Contrôle Interne Et Gestion Des Risques

01 Debut Fonction achat 20/10/08 13:16 Page 2

FRÉDÉRIC BERNARD est actuellement Directeur Général au sein d’une mutuelle santé où
il est en charge de l’animation du dispositif de contrôle interne.
Frédéric Bernard a notamment été Directeur de l’Audit, du Contrôle de Gestion et des
Achats au sein de la Mutualité Fonction Publique Services (MFPS). Il a en particulier
développé un dispositif complet de maîtrise des risques. Il a été co-animateur d’un
groupe de travail avec les Mutuelles sur le sujet de la fraude.
Docteur ès sciences, ESCP (DMSE), CESA HEC, il est chargé de cours à l’ESG,
NEGOSUP et CENTRALE Marseille. Il est intervenu sur les thèmes du contrôle de
gestion et du contrôle interne à l’ENA et l’ESSEC et est coauteur de deux ouvrages sur le
contrôle interne et la maîtrise des risques. Ancien trésorier et membre de l’Association
professionnelle des achats et supply chain ACA-HEC.
ÉRIC SALVIAC est diplômé en économie et en finance de l’Université Paris IX-Dauphine

et de l’Université Paris X-Nanterre, titulaire du MBA d’HEC et de Northwestern
University. Il a commencé sa carrière dans les systèmes d’information et de pilotage
financiers avant d’intégrer un grand cabinet de conseil international où il a successive-
ment travaillé sur les problématiques d’audit de risque de systèmes d’information, de
pilotage de la performance opérationnelle et d’optimisation des organisations. Il s’inté-
resse depuis plusieurs années à l’optimisation des coûts d’achats, au contrôle des risques
et à la réduction des capitaux engagés dans le cycle de production. Aujourd’hui Directeur
de Mission Senior au sein du Cabinet ERNST & YOUNG ADVISORY, il intervient
auprès de grandes entreprises françaises et internationales sur des programmes de réduc-
tion des coûts, de la performance financière et de contrôle des risques opérationnels. Éric
Salviac est également trésorier de l’association ACA-HEC.
Les auteurs peuvent être joints à : risque-achats@maxima.fr
infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr
192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

Tél. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88
© Maxima, Paris, 2009.
ISBN : 978 284 001 576 5
Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION : LES NOUVEAUX RISQUES ACHATS . . . . . . . . . . . . . . 11
1 : DE L’APPROVISIONNEMENT À L’ACHAT,
DE L’ACHAT À L’ACQUISITION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.1. Comprendre les enjeux de la fonction achats
afin d’appréhender les zones de risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.2. Le niveau de maturité de la fonction achats va de pair
avec une maîtrise différenciée du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.3. La définition générique du risque du point de vue des achats . . . . . . . 27
2 : LA « CRÉATION DE VALEUR ACHATS »

ET LES RÉPONSES AUX ENJEUX DE LA FONCTION ............. 31
2.1. Bien distinguer les coûts, les flux financiers et les risques . . . . . . . . . . . 34
2.2. Agir sur le différentiel de contraintes pour réduire les risques . . . . . . . 36
2.3. Accélérer la création de valeur et réduire les risques grâce
au financement du poste fournisseurs (reverse factoring) . . . . . . . . . . . 37
2.4. Les résultats sur la création de valeur de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . 40
2.5. La différentiation stratégique des risques
par grandes familles d’achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3 : LES CINQ CLASSES DE RISQUES INHÉRENTS AUX ACHATS

ET À LA SUPPLY CHAIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.1. Les risques économiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.1.1 Les risques macro-économiques :
marché, prix, change et météorologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.1.2 Le risque Pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.1.3 Le cas de la Chine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.2. Les risques financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.2.1 Le risque sur l’exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.2.2 Le risque financier fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.2.3 Le risque sur la trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.3. Les risques industriels et qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.3.1 Le risque qualité et l’Assurance Qualité Fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . 77
3.3.2 Le risque vis-à-vis de la technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.3.3 Le risque industriel et supply chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5
Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques
3.4. Les risques liés au domaine légal et réglementaire . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.4.1 Le risque contractuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.4.2 Le risque juridique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.4.3 Le risque de fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.5. Les risques métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.5.1 Le risque lié à la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3.5.2 Le risque sur le pilotage de la performance achat . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.5.3 Le risque lié à la structure du portefeuille achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.5.4 Le risque sur le processus : les apports du contrôle interne . . . . . . . . . . 112
3.5.5 Le risque sur les partenariats fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3.5.6 Les risques liés au développement durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
3.5.7 Les risques RSE : Responsabilité Sociale des Entreprises . . . . . . . . . . . 132
3.5.8 Les risques liés aux outils e-achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
3.6. Réaliser la matrice des risques
et focaliser sur les risques prioritaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
3.6.1 Comment cartographier les risques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
3.6.2 Identifier et évaluer les risques :
démarche pratique et fondamentaux à appliquer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
3.6.3 Évaluer les risques par nature de familles d’achats . . . . . . . . . . . . . . . . 154
3.6.4 Hiérarchiser les risques selon leur impact économique (€) . . . . . . . . . . 157
4 : METTRE EN ACTION LE MODÈLE DE GESTION

DES RISQUES FOURNISSEURS, LE MODÈLE MEIDAC . . . . . . . . . . 161
4.1. Que cherche-t-on à anticiper et à prévoir ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
4.1.1 Il faut aller plus loin dans l’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
4.1.2 Vision d’ensemble et présentation du modèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
4.2. Choisir les indicateurs pertinents et efficaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
4.2.1 Les indicateurs de la catégorie « risques économiques » . . . . . . . . . . . . 165
4.2.2 Les indicateurs de la catégorie « risques financiers » . . . . . . . . . . . . . . 165
4.2.3 Les indicateurs de la catégorie « risques industriels et qualité » . . . . . . 168
4.2.4 Les indicateurs de la catégorie « risques du domaine légal » . . . . . . . . 169
4.2.5 Les indicateurs de la catégorie « risques métier » . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
4.3. Réaliser le tableau de bord fournisseurs de scoring des risques . . . . . . 170
4.4. Synthèse des parades types à mettre en œuvre face aux risques . . . . . . 172
4.5. Mettre en place et animer le modèle de risque dans l’entreprise . . . . . 176
4.5.1 Phase 1 : cadrer le périmètre des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
4.5.2 Phase 2 : tester la démarche lors d’un pilote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
4.5.3 Phase 3 : déployer le modèle dans l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
4.5.4 Quelques principes simples de mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
4.6. Dynamiser le modèle – prospective pour une mise en œuvre pérenne . . . 180
4.7. Le questionnaire pratique sur les risques achats et supply chain . . . . . 182
4.7.1 Les autorisations et pouvoirs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4.7.2 L’organisation des achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
4.7.3 La définition des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
4.7.4 La mise en concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6
Table des matières
4.7.5 La sélection des fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

4.7.6 De la demande d’achat au règlement fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
4.7.7 La sécurité de la base fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
4.7.8 Mode d’emploi pour réaliser un questionnaire de contrôle efficace . . . 214
5 : LES RÉFÉRENTIELS ET INITIATIVES INTERNATIONAUX

SUR LA GESTION DES RISQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.1. Le modèle américain de contrôle interne, le COSO . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.2. Le modèle américain de gestion des risques, le COSO2 . . . . . . . . . . . . . 222
5.3. Le Sarbanes Oxley Act (SOA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
5.4. La Loi sur la Sécurité Financière (LSF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
5.5. Le cadre de référence proposé
par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
6 : L’ART ET LA MANIÈRE DE COMMUNIQUER

SUR LES RISQUES ACHATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
6.1. Quelques fondements sur la communication des risques . . . . . . . . . . . . 230
6.1.1 Éclaircissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
6.1.2 Confiance, perception et peur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
6.1.3 L’opinion publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
6.2. La communication des risques, mode d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
6.2.1. Quelques conseils efficaces… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
6.2.2 Élaborer une « stratégie » de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
7 : DÉMARCHE ET APPLICATION D’UNE ANALYSE DES RISQUES

SUR UN PORTEFEUILLE ACHATS : LE SAUMON . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Étape 1 : La segmentation des achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Étape 2 : L’analyse des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Étape 3 : L’analyse de la demande et la concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Étape 4 : L’analyse du marché de l’offre, le marché fournisseurs . . . . . . . . . . 248
Étape 5 : L’identification des flux perturbateurs environnementaux . . . . . . . . 248
Étape 6 : L’analyse des risques et contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Synthèse de l’analyse : risques et contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
CONCLUSION : PASSEZ À L’ACTION ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

GLOSSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
TABLE DES FIGURES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
REMERCIEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
INDEX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
7
AVANT-PROPOS
L
a nouvelle donne économique, et les phénomènes de changements
et d’adaptation profonds auxquels la fonction achats et supply
chain est soumise, constituent, pour celle-ci, autant de sources
d’exposition à des risques nouveaux, et peu ou insuffisamment appré-
hendés jusqu’alors (Introduction).
Définir le risque achats passe par la compréhension des enjeux et de la

dynamique dans laquelle la fonction évolue aujourd’hui (chapitre 1).
La fonction achats doit faire face aujourd’hui à certains enjeux qui

donnent à celle-ci un rôle majeur dans la création de valeur de l’entreprise,
sous la menace de disparaître. De fait, « créer de la valeur achats » intègre
trois dimensions : contrôler les coûts, gérer le flux financier, et piloter les
risques (chapitre 2).
L’analyse et la focalisation sur la dimension « piloter les risques » donne

une visibilité sur les cinq classes de risques inhérents aux achats : écono-
miques, financiers, industriels et qualité, juridiques et métiers (chapitre 3).
Au-delà de l’identification des risques, il s’agit maintenant de savoir

comment anticiper puis gérer ces risques : la mise en œuvre et l’animation
concrète du modèle MEIDAC au sein de l’entreprise fruit d’expériences
concrètes en est l’illustration (chapitre 4).
Le chapitre 5 donnera un panorama des référentiels internationaux en

termes de risque, puis sera abordé l’aspect pratique de la communication
des risques (chapitre 6). Enfin, un exemple de synthèse reprendra les prin-
cipaux points évoqués.
9
INTRODUCTION : LES NOUVEAUX RISQUES ACHATS
L
’émergence de nouvelles incertitudes liées au contexte macro
économique a aujourd’hui un impact non négligeable sur les prati-
ques d’achats et d’approvisionnement des entreprises. La fonction
achats, de par son positionnement et la nature de ses missions, est directe-
ment engagée dans un processus transactionnel continu avec des tiers
externes à l’entreprise (principalement, les fournisseurs). De plus, repré-
sentant selon les secteurs de 20 % à 80 % du total des coûts variables
d’une entreprise, les achats exposent cette dernière à des aléas de toutes
natures qui impactent directement les marges opérationnelles.
La conjonction de phénomènes de fond sur le plan économique, apparus
durant les 20 dernières années, a profondément modifié, et continue de
modifier les relations inter entreprises, aussi bien sur les plans commer-
ciaux, technologiques, financiers ou tout simplement relationnels.
Les profonds changements de pratiques métiers qui en sont alors l’expres-

sion, sont accompagnés de leur lot d’incertitudes, notamment de l’impos-
sibilité d’appréhender l’avenir stratégique de l’entreprise suffisamment
clairement en tentant de maîtriser les paramètres du milieu dans lequel
celle-ci évolue.
En particulier, du point de vue de la fonction achats, on peut citer trois
phénomènes majeurs et liés entre eux source d’incertitudes et générateurs
de risques nouveaux auxquels il conviendra de faire face : la mondialisa-
tion, l’externalisation stratégique et l’influence des marchés.
• Le phénomène de mondialisation qui accélère

l’internationalisation des achats et de la supply chain
Du point de vue des achats, il s’agit essentiellement de tirer profit de

l’émergence de nouvelles puissances économiques : l’internationalisation
des achats constitue, entre autres, un levier majeur de réduction des coûts.
Il n’est certes pas nouveau d’acheter auprès d’un fournisseur à l’étranger,
comme il n’est pas nouveau non plus de vendre à l’export. Cela dit, la
11
montée en puissance de pays tels que la Chine (et de l’Asie en général),

l’ouverture vers l’Afrique du Nord et les pays de l’Est (les sept pays
d’Europe Centrale et Orientale ou PECO) créent de nouvelles opportunités
pour les achats afin de répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
Cela s’est d’abord appliqué aux secteurs des produits de grande consom-
mation à fort contenu de main-d’œuvre (textiles, habillement, chaussures,
jouets, composants électroniques…). Le phénomène s’est ensuite étendu
vers les secteurs technologiques plus complexes, au rythme du développe-
ment et du renforcement des capacités techniques des pays fournisseurs.
Plus récemment enfin, dans les services, notamment pour le développe-
ment informatique off shore (ex : Inde pour l’informatique) mais aussi
pour la sous-traitance d’activités non stratégiques.
Ainsi, s’ouvrir aux pays à bas coûts est une piste qui permet aux entreprises
de baisser les coûts de production de 10 à 50 % selon les cas, dans le secteur
industriel. Ces écarts de compétitivité s’expliquent par les différentiels spec-
taculaires entre le coût des facteurs de production (coût de la main-d’œuvre
15 fois moins élevé en Chine qu’en France, matières, électricité, fiscalité…)
existant entre le pays d’origine et le pays d’accueil. En y regardant d’un peu
plus près, les principaux motifs pour lesquels les entreprises se tournent vers
les pays à bas coûts sont essentiellement liés à des problématiques de main-
tien de la marge opérationnelle, de production (accéder à de nouvelles capa-
cités sans en supporter les coûts fixes) et de marché (suivre ses clients et
fabriquer où l’on vend dans une optique de développement). Le rôle de la
fonction achats est ici primordial en ce qu’elle intervient à chaque étape de
la politique d’ouverture vers les pays à bas coûts, depuis l’étude de la faisa-
bilité et donc des risques inhérents, jusqu’à la gestion du processus d’appro-
visionnement et au contrôle des coûts (bouclage).
• Le phénomène d’externalisation qui accélère la coopération

avec des partenaires externes par la mise en place
de stratégies de collaboration
Le phénomène de l’externalisation en tant que tel n’est pas nouveau car au

début des années 90, les services externalisés étaient les plus aisés à
transférer, voire à reprendre en interne par la suite si nécessaire, et pour
12
Introduction : les nouveaux risques achats
l’essentiel relativement éloignés du cœur de métier de l’entreprise. L’exter-

nalisation était jusqu’alors utilisée sur des secteurs d’activité considérés
comme non stratégiques, et sur lesquels la valeur ajoutée de l’entreprise
était relativement plus faible. Vers la fin des années 90, les entreprises ont
commencé à considérer l’externalisation comme un moyen utile pour opti-
miser la structure de l’entreprise : cela permet de rendre variable une
partie des coûts fixes, en transférant un « domaine homogène » de
processus métier à un tiers.
La nouveauté réside aujourd’hui dans l’approche qu’en ont les entreprises.

La recherche permanente d’avantages compétitifs permettant d’entretenir
ou de développer leurs marchés face à la concurrence et aux exigences des
clients, la complexité des métiers et donc la difficulté qui en résulte d’être
performant sur l’ensemble des activités, poussent les entreprises à se
concentrer sur les métiers et les activités sur lesquelles elles ont la meil-
leure maîtrise et la meilleure contribution économique. Ainsi cherchent-
elles à développer des niveaux d’expertise de plus en plus élevés, et la
prise de décision d’externaliser peut être définie comme un moment
d’analyse de la stratégie de l’entreprise : doit-on faire soi-même ou bien
déléguer et acheter à l’extérieur (« make or buy ») ? Il s’agit maintenant de
rechercher et de trouver les partenaires ayant les meilleures expertises afin
de créer un ou des avantages compétitifs, notamment en allant capter l’in-
novation ou un savoir-faire pointu que l’on ne possède pas soi-même. En
d’autres termes, externaliser c’est mettre en œuvre une stratégie de spécia-
lisation, opposée à celle de généraliste. C’est aussi penser que l’on n’est
pas en capacité de tout faire ni de tout faire bien. Il conviendra toutefois de
distinguer l’externalisation de l’outsourcing, et de la sous-traitance, qui ne
présentent pas la même intensité stratégique pour l’entreprise, notamment
sur le partage des risques et des bénéfices économiques attendus.
Par définition, l’externalisation consiste à confier tout ou partie d’une

fonction ou d’un service de l’entreprise à un prestataire externe spécialisé
pour une durée pluriannuelle. Celui-ci fournit alors la prestation en confor-
mité avec le niveau de service, de performance et de responsabilité
spécifié (définition de l’Institut Esprit Service du Medef, 2007).
13
Dans les faits, l’externalisation présuppose une relation plus intense entre
le client et son fournisseur, et une participation stratégique de ce dernier
au développement de l’entreprise. L’évolution de l’externalisation comme
instrument stratégique et non plus simplement tactique a été sans aucun
doute renforcée par l’évolution technologique. Mais celle-ci n’explique
pas tout. Les nouvelles technologies permettent d’agir au moment
opportun et d’économiser du temps. Le recours à des compétences
externes est une économie pour toute entreprise, et en particulier pour les
PME.
Force est de constater que la véritable performance qui débouche sur une
création de valeur durable est collective. Elle n’est pas seulement collec-
tive entre plusieurs services d’une même entreprise, elle est aussi collec-
tive entre plusieurs entreprises par des jeux d’alliances, de coopérations
de toute nature, qui se caractérisent par des assemblages d’offres et de
liens entre entreprises.
Dans ce contexte, le rôle de la fonction achats est double. Premièrement,

travailler sur les opportunités d’externalisation de l’entreprise en ligne
avec les objectifs fixés par la Direction Générale : par exemple, intervenir
sur les choix des partenaires et le pilotage des contrats pour le compte de
la Direction Financière dans le cadre de l’externalisation de la comptabi-
lité, ou pour le compte du Directeur des Systèmes d’Information dans le
cadre de la mise en place de tierce maintenance sur le portefeuille appli-
catif. Deuxièmement, jouer un rôle pour elle-même en externalisant une
partie de son portefeuille auprès d’un opérateur, par exemple sous la forme
d’une centrale d’achats. Sur ce dernier volet, la fonction achats pilote elle-
même sa propre externalisation.
Dans les deux cas, il faut souligner que l’externalisation n’élimine pas les
risques, mais en permet un meilleur partage avec le partenaire. Du point
de vue de l’entreprise, la façon de gérer les risques est alors modifiée, et le
pilotage n’en est pas moins nécessaire.
14
Introduction : les nouveaux risques achats
• Le changement des règles du jeu des marchés accélère le

rythme d’adaptation des entreprises à la nouvelle donne
Les phénomènes de mondialisation et d’internationalisation ont eu ces

20 dernières années pour conséquence directe de changer la donne des
marchés pour les entreprises, quelle que soit leur taille, qu’il s’agisse de
grandes entreprises internationales ou de PME. On observe une tendance
de quasi-disparition des marchés protégés du fait de l’ouverture à la
concurrence (ex : disparition des marchés d’état), et l’on observe égale-
ment que l’on passe de marchés ouverts vers des marchés mondialisés
auxquels un nombre croissant d’entreprises a accès (notamment vers les
pays à bas coûts). Les droits de douane sont très bas, et l’Organisation
Mondiale du Commerce (OMC) régule maintenant la plupart des échanges
mondiaux.
• Spécificités du marché ouvert : apparition de concurrents mondiaux et

structure des marchés en oligopole mondial, la diversité de l’offre est
importante car le client a acquis une maturité certaine, la culture d’entre-
prise bascule progressivement vers le marketing et la finance, la crois-
sance externe au niveau mondial est développée.
• Spécificités du marché mondialisé : perte de contrôle progressif de la

distribution, position dominante des grands distributeurs mondiaux,
baisse des référencements, intensité concurrentielle élevée et pression sur
les prix, clients matures et discriminants, offre très étendue voire plétho-
rique, culture d’entreprise essentiellement financière, adaptation de l’or-
ganisation avec des phénomènes marqués d’externalisation de certaines
fonctions.
Pour une entreprise particulière, le passage d’un marché ouvert vers un

marché mondialisé constitue un enjeu de survie, dans un environnement
extrêmement concurrentiel et requiert alors un exercice d’adaptation de son
organisation au sens large (processus, méthodes, structures, compé-
tences…), corollaire d’une mise à jour continue de ses scénarios stratégi-
ques bâtis sur des hypothèses incluant une approche des risques (options et
probabilités). En effet, « l’entreprise agile » est celle aujourd’hui qui tend à
15
maîtriser au mieux son portefeuille de produits et services en termes de

délais de mise à disposition (le « time to market » est réduit du fait de la
plus courte durée de vie des produits), auprès de marchés mondiaux plus ou
moins de niches, en terme de contribution économique au résultat, et en
terme de consommation de capital (allocation de ressources et financement).
Les nécessaires adaptations qui en résultent, et qui impliquent directement la
fonction achats, sont principalement liées à la mise en pratique de méthodes
liées à l’intégration des organisations à deux niveaux :
• l’intégration des fonctions internes à l’entreprise dans une optique projet

et processus, essentiellement tournée vers la satisfaction des clients
(exigences de qualité élevées) et les besoins du marché. Il s’agit pour
l’entreprise de passer d’une organisation en silos à une organisation
transverse, s’appuyant sur la pleine conscience de la contribution à la
création de valeur ;
• l’intégration externe ensuite, c’est-à-dire l’intégration « amont aval » sur un

segment économique donné, entre les fournisseurs de l’entreprise, l’entre-
prise elle-même, et ses clients. Les capacités des systèmes d’information
(notamment les Enterprise Ressources Planning ou ERP) et les technolo-
gies sur lesquels ils s’appuient (architectures basées sur le web, entre
autres), permettent aujourd’hui de travailler en flux tendus (juste à temps),
depuis la commande jusqu’à la livraison. L’on peut alors qualifier les entre-
prises concernées « d’entreprises étendues », où finalement les frontières
de l’organisation sont difficilement cernables du fait de son fonctionnement
en réseau (partenariats intégrés et coordination de projets).
En synthèse, les trois phénomènes décrits précédemment, irréversibles,

inter dépendants et qui se conjuguent, ont pour point commun d’exposer
aujourd’hui très fortement les entreprises à de nouveaux aléas jusqu’alors
inconnus, des environnements dans lesquels elles évoluent. La fonction
achats, de par ses missions et son positionnement par rapport à la chaîne de
valeur est parmi les premières exposées. Son rôle apparaît comme majeur
dans la détection des risques, leur gestion et le retour d’expérience qu’elle
peut fournir aux autres acteurs de l’entreprise dans un contexte permanent
de recherche de performance.
16
02 ch1 Fonction achat 20/10/08 13:20 Page 17
Chapitre 1
DE L’APPROVISIONNEMENT À L’ACHAT,
DE L’ACHAT À L’ACQUISITION
1.1. COMPRENDRE LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS

AFIN D’APPRÉHENDER LES ZONES DE RISQUES
La fonction achats et supply chain est responsable du processus d’acquisi-

tion et d’approvisionnement des biens et services nécessaires à la produc-
tion et au fonctionnement de l’entreprise. Cette mission s’exécute dans le
respect du besoin interne défini : niveau de qualité exigé, livraison des
quantités souhaitées dans les délais attendus, dans les meilleures condi-
tions de service et de sécurité d’approvisionnement, aux meilleures condi-
tions économiques et d’exposition au risque pour l’entreprise.
Généralement, les fonctions achats et supply chain sont distinctes dans les
organisations des entreprises.
Cette définition, générique, doit être adaptée selon les objectifs stratégi-
ques poursuivis par l’entreprise, la nature des produits et services achetés,
et les caractéristiques des marchés fournisseurs auxquels la fonction
achats s’adresse.
La fonction achats et supply chain couvre principalement l’ensemble des

activités suivantes :
• détecter les besoins : définir, prévoir et formaliser les besoins internes au

niveau juste nécessaire, en travaillant en amont dès les spécifications
produits (analyse de la valeur) ;
• opérer un marketing achats : aligner la segmentation stratégique du
portefeuille achat avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ; entre-
tenir une connaissance poussée des offres présentes sur les marchés four-
nisseurs et faire connaître l’entreprise sur ces marchés ; rechercher des
17
opportunités (ex : veille technologique pour repérer des technologies ou

des procédés de substitution) permettant d’améliorer la performance
globale de l’entreprise ;
• sourcer de nouveaux fournisseurs : identifier, tester et qualifier les four-
nisseurs, constituer un panel fournisseurs partagé dans l’entreprise que
l’on sollicitera en priorité ;
• gérer les processus d’appels d’offres ; depuis leur rédaction jusqu’à leur
dépouillement, afin d’instruire et d’orienter les décisions de choix.
• contractualiser : définir et négocier les termes économiques (prix, finan-
cement) et juridiques (contrats), puis engager l’entreprise.
• assurer le fonctionnement logistique et l’approvisionnement : garantir le
niveau de service requis de la supply chain, tant en termes d’organisation
que de système d’information. Cela inclut notamment la prévision, la
gestion des stocks et le transport, les livraisons et la gestion des réclama-
tions et litiges éventuels, jusqu’à la satisfaction du besoin client ;
• piloter la relation avec les fournisseurs : assurer la bonne mise en œuvre
des contrats et la performance des fournisseurs (exemple : gains de
productivité, économies, etc.) ;
• piloter la fonction achats : opérer le contrôle de gestion sur les volets
économiques (performance) et piloter les risques en permanence depuis
leur identification jusqu’à leur réduction.
• Les principaux enjeux associés à la fonction sont aussi bien

opérationnels que financiers
Le premier enjeu qui découle directement de la définition de la mission de la

fonction achats est un enjeu industriel au sens large du terme, et incontes-
table en tant que tel. Il s’agit d’assurer l’approvisionnement de l’entreprise
en produits et services, notamment pour les achats de production (achats de
classe A1) afin d’assurer la continuité de la production (et par conséquent
celle de l’exploitation).
1. Les achats de « classe A » sont les achats dits stratégiques, c’est-à-dire les achats de
matières, biens ou services indispensables à la production de l’entreprise. Du point de
vue économique, on a l’habitude de dire que les achats de classe A représentent 20 % du
volume acheté et 80 % de la valeur achetée (Pareto des achats), voir section 3.5.3 du
présent ouvrage.
18
De l’approvisionnement à l’achat, de l’achat à l’acquisition
Cette continuité d’approvisionnement est d’autant plus délicate que le

modèle d’organisation de la production se rapproche du flux tendu (cf.
introduction). Il ne s’agit pas non plus d’assurer l’approvisionnement à
tout prix, mais bien selon les critères définis par le besoin (cf. définition
des missions) et selon un optimum économique, guidé généralement par
un système de contraintes internes (ex : délais, prix, niveau de risque
acceptable…).
D’un point de vue purement économique, et selon les secteurs, le poste

« achats externes » peut représenter 20 % (secteurs des services) et jusqu’à
75 % (industrie manufacturière) du chiffre d’affaires de l’entreprise.
L’enjeu sur le compte de résultat est primordial : par exemple, si les achats
représentent 75 % du CA et les autres charges 10 %, une réduction de 5 %
du montant des achats, toutes choses égales par ailleurs, aura un impact
immédiat de +25 % sur le résultat économique. L’enjeu ici est un enjeu de
contrôle des coûts et donc de maintien et de développement de la marge
opérationnelle. De même, la part achat (ex : matière et sous-traitance) qui
rentre en compte dans le calcul du prix de revient unitaire des produits
peut-elle atteindre un pourcentage très élevé.
Pour une Direction Générale, les achats constituent par conséquent un

premier levier d’action sur les coûts, car la rapidité d’obtention et l’am-
pleur des effets sont bien plus importants par rapport, par exemple, à un
plan de productivité sur un processus de production (ce qui ne signifie pas
qu’il ne faille pas engager de plan de productivité…).
Dans le même ordre d’idée, la fonction achats porte un enjeu financier sur
le bilan à travers deux composantes du Besoin en Fonds de Roulement
d’exploitation (BFRe) que sont l’encours fournisseurs et une partie des
stocks. En effet, le BFRe se définit comme la différence entre les
ressources d’exploitation (le montant de l’encours fournisseurs, au passif
du bilan), moins les emplois d’exploitation (l’encours clients et les stocks,
qu’il faut financer, à l’actif du bilan). Le montant ainsi obtenu constitue le
montant nécessaire que l’entreprise doit financer à court terme pour
garantir la continuité de son exploitation.
19
Figure n° 1 : Le Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation
Mécaniquement, plus le délai de paiement accordé par les fournisseurs est

long, plus l’encours fournisseurs est élevé et donc plus importante est la
ressource. À l’inverse, plus le volume de stock est élevé, plus l’emploi de
liquidités est important, donc plus il faut financer le cycle d’exploitation1.
La fonction achats, de par les relations qu’elle tisse avec ses fournisseurs,
a par conséquent un impact non négligeable sur le niveau du Besoin en
Fonds de Roulement d’exploitation.
Enfin, nous soulignerons le fait que le pilotage du risque est un enjeu de taille
pour la fonction achats dès à présent et pour les années à venir. Les phéno-
mènes décrits dans le chapitre précédent ont pour conséquence directe d’ex-
poser l’entreprise à des choix complexes et des situations incertaines.
La fonction achats, ouverte à la fois vers l’extérieur et tournée vers l’inté-

rieur de l’entreprise a vu son métier se complexifier et est de plus en plus
impliquée dans les décisions stratégiques de l’entreprise visant à la créa-
tion de valeur pour celle-ci. Sa « responsabilité » quant à l’exposition de
l’entreprise au risque n’en est que plus accrue.
1. Il en est de même pour l’encours client : plus le délai accordé aux clients est long, plus
le BFRe est augmenté.
20
• Les objectifs prioritaires généraux dévolus aux directions

achats sont encore focalisés sur les coûts
L’étude menée par HEC et Unilog Management auprès des Directions Achats
de 100 grands groupes européens en 2004 et toujours d’actualité permet de
mettre en lumière le fait que 97 % des entreprises interrogées déclarent que le
rôle de la fonction Achats est de contribuer avant tout à l’amélioration de la
rentabilité de l’entreprise au travers de la réduction des coûts.
Les trois premiers objectifs les plus cités pour la fonction achats sont :
1. Minimiser les coûts d’acquisition et contribuer à l’amélioration des

marges.
2. Satisfaire les clients internes.
3. Améliorer la qualité livrée.
Puis viennent :
4. Sécuriser les approvisionnements.

5. Améliorer la flexibilité achats.
6. Minimiser les délais de livraison fournisseurs.
7. Minimiser le coût du service achats.
De même, l’étude menée en 2007 au niveau des pays européens par Cap
Gemini Consulting sur les préoccupations du moment des Directeurs
Achats confirme que les espérances de gains sur les coûts d’achat sont
estimées à 10-25 % avec un système efficient, selon la complexité de l’or-
ganisation de l’activité et sa maturité.
L’étude a permis de confirmer les priorités suivantes :
1. Transparence et suivi des dépenses d’abord.

2. Pilotage des contrats comme un outil d’optimisation et de management
de la relation fournisseurs pour agir sur le business, via une meilleure
conformité aux contrats et une visibilité accrue des budgets dépensés
avec le panel fournisseurs ensuite.
21
3. Enfin amélioration du processus achats, soutenue par un effort plus

important en terme de standardisation.
La majeure partie de la complexité liée à la fonction achats réside dans la

problématique d’une réponse à des objectifs antagonistes à l’échelle
globale, comme par exemple l’obtention du coût le plus bas pour la meil-
leure qualité possible. De plus, les entreprises répondantes ne font aucune
mention explicite de l’objectif de gestion des risques achats en tant que
tel, malgré l’exposition de celle-ci. Les seules mentions qui s’y réfèrent
tournent autour de la sécurisation des approvisionnements, la notion de
risque restant implicite dans les objectifs de qualité, coûts et délai, qui
constituent par ailleurs des objectifs classiques.
• Comprendre l’organisation
et le positionnement de la fonction achats
En terme d’organisation, l’étude HEC-Unilog montre que les fonctions

achats et approvisionnement sont séparés dans 78 % des cas, ce que
confirme l’observation. Pour mémoire, lorsque nous parlons de fonction
achats dans ce chapitre, nous entendons fonction achats ET approvisionne-
ment, c’est-à-dire une fonction capable de fournir un service intégré à
l’entreprise depuis l’expression du besoin jusqu’à la livraison aux pres-
cripteurs, en passant par la gestion totale des flux.
Le fait de parler d’une fonction intégrée n’est pas neutre sur le contrôle du
risque, et l’expérience montre que plus l’intégration opérationnelle est
élevée, meilleur est le contrôle du risque.
Il faut noter que le contrôle exercé par les fonctions achats sur leur activité
est élevé mais semble toutefois perfectible. En effet, selon la même
enquête, les achats interviennent systématiquement dans les décisions
d’achat dans 77 % des entreprises interrogées et 88 % des services achats
contrôlent plus de 80 % des achats stratégiques de l’entreprise.
La part non couverte laisse évidemment ouverte la possibilité pour

certains acteurs de l’entreprise de déclencher des achats non conformes à
la stratégie poursuivie, par exemple en terme de qualité et d’exposer par
22
conséquent l’entreprise à un risque (il s’agira alors pour la fonction, de

couvrir au mieux le périmètre achats de l’entreprise).
Les axes qui rentrent en ligne de compte pour qualifier l’organisation

achats sont :
• les segments d’achats traités (c’est-à-dire le portefeuille),

• le pays ou la région, dont le corollaire est la centralisation versus la
localisation,
• l’axe projets,
• l’axe des technologies employées.
La réalité est souvent un mix matriciel entre ces différents axes. Par
exemple, pour un groupe industriel mondial, nous trouverons :
• une partie des familles d’achats centralisées au niveau du pays dans

lequel se trouve le siège, qui gérera des contrats cadre pour l’ensemble
du groupe et qui travaillera sur le référencement des fournisseurs, etc. ;
• une partie des familles d’achats localisées au niveau des pays dans
lesquels se trouvent les sites de production de l’entreprise, ou des
familles non stratégiques ;
• une population d’acheteurs projets responsables des acquisitions et des
approvisionnements tout au long de la vie des projets.
Il s’agira donc d’un équilibre entre centralisation, localisation et coordina-

tion des activités achats en mode projet.
Dans tous les cas, la grande majorité des acheteurs est spécialisée par type
de produits, et bien que plus de 85 % des entreprises disposent d’une base
de données achats (SI dédié ou ERP), celles-ci connaissent de gros
problèmes de consolidation des volumes au niveau groupe. Elles ne dispo-
sent pas toutes non plus d’un contrôle de gestion dédié, ce qui ne facilite
pas la mise en œuvre d’un contrôle des risques efficace.
Par contre, une organisation en achats projet permet un contrôle des

risques pointu sur le périmètre projet. L’organisation projet est la mise en
commun au sein d’une équipe de plusieurs compétences de l’entreprise en
23
vue de délivrer un produit fini commun à tous. La coordination est effec-

tuée selon les méthodes projet, avec une focalisation sur un objectif
commun, sous des contraintes de coût, de qualité, de délai et de risque.
En terme de positionnement dans l’organigramme, le rattachement de la

fonction peut présenter plusieurs variantes, et constitue un bon indice des
objectifs de l’entreprise. Par exemple, le rattachement de la fonction achats
à la direction financière est souvent le signe de la volonté qu’a l’entreprise
de contrôler les coûts d’achat au plus près, et d’intégrer les activités achats
dans le cadre de l’analyse des risques d’entreprise. De même, son intégra-
tion plus ou moins poussée avec les fonctions industrielles et de produc-
tion peut être l’indice d’un rôle clé dans le développement des produits et
la recherche d’innovation et de performance.
1.2. LE NIVEAU DE MATURITÉ DE LA FONCTION ACHATS VA

DE PAIR AVEC UNE MAÎTRISE DIFFÉRENCIÉE DU RISQUE
La matrice de maturité1 constitue un outil intéressant permettant de posi-

tionner et d’évaluer le degré de maturité de la fonction achats de l’entre-
prise. Plus la maturité est élevée et plus la fonction achats contribue à la
création de valeur dans l’entreprise grâce à la maîtrise de la complexité et
des compétences métier. La matrice de maturité comprend cinq niveaux,
allant du moins élevé (niveau 1) au plus élevé (niveau 5).
La matrice présentée ci-dessous est une version synthétique ; elle permet
de comprendre le lien entre la maturité de la fonction et le niveau de
maîtrise des risques.
La lecture qui doit en être faite est la suivante : à chaque niveau de maturité
correspond un « positionnement de la fonction » et un niveau de maîtrise
« métier » auxquels correspond un niveau de « maîtrise des risques achats ».
1. La paternité de la Matrice de Maturité remonte à 1998 et revient à Monsieur Jean

Potage qui a dirigé les achats du Groupe THALES : « Les Achats à THOMSON-CSF :
vers un nécessaire modèle de maturité », Revue Internationale de l’Achat, Vol.18, n° 2,
1998. L’exemple présenté ici en est une libre adaptation.
24
Figure n° 2 : La matrice de maturité (version synthétique et librement adaptée)
Niveau de
Pratiques
maturité de la Positionnement Approche
métier
fonction de la fonction des Risques
(Compétences)
achats
• Intégrée dans le • Maîtrise de l’approche

processus stratégique projet
de l’entreprise • Propose des innovations
• La fonction achats gère et du co-développement
l’ensemble du notamment grâce à un • Vision stratégique à
processus avec un rôle pilotage serré des moyen terme,
amont développé fournisseurs clés intégration d’options
(marketing achat et • Intégration et maîtrise de dans le business
sourcing permanent) l’approche plan
• Son rôle sur l’innovation développement durable • Approche normée,
et la performance est en interne et en externe audit possible,
reconnu • Opérations reporting constant
5 • La performance achat d’externalisation menées • Gestion détaillée du
de l’entreprise est à leur terme risque généralisée
reconnue • Portefeuille • Reporting du risque
Fonction • La fonction est sollicitée internationalisé par le au comité exécutif
achats par les autres fonctions biais du sourcing • Intégration avec le
optimisée pour ses compétences • Maîtrise les achats contrôle interne
• Le processus est l’objet d’investissements
Maturité d’une amélioration • Actions partagées sur
élevée continue l’optimisation du besoin
en fonds de roulement
• Rôle actif et en amont • Stratégie et plans de • Culture du risque

dans la création de progrès formalisés diffusée
produits et de projets • Approche « panel » • Gestion du risque
• Approche contractuelle formalisée incluant les axée sur les risques
étendue et maîtrisée variables et les industriels et
• Participation active de impératifs du contractuels
4 la fonction au business développement durable • Existence d’une
de l’entreprise (ex : • Pratiques amont de type cellule de risque
marketing, industrie, Conception à Coût siège, mais pas
innovation, etc.) Objectif, make or buy, toujours au niveau
• Le processus est géré outsourcing développées de la fonction
et mesuré par des • Certification ISO du • Approche
indicateurs de processus achats systématique
performance dans l’analyse
25
• Maîtrise économique du
portefeuille et actions
partagées sur les plans
d’économies
• Utilisation des SI type e-
procurement, e-sourcing
et éventuellement
d’approches type
enchères inversées
• Gestion encore
• Processus achats • Portefeuille segmenté et intuitive et réactive,
généralisé et panel fournisseurs actif mais abordée dans
incontournable sur • Stratégie achat définie et le manuel achat
Fonction l’ensemble du périmètre communiquée • Peu de maîtrise
achats • Fonction achats pro • Mise en concurrence d’anticipation car
améliorée 3 active et reconnue pour systématique niveau de
son rôle actif au sein de • Pilotage des formalisation et de
Maturité l’entreprise et auprès fournisseurs via des détail encore
moyenne des prescripteurs plans de progrès, insuffisants
à basse • Le processus est intégrant les critères de • Approche non
stabilisé et proactif pour développement durable systématique
l’ensemble de • Sous traitance • Nécessité de
l’organisation développée développer la
gestion des risques
• Début d’utilisation de • Planification des besoins • Sujet peu abordé,

leviers aval identifiés • Analyse des besoins des non formalisé ni
(ex : négociation) prescripteurs développé en tant
2 • Processus défini et • Niveau de pilotage et de que tel
appliqué au cas par cas maîtrise du chiffre • Nécessité de
pour chaque affaire d’affaires achats et des développer la
gérée contrats faibles gestion des risques
• Approche procédurale, • Sujet inexistant

Fonction • Achats totalement type administrative, des pour l’entreprise ou
achats passifs : exécution demandes d’achats l’organisation :
basique seule de • Pas de segmentation du exposition aux
1 l’approvisionnement portefeuille aléas élevée
Maturité • Processus réactif • Peu d’initiative sur les • Nécessité de
faible uniquement négociations, développer la
focalisation sur le prix gestion des risques
26
Sur la base de l’expérience, il est intéressant de constater qu’il existe un

décalage fréquent entre le niveau de maturité évalué sur les seuls « posi-
tionnement » et « maîtrise du métier », et le niveau réel de « maîtrise du
risque » au sein des entreprises.
Autrement dit, s’il fallait tenir compte de la réalité de la maîtrise des

risques afin d’évaluer le niveau de maturité de la fonction dans son
ensemble, il y a fort à parier que celui-ci serait fortement dégradé. Cela
dit, si l’on en juge par la forte volonté des entreprises d’améliorer les
choses sur ce point, le mouvement en vue de pallier le défaut de maîtrise
des risques semble bien amorcé dans bien des cas.
De fait, l’on observe que les entreprises ayant un niveau de maturité achats
à partir du niveau 3 présentent un terrain favorable et un réel besoin de se
renforcer sur ce point. Dès le niveau 4, la maîtrise des risques est axée
essentiellement autour des risques industriels et contractuels : il convient
alors d’élargir le champ d’investigation aux autres classes de risques et de
développer l’animation et le déploiement d’une méthode robuste. Le
niveau 5, niveau d’excellence, rarement atteint dans la réalité, présente une
approche systématique, appuyée par un processus normatif (ISO) qui ne
peut ignorer la gestion des risques (également vrai pour le niveau 4 p. 25).
Les fonctions achats ayant des niveaux de maturité 1 et 2 n’abordent que

peu, voire pas la gestion des risques et ont par conséquent une maîtrise
négligeable voire nulle de la question, d’où des conséquences parfois
désastreuses (pour les PME en particulier).
1.3. LA DÉFINITION GÉNÉRIQUE DU RISQUE DU POINT DE VUE

DES ACHATS
• Focaliser sur le risque global de défaillance des fournisseurs,

source de risque achats ultime pour l’entreprise
Notre point de vue est que la rupture du cycle de production de l’entre-

prise acheteuse peut-être considéré comme l’incident ultime et de gravité
27
majeure pour celle-ci, car cela peut remettre en cause sa relation avec ses
propres clients et par conséquent ses résultats, voire sa survie à terme.
Le coût associé est non nul : il s’agira dans le meilleur des cas de changer
de fournisseur, de faire face à des problèmes graves de rupture de stock,
d’appliquer des pénalités contractuelles qui ne régleront pas le problème,
ou bien de se voir appliquer des pénalités par les clients, de faire face à un
manque à gagner en terme de chiffre d’affaires, etc.
Vu de l’entreprise, la rupture du cycle de production est issue de ce que

nous appellerons le « risque global de défaillance du fournisseur ». Celui-
ci se définit comme la mise en incapacité du fournisseur à livrer les
produits et services achetés à un instant t, et peut induire une rupture du
cycle de production de l’entreprise, momentanée, voire définitive.
Figure n° 3 : L’enchaînement des facteurs de risque
Le risque de défaillance globale du fournisseur est la somme de facteurs

de risques externes avérés, facteurs qu’il convient d’identifier
(cf. chapitre 3) le plus en amont possible pour y faire face le plus tôt
possible.
Il s’agit d’une relation de causes à effets entre le fournisseur et l’entre-

prise : identifier les facteurs de risques du fournisseur permettra d’avoir
une vision du risque global de défaillance du fournisseur et de tenter d’en
maîtriser les impacts pour l’entreprise dans le cadre d’un plan de maîtrise
des risques (risques externes).
28
• Il faut aussi prendre en considération

les risques internes à l’entreprise
Au niveau de l’entreprise, et du point de vue du portefeuille de fournis-

seurs, apprécier et qualifier le niveau d’exposition au risque reviendra à
consolider les niveaux de risque de défaillance appréhendés au niveau de
chaque fournisseur (de 1 à n). Les risques Achats et Supply Chain
comprennent la prise en considération des risques internes, qu’ils soient
propres à la fonction achats ou bien à l’entreprise.
En effet, l’expérience montre que la seule prise en compte du risque four-

nisseurs laisse un pan entier non analysé, lié aux pratiques de l’entreprise
elle-même, à sa sensibilité propre au risque (aversion plus ou moins
grande), à son organisation, à la maturité de sa fonction achats, etc.
Figure n° 4 : L’arborescence des risques
29
De plus, nous avons souvent observé la pauvreté de la profondeur d’ana-

lyse et finalement l’utilisation assez peu répandue d’un véritable système
d’anticipation.
Ainsi, le modèle MEIDAC1 développé au chapitre 4 propose-t-il une

méthode d’analyse très complète du risque global de défaillance fournis-
seurs et des risques sous-jacents en insistant, entre autres, sur les impacts
financiers et le processus d’animation afin de développer la culture du
risque au sein de la fonction Achats et Supply Chain. Il s’agit de bien
contrôler le risque et d’avoir une pleine conscience du point au-delà
duquel il conviendra de ne pas exposer l’entreprise.
1. Modèle MEIDAC : Mesurer le risque, Évaluer le risque, Instruire les scénarios de

réduction, Décider du scénario adéquat, Agir sur les risques, Clôturer les risques.
30
Chapitre 2
LA « CRÉATION DE VALEUR ACHATS »
ET LES RÉPONSES AUX ENJEUX DE LA FONCTION
Il est un lieu commun aujourd’hui partagé par la communauté des

Directeurs Financiers et qui plaira aux Directions Générales : toute entre-
prise, grande ou PME cotée ou non, a un objectif de création de valeur. La
fonction achats y joue un rôle central.
On peut définir la création de valeur comme étant la dynamique qui

associe les éléments fondamentaux du développement à long terme de
l’entreprise, c’est-à-dire : accroître son résultat économique de façon
pérenne en exploitant au meilleur coût et au mieux ses capitaux investis,
dans la pleine conscience des risques encourus pour y arriver.
Figure n° 5 : La dynamique de la création de valeur
La création de valeur, appelée également EVA (Economic Value Added)

constitue un critère opérationnel de mesure de la création de valeur. Elle se
31
calcule par la différence entre le résultat économique après impôt et le

coût moyen pondéré du capital appliqué au capital investi pour obtenir le
résultat économique1. L’EVA constitue un outil de gestion financière
décentralisé intéressant car elle permet à tous les niveaux de l’entreprise
de mesurer la performance d’une unité en lui appliquant un taux de renta-
bilité exigé individuel.
Figure n° 6 : Le calcul de l’EVA
Capital investi : actifs longs

(usines, équipements, marques, etc.)
+ BFR (stocks + encours client
– Charges – encours fournisseurs)
d’exploitation
Coût moyen pondéré du capital :
taux de rendement moyen demandé
par les investisseurs
Chiffre (détenteurs d’action, dettes) prenant
d’affaires en compte le risque lié au secteur
– Amortissement
– Charge liée au capital

= EBIT – Taxes
=
(Résultat avant Capital Investi
charge d’intérêt x
et taxes, ou Coût moyen pondéré
Earning before = Résultat du capital
interest and tax)) économique net
= EVA
La prise en compte de la notion de risque sur la création de valeur se

retrouve à deux niveaux. Premièrement, le coût moyen pondéré du capital
(CMPC)1 retenu au niveau de l’entreprise contient en lui-même une partie
1. Source : Finance d’entreprise, Pierre Vernimmen, Éditions Dalloz, 2006.

