Los Puertos Enfocados A La Estrategia: Joan Cabezas

La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Los Puertos Enfocados a la

Estrategia
Joan Cabezas
Senior Vicepresident – Transport Business
Palladium Group
joan.cabezas@palladiumes.com
Agenda
1. Razones para un modelo de gestión estratégica

2. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
3. Aplicaciones al Sector Portuario
Razones para un modelo de gestión estratégica

Muchas organizaciones tienen dificultades a la hora de ejecutar sus estrategias …
Recursos Comprensión
60% de organizaciones no 95% de los colaboradores
vinculan los presupuestos no entienden la estrategia
a la estrategia
Incentivos
Agenda Ejecutiva 70% de organizaciones
85% de los equipos directivos pasan no vinculan los incentivos
menos de una hora al mes discutiendo de los mandos intermedios
sobre la estrategia a la estrategia
Fuente: Estudio BSCol
... y éstas no son efectivamente implantadas
Menos del 10% de las estrategias

formuladas se implantan de manera efectiva
Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by Ram Charan
>>> ¡ No se gestiona la Estrategia !


Dificultad de implantación de la estrategia:
En la mayoría de las organizaciones, la estrategia se mantiene en un “alto nivel” distante de
las acciones del día a día
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan
GAP
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD CLIENTES PROCESOS EQUIPO
bienestar satisfechos eficientes y eficaces motivado y preparado

Dificultad de implantación de la estrategia:
Hay muchos obstáculos que hacen que una estrategia excelente no Resultados
se transforme siempre en resultados excelentes
Resultados
Excelentes
Excelentes
(situación real)
Estrategia
Estrategia
Excelente
Excelente
Obstáculos en la implantación:
Resultados
Resultados
1. Los líderes no se involucran Excelentes
directamente a la hora de gestionar Excelentes
(situación real)
la estrategia
2. La estrategia no está descrita de

manera comprensible para los empleados
3. Los departamentos, divisiones y áreas

de soporte de la organización no se
encuentran alineadas con la estrategia
4. No se comunica la estrategia a todos en

la organización
Estrategia
Estrategia
Excelente
Excelente
5. La gestión de la estrategia no forma parte
del día a día en las organizaciones

El desafío:
La Metodología de los Mapas Estratégicos como herramienta clave para la
transformación en “Organizaciones Enfocadas en la Estrategia”
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan
ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA

Ejecución exitosa de la estrategia
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD CLIENTES PROCESOS EQUIPO
bienestar satisfechos eficientes y eficaces motivado y preparado
Agenda

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Los 5 Principios clave de una Organización Enfocada en la Estrategia
2. Traducir la 1. Movilizar el cambio

estrategia en términos a través del liderazgo
operativos ejecutivo
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
3. Alinear la 5. Transformar la
organización con la estrategia en un
estrategia proceso continuo
4. Hacer de la
estrategia un trabajo
de todos

Algunas empresas galardonadas con el premio “Hall of Fame”
Saatchi & Saatchi


1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
4. Hacer de la
de todos

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Movilizar “Involucración de Todos”
• Esponsorización al más alto nivel y Compromiso del Equipo Directivo

• Vivir la estrategia: “talk the talk and walk the walk”
Cambiar “Para Conseguir Resultados Rápidos”
• Claridad en la descripción del cambio

• Clarificación de la Visión y la Estrategia
• Alinear y enfocar la organización al Cambio
Sostener y “Para Crear un Movimiento

Acompañar Irreversible”
• Nueva forma de Gestionar
• Proceso continuo
Un Plan exitoso para la implantación de la estrategia en la gestión día a día empieza con el convencimiento
de que no se trata de un proyecto de “indicadores”…
>>> SE TRATA DE UN PROCESO DE CAMBIO

2. Traducir la estrategia en términos operativos

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
4. Hacer de la
de todos

Construcción del Mapa Estratégico
Definición de los
Priorización de
Análisis de la Indicadores
Reflexión estratégica
Iniciativas
Estrategia Clave de
Estratégicas
Desempeño
Elaboración
Definición de Plan de
del Mapa
Metas Implantación
Estratégico
Leyenda
Input del proceso

Etapas en la construcción de
los Mapas Estratégicos

Definició
Definición de
los Indicadores Priorizació
Priorización de
Aná
Análisis de la
Clave de Iniciativas
Estrategia Estraté
Estrat égicas
Desempeñ
Desempeño
Un Mapa Estratégico permite describir la estrategia Construcció

