ESTUDIO

TÉCNICO DE UN
PROYECTO

Docente
Jhonathan Bernal
DEFINICIÓN
El Estudio Técnico de un proyecto de inversión consiste en diseñar la función de producción óptima,
que mejor utilice los recursos disponibles para obtener el producto deseado, sea éste un bien o un
servicio.

Aquí se analizan elementos que tienen que ver con la ingeniería básica del
producto y/o proceso que se desea implementar, para ello se tiene que hacer la descripción detallada del
mismo con la finalidad de mostrar todos los requerimientos para hacerlo funcional. De ahí la
importancia de analizar el tamaño óptimo de la planta el cual debe justificar la producción y el número
de consumidores que se tendrá para no arriesgar a la empresa en la creación de una estructura que no
este soportada por la demanda.

Finalmente con cada uno de los elementos que conforman el estudio técnico se elabora un análisis de la
inversión para posteriormente conocer la viabilidad económica del mismo.
COMPONENTES
El Estudio técnico se divide en cuatro componentes principales:

INGENIERIA
LOCALIZACIÓ DISTRIBUCIO
TAMAÑO DEL
N N DE PLANTA
PROYECTO
LOCALIZACIÓN
“La localización óptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de
rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario mínimo (criterio social)” (G. Baca
Urbina).

Este elemento consiste en identificar el lugar ideal para la implementación del proyecto, se
debe tomar en cuenta algunos elementos importantes que darán soporte a la decisión del
lugar específico de la planta. La selección de la localización del proyecto se define en dos
ámbitos: el de la macrolocalización donde se elige la región o zona mas atractiva para el
proyecto y el de la microlocalización, que determina el lugar específico donde se instalará
el proyecto. (Sapag, 2007).

Existen algunos Métodos recomendados:

1. El método cualitativo por puntos,

2. El método cuantitativo de Vogel,
3. El método de Brown y Gibson
MÉTODO CUALITATIVO POR PUNTOS
Este método, como su nombre lo indica, permite asignar valores cuantitativos a variables subjetivas, por lo que
pudiera complementarse con métodos basados exclusivamente en factores económicos u objetivos.

El método cualitativo por puntos consiste en definir los principales factores determinantes de una localización
para asignarles valores ponderados de peso relativo de acuerdo con la importancia que se les atribuye. El peso
relativo, sobre la base de una suma igual a uno, depende fuertemente del criterio y la experiencia del evaluador.

Al comparar dos o más localizaciones opcionales, se procede a asignar una calificación a

cada factor en una localización de acuerdo con una escala predeterminada, por ejemplo, de cero a 10.

La suma de las calificaciones ponderadas permitirá seleccionar la localización que acumule

el mayor puntaje.
FACTORES DE LOCALIZACIÓN
En este apartado se analizan los factores que comúnmente influyen en la decisión de la localización de un proyecto. No obstante, su peso
específico dependerá del tipo de proyecto de que se trate.

Las alternativas de instalación de la planta deben considerarse en función de las fuerzas

locacionales típicas de los proyectos. Se han elaborado muchas listas de esta fuerza como elementos de referencia para su evaluación.
Algunas, como la publicada en la revista Industrial Development 2 por ejemplo, han llegado a presentar una lista de 753 factores.

Una clasificación más concentrada debería incluir por lo menos los siguientes factores globales:

• La demanda y sus áreas de influencia

• Medios y costos de transporte
• Disponibilidad y costo de mano de obra
• Cercanía de las fuentes de abastecimiento
• Factores ambientales
• Cercanía del mercado
• Costo y disponibilidad de terrenos
• Topografía de suelos
• Estructura impositiva y legal
• Disponibilidad de agua, energía y otros suministros
• Comunicaciones
• Posibilidad de desprenderse de desechos
EJEMPLO
MÉTODO VOGEL
El método de aproximación de Vogel es un método heurístico de resolución de problemas de transporte, capaz de alcanzar una
solución básica no artificial de inicio. Este modelo requiere de la realización de un número generalmente mayor de iteraciones que los
demás métodos heurísticos existentes con este fin, sin embargo produce mejores resultados iniciales que los mismos.

