Dirección de Operaciones

Direccin de Operaciones Jos Luis Montes Gimnez
Direccin de Operaciones


Conocer y entender la funcin de operaciones como componente vital
del negocio para cumplir los planes estratgicos de la empresa e
identificar la manera en que las empresas que lideran el mercado
global utilizan las operaciones para generar ventajas competitivas.

Entender y comprender los fundamentos de la funcin de operaciones
y las tcnicas de gestin de la misma.

Conocer el papel relevante que para la empresa supone un sistema de
calidad eficaz.

Objetivos

Programa
Mdulo 1
La Funcin de Operaciones y los Procesos de Transformacin
La Funcin de Operaciones
Tipos de operaciones, mtodos y disposiciones de produccin
La Cadena de Suministro

Mdulo 2
Planificacin y el Control de las Operaciones
Planificacin de la produccin y de la capacidad
Gestin de las compras
Previsin de demanda
Gestin de los stocks
Programacin y control de la produccin
Servicios

Programa
Mdulo 3
Tcnicas de Produccin Modernas
Produccin Justo a Tiempo
Tecnologa de Produccin Optimizada Teora de las Limitaciones
Produccin Flexible
Produccin Ajustada
Diseo de producto e ingeniera simultnea

Mdulo 4
Sistema de Calidad
Calidad - El coste de la Calidad
Control estadstico de la calidad
Control estadstico de procesos
Gestin de la Calidad Total
Herramientas de anlisis y mejora de la calidad

Programa
Mdulo 1

Mdulo 2
Previsin de demanda
Servicios

Gestin de Operaciones

Gestin de los procesos que producen o entregan bienes y
servicios

Contribucin a la sociedad
Incremento de la productividad
Uso de la tecnologa
Nuevos mtodos productivos
Mejora de la calidad de bienes y servicios
TQM
Seis Sigma
Mejora de las condiciones de trabajo
Diseo del puesto de trabajo


Transformacin Proveedores Clientes
Funcin de Produccin u Operaciones
Inputs
o
recursos
Outputs
o
productos
y servicios

Gestin de Operaciones

Elementos transformadores
Instalaciones, equipo, tecnologa
Personal
Elementos transformados
Materiales
Fsicamente (fabricacin)
Por ubicacin (transporte)
Por propiedad (mayorista, detallista)
Por almacenamiento (almacenes)
Informacin
Por propiedad (contables)
Por posesin (investigacin de mercado)
Por almacenamiento (bibliotecas)
Por ubicacin (telecomunicaciones)
Clientes
Fsicamente (peluquera)
Por almacenamiento (hoteles)
Por ubicacin (lneas areas)
Fisiolgicamente (hospitales)
Psicolgicamente (entretenimiento)

Historia

Produccin artesanal
Productos fabricados de forma individual
s. XVIII - Revolucin industrial
Produccin masiva de componentes estandarizados; resultado de la mecanizacin de los
procesos combinada con baja cualificacin laboral
Mquina de vapor (James Watt 1764)
Divisin del trabajo (Adam Smith 1776)
Uso de partes intercambiables mosquetes (Eli Whitney 1790)
s. XX
1900s
Gestin cientfica - estudio de tiempos (Frederick Taylor)
Cadena de produccin lnea de montaje (Olds, Ford)
WWII
Logstica
1950s
Toyota Production System Kiichiro Toyoda/Taiichi Ohno W.Edward Deming (QC)
Transporte, trfico reduccin coste
1960s-1970s
Distribucin fsica servicio al cliente
Uso del ordenador MRP
1980s
Lean manufacturing (TQM mejora continua, JIT, SUR, SMED, TPM, 5 Ss, 6 Sigma,
ingeniera simultnea), Flexible (Lean and Agile) manufacturing
Gestin de materiales, distribucin fsica: logstica
1990s
BPR
SCM - cadena de suministro; Leagile supply chain - cadena de demanda

Las tres funciones primarias
Finanzas Marketing
Operaciones
Demanda Fondos


Tipos de operaciones de produccin
Variedad
de producto
Volumen de producto
Taller
Fabricacin por lotes
alta
baja
baja alta
Fabricacin en serie
Proyecto
Continuo

Proyecto
Para hacer un producto conforme a las especificaciones del cliente
El emplazamiento del producto es estacionario; los recursos se
desplazan al emplazamiento
Taller
Para hacer un producto (o un bajo volumen) conforme a las
especificaciones del cliente
Los recursos son compartidos entre diversos productos
Lotes
Los productos se agrupan en lotes; las preparaciones de mquina tienen
lugar entre lotes
Serie
El proceso de produccin es bsicamente el mismo para todos los
productos
El movimiento del producto puede estar automatizado
Continuo
Equipo especializado y dedicado a la produccin de un nico producto
A menudo la operacin es continua (24 horas al da)


Tipos de operaciones de servicios
Variedad
de servicio
Volumen de servicio
Taller
alta
baja
baja alta
Fabricacin en serie
Proyecto
Continuo
A medida
Estndar
Establecimiento


Caractersticas Fabricacin Servicio
Larga duracin y
pequeo volumen
Proyecto: construccin de
edificios, produccin de una
pelcula, muebles a medida
Media o corta duracin y
producto a medida
Taller: bienes de equipo,
herramientas de precisin,
sastres
A medida: servicios de
salud, mdicos,
consultores
Proceso de productos
similares
Fabricacin por lotes:
herramientas, componentes,
prendas de vestir (textil)
Establecimiento:
bancos, tiendas,
restaurantes
Proceso de gran
volumen de productos
Fabricacin en serie:
automviles, electrnica de
consumo, informtica
Estndar: restaurantes
de comida rpida,
ferrocarriles, aeropuertos,
supermercados
Proceso continuo Industrias de proceso
continuo: refineras, acero,
electricidad


Mtodos de produccin
Variedad
de producto
Volumen de producto
Taller
alta
baja
baja alta
Fabricacin en serie
Proyecto
Continuo
Flexible
Cadena de
produccin
Mquinas
individuales


Disposiciones de produccin
Variedad
de producto
Volumen de producto
Taller
alta
baja
baja alta
Fabricacin en serie
Proyecto
Continuo
Flexible
Cadena de
produccin
Mquinas
individuales
Clulas
Por lnea o
por producto
Por proceso


Variedad
de producto
Volumen de producto
Taller
alta
baja
baja alta
Fabricacin en serie
Proyecto
Continuo
Industria
artesanal
Produccin
masiva
Produccin
ajustada
Mass
customization

Disposiciones de produccin por proceso

C

C
T
T
P P P
S
S
E E E
Corte
Taladrado
Pintura
Ensamblado
Soldadura
C

Disposiciones de produccin por proceso

Disposicin en la que los recursos (personas y maquinaria) que tienen
las mismas funciones o efectan el mismo proceso se agrupan juntos

Ventajas
Gran variedad de productos; flexibilidad para ajustar la ruta a medida
del producto
Menor inversin en maquinaria (no es necesario multiplicar los
recursos siempre que no aumente significativamente el volumen)
Variedad en el puesto de trabajo (operacin sobre diversos productos)

Inconvenientes
Menor productividad
Diferentes preparaciones de mquina para cada producto
Prdida de tiempo por continuos movimientos de material
Prdida de tiempo por esperas delante de mquinas entre tareas
Formacin de los operadores en mltiples productos (mayor coste de
personal)

Disposiciones de produccin por lnea o producto
1 2 3
4
5
6
Corte
Torneado
Soldadura
Chorreado
Pintura
Ensamblado

Disposiciones de produccin por lnea o producto

Disposicin en la que los recursos (personas y maquinaria) se agrupan
en torno al producto
Ventajas
Mayor productividad
Reduccin del tiempo de proceso
Reduccin del tiempo de movimiento de material
Reduccin de tiempos de espera en mquina
Menor trabajo en curso
Simplificacin de tareas para los operadores (menores costes de
personal)
Inconvenientes
Menor flexibilidad de proceso (ruta), y por lo tanto de producto, y de
tiempo de proceso (el producto no puede ir ms rpido que el recurso
ms lento)
Mayor inversin en maquinaria (es necesario duplicar maquinaria por
la falta de flexibilidad en tiempo de proceso)
Dependencia del todo en cada parte (si para una parte se para todo)
Monotona en el puesto de trabajo

Disposiciones de produccin por clulas

C

S
T

C

T
P
E
S T
Clula 1
Clula 2
Clula 3
A
B
D
F
E
C

Disposiciones de produccin por clulas

La disposicin en clulas trata de combinar la eficacia de la produccin
por lnea o producto con la flexibilidad de la produccin por proceso

Se crean clulas agrupando recursos que sirven a un conjunto de
productos

La cadena de suministro
- cadena de valor -
El conjunto de actividades requeridas para la gestin de:

el flujo de materias primas desde los proveedores hasta las
instalaciones de produccin aprovisionamiento

el flujo de productos en curso a travs de produccin
produccin u operaciones

el flujo de productos terminados hasta los consumidores
distribucin

Proveedores Clientes
Materias
primas
Productos
en curso
Productos
terminados
Aprovisionamiento

compra
transporte
importacin
recepcin
inspeccin
almacenamiento
Produccin
Distribucin

almacenamiento
embalaje
expedicin
exportacin
transporte
entrega

Proveedores Clientes
Materias
primas
Productos
en curso
Productos
terminados
Planificacin
de materiales
Planificacin
de la produccin
Previsiones
de venta
Gestin de
stocks de productos
terminados
Control de
produccin
Gestin de
stocks de materias
primas

Compras
Gestin
de
materiales
Trfico
Produccin
Logstica
- Aprovisionamiento
- Distribucin
Cadena
de
suministro
Operaciones

La Cadena de Demanda
Hoy: Cadena de suministro modelo lineal MTS
Impulsada por previsiones

Maana: Cadena de demanda modelo circular ATO
Impulsada por demanda real

Capacidad de adaptacin a cambios en entorno y demanda filosofa
de control y ajuste en cada fase de la cadena
Produccin flexible (ajustada y gil)
Postponement (estandarizacin - personalizacin tarda en la cadena)
permite la mass customization (gran volumen y variedad)
Modularizacin
Produccin genrica (mdulos) comparte plataformas y componentes
a almacn
Produccin especfica (productos terminados) a cliente
Sistemas integrados de comunicacin e informacin Collaborative
Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

Compra Transporte Importacin Transporte Fabricacin Transporte Exportacin Transporte Entrega
Impulsado por previsiones
Impulsado por demanda real
Cadena de suministro

Cadena de demanda
Punto de desacople
Accin
Realimentacin
MTS
ATO
push pull
Demanda productos base
Demanda productos estacionales o de moda
(customizados)

Programa
Mdulo 1

Mdulo 2
Previsin de demanda
Servicios


Planificacin de la produccin
Plan Estratgico
Plan de Produccin
Plan Maestro de Produccin
Previsin de demanda Estrategia de la empresa

Planificacin de la produccin

Plan estratgico
Plan comercial y de marketing (ventas, productos, precios,
promocin y distribucin)
Plan financiero (cuenta de resultados y balance previsional, plan
de tesorera, inversiones, etc.)

