Introduction Et Gpec

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Université Sultan Moulay Slimane – Béni-Mellal

Faculté polydisciplinaire de Khouribga

Master Banque et Finance

COURS DE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Présenté par
Pr. Mounya CHAHBOUNE

2020- 2021
1
Axes à aborder
• Introduction
• GPEC/ gestion des compétences
• Recrutement – gestion des talents
• Formation
• Evaluation – gestion des carrières
• Motivation- absentéisme - fidélisation
• Rémunération
• SIRH
• Dialogue social

2
Introduction

1. GRH : émergence progressive


• Administration du personnel (début 20ème siècle) :
organisations tayloriennes et bureaucratiques.
• Gestion des relations humaines (année 60) :
conception humaniste du personnel.
• Gestion des ressources humaines (année 80):
source de création de valeur; acteur de
l’apprentissage collectif.

3
Introduction

2. Définition de la GRH
• « La GRH peut être définie comme une approche
stratégique et cohérente de la gestion de l’actif le plus
précieux d'une organisation, les gens qui y travaillent et qui
contribuent individuellement et collectivement à la
réalisation de ses objectifs ». (Armstrong)

4
Introduction

3. Missions de la GRH (Matrice d’Ulrich)


Futur (stratégique)

Mettre en œuvre la Accompagner le


stratégie RH changement
Processus Individus

Développer
Administrer
l’engagement des
efficacement
salariés

Présent (opérationnel)
5
Introduction

3. Missions de la GRH (Matrice d’Ulrich)


• Mission administration : gestion du personnel (congés, registre du
personnel, paie…). Des activités techniques et réglementaire qui
pourraient être externalisées. Ils pourraient efficients grâce aux SIRH.
• Mission développement de l’engagement des salariés : stimuler la
motivation (les 5 E : éthique, employabilité, écoute, équité,
épanouissement).
• Mission accompagnement du changement: favoriser et conduire le
changement en concevant des pratiques managériales participatives,
en adhérant l’ensemble des parties prenantes.
• Mission mise en œuvre de la stratégie : décliner les objectifs
stratégiques en matière de politique RH; suggérer de nouvelles
orientations stratégiques.

6
Introduction

4. Objectifs de la GRH

Objectifs Objectifs Objectifs à MLT


explicites implicites

7
Introduction

4. Objectifs de la GRH
• Gestion de l’adéquation Emploi/individu (volets quantitatif et
qualitatif)
Individu
(formation; expérience
professionnelle et
personnelle)

Emploi
(missions; tâches)
8
Introduction

4. Objectifs de la GRH

Gestion de l’adéquation Emploi/individu


(volets quantitatif et qualitatif) :

Attirer les compétences requises

Développer les compétences requises

Mobiliser les compétences


disponibles

Conserver les compétences


requises
9
Introduction

4. Objectifs de la GRH
• La performance : efficacité, efficience, pertinence

Efficacité atteindre les résultats fixés.

Performance
la performance RH doit contribuer à la
Pertinence performance des autres fonctions de l’entreprise
(maitrise des charges de personnel, amélioration de
la productivité du travail). Fonction support mais
aussi stratégique.

Efficience tenir compte des moyens mobilisés pour atteindre


les objectifs.

10
Introduction

4. Objectifs de la GRH
• Évaluer la performance RH : difficile
• Exemple : il est possible de montrer que la GRH peut améliorer la
motivation d’une équipe de vendeurs, mais délicat de montrer
qu’elle est à l’origine de progression de chiffre d’affaires. Cette
progression pourrait être le résultat d’une campagne publicitaire ou
de la qualité des produits.
• Modèle de l’escalier : méthode d’évaluation fine et détaillée de la
chaine de causalités menant au succès de l’entreprise.

11
Introduction

4. Objectifs de la GRH
• Modèle de l’escalier :
Succès (pérennité de
l’entreprise)

Résultats opérationnels
(qualité, prix, coûts,
satisfaction, rentabilité)

Résultats RH (attitudes,
comportement)

GRH (politiques,
processus, pratiques)
Le Louarn J-Y. et Wils T. (2001), l’évaluation de la gestions des
ressources humaines. Ed. Liaisons.
12
Introduction

