Optimización de las empresa

Fundamento de Lean Manufacturing

“Manufactura sin Desperdicio”
22/07/18
26/08/18
 Reglas de Operaciones

Participación
Uso del Celular Escucha activa
activa
Presentación Personal
Nombre completo

Posición en la empresa

Tiempo laborando

Conocimientos del tema

Mi Perfil Profesional:
Michael Ramírez Roa
Ingeniero Industrial

Master en Logística y Dirección de operaciones

Docente a nivel superior

Responsable de Planificación y Procesos

Docente en varias escuela de negocios

Experto en Gestión por Procesos y Sistema
logísticos
Programa de clase
Conceptos generales de Lean Manufacturing

Cultura de la excelencia

Estructura de LM

Técnicas más utilizadas

Casita Lean

Desperdicios vs Valor Agregado

Los 8 tipos de desperdicios

El Vsm
Programa de clase
5S

OEE

TPM

SMED

Ruta de la calidad
Que pasará después que termines…
Podrás implementar diversas herramientas de Lean

Aplicar ciclos de mejora continua

Trabajar para implementar una cultura lean

Manejar procesos de cambio dentro de tu entorno

Conceptos Generales
sobre LM
Una definición del Lean Manufacturing

« Una manera de entender y hacer las cosas en

beneficio de la adaptación al 100% de las necesidades
del cliente , con CERO  perdidas. »  

 Eliminar los despilfarros

 Optimizar los recursos

= OPERACIONES CON VALOR AÑADIDO

Un lenguaje común ROJO-VERDE
Lo que PAGA de Lo que
mas Compra
Pérdidas de materiales y embalajes Materias Primas y Embalaje
estrictamente necesarios
No-Calidad Máquinas y Energía estrictamente
necesarias
Inventarios
Operaciones de Valor
Transportes
Añadido
Auto-Controles

Horas Improductivas Controles Normativos

 Un lenguaje común ROJO-VERDE

Tiempo Útil
. Aprovisionamiento
. Operaciones puras
. Controles
normativos
. Tiempos de valor
Donde viene el Lean

Estudio de tiempo

Estandarización del trabajo

Organización científica del

trabajo

Frederick W. Taylor Siglo XX

 Donde viene el Lean

Esposos
Henrry Ford
Gilbreth
Línea de ensamble Estudio de movimiento

Flujo de trabajo en línea 17 Movimientos de los operarios

Estrategia de manufactura Gráficos de procesos

 De donde viene Lean
Control Estadístico de
proceso

Gestión de calidad
total

Ciclo de mejora
continua PHVA
De donde viene Lean

Eiji Toyoda, Taichi Ono,

Shingeo Shingo
• Sistema de producción Toyota
• Justo a tiempo
• Producción sin inventario
• Manufactura de clase mundial
 De donde viene Lean

Estudios de tiempo

Estudios de movimientos
Lean
Línea de ensamble Manufacturin
Una pieza a la vez g
Sistema producción
Toyota
 Por lo ante expuesto Lean…

Cultura
empresarial
No es una enfocada a
No es una mejorar
metodología
filosofía
continuamente
radical las operaciones
en las fábricas
Los pilares del LEAN
Prioridad:
Responder
Velocidad
al Cliente

Sistema Productivo sincronizado

Pulsante
con la Demanda

Estandarización Est á ndares Cadencia de Jidoka

Personas
de trabajo Trabajo

Operario y Pul l
Equipo Just One
Materiales Kanban SSupermercado
u perm
permercado
ercado In Piece
Prod
Centrarse
. Prep.
en Time Flow
Process
el (3P)
Valor Añadido Takt
Gesti ó n Producci ó n Time
M á quinas
Dirección
Organización
por por visual Pull
Políticas
Flujos Heijunka

VSM 5S HOSHIN
QFD TPM KANBAN SMED
 Lean Manufacturing…
 Principios Lean
 Calidad perfecta a la primera
 Minimización del desperdicio
 Mejora continua
 Procesos “Pull”
 Flexibilidad
 Construcción y mantenimiento de
una relación a largo plazo con los
proveedores
Por lo tanto el Lean Manufacturing…

Eliminar
Desperdicio
s
 Eliminar el DESPERDICIO

Inventario Transportación Espera

Sobre Procesar

8
No
way!

DE SP

Defecto ERDICIO
Sobreproducción Creatividad Inutilizada
Movimiento
 Tipos de desperdicios

Cuando eliminamos
los desperdicios,
estamos atacando
actividades puntuales
que no agregan valor
en el producto final
que le llega al cliente
En resumen los desperdicios…

