CASO DE ESTUDIO 3

Tesla y el futuro de la industria

automotriz
Alex Janes
Universidad de Exeter

En enero de 2016, la descarga más reciente de software para el Modelo S de Tesla, un automóvil
sedán deportivo, y el Modelo X, un vehículo de tracción integral, daba a cada vehículo la capa-
cidad de estacionarse por sí mismo. Los dueños serían capaces de citar al automóvil con el clic
de un botón, y el vehículo abriría el garaje y se manejaría solo hacia ellos a condición de que
estuvieran en un área privada. Elon Musk, el dueño de Tesla, predijo con seguridad que dentro
de un par de años los automóviles que su empresa produjera serían capaces de conducirse por
si mismos cualquier destino que sus dueños quisieran.

Antecedentes de la empresa
Tesla fue fundada en 2003 por un grupo de ingenieros del Valle de Silicon, en California. La
visión inicial de la compañía debía demostrar que los automóviles eléctricos podrían ser mejo-
res que los de sus rivales, los cuales usaban gasolina como combustible. Los fundadores, Marc
Tarpenning, lan Wright y Martin Eberhard, se inspiraron inicialmente en un automóvil depor-
tivo eléctrico hecho a mano, el tzero, desarrollado por AC Propulsion. El automóvil era total-
mente eléctrico, pero podría alcanzar de 0 a 60 millas por hora en menos de cuatro segundos.
Los tres ingenieros congregaron a un grupo de entusiastas con el mismo afán de desarrollar un
prototipo de su propio automóvil deportivo, el Roadster. Aunque ellos tuvieran poco conoci-
miento de la industria del automóvil, el equipo tenía una amplia experiencia sobre un número
de tecnologías y de compañías iniciales. Esto produjo perspicacias que resultaron muy valio-
sas en el desarrollo inicial del producto. El equipo comprendio que las baterías de ión de litio
eran la mejor opción para impulsar el vehículo a comparación del plomo y los ácidos que se
habían usado tradicionalmente en la industria. También reconocieron que el modelo de nego-
cios de la industria del automóvil había cambiado a uno que dependía de una producción
subcontratada para la mayor parte de componentes. Esto significaba que una nueva empresa
podría tener acceso a muchas de las partes claves necesarias para construir un automóvil sin
invertir en sus propias instalaciones de producción. El Roadster fue diseñado para construirse
en un chasis de Lotus Elise y usar la tecnología de transmisión del tzero.
En 2004, los propietarios de la empresa hablaron en un tono exitoso a Elon Musk, cofunda-
dor de PayPal y director ejecutivo de SpaceX. Musk invirtió en la compañía y se convirtió en
el presidente del consejo de administración, ayudando la empresa a obtener sus primeros 7.5
millones de dólares. La financiación permitió a la empresa a comenzar a reclutar nuevos talen-
tos para dar inicio al proyecto, como Malcolm Powell, director de proyectos de Lotus, y Bill
Moggridge, diseñador industrial de IDEO. Hacia 2006 Tesla tenía automóviles prototipo que
podrían ser finalmente mostrados al mundo a gran escala.
El lanzamiento fue un asunto pródigo que se llevó a cabo en el aeropuerto de Santa Mónica
con estrellas de Hollywood, asi como la prensa del automovilismo mundial. Ofrecieron a los
518 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz

ILUSTRACIÓN 1: productos de Tesla 2016

Modelo Descripción
Modelo S Sedán de cuatro puertas con cinco asientos con el rendimiento de un coche deportivo y una
evaluación de seguridad de cinco estrellas, el Modelo S es el automóvil que estableció a Tesla
como algo más que solo un nuevo proyecto del Valle de Silicon. El Modelo S tiene un rango
entre 180 y 240 millas dependiendo del tamaño del paquete de baterías (40-85 kWs horas).
Fue lanzado en 2012, dos años más tarde que lo planeado. A pesar de esto se ha convertido en
el segundo vehículo eléctrico más vendido globalmente, después del Nissan Leaf. El modelo
original tenía una velocidad máxima de 130 millas por hora e iba de 0-60 en 4.2 segundos. La
actualización del modelo D se coloca en la cima con 160 millas por hora y va de 0-60 en 3.2
segundos. La mayor parte de la carroceria externa del automóvil es de aluminio.
Modelo X Un vehículo de transición de siete asientos lanzado en 2015. El automóvil estándar presenta
tracción en todas las ruedas. El Modelo X tiene puertas distintivas en forma de alas de gaviota
(ala de halcón) para el acceso a los asientos traseros, y dos unidades de accionamiento con
motores eléctricos para las ruedas traseras y delanteras. El automóvil se vende al por menor
entre 132 000 dólares y 144 000 dólares.
Powerwall Este es producto de almacenamiento de energía innovador de Tesla lanzado en el abril de 2015.
Los paquetes de baterías pueden estar vinculados con módulos renovables tal como módulos
solares y de viento, y permitir el almacenaje de energía a partir de estas fuentes instaladas en
casas y unidades industriales.
Producto discontinuado
Roadster Este es el producto original de Tesla, un automóvil deportivo eléctrico puro, que redefinió los
automóviles eléctricos gracias a su velocidad y su aceleración, asf como con su estilización.
Produciéndolo entre 2008 y 2012, la empresa vendió solo 2 500 unidades y cesó la producción
una vez que el suministro de planeadores del Lotus se había agotado. El automóvil es
impulsado por un paquete de baterias de 53 kWs hora, permitiendo una aceleración de 0-60
millas por hora en menos de cuatro segundos y tiene una velocidad máxima de 125 millas por
hora. El alcance de velocidad del automóvil es, según se informa, entre 245 y 310 millas.
Producto a futuro
Modelo 3 El nuevo sedán de Tesla tendrá como propósito competir con la serie 3 de BMW 3 y con el Audi
A4; el plan consiste en un lanzamiento en 2017. El precio será de 35 000 dólares y, para
mantener los costos a un nivel bajo, se usara el acero para la mayor parte de la construcción.
El objetivo de Tesla es vender 500 000 unidades por año.

invitados paseos de prueba en uno de los dos prototipos que estaban en exhibición. Pero tam-
bién les pidieron traer sus chequeras y ser uno de los 100 primeros propietarios del automóvil
de 100 000 dólares. Dos semanas después del acontecimiento la empresa había vendido sus
primeros 127 automóviles (véase la ilustración 1 donde se muestran los detalles del producto
de Tesla).

