Plan Estrategico de Las Bambas

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO
FACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS
CURSO:
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE MINAS
TRABAJO ENCARGADO:
PLAN ESTRATÉGICO DE LA MINERA LAS BAMBAS
PRESENTADO POR:
YORDAN ANTONY FLORES LLUTARI
SEMESTRE:
X
GRUPO:
A
AÑO:2024
PUNO-PERÚ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratégico para Minera Las Bambas S.A.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADO POR
Augusto Samuel Flavio Segura Rodríguez
Fernando Carrillo Gutiérrez
Jhonathan Juan Jacobo Santa María Rodríguez
Luis Felipe Gamboa Gálvez
Asesor: Luis Alfonso del Carpio Castro
Surco, marzo 2020

i
Resumen Ejecutivo
Minera Las Bambas inició sus operaciones en el año 2016, situándose con tres años
de operación, en el 2018, como la tercera productora de cobre en el Perú, siendo por lo
tanto una empresa joven y en proceso de consolidación dentro del sector minero. El
presente plan estratégico, reformula y complementa la visión y misión actuales,
enfocándose en estrategias de eficiencia operacional tales como el incremento de la
producción y la optimización de costos en un horizonte de 10 años, buscando además
fortalecer las relaciones con la sociedad y sus stakeholders de manera tal que contribuyan a
su desarrollo, y generen un entorno que garantice la sostenibilidad y continuidad de las
operaciones para así alcanzar la visión proyectada al año 2029, ser la primera empresa
productora de cobre del Perú.
Para la elaboración del presente plan, se ha considerado la metodología propuesta
por Fernando D’Alessio (2015), donde el análisis del entorno e intorno empresarial son
insumos que determinan las variables que componen el Tablero de Control con el que se
plantea realizar el seguimiento y monitoreo de las estrategias que permitirán conseguir los
objetivos de corto y largo plazo. El análisis externo de Minera Las Bambas, señala que aun
cuando se espera una reducción del crecimiento económico mundial, que puede repercutir
en la demanda del cobre y su precio, se considera que la tendencia mundial al reemplazo de
los vehículos a combustión por vehículos eléctricos y el impulso de las energías renovables,
sostengan e incentiven la demanda del cobre en los próximos años.
El análisis interno indica que Minera Las Bambas tiene como fortaleza principal,
disponer de yacimientos con grandes volúmenes de mineral y altas leyes de cobre;
adicionalmente, cuenta con el respaldo financiero del grupo MMG, que tiene su sede
principal en Melbourne y lista en la bolsa de valores de Hong Kong, lo cual facilita el
acceso al mercado asiático. Por otra parte, dentro de las debilidades de la empresa, se tiene
ii
la percepción de inestabilidad laboral, y el hecho que se encuentra ubicada lejos del puerto
de despacho de sus productos, atravesando además por una zona históricamente de alta
convulsión social.
iii
Abstract
Minera Las Bambas began operations in 2016, after three years of operation, in
2018 became the third copper producer in Peru, being therefore a young company and in
the process of consolidation within the mining sector. This strategic plan reformulates and
complements the current vision and mission, focusing on operational efficiency strategies
such as increased production and cost optimization over a 10-year period. It also seeks to
strengthen relationships with society and all its stakeholders, so the company can contribute
to development and generate an environment that guarantees sustainability and continuity
to its operations, in order to achieve the projected vision to the year 2029, become the first
copper mining company in Peru.
For the elaboration of this plan, the methodology proposed by Fernando D'Alessio
(2015) has been considered, where internal and external company analysis are inputs that
determine the variables that make up the Balanced Scoredcard with which it is planned to
follow up and monitor the strategies that will allow achieving the short and long term
objectives. The external analysis shows that even when a reduction in world economic
growth is expected, and it might have an impact on the demand for copper and its price, the
global trend to replace combustion vehicles with electric vehicles and the promotion of
renewable energies, will sustain and encourage the demand for copper in the coming years.
The internal analysis indicates that Minera Las Bambas has, as its main strength, the
mineral deposits with large volumes of ore and high copper grades; additionally, it has the
financial support of MMG group, which has its headquarters in Melbourne and lists on the
Hong Kong Stock Exchange, which facilitates the access to the Asian market. On the other
hand, within the weaknesses of the company, there is a perception of job instability, and the
fact that it is located far from the port of dispatch of its products, throughout a zone
historically of high social unrest.

iv
Agradecimientos
A mi familia, en especial a Doris y Santiago, quienes, a pesar de sus cortos años,
con sus caídas y su obstinado deseo de conseguir sus pequeños objetivos, me recuerdan y
obligan a renovar mis esfuerzos en conseguir los míos.
Fernando
A mi familia, en especial a mi hija Rafaela que cuando sea grande espero entienda
que el tiempo que no le pude dedicar en estos dos años era por lograr un objetivo personal y
por enseñarle con el ejemplo que uno puede lograr lo que se propone.
Samuel
A mi esposa Karla y a mis dos pequeños hijos Micaela y Sebastián que han pasado
junto a mí, por estos años de estudio, brindándome soporte, comprensión y aliento. A mis
padres que son un ejemplo de superación y que gracias a ellos he logrado alcanzar paso a
paso mis metas personales y profesionales.
Jhonathan
A mi esposa Geraldine e hija Itzel por su invaluable cariño, paciencia y apoyo
durante estos años de estudio y sacrificio. A mis padres, por su amor y apoyo incondicional
en mi desarrollo profesional, eterna gratitud. A mis profesores y compañeros de maestría
que con sus enseñanzas y experiencias enriquecieron mi crecimiento personal e hicieron de
esta etapa inolvidable. Finalmente, resalto el constante disfrute del proceso vivido durante
la maestría, esto es crecer, esto es vivir.
Luis Felipe
v
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ..................................................................................................................... viii
Lista de Figuras ........................................................................................................................ x
El Proceso Estratégico: Una Visión General .......................................................................xii
Capítulo I: Situación General de Minera Las Bambas ........................................................ 1
1.1. Situación General ...................................................................................................... 1
1.2. Conclusiones ........................................................................................................... 13
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética .................................................... 14
2.1. Antecedentes ........................................................................................................... 14
2.2. Visión ...................................................................................................................... 16
2.3. Misión...................................................................................................................... 17
2.4. Valores..................................................................................................................... 17
2.5. Código de Ética ....................................................................................................... 18
2.6. Conclusiones ........................................................................................................... 19
Capítulo III: Evaluación Externa ......................................................................................... 20
3.1. Análisis del Entorno ................................................................................................ 22
3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) .................................................. 34
3.3. La Organización y sus Competidores...................................................................... 34
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores .................................................... 38
3.3.2. Poder de negociación de los compradores ................................................... 39
3.3.3. Amenaza de los sustitutos ........................................................................... 40
3.3.4. Amenaza de los entrantes ............................................................................ 41
3.3.5. Rivalidad de los competidores ..................................................................... 42
3.4. Minera Las Bambas y sus Referentes...................................................................... 44
3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ................... 45
vi
3.6. Conclusiones ........................................................................................................... 46
Capítulo IV: Evaluación Interna .......................................................................................... 47
4.1. Análisis Interno ....................................................................................................... 47
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................................... 66
4.3. Conclusiones ........................................................................................................... 67
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo............................. 68
5.1. Intereses de Minera Las Bambas ............................................................................. 68
5.2. Matriz de Intereses de Las Bambas (MIO) ............................................................. 69
5.3. Objetivos de Largo Plazo ........................................................................................ 70
5.4. Conclusiones ........................................................................................................... 72
Capítulo VI: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ........................... 73
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) .................... 73
6.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ..................... 76
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ............................................................. 78
6.4. Matriz Interna Externa (MIE).................................................................................. 79
6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE) ................................................................................ 80
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ................................................................... 82
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)..................................... 83
6.8. Matriz de Rumelt (MR) ........................................................................................... 83
6.9. Matriz de Ética (ME) ............................................................................................... 85
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia (MERC).................................................. 86
6.11. Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) ............................... 86
6.12. Matriz de Posibilidad de los Competidores............................................................. 88
6.13. Conclusiones ........................................................................................................... 88
Capítulo VII: Implementación Estratégica ......................................................................... 90

vii
7.1. Objetivos de Corto Plazo......................................................................................... 90
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo............................................... 96
7.3. Políticas de cada Estrategia ..................................................................................... 98
7.4. Estructura Organizacional MLB ............................................................................. 98
7.5. Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social ............................................ 99
7.6. Recursos Humanos y Motivación.......................................................................... 100
7.7. Gestión del Cambio ............................................................................................... 100
7.8. Conclusiones ......................................................................................................... 101
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica .............................................................................. 102
8.1. Perspectivas de Control ......................................................................................... 102
8.1.1. Aprendizaje interno ................................................................................... 103
8.1.2. Procesos ..................................................................................................... 103
8.1.3. Clientes ...................................................................................................... 104
8.1.4. Financiera .................................................................................................. 104
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ......................................... 104
8.3. Conclusiones ......................................................................................................... 105
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................ 107
9.1. Conclusiones Finales ............................................................................................. 107
9.2. Recomendaciones Finales ..................................................................................... 108
9.3. Futuro de Minera Las Bambas .............................................................................. 109
Referencias............................................................................................................................ 111
viii
Lista de Tablas
Tabla 1 Producción de Cu en TMF de las Principales Empresas Mineras del Perú, años
2017 y 2018...............................................................................................................5
Tabla 2 Producción de Molibdeno en TMF, años 2017 y 2018.............................................6
Tabla 3 Matriz de Evaluación de Factores Externos...........................................................35
Tabla 4 Capacidad de producción de las mineras de cobre en miles de TMF, 2018..........37
Tabla 5 Matriz de Perfil competitivo de Las Bambas. .........................................................45
Tabla 6 Matriz de Perfil Referencial ...................................................................................46
Tabla 7 Productos vendidos por Minera Las Bambas entre 2016 y 2018. ..........................51
Tabla 8 Exportaciones de Minera Las Bambas 2018 ..........................................................52
Tabla 9 Comparativo de ingresos y EBITDA de operaciones de MMG en 2017 y 2018. ...57
Tabla 10 Estado de Resultados de Minera Las Bambas al cierre del 2017 y 2018. ...........57
Tabla 11 Indicadores financieros de MMG Limited ............................................................58
Tabla 12 Matriz de Evaluación de Factores Internos .........................................................66
Tabla 13 Matriz de Intereses Organizacionales ..................................................................69
Tabla 14 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA). .......74
Tabla 15 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA,
continuación). .........................................................................................................75
Tabla 16 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)...............77
Tabla 17 Matriz de Decisión Estratégica ............................................................................82
Tabla 18 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de Minera Las Bambas. ........84
Tabla 19 Matriz de Rumelt ...................................................................................................85
Tabla 20 Matriz de Ética (ME) ............................................................................................85
Tabla 21 Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia (MERC) para MLB .............86
Tabla 22 Matriz de estrategias y objetivos de largo plazo (MEOLP) .................................87

ix
Tabla 23 Matriz de posibilidades de los competidores (MEPC). ........................................88
Tabla 24 Objetivos de Corto Plazo ......................................................................................95
Tabla 25 Recursos asignados a objetivos de corto plazo. ...................................................97
Tabla 26 Matriz de Políticas de cada Estrategia.................................................................98
Tabla 27 Balanced Scorecard de Minera Las Bambas para el Periodo 2019 – 2029. .....106
Tabla 28 Plan Estratégico Integral de Minera Las Bambas .............................................110

x
Lista de Figuras
Figura 1. Localización de la unidad minera Las Bambas. .....................................................3
Figura 2. Estructura organizacional actual de Minera Las Bambas. ......................................4
Figura 3. Mayores exportadores de Cu en el mundo..............................................................6
Figura 4. Mayores importadores de Cu en el mundo. ............................................................7
Figura 5. Balance histórico entre exportaciones e importaciones ..........................................7
Figura 6. Mapa de exportaciones del Perú al año 2017. ........................................................8
Figura 7. Proceso de producción de Minera Las Bambas. ...................................................10
Figura 8. Cadena de Valor de Minera Las Bambas..............................................................11
Figura 9. Composición de la carga tributaria para mineras en el Perú.................................22
Figura 10. Variación del tipo de cambio nominal promedio en el periodo 2009-2019. ......23
Figura 11. Flujos de Inversión Extranjera Directa. ..............................................................24
Figura 12. Variación del PBI Mundial .................................................................................28
Figura 13. Tasa de analfabetismo de la población mayor a 15 años, según INEI................30
Figura 14. Uso de Cobre en la construcción de vehículos y buses eléctricos. .....................32
Figura 15. Producción minera de cobre mundial, 1900-2017. .............................................36
Figura 16. Producción minera de cobre por país en 2017. ...................................................36
Figura 17. Modelo de las cinco fuerzas de Porter para MLB ..............................................44
Figura 18. Estructura organizacional actual de Minera Las Bambas ...................................48
Figura 19. Precios históricos de los metales en 2009 – 2018...............................................53
Figura 20. Proceso productivo en Minera Las Bambas .......................................................54
Figura 21. Gráfico de la posición estratégica y evaluación de la acción .............................78
Figura 22. Matriz BCG.........................................................................................................79
Figura 23. Matriz IE de Minera Las Bambas .......................................................................80
Figura 24. Matriz de la gran estrategia (GE). .......................................................................81

xi
Figura 25. Estructura organizacional propuesta para MLB .................................................99

xii
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan
de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro
y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa
de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que
llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b)
implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa,
siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas
actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear
las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos
de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser
interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una
retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue
elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerenci
Gerencia”
a” (2a ed.), por F. A.
D’Alessio, 2015. México D. F., México: Pearson.
xiii
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la
evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la
organización que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno
PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho
análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite
conocer el impacto del entorno determinado en base a las oportunidades que podrían
beneficiar a la organización, las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está
actuando sobre estos factores. Del análisis PESTE y de los Competidores se deriva la
evaluación de la Organización con relación a sus Competidores, de la cual se desprenden
las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo,
la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación
de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los
planeadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de estrategias que
permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas,
conocer los factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y superar a la
competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a
la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las
debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación
de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e
Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores

xiv
Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las
áreas funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones
entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para
continuar con mayores probabilidades de éxito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es
decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los
mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización
(MIO), y basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la
organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la
formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el
Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del
emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y
los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la
Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de
Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del
Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de
la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de
diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica
(MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices
de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base
xv
a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para
verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de
Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores
serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La
integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que
favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y
se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la Implementación
Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y,
posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no garantiza una
implementación exitosa. Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos asignados a
cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una estructura
organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva
usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas
de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de
Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se
toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización
y se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación
futura deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar
todo el proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado
para una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad,
municipalidad, región, país u otros.

1
Capítulo I: Situación General de Minera Las Bambas
1.1. Situación General
En la actualidad el sector minero enfrenta el desafío de generar producción de forma
eficiente, con costos que permitan el retorno de las grandes inversiones necesarias para
realizar minería formal, respetando el medio ambiente y generando desarrollo para las zonas
de influencia directa e indirecta, provincias del entorno y el país entero. El Perú es un país
minero que cuenta con recursos minerales abundantes; en el año 2017, Landa indicó que la
extracción de cobre en el Perú es la actividad que genera la mayor cantidad de divisas para el
país, conformando el 23% del total de sus exportaciones durante los últimos 10 años. En ese
contexto el presente Plan Estratégico Aplicado (PEA) a la Minera Las Bambas, que en
adelante se denominará MLB, busca mediante la aplicación de esta metodología, estructurar
las bases, generar los pasos e implementar las acciones que lograrán cumplir las estrategias
que le permitan a la empresa ser protagonista del crecimiento económico del Perú durante los
siguientes años, apoyando el desarrollo económico de las zonas de influencia, tanto directa
como indirecta, el desarrollo social de las comunidades aledañas y generando oportunidades
de trabajo para la población económicamente activa. De acuerdo con el reporte del Banco
Mundial, en los últimos 10 años la economía peruana ha mostrado un fuerte dinamismo que
ha generado un crecimiento sostenido, con un promedio de 4.75% anual, apoyado por un
promedio de inflación baja y controlada (3.18%); sin embargo, cabe mencionar que este
crecimiento ha ido decreciendo en el último quinquenio debido a factores externos,
específicamente al entorno económico mundial. El análisis de los datos realizado por el
Banco Mundial demuestra que este crecimiento ha sido posible principalmente por la
existencia de un entorno externo favorable, políticas macroeconómicas prudentes y el
desarrollo de las actividades extractivas (The World Bank, 2019).

2
Las Bambas es la única operación en la región Américas del consorcio conformado
por tres empresas: (a) Minerals and Metal Group (MMG), actual operador con el 62.5%, (b)
una subsidiaria de Guoxin International Investment Corporation, con una participación de
22.5%; y (c) CITIC Metal Co., con el 15% del total de acciones, el cual adquirió las Bambas
en el año 2014. El operador actual desde el 2015 es MMG, empresa dedicada a la
exploración, explotación y desarrollo de proyectos de metales básicos en todo el mundo,
anteriormente en la etapa de construcción participaron las empresas Xstrata y Glencore. Las
Bambas ha pasado por un largo proceso de exploración en el que se confirmaron las reservas
minerales por Xstrata AG en un inicio, para luego en el año 2013 cambiar de propietario a
Glencore en el marco de la adquisición de Xstrata (MMG, 2019).
De acuerdo con el Instituto Geológico, Minero y Metalúrgico (INGEMMET, 2019), el
Perú es un país minero por excelencia con una gran cantidad de proyectos mineros de
exploración, minas de tajo abierto y socavón en producción (ver Figura 1). En el país se tiene
presencia de franjas metalogenéticas que definen la relación de los depósitos minerales con
su entorno geológico regional. Las Bambas es un yacimiento de clase mundial del tipo
pórfido – skarn de Cu-Mo ubicado en el metalotecto del batolito de Andahuaylas-Yauri, el
mineral que se explota proviene principalmente de sulfuros de Cu y Mo equivalente, aunque
existen trazas mínimas de minerales asociados de los que se obtiene Au y Ag.
Como se observa en la Figura 1, la unidad minera Las Bambas está ubicada en el
Departamento de Apurímac dentro de las provincias de Cotabambas y Grau, entre los
distritos de Challhuahuacho, Tambobamba, Coyllurqui, y el distrito de Progreso, a una altitud
que varía entre los 3,800 y 4,600 m.s.n.m., aproximadamente a 75 km al suroeste en línea
recta de la ciudad de Cusco. Actualmente, MLB lleva a cabo actividades mineras de
explotación del yacimiento Ferrobamba que corresponde a un pórfido - skarn de Cobre -
Molibdeno; posteriormente, se realizarán actividades de extracción de minerales de los

3
yacimientos Chalcobamba Skarn de Magnetita - Cobre y Sulfobamba skarn de Cobre. MLB
es productora de concentrados de Cu y Mo, inició sus operaciones el año 2016, y es una de
las unidades mineras más importantes y de mayor potencial futuro en el país.
Figura 1. Localización de la unidad minera Las Bambas.

4
La estructura organizacional de Minera Las Bambas (Figura 2) se encuentra
encabezada por Suresh Vadnagra, Gerente General Ejecutivo de Operaciones Las Américas;
debajo de él a nivel de MLB se tienen cuatro vicepresidentes senior que lideran las áreas
principales, Edgardo Orderique es Vicepresidente Senior de Operaciones Las Bambas,
Alvaro Ossio es Vicepresidente Senior de Finanzas, Domingo Drago es Vicepresidente
Senior de Asunto Legales Corporativos y Patricia Downing es la Vicepresidente Senior de
Desarrollo, desde aquí la estructura se amplía hacia las áreas operativas, administrativas y de
proyectos de la unidad minera.
Figura 2. Estructura organizacional actual de Minera Las Bambas.
MLB actualmente viene explotando el yacimiento de Ferrobamba, pero sus
operaciones dentro de los próximos 10 años abarcarán los yacimientos Chalcobamba y
Sulfobamba. De acuerdo con estadísticas del Ministerio de Energía y Minas (MINEM, 2019),
Las Bambas tuvo en el 2018 una producción de 385,308 TMF de Cu con una participación de
5
15.8% en la producción total del Perú en dicho metal, ubicándose como el tercer productor de
cobre del Perú superando a Southern Perú Copper Corporation (SPCC).
Tabla 1
Producción de Cu en TMF de las Principales Empresas Mineras del Perú, años 2017 y 2018.
Empresa 2017 2018 Participación en

2018 %
Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A. 501,815 494,284 20.3
Compañía Minera Antamina S.A. 439,248 459,539 18.9
Minera Las Bambas S.A. 452,950 385,308 15.8
SPCC 306,153 330,837 13.6
Minera Chinalco Perú S.A. 194,704 208,298 8.5
Compañía Minera Antapaccay S.A. 206,493 205,414 8.4
Hudbay Perú S.A.C. 121,781 122,178 5.0
Sociedad Minera El Brocal S.A.A. 45,778 47,280 1.9
Nexa Resources Perú S.A.A. 45,030 39,784 1.6
Gold Fields La Cima S.A. 31,460 33,483 1.4
Otros 100,171 110,544 4.6
TOTAL 2,445,583 2,436,949 100.00
Nota. Adaptado de "Anexo 2. Producción minera metálica según empresa", Boletín estadístico minero a diciembre 2018,
Ministerio de Energía y Minas (MINEM, 2019).
En lo que respecta a la producción de concentrado de molibdeno, Las Bambas en el
2018 produjo 1,961 TMF con una participación del 7% de la producción nacional,
ubicándose como cuarto productor de molibdeno en el Perú, detrás de Sociedad Minera Cerro
Verde, SPCC y Antamina, respectivamente (ver Tabla 2).
El cobre es un metal que se encuentra principalmente dentro de la estructura mineral
de sulfuros, carbonatos, silicatos entre otros menos comunes. El cobre es comercializado en
los mercados internacionales y su precio depende en gran parte del stock mundial, así como
la oferta y demanda existente; para su venta se pueden utilizar contratos directos con
empresas o incluso países y/o en las bolsas de commodities (on the spot) como la London
Metal Exchange (LME) y la Commodity Exchange of New York - Comex (Cornejo, Deluchi,
Guevara & Monteverde, 2018).

6
Tabla 2
Producción de Molibdeno en TMF, años 2017 y 2018.
Empresa 2017 2018 Participación en

2018 %
Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A. 12,513 12,609 45.0
SPCC 7,931 7,258 25.9
Compañía Minera Antamina S.A. 3,968 4,628 16.5
Minera Las Bambas S.A. 1,085 1,961 7.0
Hudbay Perú S.A.C. 454 904 3.2
Minera Chinalco Perú S.A. 2,190 672 2.4
TOTAL 28,141 28,032 100.0
Nota. Adaptado de "Anexo 2. Producción minera metálica según empresa", Boletín estadístico minero a diciembre 2018,
Ministerio de Energía y Minas (MINEM, 2019).
El mineral de cobre es el 41º producto más comercializado. De acuerdo con el
Observatory of Economic Complexity (OEC, 2019a), Figura 3, los principales exportadores
de mineral de cobre son Chile ($ 16.6B), Perú ($ 12B), Australia ($ 4.22B), Indonesia ($
3.17B) y Canadá ($ 2.83B). Por otra parte (Figura 4), los principales importadores de este
metal son China ($ 25B), Japón ($ 8.13B), India ($ 4.43B), Corea del Sur ($ 3.97B) y
Bulgaria ($ 3.05B). El mineral de cobre es el principal producto de exportación en los países
de Chile, Perú, Georgia, Armenia y Laos.
Figura 3. Mayores exportadores de Cu en el mundo.

Participación porcentual en la exportación de cobre en el mundo al año 2017.
Adaptado de “Que países exportan cobre 2017”, por Observatory Economic Complexity
(OEC) 2019a, (https://oec.world/en/visualize/tree_map/hs92/export/show/all/2603/2017/)
7
Figura 4. Mayores importadores de Cu en el mundo.

Participación porcentual en la importación de cobre en el mundo al año 2017.
Adaptado de “Que países compran cobre 2017”, por Observatory Economic Complexity
(OEC) 2019b, (https://oec.world/en/visualize/tree_map/hs92/import/show/all/2603/2017/)
De acuerdo con el Índice de Complejidad Económica (ECI, 2017), Perú es la 52ava
economía de exportación más grande del mundo y la 81ava economía más compleja. En el año
2017, Perú exportó 44´8 USD billones e importó $ 38 USD billones, lo que resultó en una
balanza comercial positiva de $ 6´84 USD billones. En 2017, el PBI de Perú fue de $ 211 mil
millones y su ingreso per cápita fue de 13,4 mil soles.
50.00B
45.00B
40.00B
35.00B
30.00B
25.00B
20.00B
15.00B
10.00B
5.00B
0.00B
export_val import_val
Figura 5. Balance histórico entre exportaciones e importaciones

Exportaciones e Importaciones Peruanas (1995-2017). Cifras expresadas en miles de millones
de dólares.
Adaptado de “Perú,” por Observatory Economic Complexity (OEC), 2017
(https://oec.world/en/visualize/line/hs92/show/per/all/all/1995.2017/)
8
De acuerdo con información al año 2017 del Observatory Economic Complexity
(OEC, 2019), presentada en la Figura 6, las principales exportaciones de Perú son cobre ($
12B USD), oro ($ 7´13B USD), petróleo ($ 2´49B USD), zinc ($ 2´1B USD) y cobre refinado
($ 1´77B USD). Sus principales importaciones son petróleo refinado ($ 2´82B USD),
automóviles ($ 1´73B USD), equipo de transmisión ($ 1´44B USD), petróleo crudo ($ 962M
USD) y camiones de reparto ($ 792M USD). Los principales destinos de exportación de Perú
son China ($ 11´7B USD), Estados Unidos ($ 6´77B USD), Suiza ($ 2´47B USD), Corea del
Sur ($ 2´19B USD) y España ($ 2B USD). Los principales orígenes de importación son China
($ 8´75B USD), Estados Unidos ($ 7´73B USD), Brasil ($ 2´37B USD), México ($ 1´78B
USD) y Chile ($ 1´39B USD).
30%
25%
20% 7% 3%
8%
15%
23% 59%
10%
5%
0%
Oro
Uvas
Café
Otros
Gas
Molibdeno Ore
Zinc Raw
Zinc Ore
Cueros de animal
Cobre Ore
Fierro Ore
Plomo Ore
Vegetales y Frutas
Cobre refinado
Metales Preciosos
Petróleo refinado
Frutas tropicales
Minería Otros Petróleo

Frutas y Vegetales Cueros de animal
Figura 6. Mapa de exportaciones del Perú al año 2017.

Adaptado de “Mapa de exportaciones del Perú,” por Observatory Economic Complexity
OEC) 2017, (https://oec.world/en/visualize/tree_map/hs92/export/per/all/show/2017/).
Como resultado del proceso de minería se producen distintos tipos de productos de
cobre, los cuales tienen precios diferenciados relacionados a la pureza del mineral en ellos; es
en este sentido que para su producción es necesario tener más procesos que agreguen valor en
la cadena de producción. De menor a mayor valor agregado (International Copper Study
Group, 2017), se mencionan: (a) concentrados de cobre, que tienen alrededor de 30% de
concentración de cobre; (b) ánodos de cobre y blíster, entre 98.5 y 99.5% de concentración de
cobre; y (c) cátodos de cobre o cobre refinado, con 99.99% o mayor concentración de cobre.
9
Idealmente se debe manufacturar productos finales con mayor valor agregado como el
alambre, cables eléctricos, utilizando los cátodos de cobre.
La planta de producción de MLB tiene una capacidad instalada de 145,000 toneladas
de mineral por día (TMD), y genera concentrado de cobre (Cu) y molibdeno (Mo) como
producto. Durante 2017, su producción superó las 450,000 toneladas de cobre en concentrado
(Duclos, 2017). El yacimiento cuenta con reservas minerales de 6,882 millones de toneladas
de cobre y recursos minerales de 10,649 millones de toneladas (a fines de 31 de diciembre
2018). El tiempo de vida de la mina se ha estimado en dieciocho años, con un considerable
potencial de exploración en las 50,000 hectáreas concesionadas en la zona, teniéndose en los
alrededores de los tres depósitos principales de Ferrobamba, Chalcobamba y Sulfobamba,
importantes evidencias mineralizadas (Las Bambas, 2017).
MLB produce concentrados que tienen contenido de 30% a 40% de Cu, en estos
concentrados se tienen otros elementos presentes, los cuales tienen rangos mínimos y
máximos presentes en la especificación; dentro de los más importantes se tienen molibdeno,
oro (Au) y plata (Ag). El proceso de producción (Figura 7), inicia con el planeamiento de
mina, que diseña los bancos a ser minados, la operación inicia con la perforación de pozos de
15 m en una malla de perforación en la que se realizará el cargado de explosivos para la
voladura que permite la fracturación de la roca. Finalizado este proceso se inicia el minado de
los bancos con equipos gigantes (palas eléctricas, hidráulicas, camiones mineros de 360 TM).
El material minado es derivado a stock mineral, botaderos, presa, dique y a la chancadora de
mineral.
En la chancadora primaria se reduce el material a una granulometría de 150 mm para
ser enviado a través de una faja transportadora hasta la pila de concentrado, para iniciar el
proceso de chancado se utiliza una planta de molienda con dos líneas SAG-Bolas y una etapa
de chancado de pebbles, (Memoria Proceso Metalúrgico, 2018). La planta tiene una

10
capacidad de producción de 140,000 TMD, el producto final de molienda es enviado a la
etapa de flotación, en donde se realiza la limpieza en tres etapas para luego pasar por la etapa
de espesadores donde el concentrado adquiere una concentración en sólidos de 60%,
posteriormente el concentrado de Cu es enviado a planta de filtros para disminuir porcentaje
de agua hasta el 9% en peso mediante operaciones de espesamiento y filtrado.
Figura 7. Proceso de producción de Minera Las Bambas.