D O W N

T I M E
 La implantación de la cultura Lean
Fase 1 Fase 2 Fase 4
Fase 3 Ejecución
Preparación Identificación Evaluación
1. Compromiso de la 1. Definición de focos 1. Caracterización de 1. Evaluación de
dirección de mejora proyectos proyectos
2. Alineación de la 2. Definición de 2. Definición de línea 2. Identificación de
estrategia portafolio de base lecciones aprendidas
3. Enfoque al cliente proyectos 3. Identificación causa 3. Comunicación de
4. Formación en Lean raíz resultados
5. Estandarización de 4. Definición de
procesos acciones de mejora
6. Cultura de medición 5. Control y
mantenimiento de las
mejoras alcanzadas

Cultura de Mejora continua

 Plan para Implementar Lean

Hoja estándar de Control visual Gestión integral

Lean Manufacturing
Educación Programa 5’s
operación Andon por proceso

Personas

Calculo de Paro por Falta de Flexibilidad

Cambio Rápido
Fabricación/ Línea Calidad JIDOKA TPM OEE Fiabilidad de
SMED
de Montaje POKA YOKE Maquina

Maquinas

Polivalencia de Hoja Estándar de Control Visual Gestión Integrada

Takt Time Programa 5’s
Trabajadores Operaciones Andon por Procesos

Materiales
 Porque no se han implementado Lean?
Resistencia al cambio
Tipología de producto
Tamaño de empresa reducido. Sistema complicado
Satisfacción con los métodos actuales
Falta de tiempo
Beneficios poco claros
Las experiencias conocidas no son positivas. No es posible aplicarlo a mi empresa o
sector. No está interesado en estos temas
Baja convicción y apoyo de la dirección. Deficiente capacitación personal
Falta de apoyo económico
Desconocimiento técnicas Lean
Herramientas de Lean
 VSM
 Las 5’S
 OEE
 Diagrama de Valor
 Herramientas de Gestión de Calidad Total
 Poka Yoke
1. El mapeo de la cadena de valor (VSM)
El Mapeo de la Cadena de Valor

Definir la secuencia de eventos que constituyen los flujos de valor y de informaciones

correspondientes, en una cadena de valor desde suplidor (interno o externo) hasta cliente ( interno o
externo).

Proveer la oportunidad a la organización de mejorar su estrategia de negocios analizando el flujo de valor actual
con fines de eliminar o reducir en tiempo y dinero los eventos NVA (que no agregan valor).

Proveer la oportunidad a la organización de mejorar su estrategia de negocios analizando el flujo de valor actual
con fines de eliminar o reducir en tiempo y dinero los eventos NVA (que no agregan valor ).
Qué es un flujo de valor?

Un flujo de valor son todas las acciones con o

sin valor de principio al fin requeridas para
entregar un producto o un servicio al cliente.

Acciones requeridas para llevar un producto

Cadena de valor (servicio) a través de los flujos principales y
necesarios a cada producto.

El flujo de producción desde la materia prima

hasta la mano del cliente.
Cómo Ayuda el VSM ?

Identificando Procesos Analizando el flujo de Creando una impresión

Y generando una
en los cuales las estos procesos pero con en los ojos y en la
expresión de delicias y
actividades de nuestro enfoque al flujo del mente del cliente a
una repuesta emocional
negocio se valor en vez del flujo través de la excelencia
del cliente
desenvuelven del producto en valor agregado
 Flujo de valor
Entre Compañías

Plantas Múltiples

Planta

Proceso
Qué es un mapa de flujo de valor ?

Una representación visual de la secuencia de

eventos

en el proceso de flujo de materiales y de

informaciones

Ayuda a ver y entender el flujo de los

materiales y de las informaciones mientras
que el producto sigue la corriente de valor.

Secuencia de eventos = todas las acciones del

principio al fin con o sin valor agregado
Porqué usar un mapa ?

Buscar el atajo de valor

Para no perderse en la al cliente, tratando de
ruta de los eventos que eliminar o reducir las
agregan valor rutas de los eventos que
no agregan valor

Tiempo total del proceso

La mayor oportunidad
está en la reducción de
Registrar Procesar Fabricar o Ensamblaje y Empacar las acciones que no
Pedido pedido Comprar Pruebas Y embarcar
partes
agregan valor

