Cours de Gestion des Projets - Automne 2009

Session n° 2: Concepts, Processus, et Méthodologies de gestion des projets

Auteur : Professeur Saoussane RIFAI

Institution : Institut de Génie Appliqué – Rabat

Niveau : 4ème année
Sections :
- Systèmes d’information- Contrôle et Audit de Gestion
- Systèmes d’information- Génie Financier
- Systèmes d’information- Marketing et Commerce

Objectif de cette session :

- Discussion détaillée des concepts de la gestion des projets

- Introduction au processus de gestion des projets et son rôle
- Discussion de l’étape pré-projet
- Vue sur les approches de gestions de projets, à savoir le découpage en phase, en taches, et
en la matière de gestion des projets
- Vue sur quelques méthodologies de gestion de projets (GDPM, CMMi, PRINCE 2, SIX SIGMA)

Plan de la session :

- Définition et composantes du Processus de gestion des projets

- L’utilité des processus définis pour la gestion des projets
- Comment se développe un processus de gestion de projet
- La phase avant projet ou pré-projet
- Le découpage d’un projet
- Concepts et termes liés à la gestion de projet
- Méthodologies de gestion de projets

Document annexe : Cours n°2 en power-point + Méthodologies de gestion des projets

 Cours Management de projet – Prof. Saoussane Rifai

1. Introduction

La gestion des projets est une approche scientifique et managériale à la conduite des projets. Son
objectif est ‘de structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet’.
Du fait de la complexité des projets, de la globalisation des affaires, et de l’hétérogénéité accrue des
équipes des projets, l’effort des organisations professionnelles (et des professionnels) de la gestion
des projets ciblait la standardisation des méthodes de gestion des projets comme meilleur moyen
pour minimiser la complexité des projets et apporter plus de transparence au processus de gestion
des projets. Les méthodes de gestion de projets développés dans des cadres industriels et
professionnels distincts ont démontré leurs efficacités à répondre aux soucis des professionnels des
projets. En revanche, cette efficacité n’est liée qu’en partie à l’utilisation des méthodologies en
question. En effet, ce n’est pas la méthodologie qui assure le succès d’un projet, mais c’est la façon
avec laquelle elle a été adopté et appliqué par le chef du projet et son équipe.

Le succès de la gestion d’un projet ne peut être alors attribué uniquement aux outils de gestion
appliqués, mais à l’instauration d’un processus qui évalue, valorise, et décline les ressources et
moyens nécessaires sur des taches optimisés de manière à répondre aux besoins spécifiques du
projet.

Quelques questions de réflexion relatives au processus de gestion de projets :

1- C’est quoi un processus de gestion de projet ?

2- Pourquoi avons-nous besoin d’un processus de gestion de projet bien définit et formel ?
3- Comment se développe le processus de gestion des projets ?
4- Quels sont les caractéristiques d’un bon processus de gestion de projets ?

Une discussion de ces sujets est présentée dans les sections ci-dessous.

2. Le processus de gestion de projet

a- Définition

Processus est un nom masculin dérivé du latin ‘processus’, de ‘procedere’ qui veut dire progresser.
Selon le Dictionnaire encyclopédique Larousse le terme ‘processus’ signifie ce qui suit :

 Enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes, répondant à un certain schéma et

aboutissant à quelque chose : Le processus d'une crise.
 Suite continue d'opérations, d'actions constituant la manière de faire, de fabriquer quelque
chose : Les processus de fabrication doivent être revus.
 Manière que quelqu'un, un groupe, a de se comporter en vue d'un résultat particulier
répondant à un schéma précis : Selon le processus habituel, il s'arrangera pour se faire
excuser.

Dans le contexte de la gestion des projets, un processus est un ensemble de démarches (manières)
et actions à suivre pour conduire un projet d’une manière efficace et optimale dans le but
d’atteindre les objectifs précisés dans le cadre du projet.

Nous ne pouvons parler de l’existence d’un processus de gestion des projets (formel ou informel)
que lorsqu’une logique de gestion des projets est développée et suivit par le chef du projet et de son
équipe. Cette logique positionne le projet dans le cadre de la vision stratégique de l’entreprise, aligne
les objectifs du projet avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, et reconnait que la complexité

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des composantes du projet nécessite une mise en place des moyens, ressources, et méthodes
appropriés pour la réalisation du projet. Le processus de gestion de projets est donc un résultat
logique d’une manière de pensée analytique profonde qui lie le projet à son environnement, tout en
réussissant à le distinguer, à l’analyser, à l’évaluer, à le planifier, et à le réaliser dans son cadre limité.

