UNIVERSIDAD

AUTÓNOMA DE
SINALOA

ASIGNATURA:
ESTRATEGIAS DE
PLANEACIÓN.
¿QUÉ SON LOS
PROPÓSITOS?
 01
PROPÓSITOS
02 PERSONALES
 EL LUCRO Y LA RIQUEZA MATERIAL
03  EL PODER
 LA AUTOSATISFACCIÓN MATERIAL
Y/O ESPIRITUAL
 UN ESTILO DE VIDA ECUÁNIME,
SERENO Y DINÁMICO
 LA SUBSISTENCIA
 EL RECONOCIMIENTO
 EL PLACER
 EL SERVICIO INCONDICIONAL Y
DESINTERESADO
 LA JUSTICIA
 LA SABIDURÍA ENTRE OTROS
 Ó S I TO S
PR O P N A LE S
A N I ZA C I O
O RG a n d e s e s cenarios
r
e s s e c o n v ierten en g t r a b a jan por
a c io n qu e
Las organiz a c t o re s m anifiestan ( s u misión,
os lo s iz a c ió n
donde tod o p ó s it o s d e la organ
u n s a la rio y unos
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visión, o
r e c o n o c imiento y p
beneficios
d e
ó s it o s p e rsonales.
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olvidarse d
CARACTERÍSTICAS
DE LOS PROPÓSITOS
ORGANIZACIONALES
 MISIÓN
IMPLICA LA RAZÓN DE SER, PARA QUIÉN, POR QUÉ Y
CÓMO DESARROLLA SUS PROPÓSITOS UNA
ORGANIZACIÓN. LA MISIÓN TIENE RELACIÓN
DIRECTA CON LOS VALORES LOS CUALES DEBEN SER
CONGRUENTES Y COMPLEMENTARIOS. LA
DESCRIPCIÓN CONCRETA Y DIRECTA DE LAS
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA QUE LA HACEN
DIFERENTE DE LAS DEMÁS Y QUE MUESTRAN SU
RAZÓN DE SER.
 VISIÓN
ES EL HORIZONTE HACIA EL CUAL SE DIRIGE LA
ORGANIZACIÓN, ENFOCANDO SUS ESFUERZOS EN EL
CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y DEL CUMPLIMIENTO DE
LOS OBJETIVOS PROPUESTOS. PARA ELABORAR LA VISIÓN
ES NECESARIO RESPONDER INTERROGANTES COMO:

¿CUÁL ES LA PRINCIPAL IDEA A FUTURO QUE MOTIVA

EL DESARROLLO DE LA EMPRESA?
¿EN QUÉ ASPECTOS ESTRATÉGICOS SE DEBEN
CONCENTRAR LOS ESFUERZOS ORGANIZACIONALES PARA
ALCANZAR LA PRINCIPAL IDEA A FUTURO?
¿CÓMO SABER QUE SE VA POR EL CAMINO CORRECTO?
 PRINCIPIOS Y VALORES
Los valores constituyen el eje del comportamiento individual y
por ende del comportamiento colectivo. Ellos reflejan la
moralidad de las personas tanto naturales como jurídicas y dan
importancia a lo que somos y a lo que hacemos.

En el mundo actual, donde el materialismo y el capitalismo son los

factores que determinan la vida, especialmente porque se da más
importancia al tener que al ser por el poder que tiene quien más
acumule bienes o dinero, es fundamental tener presente el tema
de los valores porque son la esencia de un ser humano y lo que lo
diferencia de otro.
 LA BASE DE TODOS LOS PROCESOS DE
UNA EMPRESA Y DEL SERVICIO AL
CLIENTE QUE CONDUCE A BUENOS
RESULTADOS FINANCIEROS, ES LA ÉTICA
Y MORAL DE LOS COLABORADORES DE
LA EMPRESA DONDE LOS VALORES Y
PRINCIPIOS OCUPAN UN LUGAR
TRASCENDENTAL PUES CONSTITUYEN
LAS MOTIVACIONES MÁS ÍNTIMAS PARA
ADELANTAR LAS ACTIVIDADES
COTIDIANAS.
 IMPORTANCIA DE LOS VALORES:
LOS EMPLEADOS QUE TIENEN UNOS VALORES
PERSONALES PARECIDOS A LOS DE LA
ORGANIZACIÓN, ENCUENTRAN EN SU TRABAJO Y
EN LAS NORMAS DE CONDUCTA, UN SIGNIFICADO
Y UN SENTIDO DE REALIZACIÓN. ESTA SENSACIÓN
DE HACER ALGO QUE VALE LA PENA, ES LO QUE
LE DA SENTIDO A LA MISIÓN DE LA EMPRESA.