Tiempo sin valor agregado Tiempo con valor

agregado
Value Stream Mapping V’s Process Mapping

VALUE STREAM
PROCESS MAPPING
MAPPING
• Considera el flujo de valor • Se enfoca en un solo proceso
completo • Identifica valores no agregados
• Identifica valores no agregados pero dentro del proceso o entre
• (NVA) entre procesos pasos del proceso
• Mejoramientos al sistema son a • Mejoramientos al proceso son a
menudo significativos pero menudo pequeños pero fáciles
difíciles de lograr de implementar
• Ayuda a planificar estrategias a • Ayuda a planificar tácticas a
largo plazo corto plazo.
Hacer mapa actual del proceso significa 7 pasos a
completar
Flujo de Flujo de
Identificar la
material: información y
familia o
suplidor a usted; flujo interno de
producto
usted al cliente materiales

Establecer
Lead time de
requerimientos
Inventario manufactura y
de entrega del
tiempo de
cliente

Dibujar las
Apuntar los
etapas del procesamiento
datos del proceso
proceso
Términos en mapa de flujo de valor

Ciclo de tiempo – El tiempo que toma una persona en terminar todas sus tareas de una etapa
específica del proceso, antes de repetirlas de nuevo.

Lead Time – El tiempo que toma una unidad (de trabajo) para

moverse a través del proceso completo.

Tiempo con valor agregado – El tiempo de las etapas del proceso durante el cual el producto
es realmente transformado de una forma tal que el cliente estaría de acuerdo a pagar.

Queue Time – Tiempo de espera a que pase algo a un producto o un documento.

Iconos del mapa de flujo de valor

PROCESO

Cliente/ Proveedor Cajas de Inventario Caja de Información

Control de la proceso
producción

Control de Transport Flecha de flujo Operador

la producción e

•Flujo de •Flujo de Símbolos de

información información
Línea del tiempo Manual electrónica información
Iniciemos el VSM (Value Stream Mapping)
Mapa flujo de valor.
 VSM: Recolección de la Información

Aliste lápiz, papel y cámara.

Entienda primero el proceso.

Comience con la orden del cliente y vaya de atrás hacia
delante en el proceso.
Identifique que datos va tomar del proceso

Realice todo el mapa usted mismo.

Pregunte, si tiene que clarificar alguna duda.

El equipo debe estar listo par ir al campo y caminar
alrededor.
Analice las operaciones, sin interrumpirlas.
 VSM: Recolección de la Información

Hazlo tu Revisión Análisis

Usar lápiz
mismo rápida en detalle
– Reúna su propia – Boceto del flujo • – Caminar o Caminar en el proceso desde el recibo de
información; no según como lo rápidamente y materias primas hasta despacho de
crea en lo que los vea. obtener el producto terminado
demás dicen. – Modifique lo que sentido del flujo o Capturar la información relevante del
vea mientras se y la secuencia de proceso a medida que va realizando el
– Si lo ve por si
analizan las las operaciones. análisis.
mismo,
entenderá! operaciones. o Ejemplo:
– No divida el flujo – Concéntrese en el o Tiempo de ciclo
de información y flujo y las
interacciones. Esto
o WIP
materiales, se
debe entender de no tiene que lucir o Tiempo de montaje
principio a final. lindo. o Numero de operarios
o Horas trabajadas
Construcción del VSM
VSM Actual
VSM Futuro
 Dónde Aplicamos mejora?

La siguiente
figura muestra
la situación
para el caso de
la troqueladora
ACME:

La actividad Ensamble 1 es lo que se denomina un "cuello de botella" y deben enfocarse los esfuerzos en encontrar
una solución que permita la reducción del T/C
Metodología de las 5s + 1
Las 5’S
Antecedentes porqué 5s + 1

1S
SELECCIONAR
SEIRI
• ESTA BUSQUEDA NOS HA LLEVADO HASTA JUSE
2S ( UNION JAPONESA DE CIENTIFICOS E INGENIEROS )
SISTEMATIZAR
SEITON

3S • JUSE FUE QUIEN INVITO AL DR. DEMING Y AL

SACAR LO SUCIO
SEISO DR. JURAN AL JAPON PARA APRENDER DE ELLOS EL
USO DE CEP Y METODOS DE MEJORA CONTINUA.
4S
SALUD E HIGIENE
SEIKETSU • AHORA JUSE AYUDARA A COMPLEMENTAR LAS
ACCIONES HACIA LA CALIDAD CON METODOS Y
5S
SER + TECNICAS DE CALIDAD JAPONESAS.
SHITSUKE

• 5S+1 ES LA PRIMERA TECNICA EN MOSTRARNOS

+1
SER CONSTANTE
SHIKARI
 Objetivo
SELECCIONAR SEIRI
Crear y mantener un ambiente de
trabajo ordenado, limpio, seguro y
SISTEMATIZAR SEITON agradable que facilite el trabajo diario y
nos ayude a dar productos y servicios de
calidad.
SACAR LO SUCIO SEISO

SALUD E HIGIENE
SEIKETSU

SER + SHITSUKE
Seleccionar

- QUE ES ?

