TABLE DE MATIERES

Introduction générale
Chapitre préliminaire
Section 1 : la PME et TPE dans les pays industrialisés 
Section 2 : La PME et TPE dans les pays en voie de développement 

Section 3 : Définition et caractéristiques de la PME et TPE au Maroc

1) Définition :

2) Caractéristiques des PME et TPE:

Première partie
Introduction

Chapitre1 : Contraintes et obstacles à la création de la Petite moyenne

entreprise et Très petite entreprise (PME/TPE) :

Section 1 : problèmes et contraintes de développement des PME et TPE au

Maroc .

1)-  Complexité et lourdeur des procédures administratives :

2)- Les contraintes financières :

Section 2 : Processus de création d’une entreprise.

Phase I : Elaboration de l’idée d’entreprise

Phase II : Procédure administrative et légale
Phase III : financement de l’entreprise
Phase VI : démarrage de l’entreprise
Phase V : Consolidation, expansion ou
contraction
Chapitre 2 : Contraintes liées à l’environnement financier et faiblesses
structurelles

1
 Section 1 : Les problèmes de l’environnement financier
1) - Problèmes liés à l'environnement :
2)- les relations imparfaites banques—PME/TPE :
2 -1) - Problèmes juridiques et administratifs :
2 – 2)- Les problèmes financiers :
2 – 3)- Les problèmes commerciaux : 
2 -4) - Les problèmes humains et sociaux :
2- 5)- problèmes liés à l'entrepreneur et à la gestion interne des
PME :

3)- La compétitivité des PME/TPE marocaines

Section 2 : Les systèmes de financement des PME/TPE et les

facteurs de blocage

1- apports et modalités du système de financement des PME/TPE :

A) Les apports :
2- Facteurs de blocage du système de financement :
3 - Obstacles aux crédits jeunes promoteurs
section 3 : Les problèmes liés à la structure de la PME/TPE
A)- La sous—capitalisation 
B)- la situation des moyens de production :
a)- Les locaux :
b)-Les équipements :
c)- Les conditions sociales des travailleurs :
C)- L’insuffisance des techniques de production et de gestion :
a)- La commercialisation :
b)- Les techniques de production :
c)- l’insuffisance des techniques de gestion :
Conclusion de la première partie
Deuxième Partie : La mondialisation
Introduction

2
 Chapitre 1 : les répercussions de la mondialisation sur l’économie
marocaine.
Section1 : RISQUE SUR L’ECONOMIE MAROCAINE :
Section2  : RISQUES POUR LES PME et TPE MAROCAINES :
1) globalisation financière :
2) Risques en termes de compétitivité accrue à l’échelle
internationale :
Chapitre 2 : Quelle stratégie pour être a l’heur de la mondialisation :
Section 1 : une politique économique plus protectionniste
Section2 : Les reforme entreprises :
1) Objectif de la stratégie de promotion de la PME/TPE
2) La proposition des professionnels :
3) un organe consultatif
Troisième partie
Introduction
Chapitre 1 : Définir les politiques cohérentes et des programmes d’action.
Section 1 : politique de production
Section 2 : politique d’investissement : faire face à la concurrence
Section 3 : la politique financière.
A)- La trésorerie :
B)- Sources et utilisations des fonds :
Chapitre 2 : Elaborer une stratégie et un plan Marketing
A)- les étapes de la stratégie marketing.
Section 1 : l’analyse des opportunités
Section2 : identification et choix des marchés cibles
Section 3: le choix de positionnement
Section 4 : l’élaboration des stratégies et des plans d’action
Section 5 : la mise en œuvre et le contrôle

3
 B)- le plan marketing :
a- Le résumé managérial :
b- l’analyse de la situation marketing
c- l’analyse attraits /atouts :
d- les objectifs :
e- la stratégie marketing :
f- les plans d’action :
g- les comptes de résultat prévisionnels :
h- le contrôle :
Chapitre 3 : Agence et institution aux services du secteur des PME/TPE
Section1 : Les divisions PME/TPE des banques
Section2 : les groupes des investissements
1-L’offre de développement industriel(ODI) :
2-La direction des études PME du ministère de commerce :
3- Services d’études de faisabilité à la BNDE :
Section 3 : Association commercial
1-Des chambres de commerce :
2 - Association sectorielle de l’industrie et du commerce
Section 4 : Institut de formation et association régionale
Section 5 : Lois au profit du secteur des PME
Section 6 : Universités et écoles de commerce
Conclusion de la troisième partie

CONCLUSION GENERALE

4
INTRODUCTION GENERALE
Les entreprises en général évoluent dans un environnement marqué par de
profonds et rapides changements. Cet environnement est particulièrement
turbulent avec le durcissement de la concurrence dans presque tous les domaines
d’activité, la complexité grandissante, des incertitudes avec des clientèles plus
volatiles et plus exigeantes, entraînant un raccourcissement du cycle de vie des
produits. Dans ces conditions, il y a nécessité pour les entreprises de surveiller
les données de l’environnement et d’obtenir les informations pertinentes qui
doivent favoriser une bonne réactivité face aux menaces et aux opportunités
qu’elles rencontrent. Au-delà de cette réactivité, elles doivent être capables
d’anticiper le futur et de planifier leur évolution. Les
entreprises de petite taille n’échappent pas à cette réalité. En effet,
dans le but de s'affirmer sur le marché des affaires de façon compétitive, elles
ont, comme toute autre entreprise, d’importantes questions à résoudre pour gérer
leur développement. Elles sont soumises à cette contrainte d’adapter leur gestion
à la réalité d’évolution de l’environnement et même anticiper cette évolution. Il
apparaît donc une nécessité vitale pour ces catégories d’entreprises de donner
une priorité à la réflexion stratégique surtout en raison de certaines
caractéristiques de leur gestion qui les rendent particulièrement vulnérables.

En dehors de l’absence des barrières à l’entrée qui augmente la menace de

nouveaux entrants, de nombreux facteurs apparaissent comme causes de
vulnérabilité des PE. Au plan interne l’incompétence des dirigeants ou leur
manque d’expérience, le système de décision réduit au seul promoteur-dirigeant
entouré de collaborateurs de faible qualification.

Au titre des causes externes, nous avons la forte dépendance des PE vis-à-vis
d’un marché, d’un client ou d’un fournisseur, l’accès coûteux aux sources de
financement. concluent alors que ces petites entreprises manquent pour la
plupart, d’aptitude, de pouvoir et de ressources pour se mettre véritablement
dans la formalisation de la réflexion stratégique. Ainsi, des doutes existent sur la
place que les dirigeants de PE accordent à leur futur. Cependant, ces
caractéristiques ne signifient pas que les entreprises de petite taille sont
systématiquement incapables de lire les données de leur environnement et de
planifier leur évolution. Contrairement à ce qu’on pense, ces petites unités ont
bien des orientations entrepreneuriales tournées vers le futur et qui leur
permettent d’atteindre un certain niveau de performance. Seulement, l’intérêt

5
pour la réflexion stratégique varie selon la culture de chaque pays et le contexte
concurrentiel de même que le niveau de développement économique Cet intérêt
varie aussi selon les dirigeants , leur bagage intellectuel et de leur expérience.
Dès lors, avec des ressources très limitées et un niveau relativement faible, les
dirigeants de PE arrivent-ils à anticiper et à planifier leur évolution face à leur
risque de vulnérabilité? En effet, la gestion de la vulnérabilité dépend
fondamentalement de la perception qu’on en a, une perception qui est aussi liée
à la lecture qu’on fait des données de l’environnement. C’est pourquoi, le
gouvernement prépare pour cette raison une panoplie de texte qui fera l’objet
d’une charte de la PME/TPE au parlement, en comptant mettre en place des
mesures conséquentes notamment :

-L’allégement des procédures administratives ;

- Assurer l’accès au financement ;

- l’augmentation de l’investissement public, qui augmente à son tour

l’investissement privé.

Cette analyse montre la nécessité de trouver des solutions ou tout au moins

d’atténuer les contraintes actuelles au développement de nouvelles entreprises.

Il existe une forte volonté politique de réduire les délais et les exigences
administratives à la création, à l’expansion de nouvelles entreprises ; si cette
volonté se traduit par des mesures concrètes, les contraintes actuelles au
développement de nouvelles entreprises seront considérablement réduites.

Cependant, les types de contraintes que risque de rencontre les entrepreneurs à

l’avenir risquent d’être d’une nature différente .Certaines évolutions ,telle
qu’une meilleur formation des entrepreneurs et des PME/TPE plus compétitives
sur le plan technique ,nécessitant des réformes et des interventions plus adaptées
aux problèmes futurs qu’aux contraintes du passé, il faudra donc essayer de
concevoir des reformes et des activités qui encouragent la diminution de
l’intervention de l’Etat dans le secteur des PME/TPE, tout en créant un
environnement aux exigences du marché ,en se rasant sur des politiques
cohérentes.(politique de production, politique marketing……)

6
Chapitre préliminaire.
La PME et TPE identification et définition :

Avant de chercher à identifier tant les opportunités, les critères et les

contraintes de l’environnement de la PME et TPE, il est nécessaire d’aborder
notre travail par la définition et la différence entre PME et TPE.

A ce jour, il n’y a pas de définition précise pour ce qui ‘est de ce type

d’entreprise, mais avant d’aborder le problème de la définition adoptée ailleurs,
nous allons faire une analyse comparative entre la PME et la TPE au Maroc et à
l’étranger.

Les PME et TPE présente la principale composante du tissu économique et

commercial des pays, en effet pour prendre en considération leur taille, elles
rencontrent des difficultés particulières, que les législations nationales et
internationales cherchent à réaliser le profit par l’octroi des avantages.

-la Répartition des PME par branche d'activité économique

En terme de nombre d'entreprises, le tissu des PME est composé d'abord par
les activités de commerce et réparations (30%), suivies des activités de
l'immobilier et services aux entreprises (22%), et des industries manufacturières
(15%).

7
 Malgré leur part de 15% dans la population des PME/TPE, Les industries
manufacturières génèrent la plus grande valeur ajoutée avec une contribution de
37%. Elles sont suivies des activités de commerce et réparations (19%) et de
l'immobilier et services aux entreprises (13%).

- la répartition géographique inégale 

Dominé, désarticulé et appauvri à l'extrême, le Maroc a hérité d'une

économie et d'une société duales marquée par la désarticulation complète des
structures, la déconnection parfaite entre le moderne et le traditionnel, l'utile et
l'inutile...etc.

Cet historique est si lourd qu'aucune politique régionale et d'aménagement

du territoire n'a pu éradiquer ou au moins minimiser les disparités socio-
économiques et spatiales flagrantes. L'examen de la répartition des PME par

8
région reflète cette situation en dégageant une très forte concentration des PME
dans les régions du centre (Maroc utile).

De même la répartition régionale des créations des personnes morales

immatriculées au registre du commerce confirme la concentration des sociétés
commerciales dans la région du grand Casablanca qui représente 33% de
l'ensemble des immatriculations.

Source : Direction de la Politique Économique Générale « ministre

de finance »

Section1 : la PME et TPE dans les pays industrialisés 

Tous les pays se réfèrent aux mêmes critères pour définir cette catégorie
d’entreprise (taille de l’effectif, chiffre d’affaires, total du bilan) donc les seuils
utilisés variaient considérablement d’un pays à l’autre.

9
 Exemple :

En France, Dans le décret n° 2008-1354 du 18 décembre 2008, l’entreprise

est la plus petite combinaison d’unités légales constituant une unité
organisationnelle de production et jouissant d’une certaine autonomie de
décision. Quatre catégories d’entreprise y sont définies : – les petites et
moyennes entreprises (PME) sont celles qui, d’une part occupent moins de 250
personnes, d’autre part ont un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 50
millions d’euros ou un total de bilan n’excédant pas 43 millions d’euros ; –
parmi elles, les micro entreprises occupent moins de 10 personnes et ont un
chiffre d’affaires annuel ou un total de bilan n’excédant pas 2 millions d’euros ;
– les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont des entreprises qui
n’appartiennent pas à la catégorie des PME et qui, d’une part occupent moins de
5 000 personnes, d’autre part ont un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 1
500 millions d’euros ou un total de bilan n’excédant pas 2 000 millions d’euros1.

En Turquie, L’une des grandes priorités du DIE (Institut national de la

statistique) est de compiler et de publier des statistiques relatives aux PME sur
la base d’une définition unique alignée sur celle d‘Eurostat et fondée sur les
conventions de l’Union européenne qui prenne en compte non seulement le
nombre d’emplois mais aussi le montant de leur bilan (jusqu’au 43 millions
d’EUR) et leur chiffre d’affaires (50 millions d’EUR).

SECTION 2 : LA PME et TPE dans les payes en voie de

développement.

Les critères retenus par les pays en voie de développement pour définir les
PME Petite et Moyenne Entreprise et très petite entreprises sont aussi nombreux,
cependant ces pays donnent la priorité à l’emploi. Ceci s’explique par le souci
de ces pays à répondre aux demandes d’emploi chaque jour plus important2.

) Source : les entreprises en France .Edition 2014.

1

2
) Sources : LES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES EN TURQUIE PROBLÉMATIQUE ET
POLITIQUES.

(OCDE)ORGANISATION DE COOPÉRATION ET DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUES

10
 D’après ce qui précède, il n’existe pas une définition l’égale de la PME Petite
et Moyenne Entreprise alors quelle définition peut-on donner à la PME Petite et
Moyenne Entreprise au Maroc ?

Section 3 : Définition et caractéristiques de la PME et TPE au

Maroc

1) Définition :

Jusqu'en juillet 2002, il n'existait pas de définition "officielle" de la PME au

Maroc. Jusqu'alors deux approches prévalaient :
- la première, largement répandue, consistait à considérer comme PME toute
entreprise dont le Chiffre d'Affaires était 75 millions DH.
- une seconde, avait été proposée en septembre 2001 par les auteurs du
document "Vision de l'avenir du Maroc - Quelle vision pour les PME/PMI ?"
rédigé à l'occasion du projet "Maroc - Vision 2020". Suite à une réflexion
approfondie sur la notion de PME au Maroc et à partir de la stratification d'un
échantillon composé de près de 10 000 entreprises, ceux-ci proposaient de
définir les PME/PMI marocaines sur la base des trois critères suivants :
- Total effectifs : < 200
personnes
- Chiffres d'affaires : < 50 millions DH
- Total bilan : < 30 millions
DH

Toutefois, depuis la loi 53-00 formant "Charte de la PME" du 23 juillet

2002, cette catégorie d'entreprise a une définition "officielle".
Selon l'article premier de cette loi, la PME est une entreprise gérée et/ou
administrée directement par les personnes physiques qui en sont les
propriétaires, copropriétaires ou actionnaires et qui n'est pas détenue à plus de
25% du capital ou des droits de vote par une entreprise, ou conjointement par
plusieurs entreprises, ne correspondant pas à la définition de la PME. (ce seuil
peut, toutefois, être dépassé lorsque l'entreprise est détenue par des fonds
collectifs d'investissement, des sociétés d'investissement en capital, des
organismes de capital risque, des organismes financiers habilités à faire appel à
l'épargne publique - à condition que ceux-ci n'exercent, à titre individuel ou
conjointement, aucun contrôle sur l'entreprise).

11
 Par ailleurs, les PME doivent répondre aux deux conditions
suivantes :
- avoir un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes,
- avoir réalisé, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre d’affaires
hors taxes inférieur à 75 millions de DH, soit un total de bilan inférieur à 50
millions de DH.
Cette même charte propose également des critères spécifiques aux
entreprises nouvellement créées (c'est à dire celles qui ont moins de deux
années d'existence) : sont considérées comme PME les entreprises ayant
engagé un programme d’investissement initial inférieur à 25 millions de DH et
respectant un ratio d’investissement par emploi inférieur à 250 000 DH.
TYPE D'ENTREPRISE EFFECTIF    CHIFFRES D'AFFAIRES       ou
TOTAL DU BILAN
PETITE ET MOYENNE 200 75 millions DH 50 millions DH
ENTREPRISE personnes


Lorsque la PME détient directement ou indirectement

plus de 25% du capital ou des droits de vote dans une ou
plusieurs entreprises, il est fait addition des effectifs
permanents et des C.A. H.T.ou des totaux des bilans
annuels de ladite PME. et des autres entreprises
précitées.

Bien entendu ce type de définition n'est jamais définitif et peut faire

l'objet, au gré des circonstances économiques et sociales, d'aménagements de la
part des opérateurs économiques et des institutionnels.
C'est notamment le cas de la commission mixte, composée de représentants de
Bank Al-Maghreb et du GPBM (Groupement Professionnel des Banques
Marocaines), qui est chargée d'élaborer les nouveaux systèmes de rating
bancaire, dans le cadre de l'alignement des banques marocaines sur les
nouveaux standards européens issus des accords de "Bâle II".
Le nouveau système proposé, qui devrait être adopté par l'ensemble des
banques marocaines au cours du deuxième semestre 2004, propose des échelles
de notation différenciées suivant la catégorie d'entreprise concernée (grande

12
 entreprise, PME, micro-entreprise), ces dernières étant définies sur les bases
suivantes :

EFFECTIF    CHIFFRES D'AFFAIRES       ou

TYPE D'ENTREPRISE
PERMANENT TOTAL DU BILAN
GRANDE
250 salarié 75 millions DH 90 millions DH
ENTREPRISE
PETITE ET MOYENNE
250 salariés 75 millions DH 90 millions DH
ENTREPRISE
MICRO-
10 salariés 10 millions DH 15 millions DH
ENTREPRISE

2) Caractéristiques des PME et TPE :

La PME par essence, se caractérise par une structure légère et souple et par
une organisation fluctuante et parfois inexistante.