Le processus de gestion des projets est donc une pensée ainsi qu’une approche stratégique et
opérationnelle à la conduite des projets. Le processus de gestion des projets découpe le projet en
phases distinctes, séquentielles, et liés l’une à l’autre par des résultats et des actions. Ces phases de
projets constituent le cycle de vie du projet.

Pourquoi le découpage de projets en phases ?

Le projet se caractérise naturellement par sa complexité (c'est-à-dire la diversité des éléments et
acteurs directement liés au projet). Il expose l’entreprise à des risques financiers considérables, d’où
le besoin de le décomposer en phases distinctes permettant une meilleures séparation des taches,
une meilleure connaissance des dépendances entre taches et entre phases, une gestion des risques
au niveau de chaque phase, une meilleur vue sur les priorités par rapport aux taches à accomplir
dans chaque phase, une possibilité d’intervention pour apporter les améliorations requises, et aussi
une vérification prompte des résultats pour déterminer si les objectifs ont été atteint pour chaque
étape.

Est-ce que le découpage d’un projet en phase suffit pour affirmer qu’une entreprise possède un
processus de gestion ?
Pour savoir si une entreprise possède un processus de gestion, il faut examiner les éléments
suivants :
1- Est que l’entreprise possède un mécanisme formel pour l’analyse et l’évaluation des projets ?
2- La documentation des projets passés (elle révèle si un processus de gestion a été adopté)
3- Le découpage du projet (est ce que les phases sont distinctes, les objectifs clarifiés et
mesurés, est que les étapes sont jalonnés)
4- Est-ce que le chef de projet a respecté la séquence des phases?
5- Est-ce que le chef de projet a suivit une méthode logique dans la réalisation de son projet ?
6- Est-ce que la méthodologie de gestion suivit a été suffisamment documenté ?
7- Est-ce que les risques ont été bien mesurés, les résultats justifiés, et les objectifs ont été
atteints ?
8- Est-ce que le chef du projet et l’entreprise ont analysé et évalué la méthodologie de gestion
durant le projet et après?

Un processus de gestion formel existe si la réponse est oui à toutes ces questions.

b- Rôle du processus du projet

Un processus de gestion de projet qui est clair, formel, logique, efficace et mesurable contribue
comme suit :
- Minimise la complexité du projet
- Apporte plus de transparence au niveau de la gestion
- Génère des données fiables qui permettent l’analyse de ce processus et son amélioration par
la suite
- Incite au développement de méthodes et styles de gestion appropriés aux projets de
l’entreprise
- Procure aux entreprises un outil de comparaison de performance (Benchmarking) entre
plusieurs projets

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- Facilite par la suite la création d’un service de gestion des programmes (celui-ci est un service
spécialisé dans la gestion de plusieurs projets).

c- Comment se développe le processus de gestion des projets

Le développement d’un processus de gestion des projets est lié à plusieurs facteurs, tels l’expérience
des chefs de projets, l’expérience de l’entreprise dans la réalisation des projets, la culture
organisationnelle favorisant l’adoption et la formalisation des méthodes de gestion des projets, enfin
l’existence de moyens appropriés pour tracer, gérer, et évaluer un processus de gestion des projets.

Généralement, nous pouvons parler de deux types de processus de gestion des projets :

- Un processus général adopté par l’entreprise sous forme d’un cadre général qui clarifie les
standards de gestion de projets à utiliser (les méthodes préférés par l’entreprise, les
méthodes de découpages, le domaine d’intervention général du chef du projet et son
équipe, les méthodes d’évaluation des projets, ainsi que les types de documentation
requises.
- Un processus spécifique au projet qui prend en compte les spécificités du projet tout en
respectant le cadre général régissant les processus de gestion adopté par l’entreprise

Les entreprises peuvent se contenter de processus de gestion spécifiques au projet (cela veut dire
que chaque processus pourra se différencier des autres en fonction de chaque projet).

