Junio 2022

Taller de Riesgos
YURA Estratégicos

Gestión de Riegos y Control Interno YURA

AGENDA

01. Actualidad Global

02. Riesgos Emergentes

03. Evolución de Riesgos Estratégicos

04. Apetito y Tolerancia al Riesgo

05. Valoración de Riesgos 2022

06. Resultados – Mapa de Calor 2022

07. Responsables – Próximos Pasos

01. Actualidad Global
TUALIDAD GLOBAL: Conflicto Ucrania – Rusia (PIB)

CRECIMIENTO ECONÓMICO MUNDIAL -

• Se calcula que el crecimiento mundial (PIB), podría reducirse del 4,5% a un 3,5%.
PIB
• El FMI considero que Europa, tendrá escenarios de recesión debido al conflicto y la
crisis energética y alimentaria acarreada.

• Estados Unidos reduciría en alrededor del 1% el crecimiento estimado de su PIB para

el 2022

• El impacto del conflicto y la reacción de Rusia a las sanciones impuestas afectan

directamente a la valoración del dólar.

Goldman
Sachs: Ecuador
sería uno de los
países de la
región con
menos impacto
en su PIB
(0,2%).
IMPACTO ECONÓMICO EN
• Obtención de financiamiento mas costoso
• Incremento de incertidumbre económica.
LATINOAMERICA
• Menor dinamismo del comercio internacional.
• Inflación a la alza
La previsión es que las 7 economías mas grande de Latinoamérica
crezcan solo un 1,8% frente al 2,1% previsto.

Fuente: Keyword - Goldman Sachs – The Economist – Banco Mundial (Marzo 2022)
TUALIDAD GLOBAL: Conflicto Ucrania – Rusia (Inflación)

AUMENTO DE LA INFLACIÓN MUNDIAL

Los precios de las materias primas se disparan, Rusia y Ucrania
representan:

• Alrededor del 30% de las exportaciones mundiales de trigo.

• El 20% de las de maíz, fertilizantes minerales y gas natural.
• El 11% de las importaciones de petróleo.

El precio del barril de petróleo WTI llego a cotizar por sobre los USD 128.
Desde que inició el conflicto, el WTI ha promediado los USD 105 por barril,
un 22% más respecto de lo que promedió a inicios de año (USD 86,66).

El precio de las materias primas continua elevándose.

El conflicto a agravado las complicaciones logísticas marítimas produciendo

una alza en costos de importación.

Los insumos y repuestos electrónicos y materiales como el acero elevan su

costo.
Fuente: Keyword - Goldman Sachs – The Economist – Banco Mundial (Marzo 2022)
TUALIDAD GLOBAL: Conflicto Ucrania – Rusia (Impacto en Ecuador)

REDUCCIÓN DE LAS EXPORTACIONES

Impacto en la producción nacional, en el 2021 la balanza comercial fue de USD 822 millones a Rusia → Las exportaciones de Banano, Flores y Camarón representan
el 94% de productos comercializados hacia Rusia. Se ha dejado de exportar:

• 2,3 millones de cajas de banano (USD 19 millones).

• 4 millones de libras de camarón (USD 10 millones).

Rusia fue uno de los principales países de exportaciones no petroleras, al sumar un total de USD 1.000 millones y una participación del 5,5%; ubicándose por debajo
de EEUU (USD 3.899 millones) y China (USD 3.623 millones) con una participación del 21,5% y 20%, respectivamente.

IMPACTO EN COSTO DE LA CANASTA

Se produce una alza generalizada de productos

BÁSICA
alimenticios, impulsado por el incremento del costo de
importación de:

• Fertilizantes
• Urea
• Aceites (Girasol)

De igual manera el costo de los fletes marítimos se

mantendrá al alza, agravando las consecuencias
producidas desde inicios de la Pandemia de Covid 19.

