Castillo Matias Jes Lea

Facultad de Ingeniería y Computación
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ANÁLISIS DEL MODELO LEAN MANUFACTURING EN LA
ELABORACIÓN DE PRODUCTOS A PARTIR DE CACAO PERUANO
Trabajo de Investigación presentado por las alumnas

de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
JESSICA GARDENIA, CASTILLO MATIAS

BRENDA PAOLA, RAMOS BUENDIA
Para optar el grado académico de Bachiller en

Ingeniería Industrial.
Asesor: Mg. Alberto Percy Zuñiga Zevallos
AREQUIPA, 2020.
ANÁLISIS DEL MODELO LEAN MANUFACTURING 2
Análisis del Modelo Lean Manufacturing en la Elaboración de Productos a Partir de Cacao
Peruano
Analysis of the Lean Manufacturing Model in the Elaboration of Products from Peruvian
Cocoa
Dedicatoria
A todas las personas que forjan su futuro a base de esfuerzo recordando que toda historia de
éxito viene acompañada de una gran cuota de desprendimiento, sacrifico y mucha paciencia.
Agradecimientos
Agradecemos principalmente a Dios porque ha estado acompañándonos en cada paso de
nuestra formación personal y profesional, cuidándonos y dándonos fortaleza para continuar.
Agradezco a mis padres, que con sus grandes esfuerzos
me han permitido seguir creciendo en el ámbito profesional
y a mi abuelo Luis Matías, mi gran modelo de superación.
Jessica Castillo
A mi mamá Gabriela, que es una mujer que me llena de
orgullo e inspiración, y a mi familia, por ser mi fuerza y
motivación para alcanzar mis metas, apoyándome
incondicionalmente en todo momento.
Brenda Ramos
Resumen
En la actualidad la necesidad constante de mejora en las líneas de producción de pequeñas,
medianas y grandes industrias ha permitido al modelo Lean Manufacturing alcanzar mejoras
significativas mediante el uso de herramientas y tecnologías guiadas a la producción esbelta.
El presente trabajo de investigación bibliográfica posee como fundamento el análisis de las
metodologías Lean Manufacturing adecuables al proceso de elaboración de productos a partir de
cacao de las industrias a nivel local y global tomadas como referencia para el análisis.
Se tomó como punto de partida la identificación de las causa-raíz potenciales que originaron
desperdicios en los procesos productivos de las empresas analizadas.
El siguiente paso consistió en detallar el proceso de elaboración de chocolate y productos a partir
de cacao, teniendo un enfoque en el subproceso de conchado, dado que, es uno de los más
completos y el encargado de mejorar el producto de acuerdo a los requerimientos.
Una vez identificados los desperdicios se realizó un listado de los principios y dimensiones Lean
Manufacturing afectados que permitan determinar que herramientas y tecnologías son aplicables
al proceso.
Palabras Clave
Industria Chocolatera, Lean Manufacturing, Metodologías, Producción Esbelta,
Desperdicios.
Abstract
Actually, the constant need of improvement in the production lines of small, medium and big
industries has allowed the Lean Manufacturing model achieve significant improvements through
the enforcement of tools and technologies guided to lean production.
The main purpose of this research work is to analyze the Lean Manufacturing methodologies
appropriate to the manufacture’s process of products from cocoa at local and global levels that
were taken as a reference for the analysis. As a starting point, the identification of the cause that
originated waste in the industries productive processes. The next step is to detail the
manufacture’s process of products from cocoa, with a focus on the refinement process.
Once the waste was identified, we made a list of the Lean Manufacturing values and dimensions
that allow to determinate which tools and technologies are applicable to the process.
Keywords
Chocolate factory, Lean Manufacturing, lean production, methodologies, seven wastes.

Índice:
Análisis del Modelo Lean Manufacturing en la Elaboración de Productos a Partir de Cacao
Peruano 2
Dedicatoria 3
Agradecimientos 4
Resumen 5
Abstract 6
Introducción 11
Capítulo 1: Planteamiento General 13
1.1. Planteamiento del problema. 13
1.1.1. Descripción del problema. 13
1.1.2. Formulación del problema. 14
1.1.3. Sistematización del problema. 14
1.2. Objetivos de la investigación. 15
1.2.1. Objetivo General. 15
1.2.2. Objetivos Específicos. 15
1.3. Justificación. 15
1.3.1. Justificación teórica. 15
1.3.2. Convivencia. 16
1.3.3. Justificación metodológica. 16

1.3.4. Justificación práctica. 16
1.4. Delimitación. 17
1.4.1. Temática. 17
1.4.2. Espacial. 17
1.4.3. Temporal. 17
Capítulo 2: Aspectos Metodológicos 18
2.1. Tipo de estudio. 18
2.2. Metodología de investigación. 18
2.3. Fuentes para recolección. 18
2.4. Tratamiento de la información. 18
Capítulo 3: Marco de Referencia 19
3.1. Estado del arte. 19
3.1.1. Investigaciones locales. 21
3.1.1.1. Propuesta de “mejora de procesos, empleando el pensamiento lean, en la
línea productiva de fábrica de chocolates Arequipeña La Ibérica”. 21
3.1.1.2. “Lean Manufacturing en la línea de Moldeado de la empresa GURE S.A.C.
Callao”. 24
3.1.1.3. Propuesta de “Mejora de Alto Impacto en el departamento de Planeamiento
de la empresa Machu Picchu Foods”. 27
3.1.2. Investigaciones globales. 29

3.1.2.1. “Aplicación de Metodología DMAIC en Etapas de Fabricación de
Chocolate”. 29
3.1.2.2. “Producción flexible en empresa chocolatera.” 31
3.1.2.3. “Aplicación de Lean Manufacturing en empresa chocolatera”. 32
3.2. Marco teórico conceptual. 34
3.2.1. El chocolate. 34
3.2.2. El cacao. 34
3.2.2.1. Producción de cacao en el Perú. 34
3.2.3. Derivados del cacao. 36
3.2.3.1. Licor de cacao o pasta de cacao. 36
3.2.3.2. Manteca de cacao. 36
3.2.3.3. Cacao en polvo. 37
3.2.3.4. Línea de Chocolate. 37
3.2.4. Industria chocolatera. 37
3.2.4.1. Proceso de elaboración de licor de cacao o pasta de cacao. 38
3.2.4.2. Proceso de elaboración de chocolate. 39
3.2.5. Situación actual de las industrias chocolateras. 41
3.2.5.1. Industria chocolatera en el Perú. 41
3.2.5.2. Industria chocolatera a nivel global. 45
3.2.6. Modelo Lean Manufacturing. 49

3.2.6.1. Principios Lean Manufacturing. 50
3.2.6.2. Dimensiones Lean Manufacturing. 51
3.2.6.3. Herramientas Lean Manufacturing. 54
Capítulo 4: Resultados y conclusiones 60
4.1. Resultados. 60
4.2. Conclusiones. 62
4.3. Recomendaciones. 64
5. Referencias. 65
6. Anexos. 69
Índice de Tablas
Tabla 1 Clasificación de Empresas Chocolateras en el Perú 20
Tabla 2 Situación Actual de las Industrias Chocolateras en el Perú 42
Tabla 3 Herramientas de L.M. utilizadas para el Diagnóstico y Propuesta de Mejora en el
Perú. 43
Tabla 4 Dimensiones de L.M. afectadas en la Propuesta de Mejora en el Perú. 44
Tabla 5 Situación Actual de Industrias Chocolateras Globales 46
Tabla 6 Herramientas de L.M. utilizadas para Diagnostico y Propuesta de Mejora a Nivel
Global. 47
Tabla 7 Dimensiones de L.M. afectadas por las Propuestas de Mejora a Nivel Global. 48
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1: Distribución Geográfica de Producción Nacional. Recuperado de Prom Perú
(Julio de 2020) https://peru.info/es.pe/superfoods/detalle/super-cacao 35
Ilustración 2: Producción de cacao en grano. Recuperado de MINAGRI (Julio de 2020)
https://www.gob.pe/minagri 35
Introducción
Desde su aparición en la década de los noventa, cuando la producción en masa se transmitió a
gran parte de los sectores industriales, hasta la actualidad; el concepto Lean Manufacturing se ha
convertido en una cultura de eliminación de desperdicios, solución de problemas y mejora
continua en los procesos productivos, involucrando a todos los niveles de una organización.
Lean Manufacturing se halla íntimamente relacionado a una serie de herramientas, métodos y
tecnologías que persiguen eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor para el
cliente y por tanto que generen pérdidas para la empresa.
En el capítulo I se identificaron los problemas a analizar, permitiéndonos plantear objetivos
específicos encaminados a un objetivo general que será desarrollado en este análisis, además se
señala en un cronograma el tiempo para su elaboración y cumplimiento.
El capítulo II muestra los aspectos metodológicos que se tomaron como referencia para el
trabajo de investigación propuesto.
Subsiguiente el capítulo III muestra el marco teórico en el cual se analizaron casos de estudio
a nivel local y global permitiendo desarrollaron todos los antecedentes y conceptos necesarios
para comprender, analizar y alcanzar los objetivos planteados en el capítulo I.
Por último, en el capítulo IV se desarrollaron los resultados y conclusiones obtenidos del
análisis y se plantearon recomendaciones producto del estudio realizado.

