Nuevo Modelo Resolucion Conflictos para Avanzar en DEI

6 .
Harvard Deusto Business Review
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Un nuevo modelo de resolución de conflictos para avanzar en la DEI 7
Un nuevo
modelo de
resolución
de conflictos
para avanzar
en la DEI
Las organizaciones que gestionan las tensiones de manera
constructiva son las que pueden crear y mantener el cambio
Peter T. Coleman
Profesor de Psicología y Educación en la Universidad de
Columbia, donde es director del Morton Deutsch International
Center for Cooperation and Conflict Resolution (MD-ICCCR) y
director ejecutivo del Earth Institute’s Advanced Consortium on
Cooperation, Conflict, and Complexity (AC4)
Allegra Chen-Carrel
Profesora adjunta en la Universidad de San Francisco.
Forma parte del equipo de liderazgo del grupo de consultoría
DEIA del MD-ICCCR
Bodi M. Regan
Profesor del programa de Negociación y Resolución de
Conflictos de la Columbia’s School of Professional Studies
y del MD-ICCCR. Socio fundador del grupo de
consultoría DEIA del MD-ICCCR

8 . Harvard Deusto Business Review
R
acismo, misoginia, clasis-
mo, xenofobia… Cuando
estos problemas crónicos
afectan a las organizacio-
nes, el origen es una cons-
telación de fuerzas, no una
única actitud, acto o norma
anticuada. Como resultado
de esa complejidad, puede
resultar difícil encontrar
soluciones, y a menudo ve-
mos intransigencia incluso en luga-
res explícitamente comprometidos
con el cambio.
Es el caso, por ejemplo, de nuestra

institución de origen, la Universidad
de Columbia, que invirtió más de
doscientos millones de dólares du-
rante dos décadas para mejorar la
diversidad y la inclusión entre su
profesorado. Teniendo en cuenta ese
nivel de compromiso y los valores
progresistas de la institución, la Ad-
ministración se quedó bastante sor-
prendida cuando un autoestudio re-
veló un ritmo de cambio lento y un
entorno en el que “las mujeres y los
profesores pertenecientes a mino-
rías... afrontan numerosas desigual-
dades... en un lugar de trabajo que
no favorece su éxito”1. Las quejas
que más se repetían incluían el aco-
so a las mujeres profesoras, el miedo
a las represalias por denunciar inci-
dentes de acoso y discriminación, el
amiguismo y un sistema de titulari-
dad y promoción críptico y sesgado.
Además, las mujeres y los miembros
de grupos infrarrepresentados afir- Las organizaciones con equipos directivos
maron que se les encomendaba una más bien homogéneos, tanto las grandes como
parte excesiva del trabajo de los co-
mités y otras “labores invisibles” y
las pequeñas, de todos los sectores e industrias,
que se infravaloraban sus contribu- se esfuerzan para tirar adelante iniciativas
ciones. Aunque la intención era bue- de diversidad, equidad e inclusión (DEI)
na, los esfuerzos de la institución,
claramente, no habían logrado re-
solver los problemas de fondo.
Este problema no es exclusivo del ra crear culturas institucionales re- selectiva de la información que con-
mundo académico. Las organizacio- sistentes al cambio, lo que complica firma nuestros prejuicios acerca de
nes con equipos directivos más bien aún más las cosas2. A nivel indivi- los otros grupos puede provocar res-
homogéneos, tanto las grandes co- dual, por ejemplo, factores como los puestas hostiles (tanto por parte de
mo las pequeñas, de todos los secto- prejuicios implícitos, los estereoti- “nosotros” como de “ellos”), lo que
res e industrias, se esfuerzan para pos, el etnocentrismo y la homofilia genera profecías autocumplidoras3.
tirar adelante iniciativas de diversi- (nuestra atracción por las personas Y esas experiencias, a su vez, pue-
dad, equidad e inclusión (DEI). que son similares a nosotros) pueden dar lugar a interacciones inter-
den sumarse para conformar nues- grupales más competitivas y des-
Las investigaciones demuestran que tras percepciones y conductas. En- tructivas (ese es uno de los muchos
decenas de factores interactúan pa- tre grupos diferentes, la asimilación círculos viciosos en juego).

.
cosa que ha alimentado la descon-

fianza y la ira. Los que están en el En las organizaciones
poder, mientras tanto, aislados gra- en las que el liderazgo
cias a su privilegio, pueden no darse
cuenta de estos problemas y de los
es esencialmente
malestares que suscitan, ni actuar monocultural, a menudo
para resolverlos6. se silencian los conflictos
provocados por las
Esta es solo una muestra de las di-
námicas relacionales destructivas
diferencias individuales
que se pueden dar en los lugares de y de grupo, y los líderes
trabajo. Y los estudios indican que tal vez no sean capaces
resultan persistentes: cuando los
de ver las estructuras de
diversos factores individuales, inter-
grupales y organizativos se retroali- poder dominantes ni
mentan y refuerzan mutuamente, los estereotipos
los patrones culturales resultantes que exacerban esas
son robustos y particularmente difí-
ciles de cambiar, y en general no
diferencias
responden a las intervenciones típi-
cas7. De hecho, las investigaciones
demuestran que los talleres, las for-
maciones y otros eventos puntuales
no inciden suficientemente en las
actitudes, los incentivos y las nor-
mas que perpetúan estos patrones
sistémicos8. A veces, incluso agra-
van los problemas, escalando las
tensiones, al aumentar la concien-
cia de la injusticia existente sin
ofrecer vías de resolución, o simple-
mente activando las defensas y la
resistencia al cambio. Pero muchas
organizaciones no saben qué otras >>>
En las organizaciones en las que el

