REI-2240

La gestion stratgique
des ressources
humaines

Le plan de la sance

La notion de stratgie
mergence et volution de la notion de stratgie
La gestion stratgique
Le processus de gestion stratgique
Les typologies de stratgies
La gestion stratgique des RH
Le processus de gestion stratgique des RH
Les typologies de stratgies RH
Les alignements

La notion de stratgie
La notion de stratgie inclut non seulement les moyens
les plus appropris, mais galement le processus mme
d'laboration et de choix de ces objectifs de
lorganisation
La GSRH se reprsente alors comme
Le processus ou la squence d'activit qui consiste en
l'laboration et la mise en uvre des moyens appropris en vue
d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de raliser sa
mission, dans un environnement difficilement prvisible et
fortement concurrentiel

La notion de stratgie (suite)

Plus prcisment, on peut entendre par stratgie un
ensemble coordonn de choix long terme,
multidimensionnels et interactifs
long terme
les stratgies se distinguent ainsi des tactiques qui sont plus court terme,
et elles engagent durablement l'avenir

Multidimensionnels
les dcisions ne se rduisent pas de simples maximisations mais mettent
en jeu des gammes diffrencies d'objectifs, de moyens et de contraintes

Interactifs
les dcisions sont prises en essayant d'anticiper les initiatives et ractions
des constituantes multiples de lorganisation

mergence et volution de la notion

de stratgie
La notion de stratgie a paru il y a 500 ans avant J.C. Le philosophe
chinois Souen-tsen auteur du Ping-fa a dcrit l'art de la stratgie
militaire comme tant un art bas sur lanalyse, le calcul et
l'tablissement des manuvres avant que ne dbutent les confrontations
et impliquent le dveloppement des aptitudes ncessaires l'action
stratgique
Au 17me sicle, N. Machiavel a tabli la stratgie politique base sur le
principe clbre La fin justifie les moyens (Le Prince)
Au 19me sicle, K.V Klauswitz a dvelopp cette notion dans son uvre
clbre De la guerre comme suit: Le choix du moyen le plus
appropri pour atteindre un objectif, tenant compte de la raction
anticipe de l'adversaire

mergence et volution de la notion

de stratgie (suite)
Jusquen 1970, c'est le modle rationnel qui dominait sur les thories du
management. Ce modle est bas sur le paradigme du management
(Taylor, Weber et Fayol) dont le postulat de base par excellence est
l'universalisme des mthodes de gestion (One best way) dans un
environnement de certitude et de stabilit relative. Les seules tentatives
dadaptation qu'on pouvait prendre rsidaient dans l'adaptation et la
configuration des structures (informelles et formelles) (Lawrence et Lorsh
et la thorie de la contingence).
Le contexte ayant donn naissance la notion de stratgie en
management se rapporte aux annes 70. Les caractristiques de ce
contexte peuvent ainsi tre dcrites

Les changements dj susmentionns d'o une grande incertitude dans

l'environnement organisationnel dont surtout, la mondialisation du capital

Lapport de l'histoire des organisations

Stratgies et structures de l'entreprise (A. Chandler)

La gestion stratgique
Les dterminants de la stratgie en
management

Culture et philosophie de gestion

Vision
Valeurs
Mission
Objectifs
Environnement

La gestion stratgique (suite)

Dterminants de la stratgie en management
Culture organisationnelle
Philosophie de gestion

Vision
nonc de mission
nonc de valeurs

Que va-t-on
faire ?

Comment y
parvenir ?

Niveau H.

Porte

Types dobjectifs

Types de plans

Suprieur

Organisation

Stratgiques

Stratgiques

Intermdiaire

Fonctions ou Directions

Tactiques

Tactiques

Infrieur

Services, units, sections

Oprationnels

Oprationnels

La gestion stratgique (suite)

La gestion stratgique (suite)

La gestion stratgique (suite)

Analyse du macroenvironnement

Aspects conomiques
Aspects politiques et
juridiques
Aspects technologiques
Aspects sociaux
Aspects thiques

Opportunits

Menaces

Analyse des conditions

au sein de lindustrie

Analyse des lments

internes

Entreprises rivales
Nouveaux produits
Produits ou services
substituts
Fournisseurs
Consommateurs
Venue de nouveaux
concurrents

Commercialisation
Distribution
Recherche et
dveloppement
Production
Ressources humaines
Ressoucres financires
Ressources physiques
Ressources matrielles
gestion

Mission et
objectifs

Forces

Faiblesses

Stratgie

La gestion stratgique (suite)

Bombardier a pour mission dtre le chef de file
dans tous les marchs o elle poursuit ses
activits. Elle atteindra cet objectif en excellant
dans ses activits de conception, de fabrication
et de commercialisation dans les domaines du
matriel de transport, de laronautique, des
produits de consommation motoriss et des
services relis ses comptences spcifiques .
Source: <http:bombardier.com>

La gestion stratgique (suite)

STARBUCKS MISSION STATEMENT
To establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the
world while maintaining our uncompromising principles as we grow.
The following five guiding principles will help us measure the
appropriateness of our decisions:
Provide a great work environment and treat each other with
respect and dignity.
Apply the highest standards of excellence to the purchasing,
roasting and fresh delivery of our coffee.
Develop enthusiastically satisfied customers all of the time.
Contribute positively to our communities and our environment.
Recognize that profitability is essential to our future success.