Quand le chef de projet est confronté à l’inexistence de processus formel de gestion de projets au
sein de l’entreprise, il/elle doit développer un processus de gestion spécifique à son projet.

Une méthode élémentaire pour initier un processus de gestion des projets, c’est de répondre aux
questions suivantes :

• Pourquoi ce projet (les motifs et les objectifs)

• Quoi (les actions à entreprendre pour réaliser le projet)
• Qui (les gens concernés : l’organisation qui va bénéficier ainsi que l’équipe qui va participer
au projet)
• Où (les domaines touchés par le projet)
• Quand (planification du temps)
• Comment (moyens et méthodes)
• Combien (le budget)

La méthode formelle pour développer un processus de gestion des projets se poursuit

généralement comme suit :

1- Bien clarifier le terme projet pour soi même et son équipe. Le chef du projet doit examiner si
l’idée du projet qu’il lui a été communiqué ou qu’il a développé produira une solution
unique, est limité dans le temps et dans l’action, et requiert des ressources et moyens limités
et distincts.

2- Développer un esprit de projet, c'est-à-dire, le chef de projet reconnait qu’un projet n’est
pas une opération, mais un ensemble d’actions ayant un impact (le projet produira un gain
moral ou matériel pour l’entreprise, et produira un nouveau savoir faire). Ceci dit, le projet
doit avoir des objectifs clairs qui sont alignés aux objectifs stratégiques de l’entreprise

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3- Clarifier les objectifs du projet à travers une approche analytique qui vise à découvrir les
motifs des acteurs du projet à réaliser le projet, ainsi que les résultats attendus. Le chef du
projet et son équipe doivent connaitre les bénéfices directes et indirectes qui seront
recueillit par l’entreprise et des acteurs du projet à travers la réalisation du projet. La
clarification des objectifs se fait à travers une communication directe avec les personnes qui
ont développé l’idée du projet ainsi que les services et département concernés par la
réalisation du projet. Les objectifs doivent être documentés, hiérarchisés en fonction de leur
importance, et alignés à la vision stratégique de l’entreprise. Une première création de
quelques indicateurs de performance du projet est établit (validé ensuite par l’analyse
formelle du projet).

4- Procéder à une analyse approfondie du projet afin de déterminer les points suivants :

- Les besoins du client projet (l’entreprise) par rapport à la solution requise

- Les spécificités de la solution du point du client (ce que nous appelons spécifications
fonctionnelles)
- Les spécificités techniques de la solution du point de vue de l’équipe qui développera la
solution (composition technique de la solution)
- Les conditions, moyens, et ressources requises pour le développement de la solution
- Les conditions, moyens, et ressources requises pour la gestion du projet
- Définition et évaluation des risques liés au projet
- Définition et évaluation des indicateurs de performances (c'est-à-dire les résultats attendus
ainsi que les moyens de les mesurer quantitativement et qualitativement)

Une fois que la validation des éléments de cette phase est établit par l’entreprise, le projet est
approuvé pour la réalisation

5- Procéder à la planification du projet d’une manière logique et efficace prenant en compte

les différents paramètres du projets (spécifications/qualité de la solution, couts, temps de
réalisations, et relation avec les clients/partenaires du projet).Il faut non seulement procéder
à la planification chronologique et au découpage du projet, mais il faut commencer dans
cette phase à établir un plan d’action pour : la gestion du temps, la gestion des ressources
humaines, la gestion de l’investissement attribué au projet, la gestion des risque, et la
gestion du processus de développement de la solution. Dans cette période du projet, il est
procédé également au développement de l’équipe du projet d’une manière plus formalisé ;
un plan de contingence et de communication est alors officialisé

6- Réaliser le projet en fonction des objectifs prescrits, en suivant le plan d’exécution des
taches tracé durant la phase de planification, et en évaluant les réalisations à chaque étape à
l’aide des outils d’évaluation identifiés durant la période d’analyse. Un monitoring (contrôle)
de l’exécution permettra de gérer (voir minimiser) les risques à travers des actions distinctes
soit prédéfinis dans le plan de gestion des risques, ou définit au cours du projet.

7- Etablir la passation et la clôture du projet à travers : la documentation des résultats du

projet et la communication du savoir faire au département (client) qui géra la dite solution.
La livraison de la solution est livrée au client du projet.