Capítulo 1: Planteamiento General
1.1. Planteamiento del problema.
1.1.1. Descripción del problema.
Actualmente para las industrias de confitería el chocolate representa uno de sus principales
productos, por lo cual, es necesario mejorar distintas etapas de su proceso productivo a fin de
incrementar el margen de utilidad de la empresa por su alta participación.
La industria de chocolates y productos derivados del cacao según International Cocoa
Organization [ICCO] (2019) “crece a una tasa del 4% anual a nivel mundial, tomando como base
el procesamiento anual de granos en Asia, que a menudo se utiliza como indicador de demanda”.
En el Perú “la producción de granos de cacao y productos derivados como el chocolate,
aumentó en 30,55% en consecuencia al incremento de producción de manteca de cacao,
chocolate y toffee”. (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2019)
Ante el crecimiento sostenible de la industria de productos derivados del cacao a nivel global,
el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica [CONCYTEC] (2013)
señala que “en el Perú existe un restringido seguimiento a la innovación, que, a pesar de cercar
brechas con algunas empresas de competencia local, no permite acortar esta competitividad con
empresas de mayor tamaño o extranjeras”.
A su vez, actualmente una empresa no es considerada competitiva si esta no satisface los
requisitos de calidad, producción a bajo coste, estándares, eficiencia, innovación, nuevas
metodologías de trabajo, tecnología, minimización de tiempos improductivos entre otros
requisitos que facilitan diariamente a la productividad, formando parte importante en la
planificación a corto y largo plazo. (Clavijo, 2010)

De esta manera, tomamos como punto de partida el crecimiento sostenido de la industria
dedicada a la elaboración de productos a partir de cacao, donde el incremento de la productividad
será el principal motor de crecimiento para las compañías manufactureras, dado que esta revela
la capacidad de fabricar mayores cantidades perfeccionando las líneas de producción de las
compañías beneficiadas por los modelos Lean Manufacturing aplicados a las mismas, reduciendo
y/o eliminando todo tipo de despilfarro encontrado en distintas etapas del proceso productivo.
1.1.2. Formulación del problema.
A partir de lo mencionado se cuestiona:
- ¿Qué metodologías Lean Manufacturing se adecúan al proceso de elaboración de
productos a partir de cacao?
1.1.3. Sistematización del problema.
- ¿Actualmente, cuál es la situación de las principales industrias dedicadas a la
elaboración de productos a partir de cacao en el Perú?
- ¿Cuáles son los subprocesos utilizados actualmente en la elaboración de productos a
partir de cacao en el Perú?
- ¿Qué metodologías Lean Manufacturing son utilizadas por las industrias dedicadas a
la elaboración de productos a partir de cacao?
- ¿Qué dimensiones son comprometidas en la aplicación de un modelo Lean en las
industrias dedicadas a elaboración de productos a partir de cacao?

1.2. Objetivos de la investigación.
1.2.1. Objetivo General.
Realizar un análisis del modelo Lean Manufacturing en el proceso de elaboración de
productos a partir de cacao.
1.2.2. Objetivos Específicos.
- Conocer la situación actual de las principales industrias dedicadas a la elaboración de
productos a partir de cacao en el Perú.
- Detallar los subprocesos utilizados a la actualidad en el proceso de elaboración de
productos a partir de cacao en el Perú.
- Conocer que metodologías Lean Manufacturing son utilizadas por las industrias
estudiadas a nivel local y global, dedicadas a la elaboración de productos a partir de
cacao.
- Identificar qué dimensiones son comprometidas en la aplicación de un modelo Lean
en las industrias estudiadas a nivel local y global, dedicadas a elaboración de
productos a partir de cacao.
1.3. Justificación.
1.3.1. Justificación teórica.
En la revisión bibliográfica se analizan los procesos de elaboración de productos a partir del
cacao, metodologías Lean Manufacturing y precedentes de industrias de chocolate y productos
derivados de cacao que aplicaron un modelo esbelto.
Este estudio nos permite analizar las problemáticas identificadas por las industrias de chocolate y
derivados de cacao en sus líneas de producción así como las herramientas utilizadas por las
mismas que generaron mejoras y un significativo valor diferencial.

1.3.2. Convivencia.
El alcance del trabajo de investigación es integrar y consolidar los conocimientos alcanzados
a lo largo de la carrera profesional de Ingeniería Industrial, donde la herramienta Lean
Manufacturing es una de las más estudiadas y aplicadas en las asignaciones propias de la carrera.
Por ello, se analiza este concepto utilizado en las industrias de chocolate y derivados de cacao
que aportaron una visión de mejora a su proceso productivo.
1.3.3. Justificación metodológica.
La tesina es un trabajo de investigación de suma importancia bibliográfica, dado que presenta
un gran aporte para que el plan de tesis se desarrolle de manera correcta y concreta.
Por ello es necesario que metodológicamente se realice de la mejor manera teniendo en
consideración tanto los requisitos previos establecidos como las fechas fijadas para cada avance.
1.3.4. Justificación práctica.
El trabajo de investigación propuesto analiza metodologías Lean Manufacturing en industrias
dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao, que en un futuro, nos permitirá realizar
una tesis guiada a la aplicación de metodologías Lean Manufacturing en la línea de producción
de pasta de cacao, permitiendo realizar propuestas para el incremento de productividad, y en
consecuencia, crecimiento en la rentabilidad, posicionamiento de mercado e incremento en la
satisfacción del consumidor.

1.4. Delimitación.
1.4.1. Temática.
El presente trabajo bibliográfico está orientado al análisis de modelos Lean Manufacturing
aplicados en industrias dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao, para lo cual es
necesario realizar una recolección de información bibliográfica con fuentes primarias y
secundarias.
1.4.2. Espacial.
El ámbito de objeto de estudio son las pequeñas, medianas y grandes industrias dedicadas a
la elaboración de productos a partir de cacao a nivel local, nacional e internacional.
1.4.3. Temporal.
El trabajo de investigación se lleva a cabo el semestre I del año 2020 de acuerdo al dictado
del curso Taller de investigación I, visualizar cronograma de actividades, Anexo.

Capítulo 2: Aspectos Metodológicos
2.1. Tipo de estudio.
El trabajo está realizado mediante un análisis exploratorio netamente bibliográfico sobre
investigaciones aplicadas e investigaciones de campo en relación al análisis del modelo Lean
Manufacturing en el proceso de elaboración de productos a partir de cacao.
2.2. Metodología de investigación.
Se recurre a diversas bases de datos digitales para la correcta extracción de información
pertinente al tema en análisis, tales como, Google Académico1, Alicia Concytec2, Scopus3, etc.
2.3. Fuentes para recolección.
Las fuentes de información utilizadas son tanto primarias como secundarias y desde el inicio
de la investigación se establecieron dos técnicas para la recolección y análisis de información
entre ellas:
- Lluvia de ideas: Se utilizó esta herramienta con el objetivo de facilitar la obtención de
ideas para su posterior ordenamiento y análisis.
- Big idea: Cada integrante del equipo realizó fichas de lectura con el fin de citar las
ideas más relevantes de la información en análisis.
2.4. Tratamiento de la información.
La información es utilizada de forma cautelosa y significativa para lograr un adecuado
desarrollo del tema de investigación planteado, haciendo uso de referencias y citas bibliográficas
en toda la información extraída de las diferentes bases de datos con el fin de asegurar los
derechos morales y patrimoniales del autor.
1
Buscador de documentos de carácter académico.
2
Repositorio Nacional digital de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica.
3
Base de datos bibliográfica de resúmenes y citas de revistas científicas.
Capítulo 3: Marco de Referencia
En toda investigación, el punto que establece los parámetros para su correcta realización y se
traduzca en un buen aporte académico es el marco teórico. Este capítulo es de suma importancia
dado que contiene las definiciones, enunciados, metodologías y citas sobre el tema en estudio
Este tema abarca a la mejora continua, pensamiento esbelto y toda herramienta relacionada a los
conceptos anteriormente mencionados, siendo estos la fuente de información recopilada y
desarrollo de análisis de Lean Manufacturing en la elaboración de productos a partir de cacao.
3.1. Estado del arte.
El presente trabajo tomará como punto de análisis a las principales empresas dedicadas a la
elaboración de productos a partir de cacao que califican como grandes y medianas industrias
alimenticias a nivel local, dado que son industrias que poseen la capacidad y presentan la
necesidad de implementar un modelo Lean como propuesta de mejora a gran escala.
A continuación, presentamos una tabla basada en los datos de Top Chart con la clasificación
de las empresas tomando como referencia de mediana empresa a La Ibérica-Arequipa y
Chocolates Gure-Lima y como gran empresa a Machu Picchu Foods-Lima.

Tabla 1
Clasificación de Empresas Chocolateras en el Perú
Empresa Sector Sub- CIIU Ubicación Facturación Facturación Tamaño Importancia

Sector 2015 2015
Mínimo Máximo
Fábrica de Elaboración de
Chocolates cacao y
Cacao y Arequipa-
La Ibérica Industria chocol
a te y de
S/ S/ Mediana Importante
Alimentaria chocolate Perú 28,400,000.00 33,999,999.00 Empresa en el sector
S.A. productos de
confitería
Chocolates Elaboración de
Gure cacao y
Industria Cacao y S/ S/ Mediana
S.A.C. chocolate y de Lima-Perú
Alimentaria chocolate 21,000,000.00 21,999,999.00 Empresa
productos de
confitería
Machu Elaboración de
Picchu cacao y
Industria Cacao y S/ S/ Gran Importante
Foods chocolate y de Lima-Perú
Alimentaria chocolate 177,300,000.00 194,999,999.00 Empresa en el sector
S.A.C. productos de
confitería
Nota: Adaptado de “The Top Companies”, 2015, The top 10,000 Companies. Lima, Perú.
3.1.1. Investigaciones locales.
3.1.1.1. Propuesta de “mejora de procesos, empleando el pensamiento lean, en la línea
productiva de fábrica de chocolates Arequipeña La Ibérica”. (Pérez, 2015)
La tesis en análisis describe la mejora percibida por la aplicación de un modelo “lean” frente
a los problemas existentes que generaron una demanda insatisfecha en la fábrica.
El primer paso encontrado fue el reconocimiento del origen e identificación del cuello de
botella en el proceso de producción, para lo cual, prosiguieron con la separación en nueve líneas
productivas a fin de determinar cuánto significa cada una dentro de la totalidad de ventas y su
aporte hacia la utilidad de la empresa. Una vez que obtuvieron los datos de referencia,
seleccionaron tres líneas que representaban el 53% de la utilidad total de la empresa y que
poseían similitud tanto en el proceso como en el área de producción que utilizaban; siendo estas
las líneas de producción de pastillas de chocolate, bombones surtidos y pastas de mazapán.
Una vez identificadas las 3 líneas productivas a ser analizadas realizaron la compilación de datos
para determinar los motivos causantes y determinar el talk time del proceso productivo. Es en
esta etapa que se identificaron aquellos problemas sobre los cuales debían tomarse medidas
correctivas, siendo los más resaltantes:
i. Mano de Obra
- Falta de un plan de inducción para los nuevos ingresantes.
- Operarios carentes de adiestramiento en las líneas productivas.
- Mano de obra ociosa, especialmente en los cambios de turno.
ii. Metodologías de Trabajo
- Métodos carentes de estandarización, falta de supervisión.
- Mala distribución de planta junto con sus procesos fuera de línea.

