Analisis Interno Cadena de Valor

¿QUÉ ES LA CADENA DE
VALOR?
La cadena de valor es una herramienta de Este término fue introducido en el año 1985,

análisis interno que permite estudiar las en la universidad de Harvard, por el
principales actividades de profesor Michael Porter, quien escribió sobre el
una empresa, con el fin de describir análisis en su libro «Ventajas competitivas». A
cuáles de ellas generan un valor o ventaja través de la cadena de valor, las empresas
competitiva en el producto final. pueden tener una valoración favorable en el
mercado.
En año 1985 cuando el profesor de estrategia empresarial de
la Universidad de Harvard Michael Porter publicaba el libro
“Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance” en el que se desarrolla el modelo de la Cadena
de Valor de una empresa. Michael Porter es autor también
del modelo de las Cinco Fuerzas.
La Cadena de Valor de Porter se trata de una herramienta

de gestión que permite analizar las actividades que
aportan valor a una empresa, distribuyéndolas
en actividades principales o primarias: las dedicadas al
desarrollo del producto o servicio que genera valor a la
empresa, y actividades secundarias o de soporte: que
son aquellas necesarias para el correcto funcionamiento de
la empresa.
¿PARA QUE SIRVE LA
CADENA DE VALOR?
En definitiva, la cadena de valor nos permite analizar cuáles son las ventajas competitivas que posee una
organización frente a otras. Así, esta herramienta otorga la posibilidad de conocer cuáles son las
fortalezas del proceso productivo de la empresa en cuestión.
CADENA DE VALOR
La cadena de valor nos permite conocer lo siguiente acerca del panorama competitivo:
1.Grado de integración: todas las actividades que hace una compañía sin necesidad de acudir a otras.
2.Panorama industrial: conocer la relación entre la empresa y los sectores, mercadeos y competencia.
3.Panorama de segmento: cuáles son los cambios a los que se puede enfrentar el producto final, aquellos que
puedan afectar sus ventas.
4.Panorama geográfico: analizar la competencia en los países, ciudad o regiones en donde compite la empresa en
cuestión.
Actividades de la cadena de
valor
En la cadena de valor se pueden diferenciar dos

tipos de actividades: primarias y de soporte.
Cada una de estas genera un costo y un valor
sobre el producto final, denominado margen.
Actividades primarias
Estas son actividades que están directamente relacionadas con la

comercialización y la producción del producto. Se dividen en:
Logística interna: se basa en Operación o producción: Logística externa o de salida:

la logística de almacenamiento como su nombre lo indica, allí logística que se enfoca en
del material o materia prima, se transforma la materia prima almacenar y distribuir el
la recepción y su distribución. en el producto final producto ya terminado.
Servicio: aquellas actividades
relacionadas con la provisión de
Marketing y ventas: trabaja para dar a
servicios de postventa, tales como
conocer y generar ventas del producto.
garantía, mantenimiento, instalación,
etc.
ACTIVIDADES DE SOPORTE
También llamadas de apoyo, agregan valor al producto pero no están

directamente relacionadas con la comercialización y su producción.
Estas sirven de soporte para las actividades primarias y se dividen en:
•Infraestructura de la organización: actividades que brindan soporte a la

empresa, como contabilidad, finanzas, etc.
•Recursos humanos: contratación de personal, capacitación y

motivación de los empleados.
•Desarrollo de la tecnología e investigación: actividades relacionadas

con encontrar e implementar conocimientos y tecnología para la correcta
realización de las actividades.
•Compras: relacionadas con el aprovisionamiento y las compras

necesarias para la realización del producto.
ESTRETEGIAS GENERICAS
PORTER
Las estrategias genéricas son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa u organización podría obtener
una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
De esta forma, al referirse al concepto de «ventaja competitiva sostenible en el tiempo«, Michael Porter hace
referencia a la posibilidad de encontrar una posición en el mercado donde una empresa pueda sobrevivir y obtener
beneficios a medio y largo plazo, teniendo en cuenta que, en ese mercado, va a haber otros competidores con
estrategias distintas que van a competir con ella por los potenciales clientes.
Las estrategias genéricas de Porter están muy ligadas a otro concepto del mismo autor, llamado Modelo de las 5
fuerzas de Porter, el cual sirve para poder identificar el grado de competitividad dentro de un mercado.
Las estrategias genéricas de Porter son las siguientes:
– Liderazgo en costes.
– Diferenciación.
– Enfoque en nichos (segmentación).
Ejemplos: Productos de marca blanca
(productos básicos de comida o higiene,
productos tecnológicos baratos de bajas
prestaciones, prendas básicas de ropa sin
marca, etc)
Ejemplos : Productos de gama alta y de

marca (coches de alta gama, teléfonos
móviles de lujo, ropa de marca, etc).
Ejemplos : Productos diseñados