SELECCIONAR SEIRI
La acción de identificar, separar y eliminar materiales innecesarios de nuestra área de trabajo.

SISTEMATIZAR SEITON - COMO HACERLO ?

Si se usa cada hora si se usa cada
día
Si se usa cada semana
Si se usa una vez al mes
SACAR LO SUCIO SEISO 1) IDENTIFICAR FRECUENCIA DE USO
DE ARTICULOS :
Si se usa cada tres meses si se usa
solo cuando Es necesario
Si no se usa
SALUD E HIGIENE
SEIKETSU
a) MANTENER EN EL AREA DE c) COLOCAR EN BODEGA
TRABAJO U OFICINA.
SER + SHITSUKE d) REMOVER DE LA EMPRESA
b) COLOCAR CERCA DEL AREA
DE TRABAJO U OFICINA.
Seleccionar
Este proceso se debe realizar en equipo por lo que cada unidad
de trabajo se reúne para analizar su situación especifica y
SELECCIONAR SEIRI realizar el trabajo requerido, liderado por el responsable del
área.

SISTEMATIZAR SEITON Beneficios

• Ahorro en área techada para otros

SACAR LO SUCIO SEISO propósitos
• Elimina herramientas, gabinetes,
repisas, lockers, libreros excedentes.
SALUD E HIGIENE • Quita artículos obsoletos.
SEIKETSU • Elimina repuestos y/o refacciones
obsoletas.
SER + SHITSUKE • Elimina tiempo excedente en
inventarios
• Elimina cualquier desperdicio
Seleccionar (Continua)
SELECCIONAR SEIRI
SISTEMA DE
IDENTIFICACION

SISTEMATIZAR SEITON CHATARRA

DESPERDICIO RECUPERABLE BUENO

ELIMINAR NO NECESARIO REPARAR SISTEMATIZAR

SACAR LO SUCIO SEISO
SI SE USA CADA HORA SI SE USA CADA DIA
SALUD E HIGIENE SI SE USA CADA SEMANA
SEIKETSU SI SE USA UNA VEZ AL MES
SI SE USA CADA TRES MESES
SI SE USA SOLO CUANDO ES NECESARIO
SI NO SE USA
SER + SHITSUKE
 Organizar (SEITON)
SELECCIONAR SEIRI Distribuya los elementos de la mejor forma en el
espacio físico del área de trabajo.

Ubique los ítems de acuerdo con la frecuencia de

SISTEMATIZAR SEITON utilización (1ª S).

Guarde objetos semejantes en un mismo lugar

SACAR LO SUCIO SEISO
Use rótulos de colores para identificar los
materiales
SALUD E HIGIENE
SEIKETSU
Identifique los objetos y estandarice los nombres.

SER + SHITSUKE Busque el compromiso de todos con el

mantenimiento del orden.
 Organizar (SEITON)
SELECCIONAR SEIRI

SISTEMATIZAR SEITON

SACAR LO SUCIO SEISO

SALUD E HIGIENE
SEIKETSU

SER + SHITSUKE
 Organizar (SEITON)
Ejemplo de SEITON en la
práctica 5
• Colocar etiqueta artículos 4

Importancia
según color
3
• Seleccionar espacio de
trabajo dónde deben 2
quedar 1
• Identificar el espacio y 1 2 3 4 5 6
colocar el artículo Frecuencia de Uso
 Organizar (SEITON)
SELECCIONAR SEIRI • Reduce el tiempo de
localización de hta.,
Equipo, etc.
SISTEMATIZAR SEITON
• Mejora la seguridad.
• Incrementa la
SACAR LO SUCIO SEISO productividad personal.
• Reduce el tiempo de
SALUD E HIGIENE
SEIKETSU
Beneficios
preparación de equipo.

de
SER + SHITSUKE
SEITON
Limpieza (SEISO)
SELECCIONAR SEIRI

SISTEMATIZAR SEITON

SACAR LO SUCIO SEISO

SALUD E HIGIENE
SEIKETSU

SER + SHITSUKE
 Limpieza (SEISO)
SELECCIONAR SEIRI
Un lugar debe mantenerse limpio para:

SISTEMATIZAR SEITON • Mejorar la imagen de la empresa

• Cuidar la salud de las personas.
• Disminuir el riesgo de accidentes
SACAR LO SUCIO SEISO • Impedir que los productos y
materiales se ensucien o dañen.
SALUD E HIGIENE • Mejorar el funcionamiento de las
SEIKETSU máquinas o aprovechar al máximo las
instalaciones
SER + SHITSUKE • Detectar necesidades de
mantenimiento rápidamente.
Limpieza (SEISO)
SELECCIONAR SEIRI Recuerda que:
SISTEMATIZAR SEITON Limpiar es no ensuciar

SACAR LO SUCIO SEISO Cada uno es responsable de mantener limpio y ordenado

su lugar de trabajo.

