M0131MPTCF14 PDF

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion
CESAG BF CCA
BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,
CONTROLE & AUDIT
MPCGF 1 - MPTCF
C
AG
ES
Promotion 6
(2011-2012)
Mmoire de fin de formation
IB
-B
pour lobtention de la Matrise Professionnelle

de Techniques Comptables et Financires
(MPTCF)
O
LI
THEME
TH
EQ
ELABORATION DES PROCEDURES COMPTABLES ET
Prsent par :
(BURKINA FASO)
FINANCIERES DUNE ASSOCIATION : CAS DE LUDGPMK
Dirig par :
Boureima SAWADOGO
Monsieur Eli OUEDRAOGO

Expert-Comptable
Associ de PANAUDIT BURKINA
Avril 2013
Elaboration des procdures comptables et financires dune association : cas de lUDGPMK
Ddicace
Ce document est ddi notre mre, Aminata BANGRE pour ce quelle reprsente et fait
pour nous. Que la longvit soit lair quelle respire quotidiennement afin quelle puisse
goter au fruit mr et suave des plantes quelle a semes et entretenues.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Boureima SAWADOGO/ MPCGF 6 /CESAG
Remerciement
LHomme nest quinstitution disait Snque. Nous sommes ns dans une maternit, nous
avons t duqus dans une famille et dans une cole (des institutions), nous travaillerons
dans des institutions et finirons dans la morgue (une institution).
A ce titre nous remercions, tous ceux, qui de prs ou de loin ont caress ces institutions qui
mont faonn. Ainsi, nos remerciements vont lencontre de :
tout le corps professoral et administratif du CESAG ; des vigiles, du personnel de
nettoyage et de restauration ;
monsieur Moussa YAZI particulirement, pour son accompagnement dans toutes les
ES
actions que nous avons entreprises depuis notre arrive au CESAG ;

monsieur Eli OUEDRAOGO, notre encadreur, pour sa disponibilit et son appui sans
AG
relche ;
tous les Responsables et les agents de lUDGPMK en particulier Monsieur Halidou
-B
NIKIEMA pour sa disponibilit et son accompagnement ;
IB
toutes nos familles (SENE et SAWADOGO) pour leur soutien, en particulier Ngor
OUEDRAOGO ;
O
LI
SENE, notre pre adoptif, le Colonel Major Youssouf SAWADOGO et Boukar
du MPCGF 2011-2013 ;
EQ
TH
tous les camarades, tudiants, stagiaires et managers du CESAG, en particulier ceux

tous les membres du bureau de lASEMA 2013 pour leur comprhension et leur
tous les membres du CCOFI pour la continuit de luvre;
appui ;
et de tous ceux que nous portons dans notre cur depuis des lustres et que les noms
nont pas pu tre cits faute de lignes.
Que tous trouvent dans ce travail le tmoignage de laboutissement de leurs sacrifices.
ii
Liste des abrviations et acronymes

AG
Assemble Gnrale
AOI :
Appel d'Offre International
AON :
Appel d'Offre National
BC :
Bon de Commande
BE
Bureau Excutif
BL :
Bon de Livraison
Club de Comptabilit et de Finance
ES
Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion
AG
CESAG
CCOFI
Caisse Nationale de Scurit Sociale
DE
Directeur Excutif
DPD :
Demande de Paiement Direct
DRF :
Demande de Retrait de Fonds
ISCBF
Institut Suprieur de Comptabilit Banque et Finance
MPTCF
Matrise Professionnelle en Techniques Comptables et Financires
OECF
Ordre des Experts Comptables de France
OHADA :
Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique
ONG :
Organisation Non Gouvernementale
OV :
Ordre de Virement
PTBA :
Plan de Travail et Budget Annuel
PV :
Procs-verbal
RH
Ressources Humaines
IB
-B
CNSS :
O
LI
E
EQ
TH
iii
RSAF
Responsable des Services Administratifs et Financiers
SYSCOA
Systme Comptable Ouest Africain
TDR :
Termes de Rfrences
UDGPMK
Union Dpartementale des Groupements Producteurs Maraichers de Korsimoro
UEMOA
Union Economique et Montaire Ouest Africaine
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
iv
Liste des tableaux et figures

Liste des tableaux
Tableau 1 : Tableau des taux damortissement.53
Liste des figures
Figure 1 : Mthodologie de ltude..30
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Elaboration des procdures comptables et financires dune association: cas de lUDGPMK
Liste des annexes

Annexe1 : Organigramme de lUDGPMK...67
Annexe2 : Guide dentretien.....68
Annexe3 : Questionnaire de Contrle Interne...70
Annexe4 : Grille de sparation des tches........74
Annexe5 : Fiche dimputation...75
ES
Annexe 6 :Etat de rapprochement bancaire..........76
AG
Annexe 7 Procs-verbal de contrle de la caisse..........77

Annexe 8: Etats financiers ...........78
-B
Annexe 9: Dtail de la procdure de gestion de la trsorerie...81
IB
O
LI
E
EQ
TH
Boureima SAWADOGO/ MPTCF 6 /CESAG
vi
Table des matires

Ddicace ...................................................................................................................................... i
Remerciement ............................................................................................................................. ii
Liste des abrviations et acronymes .......................................................................................... iii
Liste des tableaux et figures ....................................................................................................... v
Liste des annexes ....................................................................................................................... vi
Table des matires .................................................................................................................... vii
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE......................................................................... 6
ES
CHAPITRE 1. Gestion comptable et financire et contrle interne dans les associations..... 8

Processus concourant llaboration de linformation comptable et financire
AG
1.1.
publie ................................................................................................................................. 8
Dfinition et Objectifs du Contrle interne ............................................................. 9
1.3.
Le primtre du contrle interne ............................................................................ 11
1.4.
Les composantes du contrle interne ..................................................................... 11
1.5.
Les acteurs du contrle interne .............................................................................. 13
1.6.
Les composantes du contrle interne : Management des Risques ......................... 15
IB
-B
1.2.
O
LI
TH
CHAPITRE 2. Elaboration du manuel de procdures comptables et financires ................ 18
EQ
2.1.
La notion de manuel de procdures ....................................................................... 18

Dfinition du manuel de procdures ............................................................... 18
2.1.2.
La notion de procdure ................................................................................... 18
2.1.3.
Les tches ....................................................................................................... 19
2.2.
2.1.1.
Principes gnraux dun manuel de procdure ...................................................... 19
2.2.1.
Principe dorganisation et sparation des fonctions ....................................... 19
2.2.2.
Principe dintgration ou autocontrle ........................................................... 19
2.2.3.
Principe de permanence .................................................................................. 20
2.2.4.
Principe duniversalit .................................................................................... 20
2.2.5.
Principe dindpendance................................................................................. 20
2.2.6.
Principe dinformation et qualit du personnel .............................................. 20
2.2.7.
Principe dharmonie ....................................................................................... 20
2.3.
Objectifs dun manuel de procdures .................................................................... 21
vii
2.4.
La structure dun manuel de procdures ................................................................ 21
2.4.1.
Lintroduction du manuel ............................................................................... 22
2.4.2.
Les fiches de procdures ................................................................................. 22
2.4.2.1. La description synthtique de la procdure ............................................. 22

2.4.2.2. Le flow chart ........................................................................................... 23
2.4.2.3. La fiche descriptive des tches ................................................................ 23
2.4.3.
2.5.
Les annexes et les tables complmentaires ..................................................... 23
La dmarche dlaboration dun manuel de procdures ........................................ 24
2.5.1.
La prparation de la mission ........................................................................... 24
2.5.1.1. Cartographie des procdures existantes .................................................. 25

2.5.1.2. Le dcoupage des processus .................................................................... 25
ES
2.5.1.3. La codification des processus .................................................................. 25

2.5.1.4. La chemise de procdure ......................................................................... 26
AG
2.5.2.
La ralisation de la mission dlaboration du manuel de procdures ............. 26
2.5.2.1. valuation du systme de contrle interne .............................................. 26
-B
2.5.2.2. Analyse de lexistant ............................................................................... 27
IB
2.5.2.3. Rdaction du manuel des procdures ...................................................... 29
O
LI
CHAPITRE 3. Mthodologie de la recherche ...................................................................... 31

Modle danalyse ................................................................................................... 31
3.2.
Outils de collecte de donnes ................................................................................. 33
TH
3.1.
Linterview ..................................................................................................... 33
3.1.2.
Lanalyse documentaire .................................................................................. 33
3.1.3.
Les runions .................................................................................................... 34
3.2.
EQ
3.1.1.
Les outils danalyse des donnes ........................................................................... 34
3.2.1.
La grille de sparation des tches ................................................................... 34
3.2.2.
Le questionnaire de contrle interne .............................................................. 34
3.2.3.
Les tests de conformit ................................................................................... 35
3.2.4.
Les tests de permanence ................................................................................. 35
PARTIE 2 : ELABORATION DES PROCEDURES COMPTABLES ET FINANCIERES DE

LUDGPMK ............................................................................................................................. 37
CHAPITRE 4. Prsentation de lUDGPMK ........................................................................ 39
4.1.
Historique, but et objectifs ..................................................................................... 39
4.2.
Organisation et mode de fonctionnement de lUDGPMK ..................................... 39
4.2.1.
Les diffrentes instances de lUDGPMK ....................................................... 39
viii
4.2.2.
Les missions et les attributions de lAssemble Gnrale .............................. 40
4.2.3.
Les missions et les attributions du Bureau Excutif ....................................... 40
4.2.4.
Les missions et les attributions du comit de contrle ................................... 42
4.2.5.
Les missions et les attributions de lUnit de Gestion.................................... 42
4.2.6.
Le mode de fonctionnement de lUDGPMK .................................................. 42
CHAPITRE 5. Les procdures comptables et financires de lUDGPMK .......................... 43

5.1.
Point sur la prise de connaissance et lvaluation du contrle interne................... 43
5.1.1.
La runion douverture ................................................................................... 43
5.1.2.
Les entretiens .................................................................................................. 43
5.1.3.
Prise de connaissance des procdures non formelles existantes..................... 43
5.1.3.1. La comptabilit gnrale ......................................................................... 44
5.1.4.
ES
5.1.3.2. La gestion de la caisse et des comptes bancaires .................................... 44

Evaluation des procdures cartographies ...................................................... 45
AG
5.1.4.1. Insuffisances apparentes au niveau de la gestion comptable et financire ........ 45

5.1.4.2. Evaluation des insuffisances apparentes ................................................. 46
-B
5.1.4.3. Prise en charges des insuffisances apparentes par le manuel .................. 46

Les procdures comptables et financires de lUDGPMK .................................... 47
IB
5.2.
Les objectifs des procdures comptables et financires ................................. 47
5.2.2.
Composantes du systme comptable .............................................................. 48
O
LI
5.2.1.
TH
5.2.2.1. Dfinition et rle du systme comptable ................................................. 48

5.2.2.2. Systme comptable .................................................................................. 48
EQ
5.2.3.
Les supports comptables ................................................................................. 48
5.2.3.1. Pices comptables ................................................................................... 48

5.2.3.2. Les registres comptables ......................................................................... 49
5.2.4.
Chronologie de lexcution du travail comptable........................................... 49
5.2.5.
Plan comptable ............................................................................................... 50
CHAPITRE 6. Procdures comptables conues par cycle et dmarche de mise jour ....... 52
6.1.
Cycle Achats-Dpenses-Fournisseurs ................................................................ 52
6.2.
Cycle des immobilisations ................................................................................. 53
6.3.
Cycle stock ......................................................................................................... 56
6.4.
Cycle de gestion du personnel (Paie) ................................................................. 57
6.5.
Cycle gestion de la trsorerie ............................................................................. 60
6.5.
Cycle mobilisation des ressources ...................................................................... 61
6.6.
Etats financiers ................................................................................................... 61
ix
6.7.
Diffusion et mise jour des procdures comptables.............................................. 62
6.7.1.
Diffusion du manuel de procdures ................................................................ 62
6.7.2.
Mise jour du manuel de procdures ............................................................. 62
6.7.2.1. Motifs de mise jour du manuel ............................................................. 62

6.7.2.2. Responsabilit de la tenue et de la mise jour du manuel ...................... 63
6.7.2.3. Mthodologie de mise jour du manuel ................................................. 63
6.7.2.4. Diffusion des procdures modifies ........................................................ 63
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 65
ANNEXES ............................................................................................................................... 68
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 94
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
AG
ES
C
INTRODUCTION GENERALE
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Les grandes conomies se btissent en sappuyant sur des secteurs porteurs de croissance
capables de crer durablement des revenus et den distribuer pour sortir le plus grand nombre
de personnes des conditions de vie prcaires. Cependant force est de constater que ces
secteurs pour la plus part sont toujours embryonnaires en Afrique en gnral et
particulirement au Burkina avec des acteurs voluant dans linformel. Cest ainsi que les
coopratives ou associations de producteurs trouvent leur sens. Ces associations, doivent tre
fortes pour assurer de faon prenne la dfense des intrts de leurs membres.
Cette force se mesure tout dabord laune de sa crdibilit. En effet, les parties prenantes
attendent des comptes, bailleurs de fonds, partenaires techniques et membres de ces
ES
financier.
institutions, une rtribution des actions menes avec leurs implications surtout au plan
AG
Cela dautant plus vraisemblable pour une structure comme lUnion Dpartementale des
Groupements Producteurs de Produits Maraichers (UDGPMK). En effet, celle-ci a fait de la
-B
coordination, du soutien, du renforcement et de lharmonisation des activits des groupements
IB
de base pour une autosuffisance alimentaire sa raison dtre. Ainsi, elle se doit dtre un
modle, de par son organisation et sa gestion.
O
LI
Cest ainsi que son engagement depuis des lustres tend au renforcement de ses processus
TH
internes. Ce qui passe inluctable par la mise en place dun contrle interne efficace. Cette
actuelles aux meilleures pratiques.
EQ
efficacit est sans nul doute soutenue par une formalisation et une adaptation des pratiques
Plus quune ncessit, cette formalisation est un impratif de deux points de vue.
Premirement, elle est une des exigences des bailleurs de fonds. En outre, larticle 16 du
rglement relatif au droit comptable dans les pays de lUEMOA fait obligation aux entreprises
de lespace de disposer dun manuel de procdures. Disposition qui vise promouvoir la
production dinformations comptables et financires fiables.
Le manuel de procdures est un outil pdagogique (car capitalisant les comptences des
diffrents acteurs) et oprationnel (car dfinissant les lignes de conduite pour chaque action
entreprendre dans la structure).
Cet outil qui est la fois oprationnel et pdagogique pour la conduite des oprations a pour
objectif de situer les responsabilits et les pouvoirs. Il contribue amliorer l'efficacit et
l'conomie lies certains processus dcisionnels et permettent de minimiser les risques

oprationnels pouvant compromettre le bon fonctionnement de lassociation.
Une absence de cet outil expose la structure plusieurs risques parmi lesquels sinscrivent les
fraudes, les dtournements, ladoption de politique de gestion inefficace
Les causes de son absence ou de son inadquation peuvent tre :
la prdominance du caractre bnvole et le niveau dinstruction des membres de
lUDGPMK ;
la courte dure de vie des programmes et projets impliquant les bailleurs de fonds ;
labsence de comptences pour assurer les mises jour.
ES
Ces tats de fait peuvent avoir pour consquences :
AG
labsence de rfrence pour laudit des comptes ;

la difficult dans la traabilit de linformation comptable et financire ;
-B
la difficult dans la capitalisation des comptences ;
IB
les dtournements et les gaspillages.
O
LI
En se rfrant ces diffrentes proccupations, un certain nombre de solutions peuvent tre

proposes. A lordre de ces solutions, peuvent sinscrire :
TH
intgr ;
EQ
la mise en place dun systme dinformation comptable et financire informatis et
aspects comptables et financiers ;
le recrutement de personnel permanant pour toutes les responsabilits touchant les

la formation permanente du personnel ;
la formalisation et linstitutionnalisation des procdures.
Eu gard lampleur de la situation, la dernire solution semble tre mme de
rpondre aux proccupations de lUDGPMK. En effet, le manuel de procdures
que nous proposons lUDGPMK pourrait servir de mmoire permanente
lorganisation. Il sera aussi un outil de formation et de communication interne et
externe. En fin, il se prsente comme une base danalyse et doptimisation afin
dasseoir une gestion saine et transparente des activits de lunion.
Partant de ce fait, nous tenterons de rpondre une question centrale lies la

problmatique. Il sagira de savoir comment amliorer la gestion comptable et
financire de lUDGPMK par la formalisation et linstitutionnalisation des
procdures comptables et financires afin de renforcer son dispositif de contrle
interne?
Plus spcifiquement il sagira de trouver les rponses aux questions suivantes :
quelle est la dmarche dlaboration du manuel des procdures ?
comment sassurer de lefficacit du contrle interne actuel et au besoin le rendre plus
efficace partir dune valuation ?
comment impliquer et former les acteurs pour un transfert du savoir-faire afin
labores ?
AG
ES
dassurer une prise en charge des ventuels besoins de mise jour des procdures
Autant de questions auxquelles nous tenterons de rpondre travers notre thme qui
IB
de lUDGPMK
-B
sintitule : Elaboration des procdures comptables et financires dune association : cas
O
LI
Lobjectif principal de cette tude est dlaborer le manuel de procdures de lunion. Notre
vux tant quil puisse lui servir de cadre de rfrence pour ses traitements comptables et
TH
financiers et ce, conformment aux exigences du SYSCOA et des bailleurs de fonds. Pour
EQ
cela, nous avons comme objectifs spcifiques :
dfinir une dmarche dlaboration du manuel de procdures ;
impliquer le personnel dans une logique de transfert du savoir-faire ;