La batalla en la sala de juntas

Sin embargo, el éxito público de la empresa logrado hasta entonces había ocultado un proceso
mas problemático consistente en llevar el automóvil del prototipo al modelo de producción.
Los fundadores del Tesla habían creído al principio que subcontratarían la mayor parte de la
producción y del trabajo de diseño, usando componentes confeccionados y ensamblados que
provenían de la cadena de suministro automotriz existente. Tal como resultó después, termi-
naron reuniendo cientos de partes por sí mismos. Otros cambios en la especificación del
Roadster comenzaron a retrasar el proyecto. La compañía había crecido considerablemente y,
hacia principios de 2007, empleaba casi 150 personas y tenía una red de relaciones complejas
con los proveedores. Los fundadores nunca habían dirigido una empresa tan grande y com-
pleja antes, de tal modo que le indicaron a Elon Musk que la contratación de un nuevo director
ejecutivo podría ser la solución.
 A la manera ‘Musk’ 519

El proceso del cambio de liderazgo de la compañía distaba mucho de ser fácil y, a finales de
2007, la empresa había tenido tres directores ejecutivos. Michael Marks de Flextronics inicial-
mente sustituyó a Eberhard y luego Ze'ev Drori asumió la dirección en noviembre. Para estas
fechas parecía que las relaciones entre Musk y Eberhard se habían deteriorado, y ambas partes
habían iniciado una demanda judicial. Drori duró un año, hasta octubre de 2008, y alcanzó a ver
la entrega de los primeros Roadsters a los clientes en marzo. Pero en este momento había clara-
mente problemas con el automóvil en sí mismo. Elon Musk asumió el cargo de director ejecutivo,
haciendo cambios arrolladores en los seis primeros meses, reduciendo el conteo por un trimestre
y supervisando el retiro del primer lote de Roadsters, que tenía una variedad de problemas que
afectaban su confiabilidad. Algunos de los primeros compradores del automóvil, como el actor
George Clooney, habían comenzado ahora a quejarse públicamente de sus defectos. Musk había
invertido más de 50 millones de dólares en la compañía en 2009.

A la manera ‘Musk’
Había otros inversionistas en Tesla, muchos de los cuales fueron persuadidos por Elon Musk
para que apoyaran a la empresa. Estos incluían empresas de capital privado, como Valor y
SDL; compañías de automóviles, como Daimler; así como individuos privados, como Sergey
Brin y Larry Page, de Google; quienes compartían la meta de Musk de proporcionar a las
masas un vehículo totalmente eléctrico y económico. Tesla también se benefició de recibir
préstamos estatales estadounidenses en 2009 bajo el Programa de Préstamos para la Manufac-
tura de Vehículos de Tecnología Avanzada. Sin embargo, la tasa proporcional a la que se
gastaba capital mientras se esperaba tener ganancias en la empresa siguió causando preocu-
paciones, y para desarrollar nuevos modelos y llevar a Tesla de ser un jugador de un nicho de
mercado a un fabricante dominante de automóviles, se necesitaba mucho más inversión. En
enero de 2010 Musk llevó a la empresa a su primera oferta pública inicial (IPO) habiendo
obtenido apoyo de Goldman Sachs, JPMorgan y Morgan Stanley. La emisión de acciones se
lanzó en NASDAQ en junio, solo un mes después de que Tesla había anunciado una alianza
principal con Toyota para construir una versión eléctrica del RAV4 de esa empresa. La oferta
pública inicial recaudó 226 millones de dólares, que eran necesarios para dar inicio a los
siguientes productos de la empresa, un sedán lanzado en 2012 como Modelo S (véase la ilus-
tración 2 donde se presentan los detalles del estado de situación financiera y del estado de
resultados más recientes de Tesla). Tesla emitió más acciones valuadas en 500 millones
de dólares en agosto de 2015.

ILUSTRACIÓN 2: Detalles del estado de pérdidas y ganancias y del estado de situación financiera
Tesla Motors, Inc.
Estados de operaciones consolidados (en miles de dólares estadounidenses)
Ano que terminó el 31 de diciembre
2014 2013 2012
Ingresos
Ventas automotores 3192723 1997786 385699
Servicios de desarrollo 5633 15710 27557
Ingresos totales 3198356 2013496 413256
Costo de ventas
Ventas automotores 2310011 1543878 371658
Servicios de desarrollo 6674 13356 11531
Costo total de los ingresos 2316685 1557234 383189
Utilidad bruta 881671 456262 30067
Gastos de operación
Investigación y desarrollo 464700 231976 273978
Gastos de venta, generales y de 603660 285569 150372
administración
Totales gastos en operación 1068360 517545 424350
Pérdida proveniente de las operaciones (186689) (61283) (394283)
»
520 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz

2014 2013 2012

Ingresos por intereses 1126 189 288
Gastos por intereses (100886) (32934) (254)
Otros ingresos (gasto), neto 1813 22602 (1828)
Pérdida antes de impuestos sobre la (284636) (71426) (396077)
renta
Provisión para impuestos sobre ingresos 9404 2588 136
Pérdida neta (294040) (74014) (396213)

Tesla Motors, Inc.

