COURS DE GRH

CHAPITRE INTRODUCTIF
PLAN DU CHAPITRE

1 Dfinition gnralise de la GRH

2 Complexit de la dfinition
3 Cas particulier des PME

1- Dfinition gnralise
La GRH est dfinie par la plupart des auteurs
comme le moyen de fournir lentreprise
les ressources humaines dont elle a besoin
pour atteindre en temps voulu les objectifs
quelle sest fixe dans un contexte
dincertitude accrue .
Cette dfinition met laccent sur lactivit de
service de la GRH ;

Elle ne montre pas que les besoins en ressources

humaines ncessite de prciser les types de
qualification ou type de profil recruter ;
Elle ne montre pas aussi comment maintenir
lefficacit de ces ressources ;
Elle ne prcise pas galement le sens donn
lexpression TEMPS VOULU pendant que la
concurrence sexacerbe et les qualifications sont rares
;
Cette dfinition est conue pour les grandes
organisations mais, les PME/PMI nont pas toujours
les moyens pour recruter les profils pointus ni pour les
motiver et les prenniser dans lentreprise.

Pour ces considrations, il y a lieu de

reconsidrer la dfinition prcdente en
intgrant les donnes de lenvironnement actuel
et les contraintes qui psent sur les entreprises.

Environnement et
contraintes
Pour comprendre les enjeux et la porte de
ces variables, il y a lieu de passer en revue
les attentes de la structure de la GRH :

Celle-ci doit participer aux objectifs de

performance, de rentabilit et de comptitivit
des entreprises.
Elle
doit permettre la construction de
lavantage diffrentiel (ou concurrentiel).

Ensuite, il faut comprendre que la GRH, cest la

gestion de paramtres contradictoires :
Rduire continuellement les cots salariaux mais
aussi investir dans le dveloppement des ressources
humaines pour en faire un actif spcifique de
lentreprise ;
Grer des collectifs de travail mais aussi des
individus avec des attentes particulires ;
Prvoir les besoins en qualifications mais rendre
ces besoins compatibles avec les incertitudes du
march

 Planifier lamlioration des effectifs

et/ou des comptences mais aussi les rendre
compatibles avec la flexibilit de la
production et la comptitivit ;
Avec la concurrence mondialise et les
entreprises doivent se recentrer sur leur
mtier, recourent aux rseaux dentreprises
et la sous-traitance, multiplient les
fusions/acquisitions et en mme temps les
plans de restructuration et les dlocalisations.

2 COMPLEXITE DE LA DEFINITION DE
LA GRH

Lenvironnement et la gestion des contradictions

donnent la GRH un caractre complexe et multiples
facettes.
Cest pourquoi on peut qualifier la GRH dans une
premire approche comme un ensemble de
pratiques portant sur ladministration des ressources
humaines labores au sein de lentreprise .
Cette 1re approche a le mrite de mettre en vidence
les pratiques, cest--dire les actions rptitives de
recruter, promouvoir, licencier ou mettre la retraite.
9

Elle met aussi laccent sur ladministration du

personnel. Cet aspect renvoie la fois la
gestion (plan de carrire, responsabilisation,
expatriation) et au pilotage et contrle cest-dire la professionnalisation, rendement,
qualification continue, performance.
Bien que les pratiques slaborent au sein de
lentreprise, elles ne peuvent se concevoir et
se prenniser sans se rfrer ce qui se fait
dans lenvironnement dont elle fait partie
intgrante et en interrelation permanente.

10

Ces pratiques ne sont pas figes. Plus la fonction

GRH se technicise et se perfectionne plus son
champ dintervention slargit.
De son statut de comptable et juridique, elle mute
vers le management des hommes en entreprise,
la gestion des emplois et lorganisation du travail
pour arriver lanalyse des contextes productifs et
la conduite du changement.
La GRH devient transversale au mme titre que la
logistique. Cest dire aussi que le poids des
fonctions de lentreprise et leur classification a
tendance mtamorphoser.