EN EL TRABAJO, ES IMPORTANTE COMPARTIR LOS

MISMOS VALORES, ALGUNOS VALORES PARECEN
DEPENDER DE HECHOS CULTURALES, COMO
GUSTOS Y HÁBITOS. OTROS VALORES ESTÁN
ENRAIZADOS EN LA NATURALEZA, Y OTROS
DEPENDEN DE LA ESTRUCTURA SICOLÓGICA DE
LAS PERSONAS; DE UN MODO U OTRO, LA
IMPORTANCIA DE LOS VALORES ESTÁ EN AYUDAR
AL INDIVIDUO EN SU DESARROLLO PERSONAL.
 EL PRIMER PASO PARA
BUSCAR LOS VALORES DE LA
ORGANIZACIÓN ES UN VALORES PERSONALES
ANÁLISIS DE LOS VALORES
PERSONALES QUE
CARACTERIZAN A LOS
MIEMBROS DEL GRUPO DE
TRABAJO, DEBIDO A QUE
EXISTEN VALORES
INDIVIDUALES Y
ORGANIZACIONALES.
PARA ESTE ANÁLISIS ES
NECESARIO QUE LAS
PERSONAS ENCARGADAS DE
TOMAR DECISIONES EN UNA
EMPRESA TENGAN
DEFINIDOS SUS PROPIOS
VALORES PERSONALES Y
RECONOZCAN LA
DIFERENCIA CON LOS
VALORES DE LOS DEMÁS.
EL MODELO SCHERER (1983) CONSISTE EN SABER MANEJAR
LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS VALORES PERSONALES DEL
GRUPO DE TRABAJO, TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES
FACTORES:

1. NO PASAR POR ALTO UN "ESCOZOR" Y TRABAJAR EN LA

DIFERENCIA ANTES DE QUE SE CONVIERTA EN UN "BROTE".
2.LAS DOS PERSONAS QUE TIENEN DIFERENCIAS DEBEN
DIALOGAR Y TRATAR DE RESOLVERLAS POR SU PROPIA
CUENTA.
3. SOLICITAR SUGERENCIAS SOBRE CÓMO ACERCARSE A LA
OTRA PERSONA O CÓMO DEFINIR EL ASUNTO DE LA MEJOR
MANERA.
4.SI ALGUIEN SEA CERCA A USTED CON UNA DIFERENCIA DE
VALORES DEBE ESTAR DISPUESTO A TRABAJAR SOBRE ELLO
CON ESA PERSONA.
5. SI DESPUÉS DE HABER INTENTADO TRABAJAR SOBRE EL
TEMA POR SU PROPIA CUENTA NO SE HA REGISTRADO NINGÚN
CAMBIO Y PERSISTEN LAS DIFERENCIAS EN VALORES, DEBE
BUSCAR LA AYUDA DE UN EXPERTO.
6.SI UN INDIVIDUO SE QUEJA ANTE USTED ACERCA DE LOS
VALORES DE OTRA PERSONA QUE NO SE ENCUENTRA
PRESENTE, MOTÍVELO A ANALIZAR EL ASUNTO DIRECTAMENTE
CON DICHA PERSONA. NO HAY QUE ENCASILLARSE EN ESE
TIPO DE RELACIONES TRIANGULARES.
 VALORES ORGANIZACIONALES
LOS VALORES ORGANIZACIONALES DE
DEBEN EVALUAR Y REEXAMINAR EN EL
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Y CUANDO SE LLEGA A UN CONSENSO DE
VALORES SE DEBEN DIFUNDIR AL RESTO
DE LA ORGANIZACIÓN.
VALORES, CULTURA Y DESARROLLO ECONÓMICO NACIONAL

• EXISTEN FACTORES CULTURALES QUE FAVORECEN Y ESTÁN ÍNTIMAMENTE LIGADOS AL DESARROLLO

ECONÓMICO EN LAS DIFERENTES CULTURAS.

