GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO

Ing. René Muñoz

TALENTO HUMANO
CONTENIDOS

1. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano.

1.1 Introducción a la moderna gestión del talento
1.2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo.
1.3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano.
2. Admisión de personas
2.1 Reclutamiento de Personas
2.2 Selección de Personas
3. Aplicación de personas
3.1 Orientación de las personas
3.2 Diseño de cargos
3.3 Evaluación del desempeño humano
4. Compensación de las personas
4.1 Remuneración
4.2 Programas de incentivos
4.3 Beneficios y servicios
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CONTENIDOS
5. Desarrollo de las personas
5.1 Entrenamiento
5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones
6. Mantenimiento de las condiciones laborales
de las personas.
6.1 Relaciones con los empleados
6.2 Higiene, seguridad y calidad de vida
7. Monitoreo de las personas
7.1 Banco de datos y sistemas de información
8. El futuro de la gestión del talento
8.1 Evaluación de la función de la gestión del talento humano

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 ESTRUCTURA DEL CURSO

Admisión de
personas

Compensación
Aplicación de personas
de personas El
Los
nuevos futuro
desafíos de la
Mantenimiento de gestión
de la Desarrollo de
las condiciones del
gestión laborales de las personas
del talento
personas
talento

Monitoreo de
personas

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1 NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO

1.1 Introducción a la moderna gestión del talento

1.2 Gestión del talento humano en un ambiente
dinámico y competitivo.
1.3 Planeación estratégica de la gestión del talento
humano.

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1.1 INTRODUCCIÓN A LA MODERNA GESTIÓN
DEL TALENTO

1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano

1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano
1.1.3 Objetivos de la gestión del talento
1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano
1.1.5 Estructura del órgano de gestión del talento humano.
1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría
(staff)

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1.1.1 CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El contexto de la GT está conformado por las personas y por las

organizaciones.

Crecer y tener éxito casi siempre ocurre al interior de las organizaciones.

Las organizaciones dependen directamente de las personas para

producir bienes y servicios, para atender a los clientes, competir en el
mercado y alcanzar los objetivos generales y estratégicos.

Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les
permite obtener beneficios recíprocos. Es un ejemplo de simbiosis
duradera entre las personas y las organizaciones.
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1.1.1 CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han

utilizado diferentes términos: funcionarios, empleados, obreros, personal,
trabajadores, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos
humanos, capital humano, capital intelectual, etc.

Por su parte las organizaciones son de diferente índole: industria,

comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, etc.

La relación entre las personas y las organizaciones se consideraba

antagónica y conflictiva, incompatibilidad en los objetivos.

En la actualidad se prefiere la solución ganar ganar.

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1.1.1 CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Objetivos organizacionales Objetivos individuales

 Mejores salarios
 Supervivencia
 Mejores beneficios
 Crecimiento sostenido
 Estabilidad en el empleo
 Rentabilidad
 Seguridad en el trabajo
 Productividad
 Calidad de vida en el trabajo
 Calidad de los productos y
 Satisfacción en el trabajo
servicios
 Consideración y respeto
 Reducción de costos
 Oportunidades de crecimiento
 Participación en el mercado  Libertad para trabajar
 Nuevos clientes (autonomía)
 Competitividad  Liderazgo participativo

 Imagen en el mercado  Orgullo de la organización

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1.1.2 CONCEPTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Es un área sensible muy sensible a la mentalidad que

predomina en las organizaciones.

Es contingente y situacional. Depende de la cultura

organizacional, estructura adoptada, las
características del ambiente, el negocio de la
organización, la tecnología empleada, procesos
internos, etc.

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1.1.2 CONCEPTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las personas como socias de la organización

Todo proceso se realiza con la participación de diversos socios.

Cada uno contribuye con algún recurso.
. Los proveedores
. Los accionistas
. Los empleados
. Los clientes y consumidores

Las alianzas estratégicas permiten obtener nuevos socios para

fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.
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1.1.2 CONCEPTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Socios de la Contribuyen con: Esperan retornos de:

organización
Accionistas e Capital de riesgo, Ganancias y dividendos,
inversionistas inversiones valor agregado
Empleados Trabajo, esfuerzo, Salarios, beneficios,
conocimientos y retribuciones y
habilidades satisfacciones
Proveedores Materias primas, Ganancias y nuevos
servicios, insumos negocios
básicos
Clientes y Compras y Calidad, precio,
consumidores adquisición de satisfacción, valor
bienes y servicios agregado
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1.1.2 CONCEPTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Personas: recursos o socias de la organización

Como recursos productivos de la organización.

Implica que deben ser administrados (planeación, organización,
dirección y control de sus actividades). Considerados sujetos
pasivos de la organización.

Como socias de las organizaciones.

Son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y
sobre todo lo más importante: la inteligencia que permite tomar
decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los
objetivos generales. Constituyen el capital intelectual.

