These Professionnelle Mba (2020-2021)

GESTION DES RISQUES DE REMBOURSEMENT DE LA DETTE PUBLIQUE DANS LES ETABLISSEMENTS
PUBLICS ADMINISTRATIFS AU CAMEROUN : CAS DE LA CAISSE AUTONOME D’AMORTISSEMENT
RÉPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

******************* *******************
PAIX – TRAVAIL – PATRIE PEACE – WORK – FATHERLAND
******************** ********************
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT MINISTRY OF SECONDARY
SUPERIEURE EDUCATION
******************** ******************
ECOLE SUPÉRIEURE DE COMMERCE GRADUATE SCHOOL OF COMMERCE AND
ET DE GESTION DES ENTREPRISES FIRMS MANAGEMENT
******************** ********************
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(MBA) (MBA)
****************** ********************
FILIÈRE : GESTION BRANCH : MANAGEMENT
******************** ********************
OPTION : AUDIT ET CONTROLE DE GESTION MAJOR: AUDIT AND MANAGEMENT CONTROL
GESTION DES RISQUES DE REMBOURSEMENT DE LA

DETTE PUBLIQUE DANS LES ÉTABLISSEMENTS
PUBLICS ADMINISTRATIFS AU CAMEROUN : CAS DE
LA CAISSE AUTONOME D’AMORTISSEMENT
THESE PROFESSIONNELLE PRESENTÉE ET SOUTENUE PUBLIQUEMENT EN VUE DE

L’OBTENTION DU MBA EN AUDIT ET CONTROLE DE GESTION
Par :
NGAMENI TIPA Elsa Brinda

TATIEGOUM TAGNE Hyacinthe
TIMTA NDASSI Job
SOUS L’ENCADREMENT :
Académique de Professionnel de
Dr KENGNI FOMO Gildas Mme. MEYO Anaïs Lena épse

Enseignant à Sup de Co ZINTCHEM
Yaoundé Chargée d’Etudes Assistant à la CAA
AVRIL 2021
SOMMAIRE
DÉDICACE............................................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ iii
INDEX DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS ..................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................... vi
LISTE DES GRAPHIQUES............................................................................................................... vii
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................... viii
RÉSUMÉ ............................................................................................................................................... ix
ABSTRACT ........................................................................................................................................... x
INTRODUCTION GÉNÉRALE .......................................................................................................... 1
PREMIÈRE PARTIE : GESTION DES RISQUES DANS LES ETABLISSEMENTS
ADMINISTRATIFS : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE ................................................ 8
CHAPITRE I : CONSECRATION THEORIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES
ENTREPRISES ....................................................................................................................................... 9
Section I : Notion des risques : un concept aux dimensions multiples.................................................... 9
Section II : Organisation de la gestion des risques dans la litterature ................................................... 20
CHAPITRE II : SPÉCIFICITÉS DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES ÉTABLISEMENTS
PUBLICS .............................................................................................................................................. 26
Section I : Identification des risques dans le secteur public .................................................................. 26
Section II : Vers la maîtrise des risques dans les établissements publics .............................................. 37
DEUXIÈME PARTIE : LA GESTION DES RISQUES LIÉE AU REMBOURSSEMENT DE
LA DETTE : MISE EN ÉVIDENCE EMPIRIQUE À LA CAA .................................................... 45
CHAPITRE III : PRÉSENTATION DU CHAMP D’INVESTIGATION ET CADRE
METHODOLOGIQUE ......................................................................................................................... 46
Section I : Présentation du champ d’investigation : caisse autonome d’amortissement du cameroun .. 46
Section II : Cadre méthodologique de la recherche ............................................................................... 58
CHAPITRE IV : INCIDENCES DES PROCÉDURES DE GESTION DES RISQUES SUR LE
REMBOURSEMENT DE LA DETTE ................................................................................................. 67
Section I : Présentation des résultats de l’étude et observation ............................................................. 67
Section II : Discussion des résultats et recommandations ..................................................................... 80
CONCLUSION GÉNÉRALE............................................................................................................. 90
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .......................................................................................... 90
LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................... 90
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................. 90
i
DÉDICACE
Nos familles
ii
REMERCIEMENTS
La réalisation de cette œuvre a bénéficié de la contribution précieuse de nombreuses

personnes qu’il serait fastidieux de citer ici. Nous voudrions néanmoins remercier
particulièrement les personnes ci-dessous:
- Dr. KENGNI FOMO Gildas notre encadreur académique, pour son assistance et
ses multiples conseils apportés dans la réalisation de ce projet ;
- Mme. MEYO Anaïs Lena épse ZINTCHEM pour sa générosité, sa

disponibilité, ses conseils et son accompagnement lors de la rédaction de ce
rapport ;
- Pr. NZONGANG Joseph Directeur des Affaires Académiques, pour ses

multiples conseils et recommandations dans le cadre de cette formation
professionnelle et recherche ;
- M. NYANGANG Robert, Directeur de SUP DE CO pour sa contribution à

l’intégration de jeunes cadres sur le marché de l’emploi ;
- Tout le personnel administratif et enseignant de MBA II, SUP DE CO pour les

efforts consentis afin de nous garantir une bonne formation ;
- A nos proches et amis pour leurs aides multiformes mais surtout leurs prières et
leurs encouragements à surmonter tous les obstacles ;
- Nos vifs remerciements vont également aux membres du jury qui ont accepté
d’examiner notre travail et de l’enrichir par leurs propositions ;
- Enfin, notre gratitude va à l’endroit de toutes les personnes qui ont participé de
près ou de loin à la réalisation de ce travail.
iii
INDEX DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS
AFD : Agence Française de Développement

AMF : Autorité des Marchés Financiers
ANOR : Agence des Normes et de la Qualité du Cameroun
ANTIC : Agence Nationale des Technologies de l’Information et de la Communication
ART : Agence de Régulation des Télécommunications
ARSEL : Agence de Régulation du Secteur de l’Electricité
BAD : Banque Africaine de Développement
BEAC : Banque des Etats de l’Afrique Centrale
BVMAC : Bourse des Valeurs Mobilières d’Afrique Centrale
CA : Conseil d’administration
CAA : Caisse Autonome d’Amortissement
CAMTEL : Cameroon Telecommunications
CCCE : Caisse Centrale de Coopération Economique
CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale
CFD : Contracts For Difference
CNDP : Comité Nationale de la Dette Publique
CNUCED : Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
COSUMAF: Commission de Surveillance des Marches Financiers
Cr : Criticité des Risques
DSCE : Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploie
EPA : Etablissement Public Administratif
FERMA : Federation of European Risk Management Associations
FMI: Fonds Monétaire International
IFAC: International Federation of Accountants
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne
IIA : Institute of Internal Auditors
iv
INS : Institut Nationale de la Statistique

INTOSAI : Institutions Supérieures de Contrôle des Finances Publiques
ISA: International Standards on Auditing
ISO: International Standardization for Organization
MINEFI: Ministère de l’Economie et des Finances
MINFI : Ministère des Finances
MINEPAT : Ministère de l’Economie, de la Planification et de l’Aménagement du Territoire
MINMAP : Ministère Des Marchés Publics
MINREX : Ministère des Relations Extérieures
OAT: Obligation Assimilable du Trésor
OHADA: Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PEF: Programme Économique et Financier
PIB: Produit Intérieur Brut
PM: Premier Ministre
SEND’s: Soldes Engagés Non Décaissés
SNH : Société Nationale des Hydrocarbures
SONARA : Société Nationale de Raffinage
SYGADE : Système de Gestion et d’Analyse de la Dette
UEAC : Union Economique de l’Afrique Centrale
USA: United States of America
VaR: Value at Risk
v
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Etape d’élaboration de la cartographie des risques ............................................................ 15

Tableau 2 : Matrice d’évaluation des risques ........................................................................................ 20
Tableau 3: Echelle de criticité d’appréciation des risques dans les entités ........................................... 29
Tableau 4: Encours de la dette publique et à garantie publique sur la période (2015-2019***)........... 68
Tableau 5 : Encours de la dette publique et à garantie publique sur la période (2019-2020)............... 71
Tableau 6: Décaissement de la dette publique sur la période (2017-2020) ........................................... 74
Tableau 7 : Service de la dette publique sur la période de 2017-2020 (en milliards de FCFA) ............ 75
Tableau 8: Grille du questionnaire ........................................................................................................ 75
Tableau 9 : Evaluation du risque de remboursement ............................................................................ 78
Tableau 10 : Evaluation des problèmes liés au remboursement ............................................................ 78
Tableau 11 : Evaluation des outils de gestion des risques ..................................................................... 78
vi
LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique 1 : Composantes du risque de marché .................................................................... 32

Graphique 2 : Répartition de la dette extérieure au 31 décembre 2019 ................................... 69
Graphique 3: Répartition de la dette intérieure au 31 décembre 2019 ..................................... 70
Graphique 4: Evolution de la dette publique du Cameroun sur la période (2017-2020) ......... 73
Graphique 5: Représentation des risques selon leur gravité .................................................... 79
Graphique 6: Tendances des éléments du processus de remboursement de la dette ................ 79
Graphique 7 : Répartition des outils de gestion des risques selon leur importance ................. 80
Graphique 8 : Evolution de la dette publique de l’état du Cameroun entre 2015 et 2020 ....... 81
Graphique 9: Evolution du service de la dette de l’état du Cameroun entre 2015 et 2020 ...... 82
Graphique 10: Profil de remboursement de la dette publique entre 2021 et 2040 ................... 83
vii
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Matrice de criticité des risques en fonction de leur fréquence et gravité ................. 28
Figure 2 : Les différentes couches de la maturation d’un projet d’investissement public ....... 35
Figure 3 : Concepts associés à la maîtrise des risques dans les entreprises ............................. 38
Figure 4 : Actions de prévention et de protection contre le risque........................................... 38
viii
RÉSUMÉ
L’objectif de notre travail était d’apprécier la gestion des risques du remboursement de

la dette publique de l’Etat au sein de la Caisse Autonome d’Amortissement. Pour y parvenir,
des entretiens, des questionnaires, ont été effectués auprès de quelques responsables de la
CAA. À l’issu des analyses faites au travers des tableaux croisés, nous avons obtenus
plusieurs résultats à savoir : 50% des responsables qui ont pris part à cette étude sont
unanimes que le risque majeur de non remboursement est celui du risque de défaut. 50%
voient le manuel de procédures comme l’outil principal de la gestion des risques. Certains
évoquent également comme difficultés rencontrées lors du remboursement de la dette, le
volume de travail qui est très intense et qui pourrait même par la suite engendrer les erreurs de
saisie, la priorisation des paiements compte tenu des ressources disponibles, l’immaturité des
projets et des problèmes de liquidités. Au regard de ces résultats présentés, il ressort que pour
optimiser le processus de gestion des risques, l’entreprise CAA gagnerait à mettre en place
des produits dérivés, qui permettront de figer le taux à l’avance pour pallier aux diverses
fluctuations des cours de devises sur le court terme ; également l’institution pourra contracter
les prêts à taux fixes qui permettront d’éviter la variation des taux d’intérêts, aussi elle devra
mettre l’accent sur le contrôle des états financiers dans les entreprises publiques pour garantir
les conditions de remboursement de la dette de ces derniers, enfin elle devra inciter l’Etat à
rembourser ses dettes vis-à-vis de ces entreprises afin de faciliter leur autonomie.
Mots clés : Gestion, risque, dette, efficacité, établissement public
ix
ABSTRACT
Our study aims at assessing the risk management of the repayment of the government
debt at the Autonomous Sinking Fund (CAA). For this purpose, interviews and questionnaires
and surveys were carried out with some managers of CAA. The results obtained following the
analyses made through cross-tabulations reveal that the risk of default is the major risk of
non-repayment according to 50% of the managers who took part in this study. For the same
proportion, the handbook on procedures is the main risk management tool. As far as
difficulties faced during debt repayment are concerned, some managers mentioned an intense
workload which could even lead to data entry errors, the prioritisation of payments based on
the resources available, the immaturity of projects and cash flow problems. In addition, the
analysis of these results reveals that to optimise the risk management process, CAA should
establish derivatives. In fact, derivatives would make it possible to freeze the rate in advance
in order to compensate the various short-term fluctuations dealing with currency rates. The
institution could also contract loans at fixed rates. This will enable to avoid the variation in
terms of interest rates. Emphasis should also be laid on the control of financial statements in
state-owned companies in a bid to ensure the conditions of repayment of the debt of the latter.
Finally, CAA should encourage the State to repay its debts to these companies to facilitate
their autonomy.
Key words: Management, risk, debt, efficiency, public institution
x
INTRODUCTION GÉNÉRALE
1- CONTEXTE
Depuis plusieurs années, les institutions publiques doivent faire face à de nombreux
défis pour améliorer leurs services tout en portant une attention croissante à leurs dépenses et
à leur efficacité. Les responsables politiques, les citoyens et les usagers exigent en effet un
service public de qualité. Par conséquent, l’attention ne doit plus uniquement se porter sur la
légalité et la régularité de la dépense publique, mais aussi sur son efficacité et son efficience.
En Afrique, les activités économiques et financières ont été largement influencées par
l’évolution de la conjoncture économique internationale, marquée par la crise financière, les
scandales financiers qui ont secoué les entreprises américaines à la fin des années 1990
(Elisabeth. B. 2007). Comparativement aux autres pays, le Cameroun a été frappé d’une crise
économique dès la fin des années 1980 qui a eu des conséquences sur le plan économique,
notamment la dévaluation du FCFA en 1994, la détérioration des termes de l’échange, la
disparition de nombreuses entreprises, la perte des recettes fiscales, la diminution des salaires,
qui a ainsi privé le pays d’importantes ressources financières. Ainsi sur le plan social, la
fermeture des entreprises a entrainé une augmentation du chômage, une chute du niveau de
vie des populations, une instabilité sociale favorisée par l'accroissement démographique et
l’augmentation de la délinquance (Denis et Lenora 2013).
Pour répondre à ces défis, la gestion des risques apporte des solutions sur mesure aux
institutions en leur permettant d’être en conformité avec les exigences réglementaires et les
meilleures pratiques, de mieux comprendre et réduire leurs risques et pertes, d’améliorer la
gouvernance, les méthodologies et les politiques de gestion des risques, enfin améliorer leurs
processus, leurs contrôles et leur gestion.
De plus, dans un environnement turbulent et en perpétuelle mutation, le
développement rapide des nouvelles technologies, la mondialisation, les clients de plus en
plus exigeants, l’augmentation des incertitudes et des risques, les problèmes d’ordre éthique,
et plusieurs autres facteurs ; les managers ont besoin de manière croissante, d’un dispositif de
gestion des risques performant qui leur permet de mieux gérer leurs entreprises et qui leur
apporte une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs.
L’organisation se voit implantée dans une atmosphère instable dans laquelle elle est
quotidiennement confrontée à une multitude de risques d’importance et de nature très
différentes, qui peuvent perturber voire rendre impossible la réalisation de ces objectifs.
Même si l’aversion aux risques est dans la nature humaine, en matière de management, la
prise de risque est vitale pour l’organisation ce qui signifie que cette prise de risque est
inévitable et nécessaire. Cependant l’organisation doit veiller à ce que ce risque soit contrôlé
voire même maîtrisé.
Au Cameroun, la législation relative à la gestion des risques des institutions publiques
reste encore embryonnaire. Pour autant, les représentants politiques ne sont pas moins
préoccupés par la maîtrise des dépenses, l’amélioration de la qualité des services publics, et la
poursuite d’objectifs d’efficacité économique et sociale. Dans cette optique la gestion des
risques par le contrôle interne devient un impératif pour les institutions publiques. En ce sens,
1
les bonnes pratiques observées dans d’autres pays peuvent inspirer les initiatives conduites
par les décideurs publics camerounais.
Les systèmes de contrôle interne et de gestion de risques développés au sein d’une
organisation permettent une mise en œuvre de dispositions qui assurent une maitrise
raisonnable des risques auxquels l’organisation doit faire face.
La valeur ajoutée du contrôle interne trouve son origine dans son contact direct et
permanent avec les dirigeants de l'entreprise mais aussi avec tous les organes de l'entreprise.
Le contrôle interne revêt ainsi un aspect stratégique d'alerte et d'anticipation des risques. Par
souci d'assurer une croissance durable et pérenne, les entreprises doivent d'autant plus
maitriser les risques qu'elles encourent.
Le contrôle interne se définit aujourd'hui comme un processus mis en œuvre par le
conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destinée à fournir
une assurance raisonnable quant à la maitrise de ses opérations, la conformité aux lois et
réglementations en vigueur. Il permet également de contribuer à l'amélioration des processus
et à créer de la valeur ajoutée.
Par ailleurs, les pays en développement en général ont été affectés par une série de
chocs extérieurs défavorables notamment la hausse des taux d’intérêt, une baisse de prix et de
la demande des exportations des produits de base, hausse des prix à l’importation,
resserrement du crédit extérieur et appréciation du dollar américain notamment au début des
années 80 qui a contribué à l’émergence de leur crise d’endettement. Comme conséquence,
nombreux de ces pays sont aujourd’hui confrontés à des difficultés sérieuses dûes à une forte
absorption de leurs devises étrangères et de leur épargne interne par le service de la dette
extérieure. Ils ne disposent donc plus de ressources nécessaires au financement des efforts
d’ajustement en cours et des investissements nécessaires à leur croissance économique et la
réduction de la pauvreté, mettant ainsi en péril leur capacité à long terme à rembourser ces
dettes. La gravité de la dette extérieure africaine est désormais bien connue ; elle a eu de
graves incidences sur les perspectives de développement de l’ensemble des pays du continent
et une solution pratique mérite d’être mise en place, afin d’inverser le déclin économique
actuel et ses problèmes sociaux connexes.
Le fardeau de la dette a lourdement contribué à la crise économique et sociale qui a
secoué la plupart des pays en développement dans les années 80 et a continué de pénaliser les
pays les plus pauvres dans les années 90, au détriment de leur stabilité macroéconomique et
de leur solvabilité internationale. Le surendettement a freiné l’investissement, la croissance et
le commerce mondial ; les dépenses publiques consacrées à l’éducation, à la santé et à la
satisfaction d’autres besoins sociaux ont été comprimées sous l’effet des paiements au titre du
service de la dette. Un facteur important contribuant à la crise de la dette a été la
méconnaissance par de nombreux pays des éléments fondamentaux de la gestion de la dette.
La gestion active de la dette publique est un phénomène relativement récent dans la plupart
des pays. Elle était largement inexistante avant la crise de l’endettement des années 80. Les
activités de coopération technique au titre du Programme du système de gestion et d’analyse
de la dette (SYGADE) de la CNUCED (conférence des nations unies sur le commerce et le
développement) ont commencé au début des années 80.
Le Règlement N°12/07- UEAC186-CM-15 du 19 mars 2007 portant Cadre de
référence de la politique d’endettement public et de gestion de la dette publique dans les Etats
membres de la CEMAC, est le principal fondement de l’encadrement du processus d’emprunt
public. Il fait en outre obligation à chaque Etat membre de désigner une autorité unique, seule
2
compétente pour conduire les négociations et signer les conventions d’emprunt et tout autre
accord relatif à la dette de l’Etat, et de créer une structure de coordination de l’endettement
public.
Au niveau national, malgré sa relative diversification et une légère amélioration des
cours du pétrole, l’économie camerounaise reste affectée par le choc des menaces sécuritaires
à l’extrême Nord et à l’Est ainsi que les troubles sociaux dans les régions du Sud-Ouest et du
Nord-Ouest, ceci a induit une augmentation des dépenses sécuritaires et une baisse des
recettes budgétaires. Pour faire face à son besoin d’endettement y compris les appuis
budgétaires pour les combler, l’Etat a recours à la mobilisation effective de dette extérieure et
intérieure. C’est ainsi que dans le cas du Cameroun, la Caisse Autonome d’Amortissement
(CAA) voit le jour.
Elle a à cet effet pour missions de structurer la gestion de l'ensemble des fonds
d'emprunts publics de l'État et de ses démembrements, des organismes publics et parapublics,
des collectivités locales ; de fournir au gouvernement des éléments nécessaires à l’élaboration
de la politique d’endettement du pays ;de rechercher, étudier et négocier les financements
extérieures et intérieures de l’Etat, en liaison avec les Départements ministériels intéressés ;
de participer au marché monétaire et financier.
Créée par Décret présidentiel N°85/1176 du 28 Août 1985, et réorganisée par le Décret
N°2019/033 du 24 janvier 2019, la CAA assure le Secrétariat Permanent du Comité National
de la Dette Publique (CNDP). Ledit comité créé par Décret N°2008/2370/PM du 04 août
2008, a pour principales missions sont de coordonner et de suivre la mise en œuvre de la
politique nationale d’endettement public et de gestion de la dette publique, de veiller à sa mise
en cohérence avec les objectifs de développement et la capacité financière de l’Etat. La CAA
présente la conjoncture mensuelle de la dette publique du Cameroun N°11/20-novembre 2020
qui retrace l’évolution des principaux agrégats de la dette publique sur la période.
Dans cette conjoncture, il est entendu par dette publique, l’ensemble des passifs de
l’Etat sous forme de dette. Un instrument de dette est défini comme une créance financière,
obligeant le débiteur à effectuer en faveur du créancier un paiement ou des paiements
d’intérêts ou de principal à une date ou à des dates futures. Pour l’instant, cette dette publique
est principalement limitée à celle de l’Administration Centrale. La dette garantie étant celle
contractée par une entité publique avec une garantie donnée par l’Administration Centrale. Le
champ de la dette publique s’étend progressivement de l’Administration Centrale vers
l’ensemble du secteur public, suivant la disponibilité des informations.
Historiquement, les dettes contractées à la CAA ne datent pas de nos jours, les
premières remontent à 1951 avec le tout premier emprunt officiel du Cameroun enregistré
dans le système de gestion de la dette de la CAA qui a été contracté auprès de la Caisse
Centrale de Coopération Economique (CCCE) devenue aujourd’hui Agence Française de
Développement (AFD)et consacré au projet de construction de la centrale hydro électrique
d’Edéa et les secondes de 1960 (période d’indépendance) pendant laquelle quatre prêts en
vigueur ont été contractés auprès de l’Agence Française de Développement destinés au
développement énergétique.
Estimé à 46,6% du PIB, l’encours de la dette du secteur public se chiffre, au 30
Novembre 2020, à 10 280 milliards de FCFA, en augmentation de 5,5% par rapport à son
estimation la même période de l’année dernière qui était de 9 741 milliards de FCFA au 31
Décembre 2019 pour un service effectif de la dette à cette même date de 716,4 milliards de
FCFA qui à son tour a connu une nette augmentation par rapport à 2018 où l’on notait au 31
3
Août, 6 834 milliards de FCFA pour un service de 462,8 milliards de FCFA. Cette dette du
secteur public comprend la dette directe et garantie de l’Administration Centrale évaluée à 9
399 milliards de FCFA (soit 42,6% du PIB) dont 99,6% de dette directe de l’Administration
Centrale et la dette des entreprises publiques évaluée à 881 milliards de FCFA (soit 4,0% du
PIB).
Cependant, lors du remboursement de l’emprunt, une difficulté peut régulièrement se
présenter. Celle-ci peut être due à des éléments intrinsèques mais aussi extrinsèques qui ne
favorisent pas le remboursement à l’instar du risque de refinancement, de liquidité, de
marché, et de surendettement. De façon générale, pour éviter les incidents de cet ordre, il
faudrait qu’il y’ait un cadre normatif voire clair pour pouvoir maitriser les risques inhérents
au remboursement de la dette. C’est ainsi que, la Loi N°2018/011 du 11 juillet 2018 définit les
principes que l’Etat doit respecter dans sa législation et dans ses pratiques, aussi bien en
matière de gestion des fonds publics qu’en ce qui concerne les financements octroyés par les
institutions internationales ou les Etats étrangers. Pour mener à bien et de façon transparente
ces financements, il est important pour chaque structure d’élaborer une cartographie des
risques qui permettra non seulement de les identifier, les évaluer et de les hiérarchiser, mais
aussi de déterminer la criticité qui est le produit de l’impact et de la probabilité qui aboutiront
à des dispositifs qui permettront de maitriser au maximum les risques pouvant surgir. Tel est
l’une des missions du contrôle interne qui est garant de la conformité et de la régularité. Il est
donc primordial de l’utiliser autant que faire se peut pour limiter les risques qui sont des
évènements malheureux avec des conséquences sur l’activité d’une entreprise.
La gestion des risques étant le point d’ancrage de notre réflexion, nous nous attèlerons
à aborder son impact sur l’organisation compte tenu de la place de choix qu’elle occupe dans
la vie et la survie des entreprises. En effet elle joue un rôle d’instrument de détection et de
traitement des risques pour l’atteinte des objectifs fixés et créer de la valeur ajoutée en
répondant aux attentes des parties prenantes dans le domaine de l’organisation fonctionnelle
et opérationnelle de l’entreprise
2- PROBLÉMATIQUE
La Federation of European Risk Management Associations (FERMA) identifie la
gestion des risques comme « un processus continu d’amélioration qui commence avec la
définition de la stratégie et se poursuit avec l’exécution de celle-ci. Elle devrait traiter
systématiquement de tous les risques qui entourent les activités de l’organisation, que celles-
ci soient passées, présentes et surtout future ».
La gestion des risques peut encore être définie comme « l’ensemble des politiques, des
stratégies, des dispositifs de maîtrise, de contrôle et de suivi et des moyens humains,
financiers et matériels mis en œuvre par une organisation afin d’identifier, de détecter, limiter
et maîtriser les risques liés directement ou indirectement à ses activités ».
Ainsi la gestion des risques suppose une appréhension globale des risques de
l’entreprise. La dimension des risques est donc également stratégique de par la prise en
compte des impacts en termes de risque sur l’activité et la place de l’entreprise dans son
environnement.
Ces dernières années, les entreprises ont été obligées de renforcer leur dispositif
surtout dans le processus de gestion des risques, ce mécanisme pouvant conduire ces
entreprises à créer de la valeur ajoutée en répondant aux attentes des parties prenantes. Ȧ cet
4
effet, notre sujet est présenté comme suit : « Gestion des risques de remboursement de la
dette publique dans les établissements publics administratifs au Cameroun : Cas de la
Caisse Autonome d’Amortissement ».
Au regard de ces éléments préliminaires, l’objectif est donc, de savoir comment la
gestion des risques peut contribuer à optimiser les coûts et les risques du point de vue de la
dette dans une entreprise comme la CAA. Notre problématique vise donc à savoir : «
Comment maîtriser les risques liés au remboursement de la dette dans les établissements
publics au Cameroun ? » De cette question principale découle les questions subsidiaires
suivantes :
- Comment limiter les risques dans les établissements publics administratifs au
Cameroun ?
- Le dispositif de gestion des risques permet-il de mieux maitriser la totalité des
risques liés au remboursement de la dette ?
3- OBJECTIFS
L’objectif principal de ce travail est d’apprécier la gestion des risques de
remboursement de la dette publique de l’Etat au sein de la CAA du Cameroun. Plus
spécifiquement il s’agit :
- D’identifier les risques qui interviennent lors du remboursement de la dette ;
- De connaitre les procédures liées au remboursement de la dette et les mesures de
traitement qui lui sont appliqués ;
- De montrer comment la gestion des risques permet aux dirigeants de mieux
contrôler les activités.
4- PROPOSITIONS
Pour répondre à notre problématique et atteindre les objectifs fixés ci-dessus, nous avons
formulé plusieurs propositions à savoir :
- Proposition P1 : l’analyse efficace des risques permet de prendre les décisions
appropriées et ainsi l’amélioration de la performance de l’entreprise ;
- Proposition P2 : on peut compter sur une bonne maitrise des risques comme un
outil dans l’amélioration du processus de remboursement de la dette publique de
l’Etat.
5- INTERETS
La résolution de notre problématique présente au minimum un triple intérêt à la fois pratique,
théorique et personnel.
- Sur le plan pratique
Notre travail permettra aux hautes autorités de l’administration camerounaise et plus
spécifiquement de la CAA, de trouver un ensemble de suggestions à porter immédiat et dans
la durée leur permettant de limiter les risques liés au remboursement de la dette du
Cameroun ; ceci d’autant plus que la maîtrise du niveau d’endettement présente un enjeu
important pour le développement économique de notre pays surtout dans un contexte
5
sociopolitique instable menacé par les crises. Également au regard de son enjeu dans les
critères de convergence dans la zone CEMAC.
- Sur le plan théorique
Cette étude sera d’un apport, car elle permettra de renforcer le corpus des connaissances dans
le domaine de la gestion des risques. Egalement sera d’un apport important pour les futurs
chercheurs dans ledit domaine.
- Sur le plan personnel
Il s’inscrit dans une perspective du renforcement de nos connaissances théoriques dans