SALUD E HIGIENE
Definir claramente la responsabilidad por la limpieza de
SEIKETSU las áreas comunes.

SER + SHITSUKE El trabajo se considera terminado, después de efectuada

la limpieza del sector y de las herramientas utilizadas, y
éstas guardadas en los lugares fijos establecidos.
 Mantenimiento (SEIKETSU)
SELECCIONAR SEIRI Mantener las condiciones de trabajo
logradas, las primeras 3S
• Integre las tres primeras “S” al trabajo
SISTEMATIZAR SEITON
de rutina.
• Disponga de métodos para que los
SACAR LO SUCIO SEISO problemas de selección, orden y
limpieza queden evidenciados
rápidamente.
SALUD E HIGIENE
SEIKETSU • Conserve el ambiente de trabajo
seguro, y con un aspecto agradable y
saludable.
SER + SHITSUKE • Asigne trabajos y responsabilidades
• Implemente herramientas para el
control visual.
 Mantenimiento (SEIKETSU)
SELECCIONAR SEIRI
Panel de mejoras
SISTEMATIZAR SEITON

El panel 5S puede ser una de las

SACAR LO SUCIO SEISO herramientas como incentivo

SALUD E HIGIENE Fotos mostrando mejoras

SEIKETSU
Indicadores de evolución del orden
SER + SHITSUKE
Controles periódicos para seguir
mejorando
 Mantenimiento (SEIKETSU)
SELECCIONAR SEIRI

SISTEMATIZAR SEITON

SACAR LO SUCIO SEISO

SALUD E HIGIENE
SEIKETSU

SER + SHITSUKE
 Mantenimiento (SEIKETSU)
SELECCIONAR SEIRI

Mantenimiento de la
SISTEMATIZAR SEITON
limpieza
• Plan de limpieza
SACAR LO SUCIO SEISO
• Manual de limpieza
SALUD E HIGIENE
• Instructivos de limpieza
SEIKETSU • Orden de los elementos de
limpieza
SER + SHITSUKE
 Autodisciplina (Shitsuke)
SELECCIONAR SEIRI
 Comparta la Misión y Valores
SISTEMATIZAR SEITON
de la organización.
 Establezca normas simples y
SACAR LO SUCIO SEISO cúmplalas.
 Desarrolle la creatividad con el
SALUD E HIGIENE grupo de trabajo.
SEIKETSU
 Realice seguimientos
SER + SHITSUKE permanentes.
 Mejore la comunicación.
 Autodisciplina (Shitsuke)
Autoevaluación de Aplicación 5's
SELECCIONAR SEIRI
CLASIFICAR - SEIRI
38%
100%

SISTEMATIZAR SEITON
50%
DISCIPLINAR - SHITSUKE COLOCAR EN ORDEN - SEIRI

SACAR LO SUCIO SEISO

0%

SALUD E HIGIENE
SEIKETSU

SER + SHITSUKE ESTANDARIZAR - SEIKETSU LIMPIAR - SEISO

Series1 Series2
En resumen…

Seleccionar: Separe lo que sirve, Ordenar para encontrar cuando sea

descartar lo que no sirve necesario

Autodisciplina:
Cumplir siempre lo
establecido

Limpiar, sacar polvo, basura, Mantener las primeras 3 S.

suciedad Mantener prolijo y limpio
Practica
Primera asignación:
Realizar 5s a su área de trabajo siguiendo la metodología aplicada.
Desarrollar de forma clara y con evidencia.

