M0051MPACG12

L’élaboration d’un manuel de procédures administratives dans une compagnie d’assurance : cas des
processus traitement de courriers, recrutement du personnel, la formation du personnel, la sanction du

personnel et l’utilisation des véhicules de liaison de la NSIA -Sénégal
Dédicace
 Je dédie ce mémoire à mon défunt père COULIBALY Diatourou que la terre lui soit légère ;
 A ma mère TRAORE Soundié qui n’a jamais cessé de me porter dans cœur ;
 A mon grand frère COULIBALY Diarra pour qui ma formation à toujours été une priorité ;
 Aux autres membres de la famille qui ne cesse de me soutenir ;
 A ma marraine Mme DRAME Viviane pour sa gentillesse et ses conseils ;
 Au CESAG qui a tout mis à notre disposition pour une formation de qualité ;
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
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E
COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page i
Remerciements
Je ne saurais rédiger ce rapport sans remercier :
 DIEU le tout puissant sans la grâce de qui, rien n’est possible ;

 Le PDG du GROUPE-NSIA Mr JEAN KACOU DIAGOU pour son idée qui a apporté de
l’espoir en Afrique avec la création de la Nouvelle Société Interafricaine Assurance (NSIA) ;
 Le DG NSIA-SENEGAL de m’avoir accepté pour le stage ;
 Le contrôleur de gestion, M. DIAW Ababacar pour son soutien sans faille ;
C
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COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page ii
Liste des sigles et abréviations
 ADM : Administration
 AFNOR : Association Française de normalisation
 CFA : Compagnies Françaises d'Afrique
 (CFCA) Compagnie Française des Commissaires aux Comptes
 CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
 CIMA : Conférence Interafricaine des Marchés d’Assurance
 COSO : Committee of Sponsoring Organizations
 DG : Directeur Général
C
ES
 IARD : Incendies ; Accidents et Risques Divers

 IIA :Institute of Internal Auditors
AG
 ISO : International Organization for Standardization

 L’IFACI : Institut français de l'audit et du contrôle interne
-B
 NSIA-S : Nouvelle Société Interafricaine d’Assurance Sénégal

 OEC ; Ordre des Experts Comptables
IB
 OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

LI
 PDG : Président Directeur Général

O
 QCI : Le questionnaire de contrôle interne

TH
 (TTR) : Tableau des responsabilités

EQ
U
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COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page iii
Liste des figures
Modèle d’analyse
Organigramme de la NSIA-SENEGAL
C
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COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page iv
Table des matières

Dédicace ................................................................................................................................................... i
Remerciements .........................................................................................................................................ii
Liste des sigles et abréviations ................................................................................................................iii
Liste des figures....................................................................................................................................... iv
Introduction de la première partie ........................................................................................................... 7
Chapitre 1 : le contrôle interne d’une organisation administrative ......................................................... 8
Introduction ............................................................................................................................................. 8
1.1. Présentation d’une organisation administrative ....................................................................... 8
C
1.1.1. Définition de l’organisation ............................................................................................. 8

ES
1.1.2. Objectif d’une organisation ............................................................................................. 9

AG
1.2. Maitrise des risques liés à la fonction administrative .............................................................. 9

1.2.1. Définition du risque ......................................................................................................... 9
-B
1.2.2. Objectifs recherché par l’approche par les risques ......................................................... 9

1.2.3. Typologie des risques liés à la fonction administrative ................................................. 10
IB
1.2.3.1. Risques d’erreurs ................................................................................................... 10

LI
1.2.3.2. Risques de négligences .......................................................................................... 10

O
1.2.3.3. Risque de retards .................................................................................................. 11

TH
1.2.3.4. Le risque d’Inefficacité .......................................................................................... 11

EQ
1.2.3.5. Le risque de Non-respect du principe d'incompatibilité de fonctions .................. 11

1.2.3.6. Le risque de Fraudes ............................................................................................. 11
U
1.3. Le contrôle interne de la fonction administrative .................................................................. 12

E
1.3.1. Définition du contrôle interne ....................................................................................... 12

1.3.2. Les objectifs du contrôle interne ................................................................................... 13
1.3.2.1. Fiabilité de l'information financière ...................................................................... 13
1.3.2.2. Sauvegarde du patrimoine ..................................................................................... 13
1.3.2.3. Respect des lois et application des instructions de la Direction ............................ 13
1.3.2.4. Optimisation des opérations .................................................................................. 13
1.3.2.5. Maîtrise des activités ............................................................................................. 14
1.3.3. Les composantes du contrôle interne ............................................................................ 14
COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page v
1.3.4. Principes généraux du contrôle interne ......................................................................... 14

1.3.5. Limite du contrôle interne ............................................................................................. 15
1.3.5.1. L’erreur de jugement ............................................................................................. 15
1.3.5.2. Les dysfonctionnements ........................................................................................ 15
1.3.5.3. Les contrôles « outrepassés » ou contournés par le management ......................... 15
1.3.5.4. La collusion ........................................................................................................... 16
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 16
Chapitre 2 : Définition et la description de la démarche d’élaboration d’un manuel de procédure ...... 17
2.1. Notion sur le manuel de procédure ............................................................................................. 17
C
2.1.1. Définition et enjeux du manuel ........................................................................................... 17

ES
2.1.1.1. Définition...................................................................................................................... 17
AG
2.1.1.2. Les enjeux du manuel de procédures........................................................................... 18

2.1.2. Les présentations possibles.................................................................................................. 19
-B
2.1.2.1. La représentation textuelle ........................................................................................... 20

2.1.2.2. La représentation graphique ......................................................................................... 20
IB
2.2. Architecture du manuel de procédure......................................................................................... 20

LI
2.2.1. Première partie du manuel .................................................................................................. 20

O
2.2.2. Deuxième partie du manuel ................................................................................................ 21

TH
2.2.2.1. Description synthétique de la procédure ...................................................................... 21

EQ
2.2.2.2. Les diagrammes de flux ou diagrammes de circulation ............................................... 21

2.2.2.3. Les fiches de tâches ..................................................................................................... 22
U
2.2.3. Troisième partie du manuel ................................................................................................ 22

E
2.3. La démarche d’élaboration du manuel de procédure................................................................. 22

2.3.1.1. L’inventaire des procédures existantes ......................................................................... 23
2.3.1.2. Le découpage du processus................................................................................... 23
2.3.1.3. La codification........................................................................................................ 23
2.3.3. La validation du manuel de procédures ............................................................................... 24
2.3.4. La diffusion du manuel .................................................................................................. 24
2.3.4.1. Le suivi et l’évaluation ................................................................................................ 25
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 26
COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page vi
Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude .................................................................................................... 27

Introduction ........................................................................................................................................... 27
3.1. Le modèle théorique .............................................................................................................. 27
3.2. Les méthodes de collecte et d’analyse des données .............................................................. 29
3.2.1. L’entretien ..................................................................................................................... 29
3.2.2. L’observation................................................................................................................. 29
3.2.3. L’analyse documentaire................................................................................................. 30
3.3. Outil d’analyse des données .................................................................................................. 30
3.3.1. Le flow-chart ................................................................................................................. 30
C
3.3.2. Le test de conformité ..................................................................................................... 30

ES
3.3.3. Le test de permanence ................................................................................................... 31

AG
3.3.4. Le questionnaire de contrôle interne ............................................................................. 31

3.3.5. La grille de séparation des taches .................................................................................. 32
-B
Conclusion ............................................................................................................................................. 32
Conclusion de la première partie .......................................................................................................... 33
IB
Introduction de la deuxième partie ........................................................................................................ 39

LI
Chapitre 4 : présentation Générale de la NSIA Sénégal ........................................................................ 40

O
4.1. Présentation de NSIA Sénégal............................................................................................... 40

TH
4.2. Historique, capital social et actionnariat ............................................................................... 40

EQ
4.3. Objet social ............................................................................................................................ 41

4.4. Perspectives........................................................................................................................... 41
U
4.5. Les Produits ........................................................................................................................... 42

E
4.6. Structure organisationnelle ................................................................................................... 43

Conclusion ............................................................................................................................................. 43
CHAPITRE V : L’évaluation du système de contrôle interne .............................................................. 44
5.1. Courriers « départ » ............................................................................................................... 44
5.1.1. Constat ........................................................................................................................... 44
5.2. Courrier « arrivée » ............................................................................................................... 44
5.2.1. Constats ......................................................................................................................... 45
5.3. Recrutement du personnel ..................................................................................................... 45
COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page vii
5.3.1. Constats ......................................................................................................................... 45

5.4. La formation du personnel..................................................................................................... 45
5.4.1. Constat ........................................................................................................................... 45
5.5. Sanction du personnel ........................................................................................................... 45
5.5.1. Constat ........................................................................................................................... 46
5.6. Utilisation des véhicules de liaison ....................................................................................... 46
5.6.1. Constat ........................................................................................................................... 46
Conclusion ............................................................................................................................................. 46
CHAPITRE VI : Elaboration du manuel de procédure ........................................................................ 47
C
6.1. L’établissement de la liste des procédures ............................................................................ 47

ES
6.2. Codification des procédures .................................................................................................. 47

AG
6.3. Rédaction et présentation du manuel de procédures ........................................................... 48

6.3.1. Courrier « départ »......................................................................................................... 49
-B
6.3.1.1. Objectifs de contrôles internes .............................................................................. 49

6.3.1.2. Application de la procédure................................................................................... 49
IB
6.3.1.3. Règles de gestion ................................................................................................... 49

LI
Courrier « départ » ........................................................................................................................ 50

O
6.3.1.4. Les étapes de la procédure ..................................................................................... 50

TH
Courrier « départ » ........................................................................................................................ 51

EQ
6.3.2. Courrier « Arrivée » ...................................................................................................... 52

U

E

Courrier « Arrivée » ...................................................................................................................... 53
6.3.3. Recrutement du personnel ............................................................................................. 57
COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page viii

Recrutement du personnel ............................................................................................................. 58
C
6.3.4. Sanction du personnel.................................................................................................... 64

ES

AG

-B

Sanction du personnel ................................................................................................................... 65
IB

LI

O
6.3.5. Formation du personnel ................................................................................................. 68

TH
6.3.5.1. Objectif de contrôle interne ................................................................................... 68

EQ

U

E
Formation du personnel ................................................................................................................. 69

Formation du personnel ................................................................................................................. 70
6.3.6. Utilisation du véhicule de liaison : Expression du besoin ............................................. 71
Utilisation du véhicule de liaison : ................................................................................................ 72
COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page ix

6.3.7. Utilisation du véhicule de liaison : Traitement de la demande ...................................... 75
C

ES
6.3.8. Utilisation du véhicule de liaison : Mise à disposition du carburant ............................. 79

AG

-B

IB

LI
Utilisation du véhicule de liaison : .......................................................... Erreur ! Signet non défini.

O
6.3.9. Utilisation du véhicule de liaison : ................................................................................ 81

TH

EQ

U

E

6.3.10. Recommandations......................................................................................................... 83
6.3.10.1. Recommandation portant sur les procédures de traitement de courriers. .............. 83
6.3.10.2. Recommandation portant sur les procédures de recrutement du personnel, de
formation de personnel et de sanction de personnel .................................................................. 83
6.3.10.3. Recommandation portant sur la procédure d’utilisation des véhicules de liaison. 84
Conclusion ............................................................................................................................................. 84
Conclusion deuxième partie .................................................................................................................. 84
COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page x
Conclusion générale .............................................................................................................................. 85

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................................ 87
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 120
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page xi
C
ES
AG
INTRODUCTION GENERALE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG
Le management des risques est un défi majeur pour les organisations. Les récentes crises
financières ont accentué le regard des chefs d’entreprise sur la gestion des risques liés à leurs
activités. Les risques sont gérés d’une part par un système interne (système de contrôle
interne) et d’autres part par un système externe (la souscription à des polices
d’assurances).C’est ce second système qui est la raison d’être des compagnies d’assurance qui
créént des produits adaptés permettant de prendre en charge les risques liés à l’exploitation
des entreprises.
Ce secteur d’activité est déterminant pour assurer la maitrise des risques liés aux aléas.
C
Malheureusement, le constat est que ce secteur reste méconnu dans nos pays en
ES
développement dont le Sénégal. Cela est perceptible car le chiffre d’affaires des quinze
compagnies d’assurances que compte le pays ne représente que 1,8% du PIB (DIOP : 2002 :
AG
63) et pourrait s’expliquer principalement par l’ignorance des acteurs du secteur informel vis-
à-vis des produits d’assurances ou par des produits d’assurances non adaptés au secteur
-B
informel ou aux particuliers.

IB
LI
Le secteur informel représentant les 60% de l’économie du Sénégal, les 15 compagnies

O
d’assurances devront se focaliser sur les 40% pour un chiffre d’affaires total de 64 milliards.
TH
Le marché de l’assurance étant étroit avec un niveau de concurrence important, une bonne
organisation interne s’avère indispensable pour assurer un service de qualité tel que la
EQ
diligence dans le traitement des dossiers des assurés.

U
E
Cette organisation interne implique pour COLLIGNON et al (1988 : 282) :
 la définition d’une politique ;
 l’existence d’une organisation adaptée ;
 la mise en œuvre, l’évaluation périodique, l’amélioration, la simplification de

modalités d’application permettant à chaque personne de l’entreprise, quels que soient
son domaine d’activité et son niveau hiérarchique, d’agir efficacement pour que les
objectifs de qualité qui ont été déterminés soient pris en charge et atteints.
1
En d’autres termes, les dirigeants d’entreprises ont pour objectif principal, le respect de leurs
engagements.
Pour assurer le respect de ces engagements, les dirigeants de la NSIA (Nouvelle Société
Interafricaine d’Assurance) Sénégal ce sont donnés comme ambition, la maitrise de son
système d’information, et de son expansion.
Pour réaliser ses ambitions, la NSIA Sénégal a entrepris de vastes projets, parmi lesquels
l’élaboration d’un manuel de procédure.
C
C’est dans le cadre de ces projets que nous avons axé spécifiquement notre étude sur
ES
l’élaboration d’un manuel de procédures administratives. Cette compagnie de huit (8) années
d’expérience au Sénégal ne cesse de se présenter comme un concurrent agressif dans un
AG
secteur hautement concurrentiel.

-B
Le constat que nous pouvons faire au niveau de la compagnie est qu’il existe un certain retard
IB
dans la circulation de l’information.

LI
Cet état de fait pourrait entrainer des incompréhensions, des mécontentements, des conflits
O
avec les assurés et voir même ternir l’image de marque de la société ou même engendrer des
TH
contentieux.
EQ
A la longue, cette situation risque d’empêcher la compagnie d’atteindre ses objectifs de

U
qualité du service.
E
Plusieurs raisons pourraient expliquer ce problème. Nous pouvons citer entre autres :
 l’inexistence de manuel de procédures;

 l’insuffisance de diffusion des informations de la hiérarchies ;
 le défaut d’actualisation des connaissances du personnel;
 défaut de contrôle des supérieurs hiérarchique.
Afin d’aider à résoudre ce problème, plusieurs solutions s’offrent à nous à savoir :
2
 l’élaboration d’un manuel de procédures;

 la formation du personnel;
 la mise en place d’un système de management de qualité.
Parmi les solutions possibles, l’élaboration d’un manuel de procédures nous semble la mieux
indiquée.
Notre étude a porté sur l’élaboration d’un manuel de procédures administratives, plus
précisément les processus « traitement de courrier, recrutement du personnel, formation du
personnel, sanction du personnel et utilisation des véhicules de liaison ».
C
ES
De ce fait, la question principale à laquelle nous nous tacherons de répondre tout au long de
AG
notre étude est la suivante :
Dans quelle mesure la mise en place d’un manuel de procédures administratives au sein de la
-B
NSIA-Sénégal pourrait être la solution au problème souligné?

