Institut Supérieur de Management Année académique 2017 -

2018

ISM / THIES

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

MASTER 1/TRONC COMMUN

INTRODUCTION AU MANAGEMENT

M. Amadou Maleine NIANG

Diplômé de l’Université d’Harvard (USA)

Expert en Management et Stratégie

Institut Supérieur de Management/ ISM - Thiès

 amalniang@gmail.com

1
MANAGEMENT

Management1 est un terme dont la signification mérite d'être précisée, tant ses domaines
d'application se sont multipliés et étendus avec l'usage.

 Primitivement, il concerne - et son étymologie le confirme (voir ci-dessous)- l'« art de

gérer les affaires domestiques d'un ménage ».
 Par la suite, la signification du terme évolue dans plusieurs directions :
 Le « Management dit personnel » ou l'art de se conduire soi-même, dans sa
relation vis-à-vis d'autrui.
 Le « Leadership » ou l'art de conduire un ensemble de personnes au sein d'un
collectif ou d'une organisation.
 La « Gestion » ou l'art de conduire une organisation sous tous ses aspects (et
pas uniquement dans le domaine des Ressources humaines).

En français, on note que l'usage courant ne dissocie pas toujours les termes « management »
et «  gestion  ».
La nuance perceptible entre les deux termes ferait plutôt :

 d'une part, pencher le terme « management » vers une pratique et un savoir-

faire associés aux relations humaines dans un environnement personnel ou
collectif.
 d'autre part, renvoyer le terme « gestion » vers la pratique et le savoir-faire dédiés
à la conduite des affaires en général (en entreprise ou dans le domaine économique).
SOMMAIRE
1. ETYMOLOGIE
2. ENJEUX DU MANAGEMENT
3. HISTOIRE DU MANAGEMENT

3.1. Les précurseurs

3.1.1. Henri FAYOL

3.1.2. Frederick TAYLOR

3.1.3. Louis RENAULT et Henry FORD

3.2. L'école des relations humaines

3.3. Tendances contemporaines

1
Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.

2
4. FONCTIONS DE GESTION

4.1. Planification

4.1.1. Étapes de planification

4.2. Organisation

4.2.1. Étapes de l'organisation

4.3. Pilotage et Leadership

4.3.1. Six qualités essentielles d'un bon leader

4.4. Contrôle

4.4.1. Étapes du contrôle

5. GESTION
6. MANAGEMENT ET SERVICES DE L'ORGANISATION

6.1. Service commercial (marketing et vente)

6.2. Service financier

6.3. Services responsables de l'organisation

7. RELATION ENTRE LE MANAGEMENT ET D'AUTRES CONCEPTS

7.1. Management et stratégie

7.2. Management et gouvernance

7.3. Management et système d'information

7.4. Management et microéconomie

7.5. Management et finance

7.6. Management et suicide

7.7. Management et pédagogie

8. NOTES ET REFERENCES

9. VOIR AUSSI

Bibliographie et articles connexes

3
 I. ÉTYMOLOGIE

Le terme - issu du verbe anglais to manage - a une étymologie très ancienne.

L’Oxford English Dictionary fait découler le terme management du vocabulaire français, et
plus particulièrement du substantif « mesnage » et du verbe « mesnager » qui, au
XIIIe siècle, caractérisent « l'art de gérer les affaires du ménage », c'est-à-dire « conduire son
bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse ».
En français, cette famille de termes a évolué au fil du temps :

 d'abord, pour signifier l'idée d'une gestion des relations à autrui « menée de
façon réfléchie et pondérée »,
 pour finalement donner à l'époque moderne naissance aux termes ménager et
ménagement.

On remarque d'ailleurs que l'étymologie du terme management recoupe celle du terme

'«  économie » dont l'étymologie grecque (oikos - nomos') signifie que l'on s'intéresse aux «
lois qui régissent la gestion domestique  ».
D'autres origines, plus incertaines, sont parfois citées :

L’italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus : la main)

Le français manège (faire tourner un cheval dans un manège).