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1.1.2 CONCEPTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Personas como recursos Personas como socias

• Empleados aislados en los • Colaboradores agrupados en
cargos equipos

• Horario establecido con rigidez • Metas negociadas y compartidas

• Preocupación por las normas y • Preocupación por los resultados

reglas • Atención y satisfacción al cliente
• Subordinación al jefe • Vinculación a la misión y a la
visión
• Dependencia de la jefatura
• Interdependencia entre colegas
• Alineación en relación con la y equipos
organización
• Participación y compromiso
• Énfasis en la especialización • Énfasis en la ética y en la
• Ejecutores de tareas responsabilidad

• Énfasis en las destrezas • Proveedores de actividades

manuales • Énfasis en el conocimiento
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• Mano de obra • Inteligencia y talento 25/06/2018
1.1.2 CONCEPTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas

1. Son seres humanos

Personalidad propia profundamente diferente, poseen
conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales

Impulsores de la organización, darle inteligencia, talento y
aprendizajes. Dinamizan la organización

3. Socios de la organización
Capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Invierten en la
organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso,
riesgos
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1.1.2 CONCEPTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Def.
La ARH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir
todos los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
"personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.

La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición,

entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados.

La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones

de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las
organizaciones.

La ARH es una función de la organización relacionada con la

provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el
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mantenimiento de los empleados 25/06/2018
1.1.3 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

La gestión del talento humano en las organizaciones es la

función que permite la colaboración eficaz de las personas para
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su

misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y
motivados.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de
los empleados en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos
socialmente responsables. 17
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1.1.4 PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La GT debe realizar una serie de actividades para cumplir su rol.

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos
3. Reclutamiento y selección de personal
4. Contratación de candidatos seleccionados
5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
6. Administración de cargos y salarios
7. Incentivos salariales y beneficios sociales
8. Evaluación del desempeño de los empleados
9. Comunicación con los empleados
10.Capacitación y desarrollo personal
11.Desarrollo organizacional
12.Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo 18
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13.Relaciones con los empleados y relaciones sindicales
1.1.4 PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Los seis procesos de la gestión del talento

1. Admisión de las personas: Reclutamiento y selección
2. Aplicación de las personas: Diseño organizacional, diseño de
cargos, análisis y descripción de cargos, orientación a las
personas y evaluación del desempeño.
3. Compensación de las personas: Recompensas, remuneración
y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de las personas: Entrenamiento y desarrollo de las
personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y
programas de comunicación e integración.
5. Mantenimiento de personas: Administración de la disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las
relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas: Bases de datos y sistemas de
información gerenciales
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1.1.4 PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Modelo de diagnóstico de RH

Influencias ambientales externas Influencias ambientales internas

• Leyes y reglamentos • Misión organizacional
• Sindicatos • Visión, objetivos y estrategia
• Condiciones económicas • Cultura organizacional
• Competitividad • Naturaleza de las tareas
• Condiciones sociales y culturales • Estilo de liderazgo

Procesos de RH

Resultados finales deseables

Prácticas ética y Productos y Calidad de vida en
socialmente servicios el trabajo
responsables competitivos y de
20
alta calidad 25/06/2018
1.1.5 ESTRUCTURA DEL ÓRGANO DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO.

Estructura funcional

Privilegia la especialización de cada órgano y la

cooperación intradepartamental, pero puede ser que
los objetivos departamentales pasen a ser más
importantes que los objetivos generales y
organizacionales
Enfoque sistémico

Hace énfasis en juntar y no separar. El enfoque no es

en las tareas, sino en los procesos, no en los medios
sino en los resultados, no en cargos individuales
separados sino el trabajo en conjunto realizado por
equipos autónomos y multidisciplinarios

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1.1.6 ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE
ASESORÍA (STAFF)

Principio básico: Administrar personas es una responsabilidad

de línea y una función de staff.
Existe unidad de mando.

Centralización y descentralización

Conflictos entre línea y staff

Reducir los conflictos:
- Demostrar los beneficios de emplear planes de RH
- Asignar responsabilidad de algunas decisiones
exclusivamente a línea y otras a los especialistas de
RH
- Entrenar a ambos bandos en cómo trabajar juntos y
22
tomar decisiones en conjunto. Rotación de cargos
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1.1.6 ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE
ASESORÍA (STAFF)

Responsabilidad de ARH de los gerentes de línea

1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado (reclutar y

seleccionar)
2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización.
3. Capacitar a los empleados para el trabajo
4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo
ocupado.
5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables
en el trabajo.
6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización
7. Controlar los costos laborales.
8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.
9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.
10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo
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1.1.6 ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE
ASESORÍA (STAFF)