5. Acteurs de la GRH :
• Acteurs internes :
Acteurs Rôles
Direction générale Définir la politique sociale, en lien avec la stratégie globale de
l’entreprise. Organiser la fonction RH.Allouer les moyens à la
fonction RH. Évaluation de cette fonction.
DRH Conseiller la DG et anticiper les bonnes questions. Garantir la
cohérence de la politique RH. Représenter la DG dans le dialogue
social. Concevoir les dispositifs et outils de la politique RH et les
transmettre aux managers et salariés.
Managers Assurer la responsabilité et la performance d’une équipe.
Remonter les informations. Appliquer les outils RH sur le terrain.
Assurer le développement des compétences des collaborateurs.
Salariés S’approprier les dispositifs RH qui les concernent. Devenir acteurs
de leur projet professionnel.
Représentants des Veiller au respect de la réglementation sociale. Contribuer à la
salariés
13 définition de la politique sociale.
Introduction

5. Acteurs de la GRH :
• Acteurs externes/

Pouvoirs publics
Syndicats
Consultants
Actionnaires
Donneurs d’ordres

• externalisation de la fonction : exemple la formation.

14
Introduction

6. Modèles de la GRH :

• soutenir la supervision directe. Renforcer le


pouvoir hiérarchique. Existence d’un rapport de
GRH arbitraire confiance, sous une autorité patriarcale.
Critères implicites (exp. entreprise familiale).

• soutenir la standardisation des procédés et des


GRH objectivante résultats. Critères très formalisés et
impersonnels (exp. Fonction publique).

• soutenir l’ajustement mutuel. Renforcer la


GRH coopération et la négociation entre les
membres de l’organisation. Relation directe
individualisante entre salariés et hiérarchie (exp. Cabinet de
conseil).
15
Introduction

6. Modèles de la GRH :

GRH • soutenir la standardisation des


qualifications. Autonomie des professionnels
conventionnaliste (exp. Gestion de musiciens, de professeurs).

• soutenir la standardisation des valeurs.


Renforcer l’adhésion à une culture
GRH valorielle organisationnelle (exp. Gestion des
permanents dans une association caritative).

16
Introduction

7. Pratiques de la GRH :

Arbitraire Objectivant Individualisa Conventionn Valoriel


nt aliste
Entrées Non planifiées, Planification GPC, sélection Professions Processus de
importance quantitative, forte, réglementées, sélection basé
des références concours, simulation validation sur l’adhésion
et du réseau critères collégiale aux valeurs et
impersonnels à la mission
Départs Conflictuels Licenciement Entretien de Exclusion par Exclusions
collectif, départ, les pairs ou dues au
préretraite employabilité, départs manque de
outplacement volontaires, conformité
radiations aux valaurs
Intégration/ Loyalisme, Soumission à Culture Faible Culte de don
culture esprit maison l’autorité d’entreprise, attachement de soi,
formelle et aux culture-projet institutionnel, abandon à la
règles corporatisme mission

17 Source : Pichault F. et Nizet J. Les pratiques de gestion des ressources humaines. Le Seuil,
2000.
Introduction

7. Pratiques de la GRH :
Arbitraire Objectivant Individualisant Conventionnali Valoriel
ste
Formation Sur le tas, Institutionnalisée, Institutionnalisée, Entièrement sous Faiblement
informelle, court transmission de coûts importants, la maitrise des institutionnalisée
terme savoir-faire, court long terme professionnels
terme eux-memes,
colloques…
Évaluation Informelle, Basée sur la Basée sur des Basée sur des Basée sur
intervention description de critères critères définis l’adhésion
dans la vie poste, critères négociés en par les pairs, personnelle à
privée standards fonction des influence la doctrine
compétences, directe sur la
sur objectifs promotion
Mobilité Informelle ou Basée sur Basée sur le Basée sur Question
absente l’ancienneté ou mérite, plans l’élection illégitime,
des concours, de carrières parmi les pairs, basée sur la
classifications personnalisés mandats à conformité
durée aux valeurs
déterminée
18 Source : Pichault F. et Nizet J. Les pratiques de gestion des ressources humaines. Le Seuil,
2000.
Introduction

7. Pratiques de la GRH :
Arbitraire Objectivant Individualisa Conventionn Valoriel
nt aliste
Rémunération Salaire au Échelle de Salaire variable, Équilibre entre Question
temps salaire, basée lié au mérite, salaire fixe, illégitime : la
aléatoire; sur la nombreux mérite et motivation est
inégalités description de incentives revenus liée la mission
injustifiées poste ou externes même
l’ancienneté
Communicatio Informelle, Top-down À la fois À la fois Rappel
n contacts (notes, latérale, latérale et constant des
directs rapports, ascendante et collégiale, valeurs
réunions) informelle, orientée vers
usage intensif l’extérieur
des TIC
Management Faible Procédures Co- décision Co- décision, Consultation
participatif (exécution d’information/ y compris au sur les
d’instructions) consultation niveau orientations
stratégique doctrinales
19 Source : Pichault F. et Nizet J. Les pratiques de gestion des ressources humaines. Le Seuil,
2000.
Introduction

