TEMA 1: LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

1. EMPRESA Y ORGANIZACIÓN

¿Qué es una empresa?

Una empresa es una organización, formada por una o más personas, recursos
y tecnología. Su función es crear valor a través de la transformación de
productos o servicios, con la finalidad de obtener el beneficio de sus
propietarios. Además, cabe añadir que cuenta con una estructura, con reglas y
procedimientos.

Diferencia entre organización y empresa.

Una organización está formada por un conjunto de personas, que con los
medios o recursos adecuados, funciona mediante un conjunto de
procedimientos y reglas establecidos para alcanzar un fin determinado.
Además, las organizaciones:
- Existen para alcanzar sus fines.
- Necesitan recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos.
- Cuentan con una estructura, con reglas y procedimientos.

(Ej: La cruz roja)

En cambio, una empresa se crea con la finalidad de obtener una rentabilidad

económica, es decir, tiene ánimo de lucro y su objetivo es obtener dinero. Por
lo tanto, podemos decir que todas las empresas son organizaciones, pero no
todas las organizaciones son empresas. Por ejemplo, la cruz roja es una
organización, y obviamente recauda dinero, pero ese dinero va para ayudar a
los demás. En cambio, toda empresa realiza una actividad a cambio de dinero.

2. EL EMPRESARIO

Diferencia entre emprendedor, empresario, y socio capitalista

-Emprendedor: es la persona que genera la idea de negocio.

-Empresario: es la persona que desarrolla la idea, el que crea todo el negocio,
el que lleva la planificación de la empresa.
-Socio capitalista: es el que invierte y el que pone el dinero.
-Directivo: gestiona los recursos humanos, financieros, y materiales, en
resumidas, lo que conlleva la dirección de una empresa.

Competencias de un buen empresario

- Buen comunicador: se capaz de que los receptores a los que te diriges

entiendan el mensaje de forma clara.
 - Pensamiento crítico: ante situaciones, es capaz de evaluar, analizar, y
generar a raíz de su razonamiento una situación. Visión holística.
- Creativo: capaz de crear, innovar, ser proactivo; mejorar la situación.
- Autocontrol: el directivo ante cualquier situación de cualquier tipo en la
empresa, este capacitado para controlarla.
- Iniciativa: tomar decisiones, asumir riesgos.
- Intuición: no es improvisar, sino que está basada en la experiencia.
Ante situaciones de las que tenemos mucha información, personas con
mucha experiencia puede intuir que puede ocurrir.
- Capacidad de planificación: organizar las tareas, situación, de forma
realista. Persistencia.
- Negociación: ante situaciones, gestionar punto de vista distintos, puesto
que no tiene que imponer cosas.
- Trabajar en equipo: capacidad para delegar, dónde todas las partes
están implicadas en el éxito o el fracaso del proyecto.
- Líder: capacidad de involucrar y motivar al grupo, para conseguir un
objetivo en común, buen clima y resiliencia.

Competencias de un buen directivo:

Todo directivo tiene unas COMPETENCIAS

- CAPACIDAD=PUEDO
- HABILIDAD=LO HAGO
- COMPETENCIA=LO HAGO MUY BIEN

Todo directivo antes de realizar cualquier función debe:

1. Analizar la información.
2. Planificación.
3. Organizar los recursos.
4. Coordinar bien todas las tareas
5. Llevar un control de lo que se ha prestablecido anteriormente.

Las competencias son:

-Resolución de problemas.
-Pensamiento crítico.
-Creatividad: tener una necesidad de innovar constante.
-Gestionar al personal, siendo un líder.
-Coordinación.
-Inteligencia emocional: manejar las emociones y saber entender la postura del
otro, hacer que los que te rodean estén en un ambiente calmado y próspero.
-Análisis y tomo de decisiones.
-Orientación al servicio: satisfacer al cliente, hacer que entre el personal haya
una necesidad de querer trabajar, creando un ambiente vocacional.
-Negociación: crear un ambiente para que las dos partes queden satisfechas.
-Flexibilidad cognitiva: tener un pensamiento flexible.
 3. LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO

¿Qué son los stakeholders?

Los stakeholders son los grupos de interés que influyen en la empresa. Todos
disponen de sus propios intereses, pero hay uno en común: la supervivencia de
la empresa. Hay dos tipos de stakeholders, internos o externos.

 Internos: los directivos o managers en la empresa, los cuales tienen sus

propias ambiciones. Los trabajadores o empleados, propietarios o
accionistas, los cuales también tienen sus propios intereses.
 Externos: son los que no son propietarios de la empresa, pero si
influyen en ella, como por ejemplo: los clientes, los gobiernos, la
sociedad, los proveedores…

Análisis de subsistema de la empresa:

-Aprovisionamientos: obtener los productos o materias primas. Para ellos

necesitamos proveedores acordes a nuestras necesidades, es decir, si
buscamos tener una estrategia en costes, necesito proveedores que me lo
sirvan mucho más barato. O si quiero tener una estrategia basada en la
diferenciación, necesito que mis proveedores inviertan mucho en I+D+D.