Construcción
del Mapa
Estraté
Estratégico
Definició
Definici
Metas
ón de Plan de
Implantació
Implantación
¡ No Un
se puede
Mapagestionar
Estratégico
algo
es que no separa
un marco puede
la medir!
traducción
¡ No se puede
de la
medir
estrategia
algo que
en términos
no se puede
operativos
describir!
Financiera
Valor a Largo Plazo El Mapa estratégico

para la Sociedad
Rentabilidad Socio-
Económica
Crecimiento  Traduce la estrategia en objetivos
concretos y medibles
Cliente
Clientes del Puerto

 Proporciona una representación visual de
nuestra estrategia
Procesos
Gestión
operativa
Gestión de
clientes
Innovación
Regulación y
sociedad
 Facilita la comunicación de la estrategia a
toda la organización
Procesos creadores de valor
2 principios básicos en su construcción

Capital Humano
Recursos
Capital de la Información
 Priorizar los objetivos
Capital de la organización  Consensuarlos internamente


Un Mapa Estratégico es mucho más que una serie de
objetivos estratégicos
Mapa Estratégico
Financiera
Rentabilidad
Declaración Cómo será El nivel de Programas de
sobre lo que la medido y desempeño acción clave
Menos
aviones
Más clientes estrategia rastreado el éxito o tasa de requeridos
debe cumplir y en el mejora para alcanzar
Cliente
es crítico para cumplimiento de necesaria los objetivos
Vuelos El menor su éxito la estrategia
puntuales precio
Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Rápida
rotación en
tierra • Rápida Rotación • Tiempo en tierra • 20 Minutos • Programa de
en tierra • Salidas a tiempo • 95% optimización
del tiempo de
Aprendizaje
ciclo
Plantel de
E
Ilu jemp
tierra
alineado
str lo
ativ
o

Definición de los Indicadores Clave de desempeño
Cada objetivo del Mapa Estratégico tiene uno o varios

indicadores
Los indicadores priorizados permiten monitorizar el

progreso de la implantación de la estrategia.
Son las reglas de cálculo y los ratios que sirven para medir
y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos
Beneficios:
 Seguimiento continuado de la estrategia

 Miden Resultado y Esfuerzo
 Facilitan la planificación de medidas correctoras
 Concretan los objetivos y orientan comportamientos clave

Definición de las Metas
Cada indicador tiene una o varias Metas de corto y largo

plazo. Una meta es el valor que se desea obtener para un
indicador en un período de tiempo determinado
Se suele representar el grado de consecución de las metas a

través de un código de colores (semáforo verde, amarillo o
rojo)
Las metas deben ser retadoras y ambiciosas, pero

alcanzables.
El proceso de revisión es más importante que la medida en si
2005 2006 2007 misma2008

Priorización de Iniciativas Estratégicas
Jan Feb Mar Apr May Jun
100 Phase 1
Las iniciativas son proyectos que la organización debe desarrollar para
Step 1
Step 2 alcanzar las metas planteadas
Step 3
Step 4
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener :
200 Phase 2
Step 1
 Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo
Step 2
 Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de progreso
Step 3
 Entregables claramente definidos
Step 4
300 Phase 3
 Un presupuesto (generalmente mayor a cierto límite)
Step 1
 Asignación de recursos comprometidos (Ej., horas hombre reales)
Step 2
Step 3
Step 4
Una iniciativa no es :
Key decision points  13.03.02  15.05.02
 El negocio como de costumbre
Por ejemplo: “Cumplir con las metas de venta del trimestre”

3. Alinear la organización con la estrategia

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
4. Hacer de la
de todos

3. Alinear la organización con la estrategia
El valor organizativo se crea a través del alineamiento de las diferentes departamentos
y áreas de soporte con la propuesta de valor global
Grupo
Puerto
Proposición de valor
Propuesta Unidades
Departamentos
de Negocio Áreas de soporte
#1. El Mapa Estratégico define la (Mapa Estratégico
Corporativo)
)
propuesta de valor global. Expl.
UNE Infr.
UNE Conc.
UNE Comer.
UNE
Temas estrat égicos Indicadores A B C D
1. Crecimiento ingresos xxx Finanzas
2. Satisfacción cliente xxx Marketing

#2. Cada departamento establece un
3. Relaciones mutuamente xxx Distribución
Adminsitración
ón
plan de acción a lago plazo
beneficiosas con terceros
consistente con la agenda Compras
estratégica de la organización 4. Seguridad y fiabilidad xxx
Relaciones
OperacionesExternas
5. Coste competitivo xxx
Recursos Humanos
#3. Cada área de soporte desarrolla 6. Motivación y cualificación xxx
un Plan y un Mapa Estratégico xx xx xx xx Sistemas de Información
coherente con el global y de cada 7. Calidad xxx
departamento