Estados de situación financiera consolidados
(en miles de dólares, excepto los datos de las acciones y los datos por acción)
31 de diciembre 2014 | 31 de diciembre 2013
Activos
Activos circulantes
Efectivo y equivalentes de efectivo 1905713 845889
Efectivo y valores negociables restringidos 17947 3012
Cuentas por cobrar 226604 49109
Inventario 953675 340355
31 de diciembre 2014
Gastos pagados por adelantado y otros activos 94718
circulantes
Total activo circulante 3198657 1265939
Vehículos en arrendamiento operativo, neto 766744 382425
Propiedad, planta y equipo, neto 1829267 738494
Efectivo restringido 11374 6435
Otros activos 43209 23637
Activos totales 5849251 2416930
Pasivos y capital contable de los accionistas
Pasivos circulantes
Cuentas por pagar 777946 303969
Pasivos devengados 268884 108252
Ingresos diferidos 191651 91882
Obligaciones de arrendamientos de capital, porción 9532 7722
circulante
Depósitos de clientes 257587 163153
Pagarés convertibles senior 601566 182
Total pasivo circulante 2107166 675160
Obligaciones de arrendamiento de capital, menos 12267 12855
porción circulante
Ingresos diferidos, menos porción circulante 292271 181180
Pagarés senior convertibles, menos porción circulante 1806518 586119
Garantía de valor de reventa 487879 236299
Otros pasivos a largo plazo 173244 58197
Total pasivos 4879345 1749810
Pagarés senior convertibles 58196 -
Capital contable de los accionistas” 126 123
Capital pagado adicional 2345266 1806617
Déficit acumulado (1433682) (1139620)
Total capital contable de los accionistas 911710 667120
Total pasivos y capital contable de los accionistas 5849251 2416930
Fuente: Tesla Motors, Inc. Annual Reports, accesible en http://ir-tesla.com/ sec.cfm?DocType=Annual&\Year=&FormatFilter=. *Capital
preferente; 0.001 dólares valor a la par; 100 000 000 acciones autorizadas; no hay acciones emítidas ni en circulación. Capital común;
0.001 dólares valor a la par; 2 000 000 000 acciones autorizadas a partir del 31 de diciembre de 2014 y 2013, respectivamente; 125
687 607 y 123 090 990 acciones emitidas y en circulación a partir del 31 de diciembre de 2014 y 2013, respectivamente.
 A la manera ‘Musk’ 521

Trabajando con Toyota, la empresa fue capaz de comprar la planta NUMMI (la cual Toyota
había poseído conjuntamente con General Motors desde 1984 hasta 2010) en Fremont, Califor-
nia, y la volvió a abrir como la Fábrica de Tesla en octubre de 2010. Así, se le proporcionó a la
planta la tecnología industrial más reciente y, a diferencia de los fabricantes de automóviles
establecidos, no quedó restringida por las tradiciones o por los acuerdos con los sindicatos. La
mayor parte de la producción era mecanizada, con un amplio uso de robots. Sin embargo, los
equipos de producción de la empresa también pasaron mucho tiempo experimentando con
procesos de producción y configuraciones diferentes a fin de encontrar qué era lo que funcio-
naba mejor para el Modelo S. La cultura de aprendizaje había quedado incorporada en la orga-
nización a través de sus procesos de reclutamiento, así como sus prácticas de trabajo. La
capacidad de solucionar problemas complejos era un aspecto central en este sentido, así como
la capacidad para contar con habilidades de pensamiento laterales fuertes. Pocos de los
empleados del Tesla habían trabajado para alguno de los fabricantes de automóviles estableci-
dos incluso en 2015. En cambio Musk y su equipo reclutaron personas del área de ingeniería
de software, diseñadores de naves espaciales, empresas de consultoría de primer nivel, como
McKinsey, y una variedad de compañías de ciencia y tecnología.
Aunque los productos de Tesla estuvieron inicialmente dirigidos a personas emprendedoras
y similares, es decir, individuos con un capital propio alto que ejercían una influencia sobre el
resto del mercado y que no eran muy sensibles al precio, la empresa desarrolló un enfoque
muy ágil para muchos de sus procesos a efecto de contener los costos aún a pesar de que la
venta era a un precio superior. El diseño automotriz era realizado por equipos de diseñadores
€ ingenieros que trabajaban estrechamente en espacios de trabajo compartidos, había pocas
pruebas de los enfoques de aislamiento comunes en los fabricantes de automóviles grandes.
Tesla tenía una tercera parte del número de diseñadores que una empresa como General
Motors emplearía para el diseño de un automóvil. Sin embargo, los resultados comenzaron a
hablar por sí mismos. Aunque el Roadster vendiera solo 2 500 unidades antes de que se descon-
tinuara en 2012, el nuevo Modelo S sedán comenzó a tomar el mercado estadounidense en
forma masiva después de su lanzamiento en 2012. A finales del 2013 había vendido más uni-
dades que cualquier otro sedán de lujo comparable (véase la ilustración 3 donde se presentan
cifras de comparación).
El Modelo S tenfa una mejor aceleración que cualquier otro vehículo en su clase (la versión
P85D lanzada en 2014 podía alcanzar 60 millas por hora en 3.2 segundos) y tenía una evalua-
ción de seguridad de cinco estrellas a pesar de una serie de incendios ocurridos en el primer
año que estuvo disponible. Hacia 2015 el automóvil, que tenía un precio base de tan solo menos
de 60 000 dólares, vendía 11 500 unidades cada trimestre.
En 2015 Tesla estaba lista para comenzar la producción de automóvil más reciente, el
Modelo X, un vehículo de transición que se vendería al por menor en 130 000 dólares, aproxi-
madamente, incluyendo puertas de ala del halcón y podría adecuarse a tres filas de asientos.
Octubre de 2015 marcó dos hechos significativos para Tesla Motos: la entrega del primero de
sus vehículos de transición Modelo X tan anhelados y la primera vez que había entregado más
de 10 000 automóviles a clientes en un trimestre. La compañía, situada en Palo Alto, comen-
zaba ahora a parecerse menos a una empresa nueva del Valle de Silicon y más a un verdadero
fabricante de automóviles. Sin embargo, Musk sabía que, para marcar una verdadera diferen-
cia en el sector, Tesla tendría que desplazarse hacia más ofrecimientos al mercado masivo.
Los planes a futuro incluyeron al Modelo 3, un automóvil diseñado para cumplir la misión
de la compañía encaminada a acelerar el desplazamiento hacia un transporte ambientalmente
amigable. El lanzamiento de este automóvil fue planeado para 2017 y con un precio base de
35 000 dólares sería su vehículo más económico. Tesla esperaba que esto le permitiera penetrar
a un mercado de coches más amplio, del mismo modo que el iPhone de Apple o el café de Star-
bucks habían ido de la innovación a precios más elevados a productos de consumo en masa.
Tesla también tenía un enfoque diferente para la distribución de su producto. Tradicional-
mente, los fabricantes de automóviles siempre habían confiado en las redes de distribuidores
para vender y mantener sus productos una vez que salían de la fábrica. Tesla quería tener una
relación directa con sus clientes porque ello le daría el acceso a la riqueza de datos que las
computadoras a bordo del automóvil proporcionaban ahora, y le ayudaría a mejorar el pro-
ducto en forma creciente con el tiempo. Las actualizaciones se podrían enviar directamente a
los automóviles vía internet, como el ‘modo carnavalesco' para la versión P85D del Modelo S,
522 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz

a ILUSTRACIÓN 3: Ventas de sedán de lujo versión completa en Estados Unidos, 2013