Adaptado de “Memoria descriptiva proceso metalúrgico Las Bambas 2017”.
Finalmente, el producto terminado es enviado a almacén de concentrado mediante
fajas transportadoras, en donde será cargado en portacontenedores. El concentrado producido
es trasladado desde la mina hasta la estación de transferencia de Pillones, perteneciente a
PeruRail, por medio de camiones que transportan dos contenedores con un total de 34
toneladas de concentrado a cargo de la empresa Transaltisa y otros socios estratégicos en
menor proporción. Desde este último punto los portacontenedores son trasladados por medio
de tren hasta el puerto de Matarani para ser depositados en los almacenes de Tisur, hasta la
llegada del barco que transporta el concentrado hacia la China y otros países de la zona.
Dentro de la cadena de valor de Las Bambas, la logística de entrada considera como relevante
el transporte de personal y aditivos para el proceso como son cal, NaSH, emulsión, nitrógeno
11
y combustible entre otros. La logística de salida la constituye principalmente el transporte de
personal y el transporte terrestre de concentrado hacia el puerto de salida internacional.
Figura 8. Cadena de Valor de Minera Las Bambas.

Adaptada de Porter & Kramer (2006).
En 2018, Las Bambas tuvo más de 1,500 empleos directos, de los cuales, el 20%
correspondió a personal local; por otro lado, generó más de 7,000 empleos indirectos, lo que
constituye un beneficio para las economías regionales (Las Bambas, 2018). Hay que
considerar que el 2018, la actividad minera en el Perú generó empleo directo-indirecto
promedio de 201,547 trabajadores (Ministerio de Energía y Minas, 2019). La remuneración
promedio se encuentra representada por 2,500 soles para los operarios de equipos livianos,
4,000 soles para los operadores de equipos medianos y 5,000 soles para los operadores de
equipos gigantes; en cuanto al personal de staff se tiene sueldos variados teniéndose
diferencias negociadas en cada caso y dependiendo de los niveles de cargo que existen en la
estructura (ingeniero, supervisor, supervisor senior, superintendente, gerente y
vicepresidente).
En la industria minera, las empresas del sector buscan ser más competitivas
aumentando sus niveles de producción, mejorando sus eficiencias operacionales y

12
optimizando su cadena de abastecimiento, por lo que es importante un benchmark con otras
empresas. Cerro Verde y Southern Perú son dos operaciones mineras de cobre de gran
experiencia en Perú, y constituyen un referente importante para evaluar el progreso en las
operaciones de Minera Las Bambas.
Minera Cerro Verde (MCV), ubicada en la ciudad de Arequipa dentro del distrito de
Uchumayo a una altitud promedio de 2,700 m.s.n.m. produce principalmente cátodos de Cu y
concentrado de Mo. De acuerdo con el portal de Cerro Verde (2019), el operador de la mina
es la empresa Freeport-McMoran, teniendo como copropietarios a Sumitomo Metal Mining y
Compañía de Minas Buenaventura. Cerro Verde produce el 45% del molibdeno y el 21% del
cobre de la producción peruana siendo uno de los productores más importantes de este metal
en el Perú. Su volumen de material procesado en planta es de 250,000 toneladas/día,
obteniéndose este mineral de sulfuros primarios y secundarios.
Por otro lado, Southern Copper cuenta con dos unidades mineras: Cuajone, una mina
de cobre a cielo abierto, ubicada en el distrito de Torata, provincia de Mariscal Nieto,
departamento de Moquegua, a una altura promedio de 3,500 m.s.n.m., con una producción de
350,000 Lb anuales; y Toquepala, también explotada a cielo abierto, se encuentra en la región
Tacna, Provincia de Jorge Basadre, Distrito de Ilabaya, con una producción de 315,000 Lb,
siendo ambas partes del Grupo México. Al año 2017, (Southern Copper, 2019) produjo
concentrado de Cu en sus operaciones con una participación del 13.6% del Cu producido en
el Perú, procesado y refinado en su refinería de Ilo hasta los productos finales como: cobre
anódico, cobre blíster y cátodos.
Minera Las Bambas tiene el desafío de ser en el largo plazo la mejor empresa minera
de cobre del Perú y un referente a nivel mundial. Un aspecto clave es la gestión social en las
comunidades de impacto que otorgue sostenibilidad a las operaciones considerando la alta
convulsión histórica en la zona. Se debe buscar estrategias que aseguren la armonía local a
13
través de mesas de diálogo con las comunidades y gobierno central siempre en un marco
jurídico claro. Por lo tanto, MLB debe enfocar su estrategia en la generación de valor a través
de cuatro ejes: crecimiento, reputación y sostenibilidad, mejoras de la empresa, y nuestra
gente y organización.
1.2. Conclusiones
▪ El Perú es un país minero con presencia de importantes operaciones de producción de
diferentes minerales, en este contexto Minera Las Bambas representa un importante
desarrollo de producción de Cobre que permite al Perú convertirse en uno de los más
importantes exportadores de Cu a nivel mundial.
▪ Las Bambas es una mina con yacimientos de clase mundial con mucho potencial de
desarrollo en función a sus reservas existentes y por descubrir, esto permitirá que en
un mediano plazo pase a ser la primera productora de cobre en el Perú y estar entre las
cinco principales productoras de cobre a nivel mundial.
▪ Las Bambas en solo tres años de operación se ha convertido en la tercera empresa
productora de cobre del Perú, teniendo un alto potencial de crecimiento al ser una
operación joven con abundantes reservas en volumen y un yacimiento de tipo pórfido-
skarn de clase mundial con mineralización de Cu y Mo.
▪ Las Bambas busca superar los problemas sociales para crear el mayor valor posible
para la sociedad y ser valorada como una de las empresas mineras de nivel medio más
importantes del mundo para el año 2029.
▪ Se tiene grandes oportunidades de benchmarking con compañías mineras de nivel de
producción similar o superior a Las bambas que vienen operando por muchos años en
el Perú, de las cuales se puede incorporar tecnologías, experiencia en el sector y
oportunidades de mejora en procesos y optimización de costos.

14
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
2.1. Antecedentes
La visión actual de Minera Las Bambas (MLB) al 2019 es: “Ser la mejor minera de
cobre del Perú y el referente de la industria mundial”. La misma se sustenta en los siguientes
cinco pilares: (a) cero lesiones, (b) disciplina y excelencia, (c) mejor empleador minero, (d)
desarrollo local y (e) buen gobierno corporativo (Las Bambas, 2019). Respecto a la misión
actual (Las Bambas, 2019), se establece que es: “Generar valor para nuestros accionistas a
través de nuestros ejes estratégicos”, los cuales son: (a) nuestra gente y organización, (b)
mejoras de la empresa, (c) reputación y sostenibilidad y (d) crecimiento.
Según el Reporte de Sostenibilidad 2018, los valores actuales de MLB son: (a)
pensamos en la seguridad ante todo: nos detenemos a pensar y luego actuamos para prevenir
lesiones, (b) nos respetamos unos a los otros: somos honestos, considerados y actuamos con
integridad, (c) trabajamos juntos: incorporamos diversas perspectivas para lograr mejores
resultados, (d) nuestras palabras se traducen en hechos: asumimos nuestra responsabilidad y
cumplimos nuestros compromisos, (e) queremos ser los mejores: buscamos siempre
oportunidades para mejorar.
El código de ética de MLB (Las Bambas, 2018), establece cinco ámbitos de
importancia que deben ser considerados en todo momento: (a) nuestra gente, (b) relaciones
con los grupos de interés, (c) recursos e información de la empresa, (d) gobierno corporativo;
y (e) inquietudes y comunicaciones.
El ámbito referente a nuestra gente considera que el personal de MLB tiene la
responsabilidad de cumplir con las políticas internas de la compañía como: la referente al
consumo de drogas y alcohol; el respeto de las reglas cardinales; así como contribuir a que la
compañía haga realidad su Visión de ser la mejor minera de cobre del Perú y el referente de
la industria mundial. También es muy importante que nuestros empleados busquen y logren
15
su desarrollo personal mientras trabajan en MMG. El personal debe trabajar bajo condiciones
seguras y saludables, recibir un trato equitativo en un lugar de trabajo que valore la
diversidad y libre de acoso, y finalmente, el personal debe recibir oportunidades de
capacitación y desarrollo.
El ámbito referente a relaciones con los grupos de interés, considera la forma en que
se interactúa con la gente y organizaciones ajenas a MLB, y se demuestra con el compromiso
de minimizar el impacto de nuestras operaciones en el medio ambiente y garantizar que las
comunidades en las que opera obtengan un beneficio real de nuestras actividades. La política
de Seguridad, Protección, Salud, Medio Ambiente y Relaciones Comunitarias (SHEC)
establece los principios que la empresa aplicará en respaldo de este compromiso. La Política
de SHEC y los estándares relacionados definen los requisitos mínimos para nuestra gente con
relación a sus obligaciones en materia ambiental y de relaciones comunitarias, incluyendo su
responsabilidad de: (a) minimizar la contaminación del medio ambiente, (b) mejorar los
medios de subsistencia de las comunidades en las que operamos, (c) consultar a las partes que
puedan resultar afectadas por nuestras operaciones, y (d) esforzarnos por mejorar nuestro
desempeño en temas comunitarios y ambientales (MMG Código de Conducta 2018).
El ámbito referente a recursos e información de la empresa, considera que las
personas tienen a su disposición los Activos y Sistemas de Tecnología de la Información (TI)
proporcionados por MLB para llevar a cabo las actividades de la empresa. Además, posibilita
que las personas tengan acceso a información de MLB o de terceros durante el desempeño de
sus labores, y es importante utilizar dichos recursos e información de forma adecuada, y de
conformidad con las políticas y estándares de la compañía.
El ámbito referente a gobierno corporativo considera las leyes, procesos, sistemas y
relaciones que rigen el ejercicio de autoridad al interior de MLB y la forma de administración
y control de la compañía. La implementación y mantenimiento de un buen marco de gobierno

16
corporativo contribuyen a que los colaboradores de MLB tomen decisiones en resguardo de
los intereses de la empresa, en concordancia con el cumplimiento de nuestros valores y el
logro de nuestra visión, todo esto en conjunto ayuda a garantizar que MLB opere de forma
transparente y responsable. De igual forma MLB aspira a lograr una comunicación eficaz con
sus accionistas para mantenerlos informados oportunamente sobre el desempeño financiero,
planes estratégicos, acontecimientos importantes, gobierno y perfil de riesgos de la compañía.
2.2. Visión
DÁlessio (2015) describió a la visión de una organización como la proyección que se
hace a futuro, es decir a donde se quiere llegar y esta visión debe responder a la pregunta
¿Qué queremos llegar a ser? Por ello, para realizar la visión se debe inicialmente realizar una
adecuada y exhaustiva evaluación de la situación actual, la foto del momento que refleja
cómo se encuentra la empresa. Adicionalmente un profundo conocimiento del sector en el
que se desempeña la organización ayudará a poder elaborar una visión retadora enmarcada a
un futuro deseado. Una visión bien definida está compuesta por dos partes, de acuerdo con
Collins y Porras (1994), se debe tener una ideología central que sirve de inspiración y una
visión a futuro descubierta a partir de una mirada interna dentro de la organización.
Asimismo, como detalla DÁlessio, la visión debe cumplir con siete características: (a)
simple, clara y comprensible, (b) ambiciosa, convincente y realista, (c) definida en un
horizonte de tiempo, (d) proyectada a un alcance geográfico, (e) conocida por todos, (f)
sentido de urgencia, y (g) una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización.
La visión propuesta para MLB es lograr ser la primera empresa minera productora de
concentrado de cobre en el Perú para el año 2029, incrementando en 25% la producción
actual de 400k a 500k TMF, utilizando principios de eficiencia operacional y altos estándares
de seguridad en la gestión medio ambiental, social y del recurso humano, a través de los
cuales se logre el mayor valor compartido para la sociedad y la empresa en cumplimiento de

17
nuestros compromisos. El plazo para la visión propuesta de MLB se ha establecido en diez
años, tomando en cuenta que a lo largo de ese periodo se explotarán los yacimientos de
Ferrobamba, Sulfobamba y Chalcobamba, los mismos que permitirán llegar a una capacidad
de producción máxima de 500k TMF. Por otro lado, se debe tener en cuenta que el sector
minero puede proyectarse en largos períodos; sin embargo, es prudente replantear la visión
para un alineamiento continuo en lapsos de 5 años, lo que permite a la empresa una
actualización de los factores internos y externos.
2.3. Misión
MLB tiene un planteamiento estratégico y una misión ya establecidos, cuyo enfoque
es ser la mejor minera de cobre del Perú y el referente de la industria mundial; sin embargo,
de acuerdo al enfoque DÁlessio (2015), se plantea complementarlos con otros elementos
generando una misión ampliada, considerando nueve características fundamentales: (a)
clientes, consumidores; (b) productos; (c) mercados; (d) tecnologías; (e) objetivos y situación
de la organización; (f) filosofía de la organización; (g) autoconcepto de la organización,
ventaja competitiva; (h) preocupación por la imagen pública; y (i) preocupación por los
empleados.
Así, la misión propuesta que ayudará a alcanzar la visión será: La misión de Minera
Las Bambas es realizar minería y producción de concentrado de cobre para las diferentes
industrias a nivel internacional, generando el mayor valor para los trabajadores, accionistas,
comunidades y el país, a través de la inversión en exploración, construcción y operación de
los yacimientos con tecnología de vanguardia respetando los valores organizacionales.
2.4. Valores
Los valores establecidos para MLB:
a) Seguridad: Priorizamos la integridad de la vida humana por sobre todas las cosas.
Siendo una operación minera de mediana a gran minería, en MLB se desarrollan

18
trabajos de alto riesgo, con equipos gigantes, materiales peligrosos, trabajos en
ambientes confinados, en altura, así como izajes y cargas suspendidas, razones
por las cuáles el cumplimiento de los estándares de seguridad y seguimiento
estricto de los procedimientos de trabajo son factores críticos en la seguridad de
cada trabajador.
b) Tolerancia: Respetamos y aceptamos nuestras diferencias, nos basamos en el
respeto hacia las creencias, costumbres, religión de cada integrante de la
organización, así como de los pueblos dentro del área de influencia de nuestras
operaciones.
c) Trabajo en Equipo: Trabajamos en conjunto de manera integrada y solidaria,
nuestros objetivos están alineados a la obtención de resultados a través del uso de
equipos colaborativos, innovadores y que se complementan entre sí.
d) Integridad: Nuestro accionar está regulado por la moral, la organización se
muestra tal como es, somos consecuentes entre lo que pensamos, decimos y
hacemos.
e) Transformación: Buscamos aportar y aumentar el valor inicial, capacidad para
generar cambios en el entorno en el que operamos. Relacionado a la
responsabilidad social corporativa y a extender los beneficios de nuestras
actividades hacia las zonas de influencia de la operación.
2.5. Código de Ética
El Código de ética propuesto es: (a) mantener relaciones respetuosas con todos los
stakeholders: socios estratégicos, comunidades en las que se desarrollan las operaciones,
trabajadores, autoridades locales, regionales y nacionales, y sociedad en general; (b) brindar
oportunidades de desarrollo para todos sus trabajadores en un ambiente laboral sano con
igualdad de género y reconociendo la diversidad del factor humano independientemente de su

19
raza, religión, sexo, estado civil, edad y/o nacionalidad; (c) generar desarrollo sostenible para
las áreas de influencia, brindando oportunidades de desarrollo de empresarios locales, empleo
de mano de obra local y utilizando los productos de consumo de la zona; (d) cumplir con el
cuidado, control y monitoreo del medio ambiente en todas las actividades de exploración y
extracción de la unidad minera; y (e) rechazar y denunciar todas las malas prácticas.
2.6. Conclusiones
▪ MLB debe re-estructurar la visión y misión actuales en aras de alinear las mismas hacia el
nuevo planteamiento estratégico, facilitando así la definición de los Objetivos de Largo y
la consecución de los Objetivos de Corto Plazo.
▪ La visión planteada de MLB es convertirse en la primera productora de concentrado de
cobre del Perú; para lograr este objetivo la empresa contempla una misión potente que
genera el compromiso de todos los trabajadores y líderes que dirigen la empresa.
▪ La inversión en exploración de sus concesiones y la implementación de tecnología de
punta son las claves para llegar a alcanzar la visión de la empresa.
▪ MLB es una empresa con valores claros que establecen los lineamientos a seguir por parte
de todos sus trabajadores, los comportamientos aceptados definidos, así como los
comportamientos pasibles de ser sancionados.
▪ MLB es una empresa con un código de ética sólido y transparente que rige a toda la
organización en su actuar tanto horizontal como vertical.

20
Capítulo III: Evaluación Externa
La evaluación externa hace referencia a todo aquello que está fuera del alcance de la
empresa y, por ende, que no puede controlar; sin embargo, el hecho de que no sea controlable
no quiere decir que sea negativo en su totalidad. El ámbito externo también ofrece
oportunidades, las cuales pueden y deben ser aprovechadas por las empresas, así mismo al
realizar el reconocimiento de las amenazas externas, las empresas pueden enfocarse en
mitigarlas o minimizarlas y con ello contrarrestar el impacto de estos factores. El ámbito
externo ha influido en las empresas a lo largo del tiempo; sin embargo, estos factores han
sufrido cambios como resultado de la evolución de la dinámica entre todos los integrantes de
los mercados (estado, competidores, consumidores y proveedores). Es así, que en épocas
pasadas se tenía un concepto de organizaciones en un entorno local, es decir, en un entorno
de país, o incluso a veces más segmentado, donde todos los actores se solían enmarcar y
actuar bajo dicho paradigma. En dicho entorno se tenía una estructura bastante rígida donde
había un ente regulador (estado), el cual supervisaba a los actores del mercado (competidores,
proveedores y consumidores) garantizando condiciones idóneas para mantener la dinámica
del mercado (DÁlessio, 2015).
En la actualidad, las organizaciones y el mercado en general se rigen bajo otro
paradigma, donde el entorno no está delimitado por una frontera física referida a un territorio,
sino por el alcance del ámbito de acción de la empresa, es decir, el límite se determina en
función hasta dónde puede llegar a ofertar sus productos. Esta nueva dinámica de interacción
genera una estructura diferente a la antigua pues el estado pierde su rol de regulador máximo
y pasa a ser un regulador básico y los entes u organizaciones mundiales pasan a ser los
verdaderos reguladores (DÁlessio, 2015). Por otro lado, los actores del mercado se unifican,
es decir, dejan de existir clientes locales y clientes externos para ser un sólo grupo llamado
clientes y lo mismo ocurre con los proveedores que dejan de ser locales y externos para ser
21
llamados simplemente proveedores. Las empresas pasan a ser transnacionales, o como ahora
se suele llamar, corporaciones que operan en más de un país.
Para evaluar este nuevo entorno tan variado y complejo, D'Alessio (2015) consideró
cinco factores que enmarcan de forma holística el ámbito externo: análisis político,
económico, social, tecnológico y ecológico (PESTE); este análisis profundo y exhaustivo de
los factores externos que afectan a la empresa servirá como insumo para elaborar la matriz de
evaluación de factores externos (MEFE) así como la matriz de perfil competitivo (MPC).
Adicionalmente se deben considerar tres grandes pilares: (a) los intereses nacionales, (b) los
principios cardinales y (c) la potencia nacional, los mismos que serán delimitados por el
entorno de Minera Las Bambas.
Intereses Nacionales: para el caso de los intereses comunes, se considera aquellos
que el estado promueve a través de su reglamentación y a los propios de las empresas
privadas. Por otro lado, se tienen los intereses opuestos, que consideran las comunidades, las
organizaciones no gubernamentales (ONGs) y organizaciones que buscan únicamente
entorpecer el desarrollo para buscar un lucro individual. Adicionalmente, según DÁlessio, se
tiene: (a) intereses de supervivencia, como son el desarrollo de la inversión privada; (b)
intereses vitales, como son el desarrollo sostenible; (c) intereses importantes, como son dar
fuente de trabajo; y (d) intereses periféricos como las ONGs y/o asesores independientes que
sólo buscan beneficios personales.
Principios cardinales: para el caso del presente pilar, se evaluarán directamente las
amenazas y oportunidades que tiene la empresa, haciendo uso de la matriz de evaluación de
factores externos.
Potencia nacional: se evaluarán directamente las fortalezas y debilidades de la
empresa respecto al desempeño de sus competidores dentro del país; proceso que será
implementado haciendo uso de la matriz del perfil referencial (MPR).

22
3.1. Análisis del Entorno
El sector minero es afectado por factores económicos de orden nacional e
internacional que se ven reflejados en el auge, recesión o recuperación por la que atraviesa la
economía. Para el caso específico del sector minero peruano, el estado aplica una serie de
instrumentos, políticas monetarias y regulaciones para garantizar el desarrollo de esta
industria, así como su aporte a la economía peruana; algunas de estas medidas tienen impacto
en la estabilidad del tipo de cambio, los impuestos aplicables al sector y las facilidades de
inversión. De acuerdo a un estudio realizado por el Instituto Peruano de Economía (IPE) para
la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE), publicado en agosto 2019,
los impuestos en el Perú alcanzan una carga tributaria del 47% para la industria minera (ver
Figura 9), la cual es bastante alta y por encima de otros países como Australia y Canadá,
(SNMPE, 2019b). Esta alta carga tributaria reduce el interés por nuevas inversiones en el
país, desviando los capitales hacia países con mejores condiciones para la inversión.
Perú
México
Canadá
Australia
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%

IR PTU Regalía IEM Otros
Figura 9. Composición de la carga tributaria para mineras en el Perú.

Tomado de “Evaluación de la Estructura Tributaria del Sector Minero”, Estudio elaborado
por el Instituto Peruano de Economía (IPE) para la SNMPE (2019). Recuperado de
https://www.snmpe.org.pe/informes-y-publicaciones/evaluaci%C3%B3n-de-la-estructura-
tributaria-del-sector-minero.html.
* PTU (participación de los trabajadores en las utilidades.
* IEM (impuesto especial a la minería).
Sin embargo, un tema compensatorio a esta gran carga tributaria es la estabilización

23
de la moneda nacional a través del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), la misma que
ha tenido una variación promedio anual de 1.55% durante los últimos 10 años (ver Figura
10); se observa, asimismo, que la variación mensual del tipo de cambio nominal se ha
mantenido dentro de una banda de -2.5% y 3%.
4 4
3.5 3
3
2
2.5
1
2
0
1.5
-1
1
0.5 -2
0 -3
Sep09
Sep10
Sep11
Sep12
Sep13
Sep14
Sep15
Sep16
Sep17
Sep18
Sep19
Ene09
May09
Ene10
May10
Ene11
May11
Ene12
May12
Ene13
May13
Ene14
May14
Ene15
May15
Ene16
May16
Ene17
May17
Ene18
May18
Ene19
May19
PN01207PM PN01255PM
Figura 10. Variación del tipo de cambio nominal promedio en el periodo 2009-2019.
Tomado de Data del Banco Central de Reserva, Tipo de Cambio Nominal, 2019.
(https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/tipo-de-cambio-nominal)
En el tercer trimestre del año la inversión minera ascendió a 1,529 millones de
dólares, 18% mayor que en el mismo periodo del año 2018; adicionalmente, se observó un
incremento en el PBI del 3% respaldado por el crecimiento de la demanda interna, impulsada
a su vez por la inversión privada (BCRP, 2019b). Sin embargo, este incremento en inversión
minera también se ve afectado por las fluctuaciones del tipo cambiario, las constantes
apreciaciones y depreciaciones de nuestra moneda en relación con el dólar pueden provocar
beneficios y perjuicios para importadores y exportadores, en el caso puntual de la minería el
concentrado se vende en mercados internacionales en dólares; sin embargo, muchos insumos

24
dentro del mercado local se adquieren en soles, por lo que estas variaciones impactan en un
mayor o menor uso de recursos para adquirir dichos insumos. De acuerdo con Canales-
Kriljenko, Guimaraes y Karacadag, (2006) la intervención puede utilizarse para estabilizar las
expectativas del mercado, apaciguar el desorden en el mercado cambiario y frenar
movimientos del tipo de cambio que obedecen a factores temporales. En el Perú, el Banco
Central de Reserva (BCR) juega un rol interventor importante en el mercado vendiendo
dólares cuando existe exceso de demanda y comprando dólares cuando existe exceso de
oferta, estas dos acciones permiten mantener la tasa de cambio relativamente estable. Sin
lugar a duda esta estabilidad sumada al bajo riesgo país que se tiene hacen que del Perú un
lugar atractivo para las inversiones.
La política económica instaurada en el Perú desde el año 2000 hasta la fecha ha
permitido establecer un marco macroeconómico atractivo para el desarrollo de inversiones,
tanto locales como extranjeras (Figura 11). Sin embargo, el sector minero ha tenido tiempos
difíciles en la última década impactado por las crisis económicas de los años 2008 y 2014
(Proinversión, 2019).
14,000
12,000
10,000
MILLONES USD
8,000
6,000 11,918
9,298
4,000 8,455 7,885 8,272
7,665 7,435
6,863 6,769 6,175
2,000
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019*
Figura 11. Flujos de Inversión Extranjera Directa.

