Article 26

La modernisation de la gestion budgétaire au Maroc
Dr. Kissi Farida

Modernization of budget management in Morocco
Dr. Kissi Fadia

Université de Sidi Bel Abbes -Algérie
fadiakis@yahoo.fr
Reçu: 28-03-2018 Publié: 29-10-2018
:‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﻋﻠﻲ ﻏﺮار ﻣﺎ ﺣﺪث‬, ‫إن ﻣﻌﻈﻢ ﺑﻠﺪان ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ ﻋﻬﺪ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت واﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻮﺿﻊ إدارة اﻷداء ﻟﻠﻤﺎل اﻟﻌﺎم‬
‫ و اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺘﺤﺪﻳﺚ اﻹدارة وﺧﺎﺻﺔ اﻹدارة‬,‫ اﻟﺘﺰﻣﺖ اﳊﻜﻮﻣﺔ اﳌﻐﺮﺑﻴﺔ ﺑﻘﻴﺎم ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻹﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﲤﺜﻠﺖ ﰲ إﺻﻼح اﻟﺪوﻟﺔ‬،‫ﰲ ﻫﺪﻩ اﻟﺒﻠﺪان‬
.‫اﻟﻌﺎﻣﺔ و إﺻﻼح ﻧﻈﺎم اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‬
.‫ﻫﺬﻩ اﳊﺮﻛﺔ اﻹﺻﻼﺣﻴﺔ ﺗﻌﲏ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻘﺎﺋﻢ وﻓﻖ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ إﱃ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻘﺎﺋﻢ وﻓﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﻀﻤﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫ إﻗﺮار اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﰲ اﻋﺘﻤﺎد اﳌﻮازﻧﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ‬،‫ ﲢﺴﲔ ﻋﺪم اﻟﺘﻤﺮﻛﺰ ﰲ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‬،‫ اﻟﱪﳎﺔ اﳌﺘﻌﺪدة اﻟﺴﻨﻮات‬:‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻨﺎﺻﺮ إﺻﻼح اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
.‫ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻹدارة اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﰲ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬،‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳍﺪف ﻣﻦ ﻫﺪا اﳌﻘﺎل ﻫﻮ ﳏﺎوﻟﺔ إﻇﻬﺎر ﺿﺮورة إﺻﻼح إدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ اﳌﻐﺮﺑﻴﺔ اﻟﱵ ﺑﺪأت ﺑﺈﺟﺮاﺋﻪ ﺧﻼل ﻫﺪﻩ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧﲑة و ﺗﻘﺪﱘ‬
.‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺻﻼح اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﲢﺪﻳﺚ إدارة اﳌﺎل اﻟﻌﺎم و ﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‬- ‫ ﲢﺪﻳﺚ ﻧﻈﺎم اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‬- ‫ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إدارة اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‬- ‫ ﻛﻔﺎءة اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻌﺎم‬- ‫ إدارة اﻷداء‬:‫اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‬
Introduction:
Au cours des dernières années, le gouvernement du Royaume du Maroc a lancé une
vaste réforme de l’administration publique tendant à moderniser et à améliorer la
gouvernance de la gestion publique.
La banque internationale pour la reconstruction et le développement (BIRD) et le
gouvernement marocain, joignent leurs efforts en vue d’améliorer l’administration publique
de façon à la rendre efficace dans prestation des services sociaux, en passant d’un système ou
primait le respect strict et bureaucratique des dispositions légales à une culture axée sur la
recherche de performances et un souci d’efficacité du service public.
Comme de nombreux pays, le Maroc a engagé à partir de 2001, un processus
de modernisation et d’amélioration de la gouvernance des finances publiques à travers la
mise en place d'une réforme budgétaire axée sur les résultats, la recherche de la performance
et la reddition des comptes qui s’inscrit dans le cadre de la stratégie de réforme de
l’Administration publique et constitue l’une des priorités du Gouvernement.
Ces réformes, visent à adapter l'environnement économique, institutionnel, juridique et
administratif du pays aux mutations en cours et à satisfaire les besoins de plus en
plus pressants du développement économique et social.
Nous présentons dans cet article l’expérience marocaine en matière de réforme
budgétaire en mettant l’accent sur ses principaux axes et sur les défis qui doivent être
relevés pour réussir une gestion budgétaire performante et efficace, ainsi sur les perspectives
d’avenirs.
Cette réforme budgétaire s’articule autour de cinq principaux axes : le premier consiste
en la mise en place d'une programmation budgétaire pluriannuelle à travers l'institution d'un
Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT) pour renforcer l'efficacité et l'efficience de la
dépense publique. Le deuxième vise à substituer une logique de résultats à la logique de
moyens dans la conception et la mise en œuvre des choix budgétaires à travers notamment la
mise en place de la globalisation des crédits, le troisième porte sur la consolidation de la
Revue Des économies nord Africaines ISSN : 1112-6132 Vol 14 / N ° (19) 2018, P 23-38
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déconcentration au sein de l'administration publique en instaurant des relations de

contractualisation entre l'administration centrale et ses services déconcentrés, le quatrième
prévoit le renforcement de la transparence des comptes publics et de la lisibilité de la loi de
finances à travers notamment le développement des systèmes d'information budgétaires
intégrés et enfin le cinquième consiste en la réforme du contrôle de la dépense publique en
vue de l'adapter à la nouvelle approche budgétaire axée sur les résultats.
Quels sont les principaux fondements de la réforme budgétaire au Maroc? Et quels sont
les apports et défis de cette nouvelle gestion budgétaire?
1. Réforme de l’administration publique au Maroc

A l’instar d’autres pays à travers le monde, le Maroc a entrepris, depuis les années
80, un vaste programme d'ajustement structurel ayant pour objectif le rétablissement de la
stabilité du cadre macroéconomique. Depuis 1983, les réformes économiques ont prédominé
sur les réformes des structures de l’Etat et durant les décennies 80 et 90, la réforme de l’Etat
a concerné assez timidement l’appareil exécutif du gouvernement : l’administration
publique. La réforme de celle-ci est considérée comme une composante fondamentale de la
stratégie d'amélioration de la gouvernance, de la modernisation et de l’adaptation du mode
de fonctionnement de l’administration en vue d’améliorer sa capacité de mettre en œuvre les
actions et programmes de développement économique et social que l’Etat se propose de
conduire pour améliorer sa performance économique et renforcer sa capacité à générer une
croissance soutenue.
Cette réforme a commencé avec le fameux diagnostic de la Banque mondiale d’octobre
1995 qui a émis des critiques structurelles sur l'organisation de l’administration et de la
fonction Publique : l’absence d’une vision budgétaire pluriannuelle, la centralisation
excessive, la mauvaise gestion de la fonction publique avec une masse salariale
excessivement couteuse.
En 2002, le gouvernement a commencé à mettre en œuvre un programme d’appui
à la réforme de l’administration publique (PARAP), qui a pour but de fournir au
Maroc un système administratif moderne et progressivement décentralisé qui puisse
contribuer à la compétitivité de l’économie et au développement durable du pays tout en
assurant la viabilité de son cadre macroéconomique. Il vise à améliorer l'efficacité du
gouvernement dans sa gestion des ressources budgétaires et humaines ; à renforcer et
contrôler la masse salariale de la fonction publique ; à améliorer la prestation de services ; et
à simplifier les procédures administratives par le biais d'un système d'e-gouvernement1.
1.1. Objectifs de la réforme