El método consiste en la realización de un algoritmo que consta de 3 pasos fundamentales y 1 más que asegura el ciclo hasta la
culminación del método.

Paso 1
Determinar para cada fila y columna una medida de penalización restando los dos costos menores en filas y columnas.

Paso 2
Escoger la fila o columna con la mayor penalización, es decir que de la resta realizada en el «Paso 1» se debe escoger el número
mayor. En caso de haber empate, se debe escoger arbitrariamente (a juicio personal).

Paso 3
De la fila o columna de mayor penalización determinada en el paso anterior debemos de escoger la celda con el menor costo, y en
esta asignar la mayor cantidad posible de unidades. Una vez se realiza este paso una oferta o demanda quedará satisfecha por ende se
tachará la fila o columna, en caso de empate solo se tachará 1, la restante quedará con oferta o demanda igual a cero (0).
MÉTODO VOGEL
Paso 4: De ciclo y excepciones

 Si queda sin tachar exactamente una fila o columna con cero oferta o demanda, detenerse.
 Si queda sin tachar una fila o columna con oferta o demanda positiva, determine las variables básicas en la fila o
columna con el método de costos mínimos, detenerse.
 Si todas las filas y columnas que no se tacharon tienen cero oferta y demanda, determine las variables básicas cero
por el método del costo mínimo, detenerse.
 Si no se presenta ninguno de los casos anteriores vuelva al paso 1 hasta que las ofertas y las demandas se hayan
agotado.

Ejemplo
MÉTODO VOGEL
Una empresa energética colombiana dispone de cuatro plantas de
generación para satisfacer la demanda diaria eléctrica en cuatro
ciudades, Cali, Bogotá, Medellín y Barranquilla. Las plantas 1,2,3 y 4
pueden satisfacer 80, 30, 60 y 45 millones de KW al día
respectivamente. Las necesidades de las ciudades de Cali, Bogotá,
Medellín y Barranquilla son de 70, 40, 70 y 35 millones de Kw al día
respectivamente. Los costos asociados al envío de suministro energético
por cada millón de KW entre cada planta y cada ciudad son los
registrados en la siguiente tabla.

El primer paso es determinar las medidas de

penalización y consignarlas en el tabulado de
costos, tal como se muestra a continuación.
 El paso siguiente es escoger de esta columna el

MÉTODO VOGEL
menor valor, y en una tabla paralela se le asigna la
mayor cantidad posible de unidades, podemos
observar como el menor costo es «2» y que a esa
celda se le pueden asignar como máximo 60
unidades «que es la capacidad de la planta
El paso siguiente es escoger la mayor
penalización, de esta manera
MÉTODO VOGEL
Dado que la fila de la «Planta 3» ya ha asignado toda su capacidad (60 unidades) esta debe desaparecer.
MÉTODO VOGEL

Se ha llegado al final del ciclo, por

ende se repite el proceso
MÉTODO VOGEL

Iniciamos una nueva iteración

MÉTODO VOGEL

Continuamos con las iteraciónes

MÉTODO VOGEL

Iniciamos otra iteración.

MÉTODO VOGEL
Al finalizar esta iteración podemos observar como el tabulado queda una fila sin tachar y con valores positivos, por
ende asignamos las variables básicas y hemos concluido el método.
MÉTODO VOGEL

Los costos asociados a la

distribución con el método de
aproximación de Vogel son:
TAMAÑO ÓPTIMO DEL PROYECTO
La importancia de definir el tamaño que tendrá el proyecto en términos de capacidad productiva se manifiesta
principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y de los costos que se calculen y, por lo tanto, sobre
la estimación de la rentabilidad que podría generar su implementación.

De igual manera, la decisión que se tome respecto del tamaño determinará el nivel de operación que posteriormente
explicará la estimación de los ingresos por venta.

La determinación del tamaño no siempre constituye un aspecto que deberá abordar el preparador y evaluador de
proyectos, pues cuando existe un tamaño único en términos de capacidad productiva o cuando la demanda no es
creciente en el tiempo, la decisión es bastante simple.

