Gestión de inventarios y

almacenamiento

Programa de Ingeniería
Industrial - Logística

PhD (c) Dionicio Neira

Rodado
Competencia específica
Logística

Diseñar y gestionar los sistemas productivos y logísticos para

garantizar una mayor productividad y competitividad en las
organizaciones.

1
Competencias genéricas
Logística

◮ Razonamiento cuantitativo

◮ Resolución de problemas

◮ Lectura crítica

◮ Inglés

◮ Comunicación escrita

◮ Competencias ciudadanas

◮ Flexibilidad cognitiva

◮ Analítica de datos

◮ Orientación al servicio 2
Resultado de aprendizaje
Unidad 2 - Logística

Evaluar las diferentes alternativas para la gestión de inventarios y

de almacenamiento en las empresas; con el fin de minimizar sus
costos en las operaciones.

3
Indicadores de desempeño
Unidad 2 - Logística

◮ Identifica las generalidades de los sistemas de almacenamiento y

de los diferentes modelos de gestión de inventario de acuerdo
con el nivel de incertidumbre y la frecuencia de revisión.
◮ Comprende las dinámicas de aprovisionamiento de insumos y
materia prima teniendo en cuenta los niveles de incertidumbre y
los costos asociados a inventarios.
◮ Implementa modelos de inventario según las condiciones
de aprovisionamiento e incertidumbre de materias primas e
insumos.
◮ Analiza sistemas de almacenamiento para los modelos
4
de inventario según las condiciones de
Estrategias evaluativas
Unidad 2 - Logística

Estrategias 10%:

◮ Reportes de laboratorio (60%)

◮ Talleres (40%)

◮ Preguntas de bonificación

Prueba sumativa rúbrica: 20%

5
Outline

Gestión Aprovisioinamiento

Gestión de inventarios

Almacenamiento

6
 Compras y
Abastecimiento
Definiciones

Compras
▪ Función responsable de administrar los procedimientos y
estándares de adquisición de una organización.
▪ Actividad en gran medida transaccional que consiste en
la compra de productos y servicios. Esto se facilita por la
colocación y el procesamiento de una orden de compra. De manera
típica, esta actividad sigue a la celebración de un proceso de
contratación formal.

Abastecimiento
▪ Se refiere a administrar una amplia gama de procesos
que están asociados con la necesidad de una organización de
adquirir bienes y servicios que son necesarios a lo largo de la
cadena de suministro y en la organización en general.
▪ Ejemplos de actividades dentro del proceso de abastecimiento
incluyen la contratación de productos/servicios, la
selección del proveedor, la negociación del 9
precio, la administración del contrato, la administración
de la transacción y la administración del desempeño del
proveedor.
Definiciones

Contratación estratégica
▪ Proceso mucho más amplio que el abastecimiento, y representa
un medio muy útil para garantizar que las prioridades de
abastecimiento están bien alineadas con las metas y los objetivos de la
cadena de suministro y de la organización en general.
▪ Además, confiar en un proceso de contratación estratégica
idóneo facilita el objetivo de lograr la alineación y la
colaboración entre la cadena de suministro y otras áreas de
la organización como mercadotecnia, manufactura,
investigación y desarrollo, etc.

1
0
Aprovisionamiento

Las compras, también llamadas abastecimiento, son el

proceso mediante el cual las compañías adquieren materias primas (commodities), componentes,
productos, servicios u otros recursos de los proveedores para ejecutar sus operaciones. El
aprovisionamiento es todo un conjunto de procesos
empresariales requeridos para comprar bienes y servicios.

Los procesos de aprovisionamiento incluyen la selección de los

proveedores, el diseño de los contratos de los proveedores,
la colaboración en el diseño del producto, el abastecimiento de
materiales o servicios y la evaluación del desempeño de los
proveedores.

1
1
Aprovisionamiento

El aprovisionamiento tiene como objetivo poner a

disposición de la empresa:
▪ Todos los materiales, bienes y servicios del exterior
que necesita.
▪ En el momento oportuno.
▪ En la cantidad necesaria.
▪ En la calidad y condiciones adecuadas.
▪ En el lugar indicado.
▪ Al mejor costo.

1
2
Procesos claves de aprovisionamiento

Selección de
Planificación y
Puntuación y evaluación del proveedores y Colaboración en el
Abastecimiento análisis de
proveedor negociación del diseño abastecimiento
contrato

1
3
Procesos claves de aprovisionamiento

• Consiste en calificar el desempeño de los proveedores.

Puntuación y • Los proveedores deben compararse con base en su impacto en el superávit de la
evaluación del cadena y el costo total.
proveedor • Características del proveedor, como el tiempo de espera, confiabilidad, calidad
y capacidad de diseño, también afectan el costo total de hacer negocios con él.

