MAKELE Renaud Dimitri

CONCEPTION ET MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE
CONTROLE DE GESTION AU SEIN D’UNE ENTREPRISE DE

CONSTRUCTION BATIMENT ET LOGISTIQUE INDUSTRIELLE:
CAS DE PRAISE CONSULTING AND SERVICES SARL.
MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MASTER II
MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET DES

ORGANISATIONS.
OPTION : MANAGEMENT STRATEGIQUE ET

OPERATIONNEL.
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Présenté par
Renaud Dimitri MAKELE

M2 MSO Cohorte d’avril 2015
Coordinatrice de formation FPL:
Madame Evelyne MBAYE / ZONGO
Promotion [2015/2016]
Institut International d’Ingénierie Rue de la Science - 01 BP 594 - Ouagadougou 01 - BURKINA FASO

Tél. : (+226) 50. 49. 28. 00 - Fax : (+226) 50. 49. 28. 01 - Mail : 2ie@2ie-edu.org - www.2ie-edu.org
Conception et mise en place d'un système de contrôle de gestion au sein d’une entreprise de Construction
Bâtiment et Logistique Industrielle : cas de Praise Consulting and Services SARL.
DEDICACE
Nous dédions ce mémoire à :
Notre épouse Jurelle Favely MAKELE, pour sa patience, sa compréhension et pour tous les
sacrifices qu’elle a consentis durant ma formation.
Notre frère Frederick BAKALA et à notre oncle Modeste BOUDIMBOU, qui nous ont
soutenu moralement et financièrement.
Toute la famille MAKELE pour le soutien sous diverses formes.
REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont de prime abord au Seigneur Jésus Christ qui ne cesse de nous
accompagner par ses nombreuses grâces.
Nous profitons de l’occasion pour aussi remercier :
• Tout le corps professoral de la Fondation 2iE, l’ensemble des membres de son

administration ainsi que notre coordinatrice de formation Madame Evelyne
MBAYE/ZONGO, pour leur disponibilité en renforçant les capacités d’innovation et
l’esprit d’entreprise des étudiants.
• Monsieur Radel MAVOUNGOU, Directeur général de l’entreprise PCS SARL, de
nous avoir donné l’occasion de travailler dans leur structure comme Consultant-
Stagiaire pour la préparation du présent mémoire.
• Tous les collègues de la promotion 2015-2016 de Master Management Stratégique et
Opérationnel (MSO) pour tous les échanges de compréhension des cours pendant
toutes les rencontres synchrones et asynchrones.
• Enfin, tous ceux qui de près ou de loin auraient contribué à la préparation et à la
réalisation de ce mémoire trouvent ici l'expression de notre profonde reconnaissance.
Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 i

RESUME
L'objet de ce travail, basé sur un questionnaire destiné aux responsables de la société PCS
SARL, est d'étudier la contribution du contrôle de gestion à l'amélioration de la performance.
Plus spécifiquement, nous avons axé l'objet de notre recherche sur la conception et la mise en
place d’un service de contrôle de gestion qui constitue un nouveau système au sein de cette
entreprise.
L’impact du contrôle de gestion sur la performance stratégique ou opérationnelle permettra

aux dirigeants de mieux comprendre la situation et les enjeux économiques de l’entreprise
pour une meilleure prise des décisions futures.
Notre objectif est de faire ressortir les points forts et les points faibles du système de gestion
de PCS SARL et formuler des recommandations pour l’amélioration de la performance de
l’entreprise. Les résultats se sont montrés révélateurs en confirmant la mise en place d’un
service de contrôle de gestion.
Mots Clés :
• Contrôle de gestion
• Tableau de bord
• Performance
• Reporting
• Coût
Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 ii

ABSTRACT
The purpose of this work based on a survey to the PCS’ managers is to study the contribution
of management control to the improvement of the performance. Specifically, we emphasized
the subject of our project on the design and implementation of the management control
department which is a new system within this company.
The impact of management control on the strategic or the operational performance will enable
leaders to better understand the situation and the economic stakes of the company for good
decisions making in the future.
Our goal is to highlight strengths and weaknesses of the management system of PCS SARL
and to formulate recommendations for improving the business performance. The results have
shown revealing by confirming the implementation of a management control department.
Key words:
• Management control
• Dashboard
• Performance
• Reporting
• Cost
Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 iii
LISTE DES ABREVIATIONS
ABC : Activity Based Costing

BTP : Bâtiment et Travaux Publics
CA: Chiffre d’affaires
CAM – I : Cost Management for Today’s Advanced Manufacturing
CIMA : Chartered Institute of Management Accountants
DG : Directeur Général
HSE : Hygiène Sécurité Environnement
MSO : Management Stratégique et Opérationnel
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PCS: Praise Consulting and Services
ROI: Return On Investment
SARL: Société à Responsabilité Limitée
SAV : Service Apres Vente
SWOT: Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
SYSCOHADA : Système Comptable OHADA
TIR : Taux Interne de Rentabilité
VAN : Valeur Actuelle Nette
Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 iv

SOMMAIRE
I. Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
II. PREMIERE PARTIE : Cadre théorique de l’étude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Chapitre premier : Le concept de contrôle de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Chapitre 2 : Les variables contingentes et les outils du contrôle de gestion. . . . . . . . . . . . . . .33
Chapitre 3 : Méthodologie de la recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
III. DEUXIEME PARTIE : Cadre pratique de l’étude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Chapitre 4 : Présentation de PCS SARL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Chapitre 5 : Description et analyse de l’environnement du contrôle de gestion de PCS SARL. . 65
Chapitre 6 : Conception d’un système de contrôle de gestion à PCS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
IV. Conclusion générale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
V. Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
VI. Annexe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
VII. Table des matières. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 1

LISTE DES TABLEAUX
Tableau n° 1 : Contrôle de gestion hier et aujourd’hui. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Tableau n° 2 : Les niveaux de décision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Tableau n° 3 : Principales activités du contrôle de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
Tableau n° 4 : Comparaison entre les nouvelles tâches et les tâches en recul. . . . . . . . . . . . ..31
Tableau n° 5 : Evolution du chiffre d’affaires et du résultat de PCS SARL (En FCFA) . . . . .61
Tableau n° 6 : Risques liés aux faiblesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
Tableau n° 7 : Fiche de poste du contrôleur de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Tableau n° 8 : Coût estimatif pour la première année. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
Tableau n° 9 : Plan d’action de mise en œuvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Tableau n° 10 : Chronogramme de mise en place. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

LISTE DES FIGURES
Figure n° 1 : Schéma du contrôle de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Figure n° 2 : Intervention du contrôle de gestion dans les différentes phases de la stratégie. .15
Figure n° 3 : Liaison entre contrôle de gestion et information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..21
Figure n° 4 : Rattachement du contrôleur de gestion à la Direction Générale. . . . . . . . . . . . ..23
Figure n° 5 : Rattachement du contrôleur de gestion à la Direction Financière. . . . . . . . . . . .24
Figure n° 6 : Autre rattachement du contrôleur de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Figure n° 7 : Modèle d’analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Figure n° 8 : Organigramme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
Figure n° 9 : Nouvel organigramme de PCS SARL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

INTRODUCTION
Le monde de l’entreprise est caractérisé actuellement par sa complexité et son instabilité. Ceci
a engendré une crise d’incertitude qui semble affecter la généralité des entreprises. Au Congo,
les entreprises à capitaux congolais ne sont pas épargnées, très souvent ce sont les filiales des
grands groupes étrangers qui sont les mieux informées sur les perspectives économiques du
pays. Pour preuve, les dirigeants de ces firmes étrangères sont les plus sollicités aux grands
forums économiques, tel que « Build Africa » qui a rassemblé, le 6 et 7 février 2014, des
décideurs des institutions et des grands groupes. Ainsi, cette réalité présente une menace
éminente sur la vie des entreprises locales. Ce sont donc leurs dirigeants qui supportent la
lourde obligation d’assurer la pérennité et la croissance de ces organisations en s’adaptant aux
réalités de l’environnement.
Mais le fait de s’adapter à son environnement n’est pas suffisant. Il s’agit en fait d’agir sur cet
environnement et d’être toujours en veille pour saisir toute opportunité qui peut s’offrir. En
effet, plusieurs « modèles » ou « systèmes » sont ainsi nés pour répondre à ce besoin, parmi
lesquels nous pouvons citer :
• la veille stratégique qui est à la traque de toute information potentielle pouvant
influencer de près ou de loin la stratégie de l’entreprise ;
• la planification stratégique qui, sur la base d’une analyse SWOT, d’une étude de
positionnement et d’une vision stratégique peut définir les objectifs à atteindre sur une
période à moyen terme ;
• le contrôle de gestion pour l’animation du processus de suivi de la performance des
entreprises, à travers l’analyse des écarts entre les prévisions et les réalisations, des
actions de correction sur les plans d’actions prédéfinis.
Ce dernier, considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son

importance, est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès et d'amélioration
potentielle à tous les types d'entreprises. Il est donc une réponse à un certain nombre de
problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche des solutions s'impose.

L’entreprise PRAISE CONSULTING AND SERVICES SARL est une entreprise de

construction de bâtiment et logistique industrielle, elle s’est tout d’abord développée au
travers l’import-export, la location d’engins et de voitures qui constituent aujourd’hui ses
activités secondaires. Elle fait face à des réalités du marché sur lequel elle évolue, des réalités
qui pourront favoriser ou compromettre son devenir à long terme en absence d’une réponse
appropriée.
Les activités de gestion et de contrôle à PCS sont sous la coupole du Directeur Général et avec
le développement constant des réalités économiques du marché cette organisation ne nous
semble plus adaptée. Nous notons ainsi les insuffisances suivantes :
• manque d’une fonction autonome de « contrôle de gestion » ;
• une absence de suivi budgétaire, ce qui ne permet pas de ressortir les écarts, leur
origine, de les décomposer et de procéder à des actions correctives à temps ;
• une absence de gestion prévisionnelle du résultat ;
• une absence de tableaux de bord fiables, ce qui ne permet pas d’assurer un pilotage de
la performance des services opérationnels et même des collaborateurs ;
• un système d’évaluation de la performance individuelle basé sur des critères peu
objectifs ;
• une absence de système de management des risques.
La vision actuelle de PCS est de faire partie, dans les trois (3) prochaines années, des «top 3»
des entreprises à capitaux congolais de construction et de logistique. De ce fait, PCS doit faire
face à son environnement incertain, hostile et changeant. Il doit intégrer fortement les objectifs
poursuivis, les facteurs clés de succès, les stratégies et les systèmes de mesure des
performances. C’est pourquoi, il devient nécessaire de disposer d’un véritable système
permettant de vérifier la gestion et d’aider les responsables à maitriser les éléments de leur
gestion.
Dans ce contexte, une bonne organisation du contrôle de gestion apparait comme le garant
d’une démarche cohérente permettant à PCS d’atteindre ses objectifs et de réaliser son
ambition sur les trois (3) années à venir. Cette organisation doit contribuer aux performances

de l’entreprise à travers un mécanisme complexe lié à son environnement, à sa relation avec la

direction, aux objectifs économiques et aux ressources humaines.
L'hypothèse qui fonde notre recherche est que le manque ou la faible efficacité du contrôle de
gestion constitue un obstacle et un facteur de blocage du développement des différentes
fonctions opérationnelles de l'entreprise et par conséquent un frein de performance.
Au regard de cette situation les solutions ci-après peuvent être envisagées :

• création de la fonction contrôle de gestion, une structure autonome;
• le renforcement des compétences internes en matière de management, principalement
dans le domaine du contrôle ;
• une prise en compte de l’évolution de l’environnement ;
• une adaptation de l’organisation de PCS en fonction des enjeux actuels liés à la
définition de sa vision. Cette adaptation permettra de renforcer le dispositif de contrôle
dans l’entreprise.
D’après ce qui précède, la question fondamentale à laquelle ce mémoire apporterait une

réponse est la suivante : quelle organisation du contrôle de gestion faut-il pour PCS ?
De cette question principale découlent des questions spécifiques ci-après :

• quelles sont les missions du contrôle de gestion dans l’animation d’une structure
organisationnelle ?
• quels sont les facteurs de contingence dans la mise en œuvre des outils du contrôle de
gestion ?
• quels sont les outils qui sont mis en place à PCS ?
• comment peut-on concevoir une fonction de contrôle de gestion à PCS ?
De ces différents problèmes sus identifiés et formulés et de par la spécificité de leur nature, il
se dégage un problème général à savoir : « La sous-opérationnalisation de la fonction de
contrôle de gestion à PCS ». C'est l'étude de ce problème général qui a amené la formulation
de notre sujet sous le thème : conception et mise en place d'un système de contrôle de gestion

au sein d’une entreprise de construction bâtiment et logistique industrielle : cas de PRAISE

CONSULTING AND SERVICES SARL.
L’objectif général poursuivi à travers l’étude de ce thème est de concevoir, pour PCS, un
système de contrôle de gestion adapté à son contexte et à ses activités. Aussi, nous passerons
par les objectifs spécifiques suivants pour atteindre notre objectif principal :
• procéder au diagnostic de l’existant en matière de contrôle de gestion à PCS ;
• faire l’inventaire des points forts et des points faibles de la pratique du contrôle de
gestion à PCS ;
• identifier les risques liés à ces points faibles ;
• concevoir le model de contrôle de gestion et la positionner dans l’organisation de PCS;
• décrire les missions et les attributions de cette fonction ;
• formuler des recommandations pour pallier les points faibles.
Notre contribution à l’apport de pistes de réflexion sur l’efficacité du contrôle de gestion ne

manque pas d’intérêt aussi bien pour les responsables que pour PCS. En outre, cette étude
présente un intérêt particulier pour nous-mêmes.
En effet, cette étude permettra à PCS de mieux répondre à ces attentes en se focalisant sur une
bonne maitrise des outils de reporting, à aider la direction générale à prendre des décisions et
les responsables opérationnels à contrôler leurs actions.
Ce mémoire nous a permis de mettre en application les outils d’analyse acquis en

Management Stratégique et Opérationnel (MSO) à l’Institut International d'Ingénierie de l’Eau
et de l’Environnement, notamment en Contrôle de Gestion. Le choix de notre sujet a été
inspiré par un double intérêt, personnel et professionnel à l’égard des questions du contrôle de
gestion en entreprise.
Ainsi, nous nous attacherons, dans une première partie, à bâtir notre démarche sur une partie
théorique fondée sur une revue de littérature dans laquelle nous exposerons les concepts de
contrôle de gestion.

Dans une seconde partie nous ferons d’abord une présentation de l’entreprise suivie de la
description de l’existant en matière de contrôle de gestion et la présentation du résultat de nos
recherches ainsi que des recommandations découlant de l’analyse des forces et des faiblesses
du système existant.

PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent

une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs biens et services dans un marché, où
seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A
l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à
disparaître.
Les outils et les techniques de gestion traditionnellement utilisés ne répondent plus aux
nouvelles données de la concurrence actuelle. Ces derniers exigent la conception d’un
véritable système de contrôle de gestion orienté vers le diagnostic et le pilotage de la gestion.
Ce système se compose généralement d’un ensemble de plans, de programmes et de budgets

économiques ou financiers définis et suivis à long, à moyen ou à court terme. L’analyse de ce
système constitue une aide à la prise de décision pour les dirigeants et permet également
l’évaluation des conditions durables d’exploitation.
Aussi, la maîtrise des nouvelles techniques du contrôle de gestion apparaît comme une
réponse pour relever les défis de la compétitivité, de l’anticipation et de la réactivité
nécessaires à maîtriser le devenir des organisations.
C’est ainsi que dans cette première partie déclinée en trois (3) chapitres, notre démarche sera
articulée autour des axes suivants :
• les différentes facettes du contrôle de gestion ;
• les facteurs de contingence du contrôle de gestion dans les organisations ;
• la méthodologie de la recherche appliquée à la conception d’un modèle de contrôle de
gestion.

CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION
Avant d'aborder notre sujet, il est primordial de cerner cette discipline de gestion.
1.1. Définitions du contrôle de gestion
Pour cerner la notion de contrôle de gestion, il faut d'abord mettre l'accent sur son évolution
au fil des années.
1.1.1. L’évolution de la conception de contrôle de gestion
Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de

gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans une maîtrise de la
comptabilité de gestion. Cette notion de contrôle est née avec la révolution industrielle, elle
est imposée dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition
de tâches.
Dans sa forme initiale, le contrôle de gestion a un caractère quantitatif basé sur le contrôle
budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les
entreprises américaines (Dupont de Nemours, General Motors), européennes et
internationales. Ses principales caractéristiques peuvent être résumées comme suit :
• une mesure financière de la performance : l'utilisation des ratios ROI (return on
investment) en contrôle de gestion trouve son origine chez Dupont de Nemours et
General Motors. Le ROI rapproche le résultat d'exploitation de la valeur des actifs
utilisés et constitue en fait une expression de la rentabilité des capitaux engagés. Ce
ratio est décomposé en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la
fois du niveau de résultat et de la rotation des capitaux. Dans l'esprit des modèles
classiques de contrôle de gestion, toute décision doit être prise sur la base de ce ratio.
• Existence de centres de responsabilité : pour que les objectifs de l'organisation soient
atteints à travers l'action des unités décentralisées, il convient non pas d'exercer un
contrôle tatillon de leurs tâches quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité de gestion
nécessaire sous la forme d'objectifs précis. Cette délégation d'autorité nécessite
d'organiser l'entreprise en centres de responsabilité.

