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Présentation de la
Stratégie océan bleu

Le concept
La méthodologie
Les outils de mise en œuvre
Exemple d’océan bleu
Stratégie Océan Bleu
Le concept
La migration
Entreprise 1
Entreprise
Entreprise 2 unique sur son
Entreprise n
marché
Océan rouge Océan bleu

Le concept
 Caractéristiques des océans rouges
 espace connu du marché;
 frontières de l'activité sont connues et acceptés par les différents
acteurs (fournisseurs, clients, prescripteurs, etc.);
 règles de la concurrence également connues;
 Compétition permanente.
 Caractéristiques des océans bleus

 marché inconnu;
 non infecté par la concurrence;
 existence de nombreuses opportunités pour une croissance rapide
et importante;
 Compétition inexistante.
Le concept
 Auteurs des océans bleus : Kim et
Mauborgne
 Apports de la méthode : l'innovation (sur un
produit, un service, etc.) doit créer et
augmenter la valeur pour les clients et, dans
le même temps, réduire ou éliminer les
caractéristiques du produit et/ou les services
qui ont moins de valeur pour le marché actuel
ou à venir.
La méthodologie
 Redessiner les frontières entre marchés
 Donner la priorité aux questions globales

par aux prix
 Viser au-delà de la demande existante 9
 Bien réussir le séquencement stratégique
La méthodologie
 Redessiner les frontières entre marché
 Explorer les solutions alternatives présentes du
marché
 Explorer les différents groupes stratégiques du
secteur
 Explorer la chaine des acheteurs et utilisateurs
 Explorer les produits et services complémentaires
 Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du
secteur
 Explorer le temps par projection des grandes
tendances
La méthodologie
 Donner la priorité aux questions globales
par aux prix
 L’éveilvisuel
 L’exploration visuelle
 Le concours des canevas stratégiques
 La communication stratégique
La méthodologie
 Viser au-delà de la demande existante
Quitter un océan bleu pour se focaliser sur l’océan bleu n’est pas facile, cependant il est
possible d’y arriver en visant au-delà de la demande existante. A cet effet les auteurs ont
préconisé de se focaliser sur les non-clients qu’ils divisent en 3 catégories:
 Première catégorie
Les non clients recouvrent de temps en temps aux offres existantes, parce qu’ils ne
trouvent pas mieux, ils sont prêts à tout moment à vous tourner dos, mais ils sont
également porteurs d’une demande potentiel qu’il suffit d’identifier pour exploiter.
 Deuxième catégorie
Les non clients anti, ce sont les clients qui n’ont jamais utilisés les produits proposés, soit
parce qu’ils trouvent que le produit est inacceptable, soit parce qu’ils ne peuvent pas se le
permettre
 Troisième catégorie
Les non-clients inexplorés, dans certains cas aucune entreprise ne pensent à eux ni même
songé à les considérer comme des clients
La méthodologie
 Bien réussir le séquencement stratégique
 L’utilité pour l’acheteur
 Le prix
 Le coût
 L’adoption
Les outils de mise en œuvre

 Le canevas stratégique
 La grille des quatre actions
 La matrice exclure-atténuer-renforcer-
créer
 Les trois caractéristiques d’une bonne
stratégie
 La courbe de valeur
Le canevas stratégique
 Il est à la fois un diagnostic et un outil d’action et remplit deux
fonctions, respectivement l’état actuel de la concurrence dans
l’espace stratégique connu et l’indication des domaines dans
lesquels les concurrents investissent, les critères sur lesquels
ils jouent (produit, services et vitesse d’exécution) et les
avantages concrets proposés aux clients par les différentes
offres en présence.
 En pratique, pour redessiner le canevas stratégique du
secteur d’activité de l’entreprise, il faut commencer par un
déplacement des priorités : oublier les rivaux pour se
concentrer sur les alternatives, et se désintéresser des
clients pour s’intéresser aux non clients.
Le grille des quatre actions