le domaine de la gestion des risques qui vont ainsi dans l’avenir, nous permettre d’accroitre
nos capacités opérationnelles et professionnelles. De plus être une force de proposition sur les
questions de gestion des risques.
6- METHODOLOGIE
Comme cadre de notre recherche nous avons sollicité la CAA qui est un établissement
public administratif. Notre échantillon d’enquête est la direction générale, la direction du
contrôle interne et les responsables des différents services contrôlés.
Vue le cadre méthodologique de notre recherche qui est une étude de cas nous
adopterons une approche mixte associé à une démarche abductive car elle fournit à la fois des
données de contenu et des données chiffrées.
Afin d’arriver à une bonne analyse de notre recherche, soit du côté théorique ou
pratique nous utiliserons quelques outils importants dans la recherche scientifique
Ces outils sont comme suit:
- La recherche documentaire : comprend la consultation des ouvrages, les articles et
les documents officiels ainsi que tous ceux qui ont une relation directe ou
indirecte avec notre travail afin de mieux comprendre notre sujet et bénéficier des
études précédentes.
- Le guide d’entretien : plus précisément les entretiens semi directifs qui nous
permettrons d’orienter nos différentes thématiques qu’on posera à nos différentes
cibles en recherche d’informations nécessaires à notre problème de recherche pour
une compréhension approfondie.
- Questionnaire du contrôle interne : il est considéré comme une technique
essentielle dans notre travail.
7- PLAN DE RECHERCHE
Pour atteindre nos objectifs, nous avons structuré notre travail en deux parties. La première
partie intitulée gestion des risques dans les établissements administratifs : cadre conceptuel et
théorique présente dans le chapitre 1 la consécration théorique de la gestion des risques dans
les entreprises et dans le second chapitre les spécificités de la gestion des risques dans les
établissements publics. La seconde partie quant à elle intitulée la gestion des risques liés au
remboursement de la dette : mise en évidence empirique à la CAA est également structurée en
6
deux chapitres. Elle présente dans le troisième chapitre le champ d’investigation et le cadre
méthodologique et le quatrième chapitre est réservé aux incidences des procédures de gestion
des risques sur le remboursement de la dette.
7
PREMIÈRE PARTIE : GESTION DES RISQUES

DANS LES ÉTABLISSEMENTS
ADMINISTRATIFS : CADRE CONCEPTUEL
ET THÉORIQUE
L’incertitude est une donnée intrinsèque à la vie de toute entreprise. Aussi l’un des
principaux défis pour la direction réside dans la détermination d’un degré d’incertitude
acceptable afin d’optimiser la création de valeur, objectif considéré comme le postulat de base
dans le concept de la gestion des risques. L’incertitude est source de risques et d’opportunités,
susceptibles de créer ou de détruire de la valeur. Ainsi, chaque entreprise fait face à des
risques qui pourraient représenter des menaces pour sa réussite.
De même les institutions publiques doivent faire face à de nombreux défis pour
améliorer leurs services et les risques afférents à leurs activités, tout en portant une attention
croissante à leurs dépenses et à leur efficacité.
A cet effet, la gestion des risques offre la possibilité d’apporter une réponse efficace
aux risques et à l’opportunité associée aux incertitudes auxquelles les institutions doivent faire
face, renforçant ainsi leur capacité de création de valeur.
Il est judicieux dans cette première partie d’aborder dans un premier temps la
consécration théorique de la gestion des risques dans une entreprise (chapitre 1) puis nous
mettrons l’accent sur la spécificité de la gestion des risques dans les établissements publics
(chapitre 2).
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CHAPITRE I : CONSECRATION THEORIQUE DE LA

GESTION DES RISQUES DANS LES ENTREPRISES
Le risque est inhérent à l’entreprise et étroitement lié à la création de valeur ; car celle-
ci évolue dans un environnement de risques, le plus souvent complexe, dynamique et en
évolution continue. En effet, lorsqu’une entreprise veut lancer une nouvelle marque ou un
nouveau service, elle est confrontée à des paramètres inconnus et à des incertitudes. Chaque
activité crée donc un risque, mais également un potentiel ou une opportunité.
La gestion des risques viendra donc mettre l’accent sur l’identification de ce qui
pourrait mal tourner, l’évaluation des risques à traiter et la mise en œuvre de stratégies pour
faire face à ces risques. Les entreprises ayant identifié les risques seront mieux préparés et
auront une façon plus rentable de les traiter. L’efficacité de l’entreprise à gérer ses risques ne
sera donc pas de les constater, mais de les maitriser.
Ce premier chapitre a pour objectif d’étudier la gestion du risque et ceci de façon
générale. Il s’agit d’un mécanisme important dans l’amélioration de la performance de
l’entreprise. Nous aborderons en premier lieu la notion de risque à travers sa définition ainsi
que celle de ses concepts proches et de ses outils. Puis, dans la deuxième section, nous nous
consacrerons au plan de gestion des risques, en explorant ses acteurs, son processus de
gestion et les différentes méthodes de couverture contre ledit risque.
SECTION I : NOTION DES RISQUES : UN CONCEPT AUX

DIMENSIONS MULTIPLES
Le concept des risques est une notion débattue dans la littérature. Plusieurs auteurs
l’ont abordé et ne s’accordent pas réellement et l’unanimité n’est pas toujours partagée sur la
question. Ainsi donc, cette section aura pour objectif de cerner les différents contours de la
notion des risques, de présenter les différents types de risques et les outils de gestion de
risque.
I.1- Généralités sur la notion des risques

Dans le cadre d’une activité qu’elle soit économique, sociale ou même politique, les
organisations s’exposent à une quantité de risques qu’il faut pouvoir dissocier de ses concepts
proches tout en proposant des outils pour leur gestion afin de les appréhender pour éviter ou
limiter tout dommage éventuel.
I.1.1- Définition du concept du risque

Le risque peut être appréhendé comme un aléa, une combinaison d’événements
probables, aléatoires et qui peuvent porter atteintes aux biens, aux personnes ou aux deux.
C’est pourquoi il est impératif de prendre conscience qu’une entreprise, quelle que soit sa
taille, sera confrontée à plusieurs situations potentiellement dommageables à son activité, aux
collaborateurs, tout au long de son parcours. Le risque peut également être considéré comme
une opportunité car il peut avoir des conséquences positives inattendues.
9
Cependant, vu la divergence des opinions sur la notion du risque certains auteurs et

organismes ont apporté leur contribution sur le concept.
Pour Barthélemy (2000), le risque « est une situation (ensemble d’évènements
simultanés ou consécutifs) dont l’occurrence est incertaine et dont la réalisation affecte les
objectifs de l’entreprise qui le subit ».
Comme le remarque cet auteur, cette définition est très large et englobe non seulement
les risques ayant un effet positif (ou risque spéculatif, ceux que l’entreprise recherche) mais
aussi les risques à effets négatifs (ou risques purs, ceux que l’entreprise craint).
Selon Gilbert de Mareschal (2003), le risque « est un mélange de trois notions :
aléas, dommage et opportunité ».
Le rapport COSO II (2004), dédié au management des risques, définit le risque
comme « représentant la possibilité qu’un évènement survienne et nuise à l’atteinte
d’objectifs ». Il ajoute que « l’incertitude relative aux évènements potentiels porte sur leur
probabilité d’occurrence et leur impact. La probabilité représente la possibilité qu’un
évènement donné survienne, tandis que l’impact représente les conséquences »
Ainsi, un risque est un événement à impact négatif qui peut affecter l’atteinte d’un ou
de plusieurs objectifs organisationnels et qui pourrait survenir à court, moyen ou long terme.
Il est inhérent à la vie et aux affaires, et ne peut en aucun cas être totalement éliminé.
Quant à l’IFACI (2007) il définit le risque comme étant « un ensemble d’aléas
susceptible d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et
l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que faire se peut la maitrise ».
Cette définition du risque met alors en évidence certaines composantes du risque (La
gravité ou conséquences de l’impact et à laquelle on fait échec en développant une politique
de protection et la probabilité qu’un ou plusieurs événements se produisent et à laquelle on
fait échec en développant une politique de prévention. Ces composantes sont donc clairement
mises en évidence par la définition ISO (2009) du risque comme étant : « la possibilité
d’occurrence d’un événement ayant un impact sur les objectifs, il se mesure en termes de
conséquences et de probabilité »
Cette définition n’est pas complète dans la mesure où elle ne précise pas les éléments
au sein de l’entreprise qui sont influencés par le risque. C’est pour cette raison que Renard
(2004) a complété cette définition par celle de Vincenti « le risque c’est la menace qu’un
évènement ou une action ait un impact défavorable sur la capacité de l’entreprise à réaliser ses
objectifs avec succès ».
Selon la norme ISA 315 de L’IFAC (2009) : « le risque résulte soit de conditions, de
circonstances, d’actions, d’inactions ou d’évènements importants qui pourraient
compromettre la capacité de l’entité d’atteindre ses objectifs et de mettre à exécution ses
stratégies, soit de l’établissement d’objectifs et de stratégies inappropriés ».
Hansson (2004) pense que le risque est « un évènement indésirable susceptible de se
produire »
B. Marois et L.S. Olivier (1981) définissent le risque comme « un aléa qui peut être
bénéfique ou néfaste à l’entreprise ». Selon ceux-ci la manifestation d’un risque n’a donc pas
d’incidence forcément négative.
10
Pour Haggerty (1997), « le concept de risque occupe une place grandissante dans les
travaux sur la sécurité ; de cette façon-là on dira qu’un risque constitue un danger dont on
peut tenter d’estimer la probabilité qu’il s’actualise ».
Ericson et Haggerty (1997) déclarent « le risque fait référence à un danger externe,
tel qu’un désastre naturel, une catastrophe technologique ou un comportement menaçant de la
part d’êtres humains ».
Selon le document de stratégie d’endettement publique et de gestion de la dette
publique 2020-2022 de la CAA, le risque est « une contingence indésirable, appréhendée,
relativement anodine et peu probable qui peut affecter négativement l’emprunt ».
Selon le nouveau Petit Robert (2010), le risque se définit comme un danger éventuel
plus ou moins prévisible ou encore comme étant l’éventualité d’un évènement ne dépendant
pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre
dommage.
En somme, au regard de toutes ces définitions, nous pensons que le risque est la
possibilité que se produise un évènement qui pourrait entraver ou influencer l’atteinte d’un
objectif fixé ou alors la probabilité qu’au cours de la réalisation d’un objectif surgisse un fait
qui porte préjudice à l’atteinte de celui-ci. De ce fait le risque désigne un danger bien
identifié, associé à l’occurrence à un évènement ou une série d’évènements, parfaitement
descriptibles, dont on ne sait pas s’ils se produiront mais dont on sait qu’ils sont susceptibles
de se produire dans une situation exposante.
I.1.2- Contours de la notion du risque

On constate que la notion du risque est abordée dans la littérature selon plusieurs
auteurs et de ses définitions ne découle de définition unanime. Toutefois ces auteurs
s’accordent sur le fait que la notion de risque renvoie d’une certaine façon à la notion de
menace ou au danger. Alors ce paragraphe aura pour objectif de présenter ces concepts tels
qu’ils sont perçus dans la littérature.
I.1.2.1- Du risque au danger

Selon le nouveau Petit Robert (2010), un danger peut être défini par ce qui menace ou
compromet la sureté, l’existence de quelqu’un, de quelque chose. C’est donc la cause possible
d’un dommage. Il peut également être défini comme la possibilité que se déroule une situation
pouvant menacée l’existence de quelque chose ou de quelqu’un.
Dès lors la différence entre le risque et le danger se situe au niveau où le danger est
imminent, et s’apparente à la propriété ou aux caractéristiques intrinsèques d’un objet, d’un
produit, d’une personne, d’un processus. Tandis que le risque reste quant à lui la probabilité
d’un événement et de conséquences.
I.1.2.2- Du risque à la menace

Dans le domaine de la gestion des risques, les spécialistes définissent le risque comme
la combinaison d’un impact et de la probabilité d’une menace. La menace étant en occurrence
l’évènement qui peut empêcher l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
Petit Robert (2010) définit le mot menace comme une manifestation par laquelle on
marque à quelqu’un sa colère, avec l’intention de lui faire craindre le mal qu’on lui prépare ou
encore le signe par lequel se manifeste ce qu’on doit craindre de quelque chose. La menace se
voit également comme un propos signifiant une intention hostile ou malveillante. La menace
11
est un délit qui consiste à faire connaitre à quelqu’un son intention, notamment verbalement
ou par écrit, image ou tout autre moyen de porter atteinte à sa personne. Donc pour nous
résumer, la menace amène le danger qui une fois concrétisé, est susceptible d’engendrer un
risque.
I.1.3- Nomenclature des risques

Nous avons présenté dans le paragraphe précédent la notion de risque et les contours
liés à ce dernier. Dans ce paragraphe nous présenterons les types de risques auxquels s’expose
l’entreprise.
La plupart sinon la totalité des entreprises aujourd’hui est confrontée à une multitude
de risque qui peut varier selon le secteur d’activité dans lequel elles évoluent.
I.1.3.1- Risque stratégique et financier

Le risque stratégique constitue une catégorie à part dans la typologie des risques. La
grande différence avec les autres risques est que le risque stratégique est moins maitrisable,
autrement dit il n’est pas évident de l’éviter parce qu’il se situe souvent en dehors de la sphère
d’influence de l’organisation et est donc plus difficile à contrôler via des processus ou des
règles. Il peut se définir de plusieurs façons tout d’abord comme étant le risque inhérent aux
choix stratégiques fait par le gouvernement d’entreprise ceci en réponse à l’exigence de
l’environnement qui se veut de plus en plus concurrent au travers de l’attente des clients, des
actionnaires d’une part et de la croissance des profits et l’amélioration de la qualité des
services et des produits d’autre part. Le risque stratégique désigne également le risque qui
affecte une stratégie de gestion de l’entreprise ou les objectifs stratégiques. Ces risques
peuvent être des incertitudes ou des opportunités et ils correspondent généralement aux
problèmes clés qui préoccupent la direction. Le risque stratégique se veut également comme
la détermination erronée des segments composant le modèle stratégique de l’entreprise vers
lesquelles est déployée l’offre commerciale.
Le risque financier est un risque lié aux aspects financiers de l’organisation c’est-à-
dire le risque de perdre de l’argent suite à une opération financière ou alors économique ayant
une incidence financière. Il correspond aux différents risques inhérents aux activités bancaires
et financières au sens large et peuvent potentiellement concerner l’ensemble des agents
économiques. Les risques financiers comprennent des risques tels que le risque liquidité, de
change, de taux d’intérêt, de contrepartie…
- Risque de liquidité
Il correspond au risque qu’un établissement ne puisse faire face à ses échéances de
trésorerie, autrement dit l’incapacité de répondre aux attentes des parties prenantes à court
terme.
- Risque de change
Il correspond au risque qui peut surgir lors des variations des cours des monnaies qui
est relativement fonction du facteur temps. Tout ceci étant dû au déséquilibre incessant du
marché des changes car si celui-ci faisait preuve d’équilibre les entreprises pourraient alors se
satisfaire d’une gestion passive et se contenter par la suite de subir le risque tout simplement.
Infine c’est le risque financier de voir son investissement perdre de la valeur à cause d’une
variation des taux de change.
12
- Risque de taux d’intérêt

Il représente tout simplement le fait que les taux de crédit varient ceci de manière
favorable ou défavorable. Il représente alors le risque financier qu’un produit perde de la
valeur à la suite d’une diminution ou d’une augmentation des taux d’intérêts.
- Risque de contrepartie
Il implique le risque que l’une des parties en présence avec laquelle un contrat a été
établi ne tienne pas ses engagements et ceci pour quelque raison que ce soit. Autrement dit,
c’est le risque financier que la qualité de remboursement de l’emprunteur soit réduite, ce qui
peut entrainer une baisse de la valeur d’un titre de créance.
I.1.3.2- Risque opérationnel

Ce risque désigne les risques de pertes ou de sanctions notamment du fait de
défaillances de procédures, d’erreurs humaines ou matérielles (logiciels, fraudes, erreurs de
frappe), d’évènements extérieurs.
I.1.3.3- Risque d’image et de réputation

Selon Emmanuel TASSIN (2013) : le risque de réputation est « toute action,
évènement ou circonstance qui pourrait avoir un impact positif ou négatif sur la réputation
d’une organisation ».
Pour Patrice CAILLEBA, le risque de réputation peut se définir comme « tout
évènement susceptible d’avoir un impact, au travers de la réputation de l’entreprise, sur son
résultat net ou sur sa capitalisation boursière ».
Quant au risque d’image, il correspond à l’écart entre l’image que se donne
l’entreprise en interne et l’image perçue à l’extérieur.
I.1.3.4- Autres risques

Le risque géographique/risque pays : Il désigne le risque lié au climat socio
politique du pays dans lequel on se trouve (état de paix, état de guerre).
Le risque juridique : Il représente le risque qui renvoie au respect et au suivi de la
législation des contrats et autres obligations spécifiques. Les risques juridiques constituent la
première classe de risques opérationnels traités de manière différenciée. Ils couvrent pour
l’essentiel les problématiques contractuelles des relations d’affaires, des obligations de respect
de la conformité des lois et des règles en vigueur. Les problématiques liées à la contrefaçon,
ainsi qu’un approfondissement d’un risque juridique particulier : la responsabilité pénale du
dirigeant.
Le risque informatique : Il découle du fonctionnement de l’environnement
informatique y compris les actifs, l’organisation et les processus informatiques. Les risques
informatiques sont une source récurrente et coûteuse de risque critique pour les entreprises de
nos jours. Le traitement du risque s’effectue par la mise en adéquation des coûts par apport
aux bénéfices attendus ; une forte réduction de ces coûts ainsi qu’une réduction des dépenses.
Il faut prendre en compte les risques rares qui échappent aux logiques économiques, par
exemple : le coût lié au risque du système d’information peut se caractériser par les différents
postes suivants :
- Le coût du système d’information et de l’intégration de dispositifs de maitrise du
risque ;
13
- Le coût de maintenance et de mise à jour régulière du système de sécurité.

Le risque politique : Il représente le risque pour une entreprise ou un particulier que les
évènements, décisions et actions d’ordre politique entrainent des pertes financières ; il résulte
alors des évènements, des décisions et des actions d’ordre politique ou administratif, national
ou international pouvant entrainer des pertes pour l’entreprise faisant rentrer la marchandise.
I.2- De la notion du risque à la gestion du risque

Définie comme processus par lequel les organisations abordent méthodiquement les
risques liés à leurs activités dans le but d’obtenir un avantage durable pour chaque activité et
pour l’ensemble de celles-ci (COSO 2006), la gestion des risques nous sera d’une grande
aide.
Après avoir présenté les différents concepts de la notion des risques, ainsi que les
différents types de risque que nous pouvons rencontrés en entreprise, la littérature propose
plusieurs outils permettant de mieux manager les risques en entreprise.
I.2.1- Outils de gestion des risques

Pour bien gérer les risques, les spécialistes en gestion des risques ont développé
plusieurs outils qui ont fait leurs preuves notamment :
I.2.1.1- Cartographie des risques : un outil indispensable à la gestion des risques

La cartographie des risques est appréhendée par certains auteurs comme un outil
consistant à associer aux processus modélisés les événements de risques qui peuvent entraîner
une perte en donnant pour chaque couple ainsi recensé une vision des impacts possibles et le
degré de maîtrise estimé. (Jiménez & al (2008)). Cette définition a été complétée par celle de
Bernard & al (2010) pour qui « la cartographie des risques est une composante du processus
de gestion des risques. Il s’agit d’une démarche complexe visant à relever à chaque niveau
opérationnel et décisionnel, pour chaque entité et pour chaque processus clé : une série de
risques identifiés, leurs causes, leurs impacts, les leviers d’actions possibles, les retours
d’expérience sur les sinistres antérieurs ». La cartographie des risques nous permet ainsi
défini d’avoir une bonne vision des risques auxquels sont soumis l’organisation et par
conséquent sa capacité à y faire face.
Toutes ces définitions convergent vers un même objectif qui est la représentation
matricielle des risques en vue de leurs maitrises.
Toutefois, la cartographie des risques d’une entreprise quel que soit le secteur
d’activité (privé ou public) dans lequel elle évolue est vitale et joue un rôle double dans la
mesure où elle permet à la fois leur identification et leur traitement. Ce procédé a pour but
d’appréhender l’ensemble des événements et des facteurs qui peuvent jouer sur une activité.
 Bénéfices de la cartographie et étapes d’élaboration d’une cartographie des

risques
Après avoir défini la cartographie des risques plus haut, nous présenterons ses
bénéfices et les étapes de son élaboration.
Les objectifs permettant d’atteindre la cartographie sont de plusieurs ordres à savoir :
- Inventorier, évaluer et classer les risques de l’organisation ;
14
- Informer les responsables afin qu’ils puissent adapter le management de ses

activités ;
- Intégrer l’analyse approfondie des processus et capitaliser l’expertise
professionnelle ;
- Permettre à la hiérarchie d’élaborer une politique de risque qui va s’imposer à
tous ;
- Etablir un plan d’audit et un plan d’action ;
- Répondre aux dispositions réglementaires ;
- Créer un référentiel commun, connu et compris ;
- Promouvoir le contrôle interne ;
- Et enfin, communiquer sur les résultats.
Pour mener à bien l’élaboration d’une cartographie des risques, ceci passe par
plusieurs étapes que nous mettrons en exergue dans le tableau ci-dessous :
Tableau 1 : Etape d’élaboration de la cartographie des risques

Etapes Activités
1 Identification des risques
2 Evaluation des risques
3 Hiérarchisation des risques
4 Gestion des risques
Source : adapter par nous-même de la méthode de JokungNguena (2008 :134-137)
I.2.1.2- Manuel de procédures comme fondement de la gestion des risques

Le manuel de procédures est défini par (Eustache Akpane, 2008), comme étant « un
document écrit, décrivant les procédures, de tout ou partie, des différents processus d’une
organisation, entreprise publique ou privée ». Il vise de ce fait, à expliquer, dans un langage
directement accessible, qui fait quoi ? En relation avec qui ? Quand (délai) ? Où ? Comment ?
Et pour quelle fin ?
Le manuel de procédures est un outil dont le langage se veut simple et facilement
accessible. Pour cela, il se doit d’être d’un accès rapide et clairs ; d’une lecture courante et
concrète ; d’un contenu explicite et précis et enfin bénéficier d’une mise à jour permanente. Il
est donc un outil qui trouve toute sa place dans chaque entreprise dans la mesure où celle-ci se
trouve dans une posture ou elle doit justifier ses actions et ses mouvements. Ce dernier décrit
son fonctionnement et permet un meilleur contrôle des opérations afin de faciliter le suivi de
l’objectif recherché par l’entreprise.
I.2.1.2.1- Objectifs du manuel de procédures

Le manuel de procédures a pour objet :
- De traiter de manière concrète et fidèle les missions principales de la Direction
des Participation Directes ;
- D’organiser son fonctionnement et déterminer les catégories, types de projets et
programmes qu’elle appuie ;
- De définir les procédures appliquées pour la détermination des zones
d’intervention ;
15
- Et de sélectionner les projets, leur conception et les modalités de réalisation.

