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DISEÑO DE UN PLAN DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA DE

FIDELIZACIÓN Y DE RECONOCIMIENTO DE MARCA EN LOS
COLABORADORES DE ANNAR DIAGNOSTICA IMPORT S.A.S

JEIMMY ALEXANDRA CARO HERNANDEZ

C.C. N. 52.789.224

SANDRA MILENA RODRIGUEZ AVENDAÑO

C.C. N. 52.531.638

UNIVERSIDAD LIBRE

FACULTAD DE INGENIERIA

INSTITUTO DE POSGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO Y ESTRATEGIA DE

VENTAS

BOGOTÁ D.C., NOVIEMBRE DE 2014

DISEÑO DE UN PLAN DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA DE
FIDELIZACIÓN Y DE RECONOCIMIENTO DE MARCA EN LOS
COLABORADORES DE ANNAR DIAGNOSTICA IMPORT S.A.S

JEIMMY ALEXANDRA CARO HERNANDEZ

C.C. N. 52.789.224

SANDRA MILENA RODRIGUEZ AVENDAÑO

C.C. N. 52.531.638

Trabajo de Grado para optar al título de especialistas en Gerencia de

Mercadeo y Estrategia de Ventas

Asesor: Oswaldo Ospina

UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERIA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO Y ESTRATEGIA DE
VENTAS
BOGOTÁ D.C., NOVIEMBRE DE 2014
 Nota de Aceptación:

________________________

________________________

________________________

________________________

________________________

_________________________

_____________________________

Firma del presidente del jurado

_____________________________

Firma del jurado

_____________________________

Firma del Jurado

Bogotá D.C. Noviembre de 2014

Dedicatorias

Dedico este trabajo de grado a mi hijo Luis Felipe quien es mi motivación y

motor para ser cada día mejor, por brindarme su apoyo y comprensión por
todo el tiempo que no le dedique al estar cursando esta especialización.

A Annar Diagnostica Import S.A.S por la posibilidad que me brindó de

desarrollar este trabajo, en especial a la Gerente General, Dra. Paola
Andrade, al Gerente de Mercadeo, Dr. Juan Carlos Londoño y a la Directora
de Talento Humano, Dra. Milena López, muchas gracias por su apoyo.

Al profesor Oswaldo Ospina, gracias por ser guía y acompañarme en el

desarrollo de este trabajo, por ser excelente maestro y tan maravillosa
persona, por animarme y no dejarme desfallecer.

A Dios por ser mi guía a cada momento.

Alexandra Caro

Dedico este trabajo primero que todo a Dios, dándole gracias por permitirme
seguir preparándome en mi vida profesional y por darme cada día sabiduría;
también lo dedico a mis padres que aunque no están conmigo los recuerdo
siempre y trato de seguir el legado que me dejaron y a mis hermanas por su
gran apoyo incondicional en todos los aspectos de mi vida.

Quiero agradecer a cada uno de mis profesores especialmente a Oswaldo

Ospina por su acompañamiento y guía en este proyecto y por el aprendizaje
adquirido en el transcurso de la especialización.

Milena Rodriguez
 TABLA DE CONTENIDO

1. ANTECEDENTES 8
2. DESCRIPCION Y FORMULACION DEL PROBLEMA 15
3. PROBLEMA DE INVESTIGACION 16
4. JUSTIFICACION 16
5. OBJETIVOS 17
6. ALCANCE DEL PROYECTO 18
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 18
8. METODOLOGIA 18
8.1 Tipo de investigación 18
8.2 Población 19
8.3 Fuentes de información 20
8.4 Técnicas e instrumentos 22
8.5 Fases de investigación 23
9. MARCO REFERENCIAL 24
9.1 Marco teórico 24
9.2 Marco conceptual 38
9.3 Marco legal 40
10. CONTEXTUALIZACION EMPRESARIAL 45
11. MATRICES 47
12. RESULTADOS 56
13. CONCLUSIONES 71
14. RECOMENDACIONES 72
BIBLIOGRAFIA 73
ANEXOS 77
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Diagrama causa – efecto 15

Figura 2. Organigrama 19

Figura 3. Modelo de Marketing Berry 34

Figura 4. Modelo de Marketing interno de Gronroos 35

Figura 5. Modelo de Marketing interno de Rafiq y Ahmed 36

Figura 6. Matriz MEFI 52

Figura 7. Matriz MEFE 53

Figura 8. Matriz MIE 54

Figura 9. Matriz de perfil competitivo 55

Figura 10. Variables para la segmentación del mercado interno 62

 INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Definición de la población 20

Tabla 2. Fuentes de información 21

Tabla 3. Ficha técnica de la encuesta 22

Tabla 4. Lista de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas 47

Tabla 5. Fortalezas – Oportunidades 48

Tabla 6. Estrategias FO 48

Tabla 7. Fortalezas – Amenazas 49

Tabla 8. Estrategias FA 49

Tabla 9. Debilidades – Oportunidades 50

Tabla 10. Estrategias DO 50

Tabla 11. Debilidades – Amenazas 51

Tabla 12. Estrategias DA 51

Tabla 13. Resultados de la aplicación de la encuesta 58

Tabla 14. Resultados por Departamentos de la aplicación de la encuesta 61

Tabla 15. Variables de segmentación organizacional 63

Tabla 16. Planes de acción sugeridos para la implementación del Plan 64

Tabla 17. Indicador de cumplimiento del plan de endomarketing 66

Tabla 18. Indicador del nivel de motivación en los colaboradores 67

Tabla 19. Indicador del nivel de satisfacción laboral del cliente interno 67

Tabla 20. Indicador del nivel de mejora en la comunicación interna 68

Tabla 21. Indicador de retención del talento Humano 68

Tabla 22. Indicador del grado de compromiso en los colaboradores 69

Tabla 23. Indicador de trabajo en equipo 69

1. ANTECEDENTES

El endomarketing es una estrategia de proyección que genera sentimientos de

pertenencia y motivación, consecuencia de un adecuado proceso de
implementación estratégica. Si se complementa por un conjunto de acciones
administrativas, el endomarketing surge como una herramienta eficiente al otorgar
completa cobertura a las necesidades de comunicación que se dan al interior de
una organización. Para ello, se tiene en cuenta el constante deseo de cambio e
innovación que surge al interior de ellas, ya sea a partir de metodologías ligadas a
la globalización o nuevas tendencias generadas e impuestas por los clientes a
nivel interno y externo.

Hay empresas a lo largo del mundo que han entendido al endomarketing en toda
su dimensión y lo han aplicado exitosamente.

En el 2009 el sitio web TXT textual 1 dio a conocer el caso del laboratorio
farmacéutico Pfizer de México, que implementó un plan de marketing interno
orientado a atender las necesidades de su personal y hacer de los trabajadores
los mejores embajadores de la marca.

La campaña estuvo basada en tres pilares. El primero consistió en una campaña

denominada “Bájale una tonelada al edificio”, la cual se exhortaba a los
trabajadores a ejercitar su cuerpo mediante el uso las escaleras en vez del
elevador. El segundo, Call to action o Llamado a la acción, invitaba al personal a
informarse sobre las novedades de un producto de la marca, tales como
descuentos, con el objetivo de que lo comenten hacia afuera de la mejor manera,
y el tercer pilar, las informativas, consistía en transmitir a través de los diversos
canales de comunicación los eventos internos de la empresa, tales como torneos,
almuerzos, entre otros.

La campaña fue un esfuerzo de los departamentos de Comunicación Externa,

Comunicación Interna y Comunicación de Producto de Pfizer, quienes tuvieron la
tarea de investigar las necesidades de los clientes internos para crear estrategias
a su medida.

Roberto Sada, gerente de comunicación de la marca en México, señaló que dicho

plan estuvo orientado a que el personal ponga a Pfizer “en su corazón y lo
transmita hacia afuera”, ya que considera que los trabajadores son en gran
medida importantes voceros para la comunidad.

1
Fuentes, Gaby. Endomarketing: Conocer a la marca desde adentro. En: Imagen y comunicación,
Enero 2012, Edición 25, págs. 15-19

8
Por ello la empresa desarrolló un plan dividido en tres partes: el learning o
aprendizaje, que entregaba un diploma como Embajador al término de una
capacitación; el kit, conformado por una presentación en video de Pfizer que
incluye la historia, posición, productos del laboratorio, etc., y el tercero un cuento
para niños, que relata el trabajo que hacen cada uno de los trabajadores en la
empresa.2

Otro caso exitoso de endomarketing fue el de Vodafone,3 empresa de

telecomunicaciones de España, que ganó en el 2008 el ‘Premio a las mejores
Prácticas en Comunicación Interna’ en la categoría de ‘Campaña de Marketing
interno’, organizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad
Corporativa. Su proyecto de comunicación dirigido a todos los trabajadores estuvo
enfocado en celebrar, comunicar y agradecerles los 15 millones de clientes
alcanzados en España.

La empresa eligió un día para ejecutar la campaña de agradecimiento y desarrolló

una serie de acciones. Para empezar, los empleados que se desplazaban en el
autobús de la casa a la oficina, encontraron que el vehículo había sufrido un
cambio. Estaba serigrafiado con los nombres de todos los empleados de Vodafone
-cerca de cuatro mil-. Al llegar a su lugar de trabajo, contemplaron atónitos que en
la fachada del edificio había una lona gigante de 180 metros cuadrados con los
nombres de los empleados, acompañado del mismo lema que había en el
autobús: “Gracias a ti, ya somos 15 millones de clientes”. Eso no era todo. Al
entrar al edificio, veían representados mediante ejemplos matemáticos la
dimensión de este hito: “Nuestros clientes puestos en fila recorrerían la distancia
entre Cádiz y Copenhague”. Cuando llegaron a su mesa encontraron una sorpresa
más: un marco de fotos que, en lugar de una foto, tenía un titular: “Hay noticias
para imprimir y enmarcar (mira tú correo electrónico)”. Esta acción se apoyó con
un mailing a todos los colaboradores diciéndoles que aparecían en la prensa. Si
pinchaban en el link, aparecía un formato de página de periódico con el nombre
del trabajador que había accedido.

Asimismo, con el apoyo del diario Cinco Días cada trabajador recibió un ejemplar
personalizado donde se le agradecía su colaboración para alcanzar este éxito. En
una edición especial de 4.500 ejemplares apareció en portada la noticia “Gracias a
sus empleados, Vodafone supera los 15 millones de clientes”, y en el interior de la
portada y contraportada, de nuevo los nombres de todos los trabajadores dela
compañía.

Mediante soportes básicos como lonas, marcos fotográficos, posters, decoración

de recepciones, periódicos, mailing y la creación de un portal específico y el lema

2
Ibid., p.18

3
Ibid., p.18
9
“Gracias a ti....” el éxito fue rotundo por la personalización del mensaje,
acompañado del factor sorpresa de ese primer día en el que se lanzaron todos los
mensajes. La personalización de los autobuses, las lonas de las fachadas, la
decoración de las recepciones de las sedes y los posters de agradecimiento
permanecieron durante varios días más. El resultado: aumento del compromiso y
de la confianza hacia la empresa por la forma en que Vodafone hizo partícipes a
sus colaboradores en la captación de clientes. 4

En Latinoamérica, países como Chile, Perú, Colombia y México han incorporado

estrategias de endomarketing en empresas que a continuación se detallan:

Como lo expone LZC en su portal web, 5 es una empresa peruana de consultoría,

cuyo enfoque de trabajo se condensa en PQR (preguntas, quejas y reclamos)
teniendo como referente el mercado.

Para ello se involucran metodologías eficientes orientadas a escenarios

empresariales reales, teniendo como base un enfoque de trabajo fundamentando
en el diseño, la comunicación y la optimización de los recursos, lo que como
consecuencia se refleja en una asesoría global por medio de la cual se abarquen
las áreas de una empresa a partir de una imagen correcta, una relación con los
medios y un proceso creativo evidenciado en procesos de planeación y ejecución
de imagen corporativa, diseño de campañas corporativas y demás estrategias
enfocadas en la realización de procesos ligados al endomarketing, ya sea a través
de medios gráficos como: catálogos o brochures, que buscan presentar a las
empresas a nivel de imagen y operación a través del mechandising. Se logra la
satisfacción de los empleados a nivel participativo generando al interior de las
empresas proceso de trabajo continuo que ha permitido liderar de manera exitosa
estrategias empresariales en compañías como: Deloitte, Mapfre, Cámara de
comercio española en el Perú, manpower, universidades, Divemotor, entre otras
entidades dentro de las cuales se han desarrollado metodologías en pro de la
comunicación interna a través de la planeación estratégica del área de publicidad,
mercadeo y comunicación.6

De acuerdo con la información obtenida por medio del portal web de la Aerolínea
peruana, en 2009, LAN fue ganadora del premio a la excelencia ANDA 2009 en la
categoría de endomarketing, con el programa de beneficios denominado,
DIRECTO Y SIN ESCALAS resultado de una labor realizada en pro del cliente
interno.

4
Ibid., p.19
5
Sarmiento, Ana Maria Dávila y Velasco Duarte, Ana Maria. 2013. La satisfacción del Cliente
Interno a través del Endomarketing. Bogotá, 2013. Tesis Administración de empresas. Universidad
EAN. Facultad de administración, finanzas y ciencias económicas.
6
Ibid., p.35
10
Como lo mencionó la directora de Comunicaciones Internas, Emma Novoa (2009)
los objetivos de este programa fueron: “duplicar los índices que obtuvo este
programa en la última evaluación de clima laboral, retener al mejor personal a
través de los beneficios exclusivos brindados por la empresa y brindar una razón
más por la que LAN es el mejor lugar donde trabajar. Se da a conocer el escenario
que se vivía al interior de la empresa antes de desarrollar la estrategia, aunque
existía desconocimiento del plan de beneficios, los empleados no conocían a
cabalidad los beneficios ya que los consideraban inalcanzables e inoficiosos al no
encontrar ventajas en tener tiquetes económicos, por lo cual el grupo de mercadeo
decidió implementar una acción estratégica en pro de la comunicación con los
trabajadores. Se logra segmentar cuales eran las problemáticas que se
evidenciaban a nivel de beneficios, clasificándolos así: salud, capacitación,
asistencia, exclusividad, convenios y trotamundos (pasajes a menor costo),
creando un portal web como canal de comunicación, lo que le permite a los
empleados acceder en la actualidad a este, así mismo implementaron un kit
informativo sobre el programa y sus beneficios de forma creativa junto con el área
de publicidad, diseñando una propuesta entorno a la aviación.

