos. trabajo
 BOTERO B., L. F.; ÁLVAREZ V., M. E. | Guía de mejoramiento continuo para la productividad en la construcción... 53

Figura 2. Factores que inciden sobre la productividad

• Distribución inadecuada de los materiales en la obra

• Falta de materiales requeridos

• Falta de suministro de equipos y herramientas

• Lotes con condiciones difíciles para su desarrollo

• Excesivo control de calidad

• Características de duración y tamaño de la obra que no motivan al personal

• Clima y condiciones adversas en la obra

2. Mejoramiento de la productividad en la construcción

Teniendo en cuenta los factores que inciden negativamente en la productividad, el administrador de obra debe
adoptar acciones correctivas conducentes a la solución de los problemas identificados, como objetivo del
mejoramiento de la productividad. Para realizar lo anterior, se recomienda seguir el ciclo del mejoramiento de la
productividad, descrito en la siguiente figura:

Figura 3. Ciclo del mejoramiento de la productividad

54 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 40. No. 136 | octubre, noviembre, diciembre 2004

Las diferentes etapas para el mejoramiento, requieren 3. Lean construction y el mejoramiento

la realización de distintas actividades en el proyecto. de la productividad

• Medición de la productividad, realizada mediante En 1992, Lauri Koskela, académico finlandés presenta
la toma de datos y su posterior procesamiento y el estudio “Application of the new production
análisis estadístico. Para ello se utilizan formatos philosophy to construction”, en el cual analiza el
diseñados parta tal fin, denominados formulario de impacto de los nuevos enfoques de producción en la
muestreo general del trabajo. industria de la construcción. Dicho estudio identifica,
que las nuevas tendencias comparten un fundamento
• Evaluación de la productividad, utilizando los común: el concebir la producción y sus operaciones
datos obtenidos para diagnosticar la situación de la como procesos. De acuerdo con Koskela, la nueva
obra identificando los problemas. De esta forma filosofía de producción puede ser definida como un
se puede determinar el plan de acción a seguir una flujo de materiales y/o información desde la materia
vez evaluadas las diferentes alternativas. prima hasta el producto final. En este flujo el
material es procesado (conversiones), inspeccionado,
• Implementación de planes de mejoramiento, se encuentra en espera o es transportado. Estas activi-
formulando estrategias y acciones de mejoramiento, dades son diferentes entre sí. Los procesos representan
las conversiones en la producción, mientras que los
con seguimiento permanente para evaluar la eficacia
transportes, esperas e inspecciones son los flujos de la
y los resultados obtenidos
producción (figura 4).
El sistema implementado para la medición de la
En resumen, el nuevo concepto de producción (Lean
productividad tiene los siguientes objetivos: production), establece que el proceso productivo se
compone de conversiones y flujos, a diferencia del
• Evaluar de manera objetiva el desempeño del
sistema tradicional de producción en el qué solo se
proyecto
consideran los primeros.
• Referenciar el ciclo de mejoramiento para próximas Se denominan conversiones a todas las actividades de
etapas de construcción transformación que convierten los materiales y la
información en productos, pensando en los requeri-
• Realizar análisis de tendencias, proyectando resul-
mientos del cliente, por lo tanto en el proceso de
tados para futuras obras y terminación de la obra producción son las actividades que agregan valor.
• Determinar por qué una obra o actividad es más Las pérdidas, por el contrario, se consideran todas las
productiva que otras similares actividades que no agregan valor pero que consumen
tiempo, recursos y espacio, generando costos en el
proceso de producción (actividades de flujos).