liderazgo es esencialmente monocul-
tural, a menudo se silencian los con-
flictos provocados por las diferencias
individuales y de grupo, y los líderes
tal vez no sean capaces de ver las es-
tructuras de poder dominantes ni
los estereotipos que exacerban esas
diferencias4. Y cuando las personas
tienen que competir por unos recur-
sos y premios escasos (la atención
de un alto cargo, la aprobación de
un proyecto, un puesto muy codicia-
do, un ascenso, un espacio de ofici-
na, etc.), los conflictos persisten,
borboteando bajo la superficie si no
se reconocen (Columbia resultó no
ser inmune a esto)5. Por supuesto,
muchos grupos marginados han su-
frido largos períodos de discrimina-
ción e injusticia institucionalizada a
manos de los grupos dominantes,

tensificarse sin que haya alivio, y tenidos que los empleados conside-
La resolución de conflictos, los activistas pueden perder de vista raban transfóbicos) pueden facilitar
que en general intenta los objetivos y las preocupaciones las conversaciones sobre temas difí-
compartidos por todos. Para apoyar ciles, como las microagresiones y
reducir las tensiones provocadas un cambio constructivo y genuino, los prejuicios sistémicos, o los aná-
por las diferencias (y que es hace falta una estrategia que combi- lisis de las dinámicas de poder con-
la estrategia preferida por las ne las tácticas de resolución de con- traproducentes pueden utilizarse
flictos con una perspectiva de justi- para subrayar la tensión y destacar
organizaciones con equipos
cia social que permita gestionar de la necesidad de efectuar reformas.
de liderazgo homogéneos), forma óptima las tensiones entre los La mediación, el intercambio de in-
es a veces insuficiente, porque grupos. formación, las comisiones de traba-
cubre con un vendaje superficial jo específicas o los debates sobre
Las organizaciones disponen de to- experiencias o valores compartidos
heridas profundas que deben do un menú de tácticas que pueden pueden utilizarse para reducir la
ser tratadas más a fondo utilizar para aprovechar o reducir tensión, facilitando el estableci-
los conflictos. Por ejemplo, los actos miento de objetivos comunes y la
de desobediencia civil (como los pa- adopción de cambios. Para elegir
ros en Netflix como respuesta a con- una táctica eficaz, a menudo hay
>>> alternativas hay, aparte de la for-

mación, así que tiran adelante, sa-
biendo que tienen que hacer algo.
Pero hay otras opciones mejores.
UNA ESTRATEGIA MIXTA

En nuestra investigación y trabajo
con organizaciones, estudiamos las
complejas dinámicas que hacen que
los conflictos estallen y persistan, e
identificamos las vías para efectuar
un cambio positivo.
Hemos pasado gran parte de la últi-

ma década explorando cómo crear
mejores condiciones para una refor-
ma duradera de la DEI –y cómo po-
ner fin al sesgo sistémico–, aprove-
chando y gestionando los conflictos
inherentes de manera más efectiva.
Y hemos comprobado que la resolu-
ción de conflictos, que en general in-
tenta reducir las tensiones provoca-
das por las diferencias (y que es la
estrategia preferida por las organiza-
ciones con equipos de liderazgo ho-
mogéneos), es a veces insuficiente,
porque cubre con un vendaje super-
ficial heridas profundas que deben
ser tratadas más a fondo.
Aunque la defensa de la justicia so-

cial va más allá, al intentar generar
una mayor conciencia de los agra-
vios sufridos por los miembros de
los grupos marginados en las orga-
nizaciones, también puede crear
problemas: las tensiones pueden in-

.
Cinco vías de acción
Estas acciones y tácticas tienen su origen en la ciencia de los sistemas complejos aplicada al estudio del desarrollo organizacional,
y pueden ayudar a aumentar la efectividad de las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI):
Deconstruir Fomentar las