Fuente: Keyword - Goldman Sachs – The Economist – Banco Mundial - Asobanca(Marzo 2022)
02. Riesgos Emergentes
IESGOS EMERGENTES: Globales (Estado previo a Guerra)

Tendencia
Global

“Los riesgos actuales

presentados por la
Guerra, estuvieron
“El escenario de incertidumbre actual, fruto del conflicto
por debajo del
Rusia – Ucrania y la crisis energética de Europa, es
Top 5, diagnosticado
similar al vivido con la pandemia COVID 19, los
en Enero”
escenarios cambian constantemente y nos obliga a estar
preparados ante crisis imprevistas. ”
Fuente: AON - Global Risk Management Survey 2020, 2021, 2022
IESGOS EMERGENTES: Ecuador (Estado previo a Guerra)

Amenazas

3
TOP 10 DE RIESGOS UCEM
materializadas
mas grandes,
1. Desaceleración económica/recuperación lenta
diagnosticadas en
2. Incremento de precio de las materias primas/escasez de materiales América
3. Flujo de caja/riesgo de liquidez

4. Cambios regulatorios/legislativos

5. Mayor competencia

6. Riesgo de pandemia/crisis de salud

7. Daño a la reputación/marca

8. Riesgo político

9. Interrupción de negocio

10. Riesgo crediticio de la contraparte

Fuente: KPMG “Amenazas en las Americas” Ene 2022
Riesgos Diagnosticados
2021

Fuente: AON - Global Risk Management Survey

CTUALIDAD GLOBAL: Condiciones producidas por Guerra Ucrania – Rusia
• Se desencadena una inflación vertiginosa y un riesgo de recesión global, se temen que regrese la estanflación de los años 70.

• Aumento sin precedentes de los precios del carbón/coque de petróleo/electricidad, ya afecta a la industria del cemento, especialmente en Europa.

• Inflación energética podría beneficiar a los países relacionados con el petróleo y el gas (crecimiento del PIB y demanda de cemento). Al contrario de los
mercados de India y Turquía que son importadores de energía.

• Europa es el mercado con mayor riesgo, el mercado casero y la construcción no residencial sufrirá mas que las infraestructuras.

• La inflación de alimentos podría impactar indirectamente la demanda de cemento en los grandes mercados. (Costo de la Canasta Básica).

Fuente: Global Cement Outllook – Resumen de Presentación OnField

CTUALIDAD GLOBAL: Condiciones producidas por Guerra Ucrania – Rusia

• Se estima que mercado de Latinoamérica no tendrá variación a los volúmenes del 2021, se prevé que Bolivia y Chile tendrán un mercado estable, quienes
tendrán un ligero crecimiento serán Argentina, Colombia, Ecuador, Paraguay y Uruguay, mientras que Brasil tendrá una pequeña contracción.

• A nivel mundial los precios del cemento tendrán un incremento aproximado del 14% y en Latinoamérica de un 12% .

• En China, la demanda se ve afectada por la crisis inmobiliaria y el confinamiento por Covid19, hay un repunte de África y en los países afectados por
regulaciones de CO2.

Fuente: Global Cement Outllook – Resumen de Presentación OnField

 Evolución de
03. Riesgos Estratégicos
IESGOS ESTRATÉGICOS UCEM 2021
Mapa de Calor Priorización de Riesgos

1.0
MAPA DE RIESGOS
1.7 2.3 3.0 N° Riesgo

Disponibilidad de materias primas.

R1
(Calizas de alto tenor, dependencia de proveedores únicos).

Aumento de la agresividad de la competencia por crecer participación

R2
de mercado (PDM).
R1
R2 Bloqueo de corredores logísticos debido a protestas o desastres
R3
2.3 naturales – Abastecimiento y despacho.

R3 Paralización de operaciones por la cercanía de las plantas industriales a

R4
comunidades y el impacto sobre las mismas.
R7
Impacto

R4
R6 R5 Exposición ante ciberataques - Vulneración de la seguridad informática.

R5
Nuevas políticas de TLC y liberación de aranceles para importación de
R9 1.7 R6
Cemento o Clinker.
R8
Paralización de operaciones por ausentismo del personal debido a
R7
elevación de contagios COVID-19.

Baja eficacia de herramientas de retención de personal clave,

R8
planes de desarrollo, sucesión y homologación de puestos.

1.0 Normativas medio ambientales que regulen los niveles de emisiones

R9
Probabilidad de CO2, adopción de políticas internacionales.