Forma de entrega: Física, próxima clase

Valor 10%
EL OEE
 OEE (Overall Equipment Efficiency)
Es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la
maquinaria industrial. Esta herramienta también es conocida como TTR (Tasa de
Retorno Total) cuando se utiliza en centros de producción de proyectos.
 OEE (Overall Equipment Efficiency)

TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO
Pérdidas Planificadas
Pérdida cambios útiles y
preparación
TIEMPO DE PRODUCCIÓN Pérdida por muestreo C.C.
Pérdida suministro de material
Pérdida por mantenimiento prev.
Pérdida por cambio de producto
Pérdida avería mecánica
Pérdida por faltas de
TIEMPO DE OPERACIÓN material
Pérdida avería eléctrica
Pérdida por absentismo
Pérdidas por Microparadas
Pérdida ineficiencia operarios
TIEMPO NETO DE OPERACIÓN Pérdida mala alimentación
Pérdida ineficiencia máquina
Pérdida por marcha en vacio
Pérdida por piezas
reprocesadas
TIEMPO NETO CON Pérdida por
VALOR mermas
Pérdida por puesta
OEE (Overall Equipment Efficiency)
OEE (Overall Equipment Efficiency)

A modo de ejemplo, consideraremos

que la línea produce piezas durante sólo
6 horas que fabrica una media de 700
piezas/hora, y que al finalizar el turno
ha fabricado 168 piezas defectuosas
OEE (Overall Equipment Efficiency) eficiencia
general de los equipos – Ejemplo

A modo de ejemplo,
consideraremos que la línea
produce piezas durante sólo 6
horas que fabrica una media de
700 piezas/hora, y que al
finalizar el turno ha fabricado
168 piezas defectuosas
Consideraciones del OEE
OEE Valoración Descripción

Deficiente Se producen importantes pérdidas económicas.

0% - 64%
(Inaceptable). Existe muy baja competitividad. 

Es aceptable solo si se está en proceso de

65% - 74% Regular. mejora. Se producen pérdidas económicas.
Existe baja competitividad.

Debe continuar la mejora para alcanzar una

75% - 84% Aceptable. buena valoración. Ligeras pérdidas económicas.
Competitividad ligeramente baja.

Entra en valores de Clase Mundial. Buena

85% - 94% Buena.
competitividad.

95% - 100% Excelente. Valores de Clase Mundial. Alta competitividad.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)
 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Metodología de mejora que permite asegurar la disponibilidad y
confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema,
mediante la aplicación de los conceptos de:

Prevención

Cero defectos

Cero accidentes

Participación total de las personas.

 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Ventajas de implementar TPM
Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos unidades no conformes.

Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.

Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo benefician a la organización
en función a la disponibilidad del tiempo, sino también reduce la incertidumbre de la planeación.

Aprovechamiento del capital humano.

Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así mismo se reduce el rubro de
compras urgentes.
 Pilares del TPM

TPM

Seguridad y
Mejoras Mantenimient Mantenimient Mantenimient Educación y
medio
enfocadas o autónomo o planificado o de calidad entrenamiento
ambiente
¿Cuándo debe implementarse TPM?

Cuando los requerimientos de

la organización sean los de
tener plantas, equipos e
instalaciones de todo tipo,
confiables, continuas y
seguras.
Metodología de implementación de un evento TPM
piloto
Antes del evento Kaizen (Punto de partida)

• Delimitar el evento Kaizen: Definir el equipo en el que se

realizará el evento.
• Formar el equipo Kaizen: Según su complejidad y
criticidad se conforma el equipo.
• Capacitar al equipo en la metodología TPM.
• Definir el plan de la implementación.
• Preparar los documentos que se utilizarán como soportes
del proceso (Fuguais, instructivos, manuales, etc.).
 Durante el evento Kaizen (Implementación)
Realizar limpieza profunda en el equipo y el área.

Implementar el mantenimiento autónomo (MA) en el equipo: La implementación

de las 5'S es un requisito para el MA.
Establecer un programa de mantenimiento preventivo (PM) y predictivo en el
equipo.
Establecer un análisis de confiabilidad.

Implementar el mantenimiento de calidad en el equipo.

Presentar los logros obtenidos y/o avances en el proceso.

Después del evento (Seguimiento)
Asegurar la correcta
aplicación de las
mejoras y estándares Implementar las 
establecidos. LUP's en el área.

Realizar auditorías
internas de
seguimiento.
 Indicadores utilizados en TPM
Efectividad Global de Equipos
(OEE)

Tiempo Medio Entre fallas

(MTBF)
• Es un indicador que representa el tiempo
promedio en el que un equipo funciona sin
fallas, dicho de otra forma, el tiempo
promedio que transcurre entre una falla y la
siguiente.
 Indicadores utilizados en TPM
Tiempo Medio Entre
Reparaciones (MTTR)
• Es una medida que indica el
tiempo estimado que un equipo
estará parado mientras es reparado.
¿En qué consiste la técnica SMED?