-Producción: generar el bien o el servicio, transformar las materias primas en

productos finales para venderlos.

-Comercial: el que se ocupa de contactar con el cliente, el que se encarga de

atraer clientes en la empresa, de relacionarse con ellos, de detectar sus
necesidades…

-Financiero: conseguir inversiones financieras, para que la empresa tenga

liquidez, administración de las finanzas, relaciones con las administraciones
públicas.

-I+D+i: analizar nuevas técnicas de producción, detectar nuevas necesidades y

diseñar nuevos productos o servicios. Es decir, es el departamento más
importante de una empresa, dado que deben crear esas necesidades, unas
idas o diseños para crear nuevos servicios o productos.

-RR. HH: selección, formación y motivación del personal de la empresa.

-Dirección: toma de decisiones, organización, gestión, planificación…

 4. CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

Por tamaño:

Tradicionalmente, las empresas se clasifican según su tamaño en micro,

pequeñas, medianas y grandes.

-Microempresa: este tipo de empresas cuenta con 10 o menos de 10

trabajadores. Se trata de un micronegocio que puede ser administrado por un
único profesional. Por lo tanto, pese a que su nivel de facturación sea menor
que el de otro tipo de negocios, conviene puntualizar que este tipo de proyectos
tienen una gran influencia en la economía social al ser un medio de vida para
los profesionales. Además, se trata de un tipo de negocio que puede tener
potencial, es decir, una evolución de menos a más. Facturación es menos de 2
millones.

-Pequeña: las pequeñas empresas tienen un personal en plantilla de entre 10 y

50 trabajadores. Este tipo de negocio suele tener una tendencia de crecimiento
más destacad que la de la microempresa. Además, es su estructura
organizacional también cuenta con una división del trabajo. En muchos casos,
las pequeñas empresas son negocios familiares. Facturación menos de 10
millones.

-Mediana: en la clasificación de tipos de negocios en función del tamaño

también encontramos los negocios medianos. Que ofrecen una mayor oferta de
empleo al poder contratar entre 50 y 250 trabajadores. Se trata de un tipo de
empresa que tiene una mayor estructura a partir de departamentos
diferenciados. Facturación es menos de 50 millones.

-Grande: el número de personal en plantilla en las grandes empresas supera

los 250 trabajadores. Algunas empresas se desarrollan como multinacionales
que tienen sede en distintos países del mundo. Se trata de negocios en
expansión internacional. Facturación de más de 50 millones.

Por sector de actividad:

 Empresas del Sector Primario: también denominado extractivo, ya que

el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la
naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de agua,
petróleo, energía eólica, etc.
 Empresas del Sector Secundario o Industrial: se refiere a aquellas
que realizan algún proceso de transformación de la materia prima.
Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la
madera, la textil, etc.
 Empresas del Sector Terciario o de Servicios: incluye a las empresas
cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos
físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de
 empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería,
asesorías, educación, restaurantes, etc.

Por la propiedad del capital:

 Empresa Privada: el capital es de procedencia privada.

 Empresa Pública: es el tipo de empresa en la que el capital le
pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
 Empresa Mixta: es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital
es compartida entre el Estado y los particulares.

Por ámbito geográfico:

 Nacional: todos sus activos y empleados están en un mismo país, y

vende su producto o servicio en un país.
 Exportadora: su actividad productiva se centra en un mismo país, pero
vende o tiene su servicio en varios países.
 Multinacional: poseen activos y empleados en varios países y
distribuye su producto o servicio en varios países.

NIVELES DE DESARROLLO DE UN PAÍS.

-Países subdesarrollados. Países del tercer mundo que son explotados ya

que son compañías de países desarrollados, explotan recursos naturales. En
estos países predomina el sector primario, venden materias primas y en
algunos casos, algo de turismo.
Su crecimiento del PIB no es muy elevado.

-Países en vía de desarrollo. Países dónde fundamentalmente se dedican al

sector secundario, y la mano de obra es elevada. Predomina la organización
vertical y el PIB se encuentra creciente.

-Países desarrollados. Países dónde fundamentalmente se dedican al sector

servicios. Generalmente, su PIB es muy creciente.
 TEMA 2-LA EMPRESA Y SU ENTORNO

1. LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LA EMPRESA

El entorno

El entorno es el conjunto de elementos que rodea a las organizaciones

ejerciendo una influencia mutua. Es decir, son agentes, recursos, instituciones,
estructuras, hechos, fenómenos…
Algunos ejemplos que pueden influir del entorno en nuestra empresa son:

- Políticas fiscales y medioambientales.

- Estabilidad política.
- Materias primas.
- Mano de obra.
- Infraestructuras.
- Seguridad jurídica.
- Clima, demografía, nivel de vida.

2. CLASIFICACIÓN DEL ENTORNO SEGÚN EL ÁMBITO

Macroentorno y Microentorno

 Macroentorno: es el entorno general, aquel que no depende de la

empresa sino del exterior. Además, afecta a todas las organizaciones,
pero de distinto modo. Lo analizamos mediante el análisis PESTEL.