Bien qu'adopté par l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office
québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à
l'anglais qui n'ajoute rien de plus aux significations usuelles de termes tels que gestion ou
administration.

II. ENJEUX DU MANAGEMENT

En s'efforçant d'améliorer de manière incessante son action, le périmètre de référence du

« management » s'est constamment élargi.
La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation-
d'intégrer l'impact de dimensions nouvelles sur l'art de décider et de gérer :

 Respect des intérêts et représentations d'un maximum de parties prenantes

aux activités du collectif de personnes ou de l'entreprise.
 Prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohérence
possible entre les horizons de gestion à court, moyen et long terme).
 Mesure, pondération et responsabilisation des acteurs vis-à-vis du risque.
 Collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences de tous et de
chacun.

Il est d'usage de distinguer :

 Le management stratégique qui concerne l'aptitude stratégique d'une organisation à

entretenir une relation pertinente et durable avec son marché (soit l'élaboration par les
gestionnaires d'une vision dite "externe").
 Le Management de projet ou le Management de programme qui concerne le
savoir-faire pour organiser les processus nécessaires au maintien et au développement
de l'organisation.

4
  Le management opérationnel qui autorise le meilleur pilotage des actions dans tous
les lieux et toutes les phases de leur mise en œuvre.
 Le contrôle de gestion qui définit la capacité à disposer du niveau nécessaire et
suffisant de contrôle interne. Qualité qui dépend à son tour du positionnement concret
d'une telle fonction au sein de l'entité, pour mesurer et évaluer les synergies,
cohérences et liens effectifs entre ces deux types de management.

Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la
demande, le management se réduit aux grandes fonctions suivantes : marketing (et vente),
logistique, finance, organisation par la gestion de la qualité, le management du système
d'information et celui de la gestion des ressources humaines).

III. HISTOIRE DU MANAGEMENT

Même si la pratique «managériale» existe depuis que les hommes font société, la
formalisation du « management » est relativement récente.

III.1. Les précurseurs

Fin du XIXe siècle et début du XXe siècle, plusieurs précurseurs méritent d'être signalés :

III.1.1.Henri FAYOL

Selon les idées émises par Henri Fayol, dans son ouvrage Henri Fayol, Administration
industrielle et générale paru en 1916, le management est porté par une fonction transversale
qu'il nomme "Fonction administrative" et qui a pour objectif de veiller aux 5 grandes
fonctions spécifiques et verticales que sont :

 Fonction technique : Produire, transformer et fabriquer.

 Fonction commerciale : Achat, vente et échange.
 Fonction financière : Rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux.
 Fonction de sécurité : Protection des personnes et des biens.
 Fonction comptable : Calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du
patrimoine).

De même, Fayol indique que le management suppose que ceux qu'il appelle les
administrateurs soient capables de mettre en œuvre la palette des compétences essentielles, à
savoir : «Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler» 2 Le souci de précision et
de rationalité doit donc présider dans l'administration et l'organisation bureaucratique. Il
comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux
de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par
l'entreprise.
Ainsi naît « l'administration moderne », qu'on préfère désigner sous le terme -plus dynamique
et moins connoté- de « gestion ». Le travail du dirigeant n'échappe dès lors plus à la
systématisation : chaque élément doit être optimisé, depuis la prévision jusqu'au contrôle en
passant par la décision.
On reconnaît sous les principes de gestion énoncés par Fayol (prévoir, organiser, commander,

5
coordonner et contrôler) les termes repris aujourd'hui sous l'acronyme « PODC »:
« Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler » (voir Roue de Deming).

III.1.2.Frederick TAYLOR

Frederick Taylor3 propose le concept d’organisation scientifique du travail tendant vers

une one best way. Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires
chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor
désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du
travail à l'entreprise qu'Adam Smith4 avait soulignés (avant lui Platon5 au niveau de la
société).