Plan de produccin
Tipos genricos de productos a fabricar, cantidades y fechas
(trimestres)

Plan maestro de produccin (desarrolla el plan de produccin)
Modelos de los productos a fabricar para cada tipo
Cantidades por perodo
Fechas (semanas, das)

Estrategias de planificacin segn tipo y prediccin de demanda
Tipo de
planificacin

Poltica de
planificacin

Demanda
Tipo de
demanda
Recursos
almacenados
fabricacin
contra pedido
(make-to-order)

contra
pedidos

predecible

dependiente

ninguno

montaje contra
pedido
(assemble-to-
order)
contra
previsin
de demanda
y pedidos

relativamente
predecible

independiente
(poca
variabilidad)

materias primas

fabricacin para
almacenar
(make-to-stock)
contra
previsin
de demanda
difcil
de
predecir
independiente
(gran
variabilidad)

producto
terminado

Ratio C/P y la poltica de planificacin
- a mayor ratio mayor riesgo en la planificacin-
Tipo de
planificacin

Aprovisionamiento

Produccin

Distribucin

Ratio
C/P

fabricacin
contra pedido
(make-to-
order)

C/P = 1
montaje
contra pedido
(assemble-to-
order)

C/P > 1
fabricacin
para
almacenar
(make-to-
stock)

C/P >> 1

ciclo de produccin
ciclo de produccin
ciclo de produccin
plazo de entrega
plazo de entrega
plazo de entrega

Planificacin de la capacidad

Objetivo
Determinar la capacidad necesaria de produccin a lo largo del
periodo considerado para:
Asegurar la viabilidad del proceso productivo
Optimizar la capacidad productiva

Elementos de ajuste de la capacidad
Inversin en capital (tamao de la planta y maquinaria)
Tamao de la plantilla
Cadencia de produccin
horas trabajadas por da: turnos, horas extraordinarias
Nivel de existencias de producto en curso y terminado
Subcontratacin

Estrategias de planificacin de la capacidad

Produccin de seguimiento de demanda: igualar la capacidad de
produccin con la demanda
No utiliza el nivel de existencias como elemento regulador
Requiere una inversin en capacidad suficiente para atender los
picos de demanda costes de capacidad elevados (recursos
ociosos)

Produccin regular: capacidad de produccin constante
Utiliza el nivel de existencias como elemento regulador
Supone costes de posesin (y de ruptura de stocks) elevados

Gestin de demanda: ajustar la demanda para atender la
capacidad disponible (alterando el marketing mix)


Estrategias de planificacin de la capacidad
Produccin
de seguimiento
de demanda
Produccin regular
Cadencia de produccin = Demanda
Mxima capacidad requerida sin existencias
Demanda
Cadencia de produccin
Aumento de existencias
Disminucin de existencias

Asignacin de capacidad limitada para usos alternativos

Programacin lineal

Programa
Mdulo 1

Mdulo 2
Previsin de demanda
Servicios

Gestin de compras

Proceso de compra
Modalidades de compra
Gestin de proveedores
Tcnicas de compra modernas
Estrategias de compra
Negociacin


Proceso de compra
Compras Proveedor

Necesidad
de
material
Fuentes y
condiciones
Seleccin y homologacin
de proveedores
Peticin de oferta Oferta
Anlisis de ofertas
Requisicin de compra
Si
No


Proceso de compra
Compras Proveedor

Orden de compra
Activacin y seguimiento
Entrega Recepcin
Inspeccin
Acuse de recibo
Fabricacin
Aceptacin
a almacn
a produccin
Devolucin
Reparacin o sustitucin
Si
No


Por tipos de precio

Ordenes de compra
Precio fijo
Precio vigente en el momento de la entrega
Precio sujeto a revisin (frmulas de revisin de precios)


Por tipos de precio

Ordenes de servicio y contratos
Tanto alzado
Alcance de trabajo bien definido
Fabricacin mayormente estandarizada
Gran variedad de operaciones que hace
impracticable el desglose en unidades de obra


Por tipos de precio

Precios unitarios
Gran volumen de unidades de obra para
relativamente pocos tipos de operaciones
Volumen de unidades de obra imposible de definir
de antemano


Por tipos de precio

Administracin
Alto grado de indefinicin en el alcance del trabajo
Ingeniera y construccin
Coste + % coste de construccin
Coste + canon fijo
Coste + canon fijo con clusula de premio / penalidad y
mximo garantizado
Coste + escala variable de cnones inversamente
proporcional al coste
Tarifas y gastos reembolsables

Riesgo para
la propiedad
Grado de control
por la propiedad
0 tanto alzado
0 precios unitarios
0 tarifas y gastos reembolsables
0 coste + canon fijo
0 coste + % coste
Modalidades de contratacin


Por tipos de orden de compra

Pedido puntual
Contrato de suministro - Pedido marco (blanket order)
Precios definidos
Vigencia definida
Cantidades totales definidas
Fechas de entrega indefinidas
Autorizaciones cantidades parciales y fechas
Contrato de suministro - Pedido abierto (running order)
Precios definidos
Vigencia definida
Cantidades totales indefinidas
Fechas de entrega indefinidas
Valor mximo de suministro
Subpedidos cantidades y fechas
Personal autorizado emisin subpedidos

Gestin de proveedores

Procesos
1. Seleccin y homologacin
2. Diseo y desarrollo del producto
3. Validacin de producto y proceso
4. Identificacin y resolucin de
problemas
5. Mejora continua

1. Seleccin y homologacin

Herramientas
Equipos de compra de producto estrategias de
producto
Coste total de la propiedad (Total Cost of Ownership
TCO)
Valoracin de todos los costes, tanto directos como
indirectos, de un producto a lo largo de su vida til.
Costes incurridos (precio, transporte, derechos de
aduana, financieros)
Costes operativos (entregas, calidad,
mantenimiento, rendimiento, disponibilidad)
Certificacin

2. Diseo y desarrollo del producto

Herramientas

Anlisis e ingeniera de valor: caractersticas o
funciones que no aaden valor al producto o a
su rendimiento

Ingeniera simultnea o concurrente, equipos
multifuncionales, diseo en equipo,
involucracin temprana del proveedor

3. Validacin de producto y proceso

Herramientas

ISO 9000 / EFQM / Malcolm Baldrige National
Quality Award / Deming Price
Control estadstico de procesos - 6 sigma (ndices
de capacidad, puntos fuera de control)
Notificacin de cambios
Auditoria (acciones correctivas y preventivas)
Seguridad, higiene y medioambiente

4. Identificacin y resolucin de problemas

Herramientas

Anlisis de fallos (causa raz, acciones
correctivas): anticipar y eliminar en la fase de
diseo las causas, y efectos, de los fallos en el
producto: FMEA

Fiabilidad y anlisis de la garanta

5. Mejora continua (1)

Herramientas
Evaluacin

Mtodos cualitativos

Matriz de anlisis (precios, nivel de
existencias, situacin financiera, organizacin,
entrega de repuestos, servicio tcnico,
rechazos, plazo de entrega, etc.)