 Microentorno: es el entorno específico, aquel que afecta a nuestro

mercado o sector, y además afecta solo a organizaciones como la
nuestra, aunque siempre de distinto modo. Lo analizamos mediante las
5 fuerzas de PORTER.

Análisis del entorno general. PESTEL.

El análisis PESTEL consiste en delimitar, valorar y jerarquizar las

oportunidades y amenazas que la empresa puede recibir de factores
estratégicos de carácter político, económico, social, tecnológico y legal.

Análisis del entorno específico. 5 fuerzas de PORTER.

El análisis de las 5 fuerzas de PORTER consiste en analizar el microentorno,

es decir, el entorno competitivo de la empresa. El entorno competitivo, son
todos los factores externos de la empresa que dependen del sector en el que
compite y tiene incidencia significativa en sus resultados. Cabe destacar que
para poder llevar a cabo este análisis deberemos tener en cuenta:
  Sector industrial: conjunto de empresas que se dedican a la misma o
actividad o negocio.
 Actividad es la combinación de producto y mercado,
 Producto: se considera el mismo si se cubre la misma necesidad con la
misma tecnología.
 Producto sustitutivo: cubre la misma necesidad con distinta tecnología.

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Este modelo consiste en un análisis para ayudar a la empresa a decidir la

ubicación más favorable en su entorno competitivo.

-Amenaza de nuevos entrantes: todas aquellas empresas que están entrando

en ese sector industrial o que pueden entrar porque tienen acceso a la
tecnología, porque sus clientes son similares. Ej: inversión necesaria para
entrar, diferenciación…

-Poder de negociación de los proveedores: los que me provee la mano de

obra, la tecnología, su poder de negociación. Ej: grado de diferenciación.

-Poder de negociación de los clientes: su poder se negociación frente a la

empresa (los clientes no son los consumidores, los clientes son los que
compra, no precisamente los que consumen)

-Productos sustitutivos: aquellos productos que pueden sustituir la actividad

o la función que yo estoy prestando.

-Rivalidad entre empresas competitivas: hay que tener en cuenta el número

de competidores y su concentración, el crecimiento del sector industrial, costes
fijos de la actividad…
TEMA 3- EL SISTEMA DIRECTIVO Y LA TOMA DE DECISIONES

1. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.

¿Qué es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es un proceso en el que pueden identificarse cuatro

etapas:

-La identificación o definición del problema, también conocida como la etapa de

diagnóstico.

-La etapa de diseño y evaluación de alternativas.

-La etapa de elección.

-La etapa de control.

La toma de decisiones surge cuando existe un problema o una oportunidad, y

también cuando existe una o más alternativas. Cabe destacar que las
decisiones deben ser tomada por los directivos.

TIPOS de DECISIONES:

 Simples: rutinarias, mecanizadas.

 Complejas: primera vez que pasa, primera vez que me pasa a mí pero
ya ha pasado a otros, favorito implícito, decisiones recurrentes.

DECISIONES EMOCIONALES y/o RACIONALES

Decisiones emocionales: este tipo de decisiones son las que tomamos

mayoritariamente, aunque habitualmente sin darnos cuenta. Incluso, podríamos
decir que son las emociones las que aportan racionalidad a aquello que
decidimos.

Decisiones racionales: son las que tomamos de manera lógica, con gran
cantidad de información a nuestra disposición. Estas nos hacen encontrarnos
en una situación de certeza en la que las emociones no tienen sentido.

Procesos de dirección estratégica

Para desarrollara su plan estratégico las empresas deben tomar decisiones de
distinta naturaleza:

- Decisiones estratégicas: implican a toda la organización y son a largo

plazo (¿Cómo lo vamos a hacer?)
- Decisiones tácticas y operativas: desarrollo de las estrategias a través
de planes parciales (¿Cómo alcanzaré el objetivo?)

La estrategia competitiva de la empresa persigue la búsqueda de una posición

favorable en un sector determinado. La base para logar esa posición favorable
es conseguir alguna ventaja competitiva que permita a la empresa obtener
mejores resultados que sus competidores.

Diferencia entre toma de decisiones y teoría de juegos

La toma de decisiones y la teoría de juegos son dos conceptos relacionados

pero distintos en el ámbito de la toma de decisiones estratégicas y la
interacción entre agentes.

Toma de decisiones

- La toma de decisiones se refiere al proceso mediante el cual una

persona o un grupo elige entre varias opciones disponibles con el
objetivo de logar un objetivo específico.
- Puede aplicarse a diversos contextos, desde decisiones personales
hasta decisiones empresariales o políticas.
- La toma de decisiones implica evaluar alternativas, considerar los
posibles resultados y elegir la mejor opción en función de ciertos criterios
o metas.