En el primer caso no existe otra opción; en el segundo, hay que buscar aquel tamaño que mejor se adapte a la
demanda constante . Por consiguiente, el gran desafío existe cuando el preparador y evaluador de proyectos se
enfrenta a una demanda proyectada creciente y a diversos tamaños de tecnología, pues podría existir una diversidad de
combinaciones que satisfagan la condición.
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO
ÓPTIMO
SE CUANTIFICA LA CAPACIDAD DE PRODUCCION.

SE EXPRESA EN UNIDADES DE PRODUCCION POR AÑO.

SE PUEDE DEFINIR POR INDICADORES INDIRECTOS:

INVERSION, MANO DE OBRA, ETC.

ES OPTIMO CUANDO OPERA CON LOS MENORES COSTOS

TOTALES.
FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DEL
PROYECTO
La determinación del tamaño responde a un análisis interrelacionado de una gran cantidad de variables de
un proyecto: demanda, disponibilidad de insumos , localización y plan estratégico comercial de desarrollo
futuro de la empresa que se creará con el proyecto, entre otras.

Los Factores mas importantes son:

1. La cantidad demandada proyectada.

2. La distribución geográfica del mercado.
3. La disponibilidad de insumos, recursos humanos, materiales y financieros.
4. La localización del proyecto.
5. La tecnología y equipos disponibles.
6. El Financiamiento.
7. La organización.
FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DEL
PROYECTO

SUPERIOR A LA
CAPACIDAD
INSTALADA

IGUAL A LA
DEMANDA CAPACIDAD
PROYECTADA MINIMA
INSTALADA

MENOR A LA
CAPACIDAD DE
PRODUCCION
FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DEL
PROYECTO

DISTRIBUCIÓN
GEOGRAFICA
DEL MERCADO
FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DEL
PROYECTO
SUMINISTROS E
INSUMOS

SE DEBEN LISTAR LOS EVALUAR SU COMPROMISO

PROVEEDORES Y ANOTAR PARA ENTREGAR A TIEMPO
SUS ALCANCES LOS INSUMOS

EN CASO DE NO SER
CAMBIAR DE TECNOLOGÍA
TOTALMENTE SEGURO SE
O ABANDONAR EL
RECOMIENDA BUSCAR EN
PROYECTO
EL EXTRANJERO
FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DEL
PROYECTO

LOCALIZACIÓN
DEL PROYECTO CERCA
CERCA AAL MERCADO
INTERMEDIA
LOS INSUMOS
FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DEL
PROYECTO CIERTOS PROCESOS Y
TÉCNICAS EXIGEN
UNA ESCALA MÍNIMA
PARA SER
APLICABLES

EL OBJETIVO ES ENTRE MAYOR SEA

PROPORCIONAR UN LA ESCALA DE
MENOR COSTO DE
INVERSIÓN POR TECNOLOGÍA PRODUCCIÓN,
MENOR SERÁ EL
UNIDAD DE
CAPACIDAD Y EQUIPOS COSTO DE
INSTALADA Y MAYOR PRODUCCIÓN POR
RENDIMIENTO UNIDAD

LA TECNOLOGÍA Y LOS
EQUIPOS TIENDEN A
LIMITAR EL TAMAÑO
DEL PROYECTO AL
MÍNIMO DE
PRODUCCIÓN
NECESARIO PARA SER
APLICABLES
FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DEL
PROYECTO

FINANCIAMIENTO

EN CASO DE TENER
RECURSOS OPCIONES CONSIDERAR LA
FINANCIEROS DIFERENTES PARA POSIBLE
INSUFICIENTES PARA PRODUCCIONES IMPLANTACIÓN DEL
INVERSIÓN DE SIMILARES SE DEBE PROYECTO POR
TAMAÑO MÍNIMO OPTAR POR LA MAS ETAPAS
CÓMODA Y SEGURA
FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DEL
PROYECTO
SE HACE REFERENCIA

ORGANIZACIÓN
PRINCIPALMENTE AL
PERSONAL TÉCNICO PARA
QUE NO EXISTAN
LIMITACIONES

ASEGURARSE QUE EL
TAMAÑO ES SUFICIENTE
PARA EL PERSONAL Y
APROPIADO A CADA PUESTO
DE TRABAJO
MÉTODOS PARA CALCULAR EL TAMAÑO DEL
PROYECTO
Existen distintos métodos para determinar la capacidad óptima de producción, entre estos se encuentran:

1. El Método Lange.
2. El Método de Escalación.
3. El Método Punto de equilibrio.

El método Lange

Lange define un modelo particular para fijar la capacidad optima de producción de la nueva planta. Se basa en la
hipótesis real de que existe una relación funcional entre el monto de la inversión y la capacidad productiva del
proyecto, lo cual permite considerar a la inversión inicial como medida de la capacidad de producción (tamaño).
MÉTODOS PARA CALCULAR EL TAMAÑO DEL
PROYECTO
MÉTODOS PARA CALCULAR EL TAMAÑO DEL
PROYECTO
El método de Escalación

El tamaño es óptimo cuando opera con costo mínimo o máxima rentabilidad económica y la capacidad se puede
considerar de dos formas:

• Como el índice máximo de producción por unidad de tiempo. Por ejemplo, la capacidad de una planta
automotriz se podría medir como el número de automóviles que puede producir por semana.
• Como unidades de la disponibilidad de un recurso. Por ejemplo, en el caso de un hospital la capacidad podría
ser el número de camas disponibles para atender a los pacientes.

La capacidad de diseño es la producción teórica máxima por unidad de tiempo que puede lograr el proceso o
sistema en un periodo dado y bajo condiciones de operación ideales. La capacidad teórica puede ser mayor o
menor que la demanda máxima. Normalmente se expresa como una tasa, como el número de refrigeradoras que se
pueden producir por semana, por mes o por año.
MÉTODOS PARA CALCULAR EL TAMAÑO DEL
PROYECTO
La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad de diseño. Lo hacen
porque han encontrado que pueden operar con más eficiencia cuando no tienen que extender sus recursos hasta el
límite. En vez de esto, prefieren operar quizá a un 80% de la capacidad de diseño, este concepto se denomina
capacidad efectiva.

Dos medidas de desempeño del sistema son particularmente útiles: la utilización y la eficiencia. La utilización es
simplemente el porcentaje de la capacidad de diseño que realmente se logra. La eficiencia es el porcentaje de la
capacidad efectiva que se alcanza en realidad, dependiendo de la forma en que se usen y administren las
instalaciones, puede ser difícil o imposible de alcanzar el 100% de eficiencia:
MÉTODOS PARA CALCULAR EL TAMAÑO DEL
PROYECTO
Ejemplo

Para un proyecto de inversión, se cuenta con la siguiente información:

Se ha decidido instalar una línea de producción que opere 7 días a la semana, en tres turnos de 8 horas al día y a una tasa
de producción de 1,200 unidades por hora. Durante el primer año se estima producir utilizando un 80% de la capacidad
instalada.

Calcular:

1. La capacidad de diseño
2. La capacidad efectiva

Solución:

Capacidad de diseño = (7 días x 3 turnos x 8 horas) x (1.200 unidades por hora) = 201.600 unidades por semana.

Capacidad efectiva = 80% Capacidad de diseño = 0.8 (201.600)= 161.280 unidades por semana.
MÉTODOS PARA CALCULAR EL TAMAÑO DEL
PROYECTO
Cómo hallar el punto de equilibrio?

Una empresa dedicada a la comercialización de camisas, vende camisas a un precio de US$ 40, el costo de cada camisa es
de US$ 24, se paga una comisión de ventas por US$ 2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.), ascienden a
US$ 3.500. ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades de venta?

1. Hallando el punto de equilibrio:

P = 40
Cvu: 24 + 2 = 26
CF = 3.500

2. Aplicando la fórmula:

(P x U) – (Cvu x U) – CF = 0
40X – 26X – 3.500 = 0
14X = 3.500
Qe = 250 unidades
Qe = US$ 10.000
MÉTODOS PARA CALCULAR EL TAMAÑO DEL
PROYECTO
3. Comprobando:
Ventas (P x Q): 40 x 250 = 10.000
(-) C.V (Cvu x Q): 26 x 250 = 6.500
(-) C.F = 3.500
= Utilidad Neta US$ 0

Conclusiones: nuestro punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, necesitamos vender 250 camisas para
que las ventas sean iguales a los costos; por tanto, a partir de la venta de 251 camisas, recién estaríamos
empezando a obtener utilidades.

