ANALYSE PEST

L'analyse PEST est un outil de stratgie utilis pour analyser le macro-environnement externe dans lequel une
socit opre. Les facteurs PEST jouent un rle important dans les opportunits de cration de valeur d'une
stratgie. Cependant ils sont habituellement en dehors du contrle de l'entreprise et doivent normalement tre
considrs en tant que menaces ou opportunits.

Tableau de facteurs PEST

Politique + juridique conomique Social Technologique
Rglementations
Croissance Dpense gouvernementale
environnementale et Rpartition des revenus
conomique en matire de recherche
protection
Dmographie, taux de
Taux d'intrt et croissance de la L'industrie se focalise sur
Politiques fiscales
politiques montaires population, distribution l'effort technologique
d'ge
Rglementations et
Dpenses du Mobilit du travail / Nouvelles inventions et
restrictions du commerce
gouvernement sociale dveloppement
international
Loi d'application des contrats
Changements de style de Taux de transfert de
Protection des Politique du chmage
vie technologie
consommateurs
Attitudes de travail / Cycle de vie et vitesse
Lois sur l'emploi Imposition carrire et des loisirs d'obsolescence
Esprit entrepreneurial technologique
Organisation / attitudes du Utilisation et cots de
Taux de change ducation
gouvernement l'nergie
(Impact du changement)
Rglementation sur la
Taux d'inflation Mode, courants technologies de
concurrence
l'information
Conscience de la sant et
tape du cycle (Impact du changement)
Stabilit Politique du bien-tre social,
conomique Internet
sentiment de scurit
(Impact du changement)
Confiance du
Rglementation de scurit Conditions de vie technologie mobile
consommateur

A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique, conomique, Social, Technologique.

Il en existe des variantes, l'Analyse PEST(E), qui intgre le facteur Ethique et l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute
en plus le facteur Lgal .
D'autre part, les facteurs gographiques peuvent tre significatifs. En effet, les facteurs macro-conomique
peuvent varier selon le continent, le pays ou mme la rgion, une Analyse PEST sera donc ralise par pays.

L'analyse PEST peut tre utilise pour l'entreprise et la planification stratgique, la planification Marketing, le
dveloppement d'activits, de produits et la recherche.

Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut tre relativement simple en utilisant des
sances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens l'analyse PEST(EL) en
choisissant la version la plus adapte la vocation de l'entreprise.

Lanalyse PEST doit tre un outil de rgnration pour lentreprise. Vous obtiendrez les meilleurs
rsultats en adoptant une approche de recherche et dinnovation participative et en coordonnant la
recherche d'informations entre les participants.

A lissue de lanalyse, la synthse devrait permettre de dgager de nouveaux segments d'activits et

une politique engageant des moyens financiers, humains et matriels pour plusieurs annes. A partir
de la matrice danalyse PEST(EL), il est capital didentifier les liens et les tendances entre tous les
lments.

ETUDE DE FAISABILITE

L'objectif d'une tude de faisabilit est de justifier la dpense d'un projet en

identifiant les rsultats attendus par l'activit et le client qui vous allez livrer le
produit final. Voici comment mener une tude de faisabilit en 4 tapes.

tape 1 : Identifiez le problme "Business"

Habituellement, les projets sont entrepris pour rsoudre un problme "Business" ou
bien pour saisir une opportunit particulire. Aussi, vous devez tudier le
problme "Business" ou "Opportunit" et en dcrire les lments, comment
il apparat et le dlai dans lequel il doit tre trait. (voir Analyse SWOT)

C'est seulement partir de cette connaissance, que vous comprendrez vraiment

l'objectif du projet et le dlai pour la livraison. Sans cette connaissance, c'est
comme construire une maison sans fondation.

tape 2 : Identifiez les solutions de rechange

Maintenant que vous comprenez le problme Business / Opportunit dans le

dtail, il est temps d'identifier une solution pour le traiter. (voir Choix de Solution)

Pour tre sr de choisir la bonne solution, suivez cette dmarche :