Le chef d’entreprise, est souvent propriétaire de l’affaire. Il y engage

personnellement ses biens et son avenir personnel. Il y’a une certaine
identification entre les objectifs de l’entreprise et les siens propres, Assez
souvent, malgré la personnalité morale de l’entreprise, Il y’a une confusion de
patrimoine caractérisée entre celui, personnel du propriétaire et celui de
l’entreprise.

Assez souvent aussi, le chef d’entreprise propriétaire et dirigent « règne »sur

son entreprise à tous les niveaux .toutes les décisions lui appartiennent et
décisions de gestions courante sur le plan production, commercial ou financier
sont soumises à son approbation préalable.

Selon ses aptitudes et ses capacité : selon le stade de développement atteint

par l’entreprise ; l’entrepreneur peut être Cette omniprésence du chef
d’entreprise fait qu’il dirige l’affaire dans toutes ses fonctions avec plus ou
moins de succès simultanément technicien ; commercial et financier.
En effet ; a mesure que l’entreprise petite devient moyenne ; les contraintes
d’organisation et de structuration s’imposent. Il ne s’en acquitte pas toujours au
mieux des intérêts de l’entreprise ; l’entourage familial est souvent pesant et
parfois peu performant.

13
 Si la concentration des pouvoirs devient nuisible et si la mise en place d’une
structure organisationnelle devient nécessaire ; il faut que celle –ci soit la plus
adéquate .il faut qu’elle assure une répartition des fonctions et de responsabilité
sur un encadrement compétent.

14
Première partie
Introduction
Partout à travers le monde la PME /TPE se trouve au centre des stratégies
de développement, cet intérêt est du particulièrement à la capacité des PME/TPE
de générer des emplois et de la richesse.

Au Maroc, cette catégorie d’entreprise occupe une place prépondérante

dans le tissu industriel. La PME/TPE contribue pour 51% de la main d’œuvre ,
réalise 47% de la production , 35% des exportation et 48% du chiffre
d’affaires¹1.

Par les investissements qu’elles opèrent, les PME et TPE sont appelées à
jouer un rôle fondamentale dans la réduction des disparités interrégionales et de
contribuer par là, à affermir la nouvelle configuration de la société marocaine ;
ouvrant la voie aux initiatives, la PME et TPE souffre de nombreuses contraintes
internes et externes. Le poids de ces contraintes
ainsi que leur nature varient selon le stade de création et du développement de la
PME et TPE : d’où l’obligation d’examiner les obstacles qui empêchent la
création de la PME et TPE et ceux qui l’accompagnent durant son processus de
développement.

Chapitre1 : Contraintes et obstacles à la création

de la Petite moyenne entreprise et Très petite
entreprise (PME/TPE) :
Les PME/TPE marocaines souffrent de nombreux problèmes qui entravent
leur développement. Ces problèmes sont responsables de la modeste
contribution de leur productivité dans le PIB national (10%), notamment celles
de création et de démarrage. Ces derniers sont soit liés à l'environnement, soit de
l'entrepreneur lui-même.

) Lettre de l’O.D.I numérise 17 Avril 1999

1

15
 Représentant près de 95% de l'ensemble des entreprises, les PME/TPE
apparaissent comme le type d'unité de production le mieux adapté à la
dimension de l'économie marocaine. Elles pourraient contribuer pour une part
importante à la croissance et à l'emploi si elles faisaient l'objet de plus de soutien
de la part de l'ensemble des acteurs économiques.

En effet, si le Maroc dispose d'un secteur privé dynamique qui contribue à

plus de 80% de la valeur ajoutée, l'absence d'un cadre juridique spécifique à la
PME/TPE entrave son développement dans la mesure où les réformes des
mesures ne peuvent pas cibler spécifiquement ces unités.

L'ensemble des observateurs admet que les hommes d'affaires sont sans
cesse confrontés à de multiples contraintes de natures diverses. Les unes
tiennent à des facteurs extérieurs à l'entreprise et sont d'ordre (I) financier et (II)
législatif, administratif et judiciaire, les autres sont (III) intrinsèques à la
PME/TPE et tiennent à leur compétitivité, c'est-à-dire tiennent à des contraintes
liées à leur capacité d'affronter la concurrence sur les marchés, ce qui constitue
une menace importante à leur viabilité.

Appelées à jouer un rôle de moteur de la croissance, les PME marocaines

continuent, néanmoins, à se heurter à de nombreuses contraintes, qui freinent
leur développement et multitude des obstacles, qui empêchent leur création ce
qui constitue une fuite importante à l’économie nationale en matière d’emploi et
de création de richesse :

· Lourdeurs administratives et opacités réglementaires

· Report constant de l'adoption du nouveau code du travail

· Fiscalité et gestion complexe et coûteuse des régimes fiscaux

· Insécurité juridique et judiciaire

· Accès aux marchés publics difficile et risqué pour les PME/TPE

· Difficultés d'accès au financement (le coût du crédit et les garanties exigées

sont souvent rédhibitoires pour les PME/TPE)

· Faible productivité

16
· Manque de préparation et d'ouverture à l'international des dirigeants

- obstacles culturels à l'amélioration de la compétitivité (forte centralisation du

pouvoir décisionnel, faible aux encadrements, culture orale des affaires,
absence de comptabilité rigoureuse).

Section 1)- problèmes et contraintes de développement des PME

et TPE au Maroc :

1)-  Complexité et lourdeur des procédures administratives

Les procédures administratives ont pour objet de protéger le grand public

des abus d’établir des contrôles et de collecter des statistiques pour rationaliser
les décisions des politiques économiques. Cependant les agences exécutantes
perdent de vue les objectifs, les procédures actuelles sont lugubres, prennent
beaucoup de temps, sont répétitives et intimidantes. Elles représentent des
contraintes significatives pour la croissance de l’entreprise, et peuvent être
résumées comme suit :

Le processus est complexe et n’est pas standardisé ;

- L’ambiguïté des étapes requises à des interprétations bureaucratiques

particulières et aux abus ;

- Le nombre d’étapes et les conditions à remplir sont décourageantes pour

l’entrepreneur qui désir progresser rapidement et tirer avantage des opportunités
offertes par le marché ;

- La complexité et l’abondance des documents juridiques ;

- Il y a une prolifération des agences qui interviennent dans l’approbation d’un

investissement même sectoriel ;

En somme, les problèmes qu'engendre la complexité des procédures

administratives ne sont pas propres au Maroc, ce phénomène existe même dans
les pays les plus avancés. En revanche, ce qui persiste encore au Maroc et
constitue un véritable obstacle à la liberté d'entreprendre, c'est l'abus et l'excès

17
de pouvoir que les autorités administratives commettent dans l'interprétation et
l'application des lois et règlements qui fixent leurs compétences.

En effet, le problème le plus fréquemment mentionné par les investisseurs

au cours de chaque étape du processus du démarrage de l’investissement est le
manque de transparence des procédures. Il y a peu, voire aucune indication
formelle. Lorsque les investisseurs s’adressent à des agents de l’administration
afin d’obtenir des renseignements, on leur conseille de s’adresser à un cabinet
conseil. Les documents exigés pour l’obtention des divers permis et licence ne
sont pas seulement nombreux, mais souvent exigés plusieurs fois, les
investisseurs se plaignent de l’obligation de se rendre plusieurs fois dans chaque
administration différente, le parcours de l’investisseur insiste sur les barrières
procédurales et réglementaires qui entravent l’investisseur, à fin d’illustrer à
quel point les politiques gouvernementales peuvent affecter la compétitivité de
tous les types d’investisseurs, qui soient locaux ou étrangers1. (Voir le tableau de
parcours de l’investisseur au Maroc).

L’objectif du parcours de l’investisseur au Maroc cité ici est d’identifier

les obstacles réglementaires, et de procédures, avec but final de montrer la
nécessité des améliorations dans ces domaines. Ces facteurs augmentent
inévitablement le coût de l’investissement en général. Pour ces petites et ces
moyennes entreprises au Maroc, ces goulots d’étranglements dues à ces
difficultés des procédures, et le coût élevé de conseils font que ces entreprises ne
se conforment pas toujours à ces procédures, ceci se traduit par d’importantes
pertes en terme de recettes fiscales et allant jusqu'à l’abandon du projet2.

En 1988, 9.956 entreprises (PME/TPE) ont obtenu un certificat négatif,

parmi ceux-ci 2.200 ont été enregistrées au registre de commerce pour obtenir
une autorisation d’exercice de l’activité le taux d’abandon était par conséquent
de 4,5 pour 1, ce taux élevé indique que beaucoup de personnes renoncent à leur
projets à cause des obstacles administratifs ce qui constitue une perte potentielle
surtout en matière d’emploi qui constitue le problème majeur de notre économie.

1
) Source : rapport final du <<parcours de l’investisseur au Maroc>> MAGG-Waterhouse.
2
) L’opinion 01/12/1999 page : 7

18
19
 2)- Les contraintes financières :

Le problème du financement des PME/TPE est intimement lié au marché

des capitaux. Comme les grandes et moyennes entreprises (GME), les PME/TPE
acquièrent des facteurs et des inputs pour réaliser leur production, l'accès au
capital constitue donc une étape importante. De plus, bien que les PME /TPE
soient essentiellement utilisatrices de main-d’œuvre (fonction de production
intense en travail), elles ont besoin d'un équipement minimum pour démarrer
leur activité.

Section 2 : Processus de création d’une entreprise.

Les délais minimum et maximum nécessaires à la création d’une société et à

son enregistrement. Le Chili et l’Afrique du Sud dépassent de loin les pays de
référence enregistrant un délai minimum pour la création d’une société. Le
Maroc ne dispose pas de délai minimum – maximum. Le délai moyen pour la
création d’une société au Maroc est environ 6 semaines.

Quelle que soit l’avenir envisagé, le processus de création d’une entreprise

respecte une série d’étapes qui sont généralement, mais pas nécessairement
séquentielles¹, la phase I est la phase créative et commende avec une nouvelle
idée la phase II consisté à satisfaire les exigences administratives et juridiques
pour l’établissement d’une nouvelle entreprise, la phase III commende lorsque
l’entrepreneur recherche un financement extérieur, la phase IV est la phase du
démarrage de l’activité, la phase V est celle de la consolidation où l’entreprise
s’étend ou se contracte. Ces phases sont regroupées en deux parties, la phase
avant démarrage et la phase après démarrage.

Pour passer avec succès de la phase I à la phase V, l’entrepreneur peut

rencontrer quatre types d’obstacles :
- Les obstacles liés à la fiabilité des informations obtenues ;
- Les obstacles liés aux types de produits engagés ;
- Les obstacles de nature administrative, financière légale ;
- Les obstacles liés à son profil en tant qu’entrepreneur.
Mais en principe chaque phase a ses contraintes, obstacles et délais
spécifiques, cette spécificité nous met dans l’obligation d’analyser les
problèmes particuliers émanant de chaque phase.

20
Phase I : Elaboration de l’idée d’entreprise

Au cours de la phase I, l’entrepreneur matérialise l’idée et la justifie en

termes de marché. «  L’entrepreneur recherche et collecte l’information pour
confirmer ou modifier l’idée d’affaire », les données collectées doivent
permettre d’aboutir à une étude de marché et à effectuer un plan stratégique 1… .
Mais l’entrepreneur marocaine n’a jamais fait et n’a pas reçu de formation pour
cela, il n y a eu que très peu de séminaire de formation sur les études de marché
et de préparation de plan stratégique cette phase peut prendre une semaine des
mois ou bien des années. C’est également la phase où les contraintes sont les
moins tangibles et où de nombreux entrepreneurs sont éliminés. On estime à
environ 400.000 le nombre de personnes qui ont achevé la phase I et commence
la phase II, c'est-à-dire ce qui ont dépassé un nom de société au registre de
commerce était de 9.956, il y a donc un taux d’abondons de 40 pour I’ environ2.

Les principaux obstacles qui expliquent ce taux élevé d’abondons sont :

-L’absence d’un institut d’information, orientation au niveau locale ou

national qui fournirait aux PME/TPE les informations de base sur le marché.

-Les difficultés à avoir allés à l’information et la mise à jour de cette

information (on va revenir sur ce point dans le second chapitre traitant les
contraintes immatérielles des PME/TPE).

-Les barrières psychologiques et l’intimidation créent par le processus

d’autorisation des ministères.

-L’absence d’instituts publics ou privés spécialisés dans l’étude de

marché à un prix raisonnable et l’absence de crédibilité des agences publiques
qui sont mandatées pour travailler avec les entrepreneurs.

Phase II : Procédure administrative et légale

Les démarches pour le démarrage sont déterminées en partie par le type

d’entité légal envisagée par l’entrepreneur. Au Maroc, il existe six formes
juridiques pour les entreprises :

a) Les sociétés en nom collectif.

1
) Même ouvrage 17
2
) Même ouvrage page17

21
 b) Les sociétés en commandite simple.

c)Les sociétés en commandite par action.

d) Les sociétés individuelles.

e) Les sociétés à responsabilité limitée(SARL).

f)Les sociétés anonymes(SA).

Chaque structure juridique à sa forme d’enregistrement et d’autorisation

particulière. Les onze étapes sont cependant communes à toutes les entreprises.

1) - Obtenir un « Certificat Négatif ». Le registre Général du Commerce à

Casablanca approuve le nom de la société.
2) –Etablissement de l’adresse légale. Les autorités fiscales et les lois
commerciales requièrent de chaque société une adresse légale.
3) – Demande de patente la PME/TPE présente un dossier au centre local
des impôts. Ceci est le point de « non retour » lors de la création
d’entreprise.
4) –Enregistrer les documents officiels : L’entreprise enregistre tous les
documents officiels pour la création de la PME/TPE à la Division
Locale de l’enregistrement du ministère des finances.
5) –Publication Légale : Les parties les plus importantes des statuts
doivent être publiées au journal officiel et dans un journal commercial.
6) –Enregistrement au registre du commerce : l’entreprise doit s’inscrire
au registre de commerce. Pour cela, des documents doivent être
présentés au tribunal de Première instance.
7) –Obtenir l’autorisation d’importation si nécessaire : l’autorisation
d’importer est délivrée par le ministère du commerce et de l’industrie.
L’entreprise reçoit un numéro et une autorisation d’importation.
8) - Notification de l’existence légale aux autorités fiscales : l’entreprise
doit s’inscrire auprès du service local des impôts directs et des taxes
assimilés.
9) - Enregistrement à la sécurité sociale (CNSS) : Une demande doit être
directement adressée à la CNSS.
10) - Estampillage du grand livre : les entreprises doivent tenir
manuellement un grand livre et un livre d’inventaire : les deux livres
doivent avoir des pages numérotées et estampillées par le tribunal.

22
 11) - Emargement officiel sur le journal de paie de l’entreprise :
Le journal de paie doit être émargé par « l’inspection du
travail ».
12)

Phase III : Financement de l’entreprise

Au cours de cette phase , l’entrepreneur doit se procurer les ressources

nécessaires à son activité ceci peut nécessité la préparation d’une demande de
prêt à un organisme de crédit, mais de financement a partir d’une source
extérieur accroît considérablement les risques au démarrage d’une nouvelle
entreprise, l’entrepreneur peut essayer d’éviter le passage par les institutions
financières officielles ceci suppose qu’il à suffisamment d’économie, ou qu’il
peut réunir des fonds appartenant à ses amis ou sa famille, ou qu’un capital
suffisant est constitué par les premiers actionnaires1 .

Au Maroc, la demande de crédit est largement supérieure à l’offre en

conséquence les banques peuvent être sélectives dans l’octrois des crédit, elles
exigent en général des garanties réelles qui représentent un multiple du montant
demandé2, les entrepreneurs, dont la demande est acceptée, sont en
général « connus » de la banque (les problèmes de financement seront détaillés
dans le prochain chapitre) .

Phase IV : démarrage de l’entreprise

Cette phase débute lorsque la PME/TPE devient opérationnelle et

commence la production de biens ou la prestation de services, l’entrepreneur
met aussi le système de gestion de base, l’entrepreneur doit mobiliser ses
ressources créatives, ses capacités techniques et de gestion pour réaliser un
produit de qualité et établir sa part de marché.

L’entrepreneur développe aussi une structure interne désignée à répondre

à deux préoccupations3:

- Un système qui lui permet de satisfaire aux exigences administratives dans

les domaines fiscaux, de l’emploi et des codes d’investissement.
- Une manière d’échapper à ces mêmes exigences administratives.

1
) Le rapport final.
2
) Cour de monsieur Assamlali Lhoussine.
3
) Rapport final

23
 Le temps consacré à ses deux activités réduit la productivité de la PME/TPE
et la force à s’occuper d’autres choses qu’une gestion efficace. Ceci décourage
les autres personnes qui désirent créer une PME/TPE. Le taux d’abandon n’est
pas élevé au cour de cette phase. Mais les systèmes de gestion inadaptés gênent
le passage à la phase 5.

PHASE V : Consolidation, expansion ou contraction

Les problèmes rencontrés au cours de cette phase sont liés au style de

gestion et au mode d’opération. Ce style est déterminé en grande partie par les
facteurs sociaux-culturels. L’entrepreneur marocain tend à ne pas divulguer les
informations liées à son activité. Ceci est particulièrement vrai par rapport à
l’Etat. Mais aussi vis-à-vis des proches associées, personnels et collègues, de
plus , les entreprises sont traditionnellement considérées comme un symbole de
matérialisme et d’usure, et généralement la personne garde très jalousement ses
secrets professionnels1.