2. Le coût moyen pondéré du capital est aussi appelé WACC en anglais (Weighted
Average Cost of Capital). Le coût moyen pondéré du capital est le taux de rentabilité
minimal exigé par les bailleurs de fonds de l’entreprise (actionnaires et créanciers) pour
financer ses projets d’investissement. Il représente le coût de financement global de l’en-
treprise, incluant une prime de risque lié au secteur auquel appartient l’entreprise.
32
La « création de valeur achats » et les réponses aux enjeux de la fonction
du risque de marché (le « bêta ») qui dépend du risque lié au secteur dans
lequel l’entreprise évolue et par conséquent à l’impératif de rémunération
demandée par les investisseurs.
Deuxièmement, il conviendra de prendre en compte les probabilités de

variation de l’EVA autour de sa moyenne, en fonction de facteurs de
risque. L’EVA suit alors généralement le profil d’une loi normale, qui en
illustre l’incertitude.
Figure n° 7 : La distribution normale de l’EVA
En résumé, la création de valeur prend en considération le coût du capital

nécessaire à l’exploitation de l’entreprise. De ce fait, si la rentabilité nette
de l’entreprise est supérieure au coût du capital, alors il y a création de
valeur ; de même, tout nouveau projet devra produire un taux de rende-
ment supérieur ou égal au coût des capitaux nécessaires pour le faire, sous
peine de destruction de valeur.
Se poser la question de la « création de valeur achats », c’est alors :
• comprendre et évaluer le rôle que joue la fonction achats dans la forma-

tion des marges opérationnelles, via notamment les coûts des biens et
services achetés et les économies réalisées ;
33
• comprendre et évaluer le rôle que joue la fonction achats dans la mobili-

sation des capitaux d’exploitation de l’entreprise, via son impact sur le
besoin en fonds de roulement (BFR) ;
• c’est enfin appréhender les niveaux de risques encourus pour elle-même,
et les parties tierces, pour atteindre les objectifs de marges et de capitaux.
De fait, les observations montrent que les entreprises agissent majoritaire-

ment selon la seule logique de réduction des coûts, en négligeant les
impacts financiers de leurs décisions pour l’entreprise, et sans prendre
suffisamment en compte les facteurs d’exposition aux risques associés (cf.
points 1.1 et 1.2 du chapitre 1). Dès lors, comment optimiser la création de
valeur achat ?
L’approche décrite ci-après est issue d’une application réellement mise en

œuvre par l’auteur à plusieurs reprises au sein de sociétés de toutes tailles
opérant sur une échelle internationale.
2.1. BIEN DISTINGUER LES COÛTS,

LES FLUX FINANCIERS ET LES RISQUES
• Un nécessaire distinguo entre rentabilité,

financement et risques associés
La focalisation sur la réduction des coûts a un effet immédiat sur le

résultat et améliore, par conséquent, le ratio de création de valeur. Mais
l’exercice a ses limites. Bien que nécessaires, les actions sur les leviers
achats (par exemple, sur la sélection des fournisseurs, la négociation, la
massification, le sourcing en pays bas coûts, etc.) ont bien entendu un
impact certain, mais somme toute limité, sur l’amélioration de la rentabi-
lité, car ces actions n’agissent irrémédiablement que sur les marges des
fournisseurs. Le jeu de la négociation illustre de fait l’absence d’aligne-
ment d’intérêt avec la contrepartie, et donc l’augmentation du risque pour
celle-ci, sous la pression de la réduction des marges. Or, mettre sous risque
le fournisseur sur ses marges, c’est le rendre vulnérable au risque de perte
34
sur sa rentabilité et en conséquence sur ses possibilités de développement

et d’innovation, voire de survie à moyen terme (risque ultime de défail-
lance, cf. point 1.3 du chapitre 1 et cas des fournisseurs du secteur auto-
mobile, cf. point 5.1 du chapitre 5).
En s’intéressant en détail aux mécanismes qui régissent les transactions

commerciales entre une entreprise et ses fournisseurs, on constate l’in-
fluence de trois variables :
• le coût complet de la transaction (le prix et les coûts complémentaires),

qui a un effet direct sur la rentabilité de l’entreprise et sur laquelle la
fonction achats est attendue et objectivée ;
• les délais de paiement négociés et ceux, ensuite, réellement appliqués qui
ont un effet direct sur le besoin en fonds de roulement et donc, sur le
niveau des capitaux engagés ;
• le niveau de risque associé, par la prise en compte des facteurs de risques
ayant un impact probable sur le risque ultime de défaillance.
Figure n° 8 : Les 3 variables de la création de valeur achats
La création de valeur achat passe par une action sur les coûts opérationnels
et le financement en contrôlant les risques.
35
2.2. AGIR SUR LE DIFFÉRENTIEL DE CONTRAINTES

POUR RÉDUIRE LES RISQUES
Une voie vise, par conséquent, à rechercher une solution d’optimisation qui
tire partie du « différentiel de contraintes » entre l’entreprise et ses fournis-
seurs, aussi bien sur le financement des opérations et les risques liés, et qui
agisse donc sur les trois variables et non pas uniquement sur le coût.
Une approche classique de diminution du BFR consiste à augmenter le

délai de paiement des fournisseurs sans que ceux-ci ne soient lésés, en
s’appuyant sur le faible coût des capitaux engagés ou bien en leur donnant
accès à des conditions de financement avantageuses. Il s’agit de tirer
partie du différentiel de contraintes entre l’entreprise et ses fournisseurs,
au bénéfice des deux. Mais attention, il ne s’agit pas ici de mettre les four-
nisseurs à risque en allongeant exagérément les délais de paiement, mais
bien de trouver une solution sans risque pour les deux parties.
D’une part, les fournisseurs à capitaux privés ont souvent moins de

contraintes de valorisation de leurs capitaux engagés que les entreprises
cotées. L’augmentation des délais de paiement qu’ils accordent à leurs
clients est dans ce cas moins coûteuse que le bénéfice qu’en tirent leurs
clients. De plus, le coût du capital est différent selon les pays, les secteurs,
les types d’entreprises, etc.
D’autre part, les conditions de financement des fournisseurs sont fréquem-

ment moins bonnes rapportées à celles que l’entreprise peut aider à
obtenir, soit du fait de leur localisation dans des zones à taux d’intérêt
élevés, soit en raison de leur difficulté d’accès à des financements longs,
ou bien encore compte tenu de la qualité de leur signature (Confiance
accordée par les banques).
Un cas typique est celui des producteurs de matières premières situés en

Amérique du Sud (Brésil en particulier), mais aussi de certains fournis-
seurs européens. En leur facilitant l’accès à des lignes bancaires situées
dans le pays de l’acheteur (en l’occurrence, la France), les délais de paie-
36
ment des fournisseurs peuvent être sensiblement allongés sans augmenta-

tion du coût d’achat.
La rentabilité et le niveau des capitaux engagés sont préservés, et le risque
fournisseur est alors maîtrisé.
2.3. ACCÉLÉRER LA CRÉATION DE VALEUR ET RÉDUIRE

LES RISQUES GRÂCE AU FINANCEMENT DU POSTE
FOURNISSEURS (REVERSE FACTORING)
Parmi les techniques utilisées1, le reverse factoring est un moyen efficace et

rapide de faire bénéficier les fournisseurs de meilleures conditions de finan-
cement, et par conséquent de réduire leur risque de défaillance. Au-delà de
la diminution du risque de défaillance, l’objectif pour l’entreprise peut être
de réduire son besoin en fonds de roulement d’exploitation en créant une
nouvelle source de financement basée sur le cycle d’exploitation.
Cette technique, si elle existe depuis plusieurs années, n’est utilisée en

France que depuis très peu de temps. Assez répandue dans les pays émer-
gents, notamment au Mexique (cas de Wal Mart avec ses fournisseurs en
1993 lors de la crise monétaire) et dans certains pays européens comme
l’Italie, elle permet à une entreprise, grâce au concours d’une banque et
après proposition à ses fournisseurs, d’allonger les délais de paiement
contractuels en les payant beaucoup plus tard qu’initialement. Par
exemple, il est possible de passer d’un délai de règlement de 30 à 90 jours
auprès des fournisseurs, tout en leur garantissant un paiement cash.
Trois étapes doivent être respectées :
• l’entreprise organise la cession de créances de ses fournisseurs en négo-

ciant les conditions de financement auprès d’un établissement financier
1. On peut citer également des outils de financement tels que le Crédit Documentaire (le
« CREDOC ») et la lettre de crédit, qui ont essentiellement pour objet de sécuriser le
règlement lié aux transactions, donc de réduire le risque de non paiement. Ces outils ne
présentent aucun avantage particulier pour le fournisseur en terme de nouvelle source de
financement. Notons que le CREDOC peut générer des risques liés aux délais de
livraison, et au moment de la réception, par rapport à la qualité de la marchandise reçue.
37
et en définissant le mode opératoire entre les acteurs. Pour l’établisse-

ment financier, l’opération relève du risque de l’entreprise (sa qualité de
signature), mais sans engagement d’aucune sorte de la part de celle-ci ;
• les fournisseurs cèdent leurs créances à l’établissement financier qui les
paye comptant ;
• l’entreprise paye ensuite l’établissement financier à l’échéance de la
créance, c’est-à-dire à 90 jours dans cet exemple ; cela permet donc de
rallonger la maturité des créances de 60 jours, soit la différence entre le
nouveau délai défini (90 jours) et l’ancien (30 jours).
Figure n° 9 : La mécanique de refinancement fournisseurs
• Un processus d’achat à optimiser
Le reverse factoring est une technique de refinancement de l’encours four-

nisseurs utilisée dans le cadre d’un système intégré avec les fournisseurs.
De fait, sa mise en œuvre suppose que l’entreprise revisite son processus

d’achat, de la commande au règlement en passant par les étapes de bon à
payer et de livraison. L’établissement financier doit s’assurer de la correcte
réalisation de la transaction et pouvoir payer sans risque le fournisseur sur
38
présentation de la facture par ce dernier dans un délai court. Cela suppose

aussi que les fournisseurs sélectionnés suivent avec la même rigueur ces
règles afin que le processus soit le plus fluide et le plus rapide possible. En
d’autres termes, la mise en œuvre du modèle n’est pas seulement un sujet
financier, mais bien en lien direct avec les opérationnels.
Ainsi, l’une des clés de réussite réside-t-elle dans la détermination du péri-

mètre initial de fournisseurs auxquels cette approche peut être proposée et
ce, en collaboration étroite avec les achats qui entretiennent une relation
directe avec les fournisseurs. La sélection se fait en se concentrant sur les
fournisseurs avec lesquels les volumes d’achats sont les plus importants et
pour lesquels l’entreprise peut également être un client stratégique en
raison du flux d’affaires dégagé ou de la qualité des relations nouées. De
fait, il s’agira donc de fournisseurs « stratégiques », c’est-à-dire ceux pour
lesquels l’avènement du risque de défaut pourrait s’avérer le plus négatif
pour l’entreprise.
De plus, il faut considérer des critères tels que la saisonnalité, le profil

d’écoulement de l’encours dans le temps, les conditions de paiement exis-
tantes et le pays d’origine du fournisseur.
À cet égard, les fournisseurs des pays émergents, soumis à des conditions
de financement très onéreuses lorsqu’ils souhaitent emprunter, compren-
nent vite l’avantage de cette approche. Celle-ci leur permet d’obtenir un
financement à plus long terme et à des conditions de coûts plus avanta-
geuses que celles qu’ils obtiennent dans leur pays.
Quant aux fournisseurs localisés en Europe, ils peuvent être payés plus
rapidement et améliorer ainsi leur gestion de trésorerie. L’outil proposé ne
vient pas en concurrence des outils classiquement utilisés par les fournis-
seurs, mais permet à ceux-ci d’effectuer des arbitrages, tant du point de
vue du coût financier que du risque d’exposition.
Ainsi structurée, l’opération est proche d’un coût zéro pour l’entreprise.
Les avantages économiques de l’approche permettent non seulement d’en
faire supporter le coût par les fournisseurs, mais également, dans certains
39
cas, d’obtenir de meilleures conditions de prix. N’oublions pas non plus

que le volet « coût » dégage des économies bien réelles durant l’exercice.
2.4. LES RÉSULTATS SUR LA CRÉATION DE VALEUR

DE L’ENTREPRISE
Le résultat est mesuré directement par une diminution du BFR (allonge-

ment des délais de paiement), une amélioration du résultat et donc du
rendement sur capitaux engagés par l’optimisation directe de deux des
trois variables du modèle (le coût et le financement du poste achats).
Le niveau de risque pour l’entreprise est aussi sensiblement diminué. Le

risque transactionnel est considérablement réduit car le dénouement finan-
cier est assuré par un « tiers de confiance » (l’établissement financier)
dont le métier est justement de gérer le risque financier.
Pour le fournisseur, outre les avantages économiques, le risque lié au

règlement est quasi nul, et le mode de fonctionnement plus simple par
rapport à d’autres outils. Le risque classique du fournisseur vis-à-vis de sa
banque est réduit puisque l’opération relève du risque de l’entreprise (la
créance est cédée à 100 % de son montant, sans recours).
Enfin, le fournisseur bénéficie d’un paiement comptant : dans la plupart

des cas, il ne bénéficiait pas seul de ce type de financement au meilleur
coût. Cela ne fait que renforcer sa structure financière et diminuer son
risque de défaillance.
Créer de la valeur achats pour l’entreprise ne signifie donc pas seulement

travailler sur la réduction des coûts, mais bien mettre à profit le différentiel
de contraintes entre l’entreprise et ses fournisseurs sur le financement des
opérations et la diminution du risque. Le traitement discriminé des sujets
financiers, opérationnels et de gestion du risque permet de trouver des
intérêts convergents entre l’entreprise et ses fournisseurs. Cela permet
également de créer une dynamique globale de diminution du risque qui
peut être portée directement par la fonction achats.
40
2.5. LA DIFFÉRENTIATION STRATÉGIQUE DES RISQUES

PAR GRANDES FAMILLES D’ACHATS
La différentiation stratégique des risques par famille d’achats consiste à

appréhender la relation entre risques et création de valeur selon les
grandes natures d’achats effectués. Il s’agit de se positionner du point de
vue de l’acheteur, c’est-à-dire de bien identifier les stratégies types
d’achats selon leur nature, et leurs conséquences sur les niveaux de risque
encourus et sur les leviers de création de valeur1.
Il est ainsi possible de distinguer quatre grandes familles d’achats consti-

tutives du portefeuille, que l’on positionnera selon le niveau d’exposition
aux risques encourus par l’entreprise, et le niveau possible de création de
valeur achats.
Figure n° 10 : La matrice de représentation d’un portefeuille achats
1. La matrice « risque – création de valeur » présentée ici est librement inspirée de la

matrice « risque – profit » développée par Monsieur Jacques Perrotin.
41
A. Les familles stratégiques sont constituées par des achats critiques pour
la production, c’est-à-dire pour lesquels la rupture d’approvisionnement
peut entraîner une rupture de production. Les marchés sur lesquels les
achats critiques sont effectués sont généralement concentrés, de type
oligopolistique voire monopolistique. De plus, la nécessité de maîtriser
les risques techniques et la qualité étant élevée, le niveau de risque
global est élevé. Le chiffre d’affaires achats étant élevé, il est possible
d’agir sur la création de valeur, en particulier via le besoin en fonds de
roulement. Du fait des marchés concentrés, l’entreprise cherchera à
travailler en coopération avec les fournisseurs pouvant lui offrir la meil-
leure différentiation et la meilleure maîtrise technologique.
B. Les familles technologiques et techniques s’adressent aux mêmes types de

marchés que les familles précédentes mais ont un chiffre d’affaires achats
moins élevé. Il s’agit là aussi de bien maîtriser la qualité et la technologie
notamment par des programmes de collaboration avec les fournisseurs.
C. Les familles volumineuses représentent un chiffre d’affaires achats

élevé. Opérant sur un marché concurrentiel et ayant une position domi-
nante (mais des besoins importants), l’entreprise peut alors jouer sur les
leviers de la concurrence et de la massification pour obtenir les meil-
leurs coûts d’acquisition, et ainsi améliorer en continu sa position
concurrentielle. Le risque encouru est relativement faible du fait de
l’offre disponible. Les possibilités sur la création de valeur achats sont
intéressantes sur le prix, ainsi que sur le besoin en fonds de roulement.
D. Les familles primaires concernent des achats courants et hors produc-

tion, dont le chiffre d’affaires total est relativement faible. Les achats
courants sont effectués sur des marchés concurrentiels, c’est-à-dire sur
lesquels le nombre de fournisseurs est relativement important. La
variable du prix est prépondérante dans la décision, et le levier principal
de création de valeur achats consiste à réduire au maximum le coût des
transactions associées, voire à outsourcer tout ou partie de ces achats.
Par conséquent, le niveau de risque encouru est relativement faible,
ainsi que l’impact possible sur la création de valeur achats.
Le prisme de lecture proposée par la matrice de représentation d’un porte-

feuille achats est particulièrement utile dans l’appréhension des risques.
42
Chapitre 3
LES CINQ CLASSES DE RISQUES INHÉRENTS
AUX ACHATS ET À LA SUPPLY CHAIN
Nous avons vu dans le chapitre précédent que la création de valeur achat

couvre les trois composantes que sont la rentabilité, le financement du
cycle de production et les risques proprement dits. Nous pensons qu’il faut
aller plus loin dans l’analyse de la composante risque : il s’agira là aussi
de tirer profit du différentiel de contraintes entre l’entreprise et ses four-
nisseurs, afin de mettre en œuvre les plans de réduction du risque, et d’uti-
liser les outils de couverture aujourd’hui disponibles sur le marché, tel que
les marchés dérivés qui offrent une protection efficace contre le risque de
variation des prix afférent à certaines matières premières cotées.
Par nature, les fournisseurs d’une entreprise ont des profils de risque diffé-
rents de celle-ci, spécifiques à l’industrie à laquelle ils appartiennent, et
aussi fonction de leur dispersion géographique, de leur taille, des marchés
adressés (ex. : volatilité des cours des matières premières), etc.
L’analyse et la focalisation sur la dimension « piloter les risques » donnent

une visibilité sur les risques inhérents aux achats et à la supply chain, que
nous avons ordonnée selon cinq classes.
Ces classes regroupent les risques les plus fréquemment rencontrés et ceux
qui, fruits de l’expérience, sont prioritaires pour les entreprises aujourd’hui.
Ils se traduisent par une exposition de l’entreprise à un risque global.
Ce modèle a été créé à l’origine et mis en place avec succès au sein de

plusieurs entreprises industrielles des secteurs de l’automobile et des biens
intermédiaires, puis affiné et mis à l’épreuve auprès d’entreprises des
secteurs de la finance et des services et y compris au sein de PME. Il fait
aujourd’hui l’objet d’applications concrètes et sert de support d’aide à la
décision à nombre de Directions Achats et de Directions Générales.
43
Figure n° 11 : Arbre des risques
44
Les cinq classes de risques inhérents aux achats et à la supply chain
3.1. LES RISQUES ÉCONOMIQUES
3.1.1 Les risques macro-économiques :

marché, prix, change et météorologie
• Les facteurs de risque liés au marché
L’analyse consiste ici à détecter les facteurs de risques générateurs de

déséquilibre du marché duquel dépend l’entreprise. Les questions impor-
tantes à bien appréhender dans l’analyse de marché sont :
• L’entreprise s’adresse-t-elle à un marché de produits standards ou bien à
forte valeur ajoutée ?
• Quel est le volume (chiffre d’affaires) du marché ?
• Est-ce un marché d’offre ou de demande (équilibre global) ?
• Quelles sont la position et la puissance d’achat de l’entreprise sur ce
marché ?
• Quelle est l’intensité de la concurrence à l’achat qui en résulte ?
• Est-ce un marché en lancement, croissance, stagnation, déclin ?
• Est-ce un marché cyclique ?
• Existe-t-il des facteurs d’entente entre acteurs (notamment entre four-
nisseurs) ?
Afin de mener une analyse complète, nous suggérons d’utiliser l’outil

d’analyse stratégique des cinq forces de Porter1, adaptée aux achats.
L’adaptation de cet outil aux achats consiste à considérer le volet
« clients » comme étant l’entreprise acheteuse.
1. D’après Michael PORTER, L’avantage concurrentiel, Inter Éditions, Paris, 1986.
45
Figure n° 12
Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des entre-

prises en présence à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le
profit possible sera limité. À l’inverse, plus les forces sont faibles, plus il
est théoriquement possible de dégager un profit important.
Le point central consiste alors à hiérarchiser ces forces de manière à déter-

miner quels sont les facteurs clés de succès dans l’industrie, c’est-à-dire
les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser pour obtenir un avan-
tage concurrentiel à l’achat.
Soulignons toutefois deux limites au modèle de Porter :
1. Il ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration, car il est

fondé essentiellement sur des rapports de force.
2. Une sixième force a été rajoutée : le rôle de l’état, non neutre

aujourd’hui dans les économies modernes, y compris dans les pays libé-
raux par le biais entre autres de la commande publique.
46
Globalement, les principaux facteurs de risques marché sont liés aux

déséquilibres potentiels du marché. On s’attachera particulièrement aux
déséquilibres nés d’un rapport de forces défavorables avec les fournis-
seurs, ceux-ci cadrant généralement bien dans le temps avec l’horizon de
pilotage des risques.
• Point particulier : la raréfaction sur les marchés de matières premières
La production des matières premières et leur disponibilité ne suivent pas la

croissance de la demande. Qu’il s’agisse de pétrole, cuivre, charbon,
uranium, zinc, la production ne suffit pas à répondre à la demande. Cela a
déjà des effets sur l’économie mondiale et sur les marchés financiers, en
particulier sous la forme d’une augmentation forte des cours. À lui seul, le
pétrole coûte cinq fois plus cher qu’en 1998. D’autres hausses sont encore
plus étonnantes : le cuivre est 70 % plus cher qu’il y a deux ans, le zinc a
grimpé de 123 % en 2006, pendant que le nickel s’envolait de 160 %1.
L’argent, le gaz naturel, l’aluminium, le bois, le soja, le charbon, l’acier
suivent la même tendance.
Ce mouvement de fond de rareté des ressources conduit mécaniquement,
au-delà des tensions sur les prix, à une concurrence à l’achat. De fait, pour
l’entreprise, il conviendra d’analyser ce risque de raréfaction sur ses
achats, soit auprès de ses fournisseurs de rang 1 ou de rang inférieur. Cette
analyse permettra aussi de bien comprendre les impacts en terme de struc-
ture de coût, et donc de calculer au plus près les prix de revient unitaires
(et industriels) au niveau du contrôle de gestion.
• Les facteurs de risque de prix

et le mécanisme des marchés dérivés
Au lieu de mettre la pression sur la seule négociation de prix au moment

de la transaction et de jouer sur un rapport de forces, l’entreprise a intérêt
à réduire les risques de chacune des parties, notamment en sortant le prix
spot au moment de la négociation.
1. Source : données de cours observées sur les marchés cotés LME (London Metal
Exchange) et CME (Chicago Mercantile Exchange).
47
Pour ce faire, il est possible de développer des méthodes de fixation des

prix de certaines matières volatiles en déconnectant le transfert de
propriété de la fixation des prix. Le prix peut être fixé avant ou après la
livraison, par exemple sur une base de moyenne ou de marché spot anti-
cipé ou retardé. L’utilisation des options et des contrats de couverture, déjà
disponibles sur certains marchés et à définir contractuellement pour d’au-
tres, y contribue largement. Cette approche est par exemple utilisée dans le
cas d’entreprises industrielles qui achètent des matières premières.
• Cas particulier des marchés de matières premières1
Les marchés de matières premières sont des marchés dans lesquels les
marchandises ou matières premières sont cotées, soit sur des marchés
structurés et liquides, soit sous la forme de transactions de gré à gré dont
les prix sont rendus publics ; par nature, ces marchés sont soumis à des
variations de prix.
Les marchés de matières premières existants dans le monde aujourd’hui

sont :
Le Comex (New York Commodities Exchange), le Chicago Mercantile

Exchange, le London Metal Exchange, la Bourse des dérivés de Montréal,
la Bourse des Options de Montréal, la Bourse des Matières Premières de
Winnipeg, le LIFFE Commodities (Euronext), le London Stock Exchange,
le Tokyo Commodities Exchange.
Les matières cotées sont : les métaux précieux (ex : or, palladium), les
métaux non précieux (ex : aluminium, cuivre, acier), les énergies (ex :
pétrole, gaz naturel), les matières agricoles (ex : blé, maïs), le cacao, le
café, le sucre.
1. Une matière première est une matière extraite de la nature (ressource naturelle), ou
produite par elle, utilisée dans la production de produits finis ou comme source d’énergie.
Pour celles destinées à l’alimentation, on parle plutôt de denrées. Exemples : pétrole, gaz
naturel, minerais, riz, maïs, sable (pour le verre ou le silicium pour circuit intégré),
potasse, caoutchouc… Les matières premières demandent généralement un premier trai-
tement ou affinage (passer du minerai au métal, ou de la betterave – ou de la canne – au
sucre, par exemple) et sont considérées comme des consommations intermédiaires dans
le processus de production.
48
• Les principes de fonctionnement du marché à terme
Sur un marché à terme, les transactions qui sont pratiquées ne portent pas
directement sur les marchandises, mais sur des contrats. Le sous-jacent est
constitué par les marchandises, c’est-à-dire que le contrat (immatériel) est
adossé à une marchandise (matériel). Les transactions sur les contrats à
terme ne sont pas toujours opérées en vue d’acquérir directement des
marchandises. Elles le sont souvent dans un but de protection (couverture)
pour l’acheteur, ou bien de spéculation pour des acteurs prêts à prendre
des risques. C’est grâce à l’existence de spéculateurs que les entreprises
vont pouvoir effectuer des opérations de couverture, les spéculateurs
représentant les contreparties des entreprises et assurant la liquidité d’un
marché (et par conséquent son existence).
Par comparaison avec le marché des produits physiques, les transactions se

font avec livraison immédiate ou différée. Dans ce type de transactions,
tous les éléments du contrat (prix, quantité, qualité, délai et autres condi-
tions) sont négociés par les contractants selon leur gré.
Ce n’est pas le cas des transactions réglementées sur les marchés à terme
car ces transactions portent sur du papier (le contrat). Les contrats à terme
définissent la dénomination, la qualité, la quantité, la date et le lieu de
livraison ou de réception des marchandises ; seul le prix est librement
négocié. La standardisation poussée des marchandises et le nombre élevé
d’intervenants sont les deux conditions qui permettent une opération et qui
rendent les contrats totalement fongibles : c’est la condition de liquidité
du marché.
En fait, c’est la diversité des interprétations et la liquidité du marché

(nombre des intervenants) qui permettent de trouver des positions oppo-
sées : ces marchés obéissent finalement à un jeu à somme nulle, où celui
qui gagne d’un côté le peut, car un autre perd d’un autre côté en ayant
adopté une position opposée. Les spéculateurs, en accélérant les prises de
positions soutiennent la liquidité et la diversité du marché. Par contre, la
rareté de certaines matières premières poussent actuellement les prix vers le
haut, et la spéculation, par l’espérance de gains rapides et purement finan-
ciers, accélère la hausse (ex : métaux avec la Chine, acier, blé, etc.), ce qui
49
n’est pas créateur de valeur ajoutée pour l’économie dans son ensemble et
fausse les équilibres entre offre et demande.
Dans son fonctionnement, un contrat peut se dénouer soit à son terme, soit
avant son terme. À terme, chaque partie prenante remplit les obligations
du contrat. Sur un marché suffisamment liquide, il est possible de céder ou
d’acheter un contrat ayant la même échéance, et par conséquent d’en-
caisser la différence de prix (appelé aussi le spread). Le marché à terme va
permettre à l’acheteur de transférer le risque sur des spéculateurs qui sont
prêts à le prendre en charge. L’acheteur dispose ainsi d’une couverture
contre le risque de variation de prix.
• Le mécanisme des opérations de couverture

contre les variations de prix
L’idée de base d’une opération de couverture consiste, pour l’acheteur, à

effectuer une opération d’arbitrage en prenant sur le marché à terme une
position inverse à celle qu’il détient sur le marché au comptant. Il neutra-
lise ainsi la baisse des prix à venir par une vente à terme, et la hausse à
venir par un achat à terme.
Les opérations de couverture permettent donc de fixer assez précisément à

l’avance le prix d’achat des marchandises dont l’acheteur aura besoin à
terme. De plus, outre le risque ainsi réduit voire éliminé sur le prix d’achat,
cette technique permet d’éviter le stockage, et donc les coûts associés.
En regard, les objectifs du spéculateur varient selon qu’il détient des produits
physiques en stocks, ou qu’il vend des marchandises qu’il ne possède pas
encore. Dans le premier cas, il protège la valeur d’un stock contre une baisse
de prix. Dans le second, il protège un stock non acquis contre une hausse des
cours. C’est le cas généralement envisagé pour un industriel, qui a signé
ferme un contrat de vente, et dont les fabrications seront étalées dans le
temps et les approvisionnements réalisés au fil du temps.
50
Exemple : un industriel français, importateur de cuivre

et fabricant de câbles et systèmes de câblages
pour une clientèle mondiale
Dans cet exemple, nous supposerons que les prix au comptant et à terme ont
une évolution parallèle (dans la réalité il existe toujours un décalage minime,
mais cette hypothèse ne nuit en rien à la valeur de l’exemple). De même, nous
supposerons que les transactions à terme concernent des contrats dont les
spécifications correspondent exactement à celles des marchandises négociées
au comptant.
Le décalage de temps entre la prise de commande ferme et la livraison implique,

pour notre industriel, une prise de risque sur le prix de revient des produits livrés.
En effet, dans l’intervalle, les prix du cuivre et autres matières auront pu être
modifiés à la hausse.
Description du mécanisme dans le cas de l’augmentation de prix
Nous sommes en période t. L’industriel a calculé son prix de vente sur une base
d’un prix de matière première de 100 sur la période t+3. Or, à cette époque le
prix au comptant de la matière première ressort à 130. Dans cette situation, l’in-
dustriel réalise une moins value de 30, ce qui augmente d’autant son prix de
revient (et donc diminue sa marge brute).
Pour y faire face, l’industriel peut acheter en t un contrat pour le terme t+3, au
prix de 105 (le prix à terme est en général supérieur au prix comptant à une
certaine date) qu’il revendra 135 en t+3, faisant donc à cette date une plus value
de 30. Les plus et moins values s’équilibrent ainsi pour neutraliser la hausse des
prix.
Du point de vue de la tactique achats, notre industriel peut aussi faire des stocks
en prévision, auquel cas le besoin en fonds de roulement de l’entreprise
augmente et donc le coût total de la marchandise achetée également. Du point
de vue de la tactique de vente, il peut également prévoir une clause de révision
du prix de vente pour répercuter tout ou partie de l’augmentation du prix des
matières premières. La réalité ressort souvent comme un mix au moment de la
51
négociation des contrats commerciaux, sachant que chaque type d’action permet
en fait de limiter les risques.
Dans le cas de la diminution des prix, et si tant est qu’il l’ait prévue, notre indus-
triel se serait contenté de faire en t+3 un achat sur le marché au comptant et
aurait ainsi réalisé une plus value. Mais, pour limiter les risques, il aura acheté en
t un contrat à échéance t+3, qu’il aura revendu en t+3 en supportant une moins
value. Là encore l’opération se sera traduite par un résultat équilibré.
Si dans les deux exemples on prenait l’hypothèse plus réaliste d’une évolution
non strictement parallèle entre les prix à terme et au comptant, les deux situa-
tions se seraient soldées par une légère moins value nette. On peut considérer
alors que cette légère moins value nette est le prix à payer pour limiter les
risques. C’est la « prime de risque ».
Cela dit, les acheteurs ne sont pas toujours obligés d’effectuer de telles opéra-
tions sur les marchés à terme. En effet, leur souci majeur provient des fluctua-
tions de prix des matières premières qu’ils utilisent ou de semi ouvrés eux-
mêmes dérivés de matières premières spéculatives, et donc souvent à cours
fluctuants à la vente.
Comment traiter les risques de prix sur les marchés de matières premières
pour un fabricant d’engrais ?
Cet industriel utilise deux types de contrats :
• Les contrats moyen terme de 6 mois à 1 an (ex : avec les miniers). Pour ces
contrats, il n’y a pas de référence de marché sur le prix, chaque client paye un
prix différent. Ce contrat donne quand même une visibilité sur le prix (engage-
ment du fournisseur) et permet sur 6 à 12 mois de faire face à une campagne
de production. C’est le fournisseur qui devra donc gérer le risque encouru par
les opérations d’arbitrage : le risque est déplacé chez le fournisseur, auprès de
qui il convient de s’assurer qu’il le gère correctement… Par contre, le risque
pour l’entreprise demeure sur le volume, le taux de change (tout est payé en
dollars dans ce cas) et la négociation.
• Les contrats spot pour lesquels les prix sont connus, les matières premières
sont identifiées au niveau mondial sur la base de cahiers des charges géné-
52
raux. Le marché se structure autour de grands traders qui achètent des

volumes, influencent les prix et assurent la liquidité du marché (c’est-à-dire un
nombre suffisamment élevé de transactions commerciales). Ils assurent le
prépaiement des matières et assument donc le risque de défaillance des
acteurs. Les prix sont transparents et connus de tous selon une fréquence
hebdomadaire.
Exemple d’un Groupe français d’électroménager :

gestion des risques sur matières premières
Dans le cadre de son activité, ce Groupe est exposé aux variations des cours
des matières premières, et notamment de certains métaux (aluminium, inox).
Afin de se prémunir contre les évolutions défavorables des prix de marché qui
peuvent affecter sensiblement ses coûts d’approvisionnement, ce Groupe a mis
en œuvre des contrats fermes auprès des fournisseurs ainsi que des opérations
de couverture financière qui permettent de lisser l’impact des fluctuations des
cours de l’aluminium dans le temps.
En 2006 et 2007, la tendance inflationniste observée depuis août 2005 s’est pour-
suivie et sensiblement accentuée ; ce Groupe a dû faire face à la hausse continue
des prix de plusieurs matières importantes dans son processus industriel : l’alumi-
nium (+ 15 % en moyenne), l’inox (+ 7 % en moyenne), le cuivre (+ 30 %), les
matières plastiques, pour citer les principales. Les hausses des prix de vente des
produits appliquées par le Groupe n’ont pas toujours pu compenser en totalité
l’augmentation des coûts de revient due à l’inflation des matières premières.
Ces matières ont un poids variable dans les achats globaux de ce Groupe : l’alu-
minium a représenté en 2006 un peu plus de 16 % des achats directs destinés à
la fabrication (en hausse par rapport aux 12 % moyens des dernières années) ;
les matières plastiques, pour leur part, ont représenté 5,9 % des achats et les
aciers 6 %. Dans ce contexte, l’augmentation des prix des matières a donc eu un
impact défavorable sur l’indice d’achat du Groupe. La détérioration de l’indice
reste limitée, ce Groupe ayant poursuivi une politique active de couverture et
ayant réussi à réaliser de nouveaux gains sur d’autres achats, comme par
exemple sur les aciers au carbone, les produits chimiques, les pièces métalli-
ques, les composants électroniques, le verre et les emballages.
53
Utilisation des marchés structurés
Aux États-Unis, le CME (Chicago Mercantile Exchange pour les matières

premières) et le CBOT (Chicago Board of Trade pour le grain) viennent de
fusionner. Ces marchés proposent des instruments tels que les futures1 (achat
ou vente de contrats à terme) selon des échéances et des conditions standardi-
sées (ex : sur le blé), ainsi que des options (call ou put) sur futures. Le jeu des
options sur contrat à terme permet aux entreprises de couvrir leurs risques, selon
les diverses prévisions qu’elles font de leur business d’une part et des hypo-
thèses d’évolution de cours d’autre part.
Mais attention, faute de liquidité, certains compartiments de marché n’offrent pas
de possibilité de couverture à terme (exemple : l’urée2).
En Europe, il n’y a pas de marché structuré disponible pour les composés chimi-
ques. De fait, les positions sur contrats à terme se prennent de gré à gré entre
deux contre parties. Les contrats sont généralement portés par des banques
sous la forme de swap3 : comme dans le cas de marchés structurés, ces
contrats ne sont que financiers. Au dénouement (c’est-à-dire à terme), il s’agira
pour chacune des parties de liquider sa position par le règlement de la différence
des prix des contrats.
Cependant, il existe deux types de problèmes :
• Les compartiments de marchés étant étroits, on peut considérer que, du fait du

faible nombre d’intervenants, la majorité de ceux-ci auront la même idée, au
même instant, de l’évolution des cours du marché. Cela entraîne donc une
insuffisance en terme de contreparties, et donc une insuffisance de liquidité du
marché. Rappelons qu’un marché à terme fonctionne comme un jeu à somme
nulle, où une position n’a de raison d’exister que parce qu’il existe la position
1. Un future ou contrat à terme en français, est un engagement ferme d’acheter ou de

vendre une quantité convenue d’un actif à un prix convenu et à une date future convenue
(ou terme convenu). Les futures sont des produits standardisés et cotés : ils portent sur
des actifs référents pour un montant standard et à échéances fixées.
2. L’urée est un composé organique très utilisé dans la fabrication des engrais azotés.
3. Un swap est un échange de créance de devises différentes, à des termes différents et à
un taux d’intérêt fixe ou variable, dans des pays différents pour diversifier et donc opti-
miser les portefeuilles de créances des banques et des entreprises.
54
inverse en contrepartie. Même s’il existe une contrepartie, il sera de plus quasi
impossible de se retourner, c’est-à-dire de sortir de sa position avant terme à
cause du manque de liquidité.
• Existence de blocs mondiaux de cotations. La cotation d’un contrat à terme sur

matière première est faite par rapport à un lieu de cotation, du fait du sous-
jacent physique. Pour une même matière, au même instant, le cours en dollars
peut être différent selon les lieux de cotation. Par conséquent, récupérer l’ar-
gent d’un swap sur un lieu et acheter sur un autre ne garantit pas la couverture
du risque. L’écart (ou spread) sur les prix traduit un manque de corrélation entre
les deux places de cotations, et, du fait du manque de liquidité, il n’est pas
toujours possible d’ouvrir un swap sur la place où l’acheteur a besoin de se
fournir.
Pour l’acheteur, quelques solutions existent afin d’atténuer le risque. En traitant

directement avec les fournisseurs il est possible de négocier des conditions tari-
faires visant par exemple à moyenner le prix spot sur une période mensuelle.
Cela n’écarte évidement pas le risque de variation des prix, mais cela permet
toutefois de lisser le prix spot, et de donner un minimum de visibilité sur les
volumes sur la période. Pour le fournisseur, cela permet de stabiliser un client.
Pour l’entreprise, cela la prive toutefois de la liberté de ne pas acheter sur la
période d’engagement, en cas de retournement de cycle brusque. Par exemple,
le groupe Russe Gazprom monte un pôle engrais. Le gaz étant un composant
essentiel de la fabrication d’urée, Gazprom pourra s’engager sur des contrats à
prix fixes sur l’urée.
Notons au passage que ce type d’approche n’est pas possible avec les traders,
l’existence même de ceux-ci étant justifiée par le concept de prix spot.
• En synthèse, les parades face au risque de prix sont
• opérer sur un marché de futures efficace et adopter une stratégie de

couverture par rapport aux besoins réels de l’entreprise, si ce marché
existe ;
• négocier des conditions tarifaires sur une moyenne, moins X % ;
55
• négocier des conditions tarifaires à prix fixes, sur une période de 6 mois
par exemple ;
• revoir les prix de vente, à la hausse comme à baisse, en répercutant le
prix des matières premières dans le prix de vente, lorsque cela est
possible (donc prévoir des clauses contractuelles de révision de prix) ;
• avoir un processus de prévision robuste (budget), incluant des hypothèses
sur les volumes afin de sécuriser la marge contributive.
• Le risque de change
Le risque de change est issu de la différence de cours, à un moment donné,

entre une vente et des coûts facturés dans des devises différentes. La
conversion en une devise pivot matérialise cet écart au fil du temps. Ainsi,
un euro fort face à un dollar faible peut affaiblir un constructeur aéronau-
tique qui vend en dollars et achète en euros. Plusieurs parades sont envisa-
geables : délocaliser et acheter dans des zones « dollarisables » et à plus
faible coût de revient, et/ou facturer en euros. C’est précisément sur ce
dernier point qu’un industriel français a obtenu satisfaction en Chine.
Mais ces cas ne sont pas légion, et il vaut mieux adapter sa stratégie achat
à la conjoncture.
• Diminuer le risque de change grâce à une stratégie

de couverture simple d’équilibre des contreparties
Prenons l’exemple d’un industriel qui vend en dollars et dont une partie
non négligeable des coûts est en euros. Pour corser l’affaire, considérons
que cet industriel est coté à la bourse : il doit par conséquent communiquer
par le menu sur son risque d’exposition, et expliciter les mesures mises en
place pour y faire face. Globalement, notre industriel peut combiner : a)
une action de sourcing dans les pays émergents, b) l’augmentation de ses
achats en dollars. En mire, l’idée est de désensibiliser l’excédent de dollars
issu de la différence entre les ventes en dollar et ses coûts en euro.
Pour cela, l’industriel peut tout d’abord cibler des fournisseurs de pays
développés en dollar, avec en priorité les États-Unis et le Mexique (dont les
coûts de main-d’œuvre sont par ailleurs relativement peu élevés). Sur le
56
plan stratégique, l’accroissement des achats en dollars doit accompagner

une action de développement des ventes (augmentation du revenu), d’où le
nécessaire alignement en amont de la stratégie achats sur la stratégie d’en-
treprise. Sur le plan tactique, les opérations de sourcing viseront à sélec-
tionner des fournisseurs tels qu’il sera possible de tirer profit de leur niveau
technologique élevé. Mentionnons au passage que si notre industriel a pour
client le gouvernement américain, cela lui permettra de passer au travers
des fourches caudines du « Buy American Act »1 (le dernier exemple en
date est celui d’une grande multinationale européenne de l’aéronautique,
qui, alliée à un industriel américain a gagné un marché militaire de
plusieurs milliards de dollars en partie grâce à son engagement de se
fournir et de fabriquer localement), lequel marché s’est vu contesté par un
concurrent américain et finalement annulé par le gouvernement.
La seconde action possible, pour notre industriel, sera de se tourner vers

les pays émergents comme la Chine et l’Inde. La motivation de réduire les
coûts globaux de possession vient s’ajouter à la volonté initiale de couvrir
son risque dollar. Il faudra, dans ce cas, sans doute prévoir des transferts
d’unités de production et de technologies, et maîtriser parfaitement la
chaîne d’approvisionnement de bout en bout. Cela dit, des risques demeu-
rent, notamment celui de la volatilité de la Roupie Indienne (qui s’est
beaucoup dévaluée face au Dollar US) et du Yuan qui reste une monnaie
administrée.
Enfin, d’un point de vue de sa politique achats, l’industriel peut également

gérer son risque de change en incluant les fournisseurs dans son plan d’ac-
tion. Une première étape consiste à se faire facturer les achats en dollars à
proportion des coûts du fournisseur en dollars ; il faut pour cela connaître
avec précision les inducteurs de coûts en dollars du fournisseur. Dans un
second temps, l’industriel peut encourager l’accroissement des achats en
dollars par un encouragement des fournisseurs à s’installer en zone dollar.
1. Bien que très aménagé et plus appliqué de nos jours dans sa version initiale, le Buy
American Act, qui illustre l’attitude de la préférence nationale, reste néanmoins très
présent dans les mentalités et les élus américains restent très attentifs au lieu de produc-
tion des biens faisant l’objet de commandes publiques.
57
Enfin, l’industriel peut annoncer à l’avance que certaines catégories d’achats

devront être cotées en dollar ; attention toutefois à ne pas imposer des achats
en dollars à des fournisseurs dont les capacités en matière de gestion du
risque de change seraient insuffisantes. Rappelons que le but n’est pas de
transférer le risque à d’autres acteurs économiques que soi-même, mais bien
de réduire globalement ce risque le long de la supply chain.
Les actions précédemment citées doivent faire l’objet d’une solide

communication auprès des fournisseurs. Il s’agit de bien expliquer les
règles du jeu par une politique achats précise et l’énonciation de règles
claires concernant l’arbitrage des offres libellées en devises différentes.
Pour ce qui concerne les achats, nous parlerons ici de « couverture

simple » : il s’agit bien de diminuer l’exposition au risque de change, et
non pas d’utiliser des outils de couverture en tant que telles.
• Le rôle des Directions Financières face au risque de change
Dans la plupart des cas, ce sont les Directions Financières qui donnent aux
acheteurs les valeurs des cours applicables et qui mettent en place les politi-
ques et les outils de couverture active face au risque de change sur un plan
qui relève plus de la gestion de trésorerie. D’un point de vue technique, le
risque de change est géré par le Trésorier sous la responsabilité du Directeur
Financier de l’entreprise. La fonction Achats, dans ce cadre, devra demander
conseil en amont puis informer en aval des décisions prises sur les devises
utilisées dans les engagements, notamment au travers du budget.
Citons au passage cette entreprise française, leader mondial du transport

maritime de conteneurs. La majorité de ses coûts sont facturés en dollars,
ses ventes aussi. Bien que située en zone euro, elle a fait le choix du dollar
pour la publication de ses comptes aux nouvelles normes IFRS1. Cela
élimine de fait le risque de change au moment de la conversion du moins
du point de vue de l’affichage de ses comptes.
1. IFRS : International Financial Reporting System. L’IFRS est une norme comptable
internationale en cours de diffusion et déjà largement appliquée.
58
À noter que pour les pays à devises non convertibles ou à très forte volatilité,
on peut utiliser une opération de compensation internationale. Ce type
d’opération, dont le principe est basé sur un troc de marchandises et garantie
par les banques des parties, permet de s’affranchir de tout flux financier1.
À titre d’exemple, afin de couvrir un risque lié aux fluctuations du taux de

change du dollar américain, l’entreprise peut avoir recours à des swaps de
devises pour gérer les risques courants et prévus. Un swap de devises est,
par exemple, une opération dans le cadre de laquelle les versements d’in-
térêt et de capital à taux variable en dollars américains sont échangés
contre des versements d’intérêt et de capital à taux variable en euros. Ce
type de swaps de devises limite les risques de la société liés aux fluctua-
tions des taux de change sur une partie de ses actifs libellés en dollars
américains, principalement la trésorerie, les équivalents de trésorerie et les
placements à court terme.
• Un nouveau risque macro-économique :

le risque climatique et sa gestion indicielle
Météo France et Euronext ont créé Metnext en mai 2007, une entreprise
chargée d’évaluer les risques météorologiques2. Détenue à 65 % par Météo
France et à 35 % par NYSE Euronext, Metnext fournit aux entreprises et
aux professionnels du courtage et de l’assurance deux types d’activités. La
première consiste à procurer aux entreprises des indices surmesure pour
évaluer et gérer leur « météo sensibilité »3. Partant du constat que de
nombreux secteurs voient leurs résultats influencés par les variations clima-
tiques, Metnext veut élaborer un outil de pilotage et de gestion au service
des entreprises. Par exemple, dans le secteur de l’habillement, une étude
montre que 83 % des ventes sont directement expliquées par le seul facteur
des températures. On retrouve la même corrélation dans le secteur de
1. Les opérations de compensation revêtent plusieurs modalités qui rentrent dans le cadre
des opérations liées. On citera notamment le barter, le clearing, l’offset, le buy back et le
counter trade qui correspondent chacun à un type particulier d’opérations.
2. Voir le site www.metnext.fr
3. Si la température dépasse ou passe sous le seuil de l’indice défini au préalable, un
producteur pourra toucher une compensation financière de ses pertes d’exploitation.
59
l’énergie où 91 % de la demande d’électricité en France est liée à l’évolution

des températures. La seconde activité de Metnext est destinée aux profes-
sionnels des marchés. Metnext fournit aux intervenants de marché des outils
à la création et à la structuration de produits de couverture climatique en
leur permettant de créer des indices climatiques qui serviront de sous-jacents
à des contrats de couverture de risque : les preneurs de risque et courtiers,
clients de Metnext, pourront structurer des couvertures indicielles pour leurs
clients. Il est désormais possible de se couvrir des risques météorologiques
comme on se protège des variations de change ou de la hausse du prix des
matières premières tel que décrit dans le présent chapitre.
3.1.2 Le risque Pays
Le risque pays se définit comme la somme de facteurs de risque propres

au pays dans lequel les achats sont effectués, et de nature à mettre à risque
la, ou les transactions pour lesquelles l’analyse est menée. Plus générale-
ment, il s’agit d’apprécier l’attractivité du pays et sa capacité à offrir un
cadre favorable au développement économique par rapport aux besoins de
l’entreprise. L’analyse du risque pays est particulièrement pertinente dans
le cas du choix d’un nouveau fournisseur installé dans un pays avec lequel
l’entreprise n’a pas l’habitude de travailler. De même, cette analyse
s’avère-t-elle nécessaire dans l’approche de fournisseurs présents dans les
pays à bas coûts, fruit de mouvements récents.
Ainsi, les éléments à prendre en compte sont :
Figure n° 13 : Les facteurs de risque pays
Facteurs de risques Commentaires
• Politiques
• Stabilité des régimes en place et du pacte Il s’agit d’apprécier les éléments de continuité
politique (constitution) et de stabilité qui peuvent avoir un impact sur
la politique achat, comme, par exemple, un
• Politique économique et monétaire : régle- risque de coup d’état, une forte volatilité des
mentation sur les investissements, devises ou des taux d’intérêt.
contraintes sur les devises, niveau des taux
d’intérêt, politique de quotas.
60
Facteurs de risques Commentaires
• Économiques
Le niveau de vie et le contexte économique
• Développement (croissance du PIB). général seront appréciés dans une optique
long terme, la célérité de développement ayant
• Niveau de vie (PIB par habitant).
une influence sur le développement et l’orien-
• Taux de chômage
tation des industries locales. Les taux d’impôts
• Existence d’une classe moyenne et taxe donnent une indication sur les politi-
ques incitatives auprès des entreprises.
• Stabilité des prix et inflation
• Impôts et taxes.
• Légaux
• Lois applicables sur la propriété industrielle, Il s’agit d’apprécier globalement le risque du

sur la contrefaçon et sur les contrats. système juridique du pays, en particulier en
• Efficacité du système (délais de recours par cas de litige. Les aspects plus détaillés de ce
exemple). point font l’objet du point 3.4.
• Respect des réglementations environnemen- Une attention particulière est portée sur les
tales type RoHS, DEEE, REACH… réglementations environnementales (dévelop-
pement durable).
• Protection de l’environnement.
• Sociaux :
Il s’agit de quantifier précisément les coûts et
leur stabilité, la productivité locale et l’exposi-
• Lois sociales sur le travail : charges sociales,
tion des mineurs au travail (dans le cas de
temps de travail et coût horaire, travail des
enfants, protection des travailleurs. sous traitants de niveau 2 notamment) : ce
• Violation des droits de l’homme point est particulièrement important aujourd’hui
• Éducation : niveau de qualification et de dans le cadre du développement durable.
formation professionnelle. Le niveau de formation et de qualification
permettra d’apprécier la continuité des opéra-
• Stabilité sociale : grèves de blocage par tions avec le pays.
exemple.
• Infrastructures :
L’impact de l’efficacité des infrastructures sur
• Réseaux et organisation des transports, tran-
sitaires, tiers de confiance. le système logistique peut avoir un impact fort
• Énergie (coûts et disponibilité) sur les délais notamment. Il faut regarder de
• Sécurité. près les procédures de douane qui peuvent
présenter des difficultés (ex : corruption,
• Douanes : procédures de dédouanement et sécurité).
de transit.
61
Exemple de méthode de cotation du risque pays

utilisable aux achats
Sur la base des notations des dettes souveraines des États fournies par
Standard & Poors1, et en prenant en compte la part des achats réels et poten-
tiels réalisés, le risque pays peut-être évalué comme suit :
Figure n° 14 : Cotation du risque pays
Risque pays Pays dont la dette souveraine est comprise entre :

Part des achats AAA et BBB – BB + et B – CCC + à D –
Faible Faible Faible Faible
Moyen Faible Moyen Élevé
Élevé Faible Élevé Élevé
Un fabricant de textiles français, spécialisé dans les chaussettes, les sous-vête-

ments et les textiles sportifs décline depuis une dizaine d’années maintenant une
stratégie de délocalisation, notamment pour soutenir une stratégie de différentia-
tion par les coûts et donc générer de la croissance. Il s’agit alors de fabriquer au
plus près des nouveaux marchés. Dans cette optique, cette entreprise a déve-
loppé une méthode interne d’aide à la décision au choix à l’implantation.
Concernant le risque pays, elle se concentre sur : la protection et la régulation, le

système fiscal, la qualité des infrastructures, la main-d’œuvre, les barrières écono-
miques et les risques naturels. Le résultat de l’analyse de ces six familles a para-
chevé une étude précise des coûts complets logistiques (main-d’œuvre, énergie,
coûts d’achats de matières premières, stockage et transport) afin d’aboutir à un
classement des pays cibles qu’étaient la France, la Turquie, la Pologne et la Chine.
La France reste le pays le plus sûr en terme de risque car le marché est connu et
les approvisionnements réduits. En revanche, les risques sont très importants en
Chine du fait de l’importance du turnover et des ruptures d’approvisionnement,
notamment en électricité qui ont pour conséquence des arrêts de production
imprévisibles. Par conséquent, la décision s’est portée sur la Turquie et la Pologne.
1. Standard and Poors est une agence de notation internationale dont la mission principale
est de produire des analyses sur l’exposition aux risques, notamment financiers.
62
3.1.3 Le cas de la Chine
• Les risques politiques
Par risque politique, l’on entend celui résultant soit d’actes ou de mesures
prises par les autorités publiques locales ou du pays d’origine, soit d’évé-
nements internes (émeutes) ou externes (guerre). S’agissant du risque
politique pur (risque de tension ou de guerre), il apparaît, pour l’heure,
relativement faible :
• sur le plan intérieur : la solidité du régime en place semble particulière-

ment sûre et les options économiques libérales cohabitent avec l’ordre
politique et social ;
• sur le plan extérieur, Pékin semble avoir décidé de surseoir depuis deux ou
trois ans à toute initiative dangereuse vis-à-vis de Taïwan, entre autres parce
que l’apaisement des relations entre les deux rives lui permet d’aspirer sur
son sol les investissements et la technologie venus de l’île dissidente.
Plusieurs faits peuvent ainsi générer des sinistres en risques politiques :

dévaluation/réévaluation de la monnaie, embargo, inconvertibilité, natio-
nalisation – confiscation – expropriation, suspension ou non renouvelle-
ment de licences d’importation ou d’exportation, annulation abusive d’un
contrat par un acheteur public, etc.
• Les risques de corruption
La corruption est l’un des artefacts des régimes communistes, En Chine,

elle ne fait pas défaut, bien au contraire, elle est omniprésente. Le gouver-
nement central et le Parti Communiste Chinois ont fait de la lutte contre
celle-ci une priorité. L’exemple de Wan Yang, vice maire de Quingdao en
dit long sur l’état de la corruption en Chine. Il a été condamné à mort
après avoir touché près de 5 millions de yuans (environ 450 000 euros) de
pots de vins. Ses services auraient permis de faciliter l’accès de dizaine
d’entreprises à des marchés de construction et de rénovation. Ainsi le délai
de latence des fonctionnaires corrompus est passé de 6,3 ans dans les
années 80 à 1,4 an aujourd’hui (source : Quotidien du Peuple), ce qui
63
démontre que le phénomène est encore loin d’être enrayé et fait toujours
partie de la vie quotidienne. Il ne se limite pas aux fonctionnaires, poli-
ciers, douaniers mais touche tous les niveaux du tissu industriel.
Dans le cas de la société chinoise, la dimension de corruption (Fubai) fait

partie des mœurs et de la mentalité bien que ce terme ne soit pas adéquat
pour désigner le phénomène : on préférera par pudeur l’amalgamer avec
celui des « relations » (GuanXi), un homme ayant beaucoup de « rela-
tions » sera un homme respecté. Évidemment, les relations s’achètent par
de l’argent ou des services rendus. Un expatrié français en Chine
témoigne : « il est parfois nécessaire pour décrocher un contrat de verser
une commission à un agent, le plus souvent un ancien employé de l’entre-
prise de l’État, auquel nous versons une commission qui dépasse rarement
5 % ; il faut recourir aux pots de vins ».
Ainsi, les racines du mal résident dans l’absence de contrôle des fonction-
naires dans une économie en développement rapide, où les règles du jeu sont
en construction souligne Lu Xiaobo, Directeur à l’Université de Columbia.
En fonction des différentes provinces, le phénomène n’a pas la même
ampleur. Par exemple, la Province du HuBei, est réputée (au sein de la
Chine) pour la corruption généralisée qui y règne. Tout acheteur en Chine
devra savoir combattre les cadeaux inconsidérés. Le responsable achats veil-
lera à l’intégrité de ses acheteurs en contact avec les fournisseurs chinois. Ce
n’est pas lors des négociations pour les réductions de prix que l’influence
sera la plus « dommageable ». En effet, c’est dans la phase de sélection ou
pire lors des validations qualité que l’effet du bakchich pourra être drama-
tique. Certes, le GuanXi se conçoit sans corruption, dans ce cas-là il s’agira
d’une chose que l’acheteur devra s’efforcer d’obtenir vis-à-vis de ses interlo-
cuteurs, ceci afin de construire une véritable relation de partenariat. On
rencontrera aussi de nouveaux fournisseurs selon le principe « les amis de
mes amis sont mes amis » en remplaçant l’amitié par le GuanXi.
• Les risques sociaux et culturels
Le rapide développement de l’économie chinoise a entraîné l’augmenta-

tion régulière du revenu de la population ainsi que celle de la consomma-
64
tion (+6% en moyenne annuelle de 1996 à 1999). Néanmoins, aucune

règle n’est mise en place ; ce qui amène des inégalités croissantes entraî-
nant des accidents sociaux entre les villes et les campagnes : pour
550 millions de citadins le salaire a été multiplié par huit en vingt ans alors
que 750 millions de paysans (non protégés socialement) n’ont vu leur
revenu que doubler. L’écart réel de revenu entre les habitants urbains et
ruraux est de 5 à 6. En outre, les statistiques officielles ont révélé que
150 millions de Chinois, sur une population active de 800 millions de
personnes, sont à la recherche d’un emploi. Le taux de chômage urbain
s’élevait à 2,6 % fin 1993. Il culmine aujourd’hui à 16,7 % mais grimpe à
37 % dans les zones rurales.
Enfin, les Chinois disposent d’un passeport intérieur, c’est-à-dire qu’ils ne

sont pas libres de se déplacer là où il le désire, ce qui pénalise les entre-
prises étrangères.
• Les risques en énergie et en ressources
L’Empire du Milieu souffre d’insuffisance en électricité depuis 2000, ce

qui a un impact direct sur les productions. Quelques grandes villes,
comme Shanghai par exemple, ont mis en place des programmes de
consommation alternée.
• Les risques monétaires et bancaires
La monnaie chinoise est le Yuan ou RenMinBi (RMB) selon son appella-

tion officielle. Cette monnaie n’a pas de cours légal sur le marché
mondial. On ne pourra donc pas trouver d’argent chinois en dehors de la
Chine Continentale. Quant à Macao et Hongkong, elles disposent chacune
de leurs propres monnaies qui sont environ à parité égale avec le RMB qui
est indexé artificiellement sur celui du dollar US. Les économistes pensent
qu’elle est sous-évaluée de 10 à 15 % par rapport au dollar. Il faut ensuite
ajouter la sous-évaluation du dollar par rapport à l’euro. Une fois ces deux
notions intégrées, l’acheteur pourra se construire son référentiel de valeur,
la configuration actuelle gonflant artificiellement les « savings ».
65
De plus, les exportations chinoises explosant depuis 2004 avec les pays
européens et américains, causent de véritables problèmes. Le quart du
déficit commercial américain est imputable aux échanges avec la Chine,
ce qui est le signe d’une sous-évaluation de la monnaie chinoise. Autre
preuve de la manipulation du change par les autorités chinoises, les
réserves faramineuses que la Banque de Chine est obligée d’accumuler
pour éviter que le yuan ne s’apprécie par rapport au dollar. D’où l’appel
répété des États-Unis, relayé depuis par le G7, pour que la Chine aban-
donne la parité fixe qui lie le yuan au dollar. Quand les autorités chinoises
cesseront d’entraver le libre jeu des marchés des changes, tout rentrera
dans l’ordre, en revanche les risques que présente l’abandon du régime de
change actuel paraissent sous-estimés. Or, ces risques sont réels, non
seulement pour la Chine elle-même, mais aussi pour la stabilité financière
mondiale.
Sur le plan du système bancaire, il s’agit du talon d’Achille de la Chine,

car le niveau d’endettement y est considérable. Les principales banques
d’État sont fragilisées par les prêts qu’elles ont consentis aux entreprises
publiques en difficulté. La volonté de soutenir des entreprises d’État défi-
citaires continue d’alimenter le flux des créances douteuses ce qui
constitue le problème majeur du système bancaire.
• Les risques juridiques
Le système légal de la Chine est basé à la fois sur le droit civil (préséance
de l’écrit) et le droit coutumier (préséance de la parole donnée). Les
risques juridiques, sont des risques probables en Chine. En effet, la justice
n’est pas toujours respectée par les tribunaux chinois et les procédures
juridiques sont parfois très longues. Il existe aussi du favoritisme en faveur
des entreprises chinoises. Par exemple l’entreprise Lacoste a connu des
difficultés à faire appliquer correctement le droit de la propriété intellec-
tuelle. En effet, le conflit a duré trente ans autour de la propriété intellec-
tuelle du fameux reptile de Crocodile International et de celui du détaillant
français. L’entreprise de textile Lacoste vient néanmoins de marquer un
point face aux nombreux usurpateurs de son logo. Des juges de Pékin ont
reconnu que différentes représentations du crocodile portaient atteinte au
droit de propriété de Lacoste en Chine.
66
• Les risques d’éthique et de contrefaçon
La sous-traitance à l’étranger est l’une des stratégies les plus dangereuses

car l’entreprise confie une ou plusieurs activités qu’elle était susceptible de
faire en interne à un sous-traitant. Par exemple dans le textile, une grande
société européenne ne fabrique plus directement ses chemises, mais cette
fonction de production est confiée à un fabricant chinois. On utilise alors
ces sous-traitants pour avoir des prix compétitifs et on réexpédie vers les
marchés occidentaux. En Chine, la sous-traitance est très forte puisque la
réduction des coûts est importante grâce aux conditions de travail très favo-
rables : faibles revenus, heures de travail non payées, main-d’œuvre impor-
tante et bon marché… De telles pratiques peuvent naturellement nuire à
l’image de l’entreprise qui s’y implante si elle ne fait pas respecter les
droits des travailleurs. La puissance achat des entreprises qui veulent venir
s’implanter en Chine est un important levier de négociation avec les auto-
rités chinoises pour arriver à faire respecter un code de conduite éthique.
La contrefaçon est le fait de reproduire ou d’imiter quelque chose sans en

avoir le droit exclusif de propriété intellectuelle, qu’il s’agisse de droit
d’auteur, de brevet, de marque, de dessin ou de modèle. La notion de
contrefaçon a souvent une connotation péjorative, sous-entendant une
chose de mauvaise qualité. La prophétie qui fait de l’Empire du Milieu la
future puissance du siècle prochain ne saurait masquer des réalités plus
sombres. Au niveau mondial, le revers de la médaille chinoise expose les
failles du système et dénonce le piratage sauvage, les vols de logos et de
marques. Le fait de copier sans les droits n’est pas un gène pour les
Chinois mais au contraire un dû, car en effet ils pensent que la copie leur
permettra de combler plus rapidement leur retard économique. Sous
prétexte que les Européens ont copié les inventions chinoises (encre,
thé…) sans leur accord, ils se réservent le droit de faire pareil.
• Les risques logistiques et de transports
Les distances géographiques sont une contrainte à prendre en considéra-

tion pour un acheteur, 9 613 kilomètres séparent la France et la Chine.
Ainsi, l’acheteur doit bien intégrer le coût du transport et les risques qui
peuvent se présenter : pertes, casses, délai d’acheminement…
67
Enfin, il faut également toujours avoir à l’esprit que les produits peuvent
être volés, perdus, cassés ou subir des dégâts. Ce risque est d’autant plus
probable que les marchandises parcourent une longue distance et bien
souvent l’itinéraire qu’ils empruntent n’est pas direct. L’acheteur doit donc
bien penser à assurer ses produits pour se couvrir contre ce type de risque.
• Les risques au niveau des quotas
Sur certains types de produits, des limitations quantitatives des importa-

tions sont appliquées par la Chine ; ce qui entraîne pour les entreprises une
impossibilité de prévision et donc une stagnation du chiffre d’affaires.
• Les risques d’inflation des coûts
La Chine a beau être un très gros producteur de produits de base, cela ne

l’empêche pas de devoir encore en importer. Locomotive de la demande
mondiale, la Chine connaît (et subit aujourd’hui) une flambée du prix des
matières premières : fer, zinc, cuivre, charbon, mais aussi blé, soja, coton
ou caoutchouc. L’urbanisation galopante dans la région a non seulement
raréfié la production des matières premières, mais aussi fait grimper les
prix.
En ce qui concerne la main-d’œuvre, les coûts augmenteront constamment