Fuente: Actualización de Riesgos Estratégicos Diciembre 2021

ESGOS ESTRATÉGICOS: Comportamiento Histórico

RIESGO ESTRATÉGICO 2019 RIESGO ESTRATÉGICO 2020 RIESGO ESTRATÉGICO 2021

+ +
Pérdida de liquidez y rentabilidad producto Disponibilidad de materias primas (Calizas
Competencia y Posicionamiento. R1 +3 de la Crisis COVID-19. R1 de alto tenor, dependencia de proveedores R1
únicos).
Paralización de operaciones por

+
+1 R2 Aumento de la agresividad de la
Cumplimiento Normativo. R2 ausentismo del personal debido a
competencia por crecer PDM. R2
contagios COVID-19. +1

+ +
Aumento de la agresividad de la -2 Bloqueo de corredores logísticos por
Cadena de Suministro. R3 competencia por crecer PDM. R3 protestas o desastres naturales – R3
Abastecimiento y despacho.
Paralización de operaciones por la cercanía -2 Paralización de operaciones por la cercanía
-3
Barrera de Ingreso a Exportaciones. R4 e impacto de plantas industriales a R4 e impacto de plantas industriales a R4
comunidades. comunidades.

+
Profundización en la contracción de la

+
R5 -2 Exposición ante ciberataques - Vulneración
Gobernanza Corporativa. R5 demanda por alta dependencia de inversión
de la seguridad informática. R5
pública y proyectos.

+
Baja eficacia de herramientas de retención Nuevas políticas de TLC y liberación de

+
-2
Reputación e Imagen Institucional. R6 de personal clave, planes de desarrollo, R6 aranceles y para importación de Cemento o R6
sucesión y homologación de puestos. Clinker.
Paralización de operaciones por ausentismo

+
Impacto en la economía y la dinámica -5
-2 R7
Factores Macroeconómicos. R7 competitiva por compromisos asumidos con R7 del personal debido a elevación de
FMI. contagios COVID-19.
Baja eficacia de herramientas de retención

+
Rotura y daños de equipos críticos de la -2 -2
Apalancamiento Financiero. R8 compañía. R8 de personal clave, planes de desarrollo, R8
sucesión y homologación de puestos.

+
Normativas medio ambientales que regulen

+ +
Falta de formalización y comunicación de
Gestión Talento Humano. R9 una planificación estratégica a largo plazo. R9 los niveles de emisiones y CO2, adopción R9
de políticas internacionales.

Fuente: Priorización de Riesgos Estratégicos UCEM

ESGOS ESTRATÉGICOS: Comportamiento Histórico
CRITICIDAD CRITICIDAD CRITICIDAD CRITICIDAD
RIESGO ESTRATÉGICO 2021 COMPORTAMIENTO
2018 2019 2020 DIC - 2021

Presente consecutivamente, con valoración de

1 Aumento de la agresividad de la competencia por crecer PDM.
riesgo alto – medio.

Paralización de operaciones por la cercanía e impacto de plantas Presente consecutivamente, con valoración de
2 industriales a comunidades. riesgo alto – medio.

Baja eficacia de herramientas de retención de personal clave, planes Presente consecutivamnete, ha reducido su
3 de desarrollo, sucesión y homologación de puestos. valorización de riesgo.

Falta de formalización y comunicación de una planificación

4 estratégica a largo plazo.
No se ha priorizado en el último año.

Aparece nuevamnete como riesgo alto en el

5 Disponibilidad de materias primas.
2021, disminuye su impacto ha diciembre.

Profundización en la contracción de la demanda por alta dependencia

6 de inversión pública y proyectos.
Riesgo asociado alto – medio.

Impacto en la economía y la dinámica competitiva por compromisos

7 asumidos con FMI.
Riesgo asociado alto – medio.

8 Rotura y daños de equipos críticos de la compañía. Riesgo asociado bajo - mitigado

Paralización de operaciones por ausentismo del personal debido a Riesgo asociado bajo.
9 elevación de contagios COVID-19. Nuevas variantes sin efectos considerables.

Exposición ante ciberataques - Vulneración de la seguridad

10 informática.
Riesgo asociado alto – medio.