• La nécessité de la planification : le processus de la planification nécessite d'identifier

différents horizons. Un horizon à long terme pour les objectifs stratégiques, un horizon
à moyen terme pour l'identification des moyens à mettre en œuvre et la définition des
objectifs plus tactiques, enfin un horizon à court terme pour la planification des actions
concrètes dans le cadre de la préparation du budget annuel.
Au milieu de la décennie 80, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de gestion (avec
l'association des sciences informatiques et de télécommunication) vient d'apparaître et est
qualifié de « contrôle de gestion renouvelé » (BOISVERT, 1991 : 278). Elle tente de dépasser
les limites de l'approche traditionnelle. Elle propose de passer du contrôle de gestion par
l'amont au contrôle de gestion par l'aval et du coût de revient classique au coût de revient par
activité. Les objectifs et les outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le
contrôle de gestion implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique et
gestion opérationnelle. Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux
modèles de contrôle de gestion :
Tableau n° 1 : Contrôle de gestion hier et aujourd’hui
Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé

• Surveiller • Motiver
• Programmer • Orienter
• A posteriori • A priori
• Passif • Actif
• Méfiance • Confiance
• Exécutants • Décideurs
• Subalternes • Collègues
• Directif • Participatif
• Flux descendant • Flux ascendant
• Indicateurs financiers • Indicateurs physiques
• Normes internes • Cibles externes
• Système fermé • Système ouvert
• Plus opérationnel • Plus stratégique
• Activité de transformation • Activité de cycle de vie
Source : BOISVERT (1991 :258)

1.1.2. Les définitions de quelques auteurs sur le contrôle de gestion
Pour construire une définition riche et précise du contrôle de gestion, nous nous sommes basés
sur deux approches. Il s’agit de l’approche « processus d’apprentissage » développée par
ANTHONY et l’approche « processus d’aide » développée par BOUQUIN.
1.1.2.1. Le contrôle de gestion comme un processus d’apprentissage
Robert ANTHONY donne deux définitions du contrôle de gestion.
Tout d’abord en 1965, il le définit comme étant le « processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Dans cette définition, il considère
comme managers les personnes qui doivent obtenir des résultats grâce au travail d’autres
personnes.
Ensuite, en 1988, il substitut à cette première définition une seconde dans laquelle il présente
le contrôle de gestion comme étant « le processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de cette organisation ». L’idée
prédominante dans cette définition rénovée, est celle de stratégie. Cela conduit à décrire la
fonction du contrôle de gestion comme vecteur de régulation des comportements dans les
organisations.
1.1.2.2. Le contrôle de gestion comme un processus d’aide à la décision
Pour Robert TELLER (in DAYAN & al, 2004 : 819), le contrôle de gestion se définit comme:
un processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l’action.
C’est un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la
synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données sur les performances de chacune des
activités ou fonctions de l’entreprise. Outre le fait qu’il doit contribuer à la « reconfiguration »
de l’entreprise, le contrôle de gestion remplit sa fonction d’interface, notamment en donnant
des éléments d’arbitrage entre le référentiel et le marché.

Les deux approches précédentes nous ont permis d’éclairer quatre facettes du contrôle de
gestion à savoir :
• aider à la gestion de l’entreprise ;
• piloter les activités et les processus de l’entreprise, en fonction de ses objectifs ;
• mobiliser et motiver les acteurs du processus ;
• aider à la maitrise des régulations de l’entreprise.
Ces différentes approches nous permettent de proposer une définition du contrôle de gestion à
travers le schéma suivant :
Stratégie Contrôle de gestion =

• Fonctions
• Management de la performance • Activités
• Processus
• Pilotage par ensemble d’outils
• Produits
• Maitrise de processus
Structure
Figure n° 1 : Schéma du contrôle de gestion Source : ALAZARD & al. (2007 : 31)
Ce schéma résume le contrôle de gestion dans une approche par les processus et les
compétences. Cette synthèse nous permet d’aborder les objectifs du contrôle de gestion dans
une entreprise.
1.2. Missions et objectifs du contrôle de gestion
Comme nous l’avons vu, le contrôle de gestion est au service de la politique générale de
l’entreprise définie comme une alchimie de stratégie et culture d’entreprise.
1.2.1. Contribuer à définir la stratégie de l’entreprise
Afin d’identifier les niveaux d’intervention du contrôle de gestion dans la stratégie, il est
nécessaire de rappeler les différentes séquences d’un processus stratégique (schéma ci-après).

Séquence de la stratégie Intervention du contrôle de gestion
Recherche et analyse de l’ensemble

des informations internes et externes Fournitures d’une partie des
nécessaires au : informations internes
Diagnostic Stratégique Participation à la réflexion

Risques / Opportunités notamment sur :
Atouts / Handicaps - Forces / Faiblesses
Forces / Faiblesses
- Analyse des risques
Recherche des différentes hypothèses

et analyse des faisabilités permettant Aide à l’analyse des faisabilités
la prise de décisions stratégiques
Décisions stratégiques
Diversification,
Recentrage
Développement, Repli
Mise en œuvre de la Stratégie

Choix structurels, planification Chiffrage de la programmation et de
et programmation des actions, la planification des actions
Système de commandement
Evaluation Fourniture de l’ensemble des

Analyse des résultats par
informations de gestion nécessaires à
rapport aux objectifs,
Explication et interprétation une évaluation pertinente
des écarts
Figure n° 2 : Intervention du contrôle de gestion dans les différentes phases de la

stratégie
Source : HUTIN. (2007 : 631)

Les différents types d’intervention du contrôle de gestion durant les différentes phases de la
stratégie amènent plusieurs remarques :
• l’intervention du contrôle de gestion se fait de manière continue à toutes les phases ;
certes, l’intensité du travail n’est pas la même. Cette remarque est de taille puisque
certaines définitions du contrôle de gestion ne concernent que le rôle joué durant les
phases « mise en œuvre et évaluation » de la stratégie.
• Cette vision restrictive amène certains auteurs à distinguer trois phases dans le
contrôle: contrôle stratégique, contrôle de gestion, contrôle opérationnel.
1.2.2. Contribuer à la définition de la structure de l’entreprise
De manière très simplifiée, il est possible de considérer que le management structurel

comprend deux grands domaines : le choix organisationnel et le choix du système de
commandement.
1.2.2.1. Le choix organisationnel
A l’heure actuelle, deux grands principaux types d’organisation sont possibles : la structure
par fonction et la structure par division, types d’organisation qui sont découpées en centres de
responsabilité.
• La structure par fonction

Cette organisation a pour principe de découper l’entreprise en grands domaines de
compétences appelés fonctions, elles-mêmes au fur et à mesure subdivisées.
Les principales caractéristiques d’une telle structure sont les suivantes :
- l’efficacité provient à la fois de la pertinence du découpage réalisé et de la compétence

des différents responsables remplissant les fonctions.
- l’antagonisme logique entre les fonctions qui fait naitre des conflits qui doivent être
traités.
- le rôle de la Direction Générale qui consiste à prendre les bonnes décisions d’arbitrage
entre les fonctions (HUTIN, 2007: 632)

Ce type de structure présente des inconvénients :
- le profil est conçu comme une résultante d’une bonne organisation interne et de la
cohérence de l’allocation des ressources entre les différentes fonctions.
- la direction générale est confrontée, presque au quotidien, à la gestion des arbitrages
entre les fonctions. Ainsi, elle devient plus une direction opérationnelle qu’une
direction stratégique (HUTIN, 2007: 633).
• La structure par division

Le développement des outils de réflexion stratégique ainsi que les inconvénients de la
structure par fonction ont donné naissance à la structure par division.
Celle-ci découpe l’entreprise en grands domaines d’activités stratégiques (métiers exercés,

famille de produit, zone géographique) ; les différentes fonctions se retrouvant à l’intérieur
des divisions.
Les avantages sont les suivants :

- la direction générale peut déléguer la gestion opérationnelle des fonctions à des
directeurs de division pour se consacrer à la gestion stratégique de l’entreprise.
- Le profit est conçu comme la résultante de la bonne gestion et de la bonne allocation
des ressources d’un portefeuille d’activités.
Néanmoins, elle peut présenter les risques suivants : les fonctions se retrouvant toutes à
l’intérieur des divisions, des pertes de synergie peuvent exister concernant la trésorerie et
gestion publicitaire (HUTIN, 2007: 633).
1.2.2.2. Le choix du style de commandement
La structure ne se résume pas au découpage organisationnel. Elle comprend également le style

de commandement qu’adopte la Direction générale qui va conditionner le degré de motivation
et donc de l’efficacité.

• La nature des décisions dans l’entreprise

Il existe différents types de décisions. Mais de manière succincte, il est possible de les classer
en quatre (4) grands types :
- Les décisions de gestion stratégique
- Les décisions de gestion tactique
- Les décisions de gestion courantes
- Les décisions quotidiennes
• Centralisation et décentralisation
Un style de commandement sera considéré plus ou moins centralisé ou décentralisé en
fonction de la répartition des différents types de décisions suivant la pyramide hiérarchique de
l’entreprise. Cet élément sur les styles de commandement amène plusieurs remarques :
- dans la pratique, la distinction entre les différents types de décision n’est pas aussi
simple : (exemple : l’achat d’une entreprise peut être considéré comme stratégique ou
tactique suivant les cas).
- Dans une même organisation, il peut cohabiter des sites plutôt centralisés et plutôt
décentralisés.
- Il existe une bonne corrélation entre : augmentation de la décentralisation,
augmentation de la responsabilité, augmentation de la motivation.
1.2.3. Contribuer à la gestion financière de l’entreprise
De manière simplifiée, il est possible de dire que l’analyse financière a pour but de porter un
diagnostic sur la santé de l’entreprise et son évolution et par la même de proposer des mesures
correctives.
La stratégie financière, elle, s’inscrit comme un sous ensemble de la stratégie globale de

l’entreprise ayant pour but de définir les orientations en termes d’investissements financiers,
d’acquisition, de cessions, etc.
1.2.3.1. Le contrôle de gestion, outil complémentaire de l’analyse financière

L’analyse financière et le contrôle de gestion concourent ensemble au diagnostic économique
de l’entreprise ; l’analyse financière travaillant au niveau de l’entreprise dans sa globalité et en
détaillant de manière très fine l’ensemble des éléments permettant d’apprécier les résultats et
les équilibres financiers.
1.2.3.2. Le contrôle de gestion au service de la stratégie financière

Depuis un certain nombre d’années, la stratégie financière est devenue un volet important de
la stratégie globale de l’entreprise. En effet, le résultat global, très souvent, n’est plus
principalement lié au résultat d’exploitation, mais aussi aux éléments à caractère financier ou
exceptionnel. De ce fait, l’allocation des ressources peut se faire aussi bien au service de la
« stratégie d’exploitation » qu’au service de la « stratégie financière ».
Il est donc logique de considérer que la stratégie financière ayant des objectifs, des résultats
attendus et des moyens, elle doit être accompagnée dans sa mise en œuvre par le contrôle de
gestion (HUTIN, 2007: 636).
1.2.4. Mesurer les performances et piloter les activités
Le contrôle de gestion a pour objectif de doter le manager d’un instrument de mesure et de

pilotage de son action. Il facilite l’évaluation de la performance globale et individuelle de
l’organisation.
La mesure permet de rendre objective la nature de la performance recherchée. La performance

permet également d’apprécier si les résultats attendus sont effectivement atteints avec
économie et efficience. Les mesures de performances disponibles dans une entreprise
orientent profondément son fonctionnement, et la qualité d’un contrôleur de gestion repose en
partie sur le système de mesures qui est mis en place (GIRAUD, 2003 : 59).
Il ne s’agit plus de contrôler simplement à posteriori. La stratégie doit être déclinée en

objectifs à tous les niveaux de l’organisation. Le contrôle de gestion est l’instrument privilégié
de cette déclinaison et met en place des outils de mesure et d’analyse permettant de déboucher
sur l’action.
La mise en place d’une démarche de contrôle de gestion implique de définir le cadre

stratégique dans lequel s’inscrit l’action des managers. Le contrôle de gestion est présenté
comme un moyen de mise en œuvre de la stratégie au niveau opérationnel. Selon GIRAUD

(2003 : 34), « le contrôle de gestion est une démarche permettant à une organisation de
clarifier ses objectifs de performance et d’en piloter la réalisation progressive ».
1.2.5. Manager l’information
Le contrôle de gestion a pour rôle de manager l’information (aide à l’échange, à la production,

et à la compréhension de l’information) utile à la prise de décision et doit résoudre les
problèmes d’une logistique particulière : celle de l’information.
• Un besoin fondé
Sur le plan stratégique, de plus en plus se développe l’existence d’une rente d’information
dans le domaine décisionnel : ceci est valable tant sur le plan des décisions d’entreprises,
qu’en ce qui concerne les décisions individuelles.
Un besoin d’informations est donc sans cesse croissant et constitue l’un des pôles de la
compétitivité d’individus, d’entreprises, de secteurs ou même de pays.
• Classification de l’information
On peut tenter de classer l’information que manie le contrôle de gestion en différentes
catégories :
- on peut dire qu’il y a une information stratégique et une information
opérationnelle.
- on pourrait également faire une scission entre les informations montantes et
descendantes.
Il faut donc le rappeler, toute information de gestion est une information de décision. C’est
donc son utilité pour les décideurs qui doit prévaloir dans sa répartition, soit une utilité
comme information d’action, soit une information de mise en contexte.
En général, il existe de fait une séparation entre l’information de cohésion et l’information de

décision.

CONTROLE DE GESTION
COURROIE DE LIAISON
INFORMATION
Figure n° 3 : Liaison entre contrôle de gestion et information

Source : GUEDJ et Col. (1998 : 40)
Le contrôle de gestion doit permettre à l’opérationnel :

- de connaitre ses forces et faiblesses internes et externes ;
- d’être en état de veille ;
- de surveiller le suivi de ses options (ceci implique un aller et retour constant entre le
terrain et un contrôle de gestion performant) ;
- de coordonner son action avec les autres responsables ;
- de mieux suivre les facteurs clés de succès.
De ce fait, les choix du contrôleur de gestion doivent servir :

- la rapidité et la clarté, gages de bonne communication ;
- la pertinence, gage d’un bon jugement ;
- l’anticipation, facteur de performance pour la stratégie.
En somme, le contrôle de gestion tire des informations à l’extérieur comme à l’intérieur de

l’entreprise. Quelle que soit leur provenance, les informations reçues lui permettent de se
renseigner sur l’évolution de l’entreprise pour développer efficacement ses actions.
Pour mener à bien ses activités, la structure du contrôle de gestion doit disposer d’une certaine
organisation et suivre une procédure déterminée dans son fonctionnement. Ainsi,
l’organisation du contrôle de gestion doit éviter avant tout la lourdeur, l’incohérence et
l’arbitraire.

1.3. Le contrôle de gestion dans l’entreprise
Pour permettre au contrôleur de gestion d’être à l’aise dans l’exercice de sa profession et de

gérer au mieux les activités relationnelles, son positionnement dans l’entreprise revêt une
importance capitale. Etant le pilote de l’entreprise, il connait son but et quel chemin prendre
pour l’atteindre. Alors quel positionnement au sein de l’entreprise ? Existe-il un
positionnement idéal pour le contrôleur de gestion ?
1.3.1. Le rattachement hiérarchique de la fonction
BOUIN & AL, (2004 : 56) pense que la plupart du temps, il se retrouve rattaché au Directeur
Général, au directeur Financier ou à un autre positionnement :
• Rattachement au Directeur Général

Ici, le contrôleur de gestion est directement rattaché au Directeur Général :
- la légitimité du contrôleur de gestion qui ne dispose pas de pouvoir hiérarchique est
renforcée par ce bon positionnement. Ce dernier se justifie également par l’étendue du
terrain d’action : stratégie, contractualisation, exploitation ;
- les préoccupations du contrôleur de gestion sont également plus larges que celles du
Directeur Administratif et Financier.
Ce positionnement peut être comparé à celui que BOLLECKER (2003 : 164) appelle le
rattachement du contrôleur de gestion au contrôleur central. Pour lui, ce rattachement présente
certains inconvénients parmi lesquels nous retenons :
- le risque de privilégier les besoins d’information et d’analyse de la direction générale
au détriment des opérationnels et d’être moins proche du « terrain » ;
- le risque majeur que des conflits entre le contrôleur de gestion et les opérationnels se
développent.
Ce rattachement a pour avantages :

- une transparence entre contrôleur de gestion et direction générale ;
- intégration de toutes les composantes de l’activité de l’entreprise à la direction
générale.

Pour nous, ce rattachement a pour avantage de donner une grande indépendance de jugement
et d’analyse des activités des autres directions et un certain confort au contrôleur de gestion
dans son rôle mais, son inconvénient réside dans le fait que les opérationnels peuvent le
prendre pour un « inspecteur » ou un « gendarme ».
Direction Générale
Contrôle de gestion
Direction 1 Direction 2 Direction 3
Figure n° 4 : Rattachement du contrôleur de gestion à la Direction Générale

Source : Rouach & al (1998 : 87)
• Rattachement au Directeur Financier

Ce rattachement est celui dans lequel le contrôleur de gestion se retrouve sous l’autorité du
Directeur Administratif et Financier. Il présente selon BOUIN & al, (2004 : 56) quelques
inconvénients qui sont :
- le Directeur Financier peut constituer un « écran » plus ou moins opaque entre le
Directeur Général et le Contrôleur de Gestion ;
- le contrôleur de Gestion porte l’étiquette « direction financière » qui peut rendre plus
difficile ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il
sera à la fois juge et partie ;
- les sources d’information seront prioritairement de natures économique et financière
au détriment des données physiques opérationnelles (volume, qualité, délai).

Quant à BOLLECKER (2003 : 163), on peut assimiler ce qu’il appelle le rattachement du

contrôleur de gestion au responsable opérationnel à un rattachement au Directeur Financier.
Contrairement à BOUIN, il ne trouve pas que des inconvénients à ce mode de positionnement.
En termes d’avantages, il cite :

- facilité d’intégration à l’équipe de la division ;
- parfaite connaissance des opérations de la division et adaptation des outils de contrôle
aux spécificités de sa division ;
- interlocuteur représentatif et pertinent pour exprimer les positions et les besoins de sa
division.
Nous retenons que ce positionnement a pour avantage de rapprocher le contrôleur de gestion

des informations financières et comptables. En termes d’inconvénient, il le limite dans son
implication à la réflexion stratégique le réduisant ainsi, à sa traditionnelle dimension
économico financière.
Direction
Financière
Direction du réseau Direction X
et Administrative
Contrôle de Comptabilité
Gestion Générale
Figure n° 5 : Rattachement du contrôleur de gestion à la Direction Financière


• Autre Rattachement du contrôleur de gestion

C’est celui que BOUIN & al, (2004 : 57) appelle un rattachement en râteau. Dans certaines
structures, la fonction est placée au même niveau que les principaux responsables de
l’entreprise, ce qui a pour avantage de faciliter les communications.
Contrôle de Gestion Direction du réseau Direction X
Figure n° 6 : Autre rattachement du contrôleur de gestion

En résumé, nous dirons que le meilleur mode à notre avis, est le rattachement à la Direction
Générale. Ceci confère au contrôle de gestion une autorité et une autonomie nécessaires pour
l’exercice de ses activités. Mais pour favoriser la communication, la coopération et surtout les
activités relationnelles telles que le conseil, la formation et la médiation entre le contrôleur de
gestion et les responsables opérationnels, c’est le rattachement aux opérationnels qui est le
plus propice.
Tout ceci dépend des facteurs de contingence et de la perception de la Direction Générale du

rôle qu’il assigne au contrôleur de gestion. Et il ne suffit pas d’être bien positionné pour
mener à bien ses activités, il faut avant tout s’imposer par sa compétence et son organisation.