11

EVOLUTION DE LA EPRESENTATION DE
GRH
Type
de gestion Administration
Gestion des
Gestions des
du personnel

relations
humaines

ressources
humaines

Intitul de la
fonction

Chef du personnel Directeurs des

Directeur des
relatons humaines ressources
humaines

Priode

1910 - 1960

1960 - 1970

1980 nos jours

Conception de
organisation

Taylorisme
bureaucratique

Formelle /
informelle

Flexible

Modalits de
gestion
dominantes

Comptables et
juridiques :
logique
rglementaire

Sociales :
Ngociation avec
les syndicats,
culture de
promotion et de
fidlisation

Technicienne et
instrumentale :
dvpt des
comptences,
valu. des
performances

Conception de
lhomme

Utilitariste (Main
duvre
substituable)

Humaniste

Stratgique (Actif
spcifique)
12

 Nous pouvons dsormais dterminer les lments

constitutifs de la GRH :
Des pratiques de gestion

Des rgles et des normes

Recruter

Mobiliser
valuer
Rmunrer
Former,

Des acteurs multiples

Internes
Direction, Service RH
Managers
Reprsentants du personnel
Etc.

Rgles juridiques
Convenions collectives
Accords de branche, dentreprise
Normes produits, rglementations
Outils de GRH

Des politiques de gestion

Dtermines par les stratgies de lentreprise en
fonction

Des contextes internes

Mode dorganisation
Niveaux de qualification
Routines de travail
Culture dominante.

13

Externes
Pouvoirs publics
Syndicats
Consultants
Donneurs dordres
Associs

des contextes externes

Marchs
Produits
Secteur dactivit

14

3 CAS DES PME/PMI

La plupart des PME/PMI continuent dadopter le
modle Fordien qui a fait ses preuves jusquau
dbut des annes 1980. Celui-ci a t fond sur :
La standardisation des produits, des
procds et qualifications ;
La division entre la conception et lexcution ;
La parcellisation des tches.
Auxquelles, elles ont ajout lenrichissement des
tches et un pilotage paternaliste.

15

CHAPITRE 1 LA GESTION
DES RESSOURCES
Plan du chapitre
HUMAINES
1- Ltat des lieux des effectifs
2- La gestion actuelle : gestion des
comptences
3- Gestion prvisionnelle des RH

16

1- Etat des lieux des effectifs

1.1 Mesure des effectifs

Type

Mode de calcul

Utilisation

Thorique

CDD+CDI+Salaris temps partiels+effectif

moyen des travailleurs temporaires

Seuils lgaux pour lire les

dlgus du personnel et les
comits des entreprises.

Moins
Contrats suspendus pour absence de longue
dure et non rmunrs : maladies longue dures,
service militaire
Inscrit

Personnes inscrites et non sorties du registre des

mouvements du personnel

Registre du personnel entres sorties

Moins
Absents non rmunrs de courtes et moyennes
dures
Pay

Effectif dont la rmunration est maintenue en

totalit y compris leffectif en cong.

Effectif fiscal et des organismes

sociaux.

Moins
Absents rmunrs quelque titre que ce soit
Prsent

Personnes qui travaillent ou non pour leur activit

principale

Elaboration du budget dues frais du

personnel
17

Moins
Personnes travaillant pour une acticit qui nest pas
son occupation habituelle
Au travail

Ensemble des personnes travaillant pour leur activit

principale

Budget s des frais de

personnel sur la base de
temps

Permanent

Titulaires de CDI + inscrits temps plein toute

lanne

Effectif incompressible et
masse salariale de rfrence

18

1.2 Autres notions deffectif :

instantan : effectif mesur une date
donne ;
moyen : (effectif au dbut de la priode +
effectif la fin) / 2 ou effectifs mensuels /12
Pondr : la pondration seffectue en f(x) du
temps demploi de chaque salari rapport au
temps normal dans lentreprise. On parle
dquivalent temps plein (ETP). Si une personne
travaille 60% du temps normal et une autre
40%. On a un effectif thorique de 2 et un
effectif ETP de 1 (0,6+0,4)
19