Nuevas políticas de TLC y liberación de aranceles y para importación

11 de Cemento o Clinker.
Nueva priorización de riesgo.

Fuente: Priorización de Riesgos Estratégicos UCEM

04. Apetito y Tolerancia al Riesgo
ETITO Y TOLERANCIA AL RIESGO: Conceptos
APETITO

Nivel de Riesgo que la empresa desea aceptar en función de cumplir un objetivo planteado

TOLERANCIA

Desviación del Nivel de Riesgo aceptable con respecto al apetito definido.

Nivel aceptable en la variación de los resultados, relativos al cumplimiento de un objetivo.

CAPACIDAD

Nivel máximo de riesgo que la empresa puede asumir en persecución de sus objetivos.

EXPOSICIÓN

Rango total de Riesgo al que la empresa se enfrenta en la búsqueda de lograr un objetivo

planteado, (probabilidad de materialización del riesgo).

Fuente: Instituto de Auditores Internos – Informativos MAPFRE

ETITO Y TOLERANCIA AL RIESGO

COSO
UCEM
Especifica que la definición del apetito y MAPA DE RIESGOS2.3
1.0 1.7 3.0
tolerancia al riesgo, junto con la fijación de
objetivos, son precondiciones necesarias
para el establecimiento de un efectivo
sistema de control interno.
R1
R2
2.3

R3
R7

Impacto
R4
R6

R5
R9 1.7

R8

1.0

Probabilidad

Fuente: Instituto de Auditores Internos – Informativos MAPFRE

TITO Y TOLERANCIA AL RIESGO: Alineación con los Objetivos Estratégicos

ALINEACIÓN DEL RIESGO CON LA ESTRATEGIA

Fuente: Coso ERM

ESCALA DE IMPACTO

 
Escala de Impacto  
  Cuantitativo Cualitativo  
Participación Efecto en Efecto en Continuidad de
Estrategia Legal Imagen Personas Puntuación
de Mercado Ebitda* Ventas* Operaciones
 
Casos severos de
Daño de la reputación con Interrupción de operaciones
incumplimiento que
alcance nacional o por un lapso mayor a 96 Situación que origine
No se alcanzan los conlleven a un cierre total
internacional, que origina la horas y, que generen daños irreparables o
Mayor al 3% Mayor al 10% Mayor al 3% objetivos claves de de operaciones y/o 3
Alto pérdida de la confianza de pérdidas de clientes y la pérdida de una
la Empresa demandas/denuncias a
los principales inversionistas proveedores estratégicos vida humana
líderes, o el pago de
y clientes para la empresa
penalidades elevadas
+ 5 M USD + 6 M USD + 5 M USD            

Interrupción de operaciones
Casos aislados de
Daño de la reputación con por un lapso de 48 a 96
incumplimiento que
Retraso importante alcance local, que origina la horas, generando pérdida Situación que origine
Entre el 3% Entre el 10% Entre el 3% conlleven a una
en alcanzar los pérdida de la confianza de de pedidos de clientes o daños moderados, 2
y el 1% y el 5% y el 1% suspensión parcial de
Medio objetivos clave ciertos inversionistas y retraso en la producción, físicos o mentales
operaciones, o el pago de
clientes con un efecto monetario
penalidades moderadas
moderado
5Ma2M 3Ma6M 2Ma5M
           
USD USD USD
Interrupción de operaciones
Casos aislados de por un lapso menor a 48
Retraso leve para No se presentan daños a la Situación que origine
incumplimiento que horas, que generen
Menor al 1% Menor al 5% Menor al 1% alcanzar los reputación o este daño es daños leves y 1
Bajo conlleven al pago de molestias a clientes y
objetivos clave controlable temporales
penalidades leves proveedores, sin pasar a
mayores
- 2 M USD - 3 M USD - 2 M USD            

             

Fuente: Priorización de Riesgos Estratégicos UCEM

SCALA DE PROBABILIDAD

Escala de Probabilidad Puntuación

Alto Posibilidad de que el evento ocurra de manera mensual, semanal o con una periodicidad
3
menor. Posibilidad mayor al 30% de que ocurra un evento de riesgo.