Sacar provecho Documentar Persistir
las dinámicas iniciativas
de las crisis la situación y adaptarse
destructivas constructivas
• ¿Qué grandes • ¿Cómo se sienten • ¿Cómo podemos • ¿En qué aspectos • ¿Cómo haremos
cambios, conflictos los miembros de bloquear, mitigar de DEI ha logrado un seguimiento
o crisis podemos los distintos grupos o desmontar avanzar su de los avances y
aprovechar para respecto a su las actitudes y organización? promoveremos la
descongelar las clima laboral y sus comportamientos responsabilidad?
iniciativas en DEI de interacciones? negativos entre los • ¿Qué puntos fuertes
su organización? grupos? podemos aprovechar • ¿Cómo informaremos
• ¿Qué patrones para dar continuidad a los líderes para
• ¿Qué fuerzas sociales problemáticos u • ¿Cómo podemos a esos avances? que sigan prestando
podemos aprovechar? oportunidades gestionar las tensiones atención a la agenda
singulares para allanar el camino de DEI?
detectamos? hacia un cambio
sostenible?
que valorar factores contextuales

(por ejemplo, ¿cuáles son las princi- La mediación, el intercambio de información, las
pales fuentes de conflicto y en qué
medida ha respondido la Dirección
comisiones de trabajo específicas o los debates sobre
al malestar expresado?) antes de experiencias o valores compartidos pueden utilizarse para
poder decidir cuál es la opción más reducir la tensión, facilitando el establecimiento de
adecuada. Diferentes actores en objetivos comunes y la adopción de cambios
una organización pueden emplear
diferentes tácticas; por ejemplo, los
defensores del cliente, los responsa-
bles de RR. HH., los directivos, los
empleados y los delegados sindica-
les pueden desempeñar papeles dis- mo “atractores” en el pensamiento bia que promueve la sostenibilidad
tintos. O cada actor puede aplicar sistémico9. Como sucede con los há- global, con el fin de reformar su cul-
más de una táctica. bitos fuertes, las rutinas y las nor- tura. Creemos que nuestra expe-
mas culturales, los atractores sur- riencia allí puede servir de modelo
Por todos estos motivos, la gestión gen de combinaciones complejas de para otras organizaciones interesa-
1
del conflicto orientada hacia el cam- factores, nos atraen repetidamente y das en ser más inclusivas y equitati-
bio en una organización es todo un se resisten al cambio. Son las pau- vas en su relación con sus emplea-
arte, pero también tiene algo de tas psicológicas y sociales en las que dos. Aquí explicamos los pasos que
ciencia. Aplicando modelos teóricos quedamos atrapados10. pueden dar, describimos cómo y por
que ven las organizaciones como sis- qué los dimos en nuestro trabajo
temas complejos y dinámicos para Hemos desarrollado un esquema con el Earth Institute y comparti-
comprender mejor las formas de dis- para escapar de estas trampas. Uti- mos algunos de los cambios resul-
criminación culturalmente institu- liza la tensión, la resolución de con- tantes.
cionalizadas, hemos llegado a una flictos y el activismo de base para
conclusión: si bien es posible que romper la inercia cultural y facilitar
las políticas o programas de DEI por formas constructivas y duraderas 1. Sacar provecho
sí solos tengan cierto impacto en el de DEI en las organizaciones11. Lo de las crisis
estado actual de las relaciones inter- hemos aplicado en los últimos años
grupales, un cambio duradero exige en el Earth Institute, un centro mul- Romper con patrones culturales
la modificación de los patrones du- tidisciplinar de investigación y edu- arraigados (como el predominio de
raderos subyacentes, conocidos co- cación de 900 personas en Colum- los hombres blancos entre los líde- >>>

Ingeniería en la Universidad de
A veces, acontecimientos dramáticos como los Oxford, donde había trabajado con
ahínco para aumentar la diversidad
escándalos, las huelgas, las demandas judiciales
de género en las geociencias. A su
o las fusiones provocan terremotos difíciles llegada, inmediatamente empezó a
de gestionar, pero útiles en una organización, hablar sobre la necesidad de diver-
y los líderes pueden aprovechar esos momentos sificar el liderazgo del instituto.
para impulsar el cambio Unas semanas más tarde, cuando

estudiantes de una de las diecinueve
unidades del instituto recibieron co-
rreos electrónicos racistas, Halliday
dio prioridad a ese impulso hacia la
DEI y nos pidió ayuda. Ordenó una
>>> res y miembros del profesorado del En el Earth Institute, una combina- revisión sistemática de los datos de-
Earth Institute, a pesar de los inten- ción de acontecimientos creó tal mográficos de contratación y promo-
tos de reclutar una plantilla más di- oportunidad. Primero fue la llegada ción en el Earth Institute durante la
versa), a menudo, requiere aprove- de lo que Connie Gersick, investiga- década anterior y empezó a trabajar
char los conflictos, las tensiones, las dora visitante en gestión empresa- con nuestro equipo para desarrollar
crisis y la presión para obtener re- rial en la Universidad de Yale, llama una estrategia de reforma.
sultados12. A veces, acontecimientos un “novato”: un tipo de líder que tie-
dramáticos como los escándalos, las ne “más de tres veces más probabi- Además de los acontecimientos des-
huelgas, las demandas judiciales o lidades de iniciar un cambio que estabilizadores internos (un nuevo
las fusiones provocan terremotos di- rompa todos los esquemas que un líder, los correos electrónicos racis-
fíciles de gestionar, pero útiles en equipo ejecutivo ya existente”13. Alex tas), las fuerzas sociales también
una organización, y los líderes pue- Halliday llegó como director del Ear- tuvieron un papel importante. Las
den aprovechar esos momentos para th Institute en 2018, después de un protestas por el asesinato de George
impulsar el cambio. período como decano de Ciencia e Floyd a manos de la policía de Mi-

