Tableau de Bord

Universit Sidi Mohammed Ben
Abdallah
Facult des Sciences et

Techniques Fs
Dpartement De Gnie Mcanique
FILIRE DINGNIEUR DTAT :

CONCEPTION MCANIQUE ET INNOVATION
Rapport De Stage
Sujet :
Amlioration du systme documentaire de la

traabilit des informations et du tableau de bord
de
maintenance
Stage
ralis au sein de l'
Prpar par:
de stage:
Parrain
ECH-CHALLAT Ghizlane
M. AIT LHAKEM
Khalid
Priode de stage: Aot /2010

Avant propos
Dans le cadre de notre formation la Facult des Sciences
et Techniques Fs, filire d'Ingnieur en Conception Mcanique
et Innovation, nous sommes amens effectuer des stages
techniques, pratiques et projets de fin dtude, au sein des
diffrentes entreprises, pour enrichir nos connaissances
thoriques acquises pendant nos tudes, se contacter avec le
milieu de travail et avoir lesprit de lquipe.
Grce son rle essentiel au dveloppement conomique
du Maroc et sa rputation internationale, lOffice Chrifien des
Phosphates tait mon favorable choix pour passer ce stage et
plus prcisment le Pole Mine de Gantour (MNG), en particulier
aux ateliers centraux de YOUSSOUFIA.
Stage d'initiation Aot /2010
Ddicace
Je ddie ce modeste rapport en guise de reconnaissance,
A mes chers parents
Qui mont soutenu par leur amour et leurs efforts, qui
mont toujours encourag pendant toute la priode de mes
tudes, et qui nont, nul moment, pargn aucun effort
pour rpondre mes exigences, jespre tre la hauteur
de limage quils se sont faites de moi et je prie Dieu de
leur procurer bonne sant et longue vie,
A ma sur Hanane qui ma soutenu fond pendant
cette priode ainsi que pendant ma vie scolaire depuis son
dbut,
A toute ma famille.
A Mr. Mohamed JABRAN : pour son soutien incomparable
et son aide valorisant, Je vous dis merci du fonds du cur
d'avoir fait bnficier d'une telle opportunit comme de sa confiance,
A tous mes amis, en tmoignage de lamour et de

laffectation qui nous lien.
A ceux qui nont jamais t avares ni de leur temps ni de
leurs connaissances pour satisfaire mes interrogations.
Et toute personne ayant contribu de prs ou de loin au
bon droulement de ce stage.
TABLE DES MATIERES

Ddicace
Remerciement
Introduction gnral
Chapitre I :
Partie 1:GENERALITES
i.
Prsentation gnrale.
1
Historique .
2
Statut juridique de l'OCP ...
3
Rserve. .
ii.
Prsentation du Ple Mine de Gantour (IDG) ..
Partie 2 : LA FONCTION MAINTENANCE
2.1
Gnralit sur la maintenance
2.1.1 Introduction ...
2.1.2 Dfinition ...
2.1.3 Objectifs de la maintenance ...
2.1.4 Types de la maintenance.
2.1.5 Les niveaux de maintenance ..
2.2
Politique de maintenance l'OCP..
2.2.1 Organisation de la division de traitement.......
2.2.2 Service de maintenance..
a. Introduction.
b. Politique de maintenance
c. Stratgie de la Maintenance DEG/EY

d. Structure de la Maintenance DEG/EY
- Maintenance centralise
- Maintenance dcentralise
- Maintenance de conduite
2.3
Service de maintenance mcanique des ACX ...
2.3.1 Introduction ...
2.3.2 Relation du service maintenance avec les autres services .
2.3.3 Organisation du service maintenance des ateliers centraux...
- Description des diffrentes sections des ACX
2.3.4 Qualification du personnel du service mcanique des ateliers centraux
2.3.5 Moyens matriels et outillages...
2.3.6. Procdures de travail .
2.3.7 Gestion de pices de rechange ...
- Position du magasin des pices de rechange ..
- Communication entre maintenance et magasin .
Conclusion .........
Chapitre II : LA GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTE PAR
ORDINATEUR (GMAO)
i. Prsentation gnrale de la GMAO...
Introduction
1. Dfinition et Utilit de la
GMAO..
2. Les objectifs viss par linvestissement dans un outil de
GMAO.
3. Avantages et inconvnients de la
GMAO.
4. GMAO dans
l'OCP.
5. Droulement
...
Conclusion
ii. La maintenance: problmes rencontrs en
entreprise...
iii. Propositions d'amlioration ...
Chapitre III : TABLEAUX DE BORD DE LA MAINTENANCE

I. Tableaux de bord de la maintenance
Introduction
1. Dfinition.
..
2. Dfinition des
indicateurs..............................................................
2.1
Dfinition de l
indicateur...............................................................
2.2
Rle
des
indicateurs
pour
l'unit
ACX..
2.3
Seuils..........................................................................
................................
3. Exemples de tableaux de
bord
II. Propositions d'amlioration
i. Proposition des indicateurs......
ii. Elaboration d'un tableau de bord automatique....
1. Dmarche ...
2. Dfinition des objectifs...
3. Choix et recueil des indicateurs.
4. Affichage des rsultats
5. Suivi des indicateurs...
6. Etapes de la mthode..
7. De la thorie vers la pratique..
8. Conclusion
Conclusion gnrale
Bibliographie
Remerciement
Au terme de ce simple travail, je tiens exprimer mes sincres
remerciements, en premier lieu, mon parrain de stage M. AIT
LHAKEM Ingnieur responsable des ateliers centraux qui a bien eu

lamabilit de m'encadrer et de m'assister durant la priode de stage,
Merci galement M. LEBRIEKI qui a mis ma disposition
tout le ncessaire pour accomplir ce travail dans les
meilleures conditions.
Aussi de manire particulire, je veux remercier M.
BOUALI JAMAL, qui par son dynamisme et ses suivis a
contribu ldification permettant la men terme de ce
travail et avec lequel j'ai vcu une exprience qui me sera
utile dans ma vie professionnelle, je tiens exprimer ma
profonde reconnaissance, pour son aide et surtout ses
conseils qui m'ont permis daboutir cette fin de manire
agrable.
Mes vifs remerciements vont M. EL HAKOUMI MOSTAFA
pour sa disponibilit, et pour le temps quil a bien
voulu maccorder, de m'avoir assur la documentation
ncessaire sur la gestion de la Maintenance dans le Milieu
industriel,.
Ainsi que tous les agents O.C.P YOUSSOUFIA et plus
particulirement, lquipe du bureau dtude : Monsieur EL
HEIMER, JOUHAR, et MAJMOUA pour leur soutien, Leurs
remarques et Leurs conseils pertinents,
Enfin je tiens prsenter particulirement mes
profondes gratitudes mes professeurs de la FST Fs et
galement toute personne ayant contribu de prs ou
de loin la russite de cette exprience professionnelle.
Merci encore trs profondment

Introduction gnrale
Les pannes imprvues sur les quipements de production, occasionnent
lentreprise la rduction de la productivit, et la baisse de la qualit des produits,
entranant ainsi, une dgradation de limage de marque de lentreprise envers
les clients. De ce fait, pour toute entreprise, la fonction maintenance savre
vitale.
volution du service maintenance: Le service maintenance a t intgr cette
volution, il a d se rorganiser en fonction des objectifs de la production pour
fiabiliser le fonctionnement des quipements et augmenter la productivit. Le
service maintenance n'a plus t considr comme un centre de cots mais bien
comme un centre de profils, il est devenu un des fournisseurs du service
production. Cette volution se manifeste par l'adoption des nouveaux concepts
et outils de management de la maintenance tel que l'AMDEC, la TPM, la
GMAO, les CQ, etc.
C'est dans cette perspective, que l'OCP initi partir de 1986, la mise en
uvre d'une dmarche qualit dans tous les secteurs d'activit et notamment
dans celui de la maintenance. Dans ce cadre le service Maintenance Mcanique
aux Ateliers Centraux de la Division Extraction Youssoufia (DEG/EY/MM) a le
projet de mise en place d'une GMAO produit " INTERNE " elle est dveloppe
suivant les applications et les besoins du Service Mcanique ACX utilisateur,
ceci permettra le suivi des travaux, des matriels et de l'efficacit de la
maintenance.
Pour ce faire, dans le chapitre 1, du rapport, je commencerai par la prsentation
de lentreprise daccueil et une brve description du procd de traitement des
phosphates. Ensuite, je donnerai quelques concepts de la fonction maintenance
suivis dune prsentation de la structure du service maintenance au sein de la
division de la maintenance centralise, ltude de la Gestion de la Maintenance
Assiste par Ordinateur (GMAO) sera dcrit dans le chapitre 2 , tandis que le
chapitre 3 sera consacr l'tude du tableau de bord et ses diffrentes
caractristiques dont je serai amen prsenter des propositions d'amliorations
afin de surmonter sur les problmes rencontrs Enfin, je clture mon rapport
par une conclusion gnrale.
1_ Gnralits
2_ la Fonction
Maintenance
1_ GENERALITES
I. Prsentation gnrale:
1. Historique :
La prospection gologique qui a commenc vers 1908 a rvl les
premiers indices de phosphate au MAROC en 1912 dans les rgions de OULED
ABDOUN 120 km de la mer, mais il a fallu attendre la fin de la premire
guerre mondiale en 1919 pour quelle soit une tude srieuse des gisements en
vue de leur mise en exploitation.
LOCP (Office Chrifien des Phosphates) fut cre par le dahir du 7 aot
1920, rservant ltat marocain tous les droits de recherche et dexploitation
du phosphate ainsi que le monopole des ventes de ce minerai.
Lexploitation effective du phosphate marocain fut entreprise partir du
fvrier 1921 dans la rgion dOued-Zem dans le gisement dOULED
ABDOUN.
Depuis lors, les besoins mondiaux en phosphates ont fait de lOCP une
entreprise qui, jusqu nos jours, na cess de grandir; et pour se maintenir face
la concurrence des autres pays producteurs de phosphate et drivs, lOCP se
modernise, se dveloppe continuellement et saffirme comme le leader du
march mondial des phosphates. En effet lOCP est le premier exportateur
mondial de phosphate et le troisime producteur aprs les Etats Unis et la
Chine.
10
Le Groupe Office Chrifien des Phosphates (OCP) est un oprateur

international dans le domaine de lindustrie des phosphates et des produits
drivs. Il dtient 25 30% du commerce international des phosphates et ses
drivs et occupe la position du premier exportateur lchelle mondiale du
phosphate sous toutes ses formes.
Le sous-sol marocain renferme les plus importants gisements de la
plante : trois quarts des rserves mondiales du phosphate.
Le Groupe OCP est prsent dans cinq zones gographiques du Maroc.
(Trois zones dexploitations minires et deux centres de transformation
chimique)
Le phosphate est une matire naturelle utilise principalement pour la
fabrication des engrais :
85% de la fabrication mondiale de phosphate est destine la
fabrication des fertilisants.
15% sont dirigs vers des usages techniques (alimentation
humaine, dtergents, conservation des aliments, pharmacologie, traitement de
surface, etc.)
2. Fiche technique de lOCP:
11
o Identification:
Raison sociale : Groupe OCP S.A.
Numro du registre de commerce
:Casablanca 40.327
Date de cration : Dahir du 07/08/1920