Centralización de la ARH
Pros Contras
1. Reúne los especialistas de 1. Concentración excesiva de las
RH en un solo órgano decisiones y acciones en el staff de RH
2. Incentiva la especialización 2. Monopolio y exclusividad de las
decisiones y acciones de RH en el staff
3. Proporciona elevada
integración 3. Homogeneización y estandarización de
intradepartamental las prácticas de RH
4. El área de ARH está 4. Mantenimiento y conservación de las
perfectamente delimitada condiciones actuales
5. Focaliza la función y, en 5. Distanciamiento del foco de acción
consecuencia, las tareas y
6. El órgano de ARH se torna operacional
actividades de RH
y burocrático.
6. Ideal para pequeñas
7. La administración se torna autoritaria
organizaciones
y autocrática

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1.1.6 ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE
ASESORÍA (STAFF)
Descentralización de la ARH
Pros Contras
1. Descentraliza las decisiones y 1. El órgano de ARH pierde sus
acciones de RH en los gerentes de fronteras
línea
2. Especialistas de RH se
2. Desmonopolización de las decisiones dispensar
y acciones de RH
3. Necesidad de intermediarios
3. Adecuación de las prácticas de ARH de actividades burocráticas
a las diferencias individuales de las
personas
4. El órgano de ARH se torna consultor
interno de los gerentes de línea
5. Focalización en el cliente interno
6. Favorece la administración
participativa
7. Visión estratégica a través de las
unidades estratégicas de RH
25
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1.1.6 ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE
ASESORÍA (STAFF)

Modelo centralizado Modelo descentralizado

El órgano de RH monopoliza Los gerentes asumen las
todas las funciones de RH: continuum responsabilidades sobre sus
recluta, selecciona, entrena, subordinados: reclutan
entrena, remunera, evalúa, seleccionan, entrenan,
promueve, desvincula o jubila. compensan, evalúan, promueven,
desvinculan y jubilan

Tratamiento genérico igual Tratamiento específico e individual

para todos los empleados: para cada empleado: horarios,
horarios, salarios, tareas, salarios, tareas y metas
reglas iguales para todos. específicas e individuales.
Reglas establecidas Soluciones a la medida de cada
persona de acuerdo con sus
diferencias individuales

Personas Personas 26
25/06/2018
1.2 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN UN
AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO.

1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario

mundial
1.2.2 Cambios y transformaciones en función de RH
1.2.3 Desafíos del tercer milenio
1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso
humano.
1.2.5 Administración del talento y del capital
intelectual.
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25/06/2018
1.2.1 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO
MUNDIAL

Eras organizacionales
- Industrial clásica (Revolución Industrial – 1950)
Los departamentos de Relaciones Industriales (DRI) actuaban como órganos
intermediarios y de conciliación entre organizaciones y personas (capital de
trabajo)
- Industrial neoclásica (1950 – 1990)
Teoría de relaciones humanas sustituida por teoría del comportamiento.
Surge la teoría de sistemas y la teoría de la contingencia. Estructura
organizacional rígida. Relaciones Industriales es sustituida por ARH
- Información o del conocimiento (1990 - )
Caracterizada por cambios rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados.
El recurso financiero deja de ser el recurso más valioso. Más importante que
el dinero es el conocimiento de cómo emplearlo y aplicarlo con
rentabilidad.
Las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios
necesarios para enfrentar nuevas amenazas y oportunidades en un
ambiente de intensa transformación y turbulencia
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25/06/2018
1.2.1 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO
MUNDIAL

Diseño orgánico característico de la era de la información

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1.2.1 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO
MUNDIAL

Diseño orgánico

• Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos

• Gran interdependencia entre las redes internas de equipos
• Organización ágil, maleable, fluida y sencilla e innovodora
• Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables
• Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variables
•Capacidad ampliada de procesamiento de la información
• Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación
• Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta

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 1.2.1 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO
MUNDIAL
Algunas características en el tiempo

Siglo XX Siglo XXI

-Estabilidad, previsibilidad - Mejoramiento continuo, cambio discontinuo
-Tamaño y escala de producción - Velocidad y capacidad de respuesta
-Mando y control de arriba abajo - Empowerment y liderazgo grupal
- Organización virtual y con flexibilidad
-Rigidez organizacional permanente
-Control mediante normas y jerarquías - Control por medio de visión y valores
-Información secreta - Información compartida
-Racionalidad y análisis cuantitativo - Creatividad e intuición
-Necesidad de certeza - Tolerancia frente a la ambigüdad
-Reactivo y enemigo del riesgo - Proactivo y emprendedor
-Orientado hacia el proceso - Orientado hacia los resultados
- Interdependencia y alianzas estratégicas
-Autonomía e independencia corporativa
- Integración virtual
-Integración vertical
- Enfoque en el ambiente competitivo
-Enfocado en la organización entera
- Competencia constructiva
-Orientado hacia el mercado nacional
- Enfoque internacional
-Ventaja competitiva sostenible - Ventaja de colaboración y reinversión de la
-Competencia por mercados actuales ventaja 31
- Hipercompetencia por mercado futuros
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 1.2.1 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL
Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX

Clásica Neoclásica Información

Periodo 1900-1950 1950-1990 Después de 1990
Estructura Burocrática, funcional, Mixta, matricial, con Fluida, ágil y flexible,
organizacional piramidal, centralista, énfasis en la totalmente
predominante rígida e inflexible. departamentalización por descentralizada. Énfasis
Énfasis en los órganos productos o por servicios en las redes de equipos
o UEN multifuncionales
Cultura Teoría X, enfoque en el Transición: Enfoque en el Teoría Y. Enfoque en el
organizacional pasado, en las presente y en lo real. futuro y en destino.
predominante tradiciones y en los Énfasis en la adaptación Énfasis en el cambio y la
valores conservadores. al ambiente. Valoración innovación. Valoración
Énfasis en el statu quo. de la renovación y la del conocimiento y la
Val. de la experiencia revitalización creatividad
Ambiente Estático, previsible, Intensificación y Variable, imprevisible,
organizacional pocos cambios y aceleración de los turbulento, con grandes
graduales cambios ambientales e intensos cambios
Modos de Las personas elaboran Las personas son recursos Las personas son seres
tratar con las productos inertes y organizacionales que humanos proactivos e
personas estáticos. Énfasis en deben ser administrados. inteligentes que deben ser
normas y controles Énfasis en los objetivos impulsados. Énfasis en la
rígidos para regular a organizacionales para libertad y en el
dirigir a las personas compromiso para motivar a
las personas
las personas32
25/06/2018
Administración Relaciones industriales ARH Gestión del talento
de personas humano
1.2.1 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO
MUNDIAL
Una mirada al futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro

1. Globalización: "Pensar globalmente y actuar localmente"

2. Personas: Educar, capacitar, motivar, liderar. Inculcar
espíritu emprendedor ofreciéndoles una cultura participativa.
3. Cliente: Implica capacidad para conquistar, mantener y
ampliar la clientela.
4. Productos y servicios: Agregar calidad y atención
5. Conocimiento: Capital intelectual con capacidad para captar
información disponible y transformarla en oportunidad.
6. Resultados: Fijar objetivos y conseguir resultados
reduciendo costos y aumentando ingresos.
7. Tecnología: Saber EXTRAER el máximo provecho de las
tecnologías

En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático.33Lo

permanente es asunto del pasado 25/06/2018
1.2.2 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIÓN DE
RH
Clásica Neoclásica Información
• Comienzo de la • Expansión de la • El mercado de servicios
industrialización y formación industrialización y el mercado sobrepasa el mercado
del proletariado de candidatos industrial (bienes
• Transformación de los talleres • Aumento del tamaño de las manufacturados)
en fábricas fábricas y el comercio • Adopción de unidades
• Estabilidad, rutina, mundial de negocios para
mantenimiento y • Inicio del dinamismo del sustituir las grandes
permanencia ambiente: inestabilidad y organizaciones
• Adopción de estructuras cambio • Dinamismo, turbulencias
funcionales y • Adopción de estructuras y cambios extremos
departamentalización híbridas y de nuevas • Adopción de estructuras
funcional y divisional soluciones organizacionales orgánicas y adhocráticas
• Modelo mecanicista, • Modelo menos mecanicista, • Modelos orgánicos
burocrático. Estructuras altas estructuras planas y amplitud ágiles, flexibles y
y gran amplitud de control de control más reducido variables
• Necesidad de orden y rutina • Necesidad de adaptación • Necesidad de cambio

Departamento Departamento Departamento

Departamento Equipos de
de relaciones de recursos de gestión del
de personal industriales humanos talento humano gestión del
talento

Personas vistas como Personas vistas como Personas vistas

34

mano de obra recursos humanos como socias

25/06/2018
1.2.2 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN FUNCIÓN DE RH
Las tres etapas de la gestión del talento
Característica Relaciones ARH Gestión del talento
s Industriales
Formato de Centralización total de las Responsabilidad de línea y Descentralización los
operaciones en el órgano de función de staff gerentes y sus equipos
trabajo
RH

Nivel de Burocratizada y operacional. Departamentalización y Focalización global y

Rutina táctica estratégica en el negocio
actuación
Autoridad que Decisiones originadas en la Decisiones originadas en la Decisiones y acciones
cúpula de la organización y cúpula del área y acciones originadas en el gerente y
ordena la
acciones centralizadas en el centralizadas en el órgano su equipo de trabajo
acción órgano de RH de RH

Tipo de Ejecución de servicios Consultoría interna y Consultoría interna.

especializados. prestación de servicios Descentralizar y compartir
actividad
Centralización y aislamiento especializados
del área

Principales Admisión, desvinculación, Reclutamiento, selección, Cómo pueden los gerentes

control de asistencia y capacitación, administración y sus equipos elegir,
actividades
puntualidad, legislación de salarios, beneficios, entrenar, liderar, motivar,
laboral, disciplina, relaciones higiene y seguridad, evaluar y compensar a sus
sindicales,orden relaciones sindicales participantes

Misión del área Vigilancia, coerción, Atraer y mantener los Crear la mejor empresa y
coacción, castigos. mejores empleados la mejor calidad en el
Aislamiento social de las trabajo
personas 35
25/06/2018
1.2.3 DESAFÍOS DEL TERCER MILENIO