iii. Materia Prima
- Materia prima no estandarizada, falta de comunicación con proveedores.
- Escasez de materia prima/ materiales/ semielaborados/ empaques/ semi
terminados/ envases en plena línea de producción.
iv. Maquinaria
- Reprocesamiento por fallos en la producción o paradas no programadas.
- Acumulación de productos semi terminados en almacén temporal, flujo sin
balance definido dado que algunas fases acumulaban mayor volumen que otras.
Posteriormente se calculó el takt time correspondiente a semielaborados con 0,1837 min/kg,
semiterminados 0.1855 min/kg y encajado 0.1943 min/kg.
Con toda la información expuesta la tesis en análisis mediante la aplicación de los “cinco por
qué” concluyó que la causa que genera el mayor impacto es el flujo sin balance que posee cada
sección generando capacidad insuficiente por tanto almacenes intermedios en el encajado.
Identificado el “cuello de botella” se determinaron cuáles eran las mudas presentes en el proceso
de encajado que en consecuencia generan desperdicios y las mejoras propuestas
respectivamente:
i. Muda de pérdida de tiempo, se encontraron intervalos de tiempo improductivos:
- Estancamiento de proceso por mantenimiento correctivo, cifrando el desperdicio
de mano de obra al año en S/ 984.62 y la utilidad no percibida por kg no forrado
en S/ 355 073.69.
Propuesta:
o Implementación de un programa de mantenimiento preventivo.
o Implementación de máquina semiautomática.

- Traslape de turnos del personal, los turnos se superponen por 02:15 horas siendo
el desperdicio anual en M.O. de S/ 32 238.00 y la utilidad no percibida por kg no
encajado en S/ 1 561 965.92.
Propuesta:
o Reestructuración de horarios.
- Entrega y/o reposición de envases, traslado de envases en plena hora de
producción generando esperas generando un desperdicio anual en M.O. de S/ 9
981.84 y la utilidad no percibida por kg no encajado en S/ 705 777.20.
Propuesta:
o Pre-requisito la implementación de la metodología de las cinco S.
o Implementación de tarjetas de requerimiento de materiales. (Kanban)
ii. Muda de transporte, se consideraron los transportes de abastecimiento que era realizado
por los operarios de producción por lo que abandonaban su puesto a fin de reabastecer.
El desperdicio anual considerado en M.O. era S/ 26 745.60 y la utilidad anual no
percibida por kg no encajado en S/ 3 563 596.33.
Propuesta:
o Implementación de tarjetas Kanban, requerimiento de materiales (cantidad y
descripción).
iii. Muda de inventario, consideraron almacén en semiterminados y almacén en envases. El
desperdicio anual en inventario es de S/ 2 243.22.
Propuesta:
o Poka Yoke, evitar errores o defectos que generen inventario.
o Estandarización del proceso mediante prácticas homogéneas.

iv. Muda de movimiento, encontraron que los espacios y maquinarias estaban dispuestos de
forma no secuencial. El desperdicio anual en M.O. era S/ 14 328.00 y la utilidad anual no
percibida por kg no encajado en S/ 694 207.08.
Propuesta:
o Plan sistemático de distribución, redistribución de planta.
o Ordenamiento de maquinaria, equipos, mesas y sillas de trabajo.
v. Muda de productos defectuosos, existencia de envases con mal acabado. El desperdicio
anual en M.O. era S/ 6 244.65 y la utilidad anual no percibida por kg no encajado en
S/ 41 040.00.
Propuesta:
o Six sigma, eliminación de fallos y defectos dentro de las actividades.
o SMED, optimización de procesos para mejorar los tiempos de entrega.
La evaluación cuantitativa de las propuestas demostró que los cambios implementados
tuvieron un alto impacto en la rentabilidad de la compañía haciendo que el desperdicio total
generado disminuyera de S/. 138,251.77 a S/. 33,187.88 y el monto de utilidad no percibida
disminuyera de S/. 6 '880,620.22 a S/. 2 '445,279.96.
3.1.1.2. “Lean Manufacturing en la línea de Moldeado de la empresa GURE S.A.C.
Callao”. (Halanocca, 2018)
La presente tesis, de acuerdo a la información proporcionada por el personal de
administración y producción de la empresa, se basó en el análisis de la baja productividad
específicamente de la línea de moldeado del área de producción.
Seguidamente, el autor con ayuda de un Diagrama Ishikawa pasó a identificar las causas más
importantes; para luego ser enlistadas, cuantificadas y valoradas en una matriz de correlación.
i. Mano de Obra:
- Falta motivación al personal.
- Carencia de capacitaciones.
ii. Metodologías de Trabajo:
- Falta de sincronización entre las áreas de producción y ventas.
- Ausencia de un Manual de Trabajo.
iii. Materia Prima:
- Almacenamientos mal gestionados de MP, envases, embalajes, en producción.
- Demanda a destiempo en producción.
iv. Maquinaria:
- Equipos mal manipulados.
- Carencia de mantenimiento en los equipos.
v. Medio Ambiente:
- Ruido excesivo y problemas ergonómicos.
- Carencia de un sistema de salud y seguridad.
vi. Medición:
- Carencia de implementación de plan de inducción y entrenamiento.
- Ausencia de programas de seguimiento de C.C. y producción.
- Control de procesos deficiente.
A través de la aplicación de las 5´S, de acuerdo a la información de la tesis en análisis,
obtuvieron como diagnóstico que, la situación actual de la línea de moldeado y las áreas
incluidas generan una baja productividad presentando un nivel de 25%, y de esta manera
contaban con un 75% de oportunidades de mejora.

Esta herramienta le permitió identificar los siguientes problemas puntuales: productos no
identificados, utensilios de embalaje/envasado fuera de su área correcta y no identificados,
insumos sin rotular, herramientas de mantenimiento fuera de su área indicada, desorganización
en la mesa de trabajo, recipientes y moldes desgastados y sucios.
Además, con ayuda del Mapeo de Flujo de Valor (VSM) inicial, identificaron los procesos
involucrados en los problemas encontrados, siendo estos: pesaje y regulación de insumos,
vaciado de insumos, cóncavo, empaquetado y acoplado.
Ante los problemas identificados, definieron la siguiente propuesta de implementación:
- Seiri: Separación y retiro de los objetos innecesarios en el área de trabajo.
- Seiton: Acondicionamiento de un mueble para guardar los utensilios de trabajo con su
debida señalización, y ordenados de acuerdo al nivel de utilidad.
- Seiso: Limpieza del área de trabajo y las maquinas, evitando el descuido y el
desorden.
- Seiketsu: Estandarización con ayuda de la disciplina y responsabilidad de los
operarios involucrados, para poder resguardar los altos niveles de organización, orden
y limpieza.
- Shitsuke: Con el fin de crear un hábito de las 4´S anteriores, se realizaron auditorías
con la elaboración de un check list, finalmente una capacitación de mejora.
Finalmente se analizó el programa de implementación de la propuesta de mejora:
- Cronograma de Actividades (Gantt). – Asignación de tareas a realizar por etapas,
señalando: nombre de la tarea, duración, fecha de inicio y fecha de fin.
- Recursos. - La elección de la línea de moldeado o área piloto, implicando a todos los
trabajadores del área, es considerado como recurso.

- Presupuesto. – Toma en consideración costo MP de S/. 5,550 y costos de horas-
hombre MO de S/. 3,560, dando como presupuesto total de inversión S/. 9,110.
Antes de la implementación de Lean Manufacturing a la empresa, se tenía una producción
real de 68.93% frente a la producción programada. Después de implementar las mejoras, el
porcentaje de producción real aumentó al 87.07%.
3.1.1.3. Propuesta de “Mejora de Alto Impacto en el departamento de Planeamiento de la
empresa Machu Picchu Foods”. (Acuña, 2018)
La tesis en análisis busca estandarizar los diferentes métodos que utiliza la empresa mediante
una adecuada gestión de procesos, llevaron a cabo esquemas con sus respectivos ponderados
para la elección de procesos críticos y posteriormente definieron el grado de dificultad y de
contribución.
Encontraron que el subproceso de la programación de productividad era de alta prioridad y se
identificaron los siguientes desperdicios a eliminar con sus respectivas propuestas de mejora:
i. Tiempo, el tiempo de respuesta entre áreas y/o responsables, es tiempo desperdiciado
dado que podría realizarse otra actividad en el lapso de espera.
Propuesta:
- Unificar las reuniones, manejando mejor información de servicios y materiales.
ii. Conocimiento, el personal no comparte los conocimientos que posee con los diferentes
miembros de su área, esto dificulta realizar los procesos de manera más activa.
Propuesta:
- Comunicación constante, retroalimentación e información de variaciones.

iii. Tareas y desplazamientos innecesarios, actividades y recorridos realizados
repetitivamente malgastando tiempo y energía.
Propuesta:
- Establecer procedimientos y accionar controles cumplidos con rigurosidad.
iv. Sobre stock, el producir por encima de lo solicitado causa una acumulación en almacén,
traducido en mal aprovechamiento de espacio.
Propuesta:
- Instaurar paquetes mínimos sobre el servicio del área de producción y añadirlos a
una base de datos.
Para ejecutar el proceso de mejora fue necesaria la identificación y análisis de cada proceso
utilizando BPM para definir el valor del producto y mejorar la eficiencia mediante una gestión
sistemática; a su vez, se utilizaron esencialmente 6 pilares: mantenimiento productivo total,
SMED, Kanban, Jidoka, Just in Time y Poka Yoke.
Posteriormente se analizó el programa de implementación propuesto:
- Cronograma de Actividades (Gantt). – Asignar las tareas a realizar por etapas,
señalando: nombre de la tarea, duración, fecha de inicio y fecha de fin.
- Recursos. - Todo personal involucrado en la propuesta de mejora, es considerado
como recurso.
- Presupuesto. – Toma en consideración costo MO, costo viáticos, costo MP, costo
Maquinaria y costo Comunicación sumando un total de S/ 7 269.00.