Teoría de juegos

- La teoría de juegos es un campo de estudio matemático y estratégico

que analiza las interacciones estratégicas entre jugadores racionales.
- Se centra en situaciones dónde las decisiones de un jugador afectan los
resultados para otros jugadores y viceversa. Los jugadores buscan
maximizar sus propios beneficios en función de las elecciones de los
demás.
- Utiliza modelos matemáticos para representar estas interacciones y
estudia conceptos como estrategias óptimas, equilibrios y resultados
posibles.

2. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Pasos a la hora de tomar decisiones (0+8)

0: Contexto (analizar el entorno)

1: Definición de problema u oportunidad (tiene que ser concreto)

2: Condicionantes (limitaciones)

3: objetivos a alcanzar (oportunidad)

4: Generación de alternativas (metodologías para generar alternativas) como

por ejemplo
 Método 635: grupos de 6 personas, 3 ideas y 5 minutos. Se sientan 6
personas, coge cada uno una hoja, tienen que poner 3 ideas en 5
minutos y se rotan las hojas y las lees y pones otras tres. Para generar
muchas ideas en poco tiempo.

 Philips 66: grupo de 6 personas. Método para generar alternativas en

grupo, que consiste en hacer 6 grupos de 6 personas. El grupo piensa
diferentes alternativas y un portavoz de cada grupo lo pone común.

 Brainstorming: el grupo genera ideas dónde un moderador anota todas

las ideas y posteriormente el grupo, luego, hace dos grupos con las
ideas, las mejores y las peores. Toda idea que se aporte es válida.

 Brainwritting: el grupo da ideas, pero mediante un papel escrito y de

manera anónima, el moderador o coordinador expone todas las ideas y
luego posteriormente se hace también dos grupos con ideas mejores y
peores.

 NGT (Nominal Grup Tecnical): igual al brainwriting, después de hacer

los dos grupos de cuáles han sido mejores y cuales peore, se bora
anónimamente.

5: Evaluación de alternativas (cómo valoramos las alternativas, mejorar cuál es

la mejor, etc). Para ello tenemos que decidir los criterios de evaluación, como
por ejemplo el coste, el tiempo, las ventas…)

6: Toma de decisión (que alternativa debemos escoger). La teoría de juegos

consiste en no elegir siempre la mejor decisión, ya que aquí también se tienen
en cuenta las otras decisiones.

7: Implemento de la decisión (la llevo a cabo, aunque a veces se tomen

decisiones, en el momento de implementarlo, no se lleva a cabo)

8: Evaluó (me ha ido bien o no)

Gestión de la incertidumbre

Gestionar la incertidumbre implica aceptar los fallos como parte de nuestros

procesos de gestión, asumiendo que son un elemento fundamental de mejora.
Matriz para saber a quién y cómo debemos delegar la toma de decisiones

Métodos de decisiones. Individual o Grupal.

Siempre es mejor tomar decisiones en grupo, pero dado los recursos, hay que
emplearlos de la manera más eficiente. Cuando haya información suficiente,
métodos…es mejor tomar la decisión individualmente, porque consumes
menos tiempo.
A nivel de grupo, cuando la situación es nueva, hay poca información,
incertidumbre. Cuando las decisiones se toman en grupo, se pueden hacer por
mayoría o por consenso. Las decisiones deben ser por consenso, aunque
requieran más tiempos y recursos, aunque por mayoría sea más rápido.
TEMA 4-OBJETIVOS Y ESTRATÉGIAS DE UNA EMPRESA-PLAN
ESTRATÉGICO.

1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA CORPORATIVA.

La estrategia suele incluir los siguientes elementos:

-La definición del marco general, que se expresa en términos de misión, visión
y valores.

 Misión: cual es objetivo de mí empresa, es decir, definir la naturaleza de

la empresa. Qué necesidades pretende satisfacer, que productos ofrece,
que propiedades esenciales tienen esos productos, etc.

 Visión: hacia dónde quiere llegar, es decir, se trata visualizar una

situación futura y deseable, que pretende lograr en un futuro, etc.

 Valores: son principios fundamentales que guían el comportamiento de

la organización y que la representan.

La misión, visión y valores deben cumplirse al 100% y ser coherentes. Por lo

tanto, durante la actividad empresarial esto se puede modificar y actualizar,
pero siempre se debe guardar una coherencia.

-La definición específica de las estrategias y objetivos:

- Objetivos: son los resultados o atributos a lograr, como, por ejemplo:

rentabilidad, flujos de fondo, crecimiento, participación en el mercado,
etc. Para definir los objetivos, debemos tener en cuenta la misión, visión
y valores y también el DAFO.
*Los objetivos se fijan mirando las debilidades y oportunidades.

Características de los objetivos (regla SMART)

- Específicos: deben ser capaces de identificar lo que la empresa quiere

lograr y lo que se espera de ellos.
- Realistas: deben guardar coherencia con la capacidad de la
organización para que sean efectivos. Es decir, los objetivos
inalcanzables llevan al fracaso.
- Medibles: solo se puede gestionar lo que se puede medir. Es decir,
cuando los objetivos son medibles se pueden hacer un seguimiento, y si
es el caso, tomar acciones sobre la mejor.
- Acotados en el tiempo: se debe estimar un plazo para el cumplimiento
del objetivo.
- Alcanzables: los objetivos deben tener el compromiso de toda la
organización para poder llegar a cumplirlos.
 - Estrategias: se harán tantas estrategias como sea posible.
*Para fijar las estrategias veremos en la matriz DAFO, cuáles son las
amenazas y fortalezas.

