Proyecto Kan Ban Equipo 1

PROYECTO
INTREGRANTES: DANIEL SERGIO GONZALEZ CAVAZOS

NICANOR GUADALUPE LÓPEZ RODRIGUEZ
JOSÉ DANIEL MENDEZ AGUILLON
KANBAN FASE 1
JOSE EDUARDO MERCADO VALDEZ
RONALDO RUIZ ROBLES
EDSON JAIR VEGA ESQUIVEL
DOCENTE: ING. SERGIO BARRON

KANBAN Kanban es el nombre japonés (escrito 看板 ) de un sistema de información que opera en base a
tarjetas que identifican y controlan de manera armónica los procesos productivos de una
CONCEPTO Y organización. Se considera un subsistema del método Just in time (“Justo a tiempo”), también
conocido como el “método Toyota”, que consiste en la llegada de los insumos y los productos
SIGNIFICADO elaborados en el momento y en las cantidades en que se necesitan, sin necesidad de ser
almacenados.
HISTORIA
La Historia de Kanban
• Kanban ha recorrido un largo camino para convertirse en la parte esencial
de la metodología Lean de gestión que es hoy en día. Vale la pena echar
un vistazo a la rica historia de Kanban, que tuvo sus inicios durante el
período Edo en Japón.
1600’s: Las Raíces de Kanban
• En 1603, después de que los devastadores conflictos militares casi
constantes del siglo XIV y la agitación social terminaran finalmente, Japón
entró en un período de estabilidad y crecimiento económico.
• El nombre Kanban viene de dos palabras japonesas, “Kan” 看 que
significa letrero, y “Ban” 板 que significa un tablero. A medida que las
calles se llenaban de gente, los dueños de las tiendas comenzaron a hacer
letreros personalizados - “Kanbans” - para llamar la atención de los
transeúntes y contarles sobre el tipo de servicios que prestaba cada
tienda.
HISTORIA
1940’s: El Kanban de manufactura Lean de Toyota
• Producir solo lo necesario, cuando sea necesario y en la cantidad

necesaria. Taiichi Ōno
• “Todo sigue marchando bien:Toyota” era un slogan de Toyota hace años, y
obviamente pegó. Pero no siempre fue el caso.
• La Toyota de los años 40 estaba lejos de ser el gigante industrial que conocemos
hoy en día. Después de la segunda guerra mundial, la industria automovilística
japonesa estaba estancada. Toyota estaba firmemente perdiendo, no podía
competir en absoluto con ninguno de los fabricantes de coches americanos, y
estaba en tan mala forma que no podían contratar a ningún nuevo personal. Pero
el CEO de Toyota, Kiichiro Toyoda, tenía la misión de cambiar eso.
• Este cambio en la cultura de la compañía despejó el camino para Taiichi Ōno, un
joven ingeniero industrial que acaba de ser transferido a la Toyota Motor
Company en 1943.
HISTORIA
• Taiichi Ōno tenía un carácter estricto, pero
justo y rápidamente ascendió en las filas
de Toyota. En 1949 se convirtió en el
gerente del taller de máquinas, lo que le
permitió empezar a experimentar con
nuevas herramientas y principios de
organización del trabajo. En 1954 fue
ascendido a un puesto de director.
• Ōno identificó y clasificó siete tipos de
residuos (jap. muda), que conducen a una
disminución en el rendimiento y la
productividad del sistema.
HISTORIA
• Las tarjetas Kanban se adjuntaban a cada producto
terminado, y una vez que se vendía, las tarjetas se
trasladaban de nuevo a la línea de producción. Los miembros
del equipo sólo podían trabajar en el nuevo artículo a
medida que la tarjeta que señalaba la demanda de éste
volvía a ellos, y sólo una vez que el número de tarjetas
Kanban pendientes alcanzaba un umbral definido.
• Cada material utilizado durante la producción también tenía

su propia tarjeta Kanban adjunta, de modo que la señal de
demanda fluía en última instancia a través de toda la cadena
de producción, terminando en los proveedores externos.
HISTORIA
2003-2008: Kanban para la industria del software
A medida que el Sistema de Producción Toyota ganaba popularidad y se extendía la noticia, los
directores de proyectos de diferentes tipos de industrias trataron de aplicar sus enseñanzas básicas
a su trabajo.
Los más notables de ellos fueron Scrum, Programación eXtrema y, un poco más tarde,
Desarrollo de Software Lean.
Elementos de Scrum, Lean y Gestión Ágil tuvieron un impacto significativo en lo que se convertiría
en el método Kanban.
HISTORIA
SCRUM: MUCHOS EQUIPOS DE SCRUM USABAN DESARROLLO DE SOFTWARE LEAN GESTIÓN ÁGIL
TABLEROS CON TARJETAS DE HISTORIA DE LOS EN 2003, MARY Y TOM POPPENDIECK PUBLICARON UN ADEMÁS DE SCRUM Y LEAN, TAMBIÉN SE
USUARIOS, COMO RADIADORES DE INFORMACIÓN. LIBRO YA CLÁSICO SOBRE EL DESARROLLO DE EXPLORARON OTROS CONCEPTOS DE CÓMO LOS
SOFTWARE, EQUIPOS PODRÍAN SER MÁS ÁGILES. EN 2004 DAVID
“LEAN SOFTWARE DEVELOPMENT: AN AGILE TOOLKIT”. ANDERSON PUBLICÓ EL LIBRO
EL LIBRO TRADUJO LOS PRINCIPIOS DE LA “AGILE MANAGEMENT FOR SOFTWARE ENGINEERING: A
MANUFACTURA LEAN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN PPLYING THE THEORY OF CONSTRAINTS FOR BUSINESS R
TOYOTA AL DOMINIO DEL DESARROLLO DE SOFTWARE Y ESULTS”
EL TRABAJO DE CONOCIMIENTO.
• 2009: Kanban gana impulso El verdadero año dorado para Kanban fue 2009 .
• Alrededor de abril de 2009, Henrik Kniberg publicó
“Kanban vs. Scrum – a practical guide”. El artículo cubría los principios básicos de
HISTORIA Kanban de una manera fácil de entender. Para muchas personas, este fue el lugar donde
aprendieron sobre el método Kanban.
• En mayo de 2009 la conferencia Lean Kanban, organizada por David Anderson, se llevó a
cabo en el Hotel Mandarin Oriental de Miami. En ella se presentaron los últimos avances
en la aplicación del pensamiento Lean al desarrollo de software.
A partir del 2010: Kanban para todos
A medida que el conocimiento y el uso de