Il s’agit d’une référence méthodologique et permanente pour l’ensemble des
intervenants de la procédure et un outil de formation pour les cadres et agents de la CDG qui
sont appelés à intervenir à divers stades de la procédure. Il sert aussi de base informative pour
toute sorte de projet soumis à la direction générale.
Ce manuel formalise les principales procédures de gestion administrative, financière
et comptable. Il a pour objectifs :
 De fournir un cadre formel d’exécution des opérations à caractère administratif ;
 De décrire l’organisation administrative, financière et comptable ;
 De décrire les procédures à mettre en œuvre par l’ensemble du personnel comptable,
administratif et financier ainsi que les tâches qui lui incombent ;
 Et d’utiliser de façon optimale, pour la meilleure efficacité de l’action engagée,
l’ensemble des moyens mis en œuvre, tels que :
- Les moyens humains ;
- Les moyens matériels ;
- Et les moyens financiers.
Autrement dit, il ne s’agit pas d’établir un manuel complet des procédures, mais de
fournir (notamment à un contrôleur externe), les éléments de compréhension du système,
c’est-à-dire, les réponses aux questions suivantes :
- D’où viennent les informations ?
- Quelles sont les personnes chargées de ces informations ?
- Comment les informations de base sont-elles saisies ?
- Comment sont-elles traitées ?
- Comment passe-t-on des informations de base (pièces justificatives) aux
documents de synthèse et réciproquement ?
- Comment conserve-t-on la trace des informations de base ?
I.2.1.2.2- Enjeux du manuel de procédures

Ils sont de plusieurs ordres à savoir :
- Manuel de procédures comme boussole du gestionnaire
Dans son essence, le manuel de procédures permet aux responsables, de disposer
d’une vue d’ensemble de tous les aspects de gestion d'une organisation et des composantes de
son système d’information. A cet effet, il joue un rôle de planification, de supervision et de
contrôle de la délégation de responsabilité des instances de décision au niveau opérationnel le
plus élémentaire.
En effet, le manuel permet aux managers de procéder à une organisation structurelle et
méticuleuse du travail. Il s’agit d’une planification qui établit de manière précise le
responsable de l’exécution des tâches jusqu’à celles les plus élémentaires. En outre, cette
organisation permet aux gestionnaires de tous les paliers de la chaine décisionnelle d’avoir
une analyse cohérente et homogène des informations et des résultats. L’organisation
structurelle du travail favorise l’éclosion d’une supervision efficiente via une maitrise du
circuit de production des résultats et des informations. Cette maitrise permet au top
management, dans le cadre d’un contrôle interne, d'établir les responsabilités de manière
précise en cas de faille dans la chaine d’exécution.
16
Ainsi, le manuel de procédures permet aux managers de :

- Expliquer les modalités d’application des différentes procédures suivant les
activités de l’organisation ;
- Sauvegarder les actifs de l’organisation par des procédures de contrôle interne
permanent ;
- Favoriser l’harmonisation des modes d’exécution des tâches en les formalisant. Ce
qui exclut les disparités dans la manière de traiter les opérations qui en l’absence de
manuel dépendent le plus souvent du style, de l’expression personnelle déjà acquise
mais aussi de la nature des opérations. Il sert aussi à la formation du personnel ;
- Favoriser l’assimilation rapide des techniques spécifiques de l’organisation pour le
personnel nouvellement affecté à un poste de travail. Ce qui se traduit par un gain
de temps considérable notamment lors des passations de service ou de la phase
d’intérim.
- Manuel de procédures comme gage de la performance des agents.

Par sa conception, il permet à chaque intervenant d'agir avec une parfaite connaissance
et une compréhension certaine des contraintes et responsabilités des intervenants précédents et
suivants et ainsi, de traiter les dossiers selon des normes et des procédures comprises et
acceptées par tous.
Dans ce sillage, le manuel de procédures permet la réduction d’une grande kyrielle de
risques qui minent généralement les organisations à savoir :
Les risques d’erreurs qui peuvent être définis comme étant des maladresses,
omissions, confusions, mécomptes, vices de raisonnement qui peuvent survenir dans le cadre
de l’exécution d’un travail.
Le risque de négligence qui est défini comme étant l’insuffisance ou l’absence de
soin dans l’exécution du travail. Le caractère précis du manuel, permet à l’agent de faire
preuve de minutie dans l’accomplissement de sa mission.
Le risque de retards dans l’exécution d’une tâche qui est défini comme étant le
non-respect des délais réglementaires, légaux ou conventionnels fixés. En effet, le manuel de
procédures par sa configuration et sa précision dans le détail, permet de garantir la célérité
dans l’exécution des tâches. Aussi définit-il des délais d’exécution des tâches.
Le risque d’inefficacité qui est défini comme étant l’utilisation inefficiente des
ressources, gaspillage, mise en œuvre de moyens inadaptés par rapport au but visé, anarchie
organisation défaillante ou excessive, mauvaise qualité de services. Le manuel définit
comment les tâches doivent être exécutées.
Le risque de fraudes qui peut être défini comme étant des actes de mauvaise foi
accomplis dans le but de tromper ou de porter préjudice à des droits que l’on doit respecter.
Les fraudes sont perpétrées afin d’obtenir de l’argent, des biens et services, ou de s’assurer
d’un avantage personnel ou commercial. De manière implicite, le manuel permet à l’agent de
percevoir un contrôle permanent, une facilité d’établissement des responsabilités en cas de
bavure et partant une ombre presque omniprésente des sanctions.
Sur le plan pédagogique, le manuel constitue un outil didactique efficace pour les
personnes nouvellement recrutées, mutées ou affectées temporairement à une fonction qui
peuvent ainsi aisément se familiariser avec leurs nouvelles responsabilités et disposer d'un
17
support écrit pour l'exécution de leurs tâches quotidiennes. Le manuel de procédures est un
support de renforcement des capacités ou de recyclage permanent et quotidien.
La mise en place ou l’élaboration d’un manuel de procédures passe par les étapes
suivantes :
- L’observation de la circulation des flux d’information au sein du service tout en
mettant l’accent sur la manière de saisie de l’information ;
- La description des éléments relatifs au traitement des informations de base, ainsi
que les modalités du contrôle des procédures ;
- Et la réunion de différentes informations et procédures pour aboutir à un manuel
des procédures.
En effet, l’élaboration d’un manuel des procédures nécessite toute une panoplie de
principes et de démarches à suivre. Celle-ci dépend essentiellement :
- De la complexité de la procédure étudiée ;
- Du degré de satisfaction qu’elle offre aux différents partenaires concernés
(insuffisances, lacunes à combler...) ;
- Du but visé par cette élaboration (simple codification, révision, nouvelle
conception…);
- Des détails et budget qu’on est disposé à consacrer à cet effort ;
- Et de la complexité technique de l’équipe qui prend en charge le travail.
Ainsi, l’élaboration proprement dite des procédures doit obligatoirement passer par les
étapes suivantes :
Recueil des informations
L’examen complet des procédures implique un recueil maximum d’informations, il
s’agit d’acquérir une connaissance impartiale et approfondie de l’organisation du
département. Pour cela, il faut appliquer le principe suivant : Faire en sorte de ne rien oublier,
ne pas négliger même les domaines apparemment accessoires.
Le recueil des informations implique un travail en trois temps :
- Recenser toutes les informations dont il pourrait être utile d’en disposer ;
- Collecter les données requises en rassemblant la documentation existante ;
- Ainsi, une fois recueillies toutes ces informations, il est possible de procéder à un
examen des procédures.
Sélection des domaines à étudier

Les procédures et l’organisation touchant aux domaines suivants sont à étudier :
- Les dossiers d’investissement ;
- L’acquisition et la cession des titres ;
- La trésorerie ;
- L’encaissement des revenus des participations ;
- Les membres du conseil d’administration et du comité d’investissement ;
- Montage juridique et fiscal.
Rédaction du manuel
Il s’agit, lors de cette phase de :
18
- Définir le produit qui sera soumis à l’étude des personnes intéressées (Direction
Générale et Direction des Participations Directes) ;
- Recenser les moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour sa mise en
application (information, formation…) ;
- Définir les étapes de cette mise en application.
Il faut avoir pendant cette phase un souci permanent de rationalisation, de
standardisation de simplification. Aussi, il est nécessaire de préciser, également, que seul ce
qui devrait exister doit y figurer sans aucun jugement ou critique.
Mise au point du manuel
Cette mise au point consiste en :
- Une présentation des résultats de l’étude proposée aux principaux intéressés ;
- Un recueil des avis afin d’apporter les modifications qui s’imposent ;
- Et une révision des moyens et étapes envisagés lors de la phase précédente.
Mise en place du manuel
La mise en place consiste en :
- La formation et l’information du personnel intéressé ;
- La préparation et la réunion des conditions matérielles de déroulement de la
procédure ;
- Le test de la procédure et les correctifs découlant de ce test ;
- Et le démarrage de la procédure en réel.
Contrôle et suivi
Après la mise en place, il faudra prévoir une procédure de maintenance, de contrôle
d’application et de mise à jour.
I.2.1.3- Matrice de gestion des risques comme inventaire

L’élaboration de la matrice des risques consiste à présenter les risques identifiés de
l’entreprise à un moment donné, en fonction de leur priorité, suivant des zones à risques, en
vue de leur gestion. Pour certains auteurs, après les travaux d’identification, d’évaluation, de
hiérarchisation et de gestion des risques, les risques susceptibles d’impacter l’atteinte des
objectifs sont présentés dans un tableau suivant deux axes à l’instar de l’impact et la
probabilité de survenance du risque. La matrice des risques peut être présentée sur la base
d’une échelle de trois à dix intervalles ceci en fonction de l’intérêt recherché par l’entreprise
et au vu du temps qu’elle dispose pour cette opération. La figure ci-dessous présente une
matrice d’évaluation à cinq intervalles.
19
Tableau 2 : Matrice d’évaluation des risques

Extrême Elevé Moyen Faible Négligeable
Certain Elevé Elevé Sérieux Modéré Modéré
Probable Elevé Sérieux Modéré Faible Faible
Possible Sérieux Modéré Modéré Faible Faible
Peu Modéré Faible Faible Faible Faible
probable
Faible Négligeable Modéré Faible Minimum -
Source : Auteurs
SECTION II : ORGANISATION DE LA GESTION DES RISQUES DANS LA

LITTERATURE
L’analyse précédente nous a permis de faire une revue de la notion de risque ainsi que
ses différents connexes, par la suite nous avons présenté les différents risques liés aux
activités de l’entreprise tout en faisant mention des différents outils utilisés pour les traiter.
Dans cette section, nous nous attèlerons à présenter les intervenants dans la gestion des
risques ainsi que les stratégies de traitement de ces risques sans toutefois oublier le processus
de gestion des risques au sein d’une organisation.
II.1- Des acteurs de gestion à la politique de traitement des risques dans les entreprises
Le management des risques incombe l’implication de plusieurs acteurs qui militent en
faveur de l’efficacité de l’organisation dans sa gestion du risque au sein du périmètre de
responsabilité dans les limites de la tolérance au risque. C’est pourquoi il est impératif de
connaitre les intervenants et les stratégies de traitements des risques qui meubleront cette
partie.
II.1.1- Intervenants dans la gestion des risques

Le management des risques est l’affaire de tous mais, in fine, le Directeur Général en
est le propriétaire et en assume la responsabilité. Les autres managers soutiennent la culture
en matière de management des risques, ils œuvrent pour sa mise en conformité avec
l’appétence pour le risque et gèrent les risques au sein de leur périmètre de responsabilité dans
les limites de la tolérance au risque.
D’un point de vue global, les principaux intervenants dans l’élaboration et la mise en
œuvre d’un programme de management des risques sont :
- Le Conseil d’administration : un organe catalyseur dans le management des
risques
Le conseil d’administration doit communiquer avec la Direction Générale sur le
dispositif de management des risques au sein d’une organisation et exercé au besoin un rôle
de surveillance. Il doit s’assurer qu’il est informé des risques majeurs de l’organisation et des
mesures prises par la direction pour les traiter ainsi que de la façon dont elle s’assure de
l’efficacité des dispositifs. Pour ce faire, il peut solliciter l’avis des auditeurs internes,
externes ou d’autres tiers.
20
- Direction générale : un organe d’identification des risques dans les entreprises

La direction générale évalue le dispositif du management des risques de l’organisation.
En première approche, le directeur général peut par exemple réunir tous les responsables
d’unité et les principaux responsables fonctionnels pour apprécier l’efficacité des dispositifs
mis en place. Quel que soit sa forme, cette première approche doit déterminer la nécessité
d’une évaluation plus approfondie et la façon dont elle doit être mise en œuvre.
- Autres collaborateurs de l’organisation
Les managers ainsi que les autres collaborateurs de l’organisation doivent analyser la
manière dont ils exercent leurs responsabilités et partager avec les collaborateurs plus
expérimentés des suggestions pour renforcer le dispositif de management des risques. Les
auditeurs internes doivent également déterminés l’étendue de leurs travaux en matière
d’évaluation des risques.
- Régulateurs : un organe d’aide dans le processus de gestion des risques
Les régulateurs participent à la régulation du dispositif de management des risques en
éditant des règles et des directives ou lorsqu’ils procèdent à des contrôles ART, ANTIC,
ARSEL, ANOR.
II.1.2- Stratégies de traitement des risques
Lorsque les risques sont évalués, le COSO (2006) voudrait que le management
détermine quel genre de traitement peut-on appliquer à chacun de ces risques. Pour cela, nous
pouvons adopter entre autres :
II.1.2.1- Evitement
Il s’agit tout simplement de faire disparaitre le risque en cessant l’activité qui le fait
naitre. L’évitement du risque peut également engendrer l’interruption d’une ligne de produit,
freiner l’évolution prévue sur un nouveau marché géographique ou vendre une activité.
L’entreprise décide alors de ne pas réaliser cette activité afin d’esquiver les risques qui y sont
liés. Par exemple, elle peut décider de ne pas procéder à un rachat étranger en raison de
l’instabilité sociopolitique ou économique.
II.1.2.2- Partage/Transfert
Partager le risque consiste à réduire ou à diminuer la probabilité ou l’impact d’un
risque en transférant ou en partageant le risque ; parmi les techniques courantes nous pouvons
citer entre autres l’achat des produits assurance, les opérations de couverture ou
d’externalisation d’une activité. Là également, on perçoit l’exigence préalable d’une
définition des limites de tolérance.
II.1.2.3- Réduction
Ici, l’entreprise doit prendre des mesures nécessaires afin d’endiguer ou d’atténuer la
probabilité d’occurrence ou l’impact du risque ou encore les deux à la fois tout ceci au travers
d’un dispositif de contrôle interne ; il s’agit habituellement d’une multitude de décisions
prises quotidiennement tel que la mise en place des contrôles qui doit être bien réfléchi de
manière à couvrir un maximum de risques avec un minimum de contrôle. Faire intervenir les
auditeurs internes, c’est choisir cette solution. On peut observer que le partage est de même
21
nature. Il peut d’ailleurs résulter d’une recommandation de l’audit interne. Notons que cette
solution requiert la plus grande adaptation de l’entreprise.
II.1.2.4- Acceptation
Cette méthode s’inscrit dans l’optique de ne prendre aucune mesure pour modifier la
probabilité d’occurrence du risque et son impact, autrement dit les petits risques sont acceptés.
Les activités de contrôle sont constituées des politiques et procédures qui permettent de
s’assurer que les traitements des risques souhaités par la direction ont réellement été mis en
place. Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation à tout niveau et dans
toutes fonctions. Ainsi donc, si un risque survient on le résout en temps réel. En somme, dans
cette pratique l’entreprise ne fait rien d’autre que d’accepter de courir le risque.
Après avoir présenté les intervenants dans le processus de gestion des risques, ainsi
que les stratégies de traitement. Selon la littérature, une meilleure planification passe par ces
derniers, c’est pourquoi, nous aborderons dès à présent le processus de gestion des risques.
II.2- Processus de gestion des risques dans les organisations

Les entreprises font face à un grand nombre de risques, c’est pourquoi la gestion des
risques doit être une partie centrale de la gestion stratégique de toute entreprise. La gestion
des risques nous aide à identifier et à aborder les risques auxquels font face les entreprises et,
ce faisant, augmente la probabilité d’atteindre avec succès les objectifs de l’entreprise.
Pour un meilleur processus de gestion des risques selon la norme ISO, il faudrait
qu’on retrouve les éléments suivants :
II.2.1- Identification des risques

Dans cette étape, il s’agit d’identifier tous les événements à risque qui peuvent se
produire lors d’un processus et qui pourraient avoir des conséquences sur son déroulement.
Dès lors, il n’existe pas de méthode sans entraves seul l’expérience et l’humilité des dirigeants
sont garanties pour l’identification des risques. Pour cette première partie, plusieurs
techniques sont utilisées pour identifier lesdits risques parmi lesquels :
- Identification basée sur les actifs créateurs de valeurs qui consiste à mettre en
évidence les risques qui constituent un obstacle au sein de l’entreprise (les actifs
constitutifs de valeurs ou actifs vulnérables) ;
- Identification basée sur l’atteinte des objectifs : répartir les objectifs de contrôle
interne en plusieurs partitions notamment les objectifs de fiabilité comptable, les
objectifs de sécurité et de régularité et enfin les objectifs de performance serait
une astuce idéale ;
- Identification basée sur les check-lists : ici on retrouve l’ensemble des risques
possibles en rapport avec l’activité et les processus s’inspirant des check-lists
établies à l’avance ;
- Identification par l’analyse des activités (tâches élémentaires) : il est question
d’observer chaque activité, chaque fonction, chaque processus afin de les
subdiviser chacun en tâche élémentaire pour les rendre plus facile dans le but de
rattacher à ses risques chaque tache mal effectuée ou non effectuée ;
- Identification par l’analyse historique qui consiste à mener des recherches dans
l’intention d’éradiquer des opérations qui ont été touchées auparavant afin que
celles-ci ne se produisent plus ; ceci implique donc un bilan des principaux risques
qui ont frappé le processus de l’entreprise et qui ont par la suite entrainé des
22
pertes. Au final, en interne comme en externe, cette méthode n’est exempte de

certaines limites concernant la variation des risques ;
- Identification basée sur les scénari : pour établir un scénario d’événements
redoutés générateurs de risques, nous partons sur la base d’événements primaires
dont la première étape décrit chacune des tâches qui sous-tendent l’activité en
question ; la seconde quant à elle, imagine et ce de façon collective, les menaces
qui permettront de détecter les risques qui vont se réaliser ;
- Identification basée sur l’analyse de l’environnement : Elle propose qu’en
fonction des variations dont est victime l’environnement de l’entreprise que ce
soit en interne comme en externe, soient déterminés les risques.
Une fois les risques identifiés que ce soit au niveau de l’entreprise et de chaque
activité, selon le COSO II (2006), il est nécessaire de procéder à une analyse des risques
II.2.2- Analyse des risques

Le processus d’analyse se décompose généralement de la façon suivante :
- Evaluation de l’importance du risque ;
- Evaluation de la probabilité (ou fréquence) de survenance du risque ;
- Prise en compte de la façon dont le risque doit être géré, c’est-à-dire évaluation
des mesures qu’il convient de prendre.
Il est important d’attribuer une valeur ou un score aux risques. Si l’on veut piloter
quelque chose, il faut pouvoir le mesurer. On peut donc pondérer un risque en fonction de
l’impact d’un événement déterminé (importance du risque) et de la probabilité qu’il survienne
(fréquence). L’analyse des risques consiste donc à concrétiser cet impact et cette probabilité.
Certains éléments seront connus, d’autres devront être estimés le plus correctement possible.
Sur la base de toutes ces informations disponibles, un score aussi fidèle que possible est
attribué à chaque risque. En cas d’incertitudes, il est impossible de procéder à une estimation
exacte. C’est pourquoi on utilise souvent des classes pour estimer l’impact et la probabilité.
Pour objectiver au maximum l’estimation, nous décomposons l’impact en plusieurs
dimensions, à l’instar de la dimension financière. Compte tenu de la situation spécifique de
l’entreprise, on détermine de cette manière à partir de quel montant une perte éventuelle
(impact) reçoit un score.
II.2.3- Evaluation des risques

L’évaluation des risques sélectionnés peut être effectuée selon plusieurs critères qui
varient en fonction des spécificités de l’organisation et de la problématique traitée. C’est une
étape centrale dans le processus de gestion des risques, le résultat de ce travail déterminera les
grandes orientations du management des risques. Chaque risque pourrait être évalué en
fonction de son impact et de sa probabilité d’occurrence. L’appréciation de la probabilité est
une estimation très fine des facteurs qui rendent favorable l’apparition du risque. Il peut s’agir
de facteurs internes et externes. L’appréciation de la gravité de son côté est une estimation
très fine des impacts supposés de la survenance du risque sur la réalisation des objectifs de
l’organisation. Puisqu’il n’est ni possible ni souhaitable de maîtriser tous les risques, il est
important de fixer des priorités.
C’est en effet sur la base de l’analyse des risques que l’on décide des actions futures.
Cette décision peut permettre d’effectuer des analyses complémentaires, d’entreprendre des
actions pour réduire le risque ou de ne rien faire (par exemple parce qu’il est très peu probable
23
que le risque se produise), pour autant que l’on procède toujours en connaissance de cause. Le
résultat de l’analyse des risques peut être utilisé pour établir un profil de risques dans lequel
chaque risque reçoit une pondération et est classé selon ce score. On peut ainsi classer chaque
risque identifié et se faire une idée de son importance relative. Grâce à ce processus, on peut
désigner les domaines de l’organisation pour lesquels le niveau de gestion des risques peut
être augmenté, réduit ou redistribué.
Selon l’IFACI (COSO II, 2006), la méthodologie d’évaluation des risques d’une
organisation s’appuie sur un ensemble de techniques quantitatives et qualitatives. Les
techniques quantitatives sont habituellement les plus précises et sont utilisées dans les
activités les plus complexes afin d’apporter un complément aux techniques qualitatives. Cette
méthode traite de la probabilité de survenance d’un évènement et les conséquences de celui-
ci. Si elles sont quantifiables, on peut mesurer l’exposition au risque qui est alors le produit de
la probabilité par la conséquence qui donne la perte attendue.
Lorsque les risques ne sont pas quantifiables, il est possible de les estimer suivant une
méthodologie objective en fonction de deux variables notamment la probabilité de survenance
et la gravité de l’évènement en cas de survenance qui, à défaut de quantification peut se voir
attribuer des valeurs relatives. Pour la réussite de cette méthode, ces mesures ou estimations
doivent être réalisés en collaboration avec les acteurs impliqués dans le processus.
L’évaluation des risques peut être effectuée de différentes manières. Lors d’entretiens
individuels ou lors de revues générales, il est recommandé d’utiliser une échelle à quatre
intervalles puisqu’inconsciemment la plupart des acteurs tendent à évaluer les risques dans
leur valeur moyenne. Choisir une échelle à chiffre pair permet d’éviter cet écueil. Cela incite
donc à prendre position quitte à légèrement sous-estimer ou surestimer un risque. Ainsi la
probabilité peut être mesuré comme (rare, possible, probable, quasi certain), et l’impact
(faible, modéré, élevé, critique)
L’évaluation des risques ainsi effectuée conduit à la hiérarchisation des risques
inhérents par la définition d’une échelle cohérente de quantification.
II.2.4- Hiérarchisation des risques

Selon Jokung (2008), c’est en fonction de la valeur des variables de l’évaluation que
se fera cette hiérarchisation notamment :
- Probabilité d’occurrence et gravité élevées, ce type de risque prend généralement
le nom de majeur car il remet en cause les objectifs de l’entreprise ;
- Probabilité d’occurrence et gravité faibles ne remettant pas en cause les objectifs
de l’entreprise car risque mineur ;
- Le risque est qualifié d’intermédiaire lorsque les deux paramètres précédents ne
sont pas concomitamment faibles ou simultanément élevés. Toutefois, il peut
remettre en cause les objectifs de l’entreprise. On distingue des risques de
fréquence, des risques de gravité et des risques moyens au-dedans des risques
intermédiaires.
La dernière étape de la cartographie des risques a pour but de faire priorité au
traitement des risques à opérer en matière de plans d’actions à mettre en œuvre dont la
mission principale est de ramener autant que possible les risques à un niveau assez acceptable.
24
CONCLUSION
Au terme de ce chapitre, où il était question pour nous de présenter la consécration
théorique de la gestion des risques dans une entreprise, nous avons pu voir qu’au fil des
années, différents auteurs et organisations avaient abordé ce concept en proposant des
diverses définitions. Aussi, nous avons fait une projection des risques auxquels peut être
exposée une entreprise avec les outils adéquats pour mieux les gérer. Cependant, en vue d’une
meilleure gestion des risques, il était nécessaire de répertorier les différents acteurs
intervenants dans le processus de gestion des risques ainsi que les stratégies à mettre en place
pour pouvoir les maîtriser par un processus solidement établi. Important pour nous est de
noter que le risque bien qu’il ait généralement des conséquences négatives sur les activités
d’une entreprise peut également dans certains cas de figure devenir des opportunités. La
gestion des risques quant à elle désigne le procédé par lequel un risque se fait encadrer,
maitriser et provisionner. Elle donne à toute organisation une assurance sur le degré de
maitrise de ses opérations et favorise par la suite une amélioration de la performance de celle-
ci. Néanmoins, existe-t-il des risques spécifiques au secteur public ? Telle est l’interrogation
qui va constituer le fil d’ariane de notre prochain chapitre.
25
CHAPITRE II : SPÉCIFICITÉS DE LA GESTION DES

RISQUES DANS LES ÉTABLISEMENTS PUBLICS
Le chapitre précédent nous a permis d’étudier et d’avoir une vue globale quant à la
détection et le traitement des risques en entreprise. Alors de façon spécifique, nous essayerons
d’identifier les risques propres au secteur public.
Un établissement public est une personne morale de droit public financée par des
fonds publics et qui doit remplir une mission d’intérêt général. Les responsables politiques,
les citoyens et usagers exigent en effet un service public de qualité. Il se peut que dans le
cadre de l’exercice de sa fonction certains défis et risques peuvent se présenter, et donc pour
répondre à ces défis, la gestion des risques apporte des solutions sur mesures aux institutions
en leur permettant d’être en conformité avec les exigences réglementaires, de mieux
comprendre et réduire leurs risques et pertes, d’améliorer la gouvernance et les politiques de
gestion des risques, enfin d’améliorer leurs processus, leurs contrôles et leur gestion.
Le présent chapitre a pour objectif d’étudier la spécificité de la gestion des risques
dans les établissements publics. Il s’agit d’un mécanisme important dans l’amélioration de la
performance des institutions publiques. Nous aborderons dans la première section
l’identification des risques dans les établissements publics. Puis, dans la deuxième section,
nous nous consacrerons à la maîtrise des risques ainsi identifiés.
SECTION I : IDENTIFICATION DES RISQUES DANS LE SECTEUR

PUBLIC
La gestion des risques dans le secteur public est une fonction globale portant sur
l’évaluation et le traitement des risques et des incertitudes dans le respect d’un ensemble
d’intentions, de desseins et d’objectifs généraux.
Identifier les risques permet de mettre en évidence les menaces ou vulnérabilités
auxquelles l’entreprise est confrontée, ainsi que les enchainements des évènements pouvant
conduire à l’évènement non souhaité. Constituant la première phase de l’analyse des risques
et visant à établir une liste aussi exhaustive que possible de tous les risques pour l’entité
considérée, elle inclut aussi celle de leurs causes et de leurs effets.
I.1- Repérage des risques liés au secteur public

Il sera question de présenter d’abord les risques selon le degré de gravité et la
probabilité d’occurrence, ensuite les risques majeurs.
I.1.1- Selon la gravité et la probabilité

Un risque est une part d’incertitude sur la réalisation d’un objectif. Il est composé de
trois facteurs à savoir : le danger, qui est un évènement que l’on souhaite éviter, sa probabilité
de se produire et ses conséquences plus ou moins graves.
26
Chaque danger peut être plus ou moins acceptable, en fonction de sa gravité, de ses
conséquences et des coûts induits. Il sera donc question de définir l’ensemble de ces
paramètres.
I.1.1.1- Selon la gravité