Les modèles du comportement sont apportés dans la structure de gestion

de la PME/TPE, et elles deviennent des contraintes à l’expansion future de
l’entreprise.

On cite ici les plus importantes de ces contraintes :

- De grave problème de production, à cause d’une mauvaise communication

et un mouvais passage d’information des dirigeants aux employés aussi
que l’absence d’une politique de production.
- Un grand nombre de PME/TPE sont dirigées par des personnes qui
n’avaient reçu aucune formation.
- La sous-traitance de la comptabilité hors de l’entreprise, en considérant
celle-ci comme une contrainte financière et non comme un outil de
gestion.

1
) Même rapport : page25

24
Chapitre 2 : Contraintes liées à l’environnement
financier et faiblesses structurelles.
Parmi les problèmes lient à la gestion des PME/TPE, on peut dégager un
problème essentiel c’est celui de financement qui prend sa naissance dés la
constitution, et même avant, d’une entité économique. La PME/TPE est aussi
assujettie à plusieurs faiblesses structurelles affectant négativement sa situation
financière, qui sont donc les divers aspects du problème financier ? Et quels sont
les problèmes structurels accentuant son poids ?

Section 1 : Les problèmes de l’environnement financier

1)- les relations imparfaites banques - PME/TPE

L’étude des relations banques- PME/TPE se caractérise par une grande

utilité pour plusieurs raisons :

- Les banques permettent aux PME/TPE de se procurer des crédits à court

terme pour satisfaire leur besoins liés à l’exploitation.
- La banque peut jouer une part importante lors de la constitution de la
PME/TPE.
- La PME/TPE, pendant sa croissance et son développement exprime des
besoins de financement d’investissement : besoin de crédit à moyen et
long terme.
- En plus de leur apport en matière de financement, les banques peuvent être
une source de conseil et d’assistance en faveur des PME/TPE notamment
dans les domaines de l’analyse financière et la consultation fiscale.

A partir des traits déjà cité, on peut remarquer une prédominance de crédit
bancaire et son contribution au financement de la PME/TPE, mais souvent, les
relations Banques – PME/TPE se déroulent dans un environnement imparfait qui
impose aux banques de se comporter prudemment pour éviter les risques de
solvabilité, cette situation génère une polémique qui se présente aussi pour les
PME/TPE, elles accusent les banques d’exiger des garanties qui se trouvent en
général impossibles. Pour les banques, elles rétorquent qu’un projet bien conçu
trouvera toujours un banquier avisé pour le soutenir, et refusent de prendre
certains risques pour le simple but de rendre service à une entreprise non viable
que l’aider à s’endetter d’avantage.

25
 La plupart des PME/TPE ne sont pas satisfaisantes aux relations avec les
banques à cause de collatéral exigé : les coûts sont plus élevés ou non justifiés
ainsi que les prêts accordés sont insuffisants, les conseils sont peu nombreux, la
nature même des produits offerts par les banques est source de conflits.

En général, les PME/TPE reprochent aux banques ce qui suit1:

- Les banques accordent beaucoup d’importance à l’analyse du passé ;

- Les banques cherchent plutôt à placer des produits maximisant leur
propres profits qu’à tenter de répondre aux besoins réels des entreprises ;
- Les méthodes employées par les banques pour évaluer le risque présenté
par l’entreprise (méthodes des ratios) sont souvent utilisées d’une manière
rigide ;
- La facturation des produits et des services bancaires manque beaucoup de
clarté.
Apparemment, la déficience au niveau de communication se trouve
comme conséquence de l’opposition des préoccupations, le banquier n’a
souvent à l’esprit que la fonction financière de l’entreprise, par contre le
chef de la PME/TPE est plus préoccupé par les divers problèmes émanent
de l’environnement de son entité.

2) - Problèmes liés à l'environnement :

Dans les faits, tous les entrepreneurs nouveaux éprouvent des difficultés à se
retrouver dans toutes les démarches officielles et pour trouver des
renseignements fiables.

Ainsi les problèmes de la phase de création subsistent pendant le démarrage,

voire s'accroissent. Ces problèmes sont d'ordre financier, technique,
administratif, commercial, humain et juridique.

2 – 1) - Problèmes juridiques et administratifs : ces problèmes se traduisent

par les défis et les complications coûteuses entrainées par la lenteur
administrative. Ces administrations sont plutôt : les tribunaux commerciales, les
services administratifs de formalités de création d'entreprises, les banques, la
douane, les chambres de commerce et d'industrie, les municipalités...etc.

1
) Azzouzi bouzid, PME et stratégie de développement au Maroc, Edition 1996, p : 81.

26
 Ces problèmes affectent particulièrement les jeunes prometteurs dans leur
décision de création d'un projet durant Leur démarrage.

Les entreprises créées rencontrent apparemment, de graves difficultés à

confirmer leur démarrage. Ces difficultés subsistent voire s'aggravent tout le
long de la période de démarrage.

Ici on pose la question des centres régionaux d'investissement qui doivent

suivre les projets des prometteurs dès la conception jusqu'à la réalisation,
conseil et assistance continue !!!

2 – 2)- Les problèmes financiers : les prêts bancaires et les garanties exigées

pour leur consentement constituent l'essentiel de ces problèmes.

Les montants insuffisants des prêts, ainsi que les garanties exigées par les
banques découragent beaucoup d'entrepreneurs potentiels.

Tous chefs d'entreprise se heurtent à la difficulté d'obtenir un capital suffisant

à des conditions avantageuses pour démarrer une entreprise.

Le manque de capitaux et surtout l'incapacité à financer des besoins accrus de

trésorerie au cours de chaque phase d'expansion, fait aussi obstacle au
développement de l'entrepreneuriat au Maroc

2 – 3)- Les problèmes commerciaux : Outre les problèmes causés par

l'étroitesse du marché interne et par les aléas de la conjoncture économique
nationale liés aux années successives de sécheresse, les entrepreneurs trouvent
d'autres problèmes commerciaux lors de la création de leur entreprise à savoir la
concurrence des produits Chinois et Turcs. Certains jeunes prometteurs ne fonds
pas d'étude de marché avant la création. La prospection des clients et
l'estimation du marché se font par l'observation et le flair du dirigeant. Leurs
entreprises ne fabriquent souvent qu'un seul produit qui n'est pas nécessairement
nouveau sur le marché intérieur.

Quand aux problèmes relatifs aux aléas de la conjoncture, aux concurrences

des produits étrangers, les problèmes de marché et de commercialisation,
constituent l'essentiel des problèmes commerciaux des PME marocaines.

27
2 -4) - Les problèmes humains et sociaux : ceux-ci sont relatifs à
l'absentéisme, à la qualification, à l'insuffisance de rendement, et à l'adhésion du
personnel.

Ces problèmes proviennent du retard des conditions de travail dans beaucoup

d'entreprises, notamment les salaires et les avantages sociaux.

Les salaires donnés par une grande entreprise peuvent être deux fois
supérieurs par rapport à ceux donnés par certaines entreprises de taille petite ou
moyenne, et très petites entreprise pour le même poste.

Il est constaté aussi que certains entrepreneurs créent leur entreprise au

Maroc grâce à une existence d'une main-d’œuvre bon marché. Ce qui est
vulnérable !!!

Les entrepreneurs accordent une place aussi importante à la non disponibilité

de main d'œuvre qualifiée, d'autre accordent à l'insuffisance de rendement une
place assez importante.

Par ailleurs, à coté des problèmes sociaux, les infrastructures et les services
collectifs sont chers pour certains. Ce problème n'était pas souvent évoqué par
les dirigeants.

Pourtant, certains voient cher le prix de l'électricité consommée dans les

entreprises. Il propose de réduire les taux de charges sur l'entreprise (eau,
électricité, téléphone...etc.), certains d'autre se plaignent de prix cher de loyer
des terrains ou bâtiments industriels.

2-5). Problèmes liés à l'entrepreneur et à la gestion interne des PME/TPE :

Au niveau micro économique, les petites et moyennes entreprises marocaines

souffres de nombreux problèmes à savoir :

- Le critère managérial et comportemental des dirigeants : les PME marocaines

ont un aspect familial, ce qui implique une difficulté au niveau de gouvernance
d’entreprise ;

- Problème de gestion de ressources humaines ;

28
- Problème d’organisation d’entreprise : sont plutôt dominées par une structure
linéaire ;

- Problème de gestion de liquidité ;

- Manque d’un dispositif de contrôle de gestion ;

- Manque de stratégie ;

- Problème de gestion financière et de contrôle budgétaire ;

- Problème de gestion des stocks ;

- Insuffisance de technologie d’information ;

- …etc.

Tous ces problèmes entravent la compétitivité des PME dans le marché.

3)- La compétitivité des PME/TPE marocaine

Les mesures prises pour la libéralisation de l'économie ont très largement

contribué à valoriser les activités exportatrices. Elles ont eu aussi un impact
favorable sur la compétitivité des entreprises marocaines qui, sont exposées à la
concurrence, sont amenées à améliorer la qualité et l'efficacité.

La mondialisation des économies et la stratégie d'ouverture du marché

marocain sur l'extérieur nécessitent impérativement la mise en place d'une
politique en faveur des PME/TPE. Or à la faveur de cette ouverture, les
exportateurs marocains (de textiles, d'habillement ou de l'agroindustriel) vers le
principal client du pays (l'UE), doivent s'attendre à faire face à une concurrence
étrangère accrue que ce soit au niveau de leurs débouchés traditionnel ou sur
leur propre marché interne.

Etant moins équipées, moins organisées et ne bénéficiant d'aucune politique

spécifique de l'Etat, les PME /TPE marocaines risquent d'avoir peu de chance de
relever les défis de la compétitivité face aux entreprises européennes et celles
des autres pays émergeants.

29
 Toutefois, une stratégie de promotion des PME/TPE et de croissance orientée
vers les exportations peut leur être bénéfique en raison de l'environnement
commercial international plus libéral si, d'une part, l'accord de libre-échange
avec l'Union Européenne est accompagné d'une réduction non discriminatoire de
la protection commerciale, afin de maximiser les gains du Maroc, et si, d'autre
part, compte tenu de la dépendance vis-à-vis des droits de douanes, la poursuite
du processus de libération de l'économie marocaine est accompagnée de
réformes fiscales, afin de maximiser les gains au niveau de l'emploi avec la
réforme du marché du travail. La réforme du marché du travail aidera
probablement le secteur privé à équilibrer l'offre et la demande de la main
d'œuvre entre les entreprises exportatrices qui se développent par le biais de la
promotion des exportations, et celles qui sous-traitent suite à la concurrence
accrue des importations.

Section 2 : Les systèmes de financement des PME/TPE et les

facteurs de blocage
Le Maroc, vers la fin des années 70, s’est trouvé dans un contexte
économique et financier assez déplorable (sécheresse, hausse des prix
énergétiques et du dollar, aggravation des dettes extérieures..).

Juste, c’est le moment ou l’Etat a instauré en place le programme

d’assistance intégrée (PAI) en vue de pallier le manque des ressources
financières des petits entrepreneurs et de donner une impulsion particulière au
développement des PME/TPE avec l’entrée en vigueur du système de
financement propre à ses entreprise. Mais cette procédure, on va la voir, a
conservé les même exigences en matière des garanties que le système bancaire
classique.

1- apports et modalités du système de financement des

PME/TPE :
A) Les apports :

Les responsables ont mis en place, dés 1972 une ligne de crédits
appelée « procédure simple accélérée » (PSA). Les entreprises éligibles à la
PSA, sont celles qui ont un actif inférieur à 5 millions de DHS, et un chiffre
d’affaires annuel Inférieur à 7,5 millions DHS, les pouvoirs publics, et après

30
cette première expérience, se sont penchés en 1977 sur l’étude de la situation des
PME/TPE et leurs besoins cette étude a été axée essentiellement sur 2 volets
suivants :

- La petite entreprise, ses problèmes et solutions pour son développement.

- La mise en place d’une cellule d’assistance technique.

En effet comparées aux grandes entreprises les PME/TPE méritent un

appui financier généreux, générant plus d’emploi et parce que leur structures
financières sont plus vulnérables aux aléas de la conjoncture. Le surcroît des
moyens financiers fait souvent défaut aux promoteur pour se procurer des
équipement aussi que pour créer ou augmenter les fonds de roulement, loin d’un
accès aux facilités de découvert et aux crédits à court terme, les petites
industries marocaines par exemple bénéficient de deux grands programmes de
crédits à moyen et long terme : le programme structurelle d’ajustement ( PSA )
et le crédit à moyen terme réescomptable auprès de la banque du Maroc, et le
programme de convention de la Banque Mondiale, cette dernière a consenti
successivement des lignes de crédits :

- Une première ligne de crédit de 25 millions de dollars en 1779.

- Une deuxième ligne de crédit de 70 millions de dollars en1981.
- Une troisième ligne a été ramenée à 30 millions de dollars en 1986 (suit au
renchérissement de la monnaie américaine). Par ailleurs d’autres
financements extérieurs provenaient de l’OPEP, de la BEI (Banque
Européenne de l’Investissement) au montant de 85 millions de DHS, 2
millions de dinars du fonds koweïtien et enfin 63 millions de DHS de la
BAD.

2- Facteurs de blocage du système de financement :

Ces facteurs prennent leurs origines dans la dégradation effective des
demandes de crédits. On distingue plusieurs niveaux :

1) Au niveau organisationnel :
Si, en dehors de certains organismes tel que la BNDE, l’ODI qui se sont
dotés de structures indispensables afin de remplir à bien leur mission,
chose qui s’absente chez la plupart des banques commerciales.

31
 Par conséquent, elles ont pas tous crées des services spécialisés à cette
question, et cela au moment ou ces organismes sont considérés comme les
plus sollicité en matière d’assistance.
2) Au niveau de la procédure :
La complexité de la procédure a empêché de nombreux projets agrées par
le comité technique d’avoir le jour cette complexité trouve ses explication
dans l’absence d’une assise financière, d’une organisation administrative
adéquate pour en faire face.
3) Au niveau de la coordination :
Une réelle coordination, une collaboration solide n’existe pas entre la
BNDE et les banques commerciales ces derniers sont évidemment les plus
proches interlocuteurs, des jeunes promoteurs.
4) Au niveau des durées de crédits :
Le déblocage d’une première tranche varie de 7 mois à une année ou
minimum et ceci par rapport à la date de dépôt d’une demande de crédit
auprès d’une banque, quand la durée des crédits, elle se limita à 8 ans vis
à vis des 12ans qui est fixée ordinairement ce qui plonge le promoteur
dans une situation financière assez grave.

Par ailleurs, les obstacles fondamentaux à l’expansion de système de

financement viennent, d’une part des justifications intrinsèques à la procédure
elle-même et d’autre part de son insuffisance de vulgarisation cependant
l’entrepreneur se désintéresse de cette procédure par ce qu’en fait elle ne se
démarque pas du système bancaire classique, et le promoteur se trouve ainsi
confronté aux mêmes difficultés.

Bien plus, le manque d’information et de vulgarisation du système est

responsable en partie de l’insuffisance de son utilisation. Mais étant donné que
ce système ne présente pas d’avantage substantiels, il y a pas mal de promoteurs
s’en désintéressent ou l’ignorent totalement, et que la majorité d’entre eux ne
font pas la distinction entre cette procédure et le crédit bancaire classique. Il
reste à signaler que l’aboutissement logique de l’analyse de cette procédure est
parfaitement la substance d’une inadéquation entre ce système et ces
promoteurs, qui se traduisent par le recours honteux à ce mode de financement.

Finalement, et comme ceci est devenu transparent, ce qui manque au Maroc,

ce ne sont pas les occasions de réaliser un profit, mais c’est le manque de
sérieux, ajoutons également à coté du problème de financement se trouve aussi

32
l’environnement immédiat de l’entrepreneur, sa formation ,sa personnalité…
qu’il devrait prendre en considération lors du processus de son travail.

Cette problématique a incité les pouvoirs publics et le système bancaire à

apporter les remèdes, les obstacles sont apparus trop importants pour les
PME/TPE, d’où une recherche de solution intermédiaire, ou de transition avec
notamment la création d’un fonds crédit jeunes promoteurs.

3 - Obstacles aux crédits jeunes promoteurs :

La création d’entreprise, et la promotion de l’auto insertion des jeunes
promoteurs nécessite une attention particulière au secteur de la micro entreprise
qui est une composante essentielle du tissu économique, ce secteur n’arrive pas
à parvenir aux source classiques de financement, du fait notamment de l’absence
de garantie et du risque suscité auprès des établissements bancaires, le système
de crédit mis en place, présente des attraits indéniables tant pour les banquiers
que pour les promoteurs.

L’apport de crédit est cautionné au stricte minimum, le nombre de projet

susceptibles de bénéficier d’un financement bancaire devrait, en année si toutes
les entraves étaient levés, se situer entre 8000 et 10000, or, il ne s’en crée au
total que 600 par an.

Section 3 : Les problèmes liés à la structure de la

PME/TPE
Afin de concrétiser le poids du problème financier dans la gestion des
PME/TPE, il est nécessaire d’aborder les problèmes liés à la structure des
PME/TPE, et qui sont directement attachés au financement. Les PME /TPE
démarrent souvent par le moyen d’un capital insuffisant, leur moyens de
production ne sont pas toujours dans un bon état, ainsi, il y a insuffisance au
niveau des techniques de production et de gestion.