Le processus de gestion stratgique

Phase 1 : La formulation
Dans cette phase, les dirigeants et les gestionnaires procdent, dune
part, laudit externe et dautre part, laudit interne
Laudit externe consiste en un compromis entre ce que lentreprise devrait
idalement faire pour sadapter son environnement externe et ce quelle est
capable de faire tant donn sa personnalit et les ressources dont elle dispose.
cet gard, lorganisation fait ce quon appelle lanalyse des menaces et des
opportunits relatives :
La surveillance de lenvironnement conomique : lanalyse de la demande (son
volution, sa nature, ses caractristiques), lanalyse de la concurrence
(concurrents rels et potentiels, produit de substitution)
La surveillance de lenvironnement technologique (volution, caractristiques)
La surveillance du march du travail (pnuries, excs, nouveaux arrivants,
programmes gouvernementaux, compositions et caractristiques de la mainduvre)
La surveillance de lvolution des institutions et des mentalits (sonder
lopinion publique)

Le processus de gestion stratgique

(suite)
Phase 1 : La formulation (suite)
Laudit interne
ici, lorganisation se penchera sur lanalyse des forces et
des faiblesses relatives aux fonctions (de production, de
marketing, de finances et comptabilits et de gestion des
ressources humaines) aux ressources (financires, humaines
technologiques, etc.) la structure, aux systmes
administratifs et la culture.

Le processus de gestion stratgique

(suite)
Phase 2 : Limplantation
Dans les annes 80, les stratges organisationnels
ont constat que le vritable dfi est de raliser
dans les faits la stratgie formule.
cet gard, il est ncessaire de formuler des
stratgies internes
Lvaluation des carts
Il sagit de mesurer les carts entre les objectifs fixs et les
rsultats obtenus

Le processus de gestion stratgique

(suite)
Phase 3 : Lvaluation
Laudit stratgique
Les plans raliss par rapport aux plans projets

Les typologies de stratgies

La stratgie selon lavantage comptitif
Cette typologie repose sur lide que pour disposer dun
avantage comptitif sur sa concurrence, une organisation se
doit de choisir lune des trois stratgies suivantes
La stratgie de domination par les cots (Ex . chevrolet au dbut
du sicle)
La stratgie de domination par la qualit (Ex. Mercedes, Porsche,
Cadillac)
La stratgie de domination par linnovation (Ex. les tlphones
cellulaires et sans fil)

Les typologies de stratgies (suite)

La typologie des stratgies de dveloppement selon le
cycle de vie du produit
Cette typologie est base sur la notion de temps et
dvolution
Elle renferme cinq stratgies

La
La
La
La
La

stratgie
stratgie
stratgie
stratgie
stratgie

dmergence
de croissance
de maturit
de dcroissance
de revirement

Les typologies de stratgies (suite)

Selon la position occupe sur le march
les organisations
vedettes :

les organisations
dilemmes :

- rentabilit leve
- besoins financiers forts

- rentabilit faible
- besoins financiers
forts

les vaches lait :

les points morts :

- rentabilit leve
besoins financiers faibles

- rentabilit faibles
- besoins financiers
faibles

Les typologies de stratgies (suite)

La typologie de Miles et Snow
Cette typologie renferme quatre types de stratgies
managriales

la
la
la
la

stratgie
stratgie
stratgie
stratgie

du
du
du
de

dfenseur
prospecteur
racteur
l'analyste

La gestion stratgique des RH

Pralablement, une mise au point simpose
il ny a pas de gestion stratgique des RH sans une gestion intgre
(systmique) des RH

La gestion intgre (systmique) des RH

C'est le fait de grer de faon intgre systmique les diffrentes
pratiques de GRH et partant d'tablir une relation entre ces pratiques et
les objectifs de GRH (attirer/retenir/motiver/dvelopper) et la stratgie
GRH, de faon amliorer la cohrence et la performance de tout le
systme GRH

La gestion stratgique des RH

C'est le fait d'tablir une relation entre la GRH et les objectifs
stratgiques de l'entreprise de faon amliorer la performance et
dvelopper des cultures organisationnelles qui encouragent l'innovation et
la flexibilit (Dessler, 2002)