à cause notamment de la rapide croissance de l’économie. En effet, le
produit Intérieur brut (PIB) de la Chine devrait dépasser celui de la France
dès 2010 et celui des États-Unis avant 2040.
• Les risques d’acquisition et de fuite du savoir-faire
Certaines entreprises occidentales s’émeuvent aujourd’hui car elles

perçoivent que, malgré la sophistication des prestations délocalisées, le
risque d’une fuite de leur savoir-faire (seule richesse des pays riches) est
important. Les Chinois ont en effet une mauvaise habitude d’acquérir le
savoir-faire des Occidentaux pour l’utiliser à des fins commerciales.
68
3.2. LES RISQUES FINANCIERS
3.2.1 Le risque sur l’exploitation
Le risque sur l’exploitation est défini comme tout élément de nature à

dégrader le cycle de production du fournisseur et à mettre en péril l’ex-
ploitation à tire provisoire voire définitif de l’entreprise acheteuse. Sur le
plan économique, le risque d’exploitation a trait à l’incertitude entourant
la rentabilité d’exploitation, c’est-à-dire la marge que l’entreprise retire de
ses ventes. Par conséquent, le risque d’exploitation peut aussi mettre en
péril celui de l’entreprise acheteuse, à court ou moyen terme. Les facteurs
qui influencent le risque d’exploitation d’une entreprise sont de nature
stratégique et opérationnelle.
• D’un point de vue stratégique, il s’agira d’apprécier la focalisation du

fournisseur sur son métier de base, et de comprendre concomitamment
les diversifications d’activités qu’il opère. Une approche multi activités
tend à réduire le risque d’exploitation car la rentabilité est plus stable du
fait de la diversité des activités. De même faudra-t-il apprécier la diversi-
fication géographique, en tenant compte du fait qu’une diversification
mondiale a tendance à réduire le risque : le fournisseur est moins exposé
à un seul marché en cas de retournement. Attention toutefois aux
marchés peu liquides ou dans lesquels les problèmes de devises sont
fréquents (ex : dévaluation, problème de change, problème de remontée
des bénéfices, etc.). La position du fournisseur sur son marché est impor-
tante : est-il leader, suiveur, quelle est sa part de marché ? Enfin, il sera
intéressant d’apprécier la phase de développement dans laquelle se
trouve le fournisseur ; est-il enclin à investir et à se développer, ou, au
contraire est-il sur une phase de maturité voire de déclin d’activité ?
• D’un point de vue opérationnel, il s’agira de détecter les vulnérabilités

de la chaîne de valeur du fournisseur. Ainsi, la structure des coûts (fixes
et variables) est importante à comprendre. Les paliers de coûts fixes à
passer pour accompagner la croissance représentent un facteur de risque
majeur en cas de retournement d’activité lié au marché (facteur de risque
69
conjoncturel), d’autant plus que le fournisseur appartient à une industrie

consommatrice de capital (ex : industrie). L’analyse des natures et la
répartition des coûts variables, mais surtout la capacité du fournisseur à
répercuter les variations dans les prix de vente, à la hausse comme à la
baisse, donnent une indication intéressante sur le risque lié à l’effet de
ciseau entre coût et revenu, et donc sur la rentabilité du fournisseur.
Idéalement, mesurer le risque d’exploitation exigerait que l’on évalue l’in-

certitude autour de la rentabilité d’exploitation future. Par conséquent, une
mesure précise du risque d’exploitation devrait faire appel à des projec-
tions de résultats futurs, ce qui, dans la pratique, est quasiment impossible
à obtenir de la part des fournisseurs. Cela dit, la prise en compte et l’éva-
luation des facteurs de risque précédemment cités selon une échelle simple
(1 : risque faible, 2 : risque moyen, 3 : risque élevé) permettra de se faire
une idée assez précise du risque d’exploitation du fournisseur étudié.
3.2.2 Le risque financier fournisseurs
• Les risques externes fournisseurs
Le risque financier du fournisseur est le risque, pour le fournisseur, lié à la

gestion de son bilan et de son compte de résultat, le risque ultime étant
celui de cessation des paiements (impossibilité de faire face à ses engage-
ments), pouvant déboucher à terme sur une liquidation judiciaire. Il s’agit
donc, pour l’entreprise, d’anticiper les difficultés de ses fournisseurs, du
point de vue purement financier.
Il convient donc de mener une analyse financière poussée qui permet
d’évaluer la santé du fournisseur à l’instant t, et d’effectuer une prévision
par rapport au risque de défaillance financière. L’analyse financière fait
appel à des compétences généralement peu présentes au niveau de la fonc-
tion achats. L’analyse de ce risque pourra être menée avec l’aide de la
Direction Financière, et tout organisme externe susceptible d’apporter son
expertise.
Nous pensons que ce risque, bien qu’abordé dans le « company profile »

du fournisseur établi par l’acheteur responsable au moment du choix, reste
70
trop peu approfondi et surtout trop peu anticipé. Les récents retournements
de cycle du secteur automobile ou les incidents survenus dans le secteur
aéronautique, et leurs conséquences parfois désastreuses en sont une
parfaite illustration. De plus, certaines pratiques prêtées aux achats telles
que la pression sur les prix et sur les délais de paiement n’ont fait qu’am-
plifier le phénomène de dégradation de la trésorerie des fournisseurs.
• Les points clés de l’analyse financière
Les points clés de l’analyse financière sont les suivants : la rentabilité des
activités, la structure financière (notamment le rapport entre capitaux
propres et endettement), le besoin en fonds de roulement et ses éventuelles
évolutions (donc les besoins en financement), et la solvabilité à court
terme du fournisseur. L’analyse financière est basée sur l’étude appro-
fondie des bilans, comptes de résultats et état des cash flows si ceux-ci
sont disponibles.
À l’issue de l’analyse financière, il est possible d’avoir un avis pertinent
sur la qualité de gestion du fournisseur, mais également sur sa capacité à
faire face à des variations de cycle d’activité, à la baisse comme à la
hausse. L’attention sera portée sur l’état de la trésorerie à l’instant t, et son
éventuelle « consommation » relative à l’augmentation du besoin en fonds
de roulement.
• L’entreprise en difficulté
À ce stade de l’analyse, il est probable de rencontrer des entreprises dont

l’avenir apparaît incertain. Il faudra donc, si nécessaire, distinguer les trois
étapes de l’entreprise en difficulté :
1. L’étape d’anticipation et de prévention correspond à une étape de

gestion normale et courante.
2. L’étape suivante, basée sur une attitude volontariste de l’entreprise,

correspond à un traitement de sauvegarde. À noter que, dans le cas où le
risque de cessation des paiements est avéré, les dirigeants ont 45 jours
pour déclarer la situation de cessation au tribunal. Il faudra veiller, dans
71
les analyses, à ne pas être interventionniste dans la gestion du fournis-

seur : en cas de problème plus grave (étape 3), cela pourrait conduire à
une qualification de gestion de fait de la part du Tribunal (de même
qu’un taux de pénétration au moins égal à 20 %).
3. L’étape de cessation des paiements, appelée communément « dépôt de

bilan » qui, malheureusement, s’accompagne d’un risque élevé de liqui-
dation judiciaire.
Figure n° 15 : L’entreprise en difficulté
72
• Que faire face à un fournisseur en situation de cessation des paiements ?
Figure n° 16 : Check list fournisseur en cas de cessation des paiements
JURIDIQUE ACHATS SUPPLY CHAIN
• Raisons de la cessation • Spécificités des

• Durée de la période machines utilisées
d’observation (Marque, tonnage..) • États des commandes
Informations • Probabilité d’une • Modalités de production en cours
Fournisseur poursuite d’activité (temps de cycles, • Planning de livraison
• Liste des clients et canaux chauds,
fournisseurs de la robotiques,
société en cessation empreintes..)
JURIDIQUE ACHATS SUPPLY CHAIN
• Informer le responsable • Vérifier le taux

de la production, de couverture
du sourcing • Vérifier l’état du stock
• Selon le taux et des acquisitions de pièces
de pénétration et litiges (programmes) • Vérifier les flux matières
éventuels • Vérifier si le fournisseur commandées pour ce
impacte d’autres filiales fournisseur
• Point sur les entités du groupe • Augmenter les stocks
juridiques touchées • Analyser les différents (fournisseur de
• Prendre contact avec documents signés avec substitution si possible)
l’administrateur les fournisseurs (lettre
Actions judiciaire d’intention..) COMPTABILITÉ
de l’entreprise • Vérifier quelle est • Relever les litiges
la structure juridique qualité et livraisons • Vérifier l’état
de la société • Actualiser les plans et des paiements
• Étudier les options le cahier des charges • Notifier les créances
de reprise du des pièces si nécessaires
fournisseur et/ou de • Garder quelques • Mettre le compte sous
partenariat échantillons de pièces surveillance
• Analyser le contrat • Sortir les plans • Relation avec le factor
d’outillage et le contrat de l’outillage du fournisseur
d’approvisionnement • Regarder la volumétrie (anticiper les
• Éventuelle autorisation actuelle et les éventuelles retenues de
de sortie prévisions garantie
• Lancer un RFQ du factor si applicable)
• Sur les informations • Sur un nouveau • Sur l’état

Communication juridiques fournisseur potentiel des prochaines
Client • Sur le niveau de risque • « Plan B » et niveau livraisons
de cessation d’activité de risque encouru • Sur les risques
de rupture
73
Le risque financier du point de vie du fournisseur doit être appréhendé pour

évaluer la qualité de gestion et les capacités financières de ce dernier. Dans
certains cas, ses capacités financières insuffisantes peuvent aboutir à une
incapacité du fournisseur à faire face à ses engagements. L’évaluation
poussée du risque financier lié au fournisseur répond à ce point sensible.
3.2.3 Le risque sur la trésorerie
Le risque sur la trésorerie consiste à prendre en compte les facteurs qui

peuvent avoir un impact probable sur la trésorerie de l’entreprise ou celle
de son fournisseur. Dans les deux cas, l’occurrence d’un risque sur la
trésorerie constitue un risque de rupture de la relation entre les deux
parties prenantes, voulue ou non.
En effet, il existe une faiblesse récurrente au niveau du processus de prévi-

sion de trésorerie dans les entreprises pour ce qui concerne le volet four-
nisseurs. Les informations sur les délais de règlement des fournisseurs
sont issues de la comptabilité auxiliaire fournisseurs. Or, la pratique
montre qu’il existe des décalages récurrents, dans un sens ou dans l’autre,
par rapport à la prévision de flux issue des fournisseurs. Par exemple, dans
une grande entreprise de transport, il n’est pas rare de trouver un grand
nombre de bons à payer urgents sur le bureau du directeur des achats, sous
la pression de fournisseurs stratégiques irrités des retards de paiement
répétés. En même temps, les délais de paiement des fournisseurs de
moindre taille sont encore allongés jusqu’à la limite du supportable.
Or, ce type de pratique n’est pas neutre sur la trésorerie, et présente un
risque pour l’entreprise et ses fournisseurs.
De même, « tirer les délais de paiement » auprès des fournisseurs apparaît

aujourd’hui comme une pratique d’un autre temps, et plutôt signe d’une
gestion de « l’à peu près » de la part des entreprises. Cela est bien sûr préju-
diciable au fournisseur concerné, mais aussi à ses propres fournisseurs, ce
qui est de nature à augmenter le risque de défaillance d’une filière1.
1. Concernant les retards de paiement, la France est dans la moyenne européenne. Stables
aux environs de 13 jours depuis mi-2005, les retards de paiement ont été réduits de plus de
3 jours en 2 ans. 34,5 % d’entreprises payent à échéance à fin 2005 contre 29,9 % un an
plus tôt et 27,4 % en 2004. L’amélioration des habitudes de paiement s’accélère donc depuis
3 ans. (Source : ALTARES, Étude sur « Les retards de paiement en Europe », 2005).
74
Les facteurs de risque à prendre en compte sont :
• le décalage de trésorerie entre les conditions de règlement usuelles par

rapport aux conditions de règlement accordées par les fournisseurs ;
• la robustesse du processus de règlement, puis le rapprochement entre les
factures reçues et le règlement réellement payé1. Il existe en effet des
écarts sur la facturation comme, par exemple, la non prise en compte de
certains avoirs, les doubles paiements, la non prise en compte des
remises de fin d’année (RFA), etc. ;
• les délais de paiement du fournisseur vis-à-vis de ses propres fournisseurs
• les incoterms2 choisis puisque ceux-ci ont pour vocation, entre autres, de
définir les obligations du vendeur et de l’acheteur pour le transfert des
frais et les conditions de règlement associées ;
• à niveau plus macro : la fiabilité du tissu bancaire du pays dans lequel
l’entreprise achète (au-delà des dates de valeur, il est intéressant de s’in-
téresser aux délais administratifs et autres coûts additionnels).
Notons que les retards de paiement fournisseurs donnent normalement lieu à

des intérêts de retard. L’assiette de calcul est constituée des montants payés
tardivement (à compter du « jour suivant la date règlement figurant sur la
facture »), donc TTC (Assemblée Nationale 30/06/03 page 5178 n° 15648).
La référence à utiliser est le taux d’intérêt légal (c’est aussi celui utilisé
pour le calcul des intérêts moratoires dus par un client public). Ce taux est
fixé chaque 1er trimestre de l’année en cours, et est valable pour un an. Pour
2008, il est de 3,99 %. Ainsi, non seulement la hausse constatée depuis
quelques années (2,05 % en 2005, 2,11 % en 2006, 2,95 % en 2007) se
confirme, mais elle est particulièrement forte cette fois (plus d’un point).
Le taux de l’intérêt légal sert notamment à calculer les intérêts dus par un
débiteur défaillant après mise en demeure et à déterminer le taux minimal
1. Martine Leonardy, Présidente de la société Cash Track estime qu’entre 0,1 % et 0,2 %
du montant de la valeur annuelle des achats sont ainsi perdus.
2. Les incoterms (INternational COmmercial TERMS) forment un langage codifié qui
définit précisément les droits et obligations de l’acheteur et du vendeur dans le cadre
d’échanges internationaux, et dont l’application est facultative. Selon Jimenez (1998), les
Incoterms permettent de répondre à trois questions fondamentales : À qui incombe le
coût du transport ? À quel moment le transfert de risque (perte ou détérioration) est-il
effectué ? Qui est responsable des formalités douanières import et export ?
75
des pénalités applicables entre professionnels en cas de retard de paiement.

Le taux des pénalités de retard, prévues par les entreprises dans leurs condi-
tions générales de vente, ne peut être inférieur à 1,5 fois le taux de l’intérêt
légal fixé pour l’année considérée, soit 5,99 % en 2008.
Généralement, les conditions générales de vente du fournisseur incluent le

mode de calcul des pénalités de retard, ainsi qu’une clause pénale (en
pourcentage de la créance, et éventuellement un minimum forfaitaire) afin
de couvrir les frais de recouvrement.
Notons que le Gouvernement, dans le cadre du projet de Loi de

Modernisation de l’Économie (la LME, votée à l’assemblée en première
lecture en juin 2008) a prévu un chapitre spécifique sur la réduction des
délais de paiement. Les députés ont entériné le principe de raccourcisse-
ment des délais de paiement désormais plafonnés à 45 jours fin de mois
ou 60 jours calendaires. Les pénalités de retard seront doublées en cas de
dépassement. Le texte autorise cependant « des dérogations exception-
nelles par accord interprofessionnel », pour une durée limitée au plus tard
au 31 décembre 2011 et ce uniquement « lorsque des situations objectives
liées au secteur économique le justifient ». Les secteurs du bricolage ou de
l’automobile pourraient bénéficier de cette dérogation. Pour s’assurer de
l’application de cette loi, les députés ont chargé les commissaires aux
comptes d’établir chaque année un rapport « sur les pratiques de paiement
constatées dans les entreprises » qu’ils auditent. Notons que la LME a été
définitivement adoptée par le Parlement fin juillet et est paru au journal
officiel le 5 août 2008.
Il existe enfin deux facteurs de risque à rapprocher également des classes

de risques « exploitation » et « financier » :
• le taux de pénétration de l’entreprise chez son fournisseur,

• la prévision d’activité, c’est-à-dire la prévision de chiffre d’affaires
acheté auprès des fournisseurs.
Le taux de pénétration, c’est le rapport, en pourcentage, entre le chiffre d’af-

faires achats réalisé avec le fournisseur, rapporté au chiffre d’affaires total
des ventes réalisé par celui-ci. Dès lors qu’il avoisine les 20 %, il devient un
facteur de risque important pour les deux parties. Pour le fournisseur
76
d’abord, du fait du poids très élevé d’un seul client dans son activité et de la
dépendance qui en découle. Pour l’entreprise ensuite, car légalement elle
peut être déclarée gestionnaire de fait à 30 % de taux de pénétration (dans la
réalité et selon la jurisprudence, dès 20 %). L’impact sur la trésorerie peut
alors se chiffrer en millions d’euros, car, en cas de liquidation judiciaire du
fournisseur, l’entreprise sera mise à contribution. Le cas est patent dans l’in-
dustrie automobile et dans l’industrie aéronautique, où l’issue incertaine des
procédures collectives entraîne le versement de sommes importantes de la
part des entreprises à leurs fournisseurs. Notons que ce taux ne peut légale-
ment être pris en compte comme un critère par les donneurs d’ordre public
(mairies, ministères, collectivités locales) afin de donner des chances équita-
bles à l’ensemble des candidats, et ce, quelle que soit leur taille.
De façon générale, il convient d’apprécier la fragilité d’une filière ou d’un

secteur à l’aune de ses pratiques de règlements, mais également du niveau
de concentration de l’activité et de la capacité des fournisseurs à amortir
les retournements de cycle.
3.3. LES RISQUES INDUSTRIELS ET QUALITÉ
3.3.1 Le risque qualité et l’Assurance Qualité Fournisseurs
La qualité se définit comme la satisfaction des produits ou services

achetés aux critères de conformité attendue, notamment celle définie dans
le cahier des charges envoyé au fournisseur. La qualité est un axe majeur
de la mesure de la performance des fournisseurs. Il s’agit donc de s’as-
surer que les produits ou services achetés répondent aux besoins définis
dans le cahier des charges. La non qualité pourra s’apprécier par rapport
aux rébus ou aux retours effectués.
Les facteurs de risque ayant un impact sur la qualité sont :
• qualification incomplète du fournisseur en particulier absence de prise

en compte de critères liés au développement durable (exemple : faiblesse
des processus de traçabilité, désorganisation de la chaîne logistique liée à
un conflit social chez un fournisseur stratégique, etc.) ;
77
• imprécisions du cahier des charges pouvant mener à des écarts d’inter-

prétation dans les performances attendues ;
• manque de politique qualité du côté entreprise (ex : Assurance Qualité
Fournisseur) comme du côté fournisseur ;
• nature des relations entreprise / fournisseur comme par exemple l’ab-
sence de collaboration ou de co-développement.
La question clé pour l’entreprise est la détermination du facteur risque

produit, c’est-à-dire déterminer si le défaut de qualité est mineur, majeur
ou critique pour l’entreprise ? Il s’agit bien là en effet de maîtriser la
qualité en fonction des types de produits achetés et de leur criticité.
Voici quelques exemples de moyens visant à la mise en œuvre de cette

politique de contrôle de la qualité des fournisseurs, du plus simple au plus
complet :
• fourniture de certificat de conformité produit,

• contrôle du produit en réception :
• contrôle qualité par échantillonnage systématique en réception (selon un
plan d’échantillonnage) ;
• contrôle d’entrée à 100 % si besoin,
• réalisation d’un audit d’évaluation du fournisseur,
• demande de certification ISO 9001,
• mise en place d’une Assurance Qualité Fournisseur (AQF) afin de passer
en Assurance Qualité Produit (AQP), puis piloter le démérite.
• L’Assurance Qualité Fournisseur
La mise en place de l’AQF a pour objet de limiter et de maîtriser en amont

(au niveau du fournisseur) les problèmes de qualité.
Elle est source d’économies puisqu’elle supprime les contrôles d’entrée,

réduit les non conformités, les rebuts et les réclamations clients (donc les
dédommagements). L’AQF suppose l’existence d’un minimum de coopéra-
tion et de transparence avec le fournisseur. Cette relation de type partenarial
peut être élargie par contrat au partage des risques et des profits éventuels.
78
La norme ISO 9001 version 2000 institue la maîtrise de la qualité des

produits achetés comme une bonne pratique : faut-il, pour autant, mettre en
place l’AQF pour tous ses fournisseurs ? La réponse est non, notamment,
du fait de l’effort et du coût de mise en œuvre puis de maintien de l’AQF.
L’idée est de se concentrer sur les produits critiques, qui sont généralement
constitués par les achats stratégiques, et qui ont un impact direct sur la
qualité des produits ou services (conformité, coût et délais) vendus.
• Le questionnaire d’évaluation fournisseur
Dans le cadre de la mise en place de l’AQF, il est nécessaire de déclencher

un audit d’évaluation du système qualité du fournisseur. Toutefois, si le
fournisseur est déjà certifié ISO 9001, l’audit de certification pratiqué par
des professionnels est suffisant. Il suffit alors de demander le certificat,
voire le rapport d’audit. Cela n’exclut pas de prévoir de faire une visite
auprès du fournisseur, pour approfondir quelques points du système qualité.
Quel que soit le cas, dans le questionnaire d’évaluation, il sera nécessaire

de demander au fournisseur s’il est certifié (exemple : accréditations ISO
TS 169491 ou QS 90002 dans le secteur automobile). On veillera égale-
1. L’ISO/TS 1694:2002 est une spécification technique élaborée par l’ISO (Organisation
Internationale de Normalisation). L’IATF (International Automotive Task Force),
composé d’un groupe international de constructeurs automobiles et d’associations natio-
nales de commerce, a rédigé le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 en collaboration avec
l’ISO. Cette spécification regroupe les normes existantes régissant les systèmes qualité
des constructeurs américains (QS-9000), allemands (VDA6.1), français (EAQF) et
italiens (AVSQ) dans un contexte mondial normalisé. Conjointement à l’ISO 9001:2000,
l’ISO/TS 16949 : 2002 spécifie les exigences des systèmes qualité appliqués aux princi-
paux processus opérationnels de l’industrie automobile (conception, développement,
production, installation et prestations associées).
2. Le QS-9000 est un référentiel de management de la qualité indispensable aux équipe-
mentiers et fournisseurs de l’industrie automobile. Élaboré par Daimler-Chrysler, Ford et
General Motors, le QS-9000 est paru pour la première fois en 1994 et a fait l’objet d’une
réédition en mars 1998. Ce référentiel, fondé sur l’ISO 9001:1994, incorpore les
exigences complémentaires imposées par ce groupement en matière de qualité. Dans le
quatrième rapport annuel de l’AIAG (Automotive Industry Action Group) en mars 1999,
l’analyse des résultats observés suite à la mise en place du QS-9000 a permis de constater
une diminution moyenne des coûts supérieure à 6 %. Ce chiffre équivaut à une économie
moyenne de 8 millions d’euros par entreprise au cours de la première année.
79
ment à l’existence d’un processus de réponse aux non conformités, et l’on

s’assurera que le fournisseur fournit les certificats matière annuellement.
Pour l’exemple, voici quelques rubriques de questionnaire fournisseur dans le

cadre de l’évaluation de l’organisation qualité d’un équipementier automobile.
1. La Politique qualité est-elle diffusée dans l’entreprise ? Par quels moyens ?

2. L’efficacité du système qualité est-elle vérifiée ?
3. Existe-t-il une procédure d’audit ?
4. Les résultats sont-ils documentés et les responsables informés ?
5. Les actions correctives sont-elles planifiées, vérifiées, efficaces ?
6. Le système QS 9000 est-il supervisé par un responsable qualité ?
7. La méthode AMDEC1 est-elle développée et régulièrement mise à jour ?
8. Les plans de surveillance sont-ils documentés et mis à jour ?
9. Les procédures documentées sont-elles disponibles et mises à jour selon un système de
versioning ?
10. La faisabilité de fabrication est-elle étudiée avant l’établissement du contrat ?
11. L’approche Assurance Qualité Produit est-elle mise en œuvre ?
12. Les procédures et les responsabilités sont-elles établies pour la revue de contrat ?
13. Les exigences clients sont-elles prises en compte ?
14. La direction vérifie-t-elle la satisfaction du client ? Existe-t-il un processus de réclamations ?
15. Les modifications du contrat sont-elles mises à jour ?
16. Les modifications du contrat sont-elles documentées et déployées dans l’entreprise ?
En conclusion, l’expérience montre que la mise en œuvre d’un standard

qualité offre l’avantage majeur de réduire le risque produit. Au-delà des
standards de normalisation existant, l’entreprise aura intérêt à établir elle-
même son propre référentiel selon ses besoins. Il faut souligner que, dans
certains secteurs tels que l’automobile et l’aéronautique, les standards
qualité peuvent être définis par des groupes de travail interentreprises.
1. AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités.

Technique utilisée pour le développement des produits et des procédés, afin de réduire le
risque d’échec et de documenter les actions entreprises pour la revue d’un processus. La
méthode AMDEC fait partie intégrante du système qualité QS-9000.
80
C’est non seulement l’opportunité de partager et de généraliser les meil-

leures pratiques, mais également de définir des normes propres à un
secteur ou à un type de produits. La participation des fournisseurs à cette
démarche est envisageable, et cela facilitera leur intégration auprès de tous
les partenaires réclamant un même standard. Enfin, les objectifs qualité
clarifient, en phase d’appel d’offres, ce que l’entreprise attend des
nouveaux prestataires.
3.3.2 Le risque vis-à-vis de la technologie
Dans le cadre des achats, le risque de l’entreprise vis-à-vis de la techno-

logie offerte par les fournisseurs consiste essentiellement à évaluer le
risque de dépendance technologique vis-à-vis du fournisseur pour une
technologie que l’on ne maîtrise pas soi-même, et qui permet de profiter
d’un avantage compétitif pour l’entreprise.
Bien que non maîtrisée par l’entreprise, l’évaluation des risques intrinsè-
ques à l’emploi d’une technologie, existante ou nouvelle, devra avoir été
faite par la R&D et la direction industrielle de l’entreprise. Il s’agit ici
d’anticiper un risque lié à l’utilisation d’outils de production complexes,
de fabrication et d’emploi de produits explosifs, inflammables ou toxi-
ques, etc., et qui ne relève pas totalement des prérogatives des achats.
Figure n° 17 : Le cycle de vie d’une technologie
81
Le risque vis-à-vis de la technologie peut être appréhendé sous l’angle de

la diffusion et donc de l’adoption par l’entreprise d’une nouvelle techno-
logie. La figure 17, adaptée du concept de « cycle de vie du produit »
permet de schématiser la diffusion d’une nouvelle technologie en quatre
étapes, et donc d’appréhender les risques étape par étape, du point de vue
de l’entreprise. Lors de l’acquisition, il s’agit alors d’avoir bien conscience
du positionnement sur ce cycle de vie.
Étape Facteurs de risque Que faire ?
La qualité est non stabilisée, le coût de

possession est élevé (prix élevé et
coûts annexes), pas d’effet de masse, Bien évaluer les bénéfices en face
peu de visibilité sur l’avenir : le niveau des risques : sur la différentiation
1-Introduction de risque associé est très élevé. En et le coût de production essentiel-
regard, l’adoption rapide d’une techno- lement. Tester, simuler, et évaluer
logie en devenir qui introduira une (prototypes, benchmark).
rupture peut donner un avantage straté-
gique à l’entreprise.
Prix encore élevé, qualité en cours de Bien évaluer le timing sur l’expan-
stabilisation, encore peu de visibilité : le sion, et le point mort pour le four-
niveau de risque associé reste élevé, il y nisseur. Celui-ci est-il en mesure
2-Expansion
a encore une incertitude latente. de soutenir l’effort de diffusion ?
Normalement, les pionniers ont contribué Cela cadre-t-il avec le plan de
à l’amélioration des versions de produits. développement de l’entreprise ?
La diffusion et l’effet de masse permet-

tent de tirer les prix vers le bas et de La technologie est maintenant
créer une base d’expérience. mature et permet à l’entreprise
L’incertitude sur l’avenir de la techno- une exploitation élargie. Il est
3-Saturation
logie est levée. Le niveau de risque est temps de penser à sourcer de
faible, par contre la large diffusion de la nouvelles innovations (veille tech-
technologie en question réduit l’avan- nologique et marketing achat).
tage concurrentiel.
Attention à l’effet de substitution

qui s’annonce. L’entreprise doit
Le niveau de risque tend à s’élever : les envisager un sourcing alternatif.
nouvelles versions permettent de L’effet vache à lait est économi-
Prolongement
prolonger la technologie initiale, mais ne quement intéressant mais le
constituent pas une réelle rupture. niveau de risque s’élève notam-
ment par un arrêt possible de la
part du fournisseur.
82
Étape Facteurs de risque Que faire ?
Le niveau de risque est élevé de

nouveau. Des problèmes de disponibi- Il est nécessaire pour l’entreprise
lité peuvent apparaître. Le niveau de d’envisager une technologie alter-
4-Déclin prix reste bas mais peut augmenter native, la différentiation ne joue
sous l’effet de désengagement des four- plus.
nisseurs, voire créer des coûts de subs-
titution très élevés.
En matière d’achats à forte teneur en technologie, les investissements

doivent être dictés par les besoins des utilisateurs, le retour sur investisse-
ment, et l’adéquation avec la stratégie d’entreprise et non par les fonctionna-
lités produits en tant que telles, souvent mises en avant par les fournisseurs.
Les risques doivent être pesés et mûrement réfléchis en terme d’avantage
compétitif acquis et d’impact sur les coûts d’utilisation en particulier1.
3.3.3 Le risque industriel et supply chain
• Les facteurs de risque industriel
Du point de vue des achats, il s’agit ici d’apprécier les facteurs de risques
liés à l’activité industrielle du fournisseur, et particulièrement à sa capacité
à faire face à ses engagements de production.
Le risque industriel est lié à la probabilité d’apparition d’un événement
redouté sur un site et pouvant entraîner des conséquences immédiates
graves pour le personnel, les populations avoisinantes, les biens ou l’envi-
ronnement, de nature à altérer le schéma industriel du fournisseur, et à
mettre en cause sa production, donc ses livraisons à l’entreprise.
1. Guylaine Remy-Zéphir, dirigeante d’Antelia Expert et intervenante à l’Institut National

des Télécoms en achats de technologie informatique et de télécommunication estime que
la mauvaise évaluation des risques amont peut entraîner des dépassements de coûts de
l’ordre de 30 à 50 % par rapport au contrat initial. À l’inverse, une reprise en mains des
familles et des contrats concernés déjà en place permet de réduire les coûts de l’ordre de
20 à 35 %, tout en réduisant les risques liés, grâce à une exploitation optimale des techno-
logies (et non pas par des actions basiques de « cost killing »).
83
Les principaux facteurs de risques à étudier sont :
• processus de planification : existe-t-il, est-il robuste, quelle est la période

de temps couverte, quelle est la fréquence de mise à jour ?
• foot print industriel (ou empreinte industrielle) : à quoi ressemble le
schéma industriel du fournisseur (cartographie), comment est-il réparti
et concentré ou non par rapport à certaines zones géographiques ?
• existe-t-il des sites à haut risque (incendie, pollution, toxicité, etc.) ?
• présence du fournisseur dans les pays à bas coûts, lesquels en particu-
lier ? Il est possible ici d’utiliser la grille des facteurs de risque pays,
• en cas de présence dans les pays à bas coûts : depuis quand l’entreprise
est-elle présente ? Quel est son taux de sourcing dans les pays à bas
coût ?
• sécurité des travailleurs,
• respects des règles liés à l’environnement,
• existence de plan de prévention des risques.
Enfin, pour les fournisseurs européens, dans le cadre d’activités impli-

quant des matières dangereuses, vérifier si le ou les sites industriels du
fournisseur sont soumis à autorisation ou à la Directive SEVESO II1
(1 113 usines en France).
• Les facteurs de risque sur la supply chain
Le risque sur la supply chain peut être défini comme la somme des
facteurs de risque à l’origine de la désynchronisation des flux physiques
entre le besoin exprimé par l’entreprise cliente d’une part, et la livraison
réelle par le fournisseur ou son prestataire transport logistique du besoin
appelé, d’autre part. Cette désynchronisation peut, dans certains cas
1. La directive SEVESO II 96/82/CE concerne la maîtrise des dangers liés aux accidents
majeurs impliquant des substances dangereuses. Elle s’applique au niveau européen et
introduit la notion de prévention des accidents majeurs en imposant notamment à l’ex-
ploitant la mise en œuvre d’un système de gestion et d’une organisation (ou système de
gestion de la sécurité) proportionnés aux risques inhérents aux installations (source :
Ministère de l’Écologie, du Développement et de l’Aménagement Durables
www.ecologie.gouv.fr)
84
extrêmes, conduire à la rupture du cycle de production de l’entreprise ou

bien encore à des phénomènes de sur stockage1. Dans tous les cas, le taux
de service lié à la supply chain sera affecté.
En conséquence, la performance de la supply chain suppose la maîtrise

des facteurs de risque pouvant affecter les éléments suivants :
• la coordination multi acteurs dans le processus support (transport,

douanes, plateformes de stockage et de distribution, etc.) ;
• la livraison au (x) lieu (x) exact(s) désigné(s) par l’acheteur ;
• le respect de la date, voire des plages horaires contractuelles ;
• la conformité des conditionnements et le contrôle de conformité à l’en-
trée en stock ;
• le respect de la qualité produit requise dans le cahier des charges ;
• la livraison de la juste quantité commandée ;
• la documentation légale, contractuelle ou bien requise par le client.
Le risque majeur de non-performance de la supply chain est le retard de

mise à disposition des références par rapport à une date ou une heure
contractuelle donnée. En effet, les conséquences de la rupture du cycle de
production peuvent être importantes pour l’entreprise mais aussi pour son
fournisseur. Le coût de rupture peut prendre différentes formes : pénalités
de retard contractuelles, ventes ratées ou encore arrêts d’une chaîne de
fabrication. Un risque de coût de rupture élevé peut expliquer, voire justi-
fier, l’importance et le coût de stocks de sécurité le long de la chaîne de
production.
Le surstockage, la multiplicité des stocks intermédiaires le long du cycle

de production et l’obsolescence sont autant de facteurs de risques sur les
stocks ayant des conséquences non négligeables en terme de coûts.
1. D’un point de vue formel, on peut se référer à la norme AFNOR X50-600 (et EN
12777) qui définit le processus logistique, et notamment sa maîtrise grâce au contrôle de
la performance du processus dans son ensemble (flux physiques et d’information).
85
Le tableau ci-dessous détaille les facteurs de risques supply-chain :
Facteurs de risques supply chain Éléments à vérifier auprès des fournisseurs
A) Issus des fournisseurs
• Historique de retard dans les fabrications.

Risques naissants des arbitrages sur la • Existence de stocks de sécurité.
production faits par les fournisseurs. • Poids de l’entreprise acheteuse chez le four-
(ex : servir en priorité un client plus « impor- nisseur (CA).
tant » au détriment d’un autre) • Tensions sur le marché.
Attention, une organisation des flux en juste-à-

temps crée de la dépendance vis-à-vis du
Risques liés au non-respect des délais exigés fournisseur (pas de facteurs d’amortissement).
des produits ou services. • Existence de pénalités contractuelles en cas
de retards.
• Robustesse de la planification.
• Stock de sécurité.
• Prestataire de transport utilisé.
Risques de retard associés aux espaces d’ap-
• Intégration éventuelle de la prestation de
provisionnement.
transport.
(ex : délai de transit Asie-Europe de l’ordre de
• Contrats d’assurance en place.
40 à 50 jours)
• Cartographie des flux logistiques (niveau
pays).
• Fiabilité des prestataires logistiques (prépa-

Risques liés aux défaillances professionnelles rations & emballages notamment).
des prestataires logistiques et de transport. • Taille du prestataire.
• Système normatif ISO ou NF.
Risques issus du non-respect des règles de • Règles sociales, chartes, système de traça-
base liées au développement durable. bilité, politique énergétique, etc.
Risques par rapport à la performance logis- • Flux synchrones nécessaires (Ex : dans l’au-
tique : mettre les produits finis à disposition tomobile).
des clients à date et / ou heure contractuelle. • Système de compensation sur les coûts
induits.
B ) Issus de l’entreprise acheteuse Éléments à vérifier auprès des fournisseurs
Risques induits par des choix stratégiques

• Choix amont du transporteur/logisticien.
(ex : externaliser les fonctions logistiques et
• Solution alternative de dédoublement.
transports).
86
Facteurs de risques supply chain Éléments à vérifier auprès des fournisseurs
• Proximité des fournisseurs.

Risques induits par les pratiques d’achat et
• Existence de stocks de sécurité.
d’approvisionnement mis en œuvre.
• Niveau de maturité des pratiques achats et
(ex : application des flux tendus).
approvisionnement.
Risques induits par des objectifs d’optimisa-

• Détailler les coûts et raisonner en coût total
tion des coûts et de réduction du besoin en
(attention aux coûts additionnels avec la
fonds de roulement.
Chine, par exemple).
(ex : ne regarder que le prix pour les LCC).
Par extension, les risques industriels et sur la supply chain peuvent être
appréhendés dans le cadre de l’assurance qualité fournisseurs.
Exemple d’un Groupe international

dans le secteur des matériaux de construction
La présence industrielle du Groupe sur les cinq continents et son organisation

fortement décentralisée impliquent l’existence de flux de transport maritime
importants. Tout incident peut être préjudiciable en termes de coûts et d’image.
Ainsi, ce Groupe évalue-t-il en permanence son niveau d’exposition aux risques

en matière de transport, en particulier dans le domaine du maritime et de la
responsabilité affréteur. Une cartographie détaillée du transport par mode
(routier, ferroviaire, maritime), et par type de matières transportées permet
d’identifier les risques et de définir les plans de couverture.
Ainsi, une politique Groupe a été arrêtée (politique de prévention, polices d’assu-
rances obligatoires et domaines d’application) et met en œuvre les polices d’as-
surances correspondantes afin de couvrir le risque inhérent et les éventuelles
conséquences financières.
87
3.4. LES RISQUES LIÉS AU DOMAINE LÉGAL

ET RÉGLEMENTAIRE
Concernant le domaine légal, le risque peut se présenter selon de multiples

aspects : il peut émerger d’un contexte contractuel, environnemental,
pénal, réglementaire, salarial, etc. Dans cette section, le risque lié au
domaine légal est abordé essentiellement sous l’angle des relations
commerciales que l’entreprise entretient avec le milieu environnant dans
lequel elle évolue.
3.4.1 Le risque contractuel
Le risque initial, même s’il paraît évident, c’est simplement l’inexistence

de contrat entre l’entreprise et ses fournisseurs. Par nature, le contrat est
un instrument de prévision, de sécurité juridique et de sécurité écono-
mique, basé sur la volonté des parties et le libre consentement. Il maté-
rialise et définit la transaction commerciale et son contenu. Il constitue
donc un point de référence pour l’acheteur. Il convient non seulement de
contracter, mais également de gérer la base de contrats1, et de s’assurer
de leur mise à jour au fil du temps. De bonnes conditions générales
d’achats peuvent palier partiellement le manque de contrats, mais ne les
remplace pas.
Il faut considérer la contractualisation sur plusieurs niveaux : par exemple,

dans l’industrie, et notamment automobile, il n’est pas rare que l’entre-
prise soit propriétaire d’une partie de l’outillage du fournisseur. Il est donc
nécessaire d’avoir un contrat de location de l’outillage au fournisseur qui
soit à jour et prouve bien que l’entreprise détient la propriété des outil-
lages en question. De même, il faudra veiller à apposer des plaques sur les
machines signifiant la propriété. Le cas extrême que l’on peut rencontrer
1. Une nouvelle fonction tend à émerger : la fonction de « contract manager » notam-

ment dans les groupes anglo-saxons, dont le rôle consiste à définir une stratégie contrac-
tuelle, à anticiper et à gérer les situations de conflits potentiels dans une optique de
préservation des liens client/fournisseurs.
88
est celui de la mise sous scellés de l’outillage en cas de liquidation judi-

ciaire du fournisseur : en l’absence de plaque et de contrat, l’entreprise ne
sera pas en mesure de récupérer son bien dans des délais acceptables.
Enfin, il faut se poser la question de l’entité, et donc le niveau de respon-
sabilité de l’entité avec laquelle l’entreprise contracte. En effet, contracter
avec la filiale d’un groupe n’implique pas la même responsabilité que de
contracter avec la maison mère du groupe auquel appartient la filiale. Les
niveaux d’engagement, et donc de dédommagement éventuels, seront bien
inférieurs dans le cas de la filiale.
• Quels sont les risques encourus sur les avant-contrats ?
Durant le déroulement du processus d’achat, un certain nombre d’accords

préparatoires peuvent précéder l’accord proprement dit. Certains d’entre
eux relèvent du domaine contractuel alors que d’autres n’ont pas d’effets
juridiques : l’engagement de l’entreprise et son exposition au risque sont
donc très différents d’un cas à l’autre.
Le tableau ci-dessous reprend les deux catégories d’avant-contrat : les

accords préparatoires et les promesses de contrats.
Définition Exposition au risque
Les accords
préparatoires
Le contrat peut être précédé La rupture des pourparlers doit être

d’études, de négociations, de de bonne foi. Si elle est abusive, de
discussions au cours desquelles mauvaise foi ou susceptible de
seront remis des devis, des cahiers causer une faute au sens de l’ar-
des charges, des échantillons. Les ticle 1382, la rupture peut aboutir à
Les pourparlers pourparlers ne débouchent pas des dommages et intérêts pour
formalisés nécessairement sur la conclusion préjudice subi. Il y a abus lorsque
d’un contrat car, compte tenu de la la rupture intervient alors que tout
liberté individuelle, chacune des est là pour que le contrat soit
parties est susceptible de rompre conclu (ex : rupture la veille du
les pourparlers qui se trouvent en contrat).
dehors du droit.
89
Définition Exposition au risque
Les deux parties négocient et se La rupture sera considérée comme

mettent d’accord sur l’essentiel : le fautive et aboutira à des
L’accord prix, les quantités, la définition et la dommages et intérêts. Si l’accord
de principe nature des produits ou services de principe est considéré comme
achetés. Seules les modalités un contrat avec tous les éléments
restent à définir. le constituant, la responsabilité
contractuelle est reconnue.
Les contrats cadres sont des Le contrat cadre est un contrat qui
conventions au sens de l’ar- fixe le cadre des relations futures
ticle 1101 qui prévoit des relations entre les parties, soit les conditions
Les contrats entres les parties pour une certaine dans lesquelles de futurs contrats
cadres durée. Les relations seront fondées entre les parties seront fixés.
sur d’autres contrats : les contrats Le contrat cadre laisse une liberté
d’application. dans quant à la fixation future du
prix.
Les promesses
de contrat
Une société s’engage envers une Il s’agit donc bien d’un contrat, car
autre qui accepte ce pacte, à ne il y a nécessairement accord de
pas conclure avec un tiers un volontés.
La promesse contrat déterminé avant de lui en Le risque est du côté du débiteur ;
unilatérale avoir proposé la conclusion aux il n’a pas la possibilité de se
(ex : le pacte mêmes conditions ; le bénéficiaire rétracter, il doit faire une offre,
de préférence) n’est pas tenu d’accepter cette sinon sa responsabilité contrac-
offre et peut donc la refuser alors tuelle est engagée et il doit verser
que l’obligation du débiteur des dommages et intérêts selon
consiste en une obligation de l’article 1382.
proposer une offre de contracter.
Les deux parties s’engagent à Les parties sont engagées contrac-

conclure le contrat. Pour la vente, tuellement.
la promesse synallagmatique de
La promesse vente vaut vente, elle est générale-
synallagmatique ment indépendante lorsque l’on est
(ou promesse obligé de soumettre l’acte à des
réciproque) conditions suspensives. Le
compromis est la promesse synal-
lagmatique de vente dans lequel
tous les éléments de la vente
doivent figurer.
90
Nous attirons l’attention sur une pratique devenue aujourd’hui courante et

parfois mal maîtrisée : la « lettre d’intention ». À la lecture du tableau
précédent, il est aisé de comprendre que la lettre d’intention, en fonction
des éléments qu’elle contient, peut matérialiser une volonté de contracter.
Par nature, la lettre d’intention peut donc être très engageante, et exposer
l’entreprise au risque contractuel. La portée juridique de la LOI (Letter of
Intent) reste floue selon les pays. Il conviendra alors de préciser les chapi-
tres sur lesquels l’accord est explicite, et ceux qui sont soumis à réserve
d’accord à venir afin de se protéger des non-dits et donc des éventuelles
interprétations en cas de différends. Dans ce cas, il faut préciser qu’il
existe toujours une forte incertitude sur la portée des engagements réci-
proques. Bien qu’étant une pratique relativement répandue, la LOI doit,
en fait, être utilisée dans le cas d’une faible aversion au risque juridique.
• Cas des contrats internationaux
Contrairement à certaines idées reçues, il n’existe pas un « droit interna-

tional » en tant que tel qui constituerait un corpus homogène et auquel il
serait possible de se référer, mais un ensemble constitué de droits locaux,
au sens des pays, de règles issues des traités, de la jurisprudence et de la
coutume, appelée aussi Lex Mercatoria1. Le principe de base qui s’ap-
plique au contrat international est celui de la territorialité des lois et des
jugements rendus, du fait notamment de la souveraineté des états. De fait,
différentes sources juridiques se juxtaposent dont il est parfois difficile de
comprendre la portée, ce qui constitue en soi une première source de
facteurs de risque en ce que leur maîtrise relève d’un exercice complexe.
En cas de litige, le risque lié à un préjudice potentiel existe donc bel et

bien de voir le contrat international localisé à un pays non désiré, dans
lequel le droit serait peu amène à l’endroit de la chose jugée. Par exemple,
1. La « Lex Mercatoria », littéralement « droit des marchands », est constituée de règles

professionnelles propres sans référence explicite à un droit déterminé. Elle s’appuie sur
des usages et des principes reconnus et respectés, de sources et de natures diverses (étati-
ques ou conventionnelles), sur des usages observés entre commerçants, sur des contrats-
types et des principes consacrés par les sentences arbitrales rendues en matière de
commerce international.
91
un jugement rendu aux États-Unis, favorable à l’entreprise acheteuse et

condamnant un fournisseur français à des dommages et intérêts ne sera
réellement applicable que si le fournisseur français possède des actifs
(exemple : des avoirs) aux États-Unis. Dans le cas contraire, une procé-
dure d’exequatur sera nécessaire, auprès d’un Tribunal de Grande Instance
pour la France. La procédure d’exequatur revient à faire naturaliser le
jugement en France, et par conséquent à le rendre exécutoire sur le terri-
toire national.
Notons toutefois l’existence de règles conventionnelles (ex : Convention

de Bruxelles pour les pays de l’UE, Convention de Vienne sur les
contrats de vente internationale de marchandises applicable depuis 1988)
qui tendent à atténuer les risques liés à la territorialité. Ces conventions
n’empêchent pas un certain « tourisme juridique » selon les avantages
que peuvent représenter certains droits locaux par rapport à d’autres, en
particulier sur la durée (et donc le coût) de traitement des affaires : de
12-18 mois pour la Suède à 7-10 ans pour la France et l’Italie.
Il convient donc de préciser, dans le contrat, la loi applicable et la juridic-

tion compétente pour couvrir les risques en cas de litige. En effet, ne pas
préciser ces deux points revient à donner au juge compétent la responsabi-
lité de localiser le contrat par la mise en œuvre de « règles de conflit ».
L’enchaînement des procédures et les risques liés à la naissance du conflit
en font alors une affaire très compliquée pour les parties exposées.
Il faut noter que les pays ayant adopté le système de type « code civil » ont
des lois plus rigides que ceux soumis au système de type « common law »,
essentiellement basé sur la jurisprudence. Les différences entre les deux
systèmes et les impacts sur les relations commerciales internationales,
apparemment importants, sont atténués par le fait que les pays soumis au
« common law » ont adopté des codes commerciaux pour gouverner la
conduite des affaires.
De même, des pays appartenant au même système juridique ont des lois
internes très différentes. Le Code civil allemand, par exemple, édicte des
règles différentes des Codes civils belges ou français. Par exemple, le
Code civil allemand protège davantage les intérêts du vendeur que ceux
92
de l’acheteur en lui permettant de se réserver la propriété de la chose

vendue tant que l’acheteur n’a pas payé l’intégralité du prix. Au contraire,
les Codes civils français et belge favorisent davantage l’acheteur : le trans-
fert de propriété s’effectuant plus en amont de la transaction commerciale.
Le tableau ci-après présente le droit des différents pays du monde en

grands systèmes de droits contemporains1.
Systèmes juridiques Pays Caractéristiques
Droit romano- Europe occidentale • Le droit est le fait du législateur (codification

germanique (à l’exception de du droit).
(Régime des codes) l’Angleterre) et ses • La loi est la principale source du droit.
anciennes colonies, • Droit dirigiste, interventionniste.
Amérique latine. • Droit abstrait, qui procède par application
d’une règle générale à des cas particuliers.
Droit anglo-saxon Grande-Bretagne • Le droit est essentiellement coutumier et

(Régime et ses anciennes jurisprudentiel.
de common law) colonies, • Droit pragmatique où le juge part du particu-
États-Unis. lier pour aller vers le général.
• Le contrat doit tout prévoir (clauses contrac-
tuelles précises à rédiger avec le plus grand
soin).
• Droit libéral par essence.
Droit à dominante Chine, Inde, Japon. • Suspicion à l’égard du droit, qui n’est pas
religieuse reconnu comme modèle de régulation des
relations sociales.
• Un ensemble de règles de conduite dicte le
comportement des individus plus que des
règles strictement juridiques.
• Solution des problèmes par voie amiable et
non contentieuse, ce qui explique le faible
taux de procès.
1. Source : « Les grands systèmes de droits contemporains » du Professeur René David,

11e édition, Dalloz, octobre 2002.
93
Systèmes juridiques Pays Caractéristiques
Droit des ex-pays Pays musulmans. • Le droit peut être régi exclusivement par le
socialistes Coran dans certains États, et être soumis à
certaines influences étrangères dans d’au-
tres (Code civil égyptien par exemple).
• Le plus souvent, les opérations internes sont
régies par le droit coranique (droit pénal,
droit de la famille…) et les transactions inter-
nationales par le droit étranger.
Russie et • Droit en évolution, non stabilisé, empruntant

pays de l’Est. des dispositions aux droits étrangers.
• Une place est reconnue au principe de l’au-
tonomie de la volonté (nombreuses disposi-
tions supplétives).
Pour limiter les risques nés de la rédaction des contrats, il est possible
d’utiliser des contrats types professionnels. Ceux-ci sont définis par les
organismes professionnels et par les organismes internationaux tels que la
CNUDCI, la Commission des Nations Unies pour le Droit Commercial
International1. Les contrats types professionnels proposent des modèles
directement applicables qu’il conviendra de personnaliser selon le
contexte. Les niveaux de détail et la complexité diffèrent bien évidemment
selon les secteurs et la nature des biens visés, mais ils permettent pour le
moins de définir un minimum de communalité entre les parties sur les
clauses les plus importantes. Cela dit, n’oublions pas que le principe de
territorialité s’appliquera quand même.
De fait, la liberté donnée aux rédacteurs de contrats internationaux

découle en quelque sorte de l’absence d’homogénéité dans les règles des
différents droits, le pendant de cette liberté étant les interprétations diver-
gentes des clauses contractuelles en cas de litige, et donc une plus grande
exposition au risque.
1. Voir plus particulièrement le précis de jurisprudence de la CNUDCI concernant la