Kanban creció, se hizo evidente que
Kanban funciona bien no sólo en el
desarrollo de software, sino básicamente En 2011 Jim Benson y Tonianne DeMaria
en cualquier proceso repetible. Barry publicaron “Personal Kanban”,
Manufactura, ventas, mercadeo, mostrando que el Kanban también puede
reclutamiento - todo tipo de proceso ser aplicado con éxito a nivel personal.
podría beneficiarse del Kanban. Incluso el
ejército de los EE.UU. estaba ansioso por
adoptar sus principios.
Por último, en 2016 se publicó
“Essential Kanban Condensed” en
el que se destila el Kanban en cinco
prácticas o metas:
• Visualizar el Flujo de Trabajo

• Limitar el Trabajo en Curso
• Medir y Gestionar el Flujo
• Hacer que las políticas de procesamiento sean
explícitas
• Usar Modelos para reconocer las oportunidades
de mejorar los procesos.
Aplicación del Kan Ban en la Industria,
como método de Control de Inventarios .
• Gracias a los códigos de barras, las etiquetas RFID y el software, el seguimiento de

los niveles y patrones de inventario se ha hecho mucho más fácil en los últimos
años. Existen muchas soluciones de software de inventario Kanban disponibles que
ayudan a automatizar el proceso.
• Un sistema de inventario Kanban automatizado sólido podrá gestionar la cadena
de suministro completa. El sistema puede indicar y colocar un orden de
reabastecimiento cuando se agote el primer contenedor, y también puede realizar
un seguimiento de los tiempos de entrega y reabastecimiento adecuados para
garantizar que siempre esté disponible la cantidad correcta de existencias en la
línea de producción. Además, los gerentes pueden usar el sistema de inventario
para ejecutar informes sobre la productividad y ver qué productos se venden.
Dado que estos sistemas de inventario basados en extracción abarcan una
variedad de departamentos de negocios, debe gestionarse por un equipo
multifuncional y permitir a las partes interesadas ver y actuar en tiempo real de los
datos en tiempo real.
VENTAJAS DEL KANBAN
Las ventajas clave del método Kanban pueden resumirse en:
Permite una mayor organización y colaboración. El enfoque visual de la metodología Kanban

permite un seguimiento de las tareas más simple, rápido y pragmático
Fomenta el rendimiento y la transparencia. La flexibilidad y pragmatismo del método Kanban

coloca en el primer lugar al rendimiento y a la transparencia, es decir, le da prioridad a la
eficiencia y a la comunicación, dos rasgos clave en el éxito de cualquier tipo de organización.
Permite una mejor distribución del trabajo. La visibilidad y la simpleza estética del modelo
Kanban implica una menor inversión de tiempo y esfuerzo en modelos de presentación del
trabajo, implantando un esquema sencillo y directo que reduce el tiempo de espera y facilita la
reasignación de recursos.
Los
principios
del Kanban
• Se empieza siempre por lo que ya se hace. Dicho de otro modo, debemos comenzar por lo que ya estamos haciendo, no intentar comenzar de cero para
organizar el proceso.
Se plantean los cambios de modo gradual y evolutivo. Los cambios radicales pueden ser atractivos, pero traen consigo mayores tasas de fracaso.
Se respetan los roles, procesos y cargos actuales. Los cambios traen siempre consigo resistencia, y la mejor forma de aplicarlos es conservando la jerarquía
y la estructura vigentes, para marchar de manera paulatina hacia la mejoría del sistema, y no hacia su revolución violenta.
Se ejerce el liderazgo a todo nivel. El método Kanban no delega el liderazgo en la gerencia ni opera de manera vertical, sino que requiere del consenso de
los involucrados, quienes deben emprender y sostener los cambios con convicción.

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• Producir solo lo necesario, cuando sea necesario y en la cantidad

• Cada material utilizado durante la producción también tenía

2003-2008: Kanban para la industria del software

A medida que el conocimiento y el uso de

• Visualizar el Flujo de Trabajo

• Gracias a los códigos de barras, las etiquetas RFID y el software, el seguimiento de

Las ventajas clave del método Kanban pueden resumirse en:

Permite una mayor organización y colaboración. El enfoque visual de la metodología Kanban

Fomenta el rendimiento y la transparencia. La flexibilidad y pragmatismo del método Kanban

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