D
18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8000
6000
4000
2000

Fuente: Datos provenientes de Rogowsky, M. (2014) “Tesla Sales Blow Past Competitors, but with
Success Comes Scrutiny”, Forbes, 16 de enero de 2014; La gráfica es de P., Kelly, J. and Clark, J. (2015)
“Overcoming Barriers to Entry in an Established Industry: Tesla Motors”, California Management Review,
57(4): 93.
N »

que los propietarios podrian comprar como una descarga por 10 000 dólares y que reducía el
tiempo que necesitaba su automóvil para ir de 0 a 60 millas por hora en 3.2 segundos. Sin
embargo, el no usar una red de distribuidores tenía sus problemas. Sobre todo en Estados Uni-
dos, había una protección sustancial de la relación con el distribuidor, lo cual realmente impe-
día a los fabricantes de automóviles ir directamente a los consumidores. Los distribuidores en
Texas, Carolina del Sur y Nueva Jersey bloquearon con éxito los esfuerzos de la compañía por
establecer sus propios salones de exhibición. Muchos estados habían implementado la legisla-
ción de la década de 1950 para proteger a los distribuidores contra el poder de los fabricantes
de motores que eran entonces pocos en cuanto a número y mucho más poderosos que sus
concesionarios. Sin embargo, tales regulaciones parecían ahora cada vez más anacrónicas
dado el crecimiento de venta de productos al menudeo por internet y la naturaleza global de la
fabricación del automóvil.
Aunque Tesla había empezado usando un enfoque de subcontratación para la fabricación,
con la mayor parte de componentes y ensambles comprados a fabricantes de equipos origina-
les, como Lotus, esto comenzó a cambiar ya que invirtió más en su propia producción y en
activos de diseño. Musk siempre había permanecido cerca del proceso de diseño y, hasta en
los primeros días de la empresa, insistía en que los elementos se cambiaran para asegurar que
el producto fuera de calidad superior y de interés para los segmentos de clientes que se perse-
guían. A medida que los niveles de producción crecieron, también creció la complejidad de la
cadena de suministro, y Tesla encontró que las relaciones con los proveedores y los socios,
como Toyota, se hacían cada vez más difíciles. Como un pequeño fabricante de automóviles,
Tesla a menudo no conseguía el servicio que deseaba de sus proveedores, cuyos otros clientes
eran, por lo general, más grandes y estaban más satisfechos con los productos estandarizados.
La mayor parte de los ensambles y del trabajo de diseño se realizaban internamente dado que
los proveedores tomaban demasiado tiempo para presentar sus diseños. Incluso los productos
estandarizados, como los volantes, se producían internamente en 2015.
Los sistemas de la compañía también eran de su propia creación, gracias a que Musk con-
trató al gurú de la tecnología de la información, Jay Vijayan, venía de VMWare y quedó encar-
gado de la integración de todos los sistemas críticos de Tesla para hacerla receptiva y ágil ante
un ambiente muy cambiable. El diseño de un sistema de planeación de los recursos de la
 Innovación 523

empresa (ERP) desde el principio no era algo que hasta los fabricantes de automóviles más
grandes como Ford y General Motors hubieran intentado. Sin embargo, el equipo de Tesla
consiguió un sistema funcional básico en cuatro meses.
La alianza de Tesla con Toyota había dirigido su curso en 2014. A pesar del desarrollo de un
RAV4 eléctrico en solo dos años (un proceso que tomaba siete años para los fabricantes de
automóviles tradicionales), las empresas habían encontrado mucha fricción entre sus dos equi-
pos de ingenieros y se comprometió mucho sobre el diseño del automóvil, así como una falta
de disposición para compartir información clave y códigos de software. Las escasas ventas del
RAV4 tampoco ayudaron a la alianza. En 2014 Toyota vendió su participación en Tesla por 50
millones de dólares. Mientras tanto, Musk había negociado una alianza con otra empresa japo-
nesa, Panasonic, para construir una ‘gigafabrica’ gigantesca en el Desierto de Nevada para
producir baterías de ión de litio. Esta sería necesaria una vez que el Tesla lanzara su Modelo 3
en 2017.

La industria automotriz en el siglo XXI

En los primeros años del siglo XXI la fabricación de automotores empezó a atraer a una nueva
clase de empresarios. El frenesí por el capital proveniente de negocios exitosos basados en
internet, tales como Elon Musk en Tesla (quien hizo su primera fortuna al vender PayPal) y
Sergey Brin, un cofundador de Google, habían de dar un giro total a la industria. Los inver-
sionistas, los nuevos ingresantes a la industria y los jugadores establecidos se preguntaban
todos cómo se vería el sector en los cinco, diez o hasta veinte años siguientes, y qué tec-
nologías y compañías deberían apoyar en un mundo cada vez más complejo y volátil.