Identifiez les solutions de rechange

Mesurez les gains gnrs par chaque solution
Estimez les cots de mise en uvre de chaque solution
valuez la faisabilit de mise en uvre de chaque solution
Identifiez les risques et les problmes lis chaque solution
Dcrivez tout ceci, dans l'tude de faisabilit

tape 3 : Recommandez la meilleure solution

Avant d'valuer chaque solution, dfinissez dabord les critres puis, hirarchisez-les et slectionnez
un mcanisme de notation, par exemple :

notez chaque solution entre 1-10, bas sur leurs cots et bnfices attendus
pesez chacune d'elle en vous basant sur le poids que vous donnez aux critres
utilisez un mcanisme de notation encore plus compliqu

Dbutez ensuite l'valuation des solutions pour identifier la meilleure solution. Assurez-vous que
vous dcrivez le processus entier dans votre tude de cas d'affaire (voir Analyse Quantitative)
tape 4 : Dcrivez l'Approche de mise en uvre

Pour rsum les tapes prcdentes, vous avez slectionn une solution et confirm ses cots et
bnfices attendus. La dernire tape est de convaincre les sponsors du projet que vous avez rflchi
l'approche de mise en uvre.

Dcrivez les tapes d'laboration de la solution votre client. Notez bien, c'est seulement avec une
tude de faisabilit bien dfinie que vous vous assurez de fournir les rsultats attendus par les
activits votre client.

Le dossier d'tude de faisabilit de l'affaire est l'une des tapes les plus critiques dans le cycle de vie
du projet. Si vous voulez un modle pour vous aider, suivez cette dmarche ainsi que toutes les
autres tapes du cycle de vie du projet.

L'Analyse Qualitative s'effectue au moyen d'une Analyse SWOT des Forces (Avantages),
faiblesses (Inconvnients), Opportunits et Menaces de chacune des solutions.

L'Analyse Quantitative s'effectue au moyen d'un Tableau de choix Multi-critres

Dmarche

1 Etape : Tableau comparatif
On s'appuie sur une premire analyse comparative des paramtres
caractristiques des diffrentes solutions candidates au moyen d'un tableau
comparatif permettant une analyse globale plus aise.


2 Etape : Analyse SWOT
Cette analyse qualitative permet de dcouvrir des aspects cachs qui n'apparaitront pas
la lumire d'une analyse quantitative. Chaque solution est analyse travers 4 filtres,
par rapport au besoin exprim, aux objectifs atteindre et aux exigences de
performances. les deux premiers de type interne analyseront chaque solution en terme
d'Avantages / Inconvnients. Les deux derniers de type externe analyseront chaque
solution en terme d'Opportunits / Menaces. Le rsultat de l'analyse qualitative sera
ensuite compar celui de l'analyse quantitative pour contrler la cohrence des
rsultats.


3 Etape : Tableau de choix multi-critres
 Cette analyse quantitative permet de slectionner, de classifier par ordre d'importance
(affecter un coefficient de pondration) des critres de choix et noter ainsi chaque
solution en consquence. Le rsultat de la solution ayant remport le score le plus
important est ensuite compar avec le rsultant de l'analyse qualitative pour
contrler la cohrence des rsultats.


4 Etape : Vrification de cohrence
Une vrification de cohrence sera ralise entre les deux analyses qualitatives et
quantitative afin d'en vrifier l'alignement. En effet, le tableau de choix multicritres
intgrant des lments subjectifs concernant le poids affect chacun des critres. Le
rsultat obtenu peux parfois tre aberrant et ncessite donc d'tre balancer avec
l'analyse qualitative qui permet de dcouvrir d'autres aspects des solutions en ligne
avec les besoins, objectifs et niveaux de performances attendues par la solution.


5 Etape : Note de Synthse
Une note de synthse justificative de choix de solution permettra de prsenter la
dmarche retenue pour l'analyse et le choix de solution, puis argumentera propos des
solutions limines et pourquoi, ensuite prsentera la solution retenue et pourquoi
avant d'voquer les lments restant ventuellement prciser.