Registro peridico (acontecimientos)


Mtodos cuantitativos - plan promedio ponderado

Criterios de evaluacin

Calidad

- defectos (% aceptacin)
- exactitud documentacin (albarn de entrega,
factura, etc.)
- embalaje


Servicio

- entregas en fecha (% compromisos
incumplidos)
- cumplimiento intervalo de fabricacin (% de
cumplimiento de intervalo)
- rapidez (entregas con plazo inferior al normal)
- flexibilidad (variacin en cantidades y fechas)
- calidad de servicio (entregas parciales,
veracidad de la informacin, sustituciones,
sobrantes)


Precio

- variaciones en precio

Categoras

>= 90 puntos; excelente
>= 70 y < 90 puntos; satisfactorio
< 70 puntos; insatisfactorio

Otros criterios de evaluacin

Empresa (perfil, direccin, certificaciones)
Tecnologas (producto, produccin, desarrollo)
Procesos (documentacin, control,
medioambiente)
Productos (fiabilidad, anlisis de fallos)

5. Mejora continua (2)

Reconocimiento (da del proveedor)

Desarrollo y formacin


Programa de entregas

Propsito: proporcionar visibilidad a los proveedores en cuanto a
necesidades presentes y futuras

Ventajas:
Mejor servicio de los proveedores
Reduccin de plazos de entrega
Cumplimiento de fechas de entrega
Menores costes de aprovisionamiento
Reduccin de existencias
Reduccin de gastos extraordinarios de transporte
Reduccin del papeleo
Reduccin de gastos de administracin
Menor carga de trabajo


Ship to Stock

Propsito: mejorar la calidad eliminando progresivamente la
inspeccin de recepcin

Ventajas:
Reduccin de la inspeccin de recepcin

Etapa Proveedor Proveedor Comprador Comprador
Produccin Expedicin Recepcin Produccin
1 Inspeccin 100%
2 Inspeccin 100%
3 Inspeccin 100% Muestreo
4 Inspeccin 100% Muestreo
5 Control de
proceso
Muestreo
6 Control de
proceso
Ship to Stock


Consignacin

Propsito: transferir al proveedor la responsabilidad del
mantenimiento del stock

Ventajas:


Vendor Shelf Stock
El proveedor mantiene un stock de material en sus instalaciones a
disposicin del comprador

Reserva de capacidad productiva
El proveedor reserva un determinada capacidad de produccin
durante un tiempo determinado para garantizar el suministro al
comprador

Tipo de producto Incidencia Riesgo
Estratgico
+ +
Cuello de botella
- +
Palanca
+ -
No crtico
- -

Clasificacin de los productos
Incidencia de un determinado material sobre los beneficios en
funcin de la cantidad comprada, el % que supone del volumen de
compras y su influencia en la calidad del producto terminado.
Riesgo de aprovisionamiento con arreglo a la disponibilidad del
material, nmero de proveedores, demanda de la competencia y
posibilidades de sustitucin.
Cada categora requiere
una estrategia de compra
diferente.


Anlisis de mercado
Sopesar el poder de negociacin de los proveedores con la
propia fuerza de la empresa como cliente
Revisar el mercado de aprovisionamiento para valorar la
disponibilidad de materiales estratgicos y la fuerza
comparativa de los proveedores

Anlisis de mercado
Reparto de poder entre comprador y proveedor
Ms poder para el
comprador
Ms poder para el
proveedor
Tamao relativo del
comprador
Grande Pequeo
Grado de reconocimiento y
solvencia del comprador
Alto Bajo
Porcentaje que representa
la operacin en las ventas
del proveedor
Alto Bajo
Mercado dominado por
Compradores Vendedores
Nivel de diferenciacin del
producto
Bajo Alto
Inters que ofrece el
comprador como referencia
Alto Bajo


Posicionamiento estratgico

Poltica Tipo de producto /Circunstancias mercado

Agresiva Productos donde:
- posicin dominante de la empresa en el
mercado de suministros
- fuerza del proveedor a nivel bajo o medio

Defensiva Productos donde:
- posicin secundaria de la empresa en el
mercado de suministros
- fuerza del proveedor a nivel alto

Equilibrio Productos moderada incidencia y riesgo

Estrategia
Agresiva Equilibrio Defensiva
Poltica de:
empresa > proveedor empresa = proveedor empresa < proveedor
Volumen Reforzar Mantener Centralizar
Precio Presionar Negociar Aceptar
Modalidad de compra Pedido puntual Contrato de suministro Contrato de suministro
Nuevos proveedores Atender su oferta Elegir mejor oferta Buscarlos activamente
Existencias Minimizarlas Amortiguar oscilaciones Apuntalarlas
Produccin propia Subcontratar Decidir selectivamente Incrementar
Sustitucin Estar al tanto de nuevas
oportunidades
Aprovechar las buenas
oportunidades
Buscar activamente
oportunidades
Logstica Minimizar sus costes Optimizar selectivamente Asegurar stock suficiente


Tendencias actuales de las polticas de compra (1)

reduccin del nmero de proveedores
homologacin y aumento de la confianza en los proveedores
(calidad concertada partnership)
contratos de suministro a largo plazo
disminucin de las cantidades y aumento de las frecuencias de
entrega
traslado al proveedor del compromiso de mantenimiento de
stocks



precio de compra = coste del proveedor (transparente) +
margen comercial (negociado)
asistencia tcnica al proveedor
establecimiento de programas de reduccin de costes del
proveedor
intercambio gil y fiable de informacin con los proveedores
ingeniera simultnea
anlisis peridico de la oferta existente



ERPs con funciones de aprovisionamiento (peticin de oferta,
requisicin, pedido, recepcin, almacenamiento)

Herramientas de comercio electrnico (e-business -
plataformas B2B) y su integracin en ERPs
Peticin de oferta, negociacin (subastas inversas, rondas
de negociacin) y contratacin (e-sourcing)
Administracin (gestin de pedidos y firma electrnica,
seguimiento, facturacin) (e-procurement)

Programa
Mdulo 1

Mdulo 2
Previsin de demanda
Servicios

Previsin de demanda
Mtodos cualitativos o subjetivos

Mtodos cuantitativos o estadsticos

Series de tiempo
Modelos causales
Control de desviaciones

Previsin de demanda
Mtodos cualitativos o subjetivos

Encuestas de consumidores

Estudios de mercado (mtodo Delphi)

Previsin de demanda

Series de tiempo
Utilizan el tiempo como variable independiente.

Alisado de series de tiempo
Media mvil
Alisado exponencial

Descomposicin de series de tiempo

Previsin de demanda
Alisado de series de tiempo Media mvil P = f(D)

Utiliza como previsin la media aritmtica de los datos de
demanda existentes en el registro histrico.

1 t-1
Pt = S Di
n 1

Pt = previsin del periodo t
Di = demanda real del periodo i
n = n de periodos

__

Previsin de demanda
Alisado de series de tiempo Media mvil

mtodo apropiado siempre que la demanda no muestre
tendencias.
inconveniente: en caso de variacin en la demanda la
previsin permanece por detrs cierto tiempo hasta que se
acomoda a ella.
variante: media mvil ponderada; permite la asignacin de
pesos a los datos de demanda existentes al objeto de poder
dar ms o menos relevancia a los datos ms recientes.

Previsin de demanda
Alisado de series de tiempo Alisado exponencial

De 1er. Orden P = f (D,P)

Pt = Pt-1 + a (Dt-1 Pt-1) = a Dt-1 + (1-a) Pt-1

Pt = previsin del periodo t
Pt-1 = previsin del periodo t-1
a = factor de ponderacin (entre 0 y 1)
Dt-1 = demanda real del periodo t-1

Previsin de demanda

mtodo apropiado siempre que la demanda no muestre
tendencias.
inconveniente: en caso de variacin en la demanda la
previsin permanece por detrs cierto tiempo hasta que se
acomoda a ella.
mediante el factor de ponderacin permite dar ms o menos
relevancia a los datos ms recientes.

Previsin de demanda

De 2 orden P = f (D,P,T)

Pt = a Dt + (1-a) (Pt-1 + Tt-1)
Tt = b (Pt Pt-1) + (1 b) Tt-1
Pt+1 = Pt + Tt

Pt+1 = previsin del periodo t+1 ajustada a tendencia
Pt y Pt-1 = previsiones de los periodos t y t-1 ajustadas a tendencia
Dt = demanda real del periodo t
a y b = factores de ponderacin (entre 0 y 1)
Tt y Tt-1 = tendencias de los periodos t y t-1

Previsin de demanda

mtodo apropiado cuando la demanda muestra tendencias.

Previsin de demanda
Descomposicin de series de tiempo

Dividir las series de tiempo en sus componentes bsicos
(tendencia, ciclo, estacionalidad, irregularidad) al objeto de
identificar patrones reconocibles y ms fcilmente previsibles.
Estos componentes bsicos pueden entonces proyectarse en el
futuro y combinarse para construir la previsin.

Previsin de demanda

Modelos causales
Utilizan variables independientes que pueden ser
distintas a la del tiempo.

Regresin lineal

Semipromedios

Regresin mltiple

Previsin de demanda
Regresin lineal

Establecer una lnea (recta, curva exponencial, curva
logartmica, curva potencial) que se ajuste a un conjunto de
puntos correspondientes a diferentes observaciones.

Previsin de demanda
Regresin lineal

Mtodo de mnimos cuadrados minimizar los cuadrados de
las desviaciones de los puntos con respecto a la lnea de
ajuste

d
1
= y
1
f(x
1
)
d
2
= y
2
f(x
2
)
.
.
d
n
= y
n
f(x
n
)

d
1
2 +
d
2
2 +
...... + d
n
2
=

S d
i
2
= S [y
i
f(x
i
)]
2
= mnimo

n n
i = 1 i = 1


Previsin de demanda
Regresin lineal

Recta de ajuste

Y = a + b*X
nSXY - SXSY
pendiente : b =
nSX
2
(SX)
2

SY bSX
ordenada en origen : a =
n
------------------------------
___________


Previsin de demanda
Regresin lineal

Coeficiente de correlacin para recta de ajuste (0 1)

nSXY - SXSY
r =
[n SX
2
(SX)
2
]

[

nSY
2
(SY)
2
]

_______________________________________


Previsin de demanda
Semipromedios

Simplificacin de la regresin lineal.

Y2 Y1
Ft = Y1 + X
x

Ft = previsin del periodo
Y1 = promedio aritmtico del 1er. grupo de datos
Y2 = promedio aritmtico del 2 grupo de datos
x = cdigo del punto medio del 2 grupo de datos
X = cdigo del periodo a previsionar

_____

Cdigo Mes Consumo
-1 Enero 115
O Febrero 110 1er Grupo
1 Marzo 90
2 Abril 100
3 Mayo 115
4 Junio 120 2 Grupo
5 Julio 125
6 Agosto no requerido
7 Septiembre ?