et former les acteurs des processus concerns la dmarche de mise jour.
Lintrt de cette mission est double :
pour lUDGPMK:
Elle lui permettra de se conformer aux dispositions du SYSCOA et aux exigences de ses
bailleurs de fonds. En outre, le manuel de procdures amliorera les comptences de ses
agents dans la mesure o de faon formelle, ils sauront ce quils doivent faire, avec qui, avec
quels moyens, comment et qui les contrle ?
pour nous :
Mme si elle nest pas la premire, cette mission nous permettra une fois de plus
dapprofondir notre maitrise de llaboration des manuels de procdures. Elle renforcera notre
apprhension de la comptabilit surtout au niveau des associations.
Dans le cadre de notre tude, nous traiterons uniquement les aspects comptables et financiers
de la procdure. Il ne sera donc pas question des aspects organisationnels ou oprationnels.
Pour mener bien cette tude, nous allons dans une premire partie prsenter le cadre
thorique qui sera essentiellement consacr la revue de la littrature et la mthodologie de
notre tude. Elle nous permettra aussi dapprhender la dmarche dlaboration du manuel de
procdures, sa corrlation avec le contrle interne. La seconde partie portera dans un premier
ES
temps sur la prsentation de lUDGPMK. Ensuite nous nous attlerons sur la dmarche
AG
dlaboration du manuel de procdures comptables et financires. Nous terminerons par une

formulation des recommandations pour les futures mises jour.
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
AG
ES
C
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
La recrudescence des risques financiers et oprationnels a contribu au dveloppement de la

formalisation des procdures au sein des organisations. Loin des temps o un manuel de
procdures tait un luxe, aujourdhui, il est plus quune ncessit. Cela est d non seulement
au fait quil mane des dispositions rglementaires et des conventions avec certains bailleurs
de fonds mais aussi parce quil est un lment capital pour la bonne marche des activits.
En effet, il permet une amlioration de la matrise des activits formalises, lamlioration de
la communication dans la structure et la rduction des risques lis aux incertitudes. En outre,
un manuel de procdures est un document de responsabilisation des acteurs avec diffrents
points de contrles qui permettent de se donner lassurance raisonnable de lavance positive
des actions.
ES
Cependant, force est de constater que formaliser les procdures requiert pralablement une
bonne connaissance de lenvironnement surtout interne de la structure afin didentifier les
AG
risques lis chaque processus qui feront lobjet des verrous dans le manuel.
-B
Nous allons dans cette premire partie aborder les aspects thoriques. Elle se subdivise en
IB
trois chapitres. Le premier chapitre sera consacr aux fondements thoriques du contrle
O
LI
interne comptable. Le deuxime chapitre mettra en exergue les lments thoriques de

llaboration du manuel de procdures. Enfin, le troisime chapitre prsentera la
lUDGPMK.
EQ
TH
mthodologie que nous avons adopte dans le cadre de llaboration des procdures de
CHAPITRE 1. Gestion comptable et financire et contrle interne

dans les associations
Le COSO dfinit le contrle interne comme un processus mis en uvre par le Conseil
dAdministration, les dirigeants et le personnel dune organisation destins fournir une
assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lentreprise (SIRUGUET 2006 :
95).
Partant de ce fait, le contrle interne apparat comme tant un dispositif de veille visant
assurer la prennisation des acquis des structures grce, en partie une production
dinformations fiables. Car comme la mentionn BARRY (2009 :13) : le contrle interne
linformation .
ES
est dfini comme lensemble des scurits qui contribuent assurer la fiabilit de
AG
Il sagira pour nous, dans le cadre de ce chapitre de nous pencher premirement sur les
processus comptables et financiers pour comprendre leur contenu. En deuxime partie, nous
-B
aborderons les diffrents aspects du contrle interne.
IB
1.1. Processus concourant llaboration de

linformation comptable et financire publie
O
LI
1.1.1. Critres de qualit
TH
La qualit de linformation comptable et financire dpend de lidentification des risques
EQ
derreurs inhrents aux processus comptables. Cette identification peut sappuyer utilement
contenue dans les tats financiers soit rgulire et sincre.
sur diffrents critres dont le respect devrait tre recherch, de telle sorte que linformation
Ainsi, lAMF (2007 : 37) a propos les critres suivants :

en amont du processus de production comptable, les critres sont : la ralit
(les oprations et les vnements qui ont t enregistrs se sont produits et se
rapportent l'entit). Sen suit lexhaustivit (toutes les oprations et tous les
vnements qui auraient d tre enregistrs lont t) et la mesure (les
montants et autres donnes relatives aux oprations et vnements ont t
correctement enregistrs). En fin, il faut compter la sparation des exercices
(les oprations et les vnements ont t enregistrs dans la bonne priode) et
la classification (les oprations et les vnements ont t enregistrs dans les

comptes adquats) ;
processus darrt des comptes, cinq critres sont arrts ce niveau. Il sagit
premirement de lexistence (les actifs et passifs existent), des droits et des
obligations (l'entit dtient et contrle les droits sur les actifs, et les dettes
correspondent aux obligations de l'entit). En seconde catgorie, il faut
compter lexhaustivit (tous les actifs et passifs qui auraient d tre
enregistrs lont bien t), lvaluation et limputation (les actifs et les passifs
sont inscrits dans les comptes pour des montants appropris et tous les
ajustements rsultant de leur valuation ou imputation sont correctement
ES
enregistrs). En fin, il y a la prsentation et lintelligibilit (l'information

financire est prsente et dcrite de manire approprie, et les informations
AG
donnes dans l'annexe des comptes sont clairement prsentes).

1.1.2. Principes et points danalyse
-B
IB
Les processus comptables doivent tre organiss de faon traiter des flux doprations
O
LI
homognes ou similaires (par exemple organisation par catgories doprations).

Lentreprise en sinspirant des bonnes pratiques en matire comptable et financire doit
sappliquer chacun de ces processus comptables.
EQ
TH
dcliner des critres de qualit par catgories doprations (ventes, achats, etc.) pouvant
Les principes et points cls danalyse permettent didentifier les principaux risques pouvant
affecter les processus concourant llaboration de linformation comptable et financire.

Pour lensemble des catgories doprations la socit pourra sassurer quil existe des
dispositifs organiss et documents qui permettent un traitement assurant lhomognit des
donnes comptables et financires consolides publies.
Ces dispositifs organiss entrent dans le cadre du contrle interne.
1.2. Dfinition et Objectifs du Contrle interne

Selon le COSO in HAMZAOUI (2006 : 81) le contrle interne est un systme (ensemble de
dispositifs), un processus (ensemble dactivits) mis en uvre par le conseil dadministration
(ou ce qui en tient lieu), les dirigeants et le personnel dune organisation, destin fournir une
assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants : la protection et la

sauvegarde du patrimoine, la matrise des risques, la ralisation et loptimisation des
oprations, la fiabilit des informations financires, la conformit aux lois et aux
rglementations en vigueur .
Aussi Selon l'Ordre des Experts Comptables Franais en 1977: le Contrle Interne est
l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, de l'autre l'application
des instructions de la Direction et de favoriser l'amlioration des performances. Il se manifeste
par l'organisation, les mthodes et les procdures de chacune des activits de l'entreprise, pour
maintenir la prennit de celle-ci (VERDALLE, 1999 : 63).
ES
Par ailleurs, pour le Consultative Committee of Accountancy de Grande Bretagne en 1978 :

le Contrle Interne comprend l'ensemble des systmes de contrle, financiers et autres, mis
AG
en place par la Direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de faon ordonne
-B
et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant
que possible l'exactitude et l'tat complet des informations enregistres .(RENARD,
IB
2007 :130).
O
LI
De part ces dfinition et en se rapportant la sphre des associations, il convient de retenir
TH
que le contrle interne serait lensemble des instances mises en place par les hauts
responsables pour atteindre les objectifs qui leur sont assigns par lassemble gnrale de ses
EQ
membres. A lordre de ces objectifs sinscrivent la prservation de son image dassociation
statuts et rglement intrieur.
crdible, la sauvegarde de son patrimoine, le respect des directives internes, des procdures,
Au niveau interne, les instructions et orientations de la Coordination permettent aux

collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d'eux et de connatre l'tendue de leur libert
d'action. Elles doivent tre communiques aux collaborateurs concerns en fonction des
objectifs assigns chacun d'entre eux, afin de fournir des orientations sur la faon dont les
activits devraient tre menes. Elles doivent tre tablies en fonction des objectifs poursuivis
par lassociation et des risques encourus. L'ensemble des processus oprationnels et financiers
sont concerns. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de
fonctionnement aient t tablis et que des indicateurs de performance et de rentabilit aient
t mis en place.
10
Par actifs , il faut entendre non seulement les actifs corporels mais aussi les actifs
incorporels tels que le savoir-faire, l'image ou la rputation. Ces actifs peuvent disparatre
la suite de vols, fraudes, improductivit, erreurs, ou rsulter d'une mauvaise dcision de
gestion ou d'une faiblesse de contrle interne. Les processus y affrents devraient faire l'objet
d'une attention toute particulire. Il en va de mme des processus qui sont relatifs
l'laboration et au traitement de l'information comptable et financire. Ces processus
comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la production des tats financiers
mais aussi les processus oprationnels qui gnrent des donnes comptables.
Lobjectif gnral est de construire et conserver une image favorable auprs des parties
prenantes, prsenter des tats financiers fiables aux partenaires, et agir en conformit avec les
lois et rglements. De cet objectif gnral dcoulent des objectifs spcifiques savoir :
ES
o la matrise des risques;
AG
o la protection et la sauvegarde du patrimoine ;
-B
o la qualit de l'information, donc la fiabilit des informations financires ;

o la conformit aux lois et rglementations en vigueur ainsi que l'application des
IB
instructions de la coordination, des politiques de gestion, des plans et procdures ;
O
LI
o la ralisation et loptimisation des oprations, et l'amlioration des performances.
EQ
TH
1.3. Le primtre du contrle interne

Il appartient chaque structure de mettre en place un dispositif de contrle interne adapt sa
situation. Dans le cadre dune association, avec plusieurs dmembrements et instances, la
coordination veille l'existence de dispositifs de contrle interne au sein de ses

dmembrements. Ces dispositifs devraient tre adapts leurs caractristiques propres et aux
relations entre la coordination nationale et les diffrentes sections, conventions et autres
dtachements. Il appartient ainsi la coordination d'apprcier la possibilit de prendre
connaissance et d'examiner les mesures prises en matire de contrle interne.
1.4. Les composantes du contrle interne

Selon la norme la norme ISA 315, le dispositif de contrle interne comprend cinq
composantes troitement lies. Bien que ces composantes soient applicables toutes les
structures, leur mise en uvre peut tre faite de faon diffrente selon la taille et le secteur
d'activit des socits.
11
Dans le cadre des associations, la complexit de la structure organisationnelle, lampleur de

laction et les diffrents enjeux conditionnent le dispositif de contrle interne mettre en
place. Il sagit de :
lenvironnement du contrle ;
les procdures dvaluation des risques de lentit ;
le systme dinformation et les processus connexes concernant les

enregistrements comptables et la communication ;
les activits de contrle ;
la surveillance des contrles (pilotage).
ES
Les lignes suivantes serviront dveloppes ces points en sinspirant de HAMZAOUI (2006 :
AG
109).
-B
1.4.1. Une organisation comportant une dfinition claire des responsabilits
IB
La mise en uvre d'un dispositif de contrle interne doit reposer sur des principes
O
LI
fondamentaux mais aussi sur :
TH
o une organisation approprie qui fournit le cadre dans lequel les activits ncessaires
EQ
la ralisation des objectifs sont planifies, excutes, suivies et contrles ;

o des responsabilits et pouvoirs clairement dfinis qui doivent tre accords aux
personnes appropries en fonction des objectifs de la structure ;
o une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter
des personnes possdant les connaissances et comptences ncessaires l'exercice
de leur responsabilit et l'atteinte des objectifs actuels et futurs de la structure.
1.4.2. La diffusion en interne d'informations
La structure devrait disposer de processus qui assurent la communication d'informations
pertinentes, fiables et diffuses en temps opportun aux acteurs concerns de la structure
afin de leur permettre d'exercer leurs responsabilits.
12
1.4.3. Un systme visant recenser, analyser les principaux risques

En raison de l'volution permanente de l'environnement ainsi que du contexte rglementaire,
les structures doivent mettre en place des mthodes pour recenser, analyser et grer les risques
d'origine interne ou externe auxquels elles peuvent tre confrontes et qui rduiraient la
probabilit d'atteinte des objectifs. (HAMZAOUI, 2006 : 109).
1.4.4. Des activits de contrle proportionnes aux enjeux propres chaque processus
Les activits de contrle sont prsentes partout dans l'organisation, tout niveau et dans toute
fonction qu'il s'agisse de contrles orients vers la prvention ou la dtection, de contrles
manuels ou informatiques ou encore de contrles hirarchiques. En tout tat de cause, les
ES
activits de contrle doivent tre dtermines en fonction de la nature des objectifs auxquels
elles se rapportent et tre proportionnes aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une
AG
attention toute particulire devrait tre porte aux contrles des processus de construction et
de fonctionnement des systmes d'informations.
-B
IB
1.4.5. Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrle interne
O
LI
Comme tout systme, le dispositif de contrle interne doit faire l'objet d'une surveillance
permanente. Il s'agit de vrifier sa pertinence et son adquation aux objectifs de la socit.
TH
Cette surveillance est mise en uvre par le management sous le pilotage de la plus haute
EQ
hirarchie (Direction Gnrale, Coordination Nationale). Elle prend notamment en compte

l'analyse des principaux incidents constats, le rsultat des contrles raliss ainsi que des
travaux effectus par l'audit interne, lorsqu'il existe. Cette surveillance s'appuie notamment
sur les remarques formules par les commissaires aux comptes et par les ventuelles instances
rglementaires de supervision.
1.5. Les acteurs du contrle interne

Le contrle interne est l'affaire de tous, des organes de gouvernance l'ensemble des
collaborateurs de la structure.
1.5.1. Le Conseil d'Administration
Le niveau d'implication des Conseils d'Administration ou de Surveillance en matire de
contrle interne varie d'une structure l'autre. Il appartient la Direction Gnrale de rendre
13
compte au Conseil (ou son Comit d'audit lorsqu'il en existe) des caractristiques
essentielles du dispositif de contrle interne. (HAMZAOUI, 2006 : 109-110).
En tant que besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs gnraux pour faire procder
par la suite aux contrles et vrifications qu'il juge opportuns ou prendre toute autre initiative
qu'il estimerait approprie en la matire.
1.5.2. La Coordination Gnrale
La Coordination Gnrale est charge de dfinir, d'impulser et de surveiller le dispositif le
mieux adapt la situation et l'activit de lassociation. Dans ce cadre, elle se tient
rgulirement informe de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses difficults
ncessaires.
AG
ES
d'application, voire de ses excs, et veillent l'engagement des actions correctives
1.5.3. Le service daudit interne
-B
Lorsqu'il existe, le service d'audit interne ou le comit de veille et de surveillance a la
IB
responsabilit d'valuer le fonctionnement du dispositif de contrle interne et de faire toutes
O
LI
recommandations pour l'amliorer, dans le champ couvert par ses missions. Il sensibilise et
forme habituellement l'encadrement au contrle interne mais n'est pas directement impliqu
TH
dans la mise en place et la mise en uvre quotidienne du dispositif.
EQ
Le responsable de l'audit interne rend compte la Coordination Gnrale et selon des
modalits dtermines par chaque socit, aux organes sociaux, des principaux rsultats de la
surveillance exerce.
1.5.4. Le personnel de lunion
Chaque collaborateur concern devrait avoir la connaissance et l'information ncessaires pour
tablir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrle interne, au regard des objectifs
qui lui ont t assigns. C'est le cas des responsables oprationnels en prise directe avec le
dispositif de contrle interne mais aussi des cadres financiers qui doivent jouer un rle
important par rapport au pilotage et au contrle.
14
1.6. Les composantes du contrle interne : Management

des Risques
Le management des risques est un processus mis en uvre par le conseil dadministration, la
direction gnrale, le management et l'ensemble des collaborateurs de lorganisation.
Il est pris en compte dans llaboration de la stratgie ainsi que dans toutes les activits de
l'organisation. Il est conu pour identifier les vnements potentiels susceptibles daffecter
lorganisation et pour grer les risques dans les limites de son aversion pour le risque. Il vise
fournir une assurance raisonnable quant l'atteinte des objectifs de l'organisation. Le COSO II
a mis en exergue huit composantes de management des risques qui sont les suivantes :
1.6.1. Environnement de contrle
ES
AG
Milieu dans lequel les personnes accomplissent leurs tches et assument leurs
responsabilits en matire de contrle. Cela constitue le fondement des autres lments du
IB
lintgrit ;
-B
contrle interne et le moteur de toute organisation ;
O
LI
lthique et la comptence du personnel ;

la philosophie des dirigeants et le style de management ;
TH
la politique de dlgation des responsabilits ;
EQ
la politique dorganisation et de formation ;
et lintrt manifest par le Conseil dadministration et sa capacit indiquer clairement les
objectifs.
1.6.2. Dfinition des objectifs
Des objectifs doivent tre dfinis au niveau organisationnel et dclins vers les units
oprationnelles et les agents. Ils peuvent tre scinds en objectifs stratgiques, en objectifs
oprationnels, en objectifs de reporting et en objectifs de conformit.
Ils doivent tre SMART (Spcifiques Mesurables Acceptables - Ralistes Dtermins
dans le Temps).
15
1.6.3. Evaluation des risques

Lvaluation des risques consiste :
o lidentification et lanalyse des facteurs de risques et leur matrise afin de
fonctionner de faon harmonieuse ;
o lvaluation des risques doit intgrer la conformit aux exigences du rgulateur et aux
lois;
o lorganisation doit tre consciente des risques et mettre en place des mcanismes
permettant de les grer adquatement afin de ramener les risques inhrents (avant
contrle) un niveau rsiduel (risques rsiduels aprs contrle).
AG
ES
C
Cette tape consiste :
1.6.4. Le traitement des risques
-B
o analyser les consquences du risque;

o dfinir les responsabilits, les ressources et les actions de rduction du risque;
IB
o laborer un plan daction de gestion/matrise des risques.
O
LI
1.6.5. Les Activits de contrles
TH
Il sagit de sassurer que les normes et procdures mises en place par le management en vue
EQ
de matriser les risques et datteindre les objectifs sont excutes efficacement tous les
niveaux. Les activits de contrle comprennent: des examens un haut niveau, un contrle
de dlgation, un systme rigoureux de vrification
appropri de chaque dpartement, des contrles physiques, un systme prcis d'approbation et
1.6.6. Information et communication