 Part de la redéfinition des éléments de la valeur pour l’acheteur et identifie
quatre questions clés sur la logique stratégique et le modèle économique
du secteur d’activité de l’entreprise
QUESTIONS OBJECTIFS RESULTATS
Quels critères acceptés sans Envisager l’exclusion d’éléments
réflexion par les acteurs du situés depuis longtemps au cœur des
Abaissez les
secteur doivent être exclus ? efforts compétitifs dans votre secteur
coûts par rapport
Quels critères doivent être Identifier les produits ou services qui
aux concurrents
atténués par rapport au niveau ont éventuellement reçu trop
jugé normal dans le secteur ? d’attention dans la course compétitive
Quels critères doivent être
Traquer les compromis que votre
renforcés bien au-delà du niveau Idées pour
secteur impose au client
jugé normal dans le secteur ? augmenter la
Découvrir des sources entièrement valeur pour le
inédites de valeur pour l’acheteur client et créer
Quels critères jusque-là négligés
Créer une demande nouvelle et à une demande
par le secteur doivent être créés ?
bousculer la stratégie de prix nouvelle
pratiquée dans le secteur
La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer
 Part des réponses aux quatre questions pour créer une nouvelle
courbe de valeur. Elle apporte quatre grands avantages
DIMENSIONS DE LA
AVANTAGES
MATRICE
Incite à rechercher simultanément la différenciation et la
EXCLURE domination par les coûts, à sortir de l’arbitrage entre ces
deux stratégies
Envoie automatiquement un signal d’avertissement à toutes
ATTENUER
les entreprises
Facilement compréhensible par les cadres à tous les niveaux
RENFORCER et favorise l’investissement de chacun dans sa mise en
application
Pousse l’entreprise à examiner à fond l’ensemble des
critères autour desquels la concurrence se joue et à
CREER
découvrir ainsi toute la gamme des idées reçues qui
orientent à son insu ses efforts compétitifs
La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer
 Structure de la matrice
Exclure Renforcer
Atténuer Créer
Les trois caractéristiques d’une

bonne stratégie
 Une fois ces grandes questions résolues, l’entreprise doit bâtir son
profil stratégique sur la base de trois caractéristiques essentielles :
 La focalisation
L’entreprise évite de se disperser entre tous les critères clés de concurrence
traditionnels.
 La divergence
L’entreprise se dote d’un profil qui s’éloigne du profil moyen dans leur secteur
d’activité.
 Le slogan percutant
Une bonne stratégie se résume par un slogan clair et percutant.
 Ces trois caractéristiques guident aujourd’hui les entreprises qui

visent à se refonder et à opérer une percée, tant pour leurs clients
que pour elles-mêmes.
La courbe de valeur
 La courbe de valeur comporte une
abondance d’informations sur la situation
actuelle et les perspectives des différents
compétiteurs. Elle permet de repérer :
 Une stratégie océan bleu ;
 Une entreprise prisonnière de l’océan rouge ;
 La surenchère sans contrepartie ;
 Une stratégie incohérente ;
 Des contradictions stratégiques ;
 Une entreprise centrée sur elle-même.
Exemple d’océan bleu

INDUSTR ENTREP DESCRIPTIF DE LA STRATEGIE
LOCALISATION
IE RISE OCEAN BLEU
Transport Tarification et mode

EasyJet Pratique du Low cost
aérien d’organisation
Informatiqu Vente directe( absence d’intermédiaire) Mode de distribution

DELL
e Logique de production modulaire et d’organisation
Cible un nouveau type de clients et

Location de Rent a
localisation dans les villes plutôt que Cible et localisation
voitures Car
dans les aéroports

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Océan rouge Océan bleu

 Caractéristiques des océans bleus

 Donner la priorité aux questions globales

Les outils de mise en œuvre

Le grille des quatre actions

Les trois caractéristiques d’une

 Ces trois caractéristiques guident aujourd’hui les entreprises qui

Exemple d’océan bleu

Transport Tarification et mode

Informatiqu Vente directe( absence d’intermédiaire) Mode de distribution

Cible un nouveau type de clients et

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