Esta metodología desarrollada por Shigeo Shingo es de origen

japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en la
década de los setenta.
Reducción de los tiempos de preparación
nos permite trabajar con lotes más reducidos

Tiempos de fabricación más cortos

 Fases para aplicar SMED
1. Separar las operaciones
internas de las externa

Externa: Máquina
Interna: Maquina en funcionamient
Parada o
 Fases para aplicar SMED
2. Convertir
operaciones internas en
externas
Existen un sinnúmero de
actividades que
constituyen una
conversión de actividades
internas en externas sin
compromisos de
seguridad,
 Fases para aplicar SMED
3. Organizar las
operaciones externas
Disposición de todas las
herramientas y materiales (matrices,
elementos de fijación, etc.) que
soportan las operaciones externas.

Es recomendado observar la
disposición de las herramientas en
un "pit stop".
Fases para aplicar SMED
4. Reducir el tiempo de las
operaciones internas
• Esta fase consiste básicamente en
reducir al mínimo los procesos de ajuste.
• Se considera que este tipo de procesos
constituye entre el 50% y el 70% de las
operaciones de preparación interna
Ruta de la Calidad
Que es la Ruta de la calidad?

Es un procedimiento
estándar de solución de
problemas.
• Secuencia de actividades
para solucionar problemas o
llevar a cabo proyectos de
mejora en cualquier área de
trabajo
Iceberg de los problemas

Un problema se define
como el resultado no
deseado de un tarea

Mal estado de la calidad

en la organización

Costos elevados de
calidad, defectos, y baja
satisfacción cliente
Tipos de Proyectos de Rutas

Oportunidades Rutina Crisis

(mejoramiento) (mantenimiento) (emergencia)
Pasos de la ruta de calidad
Pasos para la ruta de la calidad
1. Definir el proyecto

2. Identificación de las características del problema (Analizar)

3. Analizar las causas más relevantes (Causa Raíz)

4. Atacar una o más de las causas raíces (Acciones)

5. Verificar que la decisión está bien enfocada

6. Eliminación permanente de las causas del problema (Estandarización)

7. Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro

1. Definir el proyecto (Cont…)
Determinar el tema del proyecto
y su ubicación
• Lluvia de ideas
• Verificación de indicadores
• Visualización (Cuello botella)
• Referenciamiento
• Encuetas de satisfacción
 1.1 Plantear el Problema

Lluvia de Idea
1.1 Plantear el Problema

Indicadores
 1.1 Plantear el Problema

Cuello de Botella
 1.1 Plantear el Problema

Referenciamiento
1.1 Plantear el Problema

Factores que dificultan la identificación de

problemas
Percepciones: Actitudes individuales, sentimientos,
paradigmas

Definir problemas en función de soluciones

Confundir síntomas como si fueran problemas

Ejercicio No. 2 Identificación de un problema

Herramienta: Lluvia de
Ideas
• Identificar al menos 5 problemas
en el proceso de gestión de la
maestría
1.1 Plantear el Problema

Priorizar • Herramienta
problema : Casa de la

10

13

15

18

20
11
12

14

16
17

19
1
2
3
4
5
6
7
8
9
s para
1

calidad
2
3

enfocarse 4
5

en un (Impacto y 6
7
8

solo urgencia)
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1.1 Plantear el Problema

Un buen problema debe…

Plantear la brecha: Desempeño entre el ahora y el nivel deseado

Ser específico y utilizar factores: eliminar la generalidad como productividad,

falta de comunicación
Ser medible: Incluye cuando ocurre, cuánto (cantidad), frecuencia y quién está
involucrado/afectado/impactado

Enfocarse en el dolor: estrés, inconformidad o ignorancia

Plantear el problema, pero no implica la solución del mismo

1.1 Plantear el Problema

Situación Situación
Actual Deseada

Problema
 1.1 Plantear el Problema Chárter

Redacte como un problema, no como un objetivo

El problema nunca son las personas

Debemos utilizar hechos y datos

Redacción precisa y específica, sin definir las posibles causas y consecuencias

Si el problema se relaciona con las reclamaciones recibidas de los clientes, es decir que
en lugar de:
“Las quejas de los clientes se han incrementado”

Debe ser:
“Las quejas de los clientes se han incrementado de 250 en 2003 a 300 en el 2004
2. Identificación de las características del problema
(Analizar)

Describir las características del problema

Herramientas:
• Hoja de recolección de datos
• Entrevistas
• Opiniones del personal de línea
• Grupo de enfoque Herramienta para
• Diagrama de Pareto encuestas
2. Identificación de las características del problema
(Analizar)

Diagrama de Pareto
2. Identificación de las características del problema
(Analizar)

Plantear el problema formalmente

Establecer la meta
• “Reducir el número de quejas recibidas a 25
promedio mensual a partir de los siguientes 3
meses”
 3. Analizar las causas
Análisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el problema,
con la participación de todas las personas que intervienen en el problema. Es
decir se plantea lo que se denomina las hipótesis de causas.