Selección del • Se utiliza el resultado de la puntuación y evaluación para identificar al más

proveedor adecuado. Entonces, se negocia un contrato de abastecimiento con éste.

• Permite al proveedor y al fabricante trabajar juntos en el diseño de

los
Colaboración en
componentes del producto final.
el diseño • La colaboración en el diseño asegura también que cualquier cambio en el diseño
sea comunicado de manera efectiva a todas las partes que intervienen en el diseño
y fabricación del producto.
1
4
Procesos claves de aprovisionamiento

• Proceso por el cual el proveedor envía el producto en respuesta a los

pedidos colocados por el comprador.
Abastecimiento • La meta del abastecimiento es permitir que los pedidos se coloquen y entreguen
según lo previsto al costo total más bajo posible.

Planeación y • Consiste en analizar varios proveedores y categorías de componentes para

análisis del identificar oportunidades para reducir el costo total.
aprovisionamiento

1
5
Beneficios de las decisiones efectivas de
aprovisionamiento
▪Se pueden lograr mejores economías de escala si se agregan los
pedidos dentro de la compañía.
▪ Las transacciones de abastecimiento más eficientes pueden
reducir significativamente el costo total de las compras.
Esto es muy importante para artículos con los cuales
se realiza un gran número de transacciones de bajo valor.
▪ La colaboración en el diseño da por resultado productos
que son más fáciles de fabricar y distribuir, lo que
redunda en costos más bajos. Este factor es muy importante
para los productos del proveedor que contribuyen de manera
significativa al costo y valor del producto.
▪ Los buenos procesos de abastecimiento facilitan la coordinación
con el proveedor y mejoran el pronóstico y la planeación. Una
mejor coordinación disminuye los inventarios y mejora el
ajuste entre la oferta y la demanda.
▪ Los contratos adecuados con el proveedor pueden permitir
que se comparta el riesgo , lo que propicia mayores 10
utilidades tanto para el proveedor como para el comprador.
▪ Las compañías pueden lograr un precio de compra más bajo al
incrementar la competencia por medio de las subastas.
Decisión acerca de hacer o comprar

▪Un mayorista o un minorista compra todo lo que vende; una

operación de manufactura difícilmente lo hace. Los
fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos
compran los componentes y los subensambles que integran el
producto final.
▪La elección entre los productos y servicios que pueden
obtenerse externamente con ventaja en lugar de producirlos
internamente se conoce como decisión de hacer o comprar.
▪El personal de la cadena de suministro evalúa a los posibles
proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y
completos que son relevantes para la alternativa de
compra.

Una elección entre producir internamente un componente o servicio o

comprarlo a una fuente externa. 1
7
Subcontratación (Outsourcing)

▪La subcontratación (outsourcing) transfiere algunas de las

actividades y recursos que son tradicionalmente internos en
una empresa a proveedores externos, ello la hace un poco
diferente de la decisión tradicional sobre hacer o comprar.

▪La subcontratación es parte de la tendencia a utilizar

la eficiencia que proviene de la especialización. El
proveedor que realiza el servicio subcontratado es
experto en esa especialidad particular. Esto permite que la
empresa que lo contrata pueda enfocarse en sus factores críticos
de éxito y en sus competencias centrales.

Transferir actividades de una empresa que tradicionalmente

1
han sido internas a proveedores externos. 8
¿Cómo afecta la estrategia corporativa en las
decisiones de “hacer o comprar” y de
subcontratar?

1
9
Estrategias de Abastecimiento

• El proveedor responde a las demandas y especificaciones de una “solicitud de

Muchos cotización”, y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja.
• Esta estrategia hace que los proveedores compitan entre sí e impone al proveedor
Proveedores la
carga de satisfacer las demandas del comprador.

• Implica que en lugar de buscar atributos a corto plazo, como el costo bajo, un comprador
está en mejor posición de formar relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores
dedicados.
• Usar pocos proveedores puede crear valor al permitir a los proveedores realizar
Pocos economías de escala y tener curvas de aprendizaje que conduzcan a menores costos de
Proveedores transacción y producción. Esta estrategia también alienta a los proveedores
a proporcionar innovaciones de diseño y una experiencia tecnológica.
• Con pocos proveedores, el costo del cambio de socios es enorme, por lo que tanto el
comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno del otro.