Mise en place de la structure du groupe
: Juillet 1975
Prsident Directeur Gnral
: M. Moustafa TERRAB
Secteur dactivits : Extraction, valorisation et commercialisation de
Phosphates et produits drivs.
Effectif : 19 344 agents au 31 /12 /2004
o Prambule :
La premire dcouverte dindices de phosphate au Maroc
remonte 1905.
C'tait dans le bassin des Meskala, au
centre du pays. Elle n'avait alors pas suscit un intrt
notable. La dcouverte de phosphate exploitable a eu lieu en
1917 Oued Zem, dans le centre du pays, lors des travaux de
terrassement dune voie de chemin de fer.
La recherche gologique proprement dite sur les phosphates
marocains a dmarr avec la cration de lOffice Chrifien des
Phosphates en 1920 par dahir. Les ressources phosphoriques
du Royaume se rpartissent en quatre principaux bassins
sdimentaires qui sont, du Nord au sud :
Bassin des Oulad Abdoun (rgion de Khouribga 44%)
Bassin des Gantour (rgions de Youssoufia et Benguerir
13%)
Bassin des Meskala (rgions dEssaouira, Chichaoua et
IminTanout non exploit 19%)
Bassin de Oued Eddahab (rgions de Layoune et
Boucra 1%)
Ces phosphates sont forms de grains de taille gnralement
comprise entre 40 et 215m.
Les facis de la srie phosphate marocaine sont
caractriss par une grande diversit, tant sur le plan spatial
que temporel.
Les ressources gologiques de phosphate en place mises en
vidence au 1er janvier 1997 sont estimes prs de 85
12
milliards de m3, de concentration en P2O5 pouvant atteindre

35%.
3. Statut juridique de lOCP:

LOCP est une entreprise semi-publique, la nature de son activit est la fois
commerciale et industrielle, elle bnficie de lautonomie dune entreprise
prive. Ltat nintervient en aucun cas dans la gestion financire de lOCP. Le
Directeur Gnral de lOCP est nomm par Dahir Royal sous la tutelle du
conseil dadministration prsid par le Premier ministre.
LOCP occupe une place de leader que ce soit, lchelle nationale
quinternationale. Il joue un rle primordial sur le plan conomique et social
Directeur Gnral et commercial
par la source des revenus quil prsente et par le nombre dagents quil emploi.
Il faut marquer que le groupe OCP et ses filiales bnficient de deux
Comit Excutif
Secrtariat du Directeur Gnral
Principaux privilges qui sont comme suit :
Le premier exportateur mondial de phosphate brut.

Le premier exportateur mondial de lacide phosphorique
Caisse interne de retraite
Le premier exportateur mondial de phosphate sous toutes formes.
Comit des Directeurs
Institut OCP
4. Organigramme du Groupe OCP:

Ples mines
Ple Finance et Support

Direction
Logistique
des Ressources Humaines
Ples Chimie
Direction commerciale
Direction des Exploitations Minires

Direction
de Khouribga
Maroc Phosphore Direction
Saf
Financire
Recherche et Innovation
Direction Stratgie et Direction
Dveloppement
Direction des systmes

Direction Maroc Phosphor Jorf Lasfar
Direction des Exploitations
d'informations
de Gantour Direction des Approvisionnements et Marchs

IMACID
Direction de Phosboucra
EMAPHOS
Direction Partenariats Internationaux

IPSE
MARPHOCEAN
SOTREG
13
SMESI
STAR
14
: Rserves
.5
La totalit des rserves de phosphates se trouve dans la partie centrale du

pays autour de KHOURIBGA (plateau OULED ABDOUN), Gantour Meskala
et au Sud, dans la zone de Oued EDD.DAHAB (BOUCRAA).
La rgion de KHOURIBGA est la principale zone de production, les autres
centres de production sont rpartis dans le reste du pays BOUCRAA,
YOUSSOUFIA et BENGUERIR.
Le phosphate extrait est trait sur place et achemin par voies ferroviaires
jusqu'aux ports dexportation (CASABLANCA, ELJADIDA, SAFI et
LAYOUN).
:Diffrents usages du phosphate
.6
Le phosphate est utilis essentiellement dans la fabrication des

engrais permettant l'enrichissement des sols et par consquent le
dveloppement de la production agricole.
Le minerai phosphate est constitu de plusieurs lments dont
quatre prsentent actuellement de l'intrt :
le calcium: lment trs abondant dans le minerai et
peut tre rcupr comme sous produit de la fabrication
d'acide phosphorique, sous forme de gypse utilisable dans
la construction (pltre) et sous forme d'engrais compos
le fluor: lment qui peut tre rcupr comme sous
produit de la fabrication de l'acide phosphorique sous
forme d'acide fluosilicique.
le phosphore: lment
notamment
dans
le
ayant
domaine
plusieurs
militaire
et
usages
dans
la
fabrication des engrais.

l'uranium: cet lment peut tre utilis des fins
militaires, mais galement des fins pacifiques comme
15
l'uranium: cet lment peut tre utilis des fins

militaires, mais galement des fins pacifiques comme
source d'nergie, il peut tre rcupr partir d'acide
phosphorique ou directement par des analyses chimiques
et physiques partir du minerai phosphat.
D'aprs des tudes chimiques, il se trouve que le phosphore y est
li au calcium et au fluor dans une construction appele fluor apatite
Ca10 (PO4)6 F2.
Le Maroc dispose de plusieurs gisements diffrents les uns des
autres aussi bien par leur superficie que par leur teneur.
Le
centre
de
Youssoufia
exploite
les phosphates d'origine
Gisement des GANTOUR, ce Gisement a t ouvert vers 1931, et on

y extrait actuellement du phosphate clair de la couche 1 (titrant 7072% BPL et provenant de la zone sche).
La production du centre de Youssoufia est entirement achemine
par train vers le Port de Safi. Une partie du phosphate est traite sur
place par Maroc-chimie et Maroc-phosphore et l'autre partie est
exporte.
Le minerai de phosphate se compose essentiellement de:
Phosphate tricalcique:(appel BPL: Ca3(PO4)2): C'est
le produit "noble" que l'on recherche, ce sera idal, si on
16
arrivait n'extraire que le phosphate pur (au cot

moindre).
Strile: (calcaire, argile etc.): C'est toute substance
contenue dans le minerai qui n'est pas du phosphate pur
sauf l'eau.
Eau : Elle est caractrise par l'humidit contenue dans le
minerai, elle provient des eaux de ruissellement. Pour
commercialiser
le
minerai
de
phosphate on
limine
d'abord une grande partie de cette eau dans des fours

scheurs.
II.
Prsentation du Ple Mine de Gantour (PMG) :

Le ple minier de Gantour a pour mission l'extraction, le traitement et la
livraison du phosphate partir du gisement de Gantour. Ses rserves sont

estimes prs de 31 milliards de m3, reprsentant 35% des rserves reconnues
l'chelle nationale.
Deux centres sont en exploitation :
Le centre de Youssoufia (depuis 1931).
le centre de Bengurir (depuis 1980).
Le phosphate de Youssoufia est achemin par train vers Safi pour
alimenter les usines d'engrais et d'acide phosphorique. Une partie de la
production est destine l'exportation. Le phosphate extrait de la mine de
Bengurir est entirement valoris dans les installations des Industries
Chimiques de Safi.
Le Ple Mine de Gantour constitue un ensemble intgr dot de toute
l'infrastructure technique et sociale ncessaire pour assurer la mise en valeur du
17
gisement de Gantour, aussi la continuit de son exploitation et le dveloppement

conomique de la zone.
Le potentiel de production est actuellement de 6,1 millions de tonnes de
minerai par an, dont 3,1 millions de phosphate humide cribl et 3 millions de
phosphate sec et marchand.
Lextraction se fait gnralement en mcanis. On exploite deux types de
phosphate :
-
phosphate clair qui ncessite un schage.
phosphate noir qui ncessite une calcination.
1. Le schage a pour fonction de ramener lhumidit du produit autour de 1%

avant son expdition.
2. La calcination a pour fonction de brler les matires organiques contenues
dans le minerai brut.
3. La laverie a pour fonction Le traitement physique par voie humide qui
consiste liminer les tranches granulomtriques pauvres en BPL, dans le
but denrichir le minerai de phosphate
18
2_ LA Fonction
Maintenance
La maintenance : dfinitions | primtre |
types | fonctions impliques | acteurs |
difficults rencontres
2.1 Gnralit sur la maintenance :

2.1.1. Introduction :
La fonction maintenance a fortement volu depuis une
dcennie sous leffet des contraintes de productivit, doptimisation des
cots et sous linfluence des modles industriels japonais. Si le terme
19
fonction est employ la place de service, cest parce que la

maintenance nest plus rserve lactivit dun groupe dhommes sur
lesquels on se dchargerait de tout ce qui nest pas production,
finance ou commercial. linverse, maintenir nest plus de la seule
responsabilit dun service de maintenance.
La maintenance suit une volution qui lamne modifier ses modes
de fonctionnement et sa composition, voire mme sintgrer la
fonction production.
Toutes fois, lvolution nest pas termine, nous vivons une mutation vers la
maintenance de demain (maintenance de la quatrime gnration) caractrise
par lvolution simultane des mthodes et des moyens.
Actuellement, la maintenance devient une composante de plus en plus
sensible de la performance de lentreprise. Il est donc important de mieux la
faire connatre.
2.1.2. Dfinition :
Daprs la norme AFNOR (NFX 60-010) : Ensemble des actions
permettant de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en
mesure dassurer un service dtermin .
Dans une entreprise, maintenir, cest donc effectuer des oprations (dpannage,
rparation, graissage, contrle, etc.) qui permettent de conserver le potentiel du
matriel pour assurer la production avec efficacit et qualit.
2.1.3. Objectifs de la maintenance :

Les objectifs que la maintenance ralise travers son organisation, sa
gestion et ses interventions, sont trs nombreux. Ils peuvent toutes fois tre
groups en sept axes :
o La disponibilit
o Lconomie
o La qualit
o La durabilit
o La scurit
o La productivit
20
o La protection de lenvironnement.
2.1.4. Types de la maintenance :

Les diffrents aspects de la maintenance sont :
Fig. II.1 : Classification des types de la maintenance
2.1.5. Les niveaux de maintenance :