Figura 4. Esquema del proceso de producción*

* Los cuadros sombreados representan las actividades de flujos, que no agregan valor, en contraste con las conversiones
 BOTERO B., L. F.; ÁLVAREZ V., M. E. | Guía de mejoramiento continuo para la productividad en la construcción... 55

Como objetivo de la utilización del nuevo enfoque Último Planificador, se presenta de modo que
de producción, se encuentra el hacer más eficientes ejemplifique el control como causante de que los
las actividades de transformación que agregan valor, eventos se ajusten a un plan, en contraposición al
minimizando o eliminando las actividades que no lo concepto tradicional de control de proyectos en
generan (pérdidas), logrando una mayor productividad términos de detección de varianzas después de los
en el proceso constructivo. hechos. Una aplicación apropiada del sistema de
control de la producción es mostrada para mejorar
4. Eficiencia en el control de proyectos la confiabilidad del flujo de trabajo, la cual promete
sustanciales beneficios en reducción del costo y
de construcción a través del sistema
duración de los proyectos.
de planificación el último planificador
(last planner) Los controles de proyectos de Arquitectura, Ingeniería
y Construcción se han enfocado en detectar varianzas
Como conclusión del estudio de pérdidas en dife- de los objetivos del proyecto tanto en costos como
rentes investigaciones realizadas, se generan actividades en programación y no han tratado directamente con
que no agregan valor por ausencia o deficiente la administración de la producción. El Sistema Último
planificación de los proyectos. Debido a esto en los Planificador es una herramienta efectiva para mejorar
últimos años, dentro de las actividades realizadas por la productividad de las unidades de producción que
el lean construction Institute, se ha desarrollado un implementan sus procedimientos y técnicas (Ballard y
nuevo sistema de planificación y control de proyectos, Howell, 1997). Este modelo cambia el enfoque
enfocado en la teoría de construcción sin pérdidas desde la productividad de la unidad inmediata de
(Lean construction). producción a la confiabilidad del flujo de trabajo entre
unidades de producción y también extiende la
El profesor Glenn Ballard, desarrolló conceptual- aplicación del sistema al diseño.
mente el modelo denominado último planificador (Last
planner), cuya finalidad es aumentar la confiabilidad, El Sistema Último planificador necesita medir el
desempeño de cada plan de trabajo semanal para
rebajando la incertidumbre de la planificación de
estimar su calidad. Esta
los proyectos, que trae como
consecuencia mejoras sustan- medición, que es el primer
paso para aprender de las
ciales en su desempeño.
fallas e implementar mejoras,
Dicho aumento en la confia- se realiza a través del Por-
bilidad se logra introduciendo centaje de Asignaciones
planificaciones intermedias y Completadas (PAC), que es el
semanales, enmarcadas dentro número de realizaciones
de un plan maestro o general divididas por el número de
del proyecto, analizando las asignaciones para una sema-
restricciones (cuellos de bote- na dada. El PAC así evalúa
lla) que se interponen al hasta qué punto el Sistema
desarrollo de las tareas. Cono- Último Planificador permite
cidas las restricciones, es anticiparse al trabajo que se
posible actuar antes de que haría en la semana siguiente.
sucedan, evitándolas, con lo Es decir, compara lo que será
que se logra desarrollar las hecho según el plan de
actividades sin interrupciones. trabajo semanal, con lo que
realmente fue hecho, refle-
Adaptado de la industria jando así la fiabilidad del
manufacturera, el Sistema sistema de planificación.
56 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 40. No. 136 | octubre, noviembre, diciembre 2004

Figura 5. Esquema del proceso de producción

5. Implementación de un programa de mejoramiento de la productividad en la

construcción

Con la participación de nueve empresas constructoras de la ciudad de Medellín, se llevó a cabo la investigación
denominada Implementación de un programa de mejoramiento en gestión de la construcción. Teniendo en
cuenta los principios de lean construction y utilizando las herramientas prácticas definidas en la prueba piloto
desarrollada en el 2002, se siguió la metodología propuesta, obteniendo excelentes resultados en el desempeño
de los proyectos.
 BOTERO B., L. F.; ÁLVAREZ V., M. E. | Guía de mejoramiento continuo para la productividad en la construcción... 57

5.1 Características de obras participantes en programa de mejoramiento

Tabla 1. Obras participantes en el programa

Área
Tipo de No. de No. uds. Tiempo de
Empresa Obra construida
Obra pisos construidas Observación
(M 2)