Más adelante se implementa una encuesta de manera virtual, que busca medir el
grado de satisfacción y participación de los empleados después de la estrategia
aplicada de conocimiento entorno a los beneficios aumento de 44.6% al 85%,
logrando así comprobar la efectividad de la misma en la satisfacción del equipo. 7

AP Consulting Group es una empresa Venezolana especializada en consultoría y

planeación estratégica en pro de las operaciones internacionales, analizando
escenarios empresariales consolidados en torno a la comunicación. Como lo
describe en su portal web, AP Consulting ha dado a conocer de qué manera las
organizaciones se preocupan por desarrollar planes de incentivos y reforzar sus
sentimientos de pertenencia hacia la marca obtienen mejores resultados, “un
empleado altamente comprometido puede ser hasta un 38% más productivo”.

Comprobando cómo entre más cercano se sienta un cliente interno a la empresa,

su nivel de participación y respaldo hacia la misma incrementa, a través de la
satisfacción y compromiso al cumplimiento de logros en grupo, logrando hacer del
cliente interno un embajador de la marca. Con base en un estudio realizado, el
86% de los empleados motivados por su empresa se siente feliz en el trabajo,
mientras el 11% de los trabajadores que no cuenta con un plan de incentivos, al
sentir desinterés de la empresa por sus necesidades, transforma sus labores en
acciones repetitivas y mecánicas generadoras de re procesos.8

No obstante el 67% de los trabajadores comprometidos se definen como

defensores activos de la marca, 3 de cada 4 dice conocer las necesidades de los

7
Ibid., p.36
8
Ibid., p.37
11
clientes y se muestran dispuestos a recomendar los productos de la empresa y
encontrar nuevos clientes hacia la misma a través de sus labores, lo que busca
esta empresa a través de sus investigaciones es darle a conocer a los
empresarios los resultados que pueden lograr en pro de la productividad, el
crecimiento y reconocimiento, a través de la implementación de estrategias de
comunicación interna.

América Móvil es una compañía mexicana, que ha logrado posicionarse en el

mercado de las telecomunicaciones resultado del constante desarrollo de
estrategias que involucran la innovación y el posicionamiento desarrollado, la
unificación de Comcel y Telmex bajo la marca Claro, en Colombia.

Siendo gestor de una amplia cobertura, evidenciada en transacciones financieras

más rápidas, simples y seguras, junto con el acceso a Internet. A través de
paquetes familiares, conocidos en el mercado como multiplay, al estar inmersos
los servicios en una única factura, las combinaciones posibles se darán en voz fija,
móvil, televisión por suscripción y virtual, junto con los beneficios en costos de
llamadas internacionales resultado de la logística submarina implementada que
facilita las comunicaciones entre que Brasil, México y Colombia.

Todo este proceso logístico responde a una estrategia de acción interna por medio
de la cual se busca generar un cambio, recurriendo a herramientas publicitarias o
fuente de apoyo. Logrando en los empleados, sentimientos de compromiso,
expectativa, reconocimiento y fidelidad, respaldada con la creación de una imagen
a través del merchandising que condensa los ideales de Claro. Se evidencia como
resultado un impacto positivo en el cliente externo al ser la opción de obtener una
mejor cobertura, ligada a un servicio eficiente.9

En el contexto Colombiano, la investigación relacionada con el endomarketing es

escasa; motivo por el cual muchos ejecutivos confunden el concepto y consideran
que se refiere solamente a la forma de llevar a cabo procesos de comunicación al
interior de la empresa, de manera que queden claros la misión, los objetivos
corporativos y las metas, y se puedan procesar adecuadamente cambios y
despidos, entre otros aspectos. También se cree que el endomarketing es
publicidad interna para comunicar el desarrollo de diversas actividades; por
ejemplo, esparcimiento e integración.

En 2011, Cristina Lamprea, directora de gestión humana de suramericana,

empresa Colombiana de seguros, se encargaba de liderar a través del área de
gestión humana, gestión del conocimiento y logística, la aplicación de estrategias
en función del marketing interno y así involucrar actividades y procesos que

9
Ibid., p.39

12
buscan involucrar las motivaciones y habilidades individuales de cada empleado
con el cargo que desempeña. De esta forma, se establecen campañas colectivas
en cuatro áreas de desarrollo laboral: Bienestar laboral y salud ocupacional a
través de espacios de interacción entre áreas, programas de bonificación e
incentivos personales y familiares; Formación: Se promueven espacios de
actualización hacia los programas y proyectos que se dan al interior de la
compañía; Selección: Se da prioridad a los empleados de la compañía hacia las
vacantes que se dan al interior de la misma, independiente al tiempo que lleven en
la organización; Gestión del conocimiento: Se desarrollan espacios de
capacitación personal y profesional, a través de sesiones de coaching, talleres de
trabajo en grupo. Entre otras actividades en las cuales se destacan los talentos y
habilidades de los empleados, generando niveles de pertenencia hacia lo que
significa ser portador de la marca SURA y la filosofía ser parte de. Se genera
satisfacción del cliente interno al encontrar que la empresa se ha encargado de
diseñar proyectos pensados en dar cumplimiento a las necesidades de los
clientes.

Crespes and Waffles es una empresa colombiana que está desde hace 30 años
en el mercado, en busca de resultados, excelencia y productividad, cuyo eje de
acción está en la vinculación de mujeres entre los 18 y 45 años, principalmente
madres cabeza de familia, con deseo y disposición a aprender.

Para quienes se ha diseñado un programa de formación y beneficios que cuenta

con capacitaciones corporativas, espacios lúdicos y programas que garanticen el
bienestar, salud y crecimiento de los empleados, por lo cual han creado una
academia de artes que busca potenciar los talentos. Los diversos programas de
compensación y beneficios anteriormente enunciados buscan garantizar la
excelencia en la atención al cliente final, teniendo en cuenta que son los
empleados quienes están directamente con los consumidores, otorgándoles
experiencias positivas reflejadas en fidelidad, cultura organizacional y clima laboral
satisfactorio, ligado a la generación de espacios de interacción en los cuales se
sinteticen cuatro principios fundamentales: paz, amor, armonía y felicidad.

En síntesis lo que ha buscado esta empresa es generar niveles de compromiso y

pertenencia de los empleados, al encontrar un estímulo reflejado en la confianza
que depositan los CEO´s en los empleados generando productividad, motivación y
en satisfacción de los empleados en la atención recibida, teniendo en cuenta que
es una empresa de servicios que cuenta con un equipo de empleados que esta de
cara al cliente externo.10

Leasing Bancolombia es una filial del grupo Bancolombia, encargada de la

financiación de activos productivos y la administración del patrimonio de ahorro e
inversión. Logrando desarrollar e implementar una estrategia de endomarketing

10
Ibid., p.39
13
denominada vitamina L (leasingtomicina) con el objetivo de aumentar las ventas e
incrementar el portafolio de clientes. Teniendo en cuenta que no buscaban que
fuera tomada como un mensaje más de comunicación corporativa, hicieron uso del
descubrimiento que se dio en el año 2009 de una tribu aislada de indígenas
nómadas en la Amazonía brasileña, atribuyendo la fortaleza y capacidad de
supervivencia a la leasingtomicina.

Fue entonces con el respaldo del área de comunicaciones y publicidad decidieron

crear una presentación pensada en la fuerza de ventas dándola a conocer a través
de un e-mail logrando así que la información fuera conocida por los asesores de
las filiales del Grupo Bancolombia. Después de tener conocimiento de la vitamina,
decidieron dar a conocer sus beneficios a través de una serie de videos en
youtube por medio de los cuales se evidenciaba cómo la vitamina L potenciaba lo
mejor de las personas, junto con testimonios que reflejaban las bondades de la
leasingtomicina, al poco tiempo recibieron la visita de unos médicos (actores
disfrazados de médicos) quienes se encargaron de repartir entre los asesores las
píldoras de leasingtomicina en gomas de mascar que venían en diferentes
presentaciones, estrategia que generó gran expectativa y atención de los
empleados logrando ganar nuevos clientes e incrementar los indicadores de
ventas.11

Con base en lo expuesto por uno de los directores comerciales; Oscar Moreno.
TCC es una organización colombiana dedicada a la prestación de servicios de
logística a nivel nacional e internacional, cuenta con una amplia trayectoria en el
mercado, caracterizada por la calidad en el servicio, excelente atención a las
inquietudes de los usuarios y compromiso de los empleados con la organización y
sus clientes.

Para ello se han dedicado a desarrollar una estrategia de satisfacción hacia las
necesidades de los empleados, involucrando los intereses personales, familiares y
profesionales de sus colaboradores, que ha permitido lograr una remuneración
salarial atractiva, espacios de integración y formación que han despertado en
quienes trabajan en la compañía, un pensamiento de grupo. Se complementa con
la implementación de plataformas logísticas que le permiten a clientes internos y
externos estar en constante comunicación, logrando conocer cuál ha sido la
experiencia de los consumidores en torno a la marca y la imagen que se ha
obtenido en el mercado.12

11
Ibid., p.40
12
Ibid., p.41
14
2. DESCRIPCION Y FORMULACION DEL PROBLEMA

Hoy día es una necesidad que en toda organización los colaboradores sepan para
qué están allí, desarrollen la misma filosofía organizacional, que sus acciones
estén encaminadas al logro de los objetivos, motivados y vinculados con la
empresa, que quieran aportar a los logros y alcance del éxito de la estrategia. Lo
anterior, es fundamental y necesario para lograr resultados positivos
organizacionales. En Annar Diagnostica Import S.A.S no existe un plan de
endomarketing, todos sus esfuerzos de mercadeo están enfocados en el cliente
externo. En la actualidad la empresa cuenta con 235 colaboradores, en el último
año ha aumentado la adquisición de recurso humano en un 23%, lo que justifica
que en este momento no haya un reconocimiento de la marca interna en la
mayoría de los colaboradores.

En cuanto a los canales de comunicación interna, se hace necesario conocer si la

comunicación es la adecuada y si los canales son eficaces, si la comunicación es
la apropiada va a permitir no solo difundir información al personal, sino también
retroalimentarse de sus opiniones o puntos de vista.

Además, es necesario generar relaciones de confianza para aumentar el

compromiso en los colaboradores para que ellos tengan una visión compartida del
negocio, enfoquen acciones encaminadas al logro de los objetivos y logren un
mejor rendimiento y vinculación con la empresa.

Figura 1. Diagrama Causa - Efecto

Fuente: Elaboración Propia

15
3. PROBLEMA DE INVESTIGACION Y PREGUNTAS DE SISTEMATIZACION

De acuerdo con lo anterior, el problema de investigación que se plantea es:

¿Qué estrategias de endomarketing deben implementarse en la empresa Annar

Diagnostica Import S.A.S para generar fidelización y reconocimiento de la marca
interna en los colaboradores?

Planteada la pregunta de investigación la sistematización del problema es la

siguiente:

¿Cuál es el grado de compromiso que los colaboradores de Annar Diagnostica

Import S.A.S tienen hacia la organización?

¿Qué tan eficaces y eficientes son los canales de comunicación interna en la

organización?

¿Cuáles son las necesidades del cliente interno en cuanto a la comunicación?

¿Cómo lograr que la organización atraiga, motive y retenga a sus clientes

internos?

¿Cómo conseguir un incremento en el valor percibido por el cliente interno a

través de la atención y del servicio?

4. JUSTIFICACION

El endomarketing contribuye al éxito de una organización a nivel interno y externo,

logrando generar sentimientos de compromiso y reconocimiento. Es por esta
razón que las compañías a diario tienen la necesidad de proponer elementos
novedosos, diferenciadores y exitosos que permitan alcanzar sus objetivos, a
partir de la incorporación, generación e implementación de estrategias efectivas
proyectadas en el público interno, generando incremento en los niveles de
compromiso y confianza desarrollados en los empleados y sus directivos.

En Annar Diagnostica Import S.A.S se necesita establecer estrategias para atraer

y retener a los clientes internos, buscar una relación más directa con el
colaborador, lograr una fluida comunicación, mejorar aún más el clima laboral,
generar confianza en el factor humano y aprovechar cualquier oportunidad del
entorno. Son por estas razones que se plantea la necesidad de implementar un
plan de endomarketing como estrategia de fidelización y reconocimiento de marca
en los colaboradores de la organización.

Esta investigación aportará a nivel académico ya que el tema de investigación

planteado, en Colombia, aún está muy poco desarrollado.

16
5. OBJETIVOS

5.1 General

Elaborar un plan de endomarketing como estrategia de fidelización y de

reconocimiento de marca en los colaboradores de Annar Diagnostica Import S.A.S
para generar sentimientos de pertenencia y motivación.

5.2 Específicos

1. Diagnosticar el tipo de compromiso que poseen los colaboradores hacía con la

organización con el fin de afianzar la relación empresa/colaborador.

2. Evaluar que tan eficaces y eficientes son los canales de comunicación interna
en la organización para así establecer estrategias que ayuden en la mejora de la
comunicación entre todos los departamentos de la empresa

3. Diagnosticar cuales son las necesidades del cliente interno para así buscar los
medios para poder satisfacerlas.

4. Diseñar una estrategia de endomarketing que permita retener, seducir y

fidelizar al cliente interno.

5. Conseguir un incremento en el valor percibido por el cliente interno a través de

la atención y del servicio creándose en la organización ventajas competitivas que
logren cumplir con los objetivos estratégicos de la compañía.

17
6. ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance de este trabajo es el diseño del modelo de endomarketing, dirigido a

todos los colaboradores de la empresa Annar Diagnostica Import S.A.S.

El plan de endomarketing pretende diseñar y plantear herramientas que generen

estrategias de fidelización y de reconocimiento de marca en los colaboradores de
Annar Diagnostica Import S.A.S para generar sentimientos de pertenencia y
motivación. demostrar la identidad y la diferencia corporativa, mediante
mecanismos de control y comunicación interna que permitan aportar valor para la
organización y que faciliten la capacidad de comunicar su diferenciación , de
manera que se tengan oportunidades para que la organización obtenga la
flexibilidad para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y
complejos.

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD / TIEMPO EN SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Escoger tema de investigación
Diseño de antecedentes, descripción y formulación del problema, Justificación y objetivos
Corrección a observaciones
Diseño de marco referencial y diseño metodológico
Corrección a observaciones
Presentación anteproyecto
Aplicación de encuesta a Fuentes Primarias
Clasificación de la información obtenida
Tabulación de los resultados
Interpretación y análisis de los resultados
Redacción de resultados
Diseño del plan de Endomarketing
Presentación Proyecto de Grado

8. METODOLOGÍA

8.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente trabajo es un tipo de estudio descriptivo de corte cuantitativo, se

utilizarán fuentes de información primarias mediante recolección de datos por la
aplicación de encuestas dirigidas a todos los colaboradores de la organización.