Herramientas
Causa y Efecto
5 Porqué
Lluvia de Ideas
Árbol de Causas
Cómo construir un diagrama de Causa-Efecto
Los 5 Porqué
Porque No.1

Porque No.2

Porque No.3

Porque No.4

Porque No.5
Árbol de problemas
Árbol de los 3 Porqué
Aislando la Causa Raíz
Elije las tres causas más relevantes de tu diagrama
de Causa y Efecto
Pasos para la ruta de la calidad
1. Definir el proyecto

2. Identificación de las características del problema (Analizar)

3. Analizar las causas más relevantes (Causa Raíz)

4. Atacar una o más de las causas raíces (Acciones)

5. Verificar que la decisión está bien enfocada

6. Eliminación permanente de las causas del problema (Estandarización)

7. Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro

4. Plan de Acción
4. Establecimiento Plan de Acción
Definir propuestas de acción para cada causa
raíz (acciones remediales y preventivas)

Priorizar y seleccionar las mejores

alternativas

Diseñar plan de ejecución de las acciones

4. Establecimiento Plan de Acción

Definir propuestas de acción para cada causa

raíz (acciones remediales y preventivas)
Realizar lluvia de ideas sobre alternativas

Determine costos, riesgos y beneficios

asociados

Elabore el plan de soluciones alternativas

 4. Realizar lluvia de ideas sobre alternativas
Generar una lluvia de ideas sobre las posibles alternativas que eliminan cada
una de las causas

Freedcamp
 4. Priorizar soluciones alternativas
Impacto: Nivel de contribución en términos de beneficios* que serán
percibidos:
• por la organización y/o Clientes (Alto)
• a una gerencia (Medio)
• a una persona (Bajo).

Tiempo:
• 0 a 3 meses
• 3 a 6 meses
• Más de 6 meses
 4. Gráfica de Priorización

Criterio Valor
Tiempo 0 a 3 meses (corto)
3 a 6 meses (mediano)
Más de 6 meses (largo)
Impacto Alto
Medio
Bajo
4. Diseñar un plan de ejecución de las acciones
Ejecución de las

Ejecución de las
alternativas
 5. Verificación de la Solución
Comparar los resultados
finales contra la meta
planeada.

Comparar el antes con el

después.

Incluir efectos adicionales.

 5. Verificación de la Solución

Definir métricas e indicadores

Seleccionar controles estadísticos de proceso

Validación y aprobación del plan

Implementar y validar controles

Calcular ahorros
 6. Seguimiento de la ejecución de alternativas
Generar una lluvia de ideas sobre las posibles alternativas que eliminan cada
una de las causas
7. Procedimientos Estandarizados
Resumen de la Ruta de la Calidad
Etapa Actividades Herramientas
• Selección del Proyecto
1. Definición del • Lluvia de ideas
• Plantear el problema
• Gráfico de Priorización
Proyecto • Elaborar programa de
• Entrevistas
actividades

• Diagrama de Pareto
• Describir los síntomas del
• Gráfico de Barras
problema
• Gráfico de Pastel
2. Describir la • Describir la situación actual
• Histograma
• Establecer meta del proyecto
situación actual • Describir el problema
• Diagrama de flujo
• Técnicas Porqué
claramente
• Diagrama de Árbol
Resumen de la Ruta de la Calidad
Etapa Actividades Herramientas
• Lluvia de ideas
3. Análisis de las • Determinar causas posibles • Diagrama de causa y efecto
causas • Aislar Causa Raíz • Técnicas del Porque
• Diagrama de Pareto

• Definir propuesta de acciones

• Lluvia de ideas
4. Establecimiento de para cada causa raíz
• 5W + 2H
• Priorizar las acciones
acciones • Diseñar un plan de ejecución
• Matriz Impacto y Tiempo
• Plan de Ejecución
de las acciones establecidas
Resumen de la Ruta de la Calidad
Etapa Actividades Herramientas

5. Ejecución de las • Comunicar las acciones • Hoja de recolección de

acciones • Ejecutar acciones datos

6. Verificación de • Pareto Antes y después

• Comparar resultados parciales y
• Histograma
resultados finales contra la meta
• Gráficos de Control
• Establecimiento de
procedimientos
• Comunicar nuevos • Procedimientos
7. Estandarización procedimientos Estandarizados
• Propiciar entrenamientos • Matriz 5W + 2H
• Establecer un sistema de
aseguramiento