6 Etape : Prsentation du choix
La prsentation du choix de la solution retenue fait appel l'esprit de synthse et des
comptences en communication afin de rendre evident le choix pour les dcideurs. On
priviligiera les reprsentations en mode graphique notamment au moyen de graphe
Radar dont les branches reprsenteront les critres de choix avec une chelle de
graduation adapte et les solutions reprsentes par des couleurs diffrententes
viendront se positionner au prorata de la note obtenue sur chacun d'eux. La plus
grande surface couverte par l'une des solutions tant celle privilgier (voir graphe
Radar ci-contre).

Modles de tableaux et graphiques

Analyse SWOT

Forces / Avantages Faiblesses / Inconvnients

(Strenghts) (Weaknesses)

Solution 1 Solution 1
Solution 2 Solution 2

Solution 3 Solution 3

Opportunits Menaces

(Opportunities) (Threats)

Solution 1
Solution 1
Solution 2
Solution 2
Solution 3
Solution 3

Tableau de choix Multicritres

Coef P. Solution 1 Solution 2 Solution 3

Critre 1

Critre 2

Critre 3

Total
Modles de tableaux et graphiques

Analyse SWOT

Forces / Avantages Faiblesses / Inconvnients

(Strenghts) (Weaknesses)

Solution 1 Solution 1

Solution 2 Solution 2

Solution 3 Solution 3

Opportunits Menaces

(Opportunities) (Threats)

Solution 1
Solution 1
Solution 2
Solution 2
Solution 3
Solution 3

Tableau de choix Multicritres

 Coef P. Solution 1 Solution 2 Solution 3

Critre 1

Critre 2

Critre 3

Total

Graphique Radar

ANALYSE QUANTITATIVE

Tableaux de choix multicritres

 La mthode d'analyse quantitative est utilise notamment dans toutes
les situations de choix entre plusieurs solutions possibles. Cela va de
plusieurs solutions techniques concurrentes au choix d'une stratgie
d'entreprise pour les 5 ans venir, en passant par le choix d'un fournisseur
suite un appel d'offres et des rponses reues.

Elle tire son nom du fait qu'elle utilise u

ne notation de critres choisis pour permettre l'analyste de diffrencier
chaque solution.

L'analyse quantitative s'appuie sur une premire analyse comparative des
solutions en ralisant un tableau comparatif reprenant les paramtres
caractristiques des diffrentes solutions candidates.

Un Tableau de choix multicritres est ensuite constitu aprs le choix des
critres discriminant permettant de diffrencier les solutions entre elles.

Chaque critre est valu en lui affectant un coefficient de pondration sens
reflter son poids par rapport aux autres critres.

Chaque critre est ensuite not compte tenu de sa pondration pour chaque
solution.

La somme totale des points recueilli par chaque solution permet d'effectuer un
choix de solution ayant le score le plus important.

Il est souhaitable de vrifier le rsultat obtenu en balanant cette analyse quantitative
par une Analyse Qualitative au moyen notamment d'une Analyse SWOT par exemple.

Gestion du Temps : Cinq principes pour mieux grer son temps.

Contrler son temps, c'est savoir prvoir et planifier. Mais pas seulement, car les
"voleurs de temps" sont partout en entreprise. Agir dans l'urgence, rendre un
dossier au dernier moment, rpondre toutes les sollicitations Aprs une journe
bien remplie, un sentiment de puissance envahit les quelques-uns qui ont russi
s'en sortir. Pourtant, bien grer son temps, c'est refuser d'entrer dans ce cercle
vicieux. La gestion du temps demande de prendre du recul et, paradoxalement, de
savoir tre lent.

1 Principe : Prvoir, hirarchiser et planifier

C'est une rgle de base : chaque semaine, une liste de ce qui est faire, la fameuse
"To Do List", doit tre tablie.

Ensuite, ces tches doivent tre tries selon la matrice d'Eisenhower :

- ce qui est important et urgent,

- urgent et non important,

- non urgent et important,

- non urgent et non important. Cette dernire catgorie de tches doit tre dlgue.

Pour dterminer l'importance et l'urgence d'un lment, il faut toujours le relier sa

fonction, au primtre de son poste et ses obligations. Au final, l'agenda doit
reflter ces priorits, ainsi que deux grands principes, qui sont :

1. Commencer par faire ce qu'on apprcie le moins et regrouper les activits". En clair, ouvrir
tous les jours pendant une heure un dossier prend plus de temps que de travailler sur ce
mme dossier d'une seule traite.
2.
Il faut galement se garder une marge, et toujours prvoir environ 30 % d'imprvu dans une
semaine."