La réforme de l'administration et sa modernisation ont constitué l'un des axes essentiels de la
déclaration de politique générale du gouvernement. Les principaux objectifs arrêtés dans
cette déclaration visent à2:
Bâtir une administration efficace, resserrée sur ses missions essentielles, dotée des
ressources répondant à ses besoins réels, à l'écoute constante de son environnement; offrir un
service public de qualité et au moindre coût.
Dans ce cadre, la réforme de l’administration publique tend essentiellement à3 :
· Disposer d’une administration moderne qui puisse contribuer à la compétitivité et au
développement durable, à la promotion de l’investissement privé et au développement des
capacités de régulation ;
· Assurer des prestations de services de la meilleure qualité possible, au moindre coût et
dans des délais réduits ;
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· Renforcer la transparence dans la gestion publique et lutter contre la corruption ;

Développer et renforcer le processus de décentralisation et de déconcentration ; Promouvoir
une nouvelle culture de gestion des ressources humaines basée essentiellement sur
la compétence et le mérite ;
· Améliorer la gouvernance budgétaire tout en assurant la stabilité du cadre
macroéconomique ;
· A travers la réalisation d’une croissance forte et durable et l’amélioration de la
structure du budget notamment par l’accroissement des recettes fiscales, la rationalisation des
dépenses, la gestion active de la dette et le renforcement de la pertinence dans le choix des
projets d’investissements publics.
1.2. Réforme de la gestion publique

Donc l’administration est appelée à mieux gérer les services et les biens publics, et
rationalisé la gestion publique, à cet effet, il convient de4:
Assurer la maîtrise des coûts, en recourant aux plus efficaces des modes de gestion, à
l'initiation de formes nouvelles de partenariat avec les entreprises privées et enfin à
l'établissement de liens durables de coopération avec les organisations non
gouvernementales;
- Développer les opérations d'audit organisationnel et d'analyse institutionnelle en vue de
restructurer l'Administration ;
- Veiller à la publication des rapports de vérification et d'audit dans le but de tenir les
citoyens informés quant à la manière dont l'Administration s'acquitte de ses missions et
utilise les deniers publics ;
- renforcer les compétences et moderniser les modes de gestion des ressources
humaines en veillant à l'adéquation postes / profils ;
- Instituer un système adéquat de contrôle et d'évaluation des performances des agents
mettre en place un système intégré de la gestion de la dépense (GID).
2. Mise en œuvre de la réforme budgétaire

Suite au redressement macro-économique de la fin des années 90, le Maroc a lancé donc
une réforme budgétaire ambitieuse à partir de 2001 qui s’inscrit au cœur d’un vaste
programme de modernisation de l’administration publique (PARAP) bénéficiant de l’appui
technique et financier des bailleurs de fonds internationaux notamment l’Union Européenne,
la Banque Mondiale et la Banque Africaine de Développement. Cette réforme budgétaire
vise essentiellement à renforcer la performance de l’action publique, de donner plus de
crédibilité aux gestionnaires, d’assurer un meilleur suivi de l’exécution des projets et de
doter aussi bien le pouvoir exécutif que le pouvoir législatif, d’outils leur permettant de faire
une évaluation rationnelle et objective des politiques publiques.
Les objectifs de la réforme budgétaire sont résumés comme suivants :
- Renforcer l’efficacité de la dépense publique: accroître la performance en orientant le
budget vers les résultats;
- Octroyer plus de liberté et de responsabilité aux gestionnaires budgétaires;
- Alléger et simplifier les procédures de la dépense publique;
- Donner plus de clarté aux choix stratégiques en renforçant la programmation
budgétaire pluriannuelle;
- Renforcer la déconcentration budgétaire pour favoriser une gestion de proximité
répondant aux attentes des citoyens.
2.1. Les axes et de la réforme budgétaire

Les axes de la réforme budgétaire se résument ainsi :
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A. La programmation budgétaire pluriannuelle:

La programmation budgétaire pluriannuelle est une composante fondamentale à terme de la
politique économique et budgétaire du Maroc. Elle s’inscrit dans une démarche qui vise au
développement durable en accord avec les capacités de financement public de la politique
économique5.
Afin de s'assurer de la soutenabilité des politiques publiques au regard des contraintes du
cadre macro-économique, il devient nécessaire pour le Maroc de placer la
programmation budgétaire des actions correspondantes dans une perspective pluriannuelle
glissante facilitant ainsi leur déclinaison dans la loi de finances et l'affectation des
ressources indispensables à leur exécution.
Le gouvernement marocain s’est engagé à améliorer la programmation budgétaire par la
mise en œuvre d'un Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT) triennal et glissant
permettant de placer la gestion budgétaire dans une perspectives pluriannuelles de trois ans ,
tendant à renforcer la cohérence des politiques sectorielles avec les objectifs de soutenabilité
du cadre macro-économique, favoriser les arbitrages intersectoriels et partant assurer
l’efficacité et l’efficience de l'allocation des ressources budgétaires.
Les CDMT sectoriels préparés par les différents départements ministériels sur la base de la
situation prévisionnelle des charges et ressources du Trésor donnée par le Tableau
des opérations Financières du Trésor (TOFT)6 élaboré par le ministère chargé des finances,
sont consolidés en un CDMT global et qui établit des projections des différentes
dépenses du budget de l’Etat sur une période de trois ans7.
Le CDMT vise plusieurs objectifs8 :
- Renforcer la discipline budgétaire globale, notamment la pérennité des politiques
budgétaires et sectorielles, en s'assurant que l'impact budgétaire futur des politiques
budgétaires est compatible avec les possibilités financières de l’Etat et le cadre
macroéconomique.
- Accroitre l'efficacité de l'allocation intersectorielle des ressources, par le développement
d'outils et méthodes assurant le lien entre les stratégies et le budget.
- Placer ainsi le budget dans une perspective pluriannuelle permet de définir le sentier de
réalisation progressive d'objectifs demandant souvent un effort continu de plusieurs
années pour être réalisés.
- Améliorer la performance opérationnelle, c'est-à-dire l'efficience et l'efficacité dans la
fourniture de services publics, en donnant aux gestionnaires une meilleure prévisibilité pour
gérer leurs programmes et en fournissant un cadre pour le suivi de la performance.
Le CDMT ne doit pas se substituer ni au plans de développement économique et social, ni
au budget annuel, il établit un lien entre les objectifs stratégiques et le budget de l’année ;
en définissant le cheminement pour l’atteinte de ces objectifs et en encadrant les adaptations
du budget requises pour la mise en œuvre des actions retenues9.
Le CDMT, préparé annuellement au Maroc, établit des projections des différentes
dépenses de l’Etat y compris celles afférentes à la masse salariale et les charges de
fonctionnement courant des administrations sur une période de trois ans. Les dépenses
afférentes à la première année sont conformes à celles du budget. Les données afférentes
aux deux années suivantes sont indicatives et correspondent aux besoins de financement
des programmes d’action découlant des priorités du gouvernement. En tenant compte des
objectifs de soutenabilité du cadre macro-économique, lesdites projections sont établies
par ministère sous forme de CDMT sectoriels et détaillés par programme d’action en vue
de s’assurer de la cohérence des allocations intra sectorielles avec les stratégies sectorielles et
améliorer la prévisibilité dans la gestion des programmes10.
Les CDMT sectoriels, définitivement retenus, peuvent constituer le cadre de référence
pour la contractualisation des relations entre les administrations centrales et les services
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déconcentrés et la conclusion, à cet effet, des contrats objectifs-moyens triennaux