Les diffrentes interventions de maintenance Lexpression
opration de maintenance peut recouvrir des ralits
techniques fort diverses.
AFNOR distingue 5 niveaux de maintenance, suivant la
complexit des oprations :
1. rglages et changes de consommables,
2. changes standards, graissage, contrle du
fonctionnement,
21
3. identification et diagnostic des pannes, rparation par change

dlments fonctionnels, rparations mcaniques mineures,
rglage gnral, ralignement des appareils de mesure,
4. travaux importants de maintenance corrective ou prventive,
5. rnovation, reconstruction, rparations importantes confies un
atelier central ou une unit extrieure.
Les interventions peuvent aussi correspondre des degrs
durgence diffrents :
Les interventions prventives servent empcher lapparition
de pannes ou de mauvais fonctionnements ; il sagit soit
dentretien au jour le jour, soit de travaux durant des arrts
programms spcialement pour la maintenance ;
Les interventions correctives (aussi nommes curatives) sont
celles quon effectue en cas de panne ou de dysfonctionnement
:
la rparation de matriels ou composants dfectueux,
gnralement en atelier,
le dpannage, gnralement sur place.
Par ailleurs, le service maintenance est souvent mis
contribution pour la modification des installations et pour
linstallation et la mise en route de nouvelles
machines. Dans
quelques cas, le service maintenance se voit aussi confier, en
plus de la maintenance industrielle, lentretien des btiments et
des espaces verts, la gestion des rseaux et des fluides.
2.2 Politique de maintenance lOCP :

2.2.1. Organisation de la division de traitement :
La Division de Traitement Gantour est organise en quatre services
principaux qui assurent la planification, la production, la maintenance,
lapprovisionnement et le contrle de gestion.
Les ateliers du service mcanique sont constitus dun ensemble de
services qui cooprent entre eux pour rpondre aux besoins dautres services de
la division. Et ils sont organiss de faon satisfaire, en continu 24h/24h, les
besoins en quantit et en qualit. Le service mcanique a pour mission la
22
prparation et la planification des travaux ainsi que la ralisation des plans de

dfinition.
2.2.2. Service de maintenance :

a) Introduction :
Les dfaillances des quipements engendraient des arrts de production
remarquables et assez drangeants. Ce qui engendre des rpercutions ngatives.
Premirement, au niveau de lexploitation, la production est ralentie par la
multiplication des arrts. Ceci peut aller jusqu une dizaine dheures dans des
cas particuliers tels que labsence du personnel comptent, les retards
administratifs, le manque de pices de rechange, Deuximement, au niveau
de la maintenance, tout arrt cote cher, car, dune part, il entrane des
gaspillages de matire, de temps et des ressources ; dautre part, il implique le
personnel dans des travaux pnibles et dangereux. En consquence, cest dans
ce cadre que le service de maintenance doit agir afin dassurer la disponibilit
des units de production de la division de Gantour dune manire satisfaisante.
Les arrts dus aux dfaillances techniques peuvent tre classs en trois
catgories :
arrts pour entretien gnral au terme de chaque compagne de

production ;
arrts aux dfaillances techniques ;
arrts dexploitation.
b) Politique de maintenance :
Compte tenu de la taille et la diversit de loutil de production, la
fonction maintenance est organise comme suit :
Maintenance corrective :
Le dpannage : cette action palliative consiste en des interventions sur

site. Elle est effectue sur lquipement sur site par le mcanicien de
bord en collaboration avec le conducteur ou par des quipes de
dpannage. Elle est prconise pour des dfaillances mineures
ncessitant une trs courte intervention lors dun besoin intensif de
production ou lors dun manque de pices de rechanges ;
23
Maintenance prventive systmatique :
la rnovation et la rvision planifies : seffectuant dans les ateliers

centraliss de grande capacit, ces actions sont assures par des quipes
dintervention spcialises et visent la remise en tat dfinitif de la
machine;
la confection par machines outils de pices dans les ateliers centraliss en
vue de diminuer la dure des arrts.
Les inspections : elles sont ralises par des quipes dinspection qui ont
pour mission de vrifier ltat de lquipement, de dtecter les micros
pannes et de prparer les interventions ;
Les entretiens systmatiques : ils sont effectus suivant des priodicits
prtablies dans un chancier relatif chaque quipement. Ce type de
maintenance prventive a permis de se dbarrasser dun taux important
de correctif et par consquent de gnrer des conomies de cots et de
temps dinterventions. Lchancier relatif chaque quipement est
tabli par un service planning responsable de la planification de la
maintenance au sein de la division. Cependant, des interventions
supplmentaires peuvent tre programmes partir des travaux
dinspection ou partir dun besoin urgent. Ainsi, les interventions
systmatiques sont programmes suivant des priodicits obtenues
partir des prconisations du constructeur, puis des rsultats oprationnels
recueillis lors des visites prventives ou lors dessais, ce qui permet une
optimisation conomique.
Maintenance prventive conditionnelle :
Cest une forme de maintenance qui utilise les organes au maximum de leur
possibilit et permet ainsi une diminution des stocks de pices de rechanges. Le
conditionnel est appliqu surtout aux grandes machines. Les techniques
utilises sont de genre analyse vibratoire. Cet examen est effectu par des
quipes extrieures. La mthode permet de mesurer le niveau de vibrations et
de bruits.
De plus, lOCP a instaur au sein de ses diffrents services, que ce soit
Gantour ou ailleurs, la dmarche TPM (Total Productive Maintenance). Les
responsables visent travers cette dmarche :
augmenter la productivit des quipements dexploitation ;

24

diffrer les investissements capacitaires (nouveaux quipements pour
assurer la capacit de production) ;
fiabiliser les machines : trouver et liminer les micros pannes qui sont,
gnralement source de gros problmes ;
rentabiliser rapidement les investissements en acclrant la gnration de

la valeur ajoute ;
amliorer les mthodes de travail.
c) Stratgie de la Maintenance ID/LM

La mission assigne la fonction maintenance consiste mettre la
disposition de lexploitation, des quipements performants et disponibles,
capables de contribuer la ralisation des objectifs de la production temps
avec un rapport Cot/Qualit optimal.
Pour rpondre cette mission, la fonction maintenance sest fixe les objectifs
suivants :
-
Choisir des quipements en tenant compte des spcificits et des

contraintes de lexploitation.
Contribuer la correction des dfaillances de conception des
quipements.
Amliorer la disponibilit et la longvit des quipements.
Optimiser les consommations dnergie, des lubrifiants et des pices
de rechange.
Assurer le dveloppement des comptences des ressources humaines
et lamlioration des conditions de travail.
Optimiser les budgets de maintenance.
Le bien maintenir se dfinit au niveau de lOCP par :

La miniaturisation des pannes et de dpenses;
Plus de disponibilit de loutil de production et plus de qualit de service
rendu lutilisateur;
Les objectifs de la maintenance :
Assurer la production prvue,
Contribuer la qualit du produit,
Contribuer au respect des dlais,
Optimiser les cots,
Veiller la scurit et aux conditions de travail,
Protger lenvironnement.
Ces diffrentes responsabilits obligent le dpartement
maintenance :
25
Connatre exactement ltat de chaque matriel et prparer les travaux

avec suffisamment de prcision pour respecter leurs dures.
Etablir ses devis avec prcision, chiffrer les pertes de production dues
aux dfaillances et collaborer avec les autres fonctions de lentreprise
sont des impratifs pour atteindre loptimum des cots.
Prciser des consignes de scurit respecter par lexcutant.
Lutter contre la pollution et les nuisances pour mieux faciliter les
conditions de travail
Pour mener bien la mission qui lui est assigne, le dpartement
maintenance devra disposer des ressources suivantes :
Un personnel qualifi et polyvalent, disposant dune bonne formation
la fois thorique et pratique et justifiant dune bonne comptence
technique.
Un stock de pices de rechange
Une documentation du matriel comprenant les dossiers techniques par
type de machine ; et La documentation historique (ou fiche historique).
De plus, la documentation doit fournir une nomenclature indispensable
pour constituer une information efficace et directement utilisable.
Un outillage correct : de nombreux appareils servent suivre ltat des
quipements
Un matriel dintervention de qualit pour effectuer des interventions
respectant dlais et qualit, des outils sur place devront tre choisis,
utiliss et suivis rationnellement.
Linformatique : lapport de linformatique est important dans le domaine
de la gestion de la maintenance, surtout quand le volume des
informations traiter devient norme.
d) Structure de la Maintenance ID/LM

La fonction maintenance dans la Division Extraction Youssoufia est
structure de faon cohrente avec les impratifs des units dexploitation et ce
pour assurer tous les niveaux de maintenance (Annexe 2) depuis la satisfaction
des conditions de base jusquaux rvisions gnrales et travaux de rnovation.
Elle est structure autour de trois activits de base qui sont :
26
Maintenance centralise.
Maintenance dcentralise.
Maintenance de conduite.
Maintenance centralise :
Elle assure les activits de maintenance corrective ou prventive de
grande valeur ajoute. En fait, elle ralise, laide des personnels spcialiss,
des travaux importants de rvision, de rnovation ou de reconstruction. Elle
dispose dateliers spcialiss (ACX).
Maintenance dcentralise :
Elle est assure par les ateliers secondaires implants proximit des
entits de production. Elle dispose de logistique lgre pour raliser les travaux
courants de maintenance corrective ou prventive (rparations, dpannages,
visites prventives) en atelier par un personnel qualifi ou au chantier par des
quipes mixtes (exploitation / maintenance).
Maintenance de conduite :
Ce type de maintenance a t introduit dans lexploitation
souterraine au dmarrage de la mcanisation vers 1970. Le dploiement du
concept TPM dans le secteur a permis de dvelopper davantage cette forme de
maintenance. En effet, les oprateurs sont appropris les quipements de
production et assurent leurs maintenances du premier et deuxime niveau. Ils
ralisent des inspections quotidiennes, des oprations de graissage, de
lubrification et de remplacement de certains organes.
2.3 Service de maintenance mcanique des ACX :

2.3.1. Introduction :
Le service de maintenance mcanique des ateliers centraux est un service
de prestation, qui rpond aux besoins de toutes les entits de Gantour en matire
de rparation et confection, et ceci dans le but dassurer de bonnes
performances des installations cot optimum.
27
2.3.2. Relation du service maintenance avec les autres

services :
Fig. II.2 : Communication maintenance avec les autres dpartements

En effet, le service de maintenance entreprend des relations avec :
Le centre de formation OCP comme son nom lindique assure la
formation et la qualification du personnel de la maintenance.
Le magasin pour lobtention de pices de rechange ncessaires lors des
diffrents travaux de maintenance effectus.
La direction de production en assurant les travaux de maintenance des
installations de production.
La direction logistique en assurant la maintenance des vhicules lgers,
tous terrains, camions et engins.
Le service maintenance tablit une relation satisfaisante avec ces
diffrents services, surtout avec le service production par la participation aux
travaux de maintenance et par la ralisation des travaux neufs et des projets.
2.3.3. Organisation du service maintenance des ateliers

centraux:
28
La maintenance au sein de la direction des exploitations minires de Gantour

est organise en maintenance centralise assure par les ateliers centraux et
maintenance dcentralise assure par les ateliers secondaires.
Lorganisation actuelle du service maintenance des ateliers centraux est
structure en plusieurs sections analytiques dcrites dans lorganigramme
suivant :
Fig. II.3 : Organigramme du service maintenance