A)- La sous-capitalisation :

Les PME/TPE marocaines sont en général sous –capitalisées à cause de la

faiblesse des fonds propres, cette situation s’explique par leur dimension et la
nature familiale de leur patrimoine qui constitue une source de difficultés
financières. Le promoteur marocain se lance dans un projet avec un peu de

33
moyen et pour la réalisation d’un programme d’investissement équilibré, le
Capital Social reste faible par rapport à l’ensemble des moyens de financement
des crédits à moyen et long terme, pour cette raison le promoteur ne se procède
pas à une analyse financière sérieuse : pour obtenir des crédits, beaucoup des
promoteurs avancent des montants fictifs ou ils font des promesses
d’augmentation de capital difficilement réalisable. En général, les promoteurs
font appel au crédit bancaire, mais les problèmes commencent à apparaître dés
que le projet prend son début, à ce moment là ; il est obligé de mobiliser d’autres
fonds mais cette solution se heurte à deux types de déficiences :

Comme le promoteur est un petit entrepreneur, ses fonds liquides étant

faibles, il fait recours à la liquidation de ses biens meubles et immeubles, ou
bien à des fonds informels de sa famille ou des amis, ce qui entraîne un
déséquilibre de la structure de l’entreprise et la rend vulnérable aux aléas de la
conjoncture. Le recours au secteur bancaire soulève plusieurs problèmes.

B)- la situation des moyens de production :

a)- Les locaux :

Dans nos PME/TPE, souvent il y a séparation entre les lieux de la

production ( les équipements) et les lieux de l’administration ou la gestion
(bureaux ). En plus de l’indisponibilité des locaux ou d’espaces suffisants dans
un même emplacement, les conditions des locaux ne sont pas sanitaires ; par
conséquent cet environnement ne favorise pas l’augmentation de la productivité,
aussi il entraîne un gaspillage au niveau des ressources matérielles et humaines.

b)-Les équipements :

La grande partie des PME/TPE fonctionne par le moyen des machines

anciennes et complètement amorties sur le plan comptable, et même si elles
fonctionnent toujours, c’est grâce à un entretien permanent et coûteux qui
nécessite la mobilisation de fonds importants qui porte préjudice à la trésorerie
de l’entreprise surtout de la PME/TPE déjà vulnérable.

c)- Les conditions sociales des travailleurs :

Les conditions sociales des travailleurs méritent un grand débat. Or, dans ce
sujet, on se limitera à présenter quelques aspects seulement puisqu’elles se
manifestent même dans les grandes entreprises que dans les PME/TPE où une
grande majorité échappe au contrôle des pouvoirs publics, d’autres étant

34
identifiables, elles se fournissent par toutes les informations réelles et ceci pour
éviter les impositions fiscaux. Dans ce cadre, on recense ces cas :

- Le promoteur ne déclare pas le nombre exact des ouvriers pour atténuer la

charge fiscale.
- Le non recrutement d’un médecin dans les PME dépassant 50 employés.
- La fausse déclaration est ainsi fournie aux organismes sociaux : La
C.N.S.S, la de retraite, assurances des maladies….etc.
- Les ouvriers dans certaines petites affaires souffrent d’une exploitation
inhumaine, l’accès à un syndicat peut entraîner plus de pressions.
C)- L’insuffisance des techniques de production et de gestion :
a)- La commercialisation :
Un simple regard sur les petites affaires de nos villes donne
l’impression de l’inexistence d’une politique commerciale ; (techniques
de vente, de client, de produit, de prix…) ce qui conduit à plusieurs
difficultés : Le dégagement du chiffre d’affaires insuffisant et un
autofinancement dérisoire, ce qui aura par la suit des conséquences
fâcheuses sur la situation financière de la PME/TPE.la difficulté de
commercialisation peut s’expliquer par les structures internes archaïques
et aussi par la faiblesse au niveau des moyens financières.
b)- Les techniques de production :
Les techniciens marocains trouvent plusieurs difficultés au niveau de
la technique d’utilisation des équipements et du matériel de production,
aussi, quelque fois ces techniques sont traditionnelles et ceci implique
plusieurs effets sur les prix, la qualité et donc la commercialisation du
produit à cause, bien sûr, de la concurrence extérieur.
c)- l’insuffisance des techniques de gestion :
Dans la majorité des PME/TPE, on assiste à l’absence de la fonction
« Marketing » d’où les résultats suivants1 :
-l’insuffisance des efforts de promotion et de publicité.
- le manque de l’esprit innovateur, de recherche et de développement.
Cette état engendre une situation concurrentielle de le PME/TPE
vulnérable, ceci est du spécialement à la carence financière qui ne permet
pas d’acquérir des machines et d’organiser la fonction marketing ainsi une
faiblesse de la PME/TPE apparait en matière de gestion des stocks car les

1
) Le « Marketing » pour son importance fera l’objet d’un chapitre entier dans la 2ème partie consacrée à l’étude
des opportunités de secteur PME/TPE.

35
 entrepreneurs se désintéresse de cette technique et donnant une grande
importance au coté financier dans la gestion. Cette réalité s’explique par
l’inexistence de la pratique comptable selon des normes de la
normalisation en vigueur.
Si plusieurs problèmes sont lies a la structure interne de l’entreprise en
matière des moyens de production et de gestion, il reste à présenter le
problème financier sous l’angle des relations banque PME/TPE comme
un obstacle de financement des activités des PME /TPE.

Conclusion de la première partie

Les obstacles et difficultés exposés tout au long de cette partie ont
mis à jour les divers goulots d’étranglement qui empêchent la PME/TPE
de s’épanouir et de se développer.
D’autre part, tant que la PME/TPE subit les effets négatifs dans les
structures de son environnement, elle ne saurait connaitre un
épanouissement favorable, c’est pourquoi il devient urgent de procéder à
des aménagements de son environnement qui lui sont assignés, objectif
difficile à réaliser.la PME et TPE elle-même ne détermine pas des
politiques d’action cohérentes avec les grandes opportunités qu’elle
estime réaliser.

Deuxième Partie : La mondialisation

36
 Introduction
Le terme de mondialisation (l'anglicisme globalisation est parfois aussi
employé) désigne le processus d'intégration des marchés et de rapprochement
des hommes qui résulte notamment de la libéralisation des échanges, du
développement des moyens de transport de personnes et de marchandises, et des
retombées des communication l'échelle planétaire. Elle se manifeste par, outre
l'interdépendance croissante des économies (mondialisation économique) et
l'intensification de la concurrence, l'expansion des échanges et
des interactions humaines

La mondialisation économique est l'accélération, à l'échelle mondiale, des

échanges de biens et de services rendue possible grâce à la levée progressive des
entraves au commerce dans le cadre du GATT puis de l'OMC depuis 1995 et par
le développement des moyens de transport et de communication.

Chapitre 1: les répercussions de la mondialisation sur

l’économie marocaine.
La mise en place de zones de libre échange est l’un des fondements de la
politique néolibérale. Cette politique est fondée sur une libéralisation exagérée
des règles commerciales et de l’investissement , telle que proposée par la zone
de libre de échange ,et orientée par un paradigme de la mondialisation
économique qui considère essentiels les éléments suivants : la primauté de la
croissance économique, la liberté de mouvement des capitaux à travers les
frontières, l’élimination des restrictions au commerce international , la
déréglementation des lois nationales qui peuvent être considérées comme des
contraintes au commerce et la valorisation des entreprises transnationales
comme les principaux agents du développement1.

Cependant, la mondialisation non régulée a engendré des couts

économiques et sociaux considérables durant les deux dernières décennies. Le
commerce mondial des marchandises, des services et des échanges financiers a
connu une croissance rapide. En outre, les inégalités à l’intérieur des sociétés
(les sociétés industrialisées aussi bien que celles en développement) se sont

1
) http://www.bilaterals.org

37
accrues. L’inégalité entre les nations riches et pauvres est en croissance
constante, atteignant des niveaux jamais vus d’un point de vue historique.

Section1 : Risques sur l’économie marocaine:

§dans le cadre de sa politique d’ouverture  et en application des
dispositions de l’accord avec l’union européenne, le démantèlement tarifaire
relatif aux marchandises a généré une moins –value en termes de droits de
douane par rapport aux prévisions pendant trois années consécutives. Cette perte
a été de 1 ,2 milliard de dirhams en 2001, de 1,2 milliard de dirhams en 2002, de
2,3 milliards de dirhams en 2003 et 2,5 milliards de dirhams en 2004. En
conséquence, la contribution des droits de douane à la croissance des recettes
fiscales a été de -0,6 point , -0,2 point et -1,9 point respectivement en
2001,2002, et 2003 en 2004, cette contribution a été de +0,9 point en raison
d’une plus-value qui se reproduirait en 2005 en rapport notamment avec
l’augmentation des importations taxables.§ Extrait de projet de loi de finance
pour l’année 2006.

Cet extrait traduit la politique économique Marocaine envers l’extérieur ,

alors que le bilan de plus de deux décennies d’application des politiques
libérales et de soumission aux recommandations des institutions financières et
commerciales mondiales n’a pas été seulement la déstructuration économique et
sociale, mais aussi la mise en place de tous les facteurs objectifs de l’explosion
d’une grave crise socioéconomique . la croissance s’est essoufflée à partir de
1990 (+2,4 % en moyenne sur la décennie) en raison de facteurs conjoncturels
telles les périodes de sécheresse et surtout la persistance de problèmes
structurels.la banque mondiale a largement sous-estimé à quel point le manque
de réformes institutionnelles et l’aggravation de la pauvreté risquaient de
compromettre le succès de l’étape suivante. Cet échec relatif explique que le
pays, malgré de nombreux progrès et les atouts dont il dispose dans des secteurs
comme la pêche et le tourisme, conserve, à bien des écarts, les caractéristiques
d’un pays en voie de développement .beaucoup d’entrepreneurs locaux ont
vendu leurs entreprises à de grands groupes internationaux plutôt que de
chercher à les moderniser.

Cela comporte des risques, notamment celui de laisser trop de fleurons

aux étrangers avec, comme corollaire, que des centres de décisions fuient à
l’extérieur .AXA a ainsi racheté la compagnie africaine d’assurances, Danone le

38
biscuitier bisco, coca-cola les embouteilleurs de Fès et de Marrakech. la famille
ben Abdallah a vendu deux unités de boissons gazeuses à Coca-Cola pour un
prix estimé à 1,5 milliard de dirhams et Mr .Omar Laraki aurait cédé le contrôle
du cimentier asment à Cimpor pour 800 millions de dirhams .cette situation
explique pourquoi les investissements directs étrangers (IDE) ont souvent été le
résultat d’opérations de portefeuille et de privatisations et non d’investissement
nouveaux. Près de la moitié des 15,9 milliards de dirhams (10,25 milliards de
francs) de recettes générées par les privatisations sont le fruit d’acquisitions
exogènes1.

A la fin de cette décennie, le Maroc aura finalisé la libéralisation de ses

échanges commerciaux, de toutes les activités industrielles, agricoles et de
services, ainsi que le démantèlement du reste des services publics et de la
protection sociale. Non seulement la disparition de 60 % des entreprises
industrielles incapables de faire face à la concurrence est prévisible, mais aussi
la faillite des activités agricoles et artisanales de subsistance, ainsi que le
tarissement des ressources financières de l’Etat.

Cela présage d’une financière sans précédent avec un endettement qui saigne
le budget général de l’Etat. Cependant, s’il est prématuré de pouvoir l’ampleur
et le rythme de cette crise , il est néanmoins aisé de déterminer , dès à présent ,
ceux qui en payeront le prix .les gouvernements futurs, sous tutelle des
institutions financières internationales , n’ont d’autre choix que celui de
poursuivre l’application des politiques libérales antipopulaires : davantage
d’austérité et d’impôts, hausse des prix ,pression sur la masse salariale, gel de
l’emploi et cession des services et des secteurs publics.

Section2 : Risques pour les PME et TPE Marocaines :

1) Globalisation financière :
Dès qu’on regarde les choses de près, on constate que le contenu effectif de
la mondialisation est donné, non par les échanges, mais par celle des opérations
du capital, tant sous sa forme industrielle que financière. Le capital argent
privilégie les opérations de placement à court terme.il se meut de façon à fait
classique sur les marchés boursiers qui ont retrouvé une grande dimension, mais
1
) LE MONDE DIPLOMATIQUE  « le pays entre dans la mondialisation par effraction » FRANCIS
GHILES ?membre du comite scientifique de l’institut de la méditerranée, Marceille.juin 2001,page 14et
15

39
il affectionne tout simplement les nouveaux marchés obligataires. La
globalisation financière se traduit par une large mobilité de capitaux et une
facilité pour substituer des actifs d’un actif à l’autre et d’une devise à l’autre.

La mondialisation financière déstabilise les taux de change et complique la

prise de décision en matière économique. Les PME et TPE ouvertes à la
concurrence internationale sont exposées aux énormes risques du taux de
change surtout s’ils sont endettées en devises1.

Ainsi que la liberté totale de circulation des capitaux et les mouvements

locaux ou internationaux de taux d’intérêt peuvent se traduire par un
accroissement permanent des revenus du capital au détriment de ceux de travail
et par conséquent sur l’activité de la PME et TPE. Les entrées massives de
capitaux entrainent des pressions inflationnistes, ces derniers apprécient le taux
de change réel et dégradent fortement la compétitivité de notre économie. par
ailleurs, elles font fuir les capitaux et précipitent de la devise locale.

2) Risques en termes de compétitivité accrue à l’échelle

internationale :
 Parallèlement à ce phénomène, force est de constater la persistance d’un
cadre réglementaire et institutionnel laissant la voie libre à une concurrence
acharnée entre les différents opérateurs mondiaux : c’est la mondialisation par la
compétitivité. La compétitivité apparait donc comme une contrainte de
l’interdépendance.

Dans le cadre de libre-échange avec les Etats-Unis, l’union européen et

d’autres pays la PME et TPE Marocaine est exposée à une concurrence de plus
en plus acharnée (rappelons qu’au regard de la mondialisation de l’économie, les
opinions initiales véhiculées par les acteurs sont souvent caractérisées par
l’adhésion à l’économie de marché. Terme impropre, car les firmes
transnationales recherchent avant tout l’anéantissement de la concurrence). Les
multinationales concurrentes sont rodées aux méthodes de gestion et de
management moderne.

1
) MEMOIRE DE FIN D’ETUDE,  « le Maroc face a la mondialisation » faculté de science s juridique
économiques et sociale Meknès.

40
 Les PME et TPE sont souvent de type familial ayant une structure
d’organisation extrêmement vulnérable dont le mode de gestion familialiste est
le plus fréquent, ces entreprises sont les plus menacées par la concurrence.

Chapitre 2: Quelle stratégie pour être a l’heur de la

mondialisation :

41
 Aujourd’hui, les économies ne sont plus seulement ouvertes les unes par
rapport aux autres, elles ont de plus en plus tendance à être interdépendantes les
unes par rapport aux autres. Il ne s’agit pas d’une différence d’intensité
d’ouverture. Mais d’un changement de nature de l’ouverture. la mondialisation
est un fait irréversible, les accords de libre-échange entre le Maroc et les
différents pays du globe placent notre économie devant une nouvelle ère de
concurrence multidimensionnelle aiguë .

Section 1) Une politique économique plus protectionniste

Lorsqu’un pays veut participer au commerce international, il doit se
spécialiser selon ses avantage. Les avantages comparatifs ne sont pas éternels.
Pour passer d’un avantage comparatif à un autre, il faut que l’économie s’ajuste.
Cet ajustement ne signifie pas l’enrichissement pour un pays, il peut se traduire
par une crise, une croissance du chômage.

Nous avons pu constater dans les analyses qui précèdent que le Maroc
comporte des faiblesses qui empêchent son économie d’émerger et de se mettre
sur orbite pour une longue période de forte croissance. Le Maroc a choisi
comme politique économique le libre-échangisme, alors qu’on réalité et d’un
point de vue économique n’est pas politique, la meilleur économie et celle
protectionniste. Le tableau suivant illustre les avantages et les inconvénients de
libre-échange et de protectionnisme :

avantages inconvénients
Libre échange +allocation optimale des +A CT : détérioration de la
ressources à l’échelle de la balance commerciale, de
planète l’emploi et ralentissement
+le commerce international : de la croissance
moteur de la croissance économique
+le commerce international : +perte d’indépendance
facteur de croissance du +favorise les pays qui
niveau de vie (satisfaction exploitent le plus leur
des besoins de main d’œuvre
consommation) +les pays qui dominent
+facteur d’innovation imposent une DIT qui les
continuelle avantage par le jeu des
+facteur d’amélioration de la firmes multinationales

42
 balance commerciale et de +Risque d’acculturation
l’emploi à LT notamment par la diffusion
+Aide la plus efficace que d’un mode de
peuvent fournir les PDEM consommation
aux PED.
protectionnisme +A CT : protéger l’emploi, +pérennité d’un appareil
limiter le déficit commercial, de production obsolète
soutien au pouvoir d’achat +facteur d’inflation si
grâce au maintien de l’emploi malgré l’effet prix négatif
grâce à la mise de politique (hausse du tarif) le volume
de relance permise par le dé- des importations demeure
serrement de la contrainte identique (phénomène de
extérieure la courbe en J)
+A LT : facteur +Risque de rétorsions
d’indépendance nationale : +Non satisfaction des
protéger les industries besoins des
naissantes, les choix sociaux consommateurs (diversité,
+il peut aller de pair avec qualité, mode, prix)
l’essor du commerce +conséquence négative
extérieur et de la croissance. pour les PED :
ralentissement des
exportations,
ralentissement de la
croissance endettement.

Le libre-échangisme imposé par les multinationales et par les grandes

puissances signifie un désastre pour toute l’humanité, et en particulier pour les
peuples des pays sous - développés dont le Maroc .mais loin de résoudre la
concentration du capital et la croissance des inégalités, le protectionnisme
aggraveraient ces phénomènes. La cure est pire que la maladie.