1.3.2. Le contrôle de gestion et le niveau de contrôle
Nous avons défini le contrôle de gestion comme étant un outil, un processus permettant de
s’assurer de la qualité des décisions prises dans une organisation. Ce processus comporte
toutes les étapes qui préparent, coordonnent et vérifient les décisions et les actions d’une
organisation. Il commence avant la décision, se poursuit pendant l’action et continue
jusqu’après l’action.
A l’étape de la décision, on cherche à savoir : quels objectifs atteindre ? Quelles ressources

utiliser et comment employer au mieux ces ressources ? Comment évaluer les résultats ? Cette
étape correspond à la phase de finalisation de la prise de décision (BESCOS & al. 1997 : 52).
Pendant l’action, on parle de pilotage et on s’intéresse aux corrections à apporter pour

atteindre les objectifs fixés. Cette rétroaction procure la maitrise de la gestion et le pilotage
permet de prendre en compte la stratégie de manière continue. (LORINO, 2003 : 11).
Pour apprécier les résultats après l’action, on parle d’évaluation. Les questions à se poser sont:
quelles mesures des résultats adoptées ? Quelle efficience et quelle efficacité considérées ?
L’évaluation permet d’améliorer la prise de décision, d’identifier les actions correctrices
nécessaires au pilotage.
Pour ALAZARD & al. (2007 : 9), « si on intègre les trois étapes du processus de contrôle, on
obtient le tableau suivant en sachant que les frontières entre chaque case ne sont pas étanches»

Tableau n° 2 : Les niveaux de décision
Niveaux de décision
Stratégique Tactique Exécution
Processus de contrôle
• Finalisation
Contrôle Contrôle de Contrôle
• Pilotage stratégique gestion d’exécution
• Evaluation
Source : ALAZARD & al. (2007 : 9)
Comme le montre ce tableau, à chaque niveau de décision correspond un niveau de contrôle :
• Le contrôle stratégique : il vise donc à piloter les choix stratégiques et les post
évaluer par la planification. Le contrôle stratégique évalue la pertinence de la stratégie
et les objectifs à long terme. Selon BOUQUIN (2008 : 100) « le contrôle stratégique
est formé des processus et systèmes qui permettent à la direction d’arrêter et d’ajuster
les choix des missions, métiers, domaines d’activités et facteurs clés de succès ».
• Le contrôle de gestion : c’est l’interface entre le contrôle stratégique et le contrôle

d’exécution. Selon LÖNING & al. (2003 : 8), « il s’adresse aux cadres et responsables
et évalue l’impact des décisions prises à moyen terme pour parvenir aux objectifs ».
• Le contrôle d’exécution : c’est le suivi au quotidien, à très court terme, du bon

déroulement des opérations. C’est pourquoi il est appelé contrôle opérationnel
(BOUQUIN, 2001 : 66).

Ainsi, nous pouvons dire que selon l’horizon temporel du contrôle, on trouve le contrôle
stratégique pour le long terme, le contrôle de gestion pour le moyen terme et le contrôle
d’exécution qui s’effectue au quotidien.
1.3.3. Les attributions du contrôle de gestion
D’une façon synthétique, nous pouvons dire que les missions du contrôle de gestion se
déclinent dans les attributions suivantes :
• analyser la performance des activités afin d’optimiser leur pilotage

Dans cette optique, le contrôle de gestion doit essentiellement fournir les outils de
connaissance des coûts, des activités et des résultats permettant d’améliorer le rapport entre
les moyens engagés et l’activité ou les résultats obtenus. Il doit trouver les voies et moyens
d’apprentissage collectif (LORINO 2003 : 15). Ces outils doivent être pertinents et le contrôle
de gestion doit les améliorer en permanence en fonction des besoins et du contexte ;
• animer le dialogue de gestion

La mise en œuvre d’un dialogue de gestion favorise l'expression des acteurs les plus proches
du terrain et la diffusion des bonnes pratiques. Le contrôle de gestion vient documenter et
objectiver ce dialogue avec la mise en place de contrats d’objectifs. Il doit expliciter les
objectifs, les contraintes et le contexte de l’entreprise pour justifier les orientations choisies. Il
explique aussi les résultats et les écarts pour en analyser les causes et réfléchir aux solutions
(BOUIN & AL. 2004 : 51) ;
• organiser et animer la fonction contrôle

Aider et accompagner l’ensemble de l’organisation dans les changements à mettre en œuvre.
Selon LORINO (2003 : 52), les indicateurs, tableaux de bord et autres outils ne valent que ce
que vaut l’animation de gestion à laquelle ils servent de support. Le contrôle de gestion doit
être au cœur de cette animation.

1.4. L’organisation de la fonction contrôle de gestion
L’organisation du contrôle ou encore les libellés peuvent correspondre aux différentes

fonctions de l’organisation, à sa structure et à la spécialisation technique du poste.
1.4.1. L’implantation du contrôle de gestion au sein de l’entreprise
Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quel que soit
leur secteur et leur taille : aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et les actions de
l'organisation pour qu'elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en
place des outils et des procédures de contrôle de gestion varie selon les entreprises.
1.4.2. Le processus de mise en place du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui simplifient ses tâches.
1.4.2.1. Les phases du contrôle de gestion

Le contrôle doit s'exercer avant d'agir (finaliser), pendant l'action (piloter) et après l'action
(post-évaluer).
• Finaliser : définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés par la stratégie, clarifier les responsabilités et définir les critères de
performance en clarifiant les notions d'efficacité et efficience.
• Piloter : observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente, anticiper
l'avenir pour évaluer ce qu'il reste à parcourir afin de prendre les décisions correctives qui
peuvent être nécessaires : soit à l'ajustement des moyens aux situations nouvelles ou soit à
la remise en cause des objectifs initialement définis.
• Post-évaluer : mesurer les performances atteintes et faire progresser l'ensemble du
système par apprentissage c'est-à-dire ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points
forts.
1.4.2.2. Le processus du contrôle de gestion

Ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de gestion. Il est le point de fusion entre le
contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise. En effet selon les orientations de la direction

générale, les responsables opérationnels décident, agissent et interprètent les résultats partiels,
décident à nouveau, agissent encore.
Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter
leurs résultats, à anticiper les résultats futurs.
1.4.3. Les tâches du contrôleur de gestion
On peut établir une description des activités récurrentes du contrôleur de gestion. Toutefois, sa
place dans la structure et l’organisation du service contrôle de gestion déterminent le poids de
chacune de ces activités dans le travail quotidien des contrôleurs (adapté de BERLAND et
Yves de Rongé 2010).
Les principales activités du contrôleur de gestion sont les suivantes.
Tableau n° 3 : Principales activités du contrôle de gestion
Aide à l’élaboration d’objectifs propres à chaque unité

et la traduction de ces objectifs en termes financiers,
définition des moyens à engager pour chaque objectif,
s’assurer de la compatibilité des budgets des
1. Prévision budgétaire
différentes unités, leur conformité avec l’ensemble des
objectifs de l’entreprise, proposer à la direction
générale des éléments qui lui permettent d’arbitrer en
dernier ressort.
Suivi permanent des résultats de l’entreprise à l’aide
d’un tableau de bord où figurent les données
significatives du point de vue de la production, de
2. Analyse des écarts l’activité commerciale, des stocks ou de la situation
financière. Ensuite faire une analyse approfondie des
causes des déviations ainsi constatées.

Transmettre à la direction générale, dans les normes

imposées par elle, les données à la fois comptables et
3. Reporting financières ainsi que les volumes. Faire une analyse

des données transmises et faire les propositions
idoines.
Prendre des mesures pour définir :
• les indicateurs de gestion significatifs ;
4. Mise au point des procédures
• les procédures communes à utiliser pour que les
mesures soient établies sur une base homogène.
Source : adapté de BERLAND et de RONGE (2010).
Le noyau dur se compose du triptyque : processus budgétaire/analyse des écarts/reporting et

mise au point des procédures. Mais à cela peuvent s’ajouter d’autres tâches comme les études
ponctuelles.
Tableau n° 4 : Comparaison entre les nouvelles tâches et les tâches en recul
Nouvelles tâches Tâches en recul

Augmentation de l’autorité : vers un Processus budgétaire
contrôleur puissant • Budget à court terme
• Analyse de l’information
• Conseil interne Activités liées à la comptabilité
• Participation à la prise de décisions • Systèmes comptables
stratégiques • Politique comptable
• Planification stratégique • Comptabilité
• Evaluation des performances • Comptabilité des projets
Dimension technique et centralisatrice Diminution des tâches récurrentes

• Conception et mise en place de nouveaux Techniciennes
systèmes d’information • Reporting
• Amélioration des processus • Consolidation
Source : Enquêtes commandées par le CIMA (Burns et al, 1999, 2000, 2001).
1.4.4. Profil du contrôleur de gestion
La description de la fonction du contrôleur de gestion nous montre qu’il doit posséder des
qualités techniques et professionnelles ainsi que des qualités humaines. Selon BOUIN & al.
(2004 : 322), les compétences requises pour être contrôleur de gestion sont les suivantes :
• une maitrise des outils pointus et des techniques de base de gestion ;
• une capacité à expliquer avec rigueur et méthode, à dialoguer, former et animer ;
• une compréhension des principes de planification, d’organisation et de contrôle ;
• une compréhension générale du secteur d’activité de l’entreprise ainsi que des forces
sociales, économiques et politiques qui y interviennent ;
• une connaissance approfondie de l’entreprise, y compris de sa technologie, ses produits,
ses politiques, ses objectifs, son historique, son organisation et son environnement ;
• une faculté d’analyse et d’imagination (GERVAIS, 2000 : 677) ;
• une faculté de communiquer avec clarté ;
• une compréhension des problèmes fonctionnels de l’ingénierie, de la production, des
approvisionnements, des relations individuelles et du marketing ;
• l’aptitude à exprimer clairement ses idées par écrit et à travers les présentations ;
• la capacité de mobiliser les autres pour entreprendre des actions positives et atteindre les
résultats escomptés.
Il doit également posséder des qualités humaines nécessaires : aptitude aux contacts humains,
honnêteté, humilité, autorité et discrétion. Le contrôleur de gestion doit inspirer l’estime et la
confiance car c’est à ces conditions qu’il pourra utiliser pleinement sa force de conviction.
Le chapitre que nous venons de développer nous a permis de cerner le concept contrôle de
gestion à travers sa définition, ses missions et objectifs, sa fonction et son organisation
interne. Nous pouvons dire ainsi que la pratique du contrôle de la gestion de l'entreprise est la
maîtrise de sa conduite en s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son
équipe et s'adapter à une structure évolutive. Le contrôleur de gestion effectue un ensemble
des tâches qui aident les responsables à la prise de décisions. Il s'agit donc d'un travail de
conseil et d'assistance du contrôleur de gestion pour concevoir, développer et faire fonctionner
certains dispositifs d'information que d'autres personnes utiliseront pour effectuer le contrôle
économique des activités placées sous leur responsabilité.
CHAPITRE 2 : LES VARIABLES CONTINGENTES ET LES OUTILS DU

CONTRÔLE DE GESTION
Le contrôle de gestion met en jeu des aspects fondamentaux du comportement humain à

travers ses outils que sont les objectifs et la mesure des performances. Cependant, des
variables contingentes au contrôle de gestion influencent les choix, les actions et la
construction de ces outils. C’est pourquoi dans un premier temps, nous aborderons ces
facteurs de contingence avant de traiter, dans un deuxième temps, ces différentes catégories
d’outils.
2.1. Les variables contingentes du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un système d’information de gestion de l’entreprise et comme tel il
est influencé par plusieurs facteurs dans sa mise en œuvre notamment la taille de l’entreprise,
la technologie, la culture d’entreprise et la stratégie de l’entreprise entre autres.
2.1.1. La taille de l’entreprise

La taille de l’entreprise est un critère économique important qui contingente la construction
des outils de contrôle de gestion. Ainsi, une analyse en fonction de la taille de l’entreprise, que
ce soit par son chiffre d’affaires ou par les effectifs confirme ce que nous pouvions imaginer :
• les entreprises de tailles moyennes ou de petites tailles s’appuient très fortement
sur leur système comptable ou leurs outils de bureautique pour les analyses de
contrôle de gestion ;
• les plus grandes entreprises ont investi dans les outils de business intelligence et de
reporting plus sophistiqués.
2.1.2. La technologie
Le vingtième siècle est le siècle des grandes innovations en matière de technologies. Les
changements technologiques posent des défis importants à l’organisation qui doit être capable
de les relever. Les systèmes de production de l’information de gestion sont des facteurs
déterminants de la réussite ou l’échec des entreprises.

En effet, avec les technologies de l’information, le contrôleur de gestion consacre moins de

temps à la collecte des données, accède plus facilement à des informations externes afin de
gagner plus de temps pour les analyses approfondies et les interprétations (Siegel, 1999 : 17).
Il s’occupe désormais du traitement, de la présentation et de l’analyse des informations sans se
soucier du calcul des résultats financiers fournis par les logiciels. Il cherchera aussi, à
améliorer le rendement par réduction des effectifs liés à la gestion des routines comptables et
à minimiser les délais de livraison de l’information.
2.1.3. La culture d’entreprise

La culture d’entreprise détermine les comportements du gestionnaire dans son travail. Ces
comportements suivent deux types de logique : une logique de comportement provenant de la
culture organisationnelle et une autre logique qui provient de la culture nationale.
L’influence de la culture, discutée depuis longtemps, est maintenant définitivement reconnue

comme facteur influençant les modes de fonctionnement des entreprises en général et ceux du
contrôle de gestion en particulier. Cette influence pèse sur les manières de faire et détermine
la nature des objectifs à atteindre.
2.1.4. La stratégie de l’entreprise

La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix d'allocation de ressources (financières,
humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de la doter
d'un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable.
De nos jours, les managers ont deux préoccupations majeures: comprendre l’avenir et
maîtriser les actions des autres.
C’est pour les aider dans ces deux domaines que les dispositifs du contrôle de gestion sont
installés dans de nombreuses entreprises (BESCOS & al, 1997 : 52).
Ainsi, la stratégie de l’entreprise constitue un facteur de contingence dans la mise en place des
outils du contrôle de gestion. Par exemple, une entreprise qui ne cherche pas à se diversifier
aura comme stratégie la défense de son produit sur son marché. Le contrôle de gestion de cette

entreprise va construire des plans d’action très détaillés et des indicateurs focalisés sur
l’efficience des opérations (BESCOS & al, 1997: 53). Par contre, si cette entreprise cherche à
se diversifier, elle va prospecter de nouveaux marchés et des opportunités à saisir. Dans ce
cas, le contrôle de gestion privilégiera la mise en place des indicateurs d’efficacité. Il s’agira
de mesurer la capacité de l’entreprise à exploiter les opportunités.
2.2. Les outils prévisionnels du contrôle de gestion

Comme outils prévisionnels du contrôle de gestion nous distinguerons la planification
stratégique, opérationnelle et le budget.
2.2.1. La planification
La planification consiste à explorer les futurs possibles de l'entreprise puis à choisir les
moyens nécessaires au changement. C'est une démarche qui consiste à :
• Elaborer et à mettre en forme des objectifs, des orientations et des actions stratégiques au
sein d’une entreprise.
• Déterminer les moyens pour les atteindre.
2.2.1.1. La planification stratégique

La planification stratégique vise à définir la sphère d'influence et à identifier les éléments
susceptibles d'avoir un impact fondamental sur le mode de fonctionnement d'une organisation.
La planification stratégique évalue les principales menaces et opportunités de
l'environnement, et établit un plan général permettant de réduire ou d'éviter les menaces et de
tirer parti des opportunités, en tenant compte des forces et faiblesses de l'organisation. Elle a
d'abord pour but d'aider, grâce à la définition de décisions critiques, à passer du prévisible au
voulu.
Pour ALAZARD & al. (2007 : 340), le plan stratégique intègre les notions de « souhaitable »
et de « possible » dans un ensemble cohérent et réaliste. Il reprend les points clés de la
stratégie, à savoir : les marchés et les produits de l’entreprise, les objectifs et les moyens pour
les atteindre. Selon BESCOS & al (1997 : 102), les étapes de la planification stratégique sont
les suivantes :
• le repérage des menaces et opportunités potentielles de l’environnement ;

• l’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence ;

• la formulation d’objectifs clairs et précis à partir de la confrontation entre les menaces
et opportunités, les forces et faiblesses ;
• la détermination de l’écart entre les résultats souhaités et les résultats possibles ;
• la mise en évidence d’actions destinées à réduire ce gap.
Le rôle du contrôle de gestion est de suivre la mise en œuvre de la stratégie et de garantir sa

cohérence par rapport aux actions menées. Il permet aussi de relier le processus budgétaire
aux choix stratégiques.
2.2.1.2. La planification opérationnelle

Elle traduit les orientations stratégiques en programmes applicables par toutes les unités de
production, tous les départements et services de l'entreprise dans le cadre de leur gestion
courante. Elle garantit la faisabilité financière. Elle requiert l'engagement de tous les
responsables à tous les niveaux de la hiérarchie alors que le plan stratégique ne concerne
qu'une petite minorité de hauts dirigeants. Elle concerne l'ensemble des fonctions : production,
mercatique, recherche et développement, finances, ressources humaines. L'horizon du plan
opérationnel est de deux à trois ans.
Pour BESCOS & al. (1997 : 132), l’établissement des plans opérationnels comporte
généralement les étapes suivantes :
• l’envoi aux responsables concernés du rappel des choix stratégiques, les hypothèses
économiques communes pour assurer l’homogénéité des approches, le calendrier à
respecter, les documents à utiliser et les procédures à suivre ;
• le retour des projets de plans qui donne lieu à l’élimination des incohérences et à des
arbitrages. On aboutit à des accords sur la répartition des objectifs, des moyens et des
résultats. C’est la contractualisation des objectifs ;
• l’agrégation des différents plans chiffrés pour disposer d’une vue globale. En réalité, il
s’agit d’aboutir à l’élaboration des documents de synthèse prévisionnels à l’horizon du
plan : le compte de résultat prévisionnel, le plan de financement et le bilan
prévisionnel.