115+110+90
Y1= =105
3
115+120+125
Y2= =120
3
120 105
Ft= 105+ 7 =132
4

100
105
110
115
120
125
130
135
E F M A M J J A S
Grfico 1
Mes
Y1
Y2
F
Consumo
meses
Y1
Y2
Ft

Previsin de demanda
Regresin mltiple

Establecimiento de una relacin matemtica entre una
variable (dependiente) y un conjunto de dos o ms variables
independientes.

Previsin de demanda

Comparacin entre los Errores Medios Cuadrticos de las tcnicas
de previsin utilizadas.

1
EMC (previsin 1) = S (previsin 1 real)
n

1
EMC (previsin 2) = S (previsin 2 real)
n

_
2
_
2

Previsin de demanda

EMC (previsin 1)
C =
EMC (previsin 2)

C < 1 ; 1 tcnica mejor que 2
C > 1 ; 2 tcnica mejor que 1
C = 1 ; ambas tcnicas producen iguales resultados
____________

Ventas Alisado Exponencial Sin Cambio

Mes Real Previsin Error Error
2
Error Error
2

Enero 75 75 0 0
Febrero 70 75 5 25 - 5 25
Marzo 75 73,5 - 1,5 2,25 5 25
Abril 80 74 - 6 36 5 25
Mayo 85 75,8 - 9,2 84,64 5 25
Total 147,89 100

147,89
EMC previsin alisado exponencial = = 29,578
5

100
EMC previsin sin cambio = = 25
4

29,578
C = = 1,18312
25

Comparativa de coste de tcnicas
de previsin de demanda
Coste
creciente
Exactitud decreciente
Coste total
Coste de la
inexactitud
Coste de la previsin

Modelos
causales
Mtodos
cualitativos
Series de
tiempo

Programa
Mdulo 1

Mdulo 2
Previsin de demanda
Servicios

Gestin de stocks

Funciones y clasificacin de los stocks
Clasificacin ABC
Stocks de seguridad
Tcnicas de gestin de stocks
- Demanda dependiente MRP
- Demanda independiente
Costes en la gestin de stocks
Cantidad de pedido


Funciones

Proteccin
Disponer de suficiente material para atender demandas
especficas en el mnimo tiempo posible.

Economa
Obtener ahorros como consecuencia de lotes de produccin
o volmenes de compra mayores.


Clasificacin

Segn su funcin
De anticipacin
Para atender la demanda ante la previsin de un determinado
acontecimiento (lanzamiento nuevo producto, demanda estacional,
huelgas, etc.).
De fluctuacin (stock de seguridad)
Para atender fluctuaciones (incertidumbre) en la demanda o en los
suministros.
De tamao de lote
Para acomodarse a los niveles mnimos de produccin y compra
(costes de preparacin de maquinaria y costes de pedido).
De transporte
Para atender a la demanda en caso de demora en los trnsitos.


Clasificacin

Segn su condicin durante el proceso de produccin
Materia prima, partes y componentes
Producto en curso
Producto terminado
Suministros (repuestos y consumibles)

Clasificacin ABC (Pareto)

Sistema para analizar y clasificar las existencias en funcin de su
importancia relativa desde el punto de vista econmico.

Clasificacin ABC
consumo
cdigo anual
artculo
301 5.000
215 450
418 4.800
603 2.800
812 700
156 280
806 21.450
727 400
938 1.280
594 16.800

Clasificacin ABC
1. Se ordenan las existencias en funcin de su consumo anual
(salidas del almacn en ).
2. Se definen las categoras A, B y C.
consumo %
cdigo anual n del consumo %
artculo de orden total anual acumulado clasificacin
806 21.450 1 39,75 39,75 A
594 16.800 2 31,13 70,89 A
301 5.000 3 9,27 80,15 B
418 4.800 4 8,90 89,05 B
603 2.800 5 5,19 94,24 B
938 1.280 6 2,37 96,61 C
812 700 7 1,30 97,91 C
215 450 8 0,83 98,74 C
727 400 9 0,74 99,48 C
156 280 10 0,52 100,00 C
total 53.960

Clasificacin ABC

Lo que supone la clasificacin ABC es adecuar el esfuerzo de
control a la importancia del material.

Clasificacin ABC
80
15
5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A B C
20%
total de
cdigos
30%
total de
cdigos
50%
total de
cdigos
% consumo
total anual
en

Clasificacin ABC
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% total de cdigos
A
B
C
% consumo
total anual
en

Clasificacin ABC
Clase % consumo
total anual en

% total de
cdigos
Grado de control
Tipos de registros
de existencias
Prioridad Procedimiento de
compra y de
gestin de stocks
A 70% - 80% 10% - 20%

control estricto
registros exactos
revisin constante y
seguimiento continuo
control riguroso de
mermas, rechazos y
desechos
alta prioridad para
reducir existencias y
plazo de entrega
determinacin
precisa y cuidadosa de
puntos y cantidades de
pedido
pedidos marco con
entregas parciales y
mltiples (1 semana de
suministro)
B 15% - 20% 20% - 40% control normal
buenos registros
atencin regular
normal buena determinacin
de los puntos de
pedido y utilizacin de
la cantidad econmica
de pedido
pedidos con 1 mes
de suministro
C 5% - 10% 40% - 70% control simple
ausencia de registros
o lo ms simples
posibles
amplias existencias
para evitar faltas de
material
baja no necesaria la
determinacin de las
cantidades y puntos de
pedido
pedidos a intervalos
fijos y largos (1 ao de
suministro)

Stocks de seguridad

Demanda grande y regular

SS (unidades) = Z . s

S (X X)
s (desviacin tpica) =
n
(medida de desviacin de datos entorno a
la media en una distribucin Normal)
X = dato individual
X = promedio de datos
n = nmero de datos individuales
Z = variable tipificada de la distribucin Normal correspondiente al nivel
de servicio deseado (tabla 1)

_______
_ 2
_

Stocks de seguridad

Demanda pequea e irregular

SS (unidades) = u . (f a)

u = nmero de unidades por pedido
f = factor de servicio (tabla 2)
a = promedio de pedidos durante el plazo de entrega

SS (unidades) = B D . L

B = punto de pedido (calculado segn la distribucin de Poisson)
(tabla 3)
D = demanda promedio diaria
L = plazo de entrega en das


Demanda dependiente MRP

Demanda independiente


Demanda dependiente

Material Requirements Planning (MRP)

Tcnica para materiales cuya demanda es funcin de la
demanda de un producto final del cual forman parte dichos
materiales (demanda dependiente)
Suministra los materiales en el momento oportuno al
proceso de fabricacin teniendo en cuenta las necesidades
de productos finales, su estructura de materiales, el plazo
de entrega de estos y el nivel de existencias
La produccin de productos finales condiciona el nivel de
existencias (push)


Demanda dependiente


Programa con fechas y cantidades de los productos finales a
producir.
Lista de Materiales
Estructura del producto final en trminos de los materiales y
componentes que lo constituyen.
Plazos de Entrega
Plazos de entrega de materiales y componentes incluyendo el
tiempo de proceso de la orden de compra y de la recepcin /
inspeccin.

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Producto A 50 40 80 20 30 50 270
Producto B 40 10 40 30 40 160

Lista de Materiales
A
E B
F G 2H D C
Producto Final
Subconjuntos
Componentes


Demanda dependiente


Nivel de Existencias
Materiales y componentes en existencias y nmero de unidades
de cada uno.
Explosin
Clculo de las necesidades brutas de materiales y
componentes por fechas
Acreditacin de las cantidades en ordenes de compra
pendientes de servir y en existencias en almacn.
Emisin de las ordenes de compra programadas cubriendo
las necesidades netas.

Explosin MRP
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidades
Brutas
600 800 600
Recepciones
Programadas
700 700 700
Existencias 200 200 200 300 300 300 200 200 200 300
Necesidades
Netas (pedidos)
700 700 700
Cantidad de pedido: 700
Plazo de entrega: 4 semanas

Nivel de
Existencias
Explosin MRP
Lista de Materiales
Plazos de Entrega
Ordenes de Compra

Material Requirements Planning (MRP) - Evolucin
Materials Requirements Planning (MRP I)
Manufacturing Resource Planning (MRP II)
MRP III o Business Resource Planning (BRP) o
Enterprise Resource Planning (ERP)
necesidades de materiales
necesidades de capacidad (mano
de obra y maquinaria)
integra funciones empresa (operaciones,
finanzas, marketing y ventas, etc.)



Time Phased Order Point (TPOP)
Tcnica similar al MRP con la diferencia de que se utiliza para
planificar materiales de demanda independiente partiendo de
unas necesidades brutas que, en lugar de ser calculadas como
en el MRP, hay que previsionar utilizando las tcnicas
correspondientes. La emisin de pedidos se hace con la
tcnica del punto de pedido.



Punto de Pedido (PP)
Se caracteriza por la definicin de un punto de pedido que se
calcula de la forma siguiente:

PP = SS + DL
SS = stock de seguridad
DL = demanda estimada durante el plazo de entrega

El stock va disminuyendo hasta el momento en el cual alcanza
el punto de pedido. En ese momento se emite el pedido.




Modalidades:

Cantidad Econmica de Pedido
Nivel Mximo


PP
SS
Plazo de entrega
Cantidad econmica de pedido
Cantidad
Tiempo


Nivel Mximo
PP
SS
Plazo de entrega
Nivel
Mximo
Cantidad
Tiempo



Revisin Programada (RP)
Se caracteriza por revisar los niveles de stock a intervalos
prescritos de tiempo y obrar en consecuencia.

Modalidades:

Nivel Mximo


SS
Cantidad econmica de pedido
t t
t t
Cantidad
Tiempo


Nivel Mximo
SS
t t
t t
Nivel
Mximo
Cantidad
Tiempo


Costes de pedido

Costes de posesin (almacenamiento)

Costes de ruptura (agotamiento)

Costes relativos a la capacidad


Costes de pedido
Son los relativos a la emisin de la orden de compra.