La investigación tiene carácter descriptivo pues el objetivo es el diseño de plan de

endomarketing para aplicarlo en Annar Diagnóstica Import S.A.S, los resultados
constituirán una visión aproximada para la aplicación de técnicas de marketing al
interior de todos los departamentos de la empresa, lo cual será una herramienta
que podría ayudar a desarrollo de las estrategias organizacionales para generar
fidelización en los colaboradores y generación de marca interna.

18
Así mismo, se pretende caracterizar una situación concreta en la población de
Annar Diagnóstica Import S.A.S y tiene como objetivo llegar a conocer las
características de motivación, compromiso, trabajo en equipo, comunicación
predominantes en los colaboradores de la organización con el fin de establecer
estrategias que permitan diseñar un plan de endomarketing , no solo se limita a la
recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que
existen entre dos o más variables que estén relacionadas con el alineamiento de
los departamentos de la organización.

8.2 POBLACIÓN

El instrumento se aplicará a todos los funcionarios de la organización los cuales

están distribuidos según el organigrama de la empresa que se describe a
continuación
Figura 2. Organigrama Annar Diagnostica Import S.A.S

Fuente: Departamento de Talento Humano

19
A continuación se define la población objeto de este estudio
Tabla 1. Definición de la Población

ELEMENTO Todos los colaboradores de la

organización Annar Diagnóstica Import
S.A.S.

UNIDAD DE MUESTREO 235 trabajadores de la compañía Annar

Diagnóstica, distribuidos entre Gerente
general, Gerentes de departamento,
coordinadores, personal administrativo,
personal operativo.

ALCANCE Empresa Annar Diagnóstica ubicada en la

ciudad de Bogotá D.C.

TIEMPO Octubre 1 al 10 de 2014

Fuente: Elaboración Propia

8.3. FUENTES DE INFORMACION

Se utilizarán fuentes de información primarias mediante recolección de datos por

la aplicación de encuestas a todos los colaboradores de la organización.

También se utilizarán fuentes de información secundaria apoyados en los

resultados arrojados por la encuesta de clima Laboral realizada por Great Place
To Work que se realizará en la organización en el mes de Octubre de 2014.

A continuación se describen los objetivos específicos, la necesidad de información

y las fuentes de información en la siguiente tabla.

Tabla 2. Fuentes de información

20
 OBJETIVOS NECESIDAD DE FUENTES DE
ESPECIFICOS INFORMACION INFORMACION

Diagnosticar el tipo de 1. Percepciones Fuente primaria:

compromiso que poseen 2. Insatisfacción
los colaboradores hacía la 3. Necesidades Encuesta a los
organización con el fin de 4. Expectativas de cada uno colaboradores de la
afianzar la relación de los colaboradores de la compañía.
empresa/colaborador. compañía.

Evaluar que tan eficaces y 1.Relaciones interpersonales Fuente primaria:

eficientes son los canales 2.Resultados
de comunicación interna en 3.Retroalimentación Encuesta a los
la organización para así colaboradores de la
establecer estrategias que compañía.
ayuden en la mejora de la
comunicación entre todos
los departamentos de la
empresa

Diagnosticar cuales son las 1. Agentes motivadores y Fuente primaria:

necesidades del cliente desmotivadores.
interno para así buscar los Encuesta a los
medios para poder colaboradores de la
satisfacerlas. compañía.

Diseñar una estrategia de 1. Diagnóstico del clima Fuente secundaria:

endomarketing que organizacional.
permita retener, seducir y Informes del
fidelizar al cliente interno. departamento de Talento
Humano.

Conseguir un incremento 1. Información acerca del Fuente secundaria:

en el valor percibido por el desempeño de los
cliente interno a través de trabajadores enfocado a los Informes del
la atención y del servicio objetivos corporativos. departamento de
creándose en la Recursos Humanos.
organización ventajas
competitivas que logren
cumplir con los objetivos
estratégicos de la
compañía.

Fuente: Elaboración Propia.

21
8.4 TÉCNICA E INSTRUMENTO

La metodología empleada para la recolección de datos es cuantitativa ya que se

usaran encuestas como instrumentos de investigación, las cuales serán aplicadas
a todos los colaboradores de la organización con el objetivo de diagnosticar el
nivel de compromiso organizacional del cliente interno del talento Humano de la
empresa Annar Diagnóstica Import S.A.S para establecer estrategias de
fidelización y reconocimiento de la marca interna.

Se realizará la elaboración del instrumento teniendo en cuenta las variables de

interés, con el objetivo de diagnosticar el nivel de compromiso organizacional del
cliente interno del talento Humano de la empresa Annar Diagnóstica Import S.A.S
para establecer estrategias de fidelización y reconocimiento de la marca interna.
Tabla 3. Ficha Técnica de la encuesta

UNIVERSO Colaboradores de Annar Diagnostica

S.A.S.

UNIDAD DE MUESTREO Todos los niveles de la organización

AREA DE COBERTURA Annar Diagnostica S.A.S. – Bogotá -

Colombia

TIPO DE MUESTREO Censo

TÉCNICA DE RECOLECCION DE DATOS Cuestionario

TAMAÑO DE LA POBLACIÓN 235

OBJETIVO DE LA ENCUESTA Obtener información acerca de los factores

de motivación, identidad de marca, grado
de satisfacción y de compromiso de los
colaboradores de la organización.

No. DE PREGUNTAS FORMULADAS 38

Fuente: Elaboración Propia

8.5. FASES DE INVESTIGACIÓN

22
Las fases de la investigación se enmarcan dentro de las bases generales para la
elaboración de un Plan de Endomarketing

8.5.1 PRIMERA FASE: REALIZACIÓN ANTEPROYECTO

En esta fase del trabajo se realizó la selección y definición del tema de

investigación, se elaboraron los antecedentes, descripción y formulación del
problema, justificación, objetivos, marco referencial y se establecieron los
elementos de apoyo metodológico para realizar la investigación.

8.5.2 SEGUNDA FASE – DISEÑO DE INSTRUMENTO

En esta etapa se realizó la construcción del diseño metodológico, la descripción

del tipo de investigación a realizar y la determinación de la población a la cual se
le aplicará el instrumento de medición.

Se diseñó el instrumento teniendo en cuenta los objetivos de investigación con el

fin de que permita el conocimiento de las motivaciones, actitudes y las opiniones
de os colaboradores de Annar Diagnostica Import en relación con el objeto de la
presente investigación.

8.5.3 TERCERA FASE - RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Se aplicará la encuesta a cada uno de los colaboradores de Annar Diagnostica

Import S.A.S con el fin de conocer sus necesidades y percepciones hacia la
empresa y así establecer las estrategias para la implementación del plan de
endomarketing.

8.5.4 CUARTA FASE: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN, RECOMENDACIONES

Y CONCLUSIONES.

Se realizará el análisis a la información recopilada en las encuestas, y de lo cual,

se determinará las respectivas recomendaciones y conclusiones de la
investigación.

9 MARCO REFERENCIAL

23
9.1 MARCO TEÓRICO

9.1.1 Conceptos de Endomarketing

El término Endomarketing, ésta conformado por el prefijo del griego “ENDO” que
significa (acción interior o movimiento para adentro), es decir orientar las acciones
de marketing al interior de las organizaciones o vender la empresa en primer lugar
al cliente interno de la organización.

El concepto de Marketing interno o Endomarketing ha surgido como una respuesta

a los cambios en los mercados, la globalización y los avances tecnológicos
actuales, los cuales han sido causa de la realización de diversos estudios dirigidos
a aportar herramientas que permitan vincular cada vez más a los colaboradores de
las organizaciones. En los estudios de endomarketing se ha detectado la
necesidad de establecer sistemas de comunicación interna y mecanismos de
control enfocados a lograr motivación del personal y alineación de objetivos
organizaciones, de manera que se fortalezca el valor competitivo de las empresas
que les permita sobrevivir en el mercado.

El endomarketing se ha concebido como una herramienta a utilizar como una

acción de apoyo a las demás tareas de la organización, cuya característica es
ofrecer a cada uno de los colaboradores una información clara, coherente,
oportuna y por los medios adecuados, así mismo, se ha reconocido el
endomarketing como el medio a través del cual se puede lograr el grado de
motivación y fidelización requerido de sus integrantes para favorecer la
competitividad no solamente por productividad y calidad, sino por el
reconocimiento y posicionamiento de la marca .13

En los años 70 se introdujo el concepto de Marketing Interno en un contexto en el

que las empresas estaban centradas en mejorar el nivel de servicio al cliente. En
las cuatro décadas que han transcurrido desde entonces todavía es escaso el
número de empresas que ha implantado algunas prácticas de Marketing Interno.
La causa fundamental de esta carencia quizás resida en que la mayoría carezca
de la filosofía subyacente de IMO (Orientación al Mercado Interno) que es el
equivalente a la “Orientación al Mercado” y que precede a la aplicación efectiva de
estrategias de marketing. 14.

Berry junto con otros autores, definió el Marketing Interno como el esfuerzo de la
empresa por comprender las necesidades de sus empleados y aumentar su
satisfacción laboral. De esta forma se facilita que los clientes puedan recibir un

13
Adriana, Ladino. 2013. Diseño de un modelo de endomarketing bajo el concepto del modelo
cibernetico de sistema viable para Avifarma empresa farmaceutica . Bogota : s.n., 2013. pág. 28.
14
Gounaris Spiros. “The notion of internal market orientation and employee job satisfaction: some
preliminary evidence”. Journal of Services Marketing, 2008. Vol.22. Nº.1. pág.68-90.
24
mejor servicio, pues éstos empleados satisfechos estarán mejor predispuestos
para prestar el servicio de manera más excelente.

La interpretación del marketing interno de Berry está basada en la perspectiva de

tratar a los empleados como clientes, lo cual puede llevar a cambios de actitud en
los trabajadores y afectar positivamente la satisfacción de los consumidores y se
desarrolla hasta la ventaja competitiva. Lo que muestra el modelo, implica que
para tener empleados satisfechos, deben estar involucrados con la organización,
participando en las actividades que se organicen, sin dejar de lado el enfoque de
las tareas y su calidad, como un producto. El reconocimiento de los trabajadores
facilita la intervención del marketing para atraer y mantener los empleados con
visión de servicio orientado al cliente. En este modelo, reconocer la tarea como un
producto requiere una nueva dimensión de recursos humanos y posibilita la
aplicación de las técnicas de marketing, que tienen también el objetivo de atraer y
mantener a los empleados en la empresa. 15

En 1984, Grönroos definió que además de las 4 p´s tradicionales, el marketing de

servicios, también requiere otras dos herramientas de marketing: El marketing
interno y el marketing interactivo, este autor ha definido el marketing interno como
una estrategia instrumental de comportamiento para desarrollar un «estado
mental» que permita eficacia en el servicio al cliente y la construcción de
relaciones comerciales. El modelo que presenta Grönroos presenta una estructura
de soporte de gestión referente al empleado que permitiría a este conocer la
importancia de su función, menciona el uso de técnicas de mercadeo que pueden
ser utilizadas por la empresa, como son el desarrollo y la información anticipada
de las campañas publicitarias, como alternativas para tener empleados motivados
y orientados al cliente.16

Rafiq y Ahmed integran los conceptos de los dos autores anteriores y argumentan
las fases de construcción del concepto de marketing interno: la primera fase fue
caracterizada por la satisfacción del empleado, la segunda, orientada hacia el
cliente externo, reconociendo la importancia de la satisfacción del cliente interno
en el alcance de los objetivos y la tercera fase, se refiere a la implantación y
gestión de cambios organizacionales, en la cual se describe el uso de las técnicas
o herramientas de marketing para promover los cambios necesarios y mejorar el
desempeño de la organización.17

15
REGALADO, Otto, et all. Endomarketing: estrategias de relación con el cliente interno. Serie
Gerencia Global . No. 20. Lima : Universidad ESAN. 2011.
16
GRÖNROOS, C., Internal Marketing- an integral part of marketing theory, en Marketing of
Services. Ed. J.H. Donnelly y W.R. George. American Marketing Association Proceedings Series,
Chicago, 1981. P. 236 - 238
17
Ahmed, Pervaiz. Y Rafiq, Mohammed. Internal marketing. - Tools and concepts for customer-
focused management, Butterworth-Heinemann Publications, Oxford, 2002

25
Así mismo, estos autores identifican cinco elementos principales en el
endomarketing:

1. La motivación y satisfacción de los empleados.

2. La orientación al cliente y a su satisfacción.
3. La coordinación interfuncional y la integración.
4. El uso del Marketing como una forma de superar la resistencia al cambio en los
empleados.
5. La implementación de estrategias corporativas o funcionales específicas.

De acuerdo a los anteriores elementos, los autores Rafiq y Ahmed, proponen la

definición del Endomarketing o Marketing Interno como un esfuerzo planificado
que utiliza un enfoque de Marketing para superar la resistencia al cambio
organizacional y para alinear, motivar, coordinar interfuncionalmente e integrar los
empleados hacia la aplicación efectiva de las estrategias corporativas y
funcionales, para la satisfacción del cliente a través de un proceso de creación de
empleados motivados y orientados al cliente.

Para Michael Levionnois, “El marketing interno es el conjunto de métodos y

técnicas que, puestos en práctica en un determinado orden, permitirán a la
empresa aumentar su nivel de efectividad, al incluir el interés de sus clientes y de
sus propios colaboradores”.

Así mismo Kotler y Keller enuncian el marketing integrado como una alternativa
por medio de la cual se busca dar respuesta a las necesidades de los
consumidores, a través de la realización de cambios, ligados a hacer las cosas de
una manera diferente. Sí no hay “satisfacción” al interior de la empresa, existirá
improductividad de los empleados en el desarrollo de los procesos, transformando
la operación de la organización en un ciclo desequilibrado evidenciado en la
insatisfacción del consumidor final. 18

Algunos autores como Alvarado y Garrido y Pérez han clasificado los objetivos del
endomarketing en tres enfoques: general, estratégico y táctico. El enfoque general
implica lograr una motivación constante de los colaboradores de tal forma que esta
motivación se extienda conscientemente sobre los clientes, el enfoque estratégico
se relaciona con el hecho de crear entre los empleados ambiente interno que
favorezca el empoderamiento y el servicio de los clientes con eficiencia y calidad y
el enfoque táctico se enfoca a impulsar campañas de servicios y esfuerzos de
marketing a los empleados, con el fin de que comprendan que el primer mercado
de la empresa, son sus propios colaboradores. Los elementos incluidos en estos
enfoques son:
18
Op. Cit, Sarmiento, Ana Maria Dávila y Velasco Duarte, Ana Maria. La satisfacción del Cliente
Interno a través del Endomarketing. Trabajo de Grado. Bogotá: Universidad EAN. Facultad de
administración, Finanzas y Ciencias económicas. 2013.

