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    Approche Processus QRRAL v3

    Transféré par

    Sanae El Yamani
    Ce document décrit l'approche processus, y compris ses principales étapes et concepts clés comme l'identification et la description des processus, la nomination de pilotes de processus, et la surveillance continue des processus.

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    Lapproche processus cest quoi ?

    Daprs
    FD X50-176 Management des processus (2005)
    AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours dexprience (2002)

    Introduction
    Termes et dfinitions (processus, approche
    processus)
    4 Etapes de lapproche processus
    Conclusion

    Un peu dhistoire.
    Les organisations ne sont pas faites pour servir le client mais pour prserver lordre
    intrieur. Pour le client, non seulement la structure interne ne lui est que peu dutilit,
    mais de plus elle sert souvent de barrire. Lorganisation est verticale, le service client
    est horizontal.
    (1980, Prsident de Motorola)
    Les processus dun organisme sont :
    Transversaux et orients client
    Crateurs de valeur ajoute par rapport au but de lorganisme
    Do lapproche Processus

    Intgre lISO 9001 version 2000 (Un des 8 principes de base du Management de la
    Qualit, cite 68 fois)

    Termes et dfinitions:
    Processus
    Ensemble d'activits corrles ou interactives
    qui transforment des lments dentre en
    lments de sortie.
    Ces moyens peuvent inclure le personnel, les
    finances les installations, les quipements, les
    techniques et mthodes.

    Un organisme sera un ensemble de processus.

    LES 5M
    Tout processus peut se dfinir autour des 5M :
    1. Main duvre : Qualification, formation, motivation, dfinition des missions
    2. Matriel : Machine, outillage, ...
    3. Matire : Matires premires, documents, donnes information, traabilit ...
    4. Mthodes : Rgles de travail, procdures, protocoles, fiabilit des rsultats,
    5. Milieu : Infrastructure, espace, bruits, clairage, prvention des risques, ...

    Dfinition : Approche Processus


    L' approche processus dsigne l'application d'un
    systme de processus au sein d'un organisme, ainsi
    que l'identification, les interactions, le pilotage et le
    management de ces processus.
    Approche processus = une organisation matrise

    Principales
    tapes dune
    approche
    processus
    daprs
    FD X 50-176

    3 Phases distinctes

    Etapes de lapproche processus


    Identification/classification des processus
    Formalisation/Description de chaque
    processus
    Adapter lorganisation
    Surveiller, Mesurer, Piloter le systme, les
    processus

    Etape 1
    Dfinir le systme des processus, identification des processus
    Linventaire des processus seffectue :
    1) En recensant
    - Les clients et leurs attentes, les orientations de lorganisme ;
    - Les produits et les exigences associes ;
    - Les activits de lorganisme.
    2) En identifiant les corrlations entre les activits qui participent une finalit commune

    ATTENTION AU NOMBRE DE PROCESSUS !

    Approche processus : Etape 1 (Suite)


    Classification : Diffrents types de processus
    PROCESSUS DE MANAGEMENT (DIRECTION)
    PROCESSUS DE REALISATION (OPERATIONNELS)
    PROCESSUS SUPPORT (SOUTIEN)

    Processus de MANAGEMENT

    Appels aussi processus de pilotage.


    Permettent de conduire lorganisme, damliorer les dispositifs mis en uvre,
    de vrifier la cohrence des dcisions prises vis--vis des objectifs poursuivis, danticiper
    La donne de sortie est la dcision

    Exemples : Dfinir et dployer la stratgie, Piloter les activits, Manager


    lamlioration continue

    Processus de REALISATION
    Appels aussi processus oprationnel
    Contribuent directement la ralisation du produit ou service
    depuis la dtection du besoin jusqu lvaluation de la satisfaction du client
    La donne de sortie est le produit ou le service
    Exemples : Dvelopper un produit, Vendre un produit, Approvisionner
    un produit, .Raliser des activits de recherche, raliser des
    prestations

    Processus de SUPPORT
    Appels aussi processus de soutien
    Contribuent la disponibilit des moyens ncessaires aux processus de ralisation
    La donne de sortie est la ressource
    Exemple : Administrer le personnel, Grer le systme dinformation, Acheter,
    Financer les investissements

    Testez vos connaissances

    Processus Amlioration continue


    Processus Piloter le SMQ
    Concevoir un produit/service
    Traiter la commande des clients
    Grer les documents du SMQ
    Grer les ressources humaines
    Gestion Financire et Administrative

    Testez vos connaissances

    Pour une cole


    Processus Former ?
    Management ? Ralisation ? Ou support ?