Section2 : Les reforme entreprises :

1) Objectif de la stratégie de promotion de la PME/TPE

43
 Comme on l’a vu la PME/TPE marocaine est dans une situation délicate.
C’est ainsi qu’une stratégie a été élaborée pour y remédier. Les principaux
objectifs de cette stratégie sont les suivants :

Densification du tissu productif :

Résultante de 3 exigences :

1) La première a trait à la stratégie des grandes entreprises, ils ont tendance

à se positionner sur les segments de chaines de valeur à haute valeur
ajoutée en laissant tomber les activités peu rentables.

Les grandes entreprises ne recherchaient auparavant que les segments de

chaines de valeur à haute valeur ajoutée en laissant tomber les activités peu
rentables. Actuellement la politique d’ouverture sur l’extérieur les expose à
la concurrence des entreprises étrangères leur survie est liée alors au
recentrage sur leurs métiers de base.

Cette double orientation libère des pans entiers d’activité productive que
les PME/TPE peuvent mettre à profit dans cette nouvelle conjoncture.

2) L’organisation du tissu productif en filière, réseaux requièrent des

structures flexibles comme devraient l’être nos PME/TPE.
3) La réalisation d’une forte croissance est tributaire de la réalisation d’un
niveau élevé d’investissement (FBCF/PIB) .
+ Une politique de promotion de la PME/TPE va impulser un nouveau
souffle a l’investissement privé national.
+renforcement de la cohésion sociale
+la lutte contre le chômage par l’embauche d’un plus grand nombre de
personnes et l’amélioration générale du niveau de vie.
+développement régional :
Les PME /TPE peuvent contribuer au désenclavement des certaines
zones nécessitant des politiques correctives. En y développant
l’infrastructure nécessaire , en œuvrant pour une disponibilité des locaux
et zones d’implantation à moindre cout ,en mettant en place des
programmes de formation spécifique au profit des personnes sans
qualification pour les rendre apte à répondre aux besoins des marchés ,
en accélérant le programme d’électrification et d’adduction d’eau potable

44
 …Etc. l’Etat peut encourager l’installation des PME /TPE dans ces
zones.
+développement des PME /TPE existantes :
Les années 90 ont vu la consécration du secteur privé comme
principal moteur de développement économique. L’attention est de plus
en plus focalisée sur les aptitudes de l’entreprise privée à générer des
richesses susceptibles de faire face aux besoins de croissance de la
population.
Or malgré les nombreux atouts dont dispose l’entreprise marocaine,
ses aptitudes de croissance et de création d’emplois sont conditionnées
par sa capacité de relever le défi de la compétitivité. dans cette
perspective, les possibilités d’offres d’emploi seront limitées.
+Stimuler la création d’entreprise :
Celle-ci est faible au Maroc, ceci apparait dans les statistiques du
GPBM et Dar Addamane qui fait ressortir depuis la mise en place du
système en 1988, la création de près de 9000 entreprises générant
quelques 36000 emplois, soit en moyenne annuelle 900 création
d’entreprises.
Il faut relever cependant qu’une enquête réalisée par la CNJA auprès
des jeunes démontre qu’une majorité écrasante des créateurs
d’entreprises n’a pas eu recours au crédit pour réaliser son
investissement. Enfin dans le registre de commerce, il apparait qu’il
y a prédominance des inscriptions des personnes physiques au registre
de commerce ce qui prouve la vitalité des micro-entrepreneurs dont plus
de 20 % sont situés à Casablanca. En ce qui concerne la répartition
sectorielle, il y a lieu de signaler la prépondérance des secteurs de
commerce et des services qui représentent 37% et 31% du total des
sociétés immatriculées durant l’année 1998.
La politique générale de développement devra porter sur les axes
suivants :
+la reconnaissance de la PME et TPE comme priorité de la politique de
l’Etat.
+l’aménagement et l’amélioration de l’environnement administratif,
juridique et fiscal pour soutenir les performances des PME et TPE
+Le soutien des organismes d’appui et de financement des PME/TPE

45
 +l’établissement de règles et conditions pour accroitre les opportunités de
marché en faveur de la PME/TPE
+promotion de l’esprit entreprise
+soutien aux créateurs d’entreprises
+amélioration des conditions de création d’entreprises.

2) La proposition des professionnels :

Les professionnels ont été concertés pour l’élaboration de la charte, leur
contribution a été présentée sous forme de proposition dont voici les grands
traits sous forme d’axes :

AXE 1 : un environnement général incitatif

Axe 2 : un réseau performent de soutient a la PME/TPE

Axe 3 : un financement souple et adapté aux besoins des PME/TPE

AXE 4: un renforcement des facteurs de compétitivité de la PME/TPE

C’est ainsi, que les mesures identifiées ci-dessus ont été regroupées
autour de quatre thèmes :

Thème1 : Rationaliser et dynamiser le cadre général de promotion de la

PME/TPE

1. Refondre le cadre général de promotion

2. Adopter une définition unifiée

Thème 2 : Lever les obstacles administratifs et réglementaires

1. Améliorer l’efficacité administrative

2. faciliter et simplifier les relations de travail

3. adapter les réglementations

Thème 3 : Faciliter l’accès aux marchés et aux facteurs de production.

1. faciliter l’accès aux marchés publics

2. faciliter l’accès aux marchés étrangers.

3. faciliter l’accès au financement et en allègent le cout

46
4. faciliter l’accès aux zones et locaux d’implantation.

Théme4 : Développer et renforcer les facteurs de compétitivité

1. développer l’information, la formation et le conseil

2. promouvoir l’innovation et la qualité

Par ailleurs, les professionnels précisent clairement que le préalable à

toute action doit être le votre d’une loi – cadre, habilitant le gouvernement à
mettre en œuvre les principes généraux de la politique PME/TPE.

Pour la mise en œuvre de cette politique, trois instruments ont été

proposés , étant entendu que l’opportunité de la création d’un organe à
caractère politique n’a pas fait l’unanimité du fait des expériences passées et
non réussie.

1) Un organe de décision à caractère politique

Cet organe pourrait prendre la forme d’un secrétariat d’Etat ou
d’un département ministériel. Sa mission est la conception de
toute politique à mettre en place en vue de réaliser les objectifs
assignés par ce livre blanc.

2) un organe de coordination, de suivi et de contrôle

Cette entité *agence nationale de la PME* a pour vocation de remplir

l’ensemble des missions qui incombent à un opérateur : impulser, mobiliser,
coordonner et évaluer l’action des différents intervenants.

3) Un organe consultatif
De composition multipartite, cette instante * conseil national consultatif
de la PME *a pour rôle de donner un avis consultatif sur toutes les questions
intéressant la PME/TPE ce conseil doit avoir la latitude d’évaluer la politique
générale de celle-ci.

Les trente mesures prioritaires

a) Cadre général de la promotion de la PME/TPE

+Audit opérationnel des structures et des programmes existants.

+promulguer une loi cadre portant sur la promotion de la PME/TPE.

47
+adopter une définition unifiée.

+adapter le cadre réglementaire aux PME/TPE.

+Accélérer la réforme de l’administration pour en améliorer l’efficacité.

+mettre en place un dispositif statistique unifie de mesure et d’analyse de la

démographie des entreprises.

+améliorer les relations sociales au sein des PME /TPE

+Encourager l’adhésion des PME/TPE aux organisations professionnelles.

+promouvoir et mettre en place une nomenclature des métiers.

+créer une agence nationale pour la PME/TPE

b) Culture d’entreprise

+promouvoir une culture nationale d’entreprise

+promouvoir l’essaimage.

+instaurer une charte de partenariat entre les grandes entreprises et les

PME/TPE.

c) Terrains, locaux professionnels et zones Industrielles

+encourager les actions d’aménagement des terrains et de constructions de

locaux, de complexes ou de villages professionnels à des prix préférentiels en
milieux urbain et rural

+créer des zones industrielles adaptées.

+réguler le marché de la location des locaux professionnels.

d) Financement

+Mettre en place un cadre légal favorisant la sous-traitance d’une quote-part des

marchés publics en faveur des PME/TPE

+instaurer un cadre législatif et incitatif pour la promotion du capital

développement.

+instaurer une charte de partenariat entre les banques et les PME/TPE

48
+revoir la loi sur le crédit jeune promoteur

+favoriser l’augmentation des fonds propres des PME/TPE

+promouvoir et encourager l’épargne de proximité.

e) Facteurs de compétitivité

+instaurer un cadre légal favorisant la sous-traitance d’une quotte – part des

marchés publics en faveur des PME/TPE

+Réduire les délais de règlement des marchés publics en instaurant des pénalités
de retard.

+Adapter les missions des organismes de promotion des exportations aux

spécificités des PME/TPE

+Elaborer un cadre incitatif pour promouvoir la formation qualifiante par et pour

l’entreprise.

+Développer un dispositif national de promotion de la qualité.

+mettre une place une structure nationale d’appui à l’innovation.

+promouvoir la recherche et développement en partenariat entre l’entreprise et

les établissements d’enseignement supérieur.

+Elaborer une stratégie nationale de développement des technologies.

4) Projet de charte de la PME et TPE :

Etablir pour répondre aux attendes des opérateurs de la PME et TPE qui ont
matérialisé la situation de leurs entreprises dans le livre blanc. Ils ont aussi
revendiqué la création d’un contexte favorable à :

+la mise à niveau.

+l’amélioration de l’emploi.

+création de nouvelles entités.

Le livre blanc a été issu de travaux réalisés dans le cadre d’un accord
conclu entre le ministère des affaires générales du gouvernement et le projet

49
Dyna-PME financé par l’USAID et devrait normalement constituer une base
pour le projet de la charte d’investissement.

Le projet de charte prévoit la constitution d’un nouveau cadre pour le

développement de la PME/TPE existantes et à réduire leurs taux de mortalité
estimés à 40% et cela par l’application d’un ensemble de mesures :

*La création d’une agence nationale de la PME/TPE :

Organe à vocation d’opérateur, décentralisé en vue de rendre l’information

accessible dans toutes les régions du pays. elle sera chargée d’aider la création,
de soutenir les PME et TPE existantes, d’éduquer et former les propriétaires et
les employés des PME et TPE.

*Nouveaux instruments de financements :

Seront proposés au PME/TPE en vue de leur faciliter l’accès au crédit

grâce à l’encouragement et l’accompagnement des sociétés de capital risque
dans les jeunes entreprises.

*Mesures fiscales incitatives :

Seront instaurées pour encourager les PME/TPE à s’engager dans un effort

régulier d’augmentation de leurs fonds propres par l’incorporation d’une partie
des bénéfices au capital de l’entreprise.

*Réforme de la loi sur les crédits jeunes promoteurs :

De manière à la rendre plus flexible, le critère de l’âge sera considéré en

visant la jeunesse de l’entreprise et non celle de l’entrepreneur. La création
d’entreprises sous d’autres formes juridiques que les sociétés de personnes
seront permises. Le taux de l’apport personnel ne sera plus figé, il dépendra du
secteur et du montant de l’investissement

*Faciliter l’accès des PME/TPE aux marchés publics et extérieurs :

Actuellement ; la plupart de gros donneurs d’ordre privilégient les grandes

structures et notamment les entreprises étrangères. en plus, les dispositions
réglementaires ne sont pas du tout adoptées au PME/TPE.

50
 Pour remédier à tous cela, il est prévu de favoriser l’allotissement des
marchés publics pour les rendre plus accessibles, les PME /TPE seront invitée à
se regrouper.

Pour faciliter l’accès des PME/TPE aux marchés extérieurs, des services
spécifiques à l’étranger pour les PME /TPE seront mis en place.

*Mesure d’aide

Assuré par l’état qui est appelé à prendre en charge une partie des dépenses
afférentes aux prestations de services d’information et d’encadrement. Il
interviendra aussi au niveau de l’amélioration de la qualité des produit des
PME/TPE, l’encouragement de la recherche et de développement. Sur le volet
foncier, il assurera une partie des dépenses liées à l’aménagement des terrains et
locaux professionnels.

Création d’un fonds de promotion de la PME/TPE : compte d’affectation

spéciale destinée à financer les opérations relatives à l’intervention de l’état dans
le financement des activités de la PME et TPE.

51
Conclusion
La PME/TPE constitue le centre névralgique de l’économie marocaine,
malheureusement, sa contribution reste faible. Alors que plus de 90% des
entreprises sont des PME/TPE, elles ne participent qu’à hauteur de 20% de la
valeur ajoutée créée. Pourtant, l’ensemble de ses caractéristiques en fait un type
d’entreprise capable de remédier aux difficultés que doit surmonter l’économie
nationale pour faire face aux enjeux de la mondialisation. En effet, la PME/TPE
constitue un véritable levier de développement mais au Maroc sa situation reste
mal cernée vu que la majorité de son tissu échappe au secteur formel. Ceci la
prive de certaines opportunités que peut lui offrir son environnement. La
«solution franchise» peut être envisagée comme un moyen de promotion des
PME/TPE nationales. D’autant plus que la franchise, surtout dans le secteur de
la distribution, a connu un engouement extraordinaire sur le marché marocain
depuis l’an 2000. Le nombre d’enseignes franchisées est passé de 1 à 347 entre
1962 et 2008. L’objectif de cette étude est double : une analyse de la situation
des PME/TPE marocaines en mettant en relief les contraintes ou obstacles
entravant leur fonctionnement, une appréciation de l’apport de la franchise à la
création et la croissance de la PME/TPE nationale.

52
Troisième partie
Introduction
Exerçant dans un contexte économique tendant à plus d’ouverture et à plus
de transparence, la PME/TPE est appelée à fournir plus d’effort afin d’être en
mesure de conserver ces propres marchés, et d’autre part de conquérir le
maximum des nouvelles opportunités.

Des efforts qui ne pourront aboutir que si les différentes institutions

gouvernementales et non gouvernementales interviennent d’urgence pour
atténuer les différentes contraintes de l’environnement de la PME/TPE.

Chapitre 1 : Définir les politiques cohérentes et des

programmes d’action.
Section 1 : Politique de production
Dans le processus de fabrication, deux systèmes sont possibles : la
production en série ou la production à la commande.

Les problèmes de production sont souvent, soit laissés entièrement entre les
mains des ingénieurs ou des experts, car le dirigeant pense que ce sont des
problèmes techniques dont il délègue la responsabilité, soit s’occuper lui-même
de l’ensemble des tâches et fonctions de l’entreprise.

Le dirigeant de la PME/TPE qu’il soit compétent ou non, doit et peut définir

son système de production et les domaines qui serviront au mieux la réalisation
de la stratégie.

Dans le tableau 1 on peut voir qu’un certain nombre de décisions de

production peut être traité de manière différente. Par exemple on ne peut à la
fois définir un service client basé sur la rapidité de la livraison, soit prendre en
terme d’ordonnancement de stocks et de standardisation de la production, les

53
 mesures nécessaires pour y arriver, suivant les choix stratégiques que l’on aura
fait dans son secteur d’activité1.

Domaine Décision Alternatives

Installation et Eventail de procédés Faire ou acheter une grande installation
équipement Taille de l’installation ou plusieurs petites.
Localisation de Localisation à proximité des marchés ou
l’installation. matières premières.
Décision Investissement principalement dans les
d’investissement choix bâtiments ou l’équipement, ou les stocks
de l’équipement ou la recherche.
catégorie d’outillage Equipement dont le but est soit général,
soit spécialisé.
« outillage de production » ou outillage
temporaire, ou outillage minimum.

Planning et Fréquence du contrôle de Peu ou beaucoup d’arrêts de la

contrôle de la stocks production pour des stocks équilibrés.
production Importance des stocks Stocks importants ou non contrôles
Degré de contrôle des généraux ou dans les moindres détails.
stocks Contrôles destinés à diminuer les temps
Que contrôler ? d’arrêt des machines ou la durée du
Contrôle de la qualité procédé, ou à maximiser le rendement de
Utilisation de standard produits particuliers ou l’utilisation du
matériel.
Forte sécurité, bonne qualité, ou bas prix
de revient.
Formelle, informelle ou inexistante.
Travail Spécialisation du travail Haute ou faible spécialisation
et Encadrement contremaîtres bien formés ou non sur le
personnel Système de rémunération plan technique.
Surveillance Beaucoup ou peu de catégories de
ingénieurs travaux paiements horaires ou à la pièce
Surveillance forte ou faible peu ou
1
) JacqueHoravitz, Jean Pierre Betol-belin 5 stratégie pour la PME, Edition MC Grow Hill 1984, page
76, 77.

54
 beaucoup d’hommes.
Elaboration Importance de la ligne de Beaucoup ou peu ou pas de fabrication
Du produits spéciale
Produit stabilité des plans Plans définitifs ou beaucoup d’ordres de
Partie technique risque technologique changements établis par les ingénieurs
conception des plans Utilisation de procédés nouveau inconnus
utilisation des ingénieurs concurrents ou « politique du troupeau »
de fabrication Plans complètement déterminés ou
concept du « au fur et à mesure »
Peu ou beaucoup d’ingénieurs de
fabrication.
Organisation Centre d’organisation Le centre d’intérêt est la fonction, ou le
et Utilisation du temps des produit ou la position géographique etc.
gestion dirigeants Fort intérêt dans les plannings
Degré du risque assumé d’investissement, de production, ou les
Utilisation du personnel contrôles de prix de revient, de qualité,
Attitude des dirigeants etc.
Décisions basées sur beaucoup ou peu
d’informations importants ou petits
groupes de travail.
Peu ou beaucoup d’intérêt dans mes
détails : style autoritaire ou non directif ;
Peu ou beaucoup de contacts avec
l’organisation

Tableau 2

Equipement A la commande système Grande série système orienté plutôt vers

Taille de l’usine orienté plutôt vers non spécialisé grande standard, acheté,
Outillage spécialisé petite en Elevé, détaillé
Stock grande partie fait soi- Coût, détails, quantité échantillonnage,
Contrôle de stock même faible, stocks coût minimum ou très spécialisé
Que contrôler tampons moins détaillé technique surveillance forte, réduite peu
Qualité peu ou pas peu spécialisé de spéciale conception arrêtée une fois
Utilisation de moins technique pour toutes.
standard surveillance faible large,
Spécialisation des produits spéciaux

55
tâches changements possibles
Maîtrise en cours de fabrication.
Gamma de produit
Conception de
produits et
modifications.