IB
Pour répondre à cette préoccupation, les réponses aux questions suivantes sont nécessaires :
LI
O
 Existe-il des procédures non formalisées ou non adaptées ?

TH
 Comment impliquer les utilisateurs des procédures dans l’élaboration du manuel de

EQ
procédures ?
 Comment élaborer un manuel de procédure efficace et adapté ?
U
E
Ces interrogations justifient le choix de notre thème : « L’élaboration d’un manuel de

procédures administratives dans une compagnie d’assurance : cas des processus traitement de
courrier, recrutement du personnel, formation du personnel, sanction du personnel et
utilisation des véhicules de liaison de la NSIA -Sénégal ».
C’est là l’objectif principal de cette étude menée selon la démarche suivante :
3
 L’évaluation du système de contrôle interne des « processus traitement de courrier,

recrutement du personnel, formation du personnel, sanction du personnel et utilisation
des véhicules de liaison» ;
 l’établissement de la liste des procédures ;
 codification des procédures ;
 rédaction des procédures.
Le manuel de procédures ne portera que sur les processus « traitement de courrier,

C
ES
recrutement du personnel, formation du personnel, sanction du personnel et utilisation des

véhicules de liaison ». Chaque fois qu’une procédure fera intervenir d’autres processus autres
AG
que ceux faisant l’objet de notre étude, seules les activités traitées par les processus étudiés
seront décrites dans ce manuel.
-B
L’intérêt de ce mémoire est perceptible à trois (3) niveaux, notamment

IB
LI
 Pour l’entreprise
O
TH
La NSIA Sénégal aurait bénéficié d’une piste de solutions liées aux dysfonctionnements
résultant du défaut d’un manuel de procédure et lui permettrait de se conformer aux exigences
EQ
de l’OHADA (Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires) qui fait
obligation à toutes les sociétés anonymes de disposer d’un manuel de procédures.
U
E
 Pour nous même
Cette étude nous aura permis de passer de la phase théorique de notre formation à celle de la
pratique. Principalement dans l’élaboration d’un manuel de procédures.
 Pour le lecteur
4
Pour le lecteur, ce document sera un guide lui permettant d’appréhender la démarche

d’élaboration d’un manuel de procédures administratives. Il lui permettra aussi de découvrir
l’activité d’une compagnie d’assurance.
Ce mémoire sera traité en deux (2) parties à savoir :
La première partie « cadre théorique » comprend trois (3) chapitres décomposés comme suit :
 Le premier chapitre (1) étudie le contrôle interne d’une organisation administrative.
 Le second chapitre (2) traite de la démarche d’élaboration d’un manuel de procédure.

C
ES
 Le troisième (3) chapitre traite de la Méthodologie de l’étude

AG
La deuxième partie « partie pratique » est traitée en trois (3) chapitres se présentant comme
suit :
-B
 La présentation Générale de la NSIA Sénégal en (chapitre 4) ;

IB
LI
 L’évaluation du système de contrôle interne des processus « traitement de courrier,

O
recrutement du personnel, formation du personnel, sanction du personnel et utilisation

TH
des véhicules de liaison » en (chapitre 5) ;

EQ
 La présentation du manuel élaboré en (chapitre 6).

U
E
5
C
ES
AG
-B
IB
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

LI
O
TH
EQ
U
E
Introduction de la première partie

Pourquoi doit on formaliser les processus, les procédures ou les instructions de travail qui
définissent les activités, l’organisation ou les savoir-faire d’un organisme ? L’objectif de cette
première partie est de répondre à cette question. Formaliser les procédures de son entreprise
ne signifie pas la figer ! Cette matérialisation de l’organisation est le point de départ qui
permet, bien entendu, sa mise en œuvre maîtrisée, et qui constitue également les fondations de
son évolution et de son amélioration dans le temps (acquisitions de nouveaux savoir-faire).
La performance et la qualité des services sont de plus en plus liées à la formalisation des
C
pratiques. Il est difficile de bien faire si l'on n'écrit pas ce que l'on fait : tel est l'enjeu du
ES
manuel de procédures. Mais passer de l'oral à l'écrit est un grand changement. Cependant
AG
rédiger les procédures implique une transformation des mentalités, la mise à plat de l'existant,
l’ouverture à plus de transparence. En tant que dispositif et support de documentation, les
-B
guides de procédures permettent de participer à la détermination des risques et des moyens de

contrôle interne nécessaires. Ils renforcent la maîtrise des risques liés à une organisation
IB
complexe et aux techniques employées.

LI
O
TH
Cette partie consacrée à la revue de littérature et à la méthodologie de notre étude, nous

permettra d’aborder le contrôle interne des processus étudiés en chapitre 1 en suite la
EQ
démarche d’élaboration d’un manuel de procédure en chapitre 2 et nous terminerons cette

partie par la méthodologie de l’étude en chapitre 3.
U
E
COULIBALY Lamine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3ème Promotion, CESAG Page 7
Chapitre 1 : Le contrôle interne d’une organisation administrative
Introduction
Le quotidien d’une entreprise est fait d’une suite d’actions organisées et coordonnées, dans le
but d’atteindre les objectifs fixés à court, moyen et long terme. L’exécution de ces actions est
synonyme de tâches et de responsabilités exercées à des niveaux différents. Ceci passe par des
cycles d’opérations qui peuvent être émaillés de risques, pouvant remettre en cause la
pérennité de l’organisation. D’où la nécessité d’une bonne organisation qui exige un contrôle
interne efficace pour favoriser la maitrise des risques.
C
ES
Dans ce chapitre, nous parlerons de l’organisation administrative et des risques qui y sont
AG
liés.
-B
1.1. Présentation d’une organisation administrative

IB
La présentation d’une organisation administrative nous permettra de définir l’organisation en

LI
tant que telle et de donner son objectif.

O
TH
1.1.1. Définition de l’organisation

EQ
Selon le petit LAROUSSE, une organisation est un groupement, association d’une certaine
U
ampleur, qui se propose des buts déterminés.

E
Selon (Hans Wilmots, 2002 : 29 ) organiser signifie définir ce qui va précisément se produire
et comment ceci va se produire.
L’organisation peut être définie comme étant l’ensemble des mesures à prendre pour atteindre
les objectifs que l’on s’est préalablement fixé.
1.1.2. Objectif d’une organisation
(Hans Wilmots, 2002 : 29 ) matérialise l’objectif d’une organisation comme suit : « d’aucuns
pensent avoir découvert un “créneau de marché “. En d’autres termes, ils ont une idée qu’ils
veulent mener à bien. Pour traduire cette idée dans la pratique, ils ont besoin de moyens
(investissements) d’une part et de compétence d’autres parts. L’art consiste à combiner les
deux éléments pour atteindre l’objectif fixé : mettre l’idée en pratique.
En résumé, l’objectif d’une organisation peut être perçu comme étant la meilleure
combinaison pouvant assurer l’atteinte d’un objectif fixé au départ.
C
ES
1.2. Maitrise des risques liés à la fonction administrative

AG
Le management des risques occupe une place majeure dans les organisations. Plus
-B
l’organisation se développe, plus les risques se développent. Donc à chaque organisation, son
de niveau de risque. Ici, nous définirons le risque, nous donnerons les objectifs recherchés par
IB
l’approche par les risques et la typologie des risques administratifs.

LI
O
1.2.1. Définition du risque

TH
L’IFACI (Institut français de l'audit et du contrôle interne) définit le risque comme étant
EQ
« l’ensemble d’aléas susceptible d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le
contrôle interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que faire se peut la
U
E
maitrise » (in HAMZAOUI, 2005 : 98)
Le risque peut être défini comme étant tout événement susceptible d’impacter négativement
les objectifs d’une organisation. Il peut aussi être défini comme étant tout facteur susceptible
de nuire à la vie d’une organisation.
1.2.2. Objectifs recherché par l’approche par les risques
Les objectifs généraux du contrôle interne selon le COSO2 (Committee of Sponsoring

Organizations) (in SELMER, 2006 : 246), sont :
L’atteinte de l’objectif stratégique, la réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité

des opérations financières et enfin la conformité aux lois et règlement .Néanmoins au-delà de
ces objectifs, l’approche par les risques du contrôle interne s’inscrit dans une logique de
prévention.
L’approche par les risques est au centre de la transparence et de la fiabilité de l’information

financière et permet de mutualiser les efforts et les coûts pour l’entreprise quelles que soient
son activité et sa taille. Elle améliore l’efficacité de l’entreprise et la fiabilité de ses produits et
de ses services .De plus, les objectifs de maitrise des risques opérationnels rejoignent ceux
d’un système de mangement de la qualité à travers la définition d’une politique générale
C
ES
appuyée par la direction : Identification, évaluation, qualification et hiérarchisation des

risques, mise en place de mesures préventives et de mesures correctives si le risque venait à se
AG
réaliser.
-B
1.2.3. Typologie des risques liés à la fonction administrative

IB
Les risques administratifs peuvent être regroupés en six groupes. A savoir :

LI
 Risques d’erreurs
O
TH
 Risques de négligences
 Le Risque de Retards
EQ
 Le risque d’Inefficacité
U
 Le risque de Non-respect du principe d'incompatibilité de fonctions

E
 Le risque de Fraudes
1.2.3.1. Risques d’erreurs
Le risque d’erreurs peut être défini comme étant les maladresses, omissions, confusions
mécomptes, vices de raisonnement qui peuvent survenir dans le cadre de l’exécution du
travail.
1.2.3.2. Risques de négligences
Le risque de négligence peut être défini comme étant l’insuffisance ou l’absence de soin dans
l’exécution du travail.
1.2.3.3. Risque de retards
Le risque de retard peut être défini comme étant le non-respect des délais réglementaires,
légaux ou conventionnels fixés.
1.2.3.4. Le risque d’Inefficacité
Le risque d’inefficacité peut être défini comme étant l’Utilisation inefficiente des ressources,
C
gaspillage, mise en œuvre de moyens inadaptés par rapport au but visé. Anarchie,
ES
organisation défaillante ou excessive. Mauvaise qualité des Services.

AG
1.2.3.5. Le risque de Non-respect du principe d'incompatibilité de fonctions
Le risque de non-respect du principe d'incompatibilité de fonctions peut être défini comme

-B
étant le cumul par un même agent de fonctions incompatibles, que celles ci soient exercées
IB
ou pas.
LI
1.2.3.6. Le risque de Fraudes

O
TH
Le dictionnaire « Le Petit Larousse » définit la fraude comme « un acte de mauvaise foi

accompli en contrevenant à la loi ou aux règlements et nuisant au droit d’autrui ».
EQ
Pour sa part, l’Institut des Auditeurs Internes (The Institute of Internal Auditors : IIA)
U
considère que « la fraude englobe un ensemble d’irrégularités et d’actes illégaux qui se

E
caractérisent par l’intention de tromper. Elle peut être commise au profit ou au détriment de
l’entreprise, par des personnes extérieures ou par ses membres » (cf. : norme 280 in « Normes
pour la pratique professionnelle de l’Audit Interne. »)
Les fraudes peuventt être définies comme étant des actes de mauvaise foi, accomplis dans le
but de tromper ou de porter préjudice à des droits que l'on doit respecter. La fraude peut être
interne (agents de l'entreprise) ou externe (personnes extérieures à l'entreprise).
- Falsification, tricherie.
-Tout acte illégal caractérisé par la tromperie, la dissimulation ou la violation de la confiance.

Les fraudes sont perpétrées par des personnes et des organisations afin d’obtenir de l’argent,
des biens ou des services, ou de s’assurer un avantage personnel ou commercial.
1.3. Le contrôle interne de la fonction administrative
Pour appréhender le contrôle interne, nous essayerons de le définir, de donner ses objectifs,
ses composantes, ses principes généraux et ses limites.
1.3.1. Définition du contrôle interne

C
Selon l’Ordre des experts comptables français (1977) « Le contrôle interne c'est l'ensemble
ES
des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la

AG
sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, l'application des instruments de la

direction et favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les
-B
méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité
IB
de celle-ci. ».
LI
Selon Consultative Committee of Accountancy de Grande-Bretagne 1978 «Le contrôle

O
interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle financiers, mis en place par la direction
TH
afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de façon ordonnée et efficace, d'assurer le
EQ
respect des politiques de gestion, de sauvegarder les actifs et de garantir autant que possible
l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées. »
U
E
Selon la Compagnie Française des Commissaires aux Comptes (CFCA) « Le contrôle

interne est l'ensemble des mesures comptables ou autres que la direction définit, applique et
surveille, sous sa responsabilité, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et la
fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent. Il permet
que les opérations soient exécutées conformément aux décisions de la direction, de même le
contrôle interne permet que les opérations soient enregistrées de telle façon que les comptes
seront réguliers et sincères donnant ainsi une image fidèle. »
Les définitions ci dessus insistent sur deux des objectifs d’un bon contrôle interne :
 la recherche de la protection du patrimoine de l’entreprise

 la recherche de la fiabilité de l’information comptable.
Ainsi, le contrôle interne est devenu un défi pour l'entreprise, il vise à améliorer les
performances de l'entreprise et la sauvegarde de son patrimoine par la mise en place de
procédures efficientes.
1.3.2. Les objectifs du contrôle interne
Les objectifs d’un contrôle interne peuvent être regroupés en 5 rubriques. A savoir ; fiabilité
C
de l'information financière, sauvegarde du patrimoine, respect des lois et application des

ES
instructions de la direction, optimisation des opérations et sauvegarde du patrimoine.

AG
1.3.2.1. Fiabilité de l'information financière
Cet objectif est souvent privilégié car il met l'accent sur l'organisation des fonctions
-B
comptables et financières et sur la capacité de l'entreprise à enregistrer fidèlement ses

IB
opérations et les restituer sous forme d'états de synthèse.

LI
1.3.2.2. Sauvegarde du patrimoine

O
TH
L’organisation doit se doter de procédures et mécanismes qui permettent de mettre à l’abri

d’aléas divers son patrimoine corporel et incorporel.
EQ
Pour les salariés, le contrôle interne leur procure un environnement professionnel sécurisé par
U
des procédures, des descriptions de poste... L'harmonie de tous ces éléments permet d'exercer
E
des responsabilités en parfaite connaissance de leur rôle et de leur positionnement dans

l'enchaînement des activités de l'entreprise.
1.3.2.3. Respect des lois et application des instructions de la Direction
Le contrôle interne doit permettre à l’entreprise de se conformer aux lois et règlements en

vigueur, ainsi qu’aux instructions de la Direction Générale.
1.3.2.4. Optimisation des opérations
Le processus du contrôle interne permet d'identifier des insuffisances dans l'organisation et

dans l'exécution des différentes activités de l'entreprise. Ainsi, l'analyse du processus met en
évidence des tâches non effectuées, des activités effectuées par des personnes ne disposant
pas de la compétence ou des informations nécessaires à l'accomplissement correct de ces
tâches. Ces constatations peuvent ainsi conduire à réorganiser certaines fonctions, et à
automatiser certains contrôles.
1.3.2.5. Maîtrise des activités
La majorité des objectifs du contrôle interne convergent vers la maîtrise des activités de
C
ES
l'entreprise et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrôle interne institue dans

l'entreprise une culture d'autocontrôle à savoir la vérification par chaque collaborateur de la
AG
qualité et de la conformité de son travail. De tout ce qui précède, le contrôle interne doit
permettre de sécuriser les flux financiers de l’entreprise, de fiabiliser l’information comptable
-B
et de prévenir et détecter les risques au sein de l’organisation.