2
0
Estrategias de Abastecimiento

Integración vertical
• Consiste en desarrollar la habilidad para producir
bienes o servicios que antes se compraban o,
en realidad, comprar un proveedor o un
distribuidor.
• La integración vertical puede tomar la forma
de
integración hacia adelante o hacia atrás.
• La integración hacia atrás sugiere que una
compañía compra a sus proveedores, como en el
caso de Apple cuando decidió fabricar sus propios
semiconductores. Por otro lado, Apple también
usa la integración hacia adelante al establecer sus
propias y revolucionarias tiendas minoristas.
• La integración vertical parece funcionar
mejor cuando las organizaciones tienen una
participación de mercado importante o el talento
administrativo para operar exitosamente con 2
un proveedor adquirido. 1
Estrategias de Abastecimiento

• Las empresas pueden entrar en colaboración para aumentar el valor de sus

nuevos productos o sus habilidades tecnológicas. Pero las empresas también colaboran
entre sí para garantizar el suministro y reducir los costos.
Sociedades • Una versión de una sociedad de riesgo es el actual esfuerzo de Daimler-BMW por
de Riesgo desarrollar y producir componentes estándar de automóvil. Dada la consolidación global
de la industria automotriz, estos dos rivales en el segmento de lujo del mercado de los
automóviles se encuentran en desventaja en cuanto al volumen.

• Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre

comprar a pocos proveedores y la integración vertical.
• Keiretsu: Un término japonés que describe a los proveedores que se convierten en parte
Redes de la coalición de una compañía.
Keiretsu • Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una relación a largo plazo, por ende, se
espera que funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia técnica y
calidad de producción estable.

2
2
Estrategias de Abastecimiento

• Compañías que dependen de una variedad de relaciones con proveedores

para proporcionar los servicios que les demandan. También se conocen como
corporaciones huecas o compañías de red.
• Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que
Compañías incluyen elaboración de nóminas, contratación de personal, diseño de productos,
servicios de consultoría, manufactura de productos, realización de pruebas o
virtuales distribución de productos.
• Las ventajas de las compañías virtuales incluyen experiencia
administrativa especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y velocidad. El
resultado es la eficiencia.

2
3
Riesgo en la cadena de suministro

2
4
Riesgo en la cadena de suministro

2
5
Administración de Materiales

Materia Trabajo en Proceso

s
- P .Terminado
Primas
Proveedores Planta de Manufactura Centro
de Decisiones
Distrib • Compra de
ución materiales
y servicios
• Niveles de
inventario
• Capacitación
del Personal
• Programas
Minorista de
Trabajo
• Distribuc
ión
20
Responsabilidad
es de la
Administración
de Responsabilidad Responsabilidad de

Materiales
de Planeamiento Distribución
Responsabilidad y Control de
de Compras Producción
CD
1
PT Proveedor de
Transporte
wip PT
Proveedores
PT CD
2
Almacenamiento Centros de
Trabajo en Proceso Distribución

Almacenamiento
2
7
Cadena de Suministro en Manufactura

Proveedor
nivel 3
Materiales

nivel 2
Proveedor
Servicios
nivel 1
Integración Vertical

Fabricante

Centro de Centro de
Distribución Distribución

Cliente Cliente Cliente Cliente

2
8
Compras
Centralizadas

La estrategia de compras centralizadas se refiere a la

centralización de la gestión de compras en una única
ubicación dentro de una empresa. Esta ubicación central
es responsable de todas las compras de la empresa, incluyendo
la toma de decisiones, la negociación de precios y términos de
pago, y la gestión de proveedores. La estrategia de compras
centralizadas a menudo se utiliza en grandes
empresas que tienen múltiples ubicaciones y/o divisiones, y
puede ayudar a reducir los costos de compra y mejorar la
eficiencia.

29
Compras
Centralizadas
Ventajas:
▪Permite una mejor negociación de precios y condiciones con
proveedores.
▪Permite una mejor coordinación y control en la gestión de
compras.
▪Proporciona una mayor visibilidad de las compras en toda la
organización.
▪Puede generar ahorros significativos en los costos de
adquisición.

Desventajas:
▪Puede ser más difícil responder rápidamente a las necesidades y
demandas locales de las distintas unidades de la empresa.
▪Puede crear un mayor riesgo de falta de flexibilidad y
adaptación a los cambios del mercado.
30
Ejemplo:
▪Una gran cadena de supermercados que tiene múltiples
tiendas en diferentes ubicaciones puede utilizar la
estrategia de compras centralizadas para manejar las
compras de productos de marca propia. La ubicación central
Compras
Descentralizadas

La estrategia de compras descentralizadas se refiere a la

delegación de la gestión de compras a varias ubicaciones o
unidades dentro de una empresa. En esta estrategia,
cada unidad es responsable de sus propias compras y
negociaciones con proveedores. La estrategia de compras
descentralizadas es común en empresas que tienen múltiples
ubicaciones y/o divisiones, y puede ayudar a mejorar la
capacidad de respuesta local y la adaptación a las necesidades
cambiantes del mercado.