Convention des Nations Unies sur les contrats de vente internationale de marchandises,
mis en ligne par le secrétariat de la CNUDCI sur le site www.uncitral.org.
94
• Un mode alternatif de règlement des conflits :

la procédure d’arbitrage
L’arbitrage1 est conventionnel et constitue l’un des rares modes de résolu-

tion des litiges internationaux qui assure une efficacité au stade de son
exécution, à raison de l’existence et du nombre d’états qui sont parties à la
Convention de New York de 1958 (139 états). L’arbitrage est un instrument
sans équivalent en matière de jugement judiciaire, et son utilisation peut
permettre l’économie de procédures longues et coûteuses devant les tribu-
naux. A ce propos, soulignons l’importance de la clause compromissoire
qui permet de déterminer à l’avance quelles seront les modalités de résolu-
tion d’un éventuel litige : dérogatoire à la compétence des juridictions
étatiques, le recours à l’arbitrage doit être anticipé (à défaut il existe la
possibilité d’un rattrapage dans le compromis d’arbitrage, convenu après
la naissance du litige).
La procédure d’arbitrage est une procédure flexible : les parties peuvent
choisir les arbitres les mieux qualifiés pour trancher les litiges. La confi-
dentialité est assurée, et il n’y a pas de procédure figée : celle-ci dépend de
la convention des parties.
• L’audit des contrats
Dans le but de limiter le risque contractuel, il est conseillé de réaliser un

audit des contrats, en se focalisant sur les points particuliers suivants :
En amont :
• clarifier qui, dans l’organisation, est porteur de la responsabilité de l’exé-

cution contractuelle, cette dernière étant trop souvent partagée entre les
achats, la production, et les services juridiques à des moments différents
de la vie du contrat ;
• définir la cascade des engagements contractuels clients sur les fournis-
seurs en cas de retard de livraison : quelles sont les exigences relatives
1. Selon le Professeur Charles Jarrosson, Professeur de Droit à l’Université de Paris II,

l’arbitrage est l’institution par laquelle un tiers règle le différend qui oppose deux ou
plusieurs parties, en exerçant la mission juridictionnelle qui a été confiée par celles-ci.
95
aux fournisseurs des fournisseurs de l’entreprise ? Quelles sont les

exigences relatives à des assurances appropriées, etc. ;
• démarrer les discussions sur le plan contractuel dès la phase d’offre et
engager les fournisseurs sur des avant-contrats ;
• ne négliger aucun aspect du contrat, comme par exemple, la clause
compromissoire qui doit s’adapter au contexte juridique du contrat.
En aval :
• bien définir et comprendre quelles sont les responsabilités contractuelles

vis-à-vis de l’entreprise en cas de retard de livraison : en cas d’existence
de pénalités, celles-ci sont-elles plafonnées ?
• comprendre les conséquences de l’inexécution et cerner les exceptions
d’inexécution : cas de force majeure, pénalités, clause résolutoire ?
• comment sont définies les conséquences des pertes financières causées
par le fournisseur à l’entreprise cliente : perte de marché, d’image, priva-
tion d’usage, pénalités financières…
• quelles sont les possibilités de résiliation du contrat par l’entreprise ?
Quelles en sont les contreparties ?
• dans le cas de contrats internationaux, bien choisir l’incoterm et donc le
transfert de risque associé ;
• se pencher sur les systèmes d’assurance crédit liés au contrat (ex :
Coface) ;
• prévoir des clauses de modification qui introduisent des possibilités
d’adaptation des deux côtés.
Du point de vue de l’entreprise acheteuse, il faut souligner que l’uniformi-

sation des contrats, en particulier les contrats de sous-traitance, favorise la
réduction des risques juridiques en généralisant des politiques groupe, en
permettant d’adapter rapidement l’ensemble des contrats aux nouvelles
lois et en simplifiant la gestion des contraintes légales. On veillera particu-
lièrement à réduire les amendements et conditions complémentaires de
chaque contrat.
Enfin, il n’est pas inutile de se poser la question de l’équilibre contractuel

qui porte un facteur de risque de litige important.
96
On distingue deux natures de déséquilibre contractuel :
• la lésion : c’est le préjudice résultant d’un déséquilibre économique entre

les prestations, notamment les déséquilibres autour du prix (prix insuffi-
sant ou prix excessif). Si les conditions sont inéquitables, le contrat peut
être annulé ou révisé. Les conséquences en sont des corrections contrac-
tuelles et des dommages et intérêts ;
• l’abus de puissance économique qui confère un avantage excessif à l’une
des parties. C’est le fait de dicter de manière unilatérale des conditions
en raison de la situation qu’a la partie dominante dans le contrat. Le
risque de correction existe là aussi.
3.4.2 Le risque juridique
Au-delà des difficultés liées aux contrats, les problèmes juridiques

peuvent concerner des champs finalement assez vastes. En voici quelques
exemples non limitatifs :
• existence ou non de conventions fiscales bilatérales (risque de requalifi-

cations sur le calcul et le paiement de certains impôts) ;
• réglementation sur la vente à perte et sur les soldes ;
• réglementations sanitaires ;
• règles de mise à la consommation : informations, étiquetage, emballage,
service après-vente et garantie donnée aux consommateurs, responsabi-
lité civile du producteur ;
• lois sur les jeux et concours associés à la vente ;
• possibilité de publicité comparative ;
• droit de la propriété industrielle : procédure de dépôt d’une marque ou
d’un brevet, législation en matière de répression contre la contrefaçon ;
• exécution de certaines garanties ;
• limites aux champs d’application des contrats d’assurance ;
• délits divers : délits de marchandage, travail des enfants, etc.
De même, il existe des risques juridiques liés à la cessation d’activité des

fournisseurs, tels que nous l’avons décrite au point 3.2.2, « Les risques
financiers » liés au fournisseur.
97
Nous proposons de poser une limite au risque juridique, et de le définir

comme étant la somme des responsabilités légales probables pouvant être
opposées à l’entreprise du fait de son activité, en particulier du point de
vue de la problématique de la responsabilité produit. En effet, la garantie
de conformité oblige le vendeur à livrer une marchandise qui corresponde
aux spécifications de l’offre. Il ne faut cependant pas confondre cette
garantie avec la responsabilité du fait des produits. Celle-ci concerne les
« effets » du produit et les dommages qu’il peut engendrer à cause de son
niveau de sécurité insuffisant. La directive européenne du 25 juillet 1985
(révisée en 1999) relative au rapprochement des dispositions législatives,
réglementaires et administratives des États membres en matière de respon-
sabilité du fait des produits défectueux harmonise le régime de la respon-
sabilité du fait des produits, et crée un système de responsabilité indépen-
dant de la notion de faute1. Les Américains sont particulièrement attentifs
à cette notion, eux qui se lancent si facilement dans des conflits juridiques.
Enfin, l’entreprise devra être attentive à vérifier qu’il n’existe pas une
réglementation supranationale à laquelle le pays cible adhère d’office de
par son appartenance à une communauté économique internationale.
Rappelons que l’entreprise qui agit à l’international ne bénéficie pas d’un
droit international unifié en raison de la souveraineté des États et qu’il
n’existe pas de juridiction supranationale qui lui permette d’évoluer dans
un contexte juridique unique.
• Le cas particulier du risque juridique

dans la passation des marchés publics
Le risque juridique dans la passation et l’exécution des marchés publics

réside dans le non-respect des dispositions du Code des marchés publics,
lesquelles sont parfois difficiles à interpréter. Pour mémoire, entre 4 000 €
HT et les seuils communautaires, la procédure de passation du marché est
« adaptée » par la personne publique. En dessus des seuils communau-
taires, les procédures sont formalisées (l’appel d’offres reste le principe).
1. Voir le Répertoire de la législation communautaire :

http://europa.eu.int/eur-lex/lex/fr/repert/index.htm.
98
Plusieurs situations constituent des gisements de risque :
• l’appréciation du besoin par rapport au Code : l’appréciation du besoin

conduit à déterminer le montant estimé du marché et donc les seuils de
passation des marchés. En cas de fractionnement irrégulier du besoin,
conduisant à définir un montant erroné et donc une mauvaise procédure
de passation (exemple : choisir une procédure adaptée plutôt qu’un appel
d’offres), le marché sera déclaré illégal. Le critère généralement retenu
est celui du montant total facturé par une entreprise à son client durant
l’année civile ;
• la nomenclature : elle doit être cohérente avec les dispositions du Code,
le risque étant le même que celui exposé ci-dessus ;
• le respect du principe d’égalité entre les candidats dans les procédures
de passation des marchés ;
• le respect des règles relatives à la négociation des marchés, car la négo-
ciation avec les candidats est réglementée dans les marchés publics ;
• des formalités de publicité et de mise en concurrence insuffisantes dans
le cadre des procédures adaptées, par rapport au montant et à l’objet du
marché.
Au stade de l’exécution, outre les classiques risques contentieux avec le

titulaire du marché pour non exécution du marché, non-respect des
délais, etc., un risque juridique se présente en cas de dépassement du
montant prévu du marché ou des commandes par rapport à celui annoncé
dans la mise en concurrence. La passation des avenants est réglementée
dans les marchés publics, l’avenant ne pouvant avoir pour effet de boule-
verser l’économie générale du marché, auquel cas le juge considère que
l’avenant aurait du faire l’objet d’un marché séparé.
Les risques encourus dans cette matière sont finalement de plusieurs

ordres : risque financier en cas d’annulation du marché par le juge, et
éventuellement risque pénal pour délit de favoritisme, lequel peut être
constitué même sans intention frauduleuse.
Dans le cas des marchés publics, réduire les risques juridiques & économi-
ques revients donc à sécuriser la préparation du marché en amont, sa
passation et son exécution.
99
Il convient par conséquent de :
1) Sécuriser les relations avec les fournisseurs potentiels pour assurer une
pleine concurrence.
2) Assurer le bon niveau de besoin : respects des seuils, allotissement,
structure du marché pour s’assurer des seuils auxquels on sera soumis.
3) Garantir la sécurité juridique du contrat pour faire face aux défaillances
potentielles d’exécution.
4) Maîtriser la procédure de passation : respect du Code des Marchés
Publics et du droit de la concurrence.
Enfin, au stade de l’exécution du marché, il conviendra de gérer le contrat

avec le titulaire du marché, de s’assurer de la sécurisation juridique des
avenants, de la gestion des réclamations et de l’application des pénalités
en cas de besoin.
3.4.3 Le risque de fraude
Dans le monde des affaires, on s’aperçoit que le risque de fraude est une
menace de plus en plus présente. La dernière en date est l’affaire « Kerviel »
à la Société Générale où ce dernier a su déjouer les procédures de contrôle
interne au « nez et à la barbe » de sa hiérarchie pour faire perdre finalement
5 milliards d’euros à la banque. Même si cette affaire n’est pas une fraude
caractérisée, puisqu’il n’y a pas eu d’enrichissement personnel, il n’en
demeure pas moins que le système de contrôle a fait défaut.
• Tentative de définition de la fraude
La définition du Code pénal
La fraude recouvre tous les actes malhonnêtes et malveillants prévus par

le Code pénal et dont le préjudice est purement financier. Il s’agit de faux
et d’usage de faux, du vol non caractérisé, de l’extorsion de pièces, du
détournement de gages, de l’abus de blanc seing, de l’abus de confiance,
et enfin de la fraude informatique.
100
La fraude recouvre tout acte malhonnête ou frauduleux prévu par le Code

pénal au titre des articles 121-7, 311-1 à 311-6, 313-1 à 313-3, 314-1 à
314-4, 321-1, 323-1 à 323-7, 441-1 à 441-11, étant entendu que ces ar-
ticles définissent :
• le vol,
• le recel,
• l’escroquerie,
• l’abus de confiance,
• l’atteinte aux systèmes de traitement automatisé des données,
• le faux et l’usage de faux.
Une définition pratique
Par nature, la fraude est un acte de mauvaise foi, en général pour un profit
personnel, commis au détriment de l’entreprise.
Néanmoins, aucune règle exacte ne peut prétendre définir la fraude.
L’imagination dans ce domaine n’a pas de limites, et l’homme est capable
d’inventer des moyens de tricheries, tous plus ingénieux les uns que les autres.
Les causes de fraude
Dans leur ouvrage Audit et fraude1, Noël Pons et François Vidaux expli-
quent que la fraude a des causes diverses :
• celles dues à l’homme : vengeance, manque de reconnaissance, sabotage,

volonté psychologique de nuire…
• celles dues aux déficiences de l’organisation : absence d’environnement
de contrôle, traitement dans l’urgence, absence de système d’évaluation
des risques…
Application au processus achats
Tout d’abord, les risques de fraude sont le plus souvent des fraudes
internes car les salariés sont les plus à même de contrecarrer les processus
de l’entreprise.
1. Audit et fraude, Noël Pons et François Vidaux, Éditions IFACI – février 2004.
101
Si l’on considère les grandes étapes du processus achats nous pouvons

proposer quelques exemples de risques de fraude :
• La sélection des fournisseurs
• créer de faux fournisseurs pour diminuer les résultats de l’entreprise,

• monter un système de corruption auprès de ses fournisseurs,
• tricher sur les prix d’achat,
• exploiter pour son compte ses connaissances fournisseurs pour réaliser
des opérations diverses : voyages, cadeaux, travaux personnels…
• ne pas respecter les procédures d’appels à la concurrence pour favoriser
un fournisseur.
• Les négociations fournisseurs
• ne pas respecter les règles déontologiques de l’entreprise,

• ne pas chercher à obtenir les meilleures conditions tarifaires,
• « saboter » les contrats cadres,
• négocier des avantages personnels : dessous de table par exemple.
• Les commandes et la livraison fournisseurs
• créer de fausses commandes,

• falsifier les bons de livraison,
• récupérer et/ou détruire des marchandises,
• formulaire d’engagement de dépenses « trafiqué ».
Un moyen pour lutter contre la fraude :

l’instauration d’une charte éthique
L’existence de règles uniformes, claires, écrites et adoptées par l’ensemble

de l’entreprise peut aider les salariés à prendre une décision lorsqu’ils sont
confrontés à un dilemme éthique.
Selon une étude d’Ernst&Young menée courant 2007 dans 13 pays euro-
péens, près de 90 % des salariés estiment que toute grande entreprise doit
disposer d’un code de conduite, mais seulement 62 % disent en avoir un.
102
Exemple d’une charte éthique achats

dans une société mutualiste d’assurances
Pourquoi une charte déontologique ?
Une charte déontologique a pour vocation d’être un guide du comportement indi-

viduel dans l’exercice de l’activité professionnelle. Ce n’est donc ni un ensemble
d’obligations strictes à respecter sans discernement, ni un traité de morale qui,
par nature, couvre un champ plus large que celui de la profession.
Son respect doit aider chacun à rester honnête à l’égard de lui-même et de son
entreprise, équitable envers tous les tiers et efficace dans la conduite des affaires
qui lui sont confiées. Suivre ces règles limite les risques de dérive inconsciente
vers des actes qui seraient condamnables moralement et légalement.
Cette charte déontologique des achats désigne donc l’ensemble des règles défi-
nies, admises et scrupuleusement suivies par les collaborateurs impliqués dans
un processus achats.
Les principes déontologiques à respecter
A – LES RÈGLES D’ATTITUDES ET DE COMPORTEMENT
L’acheteur véhicule l’image de son entreprise à l’extérieur. Son éthique

personnelle, sa probité, son professionnalisme et sa fermeté sont autant
de gages d’efficacité pour son action, mais ils sont aussi un élément
constitutif de la réputation et de l’image de la Mutuelle.
1 – À l’occasion de leurs rapports professionnels avec les fournisseurs et les

sous-traitants, les membres du personnel de la Mutuelle sont tenus, dans le
cadre de leurs responsabilités, de toujours agir conformément aux intérêts
de l’entreprise et aux dispositions légales.
2 – Aucun personnel de la Mutuelle ne peut se livrer avec les fournisseurs et les

sous-traitants, pour son compte ou pour le compte de tiers, à des opérations
à caractère commercial autres que celles pour lesquelles mandat lui a été
expressément donné par l’entreprise.
103
3 – Agir envers les fournisseurs avec courtoisie et équité. En toute occasion,

vous devez avoir une attitude ouverte, positive et polie, ce qui vous donnera
des armes pour la négociation, mais cela n’interdit pas la fermeté quand elle
s’avère nécessaire. Quels qu’ils soient, les fournisseurs sont des hommes
comme les autres et nous devons les respecter et les traiter comme tels.
4 – Vous prenez vos décisions dans la transparence et la coopération.
5 – Vous ne transférez ou ne divulguez aucune connaissance, savoir-faire ou

information appartenant en propre à un fournisseur.
6 – Vous gardez la confidentialité de toutes les informations dont la divulgation

pourrait porter préjudice aux intérêts de la Mutuelle.
7 – Assurer le respect mutuel des contrats conclus.
8 – Agir en conformité avec les objectifs, les règles internes et les procédures
des deux entreprises.
B – LES LIMITES À NE PAS FRANCHIR
L’acheteur se doit de veiller à éviter les situations de conflit d’intérêt et à se

protéger de toute tentative de manipulation de la part des fournisseurs. Il
doit être attentif à ne pas altérer son impartialité, son objectivité et son
indépendance de jugement. Il doit être conscient continuellement que sa
position l’expose aux sollicitations ou aux pressions des fournisseurs dont
le but est d’influencer une décision.
1 – L’achat de biens ou de services pour le compte de la Mutuelle ne doit valoir

aux collaborateurs (ou à leur famille), ni ristournes, ni remises.
2 – Il est interdit de recevoir des cadeaux de la part des fournisseurs ou des

sous-traitants, qu’il s’agisse d’argent, de biens matériels, de services, de
divertissements, de voyages ou de toute autre forme de cadeau. Une excep-
tion est faite pour les objets promotionnels et les déjeuners ou dîners à
caractère professionnel programmés à fréquence raisonnable. Le fait d’ac-
104
cepter un tel cadeau ne doit en aucun cas altérer la capacité de décision de

l’acheteur vis-à-vis du fournisseur. Sont également acceptables, les diver-
tissements d’affaires dont la durée n’excède pas deux jours.
3 – La règle est néanmoins de ne pas solliciter ni directement ni indirectement

des cadeaux ou autres avantages ou faveurs de quelque nature que ce soit.
4 – Dans l’intérêt du salarié, il a le devoir d’informer sa hiérarchie de toutes pres-

sions ou propositions anormales des fournisseurs. Cela évitera tout risque
de dépendance ou de relations d’amitié avec un fournisseur.
C – LES RÈGLES DE LA CONCURRENCE
Toute entreprise détenant une position significative se doit de veiller à ne

pas abuser de sa position ni mettre un acteur économique en position de
dépendance, imposer des conditions léonines ou pratiquer des prix discri-
minatoires ou excessifs.
1 – La sélection d’un fournisseur de biens ou de services doit s’effectuer sur des

critères exclusivement objectifs et avec transparence.
2 – L’acheteur évite toute action qui pourrait être ressentie par le fournisseur
comme une pression.
3 – L’acheteur veillera à ce que chaque fournisseur reçoive la même information.
Les fournisseurs non retenus lors d’un appel d’offres seront informés par cour-
rier. Ce dernier précisera notamment les motifs de refus de leur offre en veillant à
ne pas enfreindre les règles de confidentialité.
3.5. LES RISQUES MÉTIER
Les risques métier sont des risques internes, propres à l’activité achats de
l’entreprise. Les facteurs générateurs des risques métier peuvent être
abordés selon deux catégories, les risques liés au pilotage et les risques
opérationnels.
105
Ainsi, pour les risques liés au pilotage :

• Les facteurs de risque liés à la stratégie.
• Les facteurs de risque liés au Pilotage de la performance de la fonction
achats.
Pour les risques opérationnels :
• Les facteurs de risque sous-tendus par le profil et le contenu du porte-

feuille achats.
• Les facteurs de risque liés au processus, c’est-à-dire les pratiques et
méthodes employées lors du déroulement des activités achats, de bout en
bout. Sur ce point soulignons le rôle joué par le Contrôle Interne dans la
détection et la réduction des risques.
• Les facteurs de risque inhérents aux partenariats fournisseurs.
• Les facteurs de risque liés au développement durable.
• Les facteurs de risque liés aux outils e-achats.
3.5.1 Le risque lié à la stratégie
Les facteurs de risque liés à la stratégie achats sont de 2 ordres :
Risque par rapport à l’alignement stratégique : il s’agit ici de s’assurer

de l’alignement de la stratégie achat avec la stratégie d’entreprise. La stra-
tégie d’entreprise fixe un cap et des objectifs (exemple : sur les coûts, la
croissance, la diversification produit, etc.) qui doivent être relayés à tous
les niveaux de l’entreprise, et en particulier aux achats.
Le manque d’alignement, souvent dû à des zones d’incompréhension, peut
mettre à risque l’entreprise dans son ensemble, d’autant plus que les achats
peuvent représenter une part importante des coûts variables.
De même, la stratégie d’entreprise peut inclure des objectifs sur la qualité
et l’innovation, ce qui implique directement les achats dans la recherche et
le choix des fournisseurs.
Risque lié à la stratégie achat : il s’agit ici de pouvoir répondre à une

question simple mais fondamentale : la stratégie achats définie (si elle
existe toutefois…) est-elle à risque en tant que telle ? Par exemple, du
106
point de vue de sa robustesse, des options choisies pour le sourcing, des

impacts en terme de coûts, etc.
Nous insistons sur le fait que ces 2 facteurs de risque sont capitaux : la stra-
tégie d’entreprise, ou tout au moins une feuille de route sur le projet d’en-
treprise constituent des données d’entrées incontournables pour la bonne
marche de la fonction achats et le niveau de performance qu’elle délivre.
La maîtrise de la connaissance des stratégies appliquée à la fonction achats

passe par les questions suivantes :
La Direction Générale a-t-elle défini les objectifs annuels de la fonction achats ? Cela est-il
formellement décliné dans les budgets ?
A-t-elle défini clairement sa stratégie à court terme pour atteindre ces objectifs ?
Ces objectifs et cette stratégie sont-ils bien différenciés des objectifs à moyen et long terme1 ?
Cette stratégie définit-elle les moyens à mettre en œuvre (notamment les budgets et les
moyens humains) ?
Ces objectifs, et ces moyens, sont-ils déclinés pour l’ensemble des activités de la fonction
achats, notamment sous la forme de stratégies par familles ?
Cette déclinaison est-elle le fruit d’une large concertation, notamment des opérationnels
chargés de mettre en œuvre ces moyens pour atteindre ces objectifs ?2
Ces objectifs et cette stratégie sont-ils largement publiés et commentés ?
Chaque collaborateur achats (acheteurs familles, acheteurs projets, etc.) est-il capable
d’énoncer les objectifs quantitatifs attendus de lui et les marges de ses responsabilités ?
1. Notamment pour éviter toute confusion sur les moyens à mettre en œuvre.
2. Cette question tend à rechercher les sources potentielles d’incohérences entre les plans
d’actions opérationnels et les moyens accordés (notamment budgétaires) pouvant naître
en particulier du décalage entre les acteurs opérationnels et les concepteurs de ces plans.
107
Chaque responsable de fonction est-il en mesure d’énoncer le rapport obtenu par sa fonction
entre les coûts engagés et les retours attendus ? Puis entre les coûts engagés et les retours
effectifs ?
La Direction achats exerce-t-elle des simulations prospectives sur les projets de stratégie de
la Direction, afin de guider celle-ci dans ses choix définitifs ?
Sous quelle forme le retour d’expérience et le pilotage des écarts sont-ils effectués ?
3.5.2 Le risque sur le pilotage de la performance achat
Le pilotage de la performance achat est un processus qui consiste schéma-

tiquement à capter une information pertinente relative à l’activité achats de
l’entreprise via une batterie d’indicateurs, à mesurer les écarts et les
progressions par rapport à une référence et des objectifs, puis à établir le
plan d’action correctif nécessaire à l’alignement de la trajectoire de la
fonction achats sur la stratégie de l’entreprise.
Figure n° 18 : Processus de pilotage de la performance achat
Pour ce qui concerne la mesure de la performance, nous proposons de la

résumer en 9 thèmes les plus fréquemment abordés par la fonction achats
dans les entreprises, et d’analyser en regard les facteurs de risques associés.
108
Thèmes de pilotage
Facteurs de risques
de la performance achats
1. Pilotage des risques L’absence ou la prise en compte partielle des risques propres à
l’activité peut augmenter considérablement l’exposition de l’en-
treprise aux occurrences d’événements non désirés, et par
conséquent aux coûts financiers qui peuvent en découler.
2. Pilotage des Prix Le pilotage des prix est nécessaire pour augmenter la visibilité
de l’entreprise vis-à-vis des marchés sur lesquels elle s’approvi-
sionne et a également pour objet la mise en place de stratégies
de couverture sur les variations.
3. Pilotage par le Coût total Risque de variance sur les coûts, notamment sur les coûts
de détention cachés (ex : coûts liés aux stocks) et les coûts exceptionnels ;
l’approche en coût total permet de limiter les effets de variance
non désirés.
4. Pilotage des gains Risque de dérapage sur les coûts.

réalisés (« savings ») a) Il est nécessaire de piloter les gains réalisés afin de démon-
trer une juste progression de la fonction et de mise sous
contrôle de tout ou partie des coûts variables.
b) Les gains réalisés ne sont pas la variable principale de
mesure de la performance achat : la focalisation peut mener
à un accroissement du niveau de risque, notamment vis-à-
vis des fournisseurs sensibles.
5. Pilotage du panel La stabilité autour d’un panel fournisseurs optimisé réduit les
fournisseurs optimisé risques de non qualité et technologiques ; un processus d’opti-
misation continue permet également de réduire les risques
d’augmentation de prix et d’obsolescence sur les technologies.
6. Pilotage du volet financier a) Un délai de paiement trop court accroît les risques sur l’aug-
(délai de paiement et mentation du BFR.
refinancement) b) Dans le même temps, des délais allongés mettent à risque
les fournisseurs sur le volet financier.
7. Pilotage de la satisfaction Les exigences et les contraintes du client interne, généralement

du client interne matérialisées dans le cahier des charges, doivent être satis-
faites dans les meilleures conditions. Les risques de contourne-
ment existent, ce qui conduit mécaniquement à des dépasse-
ments de budget, imputables à la fonction achat.
109
Thèmes de pilotage
Facteurs de risques
de la performance achats
8. Pilotage du processus Le pilotage du processus sur le plan quantitatif revient à

(nombre de demandes connaître la « capacité de production » et la productivité de la
d’achats, nombre de fonction achats, et par conséquent d’armer au mieux la fonction
commandes traitées, en ressources.
planning et intervalles
de temps…)
9. Pilotage des Avoir une cartographie claire des compétences (présentes et

Compétences achats manquantes) au sein de l’organisation des achats permet de
(Maturité) faire face à certains types de risques tels que, par exemple, des
risques juridiques (compétence qui fait souvent défaut), ou bien
techniques, voire de coordination dans le cas d’achat projet
(compétence de gestion de projet).
3.5.3 Le risque lié à la structure du portefeuille achats
Wilfredo Pareto (1848-1923) a montré que dans une large majorité des
situations, un petit nombre de facteurs a une influence majeure sur les
résultats. C’est la loi des 80-20, dite de Pareto, selon laquelle 20 % des
facteurs expliquent 80 % des résultats. Cette répartition inégale se retrouve
fréquemment et permet de distinguer les problèmes importants de ceux qui
le sont moins. Cette hiérarchie des problèmes a pour but de choisir les
actions prioritaires à entreprendre et donc de concentrer son attention sur
les phénomènes importants à résoudre.
Le Diagramme de Pareto1 permet ici de représenter l’importance relative
du phénomène de concentration du portefeuille selon les fournisseurs,
lorsqu’on dispose des données quantitatives. Le graphique est construit sur
la base des valeurs cumulées des pourcentages. Ainsi est-il possible de
constater que 80 % du volume acheté l’est auprès de 20 % des fournisseurs
seulement. Ces cas ne sont pas rares dans l’industrie et les services, dûs
1. Le Diagramme de Pareto permet de représenter l’importance relative de différents

phénomènes lorsqu’on dispose de données quantitatives. Il prend la forme d’un
graphique qui aide le travail d’analyse, en déterminant l’importance relative des diffé-
rents faits et en établissant des ordres de priorité sur les causes.
110
principalement au phénomène de concentration du marché et au fait que les

fournisseurs proposent des produits de plus en plus intégrés (modules).
Figure n° 19 : Diagramme de Pareto « 80/20 »
Le graphique ci-dessus, basé sur un cas réel, montre le phénomène de

répartition du chiffre d’affaires acheté par fournisseur. Il est de pratique
courante, dans les achats, de distinguer trois classes. La classe A qui
concentre 80 % du montant des achats et 20 % des fournisseurs, concerne
généralement les achats stratégiques de production. La classe B qui
concentre 15 % du montant des achats concerne des achats plus courants ;
enfin, la classe C qui représente environ 5 % du montant acheté et
concerne des achats de frais généraux, ou équivalents.
L’analyse du graphique montre un degré de concentration du portefeuille

élevé, puisque 80 % des achats sont couverts par 22 % des fournisseurs ;
la classe A est relativement concentrée, elle présente un niveau de risque
de portefeuille assez élevé. En d’autres termes, vu les montants et la
concentration, le défaut d’un ou plusieurs fournisseurs dans cette classe
peut avoir des conséquences non négligeables pour l’entreprise. Le niveau
de dépendance de l’entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs constitue un
facteur de risque.
111
De même, le graphique montre que 20 % des achats sont couverts par

78 % des fournisseurs.
Ainsi, il existe bel et bien un risque de portefeuille par rapport à la

concentration de celui-ci, et à la marge de manœuvre limitée de l’ache-
teur face à son marché fournisseurs. La permanence (portefeuille
statique) due au manque de rotation des fournisseurs constitue elle aussi
un facteur de risque. Les parades sont bien connues des acheteurs : il
s’agit de gérer le panel de façon active, par un management pro actif du
marché fournisseurs. On observera toutefois que seules les entreprises à
maturité achats élevée, ou bien celles qui en sont contraintes s’astreignent
à remplir ce rôle. Notons que certains marchés très spécialisés ne s’y
prêtent pas toujours (ex : marchés de travaux).
Exemple d’un Groupe d’électroménager français
Dans le cadre d’une politique d’achats globale, ce Groupe a mis en place un

panel de fournisseurs (368 en 2006) qui ont représenté 85 % des achats de
production de ses usines européennes en 2006. Les 50 premiers fournisseurs
comptent pour 40 % des achats en valeur. Sur la base des chiffres 2006, le
premier fournisseur représente à peine 3 % du montant total des achats, et le
second un peu plus de 2 %. Ces chiffres sont inférieurs à ceux de 2005, le
Groupe poursuivant une politique prudente afin de limiter sa dépendance sur le
plan de ses approvisionnements.
En effet, la priorité est d’assurer la continuité de la production, dans les meil-

leures conditions économiques, en cas de défaillance d’un fournisseur, et de
maintenir une saine concurrence entre des fournisseurs robustes. Des plans
sont mis en œuvre pour éviter tout approvisionnement mono source et pouvoir
en permanence recourir à des solutions alternatives.
3.5.4 Le risque sur le processus :

les apports du contrôle interne
Le risque de processus est un risque interne à la fonction achats, et totale-

ment lié au déroulement des activités achats. Par nature, le processus
112
achats est transverse à plusieurs fonctions, depuis le prescripteur interne

jusqu’à la comptabilité fournisseur qui déclenchera les règlements.
D’expérience, il n’est pas rare de détecter un certain nombre de dysfonc-

tionnements et donc de risques associés à ce processus.
Sur ce type de risques, l’apport ces dernières années des démarches de

contrôle interne a été très bénéfique.
• Définition du contrôle interne
Le contrôle interne est une démarche d’analyse et de gestion des risques

opérationnels ayant pour objectif la maîtrise permanente des activités
contre toute atteinte à leur fonctionnement.
Pour une fonction achats, la gestion des risques opérationnels consiste à

identifier, et évaluer pour l’ensemble du système les menaces suivantes :
• risque lié à la politique achats : mauvaise définition des objectifs, inco-

hérence avec la politique de l’entreprise, non-respect des engagements
au niveau éthique, etc.
• risque sur l’organisation et les compétences : inadaptation des effectifs
de la fonction achats par rapport aux besoins de l’organisation, mauvais
positionnement dans l’organigramme, mauvaise segmentation du porte-
feuille, etc.
• risque sur les processus métiers (outils achats, consultation et négocia-
tion fournisseurs, stratégie fournisseurs) : on étudiera les risques qui
peuvent se produire sur les cahiers des charges, sur les dépendances four-
nisseurs, sur les obligations contractuelles, la non mise à jour des procé-
dures achats, sur le paiement ou la livraison en retard, etc.
• risque logique : on hiérarchisera les risques liés au système d’informa-
tion pour la fonction achats (défaillances internes et externes, défaut de
documentation).
Pour analyser l’ensemble des risques de l’entreprise, deux approches

complémentaires sont utilisées : une approche par processus et une
approche par métier.
113
L’approche par processus
Elle permet de décrire les principales activités exercées par l’entreprise

ainsi que les sous processus qui les composent. Cette démarche permet
alors de pointer tous les éléments clefs du modèle d’affaires d’une société.
L’approche par métier
Par cette approche, on affine beaucoup plus avec les collaborateurs les
risques et instructions liés à l’activité étudiée. On utilise souvent la
méthode dite de « atelier de créativité » pour identifier avec les collabora-
teurs les risques inhérents à leurs activités.
La méthode par processus étant la plus utilisée, nous allons ci-après en

donner les principales caractéristiques.
• Qu’est-ce qu’un processus ?
Inspirée des démarches qualité pour découper et analyser les dysfonction-

nements de chaque « acte de gestion » d’une entreprise, la démarche par
processus s’est fortement développée ces dernières années dans les démar-
ches de contrôle interne puisqu’ils ont permis d’analyser les risques à
travers les principaux métiers exercés par une entreprise.
La norme Iso 9004 version 2000 propose une définition : « Un processus

est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment
des éléments d’entrée en éléments de sortie ». En d’autres termes, un
processus est une succession d’opérations et/ou de fonctions reliées entre
elles et concourant à un même objectif. A contrario, un processus n’est
pas un simple enchevêtrement de tâches. En effet, dans une organisation
les processus sont toujours inter reliés au sein d’une chaîne finalisée. Dans
une démarche qualité, les processus ont pour objectif la satisfaction du
client. En contrôle interne, les processus ont pour objectif la maîtrise
permanente des risques.
114
Figure n° 20 : Processus type
Les différents processus d’une organisation
La structuration des processus clefs (ou majeurs) de l’entreprise est donc

une bonne méthode pour cartographier l’ensemble des activités exercées
par une organisation. En effet, non seulement cette approche permet de
mieux « décortiquer » l’efficience d’une structure mais elle permet dans
une démarche d’analyse des risques d’identifier rapidement les dysfonc-
tionnements qui peuvent avoir un impact sur le fonctionnement. C’est
donc un outil très utile dans une démarche de contrôle interne puisque rien
n’est oublié et qu’il permet d’identifier finement l’ensemble des activités à
maîtriser. En outre, ce type de démarche amène à se poser des questions
pour optimiser le management (méthode ABM : Activity Based
Management), la rentabilité des activités (approche de type ABC : Activity
Based Costing) ou la satisfaction des clients (démarche TQM : Total
Quality Management).
Enfin, les processus de l’entreprise peuvent être découpés en plusieurs
catégories :
• Les processus managériaux : On y retrouve la gouvernance, le manage-
ment…
• Les processus opérationnels : Ils regroupent tous les processus métier
(cf. supra),
115
• Les processus réglementaires : Ils englobent tous les processus de type

éthique, réglementation aux achats, le développement durable…
• Les processus supports : Ils correspondent aux fonctions transversales
comme l’audit des achats, les systèmes d’information, les ressources
humaines de la fonction achats…
• Du processus au mode opératoire
Nous avons pu voir que la démarche processus analyse l’ensemble des

activités exercées sur un domaine ou une fonction particulière d’une entre-
prise. Néanmoins, s’il permet d’avoir une vision générale du fonctionne-
ment d’une structure, le processus n’est pas suffisant en lui-même pour la
maîtrise des risques sur une activité. Aussi, pour affiner le dispositif, le
processus doit être développé en mode opératoire, c’est-à-dire en instruc-
tions opérationnelles compréhensibles par chaque acteur qui effectue les
actes successifs de gestion. Le mode opératoire permet alors d’optimiser
la connaissance et par conséquent la vigilance de chacun sur les activités
exercées.
La cartographie des modes opératoires reste un formidable vecteur pour
favoriser la détection puis la diffusion de « bonnes pratiques » à chaque
niveau du processus dont l’objectif est l’amélioration continue et le déve-
loppement des compétences et des savoir-faire des collaborateurs.
Globalement, un mode opératoire se découpe en quatre phases clefs1 :
• une description de l’acte de gestion pour le produit ou service concerné,
• les préalables à l’exécution de l’acte,
• le schéma d’enchaînement des opérations,
• une check-list finale de contrôle et de présentation des risques.
Vous trouverez ci-après une fiche type de description d’un mode opératoire.
1. Issue de la méthode proposée par le Cabinet de conseil CIA France.
116
• Phase 1 : Description des actes de gestion
• Définition, contexte et périmètre : Donne des informations sur le document, l’historique des
versions, les documents associés, la présentation du mode opératoire, la liste de diffusion
(acteurs concernés).
• Liste des produits (ou services) concernés : Présente les documents entrant et sortant, les
résultats attendus, les événements déclencheurs.
• Schéma global du processus
• Schéma d’enchaînement des opérations

$$
• Phase 2 : Préalable à l’exécution de l’acte
Cette phase apporte des précisions et/ou des observations sur les règles ou éléments clefs
nécessaires pour réaliser le mode opératoire. On y trouve également – lorsqu’il existe – le
lien avec le référentiel de contrôle interne de l’entreprise.
• Phase 3 : Description du mode opératoire
Cette phase doit décrire précisément toutes les opérations et tâches qui s’enchaînent pour
réaliser l’ensemble du mode opératoire.
Opérations
Critères de choix Actions Support
No Nom
117
• Phase 4 : Check-list finale et risques associés
Cette dernière phase doit présenter pour chaque étape du mode opératoire les contrôles qui
permettent de maîtriser chaque risque identifié.
Plan de contrôle Risques associés
• La mise en place d’un dispositif de contrôle interne

comporte plusieurs phases
Étape 1 : Le cadrage
Objectif : Établir les bases du diagnostic de l’environnement de contrôle existant.
Méthodologie : Constituer un Comité de pilotage et de projet qui permet d’assurer le suivi et l’avan-
cement de la mise en place du dispositif de contrôle interne. Sélectionner les principaux processus
« clés » de l’entreprise : processus stratégiques, processus supports et processus métiers.
Étape 2 : État des lieux et évaluation du contrôle interne existant
Objectif : Réaliser l’état des lieux des directives, procédures et modes opératoires existants.
Méthodologie (sur la base d’interviews ou de séances de créativité) :
• Analyse de l’environnement de contrôle interne et son organisation (comprendre le fonction-

nement interne) : Recenser les procédures formalisées et les risques identifiés.
• Analyse des moyens de contrôle mis en place, de leur bonne compréhension et application.
• Évaluer et classer les risques.
118
Étape 3 : Mise en place d’un dispositif de contrôle interne

(dispositif cible)
Objectif : Formaliser le référentiel et mettre en place les outils de contrôle interne.
Méthodologie :
Formalisation du référentiel de contrôle :
• Description des processus sélectionnés (et documentation).

• Identification des risques et choix de ceux à mettre sous contrôle (hiérarchisation).
• Rédaction des modes opératoires et des bonnes pratiques.
• Formalisation des questionnaires de contrôle interne.
• Organisation et pilotage du dispositif.
Étape 4 : Le management du dispositif
Objectif : Gérer le dispositif au quotidien.
Méthodologie :
• Mettre en place un tableau de bord de suivi des risques.

• Mettre en place un comité d’audit pour surveiller le dispositif.
• Créer chaque année un plan de maîtrise des risques.
• Écrire le rapport de contrôle interne.
• Former régulièrement les opérationnels.
119
Étape 5 : Le pilotage et l’évaluation du dispositif
Objectif : Évaluer régulièrement la maîtrise des risques
Méthodologie :
• Définir les plans d’actions de contrôle interne.

• Suivre les plans de contrôle interne.
• Contrôler les évolutions et les atypismes des indicateurs ad hoc.
• Définir le programme d’audit.
• Conduire les missions d’audit.
Voici une liste non exhaustive des dysfonctionnements les plus fréquemment rencontrés :
Dysfonctionnements Risques majeurs
Sourcing et panel Connaissance partielle des marchés four-

nisseurs, sourcing inefficace, panel non
optimal…
Appels d’offres Retards, non réponse aux besoins, taux

d’appels d’offres infructueux trop élevé…
Coordination entre les fonctions impliquées, Retards, perte d’information, dépassements

notamment pour l’achat projet de coûts, risque qualité…
Responsabilités non clairement établies au Prises de décisions défaillantes, engage-

sein de la fonction achats ments imprécis…
120
Dysfonctionnements Risques majeurs
Connaissance de l’environnement régle- Risques contractuels et juridiques, non

mentaire et législatif application de normes…
Intégrité, éthique et fraude Responsabilité engagée (civile voire pénale),

risques relationnels avec les fournisseurs…
Maîtrise des informations et système Les bases ne sont pas réconciliables : le CA

d’information acheté diverge avec les chiffres comptables,
la base fournisseurs n’est pas à jour…
Achats dissidents (taux de couverture des Processus de gestion des demandes

accords cadres) d’achat non suivi, manque de coordination
avec les prescripteurs
Définition des besoins et conception Non adéquation des besoins, problèmes de

conception et impact sur le prix de revient
industriel…
Management des contrats Écarts patents entre le contrat et la réalité

mise en œuvre
Exemple de définition issue d’un modèle de manuel qualité

conforme aux normes ISO 9001 / ISO TS 16 949 concernant le
dysfonctionnement sur les responsabilités non clairement établies
• Achats :
« Les négociations avec les fournisseurs matières sont assurées par le respon-
sable achats. Le responsable achats pilote l’ensemble des données d’achats.
Chaque commande d’achats stipule les données contractuelles à maîtriser
(renseignements administratifs, description claire du produit commandé, identifi-
cation du produit commandé, spécifications particulières et données techniques,
définition de la conformité, données de manipulation, données commerciales). »
• Approvisionnements et gestion des stocks de matières premières :

« Le responsable achats assure le suivi des stocks de matières premières et de
produits semi-finis en fonction des besoins générés par le progiciel informatique.
121
Nous encourageons l’ensemble de nos fournisseurs à développer leurs

systèmes de management de la qualité et à respecter les contraintes réglemen-
taires en vigueur. »
Les modalités d’acceptation des produits achetés sont décrites dans la procé-
dure « Maîtrise des achats ».
Exemple d’une société internationale producteur d’acier

et récemment intégrée à un Groupe Indien
La direction générale a identifié deux risques qu’elle veut minimiser : « le risque
de rupture d’approvisionnement et le risque relatif à la sécurité des informations
sensibles ». Par exemple, une rupture d’approvisionnement de produits finis
pourrait avoir des répercussions importantes à plusieurs niveaux : trésorerie,
relation avec les clients…
Une unité centralisée a été mise en place et s’occupe de l’achat des biens, et
services, et de la gestion des approvisionnements. Elle négocie également les
conditions d’achat et d’approvisionnement des contrats en collaboration avec la
direction des affaires juridiques et la direction du contrôle de gestion du Groupe.
Elle utilise des procédures et des méthodes de calcul établies par le groupe et
est également chargée d’effectuer le contrôle interne relatif à l’ensemble des
achats du Groupe.
Afin d’être efficace, elle gère : le processus, les fournisseurs, les contrats et les
systèmes en s’appuyant sur les normes internationales.
3.5.5 Le risque sur les partenariats fournisseurs
Un partenariat fournisseurs repose sur des échanges de produits et/ou

services, d’information, des échanges financiers et sociaux. La réussite
d’un partenariat dépend donc de la gestion de ces différents échanges, et
de la nature même de la relation développée et entretenue1.
Le partenariat peut en fait prendre plusieurs formes, par exemple dès les
activités amont de co développement. Ce type de partenariat, très enga-
1. Voir l’ouvrage de Michel Philippart, Collaborative Sourcing : Strategic Value through

Collaborative Supplier Relationship Management, Éditeur : PU Louvain, janvier 2006.
122
geant pour les parties prenantes puisqu’il met en œuvre des investisse-
ments et des échanges confidentiels d’information sur la R&D, fait géné-
ralement l’objet d’une formalisation sur le partage des risques pris et des
bénéfices attendus pour les deux partis.
Cette formalisation, qui reprend les règles de partage des principaux
facteurs de risque tels que décrits dans les sections précédentes, peut s’ex-
primer dès les RFI1, comme un pré requis à la participation des fournis-
seurs aux futurs RFP2. Au passage, notons que cette approche permet aussi
de pousser les fournisseurs répondants à plus de concurrence et à un effort
d’innovation, selon leur appétence à la prise de risque, et non pas seule-
ment en fonction de la variable prix.
L’intérêt de la mutualisation de l’effort a mécaniquement pour consé-

quence de diminuer le niveau général de risque sur les variables essen-
tielles que sont le coût total de développement et de mise en production, la
qualité des produits, le délai de développement et de mise en œuvre tout
au long de la supply chain, et ce en étant parfaitement aligné avec la poli-
tique de risque du client final.
De plus, l’implication au plus tôt des fournisseurs dans le cycle de déve-

loppement produit permet d’optimiser la recherche permanente d’amélio-
ration de la performance et de facteurs de différentiation stratégique.
Les partenariats amont sont aujourd’hui très répandus dans les secteurs de
l’automobile, de l’aéronautique, et plus généralement dans les secteurs à
forte intensité technologique nécessitant une recherche permanente d’in-
novation. Cette approche est l’une des composantes de la gestion de la
performance des fournisseurs dans le temps.
• Les risques du partenariat entre l’entreprise

et le fournisseur sont de deux types
• les risques pris par l’entreprise donneuse d’ordre,

• les risques pris par le fournisseur partenaire.
1. RFI : request for information.

2. RFP ou RFQ : request for proposal, ou request for quotation.
123
• Les risques pris par l’entreprise donneuse d’ordre
• perte de connaissance des prix du marché,

• perte de flexibilité (en matière de changement de sources),
• difficile protection de l’innovation,
• information « dérivée » des concurrents,
• risque d’investissement,
• difficulté à maîtriser les délais d’exécution,
• difficulté à réintégrer une activité externalisée depuis plusieurs années
dans le cas de l’outsourcing.
• Les risques pris par le fournisseur partenaire
• dépendances diverses : financières, techniques, technologique, juridiques

(brevets), industrielles, etc.,
• perte de confidentialité.
Afin d’illustrer ces risques, voyons le cas de l’alliance complémentaire

Matra Renault, qui a pris fin en 2004. La division Matra Renault a été
créée en 1964 dans le but de promouvoir la technologie de Matra et ainsi
se faire connaître du grand public. L’avance de Matra sur les matériaux
composites a permis la fabrication en série de la carrosserie de l’Espace,
alors que Renault, fabricant de voitures en grandes séries, ne maîtrisait pas
cette technologie. Renault a en outre apporté son réseau de distribution,
puisque Matra automobile n’a jamais disposé de son propre réseau de
distribution compétitif (et a donc du à chaque fois contracter des alliances
pour avoir la possibilité d’écouler ses voitures).
Pour certains, l’alliance Matra Renault associait plutôt un maître d’œuvre

(Renault) et un sous-traitant (Matra). En effet, Matra Automobiles fabri-
quait avec des composants pour la plupart fournis par Renault qui
commercialisait sous sa seule marque. Matra Renault vendait ainsi avec
ses produits un savoir-faire qu’il possède en propre. Cependant, le contrat
qui unissait Matra Automobiles à Renault comprenait deux spécificités qui
l’éloignaient de la seule sous-traitance : les recettes engendrées par le
124
véhicule profitaient pour partie à Matra Automobiles et la contribution de

Matra au projet n’était pas négligeable. Renault a certes apporté le concept
du monospace, mais sans la collaboration de Matra Automobiles, cette
idée n’aurait pu se concrétiser.
L’alliance entre Matra et Renault réunissait donc les complémentarités les

plus profondes. Mais aujourd’hui, cette alliance n’existe plus. Dans les
années 80-90, le marché des monospaces était très restreint et la techno-
logie basée sur la carrosserie en métal aurait été impossible à rentabiliser.
L’étroitesse du marché représentait donc une barrière commerciale pour
les concurrents. La technologie plastique étant la seule viable et rentable
pour les petites séries, sa maîtrise s’avérerait indispensable pour la concep-
tion et la commercialisation d’un monospace. Cette technologie représen-
tait donc une barrière technologique pour les concurrents. Cependant à
plusieurs reprises, Matra et Renault ont dû renégocier leur contrat avec des
prévisions en augmentation pour répondre à la demande. Cette évolution
témoignait d’un changement des structures de marché et du développe-
ment des voitures telles que l’Espace : ainsi, après avoir attendu le déve-
loppement du marché, les concurrents ont commencé à lancer des monos-
paces en carrosserie métal. Ces évolutions amenèrent à la remise en cause
de l’alliance entre Matra et Renault en raison des structures de coût et de
production qui ne sont plus adaptées au marché d’aujourd’hui.
Même si Matra Renault avait de la marge dans la baisse des prix de la

Renault Espace, l’alliance était, sur le long terme, technologiquement non
viable. En effet, le marché s’était suffisamment développé pour mettre en
place des chaînes de production en métal à une cadence de 500 véhicules
par jour. Sachant que l’un des intérêts de l’alliance entre Matra et Renault
était de nature technologique et qu’aujourd’hui celui-ci n’est plus néces-
saire, Renault a remis en cause l’alliance et produit l’Espace en métal,
avec des parties de carrosserie en composite. Renault a donc acquis une
position très favorable dans cette alliance, alors que Matra s’est retrouvé
en position de dépendance.
Après avoir refait une alliance de même nature sur l’Avantime, suite à des
ventes insuffisantes en 2003, l’usine de Romorantin a été fermée l’année
suivante.
125
3.5.6 Les risques liés au développement durable
Amoco Cadiz, Exxon Valdes, Erika, Brent Spar… tout le monde garde en
mémoire ces naufrages aux conséquences écologiques désastreuses. À
chaque fois, les mêmes images de marées noires, de pétrole atteignant les
côtes, d’oiseaux mazoutés nous parviennent. Mais si l’attention des
médias se focalise sur ces grandes catastrophes, les activités quotidiennes
des groupes pétroliers, de par leur nature même (exploration et production
de pétrole et de gaz (pôle amont), raffinage et distribution de pétrole (pôle
aval), chimie), ont des impacts considérables sur notre environnement et
notre société, par ailleurs souvent irréversibles, ce qui soulève l’épineuse
question de la responsabilité sociale de l’entreprise vis-à-vis de la
Communauté, voire même des générations futures, alors que la vocation
première de celle-ci réside dans la création de valeur à court terme pour
ses actionnaires.
Le concept de « développement durable » a pour ambition de répondre à

cette problématique. Le développement durable consiste à penser la crois-
sance en y intégrant, d’emblée, le respect des équilibres économiques,
environnementaux et sociaux. Il s’agit donc de répondre aux besoins du
présent pour préserver le futur. La notion est dans l’air du temps. Un
nombre croissant d’entreprises s’en empare et communique sur ce thème
porteur. Prévenir les risques écologiques, corriger l’entreprise polluante et
rassurer les parties prenantes sont autant de raisons qui poussent les
sociétés à s’engager dans une démarche de développement durable.
Sa prise en compte n’est cependant pas anodine : intégrer progressivement

le développement durable dans une activité industrielle ou de service
nécessite une réflexion nouvelle et une prise en compte de ses enjeux à
toutes les étapes du processus de décision : Qui ? Comment ? Quels axes
de travail et domaines d’application privilégier ? Quelles fonctions de l’en-
treprise sont concernées ? Comment la fonction achats doit-elle se posi-
tionner face au développement durable ?
126
• Qu’est-ce que le développement durable ?
Le concept de « développement durable » (DD) ou « Sustainable

Development » est apparu pour la première fois sur la scène internationale
en 1987 dans le rapport Brundtland de la Commission mondiale sur l’envi-
ronnement et le développement des Nations Unies (Madame Gro Harlem
Brundtland, alors Premier ministre de Norvège présidait la Commission).
Le DD a été défini dans ce rapport comme « Un développement qui s’ef-

force de répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité
des générations futures à satisfaire les leurs ». Il repose ainsi sur une
notion fondamentale : la solidarité entre les générations et la solidité entre
les peuples.
Transposé au monde de l’entreprise, le DD se traduit par la « Triple

Bottom Line », qui conduit à évaluer sa performance sous trois angles.
Figure n° 21 : La « triple bottom line »1
1. La triple bottom line a été développée par John Elkington, cofondateur de

Sustainability, premier cabinet de conseil britannique en responsabilité sociale des entre-
prises. Elle prend en compte le résultat financier, mais également le bilan sociétal et envi-
ronnemental de l’entreprise.
127
Appliqué aux achats, le développement durable se caractérise par des prati-

ques dites « d’achats durables », pouvant se définir selon deux approches :
• Une approche produit visant à acquérir des produits plus respectueux

de l’environnement, des lois sociales et de l’éthique ;
• Une approche fournisseur visant à privilégier de nouveaux fournisseurs

qui sont engagés dans des démarches de type ISO 14001, SA8000 ou
d’éco conception mais aussi à inciter ses propres fournisseurs à s’en-
gager dans ce type de démarches.
• Cadre normatif et réglementation actuels
Les réglementations, les références et les normes présentées sont des

textes de référence sur lesquels les entreprises doivent et/ou peuvent se
baser pour la mise en place d’une démarche de développement durable.
Cette liste ne se veut pas exhaustive.
Textes de références
• textes ONU : Agenda 21, déclaration de Rio…

• textes français : charte de l’environnement, la stratégie nationale du
DD…
• textes ou ressources à destination des entreprises : Global Compact,
GRI…
Réglementations
• déclarations : déclaration Universelle des droits de l’homme, déclaration

de l’OIT, protocole de Kyoto…
• directives européennes : Directive sur l’échange de permis d’émission de
GES…
• lois françaises : loi sur l’égalité hommes/femmes, loi NRE…
128
Normes
• normes environnementales : ISO 14001, ISO 14021, ISO 14025.