Ces documents doivent être actualisés régulièrement par rapport aux prévisions budgétaires et
aux réalisations. Dans les différentes étapes, le service de contrôle de gestion joue un rôle
important. Il doit piloter les étapes, conseiller les différentes directions opérationnelles,
organiser les arbitrages et gérer le calendrier. Il doit également effectuer une étude de la
rentabilité des investissements proposés (ROI, TIR, VAN). Il effectue la valorisation et la
présentation du plan global au niveau supérieur. La planification opérationnelle est souvent
confondue avec l’élaboration du budget.
2.2.2. Le budget
D’après BOUQUIN (1997 : 294), le budget est l’expression comptable et financière des plans
d’actions retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme
convergent vers la réalisation de plans opérationnels.
Un budget est donc une prévision financière chiffrée relative à un plan d'actions,
correspondant aux objectifs définis et comprenant les moyens arrêtés pour atteindre ces
objectifs.
Dans une entreprise, un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux différents
centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au
court terme. Il est exprimé principalement en termes financiers (prévisions), mais il incorpore
souvent beaucoup de mesures quantitatives non financières.
2.2.2.1. La gestion budgétaire : définitions et objectifs

La gestion budgétaire correspond à l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des
prévisions à court terme applicables à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux
résultats effectivement constatés (GERVAIS, 1994 : 29).
C’est un mode de gestion consistant à transformer en programmes d’actions chiffrés, appelés

budgets, les décisions prises par la direction de l’entreprise. C’est un processus de gestion
regroupant la planification, l’élaboration du budget, l’exécution et le suivi du budget. C’est
également un contrôle à posteriori des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en
évidence d’écarts significatifs qui doivent entraîner des actions correctives.

2.2.2.2. Typologies de budget

Le budget global de l’entreprise est constitué par l’ensemble des budgets correspondants aux
différentes fonctions de l’entreprise.
D’une part nous avons les budgets fonctionnels ou opérationnels qui traduisent les actions
prévues dans les programmes d’activités et relatifs aux différents services :
- budget des ventes ;
- budget de production ;
- budget d’approvisionnement ;
- budget d’investissement.
D’autre part, les budgets financiers ou de synthèse qui traduisent les effets de la mise en
œuvre des budgets opérationnels. Par exemple le budget de trésorerie.
• Le budget des ventes

C’est le point de départ du processus prévisionnel : il s’agit de prévoir mensuellement les
quantités et les prix unitaires de vente. Les prévisions s’appuient sur plusieurs techniques :
- analyse des ventes passées ;
- étude des parts de marché de l’entreprise, le cycle de vie des produits et de la
concurrence, estimation des tendances globales ;
- étude des comportements des consommateurs ;
- étude économiques sectorielles ou macro-économiques ;
- collecte d’informations auprès des vendeurs de l’entreprise.
• Le budget de la distribution et du marketing

Les frais de distribution, généralement reliés au chiffre d’affaires, comprennent les frais de
livraison, les frais d’emballage, salaires des revendeurs, frais du SAV (Service Apres Vente).
Les frais marketings comprennent les frais directement engagés pour soutenir les ventes
(publicité, promotion) et les frais d’études commerciales (étude de marché).
• Le budget de production
Connaissant le volume des ventes prévu, il est nécessaire d’en déduire les quantités à produire
en fonction des capacités disponibles et des stocks de produits finis souhaités. Pour une
société de services, il s’agit de s’assurer de la disponibilité en main d’œuvre suffisante pour

faire face à la demande prévisionnelle.
• Le budget des approvisionnements

La prévision des quantités de matières nécessaires à la production va permettre l’estimation
des achats : volume, délai, coût. Les stocks tendant à se réduire de manière importante, ce qui
diminue les besoins financiers. Le service approvisionnements doit réagir très vite face aux
fluctuations des besoins de l’entreprise ou aux pénuries.
• Le budget des services généraux

Les services généraux sont des centres de responsabilité fonctionnels, centres de support ou de
structure, qui livrent des prestations aux autres services, en particulier aux services
opérationnels : informatique, finance, contrôle de gestion et ressources humaines. Les budgets
des services généraux sont de simples reconductions des budgets antérieurs, majorés d’un
pourcentage d’inflation.
• Les états financiers prévisionnels

Comportent trois documents qui sont :
- Le budget de trésorerie
Il traduit les engagements en échéances d’encaissements et de décaissements. Donne le solde
prévisionnel de trésorerie à la fin de l’année budgétaire. Ce document permet d’étudier les
échéances mensuelles, d’anticiper les difficultés ponctuelles de trésorerie et de trouver des
aménagements nécessaires : reports d’échéances, négociations de crédits bancaires à court
terme adaptés aux besoins.
- Le compte de résultat prévisionnel

Il dégage les résultats attendus des différents engagements budgétaires, facilite la comparaison
des résultats prévisionnels avec ceux de l’an passé.

- Le bilan prévisionnel
Il constitue l’image à un an de ce que pourrait être la situation de l’entreprise si les prévisions
se réalisaient. Il permet de s’assurer que la structure financière ne risque pas d’évoluer vers
des déséquilibres graves.
2.2.2.3. Les étapes du processus budgétaire

Après la détermination des éléments essentiels définis au niveau de la phase préalable et qui
constitueront l’armature du système budgétaire, l’on peut passer à la phase d’élaboration
proprement dite du budget. Les différentes étapes se résument comme suit :
• rédaction et envoi de la lettre d’orientation générale : la direction générale assure le

leadership du processus budgétaire. L’un de ses rôles dès le début du processus
budgétaire est la cohérence du budget avec le plan opérationnel. Pour ce faire, elle
envoie une lettre d’orientation générale à tous les centres de responsabilité, précisant
les objectifs généraux, les objectifs spécifiques, les calendriers budgétaires et
éventuellement les nouvelles procédures budgétaires, les principes et normes
budgétaires.
• Elaboration des budgets des services : phase de collecte et d’analyse des données,
cette étape peut précéder la phase de fixation des objectifs annuels. Les données
recouvrent :
- les informations statistiques et leur évolution (nombre de clients, niveau des
ventes par produit, service) ;
- les informations comptables et financières des 2 à 5 dernières années sur la
base des documents comptables (bilan, compte de résultat) et/ou des rapports
d’activité ;
- les informations auprès des sources externes ;
- et des études diverses.
• La première consolidation : elle permet de vérifier que les objectifs retenus par les
différents centres de responsabilité sont en adéquation avec la stratégie de l’entreprise
avant l’établissement de l’avant-projet de budget en vue des négociations budgétaires.
• L’arbitrage budgétaire : à cette étape chaque centre de responsabilité défend son
budget auprès de la direction générale. La négociation budgétaire permet d’aboutir à
un accord sur les objectifs d’activité, les recettes et surtout les charges des différents
centres.
• Amendement des budgets : suite aux négociations des différents centres de
responsabilité avec la direction générale, les pré- budgets sont ajustés ou amendés.
• Deuxième consolidation et élaboration des documents de synthèse : la
consolidation du budget est effectué par le contrôle de gestion ou le service habilité.
Cette étape débouche sur l’obtention du projet de budget qui sera envoyé au Conseil
d’Administration (CA) pour être approuvé.
• Adoption du budget par le CA : le CA se réunit en session pour adopter le budget
mandate la direction générale pour effectuer d’éventuelles corrections s’il y a des
observations à son niveau.
• Correction du budget : c’est la phase où la direction corrige le budget et établit le
budget définitif qui sera exécuté.
• Exécution du budget : c’est la mise en œuvre du budget par les différents centres de
responsabilités.
• Le contrôle budgétaire : le contrôle budgétaire recouvre en réalité l’ensemble des
systèmes et procédures qui vont de l’établissement des budgets à la collecte et au
contrôle des réalisations par confrontation avec les prévisions. il constitue un
instrument essentiel du contrôle de gestion, tant par son aptitude à fournir des
informations clés pour l’application et le suivi de la stratégie, que par sa capacité à
intégrer les problèmes de délégation de responsabilités, de contrôle et d’incitation des
individus. Le contrôle budgétaire consiste à se poser deux questions que sont : les
objectifs ont-ils été atteints ? Les moyens mis en œuvre correspondent-ils aux moyens
prévus ?
Pour beaucoup d’autres auteurs et particulièrement DAYAN & al (2004: 832) la procédure
budgétaire se résume en trois phrases essentielles :
• la phase préparatoire où les responsables élaborent les prévisions et précisent leur

projet d’investissement à partir des objectifs du plan opérationnel transmis par la
direction générale et de l’information collectée sur l’environnement.

• La phase d’élaboration des pré-budgets et de la sélection d’une version définitive : à

partir de plusieurs scénarii possibles et plusieurs projets de budgets (pré-budgets). La
cohérence de l’ensemble des pré-budgets associés à chaque scénario est vérifiée, en
concertation avec les responsables opérationnels. Les responsables de centre et le
comité budgétaire débattent des objectifs et des moyens à mettre en œuvre. La version
définitive est sélectionnée par la direction générale.
• La phase de suivi et d’actualisation des budgets : les budgets seront ensuite suivis et
actualisés en fonction des évolutions de l’environnement et des réalisations.
2.2.2.4. Le rôle du contrôleur de gestion dans la gestion budgétaire

Lorsqu’il s’occupe de la gestion budgétaire, un contrôleur de gestion remplit essentiellement
trois fonctions (Gervais, 1994 : 218)
• Mise en place et amélioration du système

Au moment de l’implantation, le contrôleur est chargé seul ou avec l’aide de conseillers
extérieurs de concevoir le système. C’est lui qui précise et explicite davantage la structure de
l’organisation, qui propose l’architecture budgétaire qui en résulte. Il doit ensuite réunir les
informations internes et externes permettant d’élaborer puis de contrôler les budgets.
• Animation de la procédure
Le contrôleur de gestion stimule le fonctionnement du système d’information et de décision,
que constitue toute gestion budgétaire au sein d’une organisation.
Lors de l’élaboration des budgets, il fournit les données de base aux chefs de service
(hypothèse à prendre en compte, niveau de prix, niveau de salaire…), veille à la comptabilité
des différents budgets proposés, procède aux consolidations nécessaires, répercute aux
départements concernés les modifications apportées par la direction générale, coordonne la
procédure de façon à ce que les documents soient établis aux dates prévues,…
Lors du suivi budgétaire, il s’assure que les données indispensables au contrôle sont fournies
aux responsables dans la forme et les délais fixés, vérifie la vraisemblance des valeurs
réalisées, s’assure que les intéressés utilisent à des fins de contrôle l’information fournie,

veille à ce que les rapports de contrôle soient établis en temps voulu, suscite les actions
correctives.
• Conseil de gestion pour les opérations projetées et réalisées

Le contrôleur de gestion peut aider la direction générale à formuler ses objectifs. Au cours de
la phase de prévision, il peut donner son avis aux chefs de service sur la possibilité de réaliser
le programme envisagé et leur conseiller d’éventuelles modifications. Il participe aux comités
budgétaires et formule des recommandations. A la demande des services, ou de sa propre
initiative, il entreprend des études sur certains projets. Pendant la phase de suivi budgétaire, il
aide à l’explication des écarts jugés anormaux, conseille les responsables budgétaires qui lui
demandent assistance sur les actions correctives à entreprendre.
2.2.3. La comptabilité de gestion

La comptabilité de gestion est un mode de traitement des données qui doit fournir, d’une
manière générale, des éléments destinés à faciliter la prise de décision.
2.2.3.1. Définitions et rôle de la comptabilité de gestion

La comptabilité de gestion permet aux dirigeants de se situer par rapport à la rentabilité de
leurs activités. Elle a connu une évolution lente mais décisive au cours de ces dernières
années.
En effet, restée pendant longtemps comme une science des calculs des coûts, elle s’est
progressivement tournée vers d’autres objectifs qui au-delà de la simple détermination des
coûts de production et autres prévisions, cherche de plus en plus à concilier satisfaction des
besoins des clients et performance. L’on est donc passé d’une approche traditionnelle à une
approche moderne de calcul des coûts que nous exposons ci-dessous.
2.2.3.2. La comptabilité analytique traditionnelle

Basée sur l’analyse des coûts des produits et services, l’approche traditionnelle consiste à
rattacher les charges indirectes à des centres de responsabilité, puis à les rapprocher des
centres de lots de produits qui transitent par ces centres de responsabilité.

De nos jours, le système traditionnel ne s’adapte plus à la gestion moderne qui vise à diriger et
à orienter les activités en fonction des stratégies. C’est ainsi que, pour évaluer la rentabilité
des activités futures et mesurer le rendement des gestionnaires, cette méthode ne se base que
sur des indicateurs financiers qui ne rendent compte qu’en partie de la rentabilité et du
rendement.
Pour remédier à ces faiblesses et limiter les distorsions entre d’une part les ressources et les
activités, et d’autre part, les coûts des activités et les produits, il a fallu une deuxième
génération de techniques de représentation de l’entreprise : c’est l’approche par les activités.
2.2.3.3. La comptabilité par activité

Au cours des années 80, les dirigeants d’entreprises commençaient à prendre conscience des
dangers résultant d’une valorisation de produits et de services uniquement basés sur les
méthodes de calcul de coûts de revient traditionnelles. Aussi le système de comptabilité et des
coûts devenait-il très important pour la prise de décision.
C’est alors qu’un groupe d’étude international, le CAM-I, publie un ouvrage intitulé « Cost
Management for Today’s Advanced Manufacturing : The CAM-I conceptual Design », lequel
ouvrage a entraîné l’ouverture réel des discussions sur les systèmes de coûts. Dès lors, de
nombreuses publications et articles se sont succédé pour jeter les bases d’une approche de
plus en plus adoptée par les entreprises.
Née de l’inadéquation croissante de la comptabilité d’exploitation et de la nécessité

stratégique du coût complet, la méthode ABC (Activities Based Costing) fait appel à
différents termes dont la maîtrise est indispensable pour son application. Il s’agit des
ressources, de l’activité, du processus, de l’inducteur de ressources, de l’inducteur d’activité et
de l’objet de coût.
La notion d’activité est le cœur du nouveau modèle. Elle est ainsi un refus de l’état actuel des
systèmes classiques de calcul des coûts où la prédominance des centres de responsabilités sur
la notion de centres d’analyse comme un concept de regroupement des charges a ôté toute
homogénéité de comportement à ces dernières.

La comptabilité par activités cherche à proposer une réponse plus adéquate à ces problèmes.
(ALAZARD & al.2005 :260).
Concernant les étapes de la comptabilité par activités, BOUIN & al. (2004 : 148) proposent :
• identifier les objets de coûts à valoriser ;
• réaliser la cartographie des activités des fonctions ou des services ;
• identifier les inducteurs de coût pour chaque activité (inducteurs de ressources) ;
• allouer les ressources aux activités ;
• identifier les inducteurs d’activités ;
• calculer le coût unitaire des inducteurs d’activité ;
• valoriser les objets de coût en fonction des inducteurs d’activité qu’ils consomment ;
• valider.
Avant de conclure sur ce point, il convient de retenir que pour MALO & al (2000 :209), « la
comptabilité par activité est une technique permettant d’identifier, sur la base d’un inventaire
des activités et d’une analyse, les liens de causalité entre les ressources consommées et des
ressources nécessaires pour mener une série d’activités, facteurs de coûts réels et les
économies potentielles ».
Au titre des innovations de cette méthode, MALO & al. cite :

• l’allocation des coûts sur la base d’activités, qui permet une prise en compte
effective de l’activité entraînant un coût donnant une image plus fidèle de la
réalité ;
• l’allocation de coût des diverses activités sur la base des indicateurs d’activité
(activity drivers) qui mesurent avec précisions la destination des activités,
permettant d’identifier les facteurs de coûts ;
• une meilleure intégration des informations plus précises sur les activités.
2.2.4. Le reporting
Le dirigeant a besoin d’une information parfaite sur les mécanismes de performance qu’il
dirige. Lorsqu’il délègue une partie de son pouvoir à ses collaborateurs, il souhaite être
périodiquement informé des résultats obtenus. Les collaborateurs communiquent par des

rapports périodiques sur les activités menées. Le reporting est un outil de suivi et d’évaluation
des performances développé surtout dans les grandes entreprises. Il est défini par SELMER
(2004 : 48) comme étant plutôt un outil de contrôle à postériori des responsabilités déléguées,
qu’un support de l’action. Le reporting est principalement destiné à la hiérarchie, se limite à
rendre compte des résultats passés.
Il sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs. Il est utilisé pour faire
remonter les opérations des unités élémentaires jusqu’au sommet de la hiérarchie.
Il comporte deux volets :

• un volet comptable correspondant à la comparaison des réalisations avec les prévisions
de manière à identifier et à analyser les écarts ;
• un volet gestion pour l’identification des causes des écarts et la définition des actions
correctives.
Le reporting est élaboré en tenant compte de trois principes :

• le principe d’exception,
• le principe de contrôlabilité,
• et le principe de correction.
Le principe d’exception permet de faciliter la vérification par la direction générale. En effet,

un seuil de tolérance est fixé pour chaque rubrique et l’alarme est déclenchée quand le
clignotant est au rouge.
Le principe de contrôlabilité permet de déterminer des rubriques mesurables sur la base d’un
indicateur.
Le principe de correction permet de proposer une action corrective.
De plus, le reporting effectué à partir de documents formalisés permet la consolidation des

comptes.

2.2.5. Le tableau de bord

Pour piloter et mesurer la performance de l'entreprise, les managers ou les décideurs ont
besoin des indicateurs synthétiques qui sont regroupés sous forme de tableau de bord.
Dans cette section nous commencerons par décrire ce qu'est un tableau de bord, puis nous
aborderons quelques indicateurs de ce tableau permettant de mesurer la performance de
l'entreprise.
• Définition du tableau de bord

Selon ALAZARD & al. (2005 : 599), Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs
organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider,
à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de
communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du
responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer.
Nous pouvons ainsi conclure que le tableau de bord est un outil qui répond mieux aux besoins
d'un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant financières, quantitatives
que qualitatives.
• Rôles du tableau de bord

Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison.
Mais le système d'information le rend un outil de dialogue et de communication ainsi qu'une
aide à la prise de décision.
- Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison

Pour piloter la performance de l'entreprise, le tableau de bord a pour mission de :
permettre le contrôle en permanence des réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire ;
attirer l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive
éventuelle par rapport aux normes de fonctionnements prévues ;
- permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est
anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise ;

- Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication

Le tableau de bord constitue un outil de dialogue et de communication pour atteindre les
objectifs fixés par l'entreprise parmi ces outils :
le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les
différents niveaux hiérarchiques ;
il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action,
les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens
supplémentaires ou des directives plus précises ;
le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises
en privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que des
optimisations partielles ;
en attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage
commun.
- Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision

Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses
dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des
causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à
leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme
une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens de suivi
budgétaire (ALAZARD & al, 2005 : 609).
• Conception du tableau de bord

Un tel système d’information n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à
certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu.
L’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des

responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir.