Passage des effectifs au temps

Temps thorique
mensuel

Temps total du
mois

Dcomposition du
temps mensuel

20

2 - La Gestion des comptences

2.1 Notion de comptence

Celle-ci peut tre apprhende travers :

lorganigramme de lentit : celui-ci informe sur les
niveaux de responsabilit et le partage du pouvoir. Mais,
comme il est fig, il renseigne davantage sur le poste
que son occupant ;
la description poste/profil : ce dispositif permet de
dfinir les responsabilits, les rmunrations, les
formations, etc. mais la responsabilit est centre sur le
poste plus quelle ne lest sur celui qui doit loccuper
mme si la polmique sur ce point ne peut tre
carte ;

21

lorganisation du travail travers la description des

tches : les tches qui exigent un niveau lev
dexcution, leur description permet de les rationaliser en
vue de les coordonner. Mais ne permettent pas dvaluer
les savoirs-faires individuelles et leurs volution afin de
dclencher les oprations de formation, la gestion des
carrires, ... doprationnaliser la gestion individuelle ni la
gestion collective puisque les profils ne sont recenss au
regard des emplois types actuels et future pour dynamiser
la GRH dans une optique prvisionnelle.
2.2 De la comptence au Mtier : Le mtier se
dcrit travers les trois savoirs
les savoirs : lensembles des connaissances
gnrales ou spcialises possdes et mobilises.

22

 Les savoir faire : lesquels concernent

la matrise des techniques et des outils en
relation avec le travail dont on a la charge ou
venir. Ce type de savoir se mesure par le
degr de mobilisation des savoirs thoriques
et scientifiques dans des tches diversifies
actuelles et/ou futures.
Les savoirs voluer : ils correspondent
laptitude de la personne acqurir,
sadapter et tre productif dans dautres
activits. Cest ce qui est appel le potentiel
individuel.
23

3 LA GESTION
PREVISIONNELLE DES
COMPETENCES
Nous abordons
dans ce point un seul aspect de
cette gestion prvisionnelle : ladaptation des
effectifs et des comptences aux mtiers et
lorganisation de demain.
Linfluence de lenvironnement et la recherche
de la comptitivit et donc de la rentabilit
exigent des dirigeants pronostiquer les modes
de production et les mtiers de demain. Ces
pronostics affectent directement la main duvre
sur les aspects suivants :
24

la masse salariale et donc leffectif garder ;

la substituabilit homme-machine ;
les types de postes et les types de profils requis ;
le degr dadaptabilit du personnel ces mtiers ;
limpact sur la qualit projete, le professionnalisme
vis et leffectif recruter.
Ces paramtres vont conduire les dirigeants
envisager cette dynamique de prvision des RH avec
une certaine flexibilit et ce en tablissant plusieurs
scnarii possibles.
Puis, denvisager des modes dadaptation en f(x) des
situations futures.

25

EXERCICES
1) Questions choix multiples
1.1 - Parmi ces diffrents postes, quels sont ceux qui
sont rattachs la fonction RH (plusieurs rponses
possibles) ?
a) Responsable Dveloppement RH
b) Directeur Administratif et Financier
c) Assistant de Direction
d) Responsable Formation
e) Contrleur de gestion sociale
f) Responsable Compensation & Benefits
g) Assistant Juridique RH
h) Consultant en Recrutement
26

1.2 Le service RH a dcid de confier

la gestion des congs pays aux
responsables oprationnels . A quel
terme managrial se rapporte cette
dcision (une seule rpons possible) ?
a) lexternalisation de la fonction RH
b) linternalisation de la fonction RH
c) la dcentralisation de la fonction RH
d) la centralisation de la fonction RH
e) loutsourcing de la fonction RH
27

1.3 LESS (Employee Self Service) fait

rfrence (une seule rponse possible) :
a) lutilisation de loutil informatique par le service
RH dans ses activits quotidiennes ;
b) lexistence dun forum sur lintranet dune
organisation pour rpondre aux questions RH
des salaris ;
c) lexistence dun blog pour chaque salari via le
serveur de son organisation ;
d) la possibilit pour le salari de grer lui-mme
son dossier individuel via une application
informatique.
28