glissants, visent à renforcer la performance budgétaire au niveau local.
ü Les CDMT sectoriels
Afin d'être un instrument efficace d’allocation budgétaire, les CDMT sectoriels doivent
présenter pour chaque ministère11 :
- L’ensemble de ses recettes propres mobilisées soit dans le cadre des comptes
d’affectation spéciales (CAS) et des services de l’Etat Gérés de Manière Autonome
(SEGMA) rattachés au ministère concerné, soit à travers les opérations de partenariat
pouvant donner lieu à la mobilisation de concours financiers sous forme de dons ;
- Les différentes natures de dépenses prévues par ledit ministère imputées aussi bien sur le
budget général que sur les comptes d’affectation spéciale et les services de l’Etat gérés de
manière autonome dont la gestion relève du ministère concerné.
ü CDMT global
Le CDMT global est établi par le ministère des Finances et de la Privatisation à travers
la consolidation des CDMT sectoriels pour en déduire le récapitulatif des projections
de dépenses par ministère.
Dans le cadre de la préparation du projet de loi de finances pour l'année n+1 et après
fixation des enveloppes budgétaires, les départements ministériels procèdent à la mise à jour
de leur CDMT sectoriels qui vont servir à l'établissement d'une nouvelle version du
CDMT global dont la première année doit être conforme au budget de l'année n+1 ; la
deuxième et troisième année doivent être compatibles avec TOFT12.
B. Globalisation des crédits
Le volet budgétaire de la réforme vise à mettre en œuvre une nouvelle approche axée sur
les résultats et la performance. A cette fin, le gouvernement a mis en place une procédure de
globalisation des crédits qui donne aux gestionnaires plus de souplesse dans la gestion
de leurs crédits en échange d’une responsabilité accrue en matière de résultats ; c'est-à-dire
que cette procédure augmente les marges de manœuvre des gestionnaires et les
responsabilise autour d’objectifs prédéfinis mesurés par des indicateurs de performance.
La globalisation des crédits constitue un outil important au service de la
dynamique de modernisation de la gestion des finances publiques. Elle permet d'assurer
d'une part, une amélioration de la programmation et de l'exécution de la dépense publique et
d'autre part une meilleure adaptation du contrôle de celle-ci13.
La globalisation des crédits a été autorisée par l’article 1 du décret du 31 décembre 2001
modifiant l’article 17 bis du décret du 26 avril 1999 relatif à l’élaboration et à l’exécution des
lois de finances ; cet article stipule que : « les ordonnateurs et leurs sous-
ordonnateurs peuvent procéder à des virements entre lignes d'un même paragraphe à
l'intérieur des chapitres du budget général, des budgets des services de l'Etat gérés de
manière autonome relatifs aux dépenses de matériel et dépenses diverses et aux dépenses
d'investissement, et des comptes spéciaux du Trésor et ce, sans l'intervention préalable
du Ministère chargé des Finances, en contrepartie de leur engagement à réaliser des
objectifs prédéfinis mesurés par des indicateurs chiffrés. »
La nomenclature budgétaire au Maroc14 répartit les crédits des ministères en crédits de
fonctionnement (titre I), crédits d’investissement (titre II), et crédits relatifs au service de la
dette publique (titre III). Les dépenses du budget général sont présentées, à l’intérieur des
titres, par chapitres, subdivisés en articles, paragraphes et lignes, selon leur destination,
leur objet ou leur nature :
- L’article désigne un service structurant (généralement une direction) ou un groupement de
services et leurs démembrements.
- Le paragraphe désigne une mission, une action ou un projet confié à un service
structurant.
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- La ligne retrace la nature économique d'une dépense rattachée à une mission, une action
ou un projet.
Le décret du 31 décembre 2001 instituant la globalisation permet en réalité aux ordonnateurs
d’être dispensés du visa préalable du Ministère des Finances à deux stades distincts de la
gestion des crédits15 :
- A un premier stade, antérieur à la dépense, un ordonnateur peut modifier, au sein du
paragraphe budgétaire, la répartition des crédits votés par lignes au moment où il effectue la
délégation de ces crédits aux sous-ordonnateurs (reprogrammation en début d’année),
- A un second stade, en cours de gestion, l’ordonnateur peut effectuer une re-ventilation par
ligne des crédits non consommés par les sous-ordonnateurs et remontés à son niveau
(reprogrammations en cours d’année) afin de permettre d’utiliser ces crédits non utilisés
pour d’autres dépenses au sein du même paragraphe.
Dans les deux cas, le Ministère des Finances et le Contrôle des engagements de
dépenses ne sont plus informés de la nouvelle répartition des crédits qu’a posteriori. Ceci
constitue une avancée notable dans le système marocain, notamment en termes de délais de
mise en œuvre des crédits. Dans le système préalable, ces re-ventilations de crédits, qui sont
le lot commun de toute gestion budgétaire dynamique, retardaient parfois de façon très
importante (plusieurs mois) la mise en place des crédits en vue de la dépense.
C. Réforme de la déconcentration budgétaire
Le système budgétaire marocain a connu des faiblesses au niveau déconcentré, la
gestion des crédits budgétaires était centralisée, ce qui ralentissait considérablement la
délégation des crédits et leurs utilisation après leur délégation.
A cet effet le royaume du Maroc a mis en œuvre des projets de réforme de globalisation
et de contractualisation de la gestion des crédits, qui visent en grande partie la
responsabilisation des gestionnaires a tous les niveaux ; ces projets ont été complétés par
des réformes visant à accélérer les délégations des crédits sur la base de critères normatifs
notamment16 :
- Améliorer le dispositif de délégation automatique des crédits à travers notamment la
définition dans les textes réglementaires de la répartition des missions et des opérations entre
l’administration centrale et les administrations déconcentrées.
- Renforcer et favoriser la concertation et la coordination interministérielle au niveau
déconcentré pour assurer la réalisation des projets intégrés.
- Intégrer l’effort de déconcentration dans la réflexion menée sur la mise en place d’un
futur cadre de dépenses budgétaires à moyen terme afin d’améliorer la visibilité de la
programmation.
La contractualisation, qui concerne un nombre croissant d’ordonnateurs, constitue
un corollaire indissociable de la globalisation des crédits en tant qu’outil de modernisation de
la programmation et de l’exécution de la dépense publique, et ce en introduisant un mode de
gestion nouveau entre l’administration centrale et ses services extérieurs, basé sur
l’amélioration, performances et le renforcement de l’autonomie et de la
déconcentration budgétaire ; il ne s’agit plus de confiner les services déconcentrés dans un
rôle d’exécutant mais d’adapter les modes de gestion budgétaires aux nouvelles exigences de
rendement, d’efficacité et de transparence ;
Cette démarche de contractualisation a été engagée, à des degrés toutefois divers, dans
tous les ministères, Son dispositif vise notamment17 :
- La redistribution des responsabilités vers les échelons déconcentrés de l’Administration;
- Le renforcement de la cohérence et la coordination de l’action des administrations
centrale et déconcentrée ;
- La diffusion de la culture de rendre compte et du Reporting;
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- L’introduction d’un nouvel outil de gestion reposant sur des engagements réciproques
entre administrations centrales et déconcentrées ;
- La mise en place d’un système de contrôle de gestion permettant d’évaluer de manière
plus efficace et efficiente la réalisation des objectifs fixés.
Sa mise en œuvre se fait en six étapes et selon un schéma précis :
- L’établissement par l’administration centrale d’une lettre de cadrage stratégique notifiée
aux services déconcentrés ;
- La détermination par chaque service déconcentré de ses objectifs et plan d’action ;
- La discussion et finalisation du budget-programme et plans d’actions en concertation
entre l’administration centrale et ses services déconcentrés ;
- L’élaboration du budget du ministère par consolidation des budgets-programmes des
différents services déconcentrés ;
- La conclusion de contrats objectifs-moyens entre les administrations centrales et leurs
services déconcentrés fixant les moyens humains, matériels et budgétaires mis à la
disposition des services déconcentrés et les engagements de ces derniers en terme d’objectifs
à atteindre et mesurés par des indicateurs chiffrés préalablement définis ;
- L’évaluation et suivi des réalisations, notamment à travers l’établissement par les services
déconcentrés de rapports périodiques d’activité et de tableaux de bord.
La déconcentration d’un système budgétaire se mesure à la part des crédits gérés de
façon déconcentrée par rapport à celle gérée de façon centralisée. Les crédits centralisés sont
des crédits qui sont gérés par des ordonnateurs, soit pour des opérations à caractère général
(ex. : crédits relatifs à la dette) ou central (ex: crédits relatifs à une administration
centrale), soit pour des opérations à caractère local (ex : construction d’une route nationale
dans une région).
Les crédits déconcentrés sont des crédits qui sont gérés par des ordonnateurs
secondaires au plan local, pour des opérations locales de leur ressort territorial. Les
ordonnateurs secondaires sont généralement les directeurs régionaux ou provinciaux des
ministères, dans ce contexte il est recommandé d’enrichir la réflexion sur le rôle du Wali en
matière de gestion et de coordination de la dépense au niveau local.
D. Mise en œuvre du système de gestion intégrée des dépenses (GID)