3.1.2. Investigaciones globales.
3.1.2.1. “Aplicación de Metodología DMAIC en Etapas de Fabricación de Chocolate”.
(Varas, 2010)
La tesis realizada en Chile evaluó las pérdidas que presentaba la fábrica siendo está en su
totalidad $ 1835 millones de pesos, a su vez, determinó que la pérdida de materia prima en la
etapa de fabricación de chocolate ascendía a 784 millones de pesos, es decir, el 43% de la
pérdida total.
El autor señala una metodología para la medición de la situación actual que consiste:
- Proyecto de recolección de datos. – Acorde al mapa del proceso realizado se señalaron
las MP físicas según a cada etapa y los instantes de pérdidas de producto.
- Gráficas de control. – Se realizaron registros de pérdidas de materias primas diariamente
(finalizando cada turno); posteriormente se inscribieron en una planilla.
- Análisis para identificar causas potenciales de pérdidas. – Se llevó a cabo una lluvia de
ideas por parte del equipo de trabajo como base para la elaboración de diagramas causa-
efecto.
- Implementación de soluciones. - Una vez determinadas las causas más importantes de las
mermas; se elaboró una matriz de precedencia sobre las mejoras a instaurar,
clasificándolas de acuerdo al efecto que tendrán al ser ejecutadas.
- Implementación de mejoras potenciales. – La clasificación de mejora es: Alto
impacto/Bajo esfuerzo.
- Gráfica de monitoreo final. - Después de la implementación de las mejoras potenciales,
se llevó a cabo la medición de estas para elaborar una comparación de un antes/después.

- Control y entrenamiento. - Se crearon planillas de control y de registro de pérdidas,
estandarización de procedimiento, elaboración de panel informativo y capacitaciones.
Posteriormente determinaron las pérdidas mediante un análisis SIPOC, Project Charter,
Diagrama de Pareto, Ishikawa y 5s estableciendo referencias del proyecto.
i. Mano de Obra (20%)
- Cálculos erróneos de inventario.
- Errores de envío.
ii. Máquina (30%)
- Falta de sensores de nivel.
- Paradas no programadas por fallos.
iii. Medio Ambiente (10%)
- Temperaturas bajas en temporadas.
iv. Metodologías (20%)
- Errores operacionales en transportes manuales.
- Fallos en la confirmación de inventarios.
v. Materiales (20%)
- Agua de calefacción.
- Fallos en sellos.
Habiendo identificado y ponderado las causas potenciales, propusieron como medida de
mejora y reducción de pérdidas el uso de la herramienta DMAIC.
El autor señala que Six Sigma es una metodología que aporta una mejora apoyada en la
herramienta DMAIC.
Aplicando esta metodología se registró un aumento de 2.04 en referencia al sigma inicial
1.83 comprobando la efectividad de esta herramienta. Además, las pérdidas cayeron de 207,6
kg/día a 173 kg/día en promedio, que en términos monetarios sería equivalente a $22 millones de
pesos anuales.
3.1.2.2. “Producción flexible en empresa chocolatera.” (Cuatrecasas, 2013)
La tesis realizada en España identificó algunos desperdicios a eliminar de una empresa
chocolatera en Madrid:
- Paquetes reducidos de productos mezclados.
- Ciclos de planificación nulos.
- Disposición lineal de los procesos.
- Productos entregados uno por uno.
- Entregas con tiempos reducidos.
- Sin esperas de personas ni de materiales.
- Operativa con stock en proceso minimizado.
- Trabajadores polivalentes (multitareas).
- Previsión en los procesos asegurando la calidad (sin fallas).
- Gestión preventiva de mantenimiento asegurando el manejo de los equipos.
- Eficiencia basada en economía de recursos. p.168
Cuatrecasas (2013) afirma que “A partir de una base bien estructurada y acatada a una mejora
continua se podrán integrar, mediante una adecuada organización, donde sus procesos y sus
actividades, mediante un correcto método, se estandarizarán”.

De acuerdo a esta estructurada base, se define un procedimiento de acuerdo a los dos pilares:
- El procedimiento de coordinación de los procesos Just in Time (JIT), fundamentado en
una metodología pull, referente a un flujo mediano y constante de producto en paquetes
muy reducidos, permitiendo que la producción marche de manera ajustada a la demanda.
- El adecuado funcionamiento de los componentes del procedimiento, sin necesidad de
incurrir en despilfarros”.
Los dos pilares descritos deben evitar otros tipos de desperdicio y, definitivamente, los
generados por la operativa de los trabajadores, además de los correspondientes a las maquinarias.
3.1.2.3. “Aplicación de Lean Manufacturing en empresa chocolatera”. (Toro, 2019)
La tesis realizada en Bogotá sobre la empresa chocolatera CasaLuker, realizó un diagnóstico
inicial y una revisión de inventarios donde identificó como la causa raíz de pérdida de ganancias,
en la línea productiva de chocolates de mesa, a los desperdicios y reprocesamiento de productos
defectuosos.
Teniendo en cuenta, que generan 50 toneladas al mes para el reprocesamiento y de la misma
manera consumen 60 toneladas reduciendo la capacidad de almacenaje.
Posteriormente, llevaron a cabo una metodología de mejora continua:
- Recursos Humanos: Involucraron a cada operario de la línea, compuesta por un
maquinista y 4 recolectores de producto y empaquetadores de producto final.
- Presupuesto: Para llevar a cabo esta implementación, asignaron $ 200.000.000
millones de pesos por mes.
- Cronograma: Asignaron actividades desarrollando cada una de ellas.
Finalmente definieron las propuestas de implementación con ayuda de herramientas de Lean
Manufacturing:
i. VSM: Utilizada para mapear la situación actual identificando los puntos donde se
generan los desperdicios y el área que los crea, así mismo se mapeo la situación futura
presentando las actividades que no generan valor agregado y poder identificar y corregir
las mismas para potencializar la eficiencia del ciclo.
ii. 5´S: Usada al inicio del proyecto, siendo identificados los puntos críticos y determinando
estrategias de mejora para los mismos, luego analizaron el costo – eficiencia, en donde
compararon los costos y los beneficios alcanzados con la realización de la herramienta en
el área.
iii. Tarjetas Kanban: Utilizadas como herramientas de información, permitiendo evidenciar
alguna novedad que genere pérdida en cada una de las líneas de producción o zonas
cercanas a las mismas con el fin de dar oportuna solución dependiendo el impacto.
iv. Kaizen: Usado para reducción de los desperdicios, contribuyendo a la disminución de
estos e identificar las oportunidades de mejora.
Obtuvieron como resultados, que los desperdicios se clasificaron en cinco tipos de problemas
involucradas en las líneas del proceso: mantenimiento, calidad, ingeniería, salud y seguridad en
el trabajo (SST) y ambiental; y que la mayoría de estos fueron hallados presentados en las
tarjetas, quedaron solucionados.

3.2. Marco teórico conceptual.
3.2.1. El chocolate.
El chocolate es un producto alimenticio elaborado a base de semillas de cacao. Antiguamente
esta semilla tostada y molida se consumía en una bebida llamada “xocolatl” que significa “agua
amarga”, es así que a la llegada de los españoles a América ya estaba establecida una cultura en
torno al chocolate, y con el aporte del azúcar dado por los europeos, se convirtió en una bebida
exquisita por su sabor y aroma, que de acuerdo al tiempo se ha extendido y a la actualidad es una
estimada golosina universal.
3.2.2. El cacao.
El cacao tiene su origen en la cuenca del Amazonas, la domesticación de este cultivo
comenzó hace 4 000 años aproximadamente y la especie se distribuyó por todo el Amazonas y
Mesoamérica, por la costa del Pacífico.
“A la actualidad Perú es considerado el centro de origen del cacao dado que posee la mayor
biodiversidad genética en cacao del mundo, nuestra Amazonía alberga seis de las diez variedades
genéticas que existe de este grano”. (Prom Perú, 2020)
3.2.2.1. Producción de cacao en el Perú.
El Ministerio de Agricultura y Riego señala que: “Hace diez años, ha ido incrementando la
producción en Perú del cacao en grano, aumentando en una tasa de 14,5% promedio anual. Es así
que según la International Cocoa Organization (ICCO), el Perú está clasificado como el tercer
país productor y exportador de cacao en Latinoamérica.
Este incremento en la producción, se debe especialmente al área cosechada, donde ha crecido
9,1 % anualmente, cambiando de 63,6 mil hectáreas en el año 2008 a 143,2 mil hectáreas en el
2017”.
En las ilustraciones 1 y 2 podemos observar la distribución geográfica de producción y la
evolución anual en toneladas de la producción nacional:
Ilustración 1: Distribución Geográfica de Producción Nacional. Recuperado de Prom Perú (Julio de 2020)
https://peru.info/es.pe/superfoods/detalle/super-cacao
Ilustración 2: Producción de cacao en grano. Recuperado de MINAGRI (Julio de 2020)

https://www.gob.pe/minagri
3.2.3. Derivados del cacao.
Una vez obtenidos los granos de cacao (habas), se empieza con el tratamiento a estos para la
obtención de sus derivados por medio de un proceso industrial.
Según (MINAGRI, 2016, p. 19) “la primera etapa comienza con el proceso de tostado, donde
las habas son tratadas para poder conseguir un óptimo aroma y disminuir la asperidad de la
almendra de cacao, logrando su trituración y desprendimiento de sus cubiertas; así se continua
con la segunda etapa, que posibilita tener alcance a los diferentes derivados del grano de cacao.
3.2.3.1. Licor de cacao o pasta de cacao.
Producto intervalo con 56% de grasa, acidez de 0.72, pH de 5.8. Esta pasta adquirida, sirve
para la elaboración de Manteca de Cacao y Polvo de Cacao, también para la producción de
chocolates. La pasta pura de cacao se adquiere del grano de cacao, el cual es sometido por los
procesos de elección, tostado, pelado y triturado.
Luego de la moledura de los granos, donde la almendra de cacao se tritura en diferentes
tamaños de manera mecánica; se pasa a hacer una segunda molienda por medio de rodillos
estriados o molinos de masa, con el fin de obtener una mezcla fina y uniforme, que se le conoce
como pasta de cacao o licor de cacao. El subproducto que se desarrolla en dicho procesamiento
es la corteza de cacao. (Cárdenas, 2015)
3.2.3.2. Manteca de cacao.
Esta pasta de cacao continúa por un tratamiento de tamizado, apartando los residuos de cacao
de la manteca de cacao (líquido). Seguidamente, se continúa con la etapa de condensado y
amasado del licor, logrando como resultado la torta de cacao y manteca (grasa incluida en los
granos) del mismo. Este es un producto parcial y final a la vez, que se seca, atempera o solidifica
y se moldea y empaqueta. (Cárdenas, 2015)