Globalización
Tecnología
Información Gestión
Tendencias
actuales
Conocimiento del

del mundo Servicios talento

humano
moderno Énfasis en el cliente
Calidad
Productividad
Competitividad
36
25/06/2018
1.2.3 DESAFÍOS DEL TERCER MILENIO

Comentario del libro Capital Intelectual: Stewart

37
25/06/2018
1.2.4 NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIÓN DEL RECURSO
HUMANO.
Para agregar valor el área de recursos humanos desempeña
roles cada vez más diversos y complejos

De Para
Operacional y burocrático Estratégico

Vigilancia y control Sociedad y compromiso

Corto plazo e inmediato Largo plazo

Administrativo Consultivo

Enfoque en la función Enfoque en el negocio

Enfoque interno e introvertido Enfoque externo y en el cliente

Reactivo y solucionador de Proactivo y preventivo

problemas
Enfoque en la actividad y en Enfoque en resultados y fines
los medios 38
25/06/2018
1.2.4 NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIÓN DEL RECURSO
HUMANO.
Funciones de RH en la construcción de una organización
competitiva
Cómo puede ayudar
Cómo puede ayudar Enfoque en el futuro RH en la construcción
RH a impulsar la estratégico de una organización
estrategia creativa, renovadora e
organizacional innovadora
Administración de Administración de la
estrategias de RH transformación y el cambio

Enfoque en Enfoque en
los procesos las personas

Administración de la
infraestructura de empresa Administración de la
Cómo puede puede contribución de los empleados
ofrecer RH una base Cómo puede ayudar RH
de servicios para en el involucramiento y
que la organización Enfoque en lo compromiso de los 39
sea eficiente y cotidiano empleados 25/06/2018
eficaz
1.2.4 NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIÓN DEL RECURSO
HUMANO.
Definición de funciones de RH
Papel de RH Resultado Característica Actividad
principal
Administración de Ejecución de la Socio estratégico para Ajuste de las estrategias de
estrategias de estrategia ayudar a conseguir RH a la estrategia
recursos humano objetivos individuales empresarial: diagnóstico
organizacional para detectar
fortalezas y debilidades de la
organización
Administración de Construcción de Especialista Reingeniería de procesos de
la infraestructura una estructura administrativo para la organización: servicios en
de la empresa eficiente reducir costos y común para el mejoramiento
aumentar valor continuo
Administración de Aumento del Defensor de los Escuchar y responder a los
la contribución de involucramiento empleados para empleados: proporcionar
los empleados y la capacidad de capacitar e incentivar recursos a los empleados
los empleados a las personas para incentivar la
contribución
Administración de Creación de una Agente de cambio e Gestionar la transformación
la contribución y organización innovación para y el cambio: asegurar
el cambio renovada mejorar la capacidad capacidades para el cambio y
40
la identificación y solución de
25/06/2018
problemas
1.2.4 NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIÓN DEL RECURSO
HUMANO.

¿Existe la empresa perfecta?

41
25/06/2018
1.2.5 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO Y DEL CAPITAL
INTELECTUAL

En la era de la información, los cambios que ocurren

en las empresas no son sólo estructurales, sino
también cambios culturales y de comportamiento
que transforman la función de las personas que
participan en ella.

42
25/06/2018
 1.2.5 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO Y DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Las nuevas características de ARH

Antes Ahora
• Concentración en la función de RH • Apoyo en el negocio medular del área
• Especialización de las funciones • Gerencia de procesos
• Varios niveles jerárquicos • Aplanamiento y downsizing
• Introversión y aislamiento • Benchmarking y extroversión
• Rutina operacional y burocrática • Consultoría y visión
• Preservación de la cultura organizacional • Innovación y cambio cultural
• Énfasis en los medios y procedimientos • Énfasis en los objetivos y en los resultados
• Búsqueda de la eficiencia interna • Búsqueda de la eficacia organizacional
• Visión orientada hacia el presente y el • Visión orientada hacia el futuro y el
pasado destino de la empresa
• Administración de recursos humanos • Asesorar la gestión con personas
• Hacer todo de manera aislada- individual • Colaboración entre los gerentes y equipos
• Énfasis en los controles operacional • Énfasis en la libertad y en participación

43
25/06/2018
1.2.5 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO Y DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Las nuevas exigencias de ARH

• Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa

• Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerárquicos
• Organización orientada hacia procesos y no hacia las funciones especializadas
aisladas
• Necesidad de atender al usuario, interno o externo y –si es posible- encantarlo
• Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales
• Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas
• Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al
cliente
• Creación de condiciones para una administración participativa basada en
equipos
• Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad
• Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios
• Búsqueda de la innovación y la creatividad 44
25/06/2018
 1.2.5 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO Y DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Las características de la ARH: antes y ahora
Antes Ahora

Cúpula de la ARH Orientada operacionalmente: Orientada estratégicamente:

énfasis en las reglas y los énfasis
procedimientos
Funciones de la Define la misión, la visión y los Define los valores que
dirección objetivos para los gerentes fundamentan la conducta de los
gerentes y de las personas
Función de le Acompañamiento y control de los Asesoría y apoyo a los gerentes de
gerencia media gerentes de nivel medio nivel medio
Función de la Empleado: sólo seguidor de las Dueño del proceso. Líder de las
gerencia inferior normas internas personas
Sistemas de Salario fijo basado en el nivel del Incentivos basados en las metas y
remuneración cargo ocupado resultados alcanzados.
Remuneración variable y flexible
Función principal Prestador de servicios Asesorar a los gerentes para
especializados a todos los órganos agregar valor a la empresa y a los
de la empresa empleados
Enfoque principal Enfoque en los productos y servicios Enfoque en los clientes y usuarios.
ofrecidos por el área de RH. Objetivos Objetivos organizaciones y45
departamentales y tácticos. Prestación de
estratégicos.25/06/2018
servios internos
Consultoría y asesoramiento
 1.2.5 ADMINISTRACIÓN DEL TALEN:TO Y DEL CAPITAL
INTELECTUAL
La nueva orientación en plena era de la información

Aspectos organizacionales Aspectos culturales

• Redes internas de equipos y grupos • Participación e identificación

• Células de producción • Compromiso personal
• Unidades estratégicas de negocios • Orientación hacia el cliente o usuario
• Simplicidad y agilidad • Focalización en metas y resultados
• Organización y flexibilidad • Mejoramiento continuo
• Competitividad • Comportamiento ágil y proactivo
• Excelencia • Visión global y acción local
• Adecuación al negocio y a la misión • Proximidad e intimidad con el cliente
• Aprendizaje organizacional • Cambio cultural y de comportamiento

46
25/06/2018
1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAL.

1.3.1 Objetivos organizacionales

1.3.2 Estrategia corporativa
1.3.3 Planeación estratégica de RH
1.3.4 Modelos de planeación de RH
1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de
RH.

47
25/06/2018
1.3.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo

Deben satisfacer simultáneamente seis criterios:

1. Estar focalizados en el resultado (no en una actividad)
2. Ser coherentes (ligados a otros objetivos)
3. Ser específicos (estar circunscritos y bien definidos)
4. Ser medibles (cuantitativos y tangibles)
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana,..)
6. Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible)

48
25/06/2018
1.3.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Existen tres tipos de objetivos

1. Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeño diario

2. Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organización
3. Objetivos de perfeccionamiento: Sirven para apalancar los
actuales resultados de la organización, para mejorar e incrementar
lo que ya existe

49
25/06/2018
1.3.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento

Objetivos Objetivos Objetivos de

rutinarios innovadores perfeccionamiento

• Ofrecer 100 • Crear y desarrollar un • Aumentar la calidad de los

horas/hombre de nuevo producto por productos en 5% al año
entrenamiento mes
semanal • Elevar el nivel de
• Producir 120 balones • Diseñar un nuevo productividad del personal
por minuto programa de en 5% anual
entrenamiento de
vendedores el
próximo año

50
25/06/2018
1.3.2 ESTRATEGIA CORPORATIVA

Formulación
Misión

¿Adónde vamos?
Visión

Objetivos
organizacionales
¿Qué hay en el ¿Qué tenemos en
ambiente? la empresa?

Análisis Análisis
ambiental organizacional

¿Cuáles son las

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades
oportunidades y de la organización
amenazas del ambiente?

¿Qué debemos
Estrategia hacer?
corporativa 51
25/06/2018
1.3.2 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Filosofías de la planeación estratégica:

Planeación Planeación para la Ambiente Asegurar la

conservadora estabilidad previsible y continuidad
y defensiva Mantenimiento estable del éxito

Asegurar la
Planeación Planeación para el Ambiente creación
optimizadora mejoramiento dinámico e adecuada a
y analítica Innovación incierto los cambios
frecuentes

Anticipar
eventos que
Planeación Planeación para la Ambiente pueden
prospectiva y contingencia más dinámico ocurrir e
ofensiva e incierto identificar
Futuro
acciones 52
apropiadas
25/06/2018
1. 3.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH
La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la
planeación estratégica de la organización. La primera busca la
manera de integrar la función de RH en los objetivos globales.