Innovación
En 2016 hubo muchos nuevos desarrollos que podrían predecir el futuro de la fabricación de
automóviles y su conducción. A medida que una mayor cantidad de automóviles nuevos se
estacionaban por sí mismos, leían las señales de tráfico y frenaban automáticamente, la pers-
pectiva de automóviles sin choferes en caminos públicos se había hecho una posibilidad seria.
Google había mostrado ya un prototipo de vehiculo que era capaz de conducir a una persona
ciega a través del restaurante de comida para llevar, y Sergey Brin predijo en 2013 que sería
una cuestión de solo cinco o seis años antes de que estos automóviles estuvieran en las líneas
de producción. El automóvil que se conduce a sí mismo ha estado cerca de nosotros desde la
década de 1930, pero no fue sino hasta que Google invirtió fondos serios en el desarrollo de un
automóvil sin chofer que la idea se acercó a una realidad comercial. Había muchos argumen-
tos a favor de la tecnología. Los partidarios afirmaron que esto haría que el manejo del auto-
móvil fuera más seguro, que haría más fácil el manejo para las personas con incapacidades,
incluyendo a las personas de edad muy avanzada, y que ello mejoraría la congestión y la pro-
ductividad. Sin embargo, a pesar del movimiento hacia pilotos automáticos en la aviación,
muchos consumidores no estuvieron convencidos de que podrían confiar en un automóvil
robot y que ello llevaria solo a unos entusiastas en el Valle de Silicón a la creación de una
demanda viable de tales productos. Los fabricantes de automóviles autoconducibles también
tendrían que tener un poder de convicción sustancial a fin de persuadir a los gobiernos a cam-
biar muchos años de legislación en materia de seguridad vial, basada en el supuesto de que los
humanos tendrían el control de los automóviles. ¿Por ejemplo, cómo se harían cumplir las
leyes de la ingestión de bebidas alcohólicas durante el manejo en el futuro? Los automóviles
sin choferes también podrían ser objetados por las empresas de seguros ya que la responsabi-
lidad se haría una cuestión más compleja. En caso de accidentes, ¿se haría responsable a los
pasajeros, a la empresa de software o al fabricante del automóvil? En octubre de 2015 el pri-
mer juicio de sobre un camión autoconducible, fabricado por Daimler, ocurrió en una autopista
alemana —aun cuando un conductor humano estuviera presente en la cabina-. Se planearon
experimentos adicionales para 2016 en Japón, donde Robot Taxi, Inc. estaba reclutando a 50
personas para que participaran en un programa piloto mucho más amplio sobre una extensión
de tres kilómetros del camino a Kanagawa, al sur de Tokio. Tesla introdujo su característica de
piloto automático en automóviles en una descarga de software en octubre de 2015, lo cual
524 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz

permitió que sus automóviles se condujeran con una velocidad constante e incluso hasta que
cambiaran de pistas.

Reglamentación y circulares
La industria del automóvil había pasado algunos tiempos difíciles desde 2008, con dos de los
fabricantes de automóviles estadounidenses más grandes rescatados de la bancarrota por el
gobierno estadounidense en 2009 (Chrysler y General Motors). Muchos gobiernos vieron la
fabricación de automóviles como una industria estratégica, tanto debido a las cadenas de sumi-
nistro como al empleo directo que apoyaban, y también como una insignia distintiva del poder
nacional. Cuando las ventas de automóvil disminuyeron a finales de la década de 2000 varios
gobiernos apoyaron a la industria a través de esquemas de desguace financiados por el estado.
Habían atribuido a estos la capacidad para mantener la demanda estable o en crecimiento. En
Rusia, se introdujo un esquema de desguace en marzo de 2010 después de una depresión en las
ventas de coches entre 2008 y 2009. La demanda se recuperó y las ventas aumentaron en 31% en
2010 y 39% adicional en 2011, antes de disminuir a 12% en 2012 después de que el esquema de
desguace terminara. Los esquemas de desguace se operaron en Europa entre septiembre de
2009 y 2010 tuvieron un efecto, similar, pero menos pronunciado, en las ventas nuevas de
automóviles durante aquel periodo. Los esquemas adicionales fueron considerados como
improbables a corto plazo ya que la mayor parte de los gobiernos pasaban por una escasez de
fondos.
Los gobiernos también estaban teniendo un efecto a largo plazo en la industria debido a
una variedad de otras medidas. Las metas para las emisiones de CO, habían sido uno de los
factores que habían impulsado el diseño y la producción de automóviles más limpios. Las nor-
mas “Euro 6' de la Unión Europea entraron en vigor en 2014, dando lugar a algunas de las
normas más estrictas del mundo para las emisiones de automóviles de gasolina y diesel. En
otras partes, el gobierno chino también estaba introduciendo nuevos límites para las emisiones
de los automóviles en respuesta a los problemas crónicos de contaminación en sus ciudades
principales. En 2020, las metas de la Unión Europea para el CO, g/km estarían por debajo de
100 (en 2010 se fijaron en 135 g/km). Durante un periodo similar, las metas de China se
reducirían de 190 g/km a 120 g/km de acuerdo con el International Council for Clean Transpor-
tation. Además de motivar a los fabricantes de vehículos a producir automóviles más limpios
con emisiones más bajas, las reglamentaciones ambientales y los impuestos también estaban
dando lugar a un mejor uso de materiales y a una mayor eficacia en la fabricación y en el costo
de eliminación de los incrementos en los desechos comerciales.

Satisfactores y financiamiento
Un estudio realizado en 2013 por el First Research, subsidiaria de Dunn & Bradstreet, afirmó
que la industria automotriz también se había visto considerablemente afectada por los cambios
de precios en el petróleo y en las tasas de interés. Ya que la mayor parte de los automóviles de
pasajeros que compraban los consumidores se adquirían a través de préstamos (ya sea a
través de esquemas financieros dirigidos por fabricantes de motores o por otras fuentes de
crédito, como bancos), había una relación lógica entre el nivel de las tasas de interés y la
demanda. Sin embargo, en 2016, las tasas de interés llegaron a estar a su nivel más bajo obser-
vado durante muchos años en Europa; 2014 y 2015 habían visto algún mejoramiento en las
ventas en ciertas partes de la Unión Europea y Norteamérica.
Los precios de la materia prima eran otro factor importante para los fabricantes. De
acuerdo con el First Research, el 70% del precio de venta de un automóvil fabricado en Estados
Unidos estaba dado por los materiales que se usaban en la fabricación. De este modo, los cam-
bios en el precio del petróleo y sus derivados usados en pinturas y los plásticos, así como el
costo de los metales, como el acero y el aluminio, podrían tener un efecto profundo en la via-
bilidad tanto de los fabricantes de motores como de sus proveedores. La caída que se observó
en los precios del petróleo crudo de más de 100 dólares por barril a principios de 2014 a sólo
más de 30 dólares por barril a principios de 2016 tendría un efecto profundo en el costo de
gasolina no solo para los conductores de automóviles sino también para fabricantes de autos.
No estaba claro qué tanto impactaría esto a la demanda de vehículos eléctricos.
 Mercados globales y patrones de consumo 525