La réforme de l’informatisation intégrée des dépenses (GID) a été lancée au début des
années 2000 au Maroc, constitue un traitement dans une chaîne intégrée de dépense de
l’ensemble des opérations effectués par le contrôleur, l’ordonnateur et le comptable.
La mise en place de ces nouveaux systèmes d'information dans la gestion des finances
publiques constituent, des outils modernes dans la gestion budgétaire permettant
d’accélérer et fiabiliser les procédures budgétaires et comptables existantes, et
constituent aussi des instruments clés de la réforme budgétaire de l'Etat ; ils sont
opérationnels actuellement dans l’ensemble des départements ministériel.
Le GID a pour objectifs de simplifier les circuits et procédures d'exécution de la
dépense, réduire les coûts et des délais de traitement des actes de la dépense, restituer en
temps réel les informations relatives aux rythmes d'exécution de la Loi de finances et
consolider le principe de la déconcentration de la gestion de la dépense.
La réalisation des objectifs assignés au projet GID passe par la mise en œuvre de
plusieurs chantiers qui sont sous le pilotage de la Trésorerie générale du Royaume (TGR),
qui par ailleurs assure l’encadrement et le support logistique de l’ensemble du programme
GID.
Le GID permettra de18 :
· Connaître, en temps réel, l’état d’exécution de la dépense effectuée par chacun des trois
acteurs et à chacun de ses stades ;
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· Permettre à chacun des trois acteurs d’accéder à ces informations grâce à la coordination
de la messagerie ;
· Localiser immédiatement les points de difficultés dans l’état d’avancement de
l’exécution ;
· Résoudre les difficultés de rapprochement des écritures des trois acteurs ;
· Suivre en temps réel l’état de consommation des crédits (tableau de bord) ;
· Produire automatiquement les données nécessaires à la production de la loi de règlement;
· Permettre des traitements comptables par addition de logiciels spécifiques en bout de
chaîne.
2.2. Réforme du contrôle de la dépense publique