1.4 Parmi ces variables, quelles sont celles

susceptibles dinfluencer lactivit RH de
lentreprise (plusieurs rponses possibles) ?
a) la fiscalit ;
b) les budgets de lentreprise ;
c) le chmage ;
d) le dirigeant de lentreprise ;
e) linflation ;
f) les changements dmographiques ;
g) la structure de lentreprise ;
h) le style de leadership.
29

1.5 Le droit du travail mane de plusieurs

sources. Associer le texte juridique son
origine :
a) Les usages
b) Les lois
c) La jurisprudence
d) Les traits internationaux

1) Source nationale Etatique

2 ) Source nationale professionnelle
3) OIT
4) Traditions et source divine

30

SOLUTION

1.1 a), d), e) et f)

Ces 4 postes font partie du service des RH:
Le responsable dveloppement des RH a en charge la
conception, le pilotage et le suivi des projets RH
transversaux, en relation avec dautres fonctions ou
dpartements de lentreprise.
Le responsable formation dfinit, construit et pilote la
politique de dveloppement des comptences des
salaris en relation avec la stratgie globale de
lentreprise. Ses missions sont lidentification des
besoins de lentreprise, llaboration, lorganisation et la
mise en place du plan de formation ainsi que lvaluation
des actions de formation ralises.
31

Le contrleur de gestion sociale fait partie des nouveaux mtiers de la f(x)

RH la croise du contrle de gestion et la gestion des RH.

Le responsable des rmunrations et des avantages sociaux est

charg de coordonner, harmoniser, orienter, ajuster la politique des
rmunrations de lentreprise et de conseiller les oprationnels dans
son application.
Les autres postes ne sont pas rattachs la fonction RH :
Lassistant juridique RH est rattach au service juridique mais il est en
lien avec la Direction des RH quil assiste et conseille, comme les
autres directions oprationnelles de lentreprise, en matire de
lgislation du travail.
Le consultant en recrutement est extrieur lentreprise : il prend en
charge pour le compte dune entreprise la recherche et la slection dun
collaborateur aprs avoir t associ la dfinition du poste et du profil.

32

1.2 c)

La dcentralisation consiste confier aux responsables

oprationnels (voir aux salaris) des tches effectues
auparavant par la f(x) RH, cest - dire centralises.
1.3 d)
LESS (Employee Self Service ou libre service pour
salaris) est un outil de gestion intgr qui permet
salari de grer lui-mme son dossier individuel. Un
module permet de transfrer une partie des tches
service RH vers les oprationnels.

les
au
tel
du

1.4 Toutes
1.5 a) 4) ; b) - 1) ; c) - 2) et d) - 3)

33

QUESTIONS PORTANT SUR LE

A partir de ce tmoignage et de vos connaissances,
TEXTE

rpondez aux questions suivantes :

1) Dcrivez les activits principales et secondaires ou
complmentaires dun directeur des ressources humaines.
Quels facteurs peuvent influencer la nature des activits
rattaches la fonction RH ?
2) Avec qui le DRH est-il en relation dans son
environnement quotidien ? Quelle est la nature de ces
relations et quelles sont les attentes des dirigeants vis-vis du DRH ?
3) Quelles sont les comptences et les qualits
ncessaires pour occuper un poste de DRH ?
4) Quels sont les formations et les parcours
professionnels types pour accder la fonction de DRH ?
34

1) Les activits du DRH

Le DRH soccupe de trois grandes activits quon appelle aussi activit majeures
ou prpondrantes :
La dfinition de la stratgie et de la politique RH de lentreprise ;
Linitiation et le soutien des projet RH et lencadrement des quipes ;
Le suivi des projets mis en uvre et valuation de leurs rsultats.
Il soccupe aussi de certaines activits mineures ou complmentaires :
La communication interne et externe ;
La gestion des hauts potentiels;
Les dcisions stratgiques. ;
Les services gnraux de lentreprise.