Sin embargo, para los fabricantes de vehículos eléctricos, los metales, como el litio para
baterías y ciertos metales preciosos que se usaban en los motores eléctricos también eran una
preocupación, especialmente porque la mayor parte del litio se encontraba en tan solo dos
países, Bolivia y Argentina.
Las economías de escala eran una forma en la cual los fabricantes habían estado abor-
dando el aumento en los costos de las materias primas. Al operar a las plantas de ensamblado
por arriba de 75% de su capacidad, y al usar plataformas estandarizadas para apoyar una
variedad de marcas, los participantes de los mercados en masa todavía eran capaces de
obtener utilidades. El fabricante alemán, Volkswagen, lanzó la plataforma MQB, la cual sos-
tuvo la fabricación del Golf, el Audi A3 y los productos de Skoda Octavia. Sin embargo, este
enfoque probablemente pagaría los mejores dividendos a los fabricantes más grandes, como
Toyota, GM y la asociación Renault-Nissan-AvtoVAZ. AlixPartners, una empresa de consultoría
global, predijo que las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas se convertirían en un
factor clave crecientemente importante para el éxito en los mercados en masa de la industria.
Aquellas empresas o alianzas que pudieran alcanzar una producción anual de 10 millones de
unidades o más obtendrían una ventaja significativa sobre resto del sector. THS Automotive
predijo que, en 2018, Volkswagen, Toyota y GM conseguirían este nivel de producción y obten-
drían las ventajas de escala consiguientes en el sector del mercado en masa de la industria.

Mercados globales y patrones de consumo

Los fabricantes de automóviles se preocuparon durante algún tiempo sobre el hecho de la
disminución en el uso del automóvil en las economías desarrolladas, como Norteamérica y
Europa Occidental. En estos mercados las ventas habían sido estáticas o habían disminuido
hasta 2014, y la recesión de 2007-09 había simplemente hecho que la tendencia se volviera más
extrema. Sin embargo, contra esto había habido un crecimiento sustancial en muchos merca-
dos en vías de desarrollo, como China y Brasil, donde las personas de la clase media creciente
se estaban convirtiendo en propietarios de automóviles. China había visto un crecimiento
anual en las ventas de automóviles alcanzando un promedio de 26% desde 2005 —aún cuando
había disminuido a un crecimiento de 16% en el primer trimestre de 2013 y a menos de 10% en
2015, el crecimiento todavía era considerablemente más alto que en los sistemas económicos
desarrollados. La relación entre el producto interno bruto y la propiedad del automóvil estaba
bien establecida y a medida que los ingresos en los países del BRIC y de VISTA continuara
creciendo, también lo haría la demanda de automóviles. KPMG, una firma de contabilidad
global, pronosticó que 50% de ventas provendría de los países del BRIC en 2018.
La propia industria nacional del automóvil en China fue vista como más débil que sus com-
petidores asiáticos, europeos y norteamericanos, y las marcas como Geely, SAIC, Great Wall y
Chang'An no habían resultado populares entre los consumidores chinos conscientes del esta-
tus. También había ciertas cuestiones de calidad con los vehículos fabricados en China, lo cual
había impedido a la mayor parte de las empresas desarrollar mercados de exportación exito-
sos. Como precio por el acceso al mercado, el gobierno chino impulsó a las empresas extran-
jeras de automóviles para que se convirtieran en empresas conjuntas (por ejemplo, la
asociación de Ford con Chang’An) con la esperanza de que sus fabricantes nacionales obtuvie-
ran un conocimiento técnico significativo. Tesla había establecido 15 tiendas en China a prin-
cipios de 2016, y Musk estaba ocupado mientras hacía negociaciones con los participantes
locales encaminadas a establecer un sitio industrial en el país. Hong Kong dio cuenta de más
de 2 200 ventas del Modelo S, o tan solo más de 4% del total vendido a finales de 2015.
Hacia 2016 todavía no había ninguna marca china que desafiara a los jugadores estableci-
dos, y el ingreso a los mercados desarrollados para empresas chinas solo había procedido a
través de adquisiciones (por ejemplo, la compra que del Volvo realizó Geely a Ford en 2010).
Las empresas de la India tampoco habían obtenido las ganancias predichas a principios de la
década de 2000 y también habían recurrido a las adquisiciones para penetrar a los mercados
desarrollados. La compra que realizó Tata del Jaguar Land Rover era probablemente el mejor
ejemplo de esto. A pesar de esta historia reciente, el surgimiento de un competidor viable o
526 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz

competidores provenientes de uno de los países del BRIC sería una posibilidad distinta en los
20 años siguientes de acuerdo con Sergio Marchionne, director ejecutivo de Fiat.
Algunas predicciones más radicales sobre la forma futura de la industria se centraron en
el uso del transporte y en los modelos de propiedad del automóvil. Una tendencia que era de
interés considerable para los fabricantes de automóviles era la disminución en la propiedad
de automóviles entre los jóvenes de Europa y Norteamérica. Un estudio reciente, conducido
por IHS Automotive y Groupe Futuribles, encontró que entre las edades de 16-19 años cerca
de un 20% menos tenía licencia de conducir en 2008 comparado con una década antes. Se
observaron tendencias similares en los mercados europeos, como el Reino Unido. El incre-
mento en la urbanización había sido citado como una causa de esta tendencia. El acceso a
sistemas de transporte público mejorados, la existencia de primas de seguros prohibitiva-
mente altas y los altos costos del combustible, así como los cambios en el modo en que los
jóvenes socializan (como el crecimiento de comunidades virtuales y redes sociales en línea)
fueron otros factores que también contribuyeron. Los gobiernos también estaban limitando
la alternativa del uso de vehículos urbanos para combatir la congestión y la contaminación.
En Tokio se necesitaba contar con un estacionamiento antes de la posesión de un automóvil
Y, en la Ciudad de México, las placas de un automóvil limitaban los días en los que un
vehículo puede circular en la ciudad. Los esquemas que persiguen el uso compartido de auto-
movil, como el Zipcar, ahora operan en más de 1 000 ciudades por todo el mundo, reduciendo
aún más la demanda sobre la propiedad de un automóvil en zonas urbanas. Contra esta
perspectiva, las proyecciones de IHS basadas en datos económicos actuales también habían
estimado que la flota de vehículos en uso sería de 3.75 mil millones hacia 2035, o de tres a
cuatro veces el nivel de 2008. Una extensión de esta magnitud solo sería posible al hacer
cambios radicales sobre condiciones urbanas en la conducción, estacionamiento y emisiones
de automotores.