Datos en millones de dólares, información del año 2019, proyectada a marzo 2019. Tomado
de “Estadísticas de Inversión Extranjera”, por Proinversión (2019).
25
El Perú es un país regulado, por ende, la actividad minera se encuentra reglamentada a
través de diversas leyes y/o normas establecidas por los organismos estatales de control, las
mismas que se jerarquizan de distinta manera y en muchos casos se complementan para darle
una mayor obligatoriedad de cumplimiento a las organizaciones en salvaguarda de los
intereses del país. En el sector minero, las leyes y reglamentos más importantes son: (a) ley
general de minería, (b) reglamento de procedimientos mineros, (c) reglamento del título
noveno de la ley general de minería, referido a las garantías y medidas de promoción a la
inversión en la actividad minera, (d) reglamento de fiscalización de las actividades mineras,
(e) reglamento de pasivos ambientales de la actividad minera, (f) reglamento de seguridad y
salud ocupacional en minería (g) reglamento de protección ambiental para las actividades de
exploración minera y (h) ley de regalía minera.
Si bien esta legislación salvaguarda los intereses nacionales, es decir asegura que las
empresas mineras extraigan los minerales en un estado de derecho y con altos estándares de
cuidado medioambiental; en la última década se ha observado excesos en la tramitología
minera dispuesta por el Estado y gobiernos regionales en comparación con otros países
vecinos. Según un estudio del Instituto Peruano de Economía (IPE) al año 2015, el Perú
habría perdido 67 mil 200 millones de dólares en inversión minera entre los años 2008 y
2014, como consecuencia de los conflictos sociales y trabas burocráticas (IPE, 2015). Las
principales dificultades se dan en la administración de los gobiernos regionales y municipales
que desconocen las leyes y prefieren no resolver los trámites o transferirlos a otras entidades.
También existe incumplimiento de los acuerdos y plazos establecidos por parte de las propias
instituciones de regulación minera en cuanto a temas medioambientales (EIA) y trámites de
exploración. Todo esto ocasiona incertidumbre en cuanto a los requisitos, procesos y plazos
de los proyectos de inversión minera. Como De La Flor (2018) indicó, “se requiere eliminar
procedimientos y autorizaciones innecesarios que lejos de agregar valor, lo sustraen; sin

26
relajar estándares socioambientales sino incorporando una cuota de racionalidad sostenible
que favorezca los pilares de la inversión minera en el país”.
La actividad minera en el país ha tenido un desarrollo sostenido a lo largo de la última
década, sin embargo, este desarrollo no puede mantenerse en el tiempo si no se realiza
inversión en la exploración de nuevas zonas; en el Perú existen importantes beneficios para
alentar la inversión de capitales extranjeros. La ley N° 27623, (Ministerio de Energía y Minas
MINEM, 2019), dispone la devolución del impuesto general a las ventas e impuesto de
promoción Municipal a los titulares de la actividad minera durante la fase de exploración,
para este efecto el artículo uno indica que el titular de concesiones mineras debe celebrar un
contrato de inversión en exploración con el estado. Así mismo el artículo dos indica que
pueden ser considerados la adquisición de bienes, prestación o utilización de servicios y
contratos de construcción.
De acuerdo con las declaraciones del director general de la Dirección General de
promoción y Sostenibilidad Minera del Ministerio de Energía y Minas (Instituto de
Ingenieros de Minas del Perú, 2018), entre los años 2009 – 2018, el estado ha suscrito 115
contratos de inversión en exploración por un total de mil millones de dólares. Este beneficio
ha impulsado la inversión en exploración contribuyendo al desarrollo de nueve proyectos
mineros con un potencial de inversión de 10,245 millones de dólares, dos de los más
importantes son los proyectos de cobre Constancia de la empresa Hudbay y Mina Justa de la
empresa Minsur. Este beneficio tributario motiva la inversión en la etapa de exploración que
es la etapa más riesgosa para los inversionistas. Torres (2015) indicó que la exploración
constituye el motor de la industria minera, pues es en base a los hallazgos de una campaña de
exploración se garantiza que a futuro se desarrollen proyectos hasta la etapa de operación en
que se genere recaudación para el estado y puestos de trabajo para la población.
Existe un gran potencial de desarrollo de exploración dentro de los petitorios mineros

27
circundantes al área de influencia de Las Bambas, en donde se tiene importantes prospectos y
proyectos avanzados que se encuentran detenidos en distintas fases debido a los volúmenes
de inversión necesarios para su desarrollo. Estos proyectos tienen un gran potencial para ser
absorbidos debido a que ya se encuentran en fases avanzadas de exploración con reserva
probables que sólo necesitan ser definidas con mayor cantidad de perforación. Este es el caso
del principal proyecto de la empresa Antares subsidiaria de First Quantum en el Perú, el
proyecto Haquira localizado a 7 km de Las Bambas, tiene reservas mineras de cobre medidas
de 3.7 millones y reservas probables de 2.4 millones, (First Quantum, 2019).Así también se
tiene el proyecto cuprífero Cotabambas de la empresa Panoro Minerals que se encuentra en
fase de exploración y definición de reservas actualmente, sin embargo de acuerdo con el
reporte de la empresa tendría dimensiones similares a Las Bambas con reservas probables de
Cu de alrededor de siete millones de toneladas (Panoro Minerals, 2019).
Por otra parte, existen nuevos entrantes al mercado con el desarrollo de proyectos de
envergadura, yacimientos de cobre que entrarán en producción en los próximos años
integrando nuevas soluciones en equipos y procesos automatizados en procura de mejores
ratios de producción. Entre estos proyectos se tiene el proyecto Quellaveco de la empresa
Anglo American y el proyecto Mina Justa de la empresa Minsur, estos dos proyectos que se
encuentran actualmente en fase de construcción dinamizarán la economía, sin embargo,
también incrementarán la oferta de Cobre en el mundo, así mismo serán un importante fuente
de trabajo para especialista mineros que verán en estas empresas oportunidades de desarrollo
teniéndose la posibilidad de migrar, por lo cual se podría generar la perdida de personal
especializado.
En el entorno internacional, los precios de los minerales tienen un tratamiento de
commodities, donde el precio lo fija el mercado con la oferta y demanda existente; el mayor
consumidor de cobre en el mundo es el país asiático de la China, su consumo de cobre se

28
quintuplicó en el periodo del 2000-2015, haciendo que el consumo de cobre en general en
dicho periodo aumente en un 53%. Este gran consumo del gigante asiático se ha visto
sustentado por el gasto en manufactura, en infraestructura y en el consumo interno. La
inversión en infraestructura en la China se ha acelerado en el año 2019, en este año se han
aprobado más de 30 proyectos de infraestructura con una inversión de 850 millones de
yuanes (123,910 millones de dólares) en proyectos de ferrocarriles urbanos, expansión de
aeropuertos y minas de carbón, (Xinhua, 2019). El gobierno chino ha aumentado la inyección
de capital en infraestructura con el fin de estabilizar la inversión con énfasis en el transporte
ferroviario, la protección ecológica y la construcción de redes de tuberías.
En la última década la economía mundial ha empezado a contraerse (Figura 12).
Coyunturalmente, la guerra comercial entre EE. UU. y China, ha tenido repercusiones
económicas a nivel mundial en el precio y demanda de los commodities, así como en las
perspectivas del crecimiento mundial y, especialmente, China, (El Independiente, 2019).
7.0%
5.9%
6.0%
5.1% 5.0%
4.7% 4.7% 4.7% 4.8%
5.0% 4.6%
4.4% 4.3%
4.3%
4.0% 3.6% 3.7% 3.7%
3.5% 3.5% 3.5% 3.4% 3.5%
3.1%
3.0%
2.3% 2.3% 2.3%
2.1%
1.8% 1.8% 1.8% 1.7%
2.0% 1.4% 1.5%
1.0%
0.0%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019* 2020*
Mundial Economías Desarrolladas Economías Emergentes
Figura 12. Variación del PBI Mundial

Cifras en porcentajes, indicando variación porcentual entre años.
Tomado de “Reporte de inflación marzo 2019”, por Banco Central de Reserva del Perú.
(http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2019/marzo/reporte-de-
inflacion-marzo-2019-presentacion.pdf).
De acuerdo con el estudio estadístico poblacional realizado por IPSOS en el 2018

29
(IPSOS, 2019), la población del Perú se estima en 32.16 millones de habitantes, con una tasa
de crecimiento anual de la población de 1.01%, diferenciándose para Lima metropolitana el
41% y para el resto del país el 59% de la población urbana. El censo realizado por el INEI en
el año 2017 refleja una población en el departamento de Apurímac de 405,759 habitantes con
una esperanza de vida al nacer de 71.33 años para ambos sexos, 68.83 años en los hombres y
de 73.96 años en las mujeres, (INEI, 2019a). Según el INEI, el ingreso promedio mensual del
trabajador en el departamento de Apurímac es de S/ 900.80 soles, siendo este monto inferior
al sueldo mínimo del país, adicionalmente se tiene una tasa de desempleo del 4,4% en el
departamento de Apurímac, (INEI, 2019b).
El subempleo o también conocido como “empleo no adecuado”, es una característica
típica de la zona, con trabajadores con sueldos por debajo del sueldo mínimo, afectando a la
población que se encuentra en edad de trabajar pero que no cuenta con estudios suficientes
y/o no tienen sus documentos en orden. Estas condiciones han potenciado la presencia y
desarrollo de minería ilegal, la cual es un problema de varias décadas extendido en el país y
en la zona de influencia de las operaciones de MLB. El subempleo se ha visto potenciado por
el precio de los metales y la poca acción del estado para controlar y fiscalizar las actividades
mineras ilegales. De acuerdo con el reporte del Ministerio del Ambiente en el año 2016, este
crecimiento descontrolado ha generado que gran cantidad de mineros invadan y se apropien
de concesiones de terceros, empleando en condiciones deficientes a personal local. Sin
embargo; estas mismas carencias a nivel social han abierto un espacio de oportunidad a
diversas ONG´s que tienen la intención de dar un apoyo real a nivel de desarrollo de la
mejora de la calidad de vida de las personas en zonas pobres y agrestes como es casi toda la
sierra peruana.
De acuerdo con la Encuesta Nacional de Hogares realizada por el INEI en el año 2017
(INEI, 2019c), el 15.5% de la población del departamento de Apurímac tiene al menos una
30
necesidad básica insatisfecha, existiendo, por consiguiente, un impacto en la educación de la
población estudiantil. A raíz de esto, se están realizando denodados esfuerzos por mejorar la
educación de los niños, jóvenes y adultos, invirtiéndose 5,992 soles por alumno en la
educación inicial, 4,384 soles por alumno en educación primaria y 4,960 soles por alumno en
educación secundaria. Este gasto corresponde al cociente que resulta de dividir el gasto
destinado por el Gobierno Central a cada nivel de Educación Básica Regular (EBR), respecto
del número de alumnos de cada nivel. Si bien, como se observa en la Figura 13, esto ha
permitido una mejora en la tasa de analfabetismo, aún existe un largo camino por recorrer y
una amenaza latente por la poca capacidad de entendimiento básico por parte de la población
ante el desarrollo de las diversas industrias en la zona.
25.00
19.8 19.9
20.00 18.3
17.0 17.1
16.4 16.3
15.2 15.2
14.5 13.8
15.00
10.00
5.00
0.00
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Figura 13. Tasa de analfabetismo de la población mayor a 15 años, según INEI.

Adaptado de “Tasa de analfabetismo de la población de 15 y más años de edad”, por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2018). Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/indices_tematicos/5.57.xlsx
En el departamento de Apurímac existen distintas organizaciones no gubernamentales
que realizan trabajos de apoyo a la población, en campos como la educación, desnutrición
infantil, proyectos productivos. Estas organizaciones buscan mejorar las condiciones de vida
de los pobladores de la zona, que en muchos casos se encuentra en situación de pobreza y
extrema pobreza. Por ejemplo, la ONG Tarpurisunchis es una asociación para la promoción
de la educación rural y el desarrollo de Apurímac, APRODE PERÚ es otra institución que

31
realiza la implementación de proyectos pequeños de educación y asistencia humanitaria con
el objetivo de disminuir los índices de analfabetismo, violencia familiar, desnutrición crónica
y salud (APRODE PERÚ, 2019).
En el sector minero se dan grandes cambios tecnológicos continuamente, con la
aparición de mejores equipos, con mayores capacidades, menor uso de combustibles o
alternativas de fuentes de combustible, que tiene como objetivo el cuidado del medio
ambiente, sistematización de los procesos, así como la optimización de los costos de
producción. En la última década, la creciente transformación digital y la presencia de
herramientas tecnológicas ha generado un impacto positivo en la productividad en diversos
procesos empresariales clave. En particular, la tecnología minera presenta la automatización
y la analítica predictiva (inteligencia artificial) como herramientas poderosas para mejorar la
eficiencia operacional en procesos críticos como el acarreo de mineral. Algunas mineras de
clase mundial han tenido éxito en la automatización del acarreo de mineral mediante
camiones autónomos y la perforación de voladura con perforadoras autónomas, tal es el caso
de cuatro minas en Australia de la empresa Barrick y una operación chilena de la empresa
Codelco, (Energiminas, 2019). Este proceso de transferencia de tecnología de camiones y
perforadoras convencionales se realizará progresivamente debido al riesgo que implica y la
alta necesidad de sistemas y trabajadores altamente especializados. Los equipos
automatizados usan tecnología GPS de precisión para poder ubicarse en su entorno y poder
detectar obstáculos con sensores láser y de radar. De esta forma los camiones mineros
autónomos permiten realizar una operación más eficiente y segura, no teniéndose mermas de
tiempo por cambios de operador, tiempos de alimentación o descanso, (Energiminas, 2019).
Otro aspecto para tener en cuenta es la tendencia del uso de energías y equipos eco
amigables que se ha venido desarrollando en la última década, la fabricación y uso de los
vehículos eléctricos, que ha pasado de ochocientos mil a más de tres millones entre el 2013 y
32
el 2017, según datos de IEA (2018), lo cual sugiere una tendencia al alza del consumo de
cobre en los próximos años, siendo nuevamente el principal país importador de materia prima
China. La empresa china BYD, el mayor constructor de coches eléctricos en el mundo por
encima de Tesla, viene realizando importantes inversiones para construir su cuarta fábrica de
coches eléctricos en China con una inversión total de 1,340 millones de euros, esta inversión
le permitirá tener capacidad para fabricar unidades y venderlas en Estados Unidos, (Xataka,
2019). Al año 2019 dicha empresa esperaba que su producción de autos eléctricos supere la
producción de autos de combustión interna, esto tendría un fuerte impulso en el consumo de
cobre debido a que los vehículos eléctricos utilizan una cantidad considerable de cobre en sus
baterías, en los bobinados y rotores hechos (Figura 14). De acuerdo con el estudio realizado
por IDTechEX (2019), el metal también es necesario para barras colectoras, utilizadas para
conectar módulos y celdas en las baterías y en la infraestructura de carga. En la investigación
realizada se definieron las cantidades de cobre necesarias por unidad dependiendo de sus
características.
Vehiculos - Buses Eléctricos
369
89
1 83
60
39
0 50 100 150 200 250 300 350 400

Kg de Cu
Bus Eléctrico alimentdo por batería Bus eléctrico Hibrido
Vehículo Eléctrico a Bateria Vehiculo Eléctrico Hibrido enchufable
Vehiculo Eléctrico Hibrido
Figura 14. Uso de Cobre en la construcción de vehículos y buses eléctricos.

Adaptado de “¿Cuál es la importancia del cobre en los autos eléctricos?” (Información de
Mercados, 2019). Recuperado de https://www.informaciondemercados.cl/cual-es-la-
importancia-del-cobre-en-los-autos-electricos/
De acuerdo con la investigación de IDTechEX la demanda de cobre en los próximos

33
10 años tendrá un aumento de 940% de 185 mil toneladas a 1,74 millones de toneladas con lo
cual se pasará de tres millones automóviles a nivel mundial a 27 millones de vehículos
eléctricos (VE) en el mundo.
En la actualidad la protección del medio ambiente es un factor de importancia, la
minería ilegal en el departamento de Apurímac data de varias décadas encontrándose bastante
extendida, generando contaminación del agua y del suelo debido a su accionar inadecuado,
considerando únicamente el beneficio propio sobre el beneficio de la sociedad. De acuerdo
con el Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional en Minería, Decreto Supremo N° 024-
2016-EM, el Reglamento de Protección y Gestión Ambiental para las Actividades de
Explotación Beneficio, Labor General, Transporte y Almacenamiento minero, Decreto
Supremo N°040-2014-EM) y la Guía ambiental para el manejo de relaves mineros, los
residuos mineros más comunes que genera la minería ilegal son: (a) ganga o mineral de baja
ley, (b) desmonte de mina, (c) relaves y (d) escorias. El manejo de los residuos generados en
la minería ilegal de pequeña escala es inadecuado, la chatarra, basura doméstica, aceite usado
y sustancias químicas son eliminados directamente en el terreno en donde se realiza la
minería, representando un riesgo para la salud y el ambiente.
De acuerdo con el Ministerio del Ambiente (MINAM, 2019a), en todo el Perú existen
37 rellenos sanitarios adecuadamente instalados, que permiten la eliminación apropiada de
residuos sólidos protegiendo los componentes del medio ambiente. En el departamento de
Apurímac existen cuatro rellenos sanitarios, ubicados en las provincias de Chinchero,
Andahuaylas y Grau; sin embargo, el uso y costumbre en las poblaciones de la sierra peruana
es eliminar los residuos sólidos generados en sus actividades diarias ya sean peligrosos como
pilas, detergentes, aceites, etc.; y no peligrosos, como residuos generales de cocina, de
servicios higiénicos y otros residuos, en cualquier lugar a la intemperie, contaminando el
suelo y los cuerpos de agua cercanos. De esta forma se contamina el medio existente
34
generando condiciones inadecuadas para la vida humana, crianza de animales y desarrollo de
la agricultura, por ende, la gestión y manipulación de residuos sólidos debe tener un manejo
integral de acuerdo con la Guía de Gestión Integral de Residuos Sólidos (MINAM, 2019c).
3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
De acuerdo con D'Alessio (2015), la matriz EFE permite resumir y evaluar las cinco
fuerzas del análisis PESTE, en un análisis cuantitativo de las oportunidades y amenazas
identificadas en el entorno. El valor ponderado resultante (2.94) en la matriz EFE para MLB
refleja que la industria responde por encima del promedio a las oportunidades y amenazas
que se presentan (Ver Tabla 3).
3.3. La Organización y sus Competidores
En la industria minera, los diferentes actores ofrecen productos muy homogéneos y el
precio lo fijan los mercados internacionales; por lo tanto, se vuelve muy importante la
estructura de costos que las empresas puedan establecer para ser competitivas. Esta
particularidad del rubro no es diferente en el Perú y tampoco para el caso de MLB, que
produce concentrados de cobre; por lo tanto, es fundamental el análisis de competidores y
referentes que se encuentren a la misma distancia de sus productos y mercados. Es
importante, asimismo, analizar el método y volúmenes de producción mundial de cobre para
entender porque algunas mineras deciden competir con concentrados, cátodos o ánodos. El
tipo de yacimiento, reservas y la respuesta metalúrgica definen el método de procesamiento y
el producto a vender en el mercado.
Es así como la producción de cobre (producción primaria de cobre) puede utilizar
tratamiento metalúrgico de concentrados o soluciones SX-EW (Extracción por Solventes y
Electrodeposición Electrolítica). En la Figura 15, se observa que desde 1900, cuando la
producción mundial era inferior a 500 mil toneladas de cobre, la producción minera mundial
de cobre ha crecido un promedio de 3,2% anual a 20 millones de toneladas en 2017

35
(International Copper Study Group, 2018). La producción de SX-EW, prácticamente
inexistente antes de la década de 1960, se situó en 3,7 millones de toneladas en 2017.
Usualmente, este método de producción ofrece cátodos de cobre como producto de venta.
Tabla 3
Matriz de Evaluación de Factores Externos
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
La inversión en exploración es recuperable a nivel de IGV en un
1 0.05 4 0.20
100%
El BCR mantiene estabilidad en el tipo cambio, facilitando las
2 0.05 3 0.15
proyecciones de inversión.
ONGs enfocadas a proyectos de desarrollo social, facilitando la
3 0.04 2 0.08
gestión de responsabilidad social del sector.
Desarrollo de tecnologías más eficientes y menos costosas, para
4 0.15 4 0.60
mejorar la producción.
Desarrollo de infraestructura para urbanización en China,
5 0.09 3 0.27
aumentará la demanda de cobre.
El cambio a energías más sostenibles en el sector automotriz
6 0.05 2 0.10
(carros eléctricos), aumentará la demanda de cobre.
7 Adquisición de proyectos aledaños 0.05 1 0.05
8 Potencial de concesiones 0.05 2 0.10
Subtotal 0.53 1.55
Amenazas
1 Inestabilidad en la política del país, limitan la inversión. 0.05 2 0.10
Entidades estatales con niveles altos de burocracia, limitan la
2 0.03 3 0.09
inversión.
Baja participación del estado en el desarrollo local, complican el
3 0.06 3 0.18
desarrollo de la industria.
El alto índice de analfabetismo en Apurimac, complica la
4 0.05 4 0.20
concertación de los proyectos en esa zona.
5 Subempleo para la PEA de las zonas afectadas por la industria. 0.05 3 0.15
Minería ilegal y su impacto al medio ambiente, asociación con la
6 0.04 4 0.16
minería legal.
Tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, baja de
7 0.10 3 0.30
precio de los commodities.
Desaceleración del crecimiento mundial, baja de la demanda del
8 0.05 2 0.10
cobre.
Desarrollo de nuevos proyectos por parte de otras empresas
9 0.04 4 0.16
(Marcobre, Tia Maria, Quellaveco)
Subtotal 0.47 1.44
Total 1.00 2.99
Valor: 1. Responde mal, 2.Responde promedio, 3.Responde bien y 4.Responde muy bien
Nota. Adaptado de D’Alessio (2015)
36
Figura 15. Producción minera de cobre mundial, 1900-2017.

Cifras expresadas en miles de toneladas métricas. Tomado de “The World Copper Factbook
2018,” por International Copper Study Group.
Respecto a la producción mundial minera por país en el 2017 (Figura 16), Chile
representó más de la cuarta parte de la producción mundial de cobre en dicho año, con una
producción minera de 5,5 millones de toneladas de cobre. Perú, que ha visto un fuerte
aumento en la producción desde 2015, representó el 12% de la producción mundial del metal
(International Copper Study Group, 2018).
Figura 16. Producción minera de cobre por país en 2017.

Cifras expresadas en miles de toneladas métricas. Tomado de “The World Copper Factbook
2018,” por International Copper Study Group.
37
En cuanto a la capacidad de producción de las diferentes minas en el mundo en el
2018, se presenta la Tabla 4, en donde se observa que la mina Escondida en Chile tiene la
mayor capacidad de producción (1.37 millones de toneladas de cobre) a través de
concentrados y SX-EW, siendo BHP Billiton el propietario mayoritario de esta mina,
mientras que MLB ocupó el puesto nueve en el ranking mundial, con sus 0.43 millones de
toneladas de capacidad. De la Tabla 4 se aprecia también que Grasberg es otra mina referente
como productora de concentrados de cobre; esta mina es propiedad de P.T. Freeport
Indonesia, subsidiaria de Freeport McMoran, e Indonesia Asaha Aluminium (Inalum),
empresa estatal de Indonesia, propietaria del 51.23%.
Tabla 4
Capacidad de producción de las mineras de cobre en miles de TMF, 2018
Posición Mina País Propietario Fuente Capacidad

BHP Billiton (57.5%), Rio Tinto Corp. (30%), Japan Escondida Concentrados
1 Escondida Chile 1370
(12.5%) & SX-EW
2 Grasberg Indonesia P.T. Freeport Indonesia Co. (PT-FI), Rio Tinto Concentrados 700
Estados Freeport-McMoRan Inc 72%, 28% affiliates of Sumitomo Concentrados
3 Morenci 520
Unidos Corporation & SX-EW
Buenavista del Concentrados
4 México Grupo Mexico 510
Cobre & SX-EW
Anglo American (44%), Glencore plc (44%), Mitsui (8.4%), JX Concentrados
5 Collahuasi Chile 504
Holdings (3.6%) & SX-EW
Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc. 54%, Compañía de
6 Cerro Verde Perú Concentrados 500
Minas Buenaventura 19.58%, Sumitomo 21%
7 Polar Division Rusia Norilsk Nickel Concentrados 450
BHP Billiton (33.75%), Teck (22.5%), Glencore plc (33.75%),
8 Antamina Perú Concentrados 450
Mitsubishi Corp. (10%)
MMG (62.5%), Guoxin International Investment Corporation
9 Las Bambas Perú Concentrados 430
Limited (22.5%), CITIC Metal Co., Ltd. (15%)
Concentrados
10 El Teniente Chile Codelco 422
& SX-EW
Anglo Amercian 50.1%, Mitsubishi Corp. 20.4%, Codelco 20%, Concentrados
11 Los Bronces Chile 405
Mitsui 9.5% & SX-EW
Antofagasta Plc (60%), Nippon Mining (25%), Mitsubishi
12 Los Pelambres Chile Concentrados 370
Materials (15%)
Concentrados
13 Kansanshi Zambia First Quantum Minerals Ltd (80%), ZCCM (20%) 340
& SX-EW
Concentrados
14 Chuquicamata Chile Codelco 330
& SX-EW
Katanga Mining Ltd (86.33% Glencore plc) 75%, Gecamines
15 Kamoto Congo SX-EW 300
25%
Radomiro Concentrados
16 Chile Codelco 290
Tomic & SX-EW
Bingham Estados
17 Kennecott Concentrados 280
Canyon Unidos
18 Sentinel Zambia First Quantum Minerals Ltd Concentrados 250
19 Toromocho Perú Chinalco Concentrados 250
Concentrados
20 Olympic Dam Australia BHP Billiton 225
& SX-EW
Nota. Los datos de capacidad reflejan capacidades de producción, no necesariamente pronósticos de producción.
Adaptado de “The World Copper Factbook 2018”, página 14, por International Copper Study Group. Recuperado de
http://www.icsg.org/index.php/component/jdownloads/finish/170/2876.
38
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores
Según DÁlessio (2015), los proveedores tienen poder de negociación cuando se
agremian formando un monopolio de empresas únicas en brindar dichos servicios y/o bienes,
de tal forma que pueden manejar los precios de cara al fabricante y si éste no se encuentra
igualmente asociado a un grupo de fabricantes, queda a merced de los precios que le
impongan. Otro caso, poco usual, es cuando existe un proveedor único y, por ende, el mismo
tiene aún más poder de negociación que en el caso de un grupo agremiado pues no sólo
maneja el precio sino incluso decide a quienes proveer y a quienes no.
En el caso de MLB los proveedores normalmente abastecen: (a) equipos, (b)
repuestos, (c) combustibles, (d) reactivos químicos, (e) equipos de protección personal
(EPPs), (f) tecnología, (g) servicios de mantenimiento especializado y (h) explosivos. En
general, no se cuenta con muchas alianzas estratégicas entre proveedores y existe mayor
énfasis en la compra por precio, por lo cual el poder de negociación va de parte de la minera
siempre y cuando no se trate de un producto y/o servicio especializado, como por ejemplo el
mantenimiento de un controlador lógico programable (PLC) de un equipo de marca
específica donde se suele solicitar el servicio a dicha marca. Otra excepción son los
proveedores locales a quienes se les adjudica servicios no especializados dentro del marco de
fomentar el desarrollo local como un objetivo de responsabilidad social y el logro de buenas
relaciones con las comunidades. En el caso de MLB, se considera que los proveedores tienen
poco poder de negociación por lo siguiente:
● Existe un gran volumen de proveedores para los diferentes bienes y servicios y todos
son competencia entre sí, es decir, no hay acuerdos comerciales entre ellos.
● Existe un gran volumen de contratación por parte de MLB, es decir, la cantidad de
bienes y/o servicios requeridos es suficientemente grande como para mantener una
posición favorable frente al proveedor.

39
● Existe un mercado bastante dinámico a nivel de proveedores y mineras, donde la gran
cantidad de ambos hace que sea difícil la hegemonía de alguno en particular como
para tener poder sobre el otro, pues siempre habrá otra alternativa ya sea como
proveedor o como minera.
3.3.2. Poder de negociación de los compradores
Según DÁlessio (2015), los clientes y/o compradores tienen poder de negociación
cuando representan un gran volumen de compra, ya sea de manera individual o de manera
asociada a través de un gremio o un monopolio de empresas únicas a comprar dicho
producto. En el caso de MLB, las diferentes opciones de uso del cobre generan una gama de
industrias que utilizan este metal como materia prima de los bienes que producen, el mayor
uso se da en los sectores de electricidad y construcción. Para el caso de MLB, se considera
que los compradores tienen mediano poder de negociación, por lo siguiente:
● Existe una gran oferta de mineral y esta va en incremento, por ende, es lógico que el
precio tienda a bajar y que se genere una forma de productos sustitutos al considerar
el mismo mineral con diferentes leyes (concentraciones), beneficiando a los
compradores, pues les da la oportunidad de cambiar de fabricante y/o productor en
función del precio y tipo de mineral más óptimo.
● Existe un mercado de commodities, donde el precio del mineral se determina por
efecto de la oferta y demanda; sin embargo, los fabricantes y/o productores, en este
caso minas, están en la necesidad de vender (producir) sí o sí, mientras que los
compradores tienen cierto margen de elección.
● Existe una necesidad de recuperación de la inversión por parte de la mina, por ende,
buscará que vender (producir) la mayor cantidad posible sin tener mucho en cuenta
las condiciones del mercado, es decir, estará supeditada a los precios existentes en
cada momento de la venta.