Cet organigramme reprsente les diffrentes sections des ateliers
centraux qui sont rparties en huit quipes de ralisation des travaux de
maintenance suivant la nature des quipements et les classes dintervention.
Chaque section est sous la responsabilit dun chef dquipe qui a la tche
dassurer lentretien des quipements en grant les moyens humains et matriels
disponibles en collaboration avec le bureau dtude et lingnieur responsable
du service.
Description de diffrentes sections des ACX :

29
Chaque section des ateliers centraux assure une fonction bien

dtermine :
Section prparation et contrle de matriel :
La section prparation et contrle de matriel comporte plusieurs cellules

qui assurent chacune un rle bien dfini :
BOP : cest le bureau dordonnancement et de prparation qui assure la
coordination entre les autres services des ateliers centraux, la prparation,
lordonnancement et la planification des travaux dentretien et aussi larchivage
des donnes collectes sur les dfaillances constates sur les quipements
ramens aux ateliers centraux pour le suivi des sous ensembles et le calcul du
diffrents cots de la maintenance.
CM : cest la cellule contrle de matriel qui est linterface entre les
ateliers centraux et le client, car elle soccupe de la rception des demande
dintervention (DI) avec ou sans matriel et informe le BOP.
Cellule PDR : Cette cellule ne soccupe pas de la gestion du magasin des
pices de rechange mais seulement du suivi de lhistorique des pices
consommes par chaque sous ensemble.
Section bureau dtude:
Le bureau dtude assure ltude des projets damliorations et

dadaptation des quipements et des installations en laborant des plans et des
croquis, en plus du calquage et de linformatisation des plans pour conserver la
documentation et la rendre disponible aux diffrentes sections des ateliers
centraux afin de faciliter et de rduire le temps des interventions.
Section machine outil:
La section machine outil a pour mission la confection des pices

mcaniques et lusinage des arbres et alsages des diffrents quipements
rechargs aprs usure par les procds dusinage suivants : Tournage, Fraisage,
Mortaisage, Perage, Dbitage.
Section ajustage et montage:
30
La section ajustage et montage a pour mission la rvision des sous

ensembles mcaniques en assurant le dmontage, linspection des dfaillances
possibles, le changement des composants systmatique et le montage de
lquipement aprs vrification, en plus des travaux mcaniques au chantier
ncessitant une qualification performante du personnel.
Section chaudronnerie et soudage:
La section chaudronnerie et soudage joue un rle important dans latelier

mcanique car il assure lassemblage et la confection des composants et des
installations pour les diffrentes divisions du Ple Mine Gantour (PMG). Citant
par titre dexemple :
o Confection et soudure mcanisme douverture et fermeture des
trappes des trmies dalimentation,
o Rechargement des tambours uss,
o Ralisation dun abri pour stationnement vhicules magasin,
o Confection et montage dun racleur bande, etc.
Section contrle de qualit :
Pour sassurer de la qualit des interventions et des rvisions des

quipements ramens aux ateliers centraux la section contrle qualit assume la
responsabilit de la vrification et du contrle technique des diffrents sous
ensembles rviss aux seins de latelier.
Section hydraulique:
La section hydraulique assure lentretien et la rvision des sous

ensembles hydrauliques (pompes hydrauliques, coupleurs hydrauliques,
moteurs hydrauliques, vrins, ), et aussi les travaux hydrauliques au chantier
incluant la consignation, rparation, le contrle et la remise en tat des
diffrentes installations fonctionnant avec la puissance hydraulique (Adaptation
dune centrale hydraulique pour lalimentation des agitateurs Laverie, remise en
tat de la centrale hydraulique Roue-pelle,...).
2.3.4. Qualification du personnel du service mcanique des

ateliers centraux:
Les moyens humains sont dune importance cruciale dans tout systme
de maintenance, par consquent les informations collectes propos de
leffectif, le niveau dtudes et les diplmes ainsi que leurs anciennets et les
formations effectues, vont nous permettre de connatre le niveau et le degr
dimportance des interventions possibles effectues par les ateliers centraux.
31
Le tableau suivant ressemble leffectif total et la qualification du

personnel du service mcanique des ateliers centraux qui est reparti
normalement en deux groupes travaillant 16/24h:
Service
Spcialit
Chefs dquipe
Tournage
Fraisage
Machine outil
Mortaisage
Maintenance des quipements de
lusinage
Chefs dquipe
Polyvalent
Soudage et
Soudage
Chaudronnerie Chaudronnerie
Prparateur
Installateur
responsable
Hydraulique
Hydrauliciens
Chefs dquipe
Mcanique et
Magasinier de loutillage
Mcanicien
ajustage
Bureau
dtude
Contrle
qualit
Effectif
2
6
3
1
2
2
11
7
6
2
1
2
5
2
2
13
Responsable
Sous Chef dquipe
Dessinateur
1
1
7
Contrleur
Grade
TAMCA
GC
GC
GC
GC
14
TAMCA
18 GC + 9
PC
2 GC
3 PC + 2 GC
TAMCA
PC
11 GC + 2
PC
TAMCA
TAMCA
5
TAMCA+2G
C
GC
Bureau dordonnancement et de
7 TAMCA
prparation
Planification
11 GC
Contrle des matriaux
Secrtariat et Buvette
6 PC
Service pice de rechange
Tableau II.1 : Qualification du personnel du service mcanique des
ACX
effecti
f total
32
29
17
24
Le nombre des agents de latelier mcanique est de 101 personnes

rpartis entre 21 TAMCA, 58 GC et 21 PC grs par un ingnieur responsable
de service maintenance.
Conclusion :
Le service mcanique des ateliers centraux dispose actuellement dun
nombre considrable des agents ayant des qualifications professionnelles et des
comptences diverses.
Il faut noter galement que une grande tranche du personnel a une
exprience suprieure 15 ans, ce qui permet aux ateliers centraux deffectus
des grandes tches de maintenance avec lefficacit et la performance
souhaites.
2.3.5. Moyens matriels et outillages:

La ralisation de tous les travaux et les oprations de maintenance par les
diffrentes sections du service mcanique des ateliers centraux savre une
mission quasiment impossible si on ne dispose pas dun matriel et dun
outillage industrielle adquat et trs varie.
Le tableau suivant montre en gros la partie marquante de
loutillage disponible:
Section
Matriels et outillages
Chaudronnerie et Chariot lvateur ou palan
Machine trononneuse
Soudage
Grugeage
Chariot lvateur ou palan
Matriel de traage
Chariot manuel
Table de traage
Poste oxyactylnique
Grue
Accessoire de chaudronnier
Extincteur
Cisaille guillotine
Plieuse
Cintreuse
Cisaille universelle
Poinonneuse
33
Section
Machine outil
Hydraulique
Matriels et outillages
Poste oxyactylnique
Poste arc lectrique (mobiles et fixes)
Outillage de soudeur (marteau piquet)
Meule lectrique portative
Poste oxyactylnique
Chariot lvateur ou palan
Chalumeau soudeur et ses accessoires
Extincteur
Positionneur
5 Tours parallles universelles
2 Tours rvolvers
3 Fraiseuses
1 mortaiseuse
2 Meules
2 Perceuses
Arrache
Palan
Etaux
1 Banc dessai hydraulique
Chssis de dmontage
Cls
Section prparation
et contrle de
matriel & Section 11 Ordinateurs
bureau dtude
Palan
Contrle qualit & Arrache
ajustage et montage Crick
2 Presses hydrauliques
Tire fort
Pompes de graissages
Tableau II.2 : Moyens matriels et outillages du service mcanique des ACX
Conclusion :
Les ateliers centraux disposent dun matriel et dun outillage diversifies
et solides ce qui facilitera la tche aux agents lors des interventions.
2.3.6. Procdures de travail :

o
Responsables
Description dtaille :
Etapes
Explications
34
Constat de l'anomalie sur un
Service demandeur
quipement
CM Service
Mcanique
CM client
Chef de section
Chef de BOP
Rception DI
Ncessite
Expertise
Oui
Chef de section
Chef de BOP
Le contrleur de matriel du
service Prestataire reoit la DI
avec ou sans matriel et informe le
BOP
Expertise de
lquipement
Rparable
Chef datelier
Chef de section
Non
Non
Les travaux de rvision des

quipements mcanique
ncessitent une expertise au
pralable en vue de prciser ci
lquipement est rparable ou non
Le chef de BOP remet au chef de

section ce qui suit :
- Fiche de diagnostic
- Fiche de contrle technique
Le chef datelier sur la base des

dgts constats doit dcider en
collaboration avec les responsables
du service de rparer ou de
retourner lquipement
Oui
Chef de service
Chef datelier
Ingnieur chef
de service
Faisabilit service
mcanique
Validation de la DI
Le chef de BOP tudie la faisabilit

de la prestation demand avec le
chef datelier sur la base de :
- Plan de charge
- Capacit de parc machine,
moyens humains et matriels
Lingnieur responsable du service
mcanique reoit la DI en statut
(attente acceptation) en cas de non
validation suite un motif le statut
de la DI est soit :
- Rejet avec notification sur
lcran daccueil
- Demande dinformation
- Demande dinformation
35
supplmentaire
En cas de validation le statut DI
devient accept, en attente OT
Prparateur
Prparateur
Cration
Ordre de travail
Spcification de
lactivit type de la
demande, OT fils
Le prparateur spcifie les

activits suivant les sections
analytiques excutantes
Crer les oprations
Prvoit les ressources
Prpare les pices de rechange ou
la matire
Changement
du statut de
lOT
Le prparateur doit
changer le statut du
provisoire ou non lancer
Planificateur
Planifcate
ur et BPR
Vrifcation de
la disponibilit
de la matire
ou les pices de
rechange
Non
BPR
Expression du
besoin (DAX)
oui
Planifcate
Le prparateur reoit la DI en
statut
- En attente ordre de travail et la
transforme en OT statut provisoire
- dfinie les types dOT (curatif,
conditionnel, systmatique)
Traitement
par PMG/LM/A-
Vrifcation de la
disponibilit des
ressources et
ventuel
Le BPR consulte ltat du

stock des articles
proposs par le
prparateur
Une expression du besoin
met par le BPR au
PMG/LM/A-Y pour les
articles non existants au
stock
Pour les articles non
tenus en stock une
expression de besoin au
prs du PMG/LM/A-Y est
tabli par le BPR
Le planifcateur ordonne
36
ur
les travaux suivant la

disponibilit de la matire
des ressources et le degr
durgence
Planifcate
ur
Le planifcateur change le
statut OT non lanc
Planifcate
ur
Chef
dquipe et
excutant
Responsabl
e
dexcutio
n
Responsable de
CQ et Chef de
section
Changement du
statut
OT lanc
Sortie matire et
pice de
rechange
Le planifcateur imprime
les bons de sortie matire
et matriel et transmis au
chef datelier et au chef
de service pour les aviser.
Excution des
oprations
Lexcutant reoit
limprim de dtail dOT
par biais de son chef
dquipe
Le chef dquipe saisie le
temps rel pass pour
chaque opration
Le responsable
dexcution change de
statut de lOT aprs fn
des oprations (lanc
termin attente
rception)
Changement
de statut OT
No
n
Contrle de
qualit
La section interne de contrle de