Dans un dispositif de contrle interne efficace,
o linformation pertinente doit tre identifie, recueillie et diffuse sous une forme et
dans des dlais qui permettent chacun dassumer ses responsabilits ;
o les systmes dinformation doivent produire des informations ncessaires la prise de
dcisions, au reporting et qui permettent de grer et de contrler lactivit ;
o la communication efficace, la fois ascendante, descendante et horizontale.
16
Communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorits de tutelle.
1.6.7. Le Pilotage
Les systmes de Contrle Interne doivent eux-mmes tre contrls afin que soient values,
dans le temps les performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un
systme de suivi permanent ou de procder des valuations priodiques, ou encore de
combiner les deux mthodes. Le suivi permanent: autocontrle, contrles rguliers effectus
par le management et le personnel dencadrement, lvaluation priodiques: leur tendue et
leur frquence dpendront de lvolution des risques et de lefficacit du suivi permanent.
ES
Conclusion
Elaborer des procdures comptables et financires conduit un renforcement du dispositif du
AG
contrle interne. Cest ainsi, quune parfaite comprhension du contenu thorique du contrle
interne est un pralable. Cest dans ce cadre que le prsent chapitre a t institu. Il nous a en
-B
effet permis dapprhender les contours de la comptabilit et du contrle interne. A son terme,
IB
il est retenir que le contrle interne est un ensemble de scurit mis en place par lensemble
O
LI
des principales parties prenantes (conseil dadministration, direction gnrale, personnel de

lentreprise etc.) visant assurer la scurit du patrimoine de lentreprise, le respect des lois et
TH
des rglements, le respect des directives de la direction, latteinte des objectif et lvaluation
des performances. Enfin, nous avons pu comprendre les composantes du contrle interne et le
EQ
rle dvolu chaque acteur. Partant de l, nous pouvons aborder les aspects spcifiques aux
procdures comptables et financires.
17
CHAPITRE 2. Elaboration du manuel de procdures comptables et

financires
2.1.
La notion de manuel de procdures

2.1.1. Dfinition du manuel de procdures
Selon KONATE (2009 :1) : le manuel de procdures est un document crit, dcrivant les
procdures, de tout ou partie, des diffrents processus dune organisation, entreprise publique
ou prive. Cest un guide pratique interne pour uniformiser les activits de planification,
dorganisation, dimpulsion des ressources humaines et de contrle .
ES
Cette dfinition met en exergue laspect formel du manuel de procdures. En effet, dans une
dynamique de capitalisation des comptences, il savre ncessaire quil prenne une forme
AG
conventionnelle. En outre, dans cette perspective, il faut quil soit quotidiennement mis jour
pour prendre en compte les changements organisationnels, rglementaires, technologiques ou
IB
-B
procduraux.
2.1.2. La notion de procdure
O
LI
La procdure est un enchainement de tches lmentaires standardises, dclenches en
TH
amont par lexpression dun besoin quelconque et limites en aval par lobtention dun
EQ
rsultat attendu. Chaque procdure est donc comme une suite doprations effectues dans
une mme squence de temps par un nombre limit dacteurs appartenant un mme sous
ensemble . ( Henry et Mokam-Daverat, 2005 :16).
De cette dfinition, il apparait clairement que les intervenants extrieurs ne sont pas concerns
par llaboration et la mise en uvre du manuel de procdures.
La procdure sinscrit daprs KONATE (2009 :1) dans un ensemble dcroissant et
concordant qui peut se schmatiser comme suit : mission, processus, procdures et tches :
la mission est globale, elle correspond selon lui la fonction, au mandat dune
organisation (entreprise, administration). Elle ncessite un nombre important
dintervenants ;
18
le processus quant lui est un enchainement logique de procdures consistant en la

ralisation dactions complexes ncessitant lintervention de plusieurs acteurs,
ventuellement en plusieurs endroits ;
les procdures sont par contre ordinaires, priodiques et/ou durgences. Selon lui
toutes les trois situations doivent tre dcrites. Surtout la dernire, pour viter des
paniques en situation dsagrable ou imprvisible.
2.1.3. Les tches

Selon KONATE (2009 : 2), les tches sont les plus petits dmembrements des procdures,
elles sont ralises par une mme personne.
2.2.
Principes gnraux dun manuel de procdure
ES
AG
Le manuel de procdures repose sur un certain nombre de rgles de conduite ou de prceptes

dont le respect lui confrera une qualit satisfaisante. Cest ainsi quen sinspirant de
-B
NGUYEN (1999 : 173) et de HERARD (2003 : 209-210) un certain nombre de principes et de

caractristiques peuvent tre dclins et explicits comme suit :
IB
O
LI
2.2.1. Principe dorganisation et sparation des fonctions
TH
Pour que le manuel de procdures soit satisfaisant, il est ncessaire que lorganisation de
lentreprise possde certaines caractristiques. Lorganisation doit tre :
adapte et adaptable ;
EQ
pralable ;
vrifiable ;
formalise ;
Et doit comporter une sparation convenable des fonctions.
2.2.2. Principe dintgration ou autocontrle

Les procdures mises en place doivent permettre le fonctionnement dun systme
dautocontrle mise en uvre par des recoupements, des contrles rciproques et des moyens
techniques appropris.
19
2.2.3. Principe de permanence

La mise en place de lorganisation de lentreprise et de son systme de rgulation : le manuel
de procdures, suppose une certaine prennit de ces systmes. Il est vident que cette
prennit repose ncessairement sur celle de lexploitation.
2.2.4. Principe duniversalit

Ce principe signifie que le manuel de procdures concerne toutes les personnes dans
lentreprise, en tout temps et en tout lieu. Autrement dit, personne nest exclu du contrle par
quelques considrations que ce soient : il ny a ni privilge, ni domaines rservs, ni
tablissement mis en dehors du contrle interne.
AG
ES
C
2.2.5. Principe dindpendance
Ce principe implique que les objectifs du manuel de procdures sont atteindre

indpendamment des mthodes, des procds et moyens de lentreprise. En particulier
-B
lauditeur doit vrifier que linformatique nlimine pas certains contrles intermdiaires
IB
O
LI
2.2.6. Principe dinformation et qualit du personnel

Linformation doit rpondre certains critres telles que la pertinence, lutilit, lobjectivit,
EQ
TH
la communicabilit et la vrifiabilit.
La qualit du personnel ne doit pas fragiliser les procdures, cest--dire linformation. Tout
systme de contrle interne est, sans un personnel de qualit vou lchec. La qualit du
personnel comprend la comptence et lhonntet ; cependant, la fragilit du facteur humain

rend toujours ncessaires de bonnes procdures de contrle interne.
2.2.7. Principe dharmonie

On entend par principe dharmonie, ladquation du contrle interne aux caractristiques de
son environnement. Cest un simple principe de bon sens qui exige que le contrle interne soit
bien adapt au fonctionnement de lentreprise.
20
2.3.
Objectifs dun manuel de procdures
Dans une logique de capitalisation des comptences, le manuel de procdures apparait comme
un lment incontournable. En effet, il permet la structure de crer de la valeur ajoute dans
les processus oprationnels et daccroitre son efficacit organisationnelle.
En sinspirant de HENRY & al (2001 :10) et NGUYEN (1999 : 164) llaboration des
procdures vise :
la formalisation des pratique : selon KONATE (2009 :2) tout ce qui se fait doit tre
crit et tout ce qui est crit doit tre fait . Ainsi le manuel est un cadre de reference
pour lexcution dune tche ;
ES
lharmonisation des activits : en effet, grace un manuel de procdures la manire

daccomplir une tche ne peut changer dune personne une autre ;
AG
la responsabilisation des intervenants tous les paliers de dcision : en effet, le manuel

de procdures est une formalisation de la responsabilit de chacun. Il decrit cet titre
-B
le qui fait quoi, comment, avec quel moyen sous le contrle de qui ;
IB
la promotion facile des postes vacants : les procdures tant formalises, tous les
O
LI
acteurs deviennent indispensables car leurs comptences ont t capitalises.

Nimporte quel autre acteur aura juste besoin dun temps dimprgnation pour prendre
TH
en charge les processus abandonns ;
la promotion de la transparence, de la traabilit et de lquit dans le traitement des
EQ
dossiers : cet aspect est dautant plus important dans la mesure o il permet daccroitre
la crdibilit de la structure aux yeux du partenaire ou du simple citoyen ;
la facilitation de la socialisation : en effet, les nouvelles recrues peuvent travers le

manuel de procdures apprendre facilement des normes en vigueur. Elle peuvent aussi
apprendre les comportements adopter ou banir et le systme de valeur de
lentreprise quelle viennent de rejoindre.
2.4.
La structure dun manuel de procdures
KONATE (2009 :2) fait remarquer que le manuel de procdures est conu et utilis selon un
contexte social. En effet, il subit les influences gographiques. Ainsi, il existe selon lui un
modle amricain et un modle franais. Il faut cependant faire la part des choses avec les
manuels usuels dexploitation dun appareil dit manuels spcialiss.
21
Pour KONATE (2009 :2), le manuel de procdure, modle franais comporte trois (3) parties
distinctes mais complmentaires. Il sagit de la partie introductive, du corpus des procdures
et des annexes.
Par contre pour Henry & al (2011 :55) le manuel peut tre dcompos en plusieurs volumes
selon la taille et lactivit de lentreprise. Chaque volume pouvant son tour comporter une
structure trois grandes parties : les gnralits introductives, les fiches de procdures
proprement dites et les annexes et tables complmentaires.
Il apparait clairement quil ny a pas de diffrence fondamentale entre les deux approches
prcdemment cites. Ainsi, nous arrterons la prsentation selon Henry & al dans la mesure
o elle donne plus dautonomie chaque volume. En effet, la premire consiste en une seule
aux annexes.
AG
ES
introduction suivie du corpus dans lequel il peut avoir plusieurs volumes avant de procder
2.4.1. Lintroduction du manuel
-B
Cette premire partie se positionne lentre de chaque volume. Elle prsente tout dabord le
IB
contenu du volume grce un sommaire suivi dune introduction gnrale proprement dite
O
LI
qui permet de dfinir les objectifs poursuivis par llaboration du manuel et de donner sa
structure gnrale. Elle fournit aussi des orientations sur le mode dutilisation (dans le cadre
TH
de la recherche dinformation) et fait une bauche de la dmarche de mise jour.
EQ
2.4.2. Les fiches de procdures
Cette partie constitue le corpus du manuel de procdures. Pour Henry & al. (2001 :56) les
procdures ont les mmes structures logiques : la description synthtique de la procdure, le

diagramme des flux et la fiche descriptive des tches.
2.4.2.1.
La description synthtique de la procdure
En sinspirant des travaux de KONATE (2009 :3) et de HENRY & al. (2001 :56), on pourrait
dire que cette phase fait une description sommaire qui permet de prsenter la procdure. Cette
prsentation permet de donner une vue densemble en rappelant succinctement les objectifs de
la procdure en question, ses caractristiques, les services metteurs, la liste des destinataires
et la dernire mise jour.
22
2.4.2.2.
Le flow chart
Cest un langage graphique qui simplifie la complexit ventuelle des oprations. Il permet
dindiquer grce des figures les lments cl (tches, point de contrle, livrables).
Cependant, il est un langage muet pour non-initis car il ne fournit pas de dtail sur
lexcution.
Pour BERGER & al. (2000 :123), les diffrentes tapes de la reprsentation graphique dune
procdure sont donnes comme suit :
identification des rles impliqus ;
positionnement des rles en colonnes ;
ES
identification des faits initiaux ou lments dclencheurs de la premire instruction, en

prcisant le rle et la provenance de linformation transmise ;
AG
identification des lments qui terminent la procdure ;

renseignement des informations des flches qui relient les instructions entre elles ;
instructions ;
IB
-B
placement des moyens (matriels et documents) qui servent la ralisation des

vrification des commentaires des formes (lisibilit, comprhension, taille) ;
O
LI
dfinition des instructions qui doivent tre dveloppes car elles prsentent des risques
ou ncessitent une vigilance particulire ;
TH
identification des responsabilits au sein de la procdure.

La fiche descriptive des tches
EQ
2.4.2.3.
Cette fiche est au centre mme du manuel. Elle donne une description narrative et est
complte par des circuits et des oprations raliser. Selon HENRY & al. (2001 :68), elle
donne une rponse explicite aux questions de savoir qui fait quoi et comment ? Elle permet
galement de trouver au premier coup dil les acteurs concerns et de comprendre
lenchainement des travaux entre eux, en prcisant les intrants et les outputs.
2.4.3. Les annexes et les tables complmentaires

Selon HENRY & al. (2001 :56), les annexes concernent des tables de donnes ou des
illustrations complmentaires. Ils comprennent des listes de procdures qui peuvent tre
prsentes selon un ordre de classement (sommaire) ou par ordre alphabtique (index). Dans
23
ce dernier cas, une liste peut prsenter des regroupements thmatiques par objet ou par
processus.
Cette constitution des annexes est un peu diffrente de celle propose par KONATE
(2009 :3). En effet, il propose une constitution des annexes partir des documents de
rfrence avec les dtails des informations sur lentreprise notamment :
les textes fondamentaux (lois, dcrets, arrts, dcisions, directives, circulaires, etc.) ;
la liste des procdures classes par ordre alphabtique ou par ordre de classement dans
le manuel de procdures ;
lorganigramme ;
les illustrations ;
C
ES
les modles ;
les glossaires dfinissant les termes techniques ;
AG
le sommaire du manuel de procdures.
-B
Ainsi, il est clair que cette approche est plus mme de procurer suffisamment dinformations
pour faciliter lexploitation du manuel de procdures.
IB
La dmarche dlaboration dun manuel de procdures
O
LI
2.5.
TH
Llaboration du manuel de procdures se droule travers un certain nombre dtapes. Ces

tapes rpondent un besoin defficacit qui est gnralement mis en uvre dans le cadre des
EQ
missions daudit aussi. Cest ainsi qu ce niveau, RENARD (2007 :198) fait distinguer trois
tapes : une phase prparatoire, une phase de ralisation et une phase de conclusion.
Cette dmarche parait idoine pour une russite de la mission dlaboration des procdures.
2.5.1. La prparation de la mission

Selon Sun Tzu, toute victoire est la rsultante dune bonne prparation. En faisant notre cette
conception, une mission dlaboration de manuel de procdures non prpare est voue
lchec. En effet, ladite prparation consiste en une prise de connaissance gnrale de la
structure. Elle consiste prendre connaissance des procdures existantes, les dcouper, les
confiner et prparer la chemise des procdures (HENRY & al. 2001 :79-84).
24
2.5.1.1.
Cartographie des procdures existantes
Aprs une revue de la documentation, il convient dj de se faire une ide des procdures
disponibles appliques ou non par la structure. HENRY (2001 :80) prconise un tour
dhorizon des missions, des vnements et des objectifs qui se prsentent lintrieur de
chaque unit, aprs quoi un tri et une hirarchisation par ordre de priorits pourraient tre
effectus sur les procdures recenses.
2.5.1.2.
Le dcoupage des processus
Les processus sont transversaux. Ils se dfinissent comme tant un enchainement logique
dactivit, comme dfini plus haut. Dans la gestion des structures, trois grands processus
ES
peuvent tre identifis : il sagit des processus dcisionnels, des processus de ralisation qui
concernent le cur de mtier de la structure et des processus supports. Pour le dcoupage, on
AG
peut sappuyer sur ces trois types de processus.