1- LES ACTIVITES MAJEURES

1.1 SUR LE PLAN DE LA STRATEGIE ET DE LA POLITIQUE DE LENTREPRISE

Le DRH discute avec la direction gnrale de la stratgie gnrale de

lentreprise, prend connaissance des objectifs de dveloppement du chiffre
daffaires et des modalits de croissance envisages (croissance interne,
croissance externe, joint-venture, ).
35

Il recueille les attentes des grandes directions y compris la direction gnrale en

matire des RH.
Il effectue un travail de veille en matire de RH : Observe les volutions des
stratgies RH des entreprises de taille ou dactivits comparables et se tient inform
des innovations sociales.
Sur la base de lensemble des informations cites ci-dessus, il labore la stratgie
RH de lentreprise et la fait valider par la direction gnrale.
Il dcline ou traduit cette stratgie dans les diffrents domaines RH et fixe des
objectifs gnraux et spcifiques par division, dpartement, site, population,
Il reprsente la direction et le cas chant, ngocie avec les instances
reprsentatives du personnel.
Il communique auprs des salaris et aux syndicats sur les projets RH.
1.2 POUR LE SOUTIEN DES PROJETS RH ET LENCADREMENT DES EQUIPES
Le DRH donne le cap stratgique et dfinit les objectifs RH.
Il soutient les grands chantiers ou projets RH dans lentreprise auprs des autres
directions, des salaris,
Il recrute les collaborateurs placs sous sa responsabilit.
Il manage ses quipes : dlgation, valuation, dveloppement des comptences,

36

 Il gre personnellement , si ncessaire, certains dossiers stratgiques et

certaines ngociations.
Il est la force de proposition ou arbitre des choix importants de prestataires :
cabinets de recrutement, doutplacement, de coaching, agences de
communication, diteurs de logiciels,
1.3 SUR LE SUIVI DES PROJETS ET LEVALUATION DE LEUR RESULATS
Il suit lvolution des projets RH mis en uvre, compare les rsultats aux
objectifs et met en place des correctifs si ncessaire.
Il assure le reporting auprs de la direction gnrale.
Il assure tout ou partie de linterface avec les autres directions de
lentreprise, communique au sujet de lvolution des projets RH mis en uvre.

2- LES ACTIVITES COMPLEMENTAIRES

2.1 LA COMUNICATION INTERNE ET EXTERNE

Le DRH peut avoir la charge de la communication interne de lentreprise et de

veiller scrupuleusement la communication relative aux projets RH au sein de
lentreprise .

37

Il peut reprsenter lentreprise auprs de la presse spcialise ou dautres

mdia, participer diffrents vnements externes lis la fonction RH, au
mcnat,

2.2 LA GESTION DES HAUTS POTENTIELS

Le DRH participe la gestion de cadres hauts potentiels : mise en place de
360, de coaching, de mobilits spcifiques,

2.3 LA PARTICIPATION AUX DECISIONS STRATEGIQUES

Le DRH peut tre associ certaines dcisions stratgiques telles que les
fusions/absorptions, les rorganisations.

2.4 LES SERVICES GENERAUX

Le DRH est parfois responsable des services gnraux ou relations publiques
de lentreprise.

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2- LES FACTEURS INFULANT SUR LA NATURE DES ACTIVITES DU DRH

Les facteurs qui peuvent influer sur la nature des activits sont :
- la taille de lentreprise ;
- le rattachement hirarchique ;
- les convictions du PDG en matire de RH.
2.1 LA TAILLE
Dans les groupes, le DRH occupe une position stratgique. Il joue gnralement
un rle de conseil RH auprs de la direction gnrale et un rle dimpulsion, de
soutien et de suivi des projets RH au niveau des diffrentes divisions et zones
gographiques.
Dans les PME, si le DRH rflchit la stratgie RH, il doit aussi sinvestir dans
loprationnel dautant que ses quipes peuvent tre rduites.
2.2 RATTACHEMENT HIERARCHIQUE
Si le DRH est rattach directement la direction gnrale et sil fait partie des
membres du comit de direction, il est plus influent que dans le cas contraire.
2.3 CONVICTIONS DU PDG EN MATIERE DE RH
Les rles attribus au DRH sont fortement conditionns par les convictions du
PDG en matire de RH. Ces convictions peuvent cantonnes le ou la DRH dans
aspects traditionnels de la f(x) (dans son aspect purement administratif).