Il s’agira ici d’établir la liste exhaustive de tous les aspects du projet potentiellement
exposés à un ou plusieurs risques. Ces risques seront ensuite classés par ordre d’importance
en fonction de leur complexité et de leur impact sur le projet.
A chaque risque est ensuite associé un niveau de gravité (faible, moyenne, grave, très
grave). Plus l’impact sur le projet d’un évènement lié à un risque et les préjudices potentiels
sont importants plus sa gravité sera élevée.
Les différents risques identifiés peuvent ensuite être répartis dans une grille de
probabilités. Il sera nécessaire de définir plus ou moins des niveaux de probabilités. L’analyse
nécessitera un découpage plus fin avec des niveaux intermédiaires comme probable
(occasionnel), très probable fréquence, occasionnel, improbable (rare) ou encore très
improbable (exceptionnel).
Les risques improbables ne seront sans doute pas pris en compte dans la mesure où il
y’a peu de chance qu’un problème lié survienne. Les risques à traiter en priorité sont ceux
présentant une grande probabilité associée à une gravité importante.
I.1.1.2- Selon la probabilité

L’analyse de fréquence ou de probabilité est utilisée pour estimer la probabilité de tout
évènement dangereux décelé lors de l’étape d’identification des dangers. Trois approches sont
communément utilisées pour estimer les fréquences des évènements. Il s’agit de:
- L’utilisation de données historiques pertinentes ;
- La déduction des fréquences d’évènements au moyen de techniques analytiques
ou de simulations ;
- L’utilisation d’avis d’experts.
Toutes ces techniques peuvent être utilisées séparément ou en combinaison. Les deux
premières approches sont complémentaires. Chacune d’entre elles présente des avantages là
où l’autre a des faiblesses. Dans la mesure du possible, les deux techniques s’utilisent
conjointement. De cette manière, la fiabilité des résultats est améliorée. Lorsque ces
techniques ne peuvent pas être utilisées ou ne sont pas suffisantes, il faut avoir recours à l’avis
d’un expert.
I.1.1.3- Elaboration de la matrice de criticité

L’évaluation de la fréquence d’occurrence et de la gravité peut être représentée dans
un tableau à deux entrées (figure1) appelé « matrice de criticité ». C’est un outil couramment
utilisé par les gestionnaires du risque, qui permet d’évaluer le risque potentiel grâce au produit
de la probabilité par la gravité
27
Figure 1: Matrice de criticité des risques en fonction de leur fréquence et gravité
Source : Auteurs à partir de la littérature

Cette matrice comporte deux outils bien distincts. D’une part, un outil d’évaluation du
risque qui est représenté par le produit de la gravité et de la probabilité. Et d’autre part, un
outil d’aide à l’acceptabilité du risque représenté par le code couleur affecté à cette matrice.
L’acceptabilité proprement dite du risque ayant été réalisée à priori lors de la construction de
la matrice.
Dans cet exemple, la matrice définit des niveaux d’acceptabilité du risque donc de
priorité d’action. En rouge, cette situation est indésirable. En jaune, cette situation est à
améliorer et enfin en vert, cette situation est acceptable. Il est important de noter que dans la
zone verte le danger n’a pas disparu, c’est le risque qui est acceptable.
L’échelle de criticité est utilisée dans la phase d’évaluation qui permet d’établir le
niveau de tolérance du risque et le traitement adéquat à mettre en œuvre. Un plan d’action
peut être développé à partir de la détermination de la criticité du risque qui est basée sur
l’échelle de gravité et de probabilité durant la phase d’analyse du risque.
Criticité du risque (Cr)= Probabilité * Gravité
Cette échelle de criticité permet de :
- Hiérarchiser les risques identifiés
- Choisir les actions jugées prioritaires
- Déterminer les mesures à mettre en œuvre pour corriger les lacunes ou
manquements.
L’échelle de criticité permet d’établir le degré de tolérance au risque de l’entité publique.
28
Tableau 3: Echelle de criticité d’appréciation des risques dans les entités

Echelle de Degré de Criticité Description de la criticité
criticité
1 ≤ Cr ≤ 3 Impact limité, une perturbation mineure des
Risque Mineur Vert Risque activités quotidiennes. Le risque se réalise
maîtrisé rarement, toutefois un plan d’action à long
terme peut être envisageable.
3 ˂ Cr ≤ 8 Perturbation modérée des activités
Risque Modéré Jaune Risque à quotidiennes, le risque nécessite un plan
surveiller d’action à moyen terme pour le maîtriser.
8 ˂ Cr ≤ 12 Le risque doit être traité avec un haut niveau

Risque Elevé Orange Risque à de priorité nécessitant un plan d’action à
diminuer court terme
Cr > 12 Impact catastrophique. Le risque requiert
Risque Critique Rouge Risque une action immédiate et doit être traité en
prioritaire priorité jusqu’à ce que le niveau de risque
soit réduit à un niveau acceptable.
Une fois le risque identifié et évalué, il est ensuite possible de mettre en place des
actions correctives afin de chercher à le gérer. Les actions qui permettront d’agir sur la
réduction de la fréquence d’occurrence ou de probabilité sont des mesures de prévention. Les
actions qui permettront de réduire la gravité sont des mesures de protection.
Pour terminer, il conviendrait de préciser que cet outil en présence de nombreux
risques sert à les hiérarchiser. Il est donc un outil de support à la stratégie de gestion des
risques.
I.1.2- Risques majeurs dans l’administration publique

La notion de risques majeurs regorge en son sein les risques de mauvaise
administration, les risques de marché et de surendettement dont fait face l’administration
publique.
I.1.2.1- Risque de mauvaise administration

La gestion de l’action publique demeure très complexe. En effet, les agents publics
doivent en permanence être vigilants à la cohérence de leurs prises de décision et de leurs
missions. Ils doivent, au quotidien, tenir compte des valeurs, respecter les principes
déontologiques, tout en s’assurant que sur le fond comme sur la forme, les projets visent le
bien commun. La réalité nous confronte à ce que l’on peut traiter de la « mauvaise
administration ».
29
Par ailleurs, ce terme évoque toutes les situations dans lesquelles les valeurs, les
principes, les responsabilités sociétales et les finalités apparaissent difficiles à concilier. Il
s’agit bien évidemment de toutes les situations professionnelles dans lesquelles nous sommes
face à des contradictions. Cependant, les risques de « mauvaise administration » peuvent
survenir plus souvent et prendre plusieurs formes.
Il peut s’agir du management clientéliste qui fait perdre de vue la recherche du bien
commun et de l’intérêt général. Il peut également s’agir des tensons psychosociales, dans
lesquelles, la volonté des agents de bien agir, de travailler utilement pour la société peut être
contrariée par des pratiques managériales qui laissent peu de place à l’autonomie
professionnelle et ne mesurent les réalisations qu’en termes d’indicateurs et de contrôle. Nous
pouvons être confrontés à des exigences paradoxales entre les valeurs de service et les valeurs
fondamentales. Des tensions peuvent exister entre les valeurs propres à un agent, les valeurs
de ses collègues, de l’autorité hiérarchique ou des citoyens.
Toutefois, nous citerons quelques arbitrages qui sont particulièrement délicats. Ainsi,
faut-il respecter strictement la règle ou répondre à la situation particulière d’un usager ? Faut-
il se contenter de l’égalité des droits ou aller au-delà par solidarité ? Faut-il mettre en priorité
la réactivité ou prendre un temps d’écoute humaine ? Faut-il privilégier l’efficacité immédiate
ou accepter des délais plus longs afin de respecter complètement les procédures ? Peut-on
prendre un risque calculé ou s’en tenir uniquement à la sécurité ? Enfin, doit-on faire le choix
de la performance ou de la solidarité ?
La remise en cause de la dépense publique, la réduction des moyens et l’approche
managériale limitée à la performance ont accentué ces conflits de valeurs. Dans certains
domaines, ils ont conduit à un écart insoutenable entre ce qui est attendu et ce qui est
réalisable.
D’où la nécessité de mieux identifier les risques de mauvaise administration et
d’envisager les solutions, d’encourager les pratiques et de concevoir les outils pour limiter ces
risques.
La notion de mauvaise administration recouvre plusieurs champs et peut se manifester
de diverses manières. Elle désigne cet état où l’administration ne répond plus à sa finalité qui
est de servir le bien commun et le vivre ensemble. Le mot administration peut revêtir deux
sens différents. Si on s’attache à la fonction administration (définition fonctionnelle), elle
désigne l’ensemble des activités dont le but est de répondre aux besoins d’intérêt général de la
population (ordre public, bonne marche des services publics, etc.), tels qu’ils sont définis à un
moment donné par l’opinion publique et le pouvoir politique. Mais, si l’on s’attache à son
organisation (définition organique), il désigne l’ensemble des personnes morales (Etat,
collectivités territoriales, établissements publics, etc.) et physiques (fonctionnaires,
contractuels, etc.) qui accomplissent ces activités.
La mauvaise administration désigne donc cet état où, alors qu’elle est censée servir le
bien commun et l’intérêt général, l’administration peut être dévoyée, détournée de ses
finalités et devenir le bien du prince.
Les finalités premières que sont le bien commun et le vivre ensemble passent alors au
second plan face aux intérêts privés, puisque d’un côté, les acteurs publics peuvent habiller
l’apparence de leurs décisions avec les intentions les plus nobles pour masquer les intérêts
privés auxquels ils se soumettent. Et de l’autre, les administrations elles-mêmes entités
sociales particulières dédiées au service public, peuvent en arriver à servir leurs propres
intérêts, ceux de leurs agents, au détriment de l’intérêt général de la société tout entière.
30
Relativisme, nihilisme, népotisme, bureaucratie, utilitarisme, clientélisme, etc., sont

autant de maux qui peuvent frapper les administrations, constituer autant de brèches au bien
commun et à l’intérêt général, et ces maux dessinent les contours de mauvaise administration.
Ces atteintes à l’administration publique et à la confiance publique par des personnes exerçant
une fonction publique sont réprimées par la loi et le Code pénal. Il s’agit aujourd’hui pour les
acteurs publics d’identifier et de prévenir les risques liés à la gestion des administrations
publiques, notamment dans le domaine comptable et financier.
Parmi les principales atteintes qui caractérisent la mauvaise administration, nous
recenserons les abus d’autorité dirigés contre l’administration elle-même ou contre les
particuliers, les manquements au devoir de probité et les atteintes à la confiance publique par
le délit de favoritisme.
- Les abus d’autorité dirigés contre l’administration
Dans ce cas, l’on peut retrouver des faits tels que prendre des mesures destinées à faire
échec à l’exécution de la loi ou continuer à exercer des fonctions d’autorité publique, des
missions de service public ou un mandat électif public ayant pris fin. Le devoir de probité
signifie que le fonctionnaire ne doit pas utiliser les moyens du service à des fins personnelles,
ni avoir d’intérêts dans les personnes morales de droit privé que ses fonctions l’amènent à
contrôler. Les manquements au devoir de probité apparaissent comme motif de condamnation.
Ces infractions en hausse impliquent de renforcer la prévention, l’information et la formation,
afin qu’élus et agents évitent de les commettre ou d’y participer.
- Le délit de favoritisme
Le délit d’octroi d’avantages injustifiés, communément appelé délit de favoritisme,
implique la réunion de deux éléments matériels cumulatifs : le fait de procurer un avantage
injustifié ; la méconnaissance de dispositions législatives ou réglementaires garantissant la
liberté d’accès et l’égalité des candidats dans les marchés publics.
Nous noterons également comme autres risques de mauvaise administration, les
infractions financières.
- Maux et turpitudes de la mauvaise administration
L’intérêt général peut être mis à mal par un certain nombre de maux qui caractérisent
la mauvaise administration. Ces maux peuvent toucher tant aux fonctions de l’administration
qu’à son organisation elle-même. La notion de bien commun que doit servir l’administration
s’en trouve menacée par une vision utilitariste, bureaucratique ou relativiste de
l’administration. Le fait que la notion de valeur soit remise en question est symptomatique
d’une crise alimentée par des approches qui accordent peu de poids aux fondamentaux qui
transcendent les réalités purement marchandes, dépassent l’individualisme et placent l’humain
au cœur des préoccupations. L’administration aujourd’hui, ne peut se satisfaire des travers
que sont le clientélisme, le frénétisme, le carriérisme, l’arrivisme, voire le fanatisme ou le
nihilisme.
I.1.2.2- Risque de marché

Le risque de marché désigne le risque que les variations de certains paramètres du
marché font peser sur l’actif et le passif d’une entreprise. Les risques de marché sur les
marchés de capitaux sont liés à la variation de cours des actifs et valeurs. C’est aussi le risque
31
global de perte financière lié à la variation des cours de tous les produits qui composent un
portefeuille.
C’est le risque auquel est exposée la situation de l’assureur en cas d’évolution
défavorable des valeurs de marché. Il traduit l’exposition des produits dérivés aux fluctuations
du cours des instruments sous-jacents. Il est également lié aux mouvements imprévus des
variables financières ou aux variations de la volatilité réelle ou implicite de la valeur des actifs
et des options.
S’ils ne sont pas contenus, les risques de marché peuvent avoir des conséquences dramatiques
pour les institutions. Comme présentés dans le graphique 1 ci-dessous, les principaux risques
de marché sont de quatre ordres. Il s’agit du risque de taux, risque de change, risque actions et
risque sur matières premières.
Graphique 1 : Composantes du risque de marché

- Risque de taux
C’est celui que fait courir au porteur d’une créance ou d’une dette à taux fixe ou
variable l’évolution du loyer de l’argent entre la date de l’engagement et la date d’échéance.
Ce risque a pour conséquence de provoquer une perte potentielle en capital (moins-value).
Pour les particuliers, le fait d’emprunter à taux variable présente un risque de taux d’intérêt.
En effet, si les taux d’intérêts augmentent, le coût des intérêts reversé à la banque augmentera
proportionnellement. Cela aura pour conséquence, une augmentation du montant des
mensualités ou bien une augmentation du nombre de mensualités à payer pour l’emprunteur.
- Risque de change
C’est celui de voir la valeur d’un investissement influencée par la fluctuation des taux
de change. Entre la signature d’un contrat, la livraison et le paiement, peuvent s’écouler des
mois. Durant ce laps de temps, les taux de change applicable (EUR/CAD par exemple)
peuvent modifier la rentabilité financière d’une opération. Lorsque les cours des devises
évoluent, l’achat de devises devient plus ou moins cher selon la direction que prend la
variation.
32
- Risque actions
C’est celui qui correspond à la possibilité de subir une perte en capital entre le moment
de l’achat et celui de la revente des titres.
- Risque sur matières premières
Pour les entreprises impliquées dans la production et la transformation de matières
premières et l’énergie, les risques liés à la volatilité des prix sont un enjeu majeur. Les
matières premières telles que le pétrole, l’or et le maïs, peuvent subir des variations de cours
suite à n’importe quel changement politique, réglementaire ou saisonnier. C’est ce qu’on
appelle le risque sur les matières premières. Par exemple, une sécheresse peut impacter la
production de maïs et par conséquent causer une augmentation des cours.
De plus, les opérations de marché entraînent de nombreuses prises de risques. Parmi
ceux-ci, on peut citer :
Le risque de contrepartie : il expose le créancier au risque de voir son débiteur incapable de
rembourser sa dette à l’échéance convenue.
Le risque opérationnel : qui peut advenir si des erreurs sont commises en instruisant des
paiements ou en réglant des transactions post-marchés (back-office). C’est le risque de pertes
ou de sanctions notamment du fait de défaillances de procédures, d’erreurs humaines,
d’évènements extérieurs.
Le risque de liquidité : il apparaît quand une entreprise ne parvient pas à transformer certains
avoirs en avoirs liquides, ce qui l’empêche de remplir ses obligations financières.
I.1.2.3- Risque de surendettement

Le surendettement désigne une situation financière très difficile pour une personne
physique ou morale, dans laquelle il y’a impossibilité manifeste pour le débiteur de faire face
à l’ensemble de ses dettes non professionnelles exigibles ou à échoir.
Il survient lorsque le niveau des crédits et de charges que l’on a à payer tous les mois
atteint un seuil critique, lorsque cet engrenage a tendance à s’aggraver au fil des mois. La
conséquence est que l’on peut se retrouver en incident de remboursement. Alors comment
faire quand le montant des dettes dépasse celui des revenus ? Quels sont les pièges à éviter ?
Selon la définition de la Banque de France, on est en situation de surendettement si
l’on ne parvient pas, malgré ses efforts et de façon durable :
- À rembourser ses mensualités de crédit ;
- Et/ou plus généralement à faire face à ses dettes non professionnelles.
Le surendettement ne se définit donc plus par un taux d’endettement maximal, mais
bien par l’incapacité de pouvoir payer ses mensualités. On distingue donc plusieurs causes au
surendettement :
- Le recours banalisé au crédit : les administrations qui utilisent trop souvent le
crédit renouvelable, sans le rembourser ;
- Des dépenses trop importantes par rapport aux revenus et aux charges en cours ;
- La souscription de nouveaux crédits pour rembourser les plus anciens ;
- Le budget contraint les administrations qui alternent phases de travail et
inactivité ; rendant leur situation financière instable, nécessitant d’emprunter.
33
Les conséquences du surendettement, c’est que le débiteur se trouve finalement en

incident de remboursement, voire en incident de paiement. Ces deux cas ne sont pas à prendre
à la légère :
- En cas d’incidents de remboursement répétés, l’organisme de crédit peut exiger le
règlement total de la dette, mettant l’emprunteur dans une situation délicate ;
- La perte de son indépendance financière. Inévitablement, l'individu surendetté
sera dépendant de l'aide financière que l'on pourra lui apporter pour sortir de cette
situation, et il devra impérativement éviter au maximum de dépenser son argent.
- En cas d’incident de paiement, il peut provoquer en France une inscription au
Fichier national des incidents de remboursement des crédits de la Banque de
France (FICP).
Cette inscription entraîne immédiatement l’impossibilité de contracter tout nouveau
crédit, mais peut être effacée si l’on règle sa situation rapidement.
Il ne faut pas attendre d’être en situation de surendettement pour réagir, mais prendre,
dès que possible, des mesures pour réduire son endettement.
I.2- Risques stratégiques

Nous aborderons très explicitement certains évènements qui surviennent lors de la
réalisation de certaines activités dans le secteur public.
I.2.1- Retard dans la réalisation des projets

La notion de projet n’est pas univoque. Elle présente des nuances dans le temps, dans
l’espace, selon des acteurs et se définie en fonction du contexte, des objectifs et du domaine
dans lequel on se situe. Ainsi, un projet est un ensemble d’actions entreprises dans le but de
répondre à un besoin défini dans des délais fixes et dans la limite de l’enveloppe budgétaire
allouée. Un certain nombre de mots-clés ressortent de ces différentes définitions, à savoir
objectif/résultat, activités, coûts et délais.
Cette intervention destinée à provoquer le changement se définit par un but à atteindre
provenant d’une combinaison de moyens humains, matériels et financiers, limitée dans le
temps et mise en œuvre par des acteurs bien identifiés (MINEPAT, 2014). Elle présente très
fréquemment des retards dans leurs réalisations, notamment à cause de :
- L’absence de source de financement du projet ;
- Des ressources insuffisantes ;
L’administration publique sous-estime la quantité de ressources nécessaire à
l’accomplissement du projet d’investissement public. La charge de travail est trop
importante et l’administration n’est pas en mesure de réaliser les tâches demandées dans les
délais impartis.
 De l’influence extérieure ;
Parfois, un projet ou une tâche subit un retard à cause de facteurs extérieurs totalement
indépendants du contrôle, comme la météo, le transport ou encore la politique. Par exemple,
les chantiers de construction et le secteur des transports sont fortement dépendants des
conditions météorologiques. S’il pleut, s’il neige ou en cas de catastrophe naturelle, il est
impossible de poursuivre la construction d’un édifice. Les retards sont alors inévitables. Il est
34
donc essentiel de prévoir une solution de secours ou une marge de manœuvre suffisante pour
ce type d’événements imprévisibles.
 Une mauvaise planification ;
Les problèmes et les retards sont inévitables si le projet n’est pas correctement planifié
dès le départ. La planification est une étape cruciale. Tous les aspects de la mise en œuvre du
projet doivent être détaillés dans le planning : les tâches à réaliser, les délais et le budget
alloués, les ressources attribuées. Ainsi, le projet sera rentable, aura suffisamment de
ressources et pourra être exécuté selon les paramètres que vous avez définis au préalable. En
planifiant correctement le projet, vous laissez peu de place aux imprévus et aux retards.
L’absence de maturation du projet qui désigne le processus au cours duquel une idée
de projet est développée pour arriver à un projet construit et planifié. Elle consiste à préparer
tous les aspects administratifs, techniques, financiers, socioéconomiques et environnementaux
liés au projet.
La figure ci-dessous nous présente les différentes étapes de la maturation d’un projet
d’investissement public qui sont de quatre ordres.
Figure 2 : Les différentes couches de la maturation d’un projet d’investissement public
Source : CAMERCAP-PARC
I.2.2- Perte et détournements de fonds
La lutte contre la criminalité économique est au cœur des aspirations des peuples. Les
gouvernements et ceux qui veulent accéder aux affaires en font souvent l’une de leurs
priorités.
Le détournement de fonds publics est l’opération illégale qui consiste à utiliser des
sommes ou des biens appartenant à la collectivité à des fins autres que le bien public. La
nature des fonds ou des biens détournés, concernent notamment ; des fonds publics d’espèces,
de chèques, mandats de paiement et des bons du Trésor. Les emplois fictifs constituent à ce
titre un détournement de fonds puisqu’un salaire, des fonds publics, est versé pour un travail
qui n’est pas réalisé. Également, sont considérés comme détournement de fonds l’utilisation à
des fins privées des cartes d’essence, ou encore le détournement du mobilier de la collectivité.
35
Le détournement de fonds peut aussi être dû à la défaillance des systèmes de

sanctions.
Dans tous les pays et de façon encore plus sensible dans les pays en développement, la
corruption freine la capacité d’action de l’État par l’intermédiaire de plusieurs mécanismes :
Elle réduit l’efficacité des dépenses, induit des distorsions dans leur répartition entre
les différents postes budgétaires et entrave l’équilibre budgétaire. Tout d’abord, à niveau égal
et pour un poste budgétaire donné, les dépenses publiques sont moins efficaces dans des pays
qui connaissent une forte corruption. Des fonctionnaires corrompus vont favoriser les projets
d’investissement les plus générateurs de pots-de-vin et non nécessairement les plus efficients
ou les plus productifs.
La corruption atténue l’impact des dépenses publiques d’éducation et de santé sur les
performances sociales (taux d’alphabétisation ou taux d’illettrisme, taux de mortalité ou
espérance de vie) et amoindrit la qualité des services fournis.
Réduire la corruption permettrait ainsi de réaliser des améliorations significatives à
termes. En outre, la corruption affecte la part des dépenses dans le PIB allouée à différents
secteurs de l’économie de façon négative pour l’investissement en capital humain et plus
précisément pour les dépenses d’éducation et de santé.
La corruption induit une distorsion dans la structure des dépenses, les fonctionnaires
corrompus favorisent les investissements dans les projets de construction et de création plutôt
que de fonctionnement et de maintenance.
Enfin, le déficit budgétaire risque de se creuser dans un contexte politique corrompu.
La corruption réduit en effet les recettes de l’État.
Son impact sur le niveau global des dépenses publiques fait débat. La corruption
augmente donc le coût des dépenses et, pour un même niveau de dépense, réduit la quantité
d’output fournie par l’État, ainsi que la qualité des projets dans lesquels l’État investit.
Cette absence de sanctions à l'encontre des corrupteurs ou des corrompus est à
l'origine du discrédit d'une partie des populations vis-à-vis de leurs élites nationales. En effet,
il devient de plus en plus difficile d'admettre que les responsables de très graves malversations
dans des organismes dont ils avaient la responsabilité ou le contrôle et qui ont en outre profité
de leur situation pour s'enrichir de manière indue, puissent échapper à toute sanction
notamment pécuniaire, et être placés plus tard à la tête d'autres organismes encore plus
importants faute, pour les juges administratifs ou pénaux d’avoir pu obtenir les preuves
matérielles des infractions dont ils sont accusés.
Ce relatif « laxisme » de la Justice vis-à-vis de la délinquance « en col blanc » doit être
rapproché de la sévérité qu’elle montre souvent vis-à-vis des petites gens qui, pour le non-
remboursement d'une somme relativement faible et à la suite de circonstances exceptionnelles
comme le chômage, risquent la prison ou la perte de la totalité de leur petit patrimoine. Seul
un sursaut de conscience morale ou d'éthique paraît être susceptible de mettre fin à ce
mouvement, notamment en modifiant non seulement les lois, mais les pratiques actuelles. Le
rôle des associations de défense ou plus encore, celui des médias est primordial si l’on veut y
parvenir.
36
I.2.3- Risque de non-respect des procédures de marché public

Un marché public est un contrat conclu à titre onéreux entre une personne publique et
un ou plusieurs opérateurs économiques afin de répondre à ses besoins en matière de
fournitures (équipements, informatiques…), de services (nettoyage de locaux…) ou de
travaux (écoles, hôpitaux…).
Ainsi, l’argent public est utilisé par les instances publiques afin de répondre à certains
de leurs besoins impérieux. Il en découle en cas de manquement, une responsabilité du
décideur public.
L’ensemble de ces contrats administratifs quels que soient leurs montants ou leurs
procédures, doivent respecter 3 principes :
- Liberté d’accès à la commande publique : Toute personne doit avoir librement
connaissance des besoins d’achat d’un acheteur. Pour garantir ce principe, la
passation d’un marché public est soumise à des règles de procédure et à des règles
de publicité garantissant le respect des règles de la mise en concurrence.
- Egalité de traitement des candidats : Toute discrimination entre les candidats est
strictement interdite de telle sorte que par exemple, toutes les offres arrivées dans
le délai demandé doivent être examinées quelle que soit la nationalité ou
l’implantation du candidat.
- Transparence des procédures.
Tous les candidats, ou toute personne intéressée, peut s’assurer que l’acheteur public
respecte les deux premiers principes.
Après avoir identifié et répertorier les différents risques qui existent dans les
établissements publics, il s’avère judicieux d’envisager leur maitrise. En effet, la prochaine
section s’inscrit dans la prévention et la maîtrise des risques sans toutefois, perdre de vue la
notion de risque zéro.
SECTION II : VERS LA MAÎTRISE DES RISQUES DANS LES

ÉTABLISSEMENTS PUBLICS
La gestion des risques se fait en fonction du type de risque auquel l’entreprise fait
face. Sur cette base, l’organisation développe une stratégie en vue de réduire
significativement les risques.
II.1- Stratégie de maîtrise en fonction de la fréquence/gravité et risques majeurs