• normes sociales : SA 8000, OHAS 18001…
• normes comptables : FASB, ISA-IFRS.
Labels
• ecolabel européen : délivré par l’AFNOR Certification,

• logo Bio Européen : créé par la Commission Européenne pour l’agricul-
ture écologique,
• marque française NF environnement : label écologique français sur la
certification des produits qui présentent des impacts moindres sur l’envi-
ronnement,
• marque AB : délivré par le ministère de l’Agriculture et de la pêche,
• label Égalité professionnelle : créé par Nicole Ameline, ce logo de
bonne conduite pourra figurer sur tous les produits commercialisés par
l’entreprise,
• labels non officiels, venant d’initiatives privées : label FSC « Forest
Stewardship Council », marque PEFC « pan European Forest certifica-
tion », point vert d’Eco-Emballages, label Max Havelaar…
• Classification des risques de développement

durable selon l’angle achats
Du point de vue environnemental, social/sociétal, les achats constituent

une fonction où les règles du Développement Durable trouvent dans l’en-
treprise un terrain d’application particulier. En effet, les achats des entre-
prises, en particulier des multinationales présentes dans de nombreux
pays, notamment fragiles économiquement ou socialement, ont des
impacts considérables sur :
• les écosystèmes et les systèmes culturels et sociaux locaux ou nationaux,

• les marchés et les prix des matières premières,
129
• le maintien, la création ou la disparition de pans entiers d’activité et

notamment des PME-PMI, qui assurent l’essentiel de la production des
biens et des services dans tous les pays du monde,
• l’innovation locale, l’émergence et la création de nouvelles filières,
• la production des déchets, rejets, pollutions dans le sol, les nappes ou
dans l’atmosphère,
• la santé publique,
• la dégradation des sites naturels,
• la consommation des ressources (eau, matières, énergie, sols, bio-
diversité…).
En outre, l’un des leviers les plus forts pour que naissent, vivent et s’amé-
liorent ces pratiques « achats et DD », est qu’ils étendent leurs actions en
amont, vers l’ensemble de la chaîne fournisseurs.
Par conséquent, si l’on reprend à la fois la distinction apportée par le

rapport Brundtland et les approches des achats responsables, les risques
de DD appliqués aux achats peuvent être synthétisés de la façon
suivante :
130
• La maîtrise des risques liés au développement durable :

pistes de réflexion
L’une des clés du succès est d’organiser la synergie et la cohérence des

directions du DD et des achats, mais aussi celles des acteurs concernés :
logistique, hygiène et sécurité…
Sur le plan interne, la maîtrise des risques réglementaires, d’image,

d’éthique, etc., pourra s’organiser en impulsant des messages forts venant
de la Direction de l’entreprise. Les achats seront alors le pivot du pilotage
en créant par exemple une charte achats durables comme feuille de route :
impacts des achats actuels sur les critères du DD, pratiques sociales et
sociétales.
Concernant les risques fournisseurs, l’une des premières démarches à

mettre en place est l’envoi d’un questionnaire portant sur l’adéquation de
leurs offres aux orientations et critères retenus en matière de DD par
l’acheteur. De plus, dans la sélection des fournisseurs, le cahier des
charges devra exprimer les exigences posées par l’entreprise : mise en
place de démarches de gestion des déchets, réduction des dépenses
d’énergie, choix des matières premières… le contrat comportera égale-
ment des clauses explicites exprimant les engagements de DD des four-
nisseurs. Des audits et plans de progrès seront enfin mis en place pour
vérifier les déclarations des fournisseurs.
131
Exemple de mise en application de la maîtrise des risques

liés au développement durable chez un fabricant suédois
de meubles
Il y a déjà plusieurs années, ce fabricant de meubles a développé un système de

classification des fournisseurs comprenant quatre niveaux. Ce système est calé
par rapport au standard officiel, lui-même basé sur les normes ISO 9000, ISO
14001, SA 800 OHSAS et FSC. La démarche avec les fournisseurs est contrac-
tuelle, donc incontournable pour développer des relations d’affaires. Le niveau
minimum requis est celui des législations internationales, nationales et les
conventions (exemple : Conventions OIT et Rio 1992), puis le fournisseur
accepte de rentrer dans un cycle vertueux d’amélioration proactive pour atteindre
le niveau standard du fabricant. Ce cycle fait l’objet de plans d’actions sous
contrôle, comprenant des audits indépendants et des vérifications des améliora-
tions dans le but de passer les paliers de niveaux. Dans le cas de refus, de non
conformités à risques, ou bien encore de manque de volonté affichée de la part
du fournisseur, un arrêt rapide des activités est enclenché.
Ce système concerne une dizaine de domaines sur lesquels les fournisseurs
sont évalués. Les principaux sont : le respect de l’environnement (exemple :
produits chimiques, déchets), les salaires et le temps de travail (exemple : exis-
tence de contrats de travail, salaires décents, heures supplémentaires, pas de
travail forcé), le travail des enfants (engagement écrit du fournisseur s’engageant
chez lui et également auprès de ses fournisseurs et sous-traitants) et le respect
des bois et forêts (dossier administratif et géographique de suivi de traçage des
bois, respect des forêts sensibles, zones protégées. (FSC), espèces tropicales
de grande valeur, plantations en région tropicales après 1994).
3.5.7 Les risques liés à la Responsabilité Sociale

des Entreprises (RSE)
Selon une étude d’Ersnt & Young parue en février 2008 sur le déploiement
des démarches en matière de Responsabilité Sociale des Entreprises, la
plupart des grandes entreprises ont déjà pris des engagements importants
en matière de RSE. En effet, 73 % des entreprises Françaises interrogées
et 94 % des entreprises Britanniques ont mis en place un Comité dédié à
ce sujet.
132
Pour 2007, plus de 80 % des entreprises ont développé une stratégie RSE
depuis plus de 3 ans. L’enjeu étant de déployer la démarche à tous les
échelons de l’entreprise, d’obtenir l’adhésion et la mobilisation du mana-
gement et de se doter d’outils d’évaluation des performances RSE afin
d’intégrer ces préoccupations en amont des processus de décision.
• Le concept de RSE et le développement durable
La RSE est la déclinaison pour l’entreprise des concepts de développe-

ment durable qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et
économiques. Elle a été à l’ordre du jour du sommet de la Terre de
Johannesburg en 2002, auquel ont participé de grandes entreprises, en
particulier françaises, des secteurs de l’environnement et de l’énergie.
La RSE tend à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses
parties prenantes, dans la philosophie « agir local, penser global ». Il s’agit
donc d’intégrer le contexte mondial et local dans la réflexion stratégique.
La mise en œuvre de la responsabilité sociétale est alors l’occasion pour
l’entreprise de définir une nouvelle stratégie en répondant à 2 questions
de fond :
• Quelles sont les opportunités et les menaces liées aux mutations de ses
marchés ?
• Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ?
Les enjeux peuvent être analysés par rapport aux attentes et intérêts des
parties prenantes de l’entreprise. En particulier, dans une fonction achat,
les fournisseurs et sous-traitants sont des partenaires contractuels qu’il
faut prendre en compte.
• Les risques RSE des fournisseurs
Globalement, le risque majeur que l’entreprise cherchera à maîtriser

concerne le risque de perte d’image et de réputation.
La sélection des fournisseurs doit s’évaluer à travers des critères discrimi-
nants comme le respect de l’environnement, le respect des droits de
l’homme, le respect des populations locales, le respect du processus de
rémunération pour les travailleurs etc.
133
Les risques les plus fréquemment rencontrés sont pour les fournisseurs et
sous-traitants :
• le non-respect des normes réglementaires en matière de protection de

l’environnement (risques environnementaux) ;
• une possibilité de faillite suite à la pression des parties prenantes comme
les ONG (risque des parties prenantes) ;
• le non-respect des droits de l’homme (risque social et risque éthique) ;
• le gaspillage de l’eau et de l’énergie dans le cycle de production (risques
sociétaux) ;
• le non-respect des engagements contractuels (risque juridique ou « soft
law ») ;
• l’absence de ratios et d’indicateurs de performances environnementales
(risque de supervision qui peut entraîner un risque de perte de réputa-
tion ou de perte d’image) ;
• un manque de culture interne sur les sujets environnementaux : mana-
gers et gouvernance (risque de management).
• Quelques pistes de réflexion pour la maîtrise des risques RSE
Mettre en place des audits sociaux des fournisseurs
La commission européenne définit l’audit social comme « une évaluation

systématique de l’impact social d’une entreprise par rapport à certaines
normes et attentes ». En d’autres termes, ce type d’audit permet d’évaluer
les risques juridiques pour non-respect du droit du travail, de prévenir les
conflits sociaux et d’anticiper des risques stratégiques, par exemple en ce
qui concerne les départs à la retraite des équipes. On peut se remémorer la
fameuse polémique dans les années 90 autour de Nike qui n’avait pas
vérifié les conditions de travail de certains de ses sous-traitants qui recou-
raient au travail des enfants. Le rattrapage de sa perte d’image et de répu-
tation a été long à reconquérir.
134
Mettre en place un Comité RSE achats
Comme pour la gouvernance d’entreprise, nous préconisons la mise en

place d’une structure spécialisée RSE pour la fonction achats. Ce comité
aura pour objectif de mettre en place une analyse des risques RSE sur
son périmètre d’activité et pilotera le dispositif en installant des indica-
teurs d’alerte. Les acheteurs devront également être formés pour diffuser
ses exigences RSE auprès de ses commanditaires internes et ses fournis-
seurs. En outre, un rapport sera remis régulièrement auprès des instances
dirigeantes.
Communiquer et informer régulièrement

les parties prenantes
En France, l’exigence de RSE a débouché sur un article de loi pour les

entreprises cotées dépassant en principe la logique volontariste, ou d’une
simple recommandation.
Ainsi, un article (n° 116) dans la loi sur les Nouvelles régulations écono-
miques (NRE) votée en 2001 demande que les entreprises cotées en bourse
indiquent dans leur rapport annuel une série d’informations relatives aux
conséquences sociales et environnementales de leurs activités.
Le rapport exigé du législateur « indique l’importance de la sous-traitance,
et la manière dont la société promeut auprès de ses sous-traitants et s’as-
sure du respect par ses filiales des dispositions des conventions de
l’Organisation Internationale du Travail. Il indique en outre la manière
dont les filiales étrangères de l’entreprise prennent en compte l’impact de
leurs activités sur le développement régional et les populations locales. »
L’entreprise doit ainsi fournir des informations concrètes et si possible

quantifiées : sur le pilier environnemental (compatibilité environnemen-
tale, réalisation d’objectifs quantitatifs, etc.) et sur le pilier social (acci-
dents, lutte contre les discriminations par exemple, engagements en
matière de formation, etc.).
En outre, un autre levier agissant sur le comportement socialement respon-
sable des entreprises est celui du financement.
135
L’Investissement Socialement Responsable (ISR), c’est-à-dire la gestion

de fonds qui intègre des critères de nature sociale et environnementale aux
critères financiers classiques, correspond bien aux valeurs du développe-
ment durable.
Il est donc intéressant pour certaines entreprises dans le cadre de la préser-

vation de leur image auprès des parties prenantes d’investir sur ce type de
fonds. Les produits financiers dégagés seront par exemple rétrocédés à des
associations caritatives ou des ONG où seront destinés à financer des
projets d’économie solidaire. C’est le cas par exemple du secteur des
mutuelles relevant du code de la mutualité qui par la nature de leur activité
sociale investissent beaucoup dans les fonds ISR pour financer l’activité
d’action sociale en faveur de leurs adhérents.
Accompagner ses fournisseurs à la mise en place

d’une démarche RSE
Dans le cadre des partenariats fournisseurs et dans le droit fil des plans de
progrès instaurés dans certains secteurs, l’entreprise, pour limiter ses
risques de perte d’image, aidera son fournisseur et ses sous-traitants à
mettre en place une charte éthique des affaires : respect des conditions de
travail, respect des rémunérations internes et externes, respect des droits de
l’homme, respect de l’environnement… Les critères de choix d’un fournis-
seur ne se feront plus uniquement sur le tryptique, Coût/Qualité/Délai, mais
également sous l’angle environnemental et sociétal. L’acheteur participera
alors à toute la chaîne de l’achat responsable avec son fournisseur : concep-
tion d’écoproduit en commun, recherche et innovation partagée, améliora-
tion des processus de fabrication.
Développer une veille environnementale et sociétale
Lorsque l’acheteur souhaite optimiser le portefeuille achats dont il a la

charge, il s’appuiera dans la recherche de son sourcing sur un processus
informationnel efficace. Une base de données sur les comportements et les
implications en matière de RSE sera régulièrement alimentée pour chaque
fournisseur potentiel. Cette base de connaissance sera mise à jour par l’en-
136
semble des collaborateurs travaillant avec la fonction achats afin d’optimiser

au moment des appels d’offres la décision sur le choix d’un fournisseur.
Exemple de déclinaison de la RSE dans le secteur pétrolier
Dans ce secteur, la contrainte est au cœur des initiatives prises en matière de

développement durable par les grands majors pétroliers ; contrainte réglemen-
taire, impact de la modélisation sur la stratégie des groupes qui doivent de plus
en plus intégrer la gestion des risques et de leur image.
Les facteurs clés de succès sont les suivants
• acquisition d’une taille critique permettant de réaliser des économies d’échelle,

d’identifier des synergies et de consolider les positions sur un marché et/ou
conquérir de nouveaux marchés ;
• capillarité du réseau de distribution ;
• outils d’extraction et de raffinage performants permettant d’extraire à un coût
minimal et d’abaisser le point mort raffinage ;
• moyens financiers pour pallier les fluctuations conjoncturelles, risques pays,
taux de change euro/dollar…
• maîtrise de la sécurité et des impacts sur l’environnement ;
• investissements en R&D.
Il en ressort que les aspirations éthiques et environnementales des parties

prenantes sont deux facteurs clés de succès à prendre en considération dans
l’élaboration de la stratégie générale des pétroliers. Le RSE se présente donc
comme une sorte de nouveau paradigme de l’entreprise : responsabilité et dyna-
misme. Le rôle de l’entreprise consiste à « créer de la valeur en servant les
valeurs de la société ». Loin de compromettre sa pérennité économique, l’intro-
duction de la responsabilité sociale permet de la conforter sur le long terme. De
manière générale, l’entreprise pourra tirer partie de la mise en place d’une
démarche de ce type à travers les points présentés ci-après :
Les enjeux stratégiques pour l’entreprise sont :
• valoriser l’image de l’entreprise et préserver la réputation de la marque,
137
• traiter avec des partenaires d’affaires de qualité et développer de nouveaux

partenariats,
• satisfaire et fidéliser la clientèle en répondant à ses exigences et attentes
(adéquation de l’offre produits et services plus pérennes),
• optimiser la compétitivité,
• être à même de créer de la valeur de façon pérenne (capacité à innover),
• accéder plus facilement aux marchés de capitaux,
• attirer des investisseurs plus nombreux,
• contribuer au développement de marchés mondiaux stables,
• établir de bonnes conduites avec les autorités et le grand public.
Les enjeux opérationnels pour l’entreprise sont :
• attirer et conserver des talents de hauts niveaux,

• renforcer la satisfaction au travail et l’identification à l’entreprise des salariés
par des engagements en faveur d’une politique volontaire,
• améliorer et maîtriser les risques et les coûts environnementaux et sociaux,
• apporter un niveau de réponse plus satisfaisant aux attentes des parties
prenantes.
Par conséquent, les majors pétroliers (ExxonMobil, Shell, Total, ChevronTexaco)

l’ont bien compris, et tous adoptent une gestion « stratégique socialement
responsable ». Les groupes pétroliers communiquent sur leurs actions à travers
de nombreux documents (rapport d’activités, rapport DD, charte éthique, charte
sécurité environnement qualité…) mais aussi à travers les médias. Aux États-
Unis, par exemple, les groupes pétroliers se préoccupent de leur image. Shell
s’est lancé dans une vaste campagne de publicité à la télévision, où ses propres
salariés sont mis en scène dans des spots tournant autour de la thématique de la
RSE. Également, British Petroleum utilise une thématique environnementale
dans sa dernière campagne, et met à contribution l’américain moyen. Toujours
aux États-Unis, ExxonMobil passe par des publi-reportages pour parfaire son
image d’acteur dans le domaine social et sociétal.
Enfin, pour réduire son risque de réputation, les groupes pétroliers n’hésitent
plus à communiquer très largement auprès des parties prenantes (dont ses four-
nisseurs) sur le rôle qu’ils jouent pour la protection de l’environnement et leur
138
contribution au développement de la société : sécurité industrielle, protection de

l’emploi, développement local, impact sur le climat…
Par exemple, le rapport Shell contient des principes (our business principles), un
message du Chairman groupe qui fait le point des avancées et des reculs, des
actions marquantes, des chantiers à développer ; un affinage des objectifs ; des
mesures des performances dans le domaine économique, environnemental et
social à travers des batteries de ratios. L’ensemble du rapport est parsemé
d’exemples d’actions concrètes menées aux quatre coins de la planète par les
hommes de Shell.
Enfin, comment ne pas citer, le rapport Total « les chemins du développement

durable » qui détaille l’engagement du groupe en matière de RSE dans 5
domaines d’actions principaux :
• valoriser les ressources d’hydrocarbures,

• développer des énergies nouvelles,
• améliorer les produits et leur utilisation,
• intégrer les activités dans la vie locale,
• réduire l’empreinte des activités sur l’environnement.
En matière de gouvernance, Total a créé une Direction Développement Durable

& Environnement en janvier 2002 (directement rattachée à la Direction Stratégie
et Évaluation des Risques). Elle a pour mission d’animer la réflexion et de coor-
donner toutes les initiatives en matière de RSE : retours d’expérience, intégration
de la démarche dans les processus de management, pilotage des actions, etc.
• La réussite d’une démarche de RSE :

l’implication du management et des dirigeants
Le déploiement des démarches de RSE et son succès dans l’entreprise

reposent essentiellement sur l’implication des dirigeants et du manage-
ment intermédiaire. Toujours selon l’étude d’Ernst & Young, certains diri-
geants perçoivent la RSE comme un axe de renouveau pour la gouver-
nance d’entreprise. Ils voient dans cette démarche une opportunité de
139
marché, une source de création de valeur et un levier susceptible de faire

évoluer les comportements (sic).
Le risque de perte d’image étant très fort pour une organisation, la fonc-
tion achats s’est très largement appropriée les démarches de RSE (39 % de
représentation dans les Comités RSE des entreprises françaises pour
2007). En effet, l’éthique dans les affaires, en particulier sous la pression
de certaines parties prenantes, est devenue un critère incontournable dans
le choix des fournisseurs.
Enfin, fin 2006, L’IFA (l’Institut Français des Administrateurs) et

PricewaterhouseCoopers, ont mené une étude publique sur les administra-
teurs et la responsabilité sociétale des entreprises. L’objectif de cette étude
était de déterminer les raisons qui justifient une prise en compte des ques-
tions RSE par les Conseils d’Administration ou de surveillance des entre-
prises cotées. À l’issue, le groupe de travail a formulé 10 propositions qui
permettent de suivre et piloter les risques RSE ainsi que le dispositif d’in-
tégration des règles de RSE dans la stratégie d’entreprise à long terme.
Sur le plan de la maîtrise des risques, les Conseils d’Administration (CA)
préconisent d’établir régulièrement par le management une « cartographie
spécifique des risques RSE » et la création d’un comité ad hoc dont le rôle
principal serait de participer à la définition de la politique RSE de la société
et veiller pour le compte des CA à sa mise en œuvre opérationnelle.
3.5.8 Les risques liés aux outils e-achats
Les entreprises créent ou réorganisent leurs fonctions achats, implémen-

tent des ERP, externalisent et réduisent le nombre de leurs fournisseurs. Il
semble bien que les nouvelles technologies de l’information amplifient ces
mutations et révolutionnent véritablement les habitudes de travail des
fonctions achats. En effet, les technologies Internet facilitent non seule-
ment le travail quotidien de l’acheteur mais permettent aussi de réduire les
coûts en augmentant la productivité et l’efficacité du service achat : gain
de temps, meilleures conditions d’achats négociées, diminution du travail
administratif, voici de bonnes raisons pour que l’on s’intéresse à l’e-
purchasing.
140
L’e-purchasing que l’on définit comme l’utilisation d’Internet et/ou de

technologies de l’information visant le soutien de l’achat, s’est nettement
développé. Les principaux rayons d’action en sont l’achat stratégique, l’e-
sourcing, la mise en œuvre du processus de commandes avec l’e-procure-
ment, les places de marchés, et l’intégration des fournisseurs avec des
systèmes IT (Information Technology, ou, en français, Informatique et
Télécommunication). Il existe ainsi de nombreux outils d’aide aux
processus achats.
Les projets e-achats dans leur ensemble, qui recouvrent pour résumer la
dématérialisation des processus achats, sont en plein essor. Les dépenses
des entreprises françaises en la matière sont évaluées à 1,5 milliard
d’euros pour 2005, un marché en croissance de 16 % depuis 2003.
Néanmoins, même si l’ensemble de ces nouvelles technologies a permis

d’améliorer l’efficience des processus achats, il n’en demeure pas moins
qu’elles présentent des risques et contraintes pour la fonction achats
présentés ci-après.
• Le manque de communication interne et externe
Les e-tools permettent de rationaliser les bases fournisseurs. Dans ce type

de mission, le pilotage occupe alors une grande partie du temps. Aussi est-
il extrêmement important de savoir communiquer, pour légitimer son
travail, faire adhérer les interlocuteurs, et justifier sa présence. À ce titre,
deux points sont essentiels :
• il faut être présent sur les sites de production, s’assurer sur le terrain que
les nouveaux fournisseurs en place mettent en œuvre une qualité de
produits et de services au moins équivalente à la situation précédente
(dans le cas contraire, réagir rapidement) ;
• il faut également être représenté lors des différentes coordinations, parti-
ciper aux Comités achats et ne pas hésiter à communiquer sur les résul-
tats explicites, indicateurs appropriés à l’appui.
141
• Le désengagement
Le désengagement auprès de certains fournisseurs peut poser plusieurs

problèmes :
• d’un point de vue juridique, la loi prévoit qu’une société ne peut repré-
senter plus de 30 % du chiffre d’affaires d’une autre société. Dans le cas
contraire, le désengagement peut être une source de perte de temps et de
perte financière ;
• d’un point de vue contractuel, dans le cas d’un désengagement conflic-
tuel, le fournisseur peut obliger la société à racheter l’ensemble d’un
stock, à racheter des outillages, à honorer d’anciennes factures. Il est
donc impératif de faire signer un protocole de désengagement au fournis-
seur pour éviter toute surprise désagréable.
• Le « piratage » des données
L’utilisation des e-outils n’est pas sans risque car l’information est
échangée électroniquement. Il peut y avoir alors un risque d’espionnage
ou de piratage des données de l’entreprise.
• Une intégration encore difficile
La mise en place de solutions électroniques et leur intégration dans les

systèmes d’information de l’entreprise se révèle complexe. En effet, l’inté-
gration par exemple des catalogues des différents fournisseurs et leur mise
en forme électronique sont en soi des tâches très lourdes. Simplifier
l’accès aux catalogues pour les utilisateurs est en fait très compliqué. Près
d’un an après la mise en place de la solution d’e-procurement, le construc-
teur informatique Dell n’avait toujours sous forme électronique que neuf
catalogues sur 1 400. Ces difficultés rappellent d’ailleurs celles qu’ont
rencontrées les entreprises au début des années 90 avec la mise en place
des progiciels de gestion intégrés.
En outre, les solutions de type Internet sont parfois inadaptables à un

travail sérieux :
142
• assimilation à un gadget qui peut faire perdre du temps aux collaborateurs

s’il est détourné de son utilisation initiale ;
• risque d’inflation des e-mails. Une étude américaine montre qu’un cadre
est interrompu dans son travail en moyenne une fois toutes les
10 minutes pour des échanges d’informations ;
• technologies pas toujours stabilisées où l’image « haute technologie » est
associée à un coût élevé.
Exemple de l’utilisation d’une place de marché

dans le cas d’enchères électroniques inversées1
Prisées par les acheteurs qui y voient l’occasion de réduire leur coût par une
mise en compétition en temps réel, davantage craintes des fournisseurs qui y
voient un risque de concurrence déloyale, les enchères électroniques inversées
n’en sont encore qu’aux prémisses de leur développement.
L’objectif poursuivi est d’accéder rapidement à de meilleures conditions économi-
ques de la part des fournisseurs, qu’ils soient historiques ou bien nouveaux
entrants, en poussant les prix de leurs offres à la baisse. Mais la démarche n’est
pas exempte de risques, en voici quelques illustrations :
• risque de rupture avec un fournisseur historique de produits à faible valeur qui a

perdu,
• zone d’enchère à risque sur les familles à faible nombre de fournisseurs
(manque de liquidité),
• risque sur le manque de mobilisation due au défaut de communication en
interne (obtenir un consensus sur la nécessité de renouveler le panel),
• risque de défaut de mobilisation des fournisseurs historiques assis sur des
positions acquises,
• risque sur la qualité des produits proposés,
• risque de vente à perte pour le fournisseur,
• risque sur le consentement du contrat après l’enchère,
• risque sur la répétition du phénomène : il y a une limite.
1. Une enchère inversée est une négociation simultanée entre un acheteur et plusieurs
fournisseurs, dans un temps limité, et au sein d’une place de marché. En temps réel,
chaque fournisseur voit la position de sa dernière offre de prix par rapport à celle de ses
concurrents.
143
Pour prévenir une partie de ces risques, le législateur a introduit certaines dispo-
sitions spécifiques à ce processus dans la loi en faveur des PME du 2 août 2005
qui a intégré un article (L.442-10) dans le Code du commerce qui réglemente
spécifiquement les enchères électroniques inversées. L’objectif de ces disposi-
tions est, entre autres, de protéger l’offreur contre le comportement de certaines
centrales d’achat en imposant plus de transparence mais aussi en luttant contre
les pratiques discriminatoires.
3.6. RÉALISER LA MATRICE DES RISQUES

ET FOCALISER SUR LES RISQUES PRIORITAIRES
3.6.1 Comment cartographier les risques ?
La cartographie des risques est une composante essentielle du processus

de gestion des risques. Il s’agit d’une démarche complexe, visant à relier à
chaque niveau opérationnel et décisionnel, pour chaque entité et pour
chaque processus clé :
• une série de risques identifiés,

• leurs causes,
• leurs impacts,
• les leviers d’actions possibles,
• les retours d’expérience sur les sinistres antérieurs.
Pour faire de la cartographie des risques un outil de pilotage, il est néces-

saire d’analyser chaque risque suivant les deux dimensions que sont le
risque brut (il permet d’analyser l’exposition absolue de l’entité au risque
en l’absence de tout élément de maîtrise) et le risque net (il consiste quant
à lui à analyser l’exposition actuelle de l’entité, en tenant compte de l’en-
semble des éléments de maîtrise mis en place au regard de ce risque).
La cartographie des risques doit permettre de :
• recenser les risques de la manière la plus exhaustive possible et les

classifier,
144
• identifier les risques critiques pour la mise en place de dispositifs de

maîtrise adaptés,
• décrire le plus précisément possible les risques majeurs auxquels l’orga-
nisation est confrontée,
• intégrer l’analyse approfondie des processus et capitaliser l’expertise
opérationnelle,
• adapter les actions de réduction des risques les plus efficaces (cf. préven-
tion et protection),
• initier une démarche de quantification des besoins de financement après
actions de réduction des risques,
• accompagner chaque décideur (au niveau groupe, par métier, par entité,
par établissement) dans l’évaluation et la réduction de ses vulnérabilités
significatives et majeures.
Il existe plusieurs méthodes pour réaliser une cartographie des risques.

Nous proposons dans cet ouvrage d’en suivre une qui peut être scindée en
trois phases distinctes, disposant chacune d’objectifs et de contraintes
différents :
• initialisation, construction du cadre de référence et sensibilisation des

opérationnels,
• construction de la cartographie des risques,
• renforcement de la culture « risques » et partage des bonnes pratiques.
• Phase 1 : Initialisation, construction du cadre de référence

et sensibilisation des opérationnels
Comme nous l’avons indiqué ci-dessus, la réalisation d’une cartographie

des risques est un exercice complexe à bien des égards. En effet, par nature
l’être humain n’a pas une appétence à évoquer les problèmes et les risques
liés à son périmètre d’activité opérationnelle. L’objectif de la cartographie
étant d’identifier les risques, la plus grande difficulté consiste à obtenir un
ensemble exhaustif d’informations conduisant à prendre des mesures
pertinentes. La conduite du changement et l’accompagnement auprès des
opérationnels et des décideurs lors de la cartographie des risques est un
facteur clé et décisif, de succès.
145
Au cours de cette première phase, dont l’objectif principal est de

construire le cadre de référence et de sensibiliser les opérationnels, il est
essentiel de réaliser les actions suivantes :
• définir le périmètre exact de la cartographie des risques ;

• analyser la documentation disponible en interne sur le périmètre ciblé
(exercice similaire déjà réalisé, description des processus et des entités
juridiques et/ou opérationnelles, etc.) ;
• réaliser une conférence de lancement, présentant les objectifs de la
démarche, la méthodologie retenue pour construire la cartographie.
• Phase 2 : Construction de la cartographie des risques
La construction de la cartographie des risques est réalisée de manière

itérative. Elle peut être décomposée en quatre étapes :
• l’identification,
• le recensement des dispositifs de maîtrise,
• l’évaluation,
• le reporting.
Chaque étape possède ses contraintes, ses objectifs et ses livrables. À

chaque étape, il est nécessaire de construire et de mettre à jour les
éléments de reporting permettant la vision synthétique et détaillée des
travaux réalisés, ainsi que leur traçabilité.
• L’identification des risques : c’est la première de ces étapes. Il s’agit, en

s’appuyant sur les entretiens réalisés avec les « sachant », d’être en
mesure de déterminer les risques de l’organisation en rapport avec le
périmètre défini. Les risques élémentaires sont identifiés pour chacun
des processus de l’entité. Une nomenclature des risques, ou BRM
(Business Risk Model), est proposée comme support à cette identifica-
tion. Chaque risque est décrit précisément selon n attributs tels que :
• la classe de risques (ex. : image, social, santé, information, opéra-

tionnel, etc.) ;
146
• l’origine des causes (ex. : naturelles, humaines, techniques, économi-

ques, etc.) ;
• les conséquences induites (ex. : pertes d’exploitations, atteintes aux
personnes, etc.) ;
• les ressources affectées (ex. : humaines, techniques, financières, etc.).
Il est primordial de compléter cette approche par deux axes de travail

complémentaires. Il s’agit d’identifier l’environnement général de l’entre-
prise (cf. approche par entités organisationnelles) et d’identifier les princi-
paux processus métiers (cf. approche par processus).
• Le recensement des dispositifs de maîtrise : c’est la seconde étape du

processus de cartographie des risques. Elle doit être réalisée de manière
itérative avec l’étape précédente. Il s’agit de recenser l’ensemble des
moyens de dispositifs de maîtrise déployés par les opérationnels et d’en
déterminer l’efficience (conventionnellement, il est admis que les actions
en prévention mises en œuvre vont atténuer l’occurrence du risque tandis
que les actions en protection vont atténuer les conséquences des sinistres).
En plus de n attributs qualifiant le risque, la description d’un risque

contient donc également celle de chaque élément de maîtrise correspon-
dant. L’efficience du dispositif est évaluée au regard de la pertinence de sa
conception et de la performance de sa mise en œuvre opérationnelle.
En ce sens, l’efficience d’un dispositif de maîtrise est la résultante de la

combinaison de deux axes d’analyse : sa pertinence et sa performance.
Chacun de ces deux axes fait l’objet d’une évaluation globale, qui peut
s’inspirer des critères définis ci-dessous.
• La pertinence constitue l’aptitude d’un dispositif de maîtrise (au moment

de sa conception) à réduire la fréquence de survenance et/ou l’impact du
risque (avec un rapport coût / bénéfice favorable). L’échelle d’évaluation
ci-dessous peut être retenue :
• approprié,
• perfectible,
• inadéquat.
147
• La performance correspond à la qualité de l’application opérationnelle

d’un dispositif de maîtrise donné. L’échelle d’évaluation ci-dessous peut
être retenue :
• appliqué,
• partiellement appliqué,
• non appliqué.
Dans le cas où l’évaluation de l’efficience du dispositif de maîtrise révéle-

rait des insuffisances, un plan d’actions correctives ou de mitigation doit
également être formalisé afin de ramener l’impact ou la fréquence du
risque à des proportions acceptables pour l’entité concernée.
• L’évaluation des risques : troisième étape du processus de cartographie

des risques, elle est délicate puisqu’elle nécessite le recours à un référen-
tiel commun permettant d’interpréter de manière pertinente les résultats
obtenus.
Cette évaluation des risques peut être réalisée de différentes manières lors
d’entretiens individuels (démarche consommatrice de temps mais qui
assure une plus grande liberté de parole pour les personnes interviewées)
ou lors de revues générales.
Le risque élémentaire est évalué en fonction de son impact et de sa proba-

bilité d’occurrence. Les cartographies produites s’attachent à restituer le
risque net (car il est difficile voir impossible pour un opérationnel de diffé-
rentier un risque des dispositifs de maîtrise déjà mis en œuvre). Une
évaluation complémentaire du risque brut devra toutefois être formalisée
pour chaque risque identifié. À l’issue de ces étapes, l’entité dispose donc
de la liste complète de ses risques.
L’évaluation des risques sélectionnés peut être effectuée selon plusieurs

critères qui varieront en fonction des spécificités de l’organisation et de la
problématique traitée. À titre d’exemple, chaque risque sélectionné pour-
rait être évalué de la manière suivante :
• l’occurrence,
148
• la gravité,
• la nature des conséquences (ex. : financier, humain, image),
• le niveau de maîtrise,
• la vraisemblance de l’évaluation.
• Le reporting : c’est la dernière étape – et non la moindre – du processus

de cartographie des risques. Une fois l’ensemble des informations sur les
risques recensées et formalisées, elles doivent être remontées au niveau
pertinent de management en fonction des spécifications, du formalisme
et de la fréquence retenus.
• Phase 3 : Renforcement de la culture

et partage des bonnes pratiques
La construction de la cartographie des risques ne constitue pas la finalité

de ce type de démarche. Il s’agit comme il l’a été mentionné par ailleurs,
d’une démarche itérative, récurrente, dont l’entreprise doit impérativement
se servir pour renforcer la culture du risque et le partage des bonnes prati-
ques au sein de son établissement.
L’organisation doit réaliser un certain nombre d’actions postérieurement à
la réalisation de la cartographie des risques :
• tirer les leçons du diagnostic organisationnel (moyens, procédures,

processus),
• formaliser les dispositifs décidés, les suivre et les ajuster de manière
itérative,
• former les collaborateurs,
• communiquer en interne et en externe sur les vulnérabilités de l’entreprise.
Il est préférable de privilégier une approche à 360° en s’attachant à

analyser la totalité du périmètre :
• tout d’abord, pour bien cerner l’ensemble des facteurs de risques de

l’entreprise ;
• ensuite, pour apprécier l’adéquation des démarches de réduction des
risques (dispositif de prévention, de protection, etc.),
149
• enfin, pour adapter des dispositifs pertinents de financement des risques

par l’assurance (programmes dommages aux biens et aux personnes,
clauses contractuelles, etc.).
Plus l’entreprise aura acquis de l’expérience en matière de cartographie de

ses risques, plus le phénomène d’apprentissage permettra d’affiner les
évaluations, du qualitatif au quantitatif, de la mesure simple de type
« occurrence versus gravité » à la modélisation des risques d’une activité
et de leurs liens de causalité.
3.6.2 Identifier et évaluer les risques :

démarche pratique et fondamentale à appliquer
L’objectif est de définir les différents éléments de la démarche d’évalua-

tion des risques. La mesure des risques porte sur la probabilité d’occur-
rence du risque et le niveau d’impact potentiel en cas de survenance. Le
produit de la probabilité d’occurrence d’un risque par son impact donne la
mesure du niveau du risque. Cette mesure du risque est appelée gravité.
La gravité des risques est évaluée sur trois niveaux :
• Rouge : Forte
• Orange : Moyenne
• Vert : Faible
Le risque peut être évalué sous deux aspects : le risque brut ou le risque
net. Les entités organisationnelles doivent prioritairement évaluer le risque
net qui reflète l’exposition actuelle de l’organisation au risque.
Néanmoins, une appréciation du niveau de risque brut s’avère également
nécessaire dans la mesure où elle permet d’identifier les risques intrinsè-
quement les plus forts pour l’entité cartographiée.
L’évaluation du risque brut est effectuée de manière qualitative. Le niveau

de gravité du risque brut dans le cadre d’une approche qualitative est
évalué indépendamment de l’appréciation des niveaux de probabilité d’oc-
currence et d’impact du risque. L’évaluation du risque brut est ainsi appré-
hendée en terme de gravité uniquement, laquelle est qualifiée de forte,
moyenne ou faible.
150
L’évaluation du risque net se distingue de celle du risque brut en deux sens :
• elle présuppose l’évaluation préalable de l’efficience du dispositif de

maîtrise du risque (aussi appelé dispositif de contrôle interne) ;
• elle fait appel à des principes méthodologiques ainsi qu’à la définition
d’échelles d’évaluation spécifiques.
Les paragraphes suivants s’attachent dans un premier temps à décrire ces

principes méthodologiques puis, dans un second temps, les échelles appli-
cables à l’évaluation du risque net.
• Les principes d’évaluation du risque net
La mesure des risques élémentaires considère l’impact de la survenance du

risque sur la performance de l’entité cartographiée. Au-delà de la seule perfor-
mance financière, certains risques peuvent avoir un impact sur l’efficacité de
l’organisation ou sur l’image de l’entité cartographiée, voire de l’enseigne.
Les risques sont donc évalués selon trois natures d’impact, auxquelles corres-
pondent des échelles d’évaluation spécifiques, et se définissant comme suit :
• impact financier : la conséquence du risque est une perte financière

évaluée en % des fonds propres ;
• impact organisation : la conséquence du risque est une perte d’efficacité
(perte/coût supplémentaire en jours homme) évaluée en % des effectifs ;
• impact image/réputation : la conséquence du risque peut être une perte
de clients et/ou une sanction juridique et/ou une exposition médiatique
défavorable. Les impacts image/réputation sont évalués à partir de
critères quantitatifs (cf. nombre de clients concernés) et/ou qualitatifs (cf.
niveau de sanction juridique, exposition médiatique).
Le risque net peut être évalué selon deux méthodes :
• quantitative : le risque est évalué à partir de modèles de valorisation.

Cette méthode ne peut être retenue que pour certains risques élémen-
taires. L’adoption d’une évaluation quantitative des risques est en effet
assujettie à l’existence et à la qualité des données et outils de modélisa-
tion à disposition.
151
• semi quantitative : la gravité du risque est la résultante de l’appréciation

préalable, à partir d’échelles, des niveaux d’impact et de fréquence d’oc-
currence. L’évaluation semi quantitative du risque est adoptée dès lors
qu’une évaluation quantitative ne peut être retenue.
L’adoption d’une évaluation semi quantitative du risque nécessite la défi-

nition d’échelles d’évaluation distinctes pour évaluer les impacts finan-
ciers, organisation et image / réputation, la définition d’une échelle d’éva-
luation de la fréquence d’occurrence et la définition d’une matrice de
passage des niveaux d’impact/fréquence vers les niveaux de gravité.
• Échelles d’évaluation des natures d’impact
Les échelles d’évaluation des impacts financiers et organisation sont

exprimées en pourcentage des fonds propres pour les impacts financiers et
des effectifs pour les impacts organisation. Dans la pratique, les entités
organisationnelles, dans le cadre de l’évaluation de leurs risques, tradui-
sent ces échelles en fonction des données relatives à leur périmètre. Les
impacts image/réputation sont quant à eux évalués sur la base du niveau
d’exposition médiatique.
Les échelles d’évaluation par nature d’impact sont décrites dans le tableau
suivant :
Figure n° 22 : Représentation des niveaux d’impact financiers
Impact Financier Impact Image / Réputation Impact organisation

(en % des Fonds (en % des effectifs
Propres) Niveau Clients touchés/ économiques
de sanction Exposition médiatique à temps plein)
• Avertissement • Impact < 1 000 clients

impact < 0,05 % • Mise en cause devant Grand Public
Niveau 1 soit ≈ 1 M€/ impact < 0,05 %
une juridiction autre • Impact < 100 clients
enseigne que pénale Entreprises
• Blâme
• 1 000 < Impact < 10 000
• Injonction CNIL
0,05 % < impact d’interrompre ou clients Grand Public
Niveau 2 < 0,1 % • 100 < Impact < 1 000 0,05 % < impact
cesser un traitement
soit ≈ 1 M€/ clients Entreprises < 0,1 %
• Amende ou sanction
enseigne • Exposition médiatique
financière jusqu’à
locale ou régionale
500 K€
152
Impact Financier Impact Image / Réputation Impact organisation

(en % des Fonds (en % des effectifs
Propres) Niveau Clients touchés/ économiques
de sanction Exposition médiatique à temps plein)
• Amende ou sanction • 10 000 < Impact

financière comprise < 100 000 clients
Niveau 3 entre 500 K€ Grand Public
et 10 M€ • 1 000 < Impact < 10 000
0,1 % < impact • Mise en cause devant clients Entreprises
< 0,1 % une juridiction pénale • Exposition médiatique 0,1 % < impact < 1 %
soit ≈ 2 à 20 M€/ • Condamnation par nationale (un seul
enseigne une juridiction autre média, une seule
que pénale citation)
• Impact significatif sur le
réseau (intervention
formelle d’un Directeur)
• Amende ou sanction
financière supérieure
à 10 M€ • Impact > 100 000
• Sanction prononcée clients Grand Public
Niveau 4
par l’autorité de • Impact > 10 000 clients
tutelle (interdiction Entreprises
impact > 1 % d’effectuer certaines • Exposition médiatique
soit ≈ 20 M€/ opérations, répétée impact > 1 %
enseigne suspension ou • Impact fort sur le
démission d’office réseau (intervention
d’un dirigeant, retrait formelle du Président
d’agrément, transfert ou du Directeur
de portefeuille…) Général)
• Condamnation
pénale
• Échelles d’évaluation de la fréquence d’occurrence
L’échelle retenue pour évaluer la fréquence d’occurrence d’un risque est

graduée sur sept niveaux. Ce nombre de niveaux doit pouvoir permettre
d’appréhender à la fois :
• les risques de fréquence : risques de faible impact unitaire mais dont la

gravité peut s’avérer forte du fait d’une fréquence de survenance élevée
(ex : des erreurs quotidiennes sur le paiement des prestations de montant
inférieur à 1 000 euros) ;
153
• les risques d’intensité : risques dont la fréquence d’occurrence est très

faible mais dont l’impact, en cas de survenance, est majeur (ex : catastro-
phes naturelles).
L’échelle d’évaluation de la fréquence d’occurrence est la suivante :
3.6.3 Évaluer les risques par nature de familles d’achats
Les cinq classes de risques identifiées et présentées ci-dessus permettent de

formaliser l’approche des risques achats selon les types de familles présen-
tées au chapitre 2. Le tableau page suivante illustre la cartographie des cinq
classes de risques pour l’ensemble des quatre types de familles d’achats,
dont les résultats sont issus de l’enquête menée par le cabinet Oxéa1.
Cela constitue un outil d’analyse utile pour l’acheteur, outil qu’il
conviendra d’adapter au cas par cas selon les entreprises, selon les types
de familles à étudier et selon le niveau de détail requis.
1. L’enquête OXEA « Gestion des risques achats » a été menée en 2007 auprès de 72 sociétés
tous secteurs confondus et de 12 collectivités locales. 150 questionnaires ont été réalisés,
250 acheteurs ont été contactés par téléphone, 84 questionnaires qualifiés ont été analysés.
154
04 ch3 Fonction achat
Tableau : Cartographie des cinq classes de risque achats par familles d’achats
20/10/08
13:36
Page 155
155
La cartographie générique permet également de présenter une synthèse

des classes de risques et des types de familles. Il ressort, toujours selon
l’enquête, que la hiérarchie des niveaux de risques telle que présentée dans
la matrice « risque – création de valeur achats » est vérifiée.
Type de familles Note moyenne Rang (du plus risqué

de risque (sur 3) au moins risqué)
A – Familles Stratégiques 2,87 1
B – Familles Technologiques & Techniques 2,33 2
C – Familles Lourdes 1,47 3
D – Familles Simples 1,13 4
De même, les résultats de l’enquête permettent de constater une hiérar-

chie selon les classes de risques, ceux-ci étant en priorité focalisés sur le
métier (risques internes), puis à quasi égalité entre l’industriel et l’écono-
mique, les classes considérées comme les moins risquées étant le finan-
cier et le juridique. Ces résultats reflètent bien ce que nous observons par
ailleurs : il existe un certain manque d’attention sur les aspects financiers
et juridiques.
Classe de risque Note moyenne Rang (du plus risqué

de risque (sur 3) au moins risqué)
5 – Risques métier 1,50 1
3 – Risques industriels et qualité 1,94 2
1 – Risques économiques 1,92 3
2 – Risques financiers 1,58 4
3 – Risques contractuels et juridiques 1,38 5
Le graphique ci-après montre la couverture risque de chaque type de

familles (A, B, C, D) selon les cinq classes de risques.
156
3.6.4 Hiérarchiser les risques selon leur impact économique
Il convient maintenant de se poser la question de l’impact économique

des risques pour l’entreprise. En effet, in fine, ce qui intéresse l’entre-
prise c’est bien d’évaluer l’impact financier probable de chaque risque.
Il conviendra donc d’évaluer le Coût Total du Risque (CTR) que l’on
croisera avec sa probabilité d’occurrence. Cela permettra de prioriser et
de se focaliser sur les risques à traiter du point de vue de l’entreprise.
Cette focalisation dépendra ensuite de la tolérance de l’entreprise au
risque.
157
Matrice des risques
La zone critique représente la zone de risques sur laquelle les CTR sont
les plus élevés et qui a la plus forte probabilité d’occurrence. Il s’agit
d’une zone d’alerte, à traiter en priorité du fait des conséquences haute-
ment probables pour l’entreprise.
La zone de vigilance est une zone médiane de risques qu’il conviendra

d’analyser et de traiter au cas par cas, en fonction de la tolérance de risque
de l’entreprise.
Enfin, la zone d’observation est une zone de risques faibles, auxquels

l’entreprise peut faire face sans grande conséquence.
La matrice des risques proposée ici doit être aussi appréhendée de manière
dynamique : il s’agit d’anticiper le déplacement éventuel de chaque risque
sur le territoire des risques. Par exemple, un risque en zone d’observation
158
peut voir sa probabilité ou/et son CTR augmenter et donc faire l’objet d’un
traitement spécifique.
De même, appréhender la matrice des risques de manière globale permet

de se rendre compte du profil de risque de l’entreprise dans son ensemble.
La dispersion du nuage de points (les risques) autour de la médiane, la
consolidation des CTR et des probabilités fournissent une indication
précieuse sur le niveau de risque global de l’entreprise à un moment
donné.
Nous verrons dans le chapitre 4 comment identifier les risques achats et

comment y faire face ; le fruit de cette analyse permettra pour chaque
risque d’évaluer son CTR et sa probabilité d’occurrence.
159
Chapitre 4
METTRE EN ACTION LE MODÈLE
DE GESTION DES RISQUES FOURNISSEURS,
LE MODÈLE MEIDAC
4.1. QUE CHERCHE-T-ON À ANTICIPER ET À PRÉVOIR ?
L’objet de ce chapitre est de décrire l’approche concrète et déjà mise en

œuvre dans de nombreuses entreprises, d’un modèle d’anticipation du
risque, le modèle MEIDAC.
Cette approche répond à la question de la gestion des risques achats sous
un angle global. Il s’agit en effet d’appréhender le risque du portefeuille
fournisseurs dans son ensemble, en prenant en compte les risques spécifi-
ques aux achats tels que décrits dans le chapitre 3, et dans l’optique de la
création de valeur achats décrite dans le chapitre 2.
Cela répond à la nécessité de fournir aux managers et aux dirigeants une

approche synthétique du risque achats, ce qui constituera l’un des volets
du reporting du risque du groupe, et de répondre aux questions : Comment
réduire les incertitudes liées aux activités achat ? Quelle est la contribution
des achats à l’exposition au risque global de l’entreprise ? À quel niveau
de risque est-on prêt à exposer l’entreprise, compte tenu de la performance
attendue des fournisseurs ?
Il s’agit également de donner une visibilité du niveau de risque de chaque

classe de fournisseurs (A, B, C) et de chaque fournisseur en soi afin de
piloter au mieux la relation sous un jour nouveau.
L’approche proposée intègre des indicateurs liés à tous les aspects de la

relation fournisseurs, et met en perspective la notion de risque fournisseur
par une animation dynamique au sein de l’organisation achats et égale-
ment de l’entreprise dans son ensemble.
161
Il s’agit de répondre à des questions simples, mais finalement complexes :
• Est-il risqué pour l’entreprise de travailler avec le fournisseur X ?

• Le portefeuille d’achats de production actuel met-il l’entreprise à
risque ?
• Le portefeuille fournisseurs présente-t-il un niveau de risque acceptable
pour l’entreprise ?
A l’ensemble de ces questions il s’agira de répondre par une parade sous la

forme d’un plan d’action de réduction des risques et de piloter ce plan
d’action afin de positionner le niveau de risque dans les limites de l’accep-
table fixées par la Direction Générale.
4.1.1 Il faut aller plus loin dans l’analyse
Des démarches pour l’analyse et le traitement du risque achats ont déjà été
initiées par certaines entreprises, notamment celles appartenant à des
secteurs exposés. Cependant, quelques constats s’imposent :
• le traitement face aux classes de risques est très inégal : sont générale-
ment privilégiés les risques industriels et de non qualité, puis viennent
les risques contractuels lorsqu’ils se présentent ;
• les risques de défaillance fournisseurs ne sont que très peu traités : ce
point est généralement abordé dans les company profiles lors du choix
d’un nouveau fournisseur, mais aucune analyse approfondie n’est menée
dans la durée. Seule une information fournie par un organisme de nota-
tion externe (type Dun’s ou Coface) est intégrée : ce type d’information,
bien que nécessaire, ne fournit qu’une information compilée et pas
toujours à jour (cf. 4.6) ;
• il n’y a que peu de cas où il existe une méthode de réduction et d’anima-
tion en tant que telle si bien que le risque est considéré puis traité souvent
trop tard, c’est-à-dire lorsque son occurrence devient quasi certaine et/ou
lorsque les effets peuvent être très négatifs pour l’entreprise ;
• l’intuition joue un rôle important, ce qui conduit souvent à un manque de
formalisation et de partage ;
162
Mettre en action le modèle de gestion des risques fournisseurs, le modèle MEIDAC
• le partage de l’information est inégal, ce qui nuit à la visibilité et à l’anti-

cipation ;
• le manque d’anticipation est quelque fois flagrant : l’alarme arrivant trop
tard, le « feu a déjà pris » et le mal est fait…
Il existe donc une demande de la part des entreprises d’aller plus loin sur
ce sujet, notamment sur la mise en place d’un tableau de bord de pilotage,
partagé à tous les niveaux de l’organisation achats, et consolidable au
niveau du groupe auprès de la personne en charge du reporting des risques
groupe (le risk manager).
4.1.2 Vision d’ensemble et présentation du modèle
Le modèle comprend :
• un processus de gestion continu en 6 étapes, d’où son nom (MEIDAC),

• une batterie d’indicateurs qui informe sur tous les aspects du risque,
• une méthode de scoring,
• un radar des risques,
• un ensemble de parades types directement applicables.
Étape Quoi Livrable
Détecter et prendre la mesure des risques sur le périmètre

achats (évaluer l’ampleur du périmètre à traiter). Liste
Mesurer Sélectionner une première liste de risques prioritaires à des risques
les risques traiter. priorisés
(M) La notion d’urgence de traitement est décidée collégialement
par les acteurs (achats et autres) concernés dans l’entreprise.
Évaluer l’impact économique, selon l’occurrence des

risques, sur la matrice « probabilité X impact = coût pour
Évaluer l’entreprise ».
Étude d’impact
les risques Établir un « score », c’est-à-dire noter la criticité à chaque
coût & scoring
(E) niveau de l’analyse.
Valider la priorité donnée en fonction de l’importance du
score.
163
Étape Quoi Livrable
Instruire et
renseigner
Imaginer les parades afin de tendre vers la réduction Scénarios de
les scénarios
maximale du risque, selon plusieurs options. plans d’action
de réduction
(I)
Décider
Décider lors d’un comité hebdomadaire achats du choix d’un
du scénario
scénario et du responsable de la mise en œuvre du plan Décision
adéquat
d’action devant le comité.
(D)
Mettre en œuvre le plan d’action de réduction pour faire face

Agir aux risques. Mise en œuvre
sur les risques Établir un reporting d’avancement au comité achats. du plan
(A) Renvoyer les risques dégradés en instruction. d’action
Continuer d’agir sur les risques stables.
Clôturer Clôturer les risques résolus et assurer un retour d’expérience.

les risques Dans le cas d’un risque permanent, retour à l’étape de mesure. Fiche de
(C) Dans le cas d’un risque ponctuel résolu, clôturer. clôture
4.2. CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS ET EFFICACES
Nous pouvons définir un indicateur comme une donnée quantitative qui

permet de caractériser une situation évolutive, une action ou les consé-
quences d’une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à
différentes dates. Il peut aussi être une forme d’indication ou de percep-
tion, c’est-à-dire un élément qualitatif.
Le choix des indicateurs est bien entendu un point clé du dispositif dans la
mesure où de leur appréciation dépendra le scoring final. Concernant leur
nombre, il conviendra de trouver le juste équilibre entre le niveau de détail
requis et l’effort demandé aux collaborateurs afin de remplir les fiches
d’appréciation. Cela dit, d’expérience, il est conseillé de partir sur un
modèle relativement complet qui permettra une large couverture et pous-
sera à un effort de pédagogie voire de formation.
164
Avec l’effet d’expérience, l’effort deviendra moindre ; de plus, selon les

cas, il sera possible d’adapter les fréquences de mise à jour des indicateurs
selon des périodes annuelles, semestrielles et trimestrielles.
4.2.1 Les indicateurs de la catégorie « risques économiques »1

N° Nature Indicateur
1.1 Prix Risque de variance sur les Prix
1.2 Prix Risque de variance sur les Taux de change
1.3 Prix Niveau des infrastructures
1.4 Pays Stabilité politique du pays dont le fournisseur est issu
1.5 Pays Environnement macro économique
1.6 Pays Efficacité et maturité du système légal
1.7 Pays Niveau de qualification de la main d’œuvre
1.8 Marchés Existence de marchés spéculatifs
4.2.2 Les indicateurs de la catégorie « risques financiers »2

2.1 Exploitation Taux de pénétration de l’entreprise
2.2 Exploitation Carnet de commande fournisseur
2.3 Exploitation Perte de CA probable vis-à-vis de l’entreprise
2.4 Analyse Financière Chiffre d’affaires du fournisseur
% du CA réalisé par le fournisseur
2.5 Analyse Financière
dans le métier de l’entreprise
2.6 Analyse Financière Pourcentage des coûts d’achat du fournisseur
2.7 Analyse Financière Taux de croissance du CA
2.8 Analyse Financière Taux de croissance du résultat net
2.9 Analyse Financière Taux de rentabilité des ventes
2.10 Analyse Financière Taux de rentabilité des opérations
2.11 Analyse Financière Return On Equity (ROE)
1. et 2. Pour connaître le détail des calculs des indicateurs, le lecteur peut entrer en
contact avec les auteurs par mail.
165
2.12 Analyse Financière Return On Capital Employed (ROCE)
2.13 Analyse Financière Return On Assets (ROA)
2.14 Analyse Financière Taux de couverture des frais financiers
2.15 Analyse Financière Gearing (effet de levier financier)
2.16 Analyse Financière Indépendance financière (dettes long terme/cash flow)
2.17 Analyse Financière Cash Flow net
2.18 Analyse Financière Montant des dettes < 1 an
2.19 Analyse Financière Variation des dettes < 1 an
2.20 Analyse Financière Acid test
2.21 Analyse Financière Cash Ratio
2.22 Analyse Financière Existence d’un factor
2.23 Analyse Financière Montant des créances acheté par le factor
2.24 Analyse Financière BFR/total des actifs
2.25 Analyse Financière BFR en jours de CA
2.26 Analyse Financière DSO (délais de paiement clients)
2.27 Analyse Financière DPO (délais de réglement aux fournisseurs)
2.28 Analyse Financière Note de débit
2.29 Trésorerie Dépassement des délais de paiement de l’entreprise
2.30 Trésorerie Dépassement des délais de paiement du fournisseur
• Comment obtenir les informations financières ?
L’analyse des risques financiers peut s’appuyer sur différentes sources

d’informations :
• les organismes d’informations financières : Dun & Bradstreet, Kompass,

Euridile, Diane… mais aussi les Tribunaux de commerce directement
(liasse fiscale) ;
• des organismes d’analyse spécialisés dans la gestion des risques crédit
(Coface, Atradius, Euler Hermès…) ou fournisseur (Cap Gest…) et dont
166
certains proposent des prestations de cotation des risques (Altares,

Coface SCRL…) ;
• des établissements de crédit (Banques faisant du factoring, Euro Factor,
GE Capital…) qui ont pour vocation essentielle la sécurisation de leurs
propres risques lorsqu’ils rachètent des créances clients.
Cela dit, les informations fournies par des organismes externes, bien que
relativement complètes, peuvent présenter des carences de rafraîchisse-
ment, notamment si l’horizon d’étude est inférieur à un an. Elles peuvent
également être insuffisamment détaillées, ne donnant finalement qu’une
série de notes très globales ne permettant pas une réelle différentiation des
problématiques abordées.
En conséquence, l’analyse extérieure doit être complétée par un travail

direct avec les fournisseurs, en particulier pour des fournisseurs jeunes, ou
de petite taille, ou encore après des opérations capitalistiques diverses. Il
s’agira globalement d’information déclarative.
• analyse de la liasse fiscale, des comptes édités et des comptes pro forma
selon les cas ;
• entretiens directs et analyses basées sur des informations déclaratives
fournisseurs : il est possible d’inclure dans les contrats une obligation
pour les fournisseurs de donner un certain nombre d’informations, pour-
quoi pas sous peine d’être déréférencés ;
• entretiens avec les fournisseurs de rang inférieur dans le cas de famille
d’achat stratégique : cette approche permet d’aborder la notion de risque
de la filière (ou pour le moins d’une partie) ;
• enfin il ne faut pas négliger les visites de sites chez les fournisseurs, dans
le cadre, par exemple, de procédures d’audit qualité (prévoir un entretien
avec la Direction financière).
167
4.2.3 Les indicateurs de la catégorie

« risques industriels et qualité »
3.1 Technologie Évaluation R&D
3.2 Technologie Dépendance technologique
3.3 Technologie Expertise technique
3.4 Technologie Brevets
3.5 Industriel Présence dans les LCC
3.6 Industriel Appréciation de la politique LCC
3.7 Industriel Appréciation de l’organisation industrielle
3.8 Industriel Appréciation du processus de planification
3.9 Qualité Charte de qualité signée avec le fournisseur
3.10 Qualité Taux de PPM
3.11 Qualité Coût global de non qualité
3.12 Qualité Incidents (qualité) (non conformités)
3.13 Qualité Délai de traitement des non conformités
3.14 Qualité Qualité des produits ou services
Qualité de la préservation du produit
3.15 Qualité
(emballage, condition de transport, de stockage…)
3.16 Qualité Qualité de la documentation
3.17 Qualité Certification qualité
Performance Globale de la Logistique
3.18 Supply chain
et de la Supply Chain
3.19 Supply chain Incoterms choisis
3.20 Supply chain Expérience logistique à l’international
168
4.2.4 Les indicateurs de la catégorie

« risques du domaine légal »
4.1 Contractuel Existence de contrats commerciaux signés
4.2 Contractuel Conditions générales d’achats signées
4.3 Contractue Signature d’un contrat de location outillage ou autre immobilisation
4.4 Contractuel Existence d’un agrément de compensation
4.5 Juridique Couverture assurance (existence et nature)
4.6 Juridique Existence d’entités juridiques indépendantes
4.7 Juridique Existence de privilèges de l’administration et montrants
4.8 Juridique Droits de propriété industriel et intellectuels couverts par contrat
4.9 Juridique Délits
4.10 Juridique Droit applicable (à rapprocher du risque pays)
4.11 Fraude Existence de chartes éthiques et déontologiques
4.12 Fraude Appréciation du rôle du contrôle interne sur le domaine achats
4.2.5 Les indicateurs de la catégorie « risques métier »
5.1 Stratégie Alignement stratégique
5.2 Stratégie Stratégie achats : existence et appréciation des stratégies par familles
5.3 Pilotage Existence d’un reporting achat (trimestriel ou mensuel)
5.4 Pilotage Système de mesure de performance des acheteurs
5.5 Pilotage Système de mesure de performance des fournisseurs
5.6 Processus Évaluation de la maturité globale de la fonction achat
5.7 Processus Existence d’un manuel des achats détaillé
5.8 Processus Méthodes de couverture des risques de prix en place
5.9 Portefeuille Degré de concentration du portefeuille
5.10 Portefeuille Niveau d’interchangeabilité des fournisseurs
169
4.3. RÉALISER LE TABLEAU DE BORD FOURNISSEUR

DE SCORING DES RISQUES
L’exemple présenté ci-dessous a été bâti à partir de la liste d’indicateurs

financiers de la section précédente, pour un cas réel focalisé sur l’analyse
du risque de défaillance fournisseurs. En effet, bien qu’il soit recommandé
d’utiliser de façon exhaustive les indicateurs précédents pour une première
analyse d’ensemble, un choix parmi ceux-ci permettra ensuite de focaliser
l’attention sur les axes de risque à surveiller de façon récurrente.
L’idée est d’apprécier chaque indicateur dont le résultat est comparé à des
seuils acceptables qui sont notés de 1 à 4. La grille de notation est telle
que plus le nombre de points est élevé, plus le niveau de risque est faible.
En opérant ainsi pour chaque classe de risque, on obtient une matrice
consolidée de scoring des risques qui permet d’appréhender le niveau de
risque global encouru par les achats vis-à-vis de ses fournisseurs.
Il est bien évident que le calcul des ratios est pour partie manuel et quali-
tatif, et pour partie le fruit d’un calcul algébrique. Il faudra par conséquent
veiller à la pertinence des indicateurs choisis et des calculs effectués.
L’étape suivante consiste à bâtir une fiche fournisseur synthétique qui

reprend les éléments précédents et permet de voir rapidement sous une
forme graphique l’état du risque. De plus, dans une optique dynamique, la
fiche fournisseur rendra compte des principales actions entreprises pour
la réduction du risque.
170
171
4.4. SYNTHÈSE DES PARADES TYPES À METTRE EN ŒUVRE

FACE AUX RISQUES
Classes
Principalesparades types
de risques
• Opérations de couverture sur les marchés.