26
Cliente - Trabajador. Es el cliente interno de la empresa, sus preferencias, deseos,
preocupaciones, necesidades, entre otros, deberán ser conocidos y considerados
a la hora de establecer la política y estrategia social. Es necesario apoyarse en
técnicas similares a las utilizadas en la investigación de mercados de marketing
como encuestas, paneles, reuniones de grupo, etc. Con el fin de establecer
acuerdos que involucren al trabajador con la gestión de la empresa.

Producto - Empresa. El producto a ofrecer a este cliente interno es la organización

con sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, su estructura
organizativa, objetivos, políticas y estrategia, para vincularlo en el proceso en
busca del mejor resultado. Algunos autores consideran que entre las
características más sobresalientes del producto son: aumento de los niveles de
productividad, mayor participación así como la mejora de las condiciones
laborales.

Técnica de Venta - Comunicación Interna. Todo plan de marketing la

comunicación es una base necesaria tanto para el éxito como el logro de los
objetivos. Por ende, no se podría hablar de endomarketing sin relacionarlo con la
comunicación interna de la organización, para lo cual se necesita establecer un
plan de cliente interno, el cual se debe desarrollar y fomentar en cascada, es decir,
se debe informar a todos los colaboradores, a todos los niveles, en todos los
sentidos. La comunicación interna descendente permitirá transmitir objetivos,
políticas al igual que acciones, es decir, vender la idea de la empresa a conseguir.
La ascendente facilitará el conocimiento de la opinión del mercado interno,
contrastará la coherencia de los mensajes emitidos, medirán su grado de impacto.

Fuerza de Ventas - Equipo Directivo. Todos los colaboradores de la empresa y,

especialmente, los mandos intermedios y directivos, deben convertirse en los
vendedores de los ideales y de los objetivos de la organización, con miras a
promover la participación, fidelización de cada uno de los integrantes.

Objetivo Final - Incrementar la Motivación. No se puede desconocer, como se

expresa en el objetivo del endomarketing, que es lograr un incremento en la
motivación de los trabajadores como método para aumentar la productividad,
mejorar el clima y la calidad de las tareas. 19

9.1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MARKETING INTERNO

El Marketing Interno es una disciplina con mucho potencial de futuro y de gran

trascendencia.

Durante más de cuatro décadas se ha defendido desde el ámbito académico y

también desde la práctica empresarial, la importancia, dentro del marketing, de

19
González, N. Los tres primeros modelos de gestión del endomarketing. Comparación teórica. p.
45
27
fomentar una orientación al mercado, como ventaja competitiva, para conseguir
los objetivos de una alta satisfacción y fidelidad de los clientes. Esto ha tenido
especial peso en los últimos 20 años, quizás como consecuencia de la creciente
globalización y los mayores niveles de exigencia por parte del mercado.

Este foco en el cliente externo no estaría equilibrado sin un enfoque, al mismo

tiempo, hacia el cliente interno. Si el foco, en las empresas de servicios, se pone
en crear relaciones tendríamos que preguntarnos quiénes son los que crean esas
relaciones con los clientes si no los empleados. Por tanto en este marketing de
relaciones no hay un factor más importante que un eficaz marketing interno para
conseguirlo.

Respecto a la teoría del cliente interno, Berry20 fue el primero que se refirió a los
empleados de una empresa con la expresión de “cliente interno”.

Grönroos definió el objetivo del Marketing Interno como “motivar, concienciar a los
empleados sobre la importancia del cliente externo”. Es el mismo Grönroos quien
lo define como ‘‘vender la empresa a sus empleados’’. 21 , llama la atención sobre
la importancia de que las empresas se esfuercen en la satisfacción del cliente
externo y lo hagan precisamente a través de los empleados, para ello reclama
mayor atención hacia los empleados por parte de los directivos. “First of all,
internal marketing is a management philosophy. Management should create,
continuously, and enhance an understanding of and an appreciation for the roles of
the employees in the organization. (...) The focus of internal marketing is on how to
get and retain customer conscious employees.”

Flipo cuestionaba que las empresas pudieran hacer un buen marketing externo sin
involucrar a sus empleados, esto decía que tenía especial importancia para las
empresas de servicios pues no en vano, más de la mitad de las empresas de
servicio tienen una relación directa y personal con el cliente. Llegaba a afirmar que
el marketing interno es la fuerza que las empresas tienen para poner en práctica
sus estrategias de marketing y desarrollar un concepto de orientación al cliente
dentro de la organización. 22

Dephande y Webster asignaron a la orientación al mercado una cualidad filosófico-

cultural. Luego al estudiar las empresas japonesas estos autores destacaron que

20
BERRY. Citado por: GRÖNROOS, C., Internal Marketing- an integral part of marketing theory, en
Marketing of Services. Ed. J.H. Donnelly y W.R. George... American Marketing Association
Proceedings Series, Chicago, 1981. P. 236 – 238
21
Op.cit. GRÖNROOS, C., Internal Marketing- an integral part of marketing theory, en Marketing of
Services. Ed. J.H. Donnelly y W.R. George... American Marketing Association Proceedings Series,
Chicago, 1981. P. 236 – 238
22
FLIPO, J.P: “Service firms: interdependence of external and internal marketing strategies”.
European Journal of Marketing. 1986. Vol.20. Nº. 8, p. 5.
28
la orientación al marketing era una de las características que definen a las
empresas innovadoras. Por analogía esto sería aplicable a la Orientación al
Marketing Interno.23

En 1991 Piercy y Morgan también sugieren la posibilidad de utilizar con los

clientes internos las mismas técnicas que se utilizan con los clientes externos.
Proponen aplicar las 4Ps de McCarthy (Price, Product, Placemente, Promotion)
para el mercado interno.24

Berry y Parasunaman proponen practicar el Marketing Interno antes que el

marketing externo, sobre todo en empresas de servicios. Dedican un capítulo del
libro “marketing services: competing through quality”. En el año 1995 llega a
presentar un modelo de marketing interno en base a la interdisciplinariedad, la
calidad de los servicios, la orientación al mercado y la gestión de la calidad (TQM:
total quality management). 25

Cahill en el año de 1995 demuestra la relación posible entre Marketing Interno y el

aprendizaje en las organizaciones.

En ese mismo año, Boshoff y Tait 26 realizaron una investigación empírica sobre
la relación del Marketing Interno y el compromiso en las organizaciones, en el
sector bancario. Ballantyne en 1997 realiza un estudio sobre la implantación del
marketing interno en una empresa bancaria.

Lings y Brooks 27 en el año de 1998 desarrollan una propuesta de modelo para el

Marketing Interno en un contexto de relación entre proveedor y cliente interno para
llegar a la satisfacción del cliente externo. Lo consideran como una necesidad de
los empleados frentes a las posibles exigencias provenientes de sus clientes
internos.

En este mismo año, Hog, Carter y Dunne presentan una dimensión del Marketing
Interno que está más centrado en las personas de los empleados. Muestran que el
Marketing Interno afecta a la percepción que los empleados tienen con su función
y también su relación con el total de funciones en toda la empresa.

23
DESPHANDE, R Y WEBSTER F.: “Organizational culture and marketing: defending the research
agenda”. 1990, Journal of Marketing 53 (1), 3-15.
24
PIERCY, N. y MORGAN, A : “Internal Marketing: Making Marketing Happen”. Marketing
Intelligence and Planning, 1991 8, 4.6.
25
BERRY, L.; PARASURANAM, A., (1992): “Services marketing starts from Within”. Marketing
Management. 1992. Vol.1, Nº. 1, p. 24-34.
26
BOSHOFF Y TAIT. Citado por: BERRY, L.; PARASURANAM, A., (1992): “Services marketing
starts from Within”. Marketing Management. 1992. Vol.1, Nº. 1, p. 24-34.
27
LINGS Y BROOKS. Citado por: BERRY, L.; PARASURANAM, A., (1992): “Services marketing
starts from Within”. Marketing Management. 1992. Vol.1, Nº. 1, p. 24-34.
29
En concreto afirman que bajo condiciones de bajo rendimiento de los empleados
debido a ambigüedad e incongruencia de objetivos, el Marketing Interno es
irrelevante porque ambos empleados y directivos se comportan de manera
oportunista.. Más aún, el Marketing Interno se convierte en “ilegítimo” bajo
condiciones en las que la incongruencia de objetivos y la ambigüedad en el
desempeño profesional están ambos presentes. Así se podría asumir que la
mayoría de las empresas operan ambos bajo lo que denominan “Impersonal
Market” (ambigüedad con bajo rendimiento laboral; ambigüedad con objetivos muy
ambiciosos) o “impersonal Hierarchy” (alto rendimiento con ambiguedad;
incongruencia de objetivos altos) con estas condiciones y esto explicaría por qué
esas empresas no practican el Marketing Interno.

En este mismo año, Lings propone un equilibrio entre Marketing Interno y

marketing externo, que se basa en las operaciones de la empresa. Que todos los
empleados tengan conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.
Está más centrado en los departamentos que en los empleados como clientes
internos.

A partir del año 2000 el Marketing Interno se ha orientado más hacia el campo de
la gestión de servicios pero se va desplazando hacia modelos más centrados en
resultados.

Una importante línea de investigación se encuentra en la orientación al cliente.

Parten de la base de que para poder orientarse al cliente externo, antes han de
orientarse al interno.

Hacia el año 2000 Rafiq y Ahmed 28 intentaron trazar la evolución del concepto
desde sus inicios en el sector de servicios como medio para ofertar un servicio
consistente y de alto nivel hasta la visión más amplia en la que el marketing
interno es un concepto aplicable a cualquier clase de organización. Estos autores
resumen la conceptualización del Marketing Interno en 3 fases:

1ª: Motivación y satisfacción del empleado.

 El foco sobre la satisfacción del empleado a base de tratarlos como

clientes.
 Definición de la satisfacción del empleado como aquellas acciones que
satisfacen las necesidades de los empleados.

2ª: Orientación al cliente.

 Foco en la creación de orientación al cliente en los empleados a través de

influencia, más que satisfacerles y motivarles.

28
RAFIQ, M. Y AHMED, P.K. “Advances in the internal marketing concept: definition, synthesis
and extension”, The Journal of Services Marketing, 2000. Vol.14. No.6, pp. 449-462.
30
  Incorporación de técnicas de marketing.

3ª: Estrategias de implementación y cambio directivo.

 El foco en la creación de concienciación hacia los objetivos de la empresa y

el papel de los empleados en la estrategia para conseguirlos.
 La atención a la resistencia que se produce ante el cambio y los posibles
conflictos interdepartamentales y funcionales. 29

Straughan y Cooper 30 en el año 2002 realizaron estudios en los que se

relacionaba el Marketing Interno con los temas de calidad y Fram y McCarthy en el
año 2003 estudiaron el Marketing Interno en relación con la marca.

En el año 2003 Vaughan define que a las “cuatro P” – product, price, place,
promotion- que propusiera McCarthy en 1960, le faltaría una “quinta P” que la
denominó “people-power”. 31 Este poder de las personas sería un pilar básico del
marketing mix de toda empresa u organización, un elemento que va a ayudar de
manera decisiva a convertirse en una organización orientada al cliente y conseguir
una ventaja competitiva a base de diferenciarse por la aportación de valor al
cliente mediante la calidad de sus empleados.

Bohnenberger en el año 2006 señala que “es inquietante el silencio desde las
áreas de Recursos Humanos y que las revistas de gestión de marketing revelan la
necesidad de estudiar el tópico pero no profundizan en la forma de gestionar el p
proceso, quizás porque hay una importante separación entre expertos de
marketing y de Recursos Humanos.” 32

Una empresa que esté orientada al Marketing Interno, al monitorizar las

necesidades de sus empleados y siendo sensible a ellas, rectifica las deficiencias
de encaje. Además, trabajando en un clima de satisfacción en el que exista
“empowerment”, participación en la toma de decisiones y comunicación informal,
hará que sea más atractiva para los empleados pero también puede afectar
negativamente, si no se atienden de manera efectiva sus necesidades.

Una empresa en la que existan programas intensivos de Marketing Interno pero en

los que no existiera previamente el compromiso de comprender las necesidades
de los empleados a través de la generación de inteligencia del mercado interno; la

29
Ibid., p.460
30
STRAUGHAN Y COOPER. Citado por: RAFIQ, M. Y AHMED, P.K. “Advances in the internal
marketing concept: definition, synthesis and extension”, The Journal of Services Marketing, 2000.
Vol.14. No.6, p. 462.
31
VAUGHAN, C. J..: “Achieving a customer orientation using “people-power”, the “5th P”. European
Journal of Marketing, 2003. Vol.37. Nº.10. p.1301-13.
32
BOHNEMBERGER, M.C.: “Marketing Interno: la actuación conjunta entre recursos humanos y
marketing en busca del compromiso organizacional”. 2006 Tesis Doctoral. Universidad de las Islas
Baleares. Departamento de Economía de la empresa.
31
comunicación de esa inteligencia a lo largo de toda la empresa y de dar respuesta
a esas necesidades, sería una empresa más cercana a una “orientación a la
venta”, que está intentado “vender” puestos de trabajo y sin tener en cuenta las
necesidades de los empleados. El grado de adopción de una orientación al
mercado interno de una empresa está relacionado de manera positiva con la
“satisfacción del trabajo”, siempre que se haya implantado el “empoderamiento”, la
participación en la toma de decisiones y el modo de comunicar.

Gounaris en el año de 2008 afirma que la Orientación al mercado interno modera

la relación por una parte entre la satisfacción por el trabajo y por otra entre el
empoderamiento, la dirección participativa y el modo de comunicación,
respectivamente. 33

A pesar del consenso sobre la importancia del personal de servicio en las

empresas para el marketing interno, los intentos de relacionar políticas de
personas y acciones con la estrategia de marketing aún son limitados. Dentro del
más amplio paradigma del Marketing Relacional, la aplicación de prácticas de
Marketing Interno es la respuesta más relevante en esta dirección.

Sin embargo, mientras que muchas empresas no utilizan Marketing Interno,

aquellas que sí lo hacen, tienen dificultades para coordinar sus esfuerzos de
Marketing Interno y especificar la coordinación entre Marketing y Recursos
Humanos así como sus respectivas implicaciones y responsabilidades. Bajo el
paradigma de Marketing Relacional el “mercado interno” es un mercado
importante, y como sucede con el mercado externo, la Dirección, tiene que
mostrar su compromiso para comprender el valor que producen y esperan sus
empleados.

9.1.3 Modelos de Gestión del Endomarketing

El papel del cliente interno en su relación con la satisfacción del cliente externo , la
imagen de marca de una compañía, el cumplimiento de la promesa de valor y el
logro de los objetivos del área de marketing ha sido objeto de diversas
investigaciones; el concepto de endomarketing y/o mercadeo interno se define
como un elemento de gestión administrativa, respecto se han hecho
comparaciones de los tres primeros modelos desarrollados que surgieron a partir
de la década de los 90: el modelo de Berry , el modelo de Grönroos y el modelo de
Rafiq y Ahmed el cual se basa en los modelos de los dos autores anteriores.