La modernisation des finances publiques au Maroc comprend aussi une réforme
d’envergure du contrôle de la dépense publique qui constitue une réforme ambitieuse,
nécessaire et courageuse qui répond aux attentes des citoyens en matière de qualité du
service rendu par l'administration et aux exigences accrues en matière de transparence dans
la gestion publique et de reddition des comptes.
La réforme du contrôle de la dépense publique est un chantier de réforme stratégique,
engagé par le Ministère des Finances et de la Privatisation ; cette réforme s’inscrit dans la
logique de la consolidation de la rigueur financière et de l’efficacité économique. Avec pour
principal objectif de rendre le contrôle plus efficace, plus fluide, et moins coûteux.
Le nouveau contrôle de la dépense repose sur deux actions importantes19 :
1. La mise en place d’un système de contrôle allégé et modulé de la dépense (CMD) : qui
vise à alléger les contrôles au stade de l’engagement et du paiement, constitue une étape
décisive dans le processus engagé de modernisation et de rationalisation, il a donc pour
ambition de promouvoir progressivement le rôle du gestionnaire dans la chaîne d’exécution
de la dépense publique
2. La deuxième action est l’amélioration de la capacité de gestion à travers un diagnostic des
moyens et des ressources des ordonnateurs et un plan d’action pour les améliorer.
Le projet de décret portant institutions du CMD a été confié au groupement d’intérêt public
(ADETEF) dépendant du Ministère français de l’Économie, et a été quasiment finalisé en
2007.
Le système d’exécution de la dépense marocain imbrique étroitement les trois acteurs
essentiels de la dépense, l’ordonnateur, le contrôleur qui assure le contrôle de la régularité
budgétaire des propositions d'engagement des dépenses et de leur régularité au regard des
lois et règlements en vigueur, ainsi que le comptable payeur qui assure le contrôle de la
validité de la dépense avant paiement. Cette réforme du contrôle consistait à partager et à
mutualiser les responsabilités entre les trois acteurs, et va se traduire globalement par un
accroissement de la responsabilité de l’ordonnateur qui va devoir désormais effectuer des
tâches d’autocontrôle qui jusque-là étaient assurées par un tiers (le contrôleur et/ou le
comptable), à renforcer la capacité de gestion des ordonnateurs avec pour objectif
d'accompagner les services gestionnaires pour leur permettre d'atteindre un niveau de
compétence, à même de garantir un haut niveau de sécurité financière, condition nécessaire à
l'allègement du contrôle a priori tant au stade de l'engagement qu'au stade du paiement20.
Ce chantier devra, également, permettre aux ordonnateurs de se préparer à être évalués
sur leurs performances ; et consiste à faire évoluer le contrôle d'exécution de la
dépense, vers plus d'efficacité, d'efficience et de souplesse, qui permet de donner aux
ordonnateurs plus d'autonomie de gestion marquant ainsi une rupture avec le système
ancien du contrôle administratif des dépenses publiques .
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Ce dispositif repose donc sur l'amélioration de l'efficacité du processus d'exécution de la

dépense, avec comme corollaire la nécessité de respecter la sécurité et la transparence des
opérations financières, qui ne doivent pas pâtir de la recherche d'efficacité ou de l'allègement.
du contrôle administratif au niveau du comptable/contrôleur ; Pour assurer la sécurité
de ce dispositif, un système de veille a été mis en place, permettant de s'assurer que la
réforme se développe dans de bonnes conditions de sécurité et à s'assurer que la qualité des
procédures d'exécution des dépenses est toujours maintenue à son niveau ; des indicateurs
de suivi de la qualité d'exécution de la dépense ont été mis en place, ce qui permettra un
examen ex post des dépenses qui n'auront pas été soumises au contrôle préalable21.
Et enfin ; ce chantier doit permettre la mise en œuvre progressive d’une politique
budgétaire centrée sur les notions de programmes pluriannuels, de la globalisation
et de la déconcentration des crédits, donnant aux ordonnateurs une plus grande flexibilité
grâce à la fongibilité des crédits, associée à la mise en œuvre d’un dispositif d’évaluation des
performances.
2.3. La mise en place de la performance
Le volet budgétaire de la réforme vise à introduire de la performance dans la gestion
budgétaire, qui consiste à doter les paragraphes du budget d’indicateurs de
performance dans le but d’obtenir des résultats et d’améliorer les services rendus aux
usagers.
La démarche de performance est un processus destiné à mesurer les progrès et les
réalisations d’un programme, comparés aux résultats escompté. La mise en place du
suivi de la performance dans le cadre budgétaire, s’effectue à l’aide de documents tels que
le Rapport Annuel de Performance et le Projet Annuel de Performance qui appuient les
travaux budgétaires, d’abord pour constater le degré d’atteinte des cibles fixées dans le
passé, ensuite pour fixer les cibles à venir et déterminer les moyens pour les atteindre.
Cette démarche est destinée à être étendu dans deux directions22 :
i. La définition dans chaque ministère d’une nomenclature de programmes, cette dernière
devrait entraîner une révision de la nomenclature budgétaire et de la loi organique, de
manière que l’ensemble des moyens concourant à la réalisation d’un programme, y
compris les ressources humaines, fassent partie du budget de ce programme, avec des règles
de fongibilité à définir.
ii) L’extension de la démarche de performance, aujourd’hui documentée au niveau central
des ministères, à la gestion budgétaire et au suivi de performance des services déconcentrés et
des établissements publics administratifs, dans le cadre de la contractualisation.
A. La mise en place des indicateurs de performance
La démarche de performance consiste par conséquent à fixer des objectifs d’action
et à mesurer ensuite les réalisations correspondantes à l’aide d’indicateurs de performance
pour évaluer les écarts entre les deux et orienter les décisions. Les objectifs doivent être
peu nombreux, mais néanmoins couvrir l’essentiel du domaine stratégique considéré.
Plusieurs ministères disposent, au Maroc, d’une stratégie clairement affichée qui se
présente sous différentes formes : plans, plans stratégiques, plans d’action, stratégie
sectorielle, CDMT, etc. ,ce sont des instruments stratégique qui permettes le ministère de se
placer dans une perspective de moyen terme et procéder selon la logique la plus courante, qui
consiste à faire le point de la situation présente pour ensuite dégager les grandes
orientations stratégiques des années à venir et, enfin, déduire les actions à entreprendre, et
qui servent également à informer l’ensemble de la collectivité (élus, citoyens, contribuables)
sur les fondements de l’action publique par exemple le ministère de la Santé a défini une
stratégie à moyen terme, qui est synthétisée dans un document intitulé « Politique de
santé – Acquis, Défis et objectifs – Plan d’action 2005-2007 »23. Par ailleurs cette
31
Dr. Kissi Farida
stratégie fixée doit être cohérente avec les orientations du gouvernement et compatible avec
les ressources financières mobilisables.
A chaque objectif doivent être associés un ou plusieurs indicateurs, permettant
d’apprécier les résultats de l’action ou du programme considéré ; ces indicateurs doivent
alors retracer la performance qualitative24 (par exemple : délai de traitement d’une demande,
meilleur accès des femmes aux services) et ne doivent pas être nombreux (il ne devrait pas y
avoir plus de 5 à 6 indicateurs par objectif).
B. Le suivi de la performance
Le suivi de la performance est un instrument d’information et de décision budgétaire.
Le Projet Annuel de Performance (PAP) et le Rapport Annuel de Performance (RAP)
constituent les documents clés du suivi de la performance au niveau de l’ensemble d’un
ministère.
Ces documents ont une valeur essentielle dans la démarche de performance, ils
permettent de proposer, de négocier puis de fixer et de faire connaître les engagements pris
par les responsables des services publics concernés, pour l’année à venir, ainsi que leurs
prévisions pour les deux années suivantes. Le suivi de la performance mis en place au Maroc
est un dispositif de prévision triennale glissante ; ceci signifie que, chaque année, les trois
années à venir sont projetées, la première année à venir qui fera l’objet de décisions
fermes d’attribution des dotations budgétaires à chaque programme, les deux années
suivantes qui montrent ce qui est dans le pouvoir des responsables d’anticiper de
l’évolution du programme25.
La finalité ultime du dispositif de suivi de la performance dans les services de l’Etat
Marocain est d’optimiser la dépense consentie « pour satisfaire les besoins de la collectivité
par des prestations de meilleures qualité et au moindre coût »26.
Le suivi de la performance vise à réorienter l’action publique vers la recherche de
L’optimum, mais comment peut-on rapproché un processus administratif au maximum de
performance ?
Trois types de démarche peuvent être envisagés pour répondre à cette question27
: le benchmarking, le « tour de vis » et l’audit de performance.
§ Le benchmarking : Le benchmarking est une méthode qui évalue un certain nombre
d’indicateurs de performance et s’en sert pour établir une comparaison entre l’entreprise et
les sociétés les plus performantes , elle identifie les causes des disparités et des faiblesses
établies à partir de toutes les comparaisons utiles, et enfin, elle élabore un plan d’action
approprié pour combler les lacunes Des réflexions de ce type ont eu lieu récemment au
Maroc, par exemple concernant les perspectives de développement du réseau Internet.
§ Le « tour de vis » ou la technique « de la hache ». C’est une technique forte ancienne qui
consiste, schématiquement, à imposer à un processus administratif, à un service, une
compression de ses moyens, tout en maintenant à son égard un niveau exigeant d’objectif.
§ L’audit de performance: L’audit de performance, ou de programme cherche a
vérifier que les programmes évoqués dans les documents de la performance sont de vrais
programmes, correspondant à la réalité ; que leurs éléments constitutifs sont bien associés
dans leur fonctionnement, qu’ils visent bien les objectifs retenus pour le programme et que
les responsabilités y sont clairement distribuées afin de découvrir les éventuelles
insuffisances et de proposer des mesures d’amélioration.
3. Résultats
Le ministre de l'Economie et des Finances, M. Salaheddine Mezouar, a affirmé, que «
Les réformes engagées par le Maroc en matière de renforcement de la gouvernance des
finances de l'Etat ont permis aux finances publiques de bénéficier d'un "niveau élevé de
32
Dr. Kissi Farida
fiabilité, de sécurité et de transparence ainsi qu'une meilleure maîtrise des évolutions