2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DE CRECIMIENTO

-Las estrategias competitivas: se hacen pensando en la competencia.

-Las estrategias de crecimiento: a nivel interno.
-Las estrategias de posicionamiento según el DAFO.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

- La estrategia de liderazgo en costes: la empresa estudia a la

competencia y decide vender muchos productos a bajo precio, fabricar
mucho, siendo un producto común, no es distinto a los otros. Así pues,
gracias a fabricar mucho es capaz de reducir los costes, y así llegan a
economías de escala.

- La estrategia de diferenciación: vender sus productos y servicios con

mucha diferenciación, muy distintos a su competencia y a un precio más
elevado, por tanto, el margen de beneficio por producto es mucho mayor
a las estrategias de crecimiento. El objetivo es que los consumidores
visualicen el producto como exclusivo y diferenciado.

LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.

1-Crecimiento interno: la empresa abre un nuevo punto de venta, una nueva

tienda, con el fin de aumentar las inversiones de la empresa.

2-Crecimiento externo: abrir un nuevo punto de venta mediante la compra de

un competidor, mercado o mediante una fusión o adquisición.

 Fusión: Cuando se produce una fusión entre empresas, desaparece la

personalidad jurídica de, al menos, una de ellas. En la legislación
española se contemplan dos tipos de fusiones: las fusiones por
absorción y por creación de una nueva empresa. Cuando dos o más
empresas, generalmente de tamaño equivalente, deciden unirse creando
una empresa nueva a la que aportan todos sus recursos, disolviendo a
continuación las empresas primitivas.
 Adquisición Se llevan a cabo cuando una empresa compra otra empresa
o bien, una participación tal que le permita tener el control de esta. En
este caso, cabe la posibilidad de que las empresas adquirente y
adquirida mantengan su personalidad jurídica.
3-Crecimiento vertical: una empresa crece verticalmente hacia arriba si por
ejemplo una papelería monta una fábrica para producir lo que posteriormente
vende.
4-crecimiento horizontal: desarrollar tu negocio, es decir, la empresa crece
con nuevas líneas de negocio o marcas en el mismo nivel.

5- Matriz Ansoff:

ESTRATEGIAS SEGÚN EL DAFO.

 Estrategias ofensivas: cuando la empresa se encuentra ante una

oportunidad y además es fuerte.
 Estrategias de supervivencia: cuando la empresa se encuentra con
una amenaza y además es débil.
 Estrategias de reorientación: cuando hay una oportunidad en el
mercado, pero soy débil. Aprovecho la oportunidad para
fortalecer/mejorar ese aspecto.
 Estrategias de adaptación o defensivas: cuando tengo una amenaza,
pero yo soy fuerte.
 TEMA 5-EL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

1. Definición de la organización formal e informal

La organización formal e informal son conceptos relacionados con la estructura

y dinámica de las relaciones dentro de una empresa u organización.

-Organización Formal: se refiere a la estructura oficial y planificada de una

organización. Incluye la jerarquía, las responsabilidades, las reglas y los
procedimientos establecidos por la dirección de la empresa.

 Características: La organización formal se representa a través del

organigrama, que muestra la disposición de los diferentes niveles
jerárquicos, departamentos y roles dentro de la organización.
 Gestión: La gestión de la organización formal implica la supervisión de
tareas, la toma de decisiones, la asignación de responsabilidades y el
seguimiento de los procedimientos establecidos.

-Organización Informal: se refiere a las relaciones sociales y dinámicas que

surgen de manera espontánea entre los miembros de la organización. Estas
relaciones no están definidas oficialmente en la estructura organizativa.

 Características: La organización informal incluye las amistades

laborales, redes sociales, alianzas no oficiales y la comunicación
informal que se desarrolla entre los empleados.

 Gestión: Aunque la organización informal no se puede gestionar de la

misma manera que la formal, es importante para los líderes entenderla y,
en algunos casos, aprovecharla para mejorar la comunicación y la
colaboración.

En cuanto a la gestión, es esencial abordar tanto la organización formal como

la informal. Ambas tienen impacto en el funcionamiento de la empresa:

Gestión de la Organización Formal: Implica la planificación, coordinación y

supervisión de las actividades y recursos según la estructura establecida. Los
líderes deben asegurarse de que las políticas y procedimientos se sigan
adecuadamente para alcanzar los objetivos organizativos.

Gestión de la Organización Informal: Aunque no se puede controlar

directamente, se puede influenciar. Los líderes deben estar atentos a las
dinámicas informales, fomentar un ambiente de trabajo positivo y facilitar la
comunicación entre los miembros del equipo. Reconocer y apoyar las
relaciones informales que contribuyen al buen ambiente laboral puede ser
beneficioso.
 2. TIPOS DE ORGANIGRAMAS.