• Sourcing ouvert et implantations dans les pays à bas coûts : mettre en
1 – Risques œuvre un IPO (International Purchasing Office) sur la zone ou bien faire
ÉCONOMIQUES appel à des bureaux extérieurs (ex : Hongkong).
• Couverture simple pour faire face aux variations de change.
• Éviter, si possible, les situations de dépendances.
• Opération de refinancement des fournisseurs : reverse factoring.

• Travailler sur les moyens de paiement comme par exemple le Crédit
documentaire qui permet de sécuriser une opération.
• Adapter des clauses de définition de prix et de paiement.
• Positionnement des achats et/ou de la production au plus près des prin-
2 – Risques cipaux marchés de vente.
FINANCIERS • Bien apprécier les capacités financières des fournisseurs et à fréquence
régulière.
• Creuser l’analyse financière du fournisseur au moment de sa sélection,
et en faire un critère de décision parmi les autres (impossible dans le cas
des marchés publics).
• Sourcing et remplacement de fournisseurs.

• Transfert vers des prestataires externes (par exemple, l’externalisation
d’un processus ou l’outsourcing de modules) : attention toutefois au
risque de dépendance même si l’on déplace le risque opérationnel.
• À l’inverse, intégrer afin de sécuriser les approvisionnements par
exemple et protéger son savoir-faire (risque de copie mais surtout de
diffusion d’un savoir-faire qui constitue un risque stratégique).
• Mutualisation des risques avec des partenaires (Joint Ventures, coopéra-
3 – Risques tions, partenariats).
INDUSTRIELS ET • Points critiques de la supply chain : attention au modèle appliqué ;
QUALITÉ travailler sur les SMED et le juste à temps.
• Revoir et adapter l’implantation industrielle.
• Sur la qualité et les coûts : travailler en amont, dès la conception des
produits ; 80 % des coûts sont figés dès le cahier des charges.
• En conception, travailler avec les fournisseurs sur des prototypes
avancés, voire faire de la co-conception (partage des frais de R&D),
recherche de principes et de technologies nouvelles.
• Mise en œuvre d’une assurance qualité fournisseur pour la maîtrise des
produits non conformes, incluant l’assurance de l’existence d’une assu-
rance qualité produit du côté fournisseur.
172
Classes
Principalesparades types
de risques
• Analyser les processus et des flux : vulnérabilités, goulots d’étrangle-

ment en lien avec la direction industrielle.
• Sur un plan stratégique, travailler avec les fournisseurs qui ont une diffé-
rentiation que l’on peut intégrer dans le produit vendu de l’entreprise
(ex : technologie spécifique).
• Protections contractuelles (clauses juridiques spécifiques).

• Cautions et garanties.
• S’assurer a minima de l’existence de liens contractuels avec les fournis-
4 – Risques
seurs.
CONTRACTUELS
• Piloter les contrats sous contrainte de protection du niveau de marge et
ET JURIDIQUES
de contention du risque.
• Utiliser la procédure d’arbitrage (convention de New York de 1958 rati-
fiée par 139 pays).
• Procédures de contrôle interne efficaces.

• Interdiction des pratiques par rapport aux opérations générant des
risques élevés.
• Travailler sur des modèles de prévision pointus : au mois, en lien avec le
marketing, les ventes et la Direction industrielle (les achats sont au
5 – Risques
centre).
MÉTIER
• Travailler le panel car les situations stables et acquises pour les fournis-
seurs s’avèrent les plus dangereuses (en d’autres termes, piloter le taux
de renouvellement du portefeuille).
• Politique intégrée de développement durable et mise en place d’un
comité RSE
• Risque brut et risque résiduel
La cartographie des risques fournit une image précise des risques bruts
auxquels est exposée l’entreprise à un instant donné. Les actions de
prévention qui sont prises par l’entreprise vont permettre de circonscrire et
de limiter les effets des risques identifiés, sur la base de parades.
Cependant, rares sont les cas dans lesquels le risque sera totalement sous
contrôle. Il subsiste par conséquent un risque résiduel, pour lequel l’entre-
prise peut, par exemple, souscrire une police d’assurance afin de le trans-
férer vers la compagnie qui en assumera finalement le coût.
173
Exemple d’un contrat d’assurance novateur

basé sur une approche indicielle1
Nous l’avons vu, il n’est pas toujours possible de couvrir totalement un risque de
variation de prix sur un marché, du fait, entre autres, du manque de liquidité de
ce marché. Il subsistera un risque résiduel, et par conséquent l’existence de
probabilités de fortes variations du budget achat de l’entreprise.
Comment, alors, couvrir le risque ?
L’entreprise aura le choix entre, bien sûr, assumer elle-même le coût du risque
en provisionnant par exemple dans ses comptes un certain montant (l’entreprise
est dans ce cas son propre assureur), ou bien le transférer auprès d’une compa-
gnie d’assurance via un contrat particulier et assez novateur. Il est en effet
possible de recourir à une couverture indicielle2 pour protéger le budget d’achat
d’un panier de matières ou d’une matière.
Ce type de contrats permet de se protéger contre de très fortes variations de

revenus ou de coûts corrélés aux fluctuations d’un indice, dans les cas précis où
les couvertures traditionnelles ne le permettent pas, car les niveaux d’attache-
ment de la couverture correspondent à des seuils de faible probabilité et se
rapprochent ainsi du principe de « couverture catastrophique ».
1. Ce type de montage est notamment développé par la société Marsh, courtier en assu-
rance et conseil en gestion des risques.
2. La couverture indicielle est un montage de transfert de risques, soit auprès du marché
de l’assurance, soit auprès des marchés financiers, dont l’objet est d’indemniser l’entre-
prise en cas de variation d’un indice de référence par rapport à des seuils définis, lequel
indice ayant une corrélation forte avec l’activité de l’entreprise.
174
Indice du Cuivre Janvier à Août 2007

Source LME sept 2007
Comment l’indice est-il construit ? L’indice est créé sur mesure pour l’entreprise,
en fonction de divers paramètres tels que la nature des matières premières
achetées, les zones géographiques correspondantes, le montant total acheté,
les conditions de production, etc. Le concept de base repose sur la construction
d’un indice présentant une forte corrélation avec le budget achats, à partir de
plusieurs prix de référence. Les prix de référence, pour être pertinents, sont
généralement choisis car ils font l’objet de publications ou de cotations régulières
depuis des sources dignes de confiance.
• L’indemnisation est « paramétrique »
Une couverture d’assurance traditionnelle obéit à un principe indemnitaire, selon

lequel l’assuré est indemnisé à concurrence du préjudice subi. Dans le cas de la
stratégie de couverture indicielle, l’indemnisation est déterminée sur la base de
paramètres objectifs, définis au départ lors de la construction de la solution. Le
processus d’indemnisation est déclenché automatiquement en cas de dépasse-
175
ment d’un ou plusieurs seuils de l’indice, sans relation avec le préjudice effectif
(subi ou non) par l’entreprise. Cette modalité d’exécution concourt à l’attrait du
contrat, car le délai de mise à disposition des fonds à l’entreprise est très rapide :
la couverture est donc quasi immédiate.
Ainsi, ce type de contrats permet-il, pour l’entreprise, de se protéger contre un

risque de pertes financières sur son portefeuille achats qui ne peut pas être
couvert pas les marchés traditionnels d’assurance. De plus, il faut souligner que
la capacité de couverture peut atteindre des montants importants, de l’ordre de
100 millions d’euros.
4.5. METTRE EN ŒUVRE ET ANIMER LE MODÈLE DE RISQUE

DANS L’ENTREPRISE
Les étapes de la mise en œuvre du modèle
La mise en œuvre du modèle au sein de la fonction achats doit être

supportée par la Direction Générale et pilotée en coordination avec la
cellule de gestion des risques au niveau du siège, si celle-ci existe. Elle est
gérée dans le cadre d’une approche projet, dont le chef de projet est direc-
tement rattaché au Directeur des Achats.
Les populations visées au sein de la fonction achats sont principalement

les acheteurs leaders, les acheteurs projet, les acheteurs familles. Le
support puis l’intégration dans le processus d’animation d’acteurs de la
Direction Financière doivent être prévus car cela peut s’avérer utile en
terme d’apport de compétences. De même, il conviendra d’informer la
Direction Juridique et la Direction Industrielle de la démarche. Le Comité
de Pilotage mis en place pour le démarrage du projet rassemblera un
représentant de chaque direction. Cette instance aura pour rôle d’émettre
un avis sur la pertinence du contenu présenté par l’équipe projet, et de
prendre la décision de passer à l’étape suivante. Ainsi, le Comité de
Pilotage est-il responsable in fine de la bonne mise en œuvre du projet.
176
L’utilisation et l’animation autour de la méthode sont généralement dévo-

lues à un niveau de managers intermédiaires ayant la responsabilité directe
d’acheteurs, et proches du terrain.
Cadrage Pilote Déploiement
Démarrage Comité Comité Comité

Mois 1 de Pilotage Mois 2 de Pilotage Mois 3 de Pilotage
Choix des objectifs & Définition

indicateurs d’évaluation du processus
d’animation Définition du processus
Processus MEIDAC cible d’animation Déploiement progressif
Cartographie adapté
des risques achats à l’entreprise du modèle : formation, animation
des comités achats, MEIDAC
Macro Scan de la Base fournisseurs sur l’ensemble du périmètre cible
Classe A, B, C selon pertinence Application du modèle
MEIDAC sur l’échantillon représentatif
Ciblage de l’échantillon représentatif
pour le pilote de la phase 2
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Nous préconisons une mise en œuvre articulée autour de trois phases sur
une durée généralement comprise entre trois mois minimum et cinq à six
mois maximum, la durée pouvant être variable notamment selon la célérité
de la phase de déploiement.
Deux volets seront traités en parallèle. Le volet « processus », propre au
fonctionnement de l’entreprise, et le volet MEIDAC, ou modèle de risque,
les deux volets ayant vocation à être adaptés à chaque cas d’entreprise.
4.5.1 Phase 1 : cadrer le périmètre des risques
Cette phase consiste à mettre en place la structure projet et à opérer les

choix quant au périmètre sur lequel va s’appliquer le modèle pour la phase
Pilote (phase 2).
• Axe processus :
• Choix des objectifs et indicateurs d’évaluation : il s’agit de définir avec

précision quels sont les objectifs poursuivis par le projet, c’est-à-dire quels
problèmes particuliers, quelles zones de risques achats la mise en place du
modèle cherche-t-elle à résoudre. Cette tâche consiste également à choisir
les indicateurs les plus pertinents, en ligne avec les objectifs.
177
• Cartographie des risques achats : une première analyse des risques

achats est effectuée, ne serait-ce que pour initier la démarche et faire
prendre conscience du sujet aux acteurs concernés. Cette cartographie
est utilisée pour le « macro scan » de la base fournisseurs (voir ci-
dessous) et également dans les phases suivantes. Elle correspond à la
première étape du modèle (Mesurer).
• Définition du processus d’animation MEIDAC adapté à l’entreprise : il
s’agit d’identifier les acteurs et les structures au sein de l’organisation
achats auxquels vont échoir la responsabilité d’instruire et de piloter la
résolution des risques identifiés. Cette tâche consiste également à
définir les premières ébauches du processus d’animation (ex : repor-
ting, comités de revue, fréquence, etc.)
• Axe MEIDAC :
• Macro scan de la base fournisseurs classes A, B, C selon la pertinence :

cette tâche consiste à effectuer un premier passage d’analyse des
risques selon l’axe fournisseurs et dans la logique de la « défaillance
ultime » telle que décrite au point 4.1. Cette tâche est réalisée en paral-
lèle de la cartographie générale et permet d’arrêter un périmètre cible
sur lequel la méthode sera déployée.
• Ciblage de l’échantillon représentatif pour le pilote de la phase 2 : le
macro scan aboutit au choix d’un échantillon représentatif du porte-
feuille et du risque global appréhendé lors de la cartographie.
L’échantillon sera d’autant plus représentatif qu’il reflétera l’exposition
de l’entreprise aux risques achats.
4.5.2 Phase 2 : tester la démarche lors d’un pilote
Cette phase consiste à tester en réel la robustesse du processus d’anima-

tion défini et à appliquer la méthode sur l’échantillon retenu dans le but
d’affiner, si nécessaire, les critères d’analyse, les indicateurs et le scoring
qui en découle.
178
• Axe processus :
• Définition du processus cible d’animation : il s’agit de positionner en

conditions réelles le processus d’animation, de le formaliser après ajus-
tements et de le partager.
• Axe MEIDAC :
• MEIDAC sur l’échantillon représentatif : cette tâche consiste à appli-

quer la méthode sur l’échantillon, permet de définir les liens de causes
à effets par rapport au risque de défaillance ultime et la mise en œuvre
des premiers plans d’action de réduction des risques.
4.5.3 Phase 3 : déployer le modèle dans l’organisation
• Déploiement progressif du modèle :
• Formation, animation des comités : il s’agit de former les acteurs

achats concernés à la méthode et d’accompagner les premières
réunions de comités de revue de risque.
• MEIDAC sur l’ensemble du périmètre cible : il s’agit d’appliquer la
méthode sur le périmètre cible et d’initier les plans d’action.
4.5.4 Quelques principes simples de mise en œuvre
Le processus d’animation, ainsi que les données analysées, devront être

adaptés à la taille et au profil des fournisseurs ainsi qu’à la disponibilité
des informations. Il est probable que les deux types de sources (extérieures
et déclaratives) soient nécessaires pour certains fournisseurs.
Dans ce cas, l’évaluation détaillée des risques fournisseurs risque de
dépasser le planning prévisionnel, selon la disponibilité des ressources
internes et des informations attendues.
179
Pour trouver le bon compromis coût de détection/efficacité du modèle, il

convient de mettre en place un système d’alerte fondé sur quelques indica-
teurs avancés de criticité, complétés par une surveillance plus approfondie
des fournisseurs visés.
4.6. DYNAMISER LE MODÈLE –

PROSPECTIVE POUR UNE MISE EN ŒUVRE PÉRENNE
La dynamisation du modèle consiste tout d’abord à mettre en place et à

partager un cycle continu d’évaluation du risque fournisseur, partant du
principe que le risque fournisseurs va et doit évoluer par des actions
concrètes. De plus, le portefeuille en soi n’est pas figé : toute entrée ou
sortie de fournisseurs aura un impact sur le niveau de risque encouru.
Il s’agira ensuite de définir les fréquences de mise à jour de certains indi-

cateurs requises par la situation. Par exemple, un fournisseur proche de la
difficulté requerra plus d’attention sur certains indicateurs financiers ; de
même, un niveau de risque détecté élevé sur la qualité demandera-t-il plus
d’attention.
Étape 1 – Évaluation initiale et renouvelée
Initiation de l’identification des risques en trois temps : base initiale,

fréquence à définir (ex. : annuelle au minimum) ; concerne tout nouveau
fournisseur.
Étape 2 – Classement en échelle de risque
Utilisation des indicateurs des cinq classes de risque, évaluation et proba-

bilité d’occurrence pour chaque fournisseur.
Étape 3 – Plan de réduction des risques
En fonction des niveaux de risques identifiés, définition et mise en œuvre

d’un plan d’action de réduction des risques.
180
Étape 4 – Capitalisation des retours d’expérience
Pilotage et suivi des plans d’action de réduction des risques. Décision d’éva-
luation renouvelée et définition des fréquences. Retours d’expériences.
Nous pensons que la pratique des risques dans le cadre d’un cycle continu
et appuyée par un modèle robuste doit être une dimension du métier des
achats. À ce titre, il est nécessaire d’introduire la pratique des risques dans
les pratiques existantes, à savoir :
• compléter la documentation existante : les fiches de suivi des fournis-

seurs, les company profiles, le reporting achats, les plans de
progrès, etc., avec une analyse systématique ;
• introduire de nouvelles pratiques de revue des risques lors, par exemple,
des revues fournisseurs, des comités achats, voire lors des conventions
fournisseurs afin de sensibiliser ces derniers à la problématique.
181
• organiser l’interface avec les autres fonctions de l’entreprise, en particu-

lier avec le contrôle interne dont une mission régalienne consiste à
circonscrire les risques opérationnels de l’entreprise.
4.7. LE QUESTIONNAIRE PRATIQUE SUR LES RISQUES

ACHATS ET SUPPLY CHAIN
4.7.1 Les autorisations et pouvoirs
• Des délégations d’autorisations d’engagements de dépenses sont-elles

mises en place au sein de la société ?
• Des délégations de pouvoirs en place pour engager des dépenses sont-
elles mises en place au sein de la société ?
Risques
Processus d’autorisation et de contrôle non mis en place dans la société.

Les dépenses de la société sont effectuées par des personnes non autori-
sées.
Les dépenses ne peuvent être contrôlées du point de vue financier.
Bonnes pratiques suggérées
Une autorisation d’engagements de dépenses est émise avec une déléga-

tion interne de pouvoirs autorisant les délégataires à émettre un besoin et
proposer l’achat de biens ou de services.
La proposition d’engagement des dépenses doit être incorporée dans le

cadre du budget autorisé.
L’engagement des dépenses est effectué par délégations externes de

pouvoir autorisant ceux qui en bénéficient à engager des fonds au nom de
la société, à signer les bons de commandes et les contrats.
182
Les délégations de pouvoirs doivent fixer des limites de montants, nécessi-

tant une autorisation d’un responsable hiérarchique : plus le montant est
important, plus le niveau d’autorisation hiérarchique doit être élevé.
Les délégations des pouvoirs doivent être revues, reconfirmées, validées et
actualisées régulièrement et notamment après chaque embauche afin de
déléguer le niveau adéquat de pouvoirs.
• Existe-t-il un formulaire spécifique d’autorisation d’engagement de

dépenses au sein de la société ?
Risques
Les processus d’approbation et de contrôle de la société ne sont pas

dûment formalisés et documentés.
La préparation d’un formulaire d’autorisation d’engagement de dépenses

(AED) permet d’évaluer la pertinence d’un engagement de dépense,
budgété ou non.
Afin de suivre le processus d’approbation et de contrôler l’engagement de

chaque dépense, un formulaire d’AED doit être formalisé et approuvé.
Le formulaire d’AED doit notamment respecter le processus suivant :
• le demandeur formalise l’AED (définition des besoins),

• le Contrôleur Financier revoit l’AED afin de contrôler les dépenses
engagées,
• approbation par un collaborateur autorisé en ligne avec ses délégations
des pouvoirs.
Ce formulaire doit être mis en place pour toute dépense au-delà d’un seuil
financier à définir et formalisé avant l’engagement.
183
Un seuil d’autorisation additionnel doit être défini dans le cas où l’engage-

ment actuel dépasse l’autorisation initiale (généralement dépassement
supérieur de 15 %).
L’AED doit définir la période de validité, nécessitant une nouvelle appro-

bation (en particulier d’une période budgétaire à l’autre) et être archivée
avec les AED, les bons de réceptions et les factures.
• Le principe de séparation des tâches est-il respecté ?
Risques
Conflit d’intérêts lorsqu’un collaborateur participe à plusieurs phases du

processus d’achats : création d’un fournisseur, engagement, passation
d’une écriture, paiement.
Sauf en cas d’impossibilité, les tâches suivantes doivent être réalisées par
des collaborateurs différents :
• création d’un fournisseur dans le système,

• création d’une autorisation d’engagement de dépenses (AED),
• autorisation d’engagement de dépenses,
• approbation des factures,
• enregistrement des écritures comptables,
• autorisation de déclenchement d’un paiement,
• autorisation de paiement.
Les incompatibilités ci-dessous citées imposent la séparation des cinq

tâches suivantes :
• création d’un fournisseur,

• engagement,
• autorisation de paiement (approbation de la facture),
• paiement,
• saisie de l’écriture comptable.
184
• Une procédure d’achats a-t-elle été mise en place ?
Risques
Non application des bonnes pratiques d’achat dans la société.
Une procédure d’achats devrait être formalisée, autorisée par un expert du

service d’achats et expliquée à tous les utilisateurs participants au
processus.
La procédure doit atteindre les objectifs suivants afin de s’assurer que :
• seulement les achats autorisés sont engagés,

• les achats sont effectués au meilleur ratio qualité/prix possible,
• les engagements sont maîtrisés,
• les achats payés sont préalablement autorisés et réceptionnés.
• L’efficacité de la procédure d’engagements et de commandes

d’achats est-elle mesurée ?
Risques
• Procédure d’engagement de dépenses inefficace / inefficiente,

• Démotivation des collaborateurs/utilisateurs si la procédure ne remplit
pas les objectifs attendus.
• Absence de contrôle des dépenses.
Il est souhaitable :
• d’établir un ratio d’accomplissement pour chaque responsable budgétaire

(numéro de dépenses dûment autorisées et engagées, dûment livrées et
facturées sur le total de dépenses) et de le suivre,
185
• de suivre le taux d’accomplissement (factures sans numéro de

commande, factures non reçues au Service Comptabilité) et d’en
communiquer le ratio aux responsables budgétaires et Comité de
Direction pour établissement d’un plan d’action.
4.7.2 L’organisation des achats
• L’ensemble des achats au sein de la société est-il centralisé et géré

par des collaborateurs spécialisés (i.e. les acheteurs) ?
Risques
Achats dupliqués et/ou responsables achats n’ayant pas les mêmes procé-
dures opérationnelles et pratiques standardisées pour le processus
d’achats.
Tout achat devrait être géré par des collaborateurs placés sous l’autorité
du responsable des achats, partageant les mêmes pratiques communes et
approches d’achat par l’intermédiaire d’acheteurs professionnels travail-
lant au quotidien pour plusieurs départements.
Un service ou département d’achats, selon la taille de la société, doit être

capable de promouvoir les pratiques d’achat et de se focaliser sur la
qualité des fournisseurs, le référencement, la négociation et l’optimisation
du prix.
Une personne spécifique intervenant comme acheteur, différente des

demandeurs minimise le risque de collusion.
Une approche en binôme, demandeur / acheteur, permet de mieux négo-

cier avec des fournisseurs.
Néanmoins, l’absence d’un Service Achats pourrait être justifiée par :
186
• la taille de la société,
• le volume des achats,
• la nature des achats (achats intragroupe).
• Les dépenses sont-elles bien suivies ?
Risques
• les achats ne sont pas effectués au meilleur ratio prix/qualité/valeur ;

• les collaborateurs en charge des achats ne sont pas au courant des prati-
ques d’achat et n’obtiennent pas le meilleur ratio prix/qualité/valeur
grâce aux négociations ;
• processus non formalisé / non documenté entraînant une plus forte expo-
sition au risque de collusion.
Dans le cas où un service/département Achats n’est pas en place au sein de

la société, il est souhaitable que toutes les commandes d’achat soient
centralisées auprès d’un collaborateur, et archivées de façon adéquate pour
permettre la traçabilité. Ce collaborateur doit être initié aux pratiques
d’achat via des formations et avec l’appui de la direction.
• La Direction Générale donne-t-elle son appui au Service Achats ou

aux personnes responsables des achats pour sensibiliser et orienter
les collaborateurs vers des bonnes pratiques d’achats ?
Risques
Les responsables achats ou collaborateurs chargés des achats n’ont pas

assez de pouvoirs pour réaliser pleinement leurs tâches.
Les responsables achats ou collaborateurs chargés des achats peuvent être
contournés s’ils sont sous la même responsabilité que les demandeurs.
187
Le Département Achats doit rendre compte directement à la Direction

Générale afin de permettre sa totale indépendance et de renforcer sa fonc-
tion dans la société.
Le Département Achats doit être indépendant d’autres départements afin
d’éviter tout conflit d’intérêts.
• Les responsables achats ou collaborateurs chargés des achats ont-ils

une vision claire et globale des différents types de dépenses au sein de
la société (éléments stockés, non stockés, achats immobilisés, etc.) ?
Risques
• les responsables achats ou collaborateurs chargés des achats n’ont pas

une vision globale des dépenses de la société ;
• les responsables achats ou collaborateurs chargés des achats sont
contournés sur certains achats pour lesquels certaines dépenses pour-
raient être optimisées.
Les responsables achats ou collaborateurs chargés des achats devraient

analyser au moins une fois par an les dépenses de la société et déterminer
leur niveau de couverture par le département achats.
Le ratio de couverture doit être élargi à toute sorte d’achat négociable.

L’extension du ratio de couverture pourrait être fixée comme objectif à
atteindre pour les responsables achats ou collaborateurs chargés des
achats.
• la société a-t-elle défini des objectifs quantifiables pour le service achats

ou les collaborateurs chargés des achats ?
• ces objectifs sont-ils réalistes ?
• les responsables achats ou les collaborateurs chargés des achats sont-ils
motivés avec des bonus sur des objectifs à atteindre ?
188
Risques
Les responsables achats ou collaborateurs chargés des achats ne sont ni

motivés par des bonus ni challengés par des objectifs quantifiables.
Les responsables achats ou collaborateurs chargés des achats doivent être

suivis et avoir des objectifs pour les challenger, de la même façon que des
commerciaux.
• Le Département Achats ou les collaborateurs chargés des achats ont-

ils des outils de suivi performants pour quantifier la réalisation des
objectifs ?
Risques
Les objectifs fixés aux responsables achats ou collaborateurs chargés des

achats ne sont pas suffisamment mesurables par des critères quantifiables,
ce qui est propice à un service d’achats inefficace.
Le département achats et ses collaborateurs doivent avoir des outils de

mesures afin d’évaluer leurs réalisations dans la société et notamment :
• évolution dans le temps de l’index de prix unitaire pour des éléments clés
sélectionnés,
• évolution du ratio de couverture,
• chiffre d’affaires des fournisseurs.
189
4.7.3 La définition des besoins
1. Éléments stockés
• La définition des besoins d’achats est-elle basée sur des informations

fiables ?
• La définition des besoins est-elle effectuée avec la participation du
Département Planning ou du service effectuant le planning ?
• La quantité minimum à commander a-t-elle été prise en compte lors de la
définition des besoins ?
• Le temps de transport ou lead-time a-t-il été pris en compte lors de la
• Le principe de « stock de sécurité » a-t-il été pris en compte lors de la
Risques
Les besoins ne sont pas clairement définis et peuvent conduire à des

achats non adaptés et/ou un excès ou manque de stock.
Les achats stockés devraient être effectués en collaboration avec les

Départements Planning, Production et Ventes afin d’intégrer les prévisions
de ventes, la charge de production et le délai de livraison (délais fournis-
seur et/ou production) et se rapporter également aux problématiques de
gestion d’inventaire.
190
2. Éléments non stockés
• La définition des besoins a-t-elle été effectuée en s’appuyant sur un

cahier des charges clair et détaillé ?
Risques
• une définition floue des besoins ne permet pas de faire des appels d’of-
fres fournisseurs sur une base pragmatique et comparable ;
• les utilisateurs ont tendance à éviter les acheteurs en justifiant que la spéci-
ficité des achats de leur fonction n’est pas assujettie à la négociation.
Les utilisateurs doivent travailler en concertation étroite avec les acheteurs

pour pouvoir obtenir des éléments tangibles dans le but de faire des appels
d’offres et pouvoir négocier avec des fournisseurs.
Des projets trop vastes et non focalisés en matière de définition des

besoins doivent être évités.
Les acheteurs doivent participer aussi en amont que possible à la rationali-

sation lors de la définition des besoins avec les utilisateurs/demandeurs.
• Les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats travaillent-

ils en concertation étroite avec les utilisateurs/demandeurs tout au
long du processus achat ?
Risques
• les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats ne sont pas

consultés systématiquement et ne sont pas capables d’optimiser les
achats effectués par la société ;
• les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats ne participent pas
suffisamment en amont pour apporter de la valeur ajoutée aux achats à
effectuer ;
191
• les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats sont considérés

comme des administratifs en gérant uniquement la documentation liée au
processus d’achat.
Les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats doivent participer

en amont du processus, accompagnant les utilisateurs tout au long du
processus dès la définition des besoins jusqu’au règlement des achats. Une
approche en binôme doit être favorisée lors de la négociation avec le four-
nisseur, avec des échanges réguliers permettant d’optimiser l’achat et de
l’effectuer au meilleur prix possible.
Les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats doivent suivre

aussi la livraison (spécialement quand il s’agit des services) afin de
contrôler la qualité des achats tout au long du processus et de prendre, si
nécessaire, des mesures correctrices vis-à-vis des fournisseurs.
4.7.4 La mise en concurrence
• Des mises en concurrence sont-elles effectuées régulièrement pour

des achats significatifs (au-delà d’un certain montant) ?
Risques
• absence de mise en concurrence pour certains achats et manque de sélec-

tion des fournisseurs ne permettant pas d’obtenir le meilleur ratio
qualité/prix ;
• des fournisseurs récurrents ne sont pas challengés et ne font pas un effort
suffisant pour fournir des améliorations continues de leurs produits ou
services ;
• risques de collusion avec des fournisseurs récurrents.
Des mises en concurrence doivent être effectuées pour chaque achat (au-
delà d’un certain montant à définir).
192
Des accords « cadre » négociés pour des commandes récurrentes doivent

être revus au moins une fois par an. Ces accords doivent faire mention de
renégociations annuelles des conditions commerciales et des remises de
fin d’année sur la base des volumes atteints.
Si un fournisseur Groupe existe sur la base d’un contrat cadre, la société

doit favoriser son emploi. Si des fournisseurs locaux sont utilisés, la
société doit les mettre en concurrence avec le fournisseur Groupe afin
d’évaluer leur compétitivité.
Les conditions générales d’achat (CGA) de la société (si elles existent)
doivent être prioritairement utilisées. Toute dérogation aux CGA de la
société doit être approuvée par un responsable financier dûment autorisé.
Les conditions contractuelles avec le fournisseur doivent être compétitives

selon les conditions du marché en termes de prix, qualité, délai de paie-
ment et service après vente.
Le fournisseur doit accepter formellement la Charte Éthique de la société

(éviter d’employer des enfants, ne pas pratiquer la discrimination – poli-
tique, religion… – des employés ni le travail forcé…).
• De nouveaux fournisseurs sont-ils régulièrement inclus dans les

appels d’offres ?
Risques
• ne pas sélectionner les fournisseurs offrant le meilleur ratio qualité / prix.

• ne pas challenger les fournisseurs existants avec des nouveaux fournis-
seurs pouvant apporter des nouvelles solutions et des nouvelles condi-
tions tarifaires.
Des mises en concurrence doivent inclure au moins un nouveau fournis-

seur afin de permettre l’accès à des nouvelles technologies et d’évaluer le
marché de temps en temps.
193
• En cas d’achats récurrents, des négociations annuelles sont-elles

réalisées ?
Risques
Des achats récurrents ne sont pas réalisés au meilleur ratio qualité/prix

dans une démarche continue d’amélioration.
Pour des achats récurrents – fournitures de bureau, dépenses de voyage,

achats promotionnels… – une renégociation a minima annuelle doit être
selon le volume annuel d’achats attendu.
• Les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats sont-ils

suffisamment formés pour réaliser la phase de négociation avec
succès ?
Risques
Les achats ne sont pas effectués au meilleur ratio qualité / prix.
Les acheteurs doivent présenter toutes les capacités requises pour les
négociations et donc recevoir une formation adéquate.
L’éthique des acheteurs doit être rappelée (i.e. pas d’acceptation d’un cadeau
ou de faveurs de la part du fournisseur) afin d’éviter toute collusion.
• Les fournisseurs sont-ils évalués a minima annuellement afin d’in-

corporer le résultat de l’évaluation lors des futurs appels d’offres ?
Risques
Ne pas sélectionner les fournisseurs offrant le meilleur ratio qualité/prix.
194
Les fournisseurs doivent être évalués régulièrement selon les critères

suivants : qualité, délais de livraison, prix et conditions commerciales,
services après-vente… et l’évaluation doit être régulièrement révisée pour
des futurs appels d’offres.
4.7.5 La sélection des fournisseurs
• La sélection d’un fournisseur prend-elle en considération les prix et

les conditions commerciales (conditions de paiement) ?
• La sélection d’un fournisseur prend-elle en considération les délais
de livraison ?
Risques
Ne pas intégrer tous les paramètres lors de la sélection des fournisseurs.
Les acheteurs doivent intégrer tous les paramètres lors de la sélection des
fournisseurs (conditions commerciales, délais de livraison, critères de
qualité, etc.) et pas uniquement les prix.
• La société fait-elle une visite annuelle de ses principaux fournisseurs

(i.e. ceux représentant au moins 50 % du volume annuel d’achats) ?
Risques
Absence de connaissance des fournisseurs clés (i.e. équipements,

nouveaux services fournis…)
195
Il est souhaitable d’établir un suivi régulier des fournisseurs en incluant

des comptes rendus des réunions annuelles avec les principaux fournis-
seurs et les conclusions de la réunion.
• La sélection d’un fournisseur prend-elle en compte sa santé financière ?
Risques
La société a des relations commerciales avec des fournisseurs non solides,

mettant en danger la chaîne d’approvisionnement des produits critiques en
cas de problème.
Il est souhaitable de prendre en considération la dépendance du fournis-

seur vis-à-vis de la société et le potentiel de croissance à long terme des
fournisseurs.
Des fournisseurs alternatifs doivent être recherchés (au moins trois pour
des catégories de biens / services stratégiques).
• Le choix d’un fournisseur prend-il en considération le niveau de

dépendance du fournisseur avec la société cliente ?
Risques
La société cliente peut être considérée comme propriétaire de facto du

fournisseur étant donnée la dépendance de celui-ci vis-à-vis d’elle.
Les relations commerciales doivent être refusées avec des fournisseurs

compétitifs mais de très petite taille dans lesquelles la société serait
responsable d’une grande partie du chiffre d’affaires (i.e. > 30 %).
196
• Lorsqu’il s’agit de contrats très importants (au-delà d’un seuil

financier à définir), une clause d’audit aux frais du fournisseur est-
elle prévue ?
Risques
Absence de mesure de la performance fournisseurs.
Les principaux contrats doivent être revus par le Service Juridique et une
clause d’audit prévue pour les fournisseurs majeurs.
• Existe-t-il un processus spécifique pour la gestion des réclamations ?

• Existe-t-il un outil spécifique pour la gestion des réclamations,
spécialement en ce qui concerne la qualité des produits reçus ?
• Le Département Achats ou les collaborateurs participant aux achats
participent-ils à la gestion des réclamations fournisseurs ?
Risques
La performance du fournisseur et la qualité du service ne sont pas suivies

une fois le fournisseur sélectionné.
Le Département Achats ou les collaborateurs participant aux achats

doivent s’occuper de la gestion des réclamations et de l’analyse des causes
des défauts et erreurs des fournisseurs.
Le Département Achats ou les collaborateurs participant aux achats

doivent tracer les réclamations afin de permettre d’obtenir des preuves
lorsqu’il s’agit de réévaluations périodiques des fournisseurs défaillants.
197
• Des actions sont-elles engagées immédiatement vis-à-vis des fournis-

seurs défaillants ou responsables de mauvaises prestations ?
• Existe-t-il une liste formalisée de fournisseurs interdits ?
Risques
Continuer à travailler avec des fournisseurs disqualifiés.
Les réclamations doivent être strictement suivies et le Service Achats doit

participer systématiquement à l’évaluation des fournisseurs (possibilité
d’interdire des fournisseurs des prochains appels d’offres) et formaliser
une liste de fournisseurs interdits.
4.7.6 De la demande d’achat au règlement fournisseurs
1. Demande d’achat
• Une demande d’achat est-elle systématiquement faite pour tous les

achats à effectuer ?
• Existe-t-il une procédure formalisée pour gérer le processus de
demande d’achats ?
Risques
• Un achat est engagé sans autorisation formelle d’un Département ou

d’un collaborateur dûment autorisé.
• Les dépenses de la société sont engagées par des collaborateurs non
dûment autorisés.
• Les dépenses de la société ne sont pas suivies dans un cadre budgétaire.
Une demande d’achat doit être systématiquement émise, détaillant la justi-

fication des besoins et les spécifications. La demande d’achats doit être
198
dûment autorisée par des collaborateurs ayant la délégation appropriée pour

engager les dépenses (existence d’un workflow de validation formelle).
• La demande d’achat fait-elle référence à des éléments clairement

identifiés dans le budget de la société (lignes budgétaires) ?
Risques
Les engagements de dépenses ne sont pas en ligne avec le budget de la

société.
Une demande d’achat doit se référer systématiquement au budget de la

société afin de suivre les dépenses globales. En cas de dépenses non
budgétées, une demande d’achat doit permettre qu’un collaborateur ou un
département autorisé évalue la pertinence de la demande.
• La demande d’achat est-elle systématiquement approuvée par un

collaborateur / département dûment autorisé ?
Risques
• Un achat est engagé sans l’approbation formelle d’un département ou

d’un collaborateur dûment autorisé.
• Les dépenses de la société sont engagées par des collaborateurs non
dûment autorisés.
• Les dépenses de la société ne sont pas suivies dans un cadre budgétaire.
La demande d’achat devrait être autorisée par des collaborateurs ayant la

délégation de pouvoirs appropriée pour engager des dépenses.
Les délégations pour engager des dépenses devraient être établies avec des
seuils financiers demandant une autorisation hiérarchique supérieure pour
la validation des dépenses selon le montant.
199
• Existe-il une date effective de la réquisition indiquée dans la demande ?
Risques
Une date de réquisition souhaitée irréaliste pour une demande d’achat (très
proche de la date d’autorisation) ne laissant pas le temps suffisant au
Service d’Achat pour réaliser des appels d’offres nécessaires et d’opti-
miser les achats.
• Une date de réquisition souhaitée irréaliste ne permettant pas l’évalua-

tion de la performance réelle des fournisseurs.
Le délai entre la date d’autorisation et la date de réquisition souhaitée doit

être suffisant pour permettre au Service Achats d’avoir une approche d’op-
timisation des achats.
En cas d’achat d’éléments stockés avec des fournisseurs préalablement

retenus (short-list), un temps minimum doit être défini lors de la prise en
compte de la demande d’achats.
• Sauf pour les achats récurrents, les demandes d’achats sont-elles

systématiquement transmises à l’acheteur en charge (ou le respon-
sable administratif effectuant les achats dans le cas de petites organi-
sations) ?
Risques
Le(s) responsable(s) achats sont dépassés ou non consultés dans une

approche d’optimisation des achats.
Une procédure de demande d’achats doit mentionner les responsables

Achats à consulter systématiquement afin de considérer s’il est nécessaire
d’engager un processus d’appel d’offres.
200
2. Bon de commande
• Le bon de commande est-il émis par le responsable achats ou les

collaborateurs chargés des achats ?
Risques
La commande d’achats est un engagement vis-à-vis des tiers ; il existe un

risque de collusion avec des fournisseurs si les demandeurs/utilisateurs
négocient directement avec les fournisseurs.
Les responsables achats doivent être les seuls collaborateurs autorisés à

engager la société vis-à-vis des tiers afin de respecter efficacement le prin-
cipe de séparation des tâches entre demandeurs/utilisateurs et responsables
des achats en contact avec des fournisseurs.
• Le bon de commande est-il formellement approuvé par des collabo-

rateurs dûment autorisés à engager la société ?
Risques
Des collaborateurs engagent la société sans délégation formalisée des

pouvoirs.
Les fournisseurs doivent être informés de la liste de personnes dûment

autorisées à engager la société. Des accords cadre en place doivent
mentionner clairement la liste de personnes dûment autorisées à engager
des dépenses au nom de la société.
201
• Le bon de commande a-t-il un numéro séquentiel ?

• Le bon de commande fait-il mention de la quantité, du prix unitaire
et de la valeur ?
Risques
Malentendus avec des fournisseurs lorsque des commandes d’achats sont

émises sans détails spécifiques.
Afin d’éviter les litiges avec des fournisseurs, les bons de commandes qui
leur sont transmis devraient mentionner les termes et les conditions
commerciales tels que préalablement négociés.
• Les bons de commande sont-ils archivés physiquement et précisent-

ils entre autres : le numéro de commande, information sur l’appel
d’offres, critères pour la sélection du fournisseur, etc. ?
Risques
Absence de documents disponibles pour tracer l’exhaustivité des achats en

cas de litige avec un fournisseur.
Les bons de commande doivent être centralisés et archivés par le service

d’Achats. L’archivage centralisé favorise les meilleures pratiques telles que
l’optimisation de la démarche d’achats.
• Une copie du bon de commande est-elle transmise au Service

Comptable ?
Risques
• Absence d’information suffisante du Service Comptable pour qu’il

effectue le rapprochement des factures.
202
• Absence d’information suffisante du Service Comptable pour faire la

dotation des provisions à chaque clôture comptable en cas de systèmes
d’information non intégrés (ERP) et/ou en cas de comptabilisation par
engagements.
Une copie du bon de commande doit être systématiquement transmise au

Service Comptable en charge de la saisie, du paiement et de la dotation
des provisions.
Les bons de commande sont les documents justificatifs pour calculer des
provisions dans le cas où la société aurait adopté le principe comptable
d’enregistrement par engagements.
3. Réception des biens
• Les biens reçus sont-ils systématiquement rapprochés du bon de

commande ?
Risques
• Accepter des biens ou service qui n’ont pas été commandés ou qui ne
sont pas conformes à la commande.
• Payer des produits qui n’ont pas été reçus.
Pour les achats stockés, la réconciliation des biens reçus doit être réalisée
avec une écriture des stocks de la quantité réellement reçue par rapproche-
ment avec le bon de commande.
Pour les achats non stockés, un accusé de réception doit être obtenu des
collaborateurs dûment autorisés, généralement les utilisateurs du produit
et/ou du service, afin de valider l’accusé de réception.
203
• La livraison partielle est-elle possible (et si c’est le cas, est-elle

suivie) ?
Risques
• Accepter des biens ou services qui n’ont pas été commandés ou non
conformes à la commande.
• Payer des produits qui n’ont pas été reçus (suivi incorrect des livraisons
Partielles).
Pour les achats stockés, la réception des biens devrait être effectuée par
rapprochement avec le bon de commande lorsque l’écriture d’inventaire
est passée.
Pour les achats non stockés, l’accusé de réception doit mentionner systé-
matiquement la référence (numéro) du bon de commande d’achat et spéci-
fier la réception partielle lorsqu’elle a lieu (exemple dans le cas d’un
grand projet identifié dans la commande d’achat).
• En cas d’écart entre le bon de commande d’achat et la livraison,

existe-il une procédure spécifique pour gérer une telle situation ?
Risques
• Accepter des biens ou services qui n’ont pas été commandés ou qui ne
sont pas conformes à la commande.
• Payer des produits qui n’ont pas été reçus.
Tout écart entre la livraison et le bon de commande doit être mentionné au

Responsable Achats en relation avec les fournisseurs afin d’assurer un
suivi performant et une prise d’action correctrice appropriée.
204
• Les biens reçus sont-ils assujettis à des contrôles qualités formalisés ?
Risques
Accepter des biens non conformes aux standards qualités de référence.
Des contrôles techniques doivent être réalisés par des collaborateurs/

services appropriés et autorisés selon des délégations de pouvoirs internes
afin de fournir une validation technique.
La validation technique de la réception des biens devrait être clairement

spécifiée dans une procédure opérationnelle interne.
• Une copie des documents de réception (bon de livraison) avec la vali-

dation technique/qualité est-elle transmise au Service Comptable ?
Risques
• Absence d’information suffisante disponible auprès du Service

Comptable pour réaliser les provisions à chaque clôture comptable en cas
d’un système d’information non intégré (ERP).
Une copie du bon de livraison avec les validations techniques/qualité doit

être systématiquement transmise au Service Comptable responsable de la
saisie du paiement et de la passation des provisions.
205
4. Réception des factures
• Les factures sont-elles transmises au Service Comptable dès leur

réception ?
Risques
Retard dans l’enregistrement des factures conduisant à des problèmes de

cut-off (séparation des exercices comptables avec des dépenses apparte-
nant à une année comptable comptabilisées dans une autre année) et un
résultat sur/sous-évalué.
Toutes les factures fournisseurs doivent être envoyées au Service

Comptable dès leur réception et dûment comptabilisés.
Sur la base des informations concernant la réception des biens, le Service

Comptable doit calculer et comptabiliser les provisions afin de respecter le
principe de séparation d’exercices / principe du cut-off.
• Un cachet avec la date de réception est-il systématiquement apposé

sur la facture après leur réception ?
• Une facture originale est-elle identifiée comme telle avec la mention
« facture originale » ou similaire dés sa réception ?
Risques
Paiements non justifiés (paiements dupliqués, biens non reçus, avances

non déduites…).
Un cachet avec la date de réception et la mention « facture originale »

devrait être apposé sur chaque facture reçue.
206
5. Comptabilisation
• Les factures de dépenses sont-elles comptabilisées en utilisant systé-

matiquement des comptes de tiers ?
Risques
• Impossibilité de suivre les paiements effectués à des tiers.

• Absence de vision globale des dépenses effectuées avec des tiers.
L’enregistrement comptable des dépenses doit être effectué systématique-

ment en utilisant des comptes de tiers afin d’assurer leur suivi et d’obtenir
une vision globale des dépenses par fournisseur.
Le paiement des factures devrait être effectué séparément par un autre

service financier/administratif.
Éviter dans la mesure du possible l’utilisation du compte « fournisseurs

divers » afin de mieux tracer les opérations fournisseurs.
• La facture originale est-elle systématiquement utilisée lors de l’enre-

gistrement comptable ?
Risques
Enregistrement comptable insuffisamment justifié et risque de paiement

dupliqué.
Seules les factures avec cachet « original » doivent être comptabilisées

afin d’éviter des doublons d’enregistrement.
207
6. Paiement des factures
• L’autorisation formelle de la facture est-elle en phase avec les docu-

ments suivants : commande d’achat, accusé de réception des
biens/services et facture originale ?
Risques
Paiements non justifiés : règlements dupliqués, biens non reçus, avances

non déduites…
Les documents concernant la facture d’achat doivent être rapprochés après

réception de la commande d’achats et de l’accusé de réception des biens
par le Service Comptable.
Ces contrôles doivent être formalisés afin de procéder au règlement des

factures.
• Le collaborateur chargé du contrôle et de l’approbation des factures

est-il dûment autorisé selon des délégations de pouvoir internes
formalisées ?
Risques
Paiement des factures effectué sans autorisation formalisée et dûment

validée.
Le Service Comptable (Comptabilité Fournisseurs) devrait être le seul

service chargé de contrôler et traiter le paiement des factures en s’ap-
puyant sur les informations ci-dessus mentionnées. Le collaborateur
chargé du contrôle et de l’approbation des factures devrait être clairement
autorisé selon une délégation de pouvoir interne formalisée.
208
Afin de renforcer l’environnement de Contrôle Interne :
• une autorisation hiérarchique supérieure pour valider les dépenses

devrait être considérée si le montant des factures dépasse un certain seuil
à définir,
• l’approbation hiérarchique devrait suivre les délégations des pouvoirs
internes formalisées préalablement établies.
• Lorsque c’est le cas, les écarts entre la facture, le bon de commande

et le bon de livraison (quantité, valeur) sont-ils systématiquement
analysés ?
Risques
Des paiements non justifiés : paiements dupliqués, biens non reçus,

avances non déduites…
Les écarts entre le bon de commande, le bon de livraison / accusé de

réception et la facture doivent être transmis au Service Achats pour
engager l’action correctrice appropriée (investiguer avec les
utilisateurs/demandeurs et fournisseurs pour résoudre les écarts).
Une fois le problème identifié, l’information et les instructions du Service
Achats (avec autorisation additionnelle selon une procédure interne en
fonction des cas) devraient être transmises au Service Comptable pour
traitement administratif.
• Les contrôles et approbations formalisés des factures sont-ils des

étapes nécessaires pour le traitement administratif du paiement au
sein de la société ?
Risques
Des paiements non justifiés : paiements dupliqués, erreurs, détourne-

ments, biens non reçus, avances non déduites…
209
Le « bon à payer » doit être réalisé par le Service Comptable en s’ap-

puyant sur les informations ci-dessus mentionnées et en suivant les actions
correctrices dictées par le Service des Achats si nécessaire (en cas de
litige/écart).
Le « bon à payer » des factures est l’autorisation formalisée de procéder au

règlement pour le Service Trésorerie.
L’utilisation d’un compte auxiliaire fournisseurs par ancienneté peut être

utile pour tracer les erreurs telles que des factures non réglées.
• Les avances payées aux fournisseurs, le cas échéant, sont-elles suivies

et prises en compte par le Service Comptable (Service Comptabilité
Fournisseurs) lors du traitement administratif du paiement de la
facture ?
Risques
Des paiements non justifiés : paiements dupliqués, paiements effectués

pour des biens non reçus, avances non déduites…
Les avances devraient être isolées en un compte tiers spécifique pour

permettre leur suivi.
Des avances devraient être accordées seulement si c’est la pratique du

marché pour le bien/service commandé et uniquement après autorisation
formalisée d’un responsable financier. En cas de doute sur son rembourse-
ment une provision doit être passée. Toute écriture liée à une avance non
récupérable doit être validée par un responsable financier.
Lors de la réception de la facture définitive du fournisseur, le Service

Comptable devrait contrôler et vérifier que les avances sont dûment
210
déduites du montant global avant de demander au Service Trésorerie d’ef-

fectuer le règlement.
• Les règlements sont-ils traités administrativement sur la base des

factures originales ?
Risques
Paiements non justifiés et/ou règlements dupliqués.
Le règlement des factures doit être réalisé uniquement sur la base des
documents originaux.
• Les factures payées sont-elles clairement identifiées ?
Risques
Des règlements non justifiés et/ou dupliqués.
Les factures payées doivent être marquées avec le tampon « PAYÉ ».
• Les fournisseurs débiteurs sont-ils régulièrement identifiés et

analysés ?
Risques
Paiements dupliqués ou anomalies du compte fournisseur.
Le Service Comptable (Comptabilité Fournisseurs) devrait identifier et

analyser régulièrement la liste des fournisseurs débiteurs pour détecter les
doubles paiements et autres anomalies.
211
7. Provisions
• À chaque clôture comptable, la société passe-t-elle des écritures de

provisions pour les factures non parvenues sur la base des accusés
de réception des biens/services et/ou des bons de livraison ?
Risques
• Les dépenses ne sont pas comptabilisées sur la période où elles sont

réalisées.
• Mesure inexacte de la rentabilité de la société.
• Principe du cut-off non-respecté.
À chaque clôture comptable, le Service comptable (Comptabilité

Fournisseurs) devrait contrôler toutes les livraisons des biens/ accusés de
réception des services pour lesquels les factures n’ont toujours pas été
reçues, et passer les écritures comptables adéquates.
• À chaque clôture comptable, la société enregistre-t-elle des charges

constatées d’avance (factures pré payées) ?
Risques
• Les dépenses ne sont pas comptabilisées sur la période où elles sont

réalisées.
• Mesure inexacte de la rentabilité de la société.
• Principe du cut-off non-respecté.
À chaque clôture comptable, le Service Comptable (Comptabilité

Fournisseurs) devrait revoir toutes les factures comptabilisées pour
lesquelles la livraison des biens / accusé de réception des services n’a pas
encore été effectuée.
212
Des charges constatées d’avance devraient aussi être prises en compte

pour des factures globales réparties sur plusieurs périodes d’activité.
Les provisions enregistrées en fin d’année devraient être suivies et actuali-

sées après la clôture (i.e. premier trimestre après clôture) afin de vérifier
l’exactitude de la provision pour charges constatées d’avance et ainsi
améliorer le prochain calcul. Dans certains cas, des charges constatées
d’avance (CCA) peuvent fausser les états financiers et la rentabilité (CCA
non justifiées).
4.7.7 La sécurité de la base fournisseurs
• La création et/ou la modification des comptes/données fournisseurs

sont-elles systématiquement approuvées par un responsable finan-
cier dûment autorisé (notamment ses conditions de paiement) ?
Risques
• Création d’un fournisseur fictif.

• Modifications incontrôlées des données fournisseurs (dérogation des
conditions générales de paiement).
• Achats auprès d’un fournisseur ayant une situation financière non
pérenne ou ayant une grande dépendance auprès de la société.
• Achats réalisés auprès d’un fournisseur non performant.
Il est souhaitable de s’assurer que le nombre de fournisseurs est en

adéquation avec le type d’achat (un excès de fournisseurs ou un nombre
trop faible pour des besoins stratégiques pourrait présenter une non opti-
misation du processus achat).
La création et/ou la modification des données fournisseurs doit être systé-

matiquement approuvée par un responsable financier après vérification
des coordonnées bancaires du fournisseur et des conditions de paiement.
213
Les données financières des sociétés de rating (i.e. Dun & Bradstreet,
Moody’s…) et la composition de l’actionnariat peuvent être obtenues pour
vérifier la santé financière du fournisseur et l’absence de collusion avec
les intérêts des collaborateurs de la société (un certificat d’indépendance
peut-être aussi demandé).
• Existe-il un responsable clairement identifié de l’intégrité de la base

fournisseurs ?
Risques
• Manipulation incontrôlée des coordonnées bancaires.