Il faut noter qu’il est préférable schématiser le processus de gestion des projets avant son application
réelle (ce qu’on appelle traçage des processus où en anglais ‘process mapping’). Cette schématisation

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procure un cadre conceptuel sur papier et au chef du projet et de son équipe de discuter davantage
et d’évaluer le processus (points forts et points faibles) avant de le mettre en place.

d- Caractéristique d’un processus efficace de gestion des projets

- Clair : il assiste l’équipe du projet à suivre les projets d’une manière logique et séquentielle
- Mesurable : passible d’être tracé et mesuré à travers des indicateurs de performances.
- Flexible : permet au chef du projet et son équipe d’intervenir à plusieurs moment du projet
afin d’apporter les corrections nécessaires à la réalisation du projet.

e- Sommaire

Processus de gestion des projets

• Processus Général (organisation)
Besoin Gestion du projet
(standards Solution répondant
validée
Initiatives généraux de aux attentes
stratégiques gestion des opérationnelles et
projets) stratégiques

• Processus Détaillée (spécifique au projet)

Pré-Projet Projet

Besoin initiation Planification Exécution Clôture/

Passation fin

Analyse pré-projet Analyse projet

3. L’étape pré-projet

C’est une étape qui précède la formalisation du projet. C’est une période où l’organisation procède à
l’évaluation des idées des projets sans s’engager par rapport à la réalisation des projets. Les taches
accomplies dans cette étape concernent plus spécifiquement l’analyse des besoins et la définition
des objectifs du projet d’une manière détaillée ou sommaire (selon l’entreprise).

Tout comme dans l’étape d’initiation formelle où l’équipe du projet procède à la clarification du
périmètre et des objectifs du projet, ainsi qu’à l’analyse du projet d’une manière extensive, l’équipe
(informelle) du projet qui possède l’accord de son entreprise peut également dans l’étape pré-projet
accomplir ces taches, d’une manière sommaire ou détaillée. En général, dans cette période pré-
projet, les responsables de l’évaluation de l’idée du projet établiront les taches suivantes :

- définir le cadre du projet

- évaluer la solution du point de vue du client ainsi que du point de vue technique (qualité et
risques)
- découper le projet en phases et définir les jalons

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- définir les acteurs du projet

- définir un premier budget prévisionnel
- définir les livrables

Selon le besoin de l’entreprise, ils fourniront à la fin de cette étape une documentation sommaire ou
détaillé selon le degré de profondeur de leur analyse dans cette étape.

Quelques sujets de réflexion

- serait- il préférable de recourir à une étape pré-projet pour chaque projet ?
- quels sont les avantages et inconvénients de celle-ci ?

La réponse à la première question dépend de la taille du projet, le degré d’expérience de l’équipe du

projet, la culture organisationnelle (gout du risque), les moyens alloués au projet, l’impact du projet,
la nouveauté du produit ou de la solution, la disponibilité de l’information relatives au
développement de la solution, et le niveau de connaissance du chef de projet et son équipe relatif
aux besoins du client du projet. Le plus risqué serait un projet, le mieux serait de procéder à l’analyse
détaillée dans la période pré-projet.

L’analyse pré-projet est bénéfique pour tous les projets, et ne comporte pas d’inconvénients
considérables mise à part le temps et le cout investit dans cette analyse. Elle n’est pas requise si le
projet est de nature moins complexe (c'est-à-dire l’entreprise connait bien les paramètres et besoins
du projet, et possède en même temps les moyens et expérience nécessaire pour le gérer)

4. Le découpage des projetsi

Comme déjà discuté dans ce document (section 2a), au cours de l’élaboration d’un processus de
gestion des projets, un projet est découpé en phase afin d’être simplifié et mieux géré.

On distingue 3 principaux types de découpages entrepris par les équipes des projets. Le premier est
le découpage général en phase, suivit du découpage en taches, suivit du découpage en taches
structurés (nommée également découpage en WBS (work breakdown structure).

a- Le découpage en phase

C’est la méthode communément employée afin de conduire un projet à son terme en respectant les
impératifs de qualité, coût et délai.

Chaque phase est accompagnée d’une fin d’étape destinée à formaliser la validation de la phase
écoulée avant de passer à la phase suivante.