D’une manière générale, une stratégie précise doit être adoptée qu’il s’agisse de faire face à
des risques majeurs ou à des risques basés sur la fréquence ou la gravité.
II.1.1- Maîtrise des risques en fonction de la fréquence/gravité

À ce niveau, il convient de préciser différents concepts associés à la maîtrise des
risques. Nous avons vu que la maîtrise des risques englobait une phase d’évaluation du risque
et une phase de gestion du risque. La phase de gestion du risque comprend toutes les actions
qui peuvent être implémentées pour réduire le risque ainsi que la mise en place de ces actions.
La phase de réduction du risque étant aussi appelée mitigation du risque, associe deux grands
concepts : le premier représente les mesures de prévention qui concerne toutes les actions
37
mises en place pour réduire la probabilité d’occurrence d’un évènement. Le second précise les
actions de protection qui ont pour objectif de réduire la gravité d’un évènement. La figure 3
ci-dessous résume ces différents concepts.
Figure 3 : Concepts associés à la maîtrise des risques dans les entreprises
Maîtrise des risques
Evaluation des risques
Gestion des risques
Mitigation des risques
Prévention
Protection

On retrouve très régulièrement dans la littérature le terme de « prévention des
risques ». Il convient de noter que cette situation n’est pas impropre. Elle prend en compte la
démarche générale de prévention qui consiste à planifier les actions avant la survenance de
l’évènement. Dans certains cas c’est l’évènement qui permettra de distinguer la prévention de
la protection (cf. figure 4).
Figure 4 : Actions de prévention et de protection contre le risque
Actions de prévention Actions de protection
Evénemen
t Redouté
Temps
Source : Auteurs
L’évaluation des risques va nous permettre de définir la stratégie à mettre en place.
Comme nous l’avons vu précédemment, elle sera réalisée selon le couple probabilité/gravité.
Pour terminer, une analyse fine des scénari de risques majeurs doit être réalisée afin de définir
précisément un ensemble de points clefs pour la sécurité.
II.1.2- Maîtrise des risques majeurs

Les politiques de maîtrise des risques ont pour ambition de préserver la vie, les
administrations, les marchés, les risques de surendettement.
38
II.1.2.1- Maîtrise des risques de mauvaise administration

L’approche volontariste se fonde au contraire sur la notion d’intérêt public résultant du
dépassement des intérêts particuliers et participe à une bonne administration. Cette notion de
bonne administration constitue une exigence fondamentale de l’Etat de droit.
Il en va ainsi de la responsabilité des acteurs de concourir à une bonne administration
à travers leurs actions :
- En établissant des politiques publiques concertées avec les citoyens et usagers de
services publics en adéquation avec leurs besoins ;
- En veillant à une administration transparente, équilibrée et sincère dans ses
modalités de gestion ;
- En gérant, planifiant, anticipant puis évaluant les politiques publiques mises en
place : l’absence d’évaluation participe à la mauvaise administration, surtout dans
le contexte de restriction des deniers publics ;
- En affirmant le rôle des managers et les dotant des outils adéquats ;
- En appliquant les principes déontologiques (obligations d’impartialité, de
diligence, de dignité, de probité et d’intégrité) propre aux élus pour redonner la
confiance dans l’action publique, mais aussi prescrit des règles de comportement
notamment dans certaines situations de conflits d’intérêts.
Une régulation est nécessaire. On ne gouverne pas par les valeurs, on ne fait pas
changer une organisation simplement en faisant adopter de nouvelles valeurs. Elles doivent
être intégrées dans la réalité de l’institution pour produire des changements de comportement.
Elles ne sont intégrées que si elles ont du sens pour ceux qui sont appelés à les adopter et sont
en cohérence avec leur univers de référence.
Il est impossible d’agir sans collectif et sans objectif. Dans ceux-ci, certains ont intérêt
à un changement et ont le pouvoir d’y engager l’organisation. Il importe de raisonner sur les
moyens beaucoup plus que sur les fins. La méthode compte tout autant que les finalités.
L’amélioration de la cohésion et celle de l’engagement sont les leviers pour atteindre des
objectifs et renforcer la capacité des organisations à surmonter les maux de mauvaise
administration.
II.1.2.2- Maîtrise des risques de marché

Le problème fondamental n’est pas simplement d’identifier les facteurs de risque de
marché mais de quantifier ce risque et de définir une approche ou une stratégie pour le traiter
et le maîtriser. Les Risk Managers doivent connaître les points forts, les points faibles et la
sensibilité de la méthode. Il sera utile de comparer le risque de marché aux autres risques afin
de déterminer les priorités.
Quel que soit le système de gestion mis en œuvre, les Credit-Managers qui disposent
d’informations plus pertinentes sur la situation et la segmentation du marché seront mieux
armés pour identifier et réduire les risques. Ils doivent impérativement avoir une vision claire
des différentes lignes d’activité et positions de portefeuille pour mettre en œuvre une stratégie
efficace de gestion des risques.
Il existe deux méthodes principales pour mesurer le risque de marché : la value-at-risk
(VaR) et le Bêta :
39
- La value-at-risk est une méthode statistique appliquée sur une période donnée qui
peut mesurer l’étendue du risque (la perte potentielle) et la probabilité que la perte
se produise (le ratio de survenance). La méthode de la VaR (value at Risk) est la
plus couramment adoptée. Elle évalue la probabilité de baisse de la valeur d’un
actif sur une durée déterminée.
- Le Bêta mesure la volatilité d’un instrument basée sur sa précédente performance
par rapport au marché dans son ensemble. En d’autres termes, il détermine si les
instruments évoluent dans la même direction que le marché
Cependant, il n’y a pas de méthode reconnue pour mesurer le risque de marché sur
l’une ou l’autre de ces méthodes. Certaines peuvent être très simples et d’autres sont assez
compliquées.
Afin de les maîtriser, des actions de prévention et de protection seront prises
notamment :
Le hedging correspond au fait de détenir deux ou plusieurs positions simultanément
dans le but de compenser les pertes d’une position avec les gains d’une autre. Pratiquer le
hedging du risque de marché est un moyen de gérer votre risque de trading. De nombreux
investisseurs comprennent que certains risques sont nécessaires et peuvent leur permettre de
réaliser les profits qu'ils attendent, mais le hedging offre une certaine protection au risque tout
en donnant aux investisseurs l’exposition qu’ils souhaitent.
Votre stratégie de hedging dépend du marché sur lequel vous investissez.
- Trading sur options
Une option est un instrument financier qui donne à l’investisseur le droit, mais non
l’obligation, d’acheter ou de vendre un actif à un prix déterminé à une certaine date. Le
trading sur options vous donne l’opportunité de couvrir vos positions par le biais du delta
hedging et du risk reversal.
- Le Delta hedging
Si vous tradez en bourse, le delta hedging peut vous aider à réduire le risque de
variations des prix négatifs dans le marché sous-jacent. Le « delta » est le montant de
variation du cours de l’option lorsque son sous-jacent varie d’un point sur le cours.
Une position sur options peut être couverte avec d’autres positions sur options qui
possèdent un delta opposé. Par exemple, si une option put sur une action possède un delta de -
0,10, celle-ci augmentera de 0,10 $ si le cours de l’action chute d’1 $. Cela peut être couvert
avec une option call avec un delta de +0,10, qui augmentera de 0,10 $ si le cours de l’action
augmente d’1 $.
Vous pouvez également créer un delta hedge en ouvrant une position par le biais de
produits dérivés comme les CFD. Ils auront un delta car les produits dérivés ont toujours un
point de différence par rapport au marché sous-jacent. Par exemple, si vous détenez une
option call à l’achat sur 100 actions avec un delta de 0,55, vous pourriez couvrir cette
exposition au delta en vendant 55 parts de l’action au travers d’une position CFD.
- Le risk reversal
Le risk reversal permet de protéger des positions courtes ou longues en utilisant des
options put et call. Par exemple, si vous investissez sur les matières premières et ouvrez une
40
position à la vente sur 200 unités de soja, vous pouvez la compenser en achetant une option
call et une option put, toutes deux d'une valeur de 200 unités de soja. Si le cours du soja
augmente, l’option call prend de la valeur et compense les pertes de votre position courte. À
l'inverse, si le cours du soja chute, vous réaliseriez un profit avec la position courte mais
uniquement au prix d’exercice de l’option put.
- Les contrats futurs
Les futures représentent un accord pour investir sur un actif à un prix défini et à une
date future précise. Avec les contrats futurs, vous pouvez compenser vos positions sur
matières premières, actions, obligations et bien plus. Les contrats futurs éliminent
l’incertitude liée au futur prix d’un actif car ils vous permettent de fixer le prix auquel vous
souhaitez vendre ou acheter à la date d’échéance. De cette manière, vous pouvez compenser
le risque de variation de cours.
Enfin, pour se prémunir du risque de change, l’on peut utiliser la clause d’indexation,
la clause de risques partagés. Quant au risque matières premières afin de se couvrir contre ce
risque, les entreprises peuvent souscrire à des contrats sécurisant le prix des matières
premières.
II.1.2.3- Maîtrise du risque de surendettement

Un mot d’ordre : anticiper !
Le surendettement n'est souhaité par personne, au vu des conséquences que cela peut
avoir sur soi-même. Mais, il existe de multiples manières d'éviter de plonger dans cette
délicate situation financière.
- Il faut d’abord s’impliquer dans le suivi de son budget, c'est-à-dire bien évaluer
ses finances.
Il s'agit tout d'abord et cela semble parfaitement logique, de bien évaluer sa situation
financière. Il est important de bien se connaître et d'être totalement conscient de sa santé
financière du moment. En restant objectif quant à l'ampleur de ses finances, vous aurez
beaucoup moins de chance de les utiliser à mauvais escient.
- Il ne faut pas recourir au crédit sans calculer le poids de celui-ci sur son budget ;
- L’épargne est un bon moyen de faire face aux aléas de la vie ;
L'évolution de ses finances (à court et moyen terme), doit également régulièrement
anticipée, afin que vous puissiez disposer constamment de la somme d'argent nécessaire pour
régler vos charges courantes ou vos mensualités de crédit. Le budget doit donc être bien
pensé, pour un reste à vivre mensuel suffisamment conséquent.
- En définissant son taux d'endettement : Taux d’endettement = (charge d’emprunt)
× 100 / (revenus nets)
- Bien déterminer sa capacité de remboursement.
On l'a vu, la souscription d'un crédit totalement inadapté à son budget peut amener au
surendettement. Il est donc essentiel avant de se lancer de bien déterminé sa capacité
d'emprunt. Il s'agit alors d'avoir la capacité de rembourser ce que vous devez sans mettre en
péril votre reste à vivre mensuel, et donc déséquilibrer votre situation financière. Le calcul de
votre taux d'endettement est primordial. Pour que votre crédit soit accepté.
41
- Calculer sa capacité d'emprunt avant de s'aventurer.

Trouver un accord avec ses créanciers pour rééchelonner la dette, réduire ses
mensualités ou allonger la durée de l’emprunt. Il faudra cependant disposer de certaines
capacités de négociation avec les établissements concernés.
Dans tous les cas, il faut agir dès que l’on sent qu’on se trouve dans une situation
difficile, même si celle-ci n’est que passagère : cela permet d’éviter de nombreux frais.
II.2- Stratégie de maîtrise des risques stratégiques

Après l’identification et l’évaluation des risques, la direction peut alors adopter une
stratégie appropriée pour la maitrise des risques ainsi identifiés.
II.2.1- Maîtrise du risque de retard dans la réalisation des projets

Afin de se prémunir et de maîtriser le risque de retard dans la réalisation des projets,
l’administration doit se rassurer que le projet satisfait les conditions de maturité et de
sécurisation de financements, c’est-à-dire un projet qui :
- Est techniquement réalisable : Les études de réalisations sont faites, validées et
disponibles ;
- S'intègre bien dans l'environnement institutionnel du Cameroun : les conditions
juridiques et administratives de réalisation sont remplies (Titre foncier ou
déclaration d’utilité publique, Etude d’impact et environnement, libération des
emprises et indemnisations, autorisations administratives. etc) ;
- Est économiquement et/ou socialement rentable : les rentabilités financière,
économique, sociale et politique sont évaluées pour permettre au décideur de faire
un arbitrage argumenté/soutenu ;
- Dispose d'un financement entièrement garanti et sécurisé : à défaut d’un compte à
vue, le chronogramme de décaissement pour le paiement des dépenses doit être
validé par le Maître d’Ouvrage et respecté par la source de financement.
II.2.2- Maîtrise des risques de perte et de détournement

Des mesures simples et de bon sens peuvent permettre de rendre les fraudes plus
difficiles à réaliser. Si celui qui veut frauder parviendra toujours à le faire, au moins peut-on
et doit-on lui rendre la tâche chaque jour plus difficile.
- Divulgation des méthodes

La divulgation des mécanismes qu'ils utilisent permettra aux fraudeurs de se rendre
compte que leurs méthodes sont connues notamment de ceux qui sont chargés de les
contrôler. Elle pourra éventuellement, les inciter à en imaginer d'autres plus sophistiqués donc
plus coûteux ce qui devrait contribuer à réduire leurs profits et à accroître leurs risques.
- Spécialisation des contrôleurs

Cette action de vulgarisation doit être complétée par une formation spécifique des
contrôleurs et des enquêteurs afin qu'ils puissent plus facilement trouver dans les documents
notamment comptables qu'ils examinent, les preuves des malversations décrites tout au long
de cet article. Des pistes pour leurs enquêtes leur ont été données. Il conviendra de les
multiplier et de systématiser leurs recherches.
42
- Lutte globale
La lutte contre la corruption et les fraudes doit être globale. Elle passe bien entendu
par les mesures évoquées précédemment pour améliorer les compétences des enquêteurs. Elle
passe aussi par la prévention des risques. Si l’on ne cherche pas à réduire les risques, la lutte
sera vaine. La prévention doit donc être menée simultanément à la lutte. Et la prévention est
généralement peu onéreuse et souvent facile à mettre en œuvre puisqu’il s’agit tout
simplement de faire fonctionner des dispositifs qui existent déjà et que l’on n’applique plus
parce qu’ils paraissent « démodés ».
- Information des citoyens

L'information des citoyens sur le coût réel de la fraude et de la corruption dans les
marchés publics doit obligatoirement compléter ce dispositif de détection et de répression. Les
citoyens sont en effet les seules victimes de ces agissements malhonnêtes: victimes sur le plan
fiscal (par l'augmentation injustifiée de la pression fiscale puisqu'il faut plus d'argent pour
réaliser un projet), victimes sur le plan économique (la disparition des entreprises
performantes ou innovantes qui refusent ou sont dans l’impossibilité de payer les pots-de-vin
réclamés par les décideurs corrompus provoque le chômage) et victimes sur le plan social
(souvent le chômage est la première étape sur le chemin de l'exclusion, la solidarité et les
valeurs morales autres que le profit personnel disparaissent et avec elles les fondements de la
société démocratique à laquelle nous sommes attachés). Les exemples pourraient être
multipliés pour montrer les dangers réels encourus par les citoyens du fait de la malhonnêteté
de certains décideurs. Pourtant, ce volet qui est le plus important sans doute reste largement à
mettre en œuvre.
Enfin, veiller à la prise en compte des mesures de sanctions prescrites. Plusieurs
sanctions sont donc prises à l’encontre des coupables : emprisonnement, amende, confiscation
et bien d’autres. La confiscation est considérée comme une peine accessoire en droit pénal
camerounais. La transaction est quant à elle admise dans certains cas pour éteindre l’action
publique.
II.2.3- Maîtrise du risque du non-respect des procédures de marché public

En cas de non-respect des procédures de marché public, afin de mieux se prémunir
contre ce risque, des sanctions tant disciplinaires que pénales seront prises en compte :
 La sanction pénale
Le délit de favoritisme réprime toute atteinte aux dispositions du Code des marchés
publics et plus particulièrement aux principes de liberté d’accès et d’égalité des candidats. La
personne reconnue coupable de favoritisme ou d’octroi d’avantages injustifiés encourt une
peine d’emprisonnement et d’une amende.
Aussi l'agence de régulation des marchés publics effectuera une veille au sein de ce
secteur pour démanteler les comportements opportunistes, favoritisme etc.
Les différents organes de contrôle et des commissions de contrôle des marchés publics
veillerons au respect des principes et procédures régissant les marchés publics en s’assurant
de :
43
- La régularité et de la conformité des procédures de passation et d’attribution des

marchés ;
- La sincérité et la transparence des procédures.
CONCLUSION
La gestion des risques est un terme qui se représente aussi bien dans les entreprises
publiques que dans les entreprises privées. Les entreprises publiques ont ceci de spécifique
qu’elles ont un intérêt général et domine par la même occasion sur le profit. Autrement dit,
elles sont au service du peuple. Les finances publiques sont gérées par l’Etat. Une bonne
gestion des risques s’accompagne systématiquement de l’élaboration d’une cartographie des
risques qui permettra non seulement d’identifier les risques mais aussi de les évaluer et de les
hiérarchiser. Cette étape est déterminante dans le processus d’élaboration du manuel de
procédures qui est un outil indispensable pour l’entreprise car il forme, sécurise et protège
l’employé.
Par ailleurs, dans ce chapitre nous avons recensé le panorama des risques auxquels
s’exposent les établissements publics (risque de surendettement, risque de marché, risque de
liquidité, risque de crédit, de risque de refinancement, risque de mauvaise administration,
risque opérationnel etc.) qui certes n’ont pas été abordé de façon exhaustive. Toutefois, ces
risques varient en fonction du domaine de définition propre aux institutions publiques.
Cependant, quels sont les risques qui pourraient éventuellement surgir lors du
remboursement de la dette du Cameroun ? Quels pourront être les moyens de contrôle de
risques pour limiter au maximum les dégâts éventuels occasionnés ?
44
DEUXIÈME PARTIE : LA GESTION DES RISQUES LIÉE

AU REMBOURSSEMENT DE LA DETTE : MISE EN
ÉVIDENCE EMPIRIQUE À LA CAA
L’entreprise dans le souci de mener à bien ses activités se doit de mettre sur pied une
direction de contrôle interne qui se chargera d’identifier, analyser, évaluer et hiérarchiser les
risques ; ceci dans le but de pouvoir les maitriser afin d’atteindre ses objectifs. Tout au long
du premier chapitre, nous avons passé en revue les notions et concepts clés liés au risque,
élément de base et de l’élaboration de la cartographie, élément indispensable dans
l’élaboration du manuel de procédures qui contribue efficacement dans la gestion du risque.
L’identification des risques propres aux établissements publics nous a conduits dans le
chapitre deux où nous avons identifié les risques propres à la Caisse Autonome
d’Amortissement. La présentation du champ d’investigation et du cadre méthodologique ainsi
que l’évocation des incidences des procédures de gestion des risques sur le remboursement de
la dette constitueront l’ossature de cette seconde partie.
45
CHAPITRE III : PRÉSENTATION DU CHAMP

D’INVESTIGATION ET CADRE MÉTHODOLOGIQUE
La Caisse Autonome d’Amortissement, objet de notre étude, est un établissement

public administratif à caractère spécial créée le 28 août 1985. Elle a l’exclusivité dans le
processus de gestion de la dette publique, le financement des projets et programmes ainsi que
la gestion des capitaux. Elle présente des enjeux stratégiques dans la politique nationale du
pays. Au regard de son importance pour l’accroissement de notre pays, cette première section
aura pour objectif de présenter cette institution depuis sa création, son évolution, son
organisation, ses missions.
SECTION I : PRÉSENTATION DU CHAMP D’INVESTIGATION :

CAISSE AUTONOME D’AMORTISSEMENT DU CAMEROUN
Dans cette section, nous allons commencer par faire une présentation de la Caisse
Autonome d’Amortissement (CAA) et ses principales missions avant de présenter par la suite
les différents risques liés au remboursement de la dette.
I.1- Présentation de la Caisse Autonome d’Amortissement

Cette présentation portera de manière succincte sur l’historique de la CAA, ses
missions et objectifs, son effectif et son domaine d’activité et enfin, sa structure
organisationnelle.
I.1.1-Historique
La CAA est créée suivant le décret no 85/1176 du 28 aout 1985, portant création et
organisation de la caisse autonome d’amortissement. Quelques années plus tard, notamment le
24 janvier 2019, le décret no 2019/033 sera adopté et va porter sur la réorganisation de la
caisse autonome d’amortissement. La CAA est un établissement public administratif à
caractère spécial, dotée d’une personnalité juridique et d’une autonomie financière. Son siège
est à Yaoundé plus précisément au boulevard du 20 mai.
Une entité capable de gérer la caisse de l’Etat, la dette publique de l’Etat ainsi que le
marché monétaire et financier du Cameroun s’avérait importante au vu des différentes lois et
règlements adoptés par le président de la république durant les dernières décennies à savoir
entre autres:
- Le Règlement N°12/07-UEAC-186-CM-15 du 19 mars 2007 portant cadre de

référence de la politique d’endettement public et de gestion de la dette publique
dans les Etats membres de la CEMAC.
- La Loi N° 2018/012 du 11 juillet 2018 portant Régime Financier de l’Etat et des
autres entités publiques.
46
- La Loi N°2018/011 du 11 juillet 2018 portant code de transparence et de bonne

gouvernance dans la gestion des finances publiques
- La Loi N° 2017/010 du 12 juillet 2017 portant statut général des établissements
publics
- La Loi N° 2017/011 du 12 juillet 2017 portant statut général des entreprises
publiques
- Le décret N°2018/4950/PM du 21 juin 2018 portant règles régissant le processus
de maturation des projets d’investissement public
- L’Acte Uniforme OHADA relatif au droit comptable et à l’information financière,
adopté le 26 janvier 2017
- La loi N° 2014/007 du 23 avril 2014 fixant les modalités de dématérialisation des
valeurs mobilières du Cameroun
- Le décret No 2011/408 du 09 décembre 2011 portant organisation du
gouvernement, modifié et complété par le décret no 2018/190 du 02 mars 2018.
La CAA est placée sous la tutelle technique et financière du Ministère en charge des
finances. A ce titre, la tutelle s’assure :
- Que les activités menées par la caisse sont conformes aux orientations des
politiques publiques du Gouvernement dans le secteur concerné, sous réserve des
compétences reconnues au Conseil d’Administration ;
- De la conformité des résolutions du Conseil d’Administration aux lois et
règlements, ainsi qu’aux orientations sectorielles ;
- De la conformité des opérations de gestion à incidence financière de la caisse à la
réglementation sur les finances publiques d’une part, et de la régularité a
postériori des comptes d’autre part ;
- De la régularité des résolutions du Conseil d’Administration à incidence
financière, de la soutenabilité des engagements financiers et de la cohérence
générale des plans de performance de la caisse aux programmes sectoriels.
La Caisse est placée sous l’autorité des organes de gestion que sont : le Conseil
d’Administration et la Direction Générale.
Le Ministère chargé des finances concourt, en liaison avec le Conseil
d’Administration, au suivi de la performance de la Caisse qui lui adresse tous les documents
et informations relatifs à ses activités.
I.1.2- Missions et objectifs

Structure de gestion de l'ensemble des fonds d'emprunts publics de l'État et de ses
démembrements, des organismes publics et parapublics, des collectivités locales, la CAA
assure le Secrétariat Permanent du Comité National de la Dette Publique (CNDP) créé par
décret N°2008/2370/PM du 04 août 2008. Portant création du Comité National de la Dette
Publique.
Son objectif est de contribuer en liaison avec les administrations et organismes
concernés, à la mise en œuvre de la politique d’endettement, du financement des projets et des
programmes, ainsi qu’à la gestion du marché des capitaux.
A ce titre, elle est notamment chargée :
 En matière de dette publique
- D’effectuer des études prospectives relatives aux engagements de l’Etat et de ses

organismes ;
- De fournir au gouvernement les analyses nécessaires à l’élaboration de la
politique d’endettement du pays ;
47
- De contribuer à la recherche, à l’étude et à la négociation des financements

extérieurs et intérieurs de l’Etat ;
- D’étudier les demandes d’aval et de rétrocession des prêts à soumettre au
Ministre des Finances ;
- D’émettre des emprunts publics et de rétrocession ;
- D’évaluer et d’assurer le service de la dette ;
- De produire les comptes relatifs aux opérations sur les accords de financement par
emprunt ou par dons de la coopération financière internationale et des titres
publics ainsi que l’ensemble des fonds mis à disposition.
 En matière de financement des projets et programmes
- D’assurer la gestion des fonds d’emprunts publics de l’Etat des organismes

publics, para publics et de ses correspondants selon les conventions de
financements y relatives ;
- De gérer les fonds de contrepartie et la part des fonds que le trésor peut lui
confier sur les dépôts de ses correspondants ou sur toute autre ressource suivant
les modalités établies d’accord partie ;
- D’assurer selon la programmation de l’Etat dans la loi de Finances, les
prérogatives des décaissements des financements extérieurs et fonds de
contrepartie ;
- D’optimiser les ressources mobilisées pour le paiement des projets et programmes
jugés prioritaires par le gouvernement.
 En matière de gestion du marché des capitaux
- D’assurer la codification, la conservation, la circulation et l’administration des

valeurs mobilières et titres financier apparentés ;
- D’assurer la gestion et la mise en œuvre du processus de dématérialisation des
valeurs mobilières ;
- D’effectuer pour le compte de l’Etat, toutes les opérations afférentes à l’émission
des effets publics négociables ;
- D’assurer la sécurisation, la conservation, la coordination, le contrôle et la
supervision des opérations de dématérialisation des valeurs mobilières.
Par ailleurs, la Caisse exécute toute autre mission confiée par le gouvernement en
rapport avec son objet social. Elle est placée sous la tutelle technique et financière du
Ministère en charge des Finances.
 Effectifs et domaines d’activités
Le personnel de la Caisse est constitué d’hommes et femmes regroupés comme suit :
Le personnel recruté par la caisse ; les fonctionnaires en détachement ; les agents de l’Etat
relevant du Code du Travail mis à la disposition de la Caisse et les stagiaires.
Les domaines d’activités de la Caisse Autonome d’Amortissement sont
essentiellement de trois ordres :
- Gestion de la dette publique interne et externe de l’Etat ;
Dette extérieur
En ce qui concerne la dette extérieure, c’est un ensemble constitué de la dette
multilatérale, bilatérale et commerciale. Elle représente les créances de l’Etat vis à vis des
48
bailleurs de fonds internationaux. Elle s’élève à hauteur de 6736 milliards de FCFA pour
l’exercice 2020 soit 30,6% du PIB.
La dette multilatérale qui est l’une de ses constituantes est la dette contractée auprès
des institutions multilatérales comme le FMI et la Banque mondiale. Il convient de noter
qu’elle s’élève à 2754 milliards de FCFA.
La dette bilatérale est constituée des emprunts contractés par un Etat auprès d’un autre.
Le rééchelonnement et l’annulation de la dette bilatérale sont négociés au club de paris. Cette
dette est de 1103 Milliards de FCFA pour l’exercice 2020.
La dette commerciale relève des emprunts contractés auprès des banques
commerciales privées. Le rééchelonnement est négocié au sein du Club de Paris. Elle s’élève
à 913 Milliards de FCFA pour l’exercice 2020.
Dette intérieure
Elle est constituée d’emprunts contractés par l’Etat auprès des banques commerciales,
des entreprises publiques ; les impayés des employés de l’administration et des fournisseurs
locaux. Elle s’élève à hauteur de 2647 Milliards de FCFA pour l’exercice 2020 soit 12,0% du
PIB. Elle comprend la dette intérieure (hors restes à payer) et les restes à payer de plus de
trois mois.
La dette intérieure (hors restes à payer) est de 2641 Milliards de FCFA tandis que celle
du reste à payer de plus de trois mois s’élève à 186 Milliards de FCFA.
Le tableau ci-dessous représente la situation des encours de la dette publique et à
garantie publique de 2015 à 2020.
- Le financement des projets et programme ;