Costes de materiales
Impresos, copias, etc.
Utilizacin de ordenador, fotocopiadora

Costes de mano de obra
Preparacin, redaccin, aprobacin, emisin, archivo,
seguimiento, etc.
Proceso y pago de facturas.
Recepcin, inspeccin, manipulacin y
almacenamiento.


Son los incurridos por el hecho de poseer stocks.

Costes financieros
Intereses del capital invertido en stocks.
Intereses del capital invertido en activos fijos para
almacenar los stocks (suelo, edificios, maquinaria, etc.)



Costes de almacenamiento
Edificio y maquinaria
Amortizacin
Mantenimiento y reparaciones
Seguros
Servicios (electricidad, calefaccin, agua,
combustible, etc.)

Costes de stocks
Deterioro fsico
Obsolescencia / caducidad
Rateo y siseo
Seguros


Costes de ruptura (agotamiento)
Son los incurridos por el hecho de no poder atender una
demanda especfica por falta del necesario stock.

Se traducen en gastos extraordinarios que es necesario incurrir
para atender tal demanda tales como: horas extraordinarias,
sobrecostes por transporte urgente, etc.

Estos costes son en muchos casos difciles de valorar ya que
pueden suponer:

Prdida de produccin
Prdida de ventas
Prdida de reputacin e imagen.


Costes relativos a la capacidad
Son los resultantes del incremento o disminucin de la capacidad.

Incremento de capacidad
Horas extraordinarias, inversin en nuevos equipos de
produccin, contratacin y formacin de personal, etc.

Disminucin de capacidad
Despido de personal, incremento de gastos fijos por
unidad producida, reduccin de productividad por
variacin de la tasa de produccin y reasignacin del
personal, etc.

Cantidad de pedido

Tcnicas funcin de la demanda

Tcnicas discretas

Ajustes de la cantidad de pedido

Cantidad de pedido

Calculan las cantidades de pedido en funcin de la demanda.

Cantidad Fija
Aplicable a materiales con elevados costes de pedido
que hacen desaconsejable el clculo de necesidades netas.
Las cantidades de pedido se fijan arbitrariamente en base a
factores intuitivos o empricos.

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Necesidades
netas
35 10 0 40 0 20 5 10 30 150
Cantidad de
pedido
60 60 60 180

Cantidad de pedido


Es la cantidad correspondiente al menor coste total.

2US
Q =
IC

Q = cantidad econmica de pedido (unidades / pedido)
U = necesidades anuales (unidades / ao)
S = costes de pedido ( / pedido)
I = costes de posesin (% / ao)
C = coste unitario ( / unidad)

N de
pedidos
Cantidad
de pedido
Stock
medio
(50%
cantidad
de
pedido)
Costes
de
posesin
(20% del
stock
medio)
Costes
de pedido
(6 /
pedido)
Coste
total
Coste
unitario
Pedidos Unidades Unidades
1 120 1200 60 600 120 6 126 1,05
2 60 600 30 300 60 12 72 1,20
4 30 300 15 150 30 24 54 1,80
6 20 200 10 100 20 36 56 2,80
12 10 100 5 50 10 72 82 8,20
U = 120 unidades / ao
S = 6 / pedido
I = 20% / ao
C = 10 / unidad
Q = 26,83 unidades / pedido

120 / 26,83 = 4,47 pedidos / ao

Coste
total
en
Nmero de pedidos / ao
Coste total
Costes
de pedido
Costes de posesin

Punto de mnimo coste total
o
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
120

100

80

60

40

20

0



Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Necesidades
netas
25 10 - 25 - 20 5 10 25 120
Cantidad de
pedido
27 27 - 27 - - 27 - 27 135

Cantidad de pedido

Tcnicas discretas
Calculan las cantidades de pedido en estricta coincidencia con las
necesidades netas para los periodos planificados. No se crean por
tanto remanentes (sobrantes) que se arrastren en el tiempo sin ser
suficientes para cubrir las necesidades netas de un cierto periodo en
su totalidad.

Lote a Lote
Las cantidades de pedido se hacen corresponder a las
necesidades netas en cada periodo. Esta tcnica minimiza los
costes de posesin.

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Necesidades
netas
35 10 0 40 0 20 5 10 30 150
Cantidad de
pedido
35 10 40 20 5 10 30 150

Cantidad de pedido

Tcnicas discretas

Plazo Fijo
Mientras que en la tcnica de cantidad fija la cantidad es
constante y el intervalo de cobertura del pedido vara, aqu, este
ltimo es constante mientras que la primera es variable (en el
ejemplo se emite un pedido cada dos meses a no ser que las
necesidades netas sean cero, entonces se extiende el intervalo).

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Necesidades
netas
35 10 0 40 0 20 5 10 30 150
Cantidad de
pedido
45 40 25 40 150

Cantidad de pedido

Tcnicas discretas

Cantidad de Intervalo de Pedido
Basada en la lgica de la cantidad econmica de pedido calcula
no obstante el intervalo del pedido.

Cantidad Econmica de Pedido: 58
nmero de periodos en 1 ao: 12
necesidades anuales: 200
pedidos ao: 200 / 58 = 3,4
intervalo de pedido: 12 / 3,4 = 3,5
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Necesidades
netas
35 10 0 40 0 20 5 10 30 150
Cantidad de
pedido
85 35 30 150

Cantidad de pedido

Ajustes de la cantidad de pedido
Las cantidades de pedido calculadas por cualquiera de las
tcnicas descritas, en ocasiones, tienen que ser ser ajustadas
por razones dictadas por consideraciones prcticas, tales
como:

Mximos y mnimos
Mermas
Lotes mnimos de suministro
Obsolescencia / caducidad

Programa
Mdulo 1

Mdulo 2
Previsin de demanda
Servicios


Objetivo:

1. Cumplir los plazos de entrega requeridos

2. Minimizar los ciclos de fabricacin (menos inversin en
producto en curso): programacin hacia atrs lanzar la
orden lo ms tarde posible

3. Minimizar la infrautilizacin de maquinaria: programacin
hacia delante lanzar la orden lo antes posible

4. Lograr un equilibrio satisfactorio entre los puntos 2. Y 3.


Fases

1. Planificacin de los trabajos

Desarrollo de la ruta tcnicas de mtodos y tiempos

secuencia de operaciones
centros de trabajo involucrados
definicin del tiempo requerido en cada centro de
trabajo en funcin de los estndares de tiempo
definidos

Anlisis de la relacin carga/capacidad

Capacidad disponible teniendo en cuenta la no
disponibilidad de maquinaria ya sea
- planificada: preparacin de mquina,
mantenimiento, formacin operadores, etc., o
- no planificada: rotura de mquina, absentismo, etc.
Capacidad terica (total), efectiva (menos
planificada) y real (menos planificada y no
planificada)
Carga efectiva en cada centro de trabajo
Definicin de necesidades (horas extra, turnos,
subcontratacin, etc.)

Capacidad de mquina
Operacin
Paradas no planificadas
Paradas planificadas
Capacidad terica
Capacidad efectiva
Capacidad real

Capacity Requirements Planning (CRP)
Nivel de
existencias
MRP
Lista de materiales
Plazos de entrega
Ordenes de Compra Ordenes de Trabajo
CRP
Rutas
Centros de trabajo
Estndares de tiempo
Perfiles
de carga de
trabajo por centro
adecuados ?

comprar fabricar
no
Fbrica

Proveedor
s


2. Secuencia de lanzamiento y programacin

Se establece la secuencia de lanzamiento y ejecucin
de las ordenes de trabajo, en consideracin a las
prioridades establecidas para cada producto,
definiendo las fechas de comienzo y terminacin de
cada operacin en cada centro de trabajo
Grficos Gantt (tareas y fechas): para mostrar el efecto
de las diferentes estrategias de secuenciacin


Criterios de prioridad para los trabajos

Proximidad de la fecha de compromiso con el
cliente
FIFO (FCFS)
Menor tiempo de proceso
Mayor tiempo de proceso


Ratio de criticidad

fecha comprometida fecha actual
Ratio de Criticidad = -------------------------------------------------
das pendientes para completar
el trabajo

Si RdC < 1 quiere decir que el trabajo est retrasado y
debe recibir prioridad


Regla de Johnson

Ofrece una programacin ptima para el caso especfico
en el que todos los trabajos pasan por dos centros de
trabajo en el mismo orden

Minimiza el tiempo de proceso total desde el primer
trabajo hasta el ltimo


Pasos:

1. se lista el tiempo de proceso de todos los trabajos en ambos
centros de trabajo
2. se comienza con aqul de menor tiempo de proceso en
cualquiera de los dos centros
3. - si el menor tiempo es del primer centro: se pone para
procesar lo antes posible en la secuencia de trabajos
- si el menor tiempo es del segundo centro: se pone para
procesar lo ms tarde posible en la secuencia de trabajos
- si el tiempo de proceso de un trabajo en el primer centro es
igual al de otro en el segundo: se pone aqul el primero y este
ltimo el segundo en la secuencia de trabajos
- si dos trabajos tienen el mismo tiempo de proceso en ambos
centros: se ponen en cualquiera de los extremos de la
secuencia
4. se repiten los pasos con el resto de trabajos (de menor a
mayor tiempo de proceso) hasta que todos ellos estn
ordenados

- Nivelacin de recursos (fabricacin en serie)

- Siempre que estn presentes varias etapas de fabricacin
es conveniente asegurarse la sincronizacin (igual ritmo de
produccin) entre todas ellas para evitar que aparezcan
cuellos de botella

1 unidad
- Tiempo de ciclo o proceso = ----------------------------------
produccin (n unidades
por hora)