31
Compras
Descentralizadas
Ventajas:
▪Permite una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a las
necesidades locales de las diferentes unidades de la empresa.
▪Fomenta la participación y el compromiso de las distintas
unidades de la empresa en el proceso de
compra.
▪Puede mejorar la adaptación a los cambios del mercado.

Desventajas:
▪Puede generar una falta de coherencia en la gestión de compras
en toda la organización.
▪Puede generar mayores costos de adquisición debido a la falta de
economías de escala.

Ejemplo:
▪Una empresa que opera en varios países puede utilizar la
estrategia de compras descentralizadas para que cada unidad32
local sea responsable de sus propias compras y
negociaciones con proveedores. Esto permite a cada unidad
adaptarse a las necesidades y requisitos locales, como los
requisitos de cumplimiento normativo y las preferencias de los
Compras Mixtas
▪Esta estrategia combina elementos de las estrategias
de compras centralizadas y descentralizadas, y puede
variar según las necesidades de la empresa en
cada momento. Por ejemplo, en algunos casos se pueden
centralizar ciertas categorías de compras, como materiales
de oficina, mientras que se descentralizan otras categorías,
como materiales de producción.

33
Compras Mixtas
Ventajas:
▪Puede haber una mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades de cada
departamento o de la empresa en general.
▪Permite aprovechar las economías de escala en ciertas categorías de
compras mientras que se mantiene la autonomía en otras categorías.
▪Puede haber una mayor capacidad para responder rápidamente a los cambios en
las condiciones del mercado.

Desventajas:
▪Puede haber una mayor complejidad en la gestión de compras al tener
diferentes estrategias para diferentes categorías de compras.
▪Puede haber una falta de estandarización en la selección de proveedores y
productos.
▪Puede haber una mayor duplicación de esfuerzos en la gestión de compras.

Ejemplo:
Una empresa que tiene una sede central en Europa y varias filiales en
diferentes países de América Latina, puede adoptar una estrategia mixta 34 de
compras en la que centraliza las compras de ciertas categorías de
productos en Europa, mientras que descentraliza las compras de otras
categorías en cada país de América Latina.
En la vida real…
Estrategia de compras centralizadas: Un
ejemplo de empresa que utiliza
esta estrategia es Walmart. Walmart tiene un departamento de
compras centralizado que negocia contratos con proveedores a
nivel mundial para obtener mejores precios y condiciones. Esto les
permite reducir costos y mantener un mayor control sobre la calidad y
la cantidad de los productos que compran.

Estrategia de compras descentralizadas: Un ejemplo de empresa que utiliza esta

estrategia es Starbucks. Starbucks tiene varios departamentos de
compras en diferentes regiones geográficas, lo que les permite
adaptarse a las necesidades y preferencias de cada mercado local. Esto
les permite tener un mayor conocimiento y control sobre los proveedores
locales y las condiciones del mercado.

Estrategia de compras mixtas: Un ejemplo de empresa que utiliza esta

estrategia es Coca-Cola. Coca-Cola tiene un departamento de compras
centralizado para las materias primas y los insumos principales, pero35
también cuenta con compradores regionales que adquieren
los insumos secundarios y los servicios locales. Esto les
permite obtener beneficios de ambas estrategias y optimizar sus
compras.
Push-Pull
Compras centralizadas-descentralizadas
Forzar el producto a través de la
cadena
Variación absorbida por altos niveles de PUSH
stock

Planta CD Retail Cliente Final

Variación absorbida por mayor grado de PULL

integración

Escuchar al cliente y responder a los cambios en la 30

demanda
Push-Pull
Compras centralizadas-
descentralizadas

PUSH PULL

• Comienzan en • Inician con el

anticipación a los pedido del
pedidos de los cliente
clientes • La demanda es
• La demanda no se conocida
conoce • Procesos
y se debe reactivos, pues
pronosticar reaccionan a la
• Procesos demanda del
especulativos en cliente
un ambiente de
incertidumbre

37
Push-Pull
Ejemplo

Dell vende directamente al cliente.

▪La demanda no se satisface a partir de un inventario de
producto terminado, sino de la producción. La llegada del pedido
del cliente activa la fabricación del producto.
▪Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricación de

Dell se clasifican como procesos de: ?

Push-Pull
Ejemplo

Dell vende directamente al cliente.

▪La demanda no se satisface a partir de un inventario de
producto terminado, sino de la producción. La llegada del pedido
del cliente activa la fabricación del producto.
▪Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricación de

Dell se clasifican como procesos de: ?

PULL

39
Push-Pull
Ejemplo

Sin embargo, Dell no coloca órdenes de componentes en

respuesta al pedido del cliente. El
inventario se reabastece en anticipación a la demanda de aquél.
▪Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como
procesos de: ?