3.2.3.3. Cacao en polvo.
Una vez fría la torta de cacao, se procede a su trituración teniendo como resultado el cacao
pulverizado (cocoa). (Cárdenas, 2015)
3.2.3.4. Línea de Chocolate.
Obtenido de la mezcla de la pasta de cacao y la manteca del mismo, añadiendo azúcar.
Partiendo de esta mezcla básica, se fabrican diferentes tipos de chocolate según fórmula.
- Chocolate de leche, a la mezcla base se le agrega lecitina y leche en polvo.
- Toffee de chocolate, a la mezcla base se le agrega glucosa y mantequilla de leche.
Los procesos para la obtención del Toffee son: cocción, enfriado y empaquetado.
(Cárdenas, 2015)
3.2.4. Industria chocolatera.
El proceso productivo consta de tres fases:
- Producción de semielaborados (preparación de chocolate y preparación de relleno).
- Producción de semi terminados (unión de semielaborados).
- Encajado (producto terminado es colocado en empaques). (Pérez, 2015)
Aunque el proceso productivo comienza después de procesar las materias primas, en este
caso, convertidas en pasta de cacao o licor de cacao; muchas de las industrias de chocolate
personalizan su tratamiento desde la recepción de las habas de cacao, es por ello, que se
considerará el proceso de elaboración de chocolate desde la elaboración de la pasta de cacao.

3.2.4.1. Proceso de elaboración de licor de cacao o pasta de cacao.
i. Subproceso de fermentación, perfecta fermentación matando al embrión, color
marrón característico.
ii. Subproceso de secado, los granos deben presentar una humedad con una cercanía al
7% y solidez frágil.
iii. Subproceso de recepción y pesaje de los granos.
iv. Subproceso de clasificación y limpieza, se clasifican los granos por su magnitud
(corto, regular y extenso) y se retira todo tipo de impurezas pasando los granos por
una zaranda.
v. Subproceso de tostión, proceso de suma importancia, definiendo el sabor y fragancia
de los granos. Se lleva a cabo en una maquinaria de cocción con aire circulante
favoreciendo a la evaporación de los ácidos presentes especialmente el ácido etanóico
que le da el sabor amargo y astringente.
vi. Subproceso de quebrantado, los granos son colocados en una quebrantadora de
rodillos para proceder a su ruptura.
vii. Subproceso de descascarillado, los granos luego de ser quebrantados pasan por unas
mallas para separar la cascarilla de los mismos.
viii. Subproceso de molienda, triturado de los granos, este paso es necesario para ejecutar
la separación de la masa de cacao con la manteca. Se realiza en un molino de alto
impacto que mediante oleadas contra unas paletas que giran a gran velocidad golpea a
los granos, al generar calor por el impacto funde parte de la manteca.
(Cárdenas, 2015)
3.2.4.2. Proceso de elaboración de chocolate.
i. Subproceso de mezclado
Ya obtenida esta pasta de cacao proceden a mezclar con diferentes ingredientes
dependiendo de la fórmula, entre ellos azúcar, leche en polvo, lecitina y manteca de
cacao. (Cárdenas, 2015)
ii. Subproceso de refinado
La mezcla ya nombrada chocolate, se tiene que seguir triturando con distintos
ingredientes hasta llegar a la magnitud promedio de 30 μ. Como resultado final, se
obtiene una masa dulce que presenta una disgregación de porciones con magnitud
entre los 15 y 30 micrones. (Cárdenas, 2015)
iii. Subproceso de conchado
El proceso de conchado se encarga del refinamiento del chocolate, dado que, la
mezcla ya refinada necesitara que, minuciosamente las partículas de cacao y azúcar se
vean revestidas uniformemente por la manteca, proporcionando una homogeneización
a la contextura del chocolate. (Cárdenas, 2015)
Según Beckett (2009) en el conchado, “es donde se tiene la última oportunidad para lograr
mejorarlo de acuerdo a los requisitos del producto”.
Siendo el proceso que presenta variaciones en la densidad de los diferentes compuestos
antioxidantes, de acuerdo a las respuestas que ocurren por los cambios de temperatura.
Existen tres fases en el proceso de conchado:
- En la fase seca, se vierte la materia prima hacia el equipo de conchado en forma de
polvo, granulado y en grasa.

Esta última, unida a la acción de mezcla, hará que la masa se vuelva quebradiza
reduciendo la humedad y eliminando muchos sabores no deseados. Para ello debe
producirse un incremento en la temperatura.
- En la fase plástica, se incrementará de manera acelerada la temperatura, debido a la
energía causada por el movimiento mecánico del equipo llevada a cabo al final de la
fase seca e inicio de la fase pastosa.
De acuerdo a esto el agua de la chaqueta de la conchadora, con el objetivo de
aproximarse a la temperatura requerida por el procesamiento, se debe mantener pocos
grados por debajo de la masa. Esta variación de temperatura es crítica, debido a la
influencia considerable que tiene en el sabor final del chocolate, por esto el
termostato de la chaqueta de agua tiene que presentar la capacidad de reaccionar ante
estas alteraciones bruscas.
- Por último; la fase líquida, de inferior duración, es donde se da el mezclado de los
últimos ingredientes como: el emulsificante, la lecitina, entre otros.
Beckett (2009), señala que: “si la fase de conchado alcanza una alta temperatura, necesitaría
un tiempo añadido para que el chocolate pueda enfriarse y adicionar el emulsificante, debido a
que la leticiana disminuye su eficiencia en circunstancias de una temperatura alrededor de los
60 °C”. (Horna y Diaz, 2019, p. 17)

3.2.5. Situación actual de las industrias chocolateras.
3.2.5.1. Industria chocolatera en el Perú.
En el Perú el surgimiento de nuevas formas de consumo de cacao ha ampliado el mercado de
consumidores, señal de ello, es la aceptación y popularidad en ventas que tienen los productos
derivados del cacao en las tiendas y supermercados; cabe destacar, la constancia que han puesto
las diversas marcas del sector nacional por ofrecer una amplia gama de productos.
La Asociación Peruana de Productores de Cacao refiere: “Se trata, sin duda, de un mercado
con alto potencial y oportunidades para cualquier empresa del sector”. (APPCACAO, 2013)
A nivel nacional el número de empresas del CIIU4 dedicadas al procesamiento de cacao y
elaboración de productos derivados es creciente, en primer lugar se encuentra Lima con 797
empresas; en segundo lugar Cuzco con 113 empresas y en tercer lugar La Libertad con 97
empresas. Subsiguiente, se encuentran los departamentos de Junín, Ica, Cajamarca,
Lambayeque y Piura. (SUNAT, 2015)
Una vez identificado el crecimiento sostenido del sector a nivel local y tras realizar un análisis
a los casos de estudio mencionados se consideró primordial identificar los problemas más
frecuentes en las industrias confiteras dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao a
nivel local siendo estos: la falta de procedimientos estandarizados, deficiente gestión de recursos,
mala distribución de planta y reprocesos; generando mudas de pérdida de tiempo, inventarios,
transporte y procesos, respectivamente.
4
Clasificación Internacional Industrial Uniforme.
i. Siendo las Mudas a corregir, de acuerdo a la realidad de cada empresa:
Tabla 2
Situación Actual de las Industrias Chocolateras en el Perú
Empresa M. Sobre M. Pérdida de M. Transporte M. Procesos M. Inventario M. Movimiento M. Productos

producción Tiempo Defectuosos
Fábrica de
Chocolates La
X X X X
Ibérica S.A. a
Chocolates
Gure S.A.C. b X X X X X
Machu Picchu
Foods S.A.C. c X X X X
Nota: Elaboración Propia. a (Pérez, 2015). b (Halanocca, 2018). c (Acuña, 2018).

ii. Las herramientas utilizadas tanto para la identificación de los desperdicios como para la implementación y control de la
metodología Lean Manufacturing son:
Tabla 3
Herramientas de L.M. utilizadas para el Diagnóstico y Propuesta de Mejora en el Perú.
Empresa Herramientas utilizadas d

Diagnóstico Mejora Monitoreo
VSM 5s 8D Golden Pull/Push Kaizen JIT SMED TPM Six DMAIC VSM OEE PokaYoke Jidoka Andon
Zone Sigma
Machu X X X X X
Picchu
Foods
S.A.C. a
Fábrica de X X X X
Chocolates
La Ibérica
S.A. b
Chocolates X X X
Gure
S.A.C. c
Nota: Elaboración Propia. a (Pérez, 2015). b (Halanocca, 2018). c (Acuña, 2018). d (Villaseñor & Galindo, 2008).
iii. Las dimensiones involucradas, sirviendo como bases para el diseño de los mapas de flujo
de valor (VSM) presente y futuro junto con las propuestas de mejora ya mencionadas en
cada caso son:
Tabla 4
Dimensiones de L.M. afectadas en la Propuesta de Mejora en el Perú.
Empresa Dimensiones Afectadas d