7. Pratiques de la GRH :

Arbitraire Objectivant Individualisa Conventionn Valoriel


nt aliste
Temps de Heures Uniforme, Négocié et Totalement Pas de
travail supplémentai claire, flexible hors différentiation
res, différentiation contrôle vie
privée/professi
arrangements travail/ hors institutionnel
onnelle
informels travail
Relations absentes Principe de la Principe de Associations Absentes
sociales/ délégation l’expression professionnel
syndicats directe les et lobbies

20 Source : Pichault F. et Nizet J. Les pratiques de gestion des ressources humaines. Le Seuil,
2000.
Introduction

8. Approches de la GRH (B. Galambaud)


• Perspective globalisante : relie les problèmes rencontrés
aux contraintes de l’organisation en matière d’emploi et de
structure (exp. GPEC).
• Perspective individualisante : centrée sur l’individu, ses
dimensions psychologique sociologique (coaching,
développement personnel…).

21
Introduction

8. Approches de la GRH
• Approche administrative :

Rémunération

Recrutement
GPEC
REC

A.
Gestion des
carrières Administra Evaluation
tive

22
Introduction

8. Approches de la GRH
• Approche managériale :

Motivation Formation

Communication Coaching

A.
managériale

23
Introduction

8. Approches de la GRH
• Approche sociale :

Gestion
Dialogue
des
social
conflits

Audit
Ergonomie
social
A.
sociale

24
GPEC

1. Conceptions successives de la gestion prévisionnelle


des RH
• modèle purement numérique et calculable.
Gestion • recours à la simulation qui porte sur l’évolution
démographique, les hypothèses concernant la structure des
prévisionnelle emplois, l'estimation d'écarts quantitatifs.
des effectifs • néglige les évolutions de l’environnement (développements de
la technologie, de la concurrence, du marché du travail, de la
(années 1960) législation sociale, etc.) et celles du système social interne
(contrepouvoirs des organisations syndicales).

Gestion • une perspective plus globale et plus qualitative.


prévisionnelle • Le cadre attend de l'entreprise une offre de carrières
plutôt qu’une offre d’emploi.
des carrières • elle s'est révélée trop centrée sur les individus et pas
(1970-1975) assez organisationnelle.

25
GPEC

1. Conceptions successives de la gestion prévisionnelle


des RH

Gestion • Elle a marqué une rupture avec les anciens


prévisionnelle des modèles.
emplois (années • Prévenir les crises, à la suite de réductions
1980) massives d'effectifs, en particulier dans
l'industrie lourde (charbonnages, sidérurgie).

Gestion • une approche qualitative et individuelle, en


prévisionnelle des se basant sur la notion d'emploi-type pour
compétences anticiper la production des compétences.
(années 1990) • gérer l'incertitude sur l'évolution du
contenu des activités et des emplois.
26
GPEC

2. Démarche de la gestion prévisionnelle des RH

La GPEC doit permettre à l’entreprise de


définir et de mettre en œuvre les moyens
favorisant sa rentabilité et son efficacité à court
terme et son développement à moyen et long
terme.

27
GPEC

2. Démarche de la gestion prévisionnelle des RH

S’appuyer sur les leçons du passé et les prévisions


pour le futur (de trois à dix ans) :
• les données issues de l’état actuel des ressources et de ses récentes
évolutions (étude du bilan social des trois dernières années, du
rapport économique et social, des tableaux de bord sociaux, de la
pyramide des âges, du niveau de turnover, de la politique de
formation professionnelle, etc.).
• les besoins actuels (étude des emplois, de l’évolution des postes, des
fiches de poste, des résultats des entretiens d’évaluation annuels, du
niveau de productivité, du niveau d’activité, etc.)
• Et besoins futurs (en fonction des scénarios d’évolution définis par
l’entreprise pour ses marchés, ses technologies, ses prix, sa masse
salariale, etc.).
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GPEC

La démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

29
GPEC

3. Concepts de la gestion prévisionnelle des RH

Le concept de la Le concept de l’emploi-


compétence type
• Il intervient dans l’analyse, • Il correspond à
l’évaluation, l’orientation l’agrégation de plusieurs
et la classification des postes qui présentent des
salariés en fonction de contenus, des technicités
l’exigence des activités. et des situations de travail
suffisamment proches
pour être envisagés
globalement.