El lujo contra un costo ultrabajo

Un área de la industria automotriz que realmente pareció prosperar fue el sector superior del
mercado. Las ventas del Jaguar Land Rover aumentaron el 30% de 2011-12 y el Rolls-Royce
también registró ventas récord en el mismo periodo. La mayor parte de esta demanda provenía
de los países del BRIC, donde los consumidores sentían un gran entusiasmo por desplazarse
hacia arriba del mercado con la compra de un automóvil. En contraste, las tendencias en
Europa e incluso algunas partes de Norteamérica eran hacia modelos más pequeños y más
eficientes. Justo en una fecha tan reciente como 2010 muchos comentaristas habían estado
prediciendo que la propiedad del automóvil en los mercados emergentes sería conducida por
la introducción de automóviles ultraeconómicos, como el Tata Nano. Los países del BRIC
fueron vistos como el motor que impulsaría el crecimiento en esta parte del mercado a más de
15 millones de unidades hacia 2020 (véase la ilustración 4 donde se presentan los detalles).
Lo que muchos de los consultores dejaron de apreciar fue la percepción que había en
muchos de estos países de que los automóviles como el Nano eran el automóvil de una ‘per-
sona pobre’. La carencia de ventas en India indicó que los nuevos consumidores de automó-
viles preferirían probablemente esperar y poseer un automóvil con un mayor valor en cuanto
a estatus. Con ventas de coches de lujo que crecían del 8-10% por arriba de la tasa de promedio
de crecimiento, y utilidades en operación significativas para aquellas empresas que atendían
este segmento, esta era con claridad la parte más atractiva del mercado (BMW obtenía 5200
dólares por cada automóvil que vendía comparado con 1500 dólares que el Opel-Vauxhall
perdía en las ofertas del mercado intermedio). Sin embargo, esto también tenía el potencial de
atraer otras marcas impacientes por beneficiarse del crecimiento y de las utilidades dis-
ponibles. Aunque era un mercado difícil de accesar, había marcas, como el Audi, que habían
hecho la transición a lo largo de los 20 años pasados. Hacia 2033 el Zil o el Qoros podrían haber
sido los vehículos que establecían las marcas más prestigiadas en los círculos de la élite.
 El mercado de vehículos eléctricos 527

~
ILUSTRACIÓN 4: Pronóstico de ventas de automóviles ultraeconómicos (ULCC)
152 156
15 EE Resto de mundo | * India y el resto de Asia
- (fuera de China) representan
Africa más de la mitad del mercado 2a
S potencial para los ULCC
» Resto de Asia

E8 India- ; * China mostrará un 100

E crecimiento lento en .
É China el segmento ULCC
$3
8g
5
=s

0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: A.T. Keamey, Inc. (2008) “Mega Market for Ultra-Low-Cost Cars'.
D

El mercado de vehículos eléctricos

Tesla se había beneficiado al abastecer el sector superior del mercado con sus primeros pro-
ductos —pero había una lucha mucho más resistente por delante para ingresar al espacio del
mercado intermedio. Los vehículos eléctricos se presentaban en varias formas diferentes
—desde los BEV totalmente eléctricos (vehículos eléctricos con batería) hasta los PHEV
(vehículos eléctricos híbridos con aditamentos) y hasta modelos impulsados por gasolina con
funciones de arranque/detención (véase ilustración 5 y ilustración 6 donde se presentan los
detalles técnicos de los diferentes tipos de transmisión, y sus puntos fuertes y débiles).
Todos los modelos de Tesla eran BEV, lo cual significaba que llevaban paquetes de baterías
mucho más grandes que la variedad ampliada de vehículos eléctricos (E-REV), los cuales lle-
vaban baterías de ión de litio y transmisiones eléctricas, y también tenían un pequeño motor
de gasolina para cargar las baterías (en lugar de impulsar las ruedas) para viajes más largos.
Los híbridos con aditamentos y los híbridos puros usaban ambos motores de gasolina y moto-
res eléctricos para impulsar las ruedas del vehículo. Los híbridos puros, como el Toyota Prius,
podían ser impulsados a lo largo de cortas distancias con su motor eléctrico. Los híbridos con
aditamentos, como su nombre lo indica, podían cargarse más fácilmente y hacer un mayor uso
de su transmisión eléctrica. Los híbridos moderados, como el Honda Insight, usaban la energía
de la batería para mejorar su motor de gasolina, pero no tenían un motor eléctrico para impul-
sar las ruedas.
Aunque GM hubiera sido uno de los primeros ingresantes al mercado, más tarde se había
retirado y había desechado su primer vehículo eléctrico, el EV1. El Chevrolet Volt y los proyec-
tos para un vehículo de Cadillac con la capacidad de usar el E-REV de la empresa podrían
proporcionar una competencia para los modelos actuales y planeados de Tesla. Otros juga-
dores clave en el mercado estadounidense (véase la ilustración 7 donde se presentan dos
pronósticos de ventas de vehículos eléctricos) incluyeron a Nissan con su Leaf y la versión
eléctrica del Focus de Ford.
528 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz

ya
ILUSTRACIÓN 5: Tipo de electrificacion del vehículo

Tipo de electrificación del vehículo

oE
EÉ Impulsión eléctrica
g
D N
H P dA -
$55 Frenado regenerador
&$
=

Micro | Suave Puro Hibridocon —

aditamentos |EVde Yº“ºdºdl EV de baterías
ampliada
OKW 0.4-10 KWH 1.0-3.0 KWH 4.0-10 KWH— 10-25 KWH 20-75 KWH”
Tamaño del paquete de baterias