40
Push-Pull
Ejemplo

Sin embargo, Dell no coloca órdenes de componentes en

respuesta al pedido del cliente. El
inventario se reabastece en anticipación a la demanda de aquél.
▪Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como
procesos de: ?

PUSH

41
Compras
Internacionales

En este caso, la empresa realiza compras de proveedores ubicados en

otros países. Esta estrategia puede permitir una mayor variedad de
productos y precios más competitivos, pero también implica mayores
riesgos en términos de calidad, plazos de entrega y costos adicionales
como impuestos y aranceles.

42
Compras
Internacionales
Ventajas:
▪Puede permitir una mayor variedad de productos y precios más
competitivos.
▪Puede haber una mayor capacidad para aprovechar las ventajas competitivas
de otros países.
▪Puede permitir la diversificación de proveedores y reducción de riesgos
de dependencia de un solo
proveedor.

Desventajas:
▪Puede haber mayores riesgos en términos de calidad, plazos de entrega y
costos adicionales como impuestos y aranceles.
▪Puede haber una mayor complejidad en la gestión de compras debido a las
diferencias culturales y legales entre países.
▪Puede haber barreras en términos de idioma y comunicación con los
proveedores.

Ejemplo: 43

Una empresa de tecnología en Estados Unidos puede realizar compras de

componentes electrónicos a proveedores en China para aprovechar los
precios más competitivos y la capacidad de producción.
INCOTERMS

Un Incoterm es una abreviatura de términos comerciales

internacionales (International Commercial Terms, en inglés) que
establece las condiciones en las que se realiza una transacción
comercial entre un comprador y un vendedor internacional. Los
Incoterms definen los derechos y las responsabilidades de ambas partes
en cuanto a la entrega de la mercancía, el transporte, los costos y
los riesgos asociados, entre otros aspectos. La utilidad de los
Incoterms es estandarizar las condiciones comerciales internacionales
y evitar malentendidos o conflictos entre las partes, lo
que facilita el comercio internacional y reduce los costos y
los riesgos de las transacciones.

44
INCOTERMS
LUGAR DE
VENTA

Venta de origen

Venta en tránsito

Venta de destino

45
INCOTERMS
INCO Descripción Cobertura de
TERM seguro
EXW (Ex Works) El vendedor pone la mercancía a disposición del El comprador debe
comprador en sus instalaciones y es obtener su
responsabilidad del comprador el transporte y propio seguro.
todos los costos y riesgos desde ese punto.
FCA (Free Carrier) El vendedor entrega la mercancía al transportista El comprador debe
designado por el comprador en el lugar acordado. obtener su propio
seguro.
FAS (Free Alongside Ship) El vendedor es responsable de entregar la mercancía El comprador debe
al costado obtener su
del buque en el puerto de embarque designado. propio seguro.
FOB (Free on Board) El vendedor es responsable de entregar la El comprador debe
mercancía a bordo del medio de transporte, y el obtener su
comprador es responsable de los costos y riesgos a propio seguro.
partir de ese punto.
CFR (Cost and Freight) El vendedor es responsable de entregar la El vendedor debe
mercancía a bordo del medio de transporte y de obtener un seguro
pagar los costos de transporte marítimo hasta el mínimo.
puerto de destino designado.
Es importante tener en cuenta que los INCOTERMS y las coberturas de seguro pueden variar según el contrato y las
negociaciones entre el comprador y el vendedor, por lo que siempre es recomendable revisar los términos
específicos del acuerdo. 40
INCOTERMS
Cobertura de
INCOTERM Descripción
seguro

El vendedor es responsable de entregar la mercancía a

El vendedor debe
bordo del medio de transporte y de pagar los costos de
CIF (Cost, Insurance and Freight) obtener un seguro
transporte marítimo hasta el puerto de destino designado,
mínimo.
así como el seguro de la mercancía durante el transporte.

El vendedor es responsable de entregar la mercancía

El vendedor debe
al transportista designado por él en el lugar acordado y de
CPT (Carriage Paid To) obtener un seguro
pagar los costos de transporte hasta el lugar de destino
mínimo.
designado.

El vendedor es responsable de entregar la mercancía

al transportista designado por él en el lugar acordado, de El vendedor debe
CIP (Carriage and Insurance Paid To) pagar los costos de transporte hasta el lugar de destino obtener un seguro
designado y de obtener un seguro para la mercancía durante el mínimo.
transporte.