4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
4. Hacer de la
de todos

No se puede ejecutar lo que NO se conoce
Creación del clima que apoye el Cambio

Estratégico
1 Crear Conocimiento
Estratégico
Asegurar que cada individuo haya comprendido
suficientemente bien la estrategia (no se puede ejecutar lo que
no se entiende)
2 Alinear objetivos personales

Asegurar que cada individuo sabe donde encaja en todo el
proceso global
3 Alinear incentivos y Reforzar los comportamientos deseados y aumentar la

compensación intensidad del reconocimiento

A medio plazo, es necesario relacionar los incentivos
de las personas con los objetivos del Mapa Estratégico
Órganos
La estrategia se de
define de arriba Dirección
a abajo, pero..
Es más fácil involucrar

a los empleados en la
estrategia si sus remuneraciones … se ejecuta de
están vinculadas a los objetivos estratégicos abajo a arriba
Personas enfocadas a la estrategia


5. Transformar la estrategia en un proceso continuo

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
4. Hacer de la
de todos

Hacer gestión activa y continua de la estrategia
Los resultados
estratégicos potenciales
El Mapa estratégico: que propone esta
Herramienta de gestión herramienta sólo se
estratégica completa y pueden transformar en
poderosa … resultados reales gracias
… pero sólo es una a un proceso
herramienta continuo de gestión
estratégica
= Proceso continuo de gestión estratégica


Un trabajo continuo y minucioso

Componentes de un proceso continuo de gestión estratégica
Finalmente, hacer la gestión de la estrategia es un proceso continuo integrado

en el proceso de gestión de toda la organización
A
ori títu
PROCESO DE ent lo
GESTIÓN Año 0 Año 1 ativ Año 2
ESTRATÉGICA o
Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Actualización de la Estrategia Actualización
Definición de la • Clarificar la Visión
de la
• Actualizar la Estrategia
Estrategia Estrategia
Mapa Estratégico
Diseño & Actualización
Alineamiento Alineamiento Organizativo

• Mapa estratégico Departamentos
Organizativo • Mapa estratégico Áreas Soporte: Recursos,
Comercial …
Alineamiento Alineamiento de Recursos

Financieros
Recursos • Presupuestos
Financieros • Iniciativas
Alineamiento de Personas
• Metas personales
Personas • Incentivos
• Desarrollo profesional
Comunicación Estratégica
Gestión de la
Estrategia Revisión Estratégica
Gestión de Iniciativas
Agenda

Aplicaciones al Sector Portuario

1. Implantar la Visión Estratégica de un Sistema Portuario Nacional
• Reto Principal: Diseñar e implantar una política pública portuaria nacional que se implante a
través de los diferentes niveles públicos de Autoridad Portuaria, implicando a la Comunidad
Portuaria en su definición e implantación del mismo.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Definir la Visión Estratégica de Futuro del Sistema Portuario
• Diseñar el Mapa Estratégico del Sistema Portuario
• Definir el rol del Ente Central de Gestión Portuaria y construir su Mapa Estratégico
(objetivos, indicadores e iniciativas)
• Construir el Mapa Estratégico de las Autoridades Portuarias, adaptándolo a la
realidad estratégica de cada una de ellas
• Alinear paulatinamente a la comunidad portuaria.
• Ejemplos de Implantación: España, México, Portugal, República Dominicana.

2. Plan de Competitividad Portuaria
• Reto Principal: Diseñar e implantar una Estrategia de Competitividad del Puerto de forma
conjunta entre la Autoridad Portuaria y la Comunidad Portuaria y Logística.
• Definir la Visión Estratégica de Futuro del Puerto, a partir de un Diagnóstico de
Competitividad del Puerto como nodo logísitico.
• Diseñar con la Comunidad Portuaria el Mapa Estratégico del Puerto donde figuren
de forma simultánea objetivos públicos y privados para mejorar la competitividad
del Puerto.
• Definir el rol de la Autoridad Portuaria y construir su Mapa Estratégico (objetivos,
indicadores e iniciativas)
• Implantar una organización estable en la Comunidad Portuaria para seguir la
implantación del Plan de Competitividad del Puerto
• Ejemplos de Implantación: Gijón, Barcelona y Valencia (España), Manzanillo
(México), Rotterdam (Holanda), Hamburgo (Alemania), etc.