    Pour une entreprise agroalimentaire


    Processus Former

    Reprsenter le rseau des Processus


    CARTOGRAPHIE de PROCESSUS
    Cest une reprsentation des liens existants entre
    les diffrents processus de lorganisme.
    Attention ! Ce nest pas une exigence

    Exemple 1: Quel mtier ?

    Exemple 2

    Exemple 3

    EXEMPLE 4

    Slectionner les processus cls


    PROCESSUS CLES, VITAUX (critiques, stratgiques)
    Ce sont des processus qui appartiennent l'une des catgories
    prcdentes mais dont la matrise est vitale pour l'organisme.

    Processus critique : comporte des risques importants


    valus par rapport des critres dfinis par direction
    Processus stratgique : contribue de manire significative
    latteinte dun ou plusieurs objectifs stratgiques de
    lorganisme

    Etape 2 : Formalisation/Description de chaque


    processus
    Caractrisation : Dbut
    (dclencheur), Fin (rsultat),
    activits, ressources,
    contraintes
    Vitalit : Objectifs, indicateurs
    de performance et tableau de
    bord
    Reprsentation graphique :
    logigramme, BPMN.

    Fiche
    Ficheprocessus
    processus

    Etape 2
    Fiche Processus

    Explications
    dtailles en atelier

    Etape 2 : Tortue de Crosby

    Etape 3 : Adapter lorganisation


    Fonctionnement matriciel (transversal,
    vertical)
    Dfinir responsabilits et autorits : pilote de
    processus

    Pilote de processus
    Participe la description des processus
    Dfinit le ou les indicateurs possibles (avec acteurs),
    puis le tableau de bord (outil de communication)
    Surveille le processus et suit les indicateurs
    Amliore le processus (actions lors des
    dysfonctionnements, mdiation) et anime revue de
    processus (efficacit de son processus)
    Dfend la position des clients (internes, externes)
    Rend compte la direction (revue de direction)

    Profil type du pilote de processus


    Les qualits les plus cites sont :
    comptences dans lactivit dominante du processus ;
    orientation et culture tournes vers le client ;
    visibilit sur lensemble du processus et de son impact sur les
    autres processus de lorganisme ;
    matrise du PDCA et
    capacit danalyse ;
    aptitude travailler en quipe
    et ngociateur ;
    autorit et aura reconnues ;
    dsign et soutenu par la direction.

    Etape 4 : Surveillance/mesure/pilotage
    des processus

    Dtermination des objectifs,


    Tableaux de bord (systme et
    Processus)
    Audits
    Niveau de maturit (annexe D)
    Revue de processus
    Amlioration continue (PDCA)
    ISO9001 V2015 : Analyse de risques

    Revue de processus- Revue de direction


    Revue de direction : bilan rgulier pour
    valuer efficacit et efficience du systme des
    processus. Utilise rsultats des revues de
    processus. Fixe les objectifs des processus
    Revue de processus organise rgulirement
    par le pilote pour valuer les rsultats,
    lorganisation et le fonctionnement/Objectifs
    fixs en revue de direction. Propose si
    ncessaire actions amlioration/correctives.
    Nest pas une exigence ISO 9001.

    Conclusion : Apports de lApproche 1/2


    Parmi les rsultats attendus, on peut citer en particulier :
    une vision globale du systme que constitue lorganisme et la
    connaissance dtaille et factuelle de ses principaux rouages ;
    laptitude identifier et hirarchiser les activits les plus
    contributives latteinte des objectifs de lorganisme en particulier la
    satisfaction des clients et des autres parties intresses ;
    la mise en vidence des interactions et des corrlations entre les
    activits en vue doptimiser le rsultat global ;
    loptimisation des flux matriels et immatriels ;
    laide la rpartition optimale des ressources disposition ;
    une meilleure matrise des activits externalises qui font partie
    intgrante du systme de processus ;

    Apports de lApproche 2/2


    Au niveau de lensemble du personnel, il est possible de citer :
    sa plus grande implication, car il est mieux au fait des objectifs
    de lorganisme, de la rpartition des responsabilits pour les
    atteindre ;
    sa contribution lamlioration continue des processus et
    donc lamlioration continue de la performance globale de
    lorganisme ;
    la rduction des tensions causes par les cloisonnements
    internes ;
    le dveloppement de la communication interne et des
    changes dinformation au sein de lorganisme.

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