IB
LI
1.3.3. Les composantes du contrôle interne

O
TH
Les composantes de base d’un bon contrôle interne sont :

EQ
 Le système d’organisation de l’entreprise ;

 Le système de documentation ;
U
 Le système de preuve ;
E
 Les moyens matériels de protection ;

 Le personnel ;
 Le système de supervision.
1.3.4. Principes généraux du contrôle interne
Les principes sur lesquels s’appuie le contrôle interne (selon le congrès de 1977 de l’OEC
(l’Ordre des Experts Comptable) de France) sont :
 L’organisation ;
 L’intégration ;
 La permanence ;
 L’universalité ;
 L’indépendance ;
 L’information ;
 L’harmonie.
1.3.5. Limite du contrôle interne

C
ES
Il faut garder à l’esprit que le contrôle interne, aussi bien conçu et appliqué qu’il soit, ne peut
que garantir une assurance raisonnable à la Direction générale ou au conseil d’administration
AG
quant à la réalisation des objectifs de l’organisation. Les facteurs suivants peuvent avoir une
influence sur l’efficacité du contrôle interne :
-B
IB
1.3.5.1. L’erreur de jugement

LI
O
Le risque d’erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un impact sur les processus de
TH
l’entreprise, peut limiter l’efficacité des contrôles. Les personnes responsables sont souvent
EQ
appelées à prendre des décisions dans un temps limité, en se basant sur les informations
disponibles, mais incomplètes et en faisant face à la pression liée à la conduite des activités.
U
E
1.3.5.2. Les dysfonctionnements
Même les systèmes de contrôle interne bien conçus peuvent faire l’objet de
dysfonctionnements, par exemple lorsque les collaborateurs interprètent les instructions de
façon erronées, cèdent à la routine et ne sont plus attentifs aux erreurs.
1.3.5.3. Les contrôles « outrepassés » ou contournés par le management
Le contrôle interne ne peut pas être plus efficace que les personnes responsables de son
fonctionnement. En effet, un responsable peut être en mesure de contourner le contrôle interne
en dérogeant, par exemple, aux normes et procédures prescrites pour tirer un profit personnel
ou afin de dissimuler une partie de son activité à certaines obligations légales.
1.3.5.4. La collusion
Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action
peuvent fausser les informations financières ou de gestion d’une manière qui ne puisse être
détectée par le contrôle interne.
C
ES
CONCLUSION
AG
-B
Un bon contrôle interne est gage de la maitrise des risques dans une organisation. Le contrôle
interne apparait comme étant un élément essentiel dans la maitrise de la gestion d’une
IB
organisation.
LI
O
TH
EQ
U
E
Chapitre 2 : Définition et la description de la démarche d’élaboration d’un

manuel de procédure
Toute organisation est soumise à des risques pouvant entacher son fonctionnement. De plus
en plus, la gestion des organisations devient complexe et nécessite une meilleure organisation
interne adéquate. Le manuel de procédures apparait comme étant le document qui matérialise
l’organisation en retraçant l’ensemble des taches et leur responsable.
Dans ce chapitre il s’agira pour nous de définir le manuel de procédures et ses objectifs, et
d’aborder son processus d’élaboration.
C
2.1. Notion sur le manuel de procédure

ES
Le manuel de procédures occupe une place déterminante depuis ces dernières années dans les
AG
organisations. Il est nécessaire pour cela d’avoir de solides connaissances du manuel. De ce

fait, nous allons tout d’abord définir le manuel de procédures selon les points de vue de
-B
différents auteurs, puis nous évoquerons son objectif et les présentations possibles.
IB
LI
2.1.1. Définition et enjeux du manuel

O
TH
Nous définirons dans un premier temps le manuel de procédures et dans un second temps
nous nous pencherons sur ses enjeux.
EQ
U
2.1.1.1. Définition
E
HENRY & al. (3eme édition : 16) définissent une procédure comme « un enchainement de
taches élémentaire standardisées, déclenchées en amont par l’expression d’un besoin
quelconque, limitées en aval par l’obtention d’un résultat attendu »
« Une procédure est un document qui décrit et formalise les taches à accomplir pour mettre
en œuvre le processus. C’est un document de support et de communication qui porte à la
connaissance de tous, les processus –clé de l’organisation » (Izoland Revu du Dossier : mars
2004).
La première définition présente le manuel de procédures comme étant un enchainement de

taches tant dis que la seconde le présente comme étant la formalisation des taches. Mais ces
deux définitions se rejoignent dans le sens de la maitrise de l’organisation. En somme, le
manuel peut être défini comme étant le schéma d’exécution de l’ensemble des taches d’une
organisation.
Il peut être défini aussi comme étant un document permettant d’assurer la continuité de
l’exécution des taches en cas de départ d’un utilisateur de l’organisation.
C
2.1.1.2. Les enjeux du manuel de procédures

ES
Selon Henry (2001 :32), « les enjeux du manuel de procédures peuvent être regroupés en
AG
quatre points :
 l’organisation procédurale, la fonction du manuel de procédure est de faire connaître

-B
les règles, les méthodes et les séquences mises en œuvre. Elle aide à clarifier la
IB
répartition des rôles et la clarification entre les services ;

LI
 un support pédagogique : le manuel de procédures fournit aux acteurs des

O
informations nécessaires leur permettant de vérifier si les différentes décisions et

TH
actions sont conformes au référentiel établi pour assurer la coordination des tâches et
des responsabilités ;
EQ
 un effet structurant : les procédures représentent un langage commun qui donne de la

U
fluidité à l’organisation. L’existence de procédures écrites servant de base de

E
communication entre eux est donc nécessaire ;

 un élément du système de gestion : le manuel de procédures est perçu comme un
maillon du système de gestion ».
Seuls les enjeux organisationnels et pédagogiques feront l’objet de notre travail, vu

l’importance qu’ils constituent pour notre travail.
 Les enjeux organisationnels
Ils constituent l’élément principal pour atteindre les objectifs. Sans une bonne organisation du
travail, le pilotage de l’organisation est compromis.
Selon Renard (2007 : 162), « la qualité de l’organisation tourne autour de trois principes
généraux que sont : l’adaptation, l’objectivité, la séparation des tâches ».
 L’adaptation : « la taille, la nature de l’activité, les objectifs, l’environnement, la

structure juridique sont autant d’éléments permettant l’adaptation de chaque activité à
un modèle organisationnel ». Pige (2001 : 38).
 L’objectivité : Cela implique que l’application des différentes règles qui régissent les
rapports des hommes entre eux doit être mise en œuvre de façon raisonnable.
C
ES
 La séparation des tâches. Selon Renard (2007 :162), « s’organiser c’est répartir les
tâches de telle façon que certaines d’entre elles, fondamentalement incompatibles ne
AG
puissent pas être exercées par une seule et même personne ».

-B
 Les enjeux pédagogiques

IB
Le manuel de procédures est un document pédagogique qui sert dans deux cas :
LI
 guide pratique pour l’ensemble du personnel de l’entité dans l’exercice de leurs

O
fonctions respectives ;
TH
 aide mémoire pour les différents acteurs en cas de conflit de responsabilité ou

d’usurpation de pouvoirs et de support professionnel pour la répartition.
EQ
U
Le manuel de procédures dans sa conception, constitue un outil primordial pour l’organisation

E
et possède beaucoup d’enjeux pour l’entité.
2.1.2. Les présentations possibles
Barry (2004 :162) précise que les procédures contenues dans le manuel de procédure doivent
expliquer les aspects suivants :
 Qui autorise ? (autorisation) : quels sont les critères d’autorisation ? quelles sont les
limites de cette autorisation ?
 Qui exécute ? (exécution) : selon quelles modalités ? quelles sont les procédures
alternatives en cas d’impossibilité d’exécution ?
 Qui contrôle ? (contrôle) : sous quelle s formes? A quelles périodes ? qui informer des
résultats en cas de contrôle non satisfaisant ?
 Traitement et classement de l’information : selon quelles modalités traiter et classer
l’information ? comment assurer la sauvegarde de l’information ?
2.1.2.1. La représentation textuelle
Selon Berger & al (2000 : 6) c’est le moyen le plus courant pour représenter des
C
ES
connaissances. La description narrative correspond à la mise au propre des notes d’entretiens.

Elle présente l’avantage d’être simple et efficace en faisant intervenir peu de ressources
AG
humaines, peu de documents et peu d’étapes.

-B
2.1.2.2. La représentation graphique

IB
C’est la représentation à l’aide de logigrammes, des formes graphiques, des dessins, des
LI
flèches, de la situation que l’on souhaite décrire. Elle propose une vision synthétique des
O
actions à réaliser et de leurs enchainements. A la différence de la représentation textuelle, elle

TH
est moins détaillée.

EQ
2.2. Architecture du manuel de procédure

U
E
Le manuel de procédures est décomposé en trois (3) parties que nous appelons : première
partie, deuxième partie et troisième partie. Il s’agira pour nous de mettre en évidence chaque
partie.
2.2.1. Première partie du manuel
Cette partie du manuel de procédures comprend les généralités introductives notamment le

sommaire et l’introduction générale du manuel (HENRY & al, 2001 : 55)
L’introduction rappelle les objectifs qui ont conduit à la mise en place de l’outil et elle en
explique la structure générale. Elle sert aussi à donner des indications pratiques pour la
consultation et la recherche d’information à l’intérieur du manuel.
2.2.2. Deuxième partie du manuel
Cette deuxième partie constitue en effet le corps du manuel, elle est la plus volumineuse et
regroupe toutes les fiches de procédures classées. Pour chaque procédure à décrire, l’auditeur
rappelle l’objet de la procédure, les règles de gestion, le champ d’application et les objectifs
C
de contrôle interne, (NGUYÊN, 1999 : 310). Dans chaque procédure, on retrouve une même
ES
structure logique : une description synthétique de la procédure, les diagrammes de flux et une
AG
fiche descriptive des tâches.
2.2.2.1. Description synthétique de la procédure

-B
IB
Avant la description de la procédure, on trouve une présentation synthétique de la procédure

qui rappelle succinctement son objet et ses principales caractéristiques, à savoir : son point de
LI
départ, sa fréquence d’application, les principaux acteurs concernés et le volume d’activité

O
TH
correspondant, (HERRARD, 2003 : 207). La présentation synthétique fournit une vue

générale de la procédure, les opérations de la procédure, les intervenants, les supports à
EQ
utiliser et l’historique des mises à jour.

U
2.2.2.2. Les diagrammes de flux ou diagrammes de circulation

E
Couramment appelés flow – chart, ils fournissent une vue globale de l’enchaînement d’une
procédure. D’un seul coup d’œil, on y trouve : Les acteurs concernés, le point de départ
(élément déclenchant), les principales étapes, les documents circulants, et le résultat
recherché. Ce type de diagramme a pour avantage d’indiquer rapidement les éléments clés, les
flux entrants et sortants de même que les principales phases du déroulement de la procédure.
La complexité des opérations y est simplifiée, ce qui favorise la lecture et la mémorisation
visuelle. En plus de l’avantage de pouvoir visualiser de nombreuses opérations sur un même
document le diagramme de flux permet de vérifier par exemple : Est-ce que tous les
exemplaires ont un destinataire ? Est-ce que les appariements des documents et des
informations sont conformes ? Est-ce que les vérifications sont effectuées à l’endroit
approprié ? (PERETTI, 2002 : 59).
2.2.2.3. Les fiches de tâches
Elles constituent l’élément central du manuel, elles contiennent la description narrative,

relativement complète des circuits et des opérations à réaliser. Les fiches de tâches facilitent
la compréhension de l’enchaînement des travaux entre les différents intervenants tout en
C
ES
mettant en exergue ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils transmettent. Selon HENRY & al (2001 :
68), ces fiches sont présentées dans leur succession chronologique et permettent de trouver au
AG
premier coup d’œil les intervenants ainsi que les services ou directions concernés.
-B
2.2.3. Troisième partie du manuel

IB
Cette dernière partie fournit les documents annexes tels que les tables de données ou les
LI
illustrations complémentaires. Elle comprend surtout la liste des procédures. Cette liste selon
O
HENRY & al (2001 : 56) peut présenter des regroupements thématiques par objet ou par
TH
processus. Il arrive qu’un glossaire général définissant les termes techniques utilisés soit
EQ
rajouté a cette partie.

En résumé nous retenons que la présentation du manuel prend en compte la procédure, son
U
champ d’application, les objectifs de contrôle interne visés, les principes et règles de gestion,
E
la description détaillée et séquentielle et enfin les supports de représentation.
2.3. La démarche d’élaboration du manuel de procédure
Le manuel de procédures retrace le système organisationnel de l’entité et constitue un maillon

essentiel du management. Pour cela, son élaboration doit faire l’objet de tout un processus qui
aboutira à un document référentiel pour toute l’organisation.
Selon Henry (2001 :75), quatre phases sont essentielles pour l’élaboration d’un manuel de
procédures à savoir :
 les travaux préparatoires ;

 la rédaction des procédures ;
 la validation des procédures ;
 la diffusion des procédures.
2. 3.1. Les travaux préparatoires
Cette étape consiste à faire un état des différentes procédures de l’entreprise, le découpage des
processus, et à définir une codification (Henry & al, 2001 : 78).
Ils représentent une partie importante dans la rédaction de manuel de procédures. Ils se
C
composent de :
ES
 L’inventaire des procédures existantes

AG
 Le découpage du processus
 La codification
-B
2.3.1.1. L’inventaire des procédures existantes

IB
LI
Il s’agit d’assembler toutes les procédures existantes de la structure, quelles soit formelles ou
O
non. Ces informations sont recueillies grâce à des entretiens et à la revue documentaire.
TH
2.3.1.2. Le découpage du processus

EQ
Le découpage consistera à cerner les différentes possibilités liées à tous les processus ou cycle
U
d’opérations. Cela permettra de prendre en compte les différents types de cas que peut
E
rencontrer l’entité dans l’accomplissement des activités quotidiennes. Décomposer chaque

activité à étudier en opérations successives retrace le processus depuis la réalisation du fait
économique jusqu’à son inscription en comptabilité. (Lemant, 1995 : 45)
2.3.1.3. La codification
Elle consiste à procéder à une disposition des différentes procédures par des numérotations
paramétrées pour faciliter leur classement et consultations. Dans la pratique, le code résulte de
la superposition d’une classification par thème et d’un classement séquentiel (Henry & al,
2001 : 83)
2.3.2. La rédaction des procédures
Elle doit se faire selon des normes de présentation. Pour Berger (2001 : 101), la rédaction du
manuel de procédures permet de détailler les procédures nécessaires à la réalisation des
objectifs d’un processus ou sous-processus ».
Les normes de présentation du manuel de procédures sont les suivantes :
 la fiche d’identité, soit l’origine, le rédacteur, les références, la date d’émission de
mise à jour, la date de diffusion ;
C
 la présentation générale, soit les éléments et les évènements déclencheurs, le périmètre

ES
et les objectifs ;
AG
 les principes à respecter ;

 le diagramme de circulation des documents ou « flow chart » qui représente les flux de
-B
messages échangés entre les acteurs ;

 les règles à appliquer, dûment écrites avec la matérialisation des liens avec les
IB
activités ;
LI
 le lexique et le glossaire nécessaire pour les mots qui pourraient prêter à confusion.
O
TH
Herard (2003 ; 209- 210).

EQ
2.3.3. La validation du manuel de procédures
Après que la rédaction du manuel soit terminée, on procède à la validation avec les acteurs
U
E
auprès de qui nous avons recueilli les informations avant de procéder à une validation globale
de l’organisation.
2.3.4. La diffusion du manuel
Elle se décompose en deux étapes à savoir l’édition du manuel et la mise en application par
les différents utilisateurs.
L’édition du manuel consiste à compiler les différents volumes qui vont constituer le manuel :
sommaire, présentation générale, index.
Quant à la mise en application, elle nécessite une politique de vulgarisation pour pouvoir
préparer les esprits au changement opéré par le manuel. Cette politique peut prendre en
compte des séances de sensibilisation et d’explication du contenu du manuel de procédures.
Ainsi le manuel de procédures doit respecter certaines structurations en tenant compte de
l’entité et du rôle joué par les acteurs. Il doit tenir compte des différents processus des
opérations réalisées par l’entreprise. Ces processus présentent le contexte et les aspects
stratégiques de l’organisation à savoir :
 les grandes missions ;
 la politique qui doit être mise en œuvre ;
C
 les objectifs fixés ;

ES
 les relations entre différents objectifs identifiés.