C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :
- une cohérence avec l’organigramme,
- un contenu synoptique et agrégé,
- une rapidité d’élaboration et de transmission.
Nous aborderons ci-dessous chacune des exigences posées par ALAZARD & al. (2005 :599)
- Une cohérence avec l’organigramme

Le découpage des tableaux de bord doit respecter le découpage des responsabilités et des
lignes hiérarchiques.
La cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure d’autorité. Cette
dernière s’apparente à une pyramide où chaque responsable appartient de fait à deux équipes.
En effet, il reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit,
périodiquement, rendre compte ; et, il délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir
(ALAZARD & al, 2005 : 599).
- Un contenu synoptique et agrégé

Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles
pour la gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la
nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles
afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.
Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la publication

tardive du tableau (ALAZARD & al, 2005 : 601).

- La rapidité d’élaboration et de transmission

En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision : il est souvent préférable d’avoir
des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives.
Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre
en œuvre des actions correctives rapides et efficaces.
La précision des résultats est de toute façon obtenue dans les rapports d’activité à périodicité
mensuelle de la comptabilité analytique.
Cette rapidité et la fréquence de publicité expliquent que les Anglo-saxons nomment souvent
les informations collectées dans les tableaux de bord « Flashs » (ALAZARD & al, 2005 :
602).
Outils d’alerte et d’anticipation, les tableaux de bord permettent d’appréhender dans les
meilleurs délais, une information plus opérationnelle que l’information complète qui elle, est
souvent transmise après un certain délai à partir du suivi budgétaire.
Avec l’aide de bons indicateurs, le responsable opérationnel pourra identifier d’éventuels

dérapages ou contre-performances et ce sera de ce fait, efficacement éclairé dans sa prise de
décision.
Pour finir, LORINO (1997 : 158) trouve que « le tableau de bord apparaît plus comme un
déclencheur, un outil de recherche et un support de travail collectif qu’un modèle à examiner
en chambre en examinant le temps des réunions et des concertations ». Il devient alors un
cadre référentiel au dispositif de pilotage.
2.2.6. L’évaluation de la performance

La performance est diversement appréhendée. En témoignent les nombreuses études qui ont
eu pour objectif de cerner la notion de performance. Elle englobe donc diverses composantes,
et peut prendre des formes très différentes d’un contexte à l’autre: chacun la perçoit en
fonction de l’objectif qu’elle assigne à l’organisation.

Dans le langage courant, la performance est souvent perçue comme le fait d'obtenir un
résultat, ce qui sous-entend que ce résultat doit être « bon ». Cependant la notion de
performance est diversement appréhendée par les auteurs.
Le concept de performance est donc une question de perception, on la définit en fonction du

domaine touché ou du contexte d’utilisation. C’est pourquoi SAUCIER (2002:84) note que :
« la notion de performance doit donc, elle aussi, être précisée à chaque fois que l’on veut
l’utiliser ».
Le concept de performance est multidimensionnel car il existe plusieurs approches le

concernant: performances financière, économique, technique, humaine, environnementale,
durable, citoyenne, éthique. Ce qui fait qu’on ne peut donner une définition type de la
performance.
Le concept de performance fait référence à un jugement sur un résultat et à la façon dont ce

résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de réalisation. Pour GUEGJ &
al. (1998: 603), « être performant c’est » :
• plus que « faire son budget » ;
• plus qu’atteindre ses objectifs ;
• avoir trouvé la façon la plus élégante d’y parvenir en pratique ;
• avoir pensé à satisfaire le client en permanence ;
• avoir équilibré les avantages à court et long terme.
L’analyse de la performance d’un produit ou d’une activité, d’une unité ou encore de

l’individu qui la gère, laisse apparaître une obligation de clairvoyance, de diligence, de
compétitivité, de décision, de valeur et surtout de pertinence. Les systèmes de pilotage doivent
donc être explicitement conçus pour mettre en œuvre la stratégie. La mesure de la
performance permet notamment à l’entreprise de connaître sa situation réelle et de prendre les
décisions dans une vision stratégique.

La diversité des critères d’appréciation de la performance se justifie par la complexité de la

définition de la performance elle-même. Les critères les plus connus et les plus utilisés sont
l’efficacité, l’efficience, l’économie, l’équité et l’effectivité.
Le contrôleur de gestion doit fournir un ensemble de critères qui contribueront au pilotage de

l’organisation en fonction de ses objectifs stratégiques. Selon les objectifs informationnels, les
critères seront synthétiques ou analytiques, financiers et/ou qualitatifs. Les critères de
performance informent sur le résultat obtenu et sur la façon dont il a été obtenu.
Le choix des critères de performance doit permettre :

• d’apprécier et de guider la performance globale par une multiplicité d’indicateurs ;
• de relativiser la performance mesurée en fonction d’un référentiel ;
• de mesurer le qualitatif ;
• d’assurer la cohérence des critères tout au long des processus ;
• de fournir des critères opérationnels, facilement observables.
Le chapitre que nous venons de développer nous a permis de cerner les variables contingentes
ainsi que les outils du contrôle de gestion. Ces outils ne sont plus perçus comme des réponses
uniques, universelles, plaqués de la même manière sur toutes les entreprises, mais comme des
propositions satisfaisantes, à un moment donné, dans un contexte donné et spécifiques à
chaque organisation. Ainsi, plusieurs facteurs de contingence peuvent influencer les
techniques de contrôle de gestion. De ce fait, tant pour l’environnement économique,
technologique que pour l’entreprise, il faut tenir compte des facteurs de contingence propres à
chaque organisation.
Il appartient donc au contrôleur de gestion de bien appréhender ces différents facteurs de

contingence avant de choisir les outils pertinents.

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Apres avoir fait une présentation du contrôle de gestion, définit ses objectifs, son organisation
et ses différents outils, nous pouvons aborder la phase de conception à travers notre modèle
d’analyse.
Notre modèle d’analyse est présenté par la figure n° 7. Ainsi à chaque étape de la démarche de
conception correspond à un ou des outils appropriés.
Les données collectées dans le cadre de cette démarche seront analysées pour ressortir les
forces et les faiblesses du système en place. Les outils de collecte de données suivants seront
utilisés : l’analyse documentaire, l’observation et l’enquête.
3.1. Le modèle d’analyse

Le modèle d’analyse que nous allons utiliser dans ce travail se présente comme suit :

PHASES ETAPES OUTILS
Prise de connaissance
CONNAISSANCE des pratiques du • Analyse
DE LA STRUCTURE contrôle de gestion documentaire
ORGANISATIONNELLE
• Observation
Missions
• Enquête
Organisation
Positionnement
CONCEPTION DU
CONTROLE DE
GESTION
Analyse
Organigramme
documentaire
Fiches de poste
Recommandations
ACTIONS
Proposition de plan
d’action
Figure n° 7 : Modèle d’analyse

Source : Nous-mêmes

Par modèle d’analyse il faut comprendre un ensemble d’étapes régulières et repérables

utilisées pour aider à la prise de décision, les modèles sont développés par la détermination
des relations entre toutes les variables utilisées pour atteindre les objectifs fixés (Mc NAMEE,
1998 :8).
Notre modèle d’analyse comporte trois phases et cinq étapes. La première phase constitue la
phase de connaissance de la structure organisationnelle de PCS. Elle nous permettra de faire
l’état des lieux en matière de contrôle de gestion et le diagnostic de l’existant. La deuxième
phase est celle de la conception d’un contrôle de gestion qui comportera les missions du
service, l’organisation et le positionnement. La troisième et dernière phase comportera les
recommandations que nous formulerons et la proposition de plan d’actions.
3.2. Les outils de collecte de données

Pour recueillir les informations nécessaires à la réalisation de notre étude, nous aurons à
utiliser trois outils à savoir :
3.2.1. L’analyse documentaire

Elle consistera à recueillir les documents internes au niveau des différents services de
l’entreprise pour nous faire une idée de l’existant en matière de contrôle de gestion. Les
documents visés seront :
• l’organigramme de l’entreprise ;
• les rapports d’activités ;
• les statuts de la société.
3.2.2. L’observation
L’observation nous permettra de voir concrètement comment se déroulent les processus, les
tâches et les activités dans l’entreprise. Cela nous permettra de confirmer ou d’infirmer les
informations recueillies lors des entretiens. Elle nous permettra également de vérifier que les
contrôles prévus à chaque étape du processus sont effectivement mis en œuvre.
Nous en tirerons notre opinion sur la qualité des informations collectées dans le cadre du
diagnostic de l’existant.

3.2.3. L’enquête
Ces entretiens nous permettront de mieux comprendre l’organisation, les politiques et les
procédures en matière de contrôle de gestion et d’identifier les tâches assignées aux différents
acteurs.
Les enquêtes ont été faites par le biais du questionnaire. Le questionnaire est un outil qui nous
permettra de connaitre les pratiques en matière de contrôle de gestion au sein de la structure. Il
consiste à lister des questions précises ayant des liens avec le contrôle de gestion auxquelles
on doit chercher des réponses.
Notre questionnaire comportera des questions ouvertes et des questions fermées. Il sera
destiné aux responsables de PCS.
3.3. Méthode d’analyse des résultats

Pour le traitement des données collectées nous avons la méthode d’analyse du contenu
manuel. Nous analyserons les données collectées à partir du questionnaire que nous
interpréterons par la suite pour ressortir les forces et faiblesses de la pratique du contrôle de
gestion au sein de l’entreprise.
Les données serviront également à concevoir une fonction de contrôle de gestion. L’analyse
des données permettra de confronter les résultats auxquels nous aurons aboutis aux
conclusions de l’analyse théorique du contrôle de gestion.

Conclusion de la première partie

La première partie de notre étude nous a permis de passer en revue quelques définitions du
concept « contrôle de gestion », d’évaluer les objectifs qui lui sont attribués et de présenter
son fondement théorique. Elle nous a également permis de ressortir ces principaux outils.
Notre modèle d’analyse tiré de cette première partie nous permettra d'apprécier l’existant en
matière de contrôle de gestion suivi d’une analyse des forces et faiblesses ainsi que la
présentation des résultats de notre conception qui sera traité dans la deuxième partie de notre
étude.

DEUXIEME PARTIE :
CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE

Le contrôle de gestion connaît, depuis quelques années, des mutations importantes. Ces
évolutions ont permis au contrôle de gestion de s’enrichir et de devenir une fonction
stratégique.
Dans cette partie, notre démarche s’articulera autour des trois chapitres suivants :
• au niveau du chapitre 4, nous allons procéder à la présentation de PCS en mettant en

évidence ses missions, ses activités et son organisation ;
• dans le chapitre 5, nous ferons la description de l’existant en matière de contrôle de
gestion qui fera ressortir les forces et faiblesses;
• enfin au niveau du chapitre 6, nous allons procéder à la formalisation d’un contrôle de
gestion au sein de PCS puis proposer des recommandations pour une mise en œuvre
efficace du système de contrôle de gestion.

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE PRAISE CONSULTING AND SERVICES

SARL
Créée en 2008 par Radel MAVOUNGOU, l’entreprise PCS est une entreprise générale de
prestation de services située à Pointe-Noire au Congo et en France dans l’Eure en Normandie.
Au Congo, elle emploie trois (3) collaborateurs permanents, assistés par des intérimaires et
des consultants.
Société à responsabilité limitée SARL, elle a participé aux plus grands chantiers
d’infrastructures au Congo et acquis une renommée pour ses activités dans la conception, la
promotion et la réalisation de projets tout en proposant des solutions adaptées aux contraintes
techniques et budgétaires.
4.1. Mission et activités de la société PCS SARL

PCS s’est tout d’abord développé au travers l’import-export et la location d’engins et de
voitures qui constituent aujourd’hui ses activités secondaires.
Aujourd’hui la société PCS intervient dans la « Formation », le « Bâtiment et Travaux

Publics », la « Logistique » et la « Location de bureaux et salle de réunion » qui constituent
ces quatre (4) activités principales.
4.2. Quelques chiffres pertinents

Nous allons montrer l’évolution de PCS sur le plan financier et sur le plan de l’exploitation
durant ces trois dernières années.
4.2.1. Sur le plan financier

Sur le plan financier, l’entreprise a connu une évolution durant ces trois dernières années. Le
tableau ci-après nous montre cette évolution au niveau du chiffre d’affaires et du résultat.

Tableau n° 5 : Evolution du chiffre d’affaires et du résultat de PCS SARL (En FCFA)
Rubrique 2013 2014 2015

Chiffre d’affaires (CA) 183.775.911 204.380.012 206.849.144
Résultat 25.717.356 35.184.386 20.778.525
Source : états financiers (2013 ; 2014 ; 2015)
4.2.2. Sur le plan de l’exploitation

L’activité de PCS est en pleine croissance en fonction du chiffre d’affaires réalisé ces trois
dernières années. Elle enregistre une hausse de plus de 10% en 2014 et dégage un résultat net
d’environ 37%. Ces charges d’exploitation augmentent de 7% par rapport au CA, une année
significative pour PCS.
Cependant, en 2015 une hausse timide de 1,21% suivi d’une baisse significative de son
résultat de - 40,94%. Nous avons noté ainsi les causes suivantes :
• Non maîtrise des coûts
• Lourds investissements réalisés
4.3. Structure organisationnelle de PCS SARL

La structure organisationnelle de PCS est un élément essentiel pour la bonne marche de la
société qui permet de préciser les niveaux de responsabilités et les canaux de communication.
Par conséquence, la structure organisationnelle doit être bien définie et ancrée dans un cadre
réaliste, en tenant compte des paramètres de l'entreprise. La bonne structure organisationnelle
est donc un pré requis à la performance.
4.3.1. L’organe de gestion de PCS SARL

La Direction Générale de PCS est assurée par un Directeur Général (DG). Le DG détient tous
les pouvoirs, de la stratégie de l’entreprise au suivi et contrôle des opérations. Il est le seul
garant de la gestion de l’entreprise. Ses activités s’organisent autour des domaines suivants :

• Management
- Définition de la stratégie, des objectifs importants et gestion de sa mise en œuvre ;
- Management des responsables opérationnels ;
- Assurer le suivi des tâches déléguées et contrôle des opérations ;
- Garantir l’avancement des projets en cours.
• Administration et Gestion
- Diriger, contrôler et coordonner les affaires administratives, humaines, financières et
matérielles de la société ;
- Diriger et animer les hommes pour atteindre les objectifs fixés ;
- Préparer le budget annuel et en assurer le suivi ;
- Assurer les relations internes et externes ;
- Tenir la comptabilité de la société ;
• Commercial
- Veiller au développement de l’image de l’entreprise ;
- Conquérir les marchés et fidéliser la clientèle ;
- Développer, appliquer et maintenir les plans stratégiques, d’actions, de partenariats, de
communications et de financement.
Trois services opérationnels sont rattachés à la Direction Générale, notamment le service

Logistique, le service Bâtiment et Travaux Publics et le service Formation.
4.3.2. Le service Logistique

Dans un monde où les échanges s’amplifient, les opérations remplissent un rôle fondamental.
De l’approvisionnement en matières premières à la fiabilité de la distribution, PCS maîtrise
les processus logistique, contribuant ainsi au développement des activités de ses clients.
L’entreprise offre une réelle valeur ajoutée à ses clients par une capacité à intégrer ses
prestations dans leurs processus. En intégrant les nouvelles technologies, elle apporte son
expertise pour des prestations sur-mesure en logistique et manutention aux entreprises
conscientes de l’importance de ces tâches dans leur fonctionnement quotidien. Les principales
activités sont les suivantes :
• Conseil en ingénierie logistique

• Assemblage
• Manutention, Groupage et Levage
• Entreposage et Magasinage
Ce service est sous la responsabilité d’un cadre congolais. Au sein du même service nous
citons aussi les activités de location de bureau et salle de réunion. PCS entend contribuer à
aider les porteurs de projets, les businessmen avérés en mettant à leur disposition un service
sur-mesure : location de bureaux et location de salle de réunion. Avec plusieurs formules
(d’une semaine à un mois de bureaux ; 2h à 4h de réunions ;…) sur les bureaux et salles de
réunion équipés en mobilier modernes, avec wifi disponible.
4.3.3. Le service Bâtiment et Travaux Publics

Autonomie, indépendance et capacité de mise en œuvre, où et quand il le faut, des moyens
humains et matériels adaptés, PCS apporte une réponse personnalisée à tous les projets de
construction. Du micro chantier au grand projet, en gros œuvre seul ou en entreprise générale,
PCS assure toutes les phases du projet, coordonne tous les corps de métier, applique toutes les
techniques même les plus avancées, dans un souci permanent de respect des délais et de
maîtrise des coûts. Ses compétences en bâtiment font de l’entreprise, une référence
incontournable pour la réalisation d’ouvrage de qualité. Ce service est dirigé par un ingénieur
congolais et les principales activités sont les suivantes :
• Construction maison individuelle
• Construction bâtiment commercial
• Construction bâtiment industriel
• Construction logements spéciaux
• Construction logements sociaux
• Aménagement des voies et réseaux divers
• Aménagement des pistes agricoles
• Aménagement des espaces publics
• L’assainissement
• Le traitement contre l’humidité et le vice dégradent

4.3.4. Le service Formation

Pour aller de l’avant et surtout pour être plus efficace, PCS participe au développement de ces
partenaires tout en favorisant leur épanouissement dans un monde académique ou
professionnel. C’est pourquoi une gamme variée de formations sur-mesure est disponible chez
PCS dans les domaines de la certification et le renforcement des capacités. Ce service est géré
par un Consultant qui est sous la responsabilité du Directeur Général.
Direction
Générale
Service Service Service

Logistique Bâtiment et Travaux Formation
Publics
Figure n° 8 : Organigramme

CHAPITRE 5 : DESCRIPTION ET ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DU

CONTRÔLE DE GESTION A PCS SARL
Dans ce chapitre, nous allons dans un premier temps passer en revue les outils existants en
matière de contrôle de gestion au niveau de PCS. Dans un second temps, nous ferons une
analyse de l’environnement de contrôle de gestion à PCS afin de faire ressortir les forces et
faiblesses. Enfin, nous identifierons les risques liés aux faiblesses.
5.1. Description de la pratique de gestion

La pratique des activités de gestion au sein de PCS est très restreinte car elles sont effectuées
par le Directeur Général. Nous allons ainsi faire une revue des tâches et ensuite décrire les
procédures existantes. Les tâches et les processus comptables et administratifs à PCS se
résument comme suit.
• Les tâches
- Enregistrement des opérations comptables
- Etablissement des factures
- Traitement des opérations bancaires
- Etablissement des déclarations sociales et fiscales
- Etablissement des comptes annuels (bilan, compte de résultats…)
- Collecte et gestion de toutes informations financières liées aux chantiers
- Suivi administratif des chantiers
- Gestion des contrats avec les différents partenaires (sous-traitants, personnels
intérimaires, consultants…)
• Les processus
Les processus sont très simplifiés. Nous avons comme processus : achats-fournisseurs,
ventes-clients et trésorerie.
- Achats-Fournisseurs :
Les achats de PCS sont constitués par les achats locaux. Il s’agit essentiellement d’achats de
fournitures de bureau et de magasin, d’imprimés et achats d’entretien, de travaux
d’aménagement auprès de certains partenaires, des équipements et engins de logistique. Les

procédures axées sur des achats locaux comportent :
les procédures d’engagement,
les procédures d’exécution et de réception,
les procédures d’enregistrement,
les procédures de paiement,
et les procédures d’archivage.
Le Directeur Général est responsable des approvisionnements; les commandes de fournitures

de bureau et de magasin sont initiées par les responsables de services, et validées par le
Directeur Général.
- Vente-Clients :
L’entreprise PCS tire ses revenus sur les activités de Logistique, de Bâtiment et Travaux
Publics et de Formation. Elle distingue trois types de ventes :
des projets de moyenne et grande taille,
de contrat de maintenance,
des activités récurrentes de petite taille, à la demande des clients particuliers
et divers (aux bons de commande).
Les procédures de ventes sont :
le traitement et l’exécution des commandes ;
les procédures de facturation et de contrôle ;
les procédures d’enregistrement ;
les procédures d’encaissement et de suivi.
- Trésorerie :
Caisse
PCS dispose d’une caisse tenue par le secrétariat sous la responsabilité du Directeur Général.
La caisse est approvisionnée à partir des comptes bancaires.