39

2) ENVIRONEMENT QUOTIDIEN DU DRH

La direction des RH est une f(x) qui existe dans les secteurs dactivit.
Ltendue de la f(x) dpend de leffectif. Plus ce dernier est lev plus la f(x) est
large et gnralement stratgique.
Sont attachement la direction gnrale fait du DRH un membre important
dans llaboration de la stratgie de lentreprise car cest lui quincombe la
responsabilit de prparer les profils pour les mtiers de demain. Ses rapports
avec les autres le placent dans un rle de conseiller incontournable pour la
concertation dans la mise en uvre de la politique de lentreprise.
Les attentes des dirigeants lgard des DRH sont :
- une aide pour anticiper les changements ;
- une orientation business mainded (cest mme une condition pour le DRH
puisse participer la rflexion stratgique) ;
- une focalisation sur les domaines porteurs de valeurs ajoutes : baisse des
ressources accordes aux activits administratives, mobilisation des rseaux
RH en faveur du dveloppement de la motivation et des comptences des
collaborateurs, ;
- la promotion et la garantie des rgles du jeux de lentreprise (culture, valeurs,
) travers les actes et les discours.

40

- la prise en compte des attentes des stakeholders (actionnaires, clients,

fournisseurs, salaris, pouvoirs publics, socit civile, actions en faveur de la
responsabilit sociale des entreprises, ) ;
- une stimulation la rflexion ;
- une opposition constructive.

3) LES COMPETENCES ET LES REQUISES DU DRH

Comptences
et
connaissance
s techniques

- Bonne culture gnrale ;

-Trs bonne culture conomique ;
- Connaissances panoramique du domaine des RH ;
- Connaissance des thories des organisations ;
- Bonne base en droit social ;
- Connaissance parfaite des obligations lgales de lentreprise en matire sociale ;
- Bonne connaissance de la gestion et en particulier de la finance, et de la stratgie ;
- Vision globale des f(x) de lentreprise ;
- Matrise des techniques de ngociation ;
- Matrise des techniques de management et de conduite du changement ;
- Avoir de bonnes bases dans la Gestion des projets ;
- Avoir du flegme dans la gestion des conflits ;
- Matrise des outils informatiques et en particulier des progiciels de GRH ;
- Matrise de langlais (mondialisation oblige).

41

-Alliance

Qualits
personnelles

dune intelligence conceptuelle et de qualits oprationnelles

aidant la concrtisation des ides ;
- Capacit danticipation ;
-Capacit dadaptation face un grand nombre dinterlocuteurs ;
- Capacit identifier les priorits stratgiques et oprationnelles ;
- Capacit dvaluation des risques ;
- Capacit orienter vers les solutions ;
- Capacit de conviction et dinfluence ;
- Grande capacit de travail ;
- Bonne rsistance au stress ;
- Bonne insertion dans les rseaux (RH, clubs, ) ;
- Forte personnalit ;
- Sens politique ;
- Ouverture linternational.

42

4-FORMATIONS ET PARCOURS TYPE

DU DRH Ecoles de commerce (dans lidal avec spcialisation ou
Diplmes
-

requis

option RH) ;
- 3me Cycle, Masters 2 professionnels, DESS, Masters
spcialiss en GRH ;
- Formations suprieures Bac+4/5 gnralistes, Masters
sciences de gestion ;
- Formations Bac+4 spcialises en RH : Matrise RH, ;
- Formations suprieures en droit des affaires (plus
spcifiquement en droit du travail) ;
- Formations suprieures Bac+4/5 en Sociologie, Psychologie
ou Sciences sociales.

Exprience
requise

- Au moins sept ans dexprience. Ce poste est rserv aux

cadres expriments.

Postes
prcdents

- Responsable RH ;
- Responsable dveloppement RH ;
- Consultant snior au sein dun cabinet RH ;
- Dirigeant ou associ au sein du cabinet RH ou dune
agence de communication RH ;
- Directeur du personnel.