.
normalidad después de que esos ac- documental) ha arrojado luz sobre

Abordar los tos aparezcan en las noticias, los lí- los elementos específicos que dan
antiguos legados de deres pueden utilizarlos como opor- lugar a pautas constructivas y des-
tunidades para iniciar nuevas tructivas en rincones diferentes de
discriminación siempre conversaciones y movilizar una re- la organización. El Earth Institute
es emocionalmente forma significativa en sus propias no resultó ser diferente en esto.
complicado y instituciones. Por supuesto, estos lí-
deres deben estar dispuestos y ser Para obtener una visión completa,
políticamente delicado,
capaces de trabajar con temas que las organizaciones deben descubrir
y probablemente generan grandes tensiones. Abordar cuáles son las cosas que están fun-
desencadene reacciones los antiguos legados de discrimina- cionando bien y cuáles no funcio-
de los miembros del ción siempre es emocionalmente nan. La investigación ha demostra-
complicado y políticamente delicado, do que lo que impulsa las relaciones
grupo dominante y probablemente desencadene reac- intergrupales positivas y negativas
ciones de los miembros del grupo no suelen ser cosas diametralmente
dominante. Los pasos restantes de opuestas, sino más bien factores
2
nuestra propuesta pueden ayudar a cualitativamente distintos14. Por
los líderes a navegar y gestionar es- ejemplo, un estudio demostró que
tas reacciones de forma efectiva. las actitudes positivas hacia las per-
sonas negras generaban actos posi-
tivos con más frecuencia que la au-
2. Documentar la actual sencia de actitudes negativas. Y las
neápolis estallaron en todo el país situación de la DEI actitudes negativas conducían a ac-
en 2020, lo que aumentó la sensa- tos negativos con más frecuencia
ción de urgencia de esta tarea e in- Una vez que los líderes han aprove- que la falta de actitudes positivas.
tensificó las conversaciones sobre chado una oportunidad de cambio, Por eso, es importante medir la ga-
racismo. Halliday alentó explícita- es fundamental estudiar el estado ma completa de actitudes y expe-
mente esas conversaciones y partici- de las relaciones intergrupales en la riencias, para poder entender y pre-
pó en ellas, y se comprometió aún organización. Esto implica recopilar decir los comportamientos hacia los
más a corregir los déficits raciales y información sobre las experiencias grupos históricamente marginados y
de género, que consideraba que es- de los miembros de los distintos subrepresentados.
taban muy generalizados. Su espíri- grupos: los buenos y los malos mo-
tu y su energía se propagaron por mentos, las oportunidades y las En el Earth Institute colaboramos
toda la organización. quejas, los éxitos y los contratiem- con el comité orientador de DEI para
pos. En todos los lugares de trabajo diseñar un cuestionario y lo admi- >>>
La moraleja de esto es que hay que que hemos estudiado, esta recopila-
buscar oportunidades de cambio en ción de datos (mediante conversa-
tiempos de crisis o inestabilidad en ciones, encuestas e investigación
la organización o en el mundo. Por
ejemplo, en lugar de evitar el debate
sobre las injusticias que acaparan
los titulares e intentar volver a la