El vendedor es responsable de entregar la mercancía al El vendedor debe

DAP (Delivered at Place) lugar de destino acordado, pero no de descargarla del medio de obtener un seguro
transporte. mínimo.
47
El vendedor es responsable de entregar la mercancía al
El vendedor debe
lugar de destino acordado y de pagar todos los costos y riesgos,
DDP (Delivered Duty Paid) obtener un seguro
incluyendo aranceles e impuestos, hasta que la mercancía llegue
mínimo.
al destino.
INCOTERMS

C.T = Cualquier Transporte.

M = Marítimo.
T = Terrestre.
48
INCOTERMS

49
Selección de Proveedores

¿Cuáles son los

factores clave
para determinar
la importancia de
un proveedor?

5
0
Selección de Proveedores
Evaluar proveedores potenciales y
actuales

Capacidades operativas:
▪ Conocimiento del producto

▪ Recursos de investigación y desarrollo

▪ Tecnología

▪ Control de calidad

5
1
Selección de Proveedores
Evaluar proveedores potenciales y
actuales

Capacidades de relación:
▪ Empatía con el cliente

▪ Familiaridad entre las partes

▪ Estructura organizacional

▪ Redes de comunicación

▪ Relaciones interpersonales
5
2
Selección de
Proveedores
Matriz de Kraljic
Productos
Especializados
Alt Productos Matriz de Kraljic
o
Estratégicos ▪Modelo bidimensional
utilizado para
clasificar los
Impacto en
el negocio productos comprados por
($)
Productos
una empresa y los
Productos
efectos deque
finanzas estos
la empresa.
No Críticos/ Cuello de Botella
▪Permite
tienen sobreclasificar
las
Baj Rutinarios compras proceso
el y las
logístico
o
de compras en cuatro
categorías definidas a
partir del criterio ABC.
Baja

Alta
Co m plejidad del Mercado / Riesgo de
Sum inistro
Selección de
Proveedores
Matriz de Kraljic

▪Se utiliza el poder de compra, cuya

Productos del
estrategia precio
es el objetivo para
Especializados sonreducir productos
costos, críticos
pues y
la no negociación mediante contratos
corporativos. Ejemplo: El acero.

Son los más importantes en el proceso de

Productos los
compra y a la vezde mayor complejidad y riesgo
Estratégicos en el proceso del suministro, se deben manejar planes de
contingencia, Logística y control de Inventarios. Ejemplo: Las turbinas.

60
Selección de
Proveedores
Matriz de Kraljic

• Son menos complejos en el suministro y la estrategia

utilizada es reducir costes, ya sea comprándole más a un
proveedor o haciendo más competitiva la lucha entre
Productos No ellos, se debe diseñar una línea-base de costes a la cual se
Críticos o debe de llegar en cada negociación.
• Algunas empresas determinan un precio objetivo el
Rutinarios cual deben alcanzar los proveedores para calificar y
poder vincularse a competir bajo otras variables como
financiamientos, estandarización de productos, reducir
la logística, volúmenes de entrega, uso de herramientas y
e-commerce; etc.
• Se debe garantizar la continuidad en el suministro,
analizando el riego y la seguridad de los inventarios, así
Productos como el diseño de planes de contingencia, igualmente
investigando productos alternos.
Cuello de• Reduciendo la dependencia de muchos proveedores a
algunos proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo
Botella plazo o aumentando el portafolio de proveedores
seleccionados.

5
6
 Selección de
Proveedores
Matriz de Kraljic
Productos
Especializados
Alt
o Productos Principio de Pareto
Estratégicos ▪Los artículos
Especializados
Estratégicos y los
representan usualmente
Impacto en
el negocio el 80% del
presupuesto de
($)
Productos
compras.
Productos
No Críticos/ Cuello de Botella
• Los artículos
Baj Rutinarios No Críticos
o
representan usualmente
el 20% del presupuesto
de compras y
Baja Alto utilizan el 80% de los
recursos.
Complejidad del Mercado / Riesgo
de Suministro

57
Matriz de Kraljic
IMPACTO FINANCIERO Y COMPLEJIDAD COMERCIAL

PRODUCTOS APALANCADOS (Commodities) PRODUCTOS ESTRATÉGICOS

Mercados Comerciales
30 Mercados Competitivos
15
ALTO – 80% DEL
TOTAL

1 60% del valor 2 15% del valor

PRODUCTOS RUTINARIOS (Indirectos) PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA (Críticos)
Mercados fáciles
3456 Mercados Técnicos 10
BAJO – 20% DEL
TOTAL

3 22% del valor 4 3% del valor

BAJO – 73.9% DEL VALOR ALTO – 29.7% DEL
RIESGO DE SUMINISTRO VALOR
Relación Relación
cercana transaccional
2 4 1 3 63
Selección de
Proveedores
Ejemplo: Matriz de
Kraljic PROCESO Y GESTIÓN DE LAS
COMPRAS EN LA
FUNDACIÓN HOSPITAL
CALAHORRA

año
Paso 2007
N° 1.- en funciónlas
Analizar de su
clasificac ABC del
compras (solo clase
ión
realizar A), sobre
proyecciones las
compras por
familias.