Objetivos y estrategias
corporativas

Objetivos y estrategias
de RH

Etapa 1: Evaluar los recursos Etapa 2: prever las necesidades

humanos disponibles de recursos humanos

Etapa 3: desarrollar e
implementar planes
de recursos humanos

Corregir y evitar exceso de Corregir y evitar falta de 53

25/06/2018
personal personal
1. 3.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH

La planeación estratégica de RH se refiere a la

manera como la función de RH puede
contribuir a la consecución de los objetivos
organizacionales y, al mismo tiempo favorecer
e incentivar la consecución de los objetivos
individuales

54
25/06/2018
1. 3.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH
Comparación de estrategias de RH con estrategias empresariales

Área estratégica Estrategia conservadora y Estrategia prospectiva y

de RH defensiva ofensiva
• Producción eficiente • Innovación
Flujos de trabajo • Énfasis en el control • Flexibilidad
• Descripción explícita de cargos • Clases amplias de cargos
• Planeación detallada del cargo • Planeación amplia y poco
detallada del cargo

• Reclutamiento interno • Reclutamiento externo

• DRH decide sobre selección • Gerente decide la selección
• Énfasis en las calificaciones • Adecuación de la persona a
Admisión
técnicas la cultura
• Proceso formal de admisión y • Proceso informal de
socialización admisión y socialización
• Desvinculación voluntaria • Gastos
Desvinculación de • Congelación de las admisiones • Reclutamiento cuando es
Apoyo continuo a los necesario
empleados •
desvinculados • Desvinculaciones sin apoyo
• Política de preferencia a la • Ningún trato preferencial55
readmisión 25/06/2018
1. 3.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH
Continuación ....

Área estratégica Estrategia conservadora y Estrategia prospectiva y

de RH defensiva ofensiva
• Estandarización de la evaluación • Evaluación "personalizada"
Evaluación del • Evaluación como medio de • Evaluación como desarrollo
control Evaluación de propósito
desempeño •
• Enfoque estrecho múltiple
• Dependencia exclusiva del • Múltiples entradas para la
superior evaluación
• Capacitación individual • Capacitación en equipo
• Capacitación en el cargo • Capacitación externa
• Capacitación específica • Capacitación genérica
Capacitación
• Comparación de habilidades relacionada con la
flexibilidad
• Construcción de habilidades
• Salario fijo • Salario variable
Compensaciones • Salario basado en el cargo • Salario basado en el
• Salario basado en la antigüedad individuo
• Decisiones centralizadas sobre • Salario basado en el
salario desempeño 56
• Decisiones descentralizadas
25/06/2018
1. 3.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH
Bases de la Planeación estratégica de RH

Demanda de Nivel de Mercado interno Mercado externo

producción productividad de trabajo de trabajo

Demanda de trabajo Oferta de

trabajo

Condiciones y respuestas adecuadas

1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo
• Entrenamiento o reentranamiento
• Planeación de sucesiones internas
• promociones dentro de la compañía
• Reclutamiento externo
• Subcontratación de trabajadores independientes
• Utilización de personal temporal o de tiempo parcial
2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo
• Reducción de salarios
• Reducción de horarios de trabajo
• Trabajo compartido
• Dimisiones voluntarias
• Desvinculaciones
3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo 57
• Recontratación de trabajadores desvinculados 25/06/2018

• Transferencias internas o redeployment

1. 3.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH
Alternativas de fusión entre la planeación estratégica y la de RH

Planeación Planeación Planeación

adaptativa integrada autónoma y aislada

El foco se concentra en la El foco se concentra en El foco se concentra en las

planeación empresarial, y una síntesis entre la prácticas de RH y en la forma
las prácticas de RH se planeación estratégica y como la función de RH puede
consideran una reflexión la planeación de RH agregar valor a la empresa
posterior

Los análisis corresponden a Los gerentes de línea y Los profesionales de RH

los gerentes de línea; los los profesionales de RH trabajan en el plan y lo
profesionales de RH se trabajan como socios presentan a los gerentes de
involucran tangencialmente para garantizar un línea
proceso integrado de
planeación de RH

El resultado es una síntesis El resultado es un plan El resultado es un plan para

de las prácticas de RH que destaca las prácticas la función de RH que incluye
necesarias para la de RH prioritaria para la prácticas prioritarias
realización de los planes obtención de resultados
empresariales empresariales 58
25/06/2018
1.3.4 MODELOS DE PLANEACIÓN DE RH

Existen varios modelos, algunos son genéricos abarcando toda

la organización, mientras que otros son específicos para
determinados niveles o unidades organizacionales

1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto

2. Modelo basado en segmentos de cargos
3. Modelo de sustitución de cargos
4. Modelo basado en el flujo de personal
5. Modelo de planeación integrada

59
25/06/2018
1.3.4 MODELOS DE PLANEACIÓN DE RH

1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto

Se asume que las necesidades de personal son una variable

dependiente de la búsqueda estimada del producto o
servicio.
La relación entre ambas variables está influida por
variaciones en la productividad, tecnología disponibilidad
interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de
personas en la organización.
Se utilizan datos históricos para hacer extrapolaciones de
datos históricos. Está orientado básicamente al nivel
operacional.