- Ajustar la capacidad de cada etapa (mquina y mano de
obra) al tiempo de proceso objetivo

- Control input/output (fabricacin por lotes)

- Ayuda a controlar las colas en cada centro de trabajo

- El tiempo de ciclo est compuesto por:

- Tiempo de movimiento de un centro a otro
- Tiempo de cola o espera para proceso
- Tiempo de preparacin de mquina
- Tiempo de proceso
- Tiempo de espera para movimiento a otro centro

- El control input/output analiza el flujo de entrada y de salida de un
determinado centro, siendo la diferencia entre ambos el trabajo en
curso en ese centro, para ajustar si es necesario su capacidad
para asegurar que no se originen colas demasiado largas al
objeto de evitar desviaciones en los tiempos de proceso

- Control de prioridad (fabricacin por lotes)

- Proporciona una visin global del proceso productivo de forma
que cualquier trabajo retrasado recibe prioridad en un centro
de trabajo respecto de los trabajos que han llegado antes a
ese centro

- Se crea una lista de programacin para el centro en cuestin
listando los trabajos por fecha de necesidad dando as
prioridad a los trabajos retrasados


3. Seguimiento

Se efecta el seguimiento de cada orden en cada
centro y a lo largo de la ruta definida

Programa
Mdulo 1

Mdulo 2
Previsin de demanda
Servicios


Servicios
Trabajo de los empleados Producto Cliente
Trabajo de los empleados Cliente
Fabricacin
Servicios

Servicios

Diferencias entre fabricacin y servicios

La naturaleza intangible de los servicios hace que sea difcil
medir el producto (output) de un negocio de servicios
La calidad de los servicios es ms difcil de especificar y de
medir objetivamente
El contacto entre el cliente y el proveedor del servicio es ms
probable y a menudo el cliente participa en el proceso del
servicio
Los servicios no pueden ser almacenados con antelacin para
ser consumidos ms tarde

Servicios

Elementos singulares en la gestin de servicios

Involucracin o contacto del cliente (para determinar
necesidades y deseos especficos)
La ms difcil estandarizacin afecta a la productividad (la
involucracin o contacto del cliente tiende a interferir en los
procedimientos rutinarios del negocio)
Puede perderse cierta capacidad al proporcionarse
amenidades no relativas a los servicios (relaciones
sociales)
La percepcin de la calidad es subjetiva


Minimizacin de los efectos del contacto con el
cliente
Estandarizacin de los servicios ofrecidos
(men reducido, restaurante de comida rpida)
Mantener separadas de los clientes aquellas
partes de la operacin (del negocio) que no
necesitan estar en contacto con los clientes
(back office / front office)


Capacidad limitada para tener servicios almacenados para
proporcionar al cliente
Es muy importante hacer buenas previsiones
Hay que influenciar los patrones de demanda
Hay que gestionar la demanda no uniforme

Servicios

Estrategias para influenciar los patrones de demanda

Establecer horarios fijos
Utilizar esquemas de cita previa
Efectuar entregas retrasadas en el tiempo
Proporcionar incentivos para generar demanda fuera de
horas punta

Servicios

Estrategias para gestionar la demanda no uniforme

Trabajo a turnos
Personal a tiempo parcial
Permitir al cliente elegir el nivel de servicio requerido
Capacidad auxiliar o subcontratacin
Personal flotante polivalente
Autoservicio del cliente

Compromiso entre capacidad y retraso en el suministro del
servicio

Servicios

Anlisis de capacidad

Teora de colas o esperas

Determinacin de:
Tiempo de espera del cliente
Promedio de clientes en espera
Capacidad necesaria para tiempos de espera
razonables y el espacio necesario para clientes en
espera

Distribucin de Poisson

Programa
Mdulo 3
Produccin Flexible
Produccin Ajustada

Mdulo 4
Sistema de Calidad

Produccin
Produccin justo a tiempo (Just in Time JIT)

Filosofa de fabricacin de mejora continua que incluye tres
elementos ntimamente relacionados

Involucracin de las personas

Control de la calidad total

Flujo JIT
eliminacin de despilfarros o desperdicios (actividades que
no aaden valor al producto) y la utilizacin al mximo de la
capacidad productiva

Produccin

TPS (Lean Manufacturing)

Fuentes de despilfarros o desperdicios - Muda
Exceso de produccin
Tiempos muertos (esperas)
Transportes
Procesos inadecuados
Existencias
Movimientos improductivos
Productos defectuosos

Produccin

Involucracin de las personas

Trabajo en equipo
confianza en las personas
participacin de las personas en la identificacin y resolucin
de problemas
crculos de calidad, equipos de mejora de la calidad, equipos
autodirigidos
Disciplina
Procedimiento nominal de ejecucin de cada operacin
(prevencin de errores)
Involucracin de los proveedores
Participacin del proveedor en el proceso de revisin del
diseo
Asistencia tcnica al proveedor
Amplia visibilidad al proveedor de los planes de produccin

Produccin

Control de la calidad total (TQM)

La calidad es trabajo de todos
Involucracin de todos los empleados
Concepto de cliente / suministrador interno
Todo el mundo es cliente y suministrador a la vez
Calidad en la fuente
Cada empleado es responsable de la calidad de su trabajo
frente a su cliente interno
Una cultura y no otro programa
Total en el sentido de que no termina nunca

Produccin

Flujo JIT

1. Cadencia de produccin uniforme (sin retrasos y sin
interrupciones)
Produccin programada de varios modelos de producto
entremezclados / fabricacin en serie y en grandes volmenes
Ciclos de produccin cortos y similares en cantidad producida
2. Pull (frente a Push)
El nivel de existencias condiciona la produccin de productos
finales
Ningn centro de trabajo produce ms de lo que se le demanda
ya que tira (pull) de los materiales necesarios en el momento
preciso - sistema Kanban (tarjeta, seal), orden de produccin
de atrs hacia adelante en la cadena de valor
Los materiales se suministran desde pequeos stocks
existentes en los centros de trabajo o directamente de los
proveedores - cero existencias
Jornada de trabajo variable en funcin de necesidades

Push vs. Pull
1 2 3 4
1 2 3 4
S1 S2 S3 S4
M1 O1 M2 O2 M3 O3 M4 O4
Push
M5 O5
Pull
M1 M2 M3 M4 M5
O5 O4 O3 O2 O1

Sistema Kanban
Almacn
materias
primas

Almacn
expedicin

Punto de
almacenamiento
de entrada
Punto de
almacenamiento
de entrada
Punto de
almacenamiento
de salida
Punto de
almacenamiento
de salida
Puesto 1 Puesto 2
Tarjeta de movimiento
Tarjeta de produccin
M
P
M
M
P

Produccin

Flujo JIT

2. Pull frente a Push
Compras
Reduccin del nmero de proveedores
Proveedores prximos a las instalaciones de fabricacin
Plazos de entrega cortos cero intervalo
Contratos de suministro a largo plazo
Previsiones de compra ajustadas peridicamente
(semanalmente con visibilidad a un ao)
Entregas muy frecuentes (varias diarias)
Cumplimiento de plazos, cantidades y calidad requeridos
(calidad concertada)

Produccin

Flujo JIT

Compras
Visitas de control frecuentes al proveedor
Formacin del proveedor
Embalaje normalizado
Almacenes intermedios controlados conjuntamente con el
proveedor y prximos al centro de fabricacin
Proveedor = adversario ; proveedor = socio

Produccin

Flujo JIT

Logstica
Demanda independiente de materiales
Programa de produccin estable
Redes de transporte fiables y flexibles

Produccin

Flujo JIT

3. Lotes de compra y produccin pequeos
Reduccin de existencias, de defectos y de tiempo de proceso
4. Preparaciones de mquina rpidas y baratas (SUR - SMED)
Estandarizacin de maquinaria y procedimientos
Preparaciones de mquina externas versus internas
5. Operarios polivalentes e instalaciones flexibles
Operarios capaces de realizar diversas tareas (TPM)
Disposicin de instalaciones en forma de clulas de trabajo
(agrupacin de equipos que realizan operaciones en mltiples
productos) / mnima distancia entre estaciones de trabajo
6. Altos niveles de calidad
Los lotes pequeos facilitan la deteccin de defectos ms
rpidamente - cero defectos


Flujo JIT

7. Elevado nivel de mantenimiento preventivo y predictivo
cero averas
8. Control visual
Cinco Ss
Seiri organizacion
Seiton orden
Seiso limpieza
Seiketsu mantenimiento
Shitsuke disciplina
Seales Andon (luces de colores)
9. Mejora continua Kaizen (Cambio Bueno)
Las existencias ocultan los problemas reales por lo que se
produce la oportunidad de identificar y resolver problemas
para mejorar de manera continua

Las 5S son iniciales de 5 palabras japonesas que relacionan a las 5 fases que
componen la metodologa:

ORGANIZACIN : consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de stos ltimos.
ORDEN : consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que resulte fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
LIMPIEZA : consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando
que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.
CONTROL VISUAL : consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra
anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
DISCIPLINA Y HBITO : consiste en trabajar permanentemente de acuerdo
con polticas establecidas.

Las tres primeras fases ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA son operativas, la cuarta
fase CONTROL VISUAL ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores,
Organizacin, Orden y Limpieza mediante la estandarizacin de las prcticas y la ltima
fase DISCIPLINA Y HBITO permite adquirir el hbito de prctica y mejora continua en
el trabajo diario.