Organigrama Vertical o Jerárquico: Es la representación visual de la

estructura organizativa donde los niveles jerárquicos están dispuestos de arriba
hacia abajo. Cada nivel inferior está subordinado al nivel superior.

Ventajas:
 Claridad en la cadena de mando.
 Estructura fácil de entender.
 Decisiones rápidas y claras.
Desventajas:
 Rigidez en la toma de decisiones.
 Poca flexibilidad y adaptabilidad.
 Comunicación limitada entre niveles.

Organigrama Horizontal: Representa la estructura organizativa de manera

horizontal, con la distribución de funciones y responsabilidades a lo largo de un
mismo nivel jerárquico. Se utiliza comúnmente en organizaciones con un
enfoque más colaborativo y menos jerárquico.

Ventajas:
 Promueve la colaboración y la comunicación horizontal.
 Estructura más flexible y ágil.
 Fomenta la toma de decisiones compartida.
Desventajas:
 Puede haber confusiones sobre las responsabilidades.
 Riesgo de falta de coordinación.
 Menos eficiente en organizaciones grandes.

Organigrama por Divisiones: Organiza la estructura de la organización en

unidades o divisiones independientes, cada una con sus propias funciones y
responsabilidades. Cada división puede tener su propio organigrama interno.

Ventajas:
 Especialización en funciones específicas.
 Facilita la gestión de unidades independientes.
 Mayor enfoque en productos o servicios.
Desventajas:
 Posible duplicación de funciones.
 Menor comunicación entre divisiones.
 Coordinación y colaboración pueden ser desafiantes.

Organigrama por Áreas Geográficas: Agrupa las funciones de la

organización según su ubicación geográfica. Es útil cuando la empresa opera
en múltiples lugares y necesita coordinar actividades en diferentes regiones.
Ventajas:
 Adaptado a empresas con operaciones geográficamente dispersas.
 Permite adaptarse a las necesidades locales.
 Mayor comprensión de los mercados locales.
Desventajas:
 Puede haber duplicación de funciones.
 Coordinación interregional puede ser compleja.
 Menor estandarización global.

Organigrama por Funciones: Organiza la estructura de la organización según

las funciones específicas desempeñadas por los empleados. Cada
departamento se centra en una función particular, como ventas, marketing o
producción.

Ventajas:
 Especialización y eficiencia en funciones específicas.
 Claridad en las responsabilidades.
 Facilita la formación y desarrollo de habilidades.
Desventajas:
 Poca comunicación entre funciones.
 Dificultad en la coordinación interdepartamental.
 Menos adaptabilidad a cambios externos.

Organigrama por Productos: Agrupa las funciones de la organización según

los productos o líneas de productos que produce. Cada unidad está asociada a
un producto o grupo de productos.

Ventajas:
 Enfoque claro en líneas de productos.
 Facilita la toma de decisiones específicas del producto.
 Permite adaptarse a diferentes requisitos de mercado.
Desventajas:
 Puede haber redundancia de funciones.
 Coordinación entre productos puede ser desafiante.
 Menos visión global de la organización.

Organigrama por Proyectos: Estructura la organización alrededor de

proyectos temporales. Los equipos se forman para trabajar en proyectos
específicos, y los miembros pueden provenir de diferentes funciones o
departamentos.

Ventajas:
 Flexibilidad para gestionar proyectos temporales.
 Mayor adaptabilidad a cambios.
 Promueve la colaboración interdisciplinaria.
Desventajas:
  Dificultad en la gestión de múltiples proyectos.
 Riesgo de conflictos de lealtad entre jefes de proyecto y funcionales.
 Menor enfoque en funciones a largo plazo.

Organigrama Matricial: Combina elementos de la estructura funcional y la de

proyectos. Los empleados tienen dos tipos de jefes: uno funcional y otro de
proyecto. Se utiliza para optimizar la flexibilidad y la utilización de recursos.

Ventajas:
 Flexibilidad y adaptabilidad.
 Utilización eficiente de recursos.
 Mayor colaboración interfuncional.
Desventajas:
 Complejidad en la gestión dual.
 Posible conflicto de autoridad.
 Necesita una comunicación y coordinación robustas

Organigrama Circular: Representa la estructura organizativa en un formato

circular en lugar de jerárquico. Se utiliza para resaltar la igualdad y la
colaboración entre los miembros de la organización.

Ventajas:
 Promueve la igualdad y la colaboración.
 Facilita la comunicación abierta.
 Mayor flexibilidad y adaptabilidad.
Desventajas:
 Puede haber confusión sobre las responsabilidades.
 Riesgo de falta de estructura.
 Menos eficiente en organizaciones grandes.

3. PARTES DE UN ORGANIGRAMA: CUMBRE ESTRATÉGICA,

NÚCLEO OPERATIVO, LÍNEA MEDIA, TECNOESTRUCTURA Y
STAFF.