9.1.3.1 Modelo de Marketing Interno de Berry

33
Op. Cit. GOUNARIS, S. “The notion of internal market orientation and employee job satisfaction:
some preliminary evidence”. Journal of Services Marketing, 2008 Vol.22. Nº.1. Pp.68-90.
32
Para Berry, lo más importante es reconocer a los empleados como un cliente.

“De acuerdo con el modelo, para alcanzar una completa satisfacción a nivel tanto
interno como externo, es imperante enfocar las tareas como un producto,
buscando la forma de involucrar y hacer partícipe al empleados” 34

El modelo de Berry empieza por el fundamento del marketing interno reconoce al

empleado como un cliente y se desarrolla hasta la ventaja competitiva. Lo que
muestra el modelo, deja ver que para tener empleados satisfechos, a su vez
calidad en los servicios percibidos estos deben estar involucrados con la
organización, participando en las actividades que esta tenga a bien organizar, sin
dejar de lado el enfoque de las tareas como un producto. El hecho de este
reconocimiento facilita la intervención del marketing manejándose a través de
atraer y mantener los empleados con visión de servicio orientado al cliente.

Berry propone un modelo de mercadeo interno compuesto por siete puntos de

acción. Cada uno de estos elementos tiene aplicación directa en cualquier área de
gestión empresarial.

De esta forma, los 7 elementos se traducen en acciones estratégicas dirigidas a

los clientes internos, bien sea de forma colectiva, puntual o por departamento de
gestión:

1. El empeño por atraer talento.

2. Ofrecer una visión sencilla que ha de ser comunicada con pasión y frecuencia y
que sirva para mantener emocionalmente a las personas en la empresa.

3. Preparar a las personas para el desempeño mediante entrenamiento continuo.

4. Fomentar el trabajo en equipo que fomente el buen clima laboral: liderazgo de

equipo, compartir objetivos.

5. Libertad para el trabajo: conjugar la necesidad de que haya reglas para el buen
funcionamiento con la libertad en la toma de decisiones.

6. Medida y reconocimiento: que estén claros los sistemas de evaluación.

7. Conocimiento de las necesidades de los clientes internos.

El siguiente cuadro describe los elementos que interactúan en un proceso de

endomarketing según el modelo de Berry.
Figura 3. Modelo de Marketing Interno de Berry

34
BERRY, L.: “The employee as Customer”. Journal of Retailing Banking, 1981. vol.3, num.1, p.33-
40.
33
Fuente: Berry citado por (Otto Regalado, Roy Allpacca, Luisa Baca, Mijael Gerónimo, 2011. P 25)

9.1.3.2 Modelo de Marketing Interno de Grönroos

El modelo que presenta Grönroos muestra una estructura de soporte de gestión referente
al colaborador que permitiría a este conocer la importancia de su función, mantenerlo
motivado originando esto su satisfacción, partiendo de allí este modelo propone dos
tendencias relacionadas con el mismo punto, el aumento de la rentabilidad. Uno que lleva
a un marketing interactivo originando aumento de ventas y otro correspondiente a la
calidad del servicio y la satisfacción del cliente. Este modelo tiende hacer un poco más
específico relacionado con el de Berry.

Figura 4. Modelo de Marketing Interno Grönroos

34
Fuente: RAFIQ, M. Y AHMED, P.K.: “Advances in the internal marketing concept: definition,
synthesis and extension”, The Journal of Services Marketing, 2000. Vol.14. No.6, pp. 449-62.

9.1.3.3 Modelo de Marketing Interno de Rafiq y Ahmed

Los autores Rafiq y Ahmed presentan un modelo basado en los modelos de Berry
y Grönroos, haciendo una conexión entre los elementos que componen el
marketing interno y su relación con la satisfacción del cliente interno. Según dichos
autores, la motivación de los empleados es alcanzada por medio de las
actividades desarrolladas por la organización, esta motivación junto con el
empowerment, puede influenciar positivamente en la satisfacción del trabajo lo
que se vincula con la orientación al cliente y genera la satisfacción del consumidor.

35
El otro elemento que se visualiza es la coordinación e integración de las funciones
lo cual puede influenciar en la calidad de los servicios y a su vez en la satisfacción
del cliente. En el centro del modelo se encuentra la orientación al cliente que
refleja la aplicación de la teoría del marketing para alcanzar la satisfacción del
cliente externo.
Figura 5. Modelo de Marketing Interno de Rafiq y Ahmed

:
Fuente: RAFIQ, M. Y AHMED, P.K.: “Advances in the internal marketing concept: definition,
synthesis and extension”, The Journal of Services Marketing, 2000. Vol.14. No.6, pp. 449-62.

Los tres autores: Berry, Grönss y Rafiq y Ahmed manejan un punto en común
como lo es el reconocimiento de la importancia del endomarketing en lo que
refiere a la comunicación interna, la calidad del servicio y la satisfacción del
cliente.

Aunque el modelo de Rafiq y Ahmed es el más reciente, no implica ser el

adecuado para su uso debido al hecho de no incluir en su estructura todos los
elementos del endomarketing dejando de lado aspectos como la importancia del
equipo directivo para un efectivo resultado en la aplicación del modelo, de igual
36
manera contempla la comunicación interna como herramienta de la
mercadotecnia, siendo esta solo la base, por lo cual se considera que lo referente
a la comunicación debiese estar plasmado como una actividad integradora.

Analizando de forma directa las relaciones se tiene que estos modelos se crearon
con la visión del mercadeo interno como herramienta para aumentar el
rendimiento del personal de las organizaciones, tomando todos en cuenta al
trabajador como cliente interno, la comunicación como actividad de la
mercadotecnia y a la motivación como factor del modelo.

Con lo anterior, se establece una gran afinidad frente a la gran combinación de

elementos y de ideas planteadas por Berry, por tal razón considero que este
modelo es el que se aplicará para el desarrollo de la presente investigación.

9.1.4 Branding interno

Branding es un anglicismo formado por la palabra en inglés: BRAND que en

español significa marca, agregándole el gerundio ING para relacionar el concepto
sobre una acción, desde este planteamiento se puede definir como el proceso de
construcción de una marca.

Según el Diccionario de Negocios, branding es el proceso completo involucrado en

la creación de un nombre singular y una imagen para un producto (bien o servicio)
en la mente del consumidor, a través de campañas de publicidad que utilicen un
tema consistente. El branding tiene el propósito de establecer una presencia
significativa y diferenciada en el mercado para atraer y retener consumidores
fieles.

De acuerdo al concepto anterior, el branding interno se relaciona con las

actividades que se realizan al interior de las organizaciones para general la
satisfacción del cliente y su lealtad, lo cual está relacionado con la satisfacción del
empleado , ya que esta es la clave de su productividad. Detrás de una marca hay
personas que informan , atienden, se ocupan de la logística, resuelven conflictos,
encuentra soluciones, .haciendo posible que la compañía funcione y aporte valor a
uno de sus principales activos: las marcas.

Diversos autores han estudiado la importancia de los públicos internos de las

organizaciones como destinatarios de la gestión de las relaciones públicas, tanto
como partícipes del proceso de origen y obtención de información, como también
en la construcción de imagen y la marca corporativa que se transmite a los
públicos externos, lo cual antecede a la generación de los vínculos
organizacionales, en este sentido se involucra el impacto de la comunicación

37
interna, los públicos internos, la cultura organizacional y la comunicación
corporativa, en la construcción de una imagen positiva de la empresas.35

Una organización basada en la marca significa que está permanentemente guiada

por la propuesta de valor que la organización realiza hacia su entorno, es decir
que sus promesas se convierten en criterios orientadores directos de las acciones
corporativas internas, por esta razón, la marca interna vincula a todos los recursos
humanos de manera racional y emocional en torno a la visión y misión
corporativos y su existencia puede entenderse como una manifestación de
liderazgo empresarial, esto significa que se desarrolla una marca interna
funcionalmente vinculada a la marca externa.36

9.2 MARCO CONCEPTUAL

Branding: Proceso de construcción de una marca.

Cliente interno: Empleados de la empresa, motor de las actividades productivas,

administrativas y de servicio que adelanta la empresa.

Colaborador: Personas que voluntariamente prestan sus servicios retribuido por

cuenta ajena y dentro del ámbito de organización y dirección de otra persona,
física o jurídica, denominada empleador o empresario.

Comunicación Interna: Es aquella comunicación que se desarrolla hacia el

ámbito interno de la institución.

Consumidor: Es una persona u organización que demanda bienes o servicios

proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios

Endomarketing: Son aquellas estrategias y acciones propias del marketing que

se implementan al interior de las organizaciones, con el propósito de seducir y
cautivar al cliente interno.

Empresa: Es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital,

el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil,
de acuerdo con las exigencias del bien común

Estrategia: Pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de
acciones principales de una organización en un todo coherente con las medidas o
recursos implicados.

35
LOJO, Andrea Paula. Los públicos internos en la construcción de la imagen corporativa.
Cuadernos del Centro de Estudios en Diseño y Comunicación. Ensayos, 2011, no 35, p. 85-94
36
ESTRELLA, Adolfo. Una cultura empresarial basada en la marca: Los desafíos del branding y
las franquicias de marca interna. Capital Humano. Enero, 2005, no 184, p. 40.
38
Fuerza de Ventas: En endomarketing, es el equipo directivo. Todos los
colaboradores de la empresa y especialmente, los mandos intermedios y
directivos, que se convierten en los vendedores de los ideales y de los objetivos
de la organización, para promover la participación, fidelización de cada uno de los
integrantes.

Gerente: Cargo que se ocupa de la organización y control de las acciones en las

actividades diarias de la organización. Facilita las acciones.

Imagen Corporativa: Es el retrato de una organización según es percibida por los

públicos objetivo

Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente

obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad.

Marketing: Es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Según Philip Kotler

(considerado por algunos, padre del marketing) es «el proceso social-
administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al
crear e intercambiar bienes y servicios».

Mercado: Se puede definir como el ambiente social (o virtual) que propicia las
condiciones para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como "la
institución u organización social a través de la cual los ofertantes (productores y
vendedores) y demandantes (consumidores o compradores) de un determinado
bien o servicio.

Motivación: Proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para

satisfacer un deseo.

Objetivo: Es la meta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a
cabo una organización, grupo o individuo. Constituyen los fundamentos para la
formulación de la estrategia.

Organizaciones: Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos

por medio de los recursos humanos y de otro tipo.

Planes: Propósitos o misión, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos,

reglas, programas y presupuestos.

Plaza: También conocida como Posición o Distribución, incluye todas aquellas

actividades de la empresa que ponen el producto a disposición del mercado meta.

Precio: Se define como el valor monetario asignado a un bien o servicio.

Producto: Es un objeto que se ofrece en un mercado con la intención de

satisfacer aquello que necesita o que desea un consumidor, en marketing interno
39
la empresa - organización es el producto a ofrecer al cliente interno, con sus
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, su estructura organizativa,
objetivos, políticas y estrategia.

Posicionamiento: En marketing, se evita por todos los medios dejar que el ocurra
sin la debida planificación, razón por la que se emplean técnicas consistentes en
la planeación y comunicación de estímulos diversos para la construcción de la
imagen e identidad deseada para la marca a instaurar en la subjetividad del
consumidor.

Productividad: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.

Responsabilidad: obligación que los subordinados le deben a sus superiores con

respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para
lograr los resultados deseados.

9.3 MARCO LEGAL

En cuanto al marco Legal que cobija al personal de Annar Diagnostica se

encuentran las políticas de Selección del personal y el reglamento Interno de
Trabajo, a continuación se describen las políticas de selección del personal.

9.3.1 POLITICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

OBJETIVO:

Establecer los parámetros bajo los cuales se deben realizar los procesos de
selección y reclutamiento de forma objetiva y transparente. Orientado hacia el
compromiso por el desarrollo del personal y siendo reconocidos por nuestros
colaboradores como un excelente lugar para trabajar.

DESCRIPCIÓN:

El área de talento humano debe garantizar la vinculación del personal competente

en todas las áreas, por lo cual, nuestra organización emplea los siguientes
criterios y procedimientos objetivos para la selección del talento humano:

DECLARACIÓN DE COMPROMISOS:

En línea con los valores corporativos es nuestro deber realizar procesos de

selección, en los que se acepte cualquier persona indiferente a su condición
social, religiosa, política, edad, género, orientación sexual y raza.

Promover el desarrollo y fomentar la igualdad de oportunidades, donde las

decisiones sobre nuestro talento se basen en el liderazgo corporativo y en el
desempeño demostrado por las personas en su trabajo.

40
Los criterios que se tienen en cuenta para calificar a un candidato son:

- Formación
- Conocimiento
- Competencias y habilidades
- Experiencia laboral
- Aptitudes y actitudes

1. La selección de personal idóneo para la labor, se basará en el perfil del

cargo establecido.

2. El reclutamiento de hojas de vida se realizara a través de convocatoria

interna y externa.

3. No se reclutarán hojas de vida para familiares que tengan hasta el cuarto

grado de consanguineidad, primero de afinidad y primero civil.

4. Será potestad de la organización abrir convocatorias internas o mixtas.

Dentro del proceso de selección el personal será considerado si cumple con el
perfil establecido para dicha vacante y no se altera el normal desarrollo de las
actividades de la organización (entrenamiento en curso, proyectos en ejecución,
deficiencia de personal o situaciones críticas).

5. Las pruebas necesarias para garantizar la selección del personal idóneo,

se aplicarán conforme lo establecido en la matriz de pruebas de reclutamiento.

PROMOCIÓN INTERNA

La Gerencia general en conjunto con la Gerencia del departamento que

corresponda, definirá los casos en los que considere se puede hacer concurso con
los integrantes de la organización para ocupar alguna vacante, para eso se siguen
los siguientes pasos:

a. Enviar correo electrónico a todo el personal, informando acerca del objetivo

de la nueva vacante, la descripción del cargo, funciones principales y los requisitos
para participar.

b. El proceso de convocatoria interna, obedece a un claro proceso de

reclutamiento en el que se deben considerar:

- Cumplir con los valores y principios de la organización

- Cumplir el tiempo mínimo en el cargo, así: Deben permanecer mínimo 12

meses en su cargo actual para su postulación.

- Demostrar un desempeño sobresaliente.