>>> nistramos al profesorado, al perso- El resultado fue una descripción

nal y a los estudiantes. Medimos los matizada de cada unidad del institu-
indicadores derivados empíricamen- to. Como era de esperar, detectamos
te de los climas de trabajo saluda- pautas preocupantes en algunos as-
bles (como la seguridad psicológica y pectos, como una sensación de ais-
el respeto) y los entornos disfuncio- lamiento entre los empleados que se
nales (incluida la falta de equidad o identifican como BIPOC (black, indi-
transparencia), y recogimos informa- genous or people of color) en ciertas
ción sobre cómo los miembros de di- unidades, la desvinculación de algu-
ferentes grupos demográficos vivían nos hombres blancos de alto nivel de
las actividades de DEI, irritación por
el hecho de que se pidiera su partici-
pación y la frustración generalizada
por la falta de urgencia de los líderes
La DEI genera una carga para remediar desigualdades estruc-
turales que llevaban mucho tiempo
de trabajo adicional que puede pendientes de resolver. Pero también
resultar emocionalmente identificamos iniciativas que esta-
agotadora, y este trabajo suele ban produciendo cambios positivos,
recaer sobre las personas como los grupos de afinidad que se
habían convocado en una unidad, y
que pertenecen a los grupos una estrategia más exhaustiva de
infrarrepresentados reforma adoptada en otra. Los líde-
res y los miembros del instituto sue-
len ser muy receptivos a los datos,
por lo que compartir nuestras con-
clusiones ayudó a abrir aún más sus
la organización. Por ejemplo, pre- mentes al cambio.
guntamos si se sentían seguros sien-
do ellos mismos y si los ascensos pa- Recopilamos los resultados en un
recían estar a su alcance. También informe global y en varios informes
profundizamos en las prácticas de a nivel de cada unidad, que fueron
contratación y las estrategias utiliza- compartidos con cada una de ellas,
das para resolver los conflictos inter- arrojando luz sobre las tensiones in-
nos entre la Dirección y el personal. tergrupales. A continuación, los di- rectores de las unidades crearon
equipos pequeños y diversos de de-
fensores de la igualdad de oportuni-
dades (entre los que había emplea-
dos blancos y BIPOC, hombres y
mujeres, y de distintos rangos den-
tro de la organización), para que re-
visaran los resultados y empezaran
a planificar cómo abordar los retos y
reforzar las iniciativas que ya esta-
ban resultando útiles15. Los repre-
sentantes elegidos contaban con un
gran apoyo e influencia dentro de la
organización, ya que se encargarían
de reclutar a sus compañeros para
que participaran en estas iniciati-
vas. A la hora de seleccionar a los
promotores y de decidir a quiénes
más incluir en estos grupos, fue
fundamental recordar que la DEI ge-
nera una carga de trabajo adicional
que puede resultar emocionalmente
agotadora, y que este trabajo suele
recaer sobre las personas que perte-
necen a los grupos infrarrepresenta-
dos. Este trabajo debe valorarse, re-

.
riencias suelen tener más impacto

que las buenas, hay que analizar
con mucha atención todo aquello
que indique que hay problemas
(como las denuncias de prejuicios
y etnocentrismo, la competencia
intergrupal y las prácticas exclu-
yentes) y profundizar en esas áreas
antes de examinar las dinámicas
positivas18.
Por ejemplo, más de la mitad de los

miembros BIPOC de la comunidad
afirmaron sentirse aislados y estre-
sados, y dijeron que personas im-
portantes del instituto, a menudo,
no participaban en las actividades
sobre diversidad, como la formación
sobre prejuicios y las asambleas.
Esos mismos encuestados dijeron
que la responsabilidad de promover
la DEI había recaído, principalmen-
te, en los miembros de los grupos
infrarrepresentados, y que esos es-
fuerzos carecían de coordinación.
“No había realmente ningún marco
o estructura para la DEI a gran es-
cala. Había muchos eventos pun-
tuales, pero no mucha continuidad”,
dijo Kailani Acosta, estudiante de
conocerse y compensarse como una

actividad laboral, y se deben ajustar Dado que las malas experiencias suelen tener
sus otros cometidos proporcional-
más impacto que las buenas, hay que analizar con mucha
mente, una recomendación en la
que se hizo hincapié en los informes. atención todo aquello que indique que hay problemas
(como las denuncias de prejuicios y etnocentrismo,
Tras compartir los resultados, ofre- la competencia intergrupal y las prácticas excluyentes)
cimos coaching y talleres grupales
cuando fueron solicitados para
y profundizar en esas áreas antes de examinar
abordar las tensiones de manera di- las dinámicas positivas
3
recta (este tipo de apoyo funciona
mejor cuando no se prescribe ni se
impone16). Por ejemplo, realizamos
un taller sobre cómo iniciar conver-
saciones difíciles sobre raza en el
trabajo, y ofrecimos sesiones de for- 3. Deconstruir las doctorado. Acosta había organizado
mación a los directivos sobre cómo dinámicas destructivas actividades de diálogo para dar más
abordar las actitudes misóginas y de protagonismo a voces diversas en el
supremacía blanca profundamente Una reforma duradera de una insti- Earth Institute y había ayudado a
arraigadas en algunos de sus em- tución exige acabar con los patrones crear un seminario sobre raza, cam-
pleados de alto rango. Estas sesio- psicológicos y de comportamiento bio climático y justicia medioam-
nes de formación pueden tener un problemáticos (los atractores o pau- biental antes de que empezara nues-
gran impacto si se ofrecen como res- tas que hemos mencionado antes) y tro trabajo.
puesta a las necesidades y preocu- reforzar los casos positivos (los pro-
paciones inmediatas de los directi- gramas y políticas que ya funcio- Después de digerir los comentarios
vos y empleados. nan)17. Dado que las malas expe- de las encuestas, los grupos de re- >>>