Une fois les processus identifis et dcoups, il convient de prparer leur description
-B
sommaire. En effet, selon BERGER & al. (2000 :72), la description des processus est
La codification des processus
TH
2.5.1.3.
O
LI
latteinte des objectifs dfinis.
IB
essentielle car elle conditionne la nature et le nombre de procdures qui seront rdiges pour
EQ
Il sagit dattribuer des codes de rfrence chaque procdure en fonction dune

nomenclature interne. Cette codification permet selon JAVEL (2004 :31) de pouvoir passer du
langage naturel un langage symbolique dont linterprtation est plus aise. Elle permet de
reprsenter une expression plus ou moins complexe par un groupe de caractristiques

alphanumriques plus concises appeles codes.
A cette codification, il faut adjoindre un rfrencement ou une pagination. Cette pagination
est distincte de la pagination classique. Cela est d au souci de prise en compte des contraintes
lies au manuel. Les principaux de ces soucis sont : les mises jour qui entrainent des retraits
et des remplacements. Ainsi, chaque fiche de procdure est pagine de faon indpendante
aux autres.
25
2.5.1.4.
La chemise de procdure
La chemise de procdures est un dossier par procdure, prpar par le rdacteur et qui
rassemble toutes les pices denqute. Elle comporte les lments identifiant la procdure
(nom, numro, frquence, vnement dclenchant, rsultat, services concerns,) ; les
lments denqute (nom du rdacteur, date et tat davancement, interviews, rdaction,
validation, observation), la liste des pices du dossier (documents rdigs, diagrammes,
imprims collects, tats informatiques, rfrences techniques, etc.).
Tout ce travail ne ncessite pas une prsence dans lentreprise. Cest une fois cette phase
boucle que le rdacteur peut entamer laspect concret de la mission.
2.5.2. La ralisation de la mission dlaboration du manuel de procdures
ES
Cette phase est fondamentale et tient la russite de la mission. En effet, elle dbute par une
AG
valuation du contrle interne pour demble identifier les potentielles failles combler par le
manuel en laboration. (HENRY & al. 2001 :79-84)
-B
2.5.2.1.
valuation du systme de contrle interne
IB
O
LI
Lvaluation du contrle interne est au cur de la mission dlaboration du manuel de

procdures. Elle value le respect des principes gnraux de contrle interne, les critres de
TH
rfrences relatives aux procdures et le degr de sparation des tches.
EQ
La phase dvaluation du contrle interne permet au rdacteur dvaluer les procdures et
systmes, manuels ou informatiss, utiliss par lentreprise. Durant cette phase, il approfondit
sa connaissance des risques inhrents lactivit de lentreprise, et statuts dfinitivement sur

les risques de non contrle, cest--dire, sur la capacit des procdures en place neutraliser
les risques de perte de patrimoine. Il en dduit les risques derreurs possibles sur les tats
financiers futurs grce des points de contrle insrer dans le manuel.
On peut distinguer plusieurs phases dans lvaluation du contrle interne.
la description des systmes et des procdures
Le rdacteur prend connaissance du contrle interne de lentreprise en sefforant de saisir
lensemble des mthodes et des procdures qui ont trait son organisation.
la confirmation de la comprhension du systme
26
Le rdacteur sassure quil a bien compris le systme en vrifiant la description quil en a

reue : il met en uvre cette fin des tests de conformits.
valuation prliminaire du contrle interne
Il dtermine ce stade :
les points forts thoriques du contrle interne ;
les points faibles du contrle interne.
la confirmation de lapplication des points forts du systme

Le rdacteur cherche sassurer que les points forts sont appliqus de manire permanente. Il
ES
met en uvre cette fin, des tests de permanence.
AG
valuation dfinitive du contrle interne

A ce stade, le rdacteur est mme de faire la distinction des points forts appliqus, des points
-B
forts thoriques mais non appliqus et les faiblesses. Il peut utiliser cette fin des outils
IB
comme le questionnaire dvaluation du contrle interne, le Tableau des Forces et des
Analyse de lexistant
TH
2.5.2.2.
O
LI
Faiblesses Apparentes et/ou linterview daudit.
collecte des informations
EQ
Pour analyser lexistant, il est ncessaire de suivre la dmarche suivante :
Il sagit pour le rdacteur de recueillir le maximum dinformations sur le domaine. Plusieurs

techniques sont utilises ;
entretien libre ;
questionnaire descriptif ;
diagramme de circulation.
description des procdures non formelles

Les informations collectes doivent permettre au rdacteur deffectuer une premire
description des procdures de traitement de linformation dans lentreprise.
27
Ces procdures de traitement de linformation qui ne sont en gnrale consignes dans aucun
support sont alors formalises. Aprs cette formalisation, elles sont inscrites dans un
document pour ensuite tre soumises lapprobation des diffrents intervenants ou acteurs de
la procdure.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
28
diagnostic des procdures existantes

Ces procdures formalises et valides sont ensuite analyses conformment au rfrentiel du
rdacteur (ensemble des objectifs de contrle interne) et aux pratiques dorganisation
communment admises.
Ces analyses doivent permettre :
didentifier les diffrentes fonctions de lentreprise ;
didentifier les diffrents travaux ;
de dfinir les objectifs de contrle interne ;
didentifier les intervenants chaque tape ;
dcrire la procdure.
ES
A la suite de ces analyses, le rdacteur doit tre mesure de faire ressortir les forces et les
AG
faiblesses constates dans les procdures sur la base desquelles il fera ses recommandations.
-B
2.5.2.3.
Rdaction du manuel des procdures
IB
La conception du manuel sappuie sur le cadre organique de lentreprise. Pour chaque
O
LI
procdure identifie, le manuel prsentera :

lintroduction
la description dtaillant les tapes de la procdure dans un tableau trois (3)

colonnes faisant ressortir :
EQ
TH
lintervenant ;
les tches et contrles effectus ;
la liste des documents utiliss comme supports.
Il existe diffrentes sortes de plans pour la rdaction du manuel de procdures. On peut le

faire :
par thme
mthodes dvaluation ;
schmas dcritures ;
classement des pices justificatives ;
etc.
29
par service ou par groupe ;
par fonction ou par processus :
achats ;
prestations de services ;
gestion des ressources humaines ;
immobilisations ;
trsorerie ;
etc.
Le plan du manuel dpendra de :

la nature de lentit concerne
entreprise commerciale ;
AG
entreprise de services ;
association ;
organisme de formation ;
etc.
IB
-B
du type de procdures privilgies
O
LI
ES
procdures comptables ;
procdures de contrle interne ;
procdures administratives.
EQ
TH
Pour des besoins du prsent mmoire, tant donn que nous avons faire une association,
nous allons privilgier lapproche fonctionnelle pour faciliter limprgnation du manuel par
chaque acteur.
Conclusion
Dans le cadre dun mmoire portant sur les procdures, une approche thorique permettant de
comprendre la thmatique est indispensable. Cest ainsi que ce chapitre tire tout son sens. En
effet, il nous a permis de passer en revue les aspects fondamentaux lis la formalisation des
procdures comptables et financire dans une structure. Cest ainsi que nous pourrions aspirer
rdiger des procdures cohrentes et respectant les normes et les meilleures pratiques pour
une structure comme lUDGPMK. Le pralable tant sans doute, dans un cadre pdagogique
la dfinition dune mthodologie de collecte et de traitement des donnes indispensables.
30
CHAPITRE 3. Mthodologie de la recherche

Aprs avoir prsent les lments fondamentaux du contrle interne comptable, financier et
des aspects relatifs llaboration dun manuel de procdures, il savre judicieux pour nous
daborder dans ce chapitre lapproche mthodologique de notre tude travers un modle
danalyse et des outils de collecte et danalyse des donnes.
3.1.
Modle danalyse
A la suite de notre revue de la littrature et en sinspirant de multiples dmarches et des

bonnes pratiques en matire de conception de procdures, la rsolution de notre thme nous a
conduit laborer le modle danalyse. Ce modle se rsume schmatiquement en trois
phases regroupant dix tapes.
AG
ES
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
31
Figure 1 : Mthodologie de ltude

ETAPES
ACTIONS
Prise de connaissance
Prise de connaissance de lDGPMK
Analyse
documentaire
Interview
Runion
Cartographie des processus existants

Codification des procdures cartographies
Prparation des dossiers de procdures
QCI ;
Diagramme de
Circulation ;
Questionnaires
descriptives ;
Test de conformit ;
Test de permanence.
AG
Analyse de lexistant
Elaboration des procdures
IB
-B
O
LI
Validation des procdures
Formation et mise en application du

manuel de procdures
Runion ;
Etudes de cas.
Procdures dfinitives
EQ
TH
Finalisation
Evaluation du Contrle Interne
ES
Ralisation
OUTILS
Evaluation priodique/
Suivi
Recommandations
Mises jour
Source : nous mme
32
3.2.
Outils de collecte de donnes
Dans le cadre du prsent mmoire, nous avons d recourir un certain nombre doutils.
Lobjectif est de recueillir les informations ncessaires une bonne connaissance de
lenvironnement de lentit tudie. Plus prcisment, ces informations nous permettrons
davoir une ide des procdures de gestion comptable et financire existantes et
dapprhender les diffrentes insuffisances. Ces outils sont essentiellement lobservation,
lanalyse documentaire, les runions et les interviews.
3.1.1. Linterview
Cette mthode est fondamentale dans la collecte des preuves. En effet, Selon HENRY &
ES
al. (2001 :89), une interview doit se drouler dans un climat dcoute, suivre un plan
ordonn et rpondre aux questions suivantes : Qui fait Quoi ?, Comment ?, Quels dlais ?,
AG
Avec quels outils et supports ?
-B
Cest ainsi quelle donne la possibilit dentendre de vive voix les actions quotidiennes et
les procdures suivies par les diffrents acteurs. Elle est utilise pour comprendre le
IB
processus de gestion comptable et financire et ainsi identifier les dysfonctionnements.
LI
De ce fait, sur autorisation du Coordonnateur, nous avons interview les responsables
TH
oprationnels et stratgiques de lUDGPMK.
En effet, vu le temps qui nous avait t imparti, cette technique a t au centre de notre
U
EQ
dmarche. Certes, une technique comme lobservation jouerait un rle aussi important en
permettant de faire le constat des procdures pratiques mais le temps qui nous tait
imparti tait insuffisant.
Cest ainsi que nous avons renforc notre comprhension par une analyse documentaire.
3.1.2. Lanalyse documentaire

Elle a consist en une tude de toute la documentation disponible et touchant
lorganisation gnrale de lUDGPMK, son statut, rglements intrieurs et ses
conventions. Il sagit principalement des statuts, du rglement intrieur, des diffrents
protocoles daccord de financement, des comptes rendus des sances de travail visant
concevoir le projet en lui-mme. En outre, nous avons pu tudier le document projet qui
est un cadre de prsentation de lorganisation vise, de ses objectifs, de ses moyens
33
daction. Pour finir, un certain nombre de Procs-Verbaux dAssembles nous ont servi
pour comprendre certaines orientations prises par les hauts responsables et les acteurs de
la premire heure. Ce qui nous a permis davoir un aperu sur lorganisation, le mode de
fonctionnement de faon gnrale et particulirement sur les attentes en matire
dinformations comptables et financires.
3.1.3. Les runions

Outils essentiels, elles permettent de prendre en compte lindisponibilit de certains
acteurs. Ainsi, elles ont consist la participation aux runions de coordination ordinaire
ou initier des runions avec plusieurs acteurs la fois. Ces acteurs sont : le
ES
projets.
Coordonnateur, le Responsable Administratif et Financier et des Chefs dEquipe de sous
AG
Ces diffrents entretiens ont t conduits laide de guides dentretien en annexe, ce qui
nous a permis de mieux orienter nos changes et de recueillir les informations prcises.
-B
3.2.
Les outils danalyse des donnes
IB
LI
Une fois les donnes collectes, nous les avons analyses travers la grille de sparation
TH
des tches, le questionnaire de contrle interne, les tests de conformit et de permanence.
3.2.1. La grille de sparation des tches
U
EQ
Selon OBERT (2002 :75), la grille danalyse ou de sparation des tches est un tableau
double entre effectuant linventaire des diffrentes oprations ralises et permettant de
reprer les cumuls de fonctions.
Elle permet didentifier les potentiels cumuls de postes incompatibles. Elle permet ainsi
de vrifier si la sparation des tches incompatibles est respecte mais galement
danalyser les charges de travail de chacun. Elle accompagne toujours le questionnaire de
contrle interne et prsente lavantage de donner premire vue, une ide sur le cumul
des fonctions.
3.2.2. Le questionnaire de contrle interne

Selon LEMANT (1995 : 195), cest une grille danalyse qui permet de porter un
diagnostic sur le dispositif de contrle interne dune entit, et de dtecter les
34
dysfonctionnements. Le questionnaire liste ainsi les contrles qui doivent tre oprs pour
sassurer de la fiabilit des procdures. Son usage permet de rpondre aux questions Qui
fait Quoi ?, O ?, Quand ?, Comment ? (RENARD ; 2007 : 243).
Pour prparer notre questionnaire, il nous a fallu dabord, recenser toutes les questions
spcifiques au processus de gestion comptable et financire. Chaque question est rdige
de faon ce quune rponse oui indique une force apparente et une rponse non
indique une faiblesse apparente. Toute rponse non en fonction de la gravit sera
reprise et commente. Les rponses oui , par contre feront lobjet dun sondage et de
vrification du fonctionnement du systme.
A la suite de son laboration, le questionnaire a t administr lensemble des
ES
oprateurs du processus de gestion comptable et financire en vue de dterminer les

forces et les faiblesses des dispositifs mis en place.
AG
Les tests de conformit et de permanence associs aux outils prcdents nous permettront
-B
de confirmer ou dinfirmer les forces constates en matire de gestion des risques

oprationnels du processus comptable et financier.
IB
LI
3.2.3. Les tests de conformit
TH
Selon MADERS (2006 :62), lobjet de ces tests nest pas de vrifier que la procdure est
bien applique mais quelle existe. En effet ils sappuient sur un document final ou sur le
U
EQ
rsultat dune opration et permettent de remonter la source en passant par toutes les
phases intermdiaires.
Pour effectuer ces tests, nous avons procd la slection dun chantillon avant de
procder une analyse de la structure des flux. Nous nous sommes concentrs ensuite sur
les flux les plus significatifs ou prsentant des risques incidence majeure.
3.2.4. Les tests de permanence

Selon COMBES (1997 :17), ce sont des tests de plus grande ampleur que les tests de
conformit puisquils donnent lacteur, la conviction que les procdures sont appliques
en permanence et sans dfaillance.
35
A laide des sondages, ces tests ont t raliss sur les procdures de gestion comptable et
financire en vue de sassurer que les oprations sont bien traites dans la ralit
conformment ce qui a t dcrit lors des entretiens.
Conclusion
Au terme de ce chapitre, nous avons pu apprhender une approche mthodologique qui
nous permettra de raliser un manuel de procdures cohrentes et adaptes aux ralits de
lassociation, lUDGPMK. Cette dmarche sappuie sur un certain nombre doutils de
collecte et danalyse des donnes.
ES
C
AG
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
36
ES
C
AG
PARTIE 2 : ELABORATION DES PROCEDURES

COMPTABLES ET FINANCIERES DE LUDGPMK
U
EQ
TH
LI
IB
-B
37
Dans les pays en dveloppement il y a de plus en plus des organisations non

gouvernementales recevant des financements de nombreux bailleurs de fonds. Ces derniers
exigent de plus en plus la mise en place de cadre permettant une maitrise des principaux
risques. Les associations du genre de lUDGPMK ne sont pas en marge. En effet, elles se
doivent dacqurir et de conserver la confiance des parties prenantes. Ce qui passe
inluctablement par la mise en place dun contrle interne efficace. Cette efficacit peut tre
fonde sur la formalisation des procdures lies aux cycles critiques, en loccurrence les
cycles comptables et financiers.
Cest ainsi que lUDGPMK sest engage formaliser ses procdures comptables et
ES
financire. Cette partie a de ce fait pour but de prsenter les procdures conues pour
lAssociation. A ce titre, elle sera scinde en trois parties.
AG
Dans le cadre du premier chapitre, nous procderons une prsentation de lUDGPMK.
-B
Ensuite dans le deuxime chapitre, nous aborderons les aspects introductifs lis aux
procdures comptables et financires de lAssociation. En dernier chapitre, nous prsenterons
IB
les procdures de lUDGPMK par cycles.
O
LI
E
EQ
TH
38
CHAPITRE 4. Prsentation de lUDGPMK

4.1.
Historique, but et objectifs
LUnion Dpartementale des Groupements de Producteurs Marachers de Korsimoro

(UDGPM/K) a t cre le 10 septembre 2003 conformment la loi n 014/99/AN du
15/04/1999 portant rglementation des socits coopratives et groupements au Burkina Faso.
Le but de lunion est de coordonner, soutenir, renforcer, harmoniser les activits des
groupements de base pour une autosuffisance alimentaire. Spcifiquement, lUDGPM/K
poursuit les objectifs suivants :
assurer et faciliter la production, le stockage, la conservation, la transformation, la
ES
commercialisation des produits marachers provenant des exploitations de ses membres ;

organiser les travaux collectifs pouvant satisfaire leurs besoins communautaires ;
AG
grer les quipements collectifs et dautres biens dont pourra disposer ultrieurement
lunion ;
-B
promouvoir et dfendre les intrts conomiques, sociaux et moraux des groupements sur
IB
le plan dpartemental, provincial et national ;
O
LI
assurer lducation et la formation ;
appuyer les groupements de base dans leur ngociation avec les partenaires ;
TH
animer et informer les groupements de base sur les filires porteuses ;
EQ
aider ses membres mener la production animale (levage) ;
promouvoir la gestion des ressources naturelles (cordons pierreux, production du
compost).
4.2.
Organisation et mode de fonctionnement de lUDGPMK
LUDGPMK est une structure dont lagencement fonctionnel tire ses sources des
prescriptions statutaires et des meilleures pratiques en matire organisationnelle. Cest ainsi
quun certain nombre dorgane permettent celle-ci datteindre ses objectifs.
4.2.1. Les diffrentes instances de lUDGPMK

La gestion participative est lune des caractristiques fondamentales dune organisation
dmocratique, ayant plus de chance de russir. A ce titre, dans le cadre de lUDGPMK,
39
limplication de tous les acteurs est de mise. De ce fait, lunion est structure avec plusieurs
niveaux de responsabilit partant des Groupements jusqu la coordination.
Cest ainsi, que lUDGPMK est organise en :
assemble gnrale ;
direction excutive ;
et en comit de contrle.
4.2.2. Les missions et les attributions de lAssemble Gnrale

LAssemble Gnrale des membres de lUDGPMK est linstance suprme de gestion de
lassociation. Elle comprend tous les membres. LAssemble se runit une fois chaque anne
ES
pour dlibrer sur les rapports relatifs la gestion du Bureau Excutif et la situation
financire de lunion. Elle est en droit de faire des rsolutions spciales si le besoin se fait
AG
sentir.
-B
Elle a aussi pour responsabilit lapprobation des comptes de lexercice clos et llection des
membres ligibles du dispositif de gestion. De faon synthtise mais non exhaustive, elle a
IB
pour comptence de :
O
LI
modifier les statuts et le rglement intrieur ;
TH
dfinir les grandes orientations de lUDGPM/K ;

adopter le programme dactivits et le budget;
EQ
lire les membres du BE et du Comit de Contrle ;
approuver les rapports moral, financier et dactivits ;
examiner les demandes dadhsion de nouveaux membres ;

traiter de toutes autres questions relatives ladministration et au
fonctionnement de linstitution.
4.2.3. Les missions et les attributions du Bureau Excutif

Le Bureau Excutif est lorgane politique de direction, charg de veiller lexcution des
activits de lAssociation. Il est mis en place par lAssemble Gnrale. Il est compos de dix
(10) membres dont :
un Prsident, charg de :
convoquer et prsider les runions et les Assembles Gnrales ;
40
reprsenter le Bureau Excutif en tout lieu et en toute circonstance ;
co-signer les chques et/ou les ordres de paiement avec le Trsorier ;
garantir par sa signature la validit des documents administratifs de

lunion ;
veiller lapplication des dcisions prises en AG et en runion du BE ;
etc
un vice-prsident, charg dassister le Prsident dans ses fonctions et le

remplacer en cas dabsence ou dempchement ;
un Secrtaire Gnral, charg de :
assurer le secrtariat du BE et de lAG ;
prendre des notes et rdiger les procs-verbaux des runions ;
etc
ES
un Secrtaire Gnral Adjoint, charg dassister le Secrtaire Gnral dans ses
AG
fonctions et le remplacer en cas dabsence ou dempchement ;
-B
un Trsorier Gnral, charg de :

co-signer les chques et/ou ordres de paiement avec le Prsident ;
participer lexcution du budget ;
etc
IB
O
LI
un Trsorier Gnral Adjoint, charg dassister le Trsorier Gnral dans ses
TH
fonctions et le remplacer en cas dabsence ou dempchement ;
rencontres ;
EQ
deux (2) Secrtaires lorganisation, chargs de la prparation matrielle des

deux (2) Secrtaires linformation, chargs de linformation tous les
niveaux.
Le Bureau Excutif a comptence pour :
respecter et sassurer du respect des prescriptions lgales, rglementaires et

statutaires ;
convoquer et prsider les Assembles Gnrales ;
recruter le coordonnateur de lunit de gestion et de coordination des activits de
lUnion ;
assurer la supervision des activits de lunit de coordination ;
sassurer de la mise en application des dcisions de lAssemble Gnrale ;
analyser les nouvelles demandes dadhsion et les soumettre la dcision de lAG ;
41
rendre compte de son mandat et prsenter le rapport annuel lors de lAssemble