• Fournisseur fictif.
Il est souhaitable d’identifier et de limiter le nombre de collaborateurs ayant

accès aux modules de création et de modification de la base fournisseurs.
4.7.8 Mode d’emploi pour réaliser un questionnaire de contrôle

efficace
Un questionnaire de contrôle interne est un « prétexte à réflexion » destiné

à identifier les principales mesures de maîtrise des risques, réellement
efficaces déjà mises en œuvre.
Il s’agit donc de répondre « au mieux » en consultant éventuellement tel

ou tel collaborateur sur les points plus techniques. Ces points sont réperto-
riés par des questions en italique. Celles-ci peuvent donc être sautées dans
une première lecture. L’essentiel est de s’assurer que quelqu’un y aura
répondu.
Le but est de coter « 4 » dans la première colonne quand la réponse veut

dire que le niveau de maîtrise est excellent (quelle que soit la forme
parfois interro négative de la question).
214
On cotera « 3 » quand la réponse veut dire que la maîtrise du risque est

parfaitement suffisante ou « 2 » pour dire que la sécurité est insuffisante et
que des mesures doivent être prises en compensation. On notera « 1 » pour
dire que le niveau de maîtrise est très mauvais et enfin « 0 » pour dire
qu’elle est franchement « nulle ».
Lorsqu’une question paraîtra « sans objet », on cotera « SO ». En dernier

lieu, si on ne connaît pas la réponse à une question on la cotera « NR »
(non répondu).
Le commentaire expliquant la réponse est au moins aussi important que la

pesée elle-même. Il faut donc justifier toute cotation y compris les « 0 » et
les « 4 ».
Méthodologiquement, coter « SO » sur une première question générique,

entraîne aussi une cotation « SO » pour la série de questions de la même
famille.
Mais coter « 0 » sur une question générique, entraîne une cotation à « 0 »

pour les autres questions de la même famille (et non « SO »).
Autre principe de base, la cotation « NR » signifie » : je ne sais pas.
215
Par conséquent, la note « NR » équivaut à une cotation « 0 » comme si, ne

sachant pas, on suppose que la note est la plus mauvaise.
Alors que « SO » signifie : je sais que c’est sans objet, donc je connais la
réponse et je la neutralise comme si elle avait un sens et avait une note
correcte (SO équivaut à 3, mais a quand même un sens différent).
La deuxième colonne du questionnaire sert à apprécier le poids relatif des

questions entre elles suivant l’importance individuelle qu’elles peuvent
prendre pour apprécier le thème auquel elles appartiennent. Les questions
qui seront considérées comme pesant le plus lourd dans l’estimation de ce
thème seront cotées à « 4 », celles considérées comme pesant lourd seront
cotées à « 3 », moyennement lourd à « 2 », peu importante à « 1 » et nulle
ou complètement insignifiante « 0 ». Il s’agit alors de répondre le mieux
que vous pouvez.
Là aussi, le commentaire expliquant votre réponse est au moins aussi

important que votre pesée. Il faut donc aussi justifier toute cotation ; y
compris les « 0 » et les « 4 ».
Les questionnaires sont autant des outils de changement que des outils de
mesure. Pour cette raison la zone commentaire est aussi précieuse que la
216
cotation des risques et doit comporter la plus grande richesse de restitution

de la réflexion conduite sur ce thème. La perte de cette richesse serait en
effet un gaspillage d’énergie intellectuelle regrettable. En outre, plus cette
zone de commentaire sera riche, plus il sera aisé d’en extraire les principes
même des actions qui résulteront de cette réflexion pour accomplir le
changement attendu.
En outre, très souvent à la lecture des questionnaires, les collaborateurs

qui y participent trouvent que beaucoup de questions ont l’air de se
ressembler.
C’est normal car les questions sont toutes conçues sur un modèle commun
qui repose sur la logique suivante :
• Je fais un constat.
• Je diagnostique les actions correctrices.
• Je dois donc conduire ces actions comme tout projet (et je me pose donc
les questions de conduite de chaque projet pour chaque plan d’actions
correctrices).
• J’exploite le résultat de mes efforts.
Alors pourquoi poser des questions dont on connaît pertinemment la

réponse ?
• Car le contenu des questions posées permet de réactualiser la cartogra-

phie des risques majeurs. L’intérêt est donc de poser toutes les questions,
même quand on en connaît aujourd’hui la réponse, est d’être sûr de ne
pas oublier de risque qui se serait dégradé entre temps (rappelons que la
dimension du risque est intrinsèque et constante, donc indépendante des
solutions en cours).
En conclusion, la cohérence des résultats et leurs représentations graphi-

ques – dans une cartographie des risques – d’une fois sur l’autre, est
assurée par la construction du questionnaire sous forme de thèmes globa-
217
lement invariables mais dont la précision et la pertinence de connaissance

dépendent des questions posées. Plus la structure en thèmes sera fine,
moins l’évolution du questionnaire risquera de déformer les conclusions
d’une comparaison.
• Précautions d’interprétation
Dans le cas des réponses nuancées, l’incertitude mathématique portant sur

la cotation est importante (+ ou – 1 sur une échelle de 5 valeurs seulement).
La sensibilité avec laquelle on répond aux questions dépend de la personna-

lité de chacun, et de son propre comportement vis-à-vis de cet outil (selon
qu’on le considère comme une « notation » à un risque donné ou comme un
simple repère pour guider les priorités et le bien fondé du changement).
Les cotations seront donc plutôt optimistes pour les uns et plutôt pessi-
mistes pour les autres. Le foisonnement des questions permet cependant
de lisser grossièrement les quelques excès de cotation qui pourraient avoir
lieu ici ou là. Globalement, et selon notre expérience, la cotation absolue
d’une entité reste donc assez près de la vérité.
Sur le plan d’une entreprise, la consolidation générale donne a fortiori une

bonne évaluation du niveau de vulnérabilité de l’organisme sur les diffé-
rents facteurs de risques étudiés (management, métiers et techniques).
En revanche, la tendance de pratiquer des comparaisons est souvent

tentante et il est prudent de rappeler que ces comparaisons n’ont de réels
fondements que dans la mesure où elles seraient étayées par une analyse
argumentée des raisons de ces différences (en vérifiant par exemple au
niveau des questions ayant provoqué un important désaccord, si celui-ci
résulte bien d’une réalité).
218
Chapitre 5
LES RÉFÉRENTIELS ET INITIATIVES INTERNATIONAUX
SUR LA GESTION DES RISQUES
5.1. LE MODÈLE AMÉRICAIN DE CONTRÔLE INTERNE,

LE COSO
Suite à une série de faillites « anormales » aux U.S.A dans les années 80,
une commission, sous la responsabilité du sénateur Treadway, entreprend
une étude de réflexion pour définir un référentiel méthodologique d’ana-
lyse du contrôle interne.
Ce travail aboutit en 1992 au premier instrument du système de contrôle

interne : le COSO (Committee of Sponsoring Organisations).
La question élémentaire de ce modèle est « comment faire pour maîtriser

au mieux ses activités » ?
Le COSO découpe les éléments du contrôle interne en cinq composantes :
L’environnement de contrôle
L’environnement de contrôle constitue la base de la construction du

contrôle interne COSO. Cette notion d’environnement de contrôle
implique une éthique et une politique générales sensibilisées au contrôle.
• Une politique :
• normes et procédures appropriées,

• code de conduite valorisant l’adhésion aux valeurs de l’organisation,
conception des systèmes et exploitation quotidienne adaptées à
l’organisation,
219
• politique en matière de ressources humaines.
• Une éthique :
• conseil d’administration et management conscients de la nécessité de

montrer l’exemple (intégrité),
• culture de l’entreprise valorisant le besoin de contrôle auprès du
personnel.
L’évaluation des risques
L’évaluation des risques réside dans la détection et l’analyse des facteurs

susceptibles de perturber la réalisation des objectifs. C’est un processus
continu et répétitif.
• Les risques couverts sont aussi bien les risques internes que les risques
externes en apportant une attention particulière aux risques spécifiques
aux changements.
• La finalité est d’aboutir à une gestion des risques. Cette gestion présup-
pose la classification en deux grandes catégories :
• risque non acceptable,

• risque acceptable et résiduel.
• L’étape préliminaire et obligatoire à l’évaluation des risques est la défini-

tion des objectifs.
Les activités de contrôle
Les activités de contrôle sont la mise en application des normes et des

procédures définies par la direction et le management dans la dynamique
de la maîtrise des risques.
• On peut décliner les activités de contrôle en plusieurs catégories :
• contrôle de détection/ contrôle préventif.
220
Les référentiels et initiatives internationaux sur la gestion des risques & impact sur les achats
• contrôle informatique/ contrôle manuel.

• contrôle hiérarchique.
• Une attention particulière est à apporter aux activités de contrôle

informatique.
L’Information et la communication
• L’information doit être :
• Pertinente.
• Précise.
• Exacte.
• En temps voulu.
• et diffusée au bon destinataire.
• La circulation de l’information doit être multidirectionnelle (descen-

dante, ascendante et transversale) et intégrer les informations externes.
• La communication est l’outil indispensable pour la transmission de l’in-

formation (en particulier des directives de la direction générale).
Le pilotage du contrôle interne
Le système de pilotage permet de valider que le contrôle interne est efficace.
• Il doit intégrer le traitement des faiblesses détectées de contrôle interne

afin de renforcer l’atteinte des objectifs.
• Ce système permet au management d’assumer son rôle de maître

d’œuvre du dispositif de contrôle interne.
Même si ce type de modèle a surtout été développé pour maîtriser les

risques liés aux processus comptable et financier, il n’en demeure pas
moins qu’aujourd’hui la démarche du COSO se décline également sur les
autres processus de l’entreprise ; et notamment les processus achats.
221
5.2. LE MODÈLE AMÉRICAIN DE GESTION DES RISQUES,

LE COSO2
Le contrôle interne ayant pour objectif la maîtrise permanente des risques,

les travaux issus du COSO ont débouché sur le concept d’Enterprise Risk
Management (le « management des risques » en français) encore
dénommé le COSO 2.
L’idée est de placer la démarche de gestion des risques au cœur du dispo-

sitif de contrôle interne, et plus particulièrement son intégration dans le
management global des activités d’une organisation.
Le but pour les responsables d’une entreprise est d’identifier, au regard

des enjeux, les principaux risques (ou menaces) qui pèsent sur toute orga-
nisation en y apportant pour chacun d’entre eux des réponses adaptées.
Il s’agit alors dans la démarche de COSO 2 de fournir une « assurance

raisonnable » quant à l’atteinte des objectifs d’une entité. En particulier,
cela permet d’alimenter régulièrement la réflexion stratégique en détec-
tant au plus tôt les événements à risque.
Dans une démarche d’analyse des risques achats, l’approche par le COSO2
permet notamment d’identifier l’ensemble des menaces (ou risques) qui
pèsent sur les opérations successives de gestion des achats : appel d’offres,
négociation, réception des commandes, paiement des fournisseurs.
5.3. LE SARBANES OXLEY ACT (SOA)
Une Loi est votée en juillet 2002 par le Congrès américain, appelée le
Sarbanes-Oxley afin de sécuriser les flux financiers et protéger de facto
les investisseurs et les actionnaires des entreprises aux États-Unis (les
stakeholders ou parties prenantes).
222
Cette loi implique que les dirigeants des entreprises cotées aux U.S.A.
certifient leurs comptes auprès de la Securities and Exchange Commission
(SEC).
Trois grands principes sont alors édictés :
• exactitude et accessibilité de l’information.

• responsabilité des gestionnaires.
• indépendance des vérificateurs/auditeurs.
La Loi contient six mesures principales :
• Le Directeur Général (Chief Executive Officer) et le Directeur Financier

(Chief Financial Officer) doivent certifier les états financiers publiés.
• Les entreprises fournissent à la SEC toutes informations complémen-
taires susceptibles d’améliorer l’accès à l’information et la fiabilité de
cette information.
• La SEC effectue un contrôle régulier des sociétés cotées. Il est prévu
d’imposer la rotation des vérificateurs.
• Un nouvel organisme de réglementation et de surveillance (Public
Company Accounting Oversight Board) doit superviser les firmes comp-
tables.
• Depuis le 26 avril 2003, les entreprises doivent avoir mis sur pied des
comités indépendants de contrôle pour superviser les processus de vérifi-
cation.
• Les dirigeants (CEO et CFO) pris en faute encourent 20 ans de prison.
Enfin, les sections 302 et 404 de la Loi contiennent divers articles sur les
nouvelles responsabilités des dirigeants en matière de contrôle interne.
Par conséquent, tous les flux financiers qui peuvent provenir de la fonction
achats ou qui ont un impact sur les résultats financiers à travers les flux de
commandes/logistiques devront être vérifiés et analysés.
223
5.4. LA LOI SUR LA SÉCURITÉ FINANCIÈRE (LSF)
En France, dans le droit fil de la Loi Sarbanes-Oxley, une Loi sur la sécu-
rité financière est proposée au Sénat en février 2003. Elle est adoptée défi-
nitivement le 1er août de la même année.
Le texte a pour objectif de ramener la confiance sur les marchés finan-

ciers. Il fixe l’obligation pour le Président du Conseil d’Administration ou
de Surveillance de toute société anonyme de rendre compte :
• des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil.

• des procédures de contrôle interne mises en place au sein de la société.
Trois articles majeurs concernent le contrôle interne :
• Art 117 : le Président du conseil d’administration des sociétés anonymes

et des sociétés faisant appel public à l’épargne doit rendre compte dans
un rapport présenté à l’assemblée générale, des conditions de prépara-
tion et d’organisation des travaux du conseil ainsi que des procédures de
contrôle interne mises en place par la société.
• Art 120 : le commissaire aux comptes doit vérifier la sincérité des infor-
mations et déclarations contenues dans le rapport du président pour ce
qui est des procédures de contrôle interne relatives à l’élaboration et au
traitement de l’information comptable et financière et présenter ses
observations dans son rapport annuel.
• Art 122 : instauration de l’AMF (Autorité des Marchés Financiers) qui se

substitue à la COB (Commission des Opérations de Bourse) et au CMF
(Conseil des marchés Financiers) qui devra établir chaque année un
rapport sur la base des informations qui auront été publiées.
Cette loi ressemble beaucoup à celle du SOA. Les flux financiers achats
doivent être étudiés et mis sous contrôle.
224
5.5. LE CADRE DE RÉFÉRENCE PROPOSÉ PAR L’AUTORITÉ

DES MARCHÉS FINANCIERS (AMF)
Dans ce cadre de la Loi LSF, l’AMF a confié, en avril 2005, à un groupe

de travail dit groupe « de Place » le choix et/ou l’adaptation d’un référen-
tiel de contrôle interne à l’usage des sociétés françaises soumises aux obli-
gations de la Loi du 1er août 2003. En effet, les pratiques des entreprises
telles qu’observées depuis la promulgation de la Loi montrent alors une
grande diversité d’application. Cette situation justifiait donc la décision de
l’AMF de rechercher une transcription pratique du concept sous la forme
d’un cadre de référence.
Un cadre de référence est alors finalisé le 23 janvier 2007. Il comprend :
• des principes généraux de contrôle interne ;

• un guide d’application relatif au contrôle interne de l’information comp-
table et financière ;
• deux questionnaires de portée générale, l’un relatif au contrôle interne
comptable et financier, l’autre à l’analyse et à la maîtrise des risques.
L’AMF recommande alors l’utilisation du référentiel, « outil méthodolo-

gique », afin de réaliser un recensement puis un examen du dispositif de
contrôle interne.
Il s’agit donc pour toute entreprise cotée de s’engager dans une démarche
de fond qui consiste dans un premier temps à analyser le dispositif de
Contrôle Interne à la lumière du référentiel puis, dans un deuxième temps
de mettre en œuvre des plans d’actions.
En outre, il est précisé que le rapport du Président sur les procédures de

contrôle interne n’est pas limité aux seuls domaines comptables et finan-
ciers. De fait, le Contrôle Interne doit donc être envisagé tant sous un
angle des aspects comptables et financiers (sur la base du Guide
d’Application) que sous celui de la Gestion des Risques Généraux (sur la
base des principes généraux, dont les achats).
225
Les décrets du 13 mars 2006 et du 19 mai 2008
Le décret n° 2006-287 du 13 mars 2006 et le décret n° 2008-468 du

19 mai 2208 ont pour vocation de préparer le marché de l’assurance fran-
çaise (y compris les institutions de prévoyance, des mutuelles et de leurs
unions) aux recommandations du CEIOPS1 et aux nouvelles exigences de
Solvabilité II. En effet, ces deux décrets mettent l’accent sur la transpa-
rence des procédures de contrôle interne mises en place, il donne un cadre
identique de reporting qui a vocation à constituer une référence, il accroît
la cohérence de l’information transmise au superviseur et s’inscrit enfin
dans une logique proche de la Loi sur la sécurité financière.
Il préconise que le Conseil d’Administration ou le Conseil de Surveillance

de toute compagnie d’assurances ou mutuelle approuve, au moins annuel-
lement, un rapport sur le contrôle interne, qui est transmis à l’Autorité de
contrôle des assurances et des mutuelles (ACAM).
Ce rapport doit comporter deux parties :
• Partie I : Elle comporte les conditions de préparation et d’organisation

des travaux du Conseil d’Administration ou le Conseil de Surveillance.
• Partie II : Elle présente :
• les objectifs, la méthodologie, la position et l’organisation générale du

contrôle interne au sein de l’entreprise,
• les procédures permettant de vérifier que les activités de l’entreprise
sont correctement menées,
• les méthodes utilisées pour assurer la mesure, l’évaluation et le
contrôle des placements,
• les procédures et dispositifs permettant d’identifier, d’évaluer, de gérer
et de contrôler les risques,
• les mesures prises pour assurer le suivi de la gestion des sinistres, le
suivi des filiales etc.
1. CEIOPS : Comité Européen des Contrôleurs des Assurances et des Pensions

Professionnelles.
226
• les procédures d’élaboration et de vérification de l’information finan-

cière et comptable.
Sur le plan des achats, toutes les procédures de maîtrise des risques
doivent être explicitées ainsi que les dispositifs de contrôle et de pilotage
de la fonction.
227
Chapitre 6
L’ART ET LA MANIÈRE DE COMMUNIQUER
SUR LES RISQUES ACHATS
En matière de communication intra et extra organisationnelle, nombreux

sont les obstacles dont il faut prendre conscience avant de pouvoir struc-
turer sa réflexion et mettre en place une stratégie pérenne. Ce phénomène
de besoin de maîtrise s’accentue dans le temps avec la prééminence d’ou-
tils de communication qui augmentent invariablement la vitesse de trans-
mission de l’information entre une source et des destinataires de plus en
plus nombreux. La multiplication des événements médiatiques explique
alors pour partie le développement de la perception des risques par les
membres de la société civile.
Qu’il s’agisse de salariés, de clients, de fournisseurs, d’actionnaires ou de
régulateurs, la perception des risques est en constante mutation. Elle
évolue symétriquement à la dynamique de l’opinion en réaction au milieu
dans lequel nous vivons. Avec le développement de l’intérêt porté au
contrôle des risques il faut inéluctablement réaliser une analyse appro-
fondie des différents facteurs qui sont susceptibles de peser sur l’opinion
afin d’élaborer une stratégie de communication adaptée. L’enjeu majeur
étant constitué par la maîtrise, à terme, de la réputation, de la notoriété, et
de la valeur de marque de l’entreprise.
En matière de gestion des risques la communication est encore trop rare-

ment perçue comme un facteur différentiant et stratégique.
229
6.1. QUELQUES FONDEMENTS SUR LA COMMUNICATION DES

RISQUES
6.1.1 Éclaircissement
Il est possible de définir la communication sur les risques comme un flux

bilatéral d’informations entre les différentes parties concernant l’exis-
tence, la nature, la gravité, la fréquence, la capacité de mutation et l’accep-
tabilité des risques.
Figure 23 : Les différents canaux de communication
La communication sur les risques n’a pas pour seule finalité d’informer et
d’éduquer le public grâce à une meilleure compréhension des problèmes.
Elle doit également prendre en compte la diversité des niveaux de compré-
hension mais aussi la divergence évidente des intérêts.
De plus, la communication des risques implique, de la part de l’émetteur

du message et du public, une capacité d’écoute, de transmission de l’infor-
mation et de façonnage de l’opinion sur la nature des risques, leurs consé-
quences et les solutions envisagées.
230
L’art et la manière de communiquer sur les risques achats
Pour communiquer efficacement sur les risques il faut :
• déterminer le périmètre concerné ;

• recueillir des données fiables ;
• présenter son analyse de la situation ;
• expliquer les raisons et les conséquences de la situation ;
• faire des parties prenantes un allié.
La communication des risques existe donc pour s’assurer que tous les desti-
nataires du message sont capables d’en comprendre la portée et le sens.
L’objectif est de créer les conditions d’un dialogue sur les questions rela-
tives aux risques de sorte que toutes les parties concernées puissent prendre
part directement ou indirectement au processus de résolution du problème.
Il apparaît clairement que la relation entre la source de la communication

et le destinataire doit être reconnue comme le facteur déterminant d’une
communication efficace sur le risque. Il faut également souligner que
même efficacement appliquée, la communication des risques ne résout pas
tous les problèmes, ne solutionne pas tous les conflits. L’inverse est égale-
ment vrai à tel point que lorsque la communication est absente ou de
mauvaise qualité, il devient presque impossible de gérer efficacement les
risques.
Communiquer sur les risques ne permet de solutionner le problème mais

d’en maîtriser la portée en créant les conditions nécessaires au dialogue.
6.1.2 Confiance, perception et peur
• La confiance
Des composantes de la communication des risques, la confiance est celle

dont dépend le plus l’efficacité des messages. Si le récepteur n’a pas
confiance, il n’écoute pas le message ou pire encore, il imagine que l’infor-
mation est déformée ou erronée. La confiance se caractérise par un certain
nombre d’éléments dont : l’impression de compétence, le sentiment d’ob-
jectivité, la sensation d’équité, l’idée de constance et de bonne volonté.
231
Les sources d’information sur les risques doivent comprendre que la

confiance intervient pour beaucoup dans l’acceptation et l’efficacité des
messages diffusés aux parties prenantes sur la question des risques.
Le souvenir de mauvaises décisions d’entreprises de premier plan en
matière de risques tend à persister dans la conscience des parties prenantes
et les conforte dans leur scepticisme sur les informations diffusées. Créer
une véritable relation de confiance avec les parties prenantes et, surtout,
l’entretenir, devient donc le principal objectif des politiques de communi-
cation sur les risques. Il ne suffit plus de dire « ayez confiance », il faut le
prouver.
Le succès des messages sur le risque est donc étroitement lié à la crédibi-
lité de la source du message ou à la confiance que cette dernière inspire au
destinataire du message. L’expérience montre que les entreprises doivent
relever plusieurs défis dans le domaine de la confiance et de la crédibilité
du fait qu’elles sont a priori perçues comme étant une source dont la fiabi-
lité est par nature douteuse
• La perception du message lié au risque
La perception est également un facteur important à considérer dans la

communication sur le risque. Le récepteur est influencé dans ses attitudes
vis-à-vis des risques par un certain nombre d’idées préconçues qui l’amè-
nent à développer et à entretenir des perceptions personnelles fondées ou
non, qui sont trop rarement confirmées par la réalité du terrain.
Bien souvent l’opinion oscille entre le parti pris de l’optimisme et le parti
pris de la dramatisation. Ces deux états d’esprit sont à l’origine de la
posture qu’ont les individus quand il s’agit de s’exprimer sur les risques.
Le parti pris de l’optimisme est le premier défi auquel doivent faire face
les spécialistes de la communication des risques au niveau de la percep-
tion. L’individu peut admettre l’existence d’un risque, mais il se figure
souvent être personnellement à l’abri. C’est le syndrome classique du
« moi, ça ne pourrait pas m’arriver ». Plus la personne pense en savoir
beaucoup sur le danger, plus elle pense pouvoir s’en préserver.
À l’opposé, le parti pris de la dramatisation constitue le second défi des
spécialistes de la communication des risques. Là, il s’agit d’une phobie du
risque : l’individu transforme un fait qui le concerne (ou dont il prend
conscience) comme l’amorce d’une catastrophe annoncée.
232
Ces deux phénomènes sont extrêmement difficiles à contrer et peuvent

rendre inopérants les messages sur les risques. Il devient alors nécessaire
de prendre des initiatives en matière de communication des risques
pouvant amener les individus à un relativisme ou à un catastrophisme
éclairés. Pour cela, il faut d’abord trouver le moyen de sérier les diffé-
rences et les besoins individuels et parler des préoccupations réelles de
chacun dans l’information fournie.
Prendre en compte l’ensemble de la population – les relativistes et les

catastrophistes – c’est garantir l’efficacité de sa stratégie de communica-
tion sur les risques.
• La peur
Étroitement liée au phénomène de dramatisation, la peur est une des

émotions fondamentales de l’être humain. Elle procède de la nécessité
biologique de se protéger des dangers et, à ce titre, influence puissamment
la perception du risque. Il est donc capital de mesurer l’équilibre subtil
dans la communication des risques entre les émotions, les faits et la
confiance.
En s’appuyant sur l’expérience, des caractéristiques comme la peur ou

l’indignation jouent un rôle important dans la façon dont l’individu perçoit
certains dangers. En matière de gestion des risques, on peut définir une
liste de facteurs suscitant la peur :
• le risque ne relève ni de la volonté individuelle, ni de la volonté collective ;

• le risque paraît injuste ;
• le risque paraît inéluctable ;
• la source du risque est nouvelle ou mal connue ;
• ses dommages sont cachés et irréversibles ;
• les victimes sont identifiables, non anonymes.
La peur comme le déni n’empêchent pas le risque. Si la peur le sublime, le

déni le néglige.
233
6.1.3 L’opinion publique
• Le jugement
Les attitudes des parties prenantes à l’égard du risque sont un aspect

important de la gestion des risques. L’expérience nous montre qu’elles
sont loin d’être statiques et qu’elles évoluent dans le temps selon des
règles qui leur sont propres.
En effet, les attitudes des parties prenantes naissent à l’état d’opinion brute
pour se muer en jugement selon un processus complexe et ordonné. Face
aux risques, le récepteur procède mécaniquement au tri et à la conciliation
des émotions et des valeurs. Il doit également faire un bilan entre l’intérêt
général et son propre intérêt. Seulement alors l’opinion se transforme en
jugement et les capacités d’actions pour l’entreprise s’amenuisent : plus
on se rapproche du jugement, plus le récepteur devient inflexible sur sa
compréhension du risque. Le processus passe par les phases suivantes :
• la sensibilisation ;
• la réaction de « 1er niveau » : acceptation/répulsion ;
• la recherche de solutions ;
• la confrontation des solutions ;
• l’approbation ;
• la résolution des problèmes moraux, affectifs et intellectuels ;
• le jugement : l’acquittement ou la condamnation ;
Ce processus éclaire de façon décisive le travail de conception et d’élabo-

ration des initiatives en matière de communication des risques. En effet,
chacun des stades d’évolution pose un défi différent au gestionnaire de
risque et requiert une évaluation fine des objectifs, des messages et des
méthodes utilisées pour communiquer.
En amont, l’organisation gagne à accompagner sa politique de gestion des

risques d’actions de communication afin d’apporter des éléments concrets
d’information aux parties prenantes sur la nature de la démarche et les
étapes à venir. Cela permet aux salariés, aux actionnaires, aux partenaires,
234
au régulateur et aux médias de disposer d’une perception commune des

risques, de leurs conséquences et des enjeux auxquels l’organisation est
confrontée.
Lors de l’apparition du risque, la maîtrise du flux d’information assure à

l’organisation la construction d’une perception commune de la situation
par l’ensemble des acteurs. Une gestion efficace de la communication
induit nécessairement : une prise de responsabilité, la proposition d’ac-
tions en vue d’une solution et une demande implicite d’approbation.
Après la crise, le jugement ayant déjà eu lieu, il est capital de construire

une communication fondée sur les méthodes de résolution (cf. bonnes
pratiques), sur la continuité de l’activité et sur l’amélioration du processus
de gestion des risques.
En résumé, la communication fait partie intégrante des éléments qui parti-

cipent au succès des initiatives de gestion des risques. À ce titre, le plan de
communication constitue l’outil par excellence qui regroupe l’ensemble
des protocoles, procédures et outils qui assurent une communication effi-
cace, au sein même de l’organisation ainsi qu’avec les partenaires et les
médias.
Communiquer sur ses risques c’est favoriser la clémence du public au

moment du jugement… c’est disposer de circonstances atténuantes.
• Les médias
Les médias jouent un rôle important dans la communication des risques et

la formation de l’opinion des parties prenantes. Ils sont tant une source
d’information qui contribue à la formation de l’opinion publique, qu’un
vecteur d’orientation de cette même opinion. Souvent même, les médias
contribuent à créer un sentiment d’urgence, de crise. Ils transforment alors
le risque, le sinistre, en élément d’actualité.
En règle générale, plus le risque, le sinistre est proche des préoccupations

du moment, plus les médias véhiculent l’information mise à leur disposi-
tion. Néanmoins, l’intérêt que portent les médias à un fait divers reste
235
malgré tout difficile à prédire et à expliquer. Force est de constater qu’il

n’existe plus de no communication’s land.
Nombreux sont les effets d’une sur médiatisation d’un risque. L’effet dit de
vagues concentriques est l’un d’entre eux. C’est une forme d’amplifi-
cation des risques qui se produit souvent quand des reportages qui
portaient au départ sur un risque donné s’étendent à des sujets apparentés
ou transverses.
Il est possible de dresser la liste des indicateurs clés (cf. facteurs déclen-
chant l’intérêt des médias) qui peuvent expliquer pourquoi et comment un
risque est susceptible de devenir un événement médiatique. De tous les
facteurs énumérés, le blâme est le plus important de tous. Il doit son
succès au fait qu’il permet d’identifier la partie jugée responsable sur qui
rejeter la faute, donc le blâme, la réprobation.
Énumération suivante à introduire
• le blâme, la réprobation ;
• la présomption de secret ou de complot ;
• le lien avec des entreprises, des personnalités en vue ;
• la valeur d’avertissement ou de présage ;
• l’ampleur de la catastrophe et l’impact visuel.
Le battage médiatique a un effet difficilement mesurable tant il est péril-

leux d’évaluer l’impact réel des médias sur la façon dont un risque est
perçu. Cependant, il ne faut pas occulter ou minorer l’impact des médias
sur la perception des risques par le public tant il est vrai que la société de
l’information façonne notre vision de la réalité.
Il devient alors nécessaire d’élaborer une stratégie de communication effi-

cace qui aide les parties prenantes à appréhender au plus juste la
complexité des phénomènes mis au premier plan et ce dans le but de
construire les fondements d’une action efficace.
236
• Les principes de communication multidimensionnelle
La nature multidimensionnelle du risque ne fait que compliquer la tâche

des communicants. En effet, chaque acteur observe et analyse le risque
sous des angles complètement différents, voire même diamétralement
opposés. À tel point que pour un même phénomène on pourra parler de
perception d’un risque par A alors que pour B il sera question de percep-
tion d’une opportunité.
Il devient alors impossible de mettre en œuvre une stratégie de communi-

cation unidimensionnelle, au risque de véhiculer un message erroné pour
une partie du public. Il existe donc des manières profondément différentes
qu’ont les parties intéressées de se représenter les risques encourus, c’est
l’effet prisme.
Formuler et diffuser des messages précis et exhaustifs sur les risques

représente la dimension la plus évidente de la communication sur les
risques. Pour s’assurer de l’efficacité des initiatives engagées, il faut partir
du principe que chaque personne est unique et qu’elle réagit à un message
en le filtrant en fonction de ses connaissances et de son expérience
propres.
Les messages sur les risques doivent être élaborés de sorte à :
• établir un lien entre le message formulé et les destinataires ;

• mettre l’accent sur les mesures concrètes que chaque acteur peut
prendre ;
• signaler clairement toutes les incertitudes ;
• ne jamais banaliser le problème ;
• s’assurer de la complétude du message en précisant la nature du risque,
les conséquences et les solutions envisagées.
Avant même de communiquer, il convient de se poser la question de la

nécessité de divulgation de toute l’information. La question n’est pas
simple étant donné qu’il existe souvent une incertitude sur l’apparition
d’un risque et sur ses effets. Semer la panique ou amener le doute peut
être une conséquence dommageable du « tout communiquer ».
237
6.2. LA COMMUNICATION DES RISQUES, MODE D’EMPLOI
Choisir de communiquer sur les risques forme le point de départ à l’élabo-

ration des buts, de la stratégie et du processus de communication des
risques. En pratique, cette démarche permet de définir clairement le
niveau approprié du débat portant sur un sujet donné. Néanmoins, la mise
en application de la théorie doit souvent se plier à des réalités et à des
contraintes opérationnelles.
6.2.1. Quelques conseils efficaces
Il est dangereux de laisser un vide en matière d’information sur les

risques. L’absence de communication, souvent perçue comme un manque
évident de considération pour les parties prenantes, est une erreur straté-
gique. En matière de communication sur les risques, la maxime qui ne dit
mots consent prend toute son ampleur.
Comme la nature, la société a horreur du vide. Ce vide peut alors être

comblé d’une autre manière :
• la crainte du public se transforme un large consensus pour former l’opi-

nion publique ;
• les médias occupent le vide laissé par l’entreprise en se basant sur les
informations obtenues par enquête ou par extrapolation ;
• les groupes d’intérêt, de pression ou les concurrents saisissent l’opportu-
nité pour diffuser leurs propres informations, en fonction de leur propre
point de vue.
Définir sa stratégie de communication sur les risques c’est posséder à la

fois l’art du compromis et l’expertise nécessitée par l’abondance des para-
mètres à prendre en compte. Avant même de définir les objectifs, le
budget, les canaux devant drainer les messages et la répartition dans le
temps de l’effort de communication, il faut s’appuyer sur les bonnes prati-
ques en vigueur :
• une bonne communication favorise une gestion saine des risques ;
238
• il ne faut pas refuser le débat d’opinion ;

• l’absence de diffusion d’informations sûres est un facteur d’amplifica-
tion des risques dans l’opinion publique ;
• la problématique du risque dépasse toujours la stricte dimension scienti-
fique ;
• il faut bannir les messages du type « il n’y a aucun risque », « ce n’est
pas grave » ;
• il est nécessaire de maintenir les efforts de communication tant que le
risque existe ;
Pour bien communiquer sur les risques, la stratégie de communication doit

être pertinente, adaptée et réaliste. Pour cela, elle doit s’appuyer sur une
bonne analyse de la situation (cf. les solutions possibles, le contexte, les
parties prenantes concernées, etc.) et sur un examen approfondi des
ressources existantes tout en gardant en vue les bonnes pratiques déjà
mises en œuvre en interne et/ou chez les autres acteurs de la place.
6.2.2 Élaborer une « stratégie » de communication
Une fois la situation analysée et les bonnes pratiques recueillies, il

convient de se poser la question fondamentale suivante : les actions de
communication sont-elles vraiment nécessaires et peuvent-elles contribuer
à donner aux parties prenantes une vision claire et objective de nos
risques ?
Si la réponse est oui, il convient de sélectionner les problèmes de commu-
nication selon des critères comme l’urgence, l’importance, la vulnérabi-
lité, les personnes touchées, la disponibilité des moyens, la priorité, les
sponsors, les appuis interne et externes, etc.
Au cours d’un brainstorming organisé par la cellule de gestion des risques
conjointement avec les dépositaires de la communication (direction de la
communication, agences, etc.) il faut définir précisément le périmètre de
communication en se posant les questions suivantes :
• Quels sont les risques prioritaires ?
Exemples : le degré d’urgence, l’importance de la population concernée, la

logique de place, le contexte politique, etc.
239
• Quelle population est touchée par ces risques ?
Exemples : les salariés, les actionnaires, les fournisseurs, les clients, les
groupes de pressions, le régulateur, etc.
• Qui peut influencer ceux qui sont touchés ?
Exemples : l’état, les partenaires sociaux, les concurrents, etc.
• Quelles sont les solutions possibles du point de vue de la communication ?
Exemples : l’information, l’éducation, le conseil, la formation, le plai-

doyer, l’approche participative, le mea-culpa, etc.
• Quelles sont les informations sur les risques non disponibles à l’heure
actuelle et qu’il faut collecter ?
Exemple : les origines, les moyens déployés, le périmètre concerné, les

conséquences prévues, etc.
• Le cadre stratégique de la communication
Pour établir le cadre stratégique de la communication, il est nécessaire de

définir : l’objectif de communication, les cibles, les types d’approches, les
messages clés, les canaux et les supports de communication.
L’objectif de communication est la description du résultat final attendu

d’une intervention de communication en terme de changement ou de
résultat vérifiable au niveau d’un groupe cible donné. Cet objectif doit
être :
• précis, mesurable ;
• réaliste, atteignable ;
• situé dans le temps et dans l’espace.
L’objectif de communication doit contribuer au changement de perception

des risques par l’opinion publique. Accroître la connaissance du public,
240
amener l’adhésion, l’approbation, modifier durablement les comporte-

ments… tels peuvent être les objectifs de la communication sur les
risques.
• Étape 1 : Choisir les groupes cibles
Une fois les objectifs fixés, il est possible de définir l’audience que la
communication doit toucher soit parce ce qu’elle est directement affectée
par le problème à résoudre, soit parce qu’elle joue un rôle important dans
sa résolution ou dans sa persistance.
L’audience de premier niveau se caractérise par sa capacité à adopter une
opinion, une attitude ou un comportement. Ce groupe est constitué des
personnes les plus touchées ou susceptibles d’être les plus touchées par le
risque (consommateurs, salariés, actionnaires, etc.).
L’audience de second niveau est constituée des individus pouvant repré-
senter un allié de choix dans la communication des risques (ex. : leader
syndical, politique et communautaire). Cette audience se caractérise par
son pouvoir d’influence sur l’audience de premier niveau. Elle peut
amener les individus de l’audience de premier niveau à prendre connais-
sance du message et à réagir dans le sens souhaité.
Il est important de procéder à une sélection des cibles prioritaires pour ne
pas disperser inutilement les efforts. Pour maximiser l’efficacité des acti-
vités de communication, il faut procéder à la segmentation de la popula-
tion et à l’affinement des cibles (ex. interne/externe, homme/femme,
CSP+/CSP-, etc.)
• Étape 2 : Déterminer les types d’approches les plus

appropriées pour chaque cible
Il s’agit d’énumérer les méthodes ou approches propres ou connexes à la

communication que l’on estime appropriées pour toucher chaque cible et
provoquer les changements attendus. Il s’agit par exemple d’envisager :
• l’approche participative ;
• l’éducation ;
• l’information ;
241
• la formation ;
• le plaidoyer ;
• le mea-culpa.
L’approche retenue sera fonction de l’objectif fixé et des audiences identi-

fiées. C’est la complexité des objectifs et la physionomie des audiences
(homogénéité ou hétérogénéité des populations visées) qui déterminera la
ou les approches sur lesquelles les équipes de gestion des risques pourront
s’adosser.
• Étape 3 : Élaborer les messages clés destinés

aux groupes cibles
Il s’agit de formuler les thèmes des messages qui vont être adresser à telle
ou telle audience pour provoquer un effet recherché (acceptation,
choc, etc.). Les messages découlent des objectifs de communication fixés
et des changements souhaités au niveau de chaque cible.
Au niveau du contenu, le message comporte tout ou partie des éléments

suivants :
• qui, quoi, pourquoi : quelle audience ou quelle partie de l’audience est

visée, quel est le changement attendu et quel est l’intérêt pour la cible
d’accepter ce changement (principe du statu quo = ce que ça me coûte /
ce que ça me rapporte) ;
• où, quand et comment : sur quel terrain de communication aller, à quel
moment et quel moyen faut-il déployer pour transformer le comportement ;
• avec qui : le vecteur qui apporte la crédibilité au message (un scienti-
fique, un leader, etc.).
Sur le plan de la tonalité, il s’agit de choisir l’orientation qui sera donnée à

chaque message pour accroître ses chances d’influencer la cible visée.
Généralement, le choix est fondé sur ce que l’on sait des caractéristiques
de la cible et des leçons apprises. On peut distinguer de nombreuses
formes de tonalités dont :
242
• le message rationnel ou scientifique : il fait appel à l’argumentation

logique, aux preuves scientifiques ;
• le message émotionnel ou affectif : il fait appel aux émotions telles que
la peur, l’angoisse, le besoin de sécurité, etc. ;
• le message positif : il montre qu’il y a toujours une solution ou une issue
favorable possible au danger ;
• le message négatif : il présente une situation sombre et menaçante en cas
de non-respect des recommandations ;
• l’appel au groupe : il fait appel à la pression collective ;
• l’appel individualisé : il fait appel à la conscience de chacun…
Une fois les critères de crédibilité identifiés il convient de désigner la

source qui crédibilisera le message aux yeux de la cible : un leader, un
expert, une autorité politique, morale ou religieuse, etc. Seulement alors
on se posera la question du canal de communication qui permettra de véhi-
culer efficacement le message jusqu’à sa cible.
En résumé, après s’être posé la question du « quoi communiquer ? », on se

pose la question du « qui communique ? » avant de définir « comment (sur
quel support) communiquer ? »
• Étape 4 : Choisir les canaux de communication
Il est généralement admis qu’en matière de communication des risques, il

est possible de s’appuyer sur le canal institutionnel (le système politique,
le système administratif, le système éducatif, etc.), le canal médiatique (la
télévision, la radio, la presse écrite, Internet, etc.) et le canal socioculturel
(voisinage, regroupements divers, etc.).
• Le canal institutionnel (ex. : le système éducatif) ;

Avantages : existence d’un réseau structuré, système hiérarchisé, caractère
formel et obligatoire.
Inconvénients : lourdeur bureaucratique, inertie des acteurs, risque de rejet
lié au côté institutionnel.
243
• Le canal médiatique (ex. : la presse écrite) ;

Avantages : accessible au plus grand nombre, une vaste offre de supports
de communication.
Inconvénients : ciblage difficile ou approximatif, nécessite l’appui de
spécialistes (ex. agence de relation presse).
• Le canal socioculturel (ex. : le regroupement syndical) ;

Avantages : correspond le plus souvent aux préoccupations du groupe
établi, coût financier inexistant ou très faible.
Inconvénients : risque de manipulation de l’information par le porte-
parole (leader d’opinion), message orienté pouvant paraître désuet voire
erroné pour les personnes extérieures au groupe.
Pour chaque cible, on détermine le canal ou les canaux appropriés et on

précise les médias et/ou supports à utiliser pour que la transmission du
message soit optimale. Le support de communication est l’instrument sur
lequel le message est fixé pour être transmis : affiche, brochure, maga-
zine, message audio, vidéo, CD-Rom, etc. Pour choisir les canaux appro-
priés, on utilise alors les critères suivants :
• couverture géographique ; le canal doit couvrir la zone où la cible visée :

là où elle réside, travaille, passe ses loisirs, etc. ;
• adéquation à la cible : accès, préférence ;
• crédibilité : le canal choisi doit être crédible et digne de confiance ;
• coût : prise en compte du coût d’acquisition ou de fabrication des frais
d’entretien et de fonctionnement ;
• impact : engagement, attraction, attention, mémorisation, etc. ;
On dispose alors des éléments qui permettent d’élaborer le plan média, à

savoir la sélection des médias et canaux ainsi que leur agencement dans un
esprit de complémentarité. Aucun média n’est en soi meilleur que les
autres.
Les circonstances et les exigences de chaque situation déterminent le canal

à utiliser. L’objectif reste toujours le même : que l’impact soit le plus fort
et contribue le plus à changer les comportements. Pour y arriver, une
approche multisupports et/ou multicanaux est de plus en plus utilisée.
244
Pour s’assurer que le plan élaboré est exécuté comme prévu, pour détecter
les écarts éventuels et identifier les difficultés rencontrées, pour vérifier
que les ressources et les activités permettent d’obtenir les résultats
escomptés, il est primordial d’effectuer un suivi des actions de communi-
cation entreprises.
Ce monitoring consiste à mesurer, à un moment donné, les réalisations

d’une intervention et à les comparer avec les prévisions en vue de déter-
miner si les objectifs ont été atteints. Il permet donc d’apprécier l’utilité,
l’efficacité et l’efficience des activités, bref la performance. Les résultats
peuvent permettre de corriger l’intervention pendant son déroulement ou
d’en tirer les leçons et les conséquences à son achèvement.
245
Chapitre 7
DÉMARCHE ET APPLICATION D’UNE ANALYSE
DES RISQUES SUR UN PORTEFEUILLE ACHATS :
LE SAUMON
PRÉAMBULE
Face à la demande croissante des produits de la pêche qui ont une valeur
nutritive universelle, les volumes de ces matières premières échangées sur
les différents marchés mondiaux sont devenus très importants.
Le saumon (frais, congelé, transformé, fumé) est un type de poisson très

consommé par la population française. C’est la deuxième espèce de
poisson la plus consommée derrière le thon.
En France, les mareyeurs qui sont l’interface entre pêcheurs et distribu-

teurs, participent à cette importante chaîne d’approvisionnement en pois-
sons. Ce secteur, fortement atomisé, avec plus de 2501 entreprises, est en
proie depuis plusieurs années à la concurrence puissante des acheteurs de
Grandes et Moyennes Surfaces (GMS).
Il en découle dès lors la nécessité pour l’ensemble de cette profession de

renforcer sa position, notamment face aux nombreuses contraintes qui font
la particularité de ce marché de produits périssables, en adoptant un
comportement proactif et non plus réactif.
L’étude ci-après a pour objet de présenter, sous forme didactique, la

démarche d’analyse des risques et des contraintes liés à une famille achats.
Nous verrons en particulier les différentes phases qui sont nécessaires
pour analyser finement une famille achats.
1. Source : OFIMER.
247
L’ANALYSE DES RISQUES ET DES CONTRAINTES ACHATS
Une démarche d’analyse des risques pour la filière achats appliquée au

mareyage nécessite de suivre une méthodologie précise, également
appelée démarche de marketing achats. Cette démarche, purement explo-
ratoire, recherche l’adéquation entre des besoins (explicites ou implicites)
exprimés par un commanditaire (utilisateur du produit, acteurs du
système, etc.) et le marché fournisseurs (nommé également marché de
l’offre).
Par l’établissement de diagnostics internes et externes, cette démarche

propose plusieurs phases :
• la segmentation de la famille achats,

• l’analyse des besoins internes,
• l’analyse de la demande (dans notre étude, les mareyeurs),
• l’analyse du marché de l’offre (le marché fournisseurs des mareyeurs),
• l’analyse de l’environnement (notamment par l’étude des forces de
Porter),
• l’analyse ex post des risques et contraintes sur le besoin, le marché.
Étape 1 : la segmentation des achats
• Les achats sous criées
La criée est un lieu où les espèces pêchées en mer sont vendues aux
enchères, juste après avoir été débarquées. Il existe sur le territoire métro-
politain 40 criées. Les quatre premières en valeur sont : Boulogne, Le
Guilvinec, Lorient et Concarneau.
• Les achats de produits à l’import
Si les achats sous criées représentent 44 % du portefeuille achat des

mareyeurs, les produits achetés à l’import occupent une place plus impor-
tante encore avec 48 % du volume des achats actuel.
248
Démarche et application d’une analyse des risques sur un portefeuille achats : le saumon
Étape 2 : l’analyse des besoins
Le mareyeur est avant tout un négociant de produits de la pêche et de l’éle-

vage ; ses besoins sont ceux de ses clients. Il répercute donc les besoins de
ces derniers sur ses fournisseurs.
Étape 3 : l’analyse de la demande et la concurrence
Les concurrents à l’achat pour les mareyeurs sont à la fois, mondiaux,

européens et nationaux. On y trouve, entre autres, des industriels, la
grande distribution, les poissonniers. En plus de ces concurrents chaque
mareyeur doit faire face à la concurrence des autres mareyeurs et des gros-
sistes spécialisés dans les importations de saumons.
Étape 4 : l’analyse du marché de l’offre, le marché fournisseurs
Il s’agit d’un marché en déclin pour les produits issus de la pêche car les
ressources naturelles s’épuisent. Mais le marché de l’offre est en crois-
sance concernant les produits d’élevage.
Sur le marché, il y a 18 pays qui fournissent le saumon sous différentes

formes avec peu d’entreprises par pays. Les entreprises sont de dimensions
internationales surtout depuis que les demandes sont très fortes. L’offre
reste concentrée surtout en Europe où les mareyeurs se ravitaillent et où
les mises en concurrence des fournisseurs sont quasiment inexistantes.
Étape 5 : l’identification des flux perturbateurs

environnementaux
• L’entrée de nouveaux acteurs
L’objet de cette partie est d’identifier les éléments susceptibles d’infléchir

ou de perturber le fonctionnement du marché. Pour la profession des
mareyeurs, ce sont principalement les acheteurs de grande surface et les
grossistes (import-export).
249
En effet, ces deux acteurs qui sont de véritables groupes internationaux de

part leur surface financière, ont aujourd’hui des acheteurs spécialisés dans
l’achat de saumon. De ce fait, ils achètent en passant de moins en moins
par les mareyeurs, ce qui à pour conséquence d’affoler les marchés par
moment surtout lorsque l’offre devient inférieure à la demande.
• L’introduction de produits de substitution
Par moment, lorsque le prix du saumon devient important, d’autres

espèces de poisson comme le thon, le poisson blanc (cabillaud) ou le
poisson fin (sole), viennent se substituer, ce qui génère des tensions sur
les marchés notamment chez les producteurs et leurs clients.
• Le cadre réglementaire
La directive n° 91/493 de la Commission européenne dispose en son

article 10 que le niveau des importations des produits de la pêche à partir
des pays tiers doit être au moins équivalent à celui des produits commu-
nautaires.
Dès lors, les importations hors Union européenne sont compliquées selon
les mareyeurs et cette donne ne favorise pas l’exploration de nouveaux
marchés.
• Les barrières à l’entrée
L’entrée d’un nouveau fournisseur sur le marché est difficile du fait de

deux facteurs majeurs :
• l’ampleur des ressources capitalistiques à mobiliser (bateaux de pêches

et ses équipements ou installations d’élevage de saumon).
• la nécessité d’agréments délivrés par les pouvoirs publics quant aux
normes de sécurité sanitaire en vigueur dans les pays de l’Union
Européenne.
250
• Diagnostic sur les menaces et opportunités
L’analyse des éléments recueillis permet de porter un diagnostic sur le

niveau et l’intensité des rapports de force entre les offreurs et les deman-
deurs du marché du saumon.
• le marché est globalement favorable aux offreurs de par l’existence d’un

oligopole1 sur le marché fournisseur des mareyeurs de France ;
• l’offre est constituée de fournisseurs en nombre réduit et caractérisé par
la dominance d’entreprises comme Marine Harvest et Leroy ;
• la demande est globalement supérieure à l’offre sur la plupart des
marchés, ce qui crée une concurrence entre acheteurs.
• Forces, faiblesses, menaces et opportunités (selon Porter)

Forces Faiblesses
• Bonne connaissance du marché. • Concurrents de plus en plus nombreux.

• Bons liens tissés entre acheteurs et • Risques maladie / Pollution.
producteurs. • Secteur fortement atomisé.
• Raréfaction des produits de la pêche. • Concurrents de plus en plus nombreux.