>>> presentantes se pusieron a trabajar

con sus respectivas unidades. Esto Los esfuerzos
permitió a personas como Acosta,
que había luchado por generar inte-
de cambio no siempre
rés en los programas que había or- son recibidos con
ganizado, canalizar sus energías gran entusiasmo.
hacia la consecución de objetivos En el caso del Earth
relevantes para la unidad, con re-
sultados medibles. En lugar de apli-
Institute, algunos
car una estrategia de reforma im- científicos muy ocupados
puesta desde arriba, de talla única, los consideraron una
cada unidad se encargó de crear y
distracción de su trabajo
aplicar su propio programa con el
apoyo de sus líderes. Esto facilitó principal
que la gente se comprometiera.
Algunas de las docenas de activida-

des desplegadas para mitigar las di-
námicas excluyentes fueron la inte-
gración de criterios de DEI (como
ofrecer a los empleados BIPOC
oportunidades equitativas de desa-
rrollo) en las evaluaciones de rendi-
miento de los directivos; la creación
de un programa puente, para dar su mayoría, se sentían psicológica-
mentoría y apoyo a los miembros de mente seguras para interactuar con
grupos históricamente subrepre- franqueza, veían igualdad de opor-
sentados, y el replanteamiento de tunidades de promoción y ascenso
los métodos de algunos grandes para la mayoría de los puestos, les
proyectos de investigación, para re- gustaban sus colegas personalmen-
ducir sus consecuencias negativas te y afirmaban gozar de un alto nivel
no deseadas en las comunidades de satisfacción laboral. Se trataba
analizadas. de áreas que no requerían interven-
ciones de resolución de conflictos,
Por supuesto, los esfuerzos de cam- dinámicas positivas que se podían
bio no siempre son recibidos con aprovechar para promover el trabajo
gran entusiasmo. En el caso del de DEI en la organización. Dada la una reunión que facilitamos noso-
Earth Institute, algunos científicos posición del Earth Institute como re- tros, para presentar sus borradores
muy ocupados los consideraron ferente en el campo de la sostenibili- de planes y recibir las críticas de los
una distracción de su trabajo prin- dad, los encuestados también consi- demás y de los directivos (esto solo
cipal. Su resistencia provocó con- deraron que la organización estaba puede ocurrir en un entorno en el
versaciones difíciles que hubo que en una posición única para poder que la gente se atreve a hablar con
4
facilitar, tanto en las reuniones de abordar los problemas de formación franqueza). El Earth Institute tam-
personal como en discusiones indi- y promoción de los estudiantes que, bién pidió a su comité orientador de
viduales. históricamente, han limitado la con- DEI que redactara un plan de acción
tratación de grupos subrepresenta- global que integrara esos planes
dos, especialmente en el campo de parciales.
4. Fomentar las la ciencia del clima.
iniciativas de DEI Con nuestra ayuda, los miembros
constructivas A medida que continuaban las con- del comité identificaron acciones
versaciones sobre la DEI en el insti- que podían servir para potenciar las
Nuestro análisis también identificó tuto, proporcionamos a los equipos iniciativas positivas en toda la orga-
los puntos fuertes que hay que apro- de representantes una plantilla y nización, y a continuación las lleva-
vechar en cada unidad. Aprendimos, otras herramientas para ayudarles a ron a cabo. Por ejemplo, quedaron
por ejemplo, que los miembros de desarrollar sus planes de acción19. más claros los procesos que existen
los equipos de la mayoría de las uni- Les animamos a que empezaran por (aunque ahora resulten un tanto
dades (aparte de la Dirección) se aquellas cosas que ya estaban con- complicados) para formular y aten-
percibían como muy diversos y que, tribuyendo al progreso en DEI en der quejas, para integrarse en los
en general, las personas se sentían sus unidades. Al final, se reunieron comités de selección de personal y
respetadas por sus supervisores. En los equipos de todo el instituto en para convocar asambleas.

.
des de mentoría y de creación de re-

des a los empleados BIPOC para
mitigar su aislamiento social.
Los planes de cada una de las uni-

dades tenían una estructura similar:
explicaban brevemente quién era el
responsable de alcanzar cada objeti-
vo, cuándo se haría y cómo. Las ac-
ciones incluían el establecimiento de
una oficina y un director de DEI pa-
ra supervisar, apoyar y organizar es-
tas iniciativas; la convocatoria de un
comité que reuniera docentes y es-
tudiantes para trabajar en colabora-
ción con esa oficina, y, fundamen-
talmente, el seguimiento de los
resultados en la consecución de los
objetivos de DEI recién establecidos.
A lo largo de este proceso, seguimos

facilitando la comunicación en cada
equipo y unidad, y, en algunos ca- >>>
Los planes pueden desmoronarse, por muy bien

diseñados que estén, si las tensiones simplemente se
ocultan o se intensifican (por ese motivo, este enfoque
5
combina tácticas de resolución de conflictos con una
perspectiva de justicia social)
5. Persistir
y adaptarse
En última instancia, la idea era pro-

vocar un cambio que perdurara gra-
cias a la transparencia. El comité
orientador en materia de DEI trata-
ba con Halliday, el director del insti-
tuto, y esa comunicación directa fue
un ingrediente esencial para lograr
un cambio efectivo20.
El plan general constaba de veinti-

cuatro acciones propuestas, agrupa-
das en seis prioridades: dejar clara
la responsabilidad en materia de
DEI en toda la organización, vincu-
lar la financiación con los compro-
misos de DEI adquiridos, dar priori-
dad a la DEI en los procesos de
contratación y promoción, mejorar
los programas de DEI, integrar la
DEI en todos los aspectos de las in-
vestigaciones y ofrecer oportunida-