AG
Les objectifs relevés dans le processus doivent faire l’objet d’une définition des ressources
nécessaires pour les atteindre à travers des procédures organisationnelles qui s’imposent. A ce
-B
niveau, les procédures organisationnelles doivent permettre de définir les relations entre les
cycles d’opérations. Ces différentes procédures sont mises en œuvre à travers des instructions
IB
de travail élaborées à partir des questions suivantes : pourquoi ?, qui fait quoi ? Ces
LI
instructions permettent d’identifier de façon détaillée toutes les opérations élémentaires qui
O
TH
doivent être mises en œuvre par un acteur, pour réaliser une tâche, ainsi que les contrôles
associés et les actions correctrices appropriées (Coneja : 6)
EQ
2.3.4.1. Le suivi et l’évaluation

U
E
La diffusion du manuel de procédures déclenche généralement des demandes

d’amélioration de la part des utilisateurs. De plus, l’évolution des techniques et les
contraintes du marché conduisent les entreprises à améliorer constamment leurs méthodes
de travail, (HENRY & al, 2006 : 99). Les manuels vont alors servir de document de base
pour procéder à des analyses de processus et à des diagnostics en vue d’une amélioration
du management.
De plus lorsque les procédures s’avèrent obsolètes elles devront être mises à jour. Bien
entendu, la procédure de mise à jour doit être rigoureuse. Le système perdrait tout son
sens dés lors que l’on laisserait en circulation des versions qui n’ont plus cours. Il
convient donc de définir un circuit spécifique de préparation et de validation des nouvelles
procédures. Il est cependant nécessaire de conserver en archives une trace des anciennes
procédures en particulier pour des raisons réglementaires ou juridiques.
CONCLUSION
C
Pour éviter les confusions, toute organisation a besoin de manuel de procédures pour réaliser
ES
efficacement ses opérations. Le manuel de procédures est un document qui retrace la structure
AG
d’une organisation en détaillant tâche par tâche les responsables et leur champs de
responsabilité. Le manuel de procédure se présente comme étant la référence dans le cadre de
-B
l’évaluation du système de contrôle interne. La conception d’un tel document devient donc
IB
une exigence pour une entreprise qui veut maîtriser ses risques. Le processus de cette
conception demande l’implication de tout le personnel et suit une démarche bien rigoureuse
LI
qui s’étale de la phase de préparation à la phase de suivi évaluation.

O
TH
Le troisième chapitre de notre étude nous permet de mettre en évidence la méthodologie

EQ
utilisée pour concevoir le manuel de procédure administrative.

U
E
Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude
Introduction
Les deux premiers chapitres nous ont permis d’avoir une vision beaucoup plus large du
contrôle interne, des notions sur la conception d’un manuel de procédures. Dans ce chapitre
trois (3), nous définirons toute la méthodologie de rédaction à travers un modèle d’analyse qui
découlera de notre revue de littérature, de la collecte des données et de leurs traitement. Ce
modèle d’analyse est une représentation schématique qui traduit le déroulement de
C
l’élaboration d’un manuel de procédures.

ES
3.1. Le modèle théorique

AG
Elle sera réalisée sur la base du processus d’élaboration des procédures décrit dans la revue de
-B
Littérature.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Phases Etapes Outils
Prise de connaissance de
Préparation l’environnement général  Observation
 Analyse documentaire
 Entretien
Réalisation
Analyse des procédures

existantes
Identification et évaluation des

C
risques
ES
Identification des dispositifs

AG
spécifiques
 Analyse documentaire
-B
 Flow – charts
Rédaction des procédures  QCI
IB
 Test de conformité
LI
 Test de permanence
O
 Tableau de forces et
TH
faiblesses
Finalisation
EQ
Validation des procédures

U
E
Validation et diffusion du manuel
Suivi-évaluation Recommandations
Source : nous même
3.2. Les méthodes de collecte et d’analyse des données
Diverses méthodes seront utilisées pour collecter et analyser les données parmi lesquelles : la
collecte l’entretien, l’observation et l’analyse documentaire
3.2.1. L’entretien
C’est à la fois un contexte et un outil de recueil d’information. Il se caractérise par un espace

et un temps délimités, par une rencontre avec l’autre. Il s’agit d’écouter ce que l’autre veut
bien nous livrer de lui-même.la notion d’écoute est un élément important dans un entretien.
C
ES
(Falcon et al, 2007: 167).

C’est ainsi que nous avons effectué des entretiens au sein de nos processus étudiés. Ces
AG
entretiens ont été réalisés sur la base de notre guide d’entretien (annexe 2).
-B
3.2.2. L’observation
IB
LI
C’est le fait de « porter attention sur ». Ce processus suppose la mobilisation de tous ses sens
O
et de toutes ses facultés. Il s’agit aussi dans ce processus de sélectionner dans la mesure où
TH
deux personnes observant le même phénomène ne vont pas recueillir les mêmes données. Il
existe différents types d’observation :
EQ
 l’observation globale où l’on recueille tout ce qui se présente dans une situation à
U
observer. Il s’agit ici de décrire de manière exhaustive ce qui se passe dans une
E
situation ou une réalité donnée ;

 l’observation narrative qui se présente sous le forme d’un récit chronologique où les
évènements d’une réalité donné s’enchainent les uns aux après les autres ;
 l’observation participante om l’observateur est dans le groupe participant plus ou
moins aux activités du groupe ;
 l’observation non participante où l’observateur reste discret et neutre, intervient le
moins possible dans la situation. Il apparait plutôt comme spectateur. (Falcon et Al,
2007 : 167).
3.2.3. L’analyse documentaire
Selon l’AFNOR (Association Française de normalisation), l’analyse documentaire est

l’opération qui consiste à présenter sous une forme concise et précise des données
caractérisant l’information contenue dans un document ou un ensemble de documents
(GUINCHAT, 1996 : 47).Elle permet de faciliter la recherche de l’information. Elle est
devenue aujourd’hui un objet d’étude scientifique tout en restant une pratique professionnelle
centrale (METZGER, 2004 :160).
3.3. Outil d’analyse des données

C
ES
Diverses méthodes seront utilisées pour analyser les données parmi lesquels : (Le flow-chart,
le test de conformité, le test de permanence, le questionnaire de contrôle interne et la grille de
AG
séparation des tâches).

-B
3.3.1. Le flow-chart
IB
LI
C’est un outil de description et de représentation des activités de l’entreprise. Il va permettre

O
de représenter physiquement la succession des différentes taches processus étudiés. Cette

TH
phase fait apparaitre tous les acteurs du processus. « Cette méthode de schématisation
EQ
remplace une longue description ».RENARD (2006 : 351). Il permet de prendre connaissance
des processus et des taches effectuées dans chaque processus. (Annexe 5, 6, 7,8)
U
E
3.3.2. Le test de conformité
Ces tests sont très utiles pour s’assurer que les dispositifs de contrôle interne ont été
appliqués, ils permettent de remonter à la source en passant par toutes les phases
intermédiaires.
3.3.3. Le test de permanence
Cet outil vient compléter les descriptions obtenues à travers les entretiens. il permet de
s’assurer que les opérations sont bien et toujours traitées conformément à ce qui a été décrit
lors des entretiens.
3.3.4. Le questionnaire de contrôle interne
Le QCI comporte les questions visant à analyser les opérations " à risques " et à vérifier
C
l'existence et l'efficacité des contrôles définis dans le référentiel de contrôle interne. Ce ne

ES
sont pas des questions que l'auditeur pose mais les questions qu'il va se poser et pour
AG
lesquelles il déterminera les outils qui permettront d'y répondre tel que les entretiens, l'analyse
de documents.
-B
Le QCI comporte 5 questions fondamentales qui permettent de regrouper l'ensemble des

IB
interrogations concernant les points de contrôle : qui - quoi - où - quand – comment.

LI
O
Qui ? Regroupe les questions relatives à l'opérateur qu'il faut identifier avec précision et
TH
déterminer quels sont ses pouvoirs. Pour répondre à ces questions on utilise les
EQ
organigrammes hiérarchiques et fonctionnels, les analyses de postes...

U
Quoi ? Regroupe les questions relatives à l'objet de l'opération, quelle est la nature de la
E
tâche, quelle est la nature du produit fabriqué, du contrôle.
Où ? Concerne les endroits où se déroule l'opération
Quand ? Regroupe les questions relatives au temps : début, fin, durée, périodicité.
Comment ? Regroupe les questions relatives à la description du mode opératoire,

Comment se réalise la tâche. (ROQUET, THIAUDIERE & TILLOY 2000-2001).
3.3.5. La grille de séparation des taches
Encore appelé Tableau des responsabilités (TRR), cette grille permet :
 à l’entreprise de recenser dans les détails les missions, attributions et taches de

l’ensemble de ses collaborateurs, afin de préciser les niveaux de responsabilité de
chacun
 à chacun de connaitre avec précision le contenu de son poste et de se positionner
correctement par rapport aux autres collaborateurs qui assument une responsabilité en
amont ou en aval du poste considéré ; en somme, il s’agit pour chacun des agents de
C
l’entreprise de connaitre leur cahier de charge.

ES
Le TRR est, dans un premier temps, utilisé pour déterminer qui est responsable de quoi. Sur la
AG
base de l’état des lieux ainsi réalisé, le TRR permet, dans un deuxième temps, de remédier
aux dysfonctionnements mis en évidence en permettant une nouvelle répartition des rôles et
-B
des taches par la suite, il est impératif que le TRR soit considéré non pas comme un document
IB
immuable mais comme une base de travail sur laquelle peuvent s’opérer divers changements
LI
au fur et à mesure que la de l’entreprise le demande (VOIRIN, définir les fonctions, 1998 :
O
15).
TH
EQ
Conclusion
La démarche de l’élaboration du manuel de procédures administrative est suffisamment
U
E
décrite dans les outils et analyses des données. La définition du modèle d’analyse favorise la
conception des procédures en suivant les différentes étapes requises dans le cadre de notre
travail. Ceci passera par la préparation, réalisation, finalisation et suivi-évaluation.
Conclusion de la première partie
Le manuel de procédures constitue un excellent outil organisant l’ensemble des taches d’une
organisation. L’élaboration d’un manuel à travers des étapes bien définies permet d’associer
le personnel concerné de l’organisation et favorise l’application effective de son contenu.
Tout ceci sera fait après avoir évalué les systèmes de contrôle interne des processus étudiés.
Cette étape permet de déceler les forces et les faiblesses du système et de remédier à toutes les
failles possibles par le biais des procédures adaptées aux réalités de l’entité et à sa politique
financière.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
Deuxième partie : Cadre pratique de l’étude

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Introduction de la deuxième partie
Les entreprises sont confrontées de nos jours à la diffusion d’un nouveau type de normes
internationales, des normes de gestion et d’assurance qualité qui tendent à promouvoir dans
les organisations des formules standardisées de gestion et de coordination adéquates pour une
plus grande fiabilité des échanges. En effet, en prenant en compte la formalisation des
méthodes de travail, les entreprises ont plus de chances d’atteindre leurs objectifs, grâce à
l’acquisition de reflexes adéquats. En sécurisant les ressources pour éviter des pertes, le
C
manuel de procédures intervient comme un dispositif de maîtrise des risques.

ES
Le manuel de procédures apparaît comme un gage pour l’efficacité de l’organisation et de la

AG
normalisation des techniques de travail d’une entreprise. De plus, la formalisation des

procédures d’une entreprise pourrait assurer la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise, le
-B
respect des lois et règlements ainsi que la fiabilité des informations financières divulguées.
IB
LI
Dans cette partie, en chapitre 4, nous ferons la présenterons générale la NSIA Sénégal, en
O
suite nous évaluerons le système de contrôle interne des processus étudiés en chapitre 5 et
TH
nous terminerons cette partie par l’élaboration et la présentation du manuel de procédures en

EQ
chapitre 6.
U
E
39
Chapitre 4 : présentation Générale de la NSIA Sénégal
4.1. Présentation de NSIA Sénégal
Filiale du Groupe NSIA, à l’instar de la maison mère, NSIA Sénégal s’est résolument engagé
vers la recherche de la qualité. En moins de 8 ans d’existence, elle s’est élevée au rang des
leaders du marché de l’assurance au Sénégal. Tout au long de cette section nous exposerons
l’historique, le capital social, l’actionnariat, l’objet social, les perspectives, les produits et la
structure organisationnelle de la compagnie.
C
ES
4.2. Historique, capital social et actionnariat

AG
La première société du groupe NSIA (Nouvelle Société Interafricaine d’Assurance) a vu le

-B
jour en 1995 à Abidjan en Côte d’Ivoire sous l’initiative de Monsieur Jean KACOU
IB
DIAGOU le PCAG (Président du Conseil d’Administration) qui a été soutenu par des
LI
opérateurs économiques et une équipe de professionnels. Cette première société appelée

O
NSIA-COTE D’IVOIRE a démarré son activité le début du deuxième semestre 1995 et à

TH
réalisé après six (6) mois d’activité un chiffre d’affaires de Neuf Milliards francs CFA (9 000
000 000 Frs).Bien positionné sur le marché des assurances en Côte d’Ivoire, les dirigeants de
EQ
la société vont se lancer le défi de la conquête du marché des assurances de la sous région.
U
C’est dans cette optique qu’est née la NSIA SENEGAL.