Produccin
Comparacin MRP y JIT

MRP JIT
Objetivos Gestionar materiales y
minimizar stocks
Producir instantneamente
sin despilfarros y sin
defectos
Mtodos
Sistemas de informacin

S

No
Planificacin S No
Control No S
Simulacin S No
Programacin Empujar (push)
Make to stock
Tirar (pull)
Make to order
Tiempos de respuesta Diario Horario
Demanda Dependiente Independiente

Produccin

Los 6 ceros

Cero existencias
Cero intervalo
Cero defectos
Cero averas
Cero desperdicios
Cero papel

Produccin

Ventajas
Aumento de productividad
Aumento de calidad
Aumento de capacidad y de flexibilidad
productiva
Limitaciones
Usado inadecuadamente puede resultar
catastrfico

Programa
Mdulo 3
Produccin Flexible
Produccin Ajustada

Mdulo 4
Sistema de Calidad

Tecnologa de produccin optimizada (Optimized
Production Technology OPT)

Tcnica para aumentar la produccin all donde las limitaciones
de capacidad no permiten atender la demanda y se basa en:

Maximizar la utilizacin de los cuellos de botella (centros de
trabajo con mayor carga de trabajo)

Sincronizar el flujo de produccin de productos en los
centros de trabajo con el del cuello de botella

No utilizar los centros de trabajo ms all de lo que se utiliza
el cuello de botella ya que ello genera trabajo en curso
excedente

Tecnologa de produccin optimizada (Optimized Production
Technology OPT)

Objetivos

Aumentar la cadencia de produccin

Reducir las existencias

Reducir los gastos operativos


Principios

1. Equilibrio entre flujo productivo y demanda, no entre
capacidad y demanda

2. La utilizacin de un centro de trabajo viene determinada
por alguna restriccin en el sistema, no por su propio
potencial; los cuellos de botella determinan la utilizacin
del resto de centros de trabajo

3. Activacin y utilizacin no son trminos sinnimos;
Activacin supone la operacin de una mquina para
producir, haya demanda o no
Utilizacin supone la operacin de una mquina de acuerdo
con las necesidades del cuello de botella


Principios

4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora
perdida para toda la fabricacin

5. Una hora utilizada (ms all de lo requerido por el cuello
de botella) en un no cuello de botella es un espejismo
(aumenta el producto en curso)

6. Los cuellos de botella gobiernan la cadencia de produccin
y las existencias


Principios

7. El lote de transferencia no tiene por qu ser el lote de
proceso (a veces conviene reducir el lote para anticipar el
paso de producto al siguiente centro de trabajo)

8. Los lotes de proceso deben ser variables en funcin de la
operacin concreta

9. Los programas de produccin deben establecerse en
consideracin a todas las limitaciones existentes
simultneamente (tamao de lote, prioridades, etc.)


Proceso

Identificacin del cuello de botella (ste puede variar
dependiendo del mix de producto en el tiempo) as como
de los recursos crticos que son ste mismo y aquellos
alimentados desde el cuello de botella

Programacin y operacin del cuello de botella al lmite de
su capacidad

Programacin y operacin de los no cuello de botella para
atender nicamente las necesidades del cuello de botella

Comparacin OPT y JIT

OPT y JIT difieren en su enfoque en la programacin

La programacin en OPT se basa en la utilizacin plena de
la capacidad en los cuellos de botella

Las operaciones JIT se basan en un montaje final que
recibe el tratamiento de un cuello de botella y que el resto
de centros de trabajo deben poseer la capacidad necesaria
para poder atenderle

Teora de las limitaciones (Theory of Constraints
TOC)

Es una generalizacin de la tcnica de OPT y consiste en la
gestin de produccin a travs de la identificacin y
aprovechamiento al mximo del recurso limitante (el eslabn ms
dbil de la cadena), y para ello postula:

Identificar el recurso limitante

Explotar plenamente la capacidad de ese recurso

Subordinar la operacin del resto de recursos al del limitante


Teora de las limitaciones (Theory of Constraints TOC)

Lnea de capacidad equilibrada
0
2
4
6
8
10
12
A B C D E F G
capacidad productiva
Recursos



Lnea de capacidad variable
0
2
4
6
8
10
12
14
A B C D E F G
capacidad productiva capacidad excedente
Recursos
sincronizacin
stock
expedicin
stock recurso limitante


Adaptar la cadencia de produccin a la mxima capacidad del
recurso limitante

Crear zonas de almacenamiento de producto en curso antes del
recurso limitante para evitar que ste quede desabastecido

Programa
Mdulo 3
Produccin Flexible
Produccin Ajustada

Mdulo 4
Sistema de Calidad


Produccin flexible (Flexible Manufacturing Systems
FMS)

Procesos productivos tradicionales
Fabricacin en serie o cadena
Economas de escala: reduccin de costes unitarios
Enfoque a producto (en vez de a cliente): crecimiento de
costes indirectos (inspeccin, supervisin, mantenimiento, etc.)
Mano de obra abundante y barata
Actitud pasiva del trabajador en el proceso
Demanda homognea y en crecimiento (superior a la oferta)
Clientes poco exigentes

Produccin flexible (Flexible Manufacturing Systems FMS)

Fabricacin
tradicional
Fabricacin moderna
Productos Variedad limitada Gran variedad
Tamao de lote Grande Pequeo
Diseo del proceso A largo plazo Cambios rpidos y
frecuentes
Tamao plantas Grande Ms pequeo
Programacin Centralizada: lenta y
poco flexible
Descentralizada: las
decisiones se toman
en el taller por los
equipos de trabajo
Existencias Abundantes Reducidas
Flujos de produccin Grandes lneas de
produccin
Organizacin en torno
a productos en clulas
o equipos de trabajo

Produccin flexible (Flexible Manufacturing Systems FMS)
Fabricacin
tradicional
Fabricacin moderna
Produccin Continua Bajo demanda
Trabajo No parar Parar cuando no hay
demanda y hacer
mantenimiento
Calidad Inspeccin en lnea Responsabilidad de
cada puesto
Plantas Especificas Multimisin
Informacin Restringida Compartida
Mano de obra /
Capital
Mano de obra
intensiva
Capital intensivo
Costes Variables Totales
Economa De escala De mbito


FMS) - objetivos

Ms alternativas de produccin y mayor variedad de productos
producidos
flexibilidad de volumen, de producto y de lneas de produccin
Gran volumen y variedad = mass customization

Mayor calidad y productividad y menores costes


FMS) - elementos

Utilizacin de mquinas polivalentes en los procesos de
produccin

Mejora de la productividad y de la calidad mediante la
automatizacin y la integracin de las actividades bsicas de la
cadena de valor de la empresa

Coordinacin global de operaciones: sistema informtico integrado

Programa
Mdulo 3
Produccin Flexible
Produccin Ajustada

Mdulo 4
Sistema de Calidad


Produccin ajustada (Lean Manufacturing)

Significa una operacin eficiente y eficaz

Mxima productividad y calidad al menor coste mediante
eliminacin de pasos innecesarios en el proceso productivo e
implantacin de la mejora continua

nfasis en calidad, rapidez y flexibilidad ms que en coste,
eficiencia y jerarqua

Los rechazos son inaceptables y el exceso de personal,
existencias y gastos generales se consideran despilfarros
innecesarios


Produccin ajustada (Lean Manufacturing) -
elementos

Formacin amplia y generalista de los trabajadores en lugar de
especfica

Comunicacin informal y horizontal entre los trabajadores

Maquinaria multipropsito

Organizacin de trabajadores en equipos o clulas que fabrican
un grupo de productos similares

Relaciones con proveedores a largo plazo y de cooperacin

Desarrollo de producto simultneo, en lugar de secuencial, y
mediante equipos multifuncin

Programa
Mdulo 3
Produccin Flexible
Produccin Ajustada

Mdulo 4
Sistema de Calidad



Enfoque tradicional
Se acometen de manera secuencial los procesos de diseo,
ingeniera, compras, fabricacin, calidad, etc. para un determinado
producto

Enfoque de ingeniera simultnea
Equipos multifuncionales (marketing, diseo, ingeniera, compras,
proveedores, fabricacin y calidad) trabajan de manera paralela en el
desarrollo del producto
Incorpora las perspectivas y puntos de vista de todas las partes
implicadas (incluyendo a clientes y proveedores)
Ventajas
Diseo ajustado a necesidades del cliente, fabricacin,
inspeccin, etc.
Reduccin del tiempo de desarrollo
Reduccin de costes
Mejora de la calidad

Programa
Mdulo 3
Produccin Flexible
Produccin Ajustada

Mdulo 4
Sistema de Calidad

Calidad

Calidad: conjunto de caractersticas de un producto o
servicio que le hacen cumplir las expectativas del
cliente

Calidad

La calidad no viene determinada por un estndar interno de la
empresa sino por la valoracin que de ella hacen personas externas
a la misma
Todas las partes de la empresa juegan un papel en asegurar el que
las expectativas del cliente se cumplan
La satisfaccin del cliente se refiere a la utilizacin a largo plazo del
producto o servicio por ste
La calidad es un concepto dinmico ya que el producto o servicio
debe ser mejorado a lo largo del tiempo para que contine siendo
competitivo
La calidad requiere un conjunto de caractersticas para satisfacer un
amplio espectro de expectativas en un numeroso grupo de clientes o
de potenciales clientes

Caractersticas de la calidad

Funcionamiento
Cumplimiento de las especificaciones
Esttica
Funcionalidades
Fiabilidad
Durabilidad
Servicio postventa (atencin y respuesta)
Calidad percibida

Costes de calidad

Costes de prevencin: los relacionados con prevenir la aparicin
de defectos en el producto (revisiones de diseo, formacin,
control y mejora del proceso, etc.) hacer las cosas bien la
primera vez

Costes de evaluacin: los relacionados con controlar la calidad
del producto para asegurarse de que responde a las
especificaciones (inspeccin, ensayos y pruebas, etc.)