III.1.3.Louis RENAULT et Henry FORD

En France, Louis RENAULT s'efforce de réorganiser les méthodes de travail dans son
entreprise et réalise les premières tentatives de travail à la chaîne dans le secteur automobile.
Aux États-Unis, Henry FORD développe le système fordiste et apporte la preuve qu'une
augmentation des rendements peut être obtenue par des réorganisations mais aussi en
contrepartie de bons salaires.

III.2. L'Ecole des Relations humaines

Le facteur humain devient progressivement un thème de recherche pour le management.

À partir des années 1920, Mary PARKER FOLLETT6 l'introduit dans la réflexion
managériale.
Rapidement après les années 1930, avec Elton Mayo7 par exemple, le management s'inspire
de la psychologie avec la prise en compte de l'effet HAWTHORNE (effet psychologique
d'être l'objet d'une attention spéciale).

L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple Max WEBER8 et Michel
CROZIER, puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management
que des auteurs comme Peter DRUCKER, Henry MINTZBERG et Michael PORTER
parmi d'autres, ont participé à explorer.

III.3. Tendances contemporaines

Le "Management Moderne"9 "s’intéresse davantage aux problématiques concrètes de

motivation, d’adhésion et d’intégration des individus".
Il a pour objet de "transformer la Vision Managériale" afin de "répondre aux problématiques
nouvelles du management dans les contextes modernes".
"L’organisation taylorienne par fonctions est encore trop présente dans nos organisations".

Et ce, "malgré tous les efforts consentis". "Le modèle doit évoluer autant en douceur qu’en
profondeur", indique Michel NEKOUROUH.

6
Concepts de management supports de l'organisation.

Les approches épistémologiques de management se sont diversifiées durant la même

période :

 L'économie des organisations qui s'efforce de relier celles-ci avec l'économie

générale.
 et la sociologie des organisations qui s'attache à comprendre la cohérence intime de
chaque organisation.

Au carrefour de ces deux domaines, le management cherche par un juste mélange à trouver la
voie d'amélioration de l'organisation :

 en s'inspirant de modèles-types d'entreprise

 mais aussi en sélectionnant les leviers spécifiques pertinents (bonnes pratiques,
outils et méthodes de gestion).

Le management réunit finalement la gestion des ressources humaines, et plus globalement la

gestion de l'organisation.

IV. FONCTIONS DE GESTION

Les quatre principales fonctions relevant des gestionnaires sont la planification,

l’organisation, le leadership et le contrôle10.

IV.1. Planification

La planification se définit comme le processus par lequel le gestionnaire fixe les objectifs à
atteindre et dresse les plans de travail devant mener à leur réalisation11. La planification se
fonde en général sur une analyse du chemin parcouru par l'entreprise, des ressources à sa
disposition, de sa situation actuelle et des buts à atteindre11.

4.1.1. Étapes de planification

Outre la dimension principale qui est le temps(Quand), la planification prend forme selon ses
autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les ressources (Qui), la
manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques) 12.

1. Analyse des possibilités et des dangers ainsi que des forces et des faiblesses de
l'entreprise ;
2. Orientation de l'entreprise ;

7
 3. Examen des options possibles et choix de la stratégie appropriée ;
4. Établissement des liens entre les stratégies, d'une part, et les plans opérationnels, la
politique et les budgets, d’autre part ;
5. Préparation des plans détaillés ;
6. Analyse des plans visant à assurer la réalisation des objectifs13.

IV.2. Organisation

La deuxième fonction de la gestion, l’organisation, consiste à définir la composition des

groupes de travail et coordonner leurs activités. Elle entraîne la création de liens
organisationnels qui aident les individus et les groupes à travailler de concert à l’atteinte
d’objectifs communs11. Cette étape est essentielle en tant que fonction de la gestion, tandis que
lors de ceci, les gestionnaires délimitent les pouvoirs et responsabilités, puis les repartissent
entre les individus. Non seulement qu'un degré de subordination est établi mais aussi les
responsabilités et l'obligation de rendre des comptes14.