5
9
Selección de Proveedores
Ejemplo: Matriz de Kraljic
Paso N° 2.- Realizar proyecciones sobre las estrategias de compra por
familias, apoyadas en el análisis de cada familia definiendo su
estrategia de compra y la relación de fuerza con los
proveedores. Los parámetros utilizados para los criterios de
segmentación de cada familia han sido:

Impacto en la compra:
▪ Volumen de gasto
▪ Volatilidad de precios/impacto en la rentabilidad
▪ Volumen unitario de compra

Complejidad y riego del suministro:

▪ Concentración de proveedores
▪ Amenaza de sustitución
▪ Potenciales nuevos proveedores
▪ Influencia del comprador
▪ Porcentaje del mercado
▪ Criticidad del tiempo de entrega 6
0
▪ Calidad y riesgo técnico
▪ Impacto en los costes/beneficios de un fallo en el suministro
Selección de Proveedores
Ejemplo: Matriz de Kraljic
Tabla ABC con la clasificación de Riesgo de Impacto Financiero en
las Compras y Riesgo de
Suministro, lo cual nos va a servir de base para configurar
nuestra matriz de Kraljic

6
1
Selección de Proveedores
Ejemplo: Matriz de Kraljic

Paso Nº 3.- Construir

la matriz de
Kraljic definiendo
cuatro cuadrantes
con diferentes
estrategias de
suministros.

6
2
Gestión de inventarios
Inventario
Inventario

Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones,

componentes, trabajo en proceso y productos terminados que
aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de
logística de una empresa [Ballou, 2004] (eslabones, transporte).
Objetivo
Asegurar que el producto esté disponible en el momento y en
las cantidades deseadas.
 EL CICLO DE CAJA Vs EL CICLO DE INVENTARIO

COMPRA RECIBO PAGO PRODUCCI VENTA COBRO

ÓN

D D D D D D
Í Í Í Í Í Í
A
CER 30A A
45 A
80 A
95 140A
O

CICLODE
CICLO DEINVENTARIO
INVENTARIO 65
DÍAS
CICLO
CICLO DEDE CAJA
CAJA 95
DÍAS

LaLaliquidez desprendedel
liquidezsesedesprende delflujo
flujodedecaja
caja

Capitalpara
Capital parafinanciar
financiarlas
lasoperaciones
operaciones
 UTILIDAD DE LA
CONSTRUCCIÓN DE
INVENTARIOS
• Mantener un efectivo control de inventario es
crucial para el éxito de una empresa.

• Muchos beneficios pueden ser obtenidos de

construir un inventario de un tamaño adecuado.

• Los modelos de inventario son usados

frecuentemente para desarrollar políticas de
inventarios, consistentes en:

• Cantidad a ordenar, denotada por Q

• Punto de reorden, denotado por R

 DEMANDA • La demanda es una componente que afecta la
EN MODELOS política de inventario.

DE • Los patrones de demanda determinan como

modelar un problema de inventario
INVENTARIO
Gestión de inventarios

Políticas y controles que monitorean los niveles de inventario

y determinan los niveles que se deben mantener, el momento en que
las existencias se deben reponer y el tamaño que deben tener los
pedidos.
¿Para qué sirven?
Para saber cuándo colocar un inventario y cuánto se debe ordenar de
un determinado artículo
SISTEMAS
MONITOREADO
S
•Sistemas monitoreados
continuamente.
• Una nueva orden se realiza
cada vez que el inventario
llega a un punto mínimo.

•Sistemas minitoreados
periódicamente
• El nivel de inventrio es
revisado cada cierto
tiempo.
• Las ordenes se realizan
solamente durante este
tiempo.
Clasificación ABC o Ley de Pareto
Definición

Método de clasificación utilizado en gestión de inventarios. Este

método:

◮ Permite identificar los artículos de alto impacto.