- La gestion du marché des capitaux.
I.1.3- Structure organisationnelle
La Caisse est placée sous l’autorité des organes de gestion ci-après :
- Le Conseil d’Administration (CA)
- La Direction Générale
Le Conseil d’Administration de la CAA comprend huit membres. Outre le Président,
le CA de la Caisse est composé ainsi qu’il suit :
- Un (01 représentant de la présidence de la république ;
- Un (01) représentant des services du Premier Ministre ;
- Deux (02) représentants du Ministère en charge des finances à savoir le Directeur
Général du Budget et le Directeur Général du Trésor et de la Coopération
Financière et Monétaire ;
- Un (01) représentant du Ministère en charge de l’Economie ;
- Le Directeur National de la Banque des Etats de l’Afrique Centrale ;
- Un (01) représentant du personnel élu par ses pairs.
Le Conseil d’Administration définit, oriente la politique générale de la Caisse et en
évalue la gestion, dans les limites fixées par ses missions et conformément à la règlementation
en vigueur.
La Direction Générale de la Caisse est placée sous l’autorité d’un Directeur Général,
éventuellement assisté d’un Directeur Général-Adjoint. Ils sont nommés par décret du
Président de la république pour un mandat de trois (03) ans, avec possibilité de
49
renouvellement deux (02) fois. Sous le contrôle du Conseil d’Administration, la Direction

Générale est chargée de l’application de la politique générale et de la gestion de la Caisse.
Elle est rattachée à des services attachés et une Administration centrale.
I.1.4- Acteurs de la chaine d’endettement publique au Cameroun

 Le président de la république
Acteur principal du processus d’endettement public, le Président de la République est
l’unique détenteur du pouvoir de négociation et de ratification des accords et conventions
internationaux. Il détient seul la prérogative d’engager financièrement l’Etat vis-à-vis de
l’extérieur.
Toutefois, en matière d’endettement public, son pouvoir de ratification des accords et

conventions de prêts est assujetti à l’approbation préalable du Parlement. Ces pouvoirs qui lui
sont attribués par la Constitution, sont parfois exercés par voie de délégation par certains
membres du Gouvernement (et/ou les dirigeants des autres entités du secteur public suivant
les pouvoirs qui les sont conférés). Les modalités d’application de ces délégations sont
définies par les décrets d’habilitation autorisant les membres du Gouvernement à signer les
conventions de prêt.
 Le parlement
Le Parlement est l’organe stratégique en matière d’endettement public et de gestion de

la dette publique qui fait partie intégrante du Budget de l’Etat. Le Budget de l’Etat relève du
domaine de la Loi donc de la compétence du Parlement. De ce fait, le Parlement adopte la
stratégie d’endettement et de gestion de la dette publique et approuve son exécution. Il donne
également son approbation préalable sur les projets de conventions ou d’accords de prêts en
vue de leur ratification par le Président de la République, ratifie les ordonnances prises par le
Président de la République en matière d’endettement public notamment la modification et la
fixation du plafond d’endettement public ensuite exerce le contrôle sur les finances publiques
de l’Etat, fixe annuellement les conditions de recours à l’emprunt et le plafond
d’engagement/endettement puis vote la Loi de Finances à la suite d’un débat sur les
différentes ressources et charges de l’Etat, examine les annexes relatives aux opérations
financières de l’Etat d’une part, et les détails sur la dette publique d’autre part, après quoi
veille au respect de l’équité dans la préparation des projets financés sur ressources extérieures
par Région et enfin vote la Loi de Règlement.
 Le conseil constitutionnel
Le Conseil Constitutionnel est l’instance compétente en matière de contrôle de la

constitutionnalité. A ce titre, il statue, entre autres, sur la constitutionnalité de lois, des traités
et accords internationaux, en matière d’endettement public.
 La cour suprême
Cette institution constitue l’organe de contrôle juridictionnel et de certification des
résultats de la stratégie d’endettement. Elle s’appuie sur deux organes pour déployer ses
actions : la Chambre Administrative et la Chambre des Comptes.
- La Chambre Administrative : elle est compétente pour connaitre l’ensemble du
contentieux administratif de l’Etat et des autres collectivités publiques. Elle statue
souverainement sur les décisions rendues en dernier ressort par les juridictions
50
inférieures (Tribunaux Administratifs) en matière de contentieux administratif. A

ce titre, elle peut être saisie des différends concernant les marchés publics et les
contrats administratifs plus largement.
- La Chambre des Comptes est compétente pour : contrôler et statuer sur les
comptes publics et ceux des entreprises publiques et parapubliques, contrôler et
juger les comptes de l'Etat et des entreprises publiques et parapubliques en matière
d’opération d’endettement public, statuer souverainement sur les décisions
rendues en dernier ressort par les juridictions inférieures des Comptes pour donner
son avis sur les projets de loi de règlement présentés au parlement, élaborer et
publier le rapport annuel des comptes de l’Etat adressé au Président de la
République.
 Le gouvernement
Le Gouvernement est l’organe opérationnel en matière d’endettement public et de

gestion de la dette publique. A ce titre, il est chargé d’élaborer la stratégie d’endettement et de
négocier et ratifier par délégation du Président de la République, les accords de financement.
Il est chargé d’exécuter les grandes orientations de la politique d’endettement et de gestion
opérationnelle de la dette définies dans la stratégie d’endettement et de mettre en œuvre les
projets. Plusieurs acteurs participent au processus d’endettement au sein du Gouvernement
selon leurs compétences respectives fixées par les règlementations en vigueur.
- Les ministères techniques ou sectoriels
Ils sont en charge de l’implémentation du programme gouvernemental relevant de

leurs compétences respectives en identifient les projets d’investissement sectoriels, en
effectuant les analyses de faisabilité des projets en rédigeant les documents d’avant-projet et
en produisant tout autre document nécessaire à la maturation complète des projets.
- Le ministère en charge de l’économie, de la Planification et de l’Aménagement du

Territoire (MINEPAT)
Selon les dispositions du Décret n°2008/220 du 20 juillet 2008 susvisé, le MINEPAT
est, en matière d’endettement public, chargé de la prospection et de la négociation des
financements de projets de développement, la finalisation et exécution des accords et
conventions de prêts.
La délégation de signature des accords et conventions de prêts est matérialisée par les
décrets d’habilitation du Président de la République. Ces décrets n’accordent pas un pouvoir
de signature général et perpétuel. Ils sont accordés par convention de prêt portant sur un projet
unique déterminé. Le ministère en charge de l’économie (MINEPAT) exerce les activités de
négociation (tête de file pour ce qui est de l’endettement extérieur) en liaison avec le ministère
en charge des relations extérieures, le ministère en charge des finances et la Caisse Autonome
d’Amortissement (CAA). En marge des activités de négociation, les activités ci-après relèvent
également de sa compétence :
- Centraliser l’ensemble des projets émanant des ministères techniques et les
intégrer dans une banque des projets ;
- Se prononcer sur la maturation de tous les projets ;
- Élaborer le Programme et le budget d’Investissement Public ;
51
- Se prononcer sur les projets d’investissement des démembrements de l’Etat ; se

prononcer sur la conformité des projets aux stratégies et programmes
économiques, sociaux et financiers en vigueur ;
- Préparer un plan de décaissement des SEND’s en concertation avec les
gestionnaires de projets, les créditeurs et les administrations concernées ;
- Identifier les partenaires et bailleurs de fonds potentiels susceptibles de financer
les projets sectoriels ;
- Introduire les requêtes de financement auprès des bailleurs de fonds ;
- Assurer le suivi de l’exécution des accords et conventions de prêts en liaison avec
le Ministre en charge des relations extérieures et les administrations concernées ;
- Participer à l’élaboration des projets d’accords et de conventions ;
- Assurer le suivi des engagements pris par le Gouvernement ;
- Exploiter les accords et conventions ;
- Assurer le suivi de la cohérence et de la coordination des actions engagées avec
les divers partenaires extérieurs/étrangers dans la mise en œuvre des programmes
économiques ; effectuer la tenue et la mise à jour du fichier des accords et
conventions de coopération technique ; assurer le suivi de l’application des
accords et conventions de coopération internationale.
- Le ministère en charge des finances
Suivant les dispositions du Décret n°2013/066 du 28 février 2013 portant organisation

du MINFI, le ministère des finances est responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre de
la politique du Gouvernement en matière financière, budgétaire, fiscale, et monétaire. A ce
titre, il est chargé entre autres de l’exécution du budget d’investissement de l’Etat en liaison
avec le (MINEPAT), et de la gestion de la dette publique intérieure et extérieure, en liaison
avec plusieurs administrations. Dans le domaine de l’endettement public, le Ministre chargé
des finances reçoit délégation du Président de la République pour négocier et engager l’Etat
en matière d’endettement intérieur. Il coordonne toutes les activités financières liées à
l’endettement public à travers la CAA, dont il assure respectivement la présidence et la
tutelle.
En liaison avec les ministères en charge de l’Economie, des Relations Extérieures et la

CAA, il négocie (tête de file pour l’endettement intérieur) les financements des projets
d’investissement public avec les bailleurs de fonds. Il participe à l’évaluation financière des
projets en association avec le ministère en charge de l’Economie, les ministères sectoriels, la
Caisse Autonome d’Amortissement, les Maîtres d’Ouvrage et les Partenaires Techniques et
Financiers. De manière spécifique, le ministère en charge des finances pilote l’élaboration de
la stratégie d’endettement, négocie les accords de financement intérieur et le réaménagement
du service de la dette publique. Il emprunte sur le marché des capitaux nationaux et
internationaux, gère la dette publique contractée et élabore les rapports annuels de gestion de
la dette publique. Ce ministère se positionne au centre du processus d’endettement et assume
la responsabilité de la gestion de la dette publique. Pour ce faire, il s’appuie généralement sur
le CNDP, la DGTCFM, et la CAA.
Relèvent également des attributions du ministère des finances la gestion de la dette

intérieure et extérieure, le suivi comptable et le contrôle de l’endettement des personnes
morales, l’émission et la gestion des titres à souscription libre. Il travaille sur analyse de la
viabilité de la dette publique, l’élaboration des stratégies d’endettement et de la politique
52
d’endettement de l’Etat et des collectivités territoriales décentralisées. Il veille à l’élaboration

des différentes Lois de finances et Lois de règlement.
- Le ministère en charge des relations extérieures (MINREX)
Suivant le Décret n°2013/112 du 22 avril 2013 portant organisation du MINREX, le

Ministre des Relations Extérieures a pour mission d’assurer la mise en œuvre de la politique
des relations extérieures arrêtée par le Président de la République.
Le MINREX participe aux négociations des financements extérieurs des projets de
développement économique en liaison avec les ministères en charge de l’Economie et des
Finances. De plus, il veille en liaison avec la Cellule Juridique des Services du Premier
Ministre, à la mise en forme et au respect des aspects diplomatiques des projets de
conventions de prêts.
- Le ministère en charge des marchés publics (MINMAP)
Conformément au Décret n°2012/075 du 08 mars 2012 portant organisation du

MINMAP et selon les dispositions relatives à l’endettement public, le MINMAP procède au
lancement des appels d’offres des marchés publics, en liaison avec les départements
ministériels et les administrations concernés. Il procède également à la passation des marchés
publics et en contrôle l’exécution sur le terrain. Il participe, le cas échéant, au montage
financier des marchés publics, en liaison avec les Départements Ministériels et les
Administrations concernés. Il collabore en liaison avec le MINEPAT à l’élaboration du plan
de décaissement des projets à financement public. Il contribue également à l’élaboration des
documents à soumettre au CNDP, conformément à l’arrêté de saisine. A cet effet, il produit,
de concert avec le maitre d’ouvrage et le ministère en charge des Investissements publics, le
rapport d’évaluation de l’offre financière et les plans de passation des marchés des projets.
 Les autres entités du secteur public
Le secteur public comprend d'une part les administrations publiques et des

collectivités territoriales décentralisées, et d'autre part les entreprises dont au moins 51% du
capital social est détenu par une administration publique ainsi que les associations qui en
dépendent en grande partie pour leur financement. Suivant les standards internationaux, le
champ de la dette publique devrait couvrir la dette de l’Administration centrale, la dette des
collectivités territoriales décentralisées et celle des entreprises publiques. Par ailleurs, suivant
la circulaire n°3105/MINFI/CNDP/CT/SP du 06 juin 2017, le Ministre des Finances a instruit
les démembrements de l’Etat à se conformer aux textes du CNDP notamment à l’article 3 de
l’arrêté de saisine du CNDP, qui exige la soumission à l’avis du CNDP toute demande de
financement de l’Etat, ses démembrements, les entreprises publiques et para publiques, ainsi
que toute demande de garantie ou de rétrocession.
 La caisse autonome d’amortissement
Conformément au Décret n°85/1176 du 25 août 1985 portant création de la Caisse

Autonome d’Amortissement (CAA), et au Décret N°2019/033 du 24 janvier 2019 portant sur
sa réorganisation, la CAA contribue en liaison avec les Administrations et Organismes
concernés, à la mise en œuvre de la politique d’endettement, du financement des projets et des
programmes, ainsi qu’à la gestion des marchés des capitaux. A ce titre, elle est notamment
chargée :
53
- D’effectuer des études prospectives relatives aux engagements de l'Etat et de ses

organismes, de fournir au Gouvernement les analyses nécessaires à l'élaboration
de la politique d'endettement du pays ;
- De contribuer à la recherche, à l'étude et à la négociation des financements
extérieurs et intérieurs de l'Etat ;
- D’étudier les demandes d'aval et de rétrocession des prêts à soumettre au Ministre
des Finances ;
- D’émettre des emprunts publics et de rétrocession ;
- D’évaluer et d'assurer le service de la dette ;
- De produire les comptes relatifs aux opérations sur les accords de financement par
emprunt ou par dons de la coopération financière internationale et des titres
publics et de l'ensemble des fonds mis à sa disposition ;
- D’assurer la gestion des fonds d'emprunts publics de l'Etat des organismes
publics, parapublics et de ses correspondants selon les conventions de
financements y relatives ;
- De gérer les fonds de contrepartie et la part des fonds que le Trésor peut lui
confier sur les dépôts de ses correspondants ou sur toute autre ressource suivant
les modalités établies d'accord parties ;
- D’assurer, selon la programmation du Gouvernement dans la Loi de Finances, la
prérogative des décaissements des financements extérieurs et fonds de
contrepartie ;
- D’optimiser les ressources mobilisées pour le paiement des projets et programmes
jugés prioritaires par le Gouvernement.
En matière de gestion des marchés des capitaux, la CAA est également chargée
d'assurer la codification, la conservation, la circulation et l'administration des valeurs
mobilières et titres financiers apparentés ensuite assurer la gestion et la mise en œuvre du
processus de dématérialisation des valeurs mobilières et enfin effectuer pour le compte de
l'Etat, toutes les opérations afférentes à l'émission des effets publics négociables.
 Le comité national de la dette publique
Le Comité, structure de coordination de la dette publique. Au Cameroun, la

coordination de la gestion de la dette publique est assurée par le Comité National de la Dette
Publique (CNDP) conformément au Décret N° 2008/2370/PM du 04 août 2008 portant
création, organisation et fonctionnement dudit Comité. En effet, cette instance a pour missions
de coordonner et de suivre la politique nationale d’endettement publique et de veiller à sa
mise en cohérence avec les objectifs de développement et la capacité financière de l’Etat. Il
est notamment chargé :
- De veiller au respect des orientations de la politique nationale d’endettement
public ;
- D’assurer la coordination des actions des administrations et des organismes
intervenant dans le processus d’endettement public et de gestion de la dette
publique ;
- De veiller à la mise en œuvre et au respect de la stratégie nationale d’endettement
public ;
- De veiller à la viabilité de la dette publique et à la soutenabilité des finances
publiques ;
- De veiller au respect de la législation et de la réglementation en matière
d’endettement public et de participer à la préparation des projets de textes y
relatifs ;
54
- De proposer des plafonds d’endettement annuel de l’Etat sur la base des analyses
de la soutenabilité des finances publiques ;
- D’émettre un avis motivé sur les requêtes et les offres de financement intéressant
l’Etat ou ses démembrements, ainsi que sur les emprunts publics extérieurs et
intérieurs ou les emprunts privés garantis par l’Etat ;
- De se prononcer sur toutes les opérations de renégociation, de restructuration ou
de rétrocession de la dette publique ;
- De veiller au respect des compétences des administrations ou organismes
intervenant dans le processus d’endettement et de gestion de la dette publique, et
d’assurer la coordination de leurs actions ;
- D’assurer l’information du public sur la politique et la stratégie nationale
d’endettement, l’encours et la composition de la dette publique, et les résultats de
la politique d’endettement ;
- D’effectuer toutes autres missions à lui confiées par le Gouvernement. Pour
l’exécution de ses missions, le Comité est constitué de membres provenant de
divers administrations et organismes de l’Etat.
 Autres acteurs de la chaine d’endettement
Outre les acteurs susmentionnés, d’autres acteurs et structures interviennent de

manière plus ou moins indirecte dans la chaine d’endettement public. Il s’agit de :
- La structure en charge des statistiques nationales officielles (INS) ;
- La Banque Centrale (BEAC);
- La Direction Générale des Marchés des Infrastructures (MINMAP),
- La Direction Générale des Approvisionnements et des Services (MINMAP) ;
- La Direction Générale du Contrôle des Marchés (MINMAP)
- La structure chargée de produire et de gérer le budget de l’Etat (DGB/MINFI) ;
- La structure chargée de gérer les fonds publics (DGTCFM/MINFI) ;
- Les structures en charge du conseil juridique du Gouvernement (SPM, MINREX,
MINJUSTICE, services juridiques) ;
- La structure en charge des contrats de partenariat publics privés (CARPA) ;
- La structure chargée du suivi des critères de convergence régionaux (CEMAC,
CTS) ;
- Le cadre de concertation MINFI- SVT ;
- La Commission de Surveillance du Marché Financier de l’Afrique Centrale
(COSUMAF).
- La Bourse des Valeurs Mobilières d’Afrique Centrale (BVMAC).
I.2- Identification des différents risques inhérents au remboursement de la dette

L'Organisation internationale des institutions supérieures de contrôle des finances
publiques (INTOSAI) publié en novembre 2007 dans son rapport intitulé Projet de termes de
référence pour la mise en œuvre d'un audit de la dette publique, identifie des risques
spécifiques liés à la dette, à la liquidité et au recours aux marchés financiers :
I.2.1- Risque de refinancement

Selon la Banque mondiale (2004), la principale préoccupation des marchés émergents
reste les risques de refinancement, de ce fait chaque pays est confronté à une variété de
risques dans la gestion de sa dette, mais le risque de refinancement est le plus élevé dans les
pays en développement.
55
Il s'agit du risque que le renouvellement de la dette entraîne des coûts anormalement

élevés ou, dans des cas extrêmes, qu'elle ne puisse être renouvelée. Lorsque l'État n'est pas en
mesure de respecter ses engagements, il est contraint de reconduire la dette ; compte tenu des
difficultés qu'il rencontre, et il est contraint d’autant plus d’accepter les conditions qui lui sont
imposées. La seule façon d'atténuer ce risque est de négocier des échéances durables.
Dans son sens extrême, c'est l'incapacité de refinancer les prêts arrivant à échéance sur
le marché (creditcrunch). De manière plus réaliste, c'est le risque de devoir payer plus cher les
emprunts en raison de besoins de financement importants. Le risque de refinancement est
donc déterminé par le montant annuel à refinancer de la dette publique arrivant à échéance
finale. Plus l'échéancier de la dette est étalé, plus le risque de refinancement est faible et vice
versa.
À cette fin, des limites de refinancement ont été déterminées, qui correspond à un
montant de financement annuel pouvant être atteint sans devoir faire de concessions
importantes en matière de rendement ou de prix. Le montant de la dette en euros qui doit être
refinancée dans les douze mois ne peut pas dépasser un certain pourcentage de l'encours. En
outre, la dette en euros à refinancer dans les cinq ans est également limitée par rapport à
l'encours. Ces pourcentages sont calculés sur la base d'une moyenne mobile de six mois.
Le risque de devoir reconduire la dette à un coût exceptionnellement élevé, où à
l'extrême ou de ne pas pouvoir reconduire la dette du tout. Dans la mesure où le risque de
refinancement se limite au risque de devoir reconduire la dette à des taux d'intérêt plus élevés,
y compris les variations des marges d'intermédiation, il peut être considéré comme un risque
de marché. Toutefois, étant donné que l'incapacité à reconduire la dette et/ou une
augmentation anormalement élevée des coûts de financement de l'État peuvent créer ou
exacerber une crise de la dette et donc entraîner des pertes économiques réelles, ce risque est
souvent traité séparément. La gestion de ce risque est particulièrement importante pour les
marchés en plein émergence.
I.2.2- Risque de marché

Tout type de marché comporte un risque notamment le risque de perte qui lui, résulte
ou peut résulter des variations des prix des instruments financiers qui le plus souvent regorge
d’actifs et de passifs éventuellement en terme de portefeuille que nous soyons dans le marché
des matières premières comme dans le marché monétaire ou des capitaux. Aussi notons qu’il
est souvent très difficile d'anticiper et de se protéger contre ce risque de marché. Le risque de
marché ici fait référence au risque relatif à la variation des prix de marché, taux de change,
taux d’intérêt en occurrence ayant un impact direct sur le service de la dette d’un Etat dans
son ensemble.
- Risque de taux de change
Le taux de change est le prix d’une devise exprimé en une autre. Le risque de taux de
change quant à lui correspond aux variations des cours de devises d’où son autre appellation
risque de devise ou encore risque de change. Le risque de change s’appréhende également
comme le risque qui se produit lorsque le montant du service de la dette est supérieur aux
prévisions faites à cause d’une dépréciation du franc CFA. Dès lors son rôle dans la gestion de
la dette publique de l’Etat est d’une importance pas des moindre. C’est ainsi que plus de la
moitié des pays pour se financer, le font par le biais des marchés internationaux en respectant
leurs engagements dans des devises étrangères.
56
Prenons l’exemple de l’Etat du Cameroun qui contracte un emprunt libellé en Dollars

pour la construction d’une infrastructure. Au moment de s’acquitter du service de la dette, il
se rend compte que le dollar est passé de 500 à 700 FCFA. Certes, les USA vont percevoir le
montant qui était prévu initialement mais au niveau du Cameroun on aura une différence de
200 FCFA par Dollars. Ce différentiel constitue ce qu’on appelle risque du taux de change.
- Risque de taux d’intérêt
Selon la littérature financière et économique, le risque de taux d'intérêt est défini
comme une variation défavorable du taux d'intérêt qui entraîne une augmentation des coûts
d'emprunt. Pour la Banque mondiale (2002), « le risque de taux d'intérêt comprend le risque
que les variations des taux d'intérêt n'entraînent qu'une hausse des coûts d'emprunt ».
Le taux d’intérêt est fonction de la conjoncture financière économique mondiale.
Prenons l’exemple d’un prêt en Dollar, le taux de référence s’appelle le Libor (London
InterBankOffered Rate). C’est le taux auquel les banques se prêtent de l’argent. Quand
l’économie va bien le Libor augmente car la demande pour le financement est très élevé et
incite les entreprises à vouloir plus de crédit pour investir. Quand l’économie va mal la
demande baisse ainsi que le taux d’intérêt. Nous avons le cas patent avec la pandémie à covid-
19. L’économie va mal et donc il est inutile de multiplier la production de son usine car les
activités sont au ralenti par conséquent il y’aura perte. Tous les pays qui veulent prêtés en
dollar doivent se fier au Libor même le Cameroun.
Revenons sur notre exemple précèdent où le Cameroun contracte un emprunt libellé en
Dollars à un taux d’intérêt quelconque pour la construction d’une infrastructure. Au moment
de s’acquitter du service de la dette, il se rend compte que le dollar est passé de 500 à 700
FCFA. Certes les USA vont percevoir le montant qui était prévu initialement mais au niveau
du Cameroun on aura une différence de 200 FCFA par Dollars due à la dépréciation de cette
devise par rapport au FCFA et donc on dépensera plus dans le remboursement du principal
que de l’intérêt. Ce différentiel constitue ce qu’on appelle risque du taux de change.
I.2.3- Risque de liquidité

De manière la plus simple possible, le risque de liquidité se présente comme le
manque ou l’absence de ressources pour faire face à ses créances. Il s’appréhende de plusieurs
manières selon qu’on se trouve en position d’investisseur par exemple, entreprise ou banque.
L’Etat du Cameroun signe une convention avec un bailleur de fonds international pour
la construction de l’autoroute Douala-Yaoundé à un moment X. Le projet est financé et
malheureusement au moment du remboursement le Directeur Général de la CAA contacte le
Directeur du trésor pour lui demander la mise à sa disposition des fonds pour l’acquittement
du service de la dette. Cependant, le trésor a une tension de trésorerie et est donc dans
l’impossibilité de mettre des fonds à disposition pour le remboursement de la dette. Cette
situation inconfortable traduit l’incapacité de l’Etat du Cameroun à faire face à ses
engagements de court terme. Le non-respect des engagements dû à l’absence de ressources
dans cette situation traduit le risque de liquidité.
I .2.4- Risque de crédit