2 Principe : Chasser les "voleurs de temps"

Les "parasites du temps" viennent aussi bien de l'extrieur que de l'intrieur de

l'entreprise. Pour tre matre du temps, mieux vaut donc trier, voire viter, ces
parasites.

Le collaborateur qui vous apporte un nouveau problme, et donc des tches supplmentaires.
Pour viter cet cueil, et tout en restant accessible en cas d'urgence, communiquez vos
collaborateurs des plages horaires de disponibilit.
Les tlphone fixe ou portable doivent tre grs selon votre disponibilit et le correspondant
orient vers la bote vocale en cas d'indisponibilit.

3 Principe : Bien grer ses e-mails

Traiter les e-mails des moments fixes de la journe par exemple matin, midi et soir, le reste du
temps, fermez la sinon, c'est une perte de temps qui, en outre, limite le recul et la rflexion. En outre,
classez les messages internes de vos collaborateurs et externes de clients que vous connaissez, et
les messages individuels ou collectifs. Il est prfrable de grer en priorit les messages des clients,
puis les e-mails internes qui vous sont destins. Si vous avez le temps, consultez les copies. Enfin,
rpondez toujours en mode dconnect. Cela vite de rpondre du tac au tac, ou d'envoyer plusieurs
mails au lieu d'un."

4 Principe : Etre un "Stratge du Temps"

N'allez pas croire que le temps est uniforme. Le temps se dcompose en "nergie dissipe" :

1. la charge physique,
2. la charge mentale,
3. le stress,
4. le risque relationnel,
5. la capitalisation des expriences,
6. l'efficience probable,
7. le plaisir.

Pour bien grer son temps, il faut chercher rduire au maximum les quatre premiers lments et
maximiser la capitalisation, l'efficience et le plaisir. Ces variables dpendent des individus et du
moment. Certaines personnes sont plus efficace le soir et profitent du calme pour avancer sur des
dossiers dlicats. Etre un bon stratge, c'est savoir trouver le moment opportun, c'est--dire le bon
moment pour soi, mais aussi pour les autres.

5 Principe : Prendre du recul

Le manager oprationnel est un pompier contraint d'teindre les feux qui se prsentent. Il est
souvent hap par des tches, sans pouvoir prendre le recul ncessaire. Il doit se mettre en situation
de lenteur interne, rgulant sa respiration et le dbit de sa voix. Cette lenteur interne contribue bien
grer son temps et prendre la distance ncessaire la prise de dcision. Amnagez un "intervalle de
temps" pour dcompresser et vous prparer entre deux activits prenantes. Lors d'une prise de
dcision, agir froid en prenant connaissance de tous les lments et avis des collaborateurs puis,
"dormir dessus" pour dcider ensuite.

Leadership
Un vrai leader cultive son hautenticit.
1. Voici les dix commandements du Leader "Vrai" en harmonie avec ses propres convictions.

1. Vivre vos propres valeurs en tant que leader jour aprs jour est une composante cl
importante du leadership authentique. Cependant, vous devez examiner ces valeurs
priodiquement pour vrifier leur validit dans l'environnement d'aujourd'hui. l'quilibre
Travail-vie prive, par exemple, n'est plus un avantage - ce peut tre une exigence essentielle
pour attirer les meilleures cerveaux dans votre entreprise.

2. Avez-vous l'habitude de faire des promesses trop rapidement que vous ne pourrez pas tenir ?
Remmorez quelles promesses vous avez faites, qui, et voyez si vous pouvez accomplir certaines
d'entre elles.

3. Il y a une relle libert quand nous lchons toute affectation. Y a-t-il des moments dans votre
vie o vous vous tes vu forc de faire un show pour impressionner les autres ? Dcidez
d'arrter cela, une bonne fois pour toutes. Regardez-vous voluer quand vous n'tes plus
encombr par le poids de la prtention. Dites-vous, je suis moi-mme - et vivez le.