budgétaires et financières »28.
Cet effort de maîtrise de l’équilibre budgétaire est appuyé par le nouveau cadre de
gestion budgétaire préconisé par la nouvelle Loi Organique relative à la Loi de Finances
adopté en 2013 dont le déploiement progressif a été entamé qu’en 2016. Cette loi, marquée
par des apports considérables en matière de gestion, de rigueur, de suivi, de transparence et
de redevabilité, prescrit un nouveau management budgétaire appréhendant les différents
leviers d’action qui permettent une meilleure maîtrise de la situation des finances publiques,
en termes de ressources, de charges et de moyens de financement des politiques publiques. La
situation des finances publiques s’est soldée, au cours de la dernière décennie, par une
aggravation du déficit budgétaire, entre 2000 et 2012 voire la réalisation d’un déficit record
en 2012 avec 6,8% du PIB. Toutefois, les années 2013 et 2014 ont connu un important
redressement par rapport à 2012. Le solde ordinaire du budget de l’Etat s’est amélioré en
2016 et en 2015 avec des excédents respectifs de +1,5% et 0,7% du PIB après trois années
déficitaires (-0,7% en 2013, -2% en 2012 et -0,6% en 2011). Entre 2006 et 2010 ce solde a
connu une période excédentaire de +2,3% du PIB en moyenne, au point de représenter +3,8%
du PIB en 2008, soit 27,1 milliards de dirhams.
Le Programme d'Appui à la Réforme de l'Administration Publique (PARAP) élaboré en
2002 avait pour but de corriger les trois dysfonctionnements majeurs de l'administration
publique marocaine, à savoir :
i. L’absence d’outils de gestion des ressources budgétaires permettant la mise en
place d’une programmation pluriannuelle des dépenses publiques axées sur les résultats ;
ii. La concentration excessive des services, des pouvoirs de décision et des moyens
au niveau central ;
iii. L'inadéquation entre les ressources humaines et les besoins de l'administration.
Ce Programme prévoyait ainsi la mise en œuvre progressive de réformes avec l’appui de la
Banque, de la Banque Mondiale et de l'Union Européenne.
Ce programme PARAP a déjà permis au Maroc d’atteindre des résultats importants
dans la modernisation de son administration publique malgré qu’elle nécessite encore d’être
poursuivie et approfondie ; l’administration publique à donc évoluer pour passer
d’un système ou primait le respect strict et bureaucratique des dispositions légales à une
culture axée sur la recherche de performances et un souci d’efficacité du service public.
Les réformes entreprise dans le cadre du PARAP ont contribués à l’amélioration des
paramètres en matière de gestion budgétaire, particulièrement en ce qui concerne les taux
d'exécution des projets d'investissements économiques et sociaux, qui sont passés de 64%
en 2002 à plus de 73,5% en 2008, elles ont aussi permis de réduire considérablement
ces dernières années les délais de préparation des Rapports annuels sur l’exécution du budget
(RAEB) et de les soumettre en temps voulu au Parlement. Le gouvernement a ainsi réalisé
des efforts importants pour adopter et soumettre au Parlement dès la fin 2008 tous les RAEB
en retard (ceux se rapportant aux années 2003 à 2006). En 2009, le gouvernement a
également adopté et soumis les RAEB des exercices 2007 et 200829.
Les trois PARAP précédents ont permis au Maroc d’articuler les réformes
institutionnelles et de politique économique autour d’un cadre globale à moyen terme.
Les efforts entrepris à partir de 2010 (Prêt de politique de développement (PPD) accordé
par la Banque mondiale en 2010 : prêt destiné à appuyer le PARAP IV), pour faire face aux
problèmes qui gangrènent l’administration marocaine n’ont pas non plus abouti aux résultats
escomptés et ne se sont pas traduits par des transformations palpables pour le citoyen.
Pour parer à l’absence d’outils prévisionnels en matière de gestion budgétaire et réduire
le degré élevé de concentration des pouvoirs de décision, une dizaine de ministères ont été
dotés de CDMT ; la pratique de la globalisation des crédits s’est enracinée et un nombre
33
Dr. Kissi Farida
croissant de contrats de performance ont été signés entre certains ministères et leurs services
déconcertés avec pour effets majeurs, un taux d’engagement des dépenses d’investissement
d’environ 97% en 2008 contre 93,85% en 2003, Elles sont passées à 5,6% du PIB en
moyenne sur la période 2008-2016 contre 3,9% sur la période 2000-2007, et une réduction
progressive de la part de la masse salariale dans le PIB de 10,7% en 2007 à 10,3% en 200930.
En effet, elle a connu une hausse de 13% en 2011, suite à l’impact du dialogue social, le taux
de croissance de la masse salariale est passé à 1,3% en 2016 après un taux de 1,4% en 2015,
2,5% en 2014 et en 2013 et 8,7% en 2012.
M. Mezouar a indiqué que la mise en place de ces réformes a permis de réaliser des
"avancées importantes en matière de maîtrise des processus de préparation, d'exécution et de
contrôle du budget de l'Etat, de visibilité financière et d'accessibilité à l'information
financière et comptable, permettant d'améliorer significativement la transparence et la bonne
gouvernance des finances publiques marocaines".
En outre, la gestion intégrée de la dépense, opérationnelle depuis janvier 2009 a permis
selon le ministère des Finances d'opérer des avancées considérables en matière d'intégration,
de mutualisation et de partage des données.
D’après le directeur du Budget au ministère de l’Economie et des finances
Abdellatif Bennani : « le Maroc est ainsi passé de deux départements ministériels, à 8
puis à 37 départements au jour d’aujourd’hui, pratiquement tous les ministères présentent
leurs budgets avec une logique de résultats et des indicateurs de performance. Tous les
programmes sectoriels de l’État ont leurs propres indicateurs budgétés. Ce n’est plus donc un
engagement interne à l’administration. C’est un engagement de chaque ministre
finalement avec le Parlement et l’opinion publique31».
4. Perspectives d’avenirs
L'argentier du Royaume affiche sa satisfaction des résultats des réformes mise en place
en matière de modernisation de la gestion publique et de renforcement de la transparence
financière même s'il estime qu'il reste encore beaucoup d'efforts à déployer pour que les
Finances publiques soient intégrées dans des conditions optimales de la bonne gouvernance32.
Le ministre des finances n'a pas manqué de citer quelques nouveaux chantiers de
réformes qui contribueront au renforcement de la bonne gouvernance des finances publiques,
notamment la refonte de la loi organique relative à la loi de finances et la réforme de la
comptabilité de l'Etat, qui marquera le dépassement de la simple logique d'enracinement et
de décaissement pour privilégier l'optique d'une véritable comptabilité d'exercice à forte
valeur ajoutée en ce qui concerne la dimension patrimoniale et l'appréhension des opérations
financières selon une logique de droits constatés33.
4.1. Améliorer l’efficacité de l’Etat dans la gestion des ressources budgétaires