Le Processus de management des projets est séquentiel et étalé sur les phases suivantes:

Initiation Planification Exécution Clôture

Validation Validation Validation

b- Le découpage en taches

• Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles

élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple :
les tâches.

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• Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires : ce sont
les objets entrants ou préalables ‘requis’ pour la réalisation de la tache (un document, une
spécification, une machine mise à disposition, une norme…etc)
• Chaque tache fournit un ou plusieurs ‘résultats’, ce sont les objets sortants ou livrables.
• Les objets entrants d’une tache peuvent être déjà à disposition ou bien sont les objets
sortants d’une autre tâche destinée à les produire. Les objets sortants peuvent être
réemployés par une autre tâche.
La méthode de découpage en taches permet de mettre en évidence les tâches préparatoires
et de matérialiser

c- Le découpage en taches structurés

Une troisième approche, connue sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown Structure),
procède à un découpage statique (analytique) en activités (on retrouve ici une notion voisine de celle
de tâches) avec des entrées et des résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité confiée à une
personne nommée, et ceci jusqu’au niveau de décomposition optimal nécessaire pour :

• maîtriser la durée d’une activité,

• connaître les ressources requises,
• connaître le coût d’une activité.

Flux du découpage des projets

Découpage en PHASE

Phase du projet + résultat/jalons de chaque phases sont définis

Découpage en TACHE

Taches identifiés, dépendances entre taches sont définies

Découpage EN TACHE STRUCTUREES (WBS)

Responsables par taches sont nommés

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5. Concepts et termes liés à la gestion des projets

Tout projet commence par une idée  !

Idée du projet : Une idée de projet est un concept initial décrivant un besoin à couvrir et faisant
potentiellement l’objet d’un projet.
Au début, ce fut une idée simple, une pensée décrivant un besoin dans une seule phrase ! Ensuite,
elle s’est formalisée en une idée de projet, devenant ainsi la première ‘information-cadre’ d’un
projet.
Les idées de projets sont le fruit d’un effort d’observations, de discussions, où simplement
d’expériences et de connaissances approfondies relatives au client du projet et de ses besoins.

Les idées de projets sont générées soit par la direction soit par les employées. Ceci peut se passer
dans tous les niveaux hiérarchiques. De manière générale, les idées de projets se développent soit
individuellement ou collectivement. L’approche de développement des idées de projets s’effectue au
début d’une manière horizontale, où l’idée est discutée (possiblement analysée) par des collègues de
travail (au niveau de la direction générale, d’un département, ou d’un groupe d’employé). La
progression de l’idée pour devenir ‘une idée de projet’ s’effectue à travers l’échange entre la source
de l’idée et les départements concernés par l’idée du projet. On distingue 2 approches qui
caractérisent le processus de développement des idées de projets.

Approche descendante :
- le besoin est exprimé par la direction générale ou centrale de l’entreprise
- le périmètre du projet définit par la dite direction
- l’idée du projet est communiquée au département subalterne pour revue et analyse
- la direction peut procéder à l’initiation du projet attendre l’avis du département subalterne
impliqué dans l’analyse du projet.

Approche ascendante :
- l’unité opérationnelle exprime le besoin
- elle fournit un plan de projet comprenant (l’analyse des besoins, les objectifs des projets, les
résultats attendus, l’impact du projet, la solution envisagée, une estimation préliminaire des
couts et du temps, ainsi qu’un plan d’exécution et d’évaluation du projet
- elle attend l’accord de la direction pour la réalisation

Le chef du projet doit connaitre l’approche adopté dans le développement de l’idée du projet qui lui
a été confié. Ceci lui permet de bien évaluer l’importance de l’idée dans les rangs hiérarchiques, le
degré de soutient que le projet obtiendra si l’idée est faisable, ainsi que les personnes qui pourront
être possiblement impliqué. La connaissance de la source de l’idée permet aussi au chef du projet de
prendre conscience (voir même prévoir et gérer dans le futur) des conflits potentiels entre
département ou unités organisationnelles en compétition avec le projet potentiel objet de l’idée en
question. Ceci permettra au chef du projet d’établir un plan de gestion de la relation avec les
partenaires potentiels du projet, même avant la formalisation du projet.