Le risque de crédit se définit tout simplement comme étant l'incapacité de l'État à
respecter les engagements financiers qu'il a contracté. L’émetteur ou la contrepartie est alors
incapable de liquider les titres sur lesquels il comptait pour remplir ses engagements, et se
trouve également butée sur le marché financier avec le rejet de ceux-ci à propos des actifs
57
émis par un gouvernement. Généralement, c’est à cause du degré de risque élevé que ces
actifs ne sont point acceptés sur les marchés internationaux ou encore du fait que les taux
offerts ne sont pas suffisamment attrayants pour inciter les investisseurs à prendre ce risque.
L’Etat du Cameroun contracte une dette à hauteur de X FCFA. Chaque année, il est
inclus dans le budget avec des mécanismes permettant de procéder au remboursement. Pour
une raison ne dépendant pas d’elle, elle se retrouve à ne pas pouvoir s’acquitter à cause des
titres placés sur le marché. L’Etat est donc incapable de faire face à ses engagements ce qui
traduit le risque de crédit.
La CAA a l’exclusivité en matière de gestion de la dette publique, du financement des
projets et programmes et la gestion des marchés des capitaux. De ce fait, elle s’assure de par
les mécanismes mis en place que les processus sont bien respectés afin de concourir à
l’atteinte des objectifs. Nous verrons dans la suite, la méthodologie à adopter pour investiguer
et détecter les failles susceptibles d’entacher la bonne gestion de la dette publique.
SECTION II : CADRE MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

La recherche scientifique comme c’est le cas de ce travail est un canevas qui se veut à
la fois organisé, orienté et dynamique d’une part et rationnel d’autre part visant à examiner
des faits dans leur réalité, des problèmes à solutionner et des réponses à donner afin de faire
son propre jugement. Le présent canevas jouit du fait qu'il est systématique, rigoureux et
conduit à l'acquisition et au développement de nouvelles connaissances. Les fonctions de la
recherche qui vont dans le même sens que les différents niveaux de recherche sont de
déterminer la nature et les caractéristiques des phénomènes, les regrouper, comprendre
comment ils sont nés, les contrôler et de prévoir les faits. Alors, le chercheur scientifique doit
faire valoir son sens d’objectivité, c'est-à-dire qu’il ne traite que des faits dans un cadre défini
par la communauté scientifique.
II.1- Rappel sur les différentes approches, démarches méthodologiques et

positionnement
Afin que les connaissances scientifiques se distinguent des connaissances produites
par le sens commun, une recherche doit obéir à un ensemble de règles méthodologiques.
Ainsi, nous avons eu recours à des outils et à une démarche méthodologique.
Dès lors, il devient nécessaire de rappeler un certain nombre d'aspects
méthodologiques notamment les différentes méthodologies et approche épistémologique de la
recherche qui ont été d'une importance capitale pour nous.
Dans cette partie, nous allons présenter tour à tour les différentes approches et
démarches méthodologiques ainsi que les différents positionnements épistémologiques.
II.1.1- Approches méthodologiques

Dans ce paragraphe il sera question pour nous de présenter brièvement les différentes
approches notamment : L’approche qualitative, quantitative et mixte.
II.1.1.1- Approche qualitative

Le chercheur étant au centre de la recherche, veut comprendre (au travers des
observations, des études de cas, des entretiens semi directifs et même directifs) et non pas
démontrer, prouver ou contrôler et ceci de manière concrète et à l’aide d’un phénomène
58
particulier comment celui-ci est né et comment il est ce qu’il est. En se servant de la

description, la classification, l’explication ou la compréhension ; le chercheur tient de prime à
bord à ôter le doute dans son esprit en voulant mettre au clair les différents liens entre les faits
qui se produisent et déterminer justement pourquoi et dans quelles conditions ces faits se
produisent. Et, il est bon de signaler que cette approche qui est qualitative comme son nom
l’indique révèle des données de contenu et non des données chiffrées.
II.1.1.2- Approche quantitative

L’approche quantitative est un concept qui se veut descriptif, explicatif ou
compréhensif et prédictif prenant comme fondement l’observation des phénomènes et
évènements positifs dont l’existence ne dépend en aucun cas du chercheur mais existe tout
simplement et dont la mission première est la collecte massive de données qui permettront de
porter une appréciation plus objective. La fidélité et la validité des données collectées sont les
maitres mots dans cette approche. D’autant plus que c’est grâce à la fiabilité de ces données
numériques qu’il est possible de faire des analyses statistiques dans l’optique de trouver les
liens entre les variables, des analyses de corrélation ou d’association, de faire des analyses
descriptives dont l’objet est de déterminer la nature et les caractéristiques des phénomènes et
parfois à établir les associations entre eux, de dresser des tableaux et graphiques afin de de
voir et comprendre l’évolution des faits. Il est important d’opérationnaliser les concepts
autrement dit, faire en sorte qu’il existe de manière claire et directe une certaine corrélation
entre la réalité observable au moyen d’indicateurs bien entendu et les différents concepts afin
de pouvoir faire un rapprochement entre les propositions théoriques de la réalité ou la
confrontation des hypothèses et l’observation. Opérationnaliser un concept c’est lui associer
un ou plusieurs indicateurs qui se présentent comme des signes, des comportements ou
réactions directement observables par lesquels les dimensions d’un concept sont identifiés
dans la réalité et qui par la suite permettront de distinguer précisément les variations
observées dans la réalité par rapport au concept. Distinguer les variations, c'est mesurer
l'opérationnalisation d'un concept conduisant à sa mesure.
II.1.1.3- Approche mixte

L’approche mixte est la combinaison de deux facteurs que sont qualitatifs et
quantitatifs qui permet au chercheur dans son analyse de regrouper les avantages de ces deux
facteurs. L’approche mixte à une particularité en ce qu’elle permet au chercheur de
comprendre toutes les branches du phénomène car en plus de regrouper l’approche qualitative
et quantitative. Elle ne les oppose point plutôt elles sont complémentaires dans ce sens que
l’approche dite qualitative permet de recueillir de nombreuses informations au travers des
entretiens et observations d’autant plus que ces informations n’étaient pas attendues mais
n’empêchent pas pour autant l’avancée de la recherche. Une fois l’enquête qualitative choisie
dans une phase exploratoire d’un nouveau sujet de recherche, sa durée limite son utilisation à
des sujets de recherche pour lesquels les informations disponibles sont peu. Elle permet alors
d’élaborer une théorie et constitue par la suite un processus inductif. Dès lors, l’apparition des
hypothèses bat son plein lorsqu’intervient l’approche quantitative. Une enquête par
questionnaire est nécessaire lorsque nous nous retrouvons dans un cadre empirique,
questionnaire qui généralement à une portée plus répandue et l’enquête quant à elle ne
collecte que les informations nécessaires pour apporter des éléments de réponse aux
interrogations.
59
II.1.2- De l’approche à la démarche méthodologique

Après avoir présenté précédemment les différentes approches méthodologiques, nous
aborderons dès à présent les différentes démarches auxquelles correspondent ces dernières.
II.1.2.1- Démarche inductive et déductive

L'approche inductive également appelée approche empirique-inductive, est une
méthode de travail qui part des faits, autrement dit qui permet d’induire c’est-à-dire qu’elle
implique ou alors entraine un certain nombre de choses, des données brutes réelles et
observables, pour aller vers leur explication. C’est à partir des éléments enregistrés sur le
terrain que le chercheur cherche à comprendre de quoi il est véritablement question, comme
on a pour habitude de le dire il va du particulier au général à l’inverse de la méthode
déductive qui elle, va du général au particulier. La méthode déductive qui comme son nom
l’indique permet de déduire, déduire à base d'hypothèses générales afin de permettre à
l’étudiant de comprendre des éléments particuliers partis sur une base de plusieurs hypothèses
de travail vers l’explication de ces hypothèses.
Dans la méthode inductive, le chercheur se laisse guider par les faits ce qui l’amène à faire
ressortir les variables de la recherche ; tandis que dans la méthode voisine le chercheur met en
lieu et place lui-même des hypothèses et se sert de celles-ci pour arriver à un fait précis.
Partant d’un fait simple et précis, la méthode inductive est celle-là qui permet au
chercheur de s’entourer de réelles, repérables et interprétables car il veut comprendre et doit
comprendre un phénomène dans son entièreté c’est-à-dire d’où il provient et quelles en sont
les conséquences. La méthode déductive quant à elle laisse la latitude au chercheur de
disposer de ces propres hypothèses de travail qu’il validera ou invalidera selon son
observation ou alors son appréciation parce que partant d’une cause il doit prouver que ce
qu’il dit est bel et bien vrai.
II.1.2.2- Démarche abductive

L'abduction commence par un fait surprenant. Ce point de départ est fondamental et,
bien que Peirce ne l'ait pas vraiment expliqué, c'est probablement ce qui l'a incité à considérer
le processus scientifique comme un continuum à trois étapes. Car, un fait n'est surprenant que
si l'on s'attendait à autre chose. Pour s'attendre à autre chose, il faut qu'il y ait eu auparavant
déduction et induction. Il s’agit d’une première hypothèse, qu’Aliseda (2006) appelle une
théorie de base. Cette hypothèse a été déduite, c'est-à-dire spécifiée en termes d'effets prédits :
si cette théorie est vraie, alors c'est ce que je devrais observer. C'est bien ainsi que Peirce
définit la déduction. En aucun cas, l'abduction ne peut à elle seule dire si une hypothèse est
vraie ou fausse. C'est à partir de la déduction, puis de l'induction en dernière étape, que la
question de la vérité peut être abordée.
L'abduction ne traite que du possible ou de l'impossible. Plusieurs hypothèses peuvent
être imaginées pour expliquer un fait surprenant. Afin de choisir entre ces différentes
hypothèses et d'identifier celle sur laquelle nous allons travailler en premier, nous devons
appliquer trois critères. Le premier a déjà été évoqué : le pouvoir explicatif de l'hypothèse.
Nous choisirons, parmi les hypothèses possibles, celle qui semble le mieux expliquer le fait
surprenant. Le second est que l'hypothèse doit être testable. Une idée qui n'est pas susceptible
d'être testée empiriquement, de quelque manière que ce soit, n'est pas une hypothèse. Enfin, il
faut choisir l'hypothèse qui est susceptible d'expliquer le plus de faits en étant la plus simple
possible et la plus facile à tester. Ce dernier critère est pour Peirce le plus discriminant (les
deux premiers ne font que définir ce qu'est une hypothèse. Elle a un pouvoir explicatif et est
60
susceptible d'un test empirique, si elle ne possède pas ces deux caractéristiques, ce n'est
qu'une idée, pas une hypothèse).
De nombreux auteurs (le plus célèbre étant Popper) pensent qu'il n'existe pas de
logique de la découverte. La découverte d'une nouvelle idée ne peut s'expliquer au mieux que
par la psychologie ou l'histoire, qui laissent toutes deux une grande place au hasard et à
l'impondérable. Peirce, repris dans les années 50 et 60 par Hanson notamment, défend l'idée
que la psychologie et l'histoire ne suffisent pas à expliquer les découvertes, qu'il y a un
processus derrière elles. Et l'abduction tente d'y répondre. Mais pour Peirce, l'abduction n'a en
soi aucun critère de validité, puisqu'elle ne traite que du possible. L'abduction n'a de sens qu'à
partir du processus inductif qui la suit, après que la déduction ait permis de spécifier les effets
attendus sur lesquels fonctionne l'induction Peirce n'a donc jamais donné de solution à la
question de la validité ou de la justification de l'abduction.
II.1.3- Positionnement épistémologique

Nous l’aborderons sous trois angles à savoir le constructivisme, le positivisme et
l’interprétativisme.
II.1.3.1- Constructivisme
Dans ce modèle, la construction des connaissances ne fait pas appel à une norme de
vérité (par déduction) mais à une norme de faisabilité (par intuition reprogrammable). Dans
cette perspective, un objet existe si l'on est capable de le construire, d'en exhiber une copie ou
de le calculer explicitement.
Le paradigme constructiviste radical repose sur trois hypothèses fondamentales à savoir :
Première hypothèse : Elle porte sur le statut de la connaissance et postule sur ce qui est
connaissable par les êtres humains. Selon cette hypothèse, les connaissances qu'un individu
peut connaître parfaitement sont celles qui proviennent de son expérience.
La réalité connaissable est perçue ou définie par l'expérience que chaque sujet conscient ou
connaissant construit pour lui-même. Il n'y a donc pas de connaissance de la réalité ou de
l'objet sans qu'un sujet ne la décrive et ne l'expérimente.
A partir de là, nous pouvons comprendre que le constructivisme radical postule l'existence
d'un réel sans confirmer ou nier l'existence d'un réel en soi, il soutient surtout l'idée qu'un
individu ne peut connaître parfaitement un monde réel au-delà de l'expérience qu'il en a.
L'hypothèse phénoménologique : Le sujet connaissant a le rôle décisif dans la construction
de la connaissance. Nous ne connaissons que les représentations à travers lesquelles un
phénomène est perçu. Dans cette perspective, le monde est considéré comme construit, et
nous ne pouvons que représenter ou construire la réalité.
Le monde est donc fait d'interprétation et par conséquent, les connaissances produites sont
subjectifs et contextuelles.
L'hypothèse téléologique : Dans la littérature la production de connaissances scientifiques
suit un processus avant de se produire comme un résultat. Et dans ce processus, l'esprit
humain ne sépare pas facilement le connu du connaissant. La connaissance dans
l'épistémologie constructiviste est caractérisée par l'hypothèse de la faisabilité cognitive
(raisonnabilité). Cette hypothèse postule donc une interaction entre le sujet connaissant et
l'objet étudié.
61
De ces deux hypothèses, il découle le constat que la connaissance produite dépend du

chercheur, de son histoire, de ses connaissances... Ce qui ne révèle que du réel étudié est
inextricablement tissé avec ce qui révèle du sujet connaissant ce qui explique
l'interdépendance entre le sujet connaissant et l'objet étudié.
II.1.3.2- Positivisme
Le positivisme trouve ses fondements dans les sciences exactes. Bien que bon nombre
de chercheurs en sciences de gestion aient contribué à son développement. Pour les
positivistes, la réalité existe en soi, extérieure et indépendante du chercheur qui de plus, ne
cherche qu'à l'appréhender.
Ainsi, les phénomènes observés répondent à des lois universelles et immuables que le
chercheur tente de découvrir ou d'approcher. Les connaissances produites sont donc
objectives et acontextuelles, répondant à une vision déterministe du monde.
En effet, il n'existe qu'une seule réalité concrète, indépendante de toute opinion, qui
attend d'être découverte et explorée.
Le positivisme repose sur trois hypothèses centrales à savoir ; l'ontologie réaliste
considérant qu'il existe une réalité objective, unique et connaissable. A partir de là, le
chercheur est en mesure de l'étudier, de l'identifier et de la comprendre en toute neutralité par
l'observation. Vient ensuite la détermination naturelle, qui stipule que, dans une approche
positiviste, nous pouvons découvrir, identifier et comprendre les différentes formes de
détermination relatives au phénomène étudié. Cela se fait par l'observation empirique des
faits, l'explication des liens de causalité existants et la construction de règles à portée
universelle. Et enfin le troisième objectif : l'épistémologie dualiste. Le chercheur est
indépendant de son objet de recherche, qu'il appréhende de manière totalement neutre et
objective, puisqu'il travaille dans des conditions contrôlées.
Ainsi, les trois grands paradigmes épistémologiques répondent de manière distincte à
la question de la scientificité des connaissances produites par un projet de recherche.
Il est à noter que cette distinction science/non-science n'existe que dans le positivisme,
pour lequel toute connaissance produite doit répondre à une loi universelle dont la validité est
précise. Ceci est vrai quel que soit le domaine d'application (sciences naturelles, sciences
humaines et sociales, sciences de l'organisation, etc.)
En ce sens, les critères de validité scientifique retenus par le positivisme sont précis et
permettent de délimiter les connaissances scientifiques de celles qualifiées de non-
scientifiques. Ces critères sont au nombre de trois, à savoir la vérifiabilité, qui stipule qu'une
proposition synthétique n'a de sens que si et seulement si elle peut être vérifiée
empiriquement. Puis la confirmabilité, qui fait référence au degré de probabilité avec lequel
les énoncés sont confirmés (généralisation). Enfin la réfutabilité, qui stipule qu'une théorie est
réfutable lorsque certains résultats peuvent l'invalider.
II.1.3.3- Interprétativisme
Les hypothèses fondatrices de l'interprétativisme sont pratiquement identiques à celles
du paradigme constructiviste radical. L'interprétativisme, comme le constructivisme radical,
affirme que ce qui est connaissable relève de l'expérience et de la vie de l'individu. Il postule
que les connaissances produites sont indissociables du sujet connaissant par rapport aux
phénomènes dans la mesure où nous ne pouvons qu'en faire des représentations. De même, la
troisième hypothèse de nature téléologique stipule que la production dépend de
62
l'environnement, des pensées et des actions des individus guidés par les intentions et les buts
de ces derniers.
La distinction fondamentale entre le constructivisme radical et l'interprétativisme est
une différence de nuance au niveau de l'hypothèse ontologique. Dans la littérature les
interprétativistes s'accordent à la fois pour rejeter l'hypothèse de l'existence d'un réel objectif
indépendant de l'observateur et pour poser des hypothèses fondatrices d'ordre ontologique de
nature ontologique, alors que le constructivisme radical ne nie pas l'existence possible d'un
réel extérieur au chercheur, indépendant de lui et de l'attention qui lui est portée. Il ne conteste
que la possibilité de connaître ce réel indépendamment des perceptions qu'il induit.
Ces propos expliquent que le constructivisme radical ne fait que nier que nous ne
pouvons pas connaître rationnellement un réel au-delà de notre expérience. L'absence
d'hypothèse ontologique (ni rejet ni affirmation) dans le paradigme constructiviste laisse une
marge de manœuvre aux chercheurs qui optent pour un tel paradigme pour formuler des
hypothèses de travail ontologiques.
II.2- Justification de la méthodologie de recherche

Durant notre recherche, nous avons été amenés à faire un certain nombre de choix
méthodologiques afin d'identifier l'approche méthodologique, la stratégie de recherche et les
instruments de collecte et d'analyse des données.
II.2.1- Interprétativisme comme positionnement de l’étude

Pour un travail de recherche scientifique adéquat, le chercheur se doit d’accorder une
plus grande importance aux considérations épistémologiques.
Concernant la présente recherche, nous nous sommes inspirés de la parade
interprétative en vue de faire une analyse fine des connaissances et informations donc
disposent les acteurs impliqués dans le service de la gestion des risques et de la dette.
 Justification du choix de la méthode mixte
Généralement, dans la plupart des études la méthode mixte permet de prendre en
compte la complexité d'un phénomène car, construite en interaction, elle permet une
contextualisation en prenant en compte les différents points de vue des acteurs (Wacheux,
2005). Les expériences des personnes et leur interprétation des situations ont montré qu’il est
possible d’avoir une meilleure compréhension d'un phénomène complexe. La place accordée
à l'individu à cet instant de la recherche devient centrale puisque désormais c’est autour de lui
que tourne la recherche.
Ici, il est important de signifier que la manière dont perçoivent les choses est très
important pour les individus en ce sens que c’est le chercheur qui est en contact permanent
avec les informations ou les données. De même, l'attitude spécifique du chercheur face à son
objet (distanciation, subjectivité, interaction) est, selon Wacheux, (1996), une des conditions
qui justifie l'utilisation de la méthode qualitative.
Or, les objets de cette recherche sont, par essence, subjectifs, puisqu'ils visent à
analyser l’efficacité. De plus, le fait que le chercheur marque sa disponibilité et sa présence
pendant l'entretien marque un point décisif dans les réponses données par le répondant en ce
sens que le chercheur faisant preuve de réactivité immédiate incite ce dernier à plus
d’explications ou alors à plus d’implications sur le sujet traité. Soulignons que c'est cette
63
interaction globale entre l'enquêteur et le répondant qui permet d'obtenir des informations
riches dont pourra en bénéficier le chercheur dans la suite de son devoir. Enfin, le chercheur
lui-même est évidemment subjectif dans l'interprétation des données recueillies au moment de
l'analyse vu que lui-même doit tirer ou alors prendre une décision au vu de tous ces éléments,
et ceci malgré les précautions qu'il peut ou veut prendre.
La recherche documentaire a montré que les recherches sur le lien entre la gestion des
risques et le remboursement de la dette restent confuses. Nous avons jugé bon de nous
appuyer sur les différents entretiens et observations que nous avons menés afin de mieux
comprendre ce phénomène. L’identification des variables non identifiées, l’émergence des
facteurs inattendus semble faire de l’approche mixte un préalable indispensable à l’étude.
Lors de la recherche, le chercheur doit prendre en compte certains niveaux essentiels dans la
recherche tels que la description, la hiérarchisation, la compréhension ou encore l’explication
afin de porter une meilleure appréciation sur son environnement et les faits de l’étude d’autant
plus que c’est autour de celle-ci qu’est connu le nœud du problème.
 Justification du type de raisonnement abductif retenu
Ici, il est important de signifier tout abord que nous avons choisi ce type de
raisonnement car nous allons d’un fait singulier et spécial pour un fait général. Ceci part du
fait que durant notre séjour à la CAA, c’est très régulièrement que nous étions en contact avec
des risk managers, des chargés de gestion de la dette, des chargés de procédures et des
contrôleurs et auditeurs internes. Cela nous a alors permis de nous positionner quant au choix
dudit raisonnement. Rappelons que le raisonnement en question ici a pour rôle de faire
remonter des faits réels et observables à la loi.
II.2.2- Stratégie de recherche

Pour mener à bien cette étude, la recherche documentaire, l’entretien, l’observation, le
questionnaire, l’analyse des archives, l’enquête, l’entrevue de groupe nous ont été d’une
utilité précieuse. Nous nous sommes servis d’une étude de cas multi sites comme socle de
notre recherche, en commençant par le cas de la caisse autonome d’amortissement basée à
Yaoundé. À partir de cette stratégie de recherche, nous avons voulu mettre en lumière le
pourquoi et le comment de la gestion des risques liés au remboursement de la dette à la caisse
autonome d’amortissement.
Cependant, la consultation des archives a été utile et nous a permis de parcourir
différents rapports et autres documents nécessaires. L'étude historique a été utile pour justifier
le choix de la CAA, comme établissement public administratif de premier et de seul ordre
pour sa capacité à desservir les engagements de l’Etat vis à vis de sa propre population et celle
de l’extérieure.
II.2.3- Formalisation de la démarche mixte abductive

La démarche suit un schéma de travail bien défini comprenant une présentation des
variables, l’opérationnalisation du guide d’entretien et pour finir des unités d’analyse. C’est
ainsi que dans notre étude, plusieurs concepts ont retenu notre attention et sont revenus lors
des entrevues effectuées auprès des dirigeants.
 Présentation des variables et opérationnalisation du guide d’entretien
L’importance de la constitution des variables comme facteur clé de succès du présent
travail n’est plus à démontrer. Le guide d’entretien quant à lui reste la pièce maitresse car
c’est grâce à lui que nous avons pu recueillir les avis des uns et des autres sur la question.
64
- Présentation des variables

Pour cette étude nous avons fait le recensement de deux variables, et ces deux
variables vont être opérationnalisées sur le sujet et des critères de notions utilisés par
l’administration publique. À cet égard, nous avons cherché à déterminer les variables les plus
précises pour décrire la gestion des risques liée au remboursement de la dette à la CAA.
La combinaison de ces résultats dans l’atteinte des objectifs de rentabilité ou de
performance de l’économie nationale, nous a permis de faire le constat suivant : l’efficacité,
l’efficience ou la réussite de ces objectifs passe aussi par un certain nombre de variables. À
savoir les acteurs et les procédures.
- Opérationnalisation du guide d’entretien
Le guide d'entretien est un document écrit qui met en exergue les principaux points sur
lesquels portera l'entretien. C’est un cadre assez souple destiné à aider l'enquêteur en lui
fournissant des points de référence pour mener l'entretien et non un questionnaire. C’est alors
que, pour évaluer cette étude menée ou alors pour la mener à bien au sein de la CAA, nous
avons réalisé une enquête auprès des managers.
L’entretien en lui-même s'est déroulé en deux temps. Premièrement, lors de la
consultation, nous avons expliqué aux acteurs le but de notre étude et leur avons laissé un
questionnaire. Lors de la seconde consultation, nous avons revu les réponses avec l'enquêteur
avant de poser les questions du guide d'entretien. Les entretiens avec les responsables avaient
pour but d'évaluer les performances. Ils nous ont également permis de comprendre leurs
perceptions.
II.2.4- Unités d’analyse de la recherche

Dans le cadre de notre étude relative à notre thématique, nos unités d’analyses se
réfèrent aux mots clés de notre recherche et les unités choisies sont celles présentées par les
modèles théoriques, identifiés dans les dispositifs de maitrise à savoir : la gestion, le risque, la
dette, l’efficacité.
À cet effet, les unités ci-dessus énoncées correspondent au projet de notre étude
empirique qui aide à mieux comprendre le choix ou l’adoption de notre thème.
Dans une certaine mesure, le terme gestion peut se substituer par prévision car on ne
saurait gérer sans prévoir. Pour pouvoir mieux gérer, faudrait tout d’abord savoir où est-ce
que réellement on se situe, où voulons nous aller afin d’évaluer et de mesurer notre
progression pour rectifier le tir au cas éventuel. Gérer, c’est être à même d’établir
l’adéquation entre les recettes et les dépenses de l’entreprise afin de répondre aux objectifs
qu’elle s’est fixée ; parce qu’une entreprise ne saurait réaliser des recettes à hauteur d’un
milliard et faire des dépenses à hauteur de ce même milliard.
Le mot gestion implique la mise en œuvre des ressources de l’entreprise dans l’optique
de faire des objectifs prédéfinis de l’entreprise une réalisation concrète, ceci dans une parfaite
adéquation avec la politique déterminée. Il est important de souligner que pour effectuer une
meilleure gestion de l’entreprise, il importe de mettre en place des stratégies prédéfinies sur la
base de l’utilisation des ressources de ladite entreprise. Généralement, la gestion prend tout
son pesant dans le fait que celle-ci constitue un outil important de la prise de décision tout en
assurant sa pérennité et en maintenant son fonctionnement à un niveau optimal.
65
Dans certains contextes, l’on assimile les termes gestion et management pour signifier
l’ensemble des procédés dont l’idée est d’organiser les ressources avec pour finalité
d’apporter un sentiment d’assurance et d’efficacité à l’organisation.
L’efficacité correspond au degré qu’a l’entreprise à réaliser des objectifs. L’efficacité

réside donc dans le fait d’atteindre un but. En ce qui concerne l’efficacité, ici l’entreprise doit
chercher à faire tout ce qui est possible afin d’atteindre les objectifs dont elle s’est fixée. La
mesure de l’efficacité d’une entreprise n’est que sa façon d’atteindre ses objectifs. Elle met en
œuvre tous les moyens dont elle dispose et juge nécessaire pour parvenir à la réalisation de
ses objectifs.
La dette publique ou encore dette brute du secteur public comprend tous les passifs du
secteur public à savoir l’administration centrale, Collectivités territoriales décentralisées,
administration de sécurité sociale et sociétés publiques sous forme de dette, obligeant le
secteur public à effectuer en faveur du créancier un paiement ou des paiements d’intérêts ou
de principal, à une date ou à des dates futures. Parmi ces passifs, pourraient figurer non
seulement ceux initialement contractés sous forme de dette, mais aussi le stock des impayés
accumulés par le secteur public.
CONCLUSION
Parvenu au terme de ce chapitre, où il était question de présenter la CAA dans une

première partie et de décrire le protocole méthodologique de recherche dans une seconde,
force est de souligner que pour une bonne gestion de la dette publique, il est important de
respecter les procédures car elles contribuent à l’efficacité et à l’atteinte des objectifs fixés.
Cependant les procédures sont-elles véritablement respectées lors du remboursement de la
dette ?
66
CHAPITRE IV : INCIDENCES DES PROCÉDURES DE