90 Edificios 15 90 14,293 9 meses

1
170 Casas Unifamiliar 96 9,240 6 meses

100 Edificio 15 43 9,035 4 meses

2 160 Edificio 17 34 9,298 6 meses

180 Casas Unifamiliar 69 3,060 6 meses

60 Edificios 11 176 9,930 6 meses

3
200 Edificios 11 308 18,537 5 meses

110 Casas Unifamiliar 100

4 16,063 6 meses
110 Edificios 5 150

5 140 Pavimento 5 meses

6 80 Edificios 11 866 9,800 8 meses

190 Edificio 9 36 9,900 6 meses

7 70 Edificios 5 112 7,046 5 meses

8 150 Edificio 16 94 5,130 3 meses

120 Edificio 8 32 1640 1 mes

210 Edificio 20 80 5,940 4 meses

9 130 Edificio 20 80 7,660 4 meses

Totales 17 Obras 2,366 UD 136,572 M2

58 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 40. No. 136 | octubre, noviembre, diciembre 2004

5.2 Guía para el mejoramiento de la productividad

Figura 6 Diagrama de flujo metodología para el mejoramiento continuo de la productividad en proyectos de

vivienda
 BOTERO B., L. F.; ÁLVAREZ V., M. E. | Guía de mejoramiento continuo para la productividad en la construcción... 59

5.3 Resultados de obras estudiadas

• Estudio de pérdidas (distribución del tiempo laborado)

Figura 7. Evolución de la productividad en la obra de mejor desempeño de la muestra observada en Medellín

2003

Semana

La obra 60 presentó el mejor desempeño en cuanto a la utilización de la mano de obra, de acuerdo con el
estudio de distribución del tiempo realizado durante 18 semanas. El resultado obtenido se considera como
excelente, de acuerdo con los estándares obtenidos en investigaciones realizadas anteriormente, como lo muestra
la tabla 2:

Tabla 2. Desempeño de proyectos de acuerdo con la distribución del trabajo

Categoría TP TC TNC Observaciones

Obra 60 Medellín Mejor desempeño de la muestra observada en

67.28% 23.13% 9.57%
(2003) Medellín 2003

Óptimo 60% 25% 15% Estudio Chile 1995, muestra de 370.000 m2

Normal 55% 25% 20% Estudio Chile 1995, muestra de 370.000 m2

Promedio Medellín Promedio de la muestra observada en

47.2% 37.5% 15.2%
2003 136.572 m2

Promedio Chile 47% 28% 25% Estudio Chile 1995, muestra de 370.000 m2

TP: Tiempo productivo, el utilizado para realizar actividades que agregan valor
TC: Tiempo contributivo, realizando labores de soporte y necesarias para realizar trabajos productivos
TNC: Tiempo no contributivo, pérdidas, actividades que no agregan valor.
60 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 40. No. 136 | octubre, noviembre, diciembre 2004

• PAC (Porcentaje de asignaciones completadas)

De acuerdo con la teoría sobre implementación del sistema de planificación y control last planner (último
planificador), a medida que la obra aplica el sistema, aumenta la confiabilidad, rebajando la incertidumbre en
cuanto al cumplimiento de lo planificado.

Durante el año 2003, se realizó seguimiento a las obras que implementaron el sistema de planificación y control.
La Figura 8 presenta el resultado de la evolución del porcentaje de asignaciones completadas (PAC) por semana
de implementación en la ciudad de Medellín durante 2003.