Calidad Entrega Recursos Procesos Costos Inventario Seguridad
Humanos
Machu X X X X
Picchu
Foods
S.A.C. a
Fábrica de X X X X X
Chocolates
La Ibérica
S.A. b
Chocolates X X X X X X X
Gure
S.A.C. c
Nota: Elaboración Propia. a (Pérez, 2015). b (Halanocca, 2018). c (Acuña, 2018). d (Bacilio, Cruz, Guerra, Lizárraga, &
Quea, 2018).
3.2.5.2. Industria chocolatera a nivel global.
“El 94% de procesamiento de cacao a nivel mundial está concentrado por los 10 productores
más significativos”. (MINAGRI, 2019).
Entre los principales países productores de cacao mundialmente, de acuerdo a MINAGRI
(2016) son “países africanos: Costa de Marfil, Ghana, Nigeria, Camerún, Togo y Liberia; países
asiáticos: Indonesia, India y Malasia y países sudamericanos: Brasil, Ecuador, México, Colombia
y Perú”. (p. 24)
“Es así que entre los años 2013 - 2017, las importaciones de cacao en grano crecieron un
6,3% promedio anual, teniendo como principales países importadores a: Países Bajos, Alemania,
Bélgica, Francia, España y Reino Unido”. (MINAGRI, 2019, p. 3).
Frente al crecimiento significativo de la industria chocolatera a nivel global, se realizó un
análisis íntegro de las tesis, tomadas por diferenciación y disponibilidad, que presentan distintas
propuestas de mejora a industrias confiteras dedicadas a la elaboración de productos a partir de
cacao a nivel global, se elaboró cuadros comparativos para identificar:

i. Las Mudas a corregir, de acuerdo a la realidad de cada empresa son:
Tabla 5
Situación Actual de Industrias Chocolateras Globales
Empresa M. Sobre M. Pérdida de M. Transporte M. Procesos M. Inventario M. Movimiento M. Productos

producción Tiempo Defectuosos
Fábrica de X X X X
Chocolates
Chile a
Fábrica de X X X X
Chocolates
España b
Fábrica de X X X
Chocolates
CasaLuker c
Nota: Elaboración Propia. a (Varas, 2010). b (Cuatrecasas, 2013). c (Toro, 2019).

ii. Las herramientas utilizadas tanto para la identificación de los desperdicios como para la implementación y control de la
metodología Lean Manufacturing son:
Tabla 6
Herramientas de L.M. utilizadas para Diagnostico y Propuesta de Mejora a Nivel Global.
Empresa Herramientas utilizadas d

Diagnóstico Mejora Monitoreo
VSM 5s 8D Golden Pull/Push Kaizen JIT SMED TPM Six DMAIC VSM OEE PokaYoke Jidoka Andon
Zone Sigma
Fábrica de X X X
Chocolates
Chile a
Fábrica de X
Chocolates
España b
Fábrica de X X X X
Chocolates
CasaLuker c
Nota: Elaboración Propia. a (Varas, 2010). b (Cuatrecasas, 2013). c (Toro, 2019). d (Villaseñor & Galindo, 2008).
iii. Las dimensiones involucradas, sirviendo como bases para el diseño de los mapas de flujo
de valor (VSM) presente y futuro junto con las propuestas de mejora ya mencionadas en
cada caso son:
Tabla 7
Dimensiones de L.M. afectadas por las Propuestas de Mejora a Nivel Global.
Empresa Dimensiones Afectadas d

Calidad Entrega Recursos Procesos Costos Inventario Inventario
Humanos
Fábrica de X X X X
Chocolates
Chile a
Fábrica de X X X X X
Chocolates
España b
Fábrica de X X X
Chocolates
CasaLuker c
Nota: Elaboración Propia. a (Varas, 2010). b (Cuatrecasas, 2013). c (Toro, 2019). d (Bacilio et al., 2018).
3.2.6. Modelo Lean Manufacturing.
Como lo describen Womack, Jones, & Roos (2007) “el pensamiento Lean propone una
alternativa eficiente y ajustada, para personas, industrias, instituciones y países, con el fin de
implantar desde el núcleo una filosofía enfocada a mejorar en posicionamiento competitivo,
alcanzando alta eficiencia, disminuyendo despilfarros y mejorando continuamente”.
La implementación del modelo Lean posibilita y/o da camino hacia las industrias y
organizaciones esbeltas, donde los recursos financieros, materiales y humanos se gestionan y
utilizan mejor; además, según los requisitos de cada organización, se de uso a todas aquellas
herramientas de producción.
Toyota5 ha creado un sistema magro, permitiéndoles dar al cliente un excelente servicio y
mejor calidad no siempre produciendo a la orden, se basa en la eliminación de todo tipo de
muda6 nivelando la producción en volumen y mezcla de productos; eliminar muda es esencial
para eliminar muri y mura. (Liker, 2004, p.127)
Los beneficios que se darán a largo plazo, una vez que la metodología Toyota sea aplicada en
la organización, según Liker (2004) serán:
- “Ajustar el uso de recursos y eliminar tiempos muertos.
- Hallar soluciones alternativas de bajo costo sustituyendo a tecnologías caras.
- Constituir una cultura de constante aprendizaje para alcanzar mejoras de forma
continua.
- Acrecentar la calidad en las líneas de producción y organización”. (p. 27)
5
Toyota inventó la producción esbelta o “lean”.
6
Término utilizado para referirse a las pérdidas.
Liker (2004) cita “que el uso de tecnología agrega valor a la organización y es apropiada para
el proceso y las personas”. (p. 175)
Se debe tomar en consideración que una tecnología es usada hasta que es probada y analizada
según el impacto actual que tenga hacia las tareas y si se adecua a la filosofía y valores de la
compañía. Esta además es utilizada como herramienta y vista como facilitadora de la tarea.
3.2.6.1. Principios Lean Manufacturing.
I. Especificar el valor para el cliente (eliminar desperdicios). - Reconocer todas las
actividades que agregan valor, aquellas por las que el cliente muestra disposición e
interés en pagar. Todas las demás actividades son consideradas desperdicios.
II. Identificar el mapa de la cadena de valor. - El flujo de valor está dado por la serie de
actividades que permita dar respuesta a la necesidad del cliente, tomándolo como
punto de partida se reconocen todas las actividades que no generen valor con el fin de
poder desecharlas.
III. Favorecer el flujo (sin interrupción). – Consiste en reducir los tiempos que generen
retrasos en el flujo de valor eliminando las dificultades presentes en el proceso.
IV. Dejar que los clientes tiren la producción (sistema PULL). - Permite fabricar a
medida de la demanda y evitar la generación de inventarios innecesarios.
V. Perseguir la perfección (mejora continua). – Trabajo continuo para conseguir ciclos
de producción a medida, alcanzando la producción ideal, todos estos esfuerzos serán
enfocados en agregar valor para el cliente. (Muñoz, Alba, González, & Torrubiano,
2010)
3.2.6.2. Dimensiones Lean Manufacturing.
Para poder reconocer de manera adecuada las oportunidades de mejora al momento de poner
en marcha el modelo Lean, se incluyó una evaluación cualitativa de la clasificación en las
perspectivas tales como: calidad, entrega, procesos, recursos humanos, costos, e inventario.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se consideraron desarrollar las principales
dimensiones para establecer la metodología del modelo Lean Manufacturing.
I. Calidad: En la fabricación moderna, la calidad tiene la obligación más preventiva; no
solo se enfoca a un área específica, sino también a toda la organización; centrándose
siempre en el consumidor, que puede ser el destinatario final o interno en el proceso.
En cada organización es necesario tener métodos que garanticen la calidad desde el
inicio, monitoreando los costos, analizando la causa raíz de los fallos y controlando la
variabilidad de los procesos, el cual es un valor estimado como uno de los grandes
inconvenientes para la evaluación de la calidad. (Yacuzzi y Pan, 2008)
Para esta dimensión, la herramienta poka-yoke es una alternativa óptima para
minimizar los errores operativos, controlar el sistema en lugar de controlar solo
ciertas partes de la producción; y destacan otras técnicas que intentan alcanzar el
máximo rendimiento de los empleados. (Pakdil y Leonard, 2014)
II. Entrega: Referida a que el personal de trabajo que no solo realiza la tarea de
satisfacer al cliente, sino también participa en la toma de decisiones del cliente y lo
ayuda a lograr lo que quiere.
Esta tarea tergiversa el concepto de algunas variables que el cliente puede tener muy
definidos, tales como cuál es la finalidad, cuáles son los medios que se usaran, y las
limitaciones del mismo. (Ballard y Howell, 2003)