Le tableau 2 montre les grandes différences de conception du système,

selon que l’on est dans l’un ou l’autre cas. Il ressort qu’il sera difficile de les
faire cohabiter et qu’il faut en être conscient : faire les deux en même temps
risque de créer des compromis aux conséquences néfastes –qualité amoindrie-,
pertes sur les produits spéciaux traités comme standard au niveau du prix de
revient délais de livraison qui s’allongent- séries non économiques lancées sur
les chaînes.

Section 2 : politique d’investissement : faire face à la

concurrence
Même si les produits commercialisés aujourd’hui permettent de dégager un
résultat satisfaisant, cette situation n’est pas immuable. Dans une économie
concurrentielle, les positions acquises ne sont pas éternelles, la tendance du
marché peut se transformer, les concurrents peuvent devenir plus agressifs et
plus compétents, les produits de substitution peuvent faire leur apparition, pour
ne pas avoir à subir une telle situation de dirigeant doit avoir sur la prévenir et
choisir les remèdes adéquates.

En décidant de la politique d’investissement, le dirigeant de la PME/TPE

doit satisfaire deux exigences : améliorer la situation concurrentielle de
l’entreprise et préparer l’avenir c'est-à-dire penser au long terme pour lequel la
décision d’investissement est la plus complexe alors que sa rentabilité est
difficile à apprécier.

Cependant, Le problème serait simple si la capacité financement de

l’entreprise était illimitée. Malheureusement celle de la PME/TPE est
généralement limitée alors que les opportunités l’investissement sont

56
nombreuses. La dirigeant doit donc faire des choix et rapporter à plus tard
certaines décisions d’investissement.

En effet tout chef d’entreprise se trouve confronté à la problématique

suivante : comment faire pour que les acheteurs du produit soient mes clients
plutôt que ceux de mes concurrents ? …est une question que le dirigeant doit
avoir en permanence à l’esprit.

Pour y répondre, il doit régulièrement examiner sa situation concurrentielle.

Cet examen va conditionner un certain nombre d’investissement dont certains
sont physiques et d’autres pas, il faudra, par exemple construire de nouveaux
locaux, acheter des machines plus performantes pour améliorer la qualité des
produits, diminuer le coût de revient et augmenter le prix de vente. Mais il
faudra peut être en plus acheté de nouveaux brevets, un contrat de formation du
personnel, payer des vendeurs supplémentaires, ou lancer une compagne
publicitaire. Ceci nécessite des choix et des études prévisionnelles pour étaler les
dépenses dans le temps. Pour ces types d’investissement, le dirigeant peut
calculer à l’avance le rendement financier de sa décision. Ce qui, d’une part, est
sécurisant et, d’autre part, l’aide à orienter son choix.

Cependant, l’examen de la situation concurrentielle est insuffisante car il se

borne à prendre considération un horizon relativement à court terme mais
néglige un horizon plus long.

La politique d’investissement a aussi pour objet de préparer l’avenir, en effet

les produits naissent, se développent, puis disparaissent plus au moins
rapidement, une entreprise ne peut pas vivre durablement avec le même produit.
Même s’il se vend bien aujourd’hui et génère des bénéfices important, le
produit est condamné tôt ou tard à disparaître.il est très rare d’en connaître la
durée de vie. Et même lorsqu’il atteint la phase de maturité, il est difficile de
savoir précisément combien de temps on pourra maintenir le même niveau des
ventes. En revanche, ce dont le dirigeant peut être certain, c’est que, s’il n’a pas
prévu de produits nouveaux à son produit actuel, l’entreprise mourra avec la
disparition de ce dernier.

Suite à l’examen de la situation concurrentielle de l’entreprise, le dirigeant

doit ajouter celui de son portefeuille de produits afin de préserver l’avenir de son
entreprise et évaluer les ressources à allouer pour cette action.

57
Section 3 : La politique financière.
A court, moyen et long terme, la politique financière est liée à la stratégie
qui, pour être réalisé, nécessite parfois des investissements nouveaux
engendrant des besoins financiers supplémentaires à ceux de l’exploitation
courante de l’entreprise (figure 1). En élaborant une prévision de trésorerie, le
chef de la PME/TPE peut mesurer les implications financières de sa stratégie,
mettre en évidence des excédents ou des insuffisances et adapter les politiques
adéquates1.

Figure :

Réflexions à court terme

A)- La trésorerie :

Elle résulte de la différence entre entrées et sorties monétaires de

l’entreprise.la nature et le volume d’activité de l’entreprise, les conditions
de paiement accordées aux clients, les conditions de règlement des
fournisseurs et d’un certains nombre d’autres partenaires conduisent à des
1
) Jacques Horovitz et jean pierre Pitol-Belin : stratégie pour la PME 1984, page : 69.

58
 entrées et des sorties d’argent dont la fréquence et le montant peuvent être
répartie irrégulièrement dans le temps. Au niveau prévisionnel, le
dirigeant peut être confronté à trios situations majeures.
Situation 1 : Excédent permanent à trésorerie

Bien que confortable, cette situation n’est pas totalement

satisfaisante. L’argent qui « dort » dans la caisse ou sur les comptes
bancaires de l’entreprise pourrait trouver une meilleure utilisation en
finançant des investissements qui permettraient d’accroitre l’activité et la
rentabilité de l’entreprise ou étant placé sur des comptes à terme
générateurs de produits financiers.
Situation 2 : Déficit temporaire de trésorerie

C’est une situation fréquente à laquelle l’entreprise doit remédier par

des mesures financières à court terme lorsque les moyens de gestion mis
en œuvre pour améliorer le niveau de la trésorerie ne suffisent pas à
combler l’écart entre le montant des sorties d’argent et celui des entrées.
Trois principales sources de financement à court terme sont
habituellement utilisées : découvert bancaire, remise de traites à
l’escompte et de crédits de compagne, essentiellement dans le cas
d’activités fortement saisonnières. Chacune de ces solutions doit être
appréciée en fonction de son coût réel.
Ainsi malgré un coût théoriquement faible, la remise à l’escompte de
traite revient souvent beaucoup plus chère que le découvert car on en
maîtrise mal la durée.

Situation 3 : Déficit permanent de trésorerie

Normalement cette situation ne devrait exister qu’au niveau
prévisionnel. Elle ne doit être résolue que si l’exploitation est profitable et
si le déficit de trésorerie a pour Origine des sorties d’argent indépendantes
du cycle d’exploitation ordinaire ou une insuffisance de fonds de
roulement. L’entreprise devrait plutôt rechercher des moyens de
financement à moyen ou long terme allant d’un crédit de consolidation, à
une augmentation du capital par injection d’argent frais.
On entend souvent les dirigeants de PME/TPE se plaindre des
problèmes de trésorerie et du montant des agios qu’ils ont à payer. Un peu

59
 de rigueur et d’attention et l’analyse d’un certain nombre de postes
peuvent permettre une amélioration sensible de la trésorerie, réduire les
concours bancaires et les agios comme le tableau 1.

La comparaison des postes du bilan et du CPC de l’entreprise avec

ceux des concurrents constitue un moyen qui permet au chef d’entreprise de
déceler les efforts à accomplir. Pour une vingtaine de dirhams, on peut obtenir
auprès de greffe du tribunal le bilan et le CPC de chaque société anonyme
concurrente. L’investissement est faible par rapport aux enseignements qu’on
peut tirer de leur analyse.

Tableau 1 : Améliorer la trésorerie

Postes à surveiller Actions à envisager

Crédit fournisseur Négocier un allongement des Attention à ne pas y perdre
délais de paiements Passer de en prix, délai, service et
plus petites commandes sécurité des
Chercher d’autres approvisionnements.
fournisseurs
Crédit client Ne pas laisser le crédit clients Attention à ne pas perdre les
au libre arbitre des vendeurs clients
Etablir des procédures Jouer
sur le service pour gagner sur
le crédit
stocks Contrôler les demandes du Attention aux ruptures
responsable de la production
Surveiller les commandes en
fonction du cycle de
production Eviter les stocks
pléthoriques
facturation Eviter le laisser-aller Attention aux mécontents
Facturer vite
Comptes bancaires Eviter qu’un compte bancaire Attention : le banquier
soit débiteur quand un autre risque de ne pas vous aimer,
est créditeur vous le battez à son propre
Négocier les conditions jeu

60
Dates de valeur Apprendre les règles du jeu

B)- Sources et utilisations des fonds

L’entreprise peut recourir à plusieurs sources de financement :

l’autofinancement, l’augmentation du capital, les emprunts à long et moyen
terme, les crédits à court terme et le crédit bail. Chacun de ces moyens de
financement à des origines et des destinations spécifiques comme le montre le
tableau 21. Le tableau 32 donne la liste des principaux organismes accordant des
aides financières pour la création ou le développement des entreprises.

Tableau 2 : Sources et utilisations des fonds

Autofinancement Ressources fourniers par Financement des besoins permanents
l’exploitation et de l’investissement à long terme

Augmentation du Apport en capital des actionnaires Financement des besoins permanents

capital actuels et de l’investissement à long terme
Apport en capital d’actionnaires
nouveaux

Emprunts à long Organismes financiers Financement des investissements à

terme long terme :
- Immeubles, constructions
- Matériel à très longue durée de
vie
Emprunts à moyen Banque Financement des besoins et
terme investissement :
- Machines
- Véhicules
- Etc.
Crédits à court terme Crédit fournisseurs et autres Financement à court terme
créanciers Escompte, Factoring - trésorerie
facilités bancaires, découvert
spécialisés.

Crédit bail Etablissement financiers Financement de l’investissement à

spécialisés long et moyen terme :
1
) Jacques Horontz, Jean poire Pitol-Belin : stratégie pour la PME, Edition : GRAW-HILL 1984, P :72/73

2
) lettre de l’ODI, 17 avril 1999.

61
 - Construction
- Machines
- Véhicules
Tableau 3 : Lignes de financement de la PME/TPE

Le système bancaire marocain a mis en place une panoplie de moyens de

financement de la PME/TPE, auxquels s’ajoutent les lignes étrangères mises à
la disposition des promoteurs.
A signaler que les taux d’intérêt débiteurs applicables aux opérations des
crédit sont librement débattus entre la banque et les client.
Les lignes nationales de crédit sont :
- Le crédit jeune promoteurs ;
- Le fonds pour la promotion de l’emploi des jeunes ;
- Le crédit moyen terme réescomptable Bank Al Maghreb pour le
financement de la création, l’extension ou la modernisation de
PME/TPE ;
- Le crédit Banque Populaire « Izdihar » pour le financement de la
création, de l’extension ou de la modernisation d’entreprise ;
- La société de participation et de promotion du
partenariat « Moussahama » pour le financement de la prise de
participation dans des entreprises marocaines ou étrangère ;
- Le crédit bail pour l’acquisition de biens d’équipement neufs ;
- Le crédit bail immobilier pour l’acquisition ou la construction de locaux
professionnels ;
- Le prêt participatif de Bank Al Amal pour le financement de projets dans
lesquels participent des résidents marocains à l’étranger ;
- La garantie de financement des investissements, notamment PME/TPE,
par la Caisse Centrale de Garantie ;
- Le fonds de garantie pour la mise à niveau « ROGAM », géré par la CCG
et destiné à faciliter aux TPE l’accès aux crédits bancaires pour leur mise
à niveau ;
- Le fonds de dépollution industrielle «  FODIP », géré par la CCG pour
aider les équipements de dépollution et dans les technologies propres ;
- Les crédits de mise à niveau mis en place par le système bancaire
marocain pour soutenir l’entreprise dans son processus de restructuration
compétitive.

62
 Les lignes étrangères sont :
- La ligne française fraparco, pour le financement des créations,
développement ou restructuration d’entreprises industrielles ou de
service ;
- La ligne capital risque BEI pour le financement de prises de prêt
participation dans le capital d’une entreprise sous forme de prêt
participatif ;
- La ligne ECIP : géré par la commission de Bruxelles, elle offre des
facilités de financement pour la création d’entreprises conjointes dans les
pays en développement ;
- La ligne espagnole de crédit acheteur, pour le financement de
l’acquisition de biens neufs, prestations de service, ou d’ensembles
industriels d’origine espagnole ;
- La ligne Banque Islamique de développement, pour la promotion des
exportations des pays participants à ce programme vers les pays de l’OCI
et l’OCDE ainsi que les échéances commerciaux entre les pays membres
de la BID ;
- La ligne de financement du commerce arabe (fonds monétaire arabe) :
finance les échanges commerciaux de biens et services d’origine arabe,
entre le Maroc et les Pays arabes ;
- L’assurance à l’export par la société d’assurance à l’investissement et à
l’exportation contre les risques à l’exportation des pays participants à ce
programme.

63
Chapitre 2 : Elaborer une stratégie et un plan
Marketing
« Les plans importent peu : c’est le processus de planification qui compte »
DWIGHT D’EINSENHOWER.

Nous avons montré au cours du premier chapitre, en quoi la planification

stratégique pratiquant des politiques cohérentes constituait les fondements de la
gestion d’une entreprise moderne, confrontée aux marchés concurrentiels
d’aujourd’hui. Nous avons vu que le chef de la PME /TPE élaborait les grandes
orientations et approuvait les budgets relatifs aux différentes domaines
d’activités.

Nous avons observé que ces derniers faisaient l’objet d’un plan stratégique
nourri par une analyse interne et externe de l’environnement. Etant donné que
chaque domaine comprend, en général, plusieurs produits destinés à plusieurs
segments de clientèle, il devient nécessaire d’élaborer dans chaque cas un plan
marketing.

Dans ce chapitre, nous allons proposer un cadre permettant de comprendre

l’essentiel de l’effort de planification dans le domaine du «Marketing». Nous
allons, en particulier, examiner deux questions :

- Quelles sont les différentes étapes dans l’élaboration d’une stratégie

Marketing ?
- De quoi se compose le plan Marketing ?
A – les étapes de la stratégie marketing.
La stratégie marketing fournit le contexte dans lequel les activités
commerciales de l’entreprise prennent place . Nous définirons
l’élaboration d’une stratégie marketing comme « un processus consistant
à analyser les opportunités existant sur le marché et choisir un
positionnement, des plans d’actions et un système de contrôle qui
permettent à l’entreprise, de remplir sa mission et d’atteindre ses objectif1.

1
) Philipe kotler, benard du bois « marketing management » 7 Edition 1991 Edition publi-union .

64
 Ce processus est illustré dans le schéma suivant, et ses éléments font
l’objet des sections suivantes de ce chapitre :

La tache de l’entrepreneur est d’analyser les opportunités existantes

à long terme sur ce marché et conditionnant, la réussite de son affaire.
Quoique le marché soit porteur à présent. au fil des années , les produits
se perfectionnent et suscitent un grand nombre de concurrents tant
nationaux qu’étrangers.
En effet, pour évaluer les opportunités, la PME et TPE a besoin de
mettre en place un véritable système d’information, des études de marchés
renseignaient l’entreprise sur les potentiels les attentes de la clientèle,
leur processus d’achat. Dans un contexte élargis la PME/TPE devrait
recueillir des informations sur son environnement, celui-ci se compose
d’un micro et d’un macro-environnement, le micro environnement
comprend tous les acteurs qui contribuent à la vente de ses produits de
protections. les fournisseurs les intermédiaires, les clients les concurrents,
et différents sortes de public, les questions, à se poser sont nombreuses
qu’attendent les client des produits de la PME ? Les circuits de
distribution progressent ou régressent-ils ? Quels sont les fournisseurs
qui offrent les meilleures conditions ? que font les concurrents ?
Le macro-environnement se compose de toutes les forces
démographiques, économiques, physiques , technologiques , politiques
légales et socio culturelles qui ont une incidence sur le marché . les
questions abordées ici aussi : la conjoncture économique est elle
favorable ? Des développements technologiques sont il à prévoir ?
Comment évoluera la réglementation ?
En ce qui concerne le marché grand public, l’entreprise a besoin de
savoir : combien de personnes envisageraient d’acheter ses produits ?
Pour quel usage, à quel prix ? Dans quel type de point de vente
achèteraient elles et qui dans la famille, procèderait à l’achat ? quelle

65
 pourrait être l’influence du prix , de la publicité , la promotion , etc. , sur
le choix de la marque ?1

Enfin la PME et TPE doit également analyser la réaction de

concurrence des fabricants des même produits , tendance à opérer des
baisses de prix pour banaliser les produits , la PME doit donc anticiper
leur réaction et mettre en place des stratégies de réponse. En fait c’est un
service d’intelligence marketing dont la PME a besoin
Section 2 : Identification et choix des marchés cibles
Tout marché qui semble a priori intéressant doit faire l’objet d’une
analyse plus approfondie concernant son potentiel il s’agit d’estimer la
taille la croissance et la rentabilité du marché. Pour ce faire, on dispose
de la méthode de mesure et de prévision de la demande. Elles présentent
tous des avantages et des inconvénients, qu’il faut bien connaitre afin de
les utiliser à bon escient. un marché étant rarement homogènes, il
convient le plus souvent de le découper en segments. On appelle
segmentation du marchés , l’approche qui consiste à le scinder en sous-
groupe ( encore appelés sous marchés qui défèrent les uns des autre quant
à leur attentes .modes d’achat ou tous autres critères jugés pertinents une
fois la segmentation effectuée , l’entreprise doit déterminer à quel
segment elle souhaite s’adresser pour se faire , un procédé fécond consiste
à raisonner partir d’une grille produit marché, sur une telle grille , les
différents produits (ou les besoins exprimés sur le marché apparaissent en
ligne tandis qu’en colonne figurent des segments ou groupe de
clientèles ).
Même réduit à ce segment, le marchés peut encore sembler trop vaste
à l’entreprise on le découpe alors à son tour en sous segment, cette sous
segmentation peut être opérée sur la base de plusieurs critères que seul le
chef de la PME est susceptible de déterminer on dit alors qu’il a choisi
un marché cible.