Les deux approches de développement de l’idée du projet dans le contexte organisationnel

présentent des avantages et des inconvénients. D’un coté, l’approche ascendante démontre d’un
haut niveau de maturité organisationnelle qui permet aux unités opérationnelles de dire leur mot et
de proposer des projets qui pourraient être très efficace et soigneusement conçus (du fait que les
unités opérationnelles possèdent des connaissances spécifiques, techniques et fonctionnelles, et
sont en étroite relation avec les clients possibles du projet : donc ils connaissent leurs besoins un peu
plus que la direction générale).

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D’un autre sens, une idée provenant de la direction générale de l’entreprise peut apporter l’avantage
d’être la plus alignés aux besoins et objectifs stratégiques de l’entreprise (du fait que les managers
sont généralement les individus les plus connaissant des stratégies de l’entreprise).

L’inconvénient majeur de cette approche serait de ne pas écouter ni communiquer avec l’unité
opérationnelle qui connait le client.

Quand à l’approche ascendante, un inconvénient serait de limiter les projets à des fins
opérationnelles ne prenant pas compte des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Dans tous les cas, le chef de projet doit rester neutre, et recourir à des méthodes d’analyse pour
évaluer si l’idée du projet est faisable ou pas.

Besoins : sont les éléments demandés et requis par le client du projet (essentiellement la solution,
ses fonctionnalités, ainsi que les services qu’elle doit procurer au client). Les besoins des clients
peuvent être décrits en termes de qualité, de services requis, de bénéfices directes et indirectes,
ainsi que d’autres requis qualitatif exigés par le client du projet.

Expression de besoin : c’est le premier effort d’expression du besoin par le client du projet. Cette
expression peut être concise (à travers une idée du projet), où détaillée (décrivant ainsi avec
profondeur ce que demande le client du projet).

Analyse pré-projet : c’est une analyse dont le but est de clarifier les besoins, les opportunités, et les
risques liées à une idée du projet d’une manière générale. L’équipe d’analyse peut toute fois recourir
à une analyse approfondie des besoins afin de détailler les objectifs du projet et prévoir
quantitativement les résultats attendus.

Document d’expression des besoins : connut aussi sous le mot ‘termes de références’ englobe les
résultats de l’analyse des besoins.

Analyse projet : c’est l’action diagnostique visant de clarifier le périmètre du projet ainsi que la
faisabilité du projet d’un point de vue fonctionnel, technique, et stratégique. L’analyse des projets
est une action approfondie qui implique l’identification des éléments d’analyse, le recueil de
l’information, et l’étude détaillée de l’information. Le résultat de l’analyse est utilisé pour la prise de
décision de conduire ou ne pas conduire le projet.

L’analyse des projets comprend les éléments suivant :

- analyse approfondie des besoins (quels sont les besoins de nos clients de projet par rapport
à la solution envisagée, quels sont les services que la solution va leurs procurer, quel est la
valeur de ces services comme vue par le client)
- analyse approfondie des acteurs de projets (qui ils sont, c’est quoi leurs motifs, quel est leur
pouvoir au sein de l’entreprise et en quoi cela impacte le projet)
- analyse de l’environnement externe du projet (pour déterminer l’impact de celui-ci sur le
projet). Celui-ci comprend le cadre économique, social, environnemental, et juridique du
projet.
Note : certains projets ne requièrent pas d’analyse de l’environnement externe
- analyse interne concernant les spécifications techniques et fonctionnelles de la solution
envisagée (voire ci-dessous la définition du terme spécifications techniques et
fonctionnelles)
- analyse du cout du projet (faisabilité financière du projet)

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- analyse du temps requis pour la réalisation de la solution

- analyse des ressources humaines du projet (quels personnel doit rejoindre l’équipe, quels
qualifications, quel rôle, à quel prix ?)
- analyse des risques liés au projet

Note : L’analyse des projets permet de générer des informations pertinentes qui seront utilisés par la
suite dans le processus de planification du projet en termes de taches, rôles, couts, délai, et qualité
requises.

Périmètre du projet : décrit et définit le domaine d’intervention de l’équipe du projet, les objectifs à
atteindre, ainsi que les limites fonctionnelles et techniques d’un projet.