IV.2.1. Étapes de l'organisation

Choisir les moyens et les méthodes appropriés;

 Déterminer les besoins en ressources humaines et matériels;

 Définir leurs interrelations;

 Répartir les tâches de manière à atteindre les objectifs visés15.

IV.3. Pilotage et Leadership

Le leadership consiste à diriger les employés chargés d’exécuter le travail et à faire

progresser les choses, c’est-à-dire à exercer sur eux une influence positive16. La formation, la
communication et la motivation représentent les principales tâches liées au leadership16. C'est
en facilitant leur travail et en les stimulant que les gestionnaires peuvent motiver les
subordonnés à devenir plus productifs, à atteindre leurs objectifs et à travailler dans un esprit
de collaboration16. La motivation, la coordination et la mobilisation des individus et des
équipes de travail pour œuvrer ensemble afin d'atteindre les objectifs organisationnels10.

IV.3.1. Six qualités essentielles d'un bon leader

1. La perspicacité créative (poser les bonnes questions) ;

2. La sensibilité (ménager la susceptibilité des autres) ;
3. La capacité d'avoir une vision de l'avenir (capacité de se projeter dans l'avenir et
d'imaginer une organisation parfaitement adaptée aux besoins futurs) ;
4. La souplesse (faculté d'adaptation) ;
5. L'aptitude à amener les gens à se concentrer sur un objectif (canaliser les efforts
individuels ainsi que l'énergie et les ressources) ;
8
 6. La patience (s'intéresser au long terme)17.

IV.4. Contrôle

Le contrôle se définit comme l’examen par lequel on s’assure que les résultats obtenus sont
conformes aux buts et qui permet d’apporter, au besoin, les corrections nécessaires pour
réorienter l’entreprise vers ses objectifs16. Le contrôle est un processus critique qui incite les
employés à questionner la pertinence des objectifs et des normes de l’organisation.

IV.4.1. Étapes du contrôle

Mesurer les progrès accomplis selon les plans, normes et politiques établis pour atteindre un
objectif;

 Déceler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée;


Identifier les causes et correctifs nécessaires18

V. GESTION

Il est important d'étudier la gestion et de bien employer ses quatre fonctions pour trois raisons.
Premièrement, pour permettre aux entreprises de devenir plus concurrentielles sur les marchés
internationaux. Deuxièmement, pour améliorer la qualité des biens et des services et la
productivité des organismes. Troisièmement, pour fournir des connaissances de base sur les
concepts et les techniques de gestion aux nouveaux diplômés désireux de devenir
gestionnaires19.

VI. MANAGEMENT ET SERVICES DE L'ORGANISATION

L’entreprise comme le management, pour des raisons de responsabilisation, est composée de

6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepreneurial stratégique
assurant la production par l'utilisation de ressources matérielles dont les ressources en
matières premières et les consommables.

Service commercial (marketing et vente)

Les deux composantes externes relatives au marketing (avec l'aide du contrôle de gestion) et
la vente induisent la production et les économies d'échelle.

Ce sont :

 les clients (potentiel commercial)

 les fournisseurs (coût de production des ressources en matières premières, produits
semi-finis, logiciels, conseils, etc.).

9
L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts trouvés en
comptabilité analytique.

Service financier

La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité induisant
aussi une limite en termes de ressource de l'entreprise et qui utilise les informations fournies
par la comptabilité générale. Les composantes externes de l'entreprise en lien avec ces
services sont :

 les apporteurs de capitaux (actionnaires ou associés)

Services responsables de l'organisation

Les composantes internes relatives à la gestion de la qualité de l'organisation dont l'objet est
l'amélioration des synergies (ou de la flexibilité) source de capital immatériel sont :

 les employés (avec la gestion des ressources humaines gérant le capital humain)
 les flux d'informations (avec l'urbanisation du système d'information et le
management du système d'information)
 les flux physiques, les bâtiments, les outils, etc. (par la logistique)

Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent
travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage
important. C’est une sorte de « contrat social » incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute
échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même (regroupant tous les
collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.

Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans
la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule.
Cela signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le
faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non performance (ex. : mauvais prélèvement des
produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation,
commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise
appartient aussi bien aux actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les
propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de
l’entreprise doit être partagé entre chaque composante interne : les actionnaires, les salariés,
du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de systèmes
d'information, etc. Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas
décourager les fournisseurs.

Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que
l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de
monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou

10
patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c’est-à-dire le
dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.

VII. RELATION ENTRE LE MANAGEMENT ET D'AUTRES CONCEPTS

VII.1. MANAGEMENT ET STRATEGIE

La stratégie d'entreprise est le choix d'orientation à long terme de l'entreprise et des options
qui lui permettent de s'insérer dans son environnement. Elle constitue donc l'art de diriger
l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un point de vue long terme et extérieur.

Une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, à choisir les
actions à mettre en œuvre ainsi que les ressources à mobiliser. La prise de décision est
précédée par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en œuvre. La stratégie
peut être envisagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le management
stratégique. La formulation stratégique a pour objet de structurer la démarche de réflexion des
dirigeants pour arriver à des choix stratégiques. Le management concerne les conditions de
mise en œuvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir
la performance attendue.

Les problèmes doivent être résolus « durablement », c'est-à-dire positionner l'entreprise dans
des conditions où une performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où l'importance de
la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la
stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs
précis sur une période donnée. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au
gestionnaire d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de
l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier, économique, marketing, de la
clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management
opérationnel. Le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la
stratégie relative à toute prise de décision (autoréalisation de la stratégie, difficultés à faire
accepter le changement, etc.) et de son coût.

VII.2. MANAGEMENT ET GOUVERNANCE

La gouvernance est l'ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du

fonctionnement d'une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des
parties prenantes et les conflits sur les objectifs à assigner à l'organisation peuvent se
manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée générale, conseil
d'administration et direction générale). C'est en ce sens que la construction par le
management des structures de gouvernance est particulièrement complexe.

Le management fait appel à l'audit interne et au contrôle de gestion pour collecter, traiter,
remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de
l'organisation, contribuent aussi à la réduction de l'asymétrie d'information entre les parties

11
prenantes. Par cette réduction, il est donc possible d'envisager une diminution des conflits et
des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacité.

C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa
cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard)
constitue un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les
différentes facettes d'un processus.

L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en
œuvre.

Mais cette responsabilité doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet
aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise en
compte de l'éthique dans les relations avec les autres.

En effet, le comportement des managers ont des répercussions directes sur leurs subordonnés,
et ainsi, sur les résultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le début du vingtième siècle, le
management analyse les répercussions qui découlent des types de leadership.

Pour développer ce type de gestion, le Management équitable recouvre un certain nombre de

pratiques de management fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance
économique et opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement personnel au travail. Il place
la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement
équitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social.

VII.3. MANAGEMENT ET SYSTEME D'INFORMATION

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de

générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour atteindre cet objectif, il est
nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent
l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service
logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux
d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité de la direction des systèmes
d'information (DSI) qui gère le management du système d'information de l'entreprise et
assure l'urbanisation du système d'information. En management du système d'information,
la gestion de données concerne aussi spécifiquement des ressources numériques.

Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise
Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global
d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobe
l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes
entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des
systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également
possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de
façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des
filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est
d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet,
l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en
termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité
ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le

12
niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de
service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en
exerçant l'interopérabilité attendue.

Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul,
capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc
applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un
système d'information intégré est donc au cœur de la question de l'externalisation. Faut-il
externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ?

Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité

qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes
d'augmentation de la valeur de l'entreprise.