60
25/06/2018
1.3.4 MODELOS DE PLANEACIÓN DE RH

2. Modelo basado en segmentos de cargos

Focalizado en el nivel operacional. Es utilizado por grandes

empresas. Consiste en:
1. Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de
producción) cuyas variaciones afectan proporcionalmente la
necesidad de personal.
2. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada
sector estratégico.
3. Determinar los niveles históricos de fuerza laboral de cada
unidad.
4. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad
mediante la correlación con la proyección de los niveles
(históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente
61
25/06/2018
1.3.4 MODELOS DE PLANEACIÓN DE RH
3. Modelo de sustitución de cargos

• Recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de

carrera para la planeación de empleados.
• Es una representación visual de quién sustituye a quién en la
eventualidad de una vacante futura.
• Cada rectángulo del organigrama presenta el nombre del
empleado, acompañado de cierta información para la toma de
decisión.
• Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción
A: Empleado listo para promoción inmediata
B: Empleado requiere mayor experiencia en el cargo actual
C: Empleado con sustituto ya preparado
• Además cada empleado se evalúa de la siguiente manera:
1. Desempeño excepcional
2. Desempeño satisfactorio
3. Desempeño regular 62
25/06/2018
4. Desempeño deficiente
1.3.4 MODELOS DE PLANEACIÓN DE RH
3. Modelo de sustitución de cargos

Ejemplo:

Director de RH
Susana Fonseca (36)

A/1 Osvaldo Silva (29)

B/2 Angélica Pérez (27)

63
25/06/2018
1.3.4 MODELOS DE PLANEACIÓN DE RH

4. Modelo basado en el flujo de personal

Es un modelo que dibuja el flujo de personas hacia dentro al

ingresar a la organización, durante su permanencia y fuera de ella
(al retirarse)

Número Desvinculacio Transferen Promocio Admisiones Número

inicial nes cias a nes final
(-) (-) (+) (+) (=)
Directores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34

Empleados 360 12 0 1 11 360

409 16 4 10 11 410

64
25/06/2018
1.3.4 MODELOS DE PLANEACIÓN DE RH

5. Modelo de planeación integrada

Entradas
Entradas

Desvinculaciones
Admisiones

Fuerza
Jubilaciones
Laboral
de una
Transferencias
y promociones unidad
de otras Transferencias y
unidades organizacional promociones a
otras unidades

Reincorporación Suspensiones Ausencias

de los
65
suspendidos 25/06/2018
1.3.5 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE
RH.

Existen dos factores que influyen significativamente en la planeación de

RH

a) Ausentismo
b) Rotación

a) Índice de ausentismo

Número de personas/días de trabajo

perdidos por ausencias en el mes
Índice de
ausentismo = ------------------------------------------
Número medio de empleados X número
de de trabajo en el mes

66
25/06/2018
1.3.5 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE
RH.
Rotación

Se puede deber a:
1. Desvinculación por iniciativa del empleado

2. Desvinculación por iniciativa de la organización (despido)

Índice de Número de empleados desvinculados

rotación = ------------------------------------------
Promedio de empleados de la organización

67
25/06/2018
1.3.5 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE
RH.
Costos asociados a la rotación

Costos de Costos de Costos de Costos de

reclutamiento selección entrenamiento desvinculación

• Procesamiento de • Entrevistas de • Programa de • Pago de salarios y

la solicitud del selección integración cancelación de
empleado • Aplicación y • Orientación derechos laborales
• Publicidad calificación de • Costos directos de (vacaciones
• Visitas a pruebas de capacitación proporcionales,
instituciones conocimiento prima por salario,
• Tiempo de los prima por
educativas • Aplicación y instructores
calificación de test servicios,
• Atención a los • Baja productividad indemnizaciones,
candidatos • Tiempo de los durante la etc.)
• Tiempo de los seleccionadores capacitación • Pago de beneficios
reclutadores • Verificación de sociales
• Investigación de referencias
• Entrevistas de
mercado • Exámenes médicos desvinculación
• Formularios y y de laboratorio
• Costos de
costo del outplacement
procesamiento
• Cargo vacante
hasta la 68
sustitución
25/06/2018
Grupo 1: (Sector poniente de la sala)
¿Qué piensa Ud. que debe hacer la empresa por sus empleados?

Grupo 2: (Sector oriente de la sala)

TRABAJO GRUPAL PARA

¿Qué piensa Ud. que deben hacer los empleados por su empresa?

CAUSAR DIVISIONES
69
25/06/2018
PROPUESTA

Qué debe hacer la empresa por sus empleados

 Capacitar al personal
 Brindar respaldo, otorgar confianza
 Brindar condiciones adecuadas para el trabajo
(seguridad, salario)
 Trato igual a todos los empleados
 Cuidado de la gente
 Brindar oportunidades
 Motivar al personal

70
25/06/2018
PROPUESTA

Lo que deben hacer los empleados por la empresa

 Ser fieles
 Identificarse con ella
 Tener objetivos personales subordinados pero en
concordancia con los objetivos organizacionales
 Colaborar con las áreas para alcanzar los objetivos
de la organización.
 Cumplir pautas preestablecidas
 Comunicar problemas y elevar propuestas

71
FIN

72
25/06/2018
Es la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico

COMPETITIVIDAD
73
valerojulio.wordpress.com 25/06/2018