E
Située à Dakar sur l’avenue Léopold Sédar SENGHOR, la NSIA-SENEGAL est créée
en 2002 avec un capital de Cinq Cent Cinquante Millions Francs CFA (550 000 000 FCFA)
porté à Sept Cent millions de Francs CFA (1000 000 000 FCFA ) en 2005 puis 1 350 000 000
en 2009 entièrement libérés. Elle obtient son agrément pour les branches IARD (Incendies,
Accidents et Risques Divers) par l’arrêté n° 4657 du Ministre de l’Economie et des Finances
du 19 juillet 2002.
40
Les activités de celle-ci ont débuté le 30 Octobre 2002 et ont été bien accueillie sur le
marché car on dénombre aujourd’hui dans son portefeuille client, plusieurs grandes sociétés
de la place, comme :
 GROUPE BOLLORE ;
 GETMA ;
 NESTLE ;
 MOBIL OIL ;
 SENELEC ;
 ANOCI ;
C
ES
 Etc.
AG
4.3. Objet social

-B
La compagnie met sur le marché des produits en Incendies Accident et Risques Divers
IB
(IARD). Ces produits sont regroupés en quatre groupes que sont:

 Assurances automobile
LI
O
 Assurances maladies
TH
 Assurances transport
 Risques Divers
EQ
U
4.4. Perspectives
E
La stratégie menée par l’entreprise est basée sur l’orientation client et l’excellence de la
qualité des services offerts. Pour ce faire, elle inscrit son action dans la durée par :
 le professionnalisme et l’esprit de responsabilité, la disponibilité et l’intégrité de ses

équipes ;
 la satisfaction des clients et partenaires grâce aux solutions innovantes qui leur sont
proposées ;
41
 l’optimisation des processus internes par la mise en place d’une démarche qualité dont
la finalité est la certification ISO 9001 (International Organization for Standardization )
version 2008.
4.5. Les Produits
Les produits de l’assurance dommages commercialisés au sein de NSIA SENEGAL peuvent

être regroupés en 4 catégories. On dénombre :
C
 l’assurance automobile qui couvre les dommages corporels et matériels suite à un

ES
accident ;
AG
 l’assurance transport qui couvre les risques liés au transport des marchandises
par voie maritime, aérienne ou terrestres et les responsabilités civiles qui en
-B
découlent ;
 l’assurance maladie qui prend en charge les frais de santé tels que les frais
IB
pharmaceutiques, de consultations et d’hospitalisation avec au choix deux système

LI
de couverture :
O
 système avec préfinancement des soins par l’assuré et remboursement des

TH
dépenses en 15 jours ;
EQ
 système tiers payant ou prise en charge de tous les frais exposés pour les
soins à hauteur du taux de couverture ;
U
Ainsi que l’assistance qui garanties les frais d’évacuation sanitaire ;

E
 l’assurance incendie et risques divers qui couvrent les risques de disparition de

biens lié au vol, incendie, dégâts des eaux, dommages électriques ainsi que la
responsabilité civile du chef de famille mais également cette assurance couvre les
risques d’entreprises tels que les incendies, dégâts des eaux, vols, informatiques et
tous les dommages matériels de systèmes informatique ainsi que la responsabilité
civile et professionnelle.
42
4.6. Structure organisationnelle
La NSIA SENEGAL a pour ambition principale de maîtriser et d’améliorer les délais de

traitement de ses opérations, de renforcer l’image du groupe et d’aller à la conquête de
nouveaux marchés qui lui permettront non seulement d’augmenter sa rentabilité mais aussi
d’occuper une place de choix dans le domaine de l’assurance au Sénégal.
La NSIA SENEGAL, jeune compagnie de 9 ans d’existence occupe à ce jour la 4ème place du
marché sénégalais avec un chiffre d’affaire de 7 milliard Francs CFA soit 11 % du chiffre
d’affaires global du marché de l’assurance au Sénégal1.
C
ES
Conclusion
AG
Ce chapitre nous a permis d’avoir une connaissance générale du groupe NSIA et de la NSIA
SENEGAL à travers ses produits et ses ambitions. Dans le prochain chapitre, nous
-B
procéderons à l’évaluation du système de contrôle interne des différents processus étudiés.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
1
Source : Chiffre d’affaires 2009 des compagnies d’assurance délivré par la Fédération Sénégalaise des Sociétés
d’Assurance
43
CHAPITRE V : L’évaluation du système de contrôle interne
Dans ce chapitre, nous aurons à étudier les processus « traitement de courrier, recrutement du
personnel, formation du personnel, sanction du personnel et utilisation des véhicules de
liaison ».
Les outils utilisés (voir annexe) pour l’évaluation du système de contrôle interne des
processus étudiés sont entre autres le tableau des forces et faiblesse, le questionnaire, le guide
d’entretien et les Flow-chart et nous ont permis de faire les constat que nous décrirons.
C
ES
Notons que les courriers sont regroupés en deux (2) catégories qui sont : les courriers
« arrivée » et les courriers « départ ». Pour cela, le traitement des courriers fera l’objet de
AG
deux (2) procédures (courriers « départ » et courriers « arrivée »).

-B
5.1. Courriers « départ »

IB
LI
Les courriers « départ » sont constitués de l’ensemble des supports physiques destiné à une
O
personne extérieure à l’organisation.

TH
5.1.1. Constat
EQ
Chaque personne désirant envoyer un courrier s’adresse directement au coursier et lui

U
explique l’urgence de son courrier. Aucun courrier départ n’est enregistré auprès du service
E
courrier, le coursier reçoit une copie du courrier à faire décharger par le destinataire. La
transmission de la copie déchargée par le coursier ne laisse aucune trace.
5.2.Courrier « arrivée »
Les courriers « arrivée » sont constitués de l’ensemble des supports physiques en provenance
d’autres personnes extérieures à l’organisation.
44
5.2.1. Constats
Aucun courrier n’est reçu par le service courrier, tous les courriers sont reçus par l’assistante
de la Direction Générale, qui décharge s’il ya lieu et les enregistre dans un registre avant de
les transmettre au Directeur Général qui annote les courriers. L’assistante, selon les
annotations du DG fait les copies, conserve dans ses archives l’original du courrier et transmet
les copies contre décharge dans un cahier de transmission.
5.3. Recrutement du personnel

C
Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat
ES
correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné.

AG
5.3.1. Constats
-B
La demande de personnel est faite par le chef de département ou le directeur opérationnel.

IB
LI
A la période de recrutement, le responsable des ressources humaines fait un appel à

O
candidature à travers des journaux ou consulte la banque de données des candidatures

TH
spontanées. Les entretiens des emplois se font souvent par le directeur opérationnel tout seul
sans le chef de département ou le responsable des ressources humaine. Les entretiens des
EQ
cadres se font directement par le DG.

U
E
5.4. La formation du personnel
5.4.1. Constat
Aucun plan de formation du personnel n’est disponible.
5.5. Sanction du personnel
Pour l’évaluation du système de contrôle interne de ce processus, il nous a été donné de faire
le constat ci-après.
45
5.5.1. Constat
Aucune procédure de sanction n’existe, le règlement intérieur de la société n’est pas respecté.
Certaines notes de service ont du mal à être appliquées comme la note de service relative au
dressing cost et au respect de certaines procédures. Un retard récurrent de certains membres
du personnel est constaté et nul ne reçoit une demande d’explication pour donner les raisons
de ces retards.
5.6. Utilisation des véhicules de liaison

C
Pour l’évaluation du système de contrôle interne de ce processus, il nous a été donné de faire
ES
le constat ci-dessous.
AG
5.6.1. Constat
-B
Aucune procédure d’utilisation du véhicule n’est disponible. Toute personne désirant utiliser
IB
un véhicule s’adresse directement au responsable des moyens généraux qui l’apprécie et

LI
décide La dotation du carburant se fait sur de bases forfaitaires.

O
TH
Conclusion
EQ
L’évaluation du système de contrôle interne des processus traitement de courriers,

U
recrutement de personnel, formation de personnel, sanction de personnel et l’utilisation des

E
véhicules de liaison nous ont révélé des dysfonctionnements auxquels il va falloir remédier le
plus tôt possible.
On note également que des mesures alternatives et des dispositifs sont nécessaires.
46
CHAPITRE VI : Elaboration du manuel de procédure
L’élaboration de manuel de procédures nous permettra de doter la NSIA-SENEGAL de

nouvelles pratiques de gestion. Pour ce faire, nous nous appuierons sur le résultat de
l’évaluation du système de contrôle interne des processus étudiés. Pour atteindre l’objectif
d’élaboration du manuel de procédures, la démarche suivante nous guidera :
 L’établissement de la liste des procédures ;
 Codification des procédures ;

C
ES
 Rédaction et présentation du manuel de procédures.

AG
6.1. L’établissement de la liste des procédures

-B
1.1. Courrier « départ »

IB
1.2.Courrier « arrivée »
LI
1.3.Recrutement du personnel
O
1.4.Sanction du personnel
TH
1.5.Formation du personnel
EQ
1.6.Utilisation du véhicule de liaison

U
6.2. Codification des procédures

E
PROCEDURE INDEX
Courrier « départ » ADM -01
Courrier « arrivée » ADM -02
Recrutement du personnel ADM -03
Sanction du personnel ADM -04
Formation du personnel ADM -05
Utilisation du véhicule de liaison ADM -06
 Expression du besoin ADM-06-1
 Traitement de la demande ADM-06-2
47
 Mise à disposition de carburant ADM-06-3

 Mise à disposition du véhicule ADM-06-4
6.3. Rédaction et présentation du manuel de procédures

Dans cette partie, nous présenterons le manuel conçu qui mettra en évidence : l’objet
de chaque procédure, le champ d’application, les règles de gestion et les objectifs de
contrôle interne.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
48
MANUEL DE PROCEDURES ADMINISTRATIVES ADM
Rédigé le :
ADM-01
Révisé le :
6.3.1. Courrier « départ »
6.3.1.1. Objectifs de contrôles internes

C
ES
 S’assurer que les courriers sont acheminés à temps

 S’assurer que l’envoi de courrier se fait de façon exhaustive
AG
6.3.1.2. Application de la procédure

-B
Cette procédure s’applique au traitement des courriers ‘’Départ ‘’ à destination de l’extérieur.

IB
LI
6.3.1.3. Règles de gestion

O
 La décharge faite par l’agent du service courrier se matérialise par le visa et le cachet
TH
portant le nom de la société et la date du jour ;

EQ
 Les courriers sont transmis directement par un agent du service courrier aux sociétés
destinataires et au tiers
U
 Chaque direction dispose pour la transmission de courrier au service courrier d’un

E
cahier de transmission et d’un « box » spécifique.
49
Rédigé le :
ADM-01
Révisé le :
Courrier « départ »
 Tout courrier transmis doit faire l’objet d’une décharge sur la copie du courrier ou la
lettre de transmission.
C
ES
6.3.1.4. Les étapes de la procédure

AG
La procédure comprend les étapes suivantes :

-B
 Transmission du courrier au service courrier ;

IB
 Réception du courrier par le service courrier ;

LI
 Transmission du courrier à la société destinataire.

O
TH
 Transmission du courrier au service courrier

EQ
Le secrétariat de la direction :
U
 réceptionne tout le courrier à transmettre au service courrier ;

E
 enregistre ce courrier dans le cahier de transmission en mentionnant, le nom de

l’émetteur, la date d’émission, la société (ou la personne destinataire) et effectue une
copie du courrier à transmettre ;
 vise pour chaque courrier sur le cahier de transmission ;
 transmet le courrier et la copie du courrier au service courrier ;
 fait décharger le responsable du service courrier dans son cahier de transmission.
50
Rédigé le :
ADM-01
Révisé le :
Courrier « départ »
 Réception du courrier par le service courrier
L’agent du service courrier, à la réception du courrier :

C
ES
 décharge le cahier de transmission de la direction émettrice ;

 range par ordre d’arrivée tous les courriers à transmettre dans des bacs prévus à cet
AG
effet ;
 enregistre tous les courriers dans un registre et sur un fichier ouvert à cet effet.
-B
IB
 Transmission du courrier au destinataire

LI
L’agent du service courrier au cours de la journée :

O
TH
 transmet les courriers aux destinataires ;

 fait décharger sur les copies jointes aux courriers ;
EQ
 transmet la copie portant la décharge à la direction émettrice.

U
E
51
Rédigé le :
ADM-02
Révisé le :
6.3.2. Courrier « Arrivée »

C
 S’assurer que tous les courriers reçus ont été transmis au DG pour annotation
ES
 S’assurer que les annotations du DG ont bien été prises en compte

AG

-B
L a procédure s’applique à tous les courriers réceptionnés par le service courrier sauf les
courriers personnels.
IB
LI

O
TH
 La décharge faite par l’agent du service courrier se matérialise par le visa et le cachet
portant le nom de la société et la date du jour ;
EQ
 Tous les courriers personnels sont transmis au destinataire le jour même de leur
U
réception ;
E
 Tous les courriers destinés à la société sont dépouillés au service courrier;

 Tous les courriers réceptionnés sont enregistrés dans un cahier d’enregistrement
conservé au service courrier et sur un fichier ouvert à cet effet ;
 L’enregistrement du courrier consiste à renseigner dans le cahier d’enregistrement,
l’objet de la procédure du courrier et le nom de la société émettrice, le nom de la
société destinataire et la date de réception ;
 Les courriers sont transmis directement par le service courrier au directeur général ;
 Les observations portées par le directeur général sur les courriers ont pour objet de la
procédure:
 de désigner les destinataires ;
52
Rédigé le :
ADM-02
Révisé le :
Courrier « Arrivée »
 de donner des instructions pour le traitement du courrier.

C

ES

AG
 Réception du courrier par le service courrier ;

-B
 Dépouillement du courrier « arrivée » ;

 Réception du courrier par le secrétariat de la Direction Générale ;
IB
 Réception des courriers par le directeur général ;

LI
 Réception des courriers par le secrétariat de la Direction Général du DG ;

O
 Transmission du courrier aux assistantes de Directions opérationnelles ;

TH
 Réception du courrier par les assistantes de directions opérationnelles ;

EQ
 Réception du courrier par le directeur opérationnel ;

 Réception du courrier par l’assistante du directeur opérationnel.
U
E
 Réception du courrier par le service courrier
L’agent du service courrier, à la réception des courriers :
 décharge s’il est prévu une décharge :

- soit sur la copie du courrier ;
- soit dans un cahier de transmission.
 appose le cachet de la société, la date et l’heure sur le courrier arrivé ;
 range par ordre d’arrivée tous les courriers dans le bac.
53
Rédigé le :
Révisé le :
Courrier « Arrivée » ADM-02
 Dépouillement du courrier « arrivée »

C
L’agent du service courrier, en fin d’après midi :

ES
 procède au dépouillement du courrier ;

AG
 enregistre tous les courriers dans un cahier d’enregistrement et sur fichier ouvert à cet
-B
effet (sauf les courriers personnels qui sont immédiatement transmis aux
destinataires) ;
IB
 classe tous les courriers par ordre d’arrivée dans une chemise prévue à ce d’effet ;
LI
 transmet la chemise contenant les courriers et la liste des courriers au secrétariat de la

O
direction générale contre décharge de la copie de la liste jointe.

TH
 Réception du courrier par le secrétariat de la Direction Générale

EQ
L’assistante de la direction Générale à la réception de la chemise contenant les courriers:

U
E
 Décharge le cahier de transmission du service courrier et la copie de la liste des

courriers jointe ;
 Renseigne son cahier de transmission, en y mentionnant, la date de réception et le nom
de la société ;
 joint une étiquette de suivie de courrier ;
 Transmet les courriers au DG.
54
Rédigé le :
ADM-02
Révisé le :
 Réception des courriers par le directeur général
Le directeur général à la réception de la chemise de transmission des courriers :

C
ES
 retire tous les courriers qui le concernent ;

 appose ses observations ;
AG
 signe l’étiquette de suivi de courriers joint au lot de courriers avant de transmettre

l’ensemble des courriers y compris les siens à son secrétariat.
-B
IB
 Réception des courriers par le secrétariat de la Direction Générale

LI
L’assistante de la direction reçoit l’ensemble des courriers du DG et selon les annotations

O
portées par le DG, fait des copies puis transmet à l’assistante du directeur opérationnel
TH
concerné.
EQ
 Transmission du courrier aux assistantes de Directions opérationnelles

U
L’assistante du DG à la transmission du courrier aux assistantes de directions opérationnelles,

E
fait décharger son cahier de transmission par celle ci.
Si le courrier est transmis à une personne autre que les directeurs opérationnels, l’assistante du
DG transmet directement le courrier à ce dernier contre décharge du cahier de transmission.
 Réception du courrier par le directeur opérationnel
55
Rédigé le :
ADM-02
Révisé le :
A la réception du courrier par le directeur opérationnel, il prend connaissance du courrier et

peut annoter le courrier en l’imputant à certains de ses collaborateurs avant de le transmettre
C
à son assistante.
ES
 Réception du courrier par l’assistante du directeur opérationnel

AG
A la réception du courrier, l’assistante fait des copies selon les annotations du directeur
-B
opérationnel, les transmet aux personnes concernées contre décharge du cahier de

transmission et classe la copie annotée dans ses archives.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
56
Rédigé le :
ADM-03
Révisé le :
6.3.3. Recrutement du personnel

C
 S’assurer que le recrutement est opportun

ES
 S’assurer que le personnel recruté a les compétences requises

AG
Cette procédure s’applique à tous les recrutements de personnel permanent.