Figura 8. Evolución del PAC general en la ciudad de Medellín durante 25 semanas

EVOLUCIÓN PAC MEDELLÍN 2003

PAC

SEMANA

El R2 igual a 0,7442 indica el porcentaje de error es ideal que el componente autónomo (intercepto) se
corregido al estimar el PAC mediante el modelo lineal diera en valores cercanos a 0.80, en cada empresa.
hallado, con relación a aquel que se cometería si se
estimara el PAC por su promedio. Este valor Un buen desempeño del indicador PAC está por
corresponde a un coeficiente de correlación lineal de encima del 80%, un desempeño pobre está por
0,863, lo que representa un valor muy significativo de debajo del 60%. Equipos con experiencia mantie-
la forma como se correlacionan linealmente el PAC nen un desempeño por encima del 85% (Howell,
con las semanas transcurridas en la implementación 2002).
del Last Planner.
El desempeño general de la ciudad de Medellín,
La pendiente de la recta 0.0076 es el porcentaje teniendo en cuenta todas las obras observadas en el
semanal que, en cada semana, las empresas incre- 2003 fue del 75.5%, por debajo de lo considerado
mentaron en promedio el valor del PAC y finalmente, como bueno, aunque debe tenerse en cuenta que el
el intercepto establece el valor promedio con el cual sistema se aplica por primera vez en la ciudad de
empezaron las empresas al implementar el programa Medellín de manera sistemática.
Last Planner.
Sin embargo, desempeños individuales (obras 60, 70
Si se mantuviera la tendencia, se necesitarían 45 semanas y 90) están por encima del 80%. Las obras 70 y 60
para que el promedio del PAC de las empresas llegue alcanzan resultados del indicador PAC, por encima
al 100%. Si se logra generar cultura de mejoramiento del 85%, lo cual puede calificarse como muy bueno.
a través de la implementación del programa, un El promedio PAC por empresa estudiada se muestra
proyecto en varias etapas, lo lograría. En su defecto, en la Figura 9.
 BOTERO B., L. F.; ÁLVAREZ V., M. E. | Guía de mejoramiento continuo para la productividad en la construcción... 61

Figura 9. PAC por empresas ciudad de Medellín 2003

PAC EMPRESA 2003

PAC

EMPRESA

• Indicadores de productividad (horas – Hombre / m3 construido)

La construcción de indicadores directos de productividad demuestran cómo, al aumentar los tiempos productivos
y disminuir los no contributivos (pérdidas), se aumenta la eficiencia en la utilización de la mano de obra,
generando aumentos considerables de la productividad en las obras ejecutadas.

El comparativo dado en la Tabla 3, corresponde a obras que utilizan el mismo sistema constructivo (muros
vaciados en concreto), donde se estableció como unidad de medida de producción, cada metro cúbico de
concreto fundido en moldes metálicos, haciendo comparable las diferentes obras. Se consideran como horas
hombre invertidas, las dedicadas a la realización de las actividades: Colocación de refuerzo en muros y losas,
colocación de formaletería en muros y losas, vaciado del concreto en muros y losas.

Tabla 3. Eficiencia de la productividad mano de obra, Medellín 2003

INDICADOR PRODUCTIVIDAD
Empresa Obra Relación
h-H/M3 h-H/M3 h-H/M3 H Extras
Ordinarias Extras Totales H Totales

8 150 13.99 2.3 16.29 14.13%

8 210 15.17 1.6 16.77 9.54%
7 70 19.82 0.99 20.81 4.75%
6 80 18.71 11.23 29.94 37.51%
3 200 31.77 0.78 32.55 2.40%
3 60 31.43 5.57 37.00 15.05%
62 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 40. No. 136 | octubre, noviembre, diciembre 2004

La mejor eficiencia en la utilización de la mano de • Disminución gradual de los tiempos no contri-

obra corresponde a los proyectos ejecutados por la butivos (pérdidas) e incremento de los productivos
empresa 8 (obras 150 y 210). Puede explicarse dicho de acuerdo con el desarrollo de la obra. Nótese
resultado, a la luz de ciertas características especiales cómo a partir de la semana 3 (Figura 10), cuando
que la diferencian de las demás empresas: se logra el mínimo de horas Hombre invertidas
por cada m3 y se estabiliza en las semanas siguientes,
• Aprovechamiento de la curva de aprendizaje con se debe a la disminución progresiva de las pérdidas
cuadrillas estables durante varios años en la empresa. en la obra, como se ve en la Figura 11.
Los trabajadores conocen rápidamente el proyecto,
logrando estabilizar su rendimiento en periodos
cortos, como se muestra en la figura 10.