43

Evolutions
professionnel
les

-Consultant

snior au sein dun cabinet conseil RH (le plus

souvent avec le statut dassoci ;
- Crateur et dirigeant dun cabinet conseil ;
- Cadre d direction au sein dune agence de communication
en RH ;
- Secrtaire gnral.

Rmunration

- Entre 430 KDH et 1200 KDH par an plus avantages.

44

CHAPITRE 2 LE RECRUTEMENT DU
PERSONNEL
Plusieurs objectifs peuvent tre poursuivis dans le recrutement

du

personnel :
Rajeunir le personnel ;
Amliorer le niveau de comptence moyen de lorganisation ;
Associer de nouvelles comptences suite au lancement dun nouveau
produit, un nouveau procd, etc.
Quelque soit lobjectif stratgique poursuivi, lunit doit considrer le
recrutement comme une greffe dorgane. Elle peut prendre comme elle
peut tre gnrer un rejet.
Les causes du rejet doivent tre prdites pour prparer le terrain de
lacceptation du ou des nouveau(x) venu(s).
Parmi ces causes de rejet : le candidat peut tre sur- dimensionner
sous dimensionn par rapport au poste pouvoir. Cette situation
conduira invitablement soit au remerciement ou la sparation volontaire
du nouveau recru.
45


Lorsque le nouveau recru narrive pas sintgrer au sein de
lentreprise parce que son recrutement a t fait la hte, celui-ci se
sparera galement de son entreprise et celle-ci supportera les frais de
cette opration rate.

Afin dviter de telles situations au recrutement, lentreprise doit

dfinir une stratgie de recrutement, organiser des campagnes de
recrutement et prparer et de grer lentre ou larrive des nouveaux
membres du personnel. Cette prparation et gestion doit se faire aussi
bien sur le plan psychologique que personnel que matriel (cot du
recrutement).
1- LES ELEMENTS DE LA STRATEGIE DE RECRUTEMENT

La stratgie en matire de recrutement sarticule autour de limage

de lentreprise. Celle-ci est le produit de linfluence des mesures prises
par elle sur lenvironnement en gnral et e march du travail en
particulier.

46


Les expriences ont montr que les entreprises les plus
apprcies des futurs laurats et des personnes en qute dun travail
ou encore celles qui cherchent amliorer leur situation
professionnelle et/ou matrielle reoivent des CV de faon spontane.

corrlativement, les entreprises qui mettent en place des

politiques de recrutement judicieuses et des programmes dembauche
mrement rflchis russissent amliorer leur image de marque.
Par contre celles qui mnent des politiques incohrentes ou dcident
de licenciements rebondissements ou mal prpars se verront,
invitablement, leur image se dgrader.
1.1 LA PREPARATION DE LEMBAUCHE
La prparation de lembauche est avant tout ladaptation des
hommes au travail. Celle-ci passe par :
ladquation des aptitudes individuelles aux exigences du poste
pourvoir. Ce qui exige de bien prciser et de hirarchiser ces
exigences.

47

 Soffrir le maximum de candidatures pour pouvoir reprer la ou les

bonnes comptences requises pour le poste mis en comptition.
Ladquation est possible quand il est possible daboutir une
adaptabilit des savoirs, des aptitudes et des personnalits et cela est
considrer dans loptique que le poste influence son titulaire et
rciproquement. Cest un amnagement permanent. Le titulaire a des
fonctions quil contribue partiellement dfinir ou amliorer.
Le processus de recrutement suit gnralement les tapes suivantes :
Dfinition du poste Dfinition du profil du titulaire Identification des
sources de recrutement Mises en place des moyens de recrutement
Lancer la campagne de recrutement Slectionner les candidatures
Dcision dembauche Gestion de lintgration.
Les lments sur lesquels lentreprise a une grande emprise et lui
permettent de raliser, en grande partie, ses attentes sont : la dfinition
du poste et la dfinition du profil de son futur occupant.