Medio Posibilidad de que el evento ocurra semestral o trimestralmente; o posibilidad entre 10% y
2
30% de que ocurra un evento de riesgo.

Bajo Históricamente el evento no ha ocurrido, pero podría ocurrir una vez al año o en un
1
período menor. Posibilidad menor al 10% de que ocurra un evento de riesgo.

Fuente: Priorización de Riesgos Estratégicos UCEM

 Valoración de Riesgos 2022
05. (Votación)
ETIVOS Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS UCEM

Generar retornos Mejorar nuestra posición Lograr la excelencia Desarrollar el talento

A B C D
sostenibles a Accionistas en el mercado operativa como clave de éxito

1 Incrementar nuestra participación en el mercado

2 Implementar oportunidades de ahorro desafiantes

LINEAMIENT 3 Incursionar en inversiones que nos permitan alcanzar ventajas competitivas en la industria
OS 4 Optimizar la eficiencia de la capacidad instalada
Estratégicos
5 Estandarizar procesos con enfoque en la generación de valor

6 Desarrollo de talento humano y mejora del clima laboral

PROYECTO
1 Proyecto Hidroeléctrico Hidropalatino
S
2 Proyecto DICASA
Estratégicos

Fuente: Proceso de Dirección Estratégica UCEM S.A.

STA DE RIESGOS IDENTIFICADOS UCEM 2022

(A) Generar retornos sostenibles al (B) Mejorar nuestra posición en el (D) Desarrollar el talento como clave
(C) Lograr la excelencia operativa
Accionista mercado de éxito

Desarrollo de talento humano y mejora del clima

Implementar oportunidades de ahorro desafiantes Incrementar nuestra participación en el mercado Optimizar la eficiencia de la capacidad instalada laboral

Incursionar en inversiones que nos permitan Estandarizar procesos con enfoque en la

alcanzar ventajas competitivas en la industria generación de valor

R1. Disponibilidad de materias primas (Calizas de alto tenor, Puzolana, Agregados, dependencia de proveedores únicos).

R2. Aumento de la agresividad de la competencia por crecer Participación de Mercado.

R3. Paralización de operaciones por la cercanía e impacto de plantas industriales y proyectos a comunidades.

R4. Incremento de costos de Combustibles Sólidos, dependencia de consumo de Petcoke en PCH.

R5. Impacto en la económica debido a recesión global producida por conflicto Rusia - Ucrania. (Incremento de la Inflación)

R6. Incremento de costos de importaciones, escases de repuestos críticos por crisis en Europa.

Fuente: Entrevistas previas con Gerentes

STA DE RIESGOS IDENTIFICADOS UCEM 2022

(A) Generar retornos sostenibles al (B) Mejorar nuestra posición en el (D) Desarrollar el talento como clave
(C) Lograr la excelencia operativa
Accionista mercado de éxito

Desarrollo de talento humano y mejora del clima

Implementar oportunidades de ahorro desafiantes Incrementar nuestra participación en el mercado Optimizar la eficiencia de la capacidad instalada laboral

Incursionar en inversiones que nos permitan Estandarizar procesos con enfoque en la

alcanzar ventajas competitivas en la industria generación de valor

R7. Baja eficacia de herramientas de retención de personal clave, planes de desarrollo, sucesión y homologación de puestos.

R8. Exposición ante ciberataques - Vulneración de la seguridad informática.

R9. Falta de formalización de protocolos comunicación externa y comités de crisis.

R10. Incremento de costos de transporte de MP y P. Terminado - Asociaciones entre proveedores para ejercer mayor presión.

R11. Paralización de operaciones por ausentismo del personal debido a elevación de contagios COVID-19.

R12. Nuevas políticas de TLC y liberación de aranceles y para importación de Cemento o Clinker.