qualit procde au contrle de
qualit des travaux raliss suivant
les dtails dOT donns par le
planificateur ; les anomalies
constates sont signales au chef
datelier par le biais dun
formulaire.
En cas de conformit le produit est
achemin au CM
37
En cas de la non-conformit le
produit est retourn la section
analytique excutante pour remde
Oui
Responsable
dexcution
oui Le responsable
dexcution doit aviser le

planifcateur pour retour
de la matire restante au
magasin si non il doit
saisir les ventuels temps
passs
Reste
Non
Contrle de
matriel
Responsabl
e contrle
qualit
Responsabl
e
dexcutio
n
Contrle de
matriel
service
client
Chef de
service
Chef
datelier
Chef
dtude
Rception par
CM service
mcanique
Rception CM
service client
Client
Statut OT
termin
rceptionn
Prestation
OCP
Le CM du service
Prestataire cde le
matriel rpar au CM du
service demandeur
Le CM service client
tablit une dcharge
pour le matriel rpar
Le
responsable
dexcution doit changer
le
statut
OT
termin
attente
rception
par
statut
termin
rceptionn
Aprs dcision des
responsables le
prparateur cre un OT
provisoire sur
lquipement concern et
envoi manuel dune copie
de lOT et matriel
rparer lorganisation
excutante
Cration OT
38
Organisation
excutante
Excution
Chef du service
Responsable de
contrle qualit
Contrle la
rception
Non
Expression de
besoin
Chef datelier Oui

Chef de section
Chef de BPR
Service
excutant
Traitement par
PMG/LM/A-Y
Chef datelier
Le responsable
CM
Demande de soustraitance
Le contrleur de qualit contrle le

produit reu et informe les
responsables concerns
Le chef de section tabli un
manifold du BPR qui tabli son
tour une expression de besoin
concerns
Le CM du service Prestataire
tablit un BREX au service tude
et contrle de matriel
accompagn dun plan ou model
Traitement par
PMG/LM/AC
Non
Chef datelier
Faisabilit
MC informe le service Prestataire

sur la faisabilit et la faon de faire
Oui
Non
Chef datelier
Accord sur
devis
Le service mcanique donne son

avis aprs consultation
Traitement PMG/LM/AC
PMG/AD
39
Chef de section
Chef dquipe
Chef datelier
Chef du service
Reforme du
matriel
En cas de matriel immatricul le

chef dquipe tablit un manifold
dexpertise pour la reforme
Fig. II.4 : Procdure dentretien des sous ensembles dans le service

mcaniques des ACX
2.3.7. Gestion de pices de rechange :

Lobjectif travers la possession dun magasin de stock est de satisfaire
immdiatement les besoins des Mainteniciens pour tous les travaux de
Maintenance quils doivent raliser afin de rduire le temps darrt allou la
rparation, rduction du temps dindisponibilit des quipements grce la
disponibilit des pices de rechange et fournitures de maintenance et la
diminution des cots administratifs dus aux diffrents achats durant toute
lanne.
o
Position du magasin des pices de rechange :
Fig. II.5 : Communication entre le magasin PDR et les ACX

Le stock du magasin est constitu de :
40
Pices spcifiques un quipement donn.

Pices standards respectant les normes internationales
(roulements, vis, crous).
Les outillages et les matriels dessai et de contrle.
Fournitures de bureau (stylos, cahiers, cartouches imprimante),
les moyens de scurit (chaussures..) et les consommables
dentretien (nettoyage)
Concernant les besoins en matire de pices de rechange des
ateliers centralis, ils sont satisfaits par le magasin centralis gr
directement par la division maintenance. Ce magasin soccupe
des besoins de toute la division ce qui rend sa gestion
indpendante des ateliers centraux.
o
Communication entre maintenance et magasin :
Le service oprant sur le sous-ensemble mcanique en cas de besoin

rdige un bon des pices de rechange demandes et laffecte la cellule du suivi
appartenant au bureau dordonnancement et de prparation.
Le bon est remis ensuite au magasinier pour satisfaire les besoins en matire de
pice de rechange.
Remarque : malgr que le magasin des pices de rechange soit sous la
responsabilit dun service indpendant, son local cot des ateliers centraux et
la fluidit de communication entre les services rend temps de commande trs
court.
41
Gestion de
Maintenance Assiste
par Ordinateur (GMAO)
42
i.
Prsentation gnrale de la GMAO:

Introduction:
Le service maintenance est certainement le service qui doit grer,

consulter, modifier le plus grand nombre dinformations trs diverses.
Le service maintenance est compltement intgr la vie de lentreprise, il
doit donc disposer des outils modernes qui contribuent le rendre plus
performant, la GMAO est lun de ces outils.
La mise en place de la GMAO INTERNE au ateliers centraux du
service DEG/EY/MM est la voie pour valoriser le service maintenance, le
rendre plus performant, et ainsi rpondre aux impratifs modernes de
production qui intgrent en particulier les normes de qualit ISO 9000.
1. Dfinition et Utilit de la GMAO :

La Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur (souvent abrge en
GMAO) est un systme informatique de management de la maintenance,
organis autour d'une base de donnes, qui permet de suivre et de programmer
sous les aspects techniques, budgtaire et organisationnel, toutes les activits de
la maintenance et les objets de ces activits.
La GMAO a lavantage de linformatique, cest dire la rapidit trouver
linformation et calculer des cots ou des ratios.
2. Les objectifs viss par linvestissement dans un

outil de GMAO :
a) Objectifs conomiques :
- Rduire les prix de revient par diminution des cots de maintenance.
43
- Grer les parcs des matriels.

- Grer les pices de rechange.
- Permettre la gestion prvisionnelle de la maintenance.
b) Objectifs techniques :
- Rduire les temps de maintenance.
- Faciliter la maintenance des systmes complexes.
- Amliorer la disponibilit des parcs.
- Augmenter la qualit de la maintenance.
- Prolonger la durabilit des quipements.
- Faciliter le suivi de lactivit de maintenance.
- Amliorer la gestion de la documentation de maintenance.
- Rendre accessible tous la documentation technique oprationnelle,
laborer progressivement cette documentation,
- rduire le temps de recherche et de classement.
c) Objectifs humains :
Librer le technicien de certaines taches offrant peu dintrt : viter le
temps pass par lencadrement de maintenance des travaux administratifs au
dtriment de ses objectifs de gestion technique.
Accrotre la rigueur dans lanalyse et dans le report des informations.
Ses fonctions et commandes :

Une GMAO peut galement tre un outil intressant d'autres services de
l'entreprise, comme la production ou l'exploitation (afin de fournir des
informations sur l'tat des quipements), ainsi que la direction financire ou
gnrale de l'entreprise, en fournissant des indicateurs facilitant les prises de
dcisions en matire de renouvellement de parc, par exemple.
Ainsi, les fonctions les plus courantes de ces progiciels de GMAO sont :
o Gestions des quipements: inventaires des quipements, localisations,
btiments, rseaux, ordinateurs...
o Gestion de la maintenance : corrective (avec OT : ordre de travaux, ou
BT : bon de travaux, ou ODM : ordre de maintenance), prventive
(systmatique, conditionnelle, prvisionnelle)...
o Gestion de l'talonnage des appareils de mesure.
o Gestions des stocks : magasins, quantits minimum, maximum, de
rapprovisionnement, analyse ABC, pick lists, rfrencement et
recherche, articles de rechange, catalogue fournisseurs...
o Gestions des achats : de pices dtaches ou de services (soustraitance, forfait ou rgie), cycle devis / Les demandes dachat, Les
44
commandes, Les bons de livraison, Les factures, La gestion des

fournisseurs/ rception & retour fournisseur, facturation...
o Gestion du personnel et planning : activits, mtiers, planning de
charge, prvisionnel, pointage des heures...
o Gestion des cots et budget : de main d'uvre, de stocks, d'achat, de
location de matriel... prparation des budgets, suivi priodique, rapports
d'cart... Suivi des cots et des performances : Analyse des cots : par
intervention, matriel, activit et par secteur, Analyse des inducteurs
techniques (fiabilit, maintenabilit, disponibilit), Frais de
fonctionnement pour assurer la fonction maintenance.
o Gestion des nomenclatures : Dcoupage du matriel (Par fonction et
Par type), Nomenclature des pices de rechange.
-Fiches historiques :
Historique valoris par matriel avec : la dsignation des interventions, la nature
des dfaillances, les pices de rechange utilises, Les temps passs.
-Ordonnancement-Lancement: La gestion des interventions et des bons de
travaux, Tenue de la charge de travail, Tenue d la capacit disponible.
Classement des O.T (ordres de travaux) par urgence, Ordonnancement des
travaux.
-Prparation du travail : aide la prparation du travail (modes opratoires
prtablis)
o Listes des pices de rechange ncessaires: aide au diagnostic.
o Les documents
o Fiches techniques par matriel avec :
-caractristiques techniques et description fonctionnelle,
-modes opratoires.
o Les tableaux de bord et indicateurs:
- Le suivi des budgets,
- Les indicateurs financiers,
- Les indicateurs de gestion du magasin et des achats,
- Les indicateurs techniques,
- Les indicateurs de gestion du personnel.
3. Avantages et inconvnients de la GMAO:

4.1. Les avantages
Meilleure connaissance des consommations de pices, d'nergie, etc.
Meilleure connaissance de l'interchangeabilit des pices;
45
Meilleure connaissance et une amlioration de la nomenclature des

quipements;
Meilleure analyse des oprations de maintenance;
Meilleure connaissance des temps rels des oprations de maintenance;
Possibilit d'analyse des pannes et interventions;
Connaissance des statistiques et modes de dfaillance;
Meilleure connaissance des cots de la maintenance.
Une planification effective pour les fonctions d'entretien.
Amlioration de la productivit
4.2. Inconvnients
Difficult de mise en application;

Caractre irrversible et impact d'un chec;
Fiabilit parfois douteuse de la technologie;
Formation initiale et rcurrente importante;
Procdures formalises suivre dans le logiciel;
Mises jour parfois droutantes;
Demande un suivi constant.
4. GMAO dans l'OCP:

La maintenance mcanique au niveau du groupe OCP se caractrise aussi par
une gestion assiste par ordinateur GMAO
La GMAO pour lOCP est un outil daide la dcision pour :
Matriser les cots des installations et des quipements
maintenir.
Optimiser les moyens techniques humains et logistiques de la
maintenance.
Matriser les interventions leur planning et leurs cots
Optimiser les stocks de pices de rechange,
Dcrire en dtail les installations techniques ainsi que toute
leur documentation,
Formaliser et capitaliser le REX,
5. Droulement:
46
1. Etape : constat de l'anomalie (hors systme)