48

1.2 LA DEFINITION DU POSTE

La dfinition du poste es une tche dlicate lorsque celui-ci est ne

nouvelle cration. Le responsable hirarchique aura cette lourde tche de le
dcomposer en tches lmentaires et activits rptitives raliser et
suivre leur ralisation et apporter les amliorations requises jusqu ce que
une certaine autonome e son titulaire soit atteinte. Cette dfinition nest pas
ncessaire pour les postes dit dmultiplis cest dire ceux qui existent
dj et qui fonctionnent lidentique.
Cette dfinition se fait en trois points :
Les missions du poste : il sagit des oprations raliser ainsi que leur
squenage et du niveau des exigences de qualit requises.

Les principales responsabilits : Il sagit de dcrire avec prcision ce

que le titulaire doit faire et comment il doit le faire. Des fois, le temps requis
pour le faire est galement une des composantes de cette squence. Les
responsabilits sont dcries en rpondant aux questions : Quoi ? Quand ?
Comment ?
Le positionnement dans la structure : Il sagit de rattacher le

49

poste lorganigramme de lentit en prcisant le nombre de subalternes

piloter, les relations du poste avec les autres services de lentreprises
(hirarchiques ou fonctionnelles) et du contrle oprer sur le poste et
sur les collaborateurs ainsi que la marge de manuvre autorise ou
alloue dans lexercice des responsabilits. Cest au niveau de cette
squence que certains aspects quantitatifs sont noncs : Nombre de
subordonns, volume du budget grer, chiffre daffaires raliser, le
volume de la production contrler, les indicateurs de performance
surveiller et atteindre, etc.
1.3 LA DEFINITION DU PROFIL DU CANDIDAT
La dfinition du profil du titulaire est ncessaire aussi bien pour le poste
crer que pour le poste dmultiplier. Elle est gnralement une
occasion pour redployer parmi es effectifs et rquilibrer les quipes.
Les lments examins sont :
les caractristiques physiques : sant, prsentation, ge, personnalit,
etc.
lexprience : en annes, dans n poste similaire, dans un

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poste voisin, dans un poste prparatoire, etc.

les comptences spcifiques : niveau de savoir, connaissances
techniques, autres comptences mobilisables, etc.
les motivations : revenus, scurits, pouvoir, dsir dvolution,
dsir de perfectionnement, etc.
traits de caractre : impact sur les autres, adaptation aux diffrents
milieux, stabilit, aptitude au travail de groupe, etc.

2 LA CAMPAGNE DE RECRUTEMENT

La campagne de recrutement correspond au processus

denroulement. Cest la fois le mode de collecte des postulations et le
mode de choix des prtendants.
La plupart des entreprises ralisent des recrutements au coup par
coup. Mais les grandes entreprises ont constamment de ressources
humaines. Elles optent alors pour une politique dembauche ouverte
et tale sur lanne quelles intgrent dans le cadre de la politique
prvisionnelle dembauche et aussi pour rpondre limpratif de la
flexibilit de la production.

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 Le recrutement peut tre effectu soit les moyens propres de

lentreprise (lorsque leffectif enrouler est faible ou sil sagit dun
responsable ou encore si le cot avantage est au profit dun service
interne) soit par le recours un cabinet dexpert en recrutement ou un
organisme public : lANAPEC.
Les voies et les modes de recrutement sont :
la cooptation ;
lexploitation dun vivier ;
laffichage sur le lieu dembauche ;
les petites annonces ;
le recours lANAPEC ;
les candidatures spontanes externes ;
les embauches auprs des tablissements de formation ;
les embauches aprs des stages effectus en entreprises ;
les chasseurs de ttes ;
linternet ;
les cabinets spcialiss.
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 Le passage la campagne de recrutement a pou objectif de

susciter les candidatures de recrutement pour le poste pourvoir et
de soigner limage de lentreprise. Cest pourquoi s grandes entits
assimilent ces campagne celles de publicit : identification des
publics cibles en f(x) de ltat gnral du march, du crneau de
lentreprise et des caractristiques des candidats potentiels),
dtermination de la dure de suivi de la campagne (nombre de
parution et a dure de validit de loffre), slection des mdias les
plus appropris (quotidiens et hebdomadaires et aussi lInternet),
rdaction du texte de lannonce ou des annonces (annonces
anonyme ou claires, description succincte de lentreprise, du poste,
des critres de slection et indication du mode denvoi des
postulations.

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