Gnrale ;
approuver le recrutement des cadres de la Structure ainsi que les politiques de gestion
des Ressources Humaines ;
recommander lAssemble Gnrale les modalits de financement de la Structure.
4.2.4. Les missions et les attributions du comit de contrle

Le comit de contrle est lorgane de contrle de lAssociation. Il a comptence pour :
vrifier ou faire vrifier chaque moment les livres, les documents, les
registres, la caisse, les comptes, les avoirs et les biens de lAssociation ;
oprer tout autre contrle ncessaire ;
informer le Bureau Excutif de toute irrgularit constate ;
prsenter lAG un rapport annuel.
AG
ES
En vue dassurer la gestion et ladministration quotidienne des activits de lUnion il est mis
IB
-B
en place une Unit de gestion et de Coordination.
4.2.5. Les missions et les attributions de lUnit de Gestion
O
LI
LUnit de Gestion est lorgane charg de la gestion et de ladministration quotidienne de
TH
lUDGPM/K. Cette unit est dirige par un Coordonnateur recrut par le Bureau Excutif.
Elle dispose dun personnel charg de lexcution des activits de la Structure compose dun
EQ
Responsable Administratif et Financier, dun Responsable des Activits de suivi valuation et
dun responsable des programmes.
4.2.6. Le mode de fonctionnement de lUDGPMK

Le fonctionnement de lUDGPMK est bas sur les programmes. En effet, pour atteindre ses
objectifs, elle dveloppe un certain nombre de programmes avec des bailleurs de fonds. Ces
programmes visent soit le dveloppement du potentiel des membres soit le dveloppement de
la filire.
Conclusion
Ce chapitre a t riche en enseignement car il nous a permis dapprhender les aspects
organisationnels de lUDGPMK. Il nous a aussi permis de cerner son mode de
fonctionnement afin de jeter les bases pour llaboration de ses procdures.
42
CHAPITRE 5. Les procdures comptables et financires de

lUDGPMK
Ce dernier chapitre est le cur de notre travail. En effet, il nous permettra de prsenter les
procdures Comptables et Financires de lUDGPMK telles que formalises. Il faut noter
quaucune procdure formelle nexistait lUDGPMK. En effet, certaines notes dorientation
servaient de cadre de rfrence pour lexcution de la plus part des activits. Cest ainsi que
notre travail trouve son sens.
Pour une grande pertinence des procdures, et en rfrence notre mthodologie, nous avons
suivi trois principales tapes. Ce qui nous a conduits structurer le prsent mmoire en trois
parties.
ES
C
La premire partie concerne le rsum de la phase de prise de connaissance et les constats
AG
majeurs sur le contrle interne comptable. La seconde partie concerne les procdures ellesmmes. La dernire quant elle portera sur la diffusion et les futures mises jour du manuel
Point sur la prise de connaissance et lvaluation du contrle interne
IB
5.1.
-B
de procdures.
O
LI
5.1.1. La runion douverture
TH
La runion douverture a t le premier contact physique avec lUDGPMK. Elle nous a
EQ
permis de prendre sommairement connaissance des attentes spcifiques de lunion vis--vis de

la mission qui tait notre. A cette runion, il a t mis disposition les termes de rfrence et
une documentation sur lUDGPMK. Dans cette documentation figuraient les statuts, la
convention de financement et des documents sur les activits de lunion.
5.1.2. Les entretiens

Dans le but de comprendre les implications comptables et financires de tous les acteurs de
lunion, nous nous sommes entretenus avec chacun deux. Ces entretiens ont concern tous les
dpartements et dmembrement de lunion (Guide dentretien en annexe).
5.1.3. Prise de connaissance des procdures non formelles existantes

Les entretiens et lanalyse documentaire nous ont permis de cartographier les procdures
existantes en matire comptables et financires. Ces procdures concernent essentiellement :
43
la comptabilit gnrale ;
et la gestion de la caisse et des comptes bancaires.
5.1.3.1.
La comptabilit gnrale
Elle est tenue par le service administratif et financier. Celui-ci suit un certain nombre dtapes
pour la gestion de sa comptabilit. Ces tapes sont les suivantes :
la rception des pices comptables par la secrtaire ;
le contrle, la codification et limputation des pices reues par lassistant comptable ;
la saisie des pices comptables par lassistant comptable ;
le contrle des imputations, des codifications et des saisies par le Chef des Services
Administratifs et Financiers (RSAF) ;
ES
lanalyse priodique des comptes par le RSAF ;

la production des tats intermdiaires et finaux par le RSAF.
AG
5.1.3.2.
La gestion de la caisse et des comptes bancaires
-B
Au niveau de la gestion des finances de lUDGPMK, la procdure suivie est telle que la
IB
secrtaire tient une caisse menue dpenses. Lunion dispose dun compte principal et les
O
LI
cosignataires sont : le Prsident et le Trsorier.
Ainsi, la dmarche suivi pour les dcaisses est la suivantes :
EQ
TH
pour la caisse
La caisse prend en charge les dpenses minimes et urgentes. Le plafond de la caisse est fix
25 000 F CFA. Pour tout besoin de dcaissement, un mmo est labor et transmis au
Coordonnateur pour validation. Aprs validation, le demandeur peut se faire payer la caisse
tenue par la secrtaire. Lorsque la caisse atteint le seuil critique, une demande de
rapprovisionnement est effectue par le Chef des Services Administratifs et Financiers. Cette
demande est accompagne du chque signer par le Prsident et le Trsorier Gnral.
pour la banque :
Le compte banque est utilis pour les paiements dun montant suprieur 25 000 F CFA. Ces
paiements destins au paiement des dpenses engages par lunion.
Dans tous les cas, les acteurs au niveau de la signature restent les mmes.
44
5.1.4. Evaluation des procdures cartographies

Elle a consist une apprciation du systme de contrle interne existant. Le but de ce travail
est de dceler les points forts maintenir et les points faibles amliorer grce un
renforcement du dispositif.
A lissue de notre valuation, nous avons pu identifier les insuffisances lies aux procdures
existantes. Au-del de leur identification, nous avons propos dans le cadre du manuel de
procdures des dispositifs spcifiques pouvant permettre leur gestion efficace.
5.1.4.1.
Insuffisances apparentes au niveau de la gestion comptable et financire
Lutilisation du Questionnaire de Contrle Interne, de la Grille de sparation des Tches et les
ES
diffrents entretiens raliss nous ont permis didentifier les risques lis la gestion
comptable et financire.
AG
Ces risques sont consigns dans le tableau suivant :
-B
au niveau de la comptabilit budgtaire
IB
Labsence dapproche globale de budgtisation qui dcoule dune lettre de cadrage et qui
O
LI
sappuie sur des plans dactions SMART peut gnrer les risques suivants :
erreurs de prvisions ;
absence dinnovation ;
problme dimplication et de coordination ;
non atteinte des objectifs ;
impossibilit dvaluer objectivement les comptences des acteurs dans une logique de
EQ
TH
GAR (Gestion Axe sur les Rsultats).

Aussi, la comptabilit budgtaire nest pas informatise, alors que lenvironnement de lunion
est tel que les lignes budgtaires sont complexes. Ainsi, cela peut entrainer :
-
des erreurs dimputations ;
une surcharge de travail du fait dune duplication des tches denregistrement

comptable (dans le logiciel) et dimputation budgtaire ;
litiges avec un bailleur ;
dtournement ;
retards dans la production des rapports.
45
au niveau de la comptabilit gnrale et analytique

Les risques que nous avons relevs sont :
-
omissions dans la comptabilisation ;
erreurs dimputation et de saisie ;
redressements fiscaux ;
tats financiers non fiables.

au niveau de la gestion de la caisse et des comptes banques
A ce niveau les risques sont les suivants :

liquidit ;
non-respect des dlais de paiement ;
erreur dimputation sur sous compte ;
AG
ES
Par contre, le dispositif dapprobation (double signature, prcd de mmos ayant suivi tout le
circuit hirarchique) est si efficace que le risque de dtournement est minime.
-B
Au niveau du logiciel de comptabilit
IB
O
LI
A ce niveau le risque principal est celui li la confidentialit. En effet, aucun dispositif

dhabilitation ou de code daccs nest mis en place. En outre, il nest pas procder
dtats truqu.
Evaluation des insuffisances apparentes
EQ
5.1.4.2.
TH
priodiquement des bouclages. Ce qui peut favoriser des modifications et la production
Une fois les risques identifis, il savre ncessaire de les valuer pour mesurer leur impact en
cas de survenance. Cependant, cette valuation est facultative dans notre cadre. De ce fait,
nous linscrivons comme une recommandation lUDGPMK.
5.1.4.3.
Prise en charges des insuffisances apparentes par le manuel
Cette partie a consist dterminer les dispositifs de contrle interne spcifique mettre en
place, en adquation avec les orientations statutaires de lunion pour chacun des risques
identifi pour viter sa survenance. Ces dispositifs ont t directement intgrs dans le manuel
de procdures.
Ce qui nous a permis de proposer le prsent manuel.
46
5.2.
Les procdures comptables et financires de lUDGPMK
Les procdures de gestion comptable et financire labores lont t avec lappui de tous les
acteurs de lunion. Avec eux, un certain nombre dobjectifs ont t arrts. Il a t aussi arrt
les modalits de mise jour. Leur appui nous a aussi permis de dfinir la structure des
procdures.
5.2.1. Les objectifs des procdures comptables et financires

Les objectifs poursuivis par les procdures comptables et financires de lUDGPMK sont :
assurer un suivi comptable fiable et continu (classement, saisie, enregistrement) des
ES
oprations traites avec des tiers ou relatives aux activits et entranant des
mouvements de valeur de faon immdiate ou terme;
AG
satisfaire aux obligations lgales par la tenue des livres et documents obligatoires ;
prparer et permettre ltablissement dtats financiers priodiques procurant les
concerns.
IB
-B
synthses et les sources dinformations exploitables par les diffrents utilisateurs
La comptabilit gnrale constitue de manire gnrale :
O
LI
un instrument fiable de mesure des droits et obligations des partenaires et des

un moyen de preuve ;
EQ
TH
membres de lunion;
un outil pertinent dinformation des tiers et de gestion : les responsables de
lUDGPMK, les Partenaires Techniques, les Bailleurs de fonds ont besoin

priodiquement dinformations de synthse fiables et oprationnelles. En effet, cette
information est indispensable pour assurer convenablement la gestion dont ils ont la
charge et prendre les dcisions qui conviennent. Le systme de gestion financire et
comptable a t conu pour satisfaire ces attentes.
Aussi, lobjectif des procdures est de permettre la production dune information comptable
qui respecte les normes tablies et prsente toutes les garanties de fiabilit. Pour atteindre cet
objectif, lorganisation comptable doit assurer :
un enregistrement exhaustif, au jour le jour, et sans retard des informations de base ;
le traitement en temps opportun des donnes enregistres ;
47
la mise la disposition des utilisateurs des documents requis dans les dlais lgaux ou
convenus fixs pour leur dlivrance.
5.2.2. Composantes du systme comptable

5.2.2.1.
Dfinition et rle du systme comptable
Le rle du service comptable est dtre tmoin de la vie de lUDGPM/K.

Il observe laction des autres services, analyse et enregistre les faits quil constate, les classes,
et priodiquement en fait la synthse. Cette synthse est faite sous forme de tableaux qui sont
prsents aux responsables de lUDGPM/K et aux bailleurs de fonds. Le but poursuivi dans la
production des tats est de renseigner les responsables de la situation de lunion et de leur
permettre de prendre les dcisions correctives ventuelles.
ES
Observer, analyser, enregistrer, classer et renseigner, cest le rle du systme comptable et
AG
lobjet de la comptabilit.
Systme comptable
IB
5.2.2.2.
-B
Le systme comptable doit satisfaire les procdures acceptables par lUDGPM/K.
O
LI
LUDGPM/K, pour sa comptabilit, doit utiliser un systme centralisateur automatis

tournant autour dun logiciel de gestion appropri (comptabilit gnrale, comptabilit
EQ
TH
auxiliaire, gestion analytique, tats spcifiques,).
Cependant, en labsence de logiciel, la comptabilit peut tre tenue sur un tableur Excel .
scurisation et au filtrage des accs.
Toutefois, il y a lieu, en raison de la confidentialit de linformation comptable, de veiller sa
5.2.3. Les supports comptables

5.2.3.1.
Pices comptables
Faute de pouvoir observer directement leurs actes, le service comptable demande aux autres
services de les lui faire connatre par les documents ou pices comptables qui sont par
consquent le fondement et linstrument essentiel de luvre comptable.
Ces pices comptables peuvent prendre plusieurs formes mais elles doivent tre normalises
pour lUDGPM/K pour atteindre une efficacit optimale :
48
Bons de commande ;
Contrats ;
Factures ;
Pices de banque, pices de caisse :
Livre de paie
5.2.3.2.
Les registres comptables
Le service comptable enregistre chaque jour, sous forme analytique, les faits dont il a ainsi
connaissance, sur les livres tenus ncessairement et naturellement dans lordre chronologique
des vnements :
journaux de banque (un journal par compte ouvert) : dans les journaux de banque, on
ES
enregistre les oprations de versement, de virement et de dcaissement sur les comptes

de dpts ouverts dans chaque banque ;
AG
journal de caisse : il enregistre toutes les oprations de menues-dpenses

correspondant des recettes de caisse (approvisionnement par chque bancaire) ou
-B
des dpenses (achats de moindre importance) ;
O
LI
paiement des factures ;
IB
journal des achats : les oprations dachat sont constates dans ce journal avant le
journal des oprations diverses : toutes les autres oprations de lUDGPM/K doivent
oprations dinventaire ;
oprations de rgularisation dcritures errones :
etc.
centralisation de la paie ;
EQ
TH
tre constates dans le journal des oprations diverses :
5.2.4. Chronologie de lexcution du travail comptable

Le comptable de lUDGPM/K doit veiller respecter la chronologie suivante pour lexcution
du travail comptable :
vrification de la validit des pices justificatives reues,
classement et numrotation des pices comptables,
imputation des pices aux rubriques comptables concernes,
vrification des imputations comptables,
saisie des critures,
49
ditions des brouillards de saisie,

correction des brouillards dits,
validation des critures vrifies,
ditions des tats comptables ncessaires lanalyse des comptes :
journaux ;
grand-livre des comptes gnraux ;
grand-livre des comptes auxiliaires ;
balance gnrale des comptes ;
balance auxiliaire.
analyse des comptes (les fonctions de lettrage automatique du manuel du logiciel
peuvent tre mises profit) ;
ES
tablissement des rapprochements de banque ;

rgularisation des critures errones ;
AG
tablissement des tats financiers ncessaires.

Certaines de ces oprations sont quotidiennes (classement, rfrencement, imputation, saisie,
-B
correction, validation alors que dautres ne le sont que priodiquement (ditions, analyse,
IB
rgularisation, tats danalyse).
O
LI
5.2.5. Plan comptable
TH
Le plan comptable de lUDGPM/K est structur autour des classes de comptes suivantes :
Classe 2 : Comptes dimmobilisations.
Classe 4 : Comptes de tiers et de liaisons.
Classe 3 : Comptes de stocks.
EQ
Classe 1 : Comptes de capitaux.
Classe 5 : Comptes financiers.

Classe 6 : Comptes de charges.
Classe 7 : Comptes de produits.
Le plan comptable, ainsi dfini, suit la subdivision dcimale. Les comptes patrimoniaux
regroupent les classes de comptes de 1 5 et servent dterminer le bilan, les classes de
comptes de 6 7 pour les comptes de gestion utilises pour la dtermination du compte de
rsultat.
50
Conclusion
Ce chapitre constitue la porte dentre du manuel labor. En effet, il fournit un certain
nombre dindication et de prcisions sur ce que peuvent attendre les utilisateurs des
procdures rdiges. Conscient que de telles prcisions ne seraient pertinentes que si elles
sont appuyes par des procdures organises par cycles dactivits dans le projet, nous avons
jug bon de dvelopper le chapitre 6.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
51
CHAPITRE 6. Procdures comptables conues par cycle et dmarche

de mise jour
Lorganisation comptable amne un classement des charges et des produits par nature. Par
contre, lentreprise en vertu des travaux de Henry Mintzberg ont abouti organisation de
lentreprise par fonction. Cependant, laudit se fait suivant une approche par cycle. Un cycle
tant un regroupement dactivits ou un ensemble de sous processus lis entre eux.
Cest ainsi, que ce chapitre, vise prsenter les procdures formalises par cycle dactivits
au sein de lUDGPMK.
6.1.
Cycle Achats-Dpenses-Fournisseurs
ES
description des comptes
Au niveau du compte de rsultat
-B
AG
Le cycle des achats fait intervenir :
IB
Les comptes de charges (classe 6 du plan comptable) y compris les taxes non dductibles
personnel, financires et damortissement.