◮ Permite crear categorías de productos que necesitan niveles

y modos de control distintos.
Clasificación ABC o Ley de Pareto
100 C
95
B
% de valor 80

0 20 50 100

% de existencias
Clasificación ABC o Ley de Pareto
Artículos A

◮ ≈ 80% del valor del inventario: mayor inversión, más

costosos, mayor costo de inventario

◮ ≈ el 20% de los artículos del inventario

◮ Se ubican en las zonas más alcanzables

◮ Estricto sistema de control de inventarios, con revisiones

continuas de los niveles de existencias

◮ Evitar sobre stock

Clasificación ABC o Ley de Pareto
Artículos B

◮ ≈ 15% del valor del inventario

◮ Representan ≈ el 30% de los artículos del inventario

◮ Los artículos de este tipo se ubican en zonas de accesibilidad

media en los almacenes

◮ Llevar a cabo un control administrativo intermedio

Clasificación ABC o Ley de Pareto
Artículos C

◮ ≈ 5% del valor del inventario

◮ Representan ≈ el 50% de los artículos del inventario

◮ Los artículos de este tipo se ubican en las zonas menos accesibles

en los almacenes, ya que la necesidad de disponer de ellos es
menor

◮ Control menos riguroso: Sistemas de revisión periodica

Ventajas del Adicionalmente se pueden obtener más ventajas del inventario ABC,
tales como:
•Optimización del inventario –Las empresas pueden crear políticas

inventario para asegurar la disponibilidad de los productos de alta demanda

(Clase A), tales como, aumentar la frecuencia de compra o dedicarles
un mayor espacio dentro del almacén (en comparación con los

ABC productos menos demandados de las clases B o C).

•Negociación de mejores condiciones con proveedores – Dado que
alrededor del 80 % de los ingresos de una empresa provienen de los
artículos de la Clase A, negociar mejores condiciones con los
proveedores de dichos productos, se debe volver una tarea prioritaria.
Los compradores deben dedicar más tiempo a estos proveedores para
conseguir descuentos, negociar plazos de pago, mejores niveles de
servicio, entre otros.
•Reducción en costos de almacenamiento –Almacenar más productos
de la Clase A y menos de las clases B y C, ayuda a reducir la cantidad
de producto obsoleto y a no tener excesos de inventario, lo que permite
aprovechar mejor el espacio dentro del almacén.
 El inventario ABC, aún cuando la metodología de cálculo es
sencilla, depende de contar con información completa y

Desventajas fidedigna. Adicionalmente existen casos, en los que, por la

naturaleza de las operaciones, puede llevarnos a tomar
decisiones erróneas sobre el tratamiento que le damos al

del inventario de ciertos productos. Un ejemplo de esto, es que no

se tome en consideración:
El lanzamiento de nuevos productos
inventario La estacionalidad de los productos
Las variaciones en la demanda
Finalmente, el inventario ABC debe correrse con una
ABC frecuencia adecuada para detectar los cambios en los ciclos de
vida de los productos. En algunos negocios es común que, entre
un análisis y otro, 50% de los productos o más, tengan que ser
reclasificados para representar la realidad de la oferta de
productos que se tienen dentro del catálogo.
 Coste de compra
• Por unidad del producto. Constante o con descuentos por cantidad

Costes que Coste de orden y alistamiento

• Coste fijo de preparación cuando se realiza un pedido

intervienen Coste de almacenamiento

en un
• Coste (por unidad de inventario y unidad de tiempo) de
mantenimiento del inventario

modelo de Coste de ruptura

• Coste de penalización por no cubrir la demanda.

inventarios
• Por unidad de demanda no satisfecha y unidad de tiempo
• Incluye pérdida de beneficios y clientes por mala calidad del servicio

Coste total del inventario

• Suma de los costes anteriores
 TIPOS DE COSTO EN MODELOS DE
INVENTARIO

Generalmente las empresas desean encontrara una política de inventario que minimize
el costo total de cada SKU.

Categorías de costos en modelos de inventario:

Costos de almacenamiento
• Costos de capital
• Costos de almacenamiento
• Pólizas
• Seguridad
• Robos y siniestros
• Deterioros u obsolescencia
 Costos de ordenar y alistamiento
TIPOS DE •Estos costos son independientes del
COSTO EN tamaño de la orden.
MODELOS •Los costos de ordenar están asociados a
DE todos los costos en que incurre la
INVENTARIO compañía para lograr colocarle una orden
al proveedor.
• Teléfono
• Revisión de la orden
• Trabajo
• Transporte
 •Costos de ordenar y alistamiento

•Estos costos son independientes del tamaño

de la orden.
TIPOS DE •Los costos de alistamiento se producen
cuando se venden grandes cantidades a
COSTO EN clientes.
MODELOS DE • Limpieza de máquinas
INVENTARIO • Mantención equipos

• Capacitación del staff

TIPOS DE COSTO EN MODELOS DE INVENTARIO

•Costos de satisfacción
• Corresponde al grado de satisfacción que experimentan los clientes.
• Un cliente insatisfecho puede:
• Cambiarse a la competencia
• Esperar hasta que su orden sea satisfecha.

• Para satisfacer a los clientes se espera incurrir en dos tipos de costos:

• Costos administrativos de no contar con el stock denotado por p
• Costo de tener una orden pendiente denotado por Cs