Costes de correccin:
Internos: los relacionados con la reparacin del producto
antes de ser enviado al cliente (o con la repeticin del
servicio)
Externos: los relacionados con la reparacin del producto
una vez ste ha sido entregado al cliente (garanta y
responsabilidad de producto)

Costes de calidad

Enfoque tradicional
Cuando el coste de buena calidad (prevencin y evaluacin)
aumenta el coste de mala calidad (correccin) disminuye
El coste de prevencin aumenta significativamente conforme
se acerca el nivel de cero defectos los ltimos errores son
los ms difciles de identificar y subsanar

Enfoque cero defectos
Es posible que cueste ms tiempo identificar los ltimos
errores pero no subsanarlos cuesta lo mismo subsanar un
error independientemente de que se tarde ms o menos el
encontrar su origen

Costes de Calidad Enfoque tradicional
Coste
Nmero de defectos
Costes de
evaluacin
Costes de
prevencin
Costes de
correccin
Coste total
ptimo

Costes de Calidad Enfoque cero defectos
Coste
Nmero de defectos
Costes de
evaluacin
Costes de
prevencin
Costes de
correccin
Coste total
ptimo

15%
35%
50%
prevencin evaluacin correccin
Costes de calidad
55%
15%
30%
prevencin evaluacin correccin
Aos 80
Aos 90

Programa
Mdulo 3
Produccin Flexible
Produccin Ajustada

Mdulo 4
Sistema de Calidad

Control Estadstico de la Calidad

Muestreo

Control estadstico del proceso

Muestreo:
Para inferir la calidad de un producto.

Por qu el muestreo?

Rapidez; el muestreo proporciona suficiente
garanta y reduce el tiempo de inspeccin
Economa; algunos ensayos suponen la
destruccin del producto; algunos ensayos son
caros de llevar a cabo
Exactitud; la inspeccin al 100% a menudo es
engaosa (cuando se inspeccionan grandes
volmenes es fcil pasar por alto errores)

Tcnicas de aceptacin por muestreo

Muestreo sencillo
n: tamao de la muestra
c: nmero mximo de piezas defectuosas
Se toma una muestra n y se acepta el lote si el nmero de piezas defectuosas es
menor de c (piezas defectuosas en n < c)

Muestreo doble
n
1
, n
2
: tamaos de la muestras
c
1
, c
2
: nmeros mximos de piezas defectuosas
Se toma una muestra n
1
;
Si el nmero de piezas defectuosas en n
1
es < c
1
; el lote es aceptado
1
es > c
2
; el lote es rechazado
1
es > c
1
pero < c
2
se toma
una segunda muestra n
2
; el lote es nicamente aceptado si las piezas
defectuosas de las dos muestras tomadas (n
1
+n
2
) no exceden de c
2

Muestreo secuencial: el lote es aceptado si el nmero acumulado de piezas
defectuosas es inferior a un cierto nmero de piezas muestreadas

Programa
Mdulo 3
Produccin Flexible
Produccin Ajustada

Mdulo 4
Sistema de Calidad

Control estadstico de proceso

Se establecen lmites de tolerancia (superior e inferior) para las
variables de un proceso

Capacidad ndices de capacidad: se asume que la distribucin
normal es representativa de la variabilidad del proceso, y se define
el ndice de capacidad como
LS - LI
Cp =
6s
LS: lmite superior de la especificacin
LI: lmite inferior de la especificacin
s: desviacin tpica de la distribucin normal

Si Cp >= 1 ; el proceso es capaz
Si Cp < 1 ; el proceso no es capaz

6 s : 99,7%
4 s : 95,5%
2 s : 68,3%
LS
LI

Control estadstico de proceso

Estabilidad - Puntos fuera de control:

indicadores de alerta

Un punto fuera de los lmites 3s
Tendencia de aumento o disminucin de 7 u 8 puntos
2 de 3 puntos ms all de 2s
5 o ms puntos del mismo lado de la lnea central

3 s
2 s
2 s
3 s

Programa
Mdulo 3
Produccin Flexible
Produccin Ajustada

Mdulo 4
Sistema de Calidad

Gestin de la calidad total (Total Quality Management
TQM)

Gestin de la calidad total: proceso mediante el cual
los principios de calidad se hacen parte integrante de los
objetivos estratgicos de la empresa a travs de su
aplicacin a todas las facetas de las operaciones y
creando un compromiso de mejora continua (Kaizen) y
de satisfaccin de las necesidades del cliente a base de
hacer las cosas bien la primera vez

Gestin de la calidad total (Total Quality Management TQM)

Caractersticas

Fuerte orientacin hacia los clientes (tanto internos como
externos)

Existencia de mecanismos de integracin que faciliten los
procesos de resolucin de problemas, uso de informacin y
cooperacin de todas las funciones empresariales, para
asegurar la mejora continua

Control de la calidad total:
Cumplimiento de estndares y normas
Prevencin (en lugar de correccin) de los defectos
La calidad como estndar de ejecucin (trabajo sin defectos)
Hacer las cosas bien la primera vez (ahorro de dinero)


Factores

Compromiso de la empresa y de la direccin: cultura de empresa

Orientacin al cliente: interno y externo

Organizacin y coordinacin eficaz: la calidad responsabilidad de todos

Participacin de todos los empleados en la mejora de la calidad:
programa de sugerencias, crculos de calidad, equipos de mejora de la
calidad


Factores

Calidad de diseo: ingeniera simultnea o concurrente

Resultados predecibles y consistentes: prcticas estandarizadas -
control estadstico de procesos / 6 sigma

Decisiones basadas en informacin: recogida de datos y anlisis
estadstico como base sobre hechos para la toma de decisiones

Monitorizacin y control: anlisis de la competencia benchmarking

Mejora continua: no se termina nunca

Programa
Mdulo 3
Produccin Flexible
Produccin Ajustada

Mdulo 4
Sistema de Calidad

Proceso
Clientes
Proveedores
Gestin y mejora de la calidad del proceso

Modelo Cliente - Suministrador
Entradas Salidas
Requisitos y feedback
Requisitos y feedback


Metodologa
Definir la
responsabilidad
Evaluar
el proceso
Seleccionar las
oportunidades
de mejora
Implantar
la mejora
Gestin de
la calidad
del proceso
Mejora de
la calidad
del proceso

Fases

Gestin
Mejora
Etapas
Responsabilidad

Evaluacin

Seleccin
Mejora
Pasos
1. Establecer responsables y sus
responsabilidades en la gestin del proceso
2. Definir el proceso e identificar los requisitos del
cliente
3. Definir indicadores
4. Evaluar la conformidad con los requisitos del
cliente

5. Analizar el proceso para Identificar
oportunidades de mejora
6. Ordenar las oportunidades de mejora y
establecer objetivos
7. Mejorar la calidad del proceso

El ciclo de mejora de la calidad
1. Seleccionar el rea de mejora
2. Identificar los resultados de partida (actuales) y los
clientes
3. Determinar las expectativas del cliente
4. Describir el proceso actual
5. Identificar las oportunidades de mejora
6. Analizar las causas raz - diagnstico
7. Probar e implantar soluciones - remedio
8. Consolidar los resultados

Tcnicas y herramientas

Para la gestin
Benchmarking
Diagrama de bloques
Tormenta de ideas
Diagrama causa efecto (espina
de pez)
Grficos de control
Diagrama de flujo
Grficos (lneas, barras, tartas)
Diagrama de Pareto


Para la mejora
Plan de accin
Diagrama de bloques
Tormenta de ideas
Diagrama causa efecto (espina
de pez)
Grficos de control
Diagrama de flujo
Grficos (lneas, barras, tartas)
Histogramas
Diagrama de Pareto

Para reconocimiento de logros relevantes de las
empresas americanas en relacin a la calidad

Criterios
1. Liderazgo direccin
2. Informacin y anlisis sistema
3. Planificacin estratgica de la calidad sistema
4. Gestin de recursos humanos sistema
5. Garanta de calidad de productos y servicios
sistema
6. Resultados de calidad medida del progreso
7. Satisfaccin del cliente objetivo

Malcolm Baldrige National Quality Award

Principios de Gestin de la Calidad

1. Organizacin enfocada hacia el cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal en el sistema
4. Enfoque hacia los procesos
5. Enfoque del sistema hacia la gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
basadas en hechos
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los
suministradores

ISO 9001:2000

Los 8 Principios bsicos de la gestin de la calidad o excelencia

1.Organizacin enfocada a los clientes
Organizacin enfocada a los clientes
las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas.
2.Liderazgo
Liderazgo
Los lideres establecen la unidad de propsito y direccin de la organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organizacin.
3.Compromiso de todo el personal
Compromiso de todo el personal
El personal, con independencia del nivel de al organizacin en el que se encuentre, es la esencia de la organizacin y su total implicacin posibilita que
sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
4.Enfoque a procesos
Enfoque a procesos
Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
5.Enfoque del sistema hacia la gestin
Enfoque del sistema hacia la gestin
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organizacin.
6.La mejora continua
La mejora continua
la mejora continua debera ser el objetivo permanente de la organizacin.
7.Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin.
8.Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Una organizacin y sus proveedores son independientes y una relacin mutuamente benfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y
riqueza.

ISO 9001:2000

Requisitos del sistema de gestin de la calidad de
una organizacin

Consta de 8 captulos siendo del 4 al 8 los relativos a
los requisitos especficos sobre los cuales la empresa
deber mostrar su conformidad

Criterios
1. Objeto y campo de aplicacin
4. Sistema de gestin de la calidad
5. Responsabilidad de la direccin
6. Gestin de los recursos
7. Realizacin del producto
8. Medicin, anlisis y mejora

ISO 9001:2000


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Direccin de Operaciones Jos Luis Montes Gimnez

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