Banques
PCS dispose de 2 comptes bancaires dont les procédures de décaissement se font comme suit :
décaissements par chèque, décaissements par espèces et décaissements par virements
bancaires. Pour les encaissements, nous avons : les encaissements par chèque, les
encaissements par espèces, les encaissements par effet à recevoir, les encaissements par
virement bancaires.
Les achats, les ventes et la trésorerie sont gérés à partir des fichiers « Excel ». Les procédures
de traitement de PCS, ne sont pas formalisées, toutefois la direction générale intervient pour
organiser les différentes étapes des procédures et le rôle de chaque intervenant.
5.2. L’analyse de l’environnement externe et interne de PCS SARL

L’analyse de l’environnement externe et interne de PCS nous permettra d’en ressortir des
forces et des faiblesses qui nous permettront de répondre à la problématique soulevée,
notamment la conception d’un modèle de contrôle de gestion.
5.2.1. L’environnement externe de PCS SARL

Dans le cadre d’une démarche de conception d’un modèle de contrôle de gestion au sein de
PCS, l’environnement tant externe qu’interne présente des avantages et des opportunités à
plusieurs niveaux.
5.2.1.1. Les opportunités

PCS bénéficie de la confiance de ses partenaires notamment financiers qui lui accordent des
lignes de crédit considérables pour le financement de ses activités. De plus, l’environnement
externe est encadré par un dispositif législatif et réglementaire très étoffé permettant à PCS
d’évoluer dans un cadre plus sécurisé.
Nous pouvons dire ainsi que le contexte actuel de PCS est favorable à une conception d’un
modèle de contrôle de gestion.

5.2.1.2. Les menaces

Les menaces qui pèsent sur PCS sont la fiscalité, le coût des approvisionnements, l’apparition
de nouveaux concurrents sur le marché et la crise économique relative à la baisse de prix de
baril de pétrole. En effet, l’influence des phénomènes économiques, sociologiques et naturels
est très importante. Il peut s’agir par exemple du niveau du coût de la vie, du marché du
travail, des mentalités, de la stabilité des prix.
Ainsi nous pouvons dire que l’environnement externe de PCS est source d’incertitude et cette
incertitude s’observe non seulement au niveau des marchés de l’entreprise mais encore au
niveau économique, politique et social.
5.2.2. L’environnement interne de PCS SARL
5.2.2.1. Les forces

Les efforts fournis par PCS pour assurer le pilotage de ses activités sont assez satisfaisant. Les
points forts portent essentiellement sur la volonté de la direction générale à la mise en place
des fichiers Excel de suivi et de gestion d’activités, une prise de conscience des enjeux de se
doter des outils de gestion, la pratique d’une politique HSE (Hygiène Sécurité
Environnement).
• Les fichiers Excel de suivi et de gestion d’activités

La gestion d’activités à PCS est faite à l’aide des outils suivants :
- Tableaux Excel de suivi d’activités très limités (activités de logistique et de BTP)
- Fiche Excel de suivi des stocks
- Documents Excel de bouclage et suivi de devis par clients
- Documents Excel de suivi des fournisseurs et des dépenses
• Prise de conscience des enjeux de se doter des outils de gestion

Nous notons chez PCS une prise de conscience des enjeux de se doter des outils de gestion et
notamment du contrôle de gestion. Ceci se traduit par un effort de mise en œuvre des bonnes
pratiques de gouvernement d’entreprise. Cet effort doit aider et faciliter la mise en place de
tous les autres dispositifs dont le contrôle de gestion. Les objectifs étant entre autres de définir
une vision stratégique et de s’assurer que les objectifs sont atteints avec efficacité et
efficience, d’appréhender les risques pouvant remettre en cause la pérennité de l’activité de
l’entreprise.
• La politique HSE (Hygiène Sécurité Environnement)

L’hygiène, la sécurité et la santé des personnes, le respect de l’environnement, la satisfaction
de ses clients ainsi que l’écoute de l’ensemble des parties prenantes constituent une priorité
permanente à tous les niveaux dans toutes les activités de PCS.
Sa performance HSE est déterminante pour le succès de ses activités ; l’amélioration durable
de ses résultats implique l’action permanente et conjointe de chaque salarié travaillant au sein
de l’entreprise.
PCS vise le partage, par l’ensemble de ses salariés, d’une culture dont les points clefs sont la
gestion des compétences, la pratique du retour d’expérience, l’information et la concertation.
Cette démarche s’appuie sur l’implication et l’exemplarité de l’encadrement.
PCS s’engage à identifier, évaluer, supprimer ou minimiser les risques industriels, sanitaires et
environnementaux, en s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue et de
prévention des risques. Des objectifs en matière d’hygiène, de sécurité et d’environnement
sont définis dans le cadre de tous les projets, en y associant les futurs utilisateurs.
L’entreprise s’engage aussi à maîtriser et à réduire son empreinte environnementale dans une
perspective de développement durable et à adopter, en matière d’hygiène, de sécurité et
d’environnement, une attitude constructive de transparence et de dialogue vis-à-vis des parties
prenantes.
5.2.2.2. Les faiblesses

La pratique de gestion que nous avons évoquée présente des insuffisances qu’il convient
d’identifier avant de présenter le résultat de notre conception. Notre objectif sera ici de parler
des points faibles qui présentent une pertinence et qui sont dans le périmètre de nos travaux.
Ainsi, nous avons noté les points faibles suivants : absence et manque d’autonomie de la

fonction contrôle de gestion, une absence des mesures de performance des services
opérationnels, une absence de manuel de procédures, une procédure budgétaire limitée et
enfin une absence d’un système de management des risques qui constitue un dispositif
important des bonnes pratiques en matière de gouvernement d’entreprise.
• Absence et manque d’autonomie de la fonction contrôle de gestion

Piloter, c'est à la fois prévoir, mesurer et réagir. La direction générale de PCS établit certes les
prévisions, mais son rôle actuel de copilote des opérationnels se réduit à celui d'un
« inspecteur ». Elle participe donc peu à la vie des opérationnels qui doivent mettre en place et
suivre leurs plans d'actions en toute autonomie. Dans ce cas, nous notons une absence de la
fonction contrôle de gestion et un manque d’autonomie de celle-ci qui est effectuée
directement par la direction générale. La direction générale étant en charge de la gestion
administrative et comptable n’est pas appropriée pour effectuer le contrôle de gestion de PCS
car comme le dit l’adage : « on ne peut pas être juge et parti ».
• Absence de tableau de bord

A PCS, aucun service opérationnel ne dispose de tableau de bord spécifique, permettant de
mesurer sa performance.
Le tableau de bord permettra de donner à tous un outil commun de surveillance de la

performance (reporting et auto contrôle). Le tableau de bord doit être avant tout un outil de
suivi de la performance et des actions. Ses utilisateurs sont les opérationnels qui sont en
charge de la performance de leur services. Il doit leur permettre de comprendre les résultats de
leurs actions et de les corriger le cas échéant. Ce n’est que dans un second temps que certains
des indicateurs du tableau de bord pourront servir à faire du reporting à la direction générale.
En effet, il serait assez étonnant que ces deux finalités aient des indicateurs en tout point
différents. Le tableau de bord doit être décliné dans l’organisation et impliquer les acteurs. La
difficulté est alors de faire en sorte que tous voient dans les indicateurs présentés la même
image.

• Absence de manuel de procédures

PCS ne dispose pas d’un manuel des procédures administratives, comptables et financières.
L’OHADA (article 69 :628), affirme que l’entreprise détermine, sous sa responsabilité, les
procédures nécessaires à la mise en place d’une organisation comptable permettant aussi bien
un contrôle interne fiable que le contrôle externe, par l’intermédiaire, le cas échéant, de
commissaire aux comptes, de la réalité des opérations et de la qualité des comptes, tout en
favorisant la collecte des informations.
En effet, selon l’article 16 du référentiel juridique du SYSCOHADA « toute entreprise établit

une documentation décrivant les procédures et l’organisation comptable. Cette documentation
est conservée aussi longtemps qu’est exigée la présentation des états successifs auxquels elle
se rapporte ».
PCS devrait se doter d’un manuel des procédures, lui permettant de disposer d’un élément
appréciable de gestion et de contrôle interne, et de conformer aux stipulations de l’article 16
du droit comptable OHADA.
Une absence de manuel de procédures peut entrainer des erreurs de réponses sur les questions
suivantes :
- Quelle est l’organisation générale de l’entreprise ?
- Comment les informations de base sont-elles saisies ?
- Comment sont-elles traitées ?
- Comment passe-t-on des informations comptables de base aux documents de
synthèse et réciproquement ?
- Comment conserve-t-on la trace des informations de base ?
La société se prive ainsi d’un outil de gestion important dans la sauvegarde de ses intérêts, et
de nature à lui permettre de maintenir et accroître son efficacité.

• Processus budgétaire très limité

Durant notre enquête, nous avons remarqué que le budget de PCS est élaboré par la direction
générale seule. Les services opérationnels ne font pas partie du schéma du processus
budgétaire. Ce qui nous semble être un gros handicap car la procédure budgétaire sert à
décliner la stratégie et, par conséquent, elle doit être articulée avec les plans stratégiques et
opérationnels. Cette déclinaison s’accompagne de documents et de réunions qui ont pour but
d’encadrer la procédure.
Ici, il n’y a ni propositions de plans d’action par les opérationnels, ni budgets par service.
C’est juste un budget global qui est décliné par la direction générale.
En ce qui concerne le contrôle budgétaire, ceci n’a pas lieu. A PCS, il n’y a pas de
comparaison entre prévisions et réalisations donc pas de calculs des écarts. Les dépenses ne
sont pas budgétisées et avec cela il est très difficile de mesurer le coût de chaque service pour
ainsi déterminer sa valeur ajoutée dans la performance de l’entreprise.
• Absence d’un système de management des risques

A l’issu de l’analyse du système de management des risques au sein de PCS, nous avons
remarqué qu’il y avait absence de management des risques alors que les bonnes pratiques en
matière de gouvernement d’entreprise recommandent la mise en œuvre de ce système par les
entreprises. Pour une entreprise, un risque se définit comme un événement possible qui peut
entraîner des conséquences négatives pour l’organisation ou les personnes. Son impact peut
remettre en cause :
- l’existence de l’entreprise ;
- ses ressources (humaines ou financières) ;
- ses produits et ses services ;
- ses clients.
La gestion des risques est un outil de pilotage opérationnel et d'aide à la décision stratégique.
Sa mise en œuvre augmente la confiance des différents partenaires de l’entreprise,
principalement des investisseurs, le personnel, les clients et les fournisseurs. Considérant la

taille, l’importance et la vision affichée dans le plan stratégique, l’absence d’un système de
management des risques à PCS constitue une faiblesse à combler dans les meilleurs délais.
5.3. Risques liées aux faiblesses

Avec l’analyse de la pratique de gestion à PCS, nous avons remarqué des risques qu’il
convient pour nous d’identifier afin de permettre à la société d’élaborer des réponses à ces
risques.
Le tableau ci-dessous nous présente une synthèse de ces risques
Tableau n° 6 : Risques liés aux faiblesses
Faiblesses Risques
• Risque de dépendance vis-à-vis des activités comptables et
administratives.
• Manque d’efficacité, d’efficience et d’économie.
• Manque de production de l’information pertinente et nécessaire à la prise
Absence et manque de décision.
d’autonomie de la fonction • Confusion entre le rôle de la direction générale, les activités
contrôle de gestion administratives, comptables et les activités de contrôle de gestion.
• Mauvaise orientation de la gestion globale de l’entreprise, de
l’amélioration continue et de la mise en place des nouvelles stratégies.
• Non maîtriser des structures de coûts et améliorer de la performance.
• Absence ou insuffisance dans la mise en place d'actions correctrices due
à l’absence d’un dispositif efficace de contrôle de gestion.
• Absence de possibilité d’apprécier objectivement la performance des
services opérationnels.
• Gaspillage des ressources pour exécuter les objectifs déclinés.
Absence de tableau
• Mesure insuffisante du progrès et de l’amélioration continue.
de bord
• Allocation des ressources basée sur des critères peu évidents.
• Démobilisation du personnel de chaque service.
• Démotivation et laxisme dans les comportements.
• Altération de la qualité et de la fiabilité de l’information produite.

• Risque de non exhaustivité des enregistrements comptables.
Absence de • Risque d’entacher la régularité et de la sincérité des comptes produits.
manuel de • Risque de détournement de biens et irrégularités dans l’établissement des
procédures états financiers.
• Lourdeurs et redondances de tâches dans les procédures comptables.
• Perte de temps qui entravent la prise de décisions à temps opportun.
• Pilotage à vue des services opérationnels.
• Absence de relation entre objectifs et budget.
• Frein à l’exécution des activités programmées.
Limites du
• Dépassement budgétaire.
processus
• Absence d’analyse des écarts budgétaires.
budgétaire
• Méconnaissance des causes et des origines des écarts.
• Faible réactivité pour adopter les mesures collectives.
• Impertinence des décisions.
Absence d’un • Absence de management des risques.
système de • Absence de cartographie des risques.
management des • Absence de culture de la gestion du risque.
risques • Non définition des mesures d’atténuation des risques.
Source : Nous-mêmes

CHAPITRE 6 : CONCEPTION D’UN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION

A PCS
Notre recherche consiste à concevoir un système de contrôle de gestion autonome à PCS car
nous y avons noté une faible efficacité de contrôle. Cette faible efficacité constitue un obstacle
et un facteur de blocage du développement de la gestion des différentes fonctions au sein de
l'entreprise et par conséquent un frein de performance.
Dans ce chapitre, il s’agira pour nous de concevoir un système de contrôle de gestion à PCS.
Par définition, nous pouvons dire qu’un système est un ensemble d'éléments interagissant
entre eux selon certains principes ou règles.
Dans un premier temps, nous devrons procéder à « l’autonomisation » de la fonction contrôle

de gestion à PCS en décrivant les « missions » qui seront assignées au service, le
« rattachement hiérarchique », son « organisation », les « outils » à utiliser entre autres.
En second lieu, nous allons présenter le « modèle blanc » de contrôle de gestion en passant par
son « schéma technique » assorti de commentaires.
Enfin, il s’agira pour nous de présenter le plan d’action de mise en œuvre comportant un
chronogramme de mise en place.
6.1. Architecture de la fonction contrôle de gestion

Pour ce faire, nous devrons créer un service contrôle de gestion à part entière. Certaines
activités de gestion ne seront plus effectuées par la direction générale. Le service créé devra
être animé par un autre collaborateur qui sera autonome, « un contrôleur de gestion ».
6.1.1. Les missions du service

Suite à l’analyse des forces et faiblesses de PCS en matière de contrôle de gestion, le service à
concevoir aura pour missions :

• l’élaboration des rapports d’activité et diffusion aux services concernés et à la

direction générale ;
• le suivi de l’avancement des plans d’actions ;
• la coordination et l’animation pour l’élaboration des budgets ;
• coordonner le processus budgétaire ;
• le suivi budgétaire ;
• la participation à l’élaboration du plan stratégique ;
• la collecte des informations des opérationnels à travers les rapports d’activités ;
• la fiabilisation des données communiquées pour une bonne compréhension de
l’activité et une meilleure analyse des écarts ;
• le suivi de l’évolution des consommations des véhicules en lubrifiants, pièces de
rechange, pneumatiques et autres ;
• la préparation des études de rentabilité des investissements logistiques ;
• suivre l’utilisation des ressources de l’entreprise et mesurer l’efficacité de leur
utilisation ;
• contrôler l’application des procédures de gestion des mouvements de stock (réception,
retours fournisseurs, transferts inter – sites,...) ;
• assurer l’organisation et le suivi des inventaires physiques trimestriels et de fin
d’année ;
• calculer des marges globales et par services, et établir des comptes d’exploitation ;
• assurer les reportings à la direction générale ;
• produire le commentaire de gestion qui reprend les événements majeurs de la période
analysée ;
• Faire du contrôle de gestion une fonction à haute valeur ajoutée ;
• diffuser la culture de gestion.
6.1.2. Le rattachement hiérarchique

Dans cette structure, le contrôleur de gestion sera le navigateur de l’entreprise, il connaitra le
but (qu’il a aidé à définir) et les plans d’actions qui permettront de l’atteindre. Il suit en
permanence la marche réelle de l’entreprise et avise les responsables des écarts avec la route
prévue afin que ceux-ci puissent prendre à temps les mesures préventives, curatives ou
correctrices nécessaires. Il sera à la fois :

• le conseiller de l’entreprise auprès de la direction générale et des autres services

(Logistique, Bâtiment et Travaux Publics, Formation) ;
• le technicien du système budgétaire (c'est-à-dire celui qui conçoit, anime et entretient
le système) ;
• l’animateur du système de contrôle de gestion.
Compte tenu de l’étendu des missions qui sont attribuées au nouveau service, le rattachement
idéal pour remplir avec efficacité ces dernières est celui qui relie le contrôle de gestion au
niveau le plus élevé de l’entreprise. Ce rattachement confère au contrôle de gestion une
autorité nécessaire pour exercer ses missions en toute indépendance.
Au regard de l’ensemble de ces motivations, de la culture de PCS en terme de vision et de

logique globale de pilotage retenue par le management, nous suggérons la création d’un
service de contrôle de gestion pour remplir les missions identifiées. Ce service sera rattaché
directement à la direction générale pour lui conférer l’autorité nécessaire à la réalisation de ses
missions. Ce service peut être schématiquement représenté dans le nouvel organigramme ci-
après :
Direction
Générale
Service
Contrôle de Gestion
Service
Service Bâtiment et Travaux Service
Logistique Publics Formation
Figure n° 9 : Nouvel organigramme de PCS SARL Source : nous-mêmes

Le champ d’action du contrôleur de gestion englobe toute l’activité de l’entreprise. C’est

pour cette raison qu’il ne peut pas être placé sous l’autorité de celui dont il est censé
contrôler son activité. De plus, il a pour mission, d’aider chaque membre de l’entreprise, du
Directeur Général à l’échelon le plus bas de la hiérarchie.
Mais il n’a pas d’autorité hiérarchique, et il ne doit en avoir que pour le personnel qui se
trouvera sous sa responsabilité; sinon, aucune liberté d’esprit et aucune objectivité ne
seront possibles.
Ainsi, il sera très efficace en occupant une position de « Staff » auprès de la direction
générale. L’avantage essentiel est l’indépendance. D’autres peuvent avoir lieu. En effet :
• Rattaché à la direction dénérale, le contrôleur de gestion bénéficie du soutien direct de
cette dernière ; et puis il peut transmettre plus facilement les différents rapports qu’il
est amené à élaborer. Il est en outre perçu comme un personnel très influent dans
l’entreprise.
• Cette position le décharge de toute responsabilité directement hiérarchique et met en
évidence son rôle de conseiller de gestion.
• Sa tâche d’animation et de coordination sera facilitée.
6.1.3. L’organisation du service

Outil indispensable de maîtrise de coût, de coordination et d’animation des décisions,
d’analyse et d’assistance, le futur service de contrôle de gestion de PCS sera structuré de
manière à répondre à ses différentes missions qui se traduisent dans le quotidien par un suivi
budgétaire des différentes activités, des reportings mensuels d’activité et de gestion adressés à
la direction générale, des rapports d’activités regroupant des tableaux de bord destinés aux
différents services et à la direction générale.
Cette organisation permettra à la direction générale de prendre les bonnes décisions

d’arbitrage entre les services.
Pour son fonctionnement, le service aura besoin pour les deux premières années de moyens
matériels, financiers et humains.