Au niveau du bilan
EQ
TH
O
LI
mouvementes loccasion des oprations dachats, mais lexclusion des charges de
Les comptes de dettes envers les fournisseurs et les crditeurs divers, dettes nes loccasion
Principes de comptabilisation
des oprations dachat des biens dexploitation ou de services.
Les principes de comptabilisation des achats sont les suivants :
constatation de la dette lorsque le transfert de proprit du bien est opr ou lorsque la

prestation est fournie, ce qui amne constater la dette mme en cas de non rception de
la facture du fournisseur ;
enregistrement des charges dans lexercice auquel elles sont consommes, ce qui amne
distinguer comptablement les achats de biens et de services (transferts de patrimoine) de
leurs consommations.
52
Il faut distinguer :
Les achats de marchandises, de matires et fournitures lies
Les critures comptables sont constates au cours de lexercice pour les achats et en fin
dexercice pour rgulariser les comptes de stocks.
Les achats non stocks
Ces achats sont directement consomms lors de leur ralisation. Ces charges se rapportent
lexercice auquel elles sont engages.
Sparation stricte des charges de deux (02) exercices par des critures de
ES
rgularisation.
AG
Les comptes de rgularisation sont utiliss pour rpartir les charges dans le temps, de manire
rattacher un exercice dtermin toutes les charges qui le concernent effectivement.
-B
Les oprations ci-aprs sont concernes :
IB
les primes dassurance ;
les loyers ;
les prestations reues et non factures (eau, lectricit, tlphone et autres) ;
les biens reus non facturs : il sagit des fournitures reues dont les factures ne sont
O
LI
Cycle des immobilisations
6.2.
EQ
TH
pas parvenues.
Description des comptes

Les acquisitions dimmobilisations sont enregistres dans les comptes de la classe 2 du plan
comptable qui sont des comptes de bilan concerns par la contrepartie des comptes
fournisseurs ou des comptes de trsorerie (Banque, Caisse) en cas dacquisition au comptant.
Les dprciations dimmobilisations sont constates en fin danne (dprciation dcoulant de
lusure et de lobsolescence) par les comptes damortissements affects chaque catgorie
dimmobilisations.
53
les immobilisations comptabiliser au niveau de lactif de lUDGPM/K sont celles dont il

est propritaire et certaines quelle utilise dans le cadre dun contrat spcial (crditbail.) ;
les immobilisations doivent tre distingues des charges. Cette distinction doit
particulirement tre effectue sur les dpenses dentretien, de rparations et les grosses
rparations.
Les principes gnraux suivants sont retenus :
les dpenses dentretien et de rparation qui entranent uniquement une

remise en tat de limmobilisation ou une conservation de celle-ci dans de
ES
bonnes conditions dutilisation, constituent des charges dexploitation.
Celles qui, par contre ont pour effet daugmenter de manire significative la valeur et/ou la
les
charges
engendres
-B
AG
dure de vie du bien doivent tre portes lactif du bilan des valeurs immobilises :
par
les
grosses
rparations
doivent
tre
comptabilises en immobilisations incorporelles lactif du bilan, pour tre
IB
rparties sur plusieurs exercices.
O
LI
Ces immobilisations doivent tre inscrites pour leur valeur dorigine et maintenues au
bilan de lUDGPM/K pour cette mme valeur (comptabilisation au cot historique). Cette
TH
valeur dorigine est le cot dachat, augment de frais accessoires (droit de douane, frais
EQ
de transport, de montage et dinstallation de limmobilisation, taxes non rcuprables).
Sauf dans quelques cas exceptionnels notamment le cas des rvaluations des
immobilisations, pour tenir compte de linflation qui ne permet pas de maintenir en valeur
constante les immobilisations au bilan, sont dfinitives :
les immobilisations non dfinitivement acheves ou non mises en service sont inscrites
dans un compte d immobilisations en cours et doivent tre maintenues dans cette
rubrique tant quelles ne sont pas oprationnelles. Les immobilisations en cours ne font
lobjet daucun amortissement ;
les immobilisations doivent tre dprcies comptablement la fin de chaque exercice ;
la valeur amortir sobtient en faisant la diffrence entre la valeur dorigine et la valeur

rsiduelle prvisionnelle ;
la dprciation est constate en comptabilit au moyen des amortissements .
54
NB : Ne font pas partie du cot dacquisition les frais dacquisition tels que les honoraires et
les droits denregistrement qui sont considrs comme des charges rpartir sur plusieurs
exercices.
Tableau 1 : Taux damortissement des immobilisations
IMMOBILISATIONS
TAUX DAMORTISSEMENTS
Progiciels informatiques
33,33%
Autres logiciels (grosses applications)
25%
Constructions
10 % , 5% ou 2%
Gros outillages (ex : matriel fragile, brouette 50 %)
50 % ou 20 %
ES
Installations gnrales, agencements, amnagements (des constructions)
Motos
25%
33,33%
-B
Vhicules lgers hors motos
AG
Vhicules lourds
20%
IB
Matriel dhabitation (matriel lectrique : 33 %)
20%
20%
Mobilier dhabitation
33,33%
EQ
Mobilier de bureau
20%
TH
Matriel informatique
20%
O
LI
Matriel de bureau
33,33% ou 50 %
Source : nous-mme (en rfrence la loi des Finance 2010 du Burkina)
55
6.3.
Cycle stock

Les mouvements de stocks sont enregistrs :
lachat, dans des comptes de consommation (comptes de la classe 6 du Plan

Comptable) ; loccasion, lentre en magasin, dans les comptes patrimoniaux de stocks
(comptes de la classe 3 du Plan Comptable) doit tre effectue;
la sortie du magasin pour consommation, la constatation de la diminution des comptes

patrimoniaux (classe 3) en contrepartie des comptes de variation des stocks doit tre
effectue (classe 603)
AG
ES
Les comptes de stocks peuvent tre tenus suivant le principe de linventaire permanent ou
celui de linventaire intermittent.
-B
Inventaire permanent des stocks
IB
O
LI
Ce systme se caractrise par le fonctionnement en cours dexercice des comptes de stocks

sur le mme schma que les autres comptes de patrimoine. Il permet de connatre chaque
EQ
o Entre
TH
instant le montant des stocks.
Les stocks sont constats aprs chaque entre (au cot dachat et frais accessoires) dans les
comptes de stocks concerns, par le biais du compte variation de stocks .
o Sortie
Chaque sortie de stock est enregistre au dbit du compte variation de stocks par le crdit
du compte de stock concern.
o Stock de fin dexercice
En fin dexercice, le stock et la charge comptabilise davance seront constats aprs
inventaire physique. Toutefois, en cours dexercice, il est possible de dterminer de faon
extra comptable, le montant des rgularisations effectuer pour le calcul du rsultat de
lexercice.
56
Inventaire intermittent
Il ne permet de connatre le montant des stocks quen fin dexercice, au moment de
linventaire extra comptable.
Les achats sont comptabiliss au dbit du compte (Achats stocks) par la contrepartie dun
compte de trsorerie ou dun compte de tiers (fournisseur).
A la clture, un inventaire physique est ralis. La rgularisation opre sur les comptes de
stock consiste annuler le stock initial en le crditant par le dbit du compte de variation et
constater le stock final en affectant linverse de lcriture.
Valorisation des stocks : les stocks sont grs dans la mthode Premier Entre Premier Sortie
(PEPS) dont les sorties sont valorises au cot de larticle le plus ancien dans les stocks.
ES
Systme de comptabilisation
AG
Quelle que soit la mthode dinventaire utilise, les factures dachat de matires, autres
-B
approvisionnements, matriels et fournitures, etc. sont enregistrs pour leur valeur nette.
IB
Provisions pour dprciation des stocks
O
LI
Les comptes de stocks peuvent tre assortis de provisions pour dprciation. Il peut arriver
TH
quau jour de linventaire, la valeur conomique relle des stocks soit infrieure la valeur
EQ
comptable dtermine. Dans ce cas, lUDGPM/K doit constituer des provisions pour
dprciation qui expriment les moins-values constates sur les stocks. La dprciation des
Cycle de gestion du personnel (Paie)
6.4.
comptes de stocks est assimilable des charges dcaisses.

Les oprations relatives au personnel sont comptabilises :
au niveau du bilan, dans les comptes de prts et davance diverses au personnel, dans les
comptes de rmunration, dans divers comptes dEtat et Organismes sociaux pour les
montants des retenues sur les salaires et des cotisations sociales ;
au niveau des comptes de rsultat, dans les comptes de charges de personnel, de charges
sociales et autres taxes sur les salaires.
57
Les principes comptables relatifs au cycle de gestion du personnel (paie) sont ceux noncs
loccasion de ltude du cycle des achats, charges dexploitation.
Constatation des charges (salaires, cotisations patronales) et des dettes envers les
employs, lEtat et les organismes sociaux pour leur valeur nominale.
Rattachement des charges (salaires et charges salariales) lexercice dexcution de la

prestation, cest--dire la priode travaille et non la priode o elles sont payes.
Le personnel intrimaire doit tre pris en compte dans les charges du personnel. Cest le
personnel mis la disposition de lUDGPM/K pour une dure dtermine (travail
temporaire).
ES
Les prestations du personnel sont enregistres dans les charges du personnel mme en cas
dabsence de contrat de travail entre lUDGPM/K et les travailleurs utiliss.
AG
La provision pour dprciation des comptes du personnel des comptes organismes sociaux
doit tre distingue. Un compte autres charges provisionnes a t cr pour rpondre
-B
une conception nouvelle du risque car ces dotations constituent des dcaissements
IB
probables brve chance.
O
LI
Schma de comptabilisation du personnel - paie
Rmunrations brutes verser au personnel
TH
o Enregistrement des rmunrations brutes
EQ
Dbit : 6610 Salaires et appointements

66xx Primes
66xx Indemnits
66xx Charges sociales
Crdit : 4xxx Personnel, rmunrations dues
o Enregistrement des diffrentes retenues

Dbit : 4xxx Personnel, rmunrations dues
Crdit : 4xxx Personnel, avances et acomptes sur salaires
58
4xxx Personnel, oppositions sur salaires

4xxx Organismes de scurit sociale
4xxx Etat, autres impts
o Enregistrement des sommes dues
Dbit : 4xxx Personnel, avances et acomptes sur salaires
4xxx Personnel, oppositions sur salaires
4xxx Organismes de scurit sociale
ES
4xxx Etat, autres impts

Crdit : Banque ou caisse
AG
Charges sociales sur salaire supportes par lEmployeur
IB
-B
Dbit : 66xx charges sociales
Crdit :4xxx Organisme de scurit sociale
O
LI
Personnel intrimaire
TH
o Enregistrement en cours dexercice
EQ
Dbit : 62xx Personnel temporaire

Crdit : 4xxx Personnel
Banque
ou
Caisse
ou
o A la clture de lexercice
Dbit : 66xx Personnel intrimaire
Crdit : 62xx Personnel temporaire.
59
6.5.
Cycle gestion de la trsorerie
La trsorerie a gnralement un rle de dnouement des oprations inities au niveau des

autres cycles dactivits ; de ce fait, elle est en interface avec lensemble des autres cycles.
Les oprations de trsorerie sont enregistres dans les comptes de caisse (oprations en
espces), de banques (oprations bancaires), de CCP (oprations postales) et dans les comptes
de frais (intrts bancaires dbiteurs).
Ces oprations ncessitent galement lemploi de comptes de liaison (ou compte de virements
ES
internes) qui constatent le transfert de fonds dun compte de trsorerie un autre ou les
chques remis lencaissement non encore positionns par les banques.
AG
Les virements de lUDGPM/K ne doivent tre comptabiliss qu leur rception effective
-B
par la banque (notifie par un avis de crdit).

Aucune compensation ne doit tre effectue entre les soldes dbiteurs et les soldes
O
LI
crditeurs des comptes de banque.
IB
Les avoirs en monnaie trangre doivent tre valus au cours de cette monnaie la
TH
clture. Les plus ou moins-values rsultant de la conversion sont portes dans un compte
de produits financiers (gains de change) ou de charges financires (Pertes de changes).
EQ
Il est rdig un journal diffrent par compte de banque, chaque justificatif :
o ordre de virement ;
o chque ;
o avis de dbit ;
o avis de crdit ;
o ticket dagios ;
est class chronologiquement dans un dossier par compte bancaire. Chaque compte devra
faire lobjet dun contrle relevant du CSAF. Ce contrle consiste :
o vrifier le niveau des avoirs bancaires afin dviter autant que possible
quun compte ne soit dbiteur vis--vis dune banque ;
o recevoir ou rclamer mensuellement les relevs des comptes bancaires ;
60
o tablir sur une base mensuelle les rapprochements bancaires pour faire
apparatre les lments en rconciliation et les explications ;
o accorder une attention particulire aux suspens anciens, en particulier,
engager la procdure denqute en de pareils cas.
Pour couvrir les dpenses de faible valeur ou dans certains cas particuliers o un paiement
en espces sera prfrable, une caisse menue-dpenses est gre par lUDGPM/K. Cette
caisse est alimente par des retraits par chque bancaire. Pour chaque entre, il est tabli
une pice de caisse recette et dment signe par le caissier ou la caissire, le Chef de
Service Administratif et Financier et le cas chant par
le Coordonnateur de
lUDGPM/K.
Aucun retrait dfinitif de valeur en caisse ne peut se faire sans une pice de caisse dpenses.
ES
Les retraits sont enregistrs de faon chronologique sur le brouillard de caisse.
AG
Un contrle inopin de la caisse doit tre effectu au moins une fois par mois par le Chef de
Service Administratif et Financier. Le contrle consiste tablir un inventaire des valeurs en
-B
caisse. Aprs chaque contrle, il est tabli un procs-verbal dinventaire de caisse sign du
caissier et du CSAF.
IB
Cycle mobilisation des ressources
O
LI
6.5.
TH
LUDGPM/K reoit des recettes issues en grande partie des ventes des produits marachers,
des semences et des cotisations des membres. Elle reoit galement des financements de
EQ
partenaires techniques et financiers pour lexcution de certaines activits.
Etats financiers
6.6.
Les tats financiers regroupent les informations comptables au moins une fois par an sur une
priode de douze (12) mois, appele exercice. Lexercice concide avec lanne civile. Les
tats financiers annuels sont conus destination de lUnion et des bailleurs de fonds. Ces
tats, doivent leur donner des situations financires susceptibles de fournir suffisamment
dinformations leur permettant de suivre lexcution des activits. Les tats financiers
comprennent :
un bilan ;
un compte de rsultat ;
une situation financire (Tableau Emplois-Ressources).
61
Aprs avoir pass en revue les procdures par cycle, renforce par les annexes, il savre
ncessaire de formuler un certain nombre de guides. Ces guides sont essentiellement destins
assurer une imprgnation des procdures par les acteurs cls.
6.7.
Diffusion et mise jour des procdures comptables

6.7.1. Diffusion du manuel de procdures
Aprs validation provisoire du manuel de procdures, une premire diffusion est faite au
niveau des diffrents responsables oprationnels. Ceux-ci ont un (1) mois pour simprgner du
manuel. Dans cette priode, une formation sur la dmarche dlaboration dun manuel, les
informations indispensables y mettre et la mthodologie de mise jour leur est dispense.
ES
Cette formation a pour but principal de leur permettre de comprendre lesprit du manuel afin
de proposer au bout dun mois des amendements pertinents dans loptique dadapter au mieux
AG
les procdures comptables et financires aux ralits de lUDGPMK.
-B
Cette tape est considre comme une premire diffusion. Au bout du mois en question une
restitution de leurs amendements est faite. Cette restitution nous a permis de prendre
IB
connaissance de leurs amendements. Aprs quoi une runion de concertation a t organise
O
LI
pour arrter les amendements prendre en compte. Ce qui nous a permis dditer les
procdures finales qui sont mises la disposition de tous les acteurs.
TH
6.7.2. Mise jour du manuel de procdures
EQ
6.7.2.1.
Motifs de mise jour du manuel
U
La mise jour du manuel est aussi importante que sa mise en place. S'il n'est pas mis jour
rgulirement et si chaque exemplaire ne subit pas la mise jour, il perd de son efficacit.
La mise jour du manuel peut tre motive par :
des changements dans la structure et/ou les activits de lUDGPMK;
les modifications des systmes et procdures. Dans ce cas, le but vis est
l'amlioration celles existantes pour faire face des situations nouvelles ;
des changements rendus ncessaires par l'application des textes et dcrets

concernant les lois et rgles comptables en vigueur au Burkina Faso ;
des modifications en ce qui concerne l'affectation du personnel ou des tches lui

incombant ;
62
la rorganisation lUDGPMK.
6.7.2.2.
Responsabilit de la tenue et de la mise jour du manuel
La responsabilit de la tenue et de la mise jour du manuel de procdures incombe au Chef

des Services Administratifs et Financiers.
6.7.2.3.
Mthodologie de mise jour du manuel
Il peut arriver que des situations nouvelles entrainent la ncessit denvisager la modification
des procdures existantes. Dans ce cas, le Chef des Services Administratifs et Financiers,
convoque une runion laquelle participent tous les responsables et agents susceptibles dtre
concerns par ces modifications. Au pralable, il doit faire recours au visa du Coordonnateur.
ES
Cette runion dbat de lopportunit de la modification propose et des solutions adopter. A

cette runion doivent tre convis au moins deux spcialistes des questions administratives,
AG
comptables et financires.
-B
A lissue de cette runion un procs-verbal est tabli indiquant les lments suivants:
la procdure existante devant tre modifie ;
les raisons pour lesquelles une modification est demande ;
les principes de la modification apporter ;
la personne charge de rdiger la nouvelle procdure inclure dans le manuel de
IB
O
LI
TH
procdures.
EQ
Le CSAF soumet la nouvelle procdure au Coordonnateur. Celui-ci y apporte les ventuelles
modifications (avec lappui de conseillers spcialiss) quil juge ncessaires et procde sa