Le demandeur d'intervention (exploitant ou maintenancier) constate une
anomalie (fuite, bruit anormal, dclenchement) sur un quipement de
l'arborescence.
2.
Etape: la demande d'intervention
Cest la demande dintervention qui dclenche les travaux de maintenance

apporter un quipement ou un matriel. Elle reprsente en fait le premier pas
prendre, elle est la charge du service demandeur, destine une section
particulire.
Il sagit dun formulaire remplir lorsque le service demandeur (exploitant ou
maintenancier avec la possibilit d'organisation de la maintenance) constate une
anomalie ou un dysfonctionnement dans un quipement. Elle doit tre accepte
par le dpartement de maintenance destinataire en vu de transformer la DI en un
OT portant sur le numro de lquipement concern.
Une DI comporte les informations ncessaires telles que le numro
dquipement, la priorit, service excutant, date de fin d'intervention souhait
par le demandeur, le type du DI et la description des activits demandes.
Un numro chaque DI quest la cl permettant la cration et la prparation de
lOT correspondant
47
3.
Etape: validation ou retour de la DI
Apres approbation par le chef du service la DI occupe le statut de en attente

dordre de travail pour que le prparateur se mette la rdaction de lordre de
travail.
4.
Etape : transformation d'une DI en OT et prparation de l'OT
Ordre de travail: Cest lquivalent dune commande (bon de travaux valid et

prpar). La cration de lordre de travail est ltape qui suit lapprobation de la
DI, elle est la charge du prparateur et base sur le numro de la DI. Le
systme affecte lOT cre un autre numro qui dsormais la rfrence de lOT.
Le prparateur peut visualiser toutes les demandes en attente d'OT depuis
l'onglet "ordre de travail" il peut alors gnrer automatiquement l'OT
correspondant, En indiquant les renseignements demands tels que la section
48
engage dans la ralisation dune activit dtermine, les oprations, les

ressources et la matire
Le prparateur dsigne les oprations, les sections qui vont soccuper de leur
excution, les ressources, le nombre dagents ainsi que le nombre dheures
prvues pour la ralisation et la matire utiliser.
5.
Etape : Planification et lancement de l'OT

Une fois la prparation de l'OT est termine, le prparateur mets jour le
statut de l'OT en statut "non lanc".

6. Etape : lancement de l'OT
A ce stade lordre de travail prend le statut lanc ce qui permet le lancement
des activits et les rservations de la quantit demande de la matire en stock.
Pour La Matire
La sortie de la matire :
La matire rserve en stock, mme si on en a besoin, ne peut pas quitter le
stock sans bon de sortie signe par le chef du service, chef de latelier et du
prparateur. Chaque section a ses propres besoins en ce qui concerne la matire
avec laquelle elle travaille, ce qui ncessite un bon de sortie propre elle
contenant la matire et sa quantit.
49
Fig.
Bon de sortie sur OT
Cas dpuisement de la matire :

Un responsable de pices de rechanges consulte de temps autre le stock
pour sassurer de la disponibilit des pices de rechanges et des matires dont
les travaux ont besoin.
50
Si une matire est puise, ce responsable prpare une Expression de

besoin : cest un document qui contient les matires demandes, leurs quantits
et les qualits respecter. Elle est ddie au service dapprovisionnement qui
envoie son tour au service AD une demande dachat.
Le service AD lance un appel doffre pour que les fournisseurs envoient leurs
rponses. Le responsable des pices des rechanges intervient ce moment pour
confirmer la conformit des offres des fournisseurs avec les qualits demandes.
Il ne reste que lancer la commande pour recevoir les pices ou les matires
ncessaires pour la continuation des travaux raliss par le service.
Control et suivi des travaux:

Le control et le suivi de la progression se fait par deux outils : La carte
doprations et fiche de saisie de main duvre.
La carte doprations :
Tout quipement qui entre aux ateliers pour tre maintenu a une carte
doprations, cest une carte qui a pour but le suivi de la progression des taches
ralises sur lquipement ainsi que les agents qui les ont excutes et le
nombre dheures prise pour leurs excutions. Elle contient la dsignation du
travail, le numro de la DI et est livre aux chefs dquipe qui soccupe de la
saisie des renseignements indiqus.
Cette carte permet au bureau de prparation dimputer les heures passes
pour la rparation de lquipement considr.
Fiche de saisie main duvre :

Contrairement la carte doprations, la fiche de saisie nest pas propre un
quipement dtermin, elle permet le suivi et le control des travaux raliss au
sein de diffrentes sections. Elle porte sur les taches excutes par chaque agent,
numro des DI correspondant ces taches, le temps passe pour lexcution et
la nature de la tache (libell). Comme la carte doprations, la fiche de saisie
permet au BOP dImputer les heures et suivre de prs la progression des
activits dans latelier. Elle est signe par le chef de latelier et le responsable de
la saisie.
51
Conclusion:
Lefficacit de la maintenance, quelle soit intgre ou externalise, passe par la
matrise des quipements, de ses pices de rechange, de la documentation et de
lhistorique des vnements (correctif et prventif). Tout cela nest possible
qu condition de possder une base de donnes structure (GMAO).
Il ne faut surtout pas oublier que la GMAO est un outil nouveau, il vaut donc
mieux dmarrer doucement le projet GMAO, lintgrer doucement tout le
service, plutt que faire une rvolution brutale.
ii. La Maintenance : Problmes rencontrs en

entreprise
Actuellement, au niveau des ateliers centraux, on retrouve
seulement des actions de maintenance curative pour la
rparation des quipements, aprs panne. Les actions de
maintenance prventive sont presque inexistantes. En se
contente surtout des actions de rvision au cours de la
campagne dentretien systmatique.
52
L'utilisation de la maintenance corrective apporte certaines

contraintes quant la politique adopte par l'entreprise.
Elle impose un renouvellement frquent du matriel et
une certaine indpendance des machines entre elles afin
que d'ventuelles dfaillances ne soient pas critiques
pour la production.
La charge de travail du personnel est trs irrgulire
puisque l'on est attente d'une dfaillance et les pices de
rechanges ne sont pas toujours disponibles.
Au niveau de la GMAO:
La GMAO doit rpondre aux besoins quotidiens des hommes de
maintenance, cest dire permettre de raliser des interventions sur les
quipements avec le maximum defficacit. Pour cela la GMAO va
reprsenter la mmoire et le savoir-faire du service maintenance.
Habituellement, cette mmoire et ce savoir faire sont partager entre les
techniciens et les ingnieurs, ce qui engendre de grosses difficults
pendant leurs absences pour congs, formation, maladie, retraites ou
dpart de lentreprise . Bien sr, dans beaucoup de cas, un historique
papier des interventions est nanmoins enregistr dans un rapport
journalier, mais linformation est longue retrouver et le plus souvent
ces rapports manquent de prcision.
Problme de plantation et de blocage du systme qui
entraine larrt des activits. Ceci est du lutilisation
simultane par un grand nombre dutilisateurs.
Problme du retard : Il sagit de retard dans le traitement
des demandes dintervention .En fait, des DI attendent
lapprobation ou la transformation en OT pour une longue
dure. Ce retard est du plusieurs causes :
-
Le manque du personnel : seulement deux agents sont

chargs de la manipulation de la GMAO pour le traitement
des DI et leur transformation en OT, vu le nombre de DI
qui sont reus dune manire quotidienne, ces agents
narrivent pas les suivre tous et recourent par suite
53
ceux qui sont urgents. Et Le manque des agents

mcaniciens.
Une formation insuffisante dans le domaine informatique :

les prparateurs spcialistes dans la GMAO disposent des
connaissances juste ncessaires pour ltude des DI et la
prparation des OT et vient dune auto-formation qui
reste insuffisante pour une assimilation complte du
fonctionnement et des performances du logiciel ce qui
entraine un rythme lent du travail.
Une difficult dadaptation, pour certains agents des

ateliers, avec le nouveau systme de gestion de la
maintenance, par consquent ils ne respectent pas les
tapes suivre avant de se lancer dans les travaux.
Par exemple, parfois ils reoivent un quipement et

commencent la rparation sans vrifier sil dispose dun
DI ou si les caractristiques cit dans le DI lui
correspondent, ce qui provoque un drangement dans la
marche des activits.
Problme li aux mthodes de suivi et de control : Les

documents consacrs au suivi et control de des activits
sont mal remplis. En effet, on trouve des cases et des
espaces vides ce qui peut prsenter un obstacle pour la
prcision et le control.
54
iii.
Propositions damlioration:
Au vu des problmes engendrs par ce type de maintenance

(corrective), il est intressant de la combiner avec une
maintenance prventive puisque quels que soient la nature et
le niveau de prventif mis en uvre, il subsistera toujours des
dfaillances
rsiduelles
ncessitant
des
interventions
correctives, pour cela la politique de maintenance que nous
proposons pour objectifs :
- Le renforcement de la maintenance prventive. Aussi
bien la maintenance prventive systmatique que la
maintenance prventive conditionnelle.
- Ltablissement daides au diagnostic des pannes sous
forme de fiche de maintenance.
Et cot des interventions systmatiques et curatives, un suivi
permanent doit tre effectu pour connatre ltat des
diffrents sous ensembles. Ainsi, il faut ajouter des fiches
historiques des pannes: qui permettant lenregistrement de
toutes interventions non programmes subies par la machine
depuis sa mise en service, lanalyse des pannes et le choix de
la mthode de maintenance adapte lquipement
correspondant et des fiches dintervention afin de faciliter la
communication entre le personnel et la machine.
Concernant la GMAO:
Engager des prparateurs en raison dun prparateur par
section, soccupant du traitement des DI de sa section et
disposant dune bonne connaissance des taches quelle
55
ralise pour une meilleure reparution des activits lors de

la prparation des OT.
Prparer une formation des prparateurs de temps

autre qui porte sur linformatique en gnral et la GMAO
en particulier pour une maitrise du logiciel et une facilit
dans le traitement des DI.
Sensibiliser ces agents de limportance de respecter la

procdure suivie.
Interdire le commencement des activits de la

maintenance sur un quipement sans passer par le
control dont le but est sassurer de sa disposions dune DI
et quil correspond la description incluse dans le DI.
Amliorer la structure du rseau permettant lchange

dinformation et de donnes pour quil soit adapt au
besoin dtre utilis par un grand nombre en mme
temps, afin de rduire le taux de plantation et par suite
celui de larrt des activits
Il faut insister sur limportance de remplir les cartes

doprations et les fiches de saisie comme il faut et
sensibiliser les chefs dquipes qui sont chargs du
remplissage de ces fiches
Il faut rechercher la meilleure adquation possible entre le

besoin de dveloppement de lagent et celui de la
collectivit territoriale. Paralllement, il faut dfinir les
grandes orientations stratgiques et gnrales de la
direction permettant de cibler les besoins prioritaires pour
56
que le personnel intgre de nouvelles comptences

collectives, pour constituer un socle de savoir commun.
Enfin il convient de sassurer que lensemble des agents
suit une formation dans les deux ans.
Ncessit dvaluer les besoins humains pour absorber la
surcharge obtenue.
57
Tableaux de Bord
"Je crois qu'on ne peut mieux vivre qu'en cherchant

devenir meilleur, ni plus agrablement qu'en
ayant pleine conscience de son amlioration".
Socrate
I. Tableaux de bord de la maintenance:

- Introduction :
La mise en forme des documents d'enregistrement et
oprationnels, la rdaction des procdures crites, le
rfrencement une manuelle qualit sont appliqus depuis
plusieurs annes au sein du service. Afin d'enregistrer et de
suivre la progression de l'activit, il est ncessaire de mettre en
place un tableau de bord des diffrentes fonctions du service.
Cet article prsente explique comment dfinir les tableaux de
bord ncessaires au pilotage de la maintenance, ainsi que les
concepts et les outils pour mener bien ces missions, atteindre
58
ces objectifs et alimenter en temps rel ces tableaux de bord,

sur la GMAO.
1- Dfinition :
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs de pilotage, construits de
faon priodique, lintention dun responsable, afin de guider ses dcisions et
ses actions en vue datteindre les objectifs de performance.
Le tableau de bord :
permet le contrle de gestion
est un support de communication
favorise la prise de dcision
peut tre un instrument de veille permettant de dceler les opportunits

et risques nouveaux
On distingue les tableaux de bord suivants:

o Tableau de bord stratgique
Ce tableau de bord est destin juger de lactivit de la
maintenance par rapport aux objectifs moyen et long
terme. Les donnes qui le composent sont issues dune
consolidation des donnes du tableau de bord de gestion
courante. Il est bti selon les axes et objectifs stratgiques
dfinis par la politique de maintenance.
o Tableau de bord de gestion courante
Ce tableau de bord est un outil de pilotage destin une
utilisation court terme. Il est suivi par les techniciens et
agents de matrise qui sont ainsi responsabiliss et guids dans
les choix de priorit. Il est mis jour en temps rel par les
actions et transactions quotidiennes de la GMAO.
Cest un ensemble de tableaux de bord dtaills, de plusieurs
natures :
fonctionnelles et techniques :
temps darrt par tranches de dure (nombre darrts
suprieurs 1 h, 10 min, 1 min...) par ligne de production
et par quipement,
59
TRS, MTTR et MTBF par lot de fabrication, par ligne de

production... ;
conomiques :
cot de maintenance par ligne de production, par quipement
(attire lattention sur des cas de maintenance prohibitifs par
rapport la valeur de remplacement),
cot des temps darrt par ligne de production, par
quipement,
cot de la fonction maintenance par poste (sous-traitance,
salaires, pices de rechange...),
cot de la sous-traitance,
taux de rotation et taux de service des stocks (stock moyen
annuel/total des quantits sorties dans lanne)...
Le tableau de bord est la fois :
un outil de mesure des situations et comportements

humains, conomiques et matriels qui doit donner des
mesures prcises et irrfutables parce quexemptes de
modifications ou de filtrages ;
un moyen de diagnostic : une augmentation des

microarrts sur une ligne de fabrication, un accroissement
de labsentisme, de lnergie consomme, des rebuts,
des pannes ont forcment des causes directes ou
indirectes quil faut rechercher, si besoin en augmentant
ponctuellement les moyens danalyse sur le secteur
incrimin ;
un moyen de dialogue et de dlgation qui permet le travail en groupe

sur des lments dvaluation dlimitant et canalisant le domaine
dapplication et les efforts fournir ; actualis automatiquement par des
transactions courantes, il constitue un moyen de contrle transparent
disponible sans avoir demander des informations, permet au
responsable de connatre la situation de ses quipes et de pouvoir plus
facilement dialoguer avec elles sur des lments objectifs. Attention,
cependant, ce que cette profusion dinformations ne conduise pas le
responsable intervenir trop vite et trop souvent, ce qui provoquerait des
situations de crainte et dattentisme irresponsables paralysant les
initiatives ;
60
Un outil de dcision qui permet de ragir trs vite ds les

premiers symptmes et les premiers carts annonciateurs
de drives plus importantes.
2- Dfinition des indicateurs

2.1- Dfnition de l'indicateur
Un indicateur est un outil simple qui permet d'observer
priodiquement les volutions d'un phnomne, en le
positionnant par rapport des objectifs fixs.
Dans un systme de management de la qualit, la norme X50171 [7] dfinit la typologie d'un indicateur, qui peut tre
dsign sous trois aspects :
La catgorie : dcrivant les champs d'actions contrler
pour les matriser et les piloter. Elle se prsente en
plusieurs types :
- Qualitatif : amlioration et suivi de la qualit
- Stratgique : manire de coordonner les mthodes pour
atteindre un but
- Economique : matrise des cots et dpenses
- Oprationnel : Organisation des actions de terrain
La mesure : qui peut prendre diffrentes formes :
- Mesure brute ou comptage
- Taux ou pourcentage
- Ratio
- Notation selon une grille de cotation
La reprsentation : doit tre simple, prcise et sensible
aux variations des phnomnes :
61
- Tableaux
- Histogrammes
- Courbes
- Diagrammes
- Signaux, pictogrammes
2.2- Rle des indicateurs pour l'unit ACX :
Les indicateurs doivent tre le reflet de l'activit de l'unit ACX.
Il est donc ncessaire de dterminer les diffrentes implications
du service. Pour cela les donnes ont t regroupes en partie
d'activits :
La maintenance : interventions en cours, prventives,
quipements de contrle
La rglementation : dcrets et arrts, contrles qualits
Les achats : suivis quipements,
La GMAO : saisie de donnes, suivi
2.3- Seuils :
Les objectifs atteindre peuvent amener dfinir des seuils
pour certains indicateurs :
minimum ou maximum respecter,
valeur atteindre,
plage de valeurs.
Ces limites peuvent tre matrialises sur la reprsentation de
ces indicateurs.
.3- Exemples de tableaux de bord

Tableau 1:
REPARTITION DES UNITES DUVRES 2009 (du 01/01/09
au 30/04/09)
62
Tableau 2:
REPARTITION DES UNITES DUVRES 2010
63
II.
Propositions d'amlioration:
Amliorer lorganisation de la fonction maintenance :

- Former lquipe maintenance l'utilisation de la GMAO
- Elaborer les tableaux de bord maintenance automatiques (voir
le dveloppement dans le deuxime article).
64
Amliorer la dtection, le diagnostic et lanalyse des

dfaillances :
- faire une tude sur les possibilits et les priorits de mise en
place de techniques de maintenance conditionnelle sur loutil
de production.
Amliorer le prventif :
- analyser les besoins en fiabilisation des matriels et identifier
les priorits
- mettre jour ou laborer des plans de prventif
- mettre jour les listes de besoins en pices de rechange
i.
Proposition des indicateurs qui peuvent servir

une
Amlioration de la maintenance :
Temps moyen dattente avant intervention :
- pour cause dattente de personnel

- pour cause dattente de moyens
- pour cause dattente de matires, de pices ou de
consommables
- pour cause dattente de procdure, mode dintervention,
document technique, autorisation production/ scurit
- pour cause dattente de milieu (libration de latelier, )
Interprtation : une rduction de ce taux traduit une
amlioration de lorganisation de la maintenance et une
meilleure ractivit des intervenants
Maintenabilit
Temps moyen de rparation :
- par type dquipement

- par type de panne
Interprtation : une rduction de ce taux peut rsulter dune
amlioration de laccessibilit aux quipements, dune
65
meilleure qualification des ouvriers et de meilleurs moyens et

outillages dintervention
Fiabilit : Taux de panne (nombre de pannes rapport
aux heures de fonctionnement):

- par quipement
- par type de panne
Interprtation : une rduction de ce taux est synonyme
dune meilleure conduite et respect des conditions
dexploitation et/ou dune fiabilisation par maintenance
prventive et/ou de meilleurs moyens de dtection
Qualit : Taux de qualit des interventions
(Pourcentage dinterventions sans dfaut et sans besoin de rintervention)

Interprtation : il traduit une amlioration du
professionnalisme des interventions et des contrles/rception
des interventions par les personnes habilites (chef dquipe,
chef de ligne, de produit ou datelier)
ii.
Elaboration d'un tableau de bord maintenance

Automatique:
Il semble galement intressant de dvelopper un tableau de

bord fonctionnel qui permettrait de suivre l'activit complte du
service. Ce tableau de bord doit tre gnr automatiquement
et rapidement depuis la base de donnes de la GMAO sans
aucune saisie supplmentaire.
Par dfinition, le tableau de bord est un document de rfrence
utilis par les utilisateurs du systme d'information de dcision.
Il indique des valeurs d'indices qui dcrivent l'volution de faits
utiles au processus de dcision.
1- Dmarche:
66
L'intrt est de rendre ce tableau de bord automatique depuis

la base de donnes Oracle de la GMAO afin d'optimiser la
gestion de cet outil. Pour cela il est ncessaire d'utiliser un outil
d'extraction permettant facilement de publier les informations.
Dans ce but, le logiciel Microsoft Access a t choisi, car il est
install par dfaut sur les postes de l'unit et donc utilisable
par tous. Cette version servira de maquette pour un cahier des
charges raliser par l'unit informatique.
Aucune saisie supplmentaire ne sera ncessaire pour un suivi
du tableau. Pour le rapport d'activits, il est ncessaire
d'ajouter une partie remarques qui permettra d'ajouter un
commentaire sur les courbes. Ces commentaires seront
sauvegards pour une reprise ultrieure.
Fig. 2 : Relations Base de donnes
2- Dfinition des objectifs :

2.1- Optimiser le suivi du module intranet :
Le module Intranet (connect sur la base de donnes de la
GMAO) permet de lister les quipements, les interventions en
67
cours, les interventions archives, ainsi que les dclarations

rattaches.
Ce module est actuellement en cours de dploiement dans les
diffrents services, mais une formation est ncessaire pour la
prise en main.
Les informations sont directement issues de la base donne
utilise par la GMAO. Il est donc ncessaire que cette base soit
immdiatement renseigne par les membres de l'unit ACX,
pour que les informations diffuses aux autres services soient
pertinentes.
2.2- Superviser l'activit de l'unit ACX :
Le tableau de bord doit tre en mesure de permettre un suivi
des :
- Prventives et correctives
- Interventions internes et externes
- Contrats de maintenance
- Equipements
2.3- Optimiser l'utilisation de la GMAO :
Des indicateurs devront permettre de suivre les entres de
donnes dans la GMAO.
Un ou plusieurs champs seront ncessaires afin de suivre les
saisies dans la base de donnes.
3- Choix et recueil des indicateurs :

Le but principal de ce projet est d'tablir ce recueil des donnes
directement depuis la GMAO pour viter toute saisie
supplmentaire. Toutes les donnes rcupres doivent
alimenter les indicateurs depuis les informations entres par
chaque membre de l'unit.
4- Affichage des rsultats :