- Cumbre Estratégica: La cumbre estratégica, también conocida como

dirección ejecutiva o alta dirección, comprende a los líderes de nivel más
alto en una organización. Estos individuos toman decisiones estratégicas
y establecen la dirección general de la empresa. En un organigrama, la
cumbre estratégica se sitúa en la parte superior, representando la
jerarquía superior de la organización.

- Núcleo Operativo: El núcleo operativo incluye a los empleados y

equipos que están directamente involucrados en la producción y entrega
de los productos o servicios de la organización. Estos son los
trabajadores que realizan las funciones esenciales para la operación
diaria de la empresa. En un organigrama, el núcleo operativo
generalmente se encuentra en niveles inferiores, debajo de la cumbre
estratégica.
 - Línea Media: La línea media, también llamada gerencia intermedia, se
encuentra entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Está
compuesta por gerentes y supervisores que actúan como intermediarios
entre la alta dirección y los empleados de nivel operativo. La línea media
juega un papel crucial en la implementación de las decisiones
estratégicas y la gestión cotidiana.

- Tecnoestructura: La tecnoestructura está formada por expertos en

sistemas y procesos que diseñan y controlan los procedimientos
operativos y tecnológicos de la organización. Estos profesionales
trabajan en áreas como planificación, control de calidad, y desarrollo de
sistemas. En un organigrama, la tecnoestructura puede representarse
como un grupo especializado que apoya la eficiencia y la mejora
continua.

- Staff: El personal de staff, también conocido como personal de apoyo,

se compone de profesionales que brindan servicios especializados a
diferentes niveles de la organización. Esto puede incluir funciones como
recursos humanos, finanzas, legal y comunicaciones. En el organigrama,
el personal de staff se representa a menudo en líneas punteadas para
indicar su función de apoyo.

Cada una de estas partes desempeña un papel vital en la estructura y

funcionamiento de la organización. La representación de estas partes en un
organigrama ayuda a comprender la distribución de responsabilidades y la
jerarquía dentro de la empresa. Es importante señalar que la terminología y la
conceptualización pueden variar en función de la teoría organizativa y la
práctica específica de cada empresa.

4. TEORÍA SOBRE LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS.

-Fayol: empieza con la revolución industrial (S.XIII), saca teorías sobre cómo
gestionar a las personas para que la empresa sea más rentable. Fayol es la
primera persona que escribe un organigrama.

-Taylor: Taylor estudió el tiempo que se tardaba en realizar cada actividad del
proceso productivo, y por ello la rentabilidad era mucho mayor. (Ford o
Mcdonalds en el proceso productivo)

- Elton Mayo: este opta por ofrecer un mínimo de condiciones laborales, para
que los empleados estén más motivados.

-Maslow: este crea una pirámide en la que se establecen todas las

necesidades de las personas.

-Herberg: Herzberg coge la pirámide de Maslow y dice que lo de bajo son

necesidades básicas y las de arriba son superiores. Con esto, parte la pirámide
y hace dos grupos.
-McGregor: en función de lo que cada empleado en una empresa tu siempre le
vas a dar teoría x y teoría y, pero dependiendo del trabajador le darás más o
menos.

-Milgram: (experimento sobre la obediencia a la autoridad) este experimento

mostraba los riesgos de tener el poder
Buscar foros de empleados de nuestra empresa, buscar qué estrategias
utilizan, como hacen los procesos de selección, que pruebas utilizan, aplicar
todo lo del tema 5 al trabajo, como motivan, si tienen mucha formación.

TEMA 6- EL SISTEMA DE OPERACIONES

1. ¿QUÉ ES?

El subsistema de operaciones: es el conjunto de recursos, procesos y

responsabilidades que se encarga de combinar o transformar los recursos
(inputs) que usa la empresa para lograr, mediante ciertas decisiones, un
producto (output) deseable por el mercado (más que el de otros competidores).
Por tanto su función principal es agregar valor para el mercado.

Cómo diseñar el subsistema de operaciones de un producto

Cómo diseñar el subsistema de operaciones de un servicio:

La cadena de valor
 TEMA 7-FINANZAS

-Activo Financiero: Un activo financiero es un instrumento que representa un

derecho de propiedad o un derecho de crédito para el titular. Puede incluir
acciones, bonos, cuentas por cobrar, entre otros. Los activos financieros
pueden negociarse en mercados financieros.

-Fondo de Maniobra: El fondo de maniobra (o capital de trabajo) es la

diferencia entre los activos circulantes (como cuentas por cobrar e inventarios)
y los pasivos circulantes (como cuentas por pagar y deudas a corto plazo). Es
una medida de la capacidad de una empresa para cubrir sus obligaciones a
corto plazo.

-Flujos de Caja o Cash Flow: Los flujos de caja representan el movimiento de

dinero hacia adentro y hacia afuera de una empresa durante un período
específico. Pueden dividirse en flujos de caja operativos (relacionados con las
actividades principales), flujos de caja de inversión (relacionados con
inversiones en activos) y flujos de caja de financiamiento (relacionados con la
financiación de la empresa).