Figura 10. Curva de aprendizaje expresada en h-H invertidas en obra, constructora 8

horas-Hombre / M3 concreto / constructora 8

HH/M3

Semanas

Figura 11. Evolución distribución del tiempo, obra constructora 8

 BOTERO B., L. F.; ÁLVAREZ V., M. E. | Guía de mejoramiento continuo para la productividad en la construcción... 63

• Se muestra un mejoramiento sustancial en la participante de la prueba piloto de mejoramiento

eficiencia de la mano de obra, si se consideran los de la productividad, 2003, participante del
dos años en los cuales dicha empresa se ha programa de mejoramiento como lo muestra la
comprometido en la implementación de nuevas Figura 12.
estrategias en gestión de la construcción, 2002,

Figura 12. Evolución eficiencia mano de obra, constructora 8

h-H / M3 Constructora 8
hH/M3

Obras

Conclusiones

La implementación de programas enfocados al mejoramiento, deben iniciarse con la creación de una

cultura de medición y evaluación. Modelos cuantitativos, como el muestreo de trabajo, se convierten en
herramientas útiles para medir pérdidas, variabilidad y otras variables en el desempeño de los proyectos en
ejecución.

La muestra observada y utilizada para el diagnóstico (17 obras de 9 constructoras, cuatro diferentes sistemas
constructivos y 136,572 m2), se convierte en representativa de las constructoras de la ciudad de Medellín,
para la determinación de las condiciones en las cuales se realizan los trabajos y la precisión de los factores
que influyen directamente sobre la productividad en los proyectos de construcción. La cantidad de proyectos
es amplia y las conclusiones obtenidas pueden cobijar el resto de las constructoras de la región.

La implementación del sistema de planificación y control Último planificador (Last Planner), aumenta la
confiabilidad del sistema de planificación de las empresas que lo utilizan. El resultado obtenido en la
muestra Medellín, con la evolución del PAC general de las obras estudiadas, demuestra la efectividad del
sistema. Su implementación obliga a los administradores de las obras a actuar de una manera proactiva,
dando la importancia que la planificación requiere y evitando la improvisación constante en las obras.

La utilización de los conceptos de Lean Construction bajo la metodología propuesta en la investigación,

favorece el mejoramiento de la productividad, como lo demuestran los resultados de la constructora 8,
participante durante 2 años en la investigación aplicada (2002-2003). Se requieren algunas condiciones
especiales para que los resultados sean positivos, como el compromiso a nivel gerencial, la capacitación y
activa participación del personal de producción y la implementación de planes con acciones de mejoramiento
propuestas después de las observaciones realizadas y el diagnóstico inicial de las obras.
64 REVISTA Universidad EAFIT. Vol. 40. No. 136 | octubre, noviembre, diciembre 2004

Bibliografía

Alarcón, L., Campero, M. (1999). Administración de Koskela, L. (1992). “Application of the new
proyectos civiles. Santiago de Chile: Ediciones production philosophy to construction”. In:
Universidad Católica de Chile. 322 p. Technical report. No 72. Center for integrated
facility engineering. Department of civil
Alarcón, L., (1997). Lean construction. Rotterdam: engineer. Stanford University. 75 p.
Balkema publishers. 497 p.
Oglesby, C., Parker, H. y Howell, G. (1989).
Botero, L. (2002). Mejoramiento de la productividad en Productivity improvement in construction. New York:
proyectos de vivienda, a través de la filosofía Lean Mc Graw Hill. 588 p.
construction (construcción sin pérdidas). Proyecto de
investigación. Departamento de Ingeniería Civil, Torres, C.; Isatto, E. y Hotomi, E. (1999). "Method
Universidad EAFIT. 164 P. for waste control in the building industry". In:
http://www.ce.berkeley.edu/tommelein/
Botero, Luis Fernando; Álvarez, Martha. (2003). IGLC/PDF/Formoso&Isatto&Hirota.pdf
“Identificación de pérdidas en el proceso (26 de Julio de 1999)
productivo de la construcción”. En: Revista
Universidad EAFIT. No. 130. pp.66-78.

Howell, G. (1999). “What is lean construction”.

In: http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/
IGLC-7/PDF/Howell.pdf (26 July 1999).