>>> sos, mediamos en algunas de las datos con agilidad y transparencia: tivo que permite financiar y ejecu-
conversaciones más difíciles que si se ponen de manifiesto los inevi- tar los programas. Esta responsabi-
surgieron sobre raza y género. Esto tables tropezones y contratiempos lidad compartida equivale a un
fue importante, porque los planes en la implementación, eso contri- poder compartido. Esto da a todo el
pueden desmoronarse, por muy buirá a la transparencia y ayuda- mundo una voz y un papel activo en
bien diseñados que estén, si las ten-
siones simplemente se ocultan o se
intensifican (por ese motivo, este en-
rá a presionar para lograr hacer
cambios. dero. .
el logro del cambio sistémico dura-
foque combina tácticas de resolu- Un cambio duradero también pasa

ción de conflictos con una perspecti- por la distribución de la responsa-
va de justicia social). Los líderes de bilidad entre los que trabajan en las “Un nuevo modelo de resolución de conflictos
cada unidad y del instituto tuvieron “trincheras” –quienes conocen muy para avanzar en la DEI”. Massachusetts Institute of
Technology, 2023. Todos los derechos reservados.
que aprender a mantener un clima bien el sufrimiento, los problemas y Distribuido por Tribune Content Agency, LLC.
de cooperación, franqueza, inclu- los remedios más prometedores– y Este artículo ha sido publicado anteriormente en
MIT Sloan Management Review con el título “A New
sión y justicia. Algunos estaban na- los que ostentan el poder organiza- Conflict-Resolution Model to Advance DEI”.
Las iniciativas de diversidad e Referencias