40
3.3.3. Amenaza de los sustitutos
Como se mencionó en el reporte de CODELCO (2008), “la sustitución es un
fenómeno natural, siempre presente, y que se da en ambas direcciones; es decir, el cobre es
sustituido y sustituye”. En momentos de alza del precio del cobre y la volatilidad del mismo,
se vuelve inminente buscar otras alternativas más económicas como la fibra óptica, el plástico
y el aluminio, los cuales representan la mayor amenaza de sustitutos. Esto es de esperar ya
que, al no haber suficiente cobre para todas las aplicaciones, aquellas de menor valor
agregado y aquellas que tecnológicamente están quedando obsoletas buscan productos
alternativos.
Además del alto precio del cobre en el mercado internacional y la alta volatilidad de
los precios para las empresas usuarias, la sustitución se explica también por la existencia de
productos tecnológicamente similares o superiores de materiales alternativos: el aluminio se
ha convertido en el gran sustituto del metal rojo, especialmente en el área eléctrica, con
alambres de aluminio enchapado en cobre, que permiten reducir el consumo de cobre,
(Barreda, Jibaja & León, 2014), mientras que el plástico ha ido ganando terreno en el área de
las tuberías de drenaje, plomería y de la construcción.
Lógicamente, en la medida que el cobre se encarezca, los recursos no utilizados o de
baja extracción empezarán a ser atractivos y, paralelamente, se generan incentivos a
desarrollar nuevos productos que puedan sustituir a aquellos que se han encarecido. Una
amenaza reciente a mediano plazo como sustituto, es el grafeno que proviene del grafito; este
material es mejor conductor de energía que el cobre, es más barato y su producción es más
rápida al ser un compuesto químico, se espera que en los próximos años se pueda solucionar
los problemas ligados a su inestabilidad, (Reporte Minero, 2018). Para el caso de Las
Bambas, se considera que los sustitutos son una amenaza mediana, por lo siguiente:
 Los productos sustitutos conocidos actualmente, aún no han sido industrializados

41
en su producción a gran escala.
 Los productos existentes actuales no están en capacidad de satisfacer toda la
demanda actual.
 Las características de los sustitutos no superan en su totalidad a las del cobre, por
ejemplo: conductividad, resistencia a la corrosión, entre otras.
3.3.4. Amenaza de los entrantes
De manera similar a lo indicado por Vergara (2012) para el caso de la Corporación
Nacional del Cobre de Chile (CODELCO), las principales barreras de entrada en el Perú que
una empresa entrante debe enfrentar son: las fuertes restricciones medioambientales, sociales
y legales existentes; así como la dificultad de encontrar yacimientos o depósitos grandes y de
calidad metalúrgica que le permitan al entrante competir con las empresas establecidas; y
finalmente, la fuerte inversión requerida.
La licencia para operar siempre ha sido uno de los factores de mayor riesgo para el
ingreso de nuevas inversiones mineras al Perú. En la última década se han generado mayores
compromisos sobre los resultados del verdadero valor compartido de los proyectos mineros;
sin embargo, también es cierto que abruma la incertidumbre en relación a reclamos de tierras
y los daños de imagen causados por impactos ambientales negativos de empresas informales
e ilegales. El sector formal debe lidiar con esto sumado a la resistencia de algunas
comunidades y la ineficacia del gobierno en las regulaciones de estos aspectos que pone en
mucho más riesgo la entrada de nuevas mineras.
Una visión global de esta industria muestra que las reservas de cobre en el Perú, según
información de la US Geological Services en el año 2018, ocupan el tercer puesto en reservas
mundiales (USGS, 2019). El 70% de estas reservas, se encuentran en la zona sur del Perú
entre los departamentos de Tacna, Arequipa, Moquegua, Apurímac y Cusco, lo que establece
una demarcación territorial para la ubicación de los entrantes y los coloca en zonas de alto
42
conflicto social, donde la obtención de la concesión y el permiso de operación puede implicar
varios años desde la etapa de exploración hasta la etapa de operación.
Los depósitos de calidad se refieren a una mineralogía dócil de recuperación de los
metales presentes en la roca; sin embargo, conforme se explotan los recursos minerales la
calidad desciende por la presencia de minerales refractarios que presentan importantes
impurezas como arsénico, bismuto, antimonio, entre otros, que hacen más difícil su
extracción. Esto requiere de procesos metalúrgicos más sofisticados que aumentan los costos
operativos y por ende afectan la rentabilidad en la industria. Para el caso de Las Bambas, se
considera que la amenaza de los entrantes es moderada, por lo siguiente:
 Las barreras de ingreso son medianamente difíciles de vencer a nivel financiero y
gubernamental (medio ambiente, social y legal).
 El tema social ha sido un factor constante en el rubro y de alto impacto para las
empresas.
 Los depósitos con calidad y leyes importantes son de alta atracción para las
empresas del rubro o algún grupo de inversores que decida ser partícipe.
3.3.5. Rivalidad de los competidores
En la industria minera no existe rivalidad por precio debido a que estos fluctúan en
función a los mercados internacionales, por lo tanto, la rivalidad se basa en: (a) poder de
negociación, (b) capacidad de exploración y producción, (c) gestión social, (d) gestión
ambiental, (e) retención del personal y (f) eficiencia operacional.
El poder de negociación permite a las mineras obtener mejores contratos en su cadena
logística, por ende, mejores costos y márgenes finales. La capacidad de exploración y
producción permite dar sostenibilidad y economías de escala en el tratamiento de minerales.
La gestión social y ambiental positiva otorga una buena reputación a las mineras para sus
futuros proyectos, lo cual puede evitar conflictos y acelerar la ejecución de los mismos. La
43
retención de personal es clave para sostener un talento calificado que consiga alta
productividad en las plantas metalúrgicas y otros procesos primarios. Finalmente, la
eficiencia operacional busca la optimización procesos y mejora de costos de forma
transversal en toda la compañía.
Se ha identificado dos compañías mineras a nivel del Perú como los principales
competidores de la industria: las compañías Minera Cerro Verde, operada por Freeport
McMoran, y Southern Copper, operada por el Grupo México. En el caso de Southern Copper
– Grupo México (Southern 2019), es una empresa minera que produce concentrado de cobre
en sus operaciones a cielo abierto con una participación del 13.6% del cobre producido en el
Perú, para luego ser fundido, procesado y refinado en su refinería de Ilo hasta el producto
final (concentrado, cátodo, cobre anódico, cobre blíster y alambrón de cobre). Se detallan
siete puntos como ventajas competitivas, las cuales le permiten la creación de valor:
 Las reservas más grandes de cobre en la industria minera.
 Excelentes proyectos de crecimiento orgánico.
 Operaciones integradas de bajo costo.
 Equipo gerencial experimentado.
 Actuación financiera sólida/grado de inversión.
 Excelente historia de dividendos.
 Buenos fundamentos a largo plazo de cobre y molibdeno.
En el caso de Cerro Verde – Freeport, es una empresa minera que produjo el 45% del
Molibdeno y el 21% del Cu de la producción peruana del 2018, siendo uno de los productores
más importantes de este mineral en el Perú con un volumen de material procesado en planta
de 250,000 Tn/día obteniéndose este mineral de sulfuros primarios y secundarios
principalmente, (Cerro Verde, 2019). La forma en que Minera Cerro Verde genera valor es a
través de 5 ejes principales:

44
 Excelencia en seguridad y medio ambiente
 Excelencia en las personas
 Excelencia operacional
 Gestión de costos
 Responsabilidad social y de grupos de interés.
En función a las fuerzas competitivas analizadas, se determina que el sector es una
industria en crecimiento, de alta complejidad de implementación y desarrollo, de alta
demanda, de alta oferta y de otros factores importantes.
Figura 17. Modelo de las cinco fuerzas de Porter para MLB

Adaptado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (3era ed., p. 139), por F. A.
D’Alessio, 2015, Lima, Perú. Pearson.
3.4. Minera Las Bambas y sus Referentes
Se ha identificado dos compañías mineras de clase mundial, como referentes de la
industria del cobre: Mina La Escondida, operada por BHP Billiton y Mina Grasberg, operada
por Freeport McMoran.

45
Mina Escondida es una mina a tajo abierto ubicada en el norte de Chile que produce
concentrado de cobre mediante el proceso de flotación de mineral sulfurado y cátodos
mediante lixiviación de mineral oxidado y de biolixiviación de sulfuros de baja ley. Cuenta
con una capacidad de producción máxima de 1,370 miles de TMF anuales, lo que la convierte
en la productora de cobre mundial número uno.
En el caso de Mina Grasberg, es una mina a tajo abierto y subterránea ubicada en
Indonesia que produce concentrados de cobre mediante procesos metalúrgicos de flotación,
con una capacidad de producción máxima de 700 mil TMF anuales, lo cual la posiciona como
la segunda productora de cobre más grande del mundo. La mina se encuentra en la fase final
de minado a tajo abierto, con la reducción de la producción (615 mil TMF esperadas al 2019),
pasando a la etapa de minado subterráneo (Freeport McMoRan, 2019). La mina tiene la
ventaja de producir también oro, y aunque ya no le pertenece enteramente, tiene licencia para
sus operaciones hasta el 2031, ampliable hasta el 2041.
3.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
En las Tablas 5 y 6, se presentan las matrices MPC y MPR.
Tabla 5
Matriz de Perfil competitivo de Las Bambas.
MLB Cerro Verde Southern

Factores clave de éxito Peso
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1 Manejo de costos 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
2 Gestión de la cadena de abastecimiento 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15
3 Uso de tecnologías limpias en los procesos 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10
4 Cierre ambiental más corto 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
5 Gestión social 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20
6 Know how y calidad del talento humano operador 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45
7 Capacidad financiera 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60
8 Planeamiento de largo plazo 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
9 Gestar economías de escala productivas 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
10 Tercerización de procesos 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
11 Efectividad digital para mejorar productividad 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Total 1.00 2.55 2.90 3.00
Valor: 1.Debilidad mayor, 2.Debilidad menor, 3.Fortaleza menor y 4.Fortaleza mayor
Nota. Adaptado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (3era ed., p. 143), por F. A. D’Alessio, 2015, Lima, Perú:
Pearson.
46
Tabla 6
Matriz de Perfil Referencial
MLB La Escondida Grasberg

Factores clave de éxito (Chile) (Indonesia)
Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1 Manejo de costos 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
2 Gestión de la cadena de abastecimiento 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
3 Uso de tecnologías limpias en los procesos 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20
4 Cierre ambiental más corto 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
5 Gestión social 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
6 Know how y calidad del talento humano operador 0.15 2 0.30 4 0.60 4 0.60
7 Capacidad financiera 0.15 3 0.45 4 0.60 4 0.60
8 Planeamiento de largo plazo 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40
9 Gestar economías de escala productivas 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
10 Tercerización de procesos 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
11 Efectividad digital para mejorar productividad 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20
Total 1.00 2.55 3.70 3.80
3.6. Conclusiones
Los puntos más importantes a considerar son los siguientes:
● El Perú cuenta con una regulación establecida y bastante específica para el sector
minero; sin embargo, aún existen ciertos temas procedimentales que deben afinarse
para facilitar y viabilizar el desarrollo de este sector.
● Los tres principales factores de éxitos en la industria del cobre son: know-how y
calidad del talento humano operador, manejo de costos y capacidad financiera.
● Las empresas mineras deben buscar la excelencia operacional a través de la eficiencia
a nivel operativo y administrativo, pues los minerales son todos commodities y como
tales están sujetos a la oferta y demanda mundial, que lógicamente, es incontrolable
para todas las mineras.
● Las Bambas es una minera de características mundiales y se encuentra dentro del top
cinco de Perú, lo cual la posiciona como un referente de mina a nivel País.
● Las Bambas al ser considerada como gran minería, genera un volumen de compras
importante, el cual le da un alto grado de poder de negociación con sus proveedores.

47
Capítulo IV: Evaluación Interna
Luego de haber realizado un análisis holístico externo, el siguiente paso es realizar
una auditoría interna de la empresa, revisar y analizar las competencias de la empresa bajo un
enfoque basado en las siete áreas funcionales descritas por D’Alessio (2015). Este análisis
nos dará un panorama claro de la situación de la empresa y permitirá establecer las bases para
la toma de decisiones estratégicas en aras de seguir avanzando hacia la visión propuesta.
4.1. Análisis Interno
Como se mencionó al analizar la situación general de MLB y de acuerdo con la
Intranet de MLB 2019, la unidad minera es la única operación en la región Américas del
consorcio conformado por MMG en calidad de operador (con 62,5 %), una subsidiaria
propiedad de Guoxin International Investment Co. Ltd (22,5 %) y CITIC Metal Co. Ltd (15
%). MMG es además de operador de Las Bambas el administrador del consorcio, cotizando
en la Bolsa de Valores de Hong Kong (código de acción: 1208) y en la bolsa de valores de
Australia (código MMG). A su vez, China Minmetals Corporation (CMM) es propietaria del
74% de las acciones de la MMG, siendo el 26% restante, propiedad de accionistas públicos.
Desde el mes de junio del año 2019, el Gerente General Ejecutivo de Operaciones Las
Américas es Suresh Vadnagra, quien lidera una estructura organizacional conformada por
cuatro VP Senior, Edgardo Orderique es VP Senior de Operaciones Las Bambas, Álvaro
Ossio es VP Senior de Finanzas, Domingo Drago es VP Senior de Asunto Legales
Corporativos y Patricia Downing es la VP Senior de Desarrollo, (ver Figura 18). MLB tiene
una estructura organizativa bastante cambiante a pesar del mensaje de las gerencias respecto
a la estabilidad de la empresa, esto sumado a la incongruencia de las directrices y
lineamientos establecidas por las gerencias respecto a lo que finalmente se hace, han
generado una baja percepción del liderazgo por parte del personal y en consecuencia una
repercusión negativa en el clima laboral.

48
Figura 18. Estructura organizacional actual de Minera Las Bambas
Responsabilidad Social Empresarial

Empresarial.. De acuerdo con Proinversión (2004), el estado
peruano licitó el proyecto minero Las Bambas en el año 2003 a través de un concurso público
internacional, siendo la empresa ganadora Xstrata Copper quien en conjunto con el estado
peruano se comprometieron a cumplir 17 condiciones sociales bajo la supervisión del
Ministerio de Energía y Minas; Ministerio de Economía y Finanzas; y ProInversión. El portal
de MMG (2019) indica que MLB ha cumplido hasta la fecha los siete compromisos asumidos
y busca desarrollar iniciativas que permitan contribuir con el desarrollo sostenible:
 Ejecución de un EIA de conservación del medio ambiente, flora, fauna y recursos
hídricos. Respecto a este compromiso, MLB realiza diversos monitoreos, dentro de
ellos el de calidad del agua y del aire, el censo de especies de flora y fauna autóctona,
para los cuales promueve su reubicación temporal o definitiva, entre los principales y
siempre en comunicación y participación de las comunidades de influencia.
 Oportunidades de trabajo para profesionales, técnicos y obreros de la región

49
Apurímac y sus provincias de manera prioritaria. Respecto a este compromiso,
MLB realiza varios esfuerzos para capacitar personal de la zona de influencia en
carreras técnicas como: electricidad, obras civiles, asistentes de planta concentradora,
operación de quipos pesados y gigantes, entre otras. Adicionalmente, ha generado
oportunidades laborales para mano de obra calificada y no calificada dando
preferencia a personal de las comunidades de influencia, distrito, provincia y
departamento para cubrir las plazas laborales dentro de la operación minera.
 Reubicación de las comunidades afectadas en condiciones adecuadas, previo
pago de justiprecio conforme a ley. Respecto a este compromiso, MLB realizó la
reubicación voluntaria de todos los pobladores de la comunidad de Fueramba ubicada
en la zona del proyecto hacia el poblado de Nueva Fuerabamba, esta reubicación se
realizó teniendo en cuenta el valor económico de los terrenos de cultivo, pastoreo y
vivienda que los pobladores poseían dentro de la comunidad.
 Reposición de tierras para agricultura, ganadería y vivienda. Respecto a este
compromiso, MLB realizó la reposición de las tierras de cultivo y pastoreo en la zona
de Chila, Choaquere, Carhuacpampa, Fundo Yavi Yavi y Huaycconranra. En el
poblado de Nueva Fuerabamba se ha construido casas de dos pisos en terrenos de 200
m2 para todos los comuneros habilitados y empadronados según el acuerdo de
reasentamiento suscrito con ellos.
 Respeto a la cultura y costumbres locales, y fundamentalmente, a los derechos
humanos. Respecto a este compromiso, MLB respeta y fomenta las tradiciones de
cada una de las poblaciones aledañas entendiendo su importancia dentro de la cultura
popular. La empresa apoya las celebraciones más importantes como son la
celebración del T’ikapallana (Acopio de Flores), la fiesta de carnavales de
Tambobamba y el concurso musical Llaqtanchis Takiynin (El Cantar de Nuestro

50
Pueblo), entre otras celebraciones.
 Responsabilidad social y ambiental, y establecimiento de relaciones positivas con
las comunidades. Respecto a este compromiso, MLB ha establecido programas de
apoyo en el ámbito de la Educación para las comunidades dentro del área de
influencia con la instalación del Programa de Recursos Educativos las Bambas
(PREB), en la que los niños tienen acompañamiento docente, se incentiva la lectura,
se realizan campañas de salud para pobladores, control de la anemia y enfermedades
en los niños. El programa de empresarios locales impulsa la creación de empresas
locales para brindar soporte al a operación mediante servicios y abastecimiento de
productos. Líderes de las comunidades participan en brigadas ambientales que
garantizan el cumplimiento de los controles ambientales, así como el monitoreo y
fiscalización por organizaciones del estado y la población.
 Integración del desarrollo minero con actividades agropecuarias. Respecto a este
compromiso, MLB brinda apoyo a las actividades ligadas a la agricultura con
capacitación, tecnificación, semillas mejoradas, control de plagas, mejora de pastos,
sistemas de riego tecnificado y construcción de invernaderos. En cuanto a la actividad
pecuaria, la empresa apoya con mejoramiento genético, animales reproductores,
control de enfermedades, vacunas, proyecto de crianza de animales menores y
piscigranjas.
De acuerdo con D'Alessio (2015), el marketing es responsable de las decisiones
relacionadas al producto, comunicación, distribución y precio, así como del uso de las
herramientas de investigación de mercados, segmentación, y posicionamiento de productos.
Siguiendo este concepto, las decisiones de marketing en minería deben buscar aumentar el
valor mediante un análisis estratégico de la demanda de minerales mundial bajo una robusta
comunicación e imagen de las excelentes prácticas mineras que les permita: ampliar su
51
volumen de ventas, diversificar su portafolio de productos y sobre todo otorgue viabilidad y
sostenibilidad de sus operaciones. Los productos de la minería extractiva son muy parecidos
y son considerados materias primas en el mercado internacional de commodities, siendo este
el caso de los concentrados; por lo tanto, MLB debe enfocarse en tres características de
producto deseadas por sus compradores (refinerías internacionales): (a) cantidad, (b) tiempo
de entrega, y (c) calidad; lo cual permitirá un mayor volumen de ventas y una mayor
productividad a lo largo de toda la cadena de valor.
Producto. MLB inició oficialmente su producción comercial en julio del 2016 siendo
sus principales productos el concentrado de cobre, con contenido menor de oro y plata (ver
Tabla 7); y el concentrado de molibdeno. Respecto al volumen de ventas, MMG Limited en
su reporte de estados financieros (MMG, 2019) anunció que MLB vendió 385,299 toneladas
de cobre en concentrado en 2018, lo que equivale a ingresos por USD 2,578.6 millones; sin
embargo, en el 2017 vendió 453,749 toneladas de cobre equivalente a USD 2,936.9 millones.
Estos menores resultados (14.9% respecto del 2017) se debieron a menores leyes en el
mineral obtenido; sin embargo, MLB se posicionó en tercer lugar de participación a nivel
nacional.
Tabla 7
Productos vendidos por Minera Las Bambas entre 2016 y 2018.
Unidad de % Variación
Producto 2016 2017 2018
Medida 2018/2017
Cobre Ton 296,982 442,471 384,674 -13.06
Oro Oz 78,940 129,724 107,850 -16.86
Plata Oz 4,036,498 6,350,308 5,483,796 -13.65
Molibdeno Ton 0 1,202 1,990 65.56
Nota. Adaptado de “Resultados Anuales de MMG Limited 2018” (MMG 2019), “Resultados Anuales de MMG Limited
2017” (MMG 2018) y “Resultados Anuales de MMG Limited 2016” (MMG 2017), estados financieros de MMG.
Plaza. Respecto a la distribución, los concentrados de MLB son transportados
mediante portacontenedores al puerto Matarani, desde donde son exportados vía marítima
hacia China como principal país de destino, además de Bulgaria, España y Corea del Sur (ver
52
Tabla 8). Los ingresos por ventas se ven disminuidos por elementos penalizables como el
arsénico, bismuto y zinc según ciertos rangos de contenidos para cada uno. A su vez, este
efecto es contrarrestado por los ingresos por concepto de molibdeno y metales preciosos
también contenidos en los concentrados de cobre, tales como el oro (3.255 g oro/ton de
concentrado) y plata (166.5 g plata/ton de concentrado). Es por ello, relevante la calidad
operacional de los procesos en planta que minimicen las impurezas y aumenten el contenido
de metales preciosos en los concentrados.
Tabla 8
Exportaciones de Minera Las Bambas 2018
Nota. Adaptado de reporte de DataSur, accesado en agosto 2019, (https://www.datasur.com.pe/)
Precio. Los precios de los metales base, a excepción de la plata, fueron más altos en
el año 2018 en comparación con el año 2017. Durante el año 2018, los precios promedio del
cobre y molibdeno se vieron favorecidos en 6% y 46% respectivamente, por una disminución
de las cuotas de tratamiento concentrado y refinamiento, lo cual aumentó sus precios. Estos
precios también favorecieron los ingresos y contrarrestaron el efecto adverso de una menor
ley de mineral de cobre en MLB (MMG 2019). Como se observa en la Figura 18, si bien
existen fluctuaciones en los precios de estos commodities, existe una tendencia hacia el
incremento de los mismos.

53
Cobre, (US$/ton) Molibdeno (US$/ton) Oro (US$/oz) Plata (US$/oz)

34,832 34,061
35,000
30,000 28,086
26,255
24,515 25,117
25,000 22,751
20,000 18,091
US$/ton
14,665 14,295
15,000
8,823 7,949
10,000 7,546 7,326 6,860 6,523
5,499 6,164
5,148 4,863
5,000
974 1225 1570 1670 1411 1266 1161 1248 1257 1,269
0 15 20 35 31 24 19 16 17 17 16
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
-5,000
Figura 19. Precios históricos de los metales en 2009 – 2018
Adaptado de información estadística de Minería, por Ministerio de Energía y Minas, 2019.
(http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/PUBLICACIONES/VARIABLES/2
018/XLSDIC2018.xlsx)
Promoción. Es importante mencionar que MLB desarrolla un plan de comunicaciones
y publicidad para informar sobre sus diversas actividades en responsabilidad social
(educación, salud, seguros, bienestar, etc.), las cuales se dirigen a residentes locales,
organizaciones estatales, consejos lo

locales,
cales, grupos de defensa, y gobierno. Si bien este plan no
aumenta el nivel de ventas de concentrado, lo que si hace es asegurar la buena reputación
nacional e internacional que otorga sostenibilidad de funcionamiento a la mina.
En el caso de MLB es import

importante
ante analizar una mayor demanda del cobre en función al
desarrollo industrial de este metal, por ejemplo, el uso del cobre en la fabricación de
vehículos eléctricos apoyará una mayor demanda, el impulso de infraestructura en China
también apoyará una mayor demanda, entre otros. La visión de MLB debe apuntar a asegurar
mayores niveles de producción y a dar un mayor valor agregado a sus concentrados para
obtener mejores márgenes a través de cátodos de cobre o productos más terminados como
alambre, los cuales son una oportunidad para impulsar y aprovechar el desarrollo tecnológico.
El área de operaciones y sus subprocesos de producción, logística, mantenimiento y

54
calidad son los responsables del mayor costo en una empresa minera, haciendo crítica su
gestión para la supervivencia y la competitividad de la empresa. MLB es una mina de tipo
tajo abierto, cuyo objetivo es la producción de concentrado de cobre de forma eficiente y de
buena calidad; se estima que el yacimiento tiene una reserva de 7,2 millones de toneladas de
cobre, de ley promedio de 1% y un tiempo de vida de dieciocho años (Las Bambas, 2017).
Este mineral es extraído (minado) y llevado al chancador primario donde es reducido al
tamaño de una roca de hasta 18 cm, luego es llevado a la planta concentradora a través de una
faja transportadora de cinco kilómetros donde es triturado hasta 0.18 mm, posteriormente el
material resultante es conducido hacia la planta de lixiviación donde se separan los sulfuros
de cobre y otros elementos de la roca original (Ver Figura 20). El material del proceso de
filtrado es almacenado y finalmente llevado hacia el puerto de Matarani para su embarque y
exportación. Cabe mencionar que una etapa del proceso por mejorar es el blending (mezcla)
de los bancos minados, esto en aras de obtener una ley de la mezcla más uniforme
permitiendo a la planta concentradora tener un procesamiento metalúrgico más estandarizado
y, por lo tanto, eficiente.
Figura 20. Proceso productivo en Minera Las Bambas

Tomado de Informe de Sostenibilidad Las Bambas 2016, (http://www.lasbambas.com/
informe-de-sostenibilidad-2016/pdf/INFORME_DE_SOSTENIBILIDAD_2016.pdf)
MLB tiene una operación logística bastante particular dada la ubicación de la mina
(sierras de Apurímac y Cusco y una distancia de 710 kilómetros del puerto de Matarani, el
más cercano con facilidades de embarque), el gran volumen de mineral que maneja y la
enorme cantidad de bienes y servicios asociados a dicha operación. Para un mejor análisis de
las operaciones logísticas, éstas se dividen en dos grandes grupos:

55
a) Logística de entrada: esta logística hace referencia a todo lo que ingresa a la mina
para que ésta pueda operar, aquí es clave: asegurar la confiabilidad de los proveedores
mediante procesos de licitación exhaustivos, analizar insumos químicos antes de usarlos,
mantener un abastecimiento óptimo de materiales críticos, y poseer un almacén general lo
suficientemente grande para soportar todo el proceso productivo.
Para MLB, la mayoría de los servicios y/o actividades que no se consideran parte
crítica del negocio, están tercerizados, pues ante alguna situación de incertidumbre que ponga
en riesgo la operación de la mina, se puede desvincular los equipos y al personal tercerizados.
b) Logística de salida: la logística principal en este grupo corresponde a los
productos (concentrados de cobre y molibdeno), los cuales son transportados a través de un
sistema bimodal. Luego de pasar por todo el procesamiento dentro de la planta, el mineral
extraído es embarcado en portacontenedores de 34 ton, a través de la ruta Cusco – Espinar –
Pillones, con un despacho promedio de 125 camiones diarios. En Pillones, el mineral es
traspasado a otro tipo de transporte, en este caso tren, a cargo de Perú Rail quien es el
encargado de movilizar todo el mineral hasta el puerto de Matarani, donde finalmente los
contenedores son entregados a TISUR, que es el operador logístico encargado de embarcar y
exportar el mineral en buques de gran calado. Los contratos con Perú Rail y Tisur son a largo
plazo, debido a que ambas empresas han construido facilidades exclusivas para la operación
de la mina (MMG 2014, p. 85).
Como se puede apreciar, la logística de las operaciones de MLB es bastante compleja,
multimodal y requiere de mucho control a través de sus diferentes etapas para asegurar que se
mantenga no sólo la cantidad sino la calidad del producto, que es la característica más
importante y redituable en este tipo de commodity. Adicionalmente, se debe comentar que el
operador logístico en el transporte desde el puerto de Matarani hasta el puerto de destino en
China (y otros puertos) es CMM Logistics, una subsidiaria de China Minmetals Corporation,
56
lo que implica ventajas en la cadena logística por ser una empresa del grupo.
Por otra parte, el largo recorrido por tierra a través de varias comunidades presenta
riesgos asociados, siendo el principal los bloqueos de carreteras que suelen ocurrir en todas
las operaciones mineras desde décadas pasadas y que es un asunto que sigue sin ser resuelto a
cabalidad por el Estado.
Según D'Alessio (2015), el área de finanzas es la responsable de obtener los recursos
necesarios en el momento oportuno para que la empresa opere sosteniblemente, superando así
las expectativas del accionista plasmadas en su costo de oportunidad. Para la toma de
decisiones estratégicas se considera el riesgo financiero, la exposición financiera, y el costo
de oportunidad, asociados a cada alternativa de financiamiento. MLB pertenece a la matriz
empresarial de MMG Limited, con sede en Melbourne, Australia. MMG es un productor
global de metales base de mediana escala, cuya producción incluye principalmente cobre y
zinc, siendo su accionista mayoritario China Minmetals Corporation (CMC). MMG cotiza en
la Bolsa de Valores de Hong Kong (HKEx: 1208), y tiene una cotización secundaria en el
Mercado de Valores de Australia (ASX: MMG)
Las diversas operaciones de MMG Limited comprenden MLB, Kinsevere, Río
Dugald y Rosebery, lo cual significa presencia de inversiones en América, África y Australia.
Asimismo, posee proyectos de exploración y desarrollo, y otras subsidiarias (denominadas
como otros). En la Tabla 9 se muestra el ingreso y la utilidad operativa antes de impuestos,
intereses y depreciación (EBITDA) de las diferentes operaciones de MMG en los años 2018 y
2017 (MMG, 2019), así como la variación porcentual respecto al año anterior. Como se
observa en la Tabla 9, Las Bambas es la operación actual que mayores márgenes aporta al
corporativo de MMG Limited; en el año 2018 significó más del 96% del EBITDA total
generado.
57
Tabla 9
Comparativo de ingresos y EBITDA de operaciones de MMG en 2017 y 2018.
Ingresos, US$ millones EBITDA, US$ millones

Operación/Ingresos/
EBITDA Variación Variación
2018 2017 2018 2017
% %
Las Bambas (Perú) 2,579 2,937 -12 1,341 1,741 -23
Kinsevere 516 501 3 203 179 14
Dugald River 247 - 100 88 - 100
Rosebery 329 289 14 172 152 13
Otros -1 25 -103 -52 19 -372

Nota. Adaptado de “Resultados Consolidados de MMG Limited 2018”, (MMG,2019).
El costo de ventas es función de los gastos de producción, regalías, transporte (flete)
entre otros; este costo de producción representa el gasto más significativo en una empresa
minera ya que es función principalmente del minado y procesamiento del mineral de cobre.
Como se observa en la Tabla 10, para el año 2018, los costos de producción fueron 2% más
altos (US$ 15.6 millones) que el 2017 debido al aumento de gastos de minado, fundamentado
en el mayor el movimiento de mayor mineral extraído (57.4 millones de TM más). Con estos
resultados, el costo de ventas unitario total en el 2018 fue de 1.45 US$/Lb cobre producida
respecto del 1.21 US$/Lb cobre producida en el 2017.
Tabla 10
Estado de Resultados de Minera Las Bambas al cierre del 2017 y 2018.
Porcentaje de Variación
Partida, US$ millones 2018 2017 2016 2018/2017 2017/2016

Ingresos 2,579 2,937 1,224 -12 140
Costo de Ventas -1,233 -1,185 -584 4 103
Utilidad bruta 1,345 1,752 641 -23 173
Otros ingresos/gastos -4 -11 14 -63 -181
EBITDA 1,341 1,741 655 -23 166
Depreciación y amortización -642 -589 -250 9 136
EBIT 700 1,151 405 -39 184
EBITDA/Ingresos, % 52 59 54 -12 10
Nota, Adaptado de “Resultados Consolidados de MMG Limited 2018”, (MMG,2019), “Resultados Consolidados de MMG
Limited 2017” (MMG 2018) y “Resultados Consolidados de MMG Limited 2016” (MMG 2017).
58
Tal como se observa en la Tabla 10, a pesar del ligero aumento en su costo total
unitario, el ratio EBITDA/Ventas está por encima del 52% desde el inicio de operaciones, lo
cual demuestra la gran ventaja competitiva que le otorgan los yacimientos cupríferos de alta
ley y de clase mundial que aplican perfectamente las economías de escala reduciendo así
enormemente sus costos fijos y manteniendo altos márgenes.
La adquisición de MLB ha implicado modificaciones en la estructura de capital y
márgenes de MMG, tal como se aprecia en la Tabla 11, donde se observan los principales
indicadores financieros de MMG entre los años 2012 y 2018. En general MMG presenta
índices de endeudamiento mayores a 61%, siendo los años 2015 y 2016 los más altos en el
histórico debido a mayores capitales financiados para la ejecución de MLB. Por otro lado, el
ratio EBITDA/Ventas de MMG fue de 48% entre los años 2016-2018, mucho mayor al 22%
en promedio que mantuvo la empresa hasta el 2015, lo cual evidencia el aporte de valor de
MLB para el corporativo.
Tabla 11
Indicadores financieros de MMG Limited
Ratios Financieros 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Liquidez 1.06 1.16 1.50 1.94 1.26 1.13 0.89