Cette composante du Programme consiste en la mise en place d’outils de gestion
budgétaire modernes aptes à renforcer l’efficacité de la dépense et fondés sur la
transparence, la flexibilité et l’obligation de résultat, dans ce cadre, deux principales actions
sont prévue : La première est relative à la préparation du TOFT 2009-2011. Quant à la
seconde, elle porte sur la préparation de CDMT 2010-2012 pour cinq (5) départements
ministériels supplémentaires, avec l’assistance d’un groupe de travail ad hoc, portant ainsi à
quatorze (14) le nombre de départements ministériels disposant de CDMT. Parallèlement, le
Gouvernement entend poursuivre ses efforts pour étendre les CDMT à tous les ministères
éligibles et mieux intégrer ces CDMT dans les stratégies sectorielles tout en renforçant leur
cohérence avec le TOFT et le calendrier de préparation du projet de loi de finances.
S’agissant de la globalisation des crédits, la mesure retenue dans le cadre du PARAP IV
est la (i) la généralisation de la globalisation des crédits à tous les départements ministériels
éligibles. Pour la déconcentration la mesure consiste dans (ii) la signature d’un minimum
34
Dr. Kissi Farida
de trois (3) contrats de performance entre chacun des Ministères de l’Education et de la Santé
et leurs services déconcentrés respectifs.
S’agissant du contrôle de la dépense, la mesure du programme consiste en (i)
l’adoption d’un décret sur le contrôle des dépenses de l’Etat qui institue le système de
contrôle modulé de la dépense.
S’agissant de l’audit de performance, la réponse apportée est celle de
l’institutionnalisation des audits de performance et confier cette mission à l’Inspection
Générale des Finances (IGF). Il a été convenu de (ii) signer au moins 4 protocoles de
partenariat entre l’IGF et l’IGM pour améliorer les capacités de ces dernières en matière
d’audit de performance. Ainsi, sur la base de ces capacités et afin d’évaluer la performance
des départements ministériels.
Par ailleurs le programme prévoit (iv) la mise en application d’un nouveau Plan
comptable et l’opérationnalisation du système de gestion intégrée de la dépense (GID), ce
nouveau système offrira une plateforme de suivi rapide du traitement des dépenses aussi
bien entre les ministères sectoriels et le ministère de l’économie et des finances qu’entre les
administrations centrales et leurs services déconcentrés.
Et enfin le programme prévoit la réforme de la loi organique des finances (LOLF), car les
différentes réformes mises en œuvre en matière budgétaire (CDMT, globalisation,
déconcentration, évaluation et audits de performance,…) commandent la mise en place d’un
cadre juridique des finances publiques qui intègre les différents changements opérés.
4.2. Amélioration de l’efficacité de l’Etat dans la gestion des Ressources Humaines
Dans le cadre de ce programme, la stratégie de formation continue est adoptée par le
Conseil supérieur de la fonction publique et ; tous les départements ministériels ont mis en
place un plan de formation en conformité avec la stratégie, dont la mise en œuvre va
renforcer les compétences des fonctionnaires.
A. Consolidation et maîtrise de la masse salariale publique
Le Gouvernement s’est engagé à élaborer et diffuser des rapports mensuels de
suivi de l’évolution de la masse salariale et ses facteurs déterminants par département
ministériel qui permettent de renforcer le suivi et le contrôle de l’évolution de la
masse salariale, et l’adoption par le ministère de l’économie et des finances d’une
circulaire généralisant l’application des meilleures pratiques de gestion des postes
budgétaires à tous les départements ministériels éligibles.
B. Simplification des procédures et administration électronique
La mise en œuvre de l’administration électronique, proposant des services
simplifiés et dématérialisés, implique toutes les entités de l’administration publique
marocaine, dans ce contexte le PARAP IV, vise à améliorer la gouvernance et le leadership
en matière d’administration électronique par la mise en place d’un cadre institutionnel
permettant de soutenir et de guider le développement de la société d’information et
l’administration électronique. Ceci à travers l’adoption d’un décret instituant un Conseil
national des technologies de l’information et de l’économie numérique.
Dans ce contexte des mesures doivent être envisagées par le gouvernement sont de deux
natures, juridique et de gestion, et se déclinent en quatre objectifs :
amélioration de la qualité des services, renforcement des compétences des ressources
humaines, réhabilitation des services publics et promotion de la politique de
décentralisation, et renforcement de la coordination et de la convergence.
Conclusion
Le changement dans les finances publiques s’inscrit dans un vaste chantier de réforme
dans lequel le gouvernement marocain s’est engagé afin de moderniser les missions et les
objectifs des administrations publiques.
35
Dr. Kissi Farida
Cette réforme s’intéresse essentiellement à la réforme des règles, des procédures et des
outils de présentation et d’exécution du budget ; et du contrôle interne de la dépense
publique, ainsi qu’à l’application d’un système informatisé de gestion budgétaire.
La nouvelle approche budgétaire visant essentiellement à l'amélioration de la
gouvernance des finances publiques basée sur la consolidation des fondamentaux de
l'économie et le renforcement de l'efficacité de la dépense publique ; repose sur cinq
principaux axes à savoir : une nouvelle programmation budgétaire pluriannuelle par la mise
en œuvre d'un Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT), la globalisation des crédits, la
contractualisation des relations entre l’administration centrale et les services déconcentrés, le
système de gestion intégrée des dépenses (GID) et enfin la réforme du contrôle de la dépense
publique.
Cette nouvelle gouvernance des finances publiques attend encore au Maroc l'institution
d'une LOLF (Loi organique relative aux lois de finances) qui a pour objectif, d'améliorer
l'efficacité des services publics et des finances publiques, de mettre en place la transparence,
la reddition des comptes et de retracer de manière fidèle et exhaustive l'intégralité des