41
c. Para cubrir vacantes originadas por promociones internas, se deberá
reclutar a través de convocatoria externa.

d. Una vez se obtiene el puntaje final y las apreciaciones del grupo evaluador
se ratificará mediante correo electrónico al personal de Talento Humano, la
decisión tomada y el candidato seleccionado, para así notificar al candidato
ganador.

e. El colaborador promovido bajo convocatoria interna, pasará a otra área de

la empresa una vez se halla vinculado su reemplazo y realizado la respectiva
entrega del cargo.

f. La antigüedad en la empresa o el amplio conocimiento del producto,

homologan la formación académica o experiencia dependiendo del caso:

Al momento de realizar una promoción interna se debe tener en cuenta:

- Motivación / interés real del trabajador.

- Perfil del trabajador Vs perfil del cargo
- Transición adecuada al nuevo cargo
- Definir un periodo de adaptación al nuevo cargo (6 meses), para realizar
una retroalimentación mutua.

REINTEGRO DE PERSONAL

No se permite el reintegro de trabajadores. En casos excepcionales cuyos retiros

hayan sido motivados por fuerza mayor o estudio se evaluará la viabilidad del
reintegro, siempre y cuando exista una vacante.

SELECCIÓN DIRECTA

En casos excepcionales en los que la organización lo considere necesario se

realizará selección directa de candidatos internos y externos que cumplan el perfil
para lo cual no será necesario aplicar convocatoria.

Annar Diagnostica Import S.A.S como importador y comercializador de productos

para diagnóstico Invitro está regulado por los siguientes entes de control:

INVIMA: Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos:

Propone a la Dirección General la adopción de los procesos y procedimientos para

la expedición de los registros sanitarios de los dispositivos médicos y otras
tecnologías y demás afines a su naturaleza y al procesamiento, notificación y
comunicación de los actos administrativos e información que de ellos se derive.

42
Dirige, organiza, opera, dispone y controla, en coordinación con las otras
direcciones los registros sanitarios de los dispositivos médicos y otras tecnologías
y demás afines a su naturaleza, así como los servicios de información asociados a
éstos.

Apoyar a la Comisión Revisora en el desarrollo de las actividades que ésta

adelante, relacionadas con los dispositivos médicos y otras tecnologías y demás
afines a su naturaleza.

Proponer a la Dirección General las normas técnicas que se requiera adoptar por
parte del Ministerio de Salud y Protección Social para la evaluación, producción,
comercialización, vigilancia de los productos, garantía de la calidad, buenas
prácticas, procedimientos de vigilancia y control sanitario, en materia de su
competencia.

Adelantar y hacer seguimiento a los programas de pre y post comercialización.

Coordinar el diseño y desarrollo de planes, programas y proyectos de control de

calidad de los productos competencia de la dirección, acorde con la normatividad
vigente.

Evaluar y vigilar las tecnologías en salud en el marco de su competencia del

Sistema Nacional de Tecnologías en Salud.

Asesorar y apoyar técnicamente, en coordinación con la Oficina de Laboratorios y

Control de Calidad, a la Dirección General en la formulación de políticas,
directrices, programas, planes y proyectos relacionados con los laboratorios del
INVIMA y de la Red de Laboratorios, de acuerdo con las competencias del
Instituto.

Analizar y proponer el fortalecimiento del sistema de información relacionado con

la evaluación, producción, comercialización, vigilancia de los productos, garantía
de la calidad, programas de buenas prácticas, programas pre y post
comercialización, procedimientos de vigilancia y control sanitario de dispositivos
médicos y otras tecnologías y demás afines a su naturaleza.

Realizar actividades permanentes de información y coordinación con los

productores y comercializadores y de educación sanitaria con los consumidores,
expendedores y la población en general sobre cuidados en el manejo y uso de
dispositivos médicos y otras tecnologías y demás afines a su naturaleza.

UAE FNE: Fondo Nacional de Estupefacientes:

El Fondo Nacional de Estupefacientes tiene como objetivo la vigilancia y control

sobre la importación, la exportación, la distribución y venta de drogas,
medicamentos, materias primas o precursores de control especial, a que se refiere
43
la Ley 30 de 1986 y las demás disposiciones que expida el Ministerio de la
Protección Social, así como apoyar a los programas contra la
farmacodependencia que adelanta el Gobierno Nacional. .

DIAN: Dirección de impuestos y aduanas nacionales.

Su función principal en el sector es el control y vigilancia sobre el cumplimiento del

régimen cambiario en materia de importación y exportación de bienes y servicios,
gastos asociados a las mismas, financiación en moneda extranjera de
importaciones y exportaciones, y subfacturación y sobrefacturación de estas
operaciones.

La administración de los impuestos comprende su recaudación, fiscalización,

liquidación, discusión, cobro, devolución, sanción y todos los demás aspectos
relacionados con el cumplimiento de las obligaciones tributarias.

La administración de los derechos de aduana y demás impuestos al comercio

exterior, comprende su recaudación, fiscalización, liquidación, discusión, cobro,
sanción y todos los demás aspectos relacionados con el cumplimiento de las
obligaciones aduaneras.

La dirección y administración de la gestión aduanera comprende el servicio y

apoyo a las operaciones de comercio exterior, la aprehensión, decomiso o
declaración en abandono de mercancías a favor de la Nación, su administración,
control y disposición, así como la administración y control de los Sistemas
Especiales de Importación-Exportación, Zonas Francas, Zonas Económicas
Especiales de Exportación y las Sociedades de Comercialización Internacional, de
conformidad con la política que formule el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo en la materia, para estos últimos, con excepción de los contratos
relacionados con las Zonas Francas.

Le compete actuar como autoridad doctrinaria y estadística en materia tributaria,

aduanera, de control de cambios en relación con los asuntos de su competencia,
así como los atinentes a los Sistemas Especiales de Importación-Exportación,
Zonas Francas, Zonas Económicas Especiales de Exportación y las Sociedades
de Comercialización Internacional.

La normatividad relacionada con la importación y comercialización principalmente

se encuentra establecida en el siguiente marco legal

 Ley 232 de 1995. Por medio de la cual dictan normas para el

funcionamiento de los establecimientos comerciales.

 Decreto 549 Marzo 29 de 2001. Por el cual se establece el procedimiento

para la obtención del certificado de BPM por los laboratorios fabricantes
que produzcan o que importen
44
  Decreto 3770 – Noviembre 12 de 2004: Por el cual se reglamentan el
régimen de registros sanitarios y la vigilancia sanitaria de los reactivos de
diagnóstico in vitro

 Decreto 4725 – Diciembre 26 de 2005: Por el cual se reglamenta el régimen

de registros sanitarios, permiso de comercialización y vigilancia sanitaria de
los dispositivos médicos para uso humano.

10 CONTEXTUALIZACIÓN EMPRESARIAL

10.1. Reseña Histórica

Annar Diagnostica Import S.A.S es una empresa creada en 1996, cuya finalidad
es la distribución de reactivos, insumos y tecnología para laboratorio en el territorio
colombiano.

Iniciaron labores en 1997 y obtuvieron su primera distribución exclusiva con los

productos de autoinmunidad. En los siguientes años, incorporaron a su portafolio
las líneas de hormonas, infecciosas, química clínica, hematología, electroforesis,
microbiología, pruebas rápidas, veterinaria, químicos y equipos de laboratorio
entre otras, en las áreas de Clínica, Industria y Veterinaria.

Desde el comienzo y siendo fieles a sus principios y valores, el crecimiento de la

empresa se ha basado en proveer soluciones oportunas y eficaces a sus clientes,
creando valores agregados tales como: atención personalizada, educación
continua, asesoría científica y soporte técnico.

En septiembre de 2004, la compañía recibió el sello de calidad ISO 9001:2000

otorgado por ICONTEC y en agosto de 2009 obtuvieron la renovación ISO
9001:2008.

10.2. Misión

Construimos salud y calidad de vida, entregando soluciones oportunas y

confiables a los laboratorios en las áreas: Diagnóstica, Banco de Sangre, Industria
y Veterinaria. Trabajamos con pasión guiados por nuestros principios y valores
corporativos.

10.3 Visión

45
En el 2020 estaremos posicionados como la empresa proveedora nacional líder de
soluciones integrales para laboratorios clínicos, con presencia en Latinoamérica.

Habremos incrementado nuestra presencia en laboratorios de industria con

nuevos productos que respondan a las necesidades de los clientes.

Seremos reconocidos por nuestro cumplimiento, calidad en nuestros productos y

excelencia en el servicio que prestamos en los sectores diagnostico e industrial,
bajo las mejores prácticas éticas y de responsabilidad social empresarial.

10.4 Principios y/o valores.

ANNAR DIAGNÓSTICA IMPORT S.A.S ofrece a sus clientes soluciones oportunas

y confiables en todos sus productos y servicios para laboratorios en las áreas
Diagnóstica, Banco de Sangre, Veterinaria e Industria.

Basados en su cultura corporativa generan valor a sus grupos de interés,

cumpliendo los requisitos legales y reglamentarios aplicables a la organización, a
través de un sistema de gestión integral que trabaja permanentemente por
alcanzar la excelencia en el servicio, la mejora continua de sus procesos, la
optimización en el uso de recursos naturales y la mitigación de la contaminación
generada por los residuos.

10.5 Política de Humanización del Servicio

ANNAR DIAGNOSTICA IMPORT S.A.S ofrece flexibilidad en el servicio, atención

personalizada y seguridad a sus clientes, reconociendo sus necesidades y
manteniendo canales efectivos de comunicación, para la construcción de un
servicio más cálido y humano.

Generan valor a sus grupos de interés, bajo actuaciones responsables, diligentes

y transparentes.

11. MATRICES

46
11.1. Matriz DOFA

Tabla 4. Lista de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Apoyo económico Alta rotación de Ingreso de nuevas Pérdida de recurso

para educación de personal. líneas al portafolio de humano por mejores
sus colaboradores. productos y servicios. ofertas laborales
ofrecidas por la
competencia

Prioridad en el Problemas de Aumento en la Salarios por debajo

reclutamiento interno comunicación entre participación del del promedio del
en los procesos de las diferentes áreas mercado sector.
selección de personal. de la empresa.

Interés en los planes Bajo nivel de Mejorar la imagen Llegada de nueva

de carrera de sus motivación y de corporativa de la competencia al
colaboradores. empoderamiento. empresa en el sector. mercado.

Incentivos monetarios Falta de políticas de Afectación de la

para algunos cargos. retención de talento relación con el cliente
humano. externo.

Capacitación para Salarios por debajo Fuga de información

colaboradores. del promedio del confidencial de la
sector. empresa.

Fuente: Elaboración Propia

11.2 ESTRATEGIAS

11.2.1 Estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas.

Tabla 5. Fortalezas – Oportunidades

47
N° FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1 Apoyo económico para Ingreso de nuevas líneas al

educación. portafolio de productos y servicios.

2 Prioridad en el reclutamiento Aumento en la participación del

interno en los procesos de mercado
selección de personal.

3 Interés en los planes de carrera Mejorar la imagen corporativa de la

de sus colaboradores. empresa en el sector.

4 Incentivos monetarios. Ingreso de personal nuevo

aportando nuevas ideas e
innovación a la compañía.

5 Capacitación para Crecimiento del tamaño de la

colaboradores. empresa con recurso humano
competitivo.

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 6. Estrategias FO

COMBINACIÓN ESTRATEGIA

F1 O1 Capacitar a todo el personal de la organización para el desarrollo de

nuevas líneas y ampliación del portafolio de productos y servicios de la
empresa

F1 O2 Mejorar la imagen corporativa en el sector usando recurso humano

capacitado y competitivo.

F1 O3 Establecer unas políticas de apoyo educativo para todo el personal de

la organización para así formar un recurso humano más competitivo

F2 O4 Atraer nuevo talento humano competitivo, ofreciendo mayores

beneficios y apoyo económico.

F3 O3 Hacer atractiva la empresa en el sector, al brindar seguridad en los

planes de carrera de sus colaboradores

F5 O3 Contactar expertos internacionales en salud, que permita orientar a

todos los funcionarios en sus labores

Fuente: Elaboración Propia.

11.2.2 Estrategias FA
48
Aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones
de las amenazas externas.
Tabla 7. Fortalezas – Amenazas
N° FORTALEZAS AMENAZAS

1 Apoyo económico para educación. Alta rotación de personal.

Prioridad en el reclutamiento interno

Llegada de nueva competencia al
2 en los procesos de selección de
mercado.
personal.

Interés en los planes de carrera de Afectación de la relación con el

3
sus colaboradores. cliente externo.

Fuga de información confidencial de

4 Incentivos monetarios.
la empresa.

Perdida de recurso humano por

5 Capacitación para colaboradores. mejores ofertas laborales por parte de
la competencia.
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 8. Estrategias FA
COMBINACIÓN ESTRATEGIA

F1 A1 Mantener las políticas actuales de apoyo económico y crear otras que cubran
a todos los colaboradores para retenerlos y así evitar la alta rotación del
personal.

F1 A3 Desarrollar políticas de recursos humanos, orientadas a lograr el compromiso

y la motivación de los trabajadores con el propósito de mejorar su rendimiento
y la calidad del servicio que prestan a sus clientes.

F1F4 A1 Aumentar beneficios económicos a los colaboradores para que permanezcan

en la empresa y generar en ellos fidelización

F2 A1 Impedir la alta rotación del personal fortaleciendo el programa de

reclutamiento interno en los procesos de selección de persona

F1F2F3F4F5 A5 No permitir la pérdida de recurso humano competitivo y ya capacitado

ofreciendo planes de carrera, apoyo económico para educación, capacitación,
incentivos monetarios y realizando reclutamiento interno de los colaboradores
de la organización.

Fuente: Elaboración Propia.

11.2.3 Estrategias DO

49
Pretender superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas.
Tabla 9. Debilidades - Oportunidades

N° DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Salarios por debajo del promedio del Ingreso de nuevas líneas al portafolio de
1
sector. productos y servicios.

Problemas de comunicación entre las

2 Aumento en la participación del mercado
diferentes áreas de la empresa.

Bajo nivel de motivación y de Mejorar la imagen corporativa de la

3
empoderamiento. empresa en el sector.

Falta de políticas de retención de talento Ingreso de personal nuevo aportando

4
humano. nuevas ideas e innovación a la compañía.

No existe fondo de empleados en la Crecimiento del tamaño de la empresa con

5
empresa recurso humano competitivo.

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 10. Estrategias DO

COMBINACIÓN ESTRATEGIA

D1 O4 Ajustar salarios del personal para darle entrada a nuevo talento

competitivo.

D2 O3 Diseñar herramientas que mejoren la comunicación interna para asi

mejorar la imagen corporativa al cliente interno y externo

D3 O4 Intensificar prioridades a satisfacer necesidades y aumentar agentes

motivadores hacia los colaboradores por parte del departamento de
recursos humanos

D4 O5 Crear políticas de retención de talento humano.

D5 O5 Crear un fondo de empleados para los colaboradores de la

organización

Fuente: Elaboración Propia.