4. Parl vrai, confiance en soi, et simplicit - sont les pierres construisant la substance ; le
triomphe sur l'image. Pensez la faon d'en faire des habitudes quotidiennes.

5. Y a-t-il des domaines dans votre vie o vous pourriez manquer de cohrence ? Par exemple,
tes-vous aimable avec certaines personnes, mais pas avec d'autres ? tes-vous
compltement authentique dans certaines circonstances, mais pas dans d'autres ? Que vous
indique cette reflexion ?

6. Commencez rassembler les histoires personnelles que vous pouvez employer pour illustrer
d'autres des domaines importants de votre style de leadership, comme, ce qui vous motive
pour tre un leader ; quelle est votre philosophie en tant que leader ; et qui vous tes en tant
que personne. Les histoires personnelles sont la forme la plus efficace de raconter
des anecdotes pour les leaders.

7. L'adversit dcouvre notre vrai temprament. Analysez votre comportement quand les
choses tournent mal. Souvenez-vous de cela, en tant que leader, vous tes en permanence
sous le regarder d'autrui. Les personnes veulent tre inspires par vous.

8. Quand on vous donne un manuscrit que vous n'avez pas crit par vous-mme pour une
prsentation que vous devez faire, passez du temps supplmentaire y mettre vos propres
mots. Purgez vos prsentations des termes ronflants, qui finit souvent pour les autres
remettre en cause votre authenticit en tant qu'intervenant. Par exemple, changez les mots
tablissements par restaurants , des environnements d'apprentissage par coles
ou universits , expditif par efficace. Prenez modle sur Winston Churchill, qui
disait, parlez court, des mots simples d'utilisation commune.

9. tes-vous oblig de vivre en dsaccord entre qui vous tes et ce que vous faites ? faite-vous
la sourde oreille aux chuchotements de votre cur ? Prenez aujourd'hui la rsolution de
mener les actions ncessaires pour vous reconnecter avec vos passions et vos valeurs. Si ce
n'est pas possible pour vous en raison des circonstances prsentes, pensez de petits
compromis que vous pouvez commencer faire ds maintenant pour tre plus en harmonie.

10. Si vous tes un leader mergent, l'aise avec la recherche de l'approbation avant de prendre
toutes dcisions, dveloppez et prparez vous pratiquer l'indpendance. Commencez par
les dcisions les plus petite, et progressivement augmenter leur importance vers les plus
 significatives. C'est seulement quand vous vous librez de la ncessit d'avoir l'approbation
des autres que vous pouvez vraiment commenc vous transformer en leader authentique
que vous avez toujours eu envie d'tre.

La Matrice Mac Kinsey - Matrice GE

Le Matrice Mc Kinsey est un modle pour effectuer une analyse de portefeuille d'activits des
Units d'Affaires Stratgiques (UAS) ou Strategic Business Units (SBU) d'une entreprise.
Cette mthode est galement connue sous les noms de ; Matrice GE, Tableau d'Evaluation
d'Activits et GE Business Screen.

Un portefeuille d'activits est le rassemblement d'Units d'Affaires Stratgiques (UAS) qui

forment ensemble une entreprise. Le portefeuille d'activits optimal est celui qui s'adapte
parfaitement aux points forts de l'entreprise et l'aide exploiter les industries ou les marchs
les plus attrayants.

Une Unit d'Affaires Stratgiques (UAS) peut tre une entreprise entire de taille moyenne ou
une division d'une grande entreprise. Tant qu'elle formule sa propre stratgie au niveau de ses
activits et a des objectifs spars de la maison mre.

Le but de l'analyse du portefeuille d'activits actuel et de :

Dcider quels UAS devraient recevoir plus ou moins d'investissement,
Dvelopper des stratgies de croissance pour ajouter de nouveaux produits et activits au
portefeuille
Dcider quelles activits ou produits ne devraient plus tre conservs.

La Matrice du Boston Consulting Group (Matrice BCG) est la matrice de reprsentation

la plus connue en matire de planification de portefeuille. La Matrice Mc Kinsey est une
forme postrieure et plus aboutie que la Matrice BCG.