• POR EJEMPLO:

• LA RELIGIÓN.

• LA CONFIANZA EN EL INDIVIDUO.

• LA MORAL IMPERATIVA.

• LA JUSTICIA.

• LA RACIONALIDAD.

• EL OPTIMISMO.
 FILOSOFÍA OPERATIVA

• GENERALMENTE LOS VALORES SE ORGANIZAN EN UNA FILOSOFÍA

DE OPERACIONES, EN LA CUAL SE EXPLICA DE QUE FORMA LA
EMPRESA ENFOCA SU TRABAJO, COMO SE MANEJA SUS ASUNTOS
INTERNOS Y COMO SE RELACIONA CON EL ENTORNO, ES ALLÍ
DONDE LOS VALORES INTERACTÚAN EN LA EJECUCIÓN DE LOS
NEGOCIOS.
 CULTURA ORGANIZACIONAL

● UNE A SUS MIEMBROS Y DA

SENTIDO A LA ACTIVIDAD
LABORAL COTIDIANA, LAS
ORGANIZACIONES MAS
RENTABLES SON AQUELLAS
CUYAS CULTURAS
PROPORCIONAN UN AMBIENTE
AGRADABLE Y CONGRUENCIA
CON LA MISIÓN.
MATRICES PLANEACIÓN
PROSPECTIVA.
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA DE LOS ACTORES.

• FASE 1: DEFINIR LOS ACTORES Y COMPRENDER SU ESTRATEGIA

• FASE 2: ANALIZAR LAS INFLUENCIAS ENTRE ACTORES Y EVALUAR LAS
RELACIONES DE FUERZA DETERMINADOS EN LA MATRIZ MIDI

• FASE 3. IDENTIFICAR LOS RETOS ESTRATÉGICOS Y LOS OBJETIVOS ASOCIADOS Y

POSICIONAR A CADA ACTOR CON RESPECTO A CADA OBJETIVO (MATRIZ MAO)

• FASE 4: RECONOCER LAS CONVERGENCIAS / DIVERGENCIAS (POSICIONES

SIMPLES)