Por el contrario, Rajadell y Sánchez, (2010) afirma, “para el cliente lo más importante
es que el pedido se entregue en el tiempo correspondiente y acordado, no importa si el
producto o artículo es fabricado al momento de hacer el pedido o ya está fabricado y
debidamente almacenado”.
III. Recursos Humanos: El compromiso de los trabajadores en el desarrollo de la
metodología Lean Manufacturing es un tema de mucha valía, ya sea porque estos
están sumamente relacionados con lo que pasa dentro de la organización, los proceso
y cambios que se dan continuamente, sino porque son la fuente principal de esfuerzo
no solo para que se den las mejoras en la organización. (Muñoz, Alba, González, y
Torrubiano, 2010)
A esto se le agrega que, uno de sus objetivos, es generar una cultura organizacional
donde se impulse la mejora continua, donde haya comunicación efectiva y donde el
trabajo en equipo sea el pilar para poder lograr los objetivos planteados y obtener los
beneficios deseados. (Hernandez y Vizán, 2013)
Cardona y Bribiescas (2015) señalaron que “tiene que haber un método de
administración, que considera tres características fundamentales: la comunicación, la
consideración y la cooperación”.
IV. Procesos: Las 7 mudas según el modelo Lean también se dan en los procesos
industriales, estas generan desperdicios, uno de ellos es la sobreproducción por la
elaboración continua de un producto a gran escala; tiempo de espera provocado
generalmente por el cuello de botella durante el proceso. Del mismo modo, existen
actividades que no generan valor agregado al producto final y pueden presentarse en

forma de transporte innecesario, movimiento innecesario, sobre-procesamiento, y
defectos o fallos (Panwar, Nepal, Jain, Rathore, y Lyons, 2017).
V. Costos: Ruiz de Arbulo (2007) señala “la administración de costos en Lean genera
aprovechamiento en varios aspectos tales como: reducción del lead time, reducción de
inventario en curso, disminución del espacio necesario, disminución de los costos a lo
largo del proceso y aumento de la flexibilidad”.
De acuerdo a esto, Rajadell y Sánchez (2010) aportan que “es de suma importancia
que durante el desarrollo del proceso productivo se trate de reducir de manera
significativa los costos y también eliminar todos los defectos encontrados, todo esto
no tiene que afectar al consumidor y garantizar una mayor rentabilidad de la
empresa”.
VI. Inventario: La coordinación de los inventarios debe realizarse de manera correcta y
ordenada, para poder evitar despilfarros financieros en la organización.
De esta manera, se propuso los siguientes pasos para buena gestión de inventarios:
- Revisión de la cantidad y tipo de producto que ingresa al área de almacén, así como
su estado dentro de este.
- Definir políticas de seguridad para el inventario, variabilidad de la demanda, tiempo
de entrega del producto, ciclo de fabricación de todos los productos relacionados a la
producción, inventario en proceso (WIP).
- Eliminar todo inventario innecesario en el proceso.
- Establecer un plan donde la empresa genere áreas de mejora.
- Inspección continúa de los inventarios donde se asegure las políticas implantadas por
la empresa. (Sánchez, 2015)

Adicionalmente, Rojas, Henao, y Valencia (2017) afirman que “las acumulaciones de
inventario generan dinero estancado la producción siendo traducido como
desperdicio”.
VII. Seguridad: Según Main, Taubitz, y Wood (2008) “desde otro punto de vista suprimir
todos los desechos que encontramos en la producción puede verse como la reducción
de todo tipo de riesgo que pueda afectar negativamente el bienestar del recurso
humano, evitando lesiones y paros de producción por falta de personal”
También podemos contar con el aporte de Raines (2011) que afirma que “el uso de las
herramientas Lean generan la mejoría en los sistemas de gestión de la seguridad
tomando ventaja de la intervención del trabajador inherente a tales técnicas”.
3.2.6.3. Herramientas Lean Manufacturing.
I. Muda y la Teoría de los 7 Desperdicios: Toda actividad desarrollada por una
organización que consuma recursos y no genere valor para el cliente es considerada
desperdicio/despilfarro.
- Muda de sobreproducción, está dada por las veces que la producción no está en
función a la demanda.
- Muda de pérdida de tiempo, se da cuando el operario no ha desempeñado ninguna
actividad productiva en un determinado lapso de tiempo.
- Muda por transporte, los desplazamientos, movimientos innecesarios, recorridos y
reubicaciones, generan pérdidas de esfuerzo y tiempo.
- Muda de los procesos, el procesamiento innecesario en la línea de producción
(tareas y/o actividades que no generan valor agregado).

- Muda de inventario, exceso de almacenes intermedios, capital no utilizable y no
genera valor agregado.
- Muda de movimiento, desplazamientos innecesarios debido a una mala
distribución de la planta o tal vez por una sobredimensión de espacios dentro de la
misma.
- Muda de productos defectuosos, los costos generados por no cumplir con los
estándares de calidad repercuten en pérdidas monetarias significativas y un daño a
la imagen de la empresa. (Galgano, 2006)
II. Kanban: Se encarga de la mejora del flujo de trabajo en lo que a cantidad y tiempo
refiere, se utilizan principalmente dos tipos:
- De producción, señala el modelo y la cantidad a producir para el proceso
posterior.
- De transporte, señala el modelo y la cantidad a retirar del proceso anterior.
(Villaseñor y Galindo, 2008, p. 11)
III. Just in Time (JIT): Refiere a la precisa producción, cantidad adecuada y entrega de
los productos, momento adecuado, necesarios en el punto de consumo.
La presencia de cualquier tipo de stock es la principal fuente de despilfarro,
arrastrando consigo ineficiencias en los procesos productivos de la organización.
IV. Single Minute Exchange of Die (SMED): Método de reducción de desperdicios
esencial para poder realizar producciones en pequeños lotes y ajustar cambios a la
demanda. SMED tiene 3 metodologías:

- Método de pensamiento básico sobre la producción, encargado de perfeccionar las
actividades (internas, externas) para optimizar la operación al máximo.
- Sistema no estocástico, trabaja con producciones reales.
- Método práctico, reducción de costos y producción a pedido. (Villaseñor y
Galindo, 2008, p. 16)
V. Jidoka: Se puede definir como proceso automatizado de detección de defectos,
permitiendo que el proceso tenga autocontrol de calidad. Mediante mejoras que
permitirán producir piezas con cero defectos.
Una buena implementación Jidoka consiste en efectuar cuatro pasos:
- Detectar el defecto y/o inconformidad.
- Parar la línea de producción.
- Enmendar el defecto y/o inconformidad.
- Encontrar la causa raíz e implementar las medidas correctivas. (Villaseñor y
Galindo, 2008, p. 18)
VI. Andon: Herramienta que advierte las condiciones de trabajo en una determinada área
de la línea de producción, el color permitirá identificar el tipo de problema y/o el
estado del trabajo. Las variantes para los sistemas Andon son ilimitadas y el
planteamiento depende del tipo de proceso y cantidad de líneas que se deseen
monitorear. (Villaseñor y Galindo, 2008)
VII. Poka Yoke: Son herramientas sencillas que posibilitan ejecutar una inspección al
100%, dar retroalimentación y plantear acciones correctivas de forma inmediata.

VIII. Total Productive Maintenance (TPM): Es un sistema de producción actual basado en
el mantenimiento dado por el operario a la maquinaria, equipos e instalaciones en uso,
de forma regular (día a día). El entendimiento de la maquinaria y proceso por parte
del operario posibilita la mejora continua. (Villaseñor y Galindo, 2008, p. 23)
IX. Kaizen: Es el cambio realizado con el fin de mejora, en otras palabras “mejoramiento
continuo”. La finalidad de Kaizen es acrecentar la productividad inspeccionando los
procesos productivos con el fin de reducir los tiempos muertos de los operarios y
maquinarias, estandarizar los principios de calidad y métodos de trabajo.
X. Overall Equipment Effectiveness (OEE): “Es un ratio porcentual utilizado para
calcular la eficiencia de la maquinaria industrial en lo que a productividad refiere”.
La ventaja que posee OEE es que con un solo indicador calcula todos los parámetros
fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.
XI. 5’s: “Técnica de gestión basada en cinco principios:
- Seiri (Clasificación)
- Seiton (Orden)
- Seiso (Limpieza)
- Seiketsu (Estandarización)
- Shitsuke (Disciplina)”. (Villaseñor y Galindo, 2008, p. 31)
XII. Value Stream Mapping (VSM): Metodología gráfica que posibilita visualizar
detalladamente todo un proceso productivo, mostrando el flujo de información y
materia prima necesaria para que un producto y/o servicio llegue al cliente de manera
satisfactoria.
VSM nos permite identificar las actividades que no suman valor al proceso para
proceder a eliminarlas. (Villaseñor y Galindo, 2008, p. 35)
XIII. 8D (8 Disciplinas): Es una herramienta secuencial utilizada para identificar,
perfeccionar y eliminar problemas; permitiendo desplegar ventajas competitivas al
brindar soluciones eficientes; conservando a los consumidores por el excelente
servicio y calidad brindados. (Villaseñor y Galindo, 2008, p. 39)
XIV. Golden Zone: “Área donde se tienen los materiales y herramientas necesarios para
realizar actividades. Buscando acortar los desperdicios y acrecentar los aspectos
ergonómicos, privilegiando esta zona de trabajo”. (Villaseñor y Galindo, 2008, p. 43)
XV. Sistemas Push/Pull: La metodología Pull refiere que la producción se ajusta a la
demanda del mercado mientras que la metodología Push tiene una producción basada
en pronósticos de mediano o largo plazo, generando inventarios.
XVI. Six Sigma: Es una metodología que consiste en la medición de la rentabilidad del
proceso y la calidad del producto, basándose en tres aspectos importantes:
satisfacción del cliente, reducción de tiempos de ciclos y de desperdicios.
(Añahuari, 2016, p. 24)
XVII. DMAIC
- Definir: “Se precisa el fin del proyecto, alcance, referencias económicas y los
procesos involucrados”. (Torres y Tomati, 2006).
o Diagrama de Pareto, SIPOC, Voz del cliente, etc.
- Medir: Esta etapa comienza con la recolección de data sobre la actual situación
con el objetivo de elaborar un mapa de proceso, incluyendo controles y
parámetros.
“Se recolecta información que señala el lugar y frecuencia de las dificultades y
seguidamente se grafica la data de los defectos de acuerdo al tiempo ocurridos
para hallar tendencias y precisar fundamentos especiales”. (Flores et al., 2003)
- Analizar: “Se delimitan las causas principales de los problemas detectados y se
corroboran con los datos obtenidos en la segunda etapa”. (Scatolin, 2005).
o Lluvia de ideas, Ishikawa, 5 M, etc.
- Implementar: En esta etapa, se crea una matriz de precedencia, donde esta
herramienta ayudará a valorar de manera objetiva soluciones alternativas.
Según Scholtes (1987), “Es importante entender el consenso que existe con
respecto a la consideración relativa sobre los diferentes criterios para poder fijar
calificaciones a las opciones en relación a estos criterios”.
o Matriz de prioridad, Gráficas de control, Plantillas de responsabilidad.
- Controlar: Rath y Strong (2001) sugieren “registrar el nuevo sistema
implementado, de acuerdo a esto se deben crear formularios de control, informes
del plan y llevar a cabo una preparación con los involucrados del sector conforme
a las mejoras ejecutadas”.
o Formularios de control, informativos del proyecto, entrenamiento, etc.