específicamente para un tipo determinado de
deportistas (relojes a medida para nadadores,
relojes a medida para corredores, etc).
Estrategias Competitivas Genéricas
La ventaja competitiva es un
concepto lanzado por Michael Una ventaja competitiva es una característica
Porter en 1985, pero que todavía diferencial de una empresa que la hace
sigue de plena vigencia en el mundo
desmarcarse de la competencia y colocarse en
empresarial actual.
una posición claramente superior respecto del
resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La
ventaja competitiva ha de ser única en su sector,
apreciada por el consumidor o cliente final y
capaz de mantenerse a través del tiempo. Para
llegar a ella, la empresa puede emplear
cualquiera de estas 3 vías: las estrategias
competitivas genéricas de Michael Porter.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO
EN COSTES
•El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios

a un precio inferior al de la competencia.
•El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una
calidad aceptable.
•Se dirige a los consumidores orientados al precio.
•Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.
•Se basa en la creación de economías de escala en todos los
pasos del proceso empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los
mercados suficientemente grandes.
•Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los
competidores, la posibilidad de que la innovación tecnológica deje
desfasados los procesos de la empresa y los cambios en el interés
de los consumidores, que pueden pasar a valorar otras
características por encima del precio.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
•Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es
valorada de forma positiva por los consumidores y que permite cobrar
precios superiores.
•Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características:
diseño, atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de
entrega, oferta de servicios complementarios, etc.
•A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de
una sola empresa de cada sector, sino que varias compañías pueden
tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseño y la otra por un
rendimiento superior.
•No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el
consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros
productos de la competencia.
•Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.
•Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la
competencia y que los consumidores no la valoren en la medida suficiente.
ESTRATEGIA DEL ENFOQUE
•Se basa en centrarse en un
segmento específico del mercado, creando productos y
servicios especialmente diseñados para responder a sus
necesidades y preferencias. Por ejemplo, la empresa puede
centrarse en un grupo concreto de consumidores, un
mercado geográfico o una línea de productos.
•Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más
pequeño, pero la definición le permite incrementar su
eficiencia.
•Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante
pequeño como para que la competencia no pueda aplicar
economías de escala y lo bastante grande como para
resultar rentable y tener potencial de crecimiento.
•Los riesgos principales son que la competencia decida
dirigirse al mismo mercado, que la segmentación no esté
bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros
segmentos del mercado.
análisis de la cadena
de valor
EL ANALISIS DE VALOR ES UNA
HERRAMIENTA DE ANALISIS INTERNO
QUE PERMITE ESTUDIAR LAS
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE UNA
EMPRESA.
EN DONDE NOS PERMITE VER LAS
VENTAJAS O GENERAR VALOR
COOPERATIVA DE UN PRODUCTO
FINAL.
EN DONDE POSEE LAS VENTAJAS
COOPERATRIVAD EN OTRAS
EMPRESAS
análisis de la cadena de valor
1. Grado de integración: todas las actividades que

hace una compañía sin necesidad de acudir a
otras.
2. Panorama industrial: conocer la relación entre
la empresa y los
sectores, mercados y competencia.
3. Panorama de segmento: cuáles son los cambios
a los que se puede enfrentar el producto final,
aquellos que puedan afectar sus ventas.
4. Panorama geográfico: analizar la competencia
en los países, ciudad o regiones en donde
compite la empresa en cuestión.
análisis de la cadena de valor
• Logística interna: la recepción de la materia

prima, en este caso los vegetales, carnes e
ingredientes para la realización de la comida.
• Operación: la actividad que realiza el personal
de comida, durante la cual transforma dichos
ingredientes en el plato final.
• Logística externa: en este caso, esta actividad no
estará muy presente ya que es un producto que
no se distribuye fuera del lugar de venta, sino
que se comercializa y se consume dentro del
mismo.
• Marketing: publicidad realizada en redes sociales
para dar a conocer dicho restaurante.
• Servicio: el fuerte de este restaurante es el
servicio brindado a los comensales (mozos,
recepción, atención).

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¿QUÉ ES LA CADENA DE

La cadena de valor es una herramienta de Este término fue introducido en el año 1985,

La Cadena de Valor de Porter se trata de una herramienta

En la cadena de valor se pueden diferenciar dos

Estas son actividades que están directamente relacionadas con la

Logística interna: se basa en Operación o producción: Logística externa o de salida:

También llamadas de apoyo, agregan valor al producto pero no están

Estas sirven de soporte para las actividades primarias y se dividen en:

•Infraestructura de la organización: actividades que brindan soporte a la

•Recursos humanos: contratación de personal, capacitación y

•Desarrollo de la tecnología e investigación: actividades relacionadas

•Compras: relacionadas con el aprovisionamiento y las compras

Las estrategias genéricas de Porter son las siguientes:

Ejemplos : Productos de gama alta y de

Ejemplos : Productos diseñados

•El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios

1. Grado de integración: todas las actividades que

• Logística interna: la recepción de la materia

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