inclusión nunca llegan a concluirse.
Sin una continua atención (y tensión) 1. June, A. “What Factors Hold Back the Careers of
Women and Faculty of Color? Columbia U. Went
12. Castro, M. y Coleman, P. T. “Multiculturalism and
Conflict”, cap. 27 en Coleman, P. T., Deutsch, M. y
y adaptación, existe un alto riesgo Looking for Answers”. The Chronicle of Higher Edu-
cation, 18 de octubre de 2018, www.chronicle.com.
Marcus, E. C. The Handbook of Conflict Resolution:
Theory and Practice, 3.ª ed., Jossey-Bass, 2014.
de caer en los viejos patrones y 2. Se puede ver el resumen de los resultados de la
investigación en Coleman, P. T., Coon, D., Kim, R.
13. Gersick citó a otros estudiosos para defender
este argumento en su artículo “Revolutionary
deshacer los avances logrados et al. “Promoting Constructive Multicultural Attrac-
tors: Fostering Unity and Fairness From Diversity
Change Theories: A Multilevel Exploration of the
Punctuated Equilibrium Paradigm”. Academy of
and Conflict”. The Journal of Applied Behavioral Management Review, 16, n.º 1, enero de 1991. Plan-
Science, 53, n.º 2, junio de 2017. teado originalmente en Tushman, M. L., Newman,
W. H. y Romanelli, E. “Convergence and Upheaval:
3. Canosa, R. L. “Real-World Vision: Selective Per-
Managing the Unsteady Pace of Organizational
ception and Task”. ACM Transactions on Applied
Evolution”. California Management Review, 29,
Perception, 6, n.º 2, febrero de 2009.
n.º 1, octubre de 1986.
4. Sue, D. W. “Multicultural Organizational Consul-
turalmente inquietos respecto a su 14. Pittinsky, T. L., Rosenthal, S. y Montoya, R. M. “Li-
tation: A Social Justice Perspective”. Consulting
king Is Not the Opposite of Disliking: The Functio-
capacidad para guiar las conversa- Psychology Journal: Practice and Research, 60,
nal Separability of Positive and Negative Attitudes
n.º 2, junio de 2008.
ciones necesarias. Y en una organi- Toward Minority Groups”. Cultural Diversity and
Jackson, B. W. y Holvino, E. “Developing Multicul- Ethnic Minority Psychology, 17, n.º 2, abril de 2011.
zación jerárquica como Columbia, tural Organizations". Journal of Religion and the
Coleman, P. T., Fisher, J., Fry, D. P. et al. “How to
Applied Behavioral Sciences, 9, n.º 2, otoño de 1988.
una mala comunicación puede in- Live in Peace? Mapping the Science of Sustaining
Canen, A. G y Canen, A. “Multicultural Leadership: Peace: A Progress Report”. American Psychologist,
crementar la ansiedad de quienes The Costs of Its Absence in Organizational Conflict 76, n.º 7, noviembre de 2020.
no ocupan una posición de poder; Management". International Journal of Conflict
15. Lo ideal habría sido trabajar con cada equipo de
Management, 19, n.º 1, febrero de 2008.
puede hacer que la gente se sienta representantes sobre el terreno para observar
5. Fisher, R. J. “Intergroup Conﬂict”, cap. 8 en cómo interactuaban las personas, y que juntos
amenazada o invisible. Ofrecimos Deutsch, M., Coleman, P. T. y Marcus, E. C. The Han- hubiéramos descrito cómo los diversos impulsores
talleres sobre temas difíciles para dbook of Conflict Resolution: Theory and Practice, destructivos y constructivos identificados en la
2.ª ed., Jossey-Bass, 2006. encuesta creaban patrones dinámicos que impac-
que los líderes tuvieran un espacio taban en el clima de cada unidad. Normalmente
6. Los estudios empíricos decisivos sobre el efecto utilizamos un proceso de creación de diagramas
seguro para compartir preguntas, del poder sobre el hecho de prestar atención a de bucles causales para facilitar estas visualiza-
unas cosas y no a otras se encuentran en Fiske, S.
reproducir situaciones y potenciar T. “Controlling Other People: The Impact of Power
ciones, que a menudo suscitan ideas innovadoras
acerca de cómo y dónde se puede intervenir,
sus competencias. on Stereotyping”. American Psychologist, 48, n.º 6, pero en el Earth Institute, en 2020-2021, debido
julio de 1993. a los brotes de la COVID-19, tuvimos que recurrir,
7. O'Brien, K. R., Scheffer, M., Van Nes, E. H. et al. “How principalmente, a las discusiones online, en las que
Las iniciativas de diversidad e inclu- to Break the Cycle of Low Workforce Diversity: A analizamos los resultados de la encuesta.
sión nunca llegan a concluirse. Sin Model for Change”. PLoS ONE, 10, n.º 7, 2015. 16. Dobbin, F. y Kalev, A. “Why Diversity Programs
una continua atención (y tensión) 8. Kalev, A., Dobbin, F. y Kelly, E. “Best Practices or Fail”. Harvard Business Review, 94, n.º 7-8, julio-
Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate agosto de 2016.
y adaptación, existe un alto riesgo Affirmative Action and Diversity Policies”. Ameri- 17. Mertens, W., Recker, J., Kohlborn, T. et al. “A
de caer en los viejos patrones y des- can Sociological Review, 71, n.º 4, agosto de 2006. Framework for the Study of Positive Deviance in
9. Svyantek, D. J. y Brown, L. L. “A Complex-Systems Organizations”. Deviant Behavior, 37, n.º 11, mayo
hacer los avances logrados. Por lo Approach to Organizations”. Current Directions in de 2016.
tanto, el seguimiento y la retroali- Psychological Science, 9, n.º 2, abril de 2000. 18. Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. et
mentación sobre los efectos de los Vallacher, R. R., Coleman, P. T., Nowak, A. et al. al. “Bad Is Stronger Than Good”. Review of General
Attracted to Conflict: Dynamic Foundations of Psychology, 5, n.º 4, diciembre de 2001.
planes de acción serán una parte Malignant Social Relations, Springer, 2013. 19. Por ejemplo, ver “Planning Toolkits and Resour-
esencial del trabajo del nuevo direc- 10. Vallacher, R. R., Coleman, P. T., Nowak, A. et al. ces”, en la web de la Division of Equity & Inclusion
tor de DEI. Por todo esto, el Earth “Rethinking Intractable Conflict: The Perspective de la Universidad de California, Berkeley.
of Dynamical Systems”. American Psychologist, 20. Kalev, Dobbin y Kelly. 2006.
Institute se comprometió explícita- 65, n.º 4, mayo de 2010.
mente a seguir compartiendo los re- 11. Coleman et al. 2017.
sultados de su continua recogida de


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Es el caso, por ejemplo, de nuestra

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cosa que ha alimentado la descon-

En las organizaciones en las que el

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>>> alternativas hay, aparte de la for-

UNA ESTRATEGIA MIXTA

Hemos pasado gran parte de la últi-

Aunque la defensa de la justicia so-

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Cinco vías de acción

Deconstruir Fomentar las

que valorar factores contextuales

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para impulsar el cambio Unas semanas más tarde, cuando

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normalidad después de que esos ac- documental) ha arrojado luz sobre

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>>> nistramos al profesorado, al perso- El resultado fue una descripción

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riencias suelen tener más impacto

Por ejemplo, más de la mitad de los

conocerse y compensarse como una

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>>> presentantes se pusieron a trabajar

Algunas de las docenas de activida-

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des de mentoría y de creación de re-

Los planes de cada una de las uni-

A lo largo de este proceso, seguimos

Los planes pueden desmoronarse, por muy bien

En última instancia, la idea era pro-

El plan general constaba de veinti-

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foque combina tácticas de resolu- Un cambio duradero también pasa

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