3. Transformación de la Gestión de la Autoridad Portuaria
• Reto Principal: Transformar la Autoridad Portuaria pública de un Puerto en el líder de la
implantación de una estrategia de futuro del Puerto, profesionalizando su gestión y
orientando su actuación hacia los clientes.
• Definir el Plan Estratégico de la Autoridad Portuaria, alineado con las políticas
públicas y los principales retos del Puerto
• Diseñar el Mapa Estratégico de la Autoridad Portuaria en sesiones de trabajo
conjunto donde estén representadas todas las áreas y departamentos.
• Diseñar un cuadro de mando de indicadores (con responsables) que orienten la
actuación individual hacia la implantación del Plan Estratégico
• Implantar la Estrategia a través de un Plan de Acción totalmente alineado con los
objetivos e indicadores.
• Ejemplos de Implantación: las 28 AP’s de España, las 16 API’s de México, Companhia
das Docas de Salvador de Bahía (Brazil), Houston Port Autority (US), etc.

4. Mejora en la gestión de operadores privados portuarios, logísticos y/o navieras
• Reto Principal: Mejorar la capacidad de los operadores y prestadores de servicios privados
de implantar sus estrategias de negocio en un entorno cada vez más globalizado y con una
creciente concentración horizontal (más terminales en más países) y vertical (más
actividades de la cadena logística).
• Clarificar la Estrategia de la Compañía (misión, visión, mercados clave, productos
y servicios, elementos diferenciadores, propuesta de valor, etc.)
• Diseñar el Mapa Estratégico de la Compañía en sesiones de trabajo conjunto donde
estén representadas todas las divisiones, áreas y departamentos.
• Diseñar un cuadro de mando de indicadores (con responsables) que orienten la
actuación de cada división hacia la implantación de la Estrategia
• Implantar la Estrategia a través de un Plan de Acción y de Inversiones totalmente
alineado con los objetivos e indicadores.
• Ejemplos de Implantación: Terminales Portuarias, SA (España), Hutchinson Ports,
Maersk-Sealand, TNT Logistics, etc.

5. Planificación Logística Regional
• Reto Principal: Diseñar e implantar una política logística regional que garantice al tejido
empresarial y a la ciudadanía un óptimo flujo de mercancías de importación y exportación,
con niveles de servicio y costes altamente competitivos y que planifique la distribución e
integración entre los diferentes modos de transporte.
• Diagnosticar las principales necesidades logísticas de la región a medio y largo
plazo.
• Definir el Plan Estratégico Logístico Regional contando con todos los agentes
públicos y privados.
• Diseñar el Mapa Estratégico del Sistema Logístico Regional (objetivos,
indicadores, metas, iniciativas e inversiones)
• Definir una organización estable que asegure la implantación del Plan Estratégico
de la Logística Regional.
• Ejemplos de Implantación: Comunidades Autónomas de España, Estado de Rio Grande
do Sul (Brasil), Guatemala, etc.

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Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007

Los Puertos Enfocados a la

1. Razones para un modelo de gestión estratégica

Razones para un modelo de gestión estratégica

... y éstas no son efectivamente implantadas

Menos del 10% de las estrategias

>>> ¡ No se gestiona la Estrategia !

Razones para un modelo de gestión estratégica

Razones para un modelo de gestión estratégica

Razones para un modelo de gestión estratégica

2. La estrategia no está descrita de

3. Los departamentos, divisiones y áreas

4. No se comunica la estrategia a todos en

Razones para un modelo de gestión estratégica

ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA

1. Razones para un modelo de gestión estratégica

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el cambio

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Saatchi & Saatchi

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el cambio

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Movilizar “Involucración de Todos”

• Esponsorización al más alto nivel y Compromiso del Equipo Directivo

Cambiar “Para Conseguir Resultados Rápidos”

• Claridad en la descripción del cambio

Sostener y “Para Crear un Movimiento

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el cambio

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Input del proceso

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Un Mapa Estratégico permite describir la estrategia Construcció

Valor a Largo Plazo El Mapa estratégico

Clientes del Puerto

2 principios básicos en su construcción

Capital de la organización  Consensuarlos internamente

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Cada objetivo del Mapa Estratégico tiene uno o varios

Los indicadores priorizados permiten monitorizar el

 Seguimiento continuado de la estrategia

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Cada indicador tiene una o varias Metas de corto y largo

Se suele representar el grado de consecución de las metas a

Las metas deben ser retadoras y ambiciosas, pero

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el cambio

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

1. Crecimiento ingresos xxx Finanzas

2. Satisfacción cliente xxx Marketing

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

2. Traducir la 1. Movilizar el cambio

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

Creación del clima que apoye el Cambio