• Des demandes sans cesse en augmentation. • Risques maladie / Pollution.
• Secteur fortement atomisé.
Opportunités Menaces
Cette matrice permet alors d’apprécier l’environnement externe et interne

des mareyeurs sur les marchés d’achat du saumon.
Dans l’environnement externe, on distingue les opportunités et les

menaces pour le projet d’achats de saumon. Dans l’environnement interne,
on distingue les forces et les faiblesses propres aux entreprises de
mareyage et qui inhibe les actions des acheteurs du secteur.
1. OLIGOPOLE : système de concurrence où l’offre est détenue par un nombre restreint

de producteurs ou de vendeurs.
251
Ici, les opportunités constituent le domaine d’action dans lequel le

processus d’achat de saumons peut espérer jouir d’un avantage différentiel.
Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavo-

rable ou une perturbation de l’environnement externe au marché. Une
menace est d’autant plus grave qu’elle nuit fortement au marché et qu’elle
a plus de chance de se réaliser.
Au niveau interne, les forces sont à entretenir et les faiblesses sont à

combattre.
Étape 6 : l’analyse des risques et contraintes
Dans cette partie, l’analyse portera sur les deux principaux segments de
produits les plus achetés comme matière première à savoir le saumon frais
et le saumon congelé (ou surgelé).
• Analyse des risques
Les risques identifiés sont liés à la fois à la nature du produit (durée de vie
courte du produit), à sa forte demande et aux réglementations strictes sur
la sécurité alimentaire en Union Européenne. Plusieurs risques existent :
Risques techniques. Il s’agit de problèmes liés à plusieurs paramètres qui

sont :
• la forte exigence des clients quant à la qualité du produit,

• une fréquence importante des modifications techniques demandées par
les commanditaires (taille, poids, couleur du saumon) ;
• un produit imposé par les clients du mareyeur,
• des produits non conformes aux exigences des clients du mareyeur.
Risques logistiques. Ils ont un impact direct sur la qualité du produit et le

respect des délais donnés aux clients des mareyeurs :
• un manque de prévisions pour les commandes reçues,
252
• une inexistence de regroupement des besoins,

• un éloignement des sources d’approvisionnement en saumon,
• des retards de livraison (transport par camion et par bateaux).
Risques liés à l’organisation administrative et financière. Ils sont pour

l’essentiel liés à des facteurs non moins négligeables, à savoir :
• des conditions de paiement exigeantes des fournisseurs,

• une puissance faible d’achat,
• une santé financière délicate du fait de la forte concurrence,
• une organisation administrative assez lourde.
Risques commerciaux. Il s’agit en outre de facteurs autant internes

qu’externes aux entreprises de mareyage :
• les retards en douane,

• les délais limités de la part des clients,
• demande des clients supérieure à l’offre du fournisseur,
• flambée des cours,
• fournisseur non intéressé (prix non intéressant pour le producteur).
Risques écologiques. Le poisson en général, et le saumon en particulier,

est un produit venant du milieu aquatique. Ainsi cette industrie du saumon
est exposée aux risques de pollution des eaux. Il s’agit des risques de
naufrage de navires transportant des produits chimiques et le rejet de
produits dangereux pour la santé humaine. Par exemple, en 2004, des
chercheurs américains affirmaient que le saumon d’élevage contenait de la
dioxine en forte quantité, ce qui avait fait chuter les consommations de
saumon dans le monde.
• Identification et évaluation des contraintes internes
Cette partie, plus quantitative, vous permettra d’échafauder des matrices

d’analyse de vos risques.
253
Identification des contraintes internes. Les contraintes internes aux

entreprises achetant du saumon sont des facteurs internes limitant les
actions des acheteurs spécifiques (notamment ceux du mareyage). Un
nombre important de contraintes existe, dont voici les plus importantes :
• sécurité des produits et respect de la réglementation (Lois européennes

sur la sécurité alimentaire draconienne) ;
• source d’approvisionnement éloignée (hors France pour la plupart) ;
• manque de puissance achat (fournisseurs peu nombreux et puissants
financièrement) ;
• fournisseur imposé à l’acheteur (l’acheteur n’a pas d’autres alternatives
et la concurrence est rude) ;
• conditions de paiement exigeantes (le fournisseur impose ses délais de
paiement) ;
• absence de regroupement des besoins (du fait de l’insuffisance de l’offre,
les demandes sont traitées par ordre d’arrivée) ;
• veille et benchmarking.
Quantification des contraintes internes. Pour évaluer le niveau de gêne

des contraintes sur l’achat de saumon, nous pouvons quantifier ces
dernières comme suit :
• note 0 : Contrainte nulle ou non gênante,

• note 1 : Contrainte un peu gênante,
• note 2 : Contrainte parfois gênante,
• note 3 : Contrainte plutôt gênante,
• note 4 : Contrainte source de difficultés majeures,
• note 5 : Contrainte bloquante.
254
Calculs des Contraintes internes achats saumons frais et surgelé

Moyennes notes
Saumons Saumons
frais surgelés
Nature des contraintes
Conditions de paiement exigeantes 5 3
Méconnaissance du marché fournisseur 4 4
Sécurité des produits et respect de la réglementation 2 1
Manque de puissance achat 1 1
Mono source 1 1
Absence de regroupement des besoins 4 4
Total des notes 17 14
Intensité moyenne des contraintes internes techniques (iCI) =
0,57 0,47
Total note / nombre de contraintes / 5
Élaboration de la matrice des risques internes. Cette matrice va nous

permettre de visualiser le portefeuille saumon dans les achats du mareyeur.
Pour ce faire, il faut préciser qu’il existe au sein des entreprises de
mareyage :
• ceux qui n’achètent pas de saumons ; ceux-ci se contentent des ventes

sous criées,
• ceux dont le volume d’achat de saumon atteint 20 % du volume des
achats des poissons,
• et ceux où le saumon est le cœur de métier ; soit plus de 60 % du volume
des achats (notamment les grossistes).
Ici, nous ne nous intéressons qu’aux mareyeurs grossistes dont le cœur de

métier est le saumon. Ainsi, la matrice prendra en compte entre autre l’in-
tensité moyenne des contraintes internes et le poids en terme de volume
des achats de saumons frais et surgelés.
255
La matrice comprend quatre cadrans1 (achats lourds, achats stratégiques,

achats simples et achats à risques).
Pour un volume achat de saumons représentant 60 % des dépenses du

mareyeur, nous avons la matrice de risques interne suivante :
Le portefeuille saumon frais est situé dans le cadran 4 de la matrice, c’est

un achat stratégique. Ce qui signifie un engagement financier fort pour
l’entreprise et des contraintes internes importantes pour l’acheteur
mareyeur. Ces contraintes se traduisent par des contraintes sur la périssabi-
lité de ce produit.
Par ailleurs, le segment saumon surgelé est situé dans le cadran 1 corres-
pondant aux achats simples traduisant des risques internes atténués (durée
de conservation supérieure à 6 mois). L’engagement financier est faible en
comparaison du saumon frais qui est beaucoup plus prisé par les clients.
1. Source : « Profession acheteur » ; P. CAVERIVIERE, p. 27.
256
• Analyse des contraintes de marché (ou contraintes externes)
Cette partie a pour objet de recenser et d’évaluer les contraintes que le

marché de l’offre fait peser sur le saumon, et cela de façon à pouvoir
définir plus tard une stratégie adaptée aux contraintes de ce marché.
Identification des contraintes externes
• Contraintes techniques
L’approvisionnement du marché des saumons se fait via les produits de la
pêche et ceux de l’aquaculture (élevage). Ces méthodes de production et
les technologies utilisées peuvent constituer des contraintes pour le métier.
En outre, il faut ajouter que le saumon à l’instar des autres espèces aquati-
ques, est un produit périssable, cette donne impose une organisation logis-
tique très efficace.
Vous trouverez ci-après quelques contraintes techniques :

• durée de vie courte des produits,
• réglementation contraignante,
• hétérogénéité des techniques de production (pêche, élevage), diversité
des normes et de standard sur le produit saumon.
• Contraintes commerciales
Elles sont essentiellement liées aux offres commerciales du marché four-
nisseurs. Elles traduisent entre autres, la complexité commerciale du
marché et la faible durée de vie des produits si le conditionnement n’est
pas adéquat :
• marché souvent spéculatif,
• existence de périodes de pénurie,
• éloignement géographique des sites de production,
• présence d’un oligopole sur le marché fournisseur.
Quantification des contraintes externes

Dans cette partie, nous allons procéder à l’évaluation de l’intensité des
contraintes externes.
Vous trouverez les résultats dans les tableaux ci-après.
257
Calculs des Contraintes externes techniques

Moyennes notes
Saumons Saumons
frais surgelés
Durée de vie courte des produits 3 0
Réglementation contraignante 4 2
Hétérogénéité des techniques de production (pêche, élevage) 2 2
Diversité des normes et de standard sur le produit saumon 2 2
Absence de produits équivalents 4 4
0,60 0,40
Calculs des Contraintes externes techniques

Moyennes notes
Saumons Saumons
frais surgelés
Marché souvent spéculatif 5 3
Les tarifs ne sont pas indexés 3 3
Existence de période de pénurie 4 4
Éloignement géographique de la plupart des fournisseurs 2 2
Présence d’un oligopole sur le marché fournisseur 5 5
0,76 0,68
258
Élaboration de la matrice des contraintes externes
Cette matrice1 tient compte des résultats précédents.
Le portefeuille saumon congelé est situé dans le cadran 2 de la matrice,

lequel est caractéristique des marchés commerciaux ayant des contraintes
externes techniques atténuées et des risques commerciaux plus forts. Cela
s’explique par le fait que l’on est en présence d’un marché qui n’échappe
pas aux risques de rupture de stock mondiaux et à l’éloignement des sites
de production. Néanmoins, il y a une difficulté majeure à stimuler la
concurrence dans la mesure où le marché est instable.
Le segment de saumons frais quant à lui, est spécifié par les achats turbu-
lents situés dans le cadran 4. Sur ce marché, l’acheteur de saumon est
confronté aux difficultés conjuguées des marchés techniques et des
marchés commerciaux.
1. PERROTIN Roger « le marketing achats. Stratégies et tactiques. » Éditions

d’Organisation, 3e édition, 1999.
259
• Synthèse de l’analyse : risques et contraintes
Il s’agit dans cette partie de synthétiser l’ensemble des contraintes identi-

fiées et quantifiées pour ensuite en extraire la matrice globale des achats.
Pour ce faire, nous avons combiné à la fois la complexité interne aux
entreprises de mareyage et les contraintes du marché de saumons. La fina-
lité étant de situer l’achat de saumons dans l’un des quatre cadrans de la
matrice des achats prenant en compte :
• l’indice des contraintes de marché (iCM) en ordonnée

et,
• l’indice des contraintes internes (iCI) en abscisse.
De ce qui précède, le positionnement de l’achat de saumons est le suivant :

• iCM (0.68) et iCI (0.57) pour le saumon frais.
• iCM (0.58) et iCI (0.47) pour le saumon surgelé.
Le segment saumon frais est situé dans le cadran 4 de la matrice, celui des
achats difficiles. Sur ce marché, les marges de manœuvre de l’acheteur de
260
saumon sont limitées par des contraintes internes élevées et des risques de
marché assez forts.
Concernant le segment saumon surgelé, il est situé dans le cadran 2 qui

correspond aux achats externes. Ce segment est caractérisé par des
contraintes internes faibles et des contraintes de marchés élevées. C’est la
caractéristique d’un marché ayant plusieurs sources d’approvisionnement
(Chili, Europe, Canada).
Une fois terminée l’analyse des risques et contraintes, l’acheteur (ici le

mareyeur) est en possession d’une étude complète lui permettant de
prendre des décisions. Pour réduire les contraintes fournisseurs et donc les
risques liés à l’achat, il lui faudra construire un ensemble actions qui vise
la maîtrise des risques. Par exemple, pour anticiper les risques de dépen-
dance vis-à-vis des fournisseurs, le mareyeur essayera de varier les sources
d’approvisionnement (surtout pour le saumon congelé) et/ou tentera de
mettre en place des partenariats avec les fournisseurs leaders.
261
09 Conclusion Fonction achat 20/10/08 13:52 Page 263
CONCLUSION : PASSEZ À L’ACTION !
L
’appréhension et la gestion des risques sur le terrain des achats sont
en passe de devenir un enjeu de taille pour les entreprises indus-
trielles et de services, qu’elles soient privées ou publiques. Force
est de constater que la recherche permanente de productivité, d’économies
et la maximisation de la création de valeur poussent ces mêmes entreprises
à se pencher sur les achats avec un œil neuf : quels sont, et où sont les
nouveaux gisements de performance ? Quels sont les impacts économi-
ques, techniques ou financiers pour l’entreprise et ses clients ? Quels sont
les risques réels encourus et comment les détecter pour mieux les anti-
ciper ? Jusqu’où doit-on aller en matière de contrôle ?
De prime abord, le constat qui est fait est le suivant : plus la maturité de la
fonction achats est élevée, meilleure est l’appréhension des risques. Cela
dit, même si les intentions sont souvent bonnes, le sujet n’est pas toujours
suffisamment creusé, et des pans entiers de l’analyse restent lettre morte,
d’où une maîtrise souvent insuffisante des risques. Il faut donc considérer,
dès le départ, la gestion des risques comme une composante essentielle de
la fonction achats.
De notre point de vue, la création de valeur achats, au centre de la problé-

matique, repose sur le subtil équilibre entre la contribution des achats à la
rentabilité de l’entreprise, la contribution au financement des activités
productives et les risques encourus pour maximiser ces contributions. Par
conséquent, piloter les achats sur la notion d’économies recherchées nous
semble par trop restrictif. Il convient d’avoir une approche clairvoyante sur
la composition du portefeuille et sa potentielle exposition aux risques
internes et externes à l’entreprise.
Le modèle d’analyse de risque proposé repose sur une démarche pragma-

tique et éprouvée lors de multiples mises en œuvre et retours d’expé-
riences. Il s’agit de cartographier et de piloter les risques selon 5 classes
263
distinctes : économiques, financiers, industriels et qualité, légaux et juridi-

ques, risques relevant du métier même des achats.
Ces 5 classes de risques, analysés et traités à l’aide du modèle MEIDAC,
permettent de réaliser un tour d’horizon le plus complet possible, et d’inté-
grer certaines dimensions occasionnellement négligées comme les dimen-
sions financières et légales, et qui font souvent défaut aux achats sur le
plan des compétences mêmes.
Les risques ainsi cartographiés font l’objet d’une matrice de hiérarchisa-
tion qui donne une vision d’ensemble permettant de connaître avec préci-
sion les zones de risques et les impacts possibles en terme de coût, puis de
développer le plan d’action adapté au sein de l’entreprise.
Le choix des indicateurs est primordial pour la pertinence de l’analyse et

la qualité des anticipations. Selon la taille de l’entreprise et la composi-
tion du portefeuille, chaque cas doit être adapté à partir de la méthode et
de la base d’indicateurs proposés et qu’il conviendra d’enrichir pour
chacun des domaines. L’animation du modèle auprès des acheteurs, par
exemple lors des comités achats, permettra de développer et d’ancrer le
pilotage des risques comme une pratique tangible, et une composante du
reporting pouvant également intéresser le comité des risques au niveau de
la Direction Générale. Au sein des PME, une application du modèle
permettra de délimiter rapidement le territoire à risque, et d’actionner les
parades types proposées.
Dans le but de maîtriser au mieux ses activités et en particulier ses acti-
vités liées aux achats, il peut être intéressant de s’inspirer et de prendre en
compte les référentiels existants, et d’établir les mises en relation perti-
nents avec le contrôle interne de l’entreprise.
En effet, avec les récentes lois françaises (LSF, AMF) et américaines
(Coso, SOA) qui exigent un renforcement de la transparence et du contrôle
au sein des entreprises, force est de constater qu’il existe un regain d’in-
térêt pour le contrôle interne, et plus particulièrement pour démontrer à
tout protagoniste (management, actionnaires, CAC, autorités de bourse,
fournisseurs) que le dispositif existant est efficace : opérations maîtrisées à
tous les niveaux, états financiers fiables et reflétant la réalité économique
de l’entreprise.
La notion de contrôle interne n’est pas une nouveauté dans les sociétés,
qui n’ont pas attendu les récents scandales financiers pour mettre en place
264
Conclusion : passez à l’action !
les fondements d’un environnement de contrôle. Cette nécessité s’est

imposée de manière plus pointue lorsqu’il s’agit de groupes dont les orga-
nisations et les activités sont de plus en plus complexes.
La fonction achats doit également s’adapter à l’ensemble de ses recom-

mandations réglementaires en s’appuyant sur un principe de subsidiarité
qui repose sur la délégation des pouvoirs, la responsabilisation à diffé-
rentes strates de l’organisation afin de s’assurer que les pouvoirs et les
opérations délégués obéissent aux règles et entrent dans un cadre qui ont
été préalablement fixés.
Nous avons vu que, dans ce cadre, il est nécessaire de rédiger des procé-
dures et des règles éthiques, puis des directives visant à fournir une
certaine philosophie aux acheteurs en charge de les décliner dans leur
environnement de travail.
Bien entendu, ce dispositif de contrôle interne doit s’appuyer sur une

cartographie des risques précise et une mise à jour permanente, notam-
ment à l’endroit de la fonction achats et de l’ensemble de ses activités.
Nous attirons l’attention sur la nécessité de maîtriser la communication sur

les risques, tant en interne que vis-à-vis du marché fournisseurs et des
partie tierces si besoin, l’enjeu majeur relevant de la réputation, de la noto-
riété, et de la valeur de marque de l’entreprise et par conséquent de sa
capacité à se développer.
Enfin, nous sommes convaincus que la fonction de « risk management »

au sein de l’entreprise étant appelée à se développer, notamment sous
l’effet de la contrainte légale, la fonction achats sera de plus en plus solli-
citée dans ce domaine pour les années à venir.
265
10 Glossaire Fonction achat 20/10/08 13:53 Page 267
GLOSSAIRE
Achats
Ensemble des biens et services acquis par l’entreprise pour sa production

et son fonctionnement. Les achats sont généralement distingués entre les
achats de production et les achats hors production.
Achats de classe A ou achats de production
Les achats de « classe A » sont les achats dits stratégiques, c’est-à-dire les
achats de matières, biens ou services essentiels à la production de l’entre-
prise. Du point de vue économique, on a l’habitude de dire que les achats
de classe A représentent 20 % du volume acheté et 80 % de la valeur
achetée (voir également « Pareto des achats »).
Activité
Une activité est un ensemble de tâches élémentaires d’une fonction. Une

fonction est la description idéale d’un groupe cohérent et homogène d’ac-
tivités. Parmi les activités, on distingue généralement les activités de
production et les activités de contrôle (activités de management) et de
vérification proprement dite (activités opérationnelles).
AMF (Autorité des Marchés Financiers)
Créée par la Loi de Sécurité Financière du 1/8/03, l’Autorité des marchés

financiers est issue de la fusion de la COB, du CMF et du CDGF,
Inaugurée le 24 novembre par Ministre de l’économie & des finances.
Son objectif est de renforcer l’efficacité & la visibilité de la régulation de
la place financière française.
AAI : Autorité administrative indépendante, dotée de la personnalité

morale et disposant d’une autonomie financière.
267
L’AMF participe à la régulation des marchés financiers aux échelons euro-

péen et international et a pour missions de veiller :
• à la protection de l’épargne,
• à l’information des investisseurs,
• au bon fonctionnement des marchés.
AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité :

Méthode d’analyse préventive de la fiabilité.
Elle consiste à :
• Rechercher et décrire les défaillances potentielles d’un système depuis

leurs origines (causes) jusqu’à leurs conséquences (effets).
• Quantifier au travers d’un indice de criticité (C), les risques qu’entraî-

nent ces défaillances pour l’utilisateur (client interne ou externe).
• Hiérarchiser les actions correctives à initier pour optimiser et pérenniser

la fiabilité du système.
On distingue :
• L’AMDEC Produit – pour fiabiliser la conception et la définition du

produit.
• L’AMDEC Procédé – pour fiabilise le procédé (fabrication, contrôle…).
• L’AMDEC Machine – pour fiabilise la conception et la définition des
matériels ou optimiser leur maintenance.
Analyse ABC
L’analyse ABC, présentée sous la forme du diagramme de Pareto, permet

de représenter l’importance relative du phénomène de concentration du
268
Glossaire
portefeuille des achats selon les fournisseurs. Le graphique est construit

sur la base des valeurs cumulées des pourcentages. Ainsi est-il possible de
constater que, généralement, 80 % du volume acheté l’est auprès de 20 %
des fournisseurs seulement, et donc de se comparer par rapport à cette
norme.
Analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle d’un produit, système ou service est fondée sur le

principe que ce produit, système ou service n’a de valeur que par les pres-
tations qu’il apporte à ses utilisateurs. Le terme « utilisateur » concerne
tous les acteurs qui attendent quelque chose de ce produit (donc aussi le
producteur, les distributeurs, etc.).
L’analyse fonctionnelle vise donc à améliorer la qualité du produit en s’in-
téressant d’abord à ses fonctions, c’est-à-dire ce pourquoi le produit est
conçu. Nous pouvons à présent donner une définition académique de
l’analyse fonctionnelle et de la fonction d’un produit.
Analyse Fonctionnelle : Démarche qui consiste à recenser, caractériser,
ordonner, hiérarchiser les fonctions d’un produit ou d’un service.
Fonction : Action d’un produit ou de l’un de ses constituants exprimée
exclusivement en terme de finalité. Une fonction est formulée par un
verbe à l’infinitif suivi d’un complément. Elle doit impérativement faire
abstraction de toute référence à des solutions.
Appel d’offres (ou RFQ = request for quotation)
Processus par lequel une entreprise fait appel au marché fournisseurs afin
d’obtenir des réponses techniques, fonctionnelles et économiques (cota-
tion et prix) pour répondre à un besoin exprimé sous la forme d’un cahier
des charges. On parle aussi de RFP : request for proposal ou de RFQ :
request for quotation. L’appel d’offres revêt plusieurs formes, notamment
dans les achats publics pour lesquels la procédure est formalisée dans le
code des marchés publics. Dans tous les cas, il doit encourager la concur-
rence, l’équité entre les répondants et la créativité dans les réponses.
269
Assurance qualité fournisseur (AQF)
L’AQF est un ensemble de règles et de méthodes dont la mise en place a

pour objet de limiter et de maîtriser en amont, donc au niveau du fournis-
seur, les systèmes de qualité.
Besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement est la différence entre les encours clients

+ les stocks et l’encours fournisseurs : il s’agit du financement de l’ex-
ploitation.
Cahier des charges
Le cahier des charges est un document qui expose par le menu, auprès des
fournisseurs, l’ensemble du besoin sous la forme de spécifications fonc-
tionnelles et techniques attendus par le donneur d’ordre (le client). Dans sa
version fonctionnelle, le cahier des charges exprime un besoin en terme
de résultat ou de performance à atteindre, laissant ainsi le choix des
moyens aux fournisseurs qui y répondent.
Cartographie des risques
Une cartographie des risques enclenche une réflexion sur le processus de

Management des Risques : il s’agit d’identifier et d’évaluer ces risques,
de les traiter et de suivre leur évolution.
Cette cartographie doit permettre de s’assurer du respect des lois et des

bonnes pratiques.
L’élaboration d’une cartographie peut être motivée pour des raisons

internes telles que mettre en place le plan stratégique, apporter des infor-
mations sur le contrôle des risques, ajuster le programme d’assurance ou
pour des raisons externes telles que répondre à une attente du marché ou
des actionnaires
Généralement on séquence une cartographie des risques en 5 phases :
270
Glossaire
• lancement de la démarche,
• identification des processus clés et des risques associés,
• validation et modélisation,
• hiérarchisation et analyse des risques,
• résultats des risques.
Centrale d’achats
Une centrale d’achats est une structure qui regroupe les achats de ses affi-
liés, entreprises, détaillants ou grossistes. Elle a pour mission l’étude des
produits, la recherche de fournisseurs, la négociation des achats et, dans
certains cas, les activités de répartition, d’organisation et de documenta-
tion La structure offre à la fois de meilleures conditions d’achats grâce aux
économies d’échelle (volumes) et les services de promotion pour l’en-
semble des membres (spécialisation du métier). Les services sont réservés
à l’usage exclusif des adhérents de la centrale, à laquelle ils sont liés par
un contrat d’une certaine durée.
Cessation des paiements
Incapacité de l’entreprise à faire face à ses engagements financiers à très

court terme.
Conséquence d’un risque
Un risque est un élément susceptible d’affecter ou de contrarier la réalisa-

tion d’un objectif. Le risque est synonyme d’incertitude à l’égard du
futur : sa conséquence peut entraîner une perte potentielle quantifiable
intrinsèque à une situation ou une activité, adjointe à la probabilité de l’oc-
currence d’un événement.
Contract manager
Fonction naissante notamment dans les groupes anglo-saxons, dont le rôle

consiste à définir une stratégie contractuelle, à anticiper et à gérer les
situations de conflits potentiels dans une optique de préservation des liens
client/fournisseurs.
271
Contrat cadre
Un contrat cadre est un type de contrat qui fixe le cadre des relations dans
lesquelles de futurs contrats entre les parties seront passés : description des
produits et prestations, conditions de prix, de livraison et de
réalisation, etc. On mesure l’efficacité d’un contrat cadre à son taux d’uti-
lisation, appelé également « taux de couverture ».
Contrat à commandes ouvertes
Le contrat à commandes ouvertes ne prévoit généralement pas de condi-

tions fermes sur les quantités ou les échéanciers de livraison. Par contre,
les conditions de prix, et notamment les niveaux de remises sont définis a
priori.
Contrôle Interne
Il n’existe pas une définition mais des définitions. On retiendra celle-ci :
« le Contrôle Interne est un ensemble de dispositifs ayant pour but, d’un

côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre d’assurer l’application des instructions de la
Direction et de favoriser l’amélioration des performances ».
COSO
En 1991, la société de conseil en affaires Coopers & Lybrand aux États-

Unis a élaboré, sous les auspices de la Tradeway Commission, un cadre
conceptuel de réflexion sur le Contrôle Interne : Committee of Sponsoring
Organization of Renault Treadway Commission. C’est actuellement le
référentiel de Contrôle Interne le plus utilisé, notamment dans le cadre de
l’application du SOX.
« COSO 2 »
Étude réalisée aux USA dans la foulée de SOX. Il ne propose pas un réfé-
rentiel de Contrôle Interne (au contraire du COSO) mais un modèle de
272
Glossaire
gestion des risques. Il s’appuie sur le COSO comme référentiel de

Contrôle Interne.
Coût
Un coût est l’expression d’une consommation de ressource (ou de

richesse) dans le cadre de la réalisation d’un objectif économique.
Coûts complets (voir aussi TCO)
L’approche par les coûts complets suggère de prendre en compte l’en-

semble des coûts directs et indirects affectables liés à un produit donné au-
delà de la simple prise en compte du prix seul. Par exemple : prix net, plus
les frais de transports, plus les frais de stockage, plus les frais de mainte-
nance, plus les frais d’élimination des déchets, etc.
Coût moyen pondéré du capital
Le coût moyen pondéré du capital est le taux de rentabilité minimal exigé

par les bailleurs de fonds de l’entreprise (actionnaires et créanciers) pour
financer ses projets d’investissement. Il représente le coût de financement
global de l’entreprise, incluant une prime de risque lié au secteur auquel
appartient l’entreprise.
Couverture
La couverture est une pratique qui consiste à se protéger contre un risque

non désiré. C’est un comportement employé aussi bien par les entreprises,
qui cherchent à se prémunir contre les fluctuations des marchés de capi-
taux ou de matière première, que par les investisseurs sur les marchés
financiers.
Création de valeur
Voir Economic Value Added
273
Cycle de vie d’un produit ou d’une technologie
Représente les étapes par lesquelles passe le produit depuis son lancement
jusqu’à sa disparition du marché.
Délai de paiement clients ou DSO (Days Sales Outstanding)
Représente l’écart de temps, en jours, entre l’émission d’une facture et le

règlement effectif de la part du client. Il se calcule comme le rapport entre
le montant global des factures émises non réglées rapporté au montant
total des ventes de la période, multiplié par 360.
Délai de paiement fournisseurs ou DPO (Days Payable Outstanding)
Représente l’écart de temps, en jours, entre l’émission d’une facture et le

règlement effectif auprès du fournisseur. Il se calcule comme le rapport
entre le montant global des factures reçues non réglées rapporté au
montant total des achats de la période, multiplié par 360.
Droit international
Ensemble constitué de droits locaux, au sens des pays, de règles issues des
traités, de la jurisprudence et de la coutume, appelée aussi Lex Mercatoria.
Enchères inversées
Contrairement aux enchères normales où le bien mis aux enchères est

adjugé au plus offrant, c’est ici la demande qui est en quelque sorte
vendue aux enchères. Plusieurs offrants s’affrontent mutuellement et c’est
en général au moins offrant qu’est déclarée l’adjudication.
Economic Value Added ou EVA
La création de valeur, appelée également EVA (Economic Value Added), est

mesurée par la différence entre le résultat opérationnel net d’impôts et le
coût des capitaux investis dans l’entreprise. L’intérêt de cet indicateur réside
274
Glossaire
dans la prise en compte non seulement du résultat, mais aussi du coût des
capitaux utilisés pour arriver à ce résultat qui inclut une prime de risque.
Encours fournisseurs
Montant, à un instant donné, des sommes dues aux fournisseurs.
E-procurement
Acquisition de produits et de prestations par utilisation de Internet ou de

technologies de l’information. Comprend l’approvisionnement (par
exemple grâce aux appels d’offres en ligne) et la réalisation de l’achat.
E-sourcing
L’e-sourcing permet de rechercher des nouveaux fournisseurs en s’ap-

puyant sur les technologies Internet.
Externalisation (ou outsourcing)
Confier tout ou partie d’une fonction ou d’un service de l’entreprise à un

prestataire externe spécialisé pour une durée pluriannuelle. Celui-ci
fournit alors la prestation en conformité avec le niveau de service, de
performance et de responsabilité spécifié.
Fonction achats et supply chain
La fonction achats et supply chain est responsable du processus d’acquisi-

tion et d’approvisionnement des biens et services nécessaires à la produc-
tion et au fonctionnement de l’entreprise. Cette mission s’exécute dans le
respect du besoin interne défini : niveau de qualité exigé, livraison des
quantités souhaitées dans les délais attendus, dans les meilleures condi-
tions de services et de sécurité d’approvisionnement, aux meilleures
conditions économiques et d’exposition au risque pour l’entreprise.
Généralement, les fonctions achats et supply chain sont distinctes dans les
organisations des entreprises.
275
Fraude
Définition du Code pénal :

La fraude recouvre tous les actes malhonnêtes et malveillants prévus par le
code pénal et dont le préjudice est purement financier. Il s’agit de faux et
d’usage de faux, du vol non caractérisé, de l’extorsion de pièces, du
détournement de gages, de l’abus de blanc seing, de l’abus de confiance,
et enfin de la fraude informatique.
La fraude recouvre tout acte malhonnête ou frauduleux prévu par le Code

pénal au titre des articles 121-7, 311-1 à 311-6, 313-1 à 313-3, 314-1 à
314-4, 321-1, 323-1 à 323-7, 441-1 à 441-11, étant entendu que ces arti-
cles définissent :
• Le vol,
• Le recel,
• L’escroquerie,
• L’abus de confiance,
• L’atteinte aux systèmes de traitement automatisé des données,
• Le faux et l’usage de faux.
Futures (voir aussi marché à terme)
Un future ou contrat à terme en français, est un engagement ferme

d’acheter ou de vendre une quantité convenue d’un actif à un prix convenu
et à une date future convenue. Les futures sont des produits standardisés et
cotés : ils portent sur des actifs référents pour un montant standard et à
échéances fixées.
Hedging (voir aussi couverture)
Terme anglais : ensemble des actions permettant de se couvrir.
Incoterms
Les incoterms (INternational COmmercial TERMS) forment un langage

codifié qui définit précisément les droits et obligations de l’acheteur et du
276
Glossaire
vendeur dans le cadre d’échanges internationaux, et dont l’application est

facultative.
ISO
International Organization for Standardization : organisme de normalisa-

tion international composé de représentants d’organisations nationales de
normalisation de 158 pays qui a pour but de produire des normes interna-
tionales dans les domaines industriels et commerciaux appelées normes
ISO.
ISO 9000
La famille des normes ISO 9000, relatives aux systèmes de gestion de la

qualité, donne les exigences organisationnelles requises, et les bonnes
pratiques, pour l’existence d’un système du management de la qualité. En
tant que liste d’exigences, elle sert de base à la certification de conformité
de l’organisme. Les autres normes de la série 9000 : vocabulaire (ISO
9000), lignes directrices (ISO 9004)… ne contenant pas d’exigences, ne
peuvent servir de base à la certification.
ISO 14001
Norme volontaire internationale qui fournit aux entreprises un référentiel

d’organisation de leur système de gestion de l’environnement dans un
esprit d’amélioration continue.
JAT : juste à temps
Le juste à temps consiste en une méthode d’organisation et de gestion de

la production, issue de l’industrie, qui consiste à minimiser les stocks et
les en-cours de production.
Les outils du juste à temps sont la production à flux continus et tirés, le
changement rapide d’outils (basé sur le SMED) et l’intégration de la
logistique.
277
IPO : International Purchasing Office
Bureau d’achat installé à l’étranger par l’entreprise dont le rôle va du sour-

cing au suivi de la performance des fournisseurs. L’IPO peut être une
entité juridique distincte de l’entreprise à laquelle elle appartient, ou bien
une entité simple.
Liquidation judiciaire
Phase ultime qui intervient généralement après une phase de redressement

judiciaire, elle représente la mort de l’entreprise qui est alors dissoute. Les
actifs sont vendus, ce qui se fait généralement par mise aux enchères. Les
fonds obtenus servent à rembourser les créanciers selon un ordre de prio-
rité définie par la loi.
Loi de Sécurité Financière
La loi de Sécurité Financière, votée le 1er août 2003, est composée de 140
articles avec le plan suivant :
• Titre 1er : Modernisation des autorités de contrôle

• Chap. 1 (art 1 à 21) : AMF
• Chap. 2 : Autorités de régulation des assurances, établissements de
crédit et entreprises d’investissement (art 22 à 35)
• Titre II : Sécurité des épargnants et des assurés
• Chap. 1 : Réforme du démarchage bancaire & financier et des conseils
en investissement. Financier (CIF)
• Chap. 2 : sécurité des épargnants et déposants ; règles prudentielles des
OPCVM et mesures diverses
• Titre III : modernisation du contrôle légal des comptes et transparence
• Chap. 1 : réforme du commissariat aux comptes
• Chap. 2 : de la transparence dans les entreprises (art 117 à 126)
• Chap. 3 : dispositions diverses (127 à 140 dont 133).
Comme la loi Sarbanes-Oxley, la Loi de Sécurité Financière se veut « une

réponse, à la fois politique et technique, à la crise de confiance dans les
mécanismes du marché et aux insuffisances de régulation dont le monde
278
Glossaire
économique et financier a pris conscience »* suite à divers scandales

financiers et à l’effondrement de grandes entreprises multinationales.
* Communication de F. Mer au Conseil des ministres du 5 février 2003.
Low cost countries
Terme désignant l’ensemble des pays à bas coût de main d’œuvre et de

production vers lesquels les entreprises se tournent soit pour délocaliser
tout ou partie de leur production, soit pour rechercher de nouveaux four-
nisseurs à meilleurs coûts.
Modèle de gestion des risques MEIDAC
Le MEIDAC est une méthode de gestion des risques qui se décompose en

6 phases : mesurer, évaluer, instruite, décider, agir et clôturer.
Make or buy
Décision par laquelle l’entreprise décide (ou non) d’outsourcer une partie
de ses produits semi finis, modules ou services plutôt que de continuer à
les fabriquer elle-même.
Marchés dérivés
Les marchés dérivés ont pour fonction de permettre la gestion des risques
associés aux fluctuations de cours, de taux ou de change. Ils permettent
de prendre des positions à l’achat ou à la vente avec une mise de fonds
limitée, en créant un effet de levier. Les marchés à terme et les marchés
optionnels sont des marchés dérivés.
Marché à terme (voir aussi Futures)
Un marché à terme offre des contrats à terme standardisés afin d’obtenir

une liquidité suffisante permettant d’acheter ou de vendre toutes styles
d’actifs : devises, taux d’intérêt, matières premières minérales, agricoles
ou énergie, etc. Les intervenants sur les marchés à terme peuvent ainsi
279
fixer aujourd’hui un prix pour une transaction qui interviendra à terme

(dans quelques semaines ou quelques mois) à des fins de couverture.
Marketing achats
Développer et entretenir une connaissance poussée des offres présentes sur

les marchés fournisseurs et faire connaître l’entreprise sur ces marchés ;
chercher des opportunités (ex : technologies ou procédés de substitution)
permettant d’améliorer la performance achats.
Panel fournisseurs
Le panel fournisseurs est constitué par l’ensemble des fournisseurs homo-

logués (ou qualifiés) par l’entreprise à l’issue d’une opération de référen-
cement. Le panel fournisseur est alors consulté en priorité, voire en exclu-
sivité lors des appels d’offres. Le taux de rotation des fournisseurs du
panel est souvent utilisé comme indicateur de mesure.
Partie Par Million (PPM)
Indicateur qualité qui mesure le nombre de pièces non conformes par

millions de pièces produites, très utilisé dans l’industrie.
Pareto
Le Diagramme de Pareto permet de représenter l’importance relative de

différents phénomènes lorsqu’on dispose de données quantitatives. Il prend
la forme d’un graphique qui aide le travail d’analyse, en déterminant l’im-
portance relative des différents faits et en établissant des ordres de priorité
sur les causes. Il est de pratique courante, dans les achats, de distinguer
trois classes. La classe A qui concentre 80 % du montant des achats et
concerne généralement les achats stratégiques de production. La classe B
concentre 15 % des achats entre 80 % et 95 % et concerne des achats plus
courants ; enfin, la classe C représente 5 % du montant acheté entre 95 % et
100 %, et concerne des achats de frais généraux, ou équivalents.
280
Glossaire
Politique achats
Ensemble des orientations et des décisions concernant les achats de

production et hors production de l’entreprise, en ligne avec la stratégie de
développement de cette dernière. La politique achats est un des leviers
d’exécution de la stratégie.
Processus
Un processus est une séquence de taches logiques et chronologiquement

liées visant l’obtention d’un objectif.
Dans toute organisation il y a :
• un processus dit majeur,

• des processus secondaires / ces processus secondaires sont indispensa-
bles à la réussite du processus majeur.
Référencement
Le référencement est le processus par lequel l’entreprise qualifie les four-

nisseurs sur la base de critères objectifs, en vue de les inclure dans son
panel. Le référencement intervient après une opération de sourcing
(recherche de fournisseurs potentiels).
La Responsabilité Sociale des Entreprises ou RSE
La RSE est la déclinaison pour l’entreprise des concepts de développe-

ment durable qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et
économiques. Elle a été à l’ordre du jour du sommet de la Terre de
Johannesburg en 2002, auquel ont participé de grandes entreprises, en
particulier françaises, des secteurs de l’environnement et de l’énergie.
Reverse factoring
Technique de financement proposée aux fournisseurs reposant sur l’adop-

tion par ces derniers d’un contrat d’affacturage en vue de céder les
281
créances sur l’entreprise. Les conditions sont généralement plus avanta-

geuses et le risque est celui de l’entreprise.
Risque
Un risque est estimé comme tel si une conséquence d’une menace sur une
activité ou un objet de l’organisation est reconnue significative. Les deux
attributs essentiels d’un risque sont sa gravité soit l’amplitude de la consé-
quence, et sa probabilité, c’est-à-dire la chance de survenue, ou plutôt la
reconnaissance qu’il ne serait pas raisonnable de le considérer comme
quasiment impossible.
Rupture de stock
Événement qui marque l’impossibilité d’approvisionner le cycle de

production par l’absence de matières ou de produits disponibles. Cela
constitue un risque majeur et est souvent géré par les niveaux de stocks de
sécurité.
Sarbanes-Oxley Act (SOX)
Le « Sarbanes-Oxley Act » (SOX), voté en juillet 2002 par le congrès

américain, est la plus grande réforme législative dans le domaine finan-
cier depuis la crise économique de 1930.
Cette loi implique que les présidents des entreprises cotées aux U.S.A.
certifient leurs comptes auprès de la Securities and exchanges
Commission (SEC).
Cette loi est guidée par trois grands principes :

• exactitude et accessibilité de l’information,
• responsabilité des gestionnaires,
• indépendance des vérificateurs/auditeurs.
282
Glossaire
Scénario
Un scénario est une situation hypothétique (ou déjà réellement produite)

d’application d’une menace sur une activité. L’imagination des scénarios
est fondamentale dans l’analyse de risques, car c’est elle qui permet de
gérer le risque en le prévoyant.
Scoring des risques
Méthode qui consiste à noter chaque classe de risque à partir de ratios afin
d’évaluer l’exposition générale au risque de l’entreprise analysée et de
prendre les mesures qui s’imposent.
Segmentation du portefeuille
Regroupement en familles homogènes et cohérentes des éléments du

portefeuille d’achats par nature. La segmentation est aussi applicable sur
le portefeuille de fournisseurs, par exemple, pour la bonne compréhension
du marché auquel on s’adresse.
SLA : service level agreement
Le SLA désigne le niveau de service convenu sur lequel un fournisseur

s’engage vis-à-vis de son client et auquel on se référera au moment de
l’exécution du contrat pour apprécier la performance du fournisseur.
SMED
SMED signifie Single Minute Exchange of Die, littéralement « change-

ment d’outil de presse en une minute », expression qui est généralement
traduite en français par « changement rapide d’outil ». La méthode SMED
est utilisée dans le cadre de changements de fabrication. Elle a pour
objectif de réduire ces temps au plus proche de zéro, et permettre ainsi de
réduire la taille de lot minimale. Cela permet donc de réduire les coûts liés
aux changements de production (set up costs), et de tendre vers des
productions de séries courtes sans coût supplémentaire.
283
Sourcing
Le sourcing représente l’ensemble des actions visant à rechercher puis à

identifier de nouveaux fournisseurs répondant au mieux aux besoins de
l’entreprise. Le sourcing est un levier majeur permettant la mise en
concurrence. Les outils utilisés sont des bases de données de recherche et
des RFI (request for information) envoyés aux candidats, à des fins de
référencement.
Stocks
Les stocks correspondent à des charges d’exploitation contractées non

encore consommées ou non encore vendues. On distingue les stocks de
matières premières, de marchandises, en cours de fabrication et de
produits finis.
Stock de consignation
Stock de marchandises mis à disposition par le fournisseur à son client,

sans transfert de propriété. Le stock de consignation permet de réduire
sensiblement le besoin en fonds de roulement.
Taux de pénétration
Le taux de pénétration est le ratio entre le chiffre d’affaires commandé

auprès d’un fournisseur ramené au chiffre d’affaires total de celui-ci. Un
taux de pénétration qui avoisine la fourchette de 20 à 30 % représente un
risque avéré. Notons au passage que ce taux ne peut légalement être pris
en compte comme un critère par les donneurs d’ordre public (mairies,
ministères, collectivités locales) afin de donner des chances équitables à
l’ensemble des candidats.
TCO : total cost of ownership
Le TCO, ou coût total de détention, consiste, pour un produit ou un service

acheté, à prendre en compte l’ensemble des coûts afférents à ce produit ou
284
Glossaire
à ce service tout au long de son cycle de vie. Cela permet ainsi d’avoir une
vue la plus complète possible du coût réel, incluant les coûts d’utilisation.
Vulnérabilité
La vulnérabilité est la différence entre un niveau de risque et le niveau de

sécurité déjà en place. Le contraire de la vulnérabilité est la sécurité.
WACC : weighted average cost of capital
Voir coût moyen pondéré du capital.
285
11 Fin Fonction achat 20/10/08 14:02 Page 287
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289
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Dalsace, Frédéric, Professeur au Département Marketing, Groupe HEC,

conférence sur les relations entreprises – fournisseurs permettant de conci-
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les entreprises ont-elles de la corruption, Résultats pour la France,
février 2008.
Ernst & Young : Étude sur le déploiement des démarches de RSE

mai 2008.
OFIMER : étude réalisée par le cabinet ERNST & YOUNG : le transport

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OFIMER : les chiffres clés de la filière pêche et aquaculture en France,

2006.
OFIMER : le marché international du saumon, 2004.
Étude MEL – UNILOG, Les leviers de la performance de la fonction

achats, 2004.
Étude CAP Gemini Consulting, Management des achats, 2007.
290
TABLE DES FIGURES
Figure 1 : le besoin en fonds de roulement d’exploitation Page 20

Figure 2 : la matrice de maturité (version synthétique) Page 25
Figure 3 : l’enchaînement des facteurs de risque Page 28
Figure 4 : l’arborescence des risques Page 29
Figure 5 : la dynamique de la création de valeur Page 31
Figure 6 : le calcul de l’EVA Page 32
Figure 7 : la distribution normale de l’EVA Page 33
Figure 8 : la création de valeur achats Page 35
Figure 9 : la mécanique de refinancement des fournisseurs Page 38
Figure 10 : la matrice de représentation d’un portefeuille achats Page 41
Figure 11 : arbre des risques Page 44
Figure 12 : analyse des 5 forces de Porter appliquée aux achats Page 46
Figure 13 : les facteurs de risque pays Page 60
Figure 14 : cotation du risque pays Page 62
Figure 15 : l’entreprise en difficulté Page 72
Figure 16 : check list fournisseur
en cas de cessation des paiements Page 73
Figure 17 : le cycle de vie d’une technologie Page 81
Figure 18 : processus de pilotage de la performance achats Page 108
Figure 19 : diagramme de Pareto « 80/20 » Page 111
Figure 20 : processus type Page 115
Figure 21 : la « triple bottom line » Page 127
Figure 22 : représentation des niveaux d’impact financiers Page 152
Figure 23 : les différents canaux de communication Page 230
291
REMERCIEMENTS
Les auteurs tiennent à remercier particulièrement les personnes suivantes :
L’ensemble de nos pairs et amis de l’association Achats Supply Chain

ACA-HEC, représentés par son Président Laurent Jehanin et son fonda-
teur le Professeur du Groupe HEC Olivier Bruel, par ailleurs Coordinateur
du Département Management Industriel et Logistique, pour avoir chal-
lengé la plupart des idées développées dans cet ouvrage et nous avoir
permis de progresser,
Philippe Ausseur, Associé et Président du Cabinet Ernst & Young

Advisory pour son encouragement et la motivation apportée à ce projet,
Marc Bourdé, Directeur Supply Chain Management, Ernst & Young, pour
son support,
Bernard Claro, Directeur des Achats du Groupe SNCF jusqu’en 2007,

pour ses apports sur le management et le pilotage de la fonction achats,
Jean-Marie Descarpentries, ex PDG de Carnaud Metal Box, de Bull et

d’Ingenico, actuel Président de la FNEGE, du FONDACT, et de
l’Observatoire de l’Immatériel pour sa vision stratégique et humaine,
Jacky Galvez, avocat d’affaires spécialisé en droit public au sein du

cabinet d’avocats Ernst & Young pour sa contribution,
Corinne Picotin, Présidente de la Mutuelle santé SMPPN, pour sa disponi-

bilité dans la relecture du manuscrit,
Christophe Platet, Associé de la société Ernst & Young Advisory et expert

en gestion de la performance financière, pour ses appréciations,
292
Remerciements
Guylaine Remy-Zéphir, fondatrice et dirigeante du Cabinet Antelia Expert,

intervenante à l’Institut National des Télécoms en achats de technologie,
pour son expérience des achats et des risques, en matière d’informatique et
de Telecom,
Alain Tedaldi, secrétaire général de l’Institut Esprit Service au MEDEF

pour avoir inspiré nombre d’idées abordées dans cet ouvrage.
Cyril Végni, associé et co fondateur d’Oxéa, pour sa contribution aux

parties dédiées communication et cartographie des risques.
293
INDEX
A Contrat cadre 90, 102, 272

Contrats 14, 18, 21, 23, 26, 48, 49, 51-55,
60, 61, 83, 86, 88-92, 94-97, 102, 104,
Achats de classe A ou achats de 121, 122, 132, 169, 173, 174, 176, 182,
production 18, 267 197, 272, 280, 229
Alliance 124, 125 Contrats internationaux 91, 94, 96
AMDEC 80, 267 Contrats, audit 95
Analyse ABC 268 Contrefaçon 61, 67, 97
Analyse des 5 forces de Porter 46 Contrôle interne 4, 6, 7, 25, 100, 106, 112-
Analyse fonctionnelle 269 115, 118-120, 122, 151, 173, 182, 209,
Appel d’offres 46, 81, 98, 99, 105, 200, 214, 219, 221-226, 264, 265, 272, 273
202, 222, 269 Corruption 61, 63, 64, 102
Arbitrage 50, 52, 58, 95, 173 COSO 7, 219, 221, 222, 264
Assurance 5, 59, 77, 78, 80, 86, 87, 96, Cotations 55, 175, 218
97, 150, 169, 172-176, 222, 226, 270 Coût 244
Assurance qualité fournisseur (AQF) 5, Coût moyen pondéré du capital 32, 273,
78, 172, 270 285
Assurance qualité produit (AQP) 78, 172 Coûts complets 62, 273
Couverture 244
B
Création de valeur 5, 7, 14, 16, 20, 24,
31-35, 37, 40-42
Créer de la valeur achats 7, 40
Besoin en fonds de roulement 19, 20, 25,
Cycle de vie 81, 82, 274, 285
34, 35, 37, 42, 51, 71, 87, 270, 284
C D
Cahier des charges 73, 77, 78, 85, 109, Délai de paiement 20, 36, 109, 193, 274
131, 172, 191, 269, 270 Développement durable 6, 173
Centrale d’achats 14, 271 Différentiel de contraintes 5, 36, 40, 43
Cessation des paiements 70-73, 271 Direction financière 14, 167
Change 5, 40, 52, 56-60, 66, 69, 137, Direction générale 14, 162, 176, 187,
165, 172, 279 188, 221, 264
Chine 5, 12, 49, 56, 57, 62-68, 93 Droit international 91, 98, 274
Climat 139
E
Communication des risques 230- 235,
238, 241, 243
Concurrence 6, 7, 13, 15
Contract Manager 229, 271 Economic Value Added 31, 273, 274
Contrat à commandes ouvertes 272 Enchères inversées 26, 274
295
Encours clients 19 IPO : International Purchasing Office

Encours fournisseurs 19, 20, 32, 38 172, 278
Enjeux 5, 17, 18, 31, 33, 35, 37, 39, 41, ISO 25, 27, 78, 79, 86, 114, 121, 128-
222, 235 130, 132, 277
Enjeux financiers 19
J
Enjeux opérationnels 138
Enterprise resource planning 16
E-procurement 26, 141, 142
ERP 16, 140 Juste à temps : JAT 16, 172, 277
E-Sourcing 26, 141
L
Éthique 67, 102, 103, 113, 116, 121, 128,
131, 134, 136, 138, 140, 193, 194, 219,
220, 265
Exploitation 5, 18, 19, 20, 32-34, 37, 59, Liquidation judiciaire 70, 72, 77, 89, 278
69, 70, 76, 82, 83, 165, 219 Logistique 18, 61, 77, 84-86, 131, 168,
Externalisation 11, 12, 13, 14, 15, 25, 172 223, 252, 257, 277
Loi sur la Sécurité Financière 7, 224, 226
F
M
Familles d’achats 5, 6
Familles d’achats simples 256 Make or buy 13, 25, 279
Familles d’achats stratégiques 22, 79, Marchés à terme 49, 52, 279
111, 280 Marchés dérivés 43, 47, 279
Familles d’achats technologiques et Marchés publics 98-100, 172, 269
techniques 42, 156 Marchés structurés 48, 54
Financement 5, 16, 18, 32, 34-37, 39, 40, Marketing achats 280
43, 71, 135, 145, 150 , 263 Matières premières 36, 43, 47-49, 51-54,
Fraude 4, 100, 101, 102, 121, 169, 56, 60, 62, 68, 121, 129, 131, 175, 247,
276 279, 284
Futures 54, 55, 90, 126, 127, 276, 279 Matrice des risques 6, 144, 158, 159, 255
Maturité 5, 15, 21, 24-27, 29, 38, 69, 87,
110, 112, 165, 169, 263
H Météorologie 5, 45
Mise en œuvre du modèle de risque 6,
Hedging 276 176, 177
Modèle de gestion des risques MEIDAC
I
279
Mondialisation 11, 15
N
Incoterms 75, 168, 276
Indicateurs 6, 25, 108, 120, 134, 135,
141, 161, 163, 164, 165, 168-170, 177,
178, 180, 236, 264 Normes 58, 79, 81, 121, 122, 128-130,
Indices 59, 60 132, 134, 219, 220, 250, 257, 258, 277
Indicielle, gestion 59, 174, 175 Nouveaux risques 5, 11, 13, 15
296
Index
O 179, 182-187, 191, 192, 197, 198, 200,

213, 220, 221, 223, 231, 252, 269
Opérations de couverture 49, 50, 53, 172 Procurement 26, 141, 142, 275
Options (call, put) 15, 25, 48, 54, 63, 73,
Q
107, 164
Organisation 4, 18, 19, 21-23, 26, 29, 61,
77, 79, 80, 84, 86, 87, 95, 101, 110,
113-115, 118, 119, 135, 140, 145, 146, Qualité 5, 17, 21, 22, 24, 36-39, 42, 49,
148-153, 161, 163, 168, 178, 179, 186, 62, 64, 67, 71, 73, 74, 77-82, 85, 87,
219, 222, 224, 226, 253, 257, 259, 265, 106, 109, 114, 120-123, 136, 138, 141,
271 143, 148, 151, 156, 162, 167, 168, 172,
Outsourcing 13, 25, 124, 172, 275 180, 185-187, 192-195, 197, 205, 231,
252, 264, 269
P
Questionnaire 6, 79, 80, 131, 182, 214,
216-218
Panel 18, 21, 25, 26, 109, 112, 120, 143,

173, 280, 281 R
Panel fournisseurs 18, 21, 26, 109, 280
Pareto 18, 110, 111, 267, 268, 280 Réduction des coûts 4, 21, 34, 40, 67
Partenariat 64, 73, 122, 123 Réduction des risques 96, 106, 145, 149,
Partie Par Million (PPM) 168, 280 162, 179-181
Performance 4, 6, 13, 14, 16, 18, 24, 25, Référentiels 7, 9, 219, 221, 223, 225,
32, 77, 85, 86, 106, 107, 108, 109, 110, 227, 264
123, 126, 127, 130, 147, 148, 151, 161, Règles du jeu 15, 58, 64
168, 169, 197, 200, 245, 263, 270 Responsabilité Sociale des Entreprises 6,
Plan d’action 57, 108, 162, 164, 180, 127, 132, 281
186, 264 Reverse factoring 5, 37, 38, 172, 281
Politique achats 281 Risque achats 7, 27, 155, 161, 162
Portefeuille 6, 17, 23, 25, 26, 29, 41, 42, Risque : définition 5, 27, 220
106, 110-113, 136, 153, 161, 162, 169, Risque : facteur de 69, 76, 96, 111, 112
173, 176, 178, 180, 247-249, 251, 253, Risques 4-7, 9, 11-18, 20, 22-32, 34-38,
255-257, 259, 261, 263, 264, 269, 283 40-79, 81-89, 92, 94, 96, 97, 99, 101-
Prévention des risques 84 103, 105, 106, 108-110, 113-116, 122-
Prix 5, 15, 18, 19, 26, 35, 40, 42, 43, 45, 124, 126, 129-141, 143-154, 156-159,
47-56, 60, 61, 64, 67, 68, 70, 71, 82, 161-245, 247-261,263-265, 268, 270-
83, 87, 90, 93, 97, 102, 105, 109, 121, 274, 276, 278-280, 282-284
123-125, 129, 143, 165, 169, 172, 174, Risques économiques 5, 45, 156, 165,
175, 185-187, 189, 192, 193-195, 202, 172
250, 253, 269 Risques financiers 5, 6, 69, 97, 156, 165,
Prix, variations de 172, 174 166, 172
Processus 6, 17-19, 22, 25-27, 30, 38, 39, Risques industriels 5, 6, 27, 77, 87, 156,
48, 53, 56, 74, 75, 77, 79, 80, 84, 85, 162, 168, 172, 264
89, 101-103, 106, 108, 109, 110, 112- Risques juridiques 9, 18, 66, 73, 89, 91,
119, 121, 122, 126, 133, 136, 139, 141, 93-99, 110, 121, 122, 124, 134, 146,
144-149, 163, 168, 169, 172, 173, 175- 156, 169, 173, 264
297
Risques légaux 61, 264 Stratégie 6, 7, 13, 22, 25, 26, 55-57, 62,
Risques métiers 9, 11, 13, 113, 114, 118, 83, 88, 106-108, 113, 128, 133, 137,
147, 218 139, 140, 169, 175, 229, 233, 236-239,
Risques : différentiation stratégique des 257, 271, 281
risques 5, 41 Système d’information 18, 113, 121, 205
Risques, cartographie 84, 86, 87, 110,
T
116, 140, 144-150, 154-156, 173, 177,
178, 217, 265, 270
S
Taux 32, 33, 36, 52, 54, 59-61, 65, 72, 73,
75-77, 84, 85, 93, 120, 121, 137, 165,
166, 168, 173, 186, 272, 273, 279, 280,
Sarbanes Oxley Act 7, 222 284
Sauvegarde 71, 272 Taux de pénétration 72, 76, 77, 165, 284
Scoring des risques 6, 170 TCO 273, 284
Segmentation 7, 17, 26, 113, 241, 248, 283 Trésorerie 5, 39, 58, 59, 71, 74, 75, 77,
SLA : service level agreement 283 122, 166, 210, 211
SMED 172, 277, 283
W
Sourcing 25, 26, 34, 56, 57, 73, 82, 84,
107, 120, 122, 136, 141, 172, 278, 281,
284
Stocks 18, 19, 32, 50, 51, 73, 85-87, 109, WACC 285
121, 203, 270, 277, 282, 284
298

Contrôle Interne Et Gestion Des Risques

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01 Debut Fonction achat 20/10/08 13:16 Page 2

01 Debut Fonction achat 20/10/08 13:16 Page 3

ÉRIC SALVIAC est diplômé en économie et en finance de l’Université Paris IX-Dauphine

Les auteurs peuvent être joints à : risque-achats@maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION : LES NOUVEAUX RISQUES ACHATS . . . . . . . . . . . . . . 11

2 : LA « CRÉATION DE VALEUR ACHATS »

3 : LES CINQ CLASSES DE RISQUES INHÉRENTS AUX ACHATS

Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

3.4. Les risques liés au domaine légal et réglementaire . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4 : METTRE EN ACTION LE MODÈLE DE GESTION

Table des matières

4.7.5 La sélection des fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

5 : LES RÉFÉRENTIELS ET INITIATIVES INTERNATIONAUX

6 : L’ART ET LA MANIÈRE DE COMMUNIQUER

7 : DÉMARCHE ET APPLICATION D’UNE ANALYSE DES RISQUES

CONCLUSION : PASSEZ À L’ACTION ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

Définir le risque achats passe par la compréhension des enjeux et de la

La fonction achats doit faire face aujourd’hui à certains enjeux qui

L’analyse et la focalisation sur la dimension « piloter les risques » donne

Au-delà de l’identification des risques, il s’agit maintenant de savoir

Le chapitre 5 donnera un panorama des référentiels internationaux en

INTRODUCTION : LES NOUVEAUX RISQUES ACHATS

Les profonds changements de pratiques métiers qui en sont alors l’expres-

• Le phénomène de mondialisation qui accélère

Du point de vue des achats, il s’agit essentiellement de tirer profit de

Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

montée en puissance de pays tels que la Chine (et de l’Asie en général),

• Le phénomène d’externalisation qui accélère la coopération

Le phénomène de l’externalisation en tant que tel n’est pas nouveau car au

Introduction : les nouveaux risques achats

l’essentiel relativement éloignés du cœur de métier de l’entreprise. L’exter-

La nouveauté réside aujourd’hui dans l’approche qu’en ont les entreprises.

Par définition, l’externalisation consiste à confier tout ou partie d’une

Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

Dans ce contexte, le rôle de la fonction achats est double. Premièrement,

Introduction : les nouveaux risques achats

• Le changement des règles du jeu des marchés accélère le

Les phénomènes de mondialisation et d’internationalisation ont eu ces

• Spécificités du marché ouvert : apparition de concurrents mondiaux et

• Spécificités du marché mondialisé : perte de contrôle progressif de la

Pour une entreprise particulière, le passage d’un marché ouvert vers un

Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

maîtriser au mieux son portefeuille de produits et services en termes de

• l’intégration des fonctions internes à l’entreprise dans une optique projet

• l’intégration externe ensuite, c’est-à-dire l’intégration « amont aval » sur un

En synthèse, les trois phénomènes décrits précédemment, irréversibles,

1.1. COMPRENDRE LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS

La fonction achats et supply chain est responsable du processus d’acquisi-

La fonction achats et supply chain couvre principalement l’ensemble des

• détecter les besoins : définir, prévoir et formaliser les besoins internes au

Fonction achats : contrôle interne et gestion des risques

opportunités (ex : veille technologique pour repérer des technologies ou

• Les principaux enjeux associés à la fonction sont aussi bien

Le premier enjeu qui découle directement de la définition de la mission de la

De l’approvisionnement à l’achat, de l’achat à l’acquisition

Cette continuité d’approvisionnement est d’autant plus délicate que le

D’un point de vue purement économique, et selon les secteurs, le poste