• FASE 5: FORMULAR LAS RECOMENDACIONES Y ESTRATEGIAS COHERENTES Y

FORMAR PREGUNTAS CLAVE PARA EL FUTURO.
 MATRICES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
•
SEGÚN OGLIASTRI122 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZA LA TÉCNICA DE
MATRICES DE EVALUACIÓN Y PLANEACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y MERCADOS
DE LA EMPRESA. LA MATRIZ QUE MÁS IMPACTO HA TENIDO EN EL MUNDO
EMPRESARIAL DE ESTADOS UNIDOS FUE DESARROLLADA POR EL GRUPO
CONSULTOR DE BOSTON123 (GCB) Y APLICADA
.POR MUCHAS EMPRESAS EN DICHO PAÍS
MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON.
ESTE GRUPO DESARROLLÓ LA CONOCIDA MATRIZ DE BOSTON; LA CUAL CONSISTE EN:
"EVALUAR O DETERMINAR LA PARTICIPACIÓN QUE EN EL MERCADO REGISTRA EL
PRODUCTO DE UNA EMPRESA - BÁSICAMENTE SI ES ALTA O BAJA, CORRELACIONADO CON
EL NIVEL DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA O DEL NEGOCIO EN QUE SE ENCUENTRA ESE
MISMO PRODUCTO DE LA EMPRESA, QUE TAMBIÉN PUDE SER UN CRECIMIENTO ALTO O
BAJO. DE ESTA MANERA EL PRODUCTO DE UNA EMPRESA PUEDE ESTAR EN ALGUNA DE LAS
CUATRO CASILLAS DE PARTICIPACIÓN PORCENTUAL DE MERCADO EN COMPARACIÓN CON
EL CRECIMIENTO DE LA DEMANDA. LA PRIMERA
CASILLA SE HALLA REPRESENTADA POR UNA ESTRELLA: ES UN PRODUCTO QUE ESTÁ EN
UN NEGOCIO DE ALTO CRECIMIENTO DE LA DEMANDA, Y LA EMPRESA GOZA DE UNA ALTA
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO, LO QUE INDICARÍA EXCELENTES PERSPECTIVAS Y UNA
POSICIÓN FUERTE HACIA EL FUTURO. LA ESTRATEGIA DE UNA ESTRELLA ES CRECER,
SEGUIR ADELANTE CON ESE PRODUCTO.
LA SEGUNDA CASILLA ESTÁ REPRESENTADA POR UN INTERROGANTE: LAS
PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO SON MUY ALTAS PERO LA EMPRESA APENAS PARTICIPA
EN EL MERCADO TAL VEZ COMO REFLEJO DE UNA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA. UN
PRODUCTO O UNA EMPRESA EN TAL SITUACIÓN DEBE SOSTENER SU POSICIÓN PARA
BUSCAR ALTERNATIVAS DE MERCADO Y FORTALECIMIENTO DE SUS PRODUCTOS. LA
TERCERA CASILLA ESTÁ REPRESENTADA POR UNA VACA LECHERA: EL CRECIMIENTO
DEL NEGOCIO SE ENCUENTRA ESTANCADO PERO LA EMPRESA DISFRUTA DE UNA
POSICIÓN IMPORTANTE DENTRO DEL SECTOR. EL OBVIO CONSEJO ES ORDEÑAR PARA
MANTENER LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO Y OBTENER RECURSOS DE LIQUIDEZ. LA
CUARTA CASILLA DE LA MATRIZ DEL GRUPO DE BOSTON ES CARACTERÍSTICA DE UNA
EMPRESA QUE ESTÁ EN UN NEGOCIO ESTANCADO Y QUE NO CUENTA CON UNA
POSICIÓN DOMINANTE EN EL MERCADO: EL SÍMBOLO ES LA CALAVERA, O EL PERRO
MUERTO, Y LA ESTRATEGIA QUE GENERALMENTE SE LE RECOMIENDA A LA EMPRESA O
AL PRODUCTO ES LA DE DES-INVERTIR O SALIR DEL NEGOCIO.
MATRIZ DE LA GENERAL ELECTRIC
LA EXPERIENCIA DE VARIAS EMPRESAS MÁS LA CONTRIBUCIÓN DE OTRAS COMPAÑÍAS
CONSULTORAS, ENTRE ELLAS MCKINSEY, PLANTEARON QUE EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO
NO ERA UN INDICADOR CONFIABLE, PUESTO QUE EL HECHO DE QUE UN NEGOCIO ESTE
CRECIENDO A UNA TASA MUY ALTA, NO QUIERE DECIR QUE LAS COSAS VAYAN POR EL MEJOR
CAMINO. SEGÚN OGLIASTRI LOS CONSEJOS ESTRATÉGICOS PARA UNA EMPRESA O PRODUCTO LOCALIZADOS
EN CADA UNA DE LAS NUEVE CASILLAS, DENTRO DE SITUACIONES PROMEDIO, SON LOS SIGUIENTES:
1. EXPANSIÓN.
2. INNOVAR EN EL PRODUCTO.
3. RESTRUCTURAR.
4. INNOVAR EN EL MERCADO.
5. DIVERSIFICAR.
6. LIQUIDAR.
7. DIVERSIFICAR.
8. LIQUIDAR
9. LIQUIDAR.
MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