2. Utilidades si vendiéramos 800 camisas:

Ventas (P x Q): 40 x 800 = 32.000
(-) C.V (Cvu x Q): 26 x 800 = 20.800
(-) C.F = 3500
Utilidad Neta US$7.700

Conclusiones: al vender 250 camisas, nuestras ventas igualarían nuestros costos y, por tanto, tendríamos una
utilidad de 0; pero si vendiéramos 800 camisas, estaríamos obteniendo una utilidad de US$ 7.700.
INGENIERÍA DEL PROYECTO
Tal y como lo expresa el autor Gabriel Baca Urbina, “el objetivo general del estudio de ingeniería del proyecto es
resolver todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta. Desde la descripción del proceso,
adquisición de equipo y maquinaria, se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir la estructura de
organización y jurídica que habrá de tener la planta productiva”.

1. Selección del proceso

• Concepto de proceso
• Tipos de procesos productivos
• Matriz producto-proceso
• Producción para inventario vs. producción por pedidos
2. Diseño del proceso
• Esquema general
• Diagrama de flujo
• Ejemplo
3. Análisis de procesos
• Herramientas de análisis de procesos
• Medición de procesos
INGENIERÍA DEL PROYECTO
1. Selección del proceso

Proceso: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto.
En un proceso confluyen una o varias tareas.

INSUMOS PROCESO PRODUCTO

INGENIERÍA DEL PROYECTO
TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS

Existen diversos tipos de procesos productivos que pueden implementarse a la hora de fabricar un producto o
prestar un servicio, estos varían de acuerdo con la demanda y el tipo de producto o servicio.

PRODUCCIÓN
LINEAL O DE
FLUJO
CONTINUO

PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN POR
PROYECTO
INTERMITENTE
O POR LOTES
INGENIERÍA DEL PROYECTO
• EN LÍNEA: ES CUANDO LA EMPRESA TIENE UNA LINEA DE
PRODUCCION DIRECTA DEBIDO A LA ALTA DEMANDA DE UN
PRODUCCIÓN LINEAL PRODUCTO EN ESPECIFICO MAS QUE DE LOS OTROS
FABRICADOS.

• CONSISTE EN UNA SERIE DE PROCESOS POR LA QUE PASA LA

PRODUCCIÓN CONTINUA MATERIA PRIMA, ELABORANDO CON ELLA DIVERSOS
PRODUCTOS SIN INTERRUPCION.

• SE FABRICA UN PRODUCTO SIMILAR EN GRANDES

PRODUCCIÓN POR LOTES CANTIDADES SOBRE LA BASE DE OPERACIONES
REPETITIVAS

• ELABORA DETERMINADA CANTIDAD DE PRODUCTOS

POR ORDEN DE
CON CIERTAS CARACTERISTICAS EN UN TIEMPO
PRODUCCION LIMITE.

• CONSTRUYE UN PRODUCTO POR UNICA OCASIÓN O EN

PRODUCCIÓN POR PROYECTO
UNIDADES LIMITADAS.
INGENIERÍA DEL PROYECTO
Procesos Por Proyectos Procesos intermitentes
• Fabricación de productos únicos o exclusivos. • Poca cantidad de productos con mucha variedad
• Una o muy pocas unidades • Utiliza las mismas instalaciones para la producción
• Actividades que deben llevarse a cabo en un lapso de de distintos productos
tiempo y en secuencia • Equipos y trabajos similares se agrupan en centros de
• Control: técnicas de administración y proyectos trabajo
(PERT – CPM) • Un producto pasa por distintos centros de trabajo
• Períodos de fabricación largos y altos costos • Se dividen en dos tipos: talleres y lotes.
INGENIERÍA DEL PROYECTO
Procesos intermitentes tipo taller Procesos intermitentes por lotes
• Se fabrica una cantidad pequeña de un producto. • Se producen lotes de productos una y otra vez.
• Características del producto se ajustan a las • El cliente elige entre una amplia variedad de
exigencias del cliente. productos, pero no es a medida
• Son procesos muy flexibles • Por lo general los lotes son más grandes que en los
• Un lote de producto puede hacerse una sola vez. talleres
• Un lote pasa por distintos centros de trabajo

En ambos casos la programación de la producción es compleja.