La Matrice Mc Kinsey est plus sophistique que la Matrice BCG sur trois aspects :

- L'attraction du march est utilis comme dimension d'attraction de l'industrie, au lieu de la

croissance du march. L'attraction du march inclut une plus large gamme de facteurs autres
que juste le taux de croissance du march qui peut dterminer l'attraction d'une industrie /
march.

- La Force concurrentielle remplace la Part de march comme dimension par laquelle la

position concurrentielle de chaque UAS est value. La force concurrentielle inclut de mme
une plus large gamme d'autres facteurs que simplement la part de march qui peut dterminer
la force concurrentielle d'une UAS.

- L'Analyse des Activits s'appuie sur une matrice 3*3, alors que la Matrice BCG est une
matrice 2*2. Ceci permet galement plus de sophistication.

Une approche en six tapes pour la mise en oeuvre de la Matrice Mc Kinsey :

- Etape 1 : Indiquer les facteurs de chaque dimension.
L'entreprise doit dterminer les facteurs qui sont importants pour sa stratgie gnrale.
- Etape 2 : Dterminer le poids de chaque facteur.
L'entreprise doit affecter un poids relatifs d'importance aux facteurs.
- Etape 3 : Mettre une note aux UAS sur chaque facteur.
- Etape 4 : Multiplier les poids et les points pour chaque UAS.
- Etape 5 : Regarder le graphique rsultant et interprtez-le.
- Etape 6 : Faire une rvision et une analyse de sensibilit.
Utiliser d'autres poids et points ajusts (il ne peut y avoir aucun consensus).
Les limites de la Matrice Mc Kinsey :
- L'valuation de la ralisation des divers facteurs.
- L'agrgation des indicateurs est difficile.
- les Coeurs de Comptences ne sont pas reprsents.
- Les Interactions entre les Unit d'Affaires Stratgiques ne sont pas considres.

Matrice Mac Kinsey ou Matrice GE (reprsentation)

Les UAS sont gnralement reprsentes par des cercles dont :

- La taille reprsente l'importance du march
- Le pourcentage reprsente la part de march des UAS
- La direction des flches reprsente la tendance des UAS

Facteurs Externes affectant l'Attraction du march

- Importance du march
- Taux de croissance du march
- Rentabilit du march
- Tendances des prix
- Intensit / rivalit de la concurrence
- Risque global de retours dans l'industrie
- Barrires d'entre
- Opportunit de diffrencier des produits et des services
- Variabilit de la demande
- Segmentation
- Structure de distribution
- Dveloppement des technologies

Facteurs Internes affectant la force concurrentielle d'une UAS

- Forces des actifs et des comptences
- Force relative de la Marque (Marketing)
- Part de march
- Croissance de part de march
- Fidlit client
- Position relative de cots (structure des cots compare aux concurrents)
- Marge bnficiaire relative (compare aux concurrents)
- Forces de distribution et capacits de production
- Portefeuille d'innovations technologiques ou autres
- Qualit
- Accs aux ressources financires et autres ressources d'investissement
- Forces du Management

Matrice Mac Kinsey ou Matrice GE (reprsentation)

Les UAS sont gnralement reprsentes par des cercles dont :
- La taille reprsente l'importance du march
- Le pourcentage reprsente la part de march des UAS
- La direction des flches reprsente la tendance des UAS

Facteurs Externes affectant l'Attraction du march

- Importance du march
- Taux de croissance du march
- Rentabilit du march
- Tendances des prix
- Intensit / rivalit de la concurrence
- Risque global de retours dans l'industrie
- Barrires d'entre
- Opportunit de diffrencier des produits et des services
- Variabilit de la demande
- Segmentation
- Structure de distribution
- Dveloppement des technologies
Facteurs Internes affectant la force concurrentielle d'une UAS
- Forces des actifs et des comptences
- Force relative de la Marque (Marketing)
- Part de march
- Croissance de part de march
- Fidlit client
- Position relative de cots (structure des cots compare aux concurrents)
- Marge bnficiaire relative (compare aux concurrents)
- Forces de distribution et capacits de production
- Portefeuille d'innovations technologiques ou autres
- Qualit
- Accs aux ressources financires et autres ressources d'investissement
- Forces du Management