GESTION DES RISQUES SUR LE REMBOURSEMENT
DE LA DETTE
Le chapitre précédent, a porté sur la démarche méthodologique que nous avons

adoptée pour traiter le thème de la gestion des risques liés au remboursement de la dette à la
Caisse Autonome d’Amortissement. Ainsi, dans le présent chapitre, nous nous consacrerons à
la présentation des résultats obtenus dans l’évaluation de la gestion desdits risques. L’étude de
ce chapitre passera nécessairement par la présentation des résultats obtenus suivie des
observations faites d’une part (section I) et par une appréciation / évaluation de ces derniers
aux fins de leur attacher nos recommandations (section II).
SECTION I : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE ET

OBSERVATION
L’exposé de nos résultats d’étude traitera de deux aspects à savoir : Les résultats issus
de l’analyse documentaire et des entretiens (questionnaire et observations).
I.1- Présentation des résultats issus de l’analyse documentaire

Gérer la dette publique a pour principal objectif la satisfaction des besoins de
financement de l’État et ses obligations de paiement au moindre coût possible et sur le long
terme, en faisant attention au niveau de risque.
La gestion de la dette et de la trésorerie sont des activités qui incombent à la CAA qui
doit gérer les risques de liquidité, de taux d'intérêt, de change, de contrepartie ou de défaut et
de refinancement ; placer la trésorerie de la manière la plus rentable et la moins risquée ; être
en mesure de faire face aux engagements quotidiens de l'organisation en mobilisant les
ressources financières nécessaires à court ou à long terme.
L'objectif final de l'activité de trésorerie dans les entités publiques est principalement
d'assurer le paiement en temps voulu des créanciers et des autres parties prenantes,
fournisseurs de biens et de services, prêteurs, personnel, propriétaires par le recours à la dette
lorsque cela est nécessaire, au coût le plus bas possible pour un niveau de risque connu et
accepté par l'entité, quelle que soit la devise de facturation.
La dette peut être contractée auprès de différentes sources de fonds :
- Auprès du public par le biais d'émissions obligataires ;
- Auprès d'institutions privées, telles que des banques ou des compagnies
d'assurance ;
- Auprès d'organismes internationaux.
L’analyse documentaire nous a révélé la situation d’endettement du Cameroun selon
son évolution au fil des années. Au cours de la dernière décennie, la dette publique du
Cameroun a connu une évolution relativement forte. Comme l’indique le tableau ci-après. Au
31 décembre 2019, l’encours de la dette publique et à garantie publique du Cameroun était
estimée à 8 424 milliards de FCFA et représentait environ 37,3% du PIB, contre 5 039
67
milliards de FCFA en fin 2015, soit 30% du PIB. Cette évolution observée sur les cinq
dernières années s’expliquait principalement par les tirages effectués sur les avances
statutaires accordées par les partenaires au développement (FMI, Banque Mondiale, BAD et
France) dans le cadre du Programme Economique et Financier (PEF) et de l’accélération des
travaux des grands projets d’infrastructures.
Tableau 4: Encours de la dette publique et à garantie publique sur la période (2015-

2019***)
31/12/ 31/12/ 31/12/
Rubriques 31/12/ 2017* 31/12/ 2019***
2015* 2016* 2018*
Montants en Milliards de FCFA
Dette exérieure 3664 3942 4649 5651 6445
Multilatérale 1032 1152 1450 1995 2345
dont appuis budgétaires 273 582 749
Bilatérale 1704 1953 2316 2618 3016
dont appuis budgétaires 66 131 197
Commerciale 928 837 884 1039 1084
Dette intérieure 1284 1304 1578 1691 1942
Titre publics 295 370 307 440 706
Emprunt consolidé BEAC 138 231 577 577 577
Dette structurée 587 513 569 581 579
Dette non structurée 264 190 125 93 80
Dette publique directe 4948 5246 6227 7342 8387
Dette avalisée 90 66 50,9 46 37
Dette Publique et à Garantie

Publique 5039 5312 6278 7388 8424
dont appuis budgétaires total 339 714 945
En pourcentage du total
Dette extérieure 72,7% 74,2% 74,1% 76,5% 76,5%
Dette intérieure 25,5% 24,6% 25,1% 22,9% 23,0%
Dette publique directe 98,2% 98,8% 99,2% 99,4% 99,6%
Dette avalisée 1,8% 1,2% 0,8% 0,6% 0,4%
Dette publique et à garantie
publique 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
dont et appuis budgétaires 0,0% 0,0% 5,4% 9,7% 11,2%
En pourcentage du PIB
Dette extérieure 21,8% 20,6% 22,9% 26,3% 28,6%
Dette intérieure 7,6% 6,8% 7,8% 7,9% 8,6%
Dette publique directe 29,4% 27,5% 30,6% 34,2% 37,2%
Dette avalisée 0,5% 0,3% 0,3% 0,2% 0,2%
Dette publique et à garantie
publique 30,0% 27,8% 30,9% 34,4% 37,3%
dont et appuis budgétaires 0,0% 0,0% 1,7% 3,3% 4,2%
*données définitives ** données semi-définitives ***données provisoires
Source : Auteurs à partir des documents du MINFI/CAA
68
Le tableau ci-dessus nous présente l’évolution de l’encours de la dette publique sur les
dernières années. En termes de composition, la dette publique et à garantie publique au 31
décembre 2019 était composée de 76,5% de dette extérieure évaluée à 6 445 milliards de
FCFA, 23,1% de dette intérieure évaluée à 1 942 milliards de FCFA et 0,4% de dette avalisée,
soit 37 milliards de FCFA.
L’exploitation de notre tableau ci-dessus présenté nous révèle que : la dette extérieure
était respectivement constituée au 31 décembre 2019 de 41% de la dette due aux partenaires
bilatéraux (3 016 milliards de FCFA), 32% de dette vis-à-vis des bailleurs de fonds
multilatéraux (2 345 milliards de FCFA), et 14% de la dette commerciale (1 084 milliards de
FCFA) et des appuis budgétaires (945 milliards de FCFA).
Graphique 2 : Répartition de la dette extérieure au 31 décembre 2019
Quant à la dette intérieure, elle était composée de 36% des titres publics (706 milliards
de FCFA), respectivement de 30% de l’emprunt consolidé BEAC (579 milliards de FCFA) et
de la dette structurée (577 milliards de FCFA) ainsi que 4% de la dette non structurée (80
milliards de FCFA).
69
Graphique 3: Répartition de la dette intérieure au 31 décembre 2019
Cependant la conjoncture mensuelle de la dette publique du Cameroun nous a révélé la

situation nette d’endettement du Cameroun jusqu’en novembre 2020, ainsi que les
confrontations des résultats des années antérieures. Alors estimé à 46,6% du PIB, l’encours de
la dette du secteur public se chiffre, au 30 novembre 2020, à 10 280 milliards de FCFA, soit
une augmentation de 5% comparativement à son estimation dernière, la même période de
l’année.
La dette du secteur public comprend à cet effet, la dette directe et garantie de
l’Administration Centrale évaluée à 9 399 milliards de FCFA (soit 42,6% du PIB) dont 99,6%
de dette directe de l’Administration Centrale et la dette des entreprises publiques évaluée à
881 milliards de FCFA, soit 4,0% du PIB.
L’encours de la dette directe de l’Administration Centrale (y compris les Restes à
Payer de plus de trois mois) est constitué de 72,2% de dette extérieure et de 27,5% de dette
intérieure, dont 1,8% de Restes à Payer de plus de 3 mois. La dette avalisée par l’Etat Central
quant à elle, reste statique à 34 milliards de FCFA, soit 0,4% de la dette totale.
70
GESTION DES RISQUES DE REMBOURSEMENT DE LA DETTE PUBLIQUE DANS LES ETABLISSEMENTS PUBLICS ADMINISTRATIFS AU CAMEROUN : CAS DE LA
CAISSE AUTONOME D’AMORTISSEMENT
Tableau 5 : Encours de la dette publique et à garantie publique sur la période (2019-2020)
30 31 31 30 31 31 30
31 Jan 28 Fev 31 Mai 30 Juin 31 Août 30 Sept
Rubriques Novembre Décembre Mars Avril Juillet octobre Novembre
2020** 2020** 2020** 2020*** 2020*** 2020***
2019* 2019* 2020** 2020** 2020*** 2020*** 2020***
Montant en Milliards de FCFA
1. Dette
6298 6398 6482 6520 6561 6645 6723 6733 6591 6546 6644 6781 6784
extérieure
Multilatérale 2348 2349 2424 2483 2492 2523 2643 2634 2605 2603 2688 2802 2803
dont appuis
582 749 797 849 849 852 980 977 966 964 1026 1114 1112
budgétaires
Bilatérale 2907 3017 3025 3024 3053 3102 3052 3050 2952 2940 2977 3018 3030
dont appuis
131 197 197 197 197 197 197 197 197 197 197 197 197
budgétaires
Commerciale 1044 1032 1033 1013 1016 1021 1028 1048 1034 1003 979 961 951
2. Dette
2293 2264 2296 2267 2345 2430 2548 2617 2624 2643 2679 2657 2581
intérieure
2.1. Dette
intérieure (hors 2013 2000 2032 2003 2009 2134 2267 2333 2383 2425 2471 2457 2415
reste à payer)
Titres publics 717 706 743 729 730 817 910 949 942 982 1032 1022 986
Emprunt
577 577 577 577 577 577 577 577 577 577 577 577 577
consolidé BEAC
Dette structurée 639 638 633 621 629 667 709 738 795 798 793 789 785
Dette non
80 80 80 77 73 73 72 69 69 69 69 68 68
structurée
2.2. Restes à
payer de plus de 280 264 264 264 337 296 281 285 241 218 208 200 165
3 mois
3. Dette Directe
de 8591 8662 8778 8787 8906 9075 9271 9350 9215 9190 9323 9439 9365
l'administration
71
GESTION DES RISQUES DE REMBOURSEMENT DE LA DETTE PUBLIQUE DANS LES ETABLISSEMENTS PUBLICS ADMINISTRATIFS AU CAMEROUN : CAS DE LA
CAISSE AUTONOME D’AMORTISSEMENT
centrale
4. Dette avalisée 38 37 36 36 36 36 34 34 34 34 34 34 34
5. Dette Directe
et Garantie par
8629 8699 8814 8823 8942 9111 9305 9384 9249 9224 9357 9473 9399
l'Administration
Centrale
dont appuis
714 945 994 1046 1046 1049 1177 1174 1163 1161 1223 1311 1309
budgétaires total
6. Dette des
Entreprises 1041 894 894 893 895 893 852 851 848 852 853 881
publiques
Dette extérieure
directe non 516 450 450 449 451 449 448 446 443 448 448 445
avalisée par l'Etat
Dette intérieure
auprès du système 526 444 444 444 444 444 405 405 405 404 404 435
bancaire
7. Total Dette
Publique 9741 9708 9717 9834 10006 10198 10237 10100 10072 10209 10325 10280
(Secteur Public)
* données définitives ** données semi-définitives *** données provisoires 24/12/2020
Source : Auteurs à partir des documents de la CAA
72
Tel qu’indiqué dans le tableau ci-dessus, l’encours provisoire de la dette des

Entreprises et Etablissements Publics est de 881 milliards de FCFA, en augmentation de 28
milliards de FCFA, ceci se traduit principalement par la prise en compte au cours du mois de
novembre de la dette du Port Autonome de Douala. Cet encours représente 3,8% du PIB, et
est essentiellement porté par la dette extérieure directe non avalisée par l’Etat et la dette
intérieure des entreprises auprès du système bancaire, à des proportions respectives de 51,3%
et 48,7%.
L’estimation et la prise en compte du niveau réel d’endettement des entités publiques
sus évoquées se font progressivement au moyen de la collecte des informations utiles et
disponibles.
L’évolution récente de l’encours de la dette publique et à garantie publique (2017-
2020) est estimé à fin 2020 à 9 717 milliards de FCFA (y compris les Restes à payer de plus
de trois mois) au terme de l’année 2020 et représente 43,6% du PIB.
Cet accroissement des prévisions s’explique principalement par la mobilisation des
financements (extérieurs et intérieurs) pour la réalisation de divers projets inscrits dans le
Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emplois (DSCE), ainsi que les tirages sur les
appuis budgétaires obtenus dans le cadre du Programme Economique et Financier (PEF) signé
avec le FMI en juin 2017 (environ 1 172,3 milliards de FCFA).
Graphique 4: Evolution de la dette publique du Cameroun sur la période (2017-2020)
Source : CNDP
Au regard de ce graphe, nous constatons une évolution exponentielle de la dette
publique au fil des années due à plusieurs facteurs sont à l’origine notamment des crises
socio-politiques (dans le Nord-Ouest et Sud-Ouest) et la lutte contre la secte islamique boko
haram etc. Dans le souci de garantir l’intérêt général, l’Etat se voit dans le besoin de
contracter des emprunts auprès de divers bailleurs de fonds ; car ne possédant pas assez de
ressources pour y faire face. Ces bailleurs de fonds mettent à la disposition de l’Etat l’emprunt
sollicité sous forme de décaissements périodiques.
Par ailleurs, les décaissements effectués au cours de la période (2017-2019)
s’estimaient à 4 465 milliards de FCFA. Ces fonds ont été tirés auprès des bailleurs de fonds
extérieurs et auprès des créanciers résidents. Pour l’année 2020, selon les prévisions le
montant des décaissements est évalué à 1 824 milliards de FCFA, les décaissements extérieurs
73
de 2020 s’élèvent à 1 121 milliards de FCFA, et les emprunts intérieurs à 703 milliards de
FCFA.
Tableau 6: Décaissement de la dette publique sur la période (2017-2020)
Janv. Jan-
Type de créancier 2017 2018 2019 Sept Déc.
2020** 2020***
Décaissement de la dette extérieure
Multilatéraux 718 544 369 484 780
dont appui budgétaire PEF 275 304 163 98 98
dont appui budgétaire COVID-19 194 284
Bilatéraux 345 341 514 122 283
dont appui budgétaire France 66 66 66
Commerciaux 49 253 222 29 58
Total Dette Extérieure 1 112 1 138 1 105 635 1 121
Dont appuis budgétaires 340 369 228 292 382
Décaissement de la dette intérieure

Janv-
Total
Type de créancier 2017 2018 2019 Sept
2020***
2020**
BTA (Encours fin de période) 85 102 196 254 210
Emissions 173 287 403 346 406
Remboursement 187 270 309 298 393
Emissions nettes -13 17 94 48 14
OT/OTA 130 200 240 248 348
Emprunts bancaires 124 8 25 146 146
PLANUT 55 8 25 100 100
ECOBANK 25 35 35
BGFI 15 8
Banque Atlantique Cameroun 40 65 65
CAN 49
Autres dettes structurées (cession de créances
21 46 46
ENEO
Syndic BGFI (SONARA)
Total Dette Intérieure 339 310 461 648 703
Total Général 1 451 1 448 1 566 1 283 1 824

Dont appuis budgétaires 340 369 228 292 382
Source : Auteurs à partir des documents de la CAA
74
Le service de la dette est projeté à cette même période à près de 888 milliards de
FCFA en 2020. L’évolution du service de la dette publique est présentée dans le tableau ci-
après :
Tableau 7 : Service de la dette publique sur la période de 2017-2020 (en milliards de

FCFA)
Source : CAA
Ce Tableau illustre la capacité de l’Etat à faire face à ses engagements financiers
intérieurs et extérieurs sur la période allant de 2017 à 2020.
I.2- Présentation des résultats issus des entretiens

Pour mener à bien notre recherche et afin d’avoir des données de contenus pour
faciliter notre analyse nous avons eu des échanges avec le personnel de la CAA qui nous ont
permis de dresser un questionnaire que nous les avons soumis ; après dépouillement nous
avons obtenu des résultats inscrits dans le tableau ci-contre. Une analyse de ces enquêtes
meublera cette partie.
Tableau 8: Grille du questionnaire

No QUESTIONS OUI NON NEUTRE
Qu’est ce qui pose problème dans le processus de
01 remboursement de la dette à la CAA : les acteurs ? 50% 30% 20%
02 remboursement de la dette à la CAA : les procédures ? 30% 70% -
remboursement de la dette à la CAA : asymétrie 70% 30% -
03 d’informations (pluralité des acteurs de la chaine de
remboursement) ?
Selon vous l’accroissement de la dette résulte-t-il de la 50% 30% 20%
04 mauvaise exécution d’une commande publique ?
Le risque de refinancement constitue-t-il le risque
05 majeur dans le processus de remboursement de la 50% 40% 10%
dette ?
75
Le risque de marché (risque de taux de change et risque

06 de taux d’intérêt) constitue-t-il le risque majeur dans le 50% 40% 10%
processus de remboursement de la dette ?
Le risque de liquidité constitue-t-il le risque majeur
07 dans le processus de remboursement de la dette ? 60% 30% 10%
Le risque de surendettement constitue-t-il le risque
08 majeur dans le processus de remboursement de la 40% 40% 20%
dette ?
Les options constituent elles le meilleur moyen de
09 couverture contre le risque de taux de change ? 50% 40% 10%
Le risque de défaut constitue-t-il le risque majeur dans
10 le processus de remboursement de la dette ? 80% 10% 10%
Les swaps constituent ils le meilleur moyen de 50% 40% 10%

11 couverture contre le risque de taux de change ?
La cartographie des risques est-il l’outil principal dans 70% 20% 10%
12 la gestion des risques ?
Le manuel de procédure est-il l’outil principal de la 80% - 20%
13 gestion des risques ?
La matrice des risques est-il l’outil principal dans la
14 gestion des risques ? 60% 40% 10%
Les plans d’actions sont-ils l’outil principal dans la
15 gestion des risques ? 50% 30% 20%
La CAA se trouve-t-elle en bas de l’échelle en ce qui
16 concerne le remboursement de la dette ? - 60% 40%
La compétence du personnel pourrait être une cause des
17 problèmes liés au remboursement de la dette ? 50% 50%
Les options constituent-elles le meilleur moyen de
18 couverture contre le risque de taux d’intérêts variables ? 40% 50% 10%
Existe-t-il des failles dans le processus de
19 remboursement de la dette ? 60% 10% 30%
20 Existe-t-il des mécanismes mis en place pour gérer les 80% 10% 10%
risques qui émanent du remboursement de la dette ?
21 Existe-t-il un manuel de procédures de remboursement 70% 30% -

de la dette ?
Source : Auteurs
- Processus de remboursement de la dette : en moyenne 50% des interviewés sont d’avis
que la cause véritable des problèmes dans le remboursement de la dette à la CAA, ce
sont les acteurs tandis que 30% autres ne partagent pas cette idée et les 20% restants
n’ont pas fait de choix.
- Efficacité du personnel : l’observation menée au sein de la CAA nous a permis de faire

le constat selon lequel une moitié des personnes partagent tous l’idée selon laquelle la
compétence du personnel pourrait être une cause des problèmes liés au remboursement
de la dette et l’autre se trouve totalement à l’opposé. Mais il semblerait même que :
76
- Certains penchent plutôt pour l’immaturité des projets et d’autres le problème de

liquidité, selon les acteurs, les failles dans le processus de remboursement de la dette :
selon les acteurs sont existantes à hauteur de 60%, 10% votent pour leur inexistance et
30% ne se sont pas prononcés par le passé. 30% des personnes sont d’avis favorable que
les procédures sont à l’origine des problèmes liés au remboursement de la dette tandis
que la majorité vote pour un refus à hauteur des 70% restants.
- L’existence d’un manuel de procédures de remboursement de la dette est non seulement

un outil de gestion de risque mais également de formation et de protection de l’employé.
Pour une bonne efficacité du manuel, il est important et recommandé de faire
régulièrement les mises à jour question de s’arrimer avec les textes, les lois et règlement
CEMAC, nationaux et internationaux ;
- La pluralité des acteurs de la chaine de remboursement de la dette à la CAA pourrait

avoir pour conséquence l’asymétrie d’informations : plus de la moitié des personnes
interrogées pensent que le fait qu’on retrouve plusieurs intervenants dans le processus
d’endettement impact sur l’atteinte des objectifs et par ailleurs 30% ne digèrent pas cela
et penche plutôt pour le fait que les rôles sont tellement bien définis au point où chacun
connait la tâche qui lui incombent ;
- A la question de savoir si l’élément déclencheur de la dette était l’exécution d’une

commande publique, les intéressés répondent positivement à 50% et négativement à,
30% et 20% sont neutres. Pour d’autres, c’est le déficit budgétaire qui fait office de
déclenchement de la dette d’une part et la réalisation d’investissement d’autre part.
- Les options comme moyen de couverture : 50% des répondants admettent que ce type
de produit dérivé peut être considéré comme facteur clé dans le cadre de la couverture
contre le risque de taux de change et d’intérêts alors que 40% sont sceptiques sur la
question et les 10% restants pensent qu’il serait mieux de contracter des prêts à taux fixe
et libellés en euro ;
- Outil de gestion des risques : 70% des personnes interrogées sont d’accord que la
cartographie des risques constitue l’outil principal dans la gestion des risques, 20% ne le
sont pas et 10% sont neutre et dans un autre cas 80% considère le manuel de procédures
comme étant l’outil principal de la gestion des risques mais cette idée est réfutée à 20%.
- 60% de notre échantillon pensent que la CAA ne se retrouve pas qu’au bas niveau de
l’échelle en ce qui concerne le remboursement de la dette mais plutôt à tous les niveaux
de la chaine (20%) et le reste dans la neutralité. La CAA a l’exclusivité et est le seul
établissement public à caractère spécial chargé de la gestion de la dette publique.
- En moyenne 80% des personnes soutiennent qu’il existe des mécanismes mis en place
pour gérer les risques qui émanent du remboursement de la dette, 10% pensent le
contraire et 10% sont neutres ;
- L’enquête de vérification effectuée sur le terrain révèle que plus de la moitié des
personnes interrogées dont 70% est convaincu de l’existence du manuel de procédures
77
de remboursement de la dette et la proportion restante qui est de 30% pense

différemment.
A la suite du questionnaire précédant nous, avons distribué un second dans le but
d’avoir plus d’informations sur la gestion des risques liés au remboursement de la dette. Après
dépouillement du questionnaire, afin d’être plus explicite et avoir des résultats plus affirmatifs
pour se prononcer nous avons consolidé les résultats dans les tableaux ci-dessous.
Tableau 9 : Evaluation du risque de remboursement
Parmi les risques ci-dessous lequel influence plus le remboursement de la dette ?
Types de Risque de Risque de Risque de Risque de Risque de

risque marché liquidité refinancement contrepartie surendettement
Pourcentage 10% 20% 10% 50% 10%

de réponses
Source : Auteurs à partir de l’analyse des données
Tableau 10 : Evaluation des problèmes liés au remboursement

Quel est parmi les éléments ci-dessous celui qui représente le problème majeur dans le
processus de remboursement de la dette ?
Eléments Acteurs Procédures Asymétrie d’information
Pourcentages 30% 10% 60%
Tableau 11 : Evaluation des outils de gestion des risques

Quels sont parmi les outils ci-dessous l’outil principal dans le processus de gestion des
risques
Eléments Manuel de Cartographie des Matrices des Plans

procédures risques risques d’actions
Pourcentages 50% 30% 10% 10%
Les tableaux ci-dessus présentent la synthèse des questions posées lors de l’entretien. De
l’analyse de ces tableaux, découle la construction des graphiques ci-dessous :
78
Graphique 5: Représentation des risques selon leur gravité

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Risque de Risque de Risque de Risque de Risque de
marché liquidité refinancement contrepartie surendettement

De l’analyse de ce graphique découle les constats suivants : en ce qui concerne le
processus de remboursement de la dette, en moyenne 50% des évalués sont d’avis que le
risque majeur lié au remboursement de la dette est le risque de contrepartie. Cependant
seulement 20% pensent que le risque majeur est le risque de liquidité.
Graphique 6: Tendances des éléments du processus de remboursement de la dette
60%
30%
0 0 10% 0
ACTEURS PROCÉDURES ASYMÉTRIE

D’INFORMATION

L’analyse du graphique ci-dessus mène au constat selon lequel 60% affirment que le
véritable problème rencontré lors du remboursement de la dette est l’asymétrie d’information
due à la pluralité des acteurs présents sur la chaine de remboursement tandis que 30% sont
d’avis pour les acteurs.
79
Graphique 7 : Répartition des outils de gestion des risques selon leur importance
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Manuel de Cartographie des Matrices des risques Plans d’actions
procédures risques

Selon le graphique no 7 50% des personnes affirment que le manuel de procédures est
l’outil sine qua non pour la mesure des risques. Cependant seulement 30% des personnes se
penchent pour la cartographie.
Si la présentation des résultats issus de notre analyse documentaire et des entretiens fit
l’objet de notre section première, la seconde sera cantonnée comme annoncé à l’appréciation
de ces résultats et à exposées d’éventuelles propositions.
SECTION II : DISCUSSION DES RÉSULTATS ET

RECOMMANDATIONS
Le but de cette expérience était d'évaluer la gestion des risques relatifs à la dette,
autrement dit comment gérer les risques liés au remboursement de la dette en ayant un avis
clair et précis sur la perception des acteurs en charge du remboursement de la dette publique
de l’Etat ? La mise en place d’un dispositif de maîtrise des risques permet une amélioration du
processus de remboursement de la dette publique de l’Etat. Pour valider cette hypothèse nous
avons procédé à travers un entretien à une évaluation suivant quelques critères qui sont : la
compétence des gestionnaires de la dette en matière de maitrise de leurs activités, ainsi que le
respect des procédures mises en place.
II.1- Discussion des résultats
Après avoir présenté les résultats de nos recherches il convient tout naturellement dans
cette partie de les interpréter en vue de proposer des pistes d