Indicados en donde hay poca estandarización y volúmenes de producción no muy altos.

INGENIERÍA DEL PROYECTO
Líneas de ensamblaje Procesos continuos
• Se fabrican productos discretos • Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las
• Fabricación en serie mismas máquinas, para la obtención del mismo
• Son más eficientes que los procesos intermitentes producto
• Productos técnicamente homogéneos • Hay estandarización y controles de calidad efectivo
• Poca variedad de productos. El cliente participa poco • A veces los productos no son discretos

En ambos casos las máquinas se disponen en línea, una tras otra.

INGENIERÍA DEL PROYECTO
2. Diseño del proceso

Consiste en la especificación de las entradas (materia prima, materiales, etc.), operaciones, flujos de trabajo, métodos,
personal y equipos necesarios para la producción de bienes y servicios.

¿Cuándo se efectúa el diseño de un proceso?

1.Cuando se va a ofrecer un bien o servicio nuevo.

2.Cuando se modifica un producto.
3.Cuando surge una nueva tecnología.

¿Qué es un diagrama de flujo?

Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso, sistema o algoritmo informático. Se usan ampliamente en
numerosos campos para documentar, estudiar, planificar, mejorar y comunicar procesos que suelen ser complejos en
diagramas claros y fáciles de comprender. Los diagramas de flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y otras numerosas
figuras para definir el tipo de paso, junto con flechas conectoras que establecen el flujo y la secuencia. Pueden variar desde
diagramas simples y dibujados a mano hasta diagramas exhaustivos creados por computadora que describen múltiples pasos
y rutas.
SIMBOLOGÍA DEL DIAGRAMA DE FLUJO
CONECTOR
DOCUMENTO
INICIO O FIN

PROCESO ESPERA
ALMACEN
O
AMIENTO
RETRASO INSPECCIÓN

ROMBO
DE
DECISIÓN

BASE DE LÍNEAS DE FLUJO

DATOS
TRANSPORTE
EJEMPLO DIAGRAMA DE FLUJO
VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
• Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo
• Permiten identificar problemas y oportunidades de mejora del proceso (pasos redundantes, reprocesos,
conflictos de autoridad, cuellos de botella)
• Excelente herramienta para capacitar a los empleados

3. Análisis de procesos

Estudio de procesos existentes con la finalidad de mejorarlos.

Herramientas utilizadas:

• Diagramas de flujo (buen nivel de detalle).

• Mapas en función del tiempo o mapas de procesos (diagramas de flujo con el tiempo en un eje horizontal)
• Cuadros de procesos
MEDICIÓN DE PROCESOS
Productividad
Productividad = Salidas / Entradas
Productividad = Unidades Producidas / tiempo
Capacidad
Capacidad diseñada o proyectada: tasa de producción ideal para la cual se diseñó el sistema. Se expresa con una relación
(Toneladas Producidas por año, semana, mes; volumen producido por año,….; clientes atendidos por hora).
Tasa de uso de la capacidad: grado en que una empresa utiliza su capacidad productiva.
Tasa de uso capacidad = salida real /capacidad diseñada x 100%
Ejemplo: una empresa fue diseñada para producir 3600 unidades de X producto en una semana. En la realidad fabricó 2700
unidades en una semana determinada. ¿Cuál es su tasa de uso de la capacidad?
MEDICIÓN DE PROCESOS
Para producción variada (muchos tipos de producto con tiempos de producción distintos), puede utilizarse:
Tasa uso capacidad = horas reales máquina /horas disponibles de máquina x 100%
Calidad:
• Número de productos defectuosos identificados tanto internamente o externamente
• Cantidad de desechos del proceso
Velocidad de entrega: se mide en dos dimensiones
• Tiempo de suministro: tiempo desde que se encarga el producto hasta que el cliente lo recibe.
• Variabilidad de los tiempos de entrega (disminuirla para así disminuir la incertidumbre del cliente)
Flexibilidad:
• Tiempo en que un proceso requiere para pasar de elaborar un producto a otro.
• Capacidad del proceso para elaborar más de un producto a la vez. Cuanto más productos puedan hacerse
simultáneamente, más flexible es el proceso.
FACTORES QUE DETERMINAN LA ADQUISICIÓN
DE EQUIPO Y MAQUINARIA
PRECIO PROVEEDORES DIMENSIONES