Prueba ácida 0.71 0.74 1.15 1.60 1.05 1.23 1.26
EBITDA/Ventas 30% 30% 31% 22% 38% 56% 48%
ROA 5% 3% 1% -7% -1% 2% 1%
ROE 15% 7% 3% -48% -4% 12% 5%
Endeudamiento 65% 61% 78% 85% 83% 80% 78%
Propiedad 35% 39% 22% 15% 17% 20% 22%
Deuda Financiera/Patrimonio (D/E) 34% 26% 43% 52% 52% 54% 50%
Nota. Tomado de los estados de resultados de MMG varios años (MMG 2017, MMG 2018 y MMG 2019)
Aun cuando Runge Pincock Minarco (RPM) califica la rotación de personal en MLB
como un riesgo bajo (MMG 2014, p. 526), debido a que su etapa de producción es reciente,
MLB está sujeta al riesgo de perder personal altamente calificado que se desplaza a minas
que estén generando beneficios o a nuevos proyectos mineros como una oportunidad de
59
crecimiento y línea de carrera, que no existe o no percibe en MLB. Si bien no se disponen de
estadísticas oficiales, portales relacionados al sector (Proactivo 2016, Rumbo Minero 2016)
mencionan que la movilidad o rotación del personal minero es alta en los mandos medios y
altos, mencionándose que alcanza porcentajes de hasta 25%, siendo un valor óptimo un 5%
(Gestión, 2012).
Pricewaterhouse Perú, en conjunto con HBC Consultores publicó en el año 2015 el
informe denominado "1er Estudio de Retención de Talento Perú 2014", donde presenta los
resultados de la encuesta Tendencias de Retención del Talento Perú 2014, realizada a 179
gerentes de recursos humanos y de administración y finanzas, concluyendo que el 91% de las
empresas busca tener una rotación menor al 10% y 67% de ellas busca una tasa de rotación
menor al 5% (PWC Perú 2015). Entre los resultados importantes del estudio, por su
aplicación en MLB, se tiene que las prácticas con mayor impacto en la retención del talento
son: (a) desarrollo de línea de carrera; (b) medición del desempeño; (c) reclutamiento y
selección; (d) clima y cultura organizacional; (e) programa de capacitación; e (f)
identificación del personal clave. De estas prácticas, en MLB no se ha implementado la
primera y se tiene un proceso de gestión del recurso humano que tiene cuatro etapas: (a)
reclutamiento de personal; (b) entrenamiento y capacitación; (c) desempeño profesional y
línea de carrera; y (d) en los casos necesarios la desvinculación.
Proceso de Reclutamiento. Esta etapa está ligada al planeamiento de disponibilidad
de las personas y se lleva a cabo con la finalidad de determinar los recursos humanos que
necesita un sitio o área para satisfacer requisitos empresariales y operativos. Para esto se
aplica un enfoque de reclutamiento y selección eficiente, profesional y económico con la
finalidad de contratar a los mejores candidatos para satisfacer las necesidades de la empresa.
Asimismo, se proporciona apoyo a los empleados por reubicación, asignación temporal,
transferencia temporal o reubicación permanente según fuese el caso. El proceso de selección

60
de personal y la entrada reciente en operación han generado la contratación de personal nuevo
con adecuado nivel de capacitación; sin embargo, de acuerdo con la entrevista realizada a
Raúl de La Lama, human resource senior business partner de MLB, la tasa de rotación
voluntaria en MLB es del 6%, considerando un promedio de 1,983 trabajadores. En relación
con el Net Promoter Score (NPS), que es una herramienta que propone medir la lealtad de los
empleados/clientes de una empresa basándose en las recomendaciones (“¿Cuán probable es
que recomiende la empresa a un familiar o amigo?”), el NPS ha mejorado en 2019 en
comparación a 2018 siendo actualmente de -0.3.
Por otro lado, si bien a finales del año 2015 se dio inicio a las actividades de minado
en la operación y se tuvo que realizar la contratación de personal especializado y calificado
en actividades operativas, el recurso humano existente está compuesto además por personal
que antes se dedicaba a las actividades exploratorias y de construcción de las instalaciones de
la empresa. Adicionalmente, parte de este personal de experiencia exploratoria y de
construcción, está compuesto por trabajadores locales (MMG 2014, p. 526), que han ido
adquiriendo conocimientos y habilidades en el tiempo transcurrido, pero que no cumplen con
los estándares operacionales, además de presentar resistencia al cambio.
Entrenamiento y capacitación. En esta etapa se identifican, implementan y evalúan
las oportunidades de capacitación y desarrollo de capacidades con la finalidad de garantizar
que los empleados tengan las habilidades, conocimientos, experiencia y atributos necesarios
para cumplir de manera segura y eficaz, los requisitos de su cargo. Para esta gestión MLB ha
implementado dos programas:
 Mi Desarrollo: en este programa los empleados realizan anualmente planes
individuales de desarrollo sobre la base de las necesidades de capacitación; requisitos
organizacionales vinculados al planeamiento de negocios, fuerza laboral y
planeamiento de capacidades. El programa Mi Desarrollo permite a los empleados y

61
sus respectivos supervisores y/o gerentes, revisar sus fortalezas y áreas por mejorar
con base en el cargo que ocupan y en un cargo potencial a futuro, además de
estructurar y llegar a un acuerdo con respecto a su capacitación y desarrollo para el
año siguiente. MLB proporciona apoyo financiero y licencia por estudios a los
empleados que realicen estudios superiores externos relacionados con el trabajo con la
finalidad de contribuir a su desarrollo profesional y habilidades blandas.
 Graduados: en este programa se contrata a estudiantes en período de vacaciones y
becarios con la finalidad de crear una línea de talento, el cual facilita el aprendizaje
acelerado de los graduados contratados con el propósito de desarrollar capacidades y
liderazgo, así como conocimientos técnicos.
Desempeño profesional y línea de carrera. Se tiene dos principales programas:
 Mi desempeño: en este programa se evalúa y gestiona el desempeño de los
empleados, y su participación, con el fin de optimizar el potencial y reforzar el
cumplimiento de los requisitos de comportamiento. Se gestiona el desempeño laboral
de los empleados con el fin de desarrollar su potencial y cumplir los objetivos
operativos, de acuerdo con los planes de negocios organizacionales. Este programa
permite dirigir y controlar con eficacia la forma en que se lleva a cabo el trabajo;
asignar tareas; gestionar el avance y finalización de las tareas, y garantizar que éstas
se lleven a cabo de forma segura; y proporcionar retroalimentación justa y razonable
con respecto al desempeño individual y de equipo.
 Bonificación anual: este programa consiste en brindar un bono económico a todos
los trabajadores considerando que se haya laborado todo el año, en algunas
oportunidades considera los años de antigüedad laboral, en otros se tiene en cuenta la
calificación obtenida en el desempeño por parte del supervisor directo y el gerente del
área.
62
Desvinculación. En esta etapa se gestiona el cese de la relación laboral con la
finalidad de garantizar que se efectúen los pagos correspondientes, se devuelvan todos los
elementos propiedad de la empresa y se cumplan los objetivos de reorganización de la
estructura (reducción de personal).
En cuanto a la higiene y seguridad industrial, MLB cuenta con certificación
internacional OHSAS 18001 y además de un programa interno llamado Liderazgo Visible,
como acciones tangibles para el cuidado de sus colaboradores y el logro de cero lesiones.
Dentro de las acciones de este programa, dirigido por VPs y gerentes, se tiene: caminatas
gerenciales de seguridad, reuniones trimestrales de resultados en seguridad, programa de
reconocimiento SSO (Seguridad y Salud Ocupacional), y estrategias de comunicación
interna. Además, su política en seguridad se rige bajo cinco reglas cardinales que todo
colaborador debe cumplir en pro de su cuidado dentro de las instalaciones de mina.
Las operaciones de MLB tiene dos zonas de trabajo: la primera en Lima, donde se
ubican las oficinas centrales y se encuentran las áreas estratégicas (planificación de largo
plazo, finanzas, contratos, excelencia operacional, impuestos o taxes, contabilidad y demás
áreas de soporte), acompañadas por las vicepresidencias y gerencias; y la segunda en
Apurímac, donde se ubica la mina propiamente dicha y se encuentran las áreas operativas
acompañadas de otras áreas de soporte y gestión. Para lograr tener un sistema de información
y comunicación óptimo e interrelacionado entre ambas sedes se han implementado recursos
(hardware y software) que facilitan y viabilizan dicho flujo en toda la organización de manera
interna y externa; a continuación, se detallan los principales:
 SAP: este software ERP (Enterprise Resource Planning) es uno de los principales
sistemas utilizados en diversas industrias por su gran aplicabilidad y su extensa
cantidad de módulos desarrollados. En MLB se utiliza en las áreas de contabilidad,
finanzas, RRHH, ventas, mantenimiento y operaciones, es decir, todas las áreas de la

63
empresa, permitiendo la concentración y, sobre todo, integración de la información.
 Handys: estos equipos (hardware) se utilizan en la zona de operaciones, es decir todo
el ámbito geográfico de la mina, para comunicarse en las actividades del día a día.
Básicamente consiste en radios tipo walkie-talkie con una banda determinada de
frecuencias aprobadas por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, las cuales
se asignan a un área y/o actividad específica de manera tal que todos los usuarios a
dicha área y/o actividad pueden comunicarse en tiempo real con una o varias personas
a la vez, permitiendo una fluidez de la comunicación que facilita y asegura un buen
trabajo, pero sobre todo permite gestionar mejor la seguridad del mismo.
 Radios Base: estos equipos (hardware) son de largo alcance, empleando frecuencias
públicas; normalmente son utilizadas como equipos de soporte ante una emergencia
en la cual las radios handy no tienen el alcance suficiente. Para el caso de MLB sirven
para las actividades de Centro de Control, GPS, área de operaciones mina y para el
tránsito y tráfico del Heavy Haul Road (HHR, la vía construida por MLB desde la
Planta Concentradora hasta la estación de Transferencia ubicada en Pillones).
 Insite: este sistema (software) es específico para los minerales que MLB produce
(concentrados de cobre y molibdeno) y permite controlar las principales variables
como: volúmenes extraídos, volúmenes en proceso, volúmenes procesados,
volúmenes de despachos, leyes del material en cada proceso y los stocks asociados a
cada etapa. Con este sistema se tiene una visualización en tiempo real de la
producción y del rendimiento, lo cual es fundamental para una toma de decisiones
efectivas a nivel operativo.
 HSEC: sistema (software) específico para el tema de seguridad asociado al personal,
la gestión de recursos humanos, homologaciones de unidades y personal (propio y
contratista). Asimismo, sirve como base de datos para tener una anticipación
64
adecuada de vencimientos de documentación y fotochecks así como dar de alta/baja a
unidades y personal.
 Gallager: sistema (software) específico para el tránsito de personal y unidades; es un
sistema que se ha implementado hace poco para reemplazar al HSEC; se viene
trabajando con ambos sistemas hasta que la migración se complete al 100%.
Todos estos sistemas y equipos sirven para la casuística operativa diaria y facilitan la
información y el flujo de esta, garantizando una adecuada comunicación; sin embargo, la
utilización de estos sistemas se debe reglamentar de alguna manera y es aquí donde ingresan
los manuales, procedimientos y/o instructivos que se elaboran para cada área y/o actividad
donde se detallan las operaciones y el flujo que debe seguir la información para ser
comunicada oportunamente. Debe considerarse, que la existencia de sistemas para realizar las
mismas actividades (caso HSEC y Gallager), o sistemas específicos para actividades
específicas de la empresa (Insite) no integrados con otros (SAP), dificultan la sincronización
total de los procesos de la empresa, presentando riesgos en la duplicidad o error de
transferencia de información.
Como señalaron García, Pineda y Andrade (2015, p. 261), las empresas mineras se
caracterizan por generar, usar y buscar tecnologías modernas que optimicen sus procesos;
MLB no es la excepción a esta regla y también se apoya en la tecnología para mejorar su
rendimiento. Ejemplo de ello en el transporte del concentrado de cobre, constituye la
inversión de USD 30 millones en una tecnología de micropavimentación de carreteras para
atenuar el impacto ambiental, el monitoreo remoto desde el centro de control de cada una de
las 250 unidades de transporte en una ruta georeferenciada hasta la estación de trenes de
Pillones (Las Bambas 2017, Informe de sostenibilidad 2016).
Si bien MLB no cuenta con un área específica de desarrollo de tecnología o
innovación, esto no significa que no se cuente con tecnología implementada; por el contrario,
65
MLB es una mina relativamente nueva y ha invertido en una planta moderna y automatizada,
la forma de aprovechar la misma se ha delegado en cada área, es decir, cada área es
responsable de sus procesos y por ende de su optimización, a través de nuevas tecnologías y/o
métodos que proveen sus contratistas. Esta metodología de implementación de tecnología e
innovación genera un vínculo que excede la relación cliente - proveedor, es decir, genera una
relación de socios, donde ambas partes se benefician al implementar estas nuevas tendencias,
una por mantenerse vigente como proveedor y muy probablemente por cobrar una tarifa más
lucrativa, y la otra, por optimizar los procesos que le conciernen y que al final generan más
y/o mejor producto (mineral).
Otra de las más importantes tecnologías innovadoras que se aplican en MLB, es el
sistema de BMT, que consiste en esferas que se colocan en los pozos de voladura para definir
como se mueve el material minado mediante geoposición de las esferas, esta tecnología
permite entender la posición de las zonas mineralizadas para optimizar el proceso de minado.
También se tienen los sistemas de iluminación de las palas de carguío, que permiten
identificar visualmente los radios de giro del equipo, evitándose accidente por aproximación
de otras unidades, camiones mineros y equipo auxiliar. Asimismo, para garantizar la
seguridad de los operadores de camiones mineros y vehículos de transporte mineral se ha
implementado la tecnología de Smartcap que permite monitorear las condiciones de los
conductores, su nivel de cansancio, micro sueños, así como presencia de las primeras etapas y
signos de fatiga.
Finalmente, en el campo de la perforación se ha implementado la tecnología de
perforación direccionada por medio de motores direccionales que permitan a partir de un
sondaje inicial, realizar en profundidad sondajes adicionales en distintas direcciones e
inclinaciones, de esta forma se ahorran costos en perforación y también permite el ingreso a
áreas operativas sin limitar el trabajo de operaciones mina.

66
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Las fortalezas y debilidades que se obtienen son producto del análisis interno de la
organización, la forma en que se realiza la operación, los factores resaltantes en recursos
humanos y técnicos, así como la utilización de los recursos financieros definen tanto los
puntos fuertes como aquellos en que se debe trabajar (Ver Tabla 12).
Tabla 12
Matriz de Evaluación de Factores Internos
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
Logística controlada desde su despacho hasta su entrega final con
1 0.06 4 0.24
excesiva rigurosidad, asegurando el volumen y la calidad.
Sistemas de información y comunicación modernos y especializados para cada
2 0.06 4 0.24
área y/o actividad, logrando una integración y un mejor flujo de la data.
Altos niveles de producción que permiten negociar mejores contratos futuros
3 0.06 3 0.18
(venta).
4 Respaldo accionario y financiero de MMG Limited. 0.06 3 0.18
5 Varios yacimientos (44 aprox) con volumenes y leyes de mineral altas. 0.12 4 0.48
6 Concentrados con proporciones bajas en metales preciosos (Au y Ag). 0.03 3 0.09
7 Personal nuevo de nivel técnico capacitado. 0.06 4 0.24
8 Sistema de bonificaciones anuales de acuerdo a desempeño. 0.03 3 0.09
9 Diseño organizacional por procesos. 0.06 3 0.18
10 Políticas internas en favor del desarrollo social y la seguridad.. 0.04 4 0.16
Subtotal 0.58 2.08
Debilidades
1 Lejanía de las operaciones respecto al lugar de transferencia (puerto). 0.05 1 0.05
Multiples sistemas informáticos que aumentan la posibilidad de duplicidad de la
2 0.03 2 0.06
información.
3 Operación en una zona de alta convulsión social. 0.10 1 0.10
4 Deficiencia en blending de mineral por falta de área. 0.07 1 0.07
5 Inestabilidad laboral por constantes re-estructuraciones. 0.03 2 0.06
6 Resistencia al cambio y falta de actitud del personal antiguo. 0.05 2 0.10
7 Bajos niveles de Liderazgo. 0.03 2 0.06
Planes de desarrollo (capacitación y línea de carrera) inadecuados para
8 0.06 2 0.12
funcionarios (staff) y empleados (técnicos).
Subtotal 0.42 0.62
Total 1.00 2.70
La principal fortaleza de MLB, la constituye la posesión de yacimientos con altos
volúmenes de mineral con alta ley, siendo una mina que recién inicia su operación, que,
67
combinada al personal nuevo y calificado, hacen posible llegar a la visión que se proyecta
para la empresa. Deben, sin embargo, neutralizarse las debilidades existentes, en especial, su
ubicación dentro de una zona de alta convulsión social, la que se encuentra asociada a la
logística de transporte existente; así como resolver las deficiencias existentes en el blending
del material minado.
4.3. Conclusiones
El análisis interno de MLB muestra como fortaleza principal contar con yacimientos
con grandes volúmenes de mineral y de las altas leyes, los cuales favorecen un alto nivel de
producción (concentrado de cobre y molibdeno); además, considerando que la mina inició
operaciones en el 2016, aún le queda un largo tiempo de vida estimado de 18 años. Los altos
niveles de producción han situado a MLB en el top-ten de minas del mundo en el año 2018;
esto soportado por el accionariado y financiamiento de MMG, que al ser una empresa china
le facilita el acceso al mercado asiático. Estas fortalezas deben capitalizarse para que con las
adecuadas estrategias se puedan neutralizar las debilidades que se muestran en la matriz
MEFI.
68
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo
La unidad Minera Las Bambas, como toda organización privada o pública, tiene
intereses, los cuales buscan complementar los principios cardinales (ámbito externo) y la
potencia organizacional (ámbito interno) para cumplimentar la misión y la visión. A
continuación, se detallan los intereses organizacionales:
5.1. Intereses de Minera Las Bambas
Aumento de la rentabilidad: este interés es de tipo financiero y consiste en aumentar
el valor de la compañía a través de un manejo transparente y confiable de la data económica
pública y privada. Este buen manejo financiero sumado a la cotización en el mercado de
valores genera como consecuencia una mejor rentabilidad para los accionistas y sus grupos
de interés.
Aumento del nivel de producción: este interés es de tipo operacional y consiste en
aumentar la producción de la unidad, es decir, la cantidad de material procesado manteniendo
la misma ley. Este aumento se da a través de la continua exploración de nuevos yacimientos y
la producción de los existentes para maximizar las ganancias y acelerar el retorno de la
inversión.
Responsabilidad Social Empresarial: este interés es de tipo social y consiste en la
adecuada gestión de las relaciones con los stakeholders a través del Plan de Responsabilidad
Social Empresarial, el cual permitirá la sostenibilidad y continuidad de las operaciones en
armonía, respeto y coordinación con las comunidades.
Incremento de la eficiencia operacional: este interés es de tipo operacional y consiste
en optimizar el proceso productivo a través de tecnologías innovadoras y/o buenas prácticas
que sean más eficientes y que permitan la reducción de los costos operacionales y/o mayores
recuperaciones del metal.
Mejora de los Estándares de Health Safety & Environment (HSE): este interés es de
69
tipo HSE y consiste en mejorar los índices asociados a salud, seguridad y protección del
ambiente a través de la política de la empresa y de los procedimientos establecidos para su
cumplimiento, de esta forma minimizar los accidentes ocupacionales, industriales y medio
ambientales.
Uso de tecnologías innovadoras: este interés es de tipo I+D y consiste en la
implementación de nuevas tecnologías de manera directa e indirecta, la directa con inversión
propia en servicios propios y la indirecta con inversión del contratista en servicios
tercerizados; para maximizar la eficiencia operacional, minimizar el impacto medio
ambiental y reducir los riesgos laborales.
5.2. Matriz de Intereses de Las Bambas (MIO)
A continuación, se muestra la Matriz de Intereses Organizacionales, en la cual se
compara la Minera Las Bambas con sus competidores cercanos y se evalúa la intensidad del
interés.
Tabla 13
Matriz de Intereses Organizacionales
Intensidad del interés

Interés organizacional
Vital Importante Periférico
(-) Competidores (+) Proveedores (+) Clientes
1 Aumento de la rentabilidad
(-) Sustitutos (-) Entrantes
(-) Competidores (+) Clientes
2 Aumento del nivel de producción (-) Sustitutos (+) Proveedores
(-) Entrantes
(+) Clientes (+) Proveedores (+) Entrantes
3 Responsabilidad social empresarial (-) Competidor
(-) Sustituto
(+) Clientes (-) Proveedores (-) Entrantes
4 Incremento de la eficiencia operacional (-) Competidores
(-) Sustitutos
(+) Clientes (-) Entrantes
(+) Proveedores
5 Mejora de los estándares HSE
(-) Competidores
(-) Sustitutos
(+) Clientes (+) Proveedores (-) Sustitutos
6 Uso de tecnologías innovadoras
(-) Competidores (-) Entrantes
Nota. Adaptado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (3era ed., p. 218), por F. A. D’Alessio, 2015, Lima, Perú:
Pearson
70
5.3. Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos de largo plazo para MLB se plantean con un horizonte de diez años,
estos OLP se descomponen de la visión de la empresa que es “lograr ser la primera empresa
minera productora de concentrado de cobre en el Perú para el año 2029, incrementando en
25% la producción actual de 400k a 500k TMF, utilizando principios de eficiencia
operacional y altos estándares de seguridad en la gestión medio ambiental, social y del
recurso humano, a través de los cuales se logre el mayor valor compartido para la sociedad y
la empresa en cumplimiento de nuestros compromisos”.
Es decir que los objetivos de largo plazo contribuyen para lograr alcanzar la visión
propuesta a través de ejes diferenciados de desarrollo operacional, niveles de producción,
cuidado del medio ambiente, valor compartido y seguridad del personal. Es así que para
poder alcanzar la visión proyectada para MLB, es necesario que se descomponga el alcance
de la visión en objetivos de largo plazo que permitan abordar los principales temas,
garantizando de esta forma el éxito de la organización y permitiéndole alcanzar sus metas de
producción, disminución de costos operativos, cuidado del medio ambiente y buen
relacionamiento con sus stakeholders.
OLP1
 Rentabilidad: aumentar el valor de mercado de la empresa al 2029 mediante el
incremento de las reservas actuales de cobre de 6,882,000 TM a 13,922,329 TM. Este
objetivo es importante porque implica aumentar las reservas mineras actuales, las
cuales a su vez permiten incrementar la producción y el tiempo de vida de la mina, y
por consiguiente, aumentar el valor de la empresa.
OLP2
 Nivel de producción: aumentar la producción de cobre fino al 2029, de 400,000 TMF
a 500,000 TMF. Este objetivo es importante porque significa aumentar el nivel de

71
participación de mercado a nivel nacional e internacional, es decir, ayudará a lograr
ser la primera empresa minera productora de cobre en el Perú y estar dentro de las 5
mineras productoras de cobre más relevantes a nivel mundial. Adicionalmente,
aumentará la rentabilidad de los accionistas y por ende el periodo de retorno de la
inversión.
OLP3
 RSE: Reducir los conflictos sociales con las comunidades de influencia directa e
indirecta de diez paralizaciones en promedio anual a una paralización en promedio
anual al 2029. Conseguir este objetivo es importante porque permite la sostenibilidad
operativa, lo cual va a repercutir en un mayor beneficio para todos los stakeholders,
en este caso en específico para las comunidades.
OLP4
 Eficiencia Operacional: bajar el costo operativo de producción por libra de cobre fino
de 1.20 a 1.10 $/Lb al 2029. Este objetivo es importante porque permite producir más
con los mismos recursos / insumos o producir la misma cantidad con menos recursos /
insumos, es decir, permite obtener mayores márgenes de ganancia como consecuencia
de la reducción de los costos.
OLP5
 Seguridad: reducir el IF (índice de frecuencia) de accidentes de 1.4 a 0.5 al 2029. Este
objetivo es importante porque demuestra el compromiso de la empresa con la
seguridad y su búsqueda constante de la mejoría, en relación a su talento más valioso,
el recurso humano. Adicionalmente, la disminución del IF permitirá una mejor
eficiencia operacional por la reducción de los tiempos no productivos asociados a
accidentes e incidentes, lo cual, generará una mejor reputación y facilitará el lograr
ser la primera empresa minera productora de cobre en el Perú.

72
5.4. Conclusiones
● La mejora de la rentabilidad se podrá dar en la medida que se destinen recursos a
incrementar las reservas minerales, pues son estos los que aumentan el valor en libros
y, por consiguiente, el valor de mercado de la compañía.
● El aumento de la producción se podrá dar en la medida que se inviertan recursos para
la exploración y explotación de nuevos yacimientos, así como una eventual
ampliación de la planta de procesamiento.
● La disminución de conflictos sociales se podrá dar en la medida que se empleen
recursos y esfuerzos en implementar Planes de Desarrollo Social con un impacto
mayor que satisfagan las necesidades primordiales de las comunidades, que afirme la
imagen de MLB como un aliado.
● La mejora de la eficiencia operacional se podrá dar en la medida que se aboquen
recursos financieros a mejorar los procesos operacionales ya sea a través de la
implementación de nuevos sistemas de control o de la optimización de los insumos
claves.
● Minimizar los índices de frecuencia en seguridad implicará un incremento de los
recursos en controles de eliminación, sustitución y de ingeniería de los riesgos a los
cuales están expuestos los colaboradores en las instalaciones.

73
Capítulo VI: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
La MFODA se realiza teniendo como insumos las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas identificadas en las matrices MEFI y MEFE respectivamente. Se
debe desarrollar un análisis holístico, es decir del entorno; y un análisis detallista, es decir,
del intorno; en conjunto que genere como resultado el cruce de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, creando una matriz de cuatro cuadrantes: fortalezas y
oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y
debilidades y amenazas (DA), (DÁlessio, 2015). La matriz FODA se observa en las Tablas
14 y 15.
Estrategias FO (explote)
 Incrementar la inversión en exploración de los yacimientos potenciales dentro de las
50k hectáreas concesionadas para extender la vida de la mina.
 Construir una planta para el tratamiento de óxidos de cobre para aumentar la
productividad.
 Adquirir: molinos sag, espesadores, baterías de flotación, filtros, entre otros para
incrementar la producción de cobre.
 Automatizar todos los procesos operativos para optimizar el costo de producción.
Estrategias DO (busque)
 Adquirir un sistema automatizado de blending de material minado para obtener una
ley del mineral uniforme.
 Construir una vía férrea desde la mina hasta Pillones como una obra por impuesto
para evitar ser susceptibles de bloqueos.

74
Tabla 14
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA).
Fortalezas Debilidades
Logística controlada desde su despacho hasta su entrega final con excesiva

1 1 Lejanía de las operaciones respecto al lugar de transferencia (puerto).
rigurosidad, asegurando el volumen y la calidad.
Sistemas de información y comunicación modernos y especializados para cada Múltiples sistemas informáticos que aumentan la posibilidad de duplicidad de
2 2
área y/o actividad, logrando una integración y un mejor flujo de la data. la información.
3 3 Operación en una zona de alta convulsión social.
(venta).
4 Respaldo accionario y financiero de MMG Limited. 4 Deficiencia en blending de mineral por falta de área.
5 Varios yacimientos (44 aprox.) con volúmenes y leyes de mineral altas. 5 Inestabilidad laboral por constantes re-estructuraciones.
6 Concentrados con proporciones bajas en metales preciosos (Au y Ag). 6 Resistencia al cambio y falta de actitud del personal antiguo.
7 Personal nuevo de nivel técnico capacitado. 7 Bajos niveles de Liderazgo.