30
GPEC

4. Outils de la gestion prévisionnelle des RH

• Outils de suivi des ressources


• Outils d’analyse et de communication
• Outils d’aide à la décision
• Outils de simulation

31
GPEC

4. Outils de la gestion prévisionnelle des RH


Plus concrètement :
• les tableaux de suivi des effectifs par âge, par catégorie,
par sexe, par ancienneté, par niveau de qualification…
• le référentiel des emplois;
• la cartographie des métiers ;
• Les entretiens d’évaluation;
• le plan de formation interne.

32
GPEC

4. Outils de la gestion prévisionnelle des RH


• Lorsque ces démarches sont déclinées judicieusement, la GPEC
permet donc :
• une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux
emplois,
• une meilleure maîtrise des conséquences des changements
technologiques et économiques,
• une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité et
développement des compétences des salariés,
• une meilleure gestion des carrières,
• et une meilleure sélection des politiques et actions RH à mettre en
œuvre dans les trois à dix ans en fonction des contraintes
budgétaires.

33
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH

34
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


• Le bilan social de la société MT donne les informations suivantes :

Cadres Techniciens et Employés Employés et Total


agents de et ouvriers ouvriers non
maîtrise qualifiés qualifiés
Effectifs au 36 40 126 248 450
31/12/20n

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GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


1. L'évolution démographique de la population actuelle :
• Le chiffrage des départs prévisibles (départs en retraite et
démissions; décès ou licenciements autres
qu'économiques) repose sur plusieurs hypothèses
notamment; en cas de départ à la retraite; les salariés
utiliseront-ils les possibilités de retraite dès l'acquisition de
leurs droits; à partir de 62 ans ou avant pour les carrières
longues ?
• des ajustement au fur et à mesure selon
l’évolution des décisions de départ à la retraite et les
démissions, ainsi que l’impact du développement du
travail à temps partiel sur l’équivalent en temps plein.
36
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


1. L'évolution démographique de la population actuelle :
• Les hypothèses établies sur trois ans conduisent à prévoir 67
départs; dont 42 au titre de la retraite et 25 par démission. La
ventilation des départs par qualification est la suivante :

Départs Cadres TAM qualifiés Non qualifiés Total


20 n+ 1 à n + 3
Retraites 7 8 11 16 42
Démissions 2 2 5 16 25
Total 9 10 16 32 67

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GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


2. Les promotions :
• Evaluer les glissements d'une catégorie à l'autre pour les cinq années
à venir.
• La politique de promotion active de l’entreprise privilégie l'obtention
d'une qualification par le personnel non qualifié et l'accession de la
maîtrise vers l'encadrement.
• En trois ans :
• 54 promotions d'employés et d'ouvriers non qualifiés dans la
catégorie supérieure sont possibles ;
• 10 promotions du personnel qualifié vers la maîtrise ;
• 8 promotions de TAM vers l'encadrement.

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GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


3. La projection à cinq ans :
• La prise en compte des hypothèses et des choix relatifs aux départs et
aux promotions fournit une projection à trois ans de l'effectif actuel par
catégorie et permet de chiffrer la population disponible.
• La projection à trois ans de la population actuelle conduit à une
population probable de 383 agents.

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GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


3. La projection à trois ans :

Cadres TAM qualifiés Non qualifiés Total


Effectifs au 36 40 126 248 450
31/12/20 n
Départs 9 10 16 32 67
Promotion vers - 8 10 54
la catégorie
supérieure
Promotion 8 10 54 -
depuis la
catégorie
supérieure
Effectifs au 35 32 154 162 383
31/12/20 n+3
40
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


4. L'évaluation des besoins :
• L'examen des prévisions économiques à trois ans et du programme
d'investissement.
• L’évaluation du dimensionnement et de la structure de qualification de
la force de vente et de l'outil de production.
• la prise en compte des changements technologiques et une estimation
des marchés futurs.

41
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


4. L'évaluation des besoins :
• Poser les hypothèses :
• l'organisation du travail
• et les compétences requises pour chaque métier,
• les choix d'externalisation : La société prévoit une amélioration de
son outil de production diminuant; en raison des gains de
productivité; le nombre de postes de travail aussi bien non qualifiés
(- 20%) que qualifiés (~ 10%).
• La diversification de la gamme; l'effort d'innovation; le
développement commercial impliquent un accroissement du
nombre des techniciens et des cadres.