11.2.4 Estrategias DA
50
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno.
Tabla 11. Debilidades - Amenazas

.N° DEBILIDADES AMENAZAS

Salarios por debajo del promedio del

1 Alta rotación de personal.
sector.

Problemas de comunicación entre las Llegada de nueva competencia al

2
diferentes áreas de la empresa. mercado.

Bajo nivel de motivación y de Afectación de la relación con el

3
empoderamiento. cliente externo.

Falta de políticas de retención de Fuga de información confidencial de

4
talento humano. la empresa.

Perdida de recurso humano por

No existe fondo de empleados en la
5 mejores ofertas laborales por parte de
empresa
la competencia.
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 12. Estrategias DA

COMBINACIÓN ESTRATEGIA

D1 A1 Ajustar salarios de todo el personal para disminuir la rotación del mismo.

D2 A3 Establecer programas de comunicación interna, para mejorar la atención del

servicio al cliente externo

D3 A5 Implementar herramientas para generar motivación del talento humano para

evitar que este se vaya de la organización

D4 A1A5 Establecer políticas de retención de talento humano.

D5 A1A5 Crear un fondo de empleados para generar en los colaboradores sentido de

pertenencia a la marca interna

Fuente: Elaboración Propia.

11.2.5 MATRIZ MEFI

51
Es una herramienta analítica de formulación de estrategias que resume y evalúa
las debilidades y fortalezas importantes de la empresa.
Figura 6. Matriz MEFI

Fuente: Elaboración Propia

El resultado de 2.64 indica que las estrategias utilizadas hasta el momento han
sido adecuadas y por lo tanto, cubren las necesidades de la organización logrando
un buen desempeño, pero aún debe realizar planes de mejora para reducir las
debilidades, tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de os recursos
para alcanzar un mejor resultado.

11.2.6 MATRIZ MEFE

52
Permite resumir y evaluar toda la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva de la organización.
Figura 7. Matriz MEFE

Fuente: Elaboración Propia.

De acuerdo al resultado de 2.49 podemos indicar que Annar Diagnóstica se

mueve en un ambiente externo que aún no le es muy favorable, debe
concentrarse en las oportunidades y explorarlas al máximo posible para que la
organización tenga un mejor desempeño en el mercado y disminuya el impacto de
las amenazas.

11.2.7 MATRIZ MIE

53
Esta matriz está diseñada para tomar decisiones estratégicas particulares en la
organización, se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la
matriz MEFI en el eje “X” y los totales ponderados de la matriz MEFE en el eje “Y”
Figura 8. Matriz MIE

Fuente: Elaboración propia.

La matriz MIE señala que analizando los factores internos y externos del entorno,
la estrategia a implementar es mejorar el clima organizacional, el sentido de
pertenencia organizacional para incrementar la productividad y mantener los
clientes internos y externos actuales.

11.2.8 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

54
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de Annar
Diagnóstica, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa.
Figura 9. Matriz de Perfil Competitivo

Fuente: Elaboración Propia.

La matriz de perfil competitivo evidencia que la organización se encuentra en un

nivel inferior en comparación con otras empresas del sector en cuanto a factores
claves de éxito, se deben implementar diferentes estrategias para fidelizar el
recurso humano, mejorar la remuneración salarial, el nivel de motivación de los
colaboradores y mejorar la comunicación interna de la organización, solo hay un
factor clave de éxito donde es superior de la competencia, y son los planes de
carrera que ofrece a sus colaboradores.

12. RESULTADOS

55
12.1 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Se aplicó la encuesta a los 235 colaboradores de Annar Diagnostica Import S.A.S,

los resultados de las respuestas a las 38 preguntas se tabularon y se procesaron
obteniendo el porcentaje de favorabilidad para cada pregunta.

La favorabilidad se calculó por el porcentaje de colaboradores que contestaron a

cada pregunta según la siguiente calificación:

La mayoría de veces, Si 4

Siempre 5

Se consideró desfavorable cuando las respuestas a cada pregunta se contestaron

con la siguiente calificación:

Nunca 1

La mayoría de veces, No 2

Algunas veces 3

Se consolidaron los resultados obtenidos y se analizaron para cada una de las

variables estudiadas.

Los resultados consolidados para cada pregunta se encuentran en la siguiente

tabla:
VARI
ABL
E

Deseable 91-100%
56
 Bueno 71-90%
Aceptable 51-70%
Crítico 0-50%

JUSTIFICACION DE LA % No. %
ITEM
VARIABLE VARIABLE PREGUNTA FAVORABILIDAD
CULTURA ORGANIZACIONAL

Los objetivos corporativos de Annar

Busca identificar el 1 Diagnóstica Import S.A.S para usted son 97
grado de conocimiento claros?
e identidad que tiene el
Colaborador con el 97 La alta Gerencia de la compañía favorece al
2 cumplimiento de las metas 98
direccionamiento
estratégico de la organizacionales?
organización Usted percibe que en la organización se
3 95
vivencian los valores organizacionales?

El nombre de la empresa y su posición en el

CORPORATIVA

Refleja cómo el 4 sector es gratificante para usted? 95

IMAGEN

colaborador se integra
a la empresa, 96 Considera que la compañía es un lugar
mostrando el grado de 5 estable para trabajar? 98
afiliación.
Considera que la compañía es un lugar
6 estable para trabajar? 95
Recibe información de cómo desempeña su
7 trabajo? 72
Le resulta fácil expresar sus opiniones en su
8 grupo de trabajo 78
COMUNICACIÓN INTERNA

Puedo comunicarme fácilmente con mis

Busca determinar el
compañeros para el cumplimiento de mis
grado de efectividad de
9 labores? 74
los canales de
comunicación de la Tomo en cuenta las sugerencias que me
62
organización y la 10 hacen los compañeros de trabajo? 82
afinidad en las
diferentes áreas de Tengo temor para reportar los errores, las
trabajo 11 fallas o los problemas en el trabajo? 70

Considera que los canales de comunicación

que existe al interior de la organización es
12 efectiva? 32
La comunicación con otras áreas de trabajo
13 es fluida? 28

Realiza su trabajo porque le gusta y porque

14 disfruta hacerlo? 85
Busca determinar el
Se siente participe de los éxitos y los
MOTIVACIÓN

grado de motivación de
los colaboradores y su 15 fracasos de su área de trabajo? 82
percepción acerca del La empresa le proporciona oportunidades
80
desarrollo profesional y 16 para su desarrollo profesional? 72
crecimiento personal
dentro de la Su trabajo le permite aprender más, le
organización 17 mantiene motivado y entusiasta? 82
Su trabajo le permite alcanzar sus objetivos
18 personales? 77
RECUR

HUMA
GESTI

Busca medir el Su salario es proporcional a las labores que

DEL

NO
ÓN

SO

50
desempeño de la 19 realiza? 45

57
 Gestión del recurso
La capacitación que recibe es la adecuada?
humano en cuanto a 20 52
políticas de salarios,
Reconocen su trabajo con incentivos o
capacitación, beneficios
21 premios adicionales al sueldo? 48
y reconocimientos a los
colaboradores Los beneficios que tiene son buenos en
comparación con los de otras empresas del
22 sector? 51

La evaluación de desempeño es objetiva?

23 56

Tiene una buena relación con sus

24 compañeros de trabajo? 97
TRABAJO EN EQUIPO

Está plenamente integrado con su equipo de

Busca reflejar las
25 trabajo? 87
características de las
relaciones humanas En su área de trabajo se manejan
que se establecen entre 85 adecuadamente los problemas que se
los diferentes niveles 26 presentan? 79
de la organización
Considera que en su área se fomenta el
contemplando la
27 trabajo en equipo? 82
comunicación,
integración, Cuando tiene problemas con su trabajo,
emocionalidad y usted siente que puede contar con sus
reconocimiento 28 compañeros? 81
Usted está dispuesto a asumir nuevas tareas
29 según sea necesario? 95
Usted toma la iniciativa para ayudar a otros
empleados cuando surge la necesidad?
COMPROMISO

Determinar el grado de 30 93
compromiso y sentido
de pertenencia que Usted considera que los colaboradores aquí
91 siempre siguen adelante cuando las cosas se
tienen los
colaboradores con la 31 ponen difíciles? 81
organización Cuando está en el trabajo, usted está
totalmente concentrado en sus tareas
32 laborales? 91
Está usted decidido a dar su mejor esfuerzo
33 en el trabajo cada día? 97
Estar en su puesto de trabajo le genera un
SATISFACCIÓN LABORAL

Determinar y analizar el 34 sentimiento de autosatisfacción? 88

estado de la
Se siente orgulloso del trabajo que
satisfacción laboral de
35 desempeña? 90
los trabajadores para
encontrar aspectos que 84 Se siente valorado y respetado en su
puedan impedir la 36 trabajo? 87
obtención de los Siente que su trabajo está suficientemente
resultados 37 reconocido? 70
programados.
38 Es satisfactoria la relación con su jefe? 85

Tabla 13. Resultados de la aplicación de la encuesta para evaluar los factores que
intervienen en el diseño del plan de endomarketing en Annar Diagnóstica Import S.A.S
Fuente: Elaboración propia.

CULTURA ORGANIZACIONAL

58
Las preguntas 1 a la 3 buscan identificar el grado de conocimiento e identidad que
tienen los colaboradores con el direccionamiento estratégico de la organización ,
los resultados obtenidos en esta variable fueron del 97%.

Se evidencia que la mayoría de los colaboradores conocen la misión, visión,

objetivos estratégicos y valores corporativos de la organización, los colaboradores
están alineados con el direccionamiento estratégico de la misma.

IMAGEN CORPORATIVA

Las preguntas 4, 5 y 6 reflejan cómo el colaborador se integra a la empresa,

mostrando el grado de afiliación.

Esta variable arrojó un resultado del 96% siendo muy satisfactorio, los
colaboradores perciben a la organización como un lugar estable para trabajar,
reconocen la posición de la organización en el sector y se sienten orgullosos de
trabajar para ella.

COMUNICACIÓN INTERNA

Con las preguntas 7 a la 13 se busca determinar el grado de efectividad de los

canales de comunicación de la organización y la afinidad en las diferentes áreas
de trabajo.

Los resultados que se obtuvieron para esta variable fueron del 62%.

Esta variable no arrojó buenos resultados y muestran que hay que intervenir sobre
el tema de comunicación interna lo antes posible.

Los aspectos más críticos es que los colaboradores no consideran que los canales
de comunicación que existen son efectivos y que la comunicación entre las áreas
de trabajo no es fluida, además un 70% de la población teme en reportar los
errores, las fallas o los problemas en el trabajo.

MOTIVACIÓN

Las preguntas 14 a las 18 buscan determinar el grado de motivación de los

colaboradores y su percepción acerca del desarrollo profesional y crecimiento
personal dentro de la organización.

La evaluación de esta variable arrojó un resultado del 80%, llama la atención que
un 28% de la población no considera que la organización proporciona
oportunidades para el desarrollo profesional, además, un 23% considera que su
trabajo no le permite alcanzar sus objetivos personales, se debe intervenir en
estos dos aspectos para lograr aumentar el grado de motivación en los
colaboradores de Annar Diagnostica Import S.A.S
59
GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

Con las preguntas 19 a la 23 se evaluó la gestión del recurso humano en Annar

Diagnostica Import S.A.S. Esta variable de investigación fue la más crítica ya que
obtuvo un 50% de inconformismo.

Solo el 45% de los colaboradores de la organización consideran que su salario es

proporcional a las labores que realizan, un 52% considera que la capacitación que
recibe es la adecuada, un 49% no considera que los beneficios que ofrece la
organización sean buenos en comparación con otras empresas del sector y un
44% considera que la evaluación de desempeño no es objetiva.

En los aspectos que midieron esta variable es urgente establecer estrategias para
que haya en la organización una buena gestión del recurso humano y que exista
fidelización y retención del talento Annar.

TRABAJO EN EQUIPO.

Las preguntas 24 a la 28 buscan reflejar las características de las relaciones

humanas que se establecen entre los diferentes niveles de la organización
contemplando la comunicación, integración, emocionalidad y reconocimiento.

Un 85% de los colaboradores de la organización considera que existe el trabajo en

equipo, llama la atención que hay que fortalecer aspectos como manejo de las
situaciones ante momentos difíciles ya que un 21% de la población considera que
no hay un adecuado manejo ante estas situaciones.

COMPROMISO

Esta variable determina el grado de compromiso y sentido de partencia que tienen

los colaboradores con la organización.

Las preguntas 29 a la 33 mostraron un resultado del 91%, un resultado muy

satisfactorio que permite a la organización lograr sus objetivos gracias al
compromiso de sus colaboradores, a pesar de tener un porcentaje satisfactorio,
existe un 19% de la población que considera que los colaboradores no continúan
sus labores cuando las situaciones se ponen difíciles.

SATISFACCIÓN LABORAL

60
Con las preguntas 34 a la 38 se evaluó esta variable mostrando un 84% de
satisfacción laboral en los colaboradores de la organización.

Esta variable midió un aspecto relacionado con la percepción de si el trabajo que

desempeña cada uno de los trabajadores era suficientemente reconocido, solo un
70% de los colaboradores lo considera así, se debe implementar una estrategia
para lograr que más colaboradores sientan reconocimiento por su trabajo.

12.2 RESULTADOS POR DEPARTAMENTOS

Para poder determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral de los

colaboradores para encontrar de una mejor forma los aspectos que puedan
entorpecer la obtención de los resultados estratégicos de la organización se
analizaron cada una de las variables por cada departamento de la empresa, se
obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 14. Resultados por Departamentos de la aplicación de la encuesta para evaluar los factores que
intervienen en el diseño del plan de endomarketing en Annar Diagnóstica Import S.A.S

Deseable 91-100%
Bueno 71-90%
Aceptable 51-70%
Crítico 0-50%

Cultura Imagen Comunicación Gestión del recurso Satisfacción

DEPARTAMENTO Motivación Trabajo en equipo Compromiso
Organizacional Corporativa Interna Humano Laboral

Mercadeo 84% 98% 61% 80% 66% 83% 86% 82%

Comercial 95% 94% 70% 92% 74% 94% 94% 94%

Servicio Técnico 91% 93% 50% 69% 31% 82% 93% 84%

Abastecimiento 92% 95% 65% 70% 54% 78% 87% 74%

Administrativo y Financiero 94% 98% 72% 93% 65% 91% 97% 89%

Calidad 95% 100% 75% 94% 63% 94% 83% 94%

Fuente: Elaboración Propia

Se puede concluir que los departamentos que más motivados, que presentan un
mejor clima organizacional es comercial seguido de mercadeo, sin embargo hay
que fortalecer la comunicación interna en ambos departamentos y en mercadeo
fortalecer la gestión del recurso humano.