Fuente: Entrevistas previas con Gerentes

 Resultados
06. Mapa de Calor 2022
IESGOS ESTRATÉGICOS UCEM 2022
Mapa de Calor Priorización de Riesgos
1.0 1.7 2.3 3.0 N° Riesgo
R2 Incremento de costos de combustibles sólidos, dependencia de consumo de Petcoke en
R1
planta Chimborazo.
R3
Incremento del costo de transporte de M.P y Producto - Asociaciones entre proveedores
R1 R2
para ejercer mayor presión.
R4
Incremento de costos de importaciones, escases de repuestos críticos por crisis en
R3
Europa.
R7
R5 Paralización de operaciones por la cercanía de las plantas industriales y proyectos a
R4
2.3 comunidades.
R9 R6
Impacto en la economía debido a la recesión global producida por el conflicto Rusia-
R5
Ucrania (incremento inflación).
R8
Impacto

R6 Exposición ante ciberataques - Vulneración de la seguridad informática.

R10
Disponibilidad de materias primas (Calizas de alto tenor, puzolana, agregados y
R7
dependencia de proveedores únicos).
R11
1.7 R8 Aumento de la agresividad de la competencia por crecer PDM.
R12
Nuevas políticas de TLC y liberación de aranceles y para importación de Cemento o
R9
Clinker.

Baja eficacia de herramientas de retención de personal clave (planes de desarrollo,

R10
sucesión y homologación de puestos).

R11 Falta de formalización de protocolos de comunicación externa y comités de crisis.

1.0 Paralización de operaciones por ausentismo del personal debido a elevación de

R12
Probabilidad contagios COVID-19.

Fuente: Taller de Riesgos Estratégicos UCEM 2022

 Responsables
07. Próximos Pasos
IESGOS ESTRATÉGICOS UCEM 2022
Priorización de Riesgos
Gerencia
N° Riesgo Respuesta
Responsable
Iniciativas Principales

Incremento de costos de combustibles sólidos, dependencia de consumo

Plan de Acción G. Compras
R1
de Petcoke en planta Chimborazo. G. Financiero
G. Operaciones
Incremento del costo de transporte de M.P y Producto - Asociaciones Plan de Acción
R2
entre proveedores para ejercer mayor presión.
G. Proyectos
G. Adquisiciones
Incremento de costos de importaciones, escases de repuestos críticos por Plan de Acción G. Compras
R3
crisis en Europa. G. Financiero

Paralización de operaciones por la cercanía de las plantas industriales y Plan de Acción G. Minas
R4
proyectos a comunidades. G. Legal

Impacto en la economía debido a la recesión global producida por el Plan de Acción G. Financiero
R5
conflicto Rusia-Ucrania (incremento inflación). G. General

R6 Exposición ante ciberataques - Vulneración de la seguridad informática. Monitorear

Disponibilidad de materias primas (Calizas de alto tenor, puzolana, Monitorear

R7
agregados y dependencia de proveedores únicos).

R8 Aumento de la agresividad de la competencia por crecer PDM. Monitorear

Nuevas políticas de TLC y liberación de aranceles y para importación de Monitorear

R9
Cemento o Clinker.

Baja eficacia de herramientas de retención de personal clave (planes de Monitorear

R10
desarrollo, sucesión y homologación de puestos).

Falta de formalización de protocolos de comunicación externa y comités Monitorear

R11
de crisis.

Paralización de operaciones por ausentismo del personal debido a Monitorear

R12
elevación de contagios COVID-19.

Fuente: Taller de Riesgos Estratégicos UCEM 2022

ESGOS ESTRATÉGICOS: Comportamiento Histórico

01 02 03 04 05 06
DEFINICIÓN DE
IDENTIFICACIÓN DE IDENTIFICACIÓN DE APETITO Y SEGUIMIENTO A LOS
EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN
OBJETIVOS RIESGOS RESIDUALES TOLERANCIA PLANES ACCIÓN
VALORACION DE PERIÓDICA DE TODOS
ESTRATEGICOS DEL ASOCIADOS A LOS ELABORACIÓN DE
RIESGOS LOS RIESGOS
NEGOCIO OBJETIVOS PLANES VALORACIÓN
IMPACTO ECONÓMICO
KRI

Listado de Objetivos Listado de Riesgos Riesgos evaluados Planes de Acción por Reporte de Efectividad Reporte de cambios al
Estratégicos Estratégicos cada riesgo de la mitigación mapa de riesgos

Hoy 01/06/22
Fuente: Manual de la Gestión de Riesgos Grupo Gloria
Taller de Riesgos
Estratégicos