42
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


4. L'évaluation des besoins :

• Les besoins à trois ans sont ainsi évalués :

Cadres TAM qualifiés Non qualifiés Total


Besoins 45 55 110 200 410
prévisionnels

43
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


5. Les comparaisons :
• La comparaison établie entre les besoins de l'entreprise à trois ans et
le personnel dont elle disposera fait apparaître des écarts.

Écart de 27 agents

Cadres TAM qualifiés Non Total


qualifiés
Déficit 10 23 38 71
Sureffectif 44 44

44
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


5. Les comparaisons :
• Le solde global est un déficit de 27 agents, résultant de deux
phénomènes :
• la réduction du volume d'emploi ;
• la « fonte naturelle » des effectifs (- 67). La « fonte naturelle »
dépasse la réduction du nombre de postes prévue. Cependant, ce
déficit global cache des disparités catégorielles et notamment un
sureffectif dans la catégorie intermédiaire.

45
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


6. Actions correctives :
• Accroître la promotion interne de la catégorie « qualifiés » (44
agents) vers la catégorie supérieure grâce à des actions de
reconversion et de formation. Compte tenu des choix technologiques,
cette action peut trouver très vite ses limites.
• Ralentir la promotion des postes non qualifiés vers des postes
qualifiés. Cela peut résorber le sureffectif en supprimant le déficit
constaté chez les agents non qualifiés. Le pourcentage d'agents non
qualifiés promus serait donc ramené chaque année de 5 % à 1,5 %
environ, soit 1 chance sur 70 d'être promu ! Un tel changement peut
engendrer une dégradation du climat social, accélérer les départs des
salariés non qualifiés, faire naître des conflits. Il présente également
des limites.

46
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


6. Actions correctives :
• Modifier le plan de développement de manière à équilibrer
différemment le rapport emplois qualifiés/emplois non qualifiés,
c'est - à-dire accélérer la décroissance de l'emploi non qualifié au profit
des emplois qualifiés. Cette réorientation peut se heurter à des
contraintes technologiques et économiques.

Ces actions

Privilégier la mobilité interne et


limiter les recrutements externes
47
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


6. Actions correctives :
Déficit

Recrutements limités

conséquences défavorables sur la


pyramide des âges : vieillissement
plus net

niveau effectif de qualification dégradé ou


en décalage avec la réalité du marché

48
GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


6. Actions correctives :
Sureffectif

Mobilité externe

Aide à la reconversion, à la création


d'entreprise, prime de départ volontaire

Est-ce nécessaire?
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GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


6. Actions correctives :

Les entreprises
doivent agir sur
le niveau de leurs
effectifs, en
concevant et en
mettant en œuvre
Déficit Sureffectif
un plan de
sauvegarde de
l'emploi.

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GPEC

Exemple de la gestion prévisionnelle des RH


• A titre d’information :
• Les accords GPEC (exemple Groupe Carrefour)
• Les entreprises doivent négocier tous les trois ans un accord GPEC
portant sur :
• la stratégie de l'entreprise et ses effets prévisibles sur l'emploi et
les salaires ;
• les mesures d'accompagnement susceptibles d'être associées à la
GPEC (formation, VAE, bilan de compétences, mobilité
professionnelle et géographique...) ;
• les conditions d'accès à la formation professionnelle et de maintien
dans l'emploi des salariés âgés.
• Les mesures proposées aux salariés dans le cadre de la politique de
l'emploi sont variées.
51
GPEC

Cas pratique : entreprise Louis Marchal


• Questions :
• Votre première tâche consiste à prendre connaissance d’une étude
réalisée par l’Observatoire Central des Métiers Skin Care.
• a) Dressez un bilan quantitatif et qualitatif des ressources humaines
disponibles chez LM en management de proximité d’ici deux ans.
• b) Quels sont les besoins quantitatifs et qualitatifs en termes de
managers de proximité d’ici deux ans ? Complétez votre approche
compétences en caractérisant le stade de compétences attendu.
• c) Faites une synthèse schématique de GPEC à deux ans pour les
managers de proximité. Expliquez brièvement les politiques
d’ajustement envisagées.

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GPEC

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GPEC

54
GPEC

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Merci pour votre
attention

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