8 Sistema de bonificaciones anuales de acuerdo a desempeño. 8
9 Diseño organizacional por procesos.
10 Políticas internas en favor del desarrollo social y la seguridad..
Oportunidades FO. Explote DO. Busque
Incrementar la inversión en exploración de los yacimientos potenciales dentro Adquirir un sistema automatizado de blending de material minado para obtener
1 La inversión en exploración es recuperable a nivel de IGV en un 100% FO1 DO1
de las 50k hectáreas concesionadas para extender la vida de la mina. O1,O8,F5. una ley del mineral uniforme. O4,D5.
El BCR mantiene estabilidad en el tipo cambio, facilitando las proyecciones de Construir una planta para el tratamiento de óxidos de cobre para aumentar la Construir una vía férrea desde la mina hasta Pillones como una obra por
2 FO2 DO2
inversión. productividad. O4,F5,F6,F7,F9. impuesto para evitar ser susceptibles de bloqueos. D1, D3, O4, O6.
ONGs enfocadas a proyectos de desarrollo social, facilitando la gestión de Adquirir: molinos sag, espesadores, baterías de flotación, filtros, entre otros
3 FO3
responsabilidad social del sector. para incrementar la producción de cobre. O4,O5,O6,F3,F5,F6.
Desarrollo de tecnologías más eficientes y menos costosas, para mejorar la Automatizar todos los procesos operativos para optimizar el costo de
4 FO4
producción. producción. O4,O7,F2.
Desarrollo de infraestructura para urbanización en China, aumentará la
5
demanda de cobre.
El cambio a energías más sostenibles en el sector automotriz (carros
6
eléctricos), aumentará la demanda de cobre.
7 Adquisición de proyectos aledaños
8 Potencial de concesiones
75
Tabla 15
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA, continuación).
Fortalezas Debilidades

1 1 Lejanía de las operaciones respecto al lugar de transferencia (puerto).
Sistemas de información y comunicación modernos y especializados para cada Múltiples sistemas informáticos que aumentan la posibilidad de duplicidad de
2 2
área y/o actividad, logrando una integración y un mejor flujo de la data. la información.
3 3 Operación en una zona de alta convulsión social.
(venta).
4 Respaldo accionario y financiero de MMG Limited. 4 Deficiencia en blending de mineral por falta de área.
5 Varios yacimientos (44 aprox) con volumenes y leyes de mineral altas. 5 Inestabilidad laboral por constantes re-estructuraciones.
6 Concentrados con proporciones bajas en metales preciosos (Au y Ag). 6 Resistencia al cambio y falta de actitud del personal antiguo.
7 Personal nuevo de nivel técnico capacitado. 7 Bajos niveles de Liderazgo.

8 Sistema de bonificaciones anuales de acuerdo a desempeño. 8
9 Diseño organizacional por procesos.
10 Políticas internas en favor del desarrollo social y la seguridad..
Amenazas FA. Confronte DA. Evite
Establecer contratos de concesión minera con fuertes penalidades para Mejorar los programas de retención de talento, desarrollo de carrera y
1 Inestabilidad en la política del país, limitan la inversión. FA1 DA1
minimizar el riesgo de inversión. A1,A2,F4. formación para aumentar el nivel de satisfacción laboral. A11,D6,D9.
Implementar programas educativos en las comunidades de impacto directo Fortalecer el Modelo de Gestión de Desarrollo de Empresarios Locales para
2 Entidades estatales con niveles altos de burocracia, limitan la inversión. FA2 DA2
para mejorar las relaciones sociales. A4,F10. desarrollar y formalizar la economía local. D4,A5, A6.
Baja participación del estado en el desarrollo local, complican el desarrollo de Implementar programas de desarrollo empresarial en las comunidades de Fortalecer las Campañas de difusión de los Programas de Desarrollo Social en
3 FA3 DA3
la industria. impacto directo para mejorar las relaciones sociales. A6,F7,F10. conjunto con el Estado para mejorar las relaciones comunitarias. D4,A3.
El alto índice de analfabetismo en Apurímac, complica la concertación de los Establecer contratos forwards de venta para minimizar el impacto de la
4 FA4
proyectos en esa zona. fluctuación de los precios. A7,A8,A9,A10,F5,F6.
5 Subempleo para la PEA de las zonas afectadas por la industria.
6 Minería ilegal y su impacto al medio ambiente, asociación con la minería legal.

Tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, baja de precio de los
7
commodities.
8 Desaceleración del crecimiento mundial, baja de la demanda del cobre.
Desarrollo de nuevos proyectos por parte de otras empresas (Marcobre, Tia
9
Maria, Quellaveco)
76
Estrategias FA (confronte)
 Establecer contratos de concesión minera con fuertes penalidades para minimizar el
riesgo de inversión.
 Implementar programas educativos en las comunidades de impacto directo para
mejorar las relaciones sociales.
 Implementar programas de desarrollo empresarial en las comunidades de impacto
directo para mejorar las relaciones sociales.
 Establecer contratos de venta con precios óptimos para minimizar el impacto de la
fluctuación de los precios.
Estrategias DA (evite)
 Mejorar los programas de retención de talento, desarrollo de carrera y formación para
aumentar el nivel de satisfacción laboral.
 Fortalecer el Modelo de Gestión de Desarrollo de Empresarios Locales para
desarrollar y formalizar la economía local.
 Fortalecer las Campañas de difusión de los Programas de Desarrollo Social en
conjunto con el Estado para mejorar las relaciones comunitarias.
6.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
De acuerdo con DÁlessio (2015), esta matriz presenta cuatro ejes con extremos altos
y bajos, los cuales conforman un marco de cuatro cuadrantes cada uno relacionado con una
postura estratégica. Dos ejes en los que se combinan los factores relativos a la industria
(fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y un segundo par de ejes que combinan los
factores relativos a la organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva).
Cada uno de los cuadrantes de la matriz PEYEA hace referencia a una postura
estratégica básica: (a) agresiva, (b) conservadora, (c) defensiva, o (d) competitiva. En este
sentido, el uso de esta matriz ubica a la empresa en un cuadrante específico, de forma tal que
77
permite asociar las estrategias listadas a la postura estratégica de la empresa.
Tabla 16
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA).
En la Tabla 16 se visualiza la matriz con la calificación de los siguientes factores
determinantes de MLB: fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), fortaleza de la
industria de minerales (FI) y de la estabilidad del entorno (EE). Respecto a las ventajas
competitivas de MLB se tiene: yacimientos con leyes altas de cobre, importante participación
en el mercado siendo el tercer productor en el mercado peruano y lealtad del consumidor
vendiendo el concentrado principalmente a compradores chinos.
Respecto a la fortaleza financiera de MLB se tiene: adecuado retorno de su inversión,
apoyo financiero del consorcio que respalda la empresa por su potencial de crecimiento, la
aceptable utilización de los recursos y la alta intensidad de capital involucrado en el negocio.

78
Respecto a la estabilidad del entorno de MLB se tiene: estabilidad económica por una muy
baja tasa de inflación, una muy baja presión de productos sustitutos, entre otros factores.
El puntaje positivo de 2.56 en el eje X indica una buena fortaleza de la industria y
competitividad de MLB. Por otro lado, el puntaje de 1.19 en el eje Y indica una ligera
estabilidad financiera dentro de un entorno con un importante grado de turbulencia. El
resultado consolidado grafica una postura agresiva (ver Figura 21) para MLB según el vector
resultante; dada la analogía de este cuadrante con la matriz FODA, se tiene la opción de
aplicar estrategias intensivas para mejorar su participación, competitividad y liderazgo en el
mercado; las estrategias son principalmente de incremento de participación e incremento de
valor agregado en los productos para ganar mejor presencia en el mercado nacional y
extranjero.
Figura 21. Gráfico de la posición estratégica y evaluación de la acción
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
La matriz BCG ha sido diseñada para ayudar a formular estrategias y muestra la
posición competitiva para diferentes productos y/o servicios, los cuales serán clasificados en
cuatro categorías: signos de interrogación, estrellas, vacas lecheras y perros. MLB tiene dos
productos que serán evaluados: el concentrado de Cu y el concentrado de Mo.

79
Respecto al concentrado de cobre, como se puede observar en la Figura 22, este
producto cae en la categoría de vaca lechera, por lo tanto, la estrategia a aplicar para el
mismo será de tipo intensiva y de subtipo penetración de mercado pues es más fácil y rápido
aumentar la producción y que la demanda actual la absorba.
En la Figura 22, el concentrado de molibdeno cae en la categoría de signo de
interrogación; por ello, la estrategia a aplicar será de tipo retención, es decir, se mantendrá el
nivel de producción actual, pues este producto es consecuencia de la explotación del
concentrado de cobre.
Posición de la participación relativa del mercado en la industria

Alta M edia Baja
Alta 1.00 0.50 0.00
50%
Estrellas Interrogación
Tasa de crecimiento de las ventas de la industria
M edia
Concentrado de molibdeno
0%
Concentrado de cobre
Vacas
Baja lecheras Perros
-50%
Figura 22. Matriz BCG
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)
De acuerdo a D’Alessio (2015), la matriz Interna – Externa permite analizar a la
empresa como un todo, para esto utiliza los resultados de las matrices EFE y EFI, las cuales
evalúan los factores internos y externos determinantes del éxito. En la Matriz EFE, el análisis
de oportunidades y amenazas de MLB determinó un puntaje de 2.99, mientas que la Matriz
EFI determinó un puntaje de 2.70. El cruce de ambos resultados (Figura 23) nos ubican en los
80
cuadrantes II y V, los cuales demarcan las estrategias a seguir por parte de la empresa y que
en este caso corresponden al tipo “retener y mantener”, esto significa que la organización
debe realizar una inversión intensiva en sus proyectos para desarrollarse.
Total ponderado EFI

Fuerte Promedio Débil
4.0 3.0 2.0 1.0
4.0
I II III
Alto
3.0
Total ponderado EFE
IV V VI
Medio
2.0
VII VIII IX
Bajo
1.0
Figura 23. Matriz IE de Minera Las Bambas
6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE)
Esta matriz nos muestra el resultado de la evaluación de la ubicación competitiva de
la empresa en relación al sector y la potencialidad de crecimiento a futuro. La evaluación de
ambas variables (Figura 24), señalan que MLB se ubica en el cuadrante I de esta matriz, la
misma que es resultado del rápido crecimiento del mercado y de la posición competitiva
fuerte a nivel nacional (3ra) e internacional (9na). De acuerdo a D'Alessio (2015), para este
cuadrante corresponden estrategias de (a) Desarrollo de mercados, este tipo de estrategias
hace referencia a buscar más alternativas donde vender; sin embargo, para el caso de MLB la
producción total ya se encuentra comprometida; (b) Penetración en el mercado, este tipo de
estrategias hace referencia a ganar más participación de mercado, el cual se logrará
paulatinamente y en función del incremento de la producción; (c) Desarrollo de productos,
este tipo de estrategias hace referencia a aumentar la gama de productos, la cual se logrará
81
luego de implementar la planta de óxidos de cobre; (d) Integración vertical hacia adelante,
este tipo de estrategias hace referencia a la adquisición del siguiente eslabón en la cadena de
suministro; sin embargo, el business core de la mina es avocarse a la producción usando
terceros para la venta a sus clientes finales; (e) Integración vertical hacia atrás, este tipo de
estrategias hace referencia a la adquisición del eslabón previo en la cadena de suministro; sin
embargo, se considera que esto no es viable pues el paso previo es la concesión de las zonas y
esto está a cargo de una entidad gubernamental; (f) Integración horizontal, este tipo de
estrategias hace referencia a la adquisición de empresas y/o negocios similares; sin embargo,
considera que esta alternativa es poco viable dado que aún existe potencial de explotación y
alta inversión en MLB; y (g) Diversificación concéntrica, este tipo de estrategias hace
referencia a aumentar la gama de productos manteniendo la familiaridad con los actuales, esta
suele ser la principal forma de creación de nuevos productos en las mineras dado que permite
la utilización de las capacidades instaladas actuales con ligeros cambios.
Rápido crecimiento del mercado
Cuadrante II Cuadrante I
Organización
Posición Posición
competitiva competitiva
débil fuerte
Cuadrante III Cuadrante IV
Lento crecimiento del mercado
Figura 24. Matriz de la gran estrategia (GE).

82
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Mediante el análisis de esta matriz se priorizan las estrategias a utilizar, considerando
como insumo las estrategias obtenidas en las matrices previas, seleccionando aquellas que se
repliquen en por lo menos tres de las anteriores matrices del presente capitulo, lo que implica
que estas estrategias son consistentes en las diferentes evaluaciones. En la Tabla 17 se puede
apreciar la evaluación de las diferentes estrategias, donde, de 16 estrategias planteadas
inicialmente, se han retenido seis estrategias. Entre estas estrategias, se está considerando una
relacionada con el fortalecimiento de las relaciones comunitarias, mediante el fortalecimiento
de las capacidades de emprendimiento en las comunidades locales.
Tabla 17
Matriz de Decisión Estratégica
Estrategias específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total

Incrementar la inversión en exploración de los yacimientos potenciales
FO1 dentro de las 50k hectáreas concesionadas para extender la vida de la X 1
mina. O1,O8,F5.
Construir una planta para el tratamiento de óxidos de cobre para
FO2 X X X X X 5
aumentar la productividad. O4,F5,F6,F7,F9.
Adquirir: molinos sag, espesadores, baterías de flotación, filtros, entre
FO3 X X X X 4
otros para incrementar la producción de cobre. O4,O5,O6,F3,F5,F6.
Automatizar todos los procesos operativos para optimizar el costo de
FO4 X X X X X 5
producción. O4,O7,F2.
Establecer contratos de concesión minera con fuertes penalidades para
FA1 X 1
minimizar el riesgo de inversión. A1,A2,F4.
Implementar programas educativos en las comunidades de impacto
FA2 X 1
directo para mejorar las relaciones sociales. A4,F10.
Implementar programas de desarrollo empresarial en las comunidades de
FA3 X 1
impacto directo para mejorar las relaciones sociales. A6,F7,F10.
Establecer contratos forwards de venta para minimizar el impacto de la
FA4 X 1
fluctuación de los precios. A7,A8,A9,A10,F5,F6.
Adquirir un sistema automatizado de blending de material minado para
DO1 X X X X 4
obtener una ley del mineral uniforme. O4,D5.
Construir una vía ferrea desde la mina hasta pillones como una obra por
DO2 X X X X 4
impuesto para evitar ser susceptibles de bloqueos. D1, D3, O4, O6.
M ejorar los programas de retención de talento, desarrollo de carrera y

DA1 X 1
formación para aumentar el nivel de satisfacción laboral. A11,D6,D9.
Fortalecer el M odelo de Gestión de Desarrollo de Empresarios Locales
DA2 X X X 3
para desarrollar y formalizar la economía local. D4,A5, A6.
Fortalecer las Campañas de difusión de los Programas de Desarrollo
DA3 Social en conjunto con el Estado para mejorar las relaciones comunitarias. X 1
D4,A3.
Se retienen las estrategias que han obtenido un total igual o mayor a 3
83
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
La MCPE se genera por el cruce de dos ejes, en uno de ellos se listan las
oportunidades y amenazas provenientes de la MEFE sumado a las fortalezas y debilidades
provenientes de la MEFI, estos 4 elementos forman el primer eje junto con las respectivas
ponderaciones que se habían establecido en cada una de sus matrices de origen (MEFE y
MEFI). El segundo eje está conformado por las estrategias resultantes de la MDE, es decir,
por aquellas estrategias que obtuvieron una repetitividad mayor o igual a tres en las matrices
previas (FODA, PEYEA, BCG, MIE, MGE).
Una vez elaborados ambos ejes, se debe puntuar entre 1 y 4 la importancia de cada
estrategia respecto al primer eje, dando como resultado valores ponderados parciales que
serán sumados para finalmente obtener valores totales de prioridad de cada estrategia donde
sólo se retendrán aquellas que superen el valor de 5. En la Tabla 18, se presentan los
resultados de la aplicación de esta metodología a MLB, a las seis estrategias.
6.8. Matriz de Rumelt (MR)
Como DÁlessio (2015) indicó, la Matriz de Richard P. Rumelt (1986) sirve para
revisar todas las estrategias retenidas respecto a cuatro factores importantes y restrictivos: (a)
consistencia: concepto que hace referencia a que la misma no debe presentar objetivos y
políticas mutuamente inconsistentes; (b) consonancia: implicando que hace referencia a que
la misma debe presentar una respuesta adaptativa al entorno y a los cambios críticos que
ocurran; (c) ventaja: lo que significa que la estrategia debe facilitar la creación y/o
mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas específicas; y (d) factibilidad: que hace
referencia a que la misma no debe originar un costo adicional en los recursos disponibles ni
crear subproblemas sin solución (DÁlessio 2015). El resultado de la evaluación de las seis
estrategias para MLB, que significó la aceptación de todas ellas, se presenta en la Tabla 19.
84
Tabla 18
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de Minera Las Bambas.

FO2 FO3 FO4 DO1 DO2 DA2
Adquirir: molinos sag,
Construir una planta Adquirir un sistema
espesadores, baterías Construir una vía férrea desde Fortalecer el Modelo de
para el tratamiento de Automatizar todos los automatizado de
de flotación, filtros, la mina hasta Pillones como Gestión de Desarrollo de
óxidos de cobre para procesos operativos para blending de material
entre otros para una obra por impuesto para Empresarios Locales para
aumentar la optimizar el costo de minado para obtener
incrementar la evitar ser susceptibles de desarrollar y formalizar la
productividad. producción. O4,O7,F2. una ley del mineral
producción de cobre. bloqueos. D1, D3, O4, O6. economía local. D4,A5, A6.
O4,F5,F6,F7,F9. uniforme. O4,D5.
O4,O5,O6,F3,F5,F6.
Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1 La inversión en exploración es recuperable a nivel de IGV en un 100% 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15
2 El BCR mantiene estabilidad en el tipo cambio, facilitando las proyecciones de inversión. 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15
ONGs enfocadas a proyectos de desarrollo social, facilitando la gestión de responsabilidad
3 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16
social del sector.
4 Desarrollo de tecnologías más eficientes y menos costosas, para mejorar la producción. 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 2 0.30
5 Desarrollo de infraestructura para urbanización en China, aumentará la demanda de cobre. 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36 2 0.18 4 0.36
El cambio a energías más sostenibles en el sector automotriz (carros eléctricos), aumentará la
6 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10 4 0.20
demanda de cobre.
7 Adquisición de proyectos aledaños 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 4 0.20 2 0.10 4 0.20
8 Potencial de concesiones 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 1 0.05 4 0.20
Amenazas
1 Inestabilidad en la política del país, limitan la inversión. 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 1 0.05
2 Entidades estatales con niveles altos de burocracia, limitan la inversión. 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
3 Baja participación del estado en el desarrollo local, complican el desarrollo de la industria. 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 4 0.24
El alto índice de analfabetismo en Apurímac complica la concertación de los proyectos en esa
4 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20
zona.
5 Subempleo para la PEA de las zonas afectadas por la industria. 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 1 0.05 4 0.20 4 0.20
6 Minería ilegal y su impacto al medio ambiente, asociación con la minería legal. 0.04 3 0.12 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 4 0.16
7 Tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, baja de precio de los commodities. 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10
8 Desaceleración del crecimiento mundial, baja de la demanda del cobre. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05
9 Desarrollo de nuevos proyectos por parte de otras empresas (Marcobre, Tia Maria, Quellaveco) 0.04 3 0.12 2 0.08 1 0.04 2 0.08 1 0.04 2 0.08
Fortalezas
1 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18
Sistemas de información y comunicación modernos y especializados para cada área y/o
2 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 2 0.12 1 0.06 2 0.12
actividad, logrando una integración y un mejor flujo de la data.
3 Altos niveles de producción que permiten negociar mejores contratos futuros (venta). 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24
4 Respaldo accionario y financiero de MMG Limited. 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18
5 Varios yacimientos (44 aprox) con volumenes y leyes de mineral altas. 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36
6 Concentrados con proporciones bajas en metales preciosos (Au y Ag). 0.03 1 0.03 1 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12 1 0.03
7 Personal nuevo de nivel técnico capacitado. 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24 4 0.24 2 0.12 1 0.06
8 Sistema de bonificaciones anuales de acuerdo a desempeño. 0.03 1 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 1 0.03 1 0.03
9 Diseño organizacional por procesos. 0.06 2 0.12 4 0.24 4 0.24 3 0.18 2 0.12 1 0.06
10 Políticas internas en favor del desarrollo social y la seguridad.. 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12 4 0.16
Debilidades
1 Lejanía de las operaciones respecto al lugar de transferencia (puerto). 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 4 0.20 1 0.05
2 Múltiples sistemas informáticos que aumentan la posibilidad de duplicidad de la información. 0.03 1 0.03 1 0.03 3 0.09 1 0.03 1 0.03 1 0.03
3 Operación en una zona de alta convulsión social. 0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10 4 0.40 4 0.40
4 Deficiencia en blending de mineral por falta de área. 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21 4 0.28 1 0.07 2 0.14
5 Inestabilidad laboral por constantes reestructuraciones. 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
6 Resistencia al cambio y falta de actitud del personal antiguo. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05
7 Bajos niveles de Liderazgo. 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03
Planes de desarrollo (capacitación y línea de carrera) inadecuados para funcionarios (staff) y
8 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06
empleados (técnicos).
Total 2.00 5.04 5.00 5.23 5.05 4.86 5.04
Nota. PA= Puntaje de atractividad. TPA = Total del puntaje de atractividad. Criterio para retener las estrategias presentadas: puntaje igual o mayor de 5.
Se retienen las estrategias que han obtenido un total igual o mayor a 3.00
85
Tabla 19
Matriz de Rumelt
Estrategias Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta

FO2 Sí Sí Sí Sí Sí
DO1 Sí Sí Sí Sí Sí
DO2 Sí Sí Sí Sí Sí
Fortalecer el M odelo de Gestión de Desarrollo de Empresarios Locales
DA2 Sí Sí Sí Sí Sí
para desarrollar y formalizar la economía local. D4,A5, A6.
6.9. Matriz de Ética (ME)
La Matriz de Ética sirve para evaluar las estrategias respecto a la no transgresión o
violación de los derechos, la justicia y el utilitarismo. Esta evaluación, al igual que la de la
matriz de Rumelt, es de carácter eliminatorio, es decir, si en alguno de los factores evaluados
existe una violación (derechos), una injusticia (justicia) o un perjuicio (utilitarismo) la
estrategia queda descartada; este análisis y evaluación se observa en la Tabla 20.
Tabla 20
Matriz de Ética (ME)
Derechos Justicia Utilitarismo

Normas de compensación
Impacto en el derecho al
Impacto en el derecho al
la libertad de conciencia
Impacto en el derecho a
Medios estratégicos
Fines y resultados
libre pensamiento
hablar libremente
debido proceso
administración
Impacto en la
Impacto en la
la privacidad
la propiedad
distribución
estratégicos
empleados
Se
la vida
Estrategias acepta
Construir una planta para el tratamiento de óxidos de cobre

FO2 N N N N N N N J N N E E Sí
para aumentar la productividad. O4,F5,F6,F7,F9.
Adquirir: molinos sag, espesadores, baterías de flotación,
FO3 filtros, entre otros para incrementar la producción de cobre. N P N N N N N J J N E E Sí
O4,O5,O6,F3,F5,F6.
Automatizar todos los procesos operativos para optimizar el
FO4 N N N N N P N J N N E E Sí
costo de producción. O4,O7,F2.
Adquirir un sistema automatizado de blending de material

DO1 P N N N N N N J J N E E Sí
minado para obtener una ley del mineral uniforme. O4,D5.
Construir una vía férrea desde la mina hasta Pillones como
DO2 una obra por impuesto para evitar ser susceptibles de N N N N N N P J J J E E Sí
bloqueos. D1, D3, O4, O6.
Fortalecer el Modelo de Gestión de Desarrollo de Empresarios
DA2 Locales para desarrollar y formalizar la economía local. N N N N N N P J J J E E Sí
D4,A5, A6.
Nota. Derechos = (P) promueve, (N) neutral, (V) viola; justicia = (J) justo, (N) neutro, (I) injusto; utilitarismo = (E) excelente, (N) neutro, (P) perjudicial.
86
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia (MERC)
En la Tabla 21 se listan las estrategias que quedaron de la ME (FO2, FO3, FO4, DO1,
DO2, y DA2), las cuales se llamarán estrategias retenidas; además, se listan las estrategias de
contingencia (FO1, FA1, FA2, FA3, FA4, DA1, y DA3) que no se aceptaron en matrices
anteriores. El objetivo es identificar las estrategias principales (retenidas), y mantener las
estrategias secundarias (contingencia) para casos donde se necesite emplearlas.
Tabla 21
Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia (MERC) para MLB
Estrategias retenidas
FO2 Construir una planta para el tratamiento de óxidos de cobre para aumentar la productividad. O4,F5,F6,F7,F9.
FO3 Adquirir: molinos sag, espesadores, baterías de flotación, filtros, entre otros para incrementar la producción de
cobre. O4,O5,O6,F3,F5,F6.
FO4 Automatizar todos los procesos operativos para optimizar el costo de producción. O4,O7,F2.
DO1 Adquirir un sistema automatizado de blending de material minado para obtener una ley del mineral uniforme.
O4,D5.
DO2 Construir una vía férrea desde la mina hasta Pillones como una obra por impuesto para evitar ser susceptibles de
bloqueos. D1, D3, O4, O6.
DA2 Fortalecer el Modelo de Gestión de Desarrollo de Empresarios Locales para desarrollar y formalizar la economía
local. D4,A5, A6.
Estrategias de contingencia
FO1 Incrementar la inversión en exploración de los yacimientos potenciales dentro de las 50k hectáreas
concesionadas para extender la vida de la mina. O1,O8,F5.
FA1 Establecer contratos de concesión minera con fuertes penalidades para minimizar el riesgo de inversión.
A1,A2,F4.
FA2 Implementar programas educativos en las comunidades de impacto directo para mejorar las relaciones sociales.
A4,F10.
FA3 Implementar programas de desarrollo empresarial en las comunidades de impacto directo para mejorar las
relaciones sociales. A6,F7,F10.
FA4 Establecer contratos forwards de venta para minimizar el impacto de la fluctuación de los precios.
A7,A8,A9,A10,F5,F6.
DA1 Mejorar los programas de retención de talento, desarrollo de carrera y formación para aumentar el nivel de
satisfacción laboral. A11,D6,D9.
DA3 Fortalecer las Campañas de difusión de los Programas de Desarrollo Social en conjunto con el Estado para
mejorar las relaciones comunitarias. D4,A3.
6.11. Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
La matriz de estrategias y objetivos de largo plazo sirve para contrastar que las
estrategias seleccionadas se encuentren direccionadas con los objetivos de largo plazo, esto
permite reconfirmar dichas estrategias y asegurar su alineamiento con la visión de la
empresa; caso contrario las estrategias que no se encuentren alineadas con los OLPs pasarán a
ser consideradas estrategias de contingencia, esto puede visualizarse en la Tabla 22.

87
Tabla 22
Matriz de estrategias y objetivos de largo plazo (MEOLP)
Visión
La visión propuesta para MLB es lograr ser la primera empresa minera productora de concentrado de cobre en el Perú para el año 2029, incrementando en 25% la producción actual de 400k a 500k TMF, utilizando principios de eficiencia
operacional y altos estándares de seguridad en la gestión medio ambiental, social y del recurso humano, a través de los cuales se logre el mayor valor compartido para la sociedad y la empresa en cumplimiento de nuestros compromisos.
Intereses Organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5

2 Aumento del nivel de producción
RSE: Reducir los conflictos
Rentabilidad: Aumentar el valor
3 Responsabilidad social empresarial sociales con las comunidades de Eficiencia Operacional: Bajar el
de mercado de la empresa al 2029 Nivel de producción: Aumentar la Seguridad: Reducir el IF (índice
influencia directa e indirecta de costo operativo de producción por
4 Incremento de la eficiencia operacional mediante el incremento de las producción de cobre fino al 2029, de frecuencia) de accidentes de
diez paralizaciones en promedio libra de cobre fino de 1.20$/Lb a
reservas actuales de cobre de de 400,000 TMF a 500,000 TMF. 1.4 a 0.5 al 2029.
5 Mejora de los estándares HSE anual a una paralización en 1.10$/Lb al 2029.
6,882,000 TM a 13,922,329 TM.
promedio anual al 2029.
6 Uso de tecnologías innovadoras
Estrategias
Construir una planta para el tratamiento de óxidos de
FO2 X X
cobre para aumentar la productividad. O4,F5,F6,F7,F9.
Adquirir: molinos sag, espesadores, baterías de

FO3 flotación, filtros, entre otros para incrementar la X X
producción de cobre. O4,O5,O6,F3,F5,F6.
X
Automatizar todos los procesos operativos para
FO4 Porque esa tecnología tb se usa en la X X X
optimizar el costo de producción. O4,O7,F2.
exploración
Adquirir un sistema automatizado de blending de

DO1 material minado para obtener una ley del mineral X X
uniforme. O4,D5.
Construir una vía férrea desde la mina hasta Pillones

DO2 como una obra por impuesto para evitar ser susceptibles X X X X
de bloqueos. D1, D3, O4, O6.
Fortalecer el Modelo de Gestión de Desarrollo de X X

DA2 Empresarios Locales para desarrollar y formalizar la Porque mejora las relaciones y te dejan Porque mejora las relaciones y te dejan X
economía local. D4,A5, A6. explorar y desarrollar explorar y desarrollar
88
6.12. Matriz de Posibilidad de los Competidores
En esta matriz (Tabla 23) se analiza la posibilidad de que los competidores reaccionen
frente a las estrategias que aplicará MLB. En este caso se analiza como competidores a Cerro
Verde y Southern, además del entrante Quellaveco.
Tabla 23
Matriz de posibilidades de los competidores (MEPC).
Posibilidades de
Posibilidades de los competidores
Entrantes
Estrategias retenidas Cerro Verde Southern Copper Quellaveco
FO2 No reacciona No reacciona Benchmarking
FO3 Benchmarking Benchmarking No reacciona
FO4 No reacciona No reacciona Benchmarking
DO1 No reacciona No reacciona Benchmarking
DO2 No reacciona No reacciona Benchmarking
Fortalecer el Modelo de Gestión de Desarrollo de Empresarios

DA2 Benchmarking Benchmarking Benchmarking
Locales para desarrollar y formalizar la economía local. D4,A5, A6.
6.13. Conclusiones
● En el presente capítulo se formularon 13 estrategias en la matriz FODA, las cuales
posteriormente fueron plasmadas en la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), de las
cuales en la MCPE finalmente se retuvieron seis por tener un puntaje total de
importancia mayor a 4.8 y el resto, es decir, las otras siete estrategias serán
consideradas como estrategias de contingencia.
● De estas seis, obtuvo mayor puntaje la estrategia FO4 referida al incremento de
inversión en tecnología para automatización y optimización de todos los procesos de
MLB.
● A lo largo de la última década los problemas sociales han sido una constante en esta
industria, para lo cual MLB a través de la estrategia DA2, referida al modelo de

89
gestión de desarrollo de empresarios locales, deberá garantizar y mantener las buenas
relaciones con las comunidades, y garantizando la sostenibilidad a las operaciones.
● En la matriz BCG se puede observar que el producto principal es el concentrado de
cobre; por lo tanto, los esfuerzos de la organización para este producto deberán ir en
línea con estrategias intensivas y con sub-estrategias acordes a la intención de la
empresa y en función de sus recursos.