Capítulo 4: Resultados y conclusiones
4.1. Resultados.
El presente trabajo de investigación alcanzó los siguientes resultados:
i. Tras realizar el análisis de las 3 fuentes bibliográficas que refieren su estudio a las
principales industrias dedicadas a la elaboración de productos derivados de cacao en
el Perú, presentadas en la Tabla 2, se identificaron los siguientes despilfarros por
orden de incidencia:
- Muda de Pérdida de Tiempo
- Muda de Transporte
- Muda de Procesos
- Muda de Inventario
- Muda de Productos Defectuosos. (Acuña, 2018; Halanocca, 2018; Pérez, 2015)
ii. Dado que el Perú personaliza su tratamiento desde la recepción de las habas de cacao
se considera el proceso de elaboración de productos a partir de cacao desde la
elaboración de la pasta, este proceso tiene los siguientes subprocesos: fermentación,
secado, recepción y pesaje, clasificación y limpieza, tostión, quebrantado,
descascarillado y molienda. Subsiguiente se encuentra el proceso de elaboración de
derivados que consta de los siguientes subprocesos: mezclado, refinado y conchado.
El último proceso en mención varía según fórmula de mezcla de cada derivado.
(Cárdenas, 2015)
iii. Las empresas citadas por las tesis en estudio; tanto a nivel local, véase Tabla 3, como
global, véase Tabla 6, adaptaron a cada etapa de sus procesos productivos distintas
metodologías Lean Manufacturing tanto para el diagnóstico de situación actual como
para propuesta de mejora y monitoreo.
Las empresas locales aplicaron las siguientes herramientas, listadas por frecuencia de
uso: Kanban, SMED, Poka Yoke, JIT, TPM, 5s, VSM y Six Sigma.
(Acuña, 2018; Halanocca, 2018; Pérez, 2015)
Mientras las empresas globales aplicaron las siguientes herramientas, también
listadas por frecuencia de uso: 5s, Kanban, JIT, Kaizen, VSM, Six Sigma y DMAIC.
(Cuatrecasas, 2013; Toro, 2019; Varas, 2010)
iv. Se identificó que las principales dimensiones estudiadas presentaron una mejora
significativa tras la aplicación de un modelo Lean en las empresas citadas a nivel
local, véase Tabla 4 y global, véase Tabla 7.
Siendo las dimensiones comprometidas a nivel local por orden de importancia:
Recursos Humanos, Procesos, Costos, Inventario, Entrega, Calidad y Seguridad.
(Acuña, 2018; Halanocca, 2018; Pérez, 2015)
Y las dimensiones comprometidas a nivel global por orden de importancia: Calidad,
Procesos, Entrega, Costos, Inventarios, Recursos Humanos y Seguridad.
(Cuatrecasas, 2013; Toro, 2019; Varas, 2010)

4.2. Conclusiones.
i. Se concluye que las mudas identificadas se deben primordialmente a la falta de
procedimientos estandarizados, deficiente gestión de recursos, mala distribución de
planta y reprocesos, los cuales generan costos innecesarios traducidos en pérdidas
para las empresas, que, a su vez tienen una repercusión negativa en la productividad
de las mismas. Por esta razón el proceso productivo de las principales industrias
chocolateras en el Perú no es considerado eficiente.
ii. Se determinó que los procesos productivos utilizados a nivel local en la elaboración
de productos a partir de cacao comparten los mismos subprocesos, presentando una
única diferencia en el subproceso de mezcla. Esta variación está dada por la materia
prima ingresante a la mezcla, según fórmula de cada derivado.
Así mismo señalar la importancia del subproceso de conchado por ser la etapa más
extensa y la que le atribuye la calidad al producto final.
iii. Frente a los distintos escenarios estudiados a nivel local y global se concluye que
aplicar una metodología Lean, además del diagrama de Ishikawa, para el diagnóstico
de la situación actual es propicia para una adecuada propuesta de mejora. Respecto a
las metodologías de mejora que ponen en praxis los casos de estudio se destaca la
metodología DMAIC (definir-medir-analizar-implementar-controlar) puesto que es
una de las más completas proponiendo diversas herramientas de mejora para cada
etapa del proceso. Finalmente, es indispensable implementar herramientas de
monitoreo permanentes para medir y controlar la(s) mejora(s) implementada(s).

iv. Se pudo identificar que las propuestas de mejora de las empresas locales analizadas
están dirigidas esencialmente a las dimensiones de Recursos Humanos, Procesos e
Inventarios; enfocándose en crear una cultura organizacional y mantener un proceso
estandarizado que elimine inventarios. Mientras las empresas globales están dirigidas
esencialmente a las dimensiones de Calidad, Entrega y Procesos; enfocándose en el
control de cada etapa de su proceso productivo y la plena satisfacción de sus clientes.
En conclusión, ambos niveles poseen distintas perspectivas respecto a la importancia
que le otorgan a cada dimensión en búsqueda de la mejora continua.

4.3. Recomendaciones.
- Recomendamos la implementación del modelo Lean Manufacturing para las grandes
y medianas industrias dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao, con
el fin de implementar una alta estandarización en sus procesos productivos y en
consecuencia alcanzar una manufactura esbelta; brindándole valor a los clientes, que
son el centro de toda organización.
- Se recomienda tomar como factor relevante la capacitación continua del personal
involucrado en el proceso productivo dado que los fallos por factor humano y tiempos
ociosos también representan pérdidas monetarias significativas para la industria.
- Se recomienda utilizar por lo menos 2 herramientas guiadas a la identificación de
problemas y despilfarros, involucrando a todos los niveles de la organización, para así
poder determinar más eficientemente que metodologías Lean Manufacturing aplicar a
cada etapa del proceso productivo.

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Wealth in Your Corporation. New York: Free Press.
Yacuzzi, F., & Pan, C. (2008). La cultura de la manufactura moderna. Buenos Aires:
Universidad del CEMA.

6. Anexos.

Castillo Matias Jes Lea

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Facultad de Ingeniería y Computación

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ANÁLISIS DEL MODELO LEAN MANUFACTURING EN LA

ELABORACIÓN DE PRODUCTOS A PARTIR DE CACAO PERUANO

Trabajo de Investigación presentado por las alumnas

JESSICA GARDENIA, CASTILLO MATIAS

Para optar el grado académico de Bachiller en

Asesor: Mg. Alberto Percy Zuñiga Zevallos

Análisis del Modelo Lean Manufacturing en la Elaboración de Productos a Partir de Cacao

Agradecemos principalmente a Dios porque ha estado acompañándonos en cada paso de

nuestra formación personal y profesional, cuidándonos y dándonos fortaleza para continuar.

Agradezco a mis padres, que con sus grandes esfuerzos

me han permitido seguir creciendo en el ámbito profesional

y a mi abuelo Luis Matías, mi gran modelo de superación.

A mi mamá Gabriela, que es una mujer que me llena de

orgullo e inspiración, y a mi familia, por ser mi fuerza y

motivación para alcanzar mis metas, apoyándome

incondicionalmente en todo momento.

En la actualidad la necesidad constante de mejora en las líneas de producción de pequeñas,

medianas y grandes industrias ha permitido al modelo Lean Manufacturing alcanzar mejoras

significativas mediante el uso de herramientas y tecnologías guiadas a la producción esbelta.

El presente trabajo de investigación bibliográfica posee como fundamento el análisis de las

metodologías Lean Manufacturing adecuables al proceso de elaboración de productos a partir de

desperdicios en los procesos productivos de las empresas analizadas.

El siguiente paso consistió en detallar el proceso de elaboración de chocolate y productos a partir

completos y el encargado de mejorar el producto de acuerdo a los requerimientos.

Industria Chocolatera, Lean Manufacturing, Metodologías, Producción Esbelta,

the enforcement of tools and technologies guided to lean production.

Chocolate factory, Lean Manufacturing, lean production, methodologies, seven wastes.

Análisis del Modelo Lean Manufacturing en la Elaboración de Productos a Partir de Cacao

Capítulo 1: Planteamiento General 13

1.1. Planteamiento del problema. 13

1.1.1. Descripción del problema. 13

1.1.2. Formulación del problema. 14

1.1.3. Sistematización del problema. 14

1.2. Objetivos de la investigación. 15

1.2.1. Objetivo General. 15

1.2.2. Objetivos Específicos. 15

1.3.1. Justificación teórica. 15

1.3.3. Justificación metodológica. 16

1.3.4. Justificación práctica. 16

Capítulo 2: Aspectos Metodológicos 18

2.1. Tipo de estudio. 18

2.2. Metodología de investigación. 18

2.3. Fuentes para recolección. 18

2.4. Tratamiento de la información. 18

Capítulo 3: Marco de Referencia 19

3.1. Estado del arte. 19

3.1.1. Investigaciones locales. 21

3.1.1.1. Propuesta de “mejora de procesos, empleando el pensamiento lean, en la

línea productiva de fábrica de chocolates Arequipeña La Ibérica”. 21

3.1.1.2. “Lean Manufacturing en la línea de Moldeado de la empresa GURE S.A.C.

3.1.1.3. Propuesta de “Mejora de Alto Impacto en el departamento de Planeamiento

de la empresa Machu Picchu Foods”. 27

3.1.2. Investigaciones globales. 29

3.1.2.1. “Aplicación de Metodología DMAIC en Etapas de Fabricación de

3.1.2.2. “Producción flexible en empresa chocolatera.” 31

3.1.2.3. “Aplicación de Lean Manufacturing en empresa chocolatera”. 32

3.2. Marco teórico conceptual. 34

3.2.2.1. Producción de cacao en el Perú. 34