61
El departamento que presenta aspectos críticos relacionados con el
endomarketing es servicio Técnico, en esta área se evidencia problemas de
comunicación interna, motivación y gestión del recurso humano.

Con la implementación del proyecto objeto de esta investigación se espera

mejorar estos aspectos críticos mitigándolos con las estrategias propuestas a
continuación.

12.3 PROPUESTA PLAN DE MARKETING INTERNO

A continuación se presenta la propuesta del plan de endomarketing para los

colaboradores de Annar Diagnóstica Import S.A.S basado en el modelo de
marketing interno de Berry, ya que las acciones estratégicas estarán dirigidas a los
clientes internos de forma colectiva.

12.3.1. Objetivo del Plan de endomarketing

Lograr que los colaboradores de Annar Diagnostica Import S.A.S alcancen altos
índices de compromiso con la marca interna y con la organización generando
sentimientos de pertenencia y motivación siendo así más productivos.

12.3.2 Segmentación

Para lograr conocer las necesidades más importantes de los clientes internos se
realizó la segmentación del mercado interno teniendo en cuenta las siguientes
variables:
Figura 10. Variables para la segmentación del mercado interno Annar Diagnóstica Import

Demográficos
Organizacionales

Colaboradores
Annar
Diagnóstica
Import S.A.S

Psicográficos
Organizacionales Geográficos
Organizacionales

Fuente: Elaboración propia

62
Tabla 15. Variables de segmentación organizacional

DEMOGRÁFICOS GEOGRÁFICOS PSICOGRÁFICOS

ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
Sexo Departamentos Cultura Organizacional

Edad Imagen Corporativa

Antigüedad en la Comunicación interna

organización

Motivación

Gestión del recurso

Humano

Trabajo en equipo

Compromiso

Satisfacción Laboral

Fuente: Elaboración Propia

12.3.3 Planes de Acción

Para llegar a lograr el objetivo propuesto para el plan de marketing interno y realizado la
segmentación organizacional, se deben llevar a cabo la ejecución de los siguientes planes
de acción para asegurar el éxito de la posterior implementación del plan de
endomarketing en Annar Diagnóstica Import S.A.S

63
Tabla 16. Planes de acción sugeridos para la implementación del plan de endomarketing

ESTRATEGIAS SUGERIDAS RESPONSABLES

IMAGEN CORPORATIVA
Fortalecer la imagen de la organización frente al
cliente interno posicionando a la empresa en su mente Gerencia de Mercadeo
y en su corazón con la creación de un Slogan
COMUNICACIÓN INTERNA

Sensibilizar a los colaboradores de la organización Director de Tecnologías de la

sobre el uso correcto del correo electrónico Información

Implementar el Newsletter Corporativo Gerencia de Mercadeo

Creación de una convención anual para el

Gerencia Comercial
departamento comercial

Implementación del Kit de Bienvenida para el nuevo

Talento Humano
talento Annar

Sensibilización campaña Acuerdos de servicio Servicio al cliente

MOTIVACION

Establecer alianzas estratégicas con establecimientos

de educación superior como apoyo a los Talento Humano
colaboradores para su desarrollo profesional

Implementación de una ruta empresarial para los

Gerencia General
colaboradores de la organización

GESTION DEL RECURSO HUMANO Y SATISFACCION LABORAL

Establecer unas nuevas políticas de remuneración
Gerencia General
salarial

Reevaluar los procesos de capacitación interna en la

Todas las áreas
organización

Aplicar mecanismos de reconocimiento formales que

no solo sean de carácter económico para los
Todas las áreas
colaboradores como cuadro de honor o empleados del
mes por áreas

Implementar un plan de beneficios corporativos como

Talento Humano
medicina prepagada

Replantear el proceso de evaluación de desempeño

Talento Humano
actual

TRABAJO EN EQUIPO Y COMPROMISO

Implementar un programa de Outdoor Training Talento Humano

Fuente: Elaboración Propia

64
12.3.4 Comunicación

La comunicación interna y publicidad de las anteriores acciones deben

enmarcarse dentro de cualquier campaña de marketing dirigida a clientes. Tiene
que contar con un briefing, trabajar las creatividades, seleccionar los soportes y
difundir en los momentos apropiados.

Se propone la ejecución de un proyecto de despliegue para la implementación del

plan de endomarketing en Annar Diagnostica Import que genere en los
colaboradores expectativa, motivación y aceptación.

El plan que se propone es el siguiente:

12.3.4.1 Implementación de un programa de publicidad interno

Fase 1: Campaña de sensibilización del proyecto cuyo objetivo será informar

sobre la implementación del plan de endomarketing en la organización.

Fase 2: Campaña de Lanzamiento: Se sugiere realizar la campaña donde se

explique el objetivo del plan, su alcance y sus fases.

En la campaña de lanzamiento se mostrará el slogan de la empresa, que se

creará ya que en la actualidad no existe, se entregará material POP el cual deberá
apalancar el concepto establecido para transmitir el mensaje y se realizará una
charla sobre trabajo en equipo como herramienta de introducción del proyecto.

Fase 3: Creación de un canal de comunicación interno: Se colocarán televisores

en áreas estratégicas dentro de la organización para la divulgación de los
aspectos más relevantes de la organización.

12.3.4.2. Concepto de la campaña

El programa estará dirigido a todos los colaboradores de Annar Diagnostica Import

S.A.S y debe contener conceptos relacionados con:

1. Cultura Organizacional
2. Imagen Corporativa
3. Comunicación Interna
4. Motivación
5. Gestión del recurso humano
6. Trabajo en equipo
7. Compromiso
8. Satisfacción Laboral

65
12.3.5 Indicadores Claves de Desempeño

Para evaluar la efectividad del plan de endomarketing, los indicadores deben estar
dirigidos a la medición del impacto del programa implementado como estrategia de
fidelización y de reconocimiento de marca en los colaboradores de Annar
Diagnostica Import S.A.S, se proponen los siguientes indicadores.

Tabla 17. Indicador de cumplimiento del plan de endomarketing

Concepto Explicación

Nombre del indicador Cumplimiento Plan de Endomarketing

Tipo Indicador de proceso

Objetivo Determinar el avance del Proyecto

Unidad de medida Porcentaje

Definición de variables de la fórmula Número de actividades propuestas

Número de actividades ejecutadas
Fórmula de cálculo (No. de actividades ejecutadas/ No. de
actividades propuestas) * 100

Periodicidad de la medición Trimestral

Responsable Gerente de mercadeo

Fuente: Elaboración propia

66
Tabla 18. Indicador de nivel de motivación en los Colaboradores

Concepto Explicación

Nombre del indicador Nivel de motivación en los colaboradores

Tipo Indicador de resultados

Objetivo Medir el impacto del plan de endomarketing sobre el nivel de

motivación en los colaboradores.

Unidad de medida Porcentaje

Definición de variables de la La medición del grado de motivación de los empleados logrado

fórmula después de la aplicación de las actividades del plan de
endomarketing y el grado de motivación de los empleados.
Fórmula de cálculo (Grado de motivación de los empleados logrado / Grado de
motivación de los empleados inicial en un periodo determinado )
X 100

Periodicidad de la medición Anual

Responsable Director Talento Humano

Fuente: Elaboración propia

Tabla 19. Indicador de nivel de satisfacción laboral del cliente interno

Concepto Explicación

Nombre del indicador Nivel de satisfacción laboral en el cliente interno

Tipo Indicador de resultados

Objetivo Medir el impacto del plan de endomarketing sobre el nivel de

satisfacción en los colaboradores.

Unidad de medida Porcentaje

Definición de variables de la La medición del grado de satisfacción laboral en los empleados

fórmula logrado después de la aplicación de las actividades del plan de
endomarketing y el grado inicial de satisfacción laboral en los
empleados.
Fórmula de cálculo (Grado de satisfacción laboral alcanzado / Grado de satisfacción
laboral en los empleados inicial en un periodo determinado)
X 100

Periodicidad de la medición Anual

Responsable Director Talento Humano

Fuente: Elaboración propia

67
Tabla 20. Indicador de nivel de mejora en la comunicación interna

Concepto Explicación

Nombre del indicador Mejora en la comunicación interna

Tipo Indicador de resultados

Objetivo Medir el impacto del plan de endomarketing sobre el nivel de

mejora de la comunicación interna dentro de la organización.

Unidad de medida Porcentaje

Definición de variables de la La medición del grado de mejora logrado en la comunicación

fórmula interna después de la aplicación de las actividades del plan de
endomarketing y el nivel de comunicación interna inicial.
Fórmula de cálculo (Grado de mejora alcanzado en la comunicación interna / Grado
de comunicación interna inicial en un periodo determinado) X 100

Periodicidad de la medición Anual

Responsable Director Talento Humano

Fuente: Elaboración propia

Tabla 21. Indicador de retención de Talento Humano

Concepto Explicación

Nombre del indicador Retención de Talento Humano

Tipo Indicador de Proceso

Objetivo Medir el impacto del plan de endomarketing sobre el grado de la

retención del Talento Humano en la organización.

Unidad de medida Porcentaje

Definición de variables de la La medición del grado de la retención del Talento Humano

fórmula después de la aplicación de las actividades del plan de
endomarketing y el nivel de retención del Talento Humano inicial.
Fórmula de cálculo (Grado de retención del Talento Humano alcanzado / Grado de
retención del talento humano inicial en un periodo determinado)
X 100

Periodicidad de la medición Anual

Responsable Director Talento Humano

Fuente: Elaboración propia

68
Tabla 22. Indicador del grado de compromiso en los colaboradores

Concepto Explicación

Nombre del indicador Grado de compromiso en los colaboradores

Tipo Indicador de resultados

Objetivo Medir el impacto del plan de endomarketing sobre el grado de

compromiso en los colaboradores..

Unidad de medida Porcentaje

Definición de variables de la La medición del grado del compromiso de los colaboradores

fórmula después de la aplicación de las actividades del plan de
endomarketing y el nivel de compromiso inicial.
Fórmula de cálculo (Grado de compromiso alcanzado / Grado de compromiso inicial
en un periodo determinado) X 100

Periodicidad de la medición Anual

Responsable Director Talento Humano

Fuente: Elaboración propia

Tabla 23. Indicador de Trabajo en equipo

Concepto Explicación

Nombre del indicador Nivel de Trabajo en equipo

Tipo Indicador de Proceso

Objetivo Medir el impacto del plan de endomarketing sobre el grado del

trabajo en equipo que fomentan los colaboradores.

Unidad de medida Porcentaje

Definición de variables de la La medición del nivel del trabajo en equipo después de la

fórmula aplicación de las actividades del plan de endomarketing y el nivel
de trabajo en equipo inicial
Fórmula de cálculo (Grado de trabajo en equipo alcanzado / Grado de trabajo en
equipo inicial en un periodo determinado) X 100

Periodicidad de la medición Anual

Responsable Director Talento Humano

Fuente: Elaboración propia

69
12.3.6 Cooperación

Con el fin de lograr una sinergia entre todos los departamentos involucrados en el
diseño e implementación del plan de endomarketing, es necesario implicar y
contar con la participación de cada uno de ellos para su correcta ejecución.

También es indispensable que cada colaborador reciba de buena manera las

recomendaciones hechas y realice sus aportes para el mejoramiento del clima
organizacional.

Los principales departamentos involucrados en el desarrollo de este plan serán el

Departamento de Mercadeo, Departamento de Talento Humano y Departamento
de Calidad, pero todos los otros departamentos de forma indirecta estarán también
involucrados para lograr el objetivo del plan.

70
 13. CONCLUSIONES

Según los resultados del análisis del entorno, del estudio del mercado interno y del
instrumento aplicado se concluyó que a pesar de que los colaboradores de Annar
Diagnostica Import S.A.S expresan un buen nivel de motivación y de compromiso
para lograr los objetivos estratégicos de la organización, se evidencian problemas
críticos en comunicación interna y de gestión del recurso humano.

El plan de endomarketing propuesto comprende a los colaboradores como el

primer mercado de la empresa, la empresa misma como el producto, las
estrategias de comunicación interna como las técnicas de venta y el equipo
directivo como la fuerza de ventas.

El modelo de endomarketing basado en los conceptos del modelo Berry busca el

empeño por atraer talento, ofrece una visión sencilla que ha de ser comunicada
con pasión y frecuencia y sirve para mantener emocionalmente a las personas en
la empresa, prepara a las personas para el desempeño mediante entrenamiento
continuo, fomenta el trabajo en equipo que promueva el buen clima laboral:
liderazgo de equipo, compartir objetivos, permite el conocimiento de las
necesidades de los clientes internos y por ultimo permite realizar la medición y el
reconocimiento en los sistemas de evaluación.

El plan de endomarketing presentado trabajará fuertemente los dos aspectos

críticos que en este momento impactan a la organización, mejorando los canales
de comunicación existentes se pretende asegurar que todas las personas que
integran la organización reciban Información relevante, suficiente, confiable y
oportuna sobre el entorno, sobre la empresa y sobre su trabajo. Son muchas las
cosas que los colaboradores necesitan saber para sentirse parte de la
organización y para desempeñar efectivamente sus actividades. El plan estará
dirigido a ofrecer una comunicación asertiva hacia todas las áreas con el fin de
favorecer la Integración de la organización con y entre sus colaboradores, esto
implica mejorar la comunicación vertical, horizontal y diagonal, fomentar el trabajo
en equipo, propiciar el rompimiento de las barreras existentes entre las áreas y
niveles, y crear un clima de colaboración y apoyo para el cumplimiento de los
objetivos comunes.

71
 14. RECOMENDACIONES

A continuación se mencionan las recomendaciones para la implementación,

puesta en marcha y mantenimiento del plan de endomarketing como estrategia
para generar en los colaboradores de Annar Diagnóstica Import S.A.S
fidelización, reconocimiento de marca, sentimientos de pertenencia y motivación
para así alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

Implementar con éxito una política de comunicación interna que otorgue a la

organización una ventaja competitiva.

Implementar una política de retención de talento humano.

Extender los beneficios actualmente existentes a todos los empleados de la

organización y crear otros beneficios para lograr aumentar la motivación y generar
fidelización en los colaboradores.

Implementar una política de reconocimientos en todos los niveles de la

organización.

A nivel educativo se recomienda que los estudiantes de posgrado se interesen por

hacer más estudios sobre endomarketing en las empresas colombianas ya que en
la actualidad existe muy poca información sobre el tema.

A nivel profesional se recomienda que las personas involucradas en las áreas de

mercadeo y talento humano implementen en las empresas donde laboran planes
de endomarketing, esta es una invitación para todas aquellas personas que se
interesaron por consultar el objeto de la presente investigación.

72
 BIBLIOGRAFIA

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Anexo 1. Formato de la Encuesta de medición de factores para endomarketing.

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