Section 3 : Le choix de positionnement

1
) Jaque horavit z, jean pierre pitol_berlin  « stratégie pour la PME » édition MC grow Hill 19884,p :67

66
 Une fois la cible choisie, l’entreprise déterminera le positionnement de
son offre. Elle lui faut examiner d’une part les besoins exprimés par le marché
et d’autre part l’offre des concurrents.

Avant de s’engager, il faut toutefois vérifier :1) que le produit

correspondant peut être fabriqué : 2) qu’il existe un potentiel de clientèle
suffisant 3) que le produit sera suffisamment et attractif pour concurrencer les
marques actuelles tout autant qu’un positionnement clientèle, c’est un
positionnement –concurrence qu’il faut concevoir.

Une fois le positionnement choisi , la PME et TPE s’attaquera aux

difficiles problèmes de l’élaboration et du lancement d’un nouveau produit , il
s’agit d’un terrain plein d’embaucher à chaque stade du processus , il faudra
ensuite faire évoluer la stratégie du produit tout au long de cycle de vie en tenant
compte de la position concurrentielle et des opportunités offertes sur le marché
global.

Section 4 : l’élaboration des stratégies et des plans d’action

En élaborant sa stratégie marketing, la PME et TPE devra la traduire
sous forme de plan d’action, les fondements de la stratégie ont été définis lors
des choix de la cible et d’un positionnement, il s’agit maintenant de détailler les
divers éléments, on peut définir la stratégie marketing comme :

L’ensemble des principes politiques, et procédures qui orientent l’activité

marketing de l’entreprise sur son marché–cible, une stratégie marketing s’appuie
sur trois éléments :

Le budget, le marketing mix. et la procédure de répartition.

Le budget marketing : afin de fixer une limite d’un budget marketing global
qui correspond, le plus souvent à un pourcentage du chiffre d’affaires tout en
tenant compte de la nature des actions envisagées. Ainsi dans l’industrie du
détergent, les dépenses totales de marketing au sens large représentent souvent
35 à 40 % des ventes. dans d’autres secteurs tel que les machines-outils, ce
pourcentage est beaucoup plus faible (5 à 10% )1 lorsque une entreprise se lance
sur un nouveau marché elle s’efforce de connaitre le rapport des dépenses
marketing par rapport au chiffre d’affaire réalisé dans le secteur d’activité , elle

1
) Philipe KOTLER, BERNARD du bois publie. Union marketing management7, édition 1991 page 72.

67
 dépensera souvent davantage pour acquérir rapidement une part importante de
marché .en France , on considère par fois que , lancer un produit de grande
consommation , il faut allouer un budget qui, rapporte à l’ensemble de la
branche , correspond à peu près au double de la part de marché que l’on espère
obtenir . le marketing mix constitue un élément central de la stratégie marketing
a trait à la façon dont l’entreprise va présenter son offre sur le marché. c’est ici
qu’intervient la notion , fondamentale de marketing mix.

Toutes variables susceptibles d’avoir un impact sur le comportement de

l’acheteur font donc partie du marketing mix. Les entreprises qui vendent des
matière premières ne peuvent souvent agir que sur deux caractéristiques à savoir
le prix et le service.

A l’inverse, certaines sociétés utilisent de très nombreux moyens pour

conquérir le marché de nombreuses listes-type ont été suggérées dans le passé ;
Mc Cathy a proposé de regrouper ces variables en quatre ces variables en
quatre catégories, qu’il a appelé les (4P).

Le produit, son prix , sa mise en place ou destination et sa promotion : une

répartition des principales variables d’action marketing en fonction des (4P) est
présentée à la figure 2 :

Marketing mix
Produit Prix promotion Mise en place

68
Qualité tarif Communicatio Canaux de
Caractéristique remise n Distribution
Et option rabais Publicité Zone de
Style condition de Force de vente Chalandage
Marque crédit Promotion des Produit de vente
Conditionnement Ventes Stock et
Taille Relations Entrepôt
Garantie Publiques Moyen de
Service après Publicité transport
vente Gratuite
Marketing
direct

Figure2 :

Section 5 : la mise en œuvre et le contrôle

La phase finale consiste à organiser le travail de département marketing et
contrôle la mise en œuvre Des plans ( un plan n’est rien tant qu’il ne dégénère
pas en action) *citation de M.peter Drucker* . Une PME doit d’abord concevoir
et mettre en place une organisation adaptée. Dans une petite société, une seule
personne peut assurer l’ensemble des taches de gestion. Dans une moyenne, on
fera appel à des spécialistes, il est donc nécessaire pour la moyenne entreprise
d’avoir un directeur marketing et un directeur marketing et un directeur
commercial.

L’efficacité du département marketing ne dépend pas seulement de sa

structure mais aussi de la façon dont ses membres sont choisis, formés, et dirigés
et évalués, il Ya une grande différence entre une équipe marketing enthousiaste
et un groupe démotivé.

Un responsable marketing doit non seulement mettre en œuvre en contrôler

le plan, mais encore en contrôler les résultats, et cela, quelque soit son niveau
hiérarchique. Ainsi un inspecteur des ventes doit examiner les commandes et les
frais de vente de chaque vendeur, et les comparer aux objectifs, et contacter les
représentants dont les performances sont insuffisantes en essayant d’élaborer les
plans correctifs possibles, c’est-à-dire, en s’efforçant de déceler l’origine du

69
problème et d’y apporter remède. Le directeur régional, puis le directeur des
ventes feront de mêmes, et ainsi de suite jusqu’au président directeur général.

A coté de ce type de contrôle , que l’on peut appeler le contrôle du plan

annuel , l’entreprise mettra également en place un contrôle de rentabilité , qui
consiste à examiner la rentabilité de chaque produit , marché , secteur de vente
et circuit de distribution ainsi qu’un contrôle d’efficacité destiné à améliorer
l’impact de chaque dirham investi dans le marketing.

En fin, il existe un contrôle stratégique dans la mesure où toute entreprise

est périodiquement amenée à remettre en question ses produits, ressources et
objectifs. Naturellement, un tel réexamen est d’autant plus nécessaire que le
rythme d’évolution du marché est rapide, il appartient à l’auditeur marketing de
procéder à une analyse globale des performances de l’entreprise, ainsi que son
mode d’organisation.

B- le plan marketing :

L’une des manifestations les plus évidentes du marketing dans l’entreprise

est l’existence d’un plan marketing. Mais que contient ou devrait contenir un tel
plan et comment doit il être structuré ? Chaque société élabore son propre outil
en fonction de sa taille , de son style de gestion , de son secteur d’activité , de
ses activités futures , ceci dit , de nombreux plans intègrent , sous une forme ou
sous une autre , les huit rubriques suivantes : résumé managérial , étude de
l’environnement marketing , l’analyse des attraits et des atouts , des objectifs
stratégiques , des plans d’action , des comptes de résultats prévisionnels et des
systèmes de contrôle.

i- Le résumé managérial :

Un plan marketing devrait toujours débuter par un résumé d’une ou

deux pages rassemblant les faits essentiels, un tel résumé a pour but de
fournir à la direction générale des éléments d’appréciation globale de
chaque plan ainsi qu’une indication des chiffres-clés. Une table de matières
lui permettra de savoir où trouver l’information complémentaire compte-
tenu du reste du plan.

j- l’analyse de la situation marketing

70
 Dans cette partie, le rédacteur du plan analyse successivement : 1) le macro-
environnement, 2) la demande ,3)les produit, 4) la concurrence, 5) les
intermédiaires

1- le macro-environnement : les tendances lourdes relatives à l’évolution

démographique, technologique, économique, politico-légales et
socioculturelle sont identifiées et commentées dans cette partie du plan.
2- La demande : il s’agit ici de présenter les données essentielles relatives au
marché auquel l’entreprise s’adresse, taille (en volume et en valeur)
évolution passée, répartition par segments.
Une seconde partie est consacrée aux besoins du client, aux perceptions et
images et aux tendances d’évolution du processus d’achat.
3- Les produits : on indique dans cette section les résultats commerciaux , les
contributions et les bénéfices dégagés par chaque ligne de produit au
cours des dernières années ou, dans le cas de nouveaux produits , la
répartition probable un grande catégorie .
4- La concurrence : les principaux concurrents sont identifiés et étudiés du
point de vue de leur taille, de leurs objectifs , de leurs résultats (part de
marché ) ; de leurs stratégies marketing , des accords de partenariat et
toutes autres caractéristiques et enfin de leurs intentions et
comportements.
5- Les intermédiaires : cette partie est consacrée à une analyse des circuits
de distribution et de leur évolution (répartition des ventes et des marchés)
on étudie également les rapports de force entre les fabriquant et les
distributeurs ainsi que tous les autres intermédiaires jugés significatifs.

C –l’analyse attraits /atouts :

A partir des données issues de l’environnement commercial, le

responsable marketing précise ces opportunités et menaces, forces et
faiblesses et axes de réflexion majeure qui caractérisent la situation de
l’entreprise ou de l’entité spécifiquement concernée par le plan.

d- Les objectifs :

71
 Deux types d’objectifs doivent être fixés : l’objectif financier et
l’objectif marketing.

Les objectifs financiers sont le plus souvent exprimés en termes de taux

de rentabilité à moyen terme : cash-flow et bénéfices annuels.

Les objectifs marketings qui s’appuient sur les objectifs financiers

s’attachent aux implications de ces derniers en terme de chiffre d’affaires
vente et part de marché. L’objectif de part de marché peut lui-même être
décliné en objectif de notoriété, couverture de distribution, score d’image,
etc. les différents objectifs, pour être opérationnel, doivent satisfaire à
plusieurs critères. D’abord, ils doivent être exprimés en termes claires et
mesurables, et assortis de délais, en second lieu , ils doivent être cohérents
entre eux . en suite, ils doivent être hiérarchisés, si possible, sous forme
arborescente.

Enfin, ils doivent être réalistes, tout en représentant un défi susceptible

de stimuler l’effort.1

E -la stratégie marketing :

Dans cette partie du plan , le responsable marketing ébauche les traits

essentiels de la stratégie qui va être mise en œuvre , une stratégie marketing
n’est pas une collection d’actes isolés² , mais une orientation générale de
l’ensemble des efforts mis en œuvre pour atteindre les objectifs . elle se
compose d’élément qui concoure tous à la réalisation d’un même but.

Ainsi, un objectif d’accroissement de chiffre d’affaires peut être

décomposé en trois sous objectif : 1) la hausse du prix moyen des unités
vendues ; 2) l’accroissement du volume des ventes ; 3) l’accroissement des
ventes des articles les plus chers. chacun de ces ponts peut à son tour, être
analysé en détail , par exemple , l’augmentation du volume de vente peut
s’obtenir à partir : 1) d’un accroissement du marché global ou ; 2) d’un taux
de rachat* supérieur.

En décomposant chaque objectif le gestionnaire se donne les moyens

d’identifier de façon systématique les opportunités relatives à ses produits.

1
) Philipe KOTLER, BERNARD du bois publie. union marketing management7,édition 1991 page 81.

72
 Evidemment, il choisira la stratégie qui lui semble susceptible d’obtenir les
meilleurs résultats. Cette stratégie doit être décrite de façon aussi claire et
concise que possible.

En élaborant sa stratégie, le responsable marketing s’efforcera de

bénéficier du concours des autres fonctions, et partenaires impliqués dans la
mise en œuvre du plan production, achat, finance, personnel , …. Par
exemple, il contractera les services d’achat et de production de façon à
vérifier que les matières premières ont été commandées en qualité
suffisante et que les programmes de production sont compatibles avec les
objectif commerciaux, il s’entretiendra également avec la force de vente de
façon à orienter ses efforts avec les distributeurs afin de renforcer leur
coopération.

f) –les plans d’action

La stratégie identifier les chemins à parcourir pour atteindre les objectifs

que l’on s’est fixés. il faut ensuite, pour chaque décision concernée,
apporter des réponses aux éléments suivants : quelle action spécifique est
envisagée ? Quand sera-t-elle mise en place ? Qui en a la charge ? Quels
moyens à mettre en œuvre ? Combien cela coutera t-il ? Tel est le but du
plan d’action.

J)- les comptes de résultat prévisionnels.

Le plan d’action permet aux responsables de préparer un budget

présenté, le plus souvent, sous la forme d’un compte de résultat
prévisionnel. du coté des produits , y figurent le nombre d’unité que l’on
espère vendre et le prix de vente nets du coté des charges , on reporte les
couts de production , de distribution physique et de marketing , eux mêmes
subdivisés en plusieurs rubriques , la différence apparait sous forme de
profit ou perte prévisionnelle , parfois on prépare plusieurs budgets
correspondants à des hypothèses optimistes ou pessimistes ,une fois
approuvé avec ou sans modification , le budget devient le document de
référence pour l’achat de matière première et la programmation de la
production , la détermination des besoins en main d’œuvre et la fixation des
actions commerciales.

h) – le contrôle :

73
 la dernière rubrique du plan détaille les critères qui seront pris en
compte pour en assurer le suivi .,en principe , les objectifs et budgets sont
éclatés mensuellement ou trimestriellement.

Des évaluations périodiques permettent à l’aide de tableaux de bord

d’identifier les écarts par rapport au plan. Il convient alors d’en connaitre
les causes et d’y apporter les mesures correctives nécessaires.

Enfin, un bon système de contrôle prévoit des plans de secours ceci précise
les actions à engager lorsque les obstacles spécifiques tels, qu’une guerre de prix
ou une rupture d’approvisionnement.

L’élaboration de plan de secours oblige le responsable marketing à anticiper

les difficultés qui pourraient contrecarrer sa stratégie.

La mise en place de la planification marketing dans une entreprise se

déroule toujours en plusieurs phases .Au début ,les plans ne sont souvent que
des budgets de nature essentiellement comptable, contrairement aux plans , il se
contentent de présenter les chiffres sans faire apparaitre le raisonnement sous-
jacent .L’entreprise découverte ensuite les avantages lies à la préparation d’un
plan annuel, cependant celui-ci ouvre un horizon trop court pour pouvoir
permettre l’allocation de ressources nécessaires à la conquête des marches cibles
.L’entreprise comprend alors la nécessité d’un plan marketing à moyen terme
,souvent à trois ans ,qui fournit un cadre de réflexion suffisant pour choisir et
mettre en œuvre une stratégie .

A l’expérience , il apparait que cinq conditions sont nécessaires pour

assurer le succès de la mise en place du plan marketing 1) la coalition du
président ;2)l’implication de tous les membres du comite de direction ;3) la
reconnaissance du rôle-clé joué par la fonction marketing dans
l’entreprise ;4)l’organisation d’action de formation accompagnant la démarche
et 5) la prise de conscience que cette mise en place s’effectue progressivement
,chaque plan bénéficiant de l’expérience lors du plan précédent.

Chapitre 3 : Agence et institution aux services du

secteur des PME/TPE
L’effort essentiel à faire pour développer le secteur des PME/TPE doit
être par les PME/TPE elles même, idée que nous avons développer tout au long

74
de notre travail. Il reste tout de même que le rôle des différentes institutions
privées et /ou publiques dans la promotion de ca secteur prometteur peut être
aussi très conséquent.

Section1 : Les divisions PME/TPE des banques

La plupart des banques ont une division distincte pour les prêts aux
PME/TPE qui examine les dossiers de crédit .ces divisions ont des ingénieurs et
des économistes, qui examinent ces dossiers, les études de faisabilité techniques
et qui réalisent des études économiques. Leur avis sur la viabilité de projet est
important au niveau de comite de décision du siège.

Section2 : les groupes des investissements

1-L’offre de développement industriel(ODI) :
L’ODI est un organisme public qui a son siège a Rabat .L’ODI est avant
aout un holding des grandes sociétés industrielles dans lesquelles il a investit
prés de 2480 millions de DHS jusqu’à l’année19881.

Il dispose d’une unité d’assistance technique à la PME/TPE, unité qui

dispose d’un organisme structuré autour des cinq division2.

*Premier division : cette division est chargée des dossiers PME/TPE et

représente l’entreprise au comite technique.

*Deuxième division : Au premier niveau de l’analyse économique nous

trouvons l’étape de l’évolution du dossier agrée par le comite technique. Cette
évolution doit être suivie d’un premier contact avec les responsables de
l’entreprise et sanctionné par un compte rendu, ce qui correspond à la première
étape de l’intervention dans la procédure.