6.1.4. Les outils

Lors de la première année d’exécution, le nouveau service se dotera d’outils suivants.
6.1.4.1. Les outils de prévisions

Les outils de prévisions que nous utiliserons seront le budget prévisionnel d’exploitation, le
compte de résultat et un bilan prévisionnel. Les budgets seront utilisés pour la fixation des
prix, la prévision des ventes et pour décider des investissements. PCS effectuera des
prévisions sur l’ensemble de ces activités et principalement des prévisions de chiffre
d’affaires, coût et marge, le compte de résultat et le bilan.
6.1.4.2. Les outils de suivi

Le tableau de bord est un outil efficace de suivi qui sera utilisé par le nouveau service. Face à
la concurrence et à l’incertitude des marchés il fournit rapidement les informations
essentielles et permet de prendre les actions correctives au bon moment. Les indicateurs les
plus importants constituant le tableau de bord relèvent des indicateurs comptables : la
croissance du chiffre d’affaire, la marge, le résultat d’exploitation, le montant des stocks, le
nombre d’employés (intérimaires, consultants ou prestataires) par services, le suivi de la
trésorerie et le fond de roulement.
Une information présente dans un tableau de bord, pour être significative, doit être comparée
soit avec un objectif prévisionnel, soit avec un chiffre antérieur, soit avec une donnée de la
concurrence.
6.1.4.3. Les outils d’analyse

Les outils d’analyse permettront à PCS d’effectuer une analyse des écarts qui lui permet de
comprendre pourquoi elle est ou elle n’est pas efficace. Cela passera par la comptabilité
analytique.
La comptabilité analytique représente alors un atout pour PCS dans l’analyse des écarts. Ainsi,
un système de comptabilité analytique basé sur la gestion par les activités est indispensable à
PCS.

L’amélioration de la rentabilité de l’entreprise passera essentiellement par la maîtrise de ses

dépenses, pour cette raison, nous recommandons l’intégration d’une comptabilité analytique.
Elle se basera sur la ventilation mensuelle des charges par centre analytique et par activité.
Afin de garantir le bon fonctionnement de la méthode analytique, une procédure de

codification analytique des dépenses doit être mise en place. En effet, le contrôleur de gestion
se chargera de la codification analytique et de l'analyse des coûts qui est une priorité pour
PCS.
6.1.5. La fiche de poste du contrôleur de gestion

L’organisation que nous proposons de mettre en place doit être complétée par une description
des missions et des attributions à travers la fiche de poste ci-après :
Tableau n° 7 : Fiche de poste du contrôleur de gestion
IDENTIFICATION DU POSTE
Titre du poste Contrôleur de gestion
Nature du poste Contrôle de gestion
IDENTITE DE L’AGENT
Nom, Prénoms
Statut, catégorie, grade

PRESENTATION DU SERVICE
Mission principale du service Prévoir, suivre et analyser l’activité de l’entreprise.
Direction
Générale
Positionnement dans l’organigramme de PCS

Service
Contrôle de Gestion
Service
Service Bâtiment et Travaux Service
Logistique Publics Formation

ACTIVITES DU POSTE
I. Reporting mensuel
Suivi des indicateurs de gestion et analyse de
l’activité :
• Collecte des informations opérationnelles
et financières nécessaires à la production
du reporting.
• Mesure et analyse des écarts entre réel et
prévisionnel.
• Assure le reporting mensuel des résultats et
réalise la lettre de gestion.
II. Comptabilité Analytique

Amélioration de l’analyse de l’activité via
l’utilisation de la comptabilité analytique.
III. Processus budgétaire

• Coordonner le processus d’élaboration des
budgets.
• Coordonner et participer à l’élaboration
Attributions du poste des prévisions budgétaires en faisant
travailler l’ensemble des acteurs de
l’entreprise.
IV. Etude de la rentabilité des

investissements sur les coûts
• Aide à la décision en réalisant des études
ponctuelles sur des dossiers
d’investissements.
• Fixation du prix de vente, rentabilité des
investissements, coûts de maintenance…
V. Procédures
Mise en place de procédures de gestion
administrative, financière et comptable
• Recueil et analyse des procédures de
l’entreprse.
• Analyse de l’existant et structuration via la
rédaction de procédures.
• Mise à jour des procédures.
COMPETENCES REQUISES SUR LE POSTE
Les « savoirs » :
• Maitriser le contrôle de gestion.
• Maitriser les outils bureautiques et des
Profil du poste logiciels informatiques et comptables en
qualité d’utilisateur.
• Transmettre, échanger des informations
opérationnelles.
• Synthétiser, analyser des informations

opérationnelles et financières.
• Connaitre la comptabilité générale,
approfondie, les réglementations, les
procédures comptables.
• Formation de 5 ans en école de commerce
ou en cycle universitaire supérieur de
gestion.
• 3 à 5 ans d’expérience en contrôle de
gestion souhaitée (rentabilité des
investissements, suivi des
engagements…).
Les « savoirs faire » :

• Savoir mettre en œuvre les règles et
procédures.
• Savoir utiliser les outils bureautiques et
logiciels à bon escient.
• Savoir exploiter des données et
comprendre des processus.
Les « savoir être » :

• Avoir le sens de l’organisation et de la
méthode.
• Savoir respecter les délais, être rigoureux,
précis.
• Savoir s’intégrer dans une chaine de
décisions.
• Savoir adopter une posture de contrôle.
• Savoir faire face à des situations
d’urgences.
Source : nous-mêmes
6.1.6. Les coûts du service de contrôle de gestion

Pour la mise en place d’un service de contrôle de gestion à PCS nous avons estimé un coût
pour permettre à la direction générale de prendre les dispositions nécessaires. Le coût
estimatif pour la première année est de Cinq Millions Huit Cent Trente Mille Francs CFA
(5.830.000) que nous détaillons dans le tableau ci-après :

Tableau n° 8 : Coût estimatif pour la première année
Eléments Unités Montants

Salaires 1 3.600.000
Matériels de bureau 395.000

Matériels informatiques et
655.000
consommables
Frais de formation 1.000.000
Frais de missions 180.000
TOTAL 5.830.000
6.2. Plan d’actions de mise en œuvre

Dans le cadre de la mise en œuvre du contrôle de gestion au sein de PCS, nous faisons une
proposition de plans d’actions et de chronogramme d’exécution. Le but de ce plan d’actions
est de préciser les modalités de mise en œuvre du résultat de notre conception.

Tableau n° 9 : Plan d’actions de mise en œuvre
Actions Responsables Délai Ressources Ressources

à utiliser à générer
Restitution du résultat Organigramme et
Présentation power
de la conception à la Décembre missions validés par
Nous-mêmes point sur vidéo
direction générale de 2016 les responsables de
projecteur
PCS PCS
Adoption du budget Session budgétaire
Direction générale Mars 2017 Budget adopté
de mise en œuvre de décembre 2016
Décaissement des
Acquisition des prévisions pour
Direction générale Avril 2017 Ressources acquises
ressources nécessaires l’acquisition des
besoins
Recrutement du
Contrôleur de gestion Note de service de
Direction générale Mai 2017 Système installé
et installation des nomination
équipements
Service contrôle de Manuel de procédures,
Mise en œuvre du Service de contrôle de
gestion nouvellement Juin 2017 conception des outils,
contrôle de gestion gestion mis en place
crée formations

Tableau n° 10 : Chronogramme de mise en place
1er 2eme 3eme 4eme 5eme 6eme

Phases Activités
Mois Mois Mois Mois Mois Mois
Restitution du Organisation et
résultat de la missions validées par
conception les responsables
Proposition de
Nouvel
modification de
organigramme pour
l’organigramme à la
adoption
direction dénérale
Adoption du nouvel Organigramme
organigramme Adopté
Adoption du budget
Budget adopté
de mise en œuvre
Acquisitions des
Ressources acquises
ressources
Installation du
contrôleur de gestion Système installé
et des équipements
Mise en œuvre du
Service contrôle de
service contrôle de
gestion mis en place
gestion
6.3. Recommandations
L’état des lieux en matière de gestion à PCS a fait ressortir des faiblesses qu’il convenait de
soulever. Ainsi, pour pallier à ces faiblesses, nous formulons les recommandations suivantes.
Ces recommandations destinées à la Direction Générale de PCS entrent dans le cadre de la
mise en place d’un système efficace de contrôle de gestion.

6.3.1. Autonomie du service de contrôle de gestion

Le service contrôle de gestion doit être indépendante des autres services de l’entreprise. Il doit
être un service à part entière. Ainsi, nous recommandons à PCS de mettre en place un service
contrôle de gestion qui sera rattaché à la Direction Générale.
De ce fait, le contrôleur de gestion jouera le rôle non seulement de technicien mais aussi de
conseiller et d’animateur.
6.3.2. Mise en place de tableau de bord

L’absence de tableau de bord pour chaque service opérationnel est une faiblesse qui doit être
comblée par l’élaboration dynamique de tableaux de bord pour chaque service de PCS au
niveau des responsables.
Avec l’adoption du système que nous proposons, la mise en place et le suivi des tableaux de
bord pour chaque service opérationnel sera assuré par le service contrôle de gestion. Un
système d’évaluation de la performance individuelle sera ainsi mis en place et permettra
d’augmenter la motivation des responsables opérationnels.
6.3.3. Adoption d’un manuel de procédures

Nous recommandons à PCS de se doter d’un manuel de procédure qui est un outil capital du
contrôle dans la minimisation des risques, la sauvegarde du patrimoine, ainsi que
l’optimisation des processus et activités.
La rédaction du manuel de procédures est devenue un exercice indispensable pour la bonne

marche de l’entreprise. Les détournements de fonds, les pertes de valeurs inexpliquées,
l’incohérence des activités ainsi que les lourdeurs administratives, trouvent leurs explications
assez souvent dans l’absence de procédures définies et détaillées, établies avec pour critère la
minimisation des risques affectant négativement l’entreprise.
Pour toute entreprise qui se veut performante, concevoir un manuel de procédures répond à un
objectif de bonne organisation débouchant sur une minimisation et maîtrise de ses risques.

6.3.4. Processus budgétaire de la structure

Pour un bon système de gestion budgétaire, PCS doit mettre en œuvre les recommandations
suivantes dans le cadre de l’adoption du nouveau service.
En premier lieu, la procédure budgétaire servira à décliner la stratégie et, par conséquent, elle
sera articulée avec les plans stratégiques et opérationnels. Cette déclinaison s’accompagnera
de documents et de réunions qui ont pour but d’encadrer la procédure. Enfin, les différents
budgets devront s’articuler correctement les uns par rapport aux autres dans un ordre bien
défini. Tous les services doivent alors établir leur budget sur la base de leur programme
d’activités, qui lui-même découle du plan opérationnel. Nous recommandons également que la
déclinaison des objectifs de la lettre d’engagement du Directeur Général, soit effectuée dans la
première quinzaine de l’année budgétaire.
En second lieu, les étapes de la procédure budgétaire que nous proposons sont les suivantes :
• La diffusion de la stratégie et du plan opérationnel sera réalisée via une lettre de
cadrage envoyée aux différents services de l’entreprise. Cette lettre est adaptée à
chacun et indique les objectifs et les grandes lignes que s’est fixés la direction.
• Ensuite viendra l’élaboration de plans d’actions et de budgets par les différents
services. Dans cette étape, les services ne sont pas tout le temps sur la même longueur
d’onde car les aspirations des uns ne seront pas forcément les mêmes que ceux des
autres.
• Occasionnellement, les navettes peuvent conduire à une remise en cause de la stratégie
choisie. En effet, il peut arriver que l’élaboration des plans d’action et leur chiffrage
économique révèlent les incohérences de la stratégie.
• En cours d’année, des écarts mensuels pour le pilotage et le reporting seront mis en
évidence. Ces écarts sont la différence pour chacun des postes entre les données
prévues (le budget) et les données réelles. Seuls les écarts les plus importants ou ceux
les plus significatifs seront analysés. Ils doivent permettre de comprendre comment se
comportent l’entreprise et ses membres. Leur analyse peut donner lieu à une
décomposition analytique plus ou moins poussée sous forme d’écart sur volume, écart
sur prix…

• Chaque année, des écarts annuels sont calculés. Ils servent à faire le bilan des
performances du responsable de centre de responsabilité et de son équipe. C’est à
partir de cette évaluation que sont octroyées un certain nombre de primes et que se
décide la suite des carrières.
En fin de procédure budgétaire, un découpage du budget est réalisé sur les différents mois ou
de trimestres. Ce découpage permettra ultérieurement de suivre en cours d’année la marche de
l’entreprise par rapport aux prévisions. Ce suivi est l’occasion de corrections et d’ajustements
en fonction des circonstances.
6.3.5. Le système de management des risques

PCS vu ses activités ne peut pas fonctionner sans un système de management des risques. Le
management des risques fait parti des dispositifs de contrôle de gestion et sa mise en place
contribuera à atteindre les objectifs suivants :
• l’identification et la hiérarchisation des risques découlant des stratégies et activités de
PCS ;
• une définition d’un niveau acceptable de risques pour PCS ;
• la définition et la mise en place des mesures d’atténuation des risques, compte tenu de
seuil jugé acceptable ;
• le suivi permanent des activités afin de réévaluer périodiquement les risques et
l’efficacité des contrôles permettant de les gérer ;
• l’élaboration périodique de rapport concernant les résultats du processus de
management des risques.
Avec l’élaboration d’une cartographie des risques, les retombées pour l’entreprise seront
multiples car elle aura :
• des informations détaillées sur les menaces qui pèsent sur elle et qu'elle ne cernait pas
distinctement.
• un inventaire des risques formalisé et partagé permettant de lancer des actions ou des
projets ciblés pour les maîtriser.
• une appréciation de la sensibilité et de la responsabilité des principaux services face
aux risques de l'entreprise.

Nous recommandons fortement que PCS procède à l’élaboration de la cartographie des risques
de l’entreprise en suivant les étapes nécessaires requises à cet effet.
Il est important de prendre en compte les recommandations que nous avons formulées, pour la
mise en place du système de contrôle de gestion, compte tenu de la vision et des ambitions
actuelles de PCS. Il faut également mettre en œuvre les moyens (humain, financier et
technique) nécessaires à la formalisation d’un véritable système de contrôle de gestion à PCS.

Conclusion de la deuxième partie

Nous avons montré que la fonction contrôle de gestion peut remplir des rôles divers : aide à la
décision, centralisation du pouvoir dans les mains de la direction, rôle discret de vérification,
légitimation externe et interne des décisions, formalisation des responsables et un rôle de
vecteur de changement de l’organisation.
L’évaluation de l’existant en matière de contrôle de gestion à PCS à laquelle nous venons de

procéder nous a révélé des points forts et des points faibles qui résultent de la gestion de cette
structure.
Pour pallier aux faiblesses constatées nous avons formulé un certain nombre de
recommandations qui nous espérons seront pris en compte par la Direction Générale.

CONCLUSION GENERALE

Concevoir un système efficace de contrôle de gestion fut notre but dans cette étude qui a pour
thème « conception et mise en place d'un système de contrôle de gestion au sein d’une
entreprise de Construction Bâtiment et Logistique Industrielle : cas de PRAISE
CONSULTING AND SERVICES SARL ».
Par cette étude, il s’agissait pour nous de mettre en évidence la nécessité d’un système de
contrôle de gestion dans une entreprise.
L’intérêt principal de cette recherche réside dans l’étude en profondeur du concept contrôle de
gestion à travers ses différentes facettes. Nous avons également fait une description des outils
de contrôle de gestion et c’est dans cet ordre d’idées que nous avons montré l’importance de
ces outils et leur rôle dans le pilotage de l’entreprise. Nous avons terminé la partie théorique
par la conception d’une méthodologie à même de nous permettre d’aboutir à la conception
d’un système de contrôle de gestion destinée à PCS.
Dans un deuxième temps, nous avons fait un état des lieux en matière de gestion à PCS. Notre
objectif était double : ressortir les points forts et les points faibles du contrôle de gestion à
PCS et formuler des recommandations quant aux points faibles présentés comme freins à la
performance de la société.
Le diagnostic de la pratique de contrôle de gestion à PCS a révélé les principales insuffisances

suivantes :
• l’inexistence d’outils de formalisation des prévisions à moyen et long termes,
• le manque d’outils fiables et efficaces d’évaluation et de contrôle des réalisations,
• l’absence de système de contrôle interne.
Ces insuffisances ont pour corollaire le gaspillage des ressources, les collusions, les difficultés
dans le pilotage de l’organisation qui risquent de compromettre ainsi son équilibre financier.
Pour réguler les risques potentiels et ceux encourus, nous avons préconisé la mise en place
d’outils comme la planification et la gestion budgétaire. Ces outils ont été choisis sur la base
de leur importance dans le fonctionnement efficace de l’entreprise.