90
Capítulo VII: Implementación Estratégica
Las estrategias de largo plazo son la visión macro que toda empresa debe tener como
el panorama inicial a seguir; sin embargo, una vez definido estos lineamientos principales, el
equipo gerencial debe ahondar en cada uno de ellos y definir pequeños pasos para el
cumplimiento de los mismos; estos pequeños pasos se llaman Objetivos de Corto Plazo, los
cuales servirán para la consecución de esas estrategias. Para la definición de estos objetivos
se deberá tener en cuenta cuatro factores principales: (a) los objetivos de corto plazo (OCP),
(b) políticas, (c) recursos requeridos y (d) la estructura organizacional; los cuales servirán
para definir paso a paso el camino a seguir de una manera más estructurada incluyendo
actividades, recursos y una temporalidad específica para controlar y hacer el seguimiento
correspondiente.
7.1. Objetivos de Corto Plazo
MLB tiene definido sus OLPs y es consciente que para el cumplimiento de los
mismos debe soportarse y ayudarse a través de pequeños pasos, en este caso los OCPs, los
cuales permitirán el alcance óptimo y eficiente de estos OLPs y por ende de la visión de la
empresa. En función de lo descrito, se definieron un conjunto de OCPs para la consecución
de los OLPs, los mismos que pueden observarse en la Tabla 24 y que se detallan a
continuación:
 Para el cumplimiento del OLP1, aumentar el valor de mercado de la empresa al 2029
mediante el incremento de las reservas actuales de cobre de 6,882,000 TM a
13,922,329 TM, se han establecido dos objetivos de corto plazo que están
direccionados a maximizar el valor de mercado de la empresa mediante el aumento de
reservas y recursos minerales, así como su grado de confianza con el traslado de
inventario mineral de inferido a indicado y de indicado a medido.
o El OCP1.1, Incrementar en 5% anual la inversión en exploración del 2020 al

91
2029, propone realizar inversiones en los programas de exploración brownfield y
greenfield aprovechando el potencial de exploración dentro de las 50,000
hectáreas concesionadas por MLB en uno de los distritos mineros más prolíficos
del Perú.
o El OCP1.2, Desarrollar una nueva concesión para el 2022 y otra para el 2026,
implica el desarrollo de los prospectos ya localizados dentro de las concesiones
de la empresa, en este caso en particular la concesión de Sulfobamba y
Chalcobamba, las cuales permitirán aumentar las reservas de la mina.
 Para el cumplimiento del OLP2, aumentar la producción de cobre fino al 2029, de
400,000 TMF a 500,000 TMF, se han establecido tres objetivos de corto plazo, que
están direccionados al incremento de la producción desde el 2020 hasta el 2029. Para
poder alcanzar este objetivo es necesario:
o El OCP2.1, Operar el tercer molino SAG en el año 2022; en este momento la
planta trata a un ritmo de 140,000 TM/día; el objetivo se cumplirá al comprar e
instalar en serie un tercer molino SAG, lo que permitirá reducir el tamaño de
partícula producto de 270 a 200 micras, liberando en mayor cantidad las
partículas de sulfuro de cobre en la etapa de flotación, aumentándose así su
volumen y consecuente recuperación en el concentrado final. Se calcula que
podría aumentarse el tratamiento hasta 145,000 TM/día por una mayor
moliendabilidad.
o Asimismo, se debe iniciar las operaciones de los depósitos Chalcobamba y
Sulfobamba en los años 2022 y 2026 (OCP2.2. y OCP2.3 respectivamente);
considerando que estos yacimientos tienen un gran potencial mineral debido a su
facilidad de explotación con mineral expuesto desde superficie, bajo ratio de
stripping y cercanía a la planta de procesamiento. El cumplimiento de estos

92
objetivos implican disponer de mineral de alta ley entre 2%-4% de los skarns, que
puede ser blendeado (mezclado) con mineral procedente del tajo Ferrobamba con
ley promedio de 0.8% - 1.0%. Aquí también toma importancia la implementación
del OCP4.1 para asegurar un mezclado óptimo que mantenga la más alta ley de
ingreso a Planta.
 Para el cumplimiento del OLP3, Reducir los conflictos sociales con las comunidades
de influencia directa e indirecta de diez paralizaciones en promedio anual a una
paralización en promedio anual al 2029, se han establecido cuatro objetivos de corto
plazo. Para poder alcanzar este objetivo es necesario un enfoque tridimensional en
educación, salud y trabajo.
o En el ámbito de la educación se ha trazado el OCP3.1, Elevar anualmente el nivel
de comprensión de lectura y razonamiento matemático en niños del nivel
primario de la provincia de Cotabambas y Grau en un 5% hasta alcanzar el 74%,
desde el año 2020 hasta el año 2029, mediante la implementación de centros
educativos en las comunidades, construidos bajo la modalidad de obras por
impuestos.
o Con ese mismo enfoque se considera el OCP3.2, Elevar anualmente el nivel de
comprensión de lectura, razonamiento matemático, Historia-Geográfica,
Economía, Ciencia y Tecnología en niños del nivel secundario de la provincia de
Cotabambas y Grau en un 5% hasta alcanzar el 57.30%, desde el año 2020 hasta
el año 2029.
o En el ámbito del trabajo, el OCP3.3, Brindar 250 empleos anuales (no
acumulativos) a la PEA de las zonas de influencia directa (provincia de
Cotabambas y Grau), se plantea la inclusión de 250 puestos de trabajo de manera
fija anual, es decir mantener dicha cantidad todos los años pero rotando al
93
personal en función del desempeño, con lo cual se logrará un impacto en la
calidad de vida que pueden dar estos trabajadores a sus familias, mejorando la
alimentación otorgada, la estadía en los centros de estudios y las oportunidades de
una vida mejor respecto a la actual.
o En el ámbito de la salud, el enfoque del OCP3.4, Reducir la tasa de anemia de
infantes de la provincia de Cotabambas y Grau del 40% al 10% desde el año 2020
hasta el año 2029, está orientado a reducir la tasa de anemia presente en niños de
la provincia de Cotabambas y Grau en edad estudiantil dentro de las comunidades
de influencia de la mina, actualmente con una tasa de 40%, teniéndose niños con
alimentación deficiente, escasa o inadecuada. Estos problemas en la alimentación
influyen en el desarrollo de los niños, así como en el rendimiento académico de
los mismos, el índice de reducción de 3% anual en la tasa de anemia en la zona
incluirá programas de mejora en la calidad de alimentación, programa de crianza
de animales menores y desayunos nutritivos en centros escolares.
 Para el cumplimiento del OLP4, bajar el costo operativo de producción por libra de
cobre fino de 1.20$/Lb a 1.10$/Lb al 2029, se han establecido tres objetivos de corto
plazo que están direccionados a disminuir el costo de producción por libra de cobre
desde el año 2020 hasta el año 2029:
o El OCP4.1, Implementar el sistema de blendeo de mineral el 2022 que mantenga
en 1% la ley de cobre promedio de ingreso a planta concentradora, considerando
que estos sistemas de mezclado permiten promediar los stocks de alta, media y
baja ley, generando el abastecimiento de material chancado homogéneo que
optimice la recuperación y el consumo de reactivos químicos en los siguientes
procesos.
o El OCP4.2, Mantener la dureza mineral de ingreso a Planta en 10 kW.h/TM del

94
2022 al 2029, a través de pruebas metalúrgicas de los polígonos mineral y la
implementación del OCP4.1. Mantener este parámetro reducirá el consumo de
energía en las etapas de chancado y molienda, además de reducir el consumo de
acero en los molinos.
o EL OCP4.3, Optimizar desde el año 2022 el consumo de reactivos en 2% en el
2029; con la implementación del OCP4.1, se podrá mantener constante la ley de
mineral de cobre que ingresa a Planta, permitiendo establecer la cantidad y
composición base de reactivos utilizados en el proceso de flotación, para luego
proceder a la reducción de dicha cantidad (y por lo tanto el volumen y costo de
compra) de reactivos hasta en 2% al 2029, contribuyendo a la eficiencia
operacional.
 Para el cumplimiento del OLP5, Reducir el IF (índice de frecuencia) de accidentes de
1.4 a 0.5 al 2029, se han establecido dos objetivos de corto plazo a implemente desde
el año 2020 hasta el año 2029:
o El OCP5.1, Aumentar en un 2% anual las horas de capacitación en temas de
seguridad del 2020 al 2029, consiste en incrementar dichas horas para el personal
directo y personal contratista que realizan trabajos dentro de la mina. Con esto se
busca lograr el cambio de actitud en el personal y la creación de una cultura de
seguridad que permita una mejor identificación de peligros, evaluación de riesgos
y la implementación de controles para una óptima gestión de la seguridad.
o El OCP5.2, Reducir el número de accidentes incapacitantes anuales de doce a
siete del 2020 al 2029, es el segundo plan de acción consistente en mejorar la
planificación deficiente, las acciones y decisiones inadecuadas, los saltos de pasos
en los trabajos, la toma de decisiones y la falta de supervisión.

95
Tabla 24
Objetivos de Corto Plazo

Visión OLP y OCP Año actual y proyectado (en %, índice, cifras, etcétera)
Acciones / Descripción Unidad de
Responsables
Iniciativas del indicador medida Actual (2019) 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Rentabilidad: Aumentar el valor de mercado de la empresa al 2029, mediante el incremento de las

400k a 500k TMF, utilizando principios de eficiencia operacional y altos estándares de seguridad en la gestión medio ambiental, social y del recurso humano, a través de los cuales se logre
OLP1
La visión propuesta para MLB es lograr ser la primera empresa minera productora de concentrado de cobre en el Perú para el año 2029, incrementando en 25% la producción actual de
reservas actuales de cobre de 6,882,000 TM a 13,922,329 TM .
VP de Desarrollo de Ppto Año X /

OCP1.1 Incrementar en 5% anual la inversión en exploración del 2020 al 2029. Aprobar el presupuesto % USD 8,000,000.00 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Recursos Pp to Año X-1
Nro.
Implementar un Equipo de Trab Trab Trab Trab Trab
OCP1.2 Desarrollar una nueva concesión para el 2022 y otra para el 2026. VP de Proy ectos Concesiones UND Trab Gabinete 1 1
Proyecto Gabinete Gabinete Gabinete Gabinete Gabinete
Desarrolladas
Nivel de producción: Aumentar la producción de cobre fino al 2029, de 400,000 TM F a 500,000

OLP2
TM F.
VP de Operaciones / Gte Porcentaje de M antto M antto M antto M antto M antto M antto M antto M antto
OCP2.1 Operar el tercer molino SAG en el año 2022 Iniciar la Gestión de Compra % 0% 50% 100%
de Logística avance General General General General General General General General
el mayor valor compartido para la sociedad y la empresa en cumplimiento de nuestros compromisos.
Iniciar la Gestión de Porcentaje de

OCP2.2 Iniciar las operaciones del Proyecto Chalcobamba en el 2022. VP de Proy ectos % 0% 50% 100%
Desarrollo avance
Iniciar la Gestión de Porcentaje de
OCP2.3 Iniciar las operaciones del Proyecto Sulfobamba en el 2026. VP de Proy ectos % 0% 0% 0% 0% 33% 66% 100%
Desarrollo avance
RSE: Reducir los conflictos sociales con las comunidades de influencia directa e indirecta de diez
OLP3
paralizaciones en promedio anual a una paralización en promedio anual al 2029.
Elevar anualmente el nivel de comprensión de lectura y razonamiento matemático en

Implementar centros de VP HSEC / Gerencia de Porcentaje de
OCP3.1 niños del nivel primario de la provincia de Cotabambas y Grau en un 5% hasta alcanzar % 24.0% 29.0% 34.0% 39.0% 44.0% 49.0% 54.0% 59.0% 64.0% 69.0% 74.0%
estudios en las comunidades Desarrollo Social comprensión
el 74 % del 2020 al 2029.
Elevar anualmente el nivel de comprensión de lectura, razonamiento matemático;

Implementar centros de VP HSEC / Gerencia de Porcentaje de
OCP3.2 Historia-Geográfica, Economía, Ciencia y Tecnología en niños del nivel secundario de la % 7.30% 12.30% 17.30% 22.30% 27.30% 32.30% 37.30% 42.30% 47.30% 52.30% 57.30%
estudios en las comunidades Desarrollo Social comprensión
provincia de Cotabambas y Grau en un 5% hasta alcanzar el 57.30% del 2020 al 2029.
Brindar 250 empleos anuales (no acumulativos) a la PEA de las zonas de influencia Implementar la Gestión de VP HSEC / Gerencia de
OCP3.3 Nro. Empleos UND 200 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
directa (provincia de Cotabambas y Grau). Desarrollo Social Desarrollo Social
Desarrollar campañas de Porcentaje de
Reducir la tasa de anemia de infantes de la provincia de Cotabambas y Grau del 40% al Gerencia de Desarrollo
OCP3.4 salud en las comunidades de anemia en % 40% 37% 34% 31% 28% 25% 22% 19% 16% 13% 10%
10% del 2020 al 2029. Social
influencia infantes
Eficiencia Operacional: Bajar el costo operativo de producción por libra de cobre fino de 1.20$/Lb a
OLP4
1.10$/Lb al 2029.
Porcentaje de ley
Implementar el sistema de blendeo de mineral el 2022, que mantenga en 1.00 % la ley de Gestión de Compra de VP de Operaciones / Gte
OCP4.1 de mineral de % 0.84% Compra Instalación 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00%
cobre promedio de ingreso a planta concentradora Equipos Logística
cobre
Análisis y pruebas
Dureza de
OCP4.2 M antener la dureza mineral de ingreso a Planta en 10 kW.h/TM del 2022 y 2029 metalúrgicas a polígonos de VP de Operaciones kW.h/TM 13 Compra Instalación 10 10 10 10 10 10 10 10
mineral
mineral
Planificación del uso de Porcentaje de
OCP4.3 Optimizar desde el año 2022 el consumo de reactivos en 2% en el 2029 VP de Operaciones % 0% Compra Instalación 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25%
Reactivos reducción
OLP5 Seguridad: Reducir el IF (índice de frecuencia) de accidentes de 1.4 a 0.5 al 2029.
Aumentar en un 2% anual las horas de capacitación en temas de seguridad del 2020 al Horas Hombre
OCP5.1 Gestión de Capacitación VP SHEC / VP RRHH Horas 58 59.2 60.3 61.6 62.8 64.0 65.3 66.6 68.0 69.3 70.7
2029. Capacitadas
Indice de
VP de Operaciones / VP
OCP5.2 Reducir el número de accidentes incapacitantes anuales de doce a siete del 2020 al 2029. M ejora de instalaciones accidentes UND 12 11.5 11 10.5 10 9.5 9 8.5 8 7.5 7
SHEC
incapacitantes
96
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Continuando con un grado más de detalle, para el cumplimiento de los Objetivos de
Corto Plazo se requieren recursos, los mismos que se pueden observar en la Tabla 25, los
cuales deberán ser implementados por la empresa en función de cada Objetivo de Largo
Plazo, considerando cuatro tipos principales de recursos: (a) financieros, (b) físicos, (c)
humanos y (d) tecnológicos, de acuerdo a lo señalado por D’Alessio (2015).
Respecto a los recursos financieros, en la mayoría de los casos éstos hacen referencia
al flujo de dinero, incluyendo la distribución de éste en una temporalidad determinada,
requerido para la implementación de cada OCP pues también existirán algunos OCPs que
requieran de recursos internos existentes como equipos y/o mano de obra que deberán
cuantificarse para un mejor control. Es aquí donde radica la importancia del equipo del área
de finanzas para un correcto costeo, control y seguimiento de los costos en aras de optimizar
los mismos para el cumplimiento de los OCPs y para beneficio de la empresa.
Los recursos físicos hacen referencia a todos los recursos de tipo tangible que se
requieren para la implementación de los OCPs, los cuales van desde la materia prima
propiamente dicha, es decir, los yacimientos que posee MLB, hasta los productos químicos,
maquinaria, instalaciones, entre otros. Todos estos recursos son fundamentales y necesarios
para poder dar cumplimiento a los diferentes OCPs definidos en aras de lograr el OLP
correspondiente y finalmente la visión de la empresa.
Respecto a los recursos humanos, que hacen referencia al recurso más valioso que
tiene toda compañía, es decir, al capital humano, el mismo será prioritario para la
implementación y cabal cumplimiento de los OCPs. La particularidad de este recurso es que
consta de dos principales factores: uno es la cantidad, la cual estará en función de la magnitud
de la operación; y el otro es la calidad, referente a las diferentes especialidades y/o
profesiones y/o perfiles en función de la complejidad de la operación.

97
Respecto a los recursos tecnológicos, estos hacen referencia a los recursos de tipo
hardware y software, que en las últimas décadas han tomado cada vez más importancia por la
transformación que generan a todo nivel en las empresas. Para el caso particular de MLB, la
tecnología se percibe en esos dos aspectos, es decir, hardware y/o equipos, y software. El
hardware o equipos se visualiza a nivel usuario en las laptops de última generación que son
brindadas para una mejor gestión del trabajo y se visualiza a nivel de operaciones en la
maquinaria pesada moderna adquirida para gestionar las labores de manera más óptima y
eficiente. En el caso del software, se visualiza a nivel de usuario con las licencias que se
adquieren para la gestión del trabajo diario y a nivel de operaciones con los diferentes
sistemas implementados para una óptima y eficiente ejecución.
Tabla 25
Recursos asignados a objetivos de corto plazo.

N° N° Objetivos de corto plazo Recursos 7M : medio ambiente, mentalidad, mano de obra, materiales, maquinarias, métodos, moneda
Financieros (Presupuesto:
de OLP de OCP Humanos Físicos Tecnológicos
Valor presente en USD)
Rentabilidad: Aumentar el valor de mercado de la empresa al 2029, mediante el
OLP1
incremento de las reservas actuales de cobre de 6,882,000 TM a 13,922,329 TM .
Equipos / Procesos /
OCP1.1 Incrementar en 5% anual la inversión en exploración del 2020 al 2029. Personal de Exploración Yacimientos $72,723,026.84
Software
OCP1.2 Desarrollar una nueva concesión para el 2022 y otra para el 2026. Personal de Exploración Yacimientos $20,575,074.50
Software
Nivel de producción: Aumentar la producción de cobre fino al 2029, de 400,000
OLP2
TM F a 500,000 TM F.
Personal de Planta
OCP2.1 Operar el tercer molino SAG en el año 2022 M olino SAG Tecnología de Procesos $4,251,417.77
Concentradora
OCP2.2 Iniciar las operaciones del Proyecto Chalcobamba en el 2022. Personal de M ina Yacimientos $22,257,088.85
Software
OCP2.3 Iniciar las operaciones del Proyecto Sulfobamba en el 2026. Personal de M ina Yacimientos $15,012,575.77
Software
RSE: Reducir los conflictos sociales con las comunidades de influencia directa e
OLP3 indirecta de diez paralizaciones en promedio anual a una paralización en promedio
anual al 2029.
Elevar anualmente el nivel de comprensión de lectura y razonamiento
Personal de Relaciones PREPS Centros de
OCP3.1 matemático en niños del nivel primario de la provincia de Cotabambas y Computadoras $5,018,768.63
Comunitarias / Profesores Estudios
Grau en un 5% hasta alcanzar el 74 % del 2020 al 2029.
Elevar anualmente el nivel de comprensión de lectura, razonamiento
matemático; Historia-Geográfica, Economía, Ciencia y Tecnología en Personal de Relaciones PREPS Centros de
OCP3.2 Computadoras $5,018,768.63
niños del nivel secundario de la provincia de Cotabambas y Grau en un Comunitarias Estudios
5% hasta alcanzar el 57.30% del 2020 al 2029.
Brindar 250 empleos anuales (no acumulativos) a la PEA de las zonas de Personal de Relaciones Desayunos y alimentación
OCP3.3 0 $22,584,458.82
influencia directa (provincia de Cotabambas y Grau). Comunitarias para alumnos
Reducir la tasa de anemia de infantes de la provincia de Cotabambas y Personal de Relaciones Desayunos y alimentación
OCP3.4 0 $22,584,458.82
Grau del 40% al 10% del 2020 al 2029. Comunitarias para alumnos
OLP4 Eficiencia Operacional: Bajar el costo operativo de producción por libra de cobre fino
Implementar el sistema de blendeo de mineral el 2022, que mantenga en 1 Personal de Operaciones / Equipos / Procesos /
OCP4.1 Sistemas/Equipos $2,438,563.33
% la ley de cobre promedio de ingreso a planta concentradora Personal de Logística Software
M antener la dureza mineral de ingreso a Planta en 10 kW.h/TM del 2022 Investigaciones geo-
OCP4.2 Personal de Operaciones Sistemas/Equipos $817,519.19
y 2029 metalúrgicas
Investigaciones geo-
OCP4.3 Optimizar desde el año 2022 el consumo de reactivos en 2% en el 2029 Personal de Operaciones Sistemas/Equipos $0.00
metalúrgicas
OLP5 Seguridad: Reducir el IF (índice de frecuencia) de accidentes de 1.4 a 0.5 al 2029.
Aumentar en un 2% anual las horas de capacitación en temas de
OCP5.1 Personal de HSE 0 Recursos audiovisuales $1,254,692.16
seguridad del 2020 al 2029.
Reducir el número de accidentes incapacitantes anuales de doce a siete

OCP5.2 Personal de HSE 0 Dispositivos de Seguridad $1,254,692.16
del 2020 al 2029.
98
7.3. Políticas de cada Estrategia
Las políticas de la organización son los grandes lineamientos, o macrolineamientos,
que establece la gerencia general para demarcar el ámbito de desarrollo de la organización.
Estas políticas darán la dirección a la implementación y ejecución de las estrategias
seleccionadas, de tal manera que se pueden juntar en función de la relación existente entre
ambas generándose así una mayor congruencia al ser las políticas respaldadas con cada
estrategia tomada, esta relación y congruencia se puede visualizar en la Tabla 26.
Tabla 26
Matriz de Políticas de cada Estrategia
N° Estrategias N° Políticas
Construir una planta para el tratamiento de óxidos de
FO2 P1.1 M ejorar el nivel productividad.
cobre para aumentar la productividad. O4,F5,F6,F7,F9.
Adquirir: molinos sag, espesadores, baterías de flotación,
P2.1 M ejorar el nivel productividad.
FO3 filtros, entre otros para incrementar la producción de
P2.2 M ejorar la eficiencia de producción,
cobre. O4,O5,O6,F3,F5,F6.
Automatizar todos los procesos operativos para P3.1 M ejorar la eficiencia de producción.
FO4
optimizar el costo de producción. O4,O7,F2. P3.1 Promover la implantación de sistemas de mejora contínua.
Adquirir un sistema automatizado de blending de
P4.1 M ejorar la eficiencia de producción.
DO1 material minado para obtener una ley del mineral
P4.2 M ejorar el nivel de productividad.
uniforme. O4,D5.
Construir una vía ferrea desde la mina hasta pillones
P5.1 Promover la implantación de sistemas de mejora contínua.
DO2 como una obra por impuesto para evitar ser susceptibles
P5.2 M ejorar la eficiencia de transporte.
Fortalecer el M odelo de Gestión de Desarrollo de P6.1 M ejorar las relaciones con las comunidades.
DA2 Empresarios Locales para desarrollar y formalizar la P6.2 M ejorar sus fuentes de ingreso.
economía local. D4,A5, A6. P6.3 Promover el desarrollo de la economóa local.
7.4. Estructura Organizacional MLB
MLB posee una estructura organizacional actual de acuerdo con lo descrito en el
capítulo 1: Situación Actual, la misma que es de tipo funcional y que es una de las más
tradicionales. Teniendo en cuenta la estrategia y objetivos establecidos en el presente PEA, se
plantea modificar la estructura con el objetivo de facilitar y fomentar la consecución de los
OLPs planteados para el año 2029.
Como se muestra en la Figura 25, se propone mantener el diseño organizacional de
MLB, pero con ajustes puntuales (enmarcados en rojo) que apoyen a las estrategias
planteadas. En primer lugar, se propone incluir una gerencia de tecnologías de procesos que
99
reporte a la vicepresidencia de excelencia operacional. Esta gerencia daría soporte a la
implementación de nuevas tecnologías que aumenten la eficiencia operacional de MLB.
Asimismo, se considera clave la creación de una Vicepresidencia de Relaciones
Comunitarias (VP Community Relations) que reporte directamente al Ejecutivo Gerente de
Operaciones (EMG Operations Americas), y se elimine dicho puesto de la vicepresidencia de
operaciones. Esto en función de que la gestión del te

tema
ma social es un aspecto estratégico y
fundamental para MLB, el cual debe fortalecer el modelo de desarrollo de empresarios
comunales, considerando además la problemática actual de los stakeholders sociales.
EMG Operations
Americas
VP Senior VP Senior
VP Senior VP Senior VP Comunity
Commercial, Corporate & Legal
Operation MLB Marketing Relations
Finance & Bus Sup Affairs
Resource
VP Operational VP Human Public Affairs
VP Operations VP SHE VP Supply Development
Excellence Resource Manager
Manager
Process Tech ManagStudy

Finance Manager Legal Affairs VP
Manager Portfolio Manager
Businees
Proyect Delivery Relationship
Evaluation
VP Regional Manager
Manager
Regional
Comunications
GerTax Manager Technical Services
Manager
Manager
Financial Proyect
Controllership Development
Manager Manager
Figura 25. Estructura organizacional propuesta para MLB
7.5. Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social
Respecto a las estrategias obtenidas para MLB, éstas deben ser implementadas
respetando el medio ambiente, para lo cual es necesario que la implementación de equipos
y/o nuevas tecnologías para mejorar la producción se encuentren incorporados en un
instrumento ambiental (documento que se presenta a la autoridad correspondiente para
evaluar los impactos ambientales de dicho equipo y/o tecnología) garantizando que se
cumplan con toda la normativa y/o reglamentación ambiental. Así mismo, se debe procurar
100
que el recurso de mano de obra no calificado proceda de las zonas de influencia de la mina,
dando la oportunidad de tener fuentes de trabajo adecuadas para la población local,
mejorando la relación y la opinión de las zonas de influencia respecto a la operación.
MLB ha desarrollado una política de responsabilidad social empresarial para trabajar
con las poblaciones afectadas trabajando en el desarrollo sostenible de las mismas en
diferentes campos de interés como son la agricultura, cuidado de medio ambiente, crianza de
ganado y el programa de empresarios locales. Las Bambas, busca el desarrollo social por
medio de un enfoque multiactor-apalancado-responsable, es un trabajo constante y de largo
plazo que promueve la participación de todos los actores que intervienen en el desarrollo
social de la comunidad (Estado, comunidad, sociedad civil y sector privado). MLB
actualmente viene desarrollando diversos proyectos para lograr el bienestar de los grupos de
interés en áreas específicas como agricultura, ganadería, salud y educación.
7.6. Recursos Humanos y Motivación
El capital humano es el principal recurso de toda organización, por ende, se debe
buscar una primera plana, gerentes con un perfil no sólo técnico sino con habilidades blandas,
esta es la tendencia de la última década y que cada vez se afianza más, pues esto permitirá
que las cabezas de la empresa tengan las características necesarias para ser no sólo jefes sino
líderes dentro de la organización, asegurando el seguimiento por parte de los demás
colaboradores y por consiguiente el cumplimiento de los objetivos trazados.
7.7. Gestión del Cambio
MLB requiere un cambio a nivel estratégico y para lograr el mismo se deben
replantear nuevas estrategias, nuevos objetivos y nuevas políticas, las cuales deberán ser
lideradas por el Ejecutivo Gerente de Operaciones (EMG Operations) y sus vicepresidentes.
Adicionalmente, para poder mitigar la resistencia al cambio y el desconcierto que
naturalmente acompaña a este tipo de procesos, se deberá tener un plan de comunicaciones

101
efectivo para toda la empresa. Este plan debe considerar que existe colaboradores en los
mandos intermedios de las anteriores administraciones (Xstrata, etc.) que deben recibir una
comunicación específica para que ayuden a la implementación de las estrategias.
Esto significa que se deberá aplicar una adecuada comunicación, un liderazgo a través
del ejemplo y capacitaciones especializadas en las diversas materias, para que en conjunto
tengan un efecto positivo de tal magnitud que permita vencer la inercia y lograr los cambios
de conducta deseados.
7.8. Conclusiones
● Los objetivos de corto plazo establecidos han sido 14, los mismos que soportarán y
servirán de hitos de cumplimiento parciales para el logro de los cinco objetivos de
largo plazo que a su vez serán los pilares para lograr la visión deseada.
● Los objetivos de corto plazo se han programado y escalonado de manera tal que su
cumplimiento se dé a lo largo del periodo estimado, es decir, 10 años. Esto permitirá
una correcta y paulatina planificación y ejecución de los mismos.
● Los objetivos de corto plazo han sido establecidos bajo los escenarios más realistas
posibles y sobre todo considerando todos los recursos en general, principalmente el
económico, esto permitirá una adecuada distribución de los mismos sin generar
recargas administrativas ni de CAPEX en algún año en particular.
● La implementación del nuevo organigrama es básica y fundamental para lograr las
estrategias planteadas; por ende, debe ser uno de los primeros pasos que MLB debe
concretar. Eso se fundamenta en que las posiciones sugeridas, VP de Relaciones
Comunitarias y Gerente Técnica de Procesos, servirán para dar atención específica a
ámbitos relevantes como los sucesos con las comunidades y la búsqueda intensa de la
mejora continua y optimización de procesos (costos).