LA CUAL ILUSTRA EN QUÉ ESTADO SE ENCUENTRA EL PRODUCTO DÁNDONOS UNA

SEÑAL EN OCASIONES DE ALARMA PARA LO CUAL SE PUEDEN IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS PARA CONTRARRESTAR DICHO SUCESO. LA MATRIZ DEL CICLO DE
VIDA TRATA DE ANALIZAR LA MANERA COMO SE INTEGRAN LOS PORTAFOLIOS DE
PRODUCTOS O EMPRESAS DENTRO DE UN CONJUNTO Y SUS IMPLICACIONES
ESTRATÉGICAS. LAS ESTRATEGIAS SE DEFINEN TENIENDO EN CUENTA LA
LOCALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EN LA MATRIZ.
CADA ETAPA DEL DESARROLLO REQUIERE DE UNA O VARIAS ESTRATEGIAS COMO
POR EJEMPLO EN LA ETAPA DE DESARROLLO SE REQUIERE DE ESTRATEGIAS
OFENSIVAS DE MERCADEO QUE DEN A CONOCER EL PRODUCTO AL IGUAL QUE
ESTRATEGIAS QUE PERMITAN EL PERFECCIONAMIENTO DEL PRODUCTO. SI POR EL
CONTRARIO SE ENCUENTRA EN LA ETAPA DE MADUREZ Y/O DECLINAMIENTO LA
ESTRATEGIA DEBE SER IGUALMENTE OFENSIVA YA NO EN SU IMAGEN Y
PRESENTACIÓN SINO EN EL ANÁLISIS DE QUE ES LO QUE QUIERE EL CLIENTE, QUE
MEJORAS PUEDEN HACERSE PARA QUE VUELVA A LEVANTAR VUELO EN EL
MERCADO. LA MATRIZ DEL CICLO DEL PRODUCTO, PERMITE ESTAR ATENTO A ESTE
PROCESO, PERMITIENDO REACCIONAR A TIEMPO.
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR

INTERNO RESUME LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN
EN LOS ASPECTOS CLAVES DE GERENCIA,
MERCADEO, FINANZAS, PRODUCCIÓN,
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO,
ADEMÁS OFRECE UNA BASE PARA
IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS
RELACIONES ENTRE DICHAS ÁREAS.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO

ENFOCA LAS OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS ECONÓMICAS, SOCIALES,
CULTURALES, DEMOGRÁFICAS,
GEOGRÁFICAS, POLÍTICAS,
GUBERNAMENTALES, JURÍDICAS,
TECNOLÓGICAS Y COMPETITIVAS.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
LOS FACTORES DE UNA MATRIZ DE
PERFIL COMPETITIVO (MPC)
INCLUYEN CUESTIONES INTERNAS
Y EXTERNAS; LAS CALIFICACIONES
SE REFIEREN A LAS FORTALEZAS Y A
LAS DEBILIDADES
MATRIZ DOFA
ES UNA HERRAMIENTA IMPORTANTE DE
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS QUE
CONDUCE AL DESARROLLO DE CUATRO
TIPOS DE ESTRATEGIAS. LAS LETRAS F,
O, D Y A SIGNIFICAN FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS.
 MATRIZ PEYEA
LA MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y
EVALUACIÓN DE ACCIÓN (PEYEA), MUESTRA
SI LA EMPRESA NECESITA ESTRATEGIAS
AGRESIVAS, CONSERVADORAS, DEFENSIVAS
O COMPETITIVAS, LOS EJES DE LA MATRIZ
SON: FORTALEZA FINANCIERA (FF), VENTAJA
COMPETITIVA (VC), ESTABILIDAD
AMBIENTAL (EA) Y FORTALEZA DE LA
INDUSTRIA (FI).
 MATRIZ INTERNA-EXTERNA

MUESTRA LAS DIVISIONES DE UNA EMPRESA EN

NUEVE CASILLAS, SE BASA EN DOS
DIMENSIONES CLAVES: (1) LOS RESULTADOS
TOTALES PONDERADOS DE FACTOR INTERNO
EN EL EJE X Y (2) LOS RESULTADOS TOTALES
PONDERADOS DE FACTOR EXTERNO EN EL EJE
Y.
MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA

SE BASA EN DOS DIMENSIONES

EVALUATIVAS: POSICIÓN COMPETITIVA Y
CRECIMIENTO DEL MERCADO, ESTA MATRIZ
ESTA FORMADA POR CUATRO CUADRANTES.