VII.4. MANAGEMENT ET MICROECONOMIE

La microéconomie part d'une analyse des marchés voire d'études de marché dont elle déduit
des fonctions mathématiques. Elle cherche à préciser les conditions d'équilibre de l'offre et
la demande sur le marché par l'outil mathématique en prenant en compte au maximum la
rationalité limitée des acteurs dans les situations de marché. Elle se situe principalement en
dehors de l'entreprise qui n'est qu'un acteur du marché. Comme a pu le souligner Henry
MINTZBERG, le management, 1988</ref>. Plus les situations deviennent réelles et plus le
travail mathématique doit devenir intense, long et coûteux. Ce qui est l'inverse de l'intention
du management. Celui-ci se situe dans l'entreprise qu'il s'agit de gérer de façon optimale,
même si H. Simon a montré que cette recherche d'optimisation s'inscrit dans une rationalité
limitée. Il reste que la microéconomie peut rester un outil pour les très grosses entreprises et
surtout pour l'État cherchant à faire des études ponctuelles à partir d'études de marché,
permettant ensuite d'élaborer certaines fonctions explicatives des évolutions des prix et des
quantités produites et échangées.

VII.5. MANAGEMENT ET FINANCE

Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se

caractérise au niveau stratégique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise
et donc particulièrement de l'intérêt des apporteurs de capitaux. Cette distinction, par rapport
aux autres domaines du management, permet à la finance par l'usage de postulats spécifiques
(HEM par exemple) de pouvoir prendre des décisions à partir de modèles fortement
mathématisés et donc utilisés à grande échelle à moindre coût, tout en maintenant un niveau
de pertinence élevé. La finance comportementale relativise ce point par la remarque
d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractérise aussi réellement la finance des autres outils
de management est le fait qu'elle cherche à fournir une information dirigée non pas
systématiquement à l'interne, mais plutôt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la
gouvernance d'entreprise. L'échelle d'analyse n'est donc pas toujours la même à juste titre.
Cette problématique prend tout son sens dans les entreprises à stratégies ou organisations
complexes (sous-traitants, structures politisées...) nécessitant surtout des approches non
financières. De plus la finance se caractérise par l'usage traditionnel d'analyses basées sur le
risque et les flux de trésorerie afin d'éviter certaines illusions financières et biais d'autres
étalons de mesure. Dans le cas d'analyse financière des groupes, il sera nécessaire de réaliser
des retraitements importants qui peuvent finir par alourdir considérablement le coût du
contrôle des parties prenantes.

13
 VII.6. MANAGEMENT ET SUICIDE

Conformément à la règle selon laquelle il faut "expliquer le social par le social"20, Émile
DURKHEIM utilise la méthode des variations concomitantes, afin d'établir un lien entre le
suicide et d'autres faits sociaux. Le management a pour objet la mise sous tension de
l'organisation et par conséquent il peut être une cause de suicide si les responsables ne
prennent pas en compte les sensibilités des divers partenaires de l'entreprise.

Emile Durkheim distingue certains types de suicides21 pouvant être reliés au management22 :

 Le suicide altruiste et fataliste : Le management peut diminuer le degré d'intégration

à un groupe social de référence d'un subordonné par la comparaison de résultats et sa
divulgation au reste du groupe. Si le subordonné ne vit que par le groupe, cette
situation peut entraîner un suicide.
 Le suicide anomique : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû à un
relâchement des normes sociales. Il peut néanmoins être causé par le fait de mal vivre
un chômage ou une mise à la retraite.
 Le suicide égoïste : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû au besoin de
s'affirmer en opposition au groupe.

Il est difficile de lier statistiquement le management et le taux de suicide, car les causes
peuvent être externes à la vie dans l'entreprise. Il semble néanmoins prouvé que le besoin
d'être intégré à un groupe peut causer un suicide par l'usage du management. Le résultat peut
représenter un stigmate23 pour qui ne sait pas éloigner son identité sociale virtuelle et réelle.
Le management doit donc intégrer ce risque et revoir sa communication interne par un audit
interne préalable et une gestion des ressources humaines responsable (durable).