Spécifications fonctionnelles : besoins exprimés en termes de fonctionnalités requises par le client

Spécifications techniques : l’ensemble des pré-requis et des techniques nécessaires à la réalisation

du projet d’un point de vue technique

Pilotage: Conduite du projet

Délais: Temps accordé à l’accomplissement d’une action (dans le cadre de la gestion des projets, cela
concerne la durée des phases et les délais accordés pour accomplir chaque taches du projet)

Cycle de Vie: les phases du projet

Jalon: (en anglais: milestone) indique la fin d’une étape ou la fin du travail. Il indique également un
évènement important dans le cycle de vie du projet. Les jalons permettent de faire le point sur le
projet et n’engager la phase suivante que si tout va bien.

Chronogramme: calendrier d’exécution démontrant les phases, jalons, et résultats

Livrable: tout composant matérialisant le résultat d’une prestation de réalisation (document,

courrier, prototype, produit final).

Note : D’autres termes seront présentés au courant de cette matière en fonction de l’étude de
chaque phase de projet.

6. Méthodologies de gestion de projets

Les méthodologies de gestion des projets sont des ‘outils de gestion’ du ‘processus de gestion des
projets’. Ces méthodologies, constituées principalement de normes standardisées, testées et
utilisées dans des contextes de gestion opérationnels, visent en principe à fournir aux chefs de
projets et aux organisations un cadre de mesure et d’évaluation de leurs processus de gestion des
projets.

Ces méthodes, à travers leurs démarches claires et scientifiquement basées, permettent aux chefs de
projet de bien suivre le parcours de leurs projets, de le comparer (benchmarking) à d’autres, et lui
apporter les normes de qualité requises.

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Les méthodologies de gestion de projets se ressemblent en termes d’objectifs : pouvoir apporter au

chef de projet un moyen de simplifier le projet dans le but de bien le gérer, d’aider le chef du projet à
construire une logique, et à mieux contrôler le processus de gestion des projets.

Les méthodologies en revanche diffèrent l’une de l’autre par rapport à la manière de découpage et
aux nombres de phases, ainsi qu’aux démarches suivies dans chaque phase. Ceci ne doit pas
intimider un chef de projet débutant. L’expérience pratique lui démontrera le contexte où la
méthodologie appropriée au projet peut être utilisée.

Face à cette diversité des méthodologies, il est conseillé au chef du projet de développer une pensée
de projet lui permettant de :
- clarifier son projet en termes d’objectifs à atteindre,

et

- découper logiquement son projet sur les 4 phases décrites antérieurement.

Ce qui comptera ne sera pas l’usage de la méthodologie (où le découpage), mais la façon avec
laquelle le chef de projet gère les problématiques du projet, et l’approche qu’il/elle adoptera face à
l’ambiguïté et la complexité des composantes à gérer.

Quelques exemples de méthodologies et standards de gestion des projets sont présentés dans le
document annexe (exemples de méthodologies de gestion des projets). On cite parmi celles-ci la
méthodologie GDPM, Prince 2, et Six Sigma.

Conclusion :

Nous avons discuté dans ce cours le terme processus de gestion des projets, la logique des projets,
ainsi que quelques concepts relatifs à la gestion des projets. L’objectif étant une introduction à la
logique de gestion des projets, en débutant par la clarification de l’idée du projet, des objectifs
stratégiques de l’organisation, ainsi que les objectifs du client directement liés au projet. Nous avons
aussi discuté le rôle du processus de gestion des projets ainsi que de la phase pré-projet, et nous
avons aussi discuté le rôle des méthodologies de gestion des projets.

A retenir que la gestion des projets est un processus scientifique et managériale qui doit être régit
par une logique qui simplifie la complexité et clarifie l’ambiguïté des éléments du projet. La pensée
logique apporte au chef du projet une meilleure organisation du projet, une meilleure visibilité par
rapport aux éléments qu’il/elle doit analyser, ainsi qu’une habilité à prendre des décisions pour
mieux gérer son projet sous les contraintes de qualité, cout, délais et moyens humains et techniques
disponible.

Fin.

i
Source des concepts: AFITEP ouvrage collectif Dictionnaire du management de projet, quatrième édition,
Afnor, Paris, 2000, (ISBN 2-12-484341-9) comme extrait du site web, date du 02/12/2009

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