La gestion stratgique des RH

mergence
Aprs avoir en grande partie puis le rservoir de productivit que
reprsentait l'utilisation intensive des technologies nouvelles, les
dirigeants des entreprises se tournrent du cot des RH pour accrotre
la productivit par le biais d'efforts de restructuration et
d'amlioration de la qualit des produits et des services
C'est ainsi qu'ils en sont venu conclure que la RH bien slectionne,
bien forme et bien rmunre pourrait procurer l'entreprise un
avantage comptitif durable
Au fur et mesure qu'une telle vision s'enracine dans l'esprit des
dirigeants d'entreprise, un ventail assez considrable de chercheurs
laborent des modles pouvant intgrer la planification stratgique
des RH l'effort de planification stratgique des entreprises

La gestion stratgique des RH (suite)

Dterminants de la stratgie RH
Objectifs organisationnels
Stratgie dvolution ou de dveloppement
Environnement externe RH
Menaces et opportunits visualises par le march de
lemploi

Environnement interne RH
Forces et faiblesses du profil RH de lentreprise

La gestion stratgique des RH (suite)

Environnement politique culturel et conomique
Mission et stratgie
Structure organisationnelle

Systme de GRH
Rmunration

Slection

Performance ou
rendement au travail

Formation, DVPT et
planification de carrires
Modle de Fombrun, Tichy et Devanna

Apprciation de la
performance

La gestion stratgique des RH (suite)

Environnement externe:
Syndicat
Lgislation
March du travail

Environnement
organisationnel:
Structure
Technologie

Dcisions ou choix
Objectifs
Moyens

Environnement interne:
Pratiques passes
Valeurs des dirigeants
Ressources
Modle de Dayer & Holder

Stratgie de
dveloppement de
lentreprise

Le processus de GSRH
Le processus stratgique au niveau de la gestion
des RH repose sur trois phases distinctes mais
complmentaires
LA FORMULATION DE LA STRATGIE RH
LIMPLANTATION DE LA STRATGIE RH
LVALUATION STRATGIQUE DES CARTS RH

Le processus de GSRH (suite)

La formulation de la stratgie RH
La formulation dune stratgie de RH doit regrouper
les actions de GRH les plus appropries
lintgration des RH au contexte stratgique

Le processus de gestion stratgique

des RH (suite)
Exercice de formulation dune stratgie RH
Ubisoft figure parmi les leaders en production, dition et distribution
de jeux interactifs dans le monde. Cest la socit qui a connu la
croissance la plus rapide dans lindustrie du jeu vido et elle sest
considrablement dveloppe grce sa gamme de produits et des
partenariats forts et diversifis. Ubisoft est prsent dans 21 pays et
distribue ses produits dans plus de 50 pays travers le monde. Le
groupe sengage fournir au public des jeux vido innovateurs et
dexcellente qualit. Pour lexercice 2004-2005, son chiffre daffaires
atteint 537 millions deuros. Ubisoft Montral est le plus important
studio de dveloppement interne pour la socit travers le monde.
Ubisoft emploi des animateurs et modeleurs 3D avec un sens artistique
trs dvelopp et une grande crativit. La comprhension de la
mcanique du jeu, la crativit et le sens de lanalyse sont des
qualits recherches chez les concepteurs. .

Le processus de gestion stratgique

des RH (suite)
Limplantation de la stratgie RH
Pour implanter, la stratgie RH, il est ncessaire de
faire les choses suivantes
Lorganisation des systmes oprationnels de planification
et de contrle des RH
Lorganisation structurelle du service de RH
La mobilisation des cadres hirarchiques et leur formation
sur les aspects de la GRH
La disponibilit et la diffusion des informations pertinentes

Le processus de gestion stratgique

des RH (suite)
Lvaluation stratgique des carts RH
Lvaluation des stratgies de RH est peu
dveloppe. Toutefois, elle semble bnficier
aujourdhui dune attention particulire

Une typologie de stratgies RH

Selon Dyer et Holder, les objectifs sont definis sous les
quatre volets suivants
La contribution, c'estdire les objectifs de rendement ou les
comportements attendus des individus et des groupes a l'emploi de
l'entreprise
La composition de l'effectif, c'estdire la distribution des
comptences, la proportion de l'effectif d'encadrement sur l'effectif
d'excution, le nombre de niveaux d'autorit
La comptence, c'estdire le niveau gnral de qualification que
l'entreprise exige des diffrentes catgories de personnel qui
composent l'effectif
L'engagement, c'estadire le degr d'identification des employs aux
objectifs de l'entreprise et le degr d'attachement vis

Une typologie de stratgies RH (suite)

Dyer et Holder, pour complter leur modle,
ont retenu trois grandes stratgies de RH qui
font partie du rpertoire des stratgies dj
connues
une stratgie d'incitation ou d'encouragement
fortement axe sur la reduction des cots
une stratgie d'investissement dont llment
principal est la promotion de la qualit
enfin, une stratgie d'engagement mettant l'accent
sur la flexibilit et l'innovation