Actuellement, PCS a besoin d’avoir une idée claire des prévisions de ventes et de coûts et de
disposer d’un outil synthétique faisant ressortir les produits et les charges prévisionnels vu
l’instabilité grandissante de son marché. D’où la nécessité de mettre en place un système
performant de contrôle de gestion.
Au terme de notre travail, nous aboutissons à la conclusion qui est la mise en œuvre du
service de contrôle de gestion que nous avons proposé à PCS.
En ce qui nous concerne, nous pensons approfondir davantage nos connaissances en matière
de contrôle de gestion. Cependant, nous ne prétendons pas dans le cadre de ce travail, traiter
tous les domaines de contrôle de gestion, encore moins traiter tous les thèmes liés au contrôle
de gestion.
Cette étude présente des limites que nous relions à la diversité des théories, la profondeur et
l’étendue du domaine du contrôle de gestion. Dans sa pratique, les limites de notre étude sont
inhérentes à tout travail de conception intellectuelle. Le champ reste donc ouvert à la réflexion
pour l’implantation d’un système efficace de contrôle de gestion à PCS.

BIBLIOGRAPHIE
1. ALAZARD Claude & SEPARI Sabine (2007), contrôle de gestion, manuel et

application, DUNOD, Paris, 701 pages.
2. ALAZARD Claude (2005), Contrôle de gestion : DECF 7 : cas pratique épreuves

n° 7, Dunod, Paris, 240 pages.
3. ARDOIN, Jean – Loup, MICHEL Daniel, SCHMIDT Jean (1985), Le contrôle de

gestion, Publi – Union, 433 pages.
4. BERLAND Nicolas (2002), Le contrôle budgétaire, La Découverte, Paris, 120 pages.
5. BESCOS Pierre-Laurent, DOBLER Philippe, MENDOZA Carla & NAULLEAU

Gérard (1997), Contrôle de gestion de management, 4ème édition, Montchrestien,
Paris, 552 pages.
6. BOISVERT Hugues (1991), le contrôle de gestion, vers une pratique renouvelée,

Editions du renouveau pédagogique, Collection Mercure, Ottawa, 278 pages.
7. BOLLEQUER Marc (2003), Le contrôle de gestion : l’histoire et les conditions

d’exercices de la profession, L’Harmattan, Paris, 183 pages.
8. BOUIN Xavier, SIMON François-Xavier (2004), les nouveaux visages du contrôle de

gestion, 2ème édition, DUNOD, Paris, 334 pages.
9. BOUQUIN Henri (2000), Comptabilité de gestion, Edition Economica, Paris, 303

pages.
10. BOUQUIN Henri (2008), le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle

d’entreprise de gouvernance, 8ème édition, Presses Universitaires de France, Paris,
526 pages.
11. BURLAUD Alain, SIMONE Claude (2006), Le contrôle de gestion, Nouvelle édition,
121 pages.
12. DAYAN Armand (2004), manuel de gestion volume 2, Ellipses, Paris, 975 pages.
13. GERVAIS Michel (1994), Le contrôle de gestion par le système budgétaire, Vuibert,
Paris, 221 pages.
14. GERVAIS Michel (2000), le contrôle de gestion, 7ème édition, ECONOMICA, Paris,
719 pages.

15. GIRAUD Françoise, SAULPIC Olivier, NAULLEAU Gérard, DELMOND Marie-

Hélène & BESCOS Pierre-Laurent (2003), contrôle de gestion et pilotage de la
performance, collection Business, Gualino éditeur, Paris, 269 pages.
16. GUEDJ Norbert (1998), Le contrôle de gestion : pour améliorer la performance de

l’entreprise, Editions d’organisation, Paris, 710 pages.
17. HAFFEN François (1999), Le contrôle des filiales dans la stratégie de Groupe,
Editions d’organisation, Paris, 213 pages.
18. HORNGREN Charles, BHIMANI Alnoor, DATAR Srikant, FOSTER George (2007)
Comptabilité de gestion, 3éme Edition, Nouveaux Horisons, 466 pages.
19. HUTIN Hervé (2007), Toute la finance, Editions d’Organisations, 951 pages.
20. LOCHARD Jean (1998), Gestion budgétaire : outil et pilotage des managers, Editions
d’organisation, Paris, 160 pages.
21. LÖNING Hélène, MALLERET Véronique, MEROC Jérôme, PESQUEUX Yvon,

CHIAPELLO EVE, MICHEL Daniel & SOLE Andrieu (2003), le contrôle de gestion,
organisation et mise en œuvre, 2ème édition, DUNOD, Paris, 277 pages.
22. LORINO Philippe (2003), méthodes et pratiques de la performance, 3ème édition,

Edition d’organisation, Paris, 522 pages.
23. MALO Jean Louis & MATHE Jean Charles (2000), L’essentiel du contrôle de gestion,
2ème édition, Editions d’Organisation, Paris, 309 pages.
24. PAPIN Robert (1995), L’Art de Diriger, Tome 2 - 2ème édition, Dunod, Paris, 426
pages.
25. ROUACH M. & NAULLEAU G. (1998), le contrôle de gestion bancaire et financier,

3ème édition, la revue Banque Editeur, Paris, 374 pages.
26. SELMER Caroline (2003), Construire et défendre son budget : outils, méthodes et
comportements, Dunod, Paris, 325 pages.

ANNEXE
QUESTIONNAIRE : Ce questionnaire s’adresse aux Responsables de PCS.
N° Libellé
ORGANISATION GENERALE
Un contrôle a-t-il été défini à partir d’une définition précise des objectifs de PCS ?
1
Oui Non
Avez-vous notamment essayé de convaincre la direction de PCS que le contrôle est une aide et
pas seulement une contrainte ?
2
Oui Non
Pensez-vous que le contrôle de gestion vous aidera à améliorer votre gestion ?

3
Oui Non
Pensez-vous que le contrôle de gestion jouera auprès de vous un rôle de :
4 • Conseil
• Surveillance
• Les deux
LES OUTILS UTILISES
Que représente la planification stratégique pour vous ?
5 • C’est un instrument d’action pour l’entreprise

• Elle a pour but d’élaborer un plan
• Elle a pour mission de chiffrer par grandes masses les orientations stratégiques retenues
Que représente la planification opérationnelle pour vous ?
• Elle détaille à moyen terme axes de réalisations

• Elle traduit les orientations stratégiques en programmes applicables
6
En existe-t-il à PCS ? Oui Non
Si oui en existe-t-il dans tous les services de PCS ? Oui Non

Que représente le budget pour vous ?

• L’expression financière des plans d’actions
• L’expression quantitative des besoins
• Une prévision financière chiffrée
7
• Une prévision des recettes et des dépenses
PCS dispose-t-il d’un budget ? Oui Non
LE SUIVI
Que représente le tableau de bord pour vous ?

• Un ensemble d’indicateurs organisés
8
• Un instrument de suivi et de communication
• Un outil de diagnostic et de décision
Utilisez-vous un tableau de bord ? Oui Non

9
Si oui à quelles fins l’utilisez-vous ?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
EVALUATION DES PERFORMANCES
Pensez-vous que vous êtes évalués sur la base des résultats à votre poste ?
10
Oui Non
Appréciez-vous vos agents sur la base des résultats atteints à leurs postes de travail ?
11
Oui Non
Vos critères d’évaluation tiennent ils comptent de :

• l’utilisation des ressources par rapport aux résultats obtenus ?
12 • l’objectif fixé au départ ?
• la satisfaction du client ?
• le délai de réalisation ?
L’atteinte de vos objectifs entraine-t-elle une récompense ?

• une promotion financière
13
• une félicitation
• rien de tout cela

Et lorsque vos objectifs ne sont pas atteints ?

• une sanction financière
14
• un blâme
• aucune sanction

TABLE DES MATIERES
DEDICACE………………………………………………………………………………. i
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………... i
RESUME…………………………………………………………………………………. ii
LISTE DES ABREVIATIONS…………………………………………………………... iv
SOMMAIRE……………………………………………………………………………… 1
LISTE DES TABLEAUX………………………………………………………………... 2
LISTE DES FIGURES…………………………………………………………………….3
INTRODUCTION………………………………………………………………….…….4
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE……………….……...9
CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION…………………....11

1.1. Définitions du contrôle de gestion…………………………………………….... 11
1.1.1. L’évolution de la conception de contrôle de gestion…………………………… ...11
1.1.2. Les définitions de quelques auteurs sur le contrôle de gestion…………… ……....13
1.1.2.1. Le contrôle de gestion comme un processus d’apprentissage…….. 13
1.1.2.2. Le contrôle de gestion comme un processus d’aide à la décision….13
1.2. Missions et objectifs du contrôle de gestion…………………………………… 14

1.2.1. Contribuer à définir la stratégie de l’entreprise…………………………………... 14
1.2.2. Contribuer à la définition de la structure de l’entreprise…………………………. 16
1.2.2.1. Le choix organisationnel………………………………………….. 16
1.2.2.2. Le choix du style de commandement……………………………...17
1.2.3. Contribuer à la gestion financière de l’entreprise…………………………………18
1.2.3.1. Le contrôle de gestion, outil complémentaire de l’analyse financière...18
1.2.3.2. Le contrôle de gestion au service de la stratégie financière………. 19
1.2.4. Mesurer les performances et piloter les activités…………………………………. 19
1.2.5. Manager l’information……………………………………………………………. 20
1.3. Le contrôle de gestion dans l’entreprise……………………………………….. 22

1.3.1. Le rattachement hiérarchique de la fonction……………………………………… 22
1.3.2. Le contrôle de gestion et le niveau de contrôle……………………………………. 26

1.3.3. Les attributions du contrôle de gestion…………………………………………….. 28
1.4. L’organisation de la fonction contrôle de gestion………………………………… 29

1.4.1. L’implantation du contrôle de gestion au sein de l’entreprise……………………... 29
1.4.2. Le processus de mise en place du contrôle de gestion……………………………... 29
1.4.2.1. Les phases du contrôle de gestion………………………………… 29
1.4.2.2. Le processus du contrôle de gestion………………………………. 29
1.4.3. Les tâches du contrôleur de gestion………………………………………………... 30
1.4.4. Profil du contrôleur de gestion ……………………………………………………..32
CHAPITRE 2 : LES VARIABLES CONTINGENTES ET LES OUTILS DU

CONTRÔLE DE GESTION…………………………………………………………… 33
2.1. Les variables contingentes du contrôle de gestion………………………………... 33
2.1.1. La taille de l’entreprise ……………………………………………………………..33
2.1.2. La technologie……………………………………………………………………... 33
2.1.3. La culture d’entreprise…………………………………………………………….. 34
2.1.4. La stratégie de l’entreprise………………………………………………………….34
2.2. Les outils prévisionnels du contrôle de gestion…………………………………… 35

2.2.1. La planification……………………………………………………………………..35
2.2.1.1. La planification stratégique……………………………………….. 35
2.2.1.2. La planification opérationnelle…………………………………… 36
2.2.2. Le budget…………………………………………………………………………... 37
2.2.2.1. La gestion budgétaire : définitions et objectifs…………………… 37
2.2.2.2. Typologies de budget……………………………………………... 38
2.2.2.3. Les étapes du processus budgétaire……………………………….. 40
2.2.2.4. Le rôle du contrôleur de gestion dans la gestion budgétaire. 42
2.2.3. La comptabilité de gestion…………………………………………………………. 43
2.2.3.1. Définitions et rôle de la comptabilité de gestion………………….. 43
2.2.3.2. La comptabilité analytique traditionnelle…………………………. 43
2.2.3.3. La comptabilité par activité……………………………………….. 44
2.2.4. Le reporting………………………………………………………………………... 45
2.2.5. Le tableau de bord…………………………………………………………………. 47
2.2.6. L’évaluation de la performance……………………………………………………. 50
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE………………………... 53

3.1. Le modèle d’analyse………………………………………………………………... 53
3.2. Les outils de collecte de données…………………………………………………... 55

3.2.1. L’analyse documentaire……………………………………………………………. 55
3.2.2. L’observation………………………………………………………………………. 55
3.2.3. L’enquête…………………………………………………………………………... 56
3.3. Méthode d’analyse des résultats……………………………………………………56
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE……………………….. 58
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE PRAISE CONSULTING AND SERVICES

SARL…………………………………………………………………………………… 60
4.1. Mission et activités de la société PCS SARL……………………………………… 60
4.2. Quelques chiffres pertinents……………………………………………………….. 60

4.2.1. Sur le plan financier………………………………………………………………... 60
4.2.2. Sur le plan de l’exploitation……………………………………………………….. 61
4.3. Structure organisationnelle de PCS SARL……………………………………….. 61

4.3.1. L’organe de gestion de PCS SARL………………………………………………... 61
4.3.2. Le service Logistique………………………………………………………………. 62
4.3.3. Le service Bâtiment et Travaux Publics…………………………………………… 63
4.3.4. Le service Formation………………………………………………………………. 64
CHAPITRE 5 : DESCRIPTION ET ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DU

CONTRÔLE DE GESTION A PCS SARL…………………………………………… 65
5.1. Description de la pratique de gestion……………………………………………... 65
5.2. L’analyse de l’environnement externe et interne de PCS SARL………………... 67

5.2.1. L’environnement externe de PCS SARL…………………………………………... 67
5.2.1.1. Les opportunités…………………………………………………... 67
5.2.1.2. Les menaces………………………………………………………. 68

5.2.2. L’environnement interne de PCS SARL…………………………………………... 68
5.2.2.1. Les forces…………………………………………………………. 68
5.2.2.2. Les faiblesses…………………………………………………….. 69
5.3. Risques liées aux faiblesses………………………………………………………… 73
CHAPITRE 6 : CONCEPTION D’UN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A

PCS………………………………………………………………………………………. 75
6.1. Architecture de la fonction contrôle de gestion…………………………………... 75
6.1.1. Les missions du service……………………………………………………………. 75
6.1.2. Le rattachement hiérarchique……………………………………………………… 76
6.1.3. L’organisation du service………………………………………………………….. 78
6.1.4. Les outils…………………………………………………………………………... 79
6.1.4.1. Les outils de prévisions…………………………………………… 79
6.1.4.2. Les outils de suivi………………………………………………… 79
6.1.4.3. Les outils d’analyse……………………………………………….. 79
6.1.5. La fiche de poste du contrôleur de gestion………………………………………… 80
6.1.6. Les coûts du service de contrôle de gestion………………………………………...82
6.2. Plan d’action de mise en œuvre……………………………………………………. 83
6.3. Recommandations………………………………………………………………….. 85
6.3.1. Autonomie du service de contrôle de gestion……………………………………… 86
6.3.2. Mise en place de tableau de bord…………………………………………………...86
6.3.3. Adoption d’un manuel de procédures……………………………………………… 86
6.3.4. Processus budgétaire de la structure……………………………………………….. 87
6.3.5. Le système de management des risques…………………………………………… 88
CONCLUSION GENERALE……………………………………………………………. 91
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………... 94
ANNEXE…………………………………………………………………………………. 96

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CONCEPTION ET MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE

CONTROLE DE GESTION AU SEIN D’UNE ENTREPRISE DE

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MASTER II

MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET DES

OPTION : MANAGEMENT STRATEGIQUE ET

Renaud Dimitri MAKELE

Coordinatrice de formation FPL:

Madame Evelyne MBAYE / ZONGO

Institut International d’Ingénierie Rue de la Science - 01 BP 594 - Ouagadougou 01 - BURKINA FASO

Nous dédions ce mémoire à :

Toute la famille MAKELE pour le soutien sous diverses formes.

Nous profitons de l’occasion pour aussi remercier :

• Tout le corps professoral de la Fondation 2iE, l’ensemble des membres de son

Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 i

L’impact du contrôle de gestion sur la performance stratégique ou opérationnelle permettra

Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 ii

LISTE DES ABREVIATIONS

ABC : Activity Based Costing

Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 iv

II. PREMIERE PARTIE : Cadre théorique de l’étude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Chapitre premier : Le concept de contrôle de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Chapitre 2 : Les variables contingentes et les outils du contrôle de gestion. . . . . . . . . . . . . . .33

Chapitre 3 : Méthodologie de la recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

III. DEUXIEME PARTIE : Cadre pratique de l’étude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Chapitre 4 : Présentation de PCS SARL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Chapitre 5 : Description et analyse de l’environnement du contrôle de gestion de PCS SARL. . 65

Chapitre 6 : Conception d’un système de contrôle de gestion à PCS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

IV. Conclusion générale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

VII. Table des matières. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 1

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 1 : Contrôle de gestion hier et aujourd’hui. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Tableau n° 2 : Les niveaux de décision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Tableau n° 3 : Principales activités du contrôle de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Tableau n° 6 : Risques liés aux faiblesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Tableau n° 7 : Fiche de poste du contrôleur de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Tableau n° 8 : Coût estimatif pour la première année. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Tableau n° 9 : Plan d’action de mise en œuvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

Tableau n° 10 : Chronogramme de mise en place. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 2

LISTE DES FIGURES

Figure n° 1 : Schéma du contrôle de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Figure n° 3 : Liaison entre contrôle de gestion et information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..21

Figure n° 4 : Rattachement du contrôleur de gestion à la Direction Générale. . . . . . . . . . . . ..23

Figure n° 5 : Rattachement du contrôleur de gestion à la Direction Financière. . . . . . . . . . . .24

Figure n° 6 : Autre rattachement du contrôleur de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Figure n° 7 : Modèle d’analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Figure n° 8 : Organigramme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Figure n° 9 : Nouvel organigramme de PCS SARL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 3

Ce dernier, considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son

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L’entreprise PRAISE CONSULTING AND SERVICES SARL est une entreprise de

Renaud Dimitri MAKELE, Promotion 2015-2016 / M2 MSO - Cohorte d’Avril 2015 5

de l’entreprise à travers un mécanisme complexe lié à son environnement, à sa relation avec la

Au regard de cette situation les solutions ci-après peuvent être envisagées :

D’après ce qui précède, la question fondamentale à laquelle ce mémoire apporterait une

De cette question principale découlent des questions spécifiques ci-après :