opérations (La réforme de la comptabilité de l'Etat est un autre chantier en cours de
réalisation).
Le projet de réforme de la Loi organique, constitue l’un des maillons importants de la
réforme des finances publiques, Les experts marocains ont mis l'accent sur l'importance de la
refonte de la loi organique relative à la Loi de finances dans le but de donner une nouvelle
impulsion à la modernisation de l'Etat et au renforcement de la performance dans la gestion
publique et de permettre plus d'efficacité et une plus grande responsabilisation des
gestionnaires. Cette loi entamé en 2016, marquée par des apports considérables en matière de
gestion, de rigueur, de suivi, de transparence et de redevabilité, prescrit un nouveau
management budgétaire appréhendant les différents leviers d’action qui permettent une
meilleure maîtrise de la situation des finances publiques, en termes de ressources, de charges
et de moyens de financement des politiques publiques.
Afin de poursuivre les réformes et approfondir leur contenu, le gouvernement marocain a
mis en place un quatrième PARAP Couvrant la période 2010-2011, s’inscrit dans la
continuité de la série des trois programmes d’appui à la réforme de l’administration publique
(PARAP I , II, III) soutenus par la Banque et d’autres bailleurs de fonds multilatéraux que
sont la Banque Mondiale et l’Union européenne. Le PARAP IV devrait permettre, d’une part,
de consolider les résultats acquis et, d’autre part, d’approfondir le processus des réformes
engagées pour moderniser et renforcer l’efficacité de l’administration publique.
Le PARAP IV a pour but de favoriser une croissance économique forte et un
développement durable renforçant la compétitivité de l’économie tout en assurant à moyen
terme la viabilité macroéconomique. Ses objectifs spécifiques sont d’améliorer l’efficacité de
l’Etat dans la gestion des ressources budgétaires et des ressources humaines, de consolider et
maîtriser la masse salariale publique et de simplifier les procédures administratives à travers
le développement de l’administration électronique.
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5
Royaume du Maroc. (2007) : étude d’évaluation de la gestion des systèmes de finances publiques. Rapport de
la banque mondiale mars. P 36
6
Le Tableau des Opérations Financières du Trésor (TOFT) comprend les projections sur 3 ans des principaux
agrégats des ressources et charges du Trésor afférents aux différentes composantes du budget de l’Etat (y
compris les SEGMA et les CST ?) est établi.
7
Brahim ARJDAL. (2010). L’expérience marocaine en matière de réforme budgétaire, Direction du Budget,
Ministère de l’Economie et des Finances du Maroc, 23 et 25 septembre. P 4.
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suivi de la performance. BIRD, novembre .P 7.
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10
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11
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12
Royaume du Maroc, ministère des finances. (2006). Cadre de dépenses à moyen terme CDMT. Op.cit. P 13
37
Dr. Kissi Farida
13
Royaume du Maroc : circulaire du premier ministre Circulaire n° 12-01 (25 décembre 2001) relative à
l'adaptation de la programmation et de l'exécution du budget de l'Etat au cadre de la déconcentration
14
Article 29 de la loi organique relative à la loi de finances.
15
Royaume du Maroc. (2007). Étude d’évaluation de la gestion des systèmes de finances publiques. Op.cit. P 8
16
Royaume du Maroc. (2007). Etude d’évaluation de la gestion des systèmes de finances publiques. Op.cit.P17.
17
La modernisation budgétaire au Maroc. (2008). Un exemple de progressivité et de pragmatisme. Op.cit. P738.
18
Royaume du Maroc. (2007).Etude d’évaluation de la gestion des systèmes de finances publiques. Op.cit. P 38.
19
La réforme du contrôle de la dépense publique. Revue trimestrielle du ministère des finances et de la
privatisation n° 3, Al Maliya, février 2007. P 8- 9.
20
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21
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22
Royaume du Maroc. (2006). Guide méthodologique de suivi de la performance .BIRD, novembre. P1
23
Royaume du Maroc. (2006). Guide méthodologique de suivi de la performance. Op.cit. P5
24
25
Royaume du Maroc. (2006). Guide méthodologique de suivi de la performance .op.cit. P 54.
26
Royaume du Maroc : circulaire du premier ministre n° 12-01 (25 décembre 2001) relative à l'adaptation de la
programmation et de l'exécution du budget de l'Etat au cadre de la déconcentration.
27
Royaume du Maroc : circulaire du premier ministre n° 12-01 (25 décembre 2001) relative à l'adaptation
de la programmation et de l'exécution du budget de l'Etat au cadre de la déconcentration.
28
Colloque international à Rabat sur la nouvelle gouvernance des finances publiques au Maroc et en France ?
Quelles perspectives ? septembre 2010. P 15.
29
www.worldbank.org
30
Royaume du Maroc. (2010). Programme d’Appui à la Réforme de l’Administration Publique –Phase IV
(PARAP IV), rapport d’évaluation. Mai. P 7.
31
Quelles perspectives ? Op.cit. P 37.
32
33
38

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La modernisation de la gestion budgétaire au Maroc

Dr. Kissi Farida

La modernisation de la gestion budgétaire au Maroc

Dr. Kissi Fadia

déconcentration au sein de l'administration publique en instaurant des relations de

1. Réforme de l’administration publique au Maroc

1.1. Objectifs de la réforme

· Renforcer la transparence dans la gestion publique et lutter contre la corruption ;

1.2. Réforme de la gestion publique

2. Mise en œuvre de la réforme budgétaire

2.1. Les axes et de la réforme budgétaire

A. La programmation budgétaire pluriannuelle:

déconcentrés et la conclusion, à cet effet, des contrats objectifs-moyens triennaux

D. Mise en œuvre du système de gestion intégrée des dépenses (GID)

2.2. Réforme du contrôle de la dépense publique

Ce dispositif repose donc sur l'amélioration de l'efficacité du processus d'exécution de la

fiabilité, de sécurité et de transparence ainsi qu'une meilleure maîtrise des évolutions

4.1. Améliorer l’efficacité de l’Etat dans la gestion des ressources budgétaires

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