Le tableau de bord dcisionnel se doit d'tre succinct et
complet. Dans cette optique, une seule page cran doit
rassembler toutes les informations des diverses catgories.
68
Il sera la base de travail afin d'tablir un plan d'action lors des

runions du service ACX.
Le suivi de ces donnes ainsi que d'indicateurs
complmentaires sera tabli dans un rapport d'activits. Celui
ci sera transmis au comit de direction, afin de les informer des
activits de l'unit.
Pour chaque indicateur du tableau de bord, il est ncessaire de
dfinir des seuils d'inacceptabilit au del desquels une
visualisation diffrente permet de distinguer les vnements.
Par exemple: un seuil a t dtermin pour chaque lment et
la reprsentation graphique se fera par 3 couleurs :
Vert : Indicateur faire voluer sans surveillance particulire
Orange : Actions entreprendre
Rouge : Priorit d'actions
5- Suivi des indicateurs :

Dans le souci d'amliorer les tableaux de bord et d'activits, il
est ncessaire que les nouvelles requtes ou observations
soient facilement ajoutes.
Une seule table rassemblera toutes les informations concernant
les diffrents indicateurs avec une explication de l'objectif
atteindre, les seuils d'inacceptabilit, et des commentaires
ventuels
6 - Etapes de la mthode :
6.1- Classifcation des quipements :
Afin d'tablir un suivi des dispositifs concerns par cette
rglementation, il est ncessaire de classifier les quipements.
Pour ce faire, chaque quipement de l'inventaire du service
ACX doit tre rfrenc par rapport cette classification.
Un champ disponible a t rserv pour cette classification
dans la GMAO. Il permettra ensuite, par accs la base de
donnes, de cibler les quipements concerns.
69
6.2- Classifcation selon la nomenclature:

Pour plus de facilit la mise en place de la classification une
correspondance des modles et de la codification doit tre
galement finalise. Cette codification a t retenue car plus
couramment utilise dans le domaine mcanique pour les
dispositifs mcaniques. Elle permettra de classer les dispositifs
par famille dans le tableau de bord et le rapport d'activits.
La classification des quipements est constitue de trois
niveaux :
-
Le premier niveau correspond dterminer le type et le

groupe d'quipement
Le second niveau correspond un dcoupage de

l'quipement
Le troisime niveau identifie les quipements

6.3- Classifcation de la criticit
Afin permet d'tablir un plan d'action sur les quipements trs

sensible, il est ncessaire de hirarchiser la criticit des
quipements.
La mthode PIEU permet de mettre en vidence les
quipements sensibles' sur lesquels doit tre axe en priorit
la politique de maintenance.
Cette mthode comprend quatre paramtres, qui sont fixer
pour chaque catgorie de dispositif. Ces quatre critres sont
pondrs pour chaque type d'quipement par des valeurs
allant du paramtre ayant le plus d'importance au moins
critique.
-
P : l'impact des Pannes :
Il s'agit de reflter les rpercussions de la panne sur la qualit

du travail.
-
I : l'Importance de l'quipement
70
Ce critre permet d'valuer l'importance du dispositif par

rapport l'activit associe. (quipement : stratgique,
important, quipement secondaire ou quipement de secours)
-
E : l'Etat de l'quipement
L'tat de l'quipement varie selon son ge et l'tat dans lequel

il a t maintenu.
(quipement rnover ou rformer, rviser, surveiller, ou
l'tat spcifi)
-
U : le taux d'Utilisation de l'quipement
C'est le rapport du temps d'utilisation rel sur le temps

maximum possible, (Satur, lev, moyen, ou faible).
Ceci peut tre effectu grce aux champs disponibles de la
GMAO.
7- De la thorie la pratique :
Le tableau de bord reprend sur une seule page cran toutes les
informations ncessaires pour suivre les activits au quotidien.
Il comprend :
des indicateurs visuels de couleur rouge (par exemple)
lorsque le seuil limite est dpass, orange lorsqu'il est tolr et
vert lors d'une situation correcte.
Les limites de ces indicateurs doivent tre prises en
concertation avec l'ensemble des membres de l'unit afin
d'optimiser les alertes dclenches.
Pour chaque indicateur, sa dfinition et son intrt sont
disponibles. Le fait de survoler l'indicateur avec la souris
dclenche le changement des commentaires du dtail. Cela
permet d'ajouter des informations relatives aux consquences
d'un indicateur.
Une liste dtail est disponible pour chaque indicateur, elle
permet de rassembler tous les dispositifs concerns pour
chaque indicateur.
71
Il est alors possible d'imprimer le tableau de bord complet,

pour les runions de service par exemple, ou d'imprimer que la
liste des quipements concerns par un indicateur.
Une sauvegarde automatique du tableau de bord est
effectue afin d'alimenter le suivi des indicateurs du rapport
d'activits. Aucune action de l'utilisateur n'est ncessaire.
Fig.5 : Exemple d'un Tableau de bord sur GMAO
- Rapport d'activit:
Le rapport d'activit de l'unit ACX permet de suivre les actions
du service et d'tablir un bilan de l'activit ncessaire pour le
compte rendu la direction. Ce rapport reprend toutes activits
du service ainsi qu'un suivi de chaque partie du tableau de
bord. Le recueil des informations de ce rapport est galement
automatis partir de la base de donnes de la GMAO.
Chaque type d'activit du service maintenance est repris dans
un onglet.
72
Dans chaque onglet, des commentaires peuvent tre ajouts et

sont sauvegards par une validation.
Ce rapport d'activit sera dit trimestriellement par le service,
afin d'tablir un ventuel plan d'action.
Fig.7 : Exemple d'un Rapport d'activit Onglet

Maintenance sur GMAO
Cet onglet rassemble 4 graphiques :
Nombre d'heures internes / externes : Ce graphique
permet de suivre la rpartition horaire des interventions
correctives de l'unit et celles des socits extrieures. Ce suivi
est fait par anne.
Nombre d'interventions internes et externes : Le
graphique reprsente un dtail du nombre d'interventions
internes et externes pendant les 12 derniers mois.
Dlai d'interventions : Il permet le suivi des dlais
d'interventions pour les maintenances correctives.
73
Nombre d'interventions internes par Unit

fonctionnelle : Ce graphique permet de suivre la rpartition
des interventions internes dans les diffrents dpartements.
- Modifications faciles :
Les indicateurs voluent dans le temps et afin de cibler plus
prcisment les dysfonctionnements et les atouts de l'unit, il
est ncessaire d'tablir rgulirement une revue de ces
indicateurs. Les modifications apporter lors de ces
changements doivent tre facilement ralisables.
C'est pourquoi chaque indicateur doit tre dfini dans une table
avec les commentaires associs ainsi que la requte ajoute.
De plus, on peut ajouter une case commentaire pour chaque
indicateur du rapport d'activits. Celle-ci permet de commenter
les graphiques et d'y associer des explications pour les
diffrents plans d'actions mens (prventives, mise en
inventaire). Ces commentaires intgrs vitent un ajout de
document lors de l'dition du rapport d'activits.
Ces donnes sont galement sauvegardes automatiquement
chaque ouverture du tableau de bord, afin de suivre les
tendances.
Pour le rapport d'activits, une sauvegarde non automatique a
t mise en place afin de rcuprer les commentaires
prcdents en cas de modifications.
Conclusion :
La maintenance a pour mission d'assurer une
disponibilit optimale des moyens, et ce, moindre cot
Les outils de GMAO permettent de rsoudre cette
exigence en optimisant l'ensemble du processus de
maintenance
L'utilisation d'un outil de GMAO dpasse le cadre de la
maintenance (utilis pour grer la configuration, grer des
plans, la documentation, grer les anomalies, les
74
volutions, suivre des consommations, suivre certaines

rglementations)
et devient une composante importante du
systme d'Information
Malheureusement on n'a pas abouti la ralisation d'un
tableau de bord automatique vue l'indisponibilit de la main
d'accs cette tache dans la GMAO, dans le BOP.
Conclusion gnrale :
Au terme de ce rapport, je suis parvenue mettre en
place une mthodologique pratique en sappuyant sur les
connaissances techniques acquises durant une anne de
formation.
En effet, autre que les connaissances acadmiques
acquises lcole nous sommes amens confronter les
difficults
du
terrain
dans
le
but
davoir
plus
de
qualification en terme dexprience.

Ce stage ,venant une priode importante de
lvolution de la fonction maintenance au sein du centre
minier Youssoufia, ma permis de dcouvrir lOCP non
seulement comme un milieu industriel dont on peut
acqurir de lexprience professionnelle, mais encore
comme une cole ou on peut apprendre normment de
leons.
75
Pendant cette priode enrichissante nous avons pu

mettre en exergue les activits du groupe ainsi que le rle
de lingnieur qui, par le biais de ses connaissances
scientifiques et techniques, doit tre apte conduire les
travaux dans les domaines de lapplication de la science.
En observant du prs les mthodes de travail on se met
dans une meilleur position psychologique pour affronter le
monde du travail.
Bibliographie :
[1] AFNOR, FD X 60 000 : Maintenance industrielle Fonction
maintenance, mai 2002.
[2] FD X50-171 : Systme de management de la qualit
Indicateurs et tableaux de bord. dition Afnor, juin 2000. Indice
de classement : X50-171. Statut : Fascicule de documentation.
[3] Faire voluer votre maintenance, Socit Ingexpert, G.
Laloux, Mesure de la criticit, p.25
[4] Ouvrage collectif sous la direction de J.C. FRANCASTEL,
Pratique de la maintenance industrielle, Rfrentiels Dunod,
2006.
[6] D. DUNET, C. DUCHEMIN, C. PICHOT, Maintenance
industrielle au Maroc.
Donnes socio-conomiques, AFIM- BIPE, 2006.
76
[7] H. EL AOUFIR. Contribution la gestion des cots de

maintenance et laide la dcision des stratgies de
maintenance, Thse de doctorat dtat, Ecole MOHAMMADIA
dIngnieurs, fvrier 2003.
[8] H. EL AOUFIR. Identification et calcul des cots de
maintenance des quipements industriels, Mmoire de
certificat prparatoire la recherche, EMI, juillet 1996.
[9] Y. LAVINA, Amlioration continue en maintenance, Dunod,
2005.
[10] Y. LAVINA, Audit de la maintenance, Editions
dorganisation, 1994.
[11] RICHET D., GABRIEL M., MALON D., BLAISON G.,
Maintenance base sur la fiabilit, un outil pour la certification,
Masson, 1996
[12] K. SHIROSE, le guide TPM de lunit de travail, conduite
et maintenance de linstallation industrielle, Dunod, 1994.
[13] Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise
Alain FERNANDEZ ditions d'organisation
1999.
[14] Indicateurs et tableaux de bord Olivier CERUTTI et Bruno
GATTINO AFNOR 1992.
[15] Indicateur qualit Tableau de bord AFCIQ et AFQ
1990.
[16] Indicateurs de maintenance, des outils la mesure d'une
fonction, D. Brachet, F. Thibault, CETIM (Centre Technique des
Industries Mcaniques), Rdition 2005, page 5
77

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2.1.5. Les niveaux de maintenance :

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