*Troisième division : Cette divisions assure plusieurs fonctions à travers

plusieurs étapes .Elles se charge de :

-Suivis de l’évolution du dossier du comite technique ;

1
) Le rapport final contraintes et opportunités dans le secteur PME/PMI préparé par ERNST AND YOUNG page
36.
2
) BOUJID AZZOUZI : (PME ET STARTEGIE DE DEVELOPPEMENT AU MAROC) édition 1997page 60.

75
-Des contacts avec les chefs d’entreprises et l’analyse de la situation de leurs
unîtes ;

- Elles assimilent la connaissance des procédures et leur applications ;

- Elles se chargent du diagnostic de l’entreprise au niveau technique,

gestionnaire et commercial.

-Les mécanismes de financement.

*Quatrième division : assistance individuelle :

L’objet de l’assistance individu est le redressement d’une PME/TPE en

difficulté.

L’établissement d’un plan de redressement passe par étapes suivantes :

-Evaluation des dossiers et contact avec les chefs d’entreprises

-Établissement d’un diagnostic sur le situation des PME /TPE, intervention

simple, lorsqu’il s’agit d’un simple conseil ;

Intervention approfondie, lorsqu’il s’agit de faire des recommandations, dont

l’application nécessite une action suivie touchant les structures même de
l’entreprise.

*Cinquième division : organisation des actions collectives.

Il s’agit de toute action d’assistance et de formation profitant à l’ensemble

des PME/TPE groupés d’après un critère sectoriel ou régional ou selon un
intérêt commun (sous-traitance, inter-échange, formation de cadre de gestion
financièrement)

2 - La direction des études PME du ministère de commerce

La direction des études PME du ministère du commerce et de l’industrie est
spécialement chargée de l’expansion de la base industrielle au Maroc, son
bureau est situe dans un nouvel immeuble à Rabat .Cette direction a son actif la

76
coordination de deux initiatives dans le domaine de l’aide aux PME/TPE, qui
sont toutes les deux financée par des dons internationaux.

Le premier projette la création de « deux cites industrielles » pour répondre

aux contraintes liées à la disponibilité de terrains et de zones réservées à
l’industrie ,le second est relatif à l’augmentation du nombre de bureaux de
représentation de l’ODI à l’étranger pour mieux évaluer les résultats servir les
entreprises exportatrices .Etant donné que ces deux initiatives sont récentes ,il
est difficile d’en évaluer les résultats.

3 - Services d’études de faisabilité à la BNDE

Dans le cadre d’un programme finance par un don français et gère par la
BNDE ,80%, des couts des études de faisabilité peuvent être finance avec un
plafond de 200.000FF (35000$).Ce programme de la BNDI est finance par un
prêt d’une durée de 6 ans, qui reconduit 3 ans.

Section 3 : Association commercial

1 - Des chambres de commerce
Le Maroc dispose d’un important réseau de chambre de commerce et
d’industrie qui n’est pas plus adapte à son économie en évolution .Un réseau qui
reste jusqu'à présent très dépendant des subventions de l’Etat. Le système donc
n’est pas efficace, souffrant d’absence de crédibilité de gestion et de
participation active des membres.

Dans le contexte de la privatisation, le système des chambres essaie de

devenir plus autonome, et peut évoluer pour être un moteur de la croissance du
secteur prive. Les chambres doivent encore être financées par des fonds publics.
Une augmentation de la patente de 10% doit être donnée aux chambres de
commerce et d’industrie (67%et 24%respectivement).

En conséquence, les chambres ont accru leur chances d’obtenir des

ressources stable .Pour bénéficier de l’augmentation de la taxe, les chambres de
commerces ont présenté au Ministère du commerce et de l’industrie un budget
ambitieux et un programme des services qu’elles ont l’intention de fournir. Une
identification de cette plus grande autonomie est l’autorisation qu’ont obtenu les
chambres de commerce de recruter un personnel issu du secteur privé et de
payer de salaires supérieurs a ceux de l’échelle des salaires de l’administration.

77
 Il est important de signaler que les chambres de commerce jouent un rôle
très important dans le développement régionale en optant pour le partenariat
avec à la fois le secteur prive ainsi que public. Le cas de Barcelone et de Milan
présente deux exemples très conséquents, comme ils ont été présentés par les
présidents des deux chambres dans le séminaire sur la PME qui s’est déroulé à
RABAT le 31Novembre 1999.

2 - Association sectorielle de l’industrie et du commerce

En plus de le chambre de commerce et de la CGEM, le secteur privé
comprend ,parmi ses représentants, un large éventail d’associations
professionnelles .Il y’a un grand nombre d’association « plus de 90 » pourront
être considérées comme »opérationnelles » c’est –à-dire disposant d’un bureau
et d’un téléphone .Elles sont regroupées en 14 catégories ,comprenant des
agriculteurs ,des entreprises de bâtiment ,des entreprises du secteur du bois ,des
firmes (industries des métaux, mécaniques et électriques des entreprises du
secteur de textile et de cuir).Il n’y a pas d’union des associations.

L’association de fendent les intérêts professionnels spécifiques de leurs

membres, qui ne sont souvent que quelques entreprises .Les associations les plus
dynamiques et importantes (moins de six), représentant leurs membre dans les
commissions interministérielles, lorsque les questions relatives au secteur privé
concerné sont débattues (cout de production, droit de douane, code de travail et
charges fiscales).

Les membres paient en général une faible cotisation s’élevant entre 500 et
5000 DHS par an.

Section 4 : Institut de formation et association régionale

L’une des initiatives les plus ambitieuses au Maroc a été le développement
des efforts de formation. Il existe un large réseau d’instituts de formation publics
ou privés qui sont stratégiquement positionnes entre les secteurs éducatif
traditionnel et le monde du travail. Il existe environ 1200 instituts publics et plus

78
de 600 instituts privés qui compte une population totale de 120.000 étudiants
par an, le nombre de diplômés de ces instituts qui entrent dans la vie active
chaque année est de 40.000. la majorité de ces instituts ont été crées après 1984,
à la suite de reformes engagées par le Roi défunt pour encourager
l’investissement dans les instituts publics et privés. Chaque ministère chargé
d’une mission technique a un certain nombre d’instituts à travers tout le pays qui
assurent une formation dans l’activité spécifique du ministère : Maritime et
pèche, agriculture, tourisme, travaux publics, mines, artisanat.

Le financement des instituts publics se fait grâce à une taxe obligatoire sur
les salaires (1,6% du salaire des entreprises). Les instituts privés s’autofinancent
grâce aux droits d’inscription versés par les étudiants, bien que l’association des
instituts privés réclame une portion des revenus de la taxe obligatoire.

Au niveau des instituts publics, le cycle de formation comprend trois

niveaux .spécialisation, qualification et technicien .Les instituts privés offrent
des formations dans les domaines du secrétariat, de la comptabilité, de
l’information et des bases en question.

Les instituts publics sont administrés par le « Ministère des travaux public,
et de la formation professionnelle ». Ces instituts ont récemment introduit un
programme que nous ne pouvons qu’approuver de modules en comptabilité et en
gestion des entreprises la direction de planning de ca ministère a déicide
d’encourager tous les étudiants du TPFPFC , dés le début de leurs études ,à
considérer qu’une affaire personnelle est leur meilleure chance d’obtenir une
emploi1.

Le Ministère réalise un certain nombre d’activités .Il offre aux étudiants des
guides leur indiquant comment créer une entreprise, sponsorise des séminaires
d’information sur les sujets critiques pour le promoteur et leur donne des
indications pour profiter de la loi 16.

De même, le ministère organise des visites d’entreprises, invite des homme

d’affaires à animer des groupes d’orientation ,distribue des informations et des
données utiles, et publie régulièrement un journal destiné aux nouveaux

1
) Le rapport final contraintes et opportunités dans le secteur PME/PMI préparé par ERNST AND YOUNG page
36.

79
entrepreneurs .Il assure le travail de suivi de ses étudiants qui créent leurs
propres entreprises et les présente même aux banques .Un phénomène important
au Maroc est l’apparition de nombreuses « associations régionales de
développement économiques et social »,qui portent le nom de la région
d’origine .Leur objectif est de promouvoir l’investissement dans leur régions
dans tous les secteurs .Ces associations sont des intermédiaires quasi privés
entre les investisseurs potentiels, les autorités locales et les comités locaux qui
seront finalement responsables des investissements en dehors des centres
urbains .

Les associations publient des lettres d’informations et conduisent des

programmes spécifiques à leurs régions. Elles affirment le pouvoir d’aider les
entrepreneurs à trouver des terrains et des lieux d’implantation et peuvent ouvrir
les portes des autorités locales et des entreprises régionales .Etant donné la
récente création de ces associations, il est encore trop tôt pour dire quel sera leur
impact et dans quelle mesure elles peuvent attirer de nouvelles entreprises et les
aider à se développer.

Section 5 : Lois au profit du secteur des PME

La loi 16 a été promulguée en juillet 1989.Elles est l’extension de la loi
36/87.Elle est destinée aux diplômés des écoles de formation professionnelle.
Elle est conçue pour supprimer les obstacles à la création d’entreprise pour les
entrepreneurs qui opèrent dans le cadre de la loi « jeunes promoteurs ».Cette loi
ne s’applique pas aux médecins, aux juristes et aux professions libérales, ou
encore aux diplômés de la formation professionnelle,  qui ont déjà largement
profité du programme jeune promoteurs1.

Dans le cadre de la loi 16, il y’a trois encouragements à la création

d’entreprises2 :

-Une exonération d’impôt sur le revenu pendant cinq ans.

1
) BOUJID AZZOUZI : (PME ET STARTEGIE DE DEVELOPPEMENT AU MAROC )édition 1997page 35.
2
) Le rapport final contraintes et opportunités dans le secteur PME/PMI préparé par ERNST AND YOUNG page
36

80
- Les diplômés peuvent créer leur entreprises n’importe ou, et le bénéficier des
avantages prévus dans la charte d’investissement dans le cadre de la loi jeune
promoteurs .

- Les diplômés des instituts techniques et des écoles de formation peuvent

travailler dans n’importe quelle entreprises sur la base de stages sans être engé
contractuellement .Ils peuvent gagner une expérience professionnelle en étant
payés ou non, mais ne doivent pas être obligatoirement payés par l’entrepreneur
contractuellement.

Le troisième encouragement est particulièrement important. Les

employeurs manifestent une certaines réticence à engager de nouveaux
employés, car cela oblige à signer un contrat d’emploi, comme il ‘est prévu dans
le code de travail ; la loi 16 réduit cet obstacle.

Les diplômés des écoles de formation, publiques ou privées sont encouragés

à rechercher un financement dans le cadre du système jeunes promoteurs. Grâce
aux dispositions de cette loi ils peuvent acquérir une expérience en tant que
stagiaires. Ils sont exonérés des impôts sur les bénéfices, de la TVA au cours des
phases critiques IV et V .DE plus, ils peuvent bénéficier des avantages de la
charte d’investissement, même s’ils établissent la PME à Rabat ou à Casablanca.

Section 6 : Universités et écoles de commerce

Les « facultés de sciences économiques «  disposent d’une option modeste
de gestion/commerce. Le gouvernement a crée des ENCG pour accompagner le
développement économique et social du pays. Dans la plus grande Université,
l’Université Mohamed V à Rabat , il y a seulement 25 étudiants l’option gestion
,qui ont du passe un système très sélective pour être admis .Bien que le système
universitaire marocain ne sait pas orienté vers le commerce et l’entreprise, les
formations en économie et en science de gestion semblent générer le plus grand
nombre d’entrepreneurs.

L’école de gestion qui a la meilleure réputation au Maroc est L’ISCAE, à

Casablanca .Il est sous la tutelle du ministère du commerce et de l’industrie et
compte environ 150 diplômes par an. Ils sont directement recrutés par le secteur
industriel et sont très demandes par les grandes entreprises. La formation de
l’école comprend des cours en comptabilité de gestion, de finances, de
marketing et commerce international.

81
 Un élève récemment diplômé nous a indiqué que sur 30 étudiants qui avaient
pour objectifs de crées leur propre entreprise à la sortie de l’école, un seul a pu
le réaliser, les autres ont abandonné leurs projets car ils n’ont pas pu obtenir un
prêt bancaire à cause des garanties demandées.

Conclusion de la deuxième partie

La PME/TPE au Maroc, est apparu comme étant un instrument appropries
au développement économique.

C’est aussi un instrument efficace susceptible de provoquer la dynamique

nécessaire et attendue pour entraîner la synergie de développement sociétal dans
ses multiples dimensions.

La PME/TPE au Maroc peut constituer un moyen véritable qui va

contribuer à provoquer une dynamique de développement socio-économique
national et créer une synergie de coopération interdépendante au niveau
maghrébin et vis-à-vis de l’U.E.

En effet, la PME/TPE peut faciliter et accélère l’intégration des pays de

l’Union du Maghreb Arabe (UMA) dans un cadre de complémentarité d’intérêts
et sur une plus vaste échelle favoriser la dynamisation des échanges interarabes
et islamiques

Si les capitaux marocains sont rares, ou toute consistance est relative, la

mise en place de système de coopération financière, technologique et
commerciale avec les pays de la l’U.E permettra le renforcement du capital
financier.

CONCLUSION GENERALE
Les PME/TPE, principales composantes du tissu productif national se
trouvent au premier rang des institutions concernées par la configuration
nouvelle qui adoptera l’économie, ou les maîtres mots seront « compétitivité,
rendement, performance, productivité, etc. ».

La PME/TPE au MAROC représentent 94%Des établissements industriels,

emploi 50% de main d’œuvre, distribue 43%des salaires ,représente 44%du

82
chiffre d’affaires, contribue pour 32% dans les exportations et crée prés de 7
milliards de DHS de valeur ajoutée industrielles soit 37% du secteur . La survie
de la PME/TPE marocaine sera alors tributaire de sa capacité d’adaptation. Or
et déjà ils apparaissent que la restructuration et l’adoption de nouvelle règles
managerielles, associées à un dispositif juridique et fiscal souple nous semblent
être les garants de la résistance des PME/TPE face aux impératifs de la zone de
libre échange et de L’OMC.

La nouvelle donnée impose à l’Entreprise de remédier à ses faiblesses de

sous encadrement, des sous capitalisation, d’absence de planification,
d’archaïsme conceptuel de la force de travail, de négligence des problèmes de
qualité, de faible écoute des besoins du marches ainsi que du problème de la
centralisation excessive de la décision.

Cette accumulation négative et itérative conduit au déclin économique et

les retombées négatives sur l’emploi sont très lourdes. La reconstitution de la
rentabilité et de la compétitivité de nos entreprises devient un objectif primordial
pour tous les acteurs et intervenants. Il devient par conséquent pressant que
l’entreprise épouse les méthodes du management moderne si elle veut se tailler
une place au milieu de l’U.E .à l’horizon 2010.Force est de constater qu’à la
lumière de ce diagnostic. Le rôle de l’Etat demeure primordial par la qualité des
mécanismes à actionner pour renforcer l’assise de l’entreprise marocaine, et par
la même ses capacités offensives.

L’Etat dispose en effet. D’une panoplie d’instruments susceptibles de faire

de l’industrialisation compétitive un choix explicite et planifie.

: Abréviations

PME : petite et moyenne entreprise

TPE : très petite entreprise
ETI : entreprise de taille intermédiaire

83
CA : chiffre d’affaires
GPBM : groupement professionnel des banques marocaines
GME : grandes et moyennes entreprises
SARL : les sociétés à responsabilité limitée
SA : les sociétés anonymes
CNSS : caisse nationale de sécurité sociale
UE : union européenne
PAI : programme d’assistance intégrée
PSA : programme structurelle d’ajustement
BAD : banque africaine de développement
BNDE : Banque nationale de développement économique
GATT : accord général sur les tarifs douaniers et le commerce
OMC : organisation mondiale du commerce
IDE : investissement directs étrangers
PDEM : pays développés à économie de marché
PED : pays en développement
DIT : division internationale du travail
FBCF : formation brute de capital fixe
PIB : produit intérieur brut
USAID : agence des Etats unis pour le développement
international
BEI : banque européenne d’investissement
OCDE : organisation de coopération et de développement
économique
ODI : offre de développement industriel

84
CGEM : confédération générale des entreprises du Maroc
UMA : union du Maghreb arabe
TVA : taxe sur la valeur ajoutée
ISCAE : institut supérieur de commerce et d’administration des
entreprises

BIBLIOGRAPHIE
1-Jacques Roger-Michard, Réussir nos PME.

2-Bouzid AZZOUZI, PME et stratégie de développement au Maroc.

3-Michel GERBER, PME cherche croissance.

85
4-Ernest and Young, Maroc : contraintes et opportunités dans le secteur des
PME/TPE, Rapport final du décembre 1989.

5-Hassan RIFKI, comment créer votre entreprise au Maroc.

6- Jaque HOROVITTZ ,et Jean PIERRE Pitol Berlin, Stratégie pour la PME.

7-Lettre de l’ODI NUMERO 17 ? Avril 1999.

8-Lettre de l’ODI , numero6,Mai, Juin 1996.

9-M Ouafaa CHALHAOUI ,la création des PME/TPE cas de jeune promoteur

de la région de Meknès ,mémoire de licence en science economiques1997.

10-Mohamed ou Mouloud Akabbou et Farid Saad-Lah , financement des PME

et esprit d’entreprise, mémoire de licence en science économiques 1997.

11-Le journal ,du 2 au 8 octobre 1999.n°90 page :22.

12-« La nouvelle tribune » du 14 au 20 octobre1999,page18.

13- L’opinion 1/12/1999 page 7.

14- « La nouvelle tribune » de 03 au 09 DECEMBRE 1998 ?DOSSIER PME.

86