validation.
Le texte dfinitif est arrt par le Coordonnateur aprs avis technique des
Partenaires
Techniques et Financiers.
6.7.2.4.
Diffusion des procdures modifies
Aprs validation des modifications apportes au manuel, le Chef des Services Administratifs
et Financiers se charge de diffuser les nouvelles sections du manuel auprs des intresss.
Il tient un registre permettant de suivre la mise jour de chaque copie du manuel.
63
Il note dans le registre la date de transmission de la nouvelle section aux intresss ainsi que
les rfrences correspondantes. Ceux-ci rendent les pages primes correspondantes au
moment de la rception des nouvelles sections et apposent leur visa attestant de la rception
des nouvelles sections et de la remise des anciennes.
Il classe, chronologiquement, une copie des pages primes dans un classeur intitul "Manuel
de Procdures Administratives, Financires et Comptables - Sections Primes".
Conclusion
Cette partie marque la fin du mmoire. Il avait pour but de prsenter les procdures conues
pour le compte de lUDGPMK. Il faut noter quaprs la finalisation des procdures, elles ont
t soumises la Coordination de lUDGPMK pour validation. Cest ainsi quau terme de
ES
trois sances de travail, les procdures dfinitives dont certaines bribes sont annexes ont t
AG
produites. Aprs quoi deux sances de formation au profit des acteurs de la comptabilit et de
la finance de lunion ont t organise. Ces formations axes sur les procdures produites
manire de conduire leurs activits.
IB
-B
avaient pour but de leur permettre de simprgner des nouvelles pratiques en vigueur et de la
O
LI
E
EQ
TH
64
ES
C
AG
CONCLUSION GENERALE
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
65
Conclusion Gnrale
Les acquis ne sauraient tre prenniss que lorsquils sont consigns dans un document
accessible tous. De ce point de vue, llaboration de procdures de faon gnrale et des
procdures comptables et financires particulirement est devenue une proccupation pour
toute structure. En plus de lamlioration des performances individuelles et par-dessus
lobtention de gains de productivit, le manuel de procdures permet de renforcer le dispositif
de contrle interne.
Cependant, son laboration ncessite une dmarche cohrente et rflchie impliquant tous les
acteurs de la vie de la structure et un fort engagement des plus hauts responsables.
ES
C
Il est aussi noter que la mise en place dun manuel de procdures ne donne pas une garantie
AG
de la maitrise des risques oprationnels et financiers. Il donne par contre une assurance
raisonnable quant la matrise des diffrents processus devant dboucher sur la production
-B
dune information fidle et sincre.
IB
Cest ainsi, que nous avons, dans le cadre de notre mission labor le manuel de procdures
O
LI
pour lUDGPMK. Par contre, pour des besoins du prsent mmoire, nous avons jug utile de
dlimiter le sujet en abordant juste les questions comptables et financires.
TH
De ce fait, nous avons dfini dans le cadre de la mission une stratgie dapproche et une
EQ
dmarche mthodologique. Cette dmarche part dune prise de connaissance qui nous a
permis de comprendre lenvironnement interne et externe de lUDGPMK pour ainsi
lordre desquels sinscrivent la revue documentaire et les entretiens.
apprhender les potentiels risques. A ce niveau un certain nombre doutils ont t utiliss,
Aprs quoi il a t question danalyser les procdures existantes, formalises ou non pour
nous assurer de leur efficacit. Ce qui nous a permis dlaborer les procdures comptables et
financires.
Ces procdures, pour permettre leur imprgnation par les utilisateurs la dmarche a pris en
charge leur implication et une formation. Aussi, le manuel de procdures pouvant tre prim,
nous avons dfini une dmarche pour permettre dassurer sa mise jour et la diffusion des
mises jour.
66
En fin, force est de constater que le manuel de procdures nest pas la formule magique
rsolvant tous les problmes de gestion comptables et financires au sein de lUDGPMK. En
effet, tout en permettant le respect des dispositions conventionnelles et rglementaires il doit
requrir pour plus defficacit lengagement de tous : du haut responsable jusquau plus bas
de la hirarchie car comme on le dit, le contrle interne est laffaire de tous.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
67
AG
ES
C
-B
IB
ANNEXES
O
LI
E
EQ
TH
68
Annexe 1 : Organigramme de lUDGPMK (juillet 2013)

Assemble
Gnrale
Comit de
Contrle
Bureau Excutif
C
ES
Prsident
Secrtaire Gnral
et Adjoint au SG
-B
Secrtaires
linformation
Secrtaires
lorganisation
LI
IB
Trsorier Gnral
et Adjoint au TG
AG
Vice Prsident
Coordonnateur
U
EQ
TH
Unit de Gestion
Secrtaire de
Direction
Services Administratifs et
Financiers
Service Charg des

Programmes
Chauffeur
Animateurs
Service charg du
Suivi-valuation
69
Annexe 2 : Guide dentretien

Ce guide nous a servi dans le cadre des entretiens raliss avec les acteurs de lUDGPMK
(Trsorier Gnral, Prsident, Coordonnateur, CSAF, Charges de Suivi-valuation)
1. Organisation
1.1.Quel est le dispositif organisationnel ddi votre dmembrement ?
1.2.Cette organisation, est-elle une manation statutaire ou une adaptation vos ralits ?
2. Objectifs et buts
2.1.Quel est le but de votre dtachement ?
2.2.Quels sont vos objectifs ?
2.3.Ces objectifs et ces buts, sont ils statutaires ?o ont ils t clairement explicits par
ES
la Coordination ?
3. Moyens et organisation du travail
AG
3.1.De quels moyens disposez-vous pour atteindre vos objectifs ?

3.2.Faites-vous de la planification et comment ?
-B
3.3.Avez-vous des notions de budget ? Si oui quelles sont ses interfrences avec votre
IB
quotidien ?
O
LI
3.4.Quels sont les moyens mis votre disposition pour atteindre vos objectifs ?
3.5.Sil tait question de cartographier vos besoins actuels, quen seraient-ils de faon
4. Systme dinformation comptable
EQ
TH
exhaustive ?
4.1.Sur quelles bases informationnelles prenez-vous les dcisions ?
4.2.Comment grer vous le budget qui vous est allou ?
4.3.Etes-vous satisfait des supports dinformations comptables et financires produits, vous

concernant ? Sinon, quattendriez-vous spcifiquement des Services Administratifs et
Financiers?
5. Mthodes et procdures
5.1.Quelles sont les procdures de gestions comptables et financires existantes ? Les avezvous formalises ? Ont-elles t valides par la hirarchie ?
5.2.Quels supports utilisez-vous pour lexcution de vos tches ?
5.3.Quels est le dispositif de suivi de diffrents travaux, de contrle dexcution mis en
place de faon globale, ce que vous sachiez et quest-ce qui vous concerne
spcifiquement ?
70
5.4.Est-il possible davoir temps rel la situation comptable globale, ltat dexcution du
budget global et sectoriel (par programme et par bailleur ?)
5.5.Comment tablissez-vous les tats financiers et qui sont-ils destins ?
5.6.Quelles sont vos attentes par rapports au manuel de procdures ?
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
71
Annexe 3 : Questionnaire de Contrle Interne
EXERCICE
:
ENTITE :
2013
DATE : 19/07/2013
QUESTIONNAIRE D'ANALYSE DU
CONTRLE INTERNE (1)
UDGPMK
ENVIRONNEMENT DE CONTROLE
FOLIO:1
OBSERVATIONS
Il y a au niveau comptable
et financier un cumul de
postes incompatibles. Cela
est d une insuffisance
de ressources humaines.
AG
ES
Les contrles des exercices prcdents

ont-ils rvl l'existence de
nombreuses faiblesses de contrle
interne ?
-B
Existe-t-il un manuel de procdures ?

Est-il rgulirement mis jour ? Selon
quelle priodicit ?
IB
Les comptes et oprations personnels

du propritaire ou du dirigeant sontils spars des comptes et oprations
de l'entreprise ?
EQ
TH
Le dirigeant s'implique-t-il dans

l'activit de l'association?
O
LI
Le dirigeant est il sensible

l'importance des contrles et a-t-il
accord une attention suffisante aux
recommandations antrieures ?
N/A
Le dirigeant accorde-t-il une attention

suffisante aux risques inhrents
l'activit (par exemple les aspects
oprationnels et financiers lis
l'environnement) ?
A-t-on relev certaines situations ou
vnements laissant supposer
l'existence de fraudes ou d'erreurs
conduisant des anomalies
significatives dans les comptes ?
72

EXERCICE :
ENTITE :
2013
DATE: 19/07/2013
QUESTIONNAIRE D'ANALYSE DU CONTRLE

INTERNE (2/2)
UDGPMK
ENVIRONNEMENT DE CONTRLE ( Suite )
FOLIO:2
OBSERVATIONS
Le personnel comptable, et de faon plus gnrale, le

personnel de l'union, a-t-il une formation approprie ?
La comptabilit est-elle rigoureusement tenue jour ?
Existe-t-il des budgets et des situations intermdiaires et
ces lments font ils lobjet dun rapprochement rgulier?
Selon quelle priodicit?
AG
ES
La direction tablit ses tats financiers avec pour objectif

- Maximiser le rsultat,
- Lisser la croissance des rsultats,
- Atteindre les budgets/prvisions,
- Minimiser le bnfice imposable,
- Pas de tendance particulire.
La direction a-t-elle mis en place un environnement de
contrle permettant de minimiser les biais pouvant
affecter les estimations comptables et les autres
jugements?
L'association a-t-elle recours aux services:
- dun expert comptable?
- dun avocat?
La direction a-t-elle la matrise de la fonction informatique
Quels sont les constructeurs et les modles d'ordinateurs
utiliss ?
Quels sont les types de logiciels et dapplications? (
Dtailler brivement sil sagit de logiciels standards ou
dvelopps, de tableurs prprogramms, si les ventes, les
achats et la paye sont intgrs, comment? )
Trimestriellement
IB
-B
O
LI
SAGE
SAARI
uniquement
comptabilit
EQ
TH
HP/Portatif
73

EXERCICE :
ENTITE :
2013
DATE:19/07/2013

INTERNE (2/2)
UDGPMK
ENVIRONNEMENT DE CONTRLE ( Suite )
FOLIO:3
OBSERVATIONS
Les logiciels utiliss pour le traitement de l'information

comptable et financire manquent-ils de fiabilit ?
Le dirigeant a-t-il labor et dvelopp un plan d'urgence

appropri en matire de systmes d'information pour
assurer la poursuite du fonctionnement de l'entreprise en
cas de sinistre ?
Le dirigeant a-t-il labor et dvelopp des mthodes
appropries d'autorisation des oprations, y compris pour
viter les modifications non autorises des fichiers de
donnes et des programmes?
ES
La sparation des tches est-elle suffisante, tant donn la

taille et la complexit de l'organisation et l'implication du
dirigeant ( Cf grille de sparation des fonctions )
AG
L'association dispose-t-elle dune documentation suffisante

et rgulirement mise jour en matire comptable, fiscale
et sociale?
-B
S'il s'agit d'une filiale, d'une division ou d'un tablissement,

la socit mre ou le sige exerce-t-il un contrle effectif (
Informations financires priodiques, contrle des
rsultats, visites des auditeurs internes )?
IB
N/A
O
LI
E
EQ
TH
74

EXERCICE :
ENTITE :
2013
DATE:19/07/2013

INTERNE (2/2)
UDGPMK
CYCLE FINANCIER /EVALUATION DU RISQUE
FOLIO:4
OBSERVATIONS
La signature des pices de rglement est-elle faite au vu

des pices justifiant la dpense ?
Existe-t-il une procdure de double signature des
rglements suprieurs un certain montant?
Existe-t-il une procdure de limitation des engagements de
paiement?
AG
ES
Les rglements reus sont-ils dposs dans les meilleurs

dlais la Banque ?
Y a-t-il un contrle rgulier des existants en caisse ?
-B
IB
Les journaux de trsorerie sont-ils jour et rgulirement

viss par un responsable ?
O
LI
E
Existe-t-il des prvisions de trsorerie faisant l'objet d'un

suivi rgulier ?
EQ
Ces tats sont-ils rgulirement apurs des montants

anciens ?
TH
Les tats de rapprochement de banque sont-ils tablis

rgulirement, viss et contrls par une personne
indpendante ?
Type derreurs releves

Conclusion
Cumul de poste
Aucune
releve
anomalie
significative
75
Annexe 4 : Grille de sparation des tches
GRILLE DE SEPERATION DES

TACHES LIEES AUX ASPECTS
COMPTABLES ET FINANCIERS
at io
Personnel
concern
FONCTIONS
Ouverture
ES
COURRIER
FOLIO:1
Pr
sid
Vic ent
eP
Tre r si d
ent
sor
Co i er G
n
ord
r
Sec onnat a l
eur
re t
CS ai re
AF
Re
s po
ns a
ble
Au
du
tres
sui
v
UDGPMK
Enregistrement
Lecture
AG
Recettion des pices
Contrle des pices
Imutation et codification des pices
Contrle des saisies
-B
Saisie des pices

COMPTABILITE
x
x
IB
Analyse priodiques des comptes
Validation des tats priodiques

Audit de la comptabilit
Approbation
x
x
EQ
Prparation
TH
Instructions/lettre de cadrage
O
LI
Elaboration des tats priodiques
Excution
Suivi valuation
Rapport et analyse des carts
BANQUE
CAIS S E
Validation des rapports
Rcadrage budgetaire
Comptabilisation
Rapprochements
Brouillard
Espces
Comptabilisation
Autorisations
PAIE
BUDGET
19/08/2013
a lu
ENTITE :
DATE:
2013
i v
EXERCICE :
Elments de base
Bulletins
Livre de paie
Rglement de la paie
Comptabilisation
x
x
x
x
76
Annexe 5 : Fiche dimputation propose

FICHE DIMPUTATION
Libell :
Activits :
Compte gnral
Dbit
Crdit
Compte auxiliaire
Compte
analytique
Lignes
budgtaires
MONTANT
AG
ES
C
IB
-B
Montant demande dachat
O
LI
EQ
TH
Fait , le .
Le Coordonnateur
Le CSAF
77
Annexe 6 : Etat de rapprochement bancaire
Etat de rapprochement du solde du compte

bancaire ... en F CFA au .
COMPTABILITE
BANQUE
N de la banque:_.
Numro du compte:__._____
Intitul du compte:__
Numro du compte:__..._________
Intitul du compte:__
Date
N Pice
Libell des oprations
Compte auprs
de la .
Dbit
Crdit
AG
ES
Compte dans la
comptabilit .
Dbit
Crdit
IB
-B
O
LI
TOTAUX
Date :_________________
Le CSAF
U
EQ
TH
Soldes rapprochs
Le Coordonnateur
Date :_______________
78
Annexe 7 : Procs-verbal de contrle de la caisse
Procs-verbal de contrle de caisse au ..

Mois de .
Billets
10 000
5 000
2 000
1 000
Sous total des billets (1)

Pices
AG
ES
Nombres
Valeurs
O
LI
Solde comptable (livre caisse) (4)
Signature et cachet du
Coordonnateur
Signature et cachet du
CSAF
U
EQ
Arrt le prsent tat la somme de (en toutes lettres)
TH
Diffrence (5)= (3)-(4) justifier
Signature et cachet du caissier
Observations
IB
Total disponible en caisse (3) =

(1)+(2)
Valeurs
-B
Sous total des pices (2)
500
250
200
100
50
25
10
5
1
Nombres
Nota Bene : Le solde comptable tir du livre journal caisse doit tre arrt la mme
date que l'inventaire physique de caisse. En principe, ces deux soldes doivent tre gaux.
Toutefois, si une diffrence apparat, elle doit tre explique.
79
Annexe 8: Etats financiers de synthse

Bilan
Exercice : .
VALEURS
AMORTIS-
BRUTES
SEMENTS /
VALEURS
NETTES
EXERCICE N
EXERCICE N-1
PROVISIONS
ACTIF
TOTAL ACTIF
PASSIF
IB
TOTAL PASSIF
O
LI
Capital (Droits dadhsions)

Rserves
Report nouveau
Rsultat
Dettes fournisseurs
Autres dettes
Trsorerie Passif
-B
AG
ES
Immobilisations
Stocks
Crances
Trsorerie Actif
EQ
TH
80
Compte de rsultat
Exercice : .
Exercice N
Exercice N-1
PRODUITS
CHARGES
AG
ES
Recettes lies aux ventes de produits maraichers, de

semences et des ristournes
Recettes lies aux cotisations
Subventions reues
Autres Produits
Produits financiers
TOTAL PRODUITS
IB
-B
Achats
Transports
Services extrieurs A&B
Impts et taxes
Autres charges
Charges de personnel
Frais financiers
Dotations aux amortissements
Dotations aux provisions
TOTAL CHARGES
O
LI
E
EQ
TH
RESULTAT (Bnfice ou perte)
81
Tableau des emplois et des ressources

Situation financire : Tableau Emplois - Ressources pour lexercice N
EMPLOIS
RESSOURCES
Rubriques
Montant
Rubriques
Report de trsorerie
Dpenses
ES
C
AG
Ventes
-B
Subventions reues
LI
IB
TH
Crances
U
EQ
Trsorerie
Banque
Dettes
Caisse
Total Emplois
Total Ressources
82
Montant
Annexe 9 : Procdures dtailles du cycle trsorerie
CYCLE DE LA TRESORERIE
CODE : 005
PROCEDURES
CODE
005/1
2. Dcaissements Paiements en espces
005/2
3. Dcaissements par chques
ES
005/3
AG
1. Dcaissements Pices internes
4. Paiement des salaires, cotisations sociales et fiscales
005/4
5. Paiement des frais de mission
005/5
-B
6. Alimentation en fonds des comptes bancaires
005/6
005/7
O
LI
IB
7. Alimentation en fonds de la caisse menues-dpenses
005/8
8. Prparation des tats de trsorerie
005/9
005/10
EQ
10. Suivi de la caisse
TH
9. Suivi des comptes bancaires
Les oprations concernes par ce cycle dactivit sont relatives aux mouvements (flux) de
trsorerie :
dcaissements en espces (pices internes, rglements fournisseurs) et par
chques ;
encaissements en espces et par chques.
83
CYCLE :
UDGPM/K
TRESORERIE
PROCEDURE : Dcaissements Pices internes
ETAPES
CODE 005
NBRE PAGE
1
Date de mise jour
JUILLET 2013
CODE 005 - 1
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
OPERATIONS REALISEES
Le CSAF
Le Coordonnateur
FREQUENCE
Emet une pice interne Ordre de

paiement (pour montant suprieur
ou gal 25 000 FCFA) ou bon
provisoire de caisse (pour montant
infrieur 25 000 FCFA) signe par
le Coordonnateur.
ES
C
AG
Rceptionne la pice,
Vise lordre de paiement ou le
bon de sortie provisoire
Renvoie au CSAF
Le CSAF
IB
-B
O
LI
Vrifie la conformit du
dcaissement/pice
Transmet lordre de paiement et
la liasse de pices au
Coordonnateur (paiement par
chque)
Transmet le bon de caisse
provisoire au caissier le cas
chant (paiement par caisse, en
espces)
EQ
TH
84
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Dcaissements Paiements en
espces
ETAPES
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
CODE 005
CODE 005 - 2
NBRE PAGE 1
Date de mise jour
JUILLET 2013
FREQUENCE
Le CSAF
Le Coordonnateur
Reoit la facture du
fournisseur avec BC (le cas
chant)/BL (ou certification
de la prestation sur le reu ou
la facture)
Vrifie certification service
rendu
Vise la facture du fournisseur
Appose le bon payer sur
la facture
Emet une pice de caisse
AG
ES
IB
-B
O
LI
Rceptionne la facture +
liasse
Vrifie le bon payer
Vise la pice de caisse
Fait transmettre le tout au
CSAF pour visa et paiement
du fournisseur
Le CSAF
Vise la pice de caisse