-Beneficio Antes y Después de Impuestos:

- Beneficio Antes de Impuestos (BAI): Representa la ganancia de una

empresa antes de deducir los impuestos sobre la renta.
- Beneficio Después de Impuestos (BAI): Es la ganancia que queda
después de deducir los impuestos sobre la renta.

-Margen Bruto: El margen bruto es el porcentaje de ingresos totales que

queda después de deducir el costo de los bienes vendidos (COGS). Se calcula
dividiendo el beneficio bruto entre los ingresos totales y multiplicándolo por 100
para obtener el porcentaje.

-Apalancamiento Operativo: El apalancamiento operativo mide cómo los

costos fijos afectan la rentabilidad de una empresa. Una empresa con altos
costos fijos tiene un mayor apalancamiento operativo y puede experimentar
mayores ganancias o pérdidas en función de la variación de las ventas.

-Payback: El payback es el período de tiempo necesario para recuperar la

inversión inicial en un proyecto. Es una métrica comúnmente utilizada en la
evaluación de proyectos de inversión.
-VAN (Valor Actual Neto): El Valor Actual Neto es la diferencia entre el valor
presente de los flujos de efectivo futuros de un proyecto y la inversión inicial.
Un VAN positivo indica que el proyecto es probablemente rentable.

-ROI (Return on Investment): El Retorno de la Inversión es un indicador que

mide la rentabilidad de una inversión. Se calcula dividiendo la ganancia neta de
la inversión entre el costo inicial de la inversión y multiplicándolo por 100 para
obtener el porcentaje.

-ROE (Return on Equity): El Retorno sobre el Patrimonio mide la rentabilidad

de una empresa en relación con el patrimonio neto. Se calcula dividiendo la
ganancia neta entre el patrimonio neto y multiplicándolo por 100 para obtener el
porcentaje.

Estos términos son fundamentales para entender la salud financiera y el

rendimiento de una empresa, así como para evaluar la viabilidad y la
rentabilidad de proyectos de inversión.
 TEMA 8-EL SISTEMA COMERCIAL

1. EVOLUCIÓN Y CONCEPTO DE MARKETING.

El marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto,

precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear
intercambios que satisfagan, tanto objetivos individuales como las
organizaciones.

Proceso de planificación del marketing

El marketing no son acciones aisladas, están sujetas a un plan que ha de ser

compatible con el plan estratégico de la organización. Por tanto, una acción de
marketing requiere de análisis, ejecución, control de las distintas tareas a
desarrollar.

2. MARKETING ESTRATÉGICO Y MARKETING OPERATIVO.

-Marketing estratégico: es una metodología de análisis que pretende el

conocimiento de las necesidades de los consumidores. Además, son las
decisiones más importantes y, por lo tanto, toman las decisiones el CEO o el
director de marketing.
Aquí se intentan resolver las siguientes cuestiones: ¿qué vamos a vender?,
¿en qué mercado?, ¿Y a quién se lo vendo?

Aunque también se responden:

 ¿Como lo está́ haciendo la competencia?: se trata de conocer el
grado de rivalidad que hay en el mercado.
 ¿Cuál es el potencial de la empresa?: se trata de analizar sus
recursos y de sus capacidades para ver si es capaz de aprovechar las
distintas oportunidades que está identificando en su entorno.

Cabe destacar

- Implica la participación de la dirección general junto al departamento de

marketing
- Funciones: análisis y formulación de objetivos y estrategias
- Largo plazo

Funciones del marketing estratégico:

-Delimitar el mercado objetivo.
-Segmentación del mercado.
-Análisis de la competencia: posicionamiento competitivo.
-Relaciones con instituciones del entorno.
-Análisis estratégicas.
-Análisis del entorno genérico.

-Marketing operativo: es la elaboración del plan de acción una vez ya hemos

definido y aclarado nuestras estrategias.

Funciones principales:

-Elaboración del plan de marketing, la organización.

-Ejecución de las tareas de marketing para llevar a buen puerto el plan de
marketing.
-Actividades de control para verificar si se están obteniendo los objetivos
propuestos.

Plan de marketing

-El plan de marketing es un documento en el que se incluye la información

principal de la fase de análisis (análisis de situación, diagnóstico, objetivos y
estrategias), así́ como los programas necesarios para concretar las estrategias
elegidas, es decir, las 4 P del marketing mix.
-También se establece el quien, el cuándo y el cómo, es decir, quien será́ el
responsable de cada acción, con qué medios humanos, materiales y
económicos contará y cual será́ el cronograma a seguir.

-Aquí́ se incluyen las 4P del marketing mix

-Precio -Producto -Distribución -Comunicación

3. MARKETING DE SERVICIOS

El marketing de servicios podría definirse como el conjunto de actividades que

se llevan a cabo para entregar un servicio al cliente de la mejor forma posible
para influir positivamente en sus percepciones.

Características del marketing de servicios:

- Intangibilidad
- Producción y consumo simultáneos
- Heterogeneidad
- Carácter perecedero