-B
IB

LI
O
Le comité de recrutement est composé de :

TH
 Chef de service demandeur ;

 Responsable des ressources humaines ;
EQ
 Chef de département contrôle de gestion et Audit interne ;

 S’il s’agit du recrutement d’un cadre, les dossiers des candidats présélectionnés sont
U
E
adressés à la direction générale pour décision ;

 S’il s’agit du recrutement d’un employé ou d’un agent de maîtrise, le choix du
candidat se fait au niveau du comité de recrutement ;
 S’il s’agit d’un cadre supérieur, la négociation des conditions de travail est faite
directement par la direction générale ;
 L’appel à candidature consiste à :
57
Rédigé le :
ADM-03
Révisé le :
Recrutement du personnel
 soit à consulter le fichier des candidatures spontanées du service des ressources

humaines ;
C
 soit à s’adresser si cela est nécessaire aux cabinets de recrutement.

ES
AG

-B
 Manifestation du besoin ;
IB
 Approbation du Directeur général ;

LI
 Définition du poste ;
O
 Organisation du recrutement ;
TH
 Réception des dossiers de candidature ;

EQ
 Convocation du comité de recrutement ;

 Délibération du comité ;
U
 Convocation du (es) candidat(s) retenu(s) ;

E
 Entretien avec le(s) candidat(s) ;

 Signature de la lettre d’embauche par le DG ;
 Signature de la lettre d’embauche par le nouveau salarié ;
 Ouverture du dossier du salarié.
 Manifestation du besoin
Le responsable de service :
 adresse une note au Directeur général (copie au responsable des ressources humaine),
notifiant la nécessité d’embaucher un nouveau collaborateur
58
Rédigé le :
ADM-03
Révisé le :
NB : le besoin peut être exprimé directement soit par les Directeurs fonctionnels ou soit par le
directeur général.
C
ES
 Approbation du Directeur général

AG
Le directeur général :
-B
 apprécie l’opportunité de l’embauche ;

IB
 convoque si besoin est, le responsable demandeur ;

LI
 adresse une note au responsable des ressources humaines, notifiant son refus ou son
O
approbation.
TH
 Définition du poste
EQ
Le responsable des ressources humaines :

U
 adresse une note au responsable demandeur, mentionnant le refus ou l’approbation du

E
DG ;
(Si accord du DG)
 définit, en collaboration avec le responsable demandeur, le poste et le profil du

candidat souhaité ;
 Organisation du recrutement
 définit la méthode de recherche de candidature et de sélection des candidats ;
59
Rédigé le :
ADM-03
Révisé le :
 procède à l’appel à candidature soit par un appel d’offre interne, soit par la sélection
dans la base de données de candidature spontanée, soit encore par une annonce dans
C
les journaux.
ES
 Réception des dossiers de candidatures

AG
L’assistante de la direction administrative à l’arrivée des dossiers de candidature :

-B
 reçoit tous les dossiers de candidature ;

 appose le cachet mentionnant la date de réception ;
IB
 enregistre la demande dans le cahier d’enregistrement des courriers ;

LI
 réunit tous les dossiers dans la chemise constituée à cet effet ;

O
 remet, à la date de clôture des candidatures, la chemise au responsable des ressources

TH
humaines.
EQ
 Convocation du comité de recrutement

U
E
Le responsable des ressources humaines, à la réception de la chemise :
 crée un fichier récapitulant les candidatures (présentation des candidats par niveau
d’étude, par âge, par expérience professionnelle) ;
 édite le fichier en autant d’exemplaires que de membre du comité ;
 convoque le comité de recrutement.
60
Rédigé le :
ADM-03
Révisé le :
 Délibération du comité
C
Le comité :
ES
 procède à une analyse des dossiers en tenant compte des critères de sélection définis ;
AG
 sélectionne le ou les candidats respectant les critères et répondant au besoin du service

demandeur et le(s) convoque(nt) pour un entretien ;
-B
 rédige un procès verbal mentionnant les conclusions de la délibération.

IB
 Convocation des candidats retenus

LI

O
TH
 convoque, selon les prescriptions du procès verbal, le ou les candidats retenus par
téléphone ;
EQ
 les conduit, a leur arrivée, au directeur général s’il s’agit du personnel d’encadrement,
U
sinon au directeur opérationnel concerné par le recrutement.

E
 Entretien avec le(s) candidat(s) retenus
Le directeur général ou directeur opérationnel :
 reçoit le(s) candidat(s)

 négocie avec le(s) candidat(s) les conditions de travail en présence du responsable des
ressources humaines ;
(si accord des deux parties)
61
Rédigé le :
ADM-03
Révisé le :
 le responsable des ressources rédige une lettre d’embauche, en deux exemplaires (une
pour les dossiers du personnel et l’autre pour le nouveau salarié), reprenant les
C
conditions de travail acceptées ;

ES
signe les lettres d’embauche ;

AG
 transmet les lettres d’embauche au Directeur général ;

(Si désaccord)
-B
 met fin à la négociation.

IB
 Signature de la lettre d’embauche par le DG

LI
O
TH
 signe les lettres si les conditions de travail négociées sont bien respectées dans la
EQ
lettre ;
 transmet les lettres d’embauche au responsable des ressources humaines.
U
E
 Signature de la lettre d’embauche par le(s) nouveau(x) salarié(s)
 convoque le(s) nouveau(x) salarié(s) par téléphone ;

 lui fait apposer sur les deux exemplaires, après lecture du contrat, les mentions « LU
ET APPROUVE », suivi de sa signature ;
62
Rédigé le :
ADM-03
Révisé le :
 remet un exemplaire de la lettre d’embauche au nouveau salarié.
 Ouverture du dossier du salarié

C
ES

AG
 ouvre un dossier portant le nom de l’agent embauché ;

 adresse une note d’information à l’ensemble du personnel, mentionnant l’embauche du
-B
nouveau salarié ;
IB
 procède à la déclaration du nouveau salarié à l’IPRES et à la Caisse de Sécurité

LI
Sociale.
O
TH
EQ
U
E
63
Rédigé le :
ADM-04
Révisé le :
6.3.4. Sanction du personnel

C
 S’assurer du respect de la hiérarchie

ES
 S’assurer du respect du règlement intérieur et des notes de services

AG
Cette procédure s’applique à l’ensemble du personnel.

-B
IB

LI
 La constatation de la faute est faite par le responsable hiérarchique ;

O
 La constatation de la faute peut être faite également par le responsable des ressources
TH
humaines.
EQ

U
E
 Constatation de la faute ;
 Rédaction de la demande d’explication ;
 Réception de la demande d’explication par le salarié ;
 Réception de la réponse du salarié ;
 Signature de la lettre de sanction ;
 Transmission de la lettre de sanction au salarié.
64
Rédigé le :
ADM-04
Révisé le :
Sanction du personnel
 Constatation de la faute
Le supérieur hiérarchique :
C
ES
 Constate la faute commise par le salarié et lui adresse une demande d’explication ;
 Informe le responsable des ressources humaines par une note écrite de la faute
AG
commise par son collaborateur.

-B
 Réception de la demande d’explication par le salarié

IB
Le salarié à la réception de la lettre d’explication :

LI
O
 rédige une réponse dans un délai de 24 heures ;

TH
 remet la réponse à son supérieur hiérarchique qui la transmet au responsable des

ressources humaines.
EQ
U
E
65
Rédigé le :
ADM-04
Révisé le :
 Réception de la réponse du salarié par le responsable des ressources humaines

C
Le responsable des ressources humaines à la réception de la réponse :

ES
 procède à l’étude du dossier ;

AG
 convoque si nécessaire le salarié pour des informations complémentaires ;

 propose la sanction à appliquer ;
-B
 transmet la liasse (note du supérieur hiérarchique, demande d’explication, réponse du

IB
salarié et proposition de sanction) au directeur général.

LI
O
 Signature de la lettre de sanction

TH
EQ
 prend connaissance des éléments du dossier ;

U
 porte ses observations sur la lettre de sanction si nécessaire ;

E
 vise la lettre de sanction ;

 transmet la liasse au responsable des ressources humaines.
 Transmission de la lettre de sanction au salarié
Le responsable des ressources humaines, à la réception de la liasse :
 transmet la lettre de sanction au salarié avec copie au directeur opérationnel concerné

du salarié ;
66
Rédigé le :
ADM-04
Révisé le :
 le salarié peut mettre en cause la sanction avec des éléments probant dans un délai de
48 heures ;
C
 Le responsable des ressources humaines classe les éléments dans le dossier du salarié.
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
67
Rédigé le :
ADM-05
Révisé le :
6.3.5. Formation du personnel
6.3.5.1. Objectif de contrôle interne

C
 S’assurer de la qualité des ressources humaines pour relever les défis de la société
ES
 S’assurer de la mis à niveau du personnel

AG
Cette procédure s’applique chaque année pour la mise en place du plan de formation.
-B
IB

LI
Le responsable des ressources humaines adresse une note aux directions afin de recueillir le
O
TH
besoin en formation de leur direction pour l’exercice à venir.

EQ

U

E
 Rédaction d’une note ;

 Préparation du plan de formation par direction ;
 Préparation du plan de formation général ;
 Approbation du plan de formation ;
 Transmission du dossier de financement au centre de formation habilité.
68
Rédigé le :
ADM-05
Révisé le :
Formation du personnel
 Rédaction d’une note

C

ES
 adresse une note à l’ensemble des directeurs, demandant le besoins en formation du

AG
personnel placé sous leur responsabilité.

-B
 Préparation du plan de formation par direction

IB
Les directeurs :
LI
 énumèrent, en collaboration avec leurs agents, les différentes formations nécessaires

O
pour le personnel ;
TH
 établissent sur la base des informations reçues, le plan de formation de leur direction ;
EQ
 transmettent le plan de formation au responsable des ressources humaines.

U
 Préparation du plan de formation général

E
 regroupe toutes les demandes de formation reçues ;

 prépare le plan de formation général ;
 transmet le document final au directeur général.
69
Rédigé le :
ADM-05
Révisé le :
Formation du personnel
C
ES
 Approbation du plan de formation

AG
-B

IB
examine le plan de formation ;

 émet ses observations, si nécessaire ;
LI

O
vise le plan de formation, approuvant ainsi le plan ;

TH
 transmet l’original au responsable des ressources humaines pour application qui

transmet à son tour une copie au contrôle de gestion pour la prise en compte dans le
EQ
budget.
U
E
70
MANUEL DE PROCEDURES ADMINISTRATIVE ADM
Rédigé le : ADM-06
6.3.6. Utilisation du véhicule de liaison :
Révisé le : Expression du besoin
Expression du besoin ADM-06-01

C
ES
 S’assurer que l’utilisation des véhicules de liaison est autorisée.

AG
 S’assurer que les véhicules ne sont pas utilisés à des fins personnelles.
-B

IB
Cette procédure s’applique chaque fois qu’un véhicule doit être utilisé.
LI
O

TH
 La demande d’utilisation des véhicules de service transmise au service des moyens

EQ
généraux, doit être accompagnée de l’ordre de mission s’il s’agit de l’exécution

U
d’une mission ;
E
 La valeur du carburant à octroyer fixée par le demandeur doit être validée par son
supérieur hiérarchique ;
 La valeur du carburant à octroyer au demandeur est confirmée ou infirmée par le
responsable des moyens généraux après analyse.
71
Utilisation du véhicule de liaison :
Révisé le :

C
ES

AG
 Manifestation du besoin ;
 Visa de la demande par le responsable hiérarchique ;
-B
 Contrôle de la demande par le service des moyens généraux ;

IB
 Etablissement d’un bon de sortie de carburant ;

LI
 Visa du bon de sortie de carburant par le responsable hiérarchique.

O
 Manifestation du besoin
TH
L’agent demandeur :
EQ
 réclame au service des moyens généraux, une demande d’utilisation des véhicules de
U
service ;
E
 renseigne la demande ;
 transmet la demande (ainsi que son ordre de mission, s’il s’agit d’une mission) à son
responsable hiérarchique.
 Visa de la demande par le responsable hiérarchique
Le responsable hiérarchique à la réception de la demande:
 s’assure que la demande a été bien formulée (motifs, destination, date et heure de
sortie)
 Si non, il procède aux régularisations ;
 Si, oui, il vise la demande
72
Révisé le :
 . transmet la demande (et de l’ordre de mission) au service des moyens généraux

C
ES
 Contrôle de la demande par le service des moyens généraux

AG
Le responsable des moyens généraux à la réception de la demande:

-B
 s’assure que le motif, la destination, la date et l’heure de sortie sont bien mentionnés
IB
sur la demande
LI
 si non, il retourne la demande au service demandeur pour

O
régularisation ;
TH
 si oui, il transmet au service demandeur le carnet de bon de sortie de

EQ
carburant, accompagné de la demande.
 Etablissement d’un bon de sortie de carburant

U
E
L’agent demandeur, à la réception de la liasse (carnet et demande) :
 établit un bon de sortie de carburant ;

 vise le bon ;
 le transmet à son supérieur hiérarchique
 Visa du bon de sortie de carburant par le responsable hiérarchique
Le responsable hiérarchique à la réception de la liasse :
73
Révisé le :
 s’assure que la destination et le motif figurant sur la demande sont bien ceux reportés
sur le bon de sortie de carburant
C
 si non, il retourne la liasse à l’agent demandeur pour régularisation ;

ES
 si oui, il procède à une analyse du montant en carburant sollicité ;

AG
 s’assure que le montant du carburant sollicité est raisonnable

 si non, il procède aux régularisations ;
-B
 si oui il vise le bon ;

IB
 transmet la liasse (carnet et demande) au service des moyens généraux.

LI
O
TH
EQ
U
E
74
Révisé le : Traitement de la demande
Traitement de la demande ADM-06-02

C
ES
 S’assurer que la valeur de carburant à octroyer a fait l’objet d’analyse par le supérieur
hiérarchique de l’agent demandeur.
AG

-B
Cette procédure s’applique dès réception de la liasse (carnet de bon de sortie visé par le
IB
demandeur et son responsable hiérarchique et demande d’utilisation des véhicules de

LI
O
services).
TH

EQ
 La demande d’utilisation des véhicules de service transmise au service des moyens

U
généraux, doit être accompagnée de l’ordre de mission s’il s’agit de l’exécution

E
d’une mission ;
 La valeur du carburant octroyée suite à une demande est fonction de la distance à
parcourir pendant l’utilisation du véhicule ;
 La distance à parcourir par le véhicule demandée est déterminé par le responsable
des moyens généraux :
 à l’aide de la fiche résumant les distances entre les grandes villes, s’il s’agit
d’un déplacement en dehors de la ville de Dakar ;
 à l’aide de son expérience personnelle, s’il s’agit d’un déplacement dans la
ville de Dakar et de ses banlieues.
75
Révisé le :

C
ES
 Traitement de la demande par le service des moyens généraux ;

AG
 Détermination de la valeur du bon de carburant à octroyer ;

 Visa du bon de sortie de carburant par le directeur financier.
-B
 Traitement de la demande par le service des moyens généraux

IB
Le responsable des moyens généraux, à la réception de la liasse (carnet de bon de sortie et la

LI
demande) :
O
 s’assure que les informations figurant sur le bon de sortie de carburant sont les mêmes
TH
que celles portées sur la demande (et sur l’ordre de mission),

EQ
 si non, il retourne la liasse au service demandeur pour

U
régularisation ;
E
 si oui, il s’assure qu’il y a un véhicule disponible ;
 s’assure que le véhicule est disponible pour la période mentionnée sur la demande
 si oui, s’assure que la valeur du bon de carburant sollicitée est
raisonnable ;
 si non, il informe le service demandeur.
 Détermination de la valeur du bon de carburant à octroyer
Le responsable des moyens généraux :
76
Révisé le :
 détermine approximativement la distance à parcourir :

 à l’aide de la fiche résumant les distances entre les grandes villes,
C
ES
s’il s’agit d’un déplacement en dehors de la ville de Dakar ;

 à l’aide de son expérience personnelle, s’il s’agit d’un déplacement
AG
dans la ville de Dakar et de ses banlieues.