Procde au rglement du
prestataire
Saisie en comptabilit
Classe
EQ
TH
NB. Tout montant strictement

infrieur
25.000FCFA doit tre pay en
espces.
85
UDGPM/K
CYCLE :
TRESORERIE
PROCEDURE : Dcaissements par chque
ETAPES
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
Le Coordonnateur.
Le Secrtariat de direction
Le CSAF
AG
ES
NBRE PAGE 1
CODE 005 - 3
Date de mise jour

JUILLET 2013
Le Secrtariat de direction
CODE 005
FREQUENCE
Reoit facture fournisseur + BC + BL

viss
Enregistre
Transmet au Coordonnateur.
Reoit la liasse
Vrifie la liasse
Transmet au secrtariat pour transmission
au CSAF
Reoit la liasse et transmet au SAF pour

rglement
Reoit liasse
Vrifie visa
Procde ltablissement du chque de
rglement accompagn de lOrdre de
paiement
Transmet lordre de paiement la
signature du Coordonnateur et le chque
qui y est annex la co-signature du
Prsident et du Trsorier de lUnion.
-B
IB
O
LI
TH
Le Coordonnateur.
Vise lordre de paiement

Transmet la liasse (Ordre de paiement,
chque signer et justificatifs du
paiement) au secrtariat de direction pour
transmission au Prsident et au Trsorier
de lUnion.
Le Prsident et le Trsorier
de lunion
Aprs vrification de la liasse visent le

chque
Retournent la liasse lUnion.
EQ
Le CSAF
Reoit la liasse
Fait transmettre le chque par cahier de
transmission au fournisseur
Procde la comptabilisation et
classement
86
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Paiement des salaires, cotisations

sociales et fiscales
CODE 005
NBRE PAGE 1
CODE 005 - 4
Date de mise jour

JUILLET 2013
ETAPES
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
Le CSAF
C
AG
ES
FREQUENCE
Prpare les tats de salaires en prcisant : nom

et prnom, fonction, retenues, net payer
Prpare les dclarations de paiement de la
caisse de scurit sociale
Prpare les dclarations de paiement au Fisc
(impts sur revenus)
Constitue un dossier comprenant :
Les chques (rglement sur billetage, CNSS,
IUTS)
Les tats justificatifs
Transmet les documents, lordre de paiement et
les chques au Coordonnateur
Procde au contrle de conformit, vise les tats

justificatifs et lordre de paiement
Fait transmettre la liasse des documents et les
chques la signature du Prsident et de son
trsorier.
Le Coordonnateur
Le CSAF
Se rend en banque et encaisse le chque des

rglements des salaires en espces
Remet les espces la caisse
Le caissier (le cas chant)
Prpare une enveloppe pour chaque agent

comprenant le bulletin de paie et le montant des
espces
Fait marger ltat de rglement par lagent
aprs remise de lenveloppe
Le CSAF
Etablit un bordereau denvoi des chques barrs

et tats de dclarations correspondant pour la
CNSS et le Fisc
Enregistre les critures de paie dans les
journaux de caisse ou de banque selon le mode
de paiement
Classe les documents (copies) dans
* le chrono des dpenses salariales pour la
centralisation des salaires
* le chrono des banques correspondantes
IB
-B
O
LI
EQ
TH
87
CODE
005
CODE
005 - 5
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Paiement des frais de mission
NBRE PAGE
1
Date de mise jour
JUILLET 2013
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
ETAPES
Le CS AF
Reoit lordre de mission sign du

Coordonnateur.
Conformment aux rgles et en fonction du
lieu de destination et de la nature de la
mission, sassure que les montants inscrits
sont conformes la dure de la mission et
aux taux journaliers servis au bnficiaire
Transmet la caisse pour paiement
Prpare la pice de caisse/dpense

Transmet les documents au SAF
Le CSAF
-B
Le caissier
AG
ES
C
2
FREQUENCE
IB
Contrle et signe lautorisation de

paiement
Les transmet la caisse
Le caissier
Procde limputation comptable et

budgtaire de la pice
Enregistre au journal de caisse
Classe les documents ainsi comptabiliss
Le CSAF
EQ
Procde au paiement et fait dcharger le

personnel sur lordre de mission et la pice
de caisse
Appose le cachet PAYE sur la copie
des ordres de mission
Transmet les pices de caisse la
comptabilit
TH
O
LI
88
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Alimentation en fonds des comptes bancaires
ETAPES
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
CODE
005
CODE
005 - 6
NBRE PAGE
1
Date de mise jour
JUILLET 2013
FREQUENCE
Lapprovisionnement des comptes bancaires

se fait gnralement par le truchement des
virements de fonds reus des partenaires
Envoie un avis de crdit

lUDGPM/K
La secrtaire de direction
Transmet lavis de crdit au

Coordonnateur
Le Coordonnateur.
Transmet aprs visa lavis de crdit

au CSAF
Le CSAF
La banque locale
AG
ES
IB
-B
O
LI
EQ
Met jour la situation de trsorerie

Procde limputation de lavis de
crdit
Enregistre dans le journal de banque
le virement de fonds reu
Classe lavis de crdit dans le chrono
de banque rceptrice des fonds
TH
89
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Alimentation en fonds de la caisse menuesdpenses
CODE
005
CODE
005 7
NBRE PAGE
1
Date de mise jour
JUILLET 2013
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
ETAPES
FREQUENCE
Le caissier
Informe le CSAF lorsque le niveau

plancher fix du montant des fonds en
caisse est atteint
Le CSAF
Fait procder un arrt de caisse

Fait prparer un chque de
rapprovisionnement de la caisse pour un
montant concurrence du niveau plafond
de la caisse (50 000 FCFA)
Transmet une copie de larrt du
brouillard de caisse et de lordre de
paiement au Coordonnateur pour avis
AG
ES
Le Coordonnateur
IB
-B
Permanent
O
LI
Contrle les pices transmises, signe

lordre de paiement,
Fait signer le chque par le Prsident et
le Trsorier
Lensemble des documents y compris
larrt de caisse sont transmis au CSAF
Ds retour du chque le transmet au

caissier
Encaisse le chque et vient verser les

espces la caisse de lUDGPM/K
Etablit une pice dentre/caisse en deux
(2) exemplaires portant les rfrences du
chque encaiss
Inscrit les espces reues au brouillard
de caisse
Transmet le brouillard caisse et la pice Permanent
de caisse entre (original) au CSAF
Le CSAF
Le caissier
EQ
TH
Procde lenregistrement de la pice

Classe les documents ainsi comptabiliss
Le CSAF
90
CODE
005
CODE
005 - 8
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
PROCEDURE : Prparation des tats de trsorerie
NBRE PAGE
1
Date de mise jour
JUILLET 2013
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
ETAPES
Le CSAF
FREQUENCE
La prparation des tats de trsorerie est du

ressort du CSAF. Ils sont tablis tous les mois.
Mensuelle
AG
ES
C
3
Le CSAF
Examine les tats et appose son visa

Retourne les tats au CSAF
IB
Le Coordonnateur
-B
Etablit les tats de trsorerie sur la base

:
de la situation des comptes bancaires
de la situation des comptes caisse
de la situation des factures en instance
des commandes en cours et venir
des activits mener
Transmet les tats au Coordonnateur
pour observations
O
LI
Procde leur suivi
EQ
TH
91
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
CODE
005
CODE
005 - 9
PROCEDURE : Suivi des comptes bancaires
ETAPES
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
NBRE PAGE
1
Date de mise jour
JUILLET 2013
FREQUENCE
La Secrtaire de direction
Reoit les relevs bancaires, les

enregistre et les transmet au
Coordonnateur
Le Coordonnateur
Reoit des banques, tous les relevs

de comptes mensuels au plus tard le
15 du mois suivant
Procde leur vrification et les
transmet au CSAF
ES
Le CSAF
AG
IB
-B
O
LI
Fait diter le grand livre de chaque

banque
Fait tablir ltat de rapprochement
pour chaque compte bancaire
Appose son visa pour approbation sur
les tats de rapprochement
Transmet les documents au
Coordonnateur
Vrifie les tats de rapprochement et

les transmet au SAF
Classe les tats et relevs dans le

chrono des banques concernes
Le Coordonnateur.
Le CSAF
EQ
TH
92
UDGPM/K
CYCLE : TRESORERIE
CODE
005
CODE
005 - 10
PROCEDURE : Suivi de la caisse
ETAPES
DIRECTION/SERVICES
INTERVENANTS
NBRE PAGE
1
Date de mise jour
JUILLET 2013
Le CSAF
ES
AG
Priodiquement et de faon inopine

(le CSAF ou son reprsentant), arrte
la caisse en prsence du caissier
Procde au comptage physique des
espces en caisse
Pointe le brouillard de caisse et les
pices justificatives
Sassure de la concordance entre le
solde en caisse et le solde dans le
brouillard de caisse
Authentifie larrt de caisse (nom,
date et signature du contrleur et du
contrl)
Remet une copie de larrt de caisse
vis au caissier
En cas dcart le caissier est appel
justifier
IB
-B
FREQUENCE
Le caissier
Classe larrt de caisse vis et la

feuille de brouillard de caisse dans le
chrono caisse
Enregistre au brouillard de caisse
lcart ventuel constat suite au
contrle de manire rpartir sur un
solde exact des espces dtenues avec
le brouillard de caisse
EQ
TH
O
LI
93
AG
ES
C
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE
O
LI
E
EQ
TH
94
Ouvrages
1. BARRY Mamadou (1995) Audit, contrle interne : procdures oprationnelles,
comptables et de contrle mettre en place dans les entreprises du secteur public,
para public et priv, 1ire dition.
2. BARRY Mamadou (1997), Dtournements, fraudes et autres malversations dans les
entreprises, Editions Sngalaises dimprimerie, 116 pages ;
3. BARRY Mamadou (2009), Audit et contrle interne, Editions Sngalaises
dimprimerie, 3ime dition, 371 pages.
4. BAZIE Mathias (2001), Comptabilit gnrale, 1re Edition Image, tome 2.
5. BERGER
Cdric & & GUILLARD Serge (2000), La rdaction graphique des
procdures : dmarche et techniques de description des processus, Editions Afnor,
ES
250 pages.
AG
6. CNCC (1992), Apprciation du contrle interne, Paris, 180 pages ;

7. COMBES Jean Emmanuel & LABROUSSE Marie Christine (1997), Audit financier
-B
et contrle de gestion, Publi-Union Editions, Paris, 273 pages.

8. FAUTRAT Michel (2005), Le management du contrle interne : son positionnement
IB
et sa valeur au sein du management gnral des risques, Revue Franaise de laudit
O
LI
interne, N176, P.10-13.
2ime dition, Edition Pearson, 243 pages.
EQ
TH
9. HAMZAOUI Mohamed (2008), Gestion des risques dentreprise et contrle interne,
10. HENRY Alain & MONKAM-DAVERAT Ignace (2001), Rdiger les procdures de
lentreprise : Guide pratique, Editions Organisation, 3ime dition, 184 pages.
pages.
11. HERARD Jacques (2003), Manuel dorganisation applique, Dunod, Paris, 346
12. IFACI & IAS (2000), Les mots de laudit, Editions Liaisons, 101 pages.
13. MADERS Henry-Pierre & Jean MASSELIN (2006), Contrle interne des risques :
Cibler, Evaluer, Organiser, Piloter, Matriser, 2ime dition, Edition dOrganisation,
Paris, 4-261 pages.
14. NGUYEN Hng THai (1999), Le contrle interne : mettre hors risques lentreprise,
Edition Harmattan, Paris, 325 pages.
15. OBERT ROBERT (2002), Synthse Droit et Comptabilit, Tome 2 : Audit et
Commissariat aux comptes, Aspects internationaux, 3ime dition, Dunod, Paris, 482
pages.
95
16. OECF (2005), Les missions daccompagnement de lexpert-comptable : approche par

lanalyse des risques et documentations, 75 pages.
17. POULIOT Daniel & BILDEAU Yves (2002), Mesurer les risques en vue de les
contrler et de les grer : lapproche matricielle des pertes, Revue Franaise de
laudit interne, N161, P.36-37.
18. RENARD Jacques (2009), Thorie et pratique de lAudit Interne, 7ime dition, Les
ditions dorganisation, Paris, 155 pages.
19. SAMBE Oumar & DIALLO Mamadou Ibra (2003), Le praticien comptable systme
comptable OHADA, 3ime dition, Editions Comptables et Juridiques, Dakar, 393-404
pages.
20. SYNERGIE EXPERTS (1997), Actes uniforme OHADA, Edition Imprimerie Saint
ES
Paul, Dakar, 500 pages.

21. VAYRE Pierre & VANNINEUSE Alain (2003), Le risque annonc de la pratique
AG
chirurgicale, Springer-Veriag, Paris 111 pages.

22. WILMOTS Hans (2002), Aspects pratiques de lorganisation administrative et du
-B
contrle interne, Editions Standard, Bruxelles, 319 pages.
IB
Articles
O
LI
23. BUSTAMANTE Pierre & RIVIERE Olivier (2004), Evaluation du Contrle Interne et
TH
Gestion des risques oprationnels, Revue Banque, (657) :67.

24. NICOLET Marie-Agns & al (2005), Contrle interne des risques oprationnels,
Sources internet
EQ
Revue Banque, (668) :52.
25. AMF (2007), Le dispositif de Contrle Interne : Cadre de rfrence, http//www.amffrance.org/documents/general/8111_1.pdf (10 juin 2013).
26. DAMOU 52005, Rle du Manuel des procdures de gestion financire et comptable,
http/www.sante.gov.ma/presentation/manuelproc.ppt (27 juillet 2013).
27. KONATE Lassina (2009), Note sur llaboration et la mise jour dun manuel de
procdure, http://www.sogetel.cd/websgt/formation/cours/PROCEDURES/noteinfo.pdf (30
juillet 2013).
96

M0131MPTCF14 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

M0131MPTCF14 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

M0131MPTCF14 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Mmoire de fin de formation

pour lobtention de la Matrise Professionnelle

ELABORATION DES PROCEDURES COMPTABLES ET

FINANCIERES DUNE ASSOCIATION : CAS DE LUDGPMK

Monsieur Eli OUEDRAOGO

Elaboration des procdures comptables et financires dune association : cas de lUDGPMK

Elaboration des procdures comptables et financires dune association : cas de lUDGPMK

actions que nous avons entreprises depuis notre arrive au CESAG ;

tous les Responsables et les agents de lUDGPMK en particulier Monsieur Halidou

NIKIEMA pour sa disponibilit et son accompagnement ;

SENE, notre pre adoptif, le Colonel Major Youssouf SAWADOGO et Boukar

tous les camarades, tudiants, stagiaires et managers du CESAG, en particulier ceux

Boureima SAWADOGO/ MPCGF 6 /CESAG

Elaboration des procdures comptables et financires dune association : cas de lUDGPMK

Liste des abrviations et acronymes

Appel d'Offre International

Appel d'Offre National

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Caisse Nationale de Scurit Sociale

Demande de Paiement Direct

Demande de Retrait de Fonds

Institut Suprieur de Comptabilit Banque et Finance

Matrise Professionnelle en Techniques Comptables et Financires

Ordre des Experts Comptables de France

Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique

Organisation Non Gouvernementale

Plan de Travail et Budget Annuel

Boureima SAWADOGO/ MPCGF 6 /CESAG

Elaboration des procdures comptables et financires dune association : cas de lUDGPMK

Responsable des Services Administratifs et Financiers

Systme Comptable Ouest Africain

Union Dpartementale des Groupements Producteurs Maraichers de Korsimoro

Union Economique et Montaire Ouest Africaine

Elaboration des procdures comptables et financires dune association : cas de lUDGPMK

Liste des tableaux et figures

Elaboration des procdures comptables et financires dune association: cas de lUDGPMK

Liste des annexes

Annexe 6 :Etat de rapprochement bancaire..........76

Annexe 7 Procs-verbal de contrle de la caisse..........77

Annexe 9: Dtail de la procdure de gestion de la trsorerie...81

Elaboration des procdures comptables et financires dune association: cas de lUDGPMK

Table des matires

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE......................................................................... 6

CHAPITRE 1. Gestion comptable et financire et contrle interne dans les associations..... 8

Le primtre du contrle interne ............................................................................ 11

Les composantes du contrle interne ..................................................................... 11

Les acteurs du contrle interne .............................................................................. 13

Les composantes du contrle interne : Management des Risques ......................... 15

CHAPITRE 2. Elaboration du manuel de procdures comptables et financires ................ 18

La notion de manuel de procdures ....................................................................... 18

La notion de procdure ................................................................................... 18

Les tches ....................................................................................................... 19

Principes gnraux dun manuel de procdure ...................................................... 19

Principe dorganisation et sparation des fonctions ....................................... 19

Principe dintgration ou autocontrle ........................................................... 19

Principe de permanence .................................................................................. 20

Principe duniversalit .................................................................................... 20

Principe dinformation et qualit du personnel .............................................. 20