102
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
En la actualidad el entorno y el intorno cambian constantemente debido al propio
dinamismo de las economías y de los negocios, y la tendencia de las últimas décadas es que
este ritmo de cambio se acelere cada vez más, producto de la interacción de todos los
mercados en todos los sectores y/o rubros, lo que hoy en día se llama globalización. Según
Wayne Ellwood (2007), la globalización es un término nuevo que describe un proceso
antiguo: la integración de la economía mundial que comenzó seriamente hace cinco siglos,
con el inicio de la época colonial europea. No obstante, el proceso se ha visto acelerado por la
explosión de la tecnología informática, por la eliminación de obstáculos a la circulación de
mercancías y de capital, y por la expansión del poder económico y político de las empresas
multinacionales.
En función de lo previamente descrito, es que todo aquello que se planifica e
implementa con anticipación debe poderse monitorear rápidamente pues de no hacerlo las
estrategias, las políticas, los objetivos, y la estructura organizacional planificada pueden
quedar obsoletas. Para compensar esta situación se usará la herramienta del Balanced
Scorecard, la cual permitirá tener un mejor panorama de lo que se debe implementar, en qué
cantidad y cómo medirlo.
8.1. Perspectivas de Control
Hablar de control se refiere a poder monitorear y/o hacer seguimiento a las diferentes
variables que se ha ido revisando capítulo tras capítulo y que ahora se deben organizar de
manera tal que permitan una rápida y fácil visualización de todas a nivel macro. Como
señalaron Kaplan y Norton (2001), el tablero de control (Balanced Scorecard) es la pieza y
herramienta fundamental para medir la implementación de las estrategias y objetivos, la cual
deberá medirse y monitorear a través de las medidas típicas que son: (a) aprendizaje de la
organización, ésta hace alusión al aprender y mejorar; (b) interna, ésta hace alusión a que
103
procesos debo mejorar; (c) cliente, que hace alusión al cómo debe considerarse y (d)
financiera, que hace alusión a la rentabilidad.
8.1.1. Aprendizaje interno
Uno de los más comunes problemas de diversas compañías es no aprender de sus
errores, y para eso la empresa debe empezar reconociendo que su principal valor es el capital
humano y que son las personas las que toman las decisiones y obviamente, para que estas
personas tomen buenas decisiones, deben estar correctamente capacitadas. Es así que en lo
referente a aprendizaje dentro de la organización y en aras de potenciar este valioso recurso,
el recurso humano, se han considerado dos objetivos de corto plazo: (a) OCP 5.1, aumentar
en un 3% anual las horas de capacitación en temas de seguridad en los próximos 10 años; y
(b) OCP 5.2, reducir el número de accidentes incapacitantes anuales a dos para el año 2029;
estos indicadores servirán para ir mejorando como organización a nivel de seguridad y
garantizando la integridad de todos nuestros trabajadores a través de las lecciones aprendidas
de cada evento que se pueda suscitar.
8.1.2. Procesos
Los procesos son el corazón de toda cadena de valor, pues cada uno de ellos, y
dependiendo de su complejidad, va aportando valor agregado a cada input hasta el último
output que viene a ser nuestro producto o productos finales. En ese sentido, la presente
medida se refiere a los indicadores y metas del proceso, los cuales representan las variables
más importantes para lograr una mayor productividad y eficiencia operacional. Así, las
métricas de costos, tiempo y recuperaciones serán determinantes en la rentabilidad de las
operaciones. Específicamente, en esta perspectiva se hará seguimiento a: (a) la efectividad de
los sistemas de simulación de procesos, (b) el efecto del blending mineral en las
recuperaciones de planta, y (c) los ratios de consumo de reactivos.

104
8.1.3. Clientes
Esta medida se refiere a los clientes que compran el concentrado de cobre, pues para
el caso particular de MLB, sus productos son vendidos a intermediarios que posteriormente
los venden a industrias manufactureras y/u otros clientes que luego vuelven a vender el
concentrado. Asimismo, para el caso de este análisis PEA, se ha considerado a las
comunidades como un stakeholder gravitante, ya que sus intereses se relacionan con la
continuidad y desarrollo de las operaciones mineras. Es en ese sentido, que el OLP3 plantea
la reducción de conflictos sociales con las comunidades de influencia directa e indirecta para
dar sostenibilidad a las operaciones creando un entorno de mayor valor compartido.
8.1.4. Financiera
Esta medida se refiere al ámbito financiero donde se deben definir las claves del éxito
que permitan que los accionistas estén satisfechos desde el punto de vista del retorno de la
inversión. Esta rentabilidad será mucho mayor cuando los costos sean mucho más bajos, es
aquí donde se fundamenta la alta productividad buscada por MLB. Actualmente MLB
presenta una rentabilidad adecuada; sin embargo, si desea mantener su ventaja competitiva en
una industria donde los precios de los metales son puestos por los mercados internacionales,
debe ajustar los siguientes KPIs: el indicador de costos, los gastos por suministros, la
cantidad de contratistas y los gastos administrativos disminuyan cada año, a fin de que
mejore el costo por libra de producción y en consecuencia la rentabilidad de la empresa.
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
La Tabla 27 muestra el Tablero de Control Balanceado o BSC por sus siglas en inglés,
esta muestra la visión se alcanzará desde el 2019 hasta el 2029, la misión, valores y el código
de ética, los objetivos de corto plazo de acuerdo con la perspectiva, las acciones o iniciativas
y responsables correspondientes. Asimismo, se contemplan los indicadores iniciales y los
hitos que deben ser alcanzados año a año.

105
8.3. Conclusiones
● Los objetivos asociados a cada medida deberán ser monitoreados con el apoyo de la
tabla del Balanced Scorecard para facilitar y viabilizar la implementación y ejecución
de los mismos en aras de alcanzar la visión trazada.
● La gerencia deberá estar en la capacidad de entender y con la potestad suficiente de
modificar el Balanced Scorecard, esto debido a la decisión de incremento o
decremento de recursos con la finalidad de garantizar la consecución de los objetivos
trazados ya que el dinamismo económico y muchas veces la particularidad del rubro
en donde se desarrolla la empresa así lo obliga.
● MLB debe hacer seguimiento de las métricas de procesos ya que estás son las bases
para una mejor productividad y, por ende, una mejor competitividad en el sector
minero que cada vez se vuelve más complejo por la consolidación y/o fusión de
grandes mineras.
● MLB debe hacer seguimiento a la implementación de todos los proyectos de mejora
continua a fin de garantizar un nivel de eficiencia adecuado en toda la organización, la
misma que permitirá alcanzar la visión trazada.

106
Tabla 27
Balanced Scorecard de Minera Las Bambas para el Periodo 2019 – 2029.

Visión Misión Valores Código N° Objetivos de corto plazo Año actual y proyectado (en %, índice, cifras, etcétera)
Acciones / Descripción Unidad de
Responsables Actual
de ética de OCP Iniciativas del indicador medida 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
(2019)
Perspectiva Financiera
>>Mantener
relaciones respetuosas Incrementar en 5% anual la inversión en Aprobar el VP de Desarrollo Ppto Año X /
OCP1.1 % 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
con todos los exploración del 2020 al 2029. presupuesto de Recursos Ppto Año X-1 8,000,000
stakeholders, socios Nro. Trab Trab Trab Trab Trab
Desarrollar una nueva concesión para el Implementar un Trab
estratégicos, OCP1.2 VP de Proyectos Concesiones UND Gabinet Gabinet 1 Gabinet Gabinet Gabinet 1 0 0 0
2022 y otra para el 2026. Equipo de Proyecto Gabinete
comunidades en las Desarrolladas e e e e e
La visión que se desarrollan las Operar el tercer molino SAG en el año Iniciar la Gestión de VP de Operaciones Porcentaje de Mantto Mantto Mantto Mantto Mantto Mantto Mantto Mantto
OCP2.1 % 0% 50% 100%
propuesta para operaciones, 2022. Compra / Gte de Logística avance General General General General General General General General
MLB es lograr trabajadores Iniciar las operaciones del Proyecto Iniciar la Gestión de Porcentaje de
OCP2.2 VP de Proyectos % 0% 50% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
ser la primera autoridades locales, Chalcobamba en el 2022. Desarrollo avance
empresa regionales y Iniciar las operaciones del Proyecto Iniciar la Gestión de Porcentaje de
La misión de OCP2.3 VP de Proyectos % 0% 0% 0% 0% 33% 66% 100% 0% 0% 0% 0%
minera nacionales honestas, y Sulfobamba en el 2026. Desarrollo avance
Minera Las
productora de sociedad en general. Perspectiva del Cliente
bambas es
concentrado de >>Brindar Elevar anualmente el nivel de
realizar minería
cobre en el oportunidades de comprensión de lectura y razonamiento Implementar centros VP HSEC /
y producción de Porcentaje de
Perú para el desarrollo para todos OCP3.1 matemático en niños del nivel primario en de estudios en las Gerencia de % 24% 29% 34% 39% 44% 49% 54% 59% 64% 69% 74%
concentrado de comprensión
año 2029, sus trabajadores res un 5% hasta alcanzat el 74 % del 2020 al comunidades Desarrollo Social
cobre para las
incrementando en un ambiente 2029.
diferentes
en 25% la laboral sano con Elevar anualmente el nivel de
industrias a
producción igualdad de género y comprensión de lectura, razonamiento
nivel Implementar centros VP HSEC /
actual de 400k recociendo la matemático, Historia-Geográfica, Porcentaje de
internacional, OCP3.2 de estudios en las Gerencia de % 7.3% 12.3% 17.3% 22.3% 27.3% 32.3% 37.3% 42.3% 47.3% 52.3% 57.3%
a 500k TMF, diversidad del factor Economía, Ciencia y Tecnología en niños comprensión
generando el Seguridad comunidades Desarrollo Social
utilizando humano del nivel secundario en un 5% hasta
mayor valor Tolerancia
principios de independientemente alcanzar el 57.30% del 2020 al 2029.
para los Trabajo en
eficiencia de su raza, religión, Brindar 250 empleos anuales (no Implementar la VP HSEC /
trabajadores, Equipo
operacional y sexo, estado civil, OCP3.3 acumulativos) a la PEA de las zonas de Gestión de Desarrollo Gerencia de Nro. Empleos UND 200 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
accionistas, Integridad
altos edad, nacionalidad. influencia directa. Social Desarrollo Social
comunidades y Transformaci
estándares de >>Generar desarrollo
el país, a través ón Desarrollar campañas
seguridad en la sostenible para las Porcentaje de
de la inversión Reducir la tasa de anemia de infantes del de salud en las Gerencia de
gestión medio áreas de influencia, OCP3.4 anemia en % 40% 37% 34% 31% 28% 25% 22% 19% 16% 13% 10%
en exploración, 40% al 10% del 2020 al 2029. comunidades de Desarrollo Social
ambiental, brindando infantes
construcción y influencia
social y del oportunidades de
operación de los Perspectiva del Proceso
recurso desarrollo de
yacimientos con Implementar el sistema de blendeo de
humano, a empresarios locales, Porcentaje de
tecnología de mineral el 2022, que mantenga en 1 % la Gestión de Compra de VP de Operaciones Instalac
través de los empleo de mano de OCP4.1 ley de mineral % 0.84% Compra 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00%
vanguardia ley de cobre promedio de ingreso a planta Equipos / Gte de Logística ión
cuales se logre obra local y utilizando de cobre
respetando los concentradora
el mayor valor los productos de
valores Análisis y pruebas
compartido consumo de la zona. Mantener la dureza mineral de ingreso a Dureza de Instalac
organizacionale OCP4.2 metalúrgicas a VP de Operaciones kW.h/TM 13 Compra 10 10 10 10 10 10 10 10
para la >>Cumplir con el Planta en 10 kW.h/TM del 2022 y 2029 mineral ión
s. polígonos de mineral
sociedad y la cuidado, control y
empresa en monitoreo del medio Optimizar desde el año 2022 el consumo Planificación del uso Porcentaje de Instalac
OCP4.3 VP de Operaciones % 0.00% Compra 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25%
cumplimiento ambiente en todas las de reactivos en 2% en el 2029 de Reactivos reducción ión
de nuestros actividades de Perspectiva del Aprendizaje Interno
compromisos. exploración y Aumentar en un 2% anual las horas de
extracción de la Gestión de VP SHEC / VP Horas Hombre
OCP5.1 capacitación en temas de seguridad del Horas 58.00 59.16 60.34 61.55 62.78 64.04 65.32 66.62 67.96 69.32 70.70
unidad minera. Capacitación RRHH Capacitadas
2020 al 2029.
>>Rechazar y Reducir el número de accidentes Índice de
denunciar en todos los Mejora de VP de Operaciones
OCP5.2 incapacitantes anuales de doce a siete del accidentes UND 12 11.5 11 10.5 10 9.5 9 8.5 8 7.5 7
casos, las prácticas de instalaciones / VP SHEC
2020 al 2029. incapacitantes
soborno.
107
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones
9.1. Conclusiones Finales
● La empresa ha sufrido últimamente varias reestructuraciones organizativas lo que ha
aumentado la preocupación del personal por su estabilidad.
● MLB debe aprovechar sus principales fortalezas: (a) logística controlada, (b) sistemas
de información modernos, y (c) personal profesional y técnico altamente capacitado;
para el logro de su visión estratégica.
● La empresa está expuesta a la volatilidad del precio del commodity, y por ende a la
tendencia que marquen los grandes consumidores, la cual escapa del poder de
injerencia de la organización. Por ello, se plantean estrategias de eficiencia
operacional que minimicen más los costos para aumentar el margen y,
consiguientemente, la rentabilidad.
● MLB debe fortalecer su modelo de desarrollo de empresas locales para así asegurar
buenas relaciones que den sostenibilidad y continuidad a las operaciones y, por lo
tanto, mayor tiempo de vida a la mina. El contexto actual, que es un reflejo de lo
sucedido en las últimas décadas, hace necesario un buen manejo de esta estrategia
para evitar que los conflictos sociales continúen resintiendo más las relaciones con las
comunidades.
● La empresa se encuentra en una zona de alta convulsión social histórica por lo que
deberá buscar impactar estratégicamente en las comunidades de mayor sensibilidad
buscando el mayor valor compartido.
● Es importante mencionar que los conflictos sociales merman el buen performance de
la gestión del proceso productivo de MLB. Por ello, será vital que la empresa en
primer lugar ejecute las estrategias sociales planteadas para que luego las estrategias
de eficiencia operacional tengan un mayor efecto en toda la organización.

108
9.2. Recomendaciones Finales
● La empresa a través del Gerente General debe conformar un equipo multidisciplinario
de nivel gerencial con el empoderamiento suficiente para tomar las decisiones que
correspondan en aras de implementar el presente Plan Estratégico, estableciendo un
mecanismo de seguimiento anual del Balanced Scorecard presentado en la Tabla 27
que permita una actualización en caso se necesite y que a su vez sirva de
retroalimentación a la Gerencia General de cara al directorio.
● La empresa debe establecer un organigrama definitivo, por lo menos para un mediano
plazo, en función de la casuística operativa de MLB para garantizar la tranquilidad y
seguridad del personal respecto a su permanencia y su posibilidad de línea de carrera.
● La empresa debe buscar aliados y asegurar recursos para la correcta planificación,
implementación y seguimiento de su Plan de Desarrollo Social en aras de garantizar la
armonía social.
● La empresa tiene en cuenta que el gobierno peruano es uno de los stakeholders de apoyo
clave, al cual debe involucrar en las mesas de diálogo para fijar las mejores soluciones
sociales considerando que existen vías y terrenos públicos en cuestión.
● La empresa debe tener en cuenta que será clave que en las mesas de diálogo se revisen los
compromisos asumidos por todos los stakeholders, y de ser necesario se replanteen, con
soluciones más efectivas y de valor compartido.
● MLB debe evaluar la construcción de un medio transporte alternativo para el concentrado
como una vía férrea o mineroducto. Los conflictos por el uso de una vía de acceso
importante para la salida de los camiones con concentrado representan el mayor problema
ya que no existe un consenso de uso definitivo con las comunidades de influencia.
● La empresa deberá invertir en I+D, es decir, deberá buscar innovar y desarrollar nuevas
tecnologías directamente o a través de sus contratistas, a fin de lograr la excelencia
operacional que redundará en una eficiencia en el costo operativo.

109
● Es importante que MLB busque agregar mayor valor a sus concentrados, es decir integrar
procesos de fundición, refinación y conformado para la producción de cátodos y alambre
de cobre; productos con un mayor precio en los mercados finales.
9.3. Futuro de Minera Las Bambas
La producción de cobre en 2019 ha tenido una disminución respecto al proyectado
para el año debido a las huelgas en comunidades aledañas, paro de operaciones en la mina y
la imposibilidad de transportar el concentrado por eventos sociales suscitados en el corredor
minero hacia el puerto.
● El objetivo al 2020, es lograr realizar una producción constante cumpliendo el plan
operativo de minado, alcanzando la eficiencia de operación en material minado,
chancado y procesado que permita alcanzar la producción planificada en cada
trimestre.
● Si bien la producción anual de cobre en el 2019 se vio disminuida en 0.7% respecto
del 2018, el objetivo al 2020 consiste en alcanzar un crecimiento sostenible del 2.5%
respecto a la producción alcanzada en el 2019 como consecuencia de la
implementación de las estrategias planteadas.
● El costo por libra de cobre producida se mantiene en un nivel promedio, pero con
tendencia a la baja, por lo cual al 2020 se ha planteado como objetivo disminuir el
costo de producción optimizando los recursos utilizados en el proceso.
● El número de conflictos sociales asociados a la empresa ha ido escalando en los
últimos meses del año 2019 debido a inconformidades ambientales, compensación de
terrenos y expectativas creadas en las poblaciones aledañas. Se espera que estos
conflictos tornen al cauce normal de relacionamiento entre comunidad y empresa con
la aplicación de las estrategias diseñadas para la mejora en temas de educación, salud
y trabajo para la PEA.

110
Tabla 28
Plan Estratégico Integral de Minera Las Bambas
Visión Valores
La misión de Minera Las Bambas es realizar minería y producción de concentrado de cobre para las diferentes industrias a nive l internacional, generando el mayor valor para los trabajadores,
accionistas, comunidades y el país, a través de la inversión en exploración, construcción y operación de los yacimientos con tecnología de vanguardia respetando los valores organizacionales.
La visión propuesta para MLB es lograr ser la primera empresa minera productora de concentrado de cobre en el Perú para el año 2029, incrementando en 25% la producción actual de 400k a 500k TMF, utilizando principios de eficiencia operacional y altos estándares de
seguridad en la gestión medio ambiental, social y del recurso humano, a través de los cuales se logre el mayor valor compartido para la sociedad y la empresa en cumplimiento de nuestros compromisos.
Intereses Organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 Principios Cardinales
2 Aumento del nivel de producción RSE: Reducir los conflictos sociales
Rentabilidad: Aumentar el valor Nivel de producción: Aumentar 1 influencia de terceras partes
3 Responsabilidad social empresarial con las comunidades de influencia Eficiencia Operacional: bajar el
de mercado de la empresa al la producción de cobre fino al Seguridad: Reducir el IF (índice de 2 Lazos pasados y presentes
Incremento de la eficiencia directa e indirecta de diez costo operativo de producción por
4 2029 mediante el incremento de 2029, de 400,000 TMF a frecuencia) de accidentes de 1.4 a 0.5 3 Contrabalance de los intereses
operacional paralizaciones en promedio anual a libra de cobre fino de 1.20$/Lb a
las reservas actuales de cobre de 500,000 TMF en los próximos al 2029. 4 Conservación de los enemigos
5 Mejora de los estándares HSE una paralización en promedio anual 1.10$/Lb al 2029.
6,882,000 TM a 13,922,329 TM. 10 años.
6 Uso de tecnologías innovadoras al 2029.
Estrategias Políticas
Construir una planta para el
tratamiento de óxidos de cobre para
FO2 X X P1.1 Mejorar el nivel productividad.
aumentar la productividad.
O4,F5,F6,F7,F9.
Adquirir: molinos sag, espesadores, Seguridad
baterías de flotación, filtros, entre P2.1 Mejorar el nivel productividad. Tolerancia
FO3 X X Trabajo en Equipo
otros para incrementar la producción P2.2 Mejorar la eficiencia de producción.
de cobre. O4,O5,O6,F3,F5,F6. Integridad
Automatizar todos los procesos P3.1 Mejorar la eficiencia de producción. Transformación
FO4 operativos para optimizar el costo de X X X P3.1 Promover la implantación de
producción. O4,O7,F2. sistemas de mejora continua.
Adquirir un sistema automatizado de
blending de material minado para P4.1 Mejorar la eficiencia de producción.
DO1 X X
obtener una ley del mineral uniforme. P4.2 Mejorar el nivel de productividad.
O4,D5.
Construir una vía férrea desde la mina
P5.1 Promover la implantación de
hasta Pillones como una obra por
DO2 X X X X sistemas de mejora continua.
impuesto para evitar ser susceptibles
P5.2 Mejorar la eficiencia de transporte.
P6.1 Mejorar las relaciones con las
Misión
Fortalecer el Modelo de Gestión de

comunidades.
Desarrollo de Empresarios Locales
DA2 X P6.2 Mejorar sus fuentes de ingreso.
para desarrollar y formalizar la
P6.3 Promover el desarrollo de la
economía local. D4,A5, A6.
economía local.
Tablero de Control OCP1.1 OCP2.1 OCP3.1 OCP4.1 OCP5.1 Tablero de Control Código de Ética
Elevar anualmente el nivel de
comprensión de lectura y Implementar el sistema de blendeo >>Mantener relaciones respetuosas
Incrementar en 5% anual la Aumentar en un 2% anual las horas con todos los stakeholders, socios
Operar el tercer molino SAG en razonamiento matemático en niños de mineral el 2022, que mantenga
inversión en exploración del de capacitación en temas de estratégicos, comunidades en las que
el año 2022. del nivel primario de la provincia de en 1 % la ley de cobre promedio de
2020 al 2029. seguridad del 2020 al 2029. se desarrollan las operaciones,
Cotabambas y Grau en un 5% hasta ingreso a planta concentradora
alcanzar el 74 % del 2020 al 2029. trabajadores autoridades locales,
OCP1.2 OCP2.2 OCP3.2 OCP4.2 OCP5.2 regionales y nacionales honestas, y
Elevar anualmente el nivel de sociedad en general.
comprensión de lectura, >>Brindar oportunidades de
razonamiento matemático; Historia- desarrollo para todos sus trabajadores
Iniciar las operaciones del Mantener la dureza mineral de Reducir el número de accidentes res en un ambiente laboral sano con
Desarrollar una nueva concesión Geográfica, Economía, Ciencia y
Proyecto Chalcobamba en el ingreso a Planta en 10 kW.h/TM incapacitantes anuales de doce a siete igualdad de género y recociendo la
1 Perspectiva financiera para el 2022 y otra para el 2026. Tecnología en niños del nivel 1 Perspectiva financiera
2022. del 2022 y 2029. del 2020 al 2029. diversidad del factor humano
2 Perspectiva del cliente secundario de la provincia de 2 Perspectiva del cliente
Cotabambas y Grau en un 5% hasta independientemente de su raza,
3 Perspectiva interna 3 Perspectiva interna
alcanzar el 57.30% del 2020 al 2029. religión, sexo, estado civil, edad,
4 Aprendizaje de la organización 4 Aprendizaje de la organización
OCP2.3 OCP3.3 OCP4.3 nacionalidad.
>>Generar desarrollo sostenible para
Brindar 250 empleos anuales (no
Iniciar las operaciones del Optimizar desde el año 2022 el las áreas de influencia, brindando
acumulativos) a la PEA de las zonas
Proyecto Sulfobamba en el consumo de reactivos en 2% en el oportunidades de desarrollo de
de influencia directa (provincia de
2026. 2029 empresarios locales, empleo de mano
Cotabambas y Grau).
de obra local y utilizando los
OCP3.4
productos de consumo de la zona.
Reducir la tasa de anemia de infantes >>Cumplir con el cuidado, control y
de la provincia de Cotabambas y monitoreo del medio ambiente en
Grau del 40% al 10% del 2020 al todas las actividades de exploración
2029. y extracción de la unidad minera.
RECURSOS >>Rechazar y denunciar en todos los
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL casos, las prácticas de soborno.
PLANES OPERACIONALES
111
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO

FACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS

Planeamiento Estratégico para Minera Las Bambas S.A.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Augusto Samuel Flavio Segura Rodríguez

Fernando Carrillo Gutiérrez

Jhonathan Juan Jacobo Santa María Rodríguez

Luis Felipe Gamboa Gálvez

Asesor: Luis Alfonso del Carpio Castro

Surco, marzo 2020

de operación, en el 2018, como la tercera productora de cobre en el Perú, siendo por lo

presente plan estratégico, reformula y complementa la visión y misión actuales,

enfocándose en estrategias de eficiencia operacional tales como el incremento de la

producción y la optimización de costos en un horizonte de 10 años, buscando además

su desarrollo, y generen un entorno que garantice la sostenibilidad y continuidad de las

productora de cobre del Perú.

Para la elaboración del presente plan, se ha considerado la metodología propuesta

en la demanda del cobre y su precio, se considera que la tendencia mundial al reemplazo de

sostengan e incentiven la demanda del cobre en los próximos años.

disponer de yacimientos con grandes volúmenes de mineral y altas leyes de cobre;

principal en Melbourne y lista en la bolsa de valores de Hong Kong, lo cual facilita el

to development and generate an environment that guarantees sustainability and continuity

copper mining company in Peru.

historically of high social unrest.

A mi familia, en especial a Doris y Santiago, quienes, a pesar de sus cortos años,

obligan a renovar mis esfuerzos en conseguir los míos.

paso mis metas personales y profesionales.

A mi esposa Geraldine e hija Itzel por su invaluable cariño, paciencia y apoyo

en mi desarrollo profesional, eterna gratitud. A mis profesores y compañeros de maestría

que con sus enseñanzas y experiencias enriquecieron mi crecimiento personal e hicieron de

la maestría, esto es crecer, esto es vivir.

Lista de Tablas ..................................................................................................................... viii

Lista de Figuras ........................................................................................................................ x

El Proceso Estratégico: Una Visión General .......................................................................xii

Capítulo I: Situación General de Minera Las Bambas ........................................................ 1

1.1. Situación General ...................................................................................................... 1

1.2. Conclusiones ........................................................................................................... 13

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética .................................................... 14

2.1. Antecedentes ........................................................................................................... 14

2.2. Visión ...................................................................................................................... 16

2.5. Código de Ética ....................................................................................................... 18

2.6. Conclusiones ........................................................................................................... 19

Capítulo III: Evaluación Externa ......................................................................................... 20

3.1. Análisis del Entorno ................................................................................................ 22

3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) .................................................. 34

3.3. La Organización y sus Competidores...................................................................... 34

3.3.1. Poder de negociación de los proveedores .................................................... 38

3.3.2. Poder de negociación de los compradores ................................................... 39

3.3.3. Amenaza de los sustitutos ........................................................................... 40

3.3.4. Amenaza de los entrantes ............................................................................ 41

3.3.5. Rivalidad de los competidores ..................................................................... 42

3.4. Minera Las Bambas y sus Referentes...................................................................... 44

3.6. Conclusiones ........................................................................................................... 46

Capítulo IV: Evaluación Interna .......................................................................................... 47

4.1. Análisis Interno ....................................................................................................... 47

4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................................... 66

4.3. Conclusiones ........................................................................................................... 67