VII.7. MANAGEMENT ET PEDAGOGIE

Pour l'étude des liens entre la pédagogie et le management, voir : Management et pédagogie.
VIII. NOTES ET REFERENCES

↑ Selon le Journal officiel du 14/05/2005 (voir France Terme), ce terme est accepté en France
par la DGLFLF, qui précise qu'il ne doit pas être prononcé à l'anglaise. Au Canada, les termes
« administration » et « gestion » sont recommandés par l'OQLF (voir le Grand dictionnaire
terminologique)

1. ↑ Henri Fayol, op. cit.

2. ↑ Frederick Taylor, La Direction scientifique des entreprises,1911
3. ↑ Adam Smith, Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776
4. ↑ Platon, La République, livre II, 369c
5. ↑ Mary Parker Follett, Creative Experience, 1924
6. ↑ Elton Mayo, Les problèmes humains de la civilisation industrielle, 1933

14
 7. ↑ Max Weber, Économie et société, 1922
8. ↑ (fr) Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne (Les 100 Règles d'or,
Astuces, Conseils & «Best Practices» ), collection cahiers des performances, 3e
édition, Ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010, (ISBN 978-2-9534365-2-5 )
9. ↑ a et b Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653
pages, p. 11
10. ↑ a, b et c Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653
pages, p. 12
11. ↑ Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne (les 100 Règles d'or, Astuces,
Conseils & « Best Practices »), collection cahiers des performances, 3e édition (ISBN
978-2-9534365-2-5 )
12. ↑ Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages,
p. 189
13. ↑ Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages,
p. 12
14. ↑ MOUVEMENT QUÉBÉCOIS DE LA QUALITÉ, Montréal, Recueil d’outils en
gestion des ressources humaines, 2006, 126 p.
15. ↑ a, b, c et d Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653
pages, p. 13
16. ↑ Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages,
p. 421.
17. ↑ MOUVEMENT QUÉBÉCOIS DE LA QUALITÉ. Recueil d’outils en gestion des
ressources humaines, Montréal, 2006, 126 p.
18. ↑ Pierre G. Bergeron, La Gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages,
p. 36
19. ↑ Émile Durkheim, Les règles de la méthode sociologique 1895
20. ↑ Émile Durkheim, Le suicide 1897
21. ↑ Pour les besoins de l'article, Durkheim ne traite pas du sujet.
22. ↑ Erving Goffman, Stigmate, les usages sociaux des handicaps, 1975

IX. VOIR AUSSI

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 Management, sur Wikimedia Commons

 Management, sur le Wiktionnaire

 Management, sur Wikiversity

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BIBLIOGRAPHIE

Cours de management de l'EM Grenoble, Cours accessible à tous : [1]

 Management et économie des entreprises, G. Bressy et C. Konkuyt, Editions Sirey,

2011
 Les 100 du management moderne (les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & «Best
Practices»), Collection Cahiers Des Performances, 3e édition, éd. Katamaran
Entreprise, 2010 (ISBN 978-2-9534365-2-5)
 Produisez, Consentez - Critique de l'idéologie managériale, Étienne Rodin, éditions
Homnisphères, 2008
 Les risques du manager, Azad Kibarian et Jean-Pierre Thiollet, Collection Lire Agir,
Editions Vuibert, 2008
 Le management durable, Alain Astouric, Chronique Sociale, 2004
http://livre.fnac.com/a1532924/Alain-Astouric-Le-management-durable?
Fr=0&To=0&Nu=2&from=1&Mn=-1&Ra=-1
 La gestion dynamique, P.G. Bergeron, éditions Gaëtan Morin, 2006
 Management des entreprises, Samuel Josien & Sophie Landrieux-Kartochian, éditions
Lextenso 2011

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