Fuente: Robert Bosch/Just Auto analysis cited in QUBE by justauto (2016) ‘Global electrified light
vehicles market: forecasts to 2018", Bromsgrove, Aroq Limited, p. 8. Disponible en linea en http://search
\_Proauest com/docvew/ 1648504000 70000UMUd=10792:
D

a ILUSTRACION 6: Puntos fuertes y puntos débiles de los vehículos eléctricos

D

[ Excelente [E] Bueno [-] Moderado [] Desafiado — [SEGMENTO C/D [2030

FCEV BEV PHEV ICE

* Desempeño en a + Capacidad de almacena- — * Rango de conducción:

condueción con un miento de energía limitada — Igualal de ICE en un
rango similar al del ICE y rango de conducción — ámbito ICE (800 kmj:
+ -600 km conducción (1150-250 kilómetros) 40-60km enuna
Desempeño _,* Elpromedio + Tiempo de reabastecimiento — conducción eléctica
reabastecimientode de combustibleen el + Altavelocidad, hora de
‘combustble solo toma orden de horas? reabastecimientode
un par de minutos - ‘combustblee intervelos.
+ Se necesitan menos. IGealmente apto paralos — de senvicio similares
servicios automdvies más PEQueÑos
ypara la conducción urtana . , Latomarecargade la batería.
algunas horas
+ Redueción consideranleen — * Emisionos más altas de
TO7O COy de vehículoslocales
+ Algunas emisiones locales -* Con poces probabllades
Cn de cumplir con la meta
SObre CE de reducción de COy
de la Unión Europea
para 2050
* COrbajosise una
Siocombustible al100%
+ El precio de compraces — * Económico paralos + Precio de compra y TCO — + Vehiculo más económico
-C4 000 más alto que — automóvies más pequños — más altoque cl de ICE — — Precio e compra más bajo
eldel iCE * Precio de compramás — + Mejor economía de + Costos más alos de
+ TCO comparableallcE — alto que el dl ICE combusublo que ICE combusible o de
para automóvies más — + TCO -€3 000 másalto — para automóviesmás — — mantenmiento
Economía! | - E
g'andes, pero no más. + e Costosel CEdel compustble — grandes
Ze jo de * Infrostructura actual
+ Costo de la nfraestructura — comparables conlos del — * en
comparable al costo de — — ICE debido a un costo de
l0s BEV infiestrucura al
1 La economía de consumidor puede ser dferente, depenciente de la región fiscal
2 La rápida carga de los BEV mplica una reducción en a duración de la batería, una carga más baja en a batería
y costos de
Infraestructura más altos que los que se han ncluido en este estudio

Fuente: EC study (2011) A portfolio of power-trains for Europe: a factbased analysis, cited in: QUBE by
justauto (2015) ‘Global electrified light vehicles market: forecasts to 2018", Bromsgrove, Arog Limited, p.
12. Disponible en línea en http://search.proquest.com/docview/16485040307accountid=10742.
 el mercado de los vehículos electrónicos 529

También había varios jugadores potenciales en el mercado global, y todos los fabricantes
principales en Europa, Estados Unidos y Japón mostraban prototipos durante las exposiciones
de automóviles. En Asia, el Mitsubishi lanzó un vehículo con una pequeña batería eléctrica en
2009, el I-MiEv, afectando únicamente al mercado de Nissan en Japón. Europa Occidental y
China estaban mucho menos desarrolladas en términos de ventas en comparación de Norte-
américa y Japón, a pesar de que varias empresas estaban mostrando automóviles a nivel de
concepto. El BMW ha convertido a las Minis y a los modelos de la Serie 1 en versiones eléctri-
cas, y hay una versión eléctrica del Fiat 500, pero hasta ahora no ha habido ventas a gran
escala. Quizás la amenaza más grande para el Tesla provendría no de los fabricantes de
automóviles establecidos, sino de los gigantes de la tecnología, como Apple y Google. Musk
quedó convencido de que Apple planeaba un movimiento hacia los automóviles con base en los
miles de ingenieros que el reclutaba en este área y la compra de nombres de dominios rele-
vantes de internet, como apple.car y apple.auto.

ILUSTRACIÓN 7: Producción de vehículos de batería eléctrica y de rango extendido, volumen por fabricante,
2007-2018 (miles de vehículos)
Mercado 2007 2008 | 2009 | 2010 | 2011 2012 2013 | 2014 | 2015 2016 2017 2018
Japón
Mitsubishi 2 q 15 30 45 60 75 100 120 140
Nissan 20 45 60 75 100 150 250 250
Other 1 2 5 10 15 25 50
Total 2 q 35 76 | 107 140 185 | 265 345 | 440
Norteamérica
GM 2 12 30 60 80 100 | 140 180 | 210
Nissan 80 | 120 150 | 150 200 | 225
Ford 3 10 15 25 40 60 75
Tesla 5 20 30 50 80 100 120
Total 2 12 38 | 170 245 | 325 | 410 540 630
Corea del Sur
Hyundai-Kia 10 15 20
Total
Western
Europe
Tesla 0.8 0.8 1
Think 0.5 1 0.5
Nissan 30 50 50 75 100 125
GM 20 50 60 60
Ford
VW Group
Total 0.5 1 1.3 0.8 1 o 30 50 70 125 160 185
China
Varios 1 2 5 10 25 60 120 150
Total 1 2 5 10 25 60 120 150

Total global 1 1 3 12 49 116 | 313 447 | 610 | 870 | 1230 | 1425

Fuente: Aroq Ltd (2015) ‘Global electrified light vehicles market - forecasts to 2018', QUBE by just-auto. Disponible en linea en
http:// connection.ebscohost.com/c/market-research-reports/108616331/global-electric-light-vehicles-market-forecasts-2018.
530 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz

Sin embargo, se había predicho que el mercado global para este segmento de la industria
alcanzaría no más de 5% del total para vehículos ligeros y, en algunos casos, un nivel más bajo
de 1% hacia 2018. Muchos de los jugadores más grandes habían optado por el modelo híbrido
—incluyendo a Toyota y Honda, asi como a PSA Peugeot-Citroen y Renault con su marca Zoe-.
La caída en el precio del petróleo en 2014/15 había convencido a muchos de que todavía no era
el momento adecuado para un crecimiento significativo de los elementos del BEV del E-REV
del mercado. Sin embargo, Tesla ya había superado muchos problemas significativos para
sobrevivir y para prosperar. La empresa había comprendido que la infraestructura era un
aspecto clave para conseguir que los nuevos usuarios adoptar su producto y que las preocupa-
ciones sobre la variedad de vehículos eléctricos puros era una consideración clave del con-
sumidor. Tesla estaba invirtiendo en una serie de estaciones de carga a base de energía solar,
las cuales podrían recargar sus modelos en minutos, en lugar de horas, así como ofrecer una
serie de productos domésticos de almacenaje de energía como una actividad suplementaria
potencialmente lucrativa. A pesar de la caída en el precio de las acciones desde un nivel pico
de 286 dólares en 2014, con Elon Musk y su riqueza respaldando a la compañía solo un analista
valiente podría decir que la compañía estaba fuera de juego.

Fuentes

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