-B
 détermine à partir de la distance à parcourir, la valeur du bon de carburant à octroyer

 si cette valeur est différente de celle sollicitée par le service
IB
demandeur, il engage la discussion avec ce service afin d’obtenir

LI
son accord ;
O

TH
si cette valeur est identique à celle sollicitée par le service

demandeur, transmet la liasse (demande, ordre de mission, carnet de
EQ
bon de sortie de carburant) au directeur financier.

U
E
 Visa du bon de sortie de carburant par le directeur financier
Le directeur financier, à la réception de la liasse:
 s’assure que les informations figurant sur le bon de sortie de carburant sont les mêmes
que celles portées sur la demande (et sur l’ordre de mission) ;
 s’assure que la valeur de carburant octroyé correspond bien à la distance mentionnée
sur la demande et sur le bon de sortie de carburant ;
 s’assure que tous les visas figurent bien sur les différents documents
si non, il retourne la liasse au responsable des moyens généraux ;
77
Révisé le :
 pour régularisation ;
 si oui, il vise le bon de sortie de carburant ;
C
 transmet la liasse au responsable des moyens généraux.

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
78
Révisé le : Mise à disposition du carburant
Mise à disposition du carburant ADM-06-03

C
ES
 S’assurer que tous les véhicules mis à disposition sont suffisamment approvisionnés
AG
en carburant et que tous les contrôles ont été effectués.

-B

IB
Cette procédure s’applique dès la validation de la demande de carburant par le Directeur

LI
Financier.
O
TH

EQ
 Le bon de sortie de carburant est signé par

 l’agent demandeur ;
U

E
le responsable du service demandeur ;

 le Directeur financier.
 La décharge du bénéficiaire est matérialisée par sa signature, la date du retrait et la
mention de son nom.
 Remise du bon de carburant ;

 Visa du directeur financier ;
79
Révisé le :
Mise à disposition du carburant ADM-06-03
 Remise du véhicule à l’agent demandeur.

C
 Remise du bon de carburant

ES
Le responsable des moyens généraux à la réception du bon de carburant signé par le directeur
AG
financier:
 L’enregistre dans un registre en mentionnant :

-B
 la valeur du bon ;
IB
 la date de remise ;
LI
 le nom de l’agent et le service receveur.

O
 vise sur le cahier d’enregistrement ;

TH
 fait viser également l’agent demandeur qui réceptionne le bon de carburant ;

EQ
 procède à la remise du bon.

U
E
80
Révisé le :
Mise à disposition du véhicule ADM-06-04

C
 S’assurer que le véhicule est disponible et en bon état.

ES
 S’assurer que le véhicule est rangé au parking après utilisation.

AG

-B
Cette procédure s’applique après la remise du bon de carburant au demandeur.

IB

LI
 Les véhicules de services après utilisation sont rangés au parking par l’utilisateur et les
O
clés sont rendues le jour même au service des moyens généraux (à l’exception des
TH
week-ends et des jours fériés).

EQ
 Tous les véhicules doivent après utilisation (même les week-ends et jours férié) être
rangés soit au parking, soit devant l’immeuble du siège (surveillé par un service de
U
gardiennage).
E

 Remise de la clé du véhicule au demandeur.
 Remise de la clé au responsable des moyens généraux après utilisation du véhicule
81
Révisé le :
Mise à disposition du véhicule ADM-06-04
 Remise de la clé du véhicule au demandeur

C
Le responsable des moyens généraux, procède à la remise de la clé du véhicule au demandeur

ES
contre décharge dans un registre ouvert à cet effet.

AG
 Remise de la clé du véhicule au responsable des moyens généraux

Le demandeur après l’utilisation du véhicule remet la clé au responsable des moyens
-B
généraux contre décharge.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
82
La mise en œuvre de ce manuel ne peut être effective que si les recommandations sont
suivies.
Ces recommandations constituent l’environnement à créer pour la bonne application des
procédures.
6.3.10. Recommandations
Ces recommandations portent sur tous les processus étudiés.

C
ES
6.3.10.1. Recommandation portant sur les procédures de traitement de

courriers.
AG
Cette recommandation d’adresse au Directeur Général , Pour la mise en application des

-B
procédures de traitement des courriers, il est impératif de doter la compagnie d’un service
courriers structuré et équipé d’un poste ordinateur, de registre et de coffre sécurisé pour
IB
LI
assurer la sécurité physique et la confidentialité des courriers.

O
TH
6.3.10.2. Recommandation portant sur les procédures de recrutement du

EQ
personnel, de formation de personnel et de sanction de personnel

U
Cette recommandation s’adresse au directeur général, pour une meilleure application des
E
procédures de recrutement, de formation et de sanction du personnel, il est nécessaire de créer

un département qui ne gère que le personnel. Cette mesure permettra au responsable des
ressources humaines de veiller à plein temps sur l’application du règlement intérieur et les
notes de service. Elle lui permettra également d’élaborer les plans de formation en adéquation
avec les objectifs de la société.
83
6.3.10.3. Recommandation portant sur la procédure d’utilisation des

véhicules de liaison.
Cette recommandation s’adresse aux responsables des moyens généraux et contrôle de

gestion. Pour une bonne application de la procédure d’utilisation des véhicules de liaison, il
est important d’élaborer des fiches standard pour la manifestation de la demande d’utilisation
des véhicules de liaison.
Conclusion
C
ES
L’élaboration d’un manuel de procédure administrative dans la NSIA SENEGAL lui

AG
permettra de maitriser les risques administratifs liés à son exploitation. Il permettra également
d’identifier les responsables des éventuels dysfonctionnements.
-B
IB
LI
Conclusion deuxième partie

O
La présentation de l’entité et la description des procédures existantes, ont permis de déceler

TH
les dysfonctionnements liés à l’inexistence d’un manuel de procédures administratives. Le

EQ
constat de ces dysfonctionnements nous a permis d’élaborer les procédures adaptées aux
réalités administratives de la société.
U
E
84
Conclusion générale
Ce manuel permettra à l’organisation non seulement de mieux définir les tâches et leur
coordination, mais également de situer clairement les responsabilités en cas de
dysfonctionnement. Ceci améliorera le système d’informations administratives de l’entité et
lui servira de base pour le contrôle interne.
L’évaluation de l’existant nous a permis de nous imprégner davantage du système
d’information de la société afin de concevoir les procédures adéquates.
Les procédures élaborées ont pour but de palier à un vide, principalement au niveau de la
C
gestion administrative, notamment les processus de traitement de courriers, recrutement,

ES
sanction, formation et utilisation des véhicules de liaison. Ces procédures ont été élaborées en
AG
collaboration étroite avec le personnel concerné à travers différents outils de travail.

-B
En définitive, il est important de souligner qu'un dispositif de contrôle interne aussi bien
conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir qu’une assurance raisonnable quant à la
IB
réalisation des objectifs de l'entreprise. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système
LI
de contrôle interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes
O
liées au monde extérieur à l’entreprise, de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements

TH
pouvant survenir en raison d'une défaillance matérielle ou humaine ou encore d'une simple
EQ
erreur.
Le système de contrôle interne d’une compagnie doit entre révise de façon à l’adapter aux
U
E
réalités de la compagnie.
85
C
ES
AG
-B
ANNEXES
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire de contrôle interne

Annexe 2 : Guide d’entretien
Annexe 3 : Tableaux des forces et faiblesses apparentes (TFfA)
Annexe 4: Flow-chart Courier depart
Annexe 5: Flow- chart Couriers arrivée
Annexe 6: Flow- chart Recrutement du personnel
C
Annexe 7: Flow- chart Sanction du personnel

ES
Annexe 8: Flow- chart utilisation du véhicule de liaison

AG
Annexe 9 : Organigramme
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Annexe 1 : Questionnaire de contrôle interne

QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE Entité audité :
Auteur :
Date :
Rubrique :
courriers départ
objectifs de contrôle
Questions pausées OUI NON COMMENTAIRE REF

Les courriers sont-ils X
transmis par les
C
assistantes de
ES
Direction ? X
Présentent-elles un
registre dans lequel le
AG
responsable du service
courriers décharge ?
Joignent- elles une
-B
copie du courrier pour

la décharge du X
IB
destinataire ?
Les courriers sont ils
LI
reçu par le responsable X

du service courrier ?
O
TH
Le responsable du X
EQ
service courriers
enregistre il les
courriers dans un
U
registre dédié ?
E
Conserve t il les
courriers dans un casier X
dont il détient la clé ?

reçu dans le bureau du
service courrier ? X

transmises dans la X
journée ?
La décharge du
destinataire se
matérialise t elle par sa
signature et son X
cachet?
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Auteur :
Date :
Rubrique :
courriers arrivée

reçu par le service X
courrier ?
Le service courrier X
C
enregistre t-il le
ES
courrier dans un
registre ?
AG
Enregistre t il les X
courriers dans un
fichier Excel ?
-B
Classe t il les courriers X

IB
dans un bac « courriers

arrivée » ?
LI
O
Transmet t-il les

courriers accompagné
TH
de la liste à l’assistante X
du DG en fin de
EQ
journée ?
Décharge t-elle la liste X

U
des courriers reçu ?

E
Classez-vous la copie X
déchargée dans
classeur ouvert à cet
effet ?
Recevez-vous les
courriers arrivés dans
votre bureau ??

Auteur :
Date :
Rubrique :
recrutement du
personnel
Le besoin de recrutement est il X
émit par le chef de
département ?
Le profil du nouvel recru est il X

détaillé par le chef de
C
département ?
ES
La demande recrutement est-il X

validé par le directeur
AG
opérationnel ?
Le recrutement a t il été tenu

-B
en compte par le budget en X

cours ?
IB
L’accord du DG est t il requit

avant l’annonce de recrutement
LI
par le responsable des X

O
ressource humaines ?
TH
Apres l’accord du DG, le

processus du recrutement dure X
EQ
t il plus d’un mois ?
Faites vous une annonce X

U
interne pour rechercher le

E
profil ?
Faites vous une annonce dans

les journaux pour rechercher le X
profil l?
Créez-vous un comité chargé X
de l’entretien avec les
candidats présélectionnés ?
Le demandeur fait il partir du

comité de ce comité ?

Auteur :
Date :
Rubrique :
formation du
personnel

Existe-t-il un plan de X
formation du
personnel ?
Des programmes de X
C
formation sont ils mi à

ES
la disposition du
personnel ?
AG
Les formations sont

elles budgétisées ? X
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Auteur :
Date :
Rubrique :
Sanction du
personnel
Existe-t-il un X
règlement intérieur de
la société ?
Le règlement intérieur X
est il respecté ?
C
La demande de
ES
sanction est elle émise

par le supérieur X
hiérarchique ?
AG
Le responsable des
ressources humaines X
-B
convoque t il le salarié
présumé fautif ?
IB
Le responsable des
ressources humaines
LI
remet il une demande X

O
d’explication au salarié
présumé fautif ?
TH
EQ
U
E

Auteur :
Date :
Rubrique :
utilisation du
véhicule de
liaison

Des demandes X
d’utilisation formelle
C
du véhicule sont elles

ES
disponible ?
Ces demandes font X

AG
t’elles l’objet de
validation par le
directeur opérationnel
-B
du demandeur ?
IB
Le carburant est il
octroyé en fonction des X
LI
distance ?
O
Source : nous même

TH
EQ
U
E
Annexe 2 : Guide d’entretien

GUIDE D’ENTRETIEN
Courriers « départ »
Questions pausées responsables Service ciblé

Qui transmet les courriers départs
au service courriers ?
Qui reçoit les courriers départ au
service courrier ?
Que faites vous à la réception des
C
courriers?
ES
Où recevez vous les courriers

départ?
Quels est la périodicité de l’envoi
AG
des courriers et le nombre de

courriers minimum?
Comment se fait la transmission
-B
des courriers aux destinataires ?

Source : nous même
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Courriers « arrivée »

Qui reçoit les courriers
arrivée de la société ?
Que faites vous à la
réception des courriers?
Où recevez-vous les
courriers arrivés?
Quel est la périodicité de la
réception des courriers?
Comment faites vous pour
transmettre les courriers aux
C
destinataires ?
ES
Source : nous même

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Traitement du recrutement du personnel

Qui émet le besoin de
recrutement ?
réception de la demande de
recrutement ?
demandes de recrutement ?
Quel est la durée de

traitement d’une demande
de recrutement ?
C
Comment procédez-vous
ES
aux recrutements du
personnel ?
Source : nous même
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Traitement de la formation du personnel

formation ?
formation ?
demandes de formation ?

de formation ?
C
ES
aux traitements de la
demande de formation ?
Source : nous même
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Traitement de la sanction du personnel

sanction ?
sanction?
demandes de sanction?

de sanction?
C
ES
demande de sanction?
Source : nous même
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Traitement de l’utilisation des véhicules de liaison

Qui émet le besoin
d’utiliser les véhicules de
liaison?
réception de la demande
d’utilisation de véhicule de
liaison?
demandes d’utilisation de
véhicule de liaison?
C

ES
d’utilisation de véhicule de
liaison?
AG
demande d’utilisation de
-B
véhicule de liaison?
Source : nous même
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
L’élaboration d’un manuel de procédures administratives dans une compagnie d’assurance : cas des processus traitement de courriers, recrutement du personnel, la
formation du personnel, la sanction du personnel et l’utilisation des véhicules de liaison de la NSIA -Sénégal
Annexe 3 : Tableaux des forces et faiblesses apparentes (TFfA)

TABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSES
C
Tableau des Forces et faiblesses
ES
Opération Objectifs Risques POCA/ Indicateur F/f CONSEQUEN Degré de commentaire
spécifiques CE confiance
AG
Envoi des  S’assurer  Risque de  Responsabilis f  Atteint
courriers que les forclusion er un agent e à la
courriers pouvant pour la notoriét
-B
sont entrainer des réception et le é de la
acheminés contentieux suivi des société
IB
à temps ou des courriers  Engage
 S’assurer sanctions départs ment
LI
que l’envoi (fiscales…)  Faire de la
O
de courrier décharger les société
TH
se fait de destinataires F dans
façon pour attester la une
exhaustive réception des bataille
EQ
courriers juridiq
 Avoir un ue
U
logiciel de  Conséq
E
gestion des f uence
courriers financi
ère
pour la
réparati
on du
préjudi
C
ce
ES
causé
Réception des  S’assurer  Risque de  Avoir un f  Atteint
AG
courriers que tous les retard dans service e à la
courriers le traitement courriers avec notoriét
reçus ont des courriers un é de la
-B
été transmis responsable société
au DG pour chargé  Engage
d’enregistrer
IB
annotation ment
 S’assurer tous les de la
LI
que les courriers dans société
O
annotations un registre dans
du DG ont  Avoir un une
TH
bien été logiciel de f bataille
pris en gestion des juridiq
EQ
compte courriers ue
 Conséq
U
uence
financi
E
ère
pour la
réparati
on du
préjudi
ce
C
causé
ES
Recrutement  S’assurer  Risque de  Existence f  La
du personnel de la recrutement d’une matrice dégrad
AG
séparation de personnel de profil pour ation
des taches non qualifié chaque poste du ratio
 S’assurer  Risque de  Existence de
d’un
-B
que le personnel f product
personnel pléthorique organigramme ivité de
IB
recruté a les révisé la
compétence annuellement société
LI
s requises 
 S’assurer  Augme
O
que le ntation
TH
besoin du coût
exprimé est du
EQ
bien réel person
nel
U
pouvan
t
E
fragilis
er la
liquidit
é de la
société
Sanction  S’assurer  Le désordre  Faire une f  Instaur
C
du respect pouvant communicatio ation
ES
de la entrainer la n suffisante du de la
hiérarchie mauvaise règlement discipli
 S’assurer
AG
qualité du intérieur et des ne
du respect travail et non notes de
du respect des service  Maintie
 Définir
-B
règlement délais n de la
intérieur d’exécution clairement les f qualité
IB
des taches taches par des du
fiches de poste service
LI
détaillées
O
Formation  S’assurer  Inefficacité  Existence de f  Ineffica
TH
de la pouvant plan de cité du
qualité des entrainer le formation mis person
EQ
ressources non atteints à jour nel
humaines des objectifs annuellement
 S’assurer  Recrutement  Information  Perte
U
de la mis à de personnel du personnel f ou
E
niveau du extérieur du nouveau départ
personnel pouvant programme de du

créer de la formation par person
frustration l’intermédiaire nel
 Licenciemen d’un tableau
t pouvant d’affichage et  Dépend
C
entrainer la intranet ance de
ES
dégradation la
de la société
trésorerie à une
AG
minorit
é de
-B
person
ne qui
pourra
IB
être
LI
jugé «
indispe
O
nsable
TH
»
Utilisation du  S’assurer  Le risque  Existence f  Augme
EQ
véhicule que les d’utilisation d’un ntation
liaison véhicules des bordereau de des
U
sont utilisés véhicules à demande frais de
pour les des fins d’utilisation carbura
E
besoin de la personnelles du véhicule nt et
société pouvant validé par le d’entret