COSTO DE
CAPACIDAD MANO DE OBRA
MANTENIMIENTO

CONSUMO DE INFRAESTRUCTU EQUIPOS

ENERGIA RA AUXILIARES

COSTO
COSTOS, FLETES Y INSTALACIÓN Y
REPUESTOS
SEGUROS PUESTA EN
MARCHA
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Concepto
Las decisiones de distribución en planta se refieren a la ubicación de las distintas maquinarias, personas,
materiales, etc. de la mejor manera posible.

Objetivos
 Disminución de la congestión
 Supresión de las áreas ocupadas innecesariamente
 Disminución de riesgo para el material o su calidad
 Disminución de retrasos y del tiempo de fabricación
 Reducción del riesgo para los trabajadores
 Mejorar la supervisión y el control
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
¿Cuándo es necesario recurrir a una redistribución en planta?
 Acumulación excesiva de materiales en proceso.
 Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
 Congestión y deficiente utilización del trabajo.
 Ansiedad y malestar de la mano de obra.
 Accidentes laborales.
 Dificultad de control de las operaciones y del personal.

Tipos de Distribución de Planta

 Por proceso
 Por posición fija
 Por Producto
 Por células de trabajo
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR PROCESO
Está indicada para la manufactura de piezas en pequeños grupos o lotes, y para la producción de una gran variedad
de piezas de diferentes tamaños o formas. El personal y los equipos que realizan una misma función se agrupan en
una misma área.
Los distintos ítems tienen que moverse de un área a otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida
para su obtención.

Ventajas
• Flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado.
• Mayor fiabilidad en el sentido de que las averías de una máquina no tienen por qué detener todo el proceso.
• La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación.
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR PROCESO

Desventajas:
• Los pedidos se mueven más lentamente a través del sistema, debido a la dificultad de programación,
reajuste de los equipos, manejo de materiales.
• Los inventarios del proceso de fabricación son mayores debido al desequilibrio de los procesos de
producción (el trabajo suele quedar en espera entre las distintas tareas del proceso).
• Baja productividad dado que cada trabajo o pedido puede ser diferente, requiriendo distinta
organización y aprendizaje por parte de los operarios.
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR PRODUCTO
Está relacionada con procesos productivos de flujo lineal. Las máquinas se colocan unas junto a otras a lo largo de
una línea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la
línea de producción de una estación a otra a medida que sufre las modificaciones necesarias.
El flujo de trabajo puede adoptar diversas formas.
Ventajas
• Reducción de tiempos de fabricación, simplificación de tareas, menor cantidad de trabajo en proceso, se reduce
el manejo de materiales.
Desventajas:
• Poca flexibilidad en el proceso, la parada de alguna máquina puede parar la línea completa, trabajos muy
monótonos, inversión elevada.
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR POSICIÓN FIJA
El producto se fabrica en un solo lugar y los trabajadores y equipos acuden a esa área específica. Es
apropiada cuando no es posible mover el producto final debido a su peso, tamaño, forma, volumen o
alguna característica particular que lo impida.
Se emplea en procesos productivos por proyectos. Ejemplos: construcción de casas, barcos, obras de
ingeniería (puentes, túneles, etc.), aeronáutica, vehículos espaciales, etc.
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR CÉLULAS DE
TRABAJO
Es un híbrido de las distribuciones en planta por proceso y por producto. Se basa en la agrupación de productos con las mismas
características en familias y asigna grupos de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia (célula).

Para formar células de trabajo es necesario:

 Identificar productos que pertenecen a una misma familia (similitudes en la fabricación, formas, tamaños)
 Definir máquinas y trabajadores que formarán la célula de trabajo
 Definir la distribución interna de cada célula
Ventajas
• Mejora de las relaciones de trabajo, disminución de los tiempos de fabricación y preparación, simplificación de la planificación, se
facilita la supervisión y el control visual.
Desventajas:
• Incremento de los costos por la reorganización, reducción de la flexibilidad, incremento de los tiempos inactivos de las máquinas.
“LAYOUT” O PLANO DE LA EMPRESA