 S’assurer entrainer des directeur ien du
que le dépenses opérationnel véhicul
carburant hors et par le e
octroyé exploitation contrôleur de  Indispo
C
correspond gestion nibilité
ES
à la du
distance véhicul
parcourue e pour
AG
les
courses
-B
de la
société
pouvan
IB
t créer
LI
un
retard
O
dans la
TH
transmi
ssion
EQ
des
courrie
U
rs.
Source : nous même
E
C
ES
AG
Annexe 4: Flow-chart courier depart
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
NSIA-SENEGAL Fonction administrative Code Date

PROCEDURE : traitement des
courriers départ
PERIODICITE : permanente
ETAPE Assistantes de Direction RSC COURSIER
1. Les assistantes de direction 1 2 3
C
transmettre les courriers au
responsable du service
ES
COURRIERS
courriers ; receptionne
RECEPTIONNE et dec
harge le cahier de
2. Le responsable du service
Transmet
AG
courriers réceptionne le courrier
courrier, le classe avant de le courrier
transmettre au coursier pour 5
envoie au destinataire
achemine
-B
Receptionne Enregistre le courrier
3. Le coursier récupère le dans un registre et
courrier et l’envoi au sur un fichier excel
destinataire la copie du le courrier
IB
courrier
dechargé
LI
courrier
faire decharger
O
decharge
Transmet
TH
la copie du
Le cahier de courrier
transmission
du RSC 4
EQ
Transmet
Receptionne
archiver la
U
copie du la copie du courrier
courrier dec hargé
E
Transmet
C
ES
Annexe 5: Flow-chart courier arrive
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

PROCEDURE : traitement des
courriers ARRIVEE
ETAPE RSC ASSITANTE DG DG ADO DO
1 2 3 5 6
C
1. Le RSC recoit les
courriers arrivée
ES
Receptionne Receptionne
Receptionne Receptionne Receptionne
2. L'assistante du DG recoit et traite
les courriers du RSC courriers le courrier les courriers
AG
les courriers
decharge les courriers
3. reception du courrier par
le DG Enregistre Annote
dans le la liste des Transmet
-B
des courriers Transmet
4. reception du courrier le courrier du RSC
les courriers
arrivée
IB
par l'assistante de DG
7
LI
5. Reception du courriers Transmet
transmet Transmet
par ADO
Receptionne
O
6. Reception du courrier
4
TH
par le DO
7. Reception et archivage RECEPTION le courrier
EQ
du courrier
les courriers
U
Classe
le
E
Transmet
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
Annexe 6: Flow-chart
TH
EQ
U
E

PROCEDURE : Recrutement du
personnel
ETAPE Chef de Departement RRH DG CR SALARIE
C
1 2 3 5 9
1. Le chef de departement
ES
emet le besion de recrutement Réceptionne
Réceptionne Réceptionne
Exprime le besoin RECEPTIONNE
2. Le RRH recoit et traite la
AG
candidatures la lettre
demande de recrutement LA DEMANDE DE
demande de demande de
3. Le DG recoit la selectionne et signe la
-B
demande de recrutement pour Transmet organise
Transmet Transmet lettre et
donner son avis l'entretien avec garde une
les candidats
IB
copie
4 retenus
7
LI
4. Le RRH recoit la reponse Transmet
du DG Réceptionne Retenir un
O
Receptionne candidat
et signe
TH
5. le RRH met en place un
comité de recrutement Transmet
avis
lettre
EQ
6. le RRH recoit la favorable
? d'embauche
deliberation du CR et prepare
la lettre d'embauche
U
transmet
E
7. Transmet au DG pour NON OUI
signature
COULIBALY la lettreMaster Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, 3 ème Promotion, CESAG

Lamine,
8. Le RRH recoit
d'embauche et appelle le Mett
re lancer l'appel à
salarié candidature
fin
9. le salarié recoit et signe la

lettre d'embauche
Réceptionne
10. le RRH ouvre le dossier du
salarié
candidatures
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

PROCEDURE : Sanction
ETAPE CD RRH SALARIE DG
1. Le chef de departement 1 2 3 5
C
emet le besion de sanction
Exprime Recoit
receptionne
ES
Receptionne
2. Le RRH recoit et traite la
demande de
demande de sanction demande de
la demande la liasse
AG
3. Le RRH prepare la Prepare la
demande dexplication et le Transmet demande
apprecie et
trasmet au salarié d'explication
redige donne
-B
la demade
4. Le salarié recoit la
IB
d'explication son avis
demande d'explication,repond la reponse
et la transmet au RRH
LI
O
5. le RRH propose une Transmet
Transmet
sanction et transmet la liasse ( Transmet
TH
demande de sanction , la
demande d'explication, la 4
reponse du salarié et la
EQ
sanction proposée) 7
Receptionne
6. le DG recoit la liasse et Receptionne
U
donne son avis
E
la reponse
7. Le RRH recoit la reponse du la décision
DG en informe le demandeur final
de sanction etLamine,
COULIBALY le salariéMaster
en Professionnel 3ème Promotion, CESAG
redige
Audit et Contrôle de Gestion,
question.
8. le RHH ouvre le dossier du la sanction

salarié
Transmet
Receptionne
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

PROCEDURE : Recrutement du
personnel
ETAPE DO RMG CG DFC CHAUFFEUR
1 2 3 5 7
1.
C
La demande d'utilisation du
vehicule est emise par le
ES
Directeur operationnel et Emet un Recoit la clé et
Réceptionne la Receptionne la effectue le
transmise au responsable des besoin Receptionne la
demande demande Validée deplacement
d'utilisation du demande et le traite
moyens généraux
AG
2. Le RMG recoit et traite la Transmet prépare et remet gare le
demande avant de le transmettre DU V demande validé le bon de vehicule
au CG carburant
-B
4
3. Le CG recoit la demande Transmet Transmet bon de Transmet la
et verifié la dotation en carburant Recoit la carburant clé
IB
selon les previsions budgetaire demande
avant de le transmettre au RMG validée
LI
Transmet
O
Transmet
TH
4. Le RMG recoit la demande
du CG et le transmet DCF 6
EQ
5. le DFC procede à la
mise à disponibilité des bons recoit le bon ,
appelle le chauffeur
de carburant courespondant à la
et lui remet la clé
distance à parcourrue
U
contre une
decharge
E
6. le RMG recoit la demande
et appelle le chauffeur coursier
et lui remet la clé du vehicule.
Transmet
7. le chauffeur coursier recoit 8
la clé du vehicule et effectue le
deplacement. Il gare le vehicule
et remet la clé au RMH contre recoit la clé
une decharge dans une registre du vehicule
disponible à cet effet.
faire
8. le RMG recoit la clé et faire decharger
de charger le chauffeur dans le le
cahier. chauffeur
dans le
Figure 1 : L’organigramme de NSIA SENEGAL
PRESIDENT DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR GENERAL
C
ADJOINT
ES
DEPARTEMENT DEPART. CONTROLE DE

AG
INFORMATIQUE GESTION ET AUDIT INTERNE

-B
DIRECTION TECHNIQUE DIRECTION FINANCIERE ET DIRECTION COMME

COMPTABLE
IB
LI
O
DEPART. COMPT. AGENCE AGENCE

DEPART. DEPART. DEPART. DEPART. DEPART.
BOURGUI SALY
AUTO. INCEND. TRANSP. SANTE SINISTRE RH &
TH
BA
& RISQ D. MG MBOUR
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
Source : Nous même, validée par le Département Contrôle de Gestion et Audit Interne
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
BIBLIOGRAPHIE
IB
LI
O
TH
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U
E
C
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-B
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BIBLIOGRAPHIE
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Edition d’Organisation, P. 184.
3. LEMANT, Olivier (1995), « La conduite d’une mission d’audit interne », 2ème édition,
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12. HENRY, Alain & MONKAM-DAVERAT, Ignace, (2001), Rédiger les procédures de
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13. HERRARD, Jacques (2003), Manuel d’organisation appliqué, Dunod, Paris, 262 P.
14. LEMANT, Olivier (1995), la conduite d’une mission d’audit interne, 2ème édition,
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15. PERETTI, Jean-Marie, (2002), Gestion des ressources humaines, 10ème édition,
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16. SELMER, Caroline, (2006), Toute la fonction finance : savoirs, savoir-faire, savoir-
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risques, 2ème édition, Editions Organisation, Paris, 261 P.

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20. PERCIE DU SERT Anne-Marie (1999), Risque et contrôle du risque, Economica,

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21. SHICK, Pierre (2007), Mémento d’audit interne : Méthode de conduite d’une mission,
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Dunod, Paris, 217 P.
22. COMPAGNIE NATIONALE DES COMMISSAIRES AUX COMPTES EDITIONS

(CNCC) (1992), Appréciation du contrôle interne, Paris, 180 P.
23. BERTIN, Elisabeth(2007), « Audit interne : enjeux et pratiques à l’international »,

Eryolles, Paris, 320 P.
24. COOPERS & LYBRIAND (2000), « La nouvelle pratique du contrôle interne »,

Editions Organisation, Paris, P. 378.
25. HAMAZOUI Mohamed (2008) « Gestion des risques d’entreprise et contrôle

interne », 2ème édition, Editions Pearson, P.243
26. MADERS, Henri-Pierre & al(2006), « Contrôle interne des risques », 2ème édition,
Editions Organisation, Paris, 261 P.
C
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27. MOREAU, Franck (2002), « Comprendre et gérer les risques », Editions

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d’organisations, Paris, 222 P.

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28. RENARD, Jacques & CHAPLAIN, Jean-Michel (2006), Théorie et pratique de l'audit
interne. 6ème édition, Editions d'organisation , Paris, 479 P.
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LI
O
TH
29. THAÏ, Nguyen (1999), « Le contrôle interne : mettre hors risques l’entreprise », 1ere
édition, Edition Harmattan, Paris, 325 P.
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30. De BOISLANDELLE (1998), « Dictionnaire de gestion », 1ere édition, Edition

Economica, Paris, 517 P.
31. DAYAN, Armand (2008), Manuel de gestion volume 2, 3ème édition, Ellipses
Editions Marketing, Paris, 975 P.
C
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2. OUSSEINI GARBA Zeinabou, (2007), Cartographie des risques opérationnels du cycle

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de trésorerie : cas de l'ASECNA, CESAG, Dakar, 109 P.

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3. TRAORE, Edith (2007), Elaboration d'un manuel de procédure du cycle budgétaire,

E
CESAG, Dakar, 113 P.
4. SALIMATA BINTA DIALLO (2009), Conception d’un manuel de procédures appliqué

au cycle trésorerie de Flamboyant Communication, CESAG, Dakar, 111P.
5. Elias FATCHEHOUN (2009), Elaboration des procédures liées au cycle de trésorerie de

Savana Dakar, CESAG, Dakar, 109 P.

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L’élaboration d’un manuel de procédures administratives dans une compagnie d’assurance : cas des

processus traitement de courriers, recrutement du personnel, la formation du personnel, la sanction du

Je ne saurais rédiger ce rapport sans remercier :

 DIEU le tout puissant sans la grâce de qui, rien n’est possible ;

Liste des sigles et abréviations

 IARD : Incendies ; Accidents et Risques Divers

 ISO : International Organization for Standardization

 NSIA-S : Nouvelle Société Interafricaine d’Assurance Sénégal

 OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

 PDG : Président Directeur Général

 QCI : Le questionnaire de contrôle interne

 (TTR) : Tableau des responsabilités

Liste des figures

Table des matières

1.1.1. Définition de l’organisation ............................................................................................. 8

1.1.2. Objectif d’une organisation ............................................................................................. 9

1.2. Maitrise des risques liés à la fonction administrative .............................................................. 9

1.2.2. Objectifs recherché par l’approche par les risques ......................................................... 9

1.2.3.1. Risques d’erreurs ................................................................................................... 10

1.2.3.2. Risques de négligences .......................................................................................... 10

1.2.3.3. Risque de retards .................................................................................................. 11

1.2.3.4. Le risque d’Inefficacité .......................................................................................... 11

1.2.3.5. Le risque de Non-respect du principe d'incompatibilité de fonctions .................. 11

1.3. Le contrôle interne de la fonction administrative .................................................................. 12

1.3.1. Définition du contrôle interne ....................................................................................... 12

1.3.4. Principes généraux du contrôle interne ......................................................................... 14

2.1.1. Définition et enjeux du manuel ........................................................................................... 17

2.1.1.2. Les enjeux du manuel de procédures........................................................................... 18

2.1.2.1. La représentation textuelle ........................................................................................... 20

2.2. Architecture du manuel de procédure......................................................................................... 20

2.2.1. Première partie du manuel .................................................................................................. 20

2.2.2. Deuxième partie du manuel ................................................................................................ 21

2.2.2.1. Description synthétique de la procédure ...................................................................... 21

2.2.2.2. Les diagrammes de flux ou diagrammes de circulation ............................................... 21

2.2.3. Troisième partie du manuel ................................................................................................ 22

2.3. La démarche d’élaboration du manuel de procédure................................................................. 22

Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude .................................................................................................... 27

3.3.2. Le test de conformité ..................................................................................................... 30

3.3.3. Le test de permanence ................................................................................................... 31

3.3.4. Le questionnaire de contrôle interne ............................................................................. 31

Introduction de la deuxième partie ........................................................................................................ 39

Chapitre 4 : présentation Générale de la NSIA Sénégal ........................................................................ 40

4.1. Présentation de NSIA Sénégal............................................................................................... 40

4.2. Historique, capital social et actionnariat ............................................................................... 40

4.3. Objet social ............................................................................................................................ 41

4.5. Les Produits ........................................................................................................................... 42

4.6. Structure organisationnelle ................................................................................................... 43

5.3.1. Constats ......................................................................................................................... 45

6.1. L’établissement de la liste des procédures ............................................................................ 47

6.2. Codification des procédures .................................................................................................. 47

6.3. Rédaction et présentation du manuel de procédures ........................................................... 48

6.3.1.1. Objectifs de contrôles internes .............................................................................. 49

6.3.1.3. Règles de gestion ................................................................................................... 49

Courrier « départ » ........................................................................................................................ 50

6.3.1.4. Les étapes de la procédure ..................................................................................... 50

Courrier « départ » ........................................................................................................................ 51

6.3.2. Courrier « Arrivée » ...................................................................................................... 52

6.3.2.2. Application de la procédure................................................................................... 52

6.3.2.3. Règles de gestion ................................................................................................... 52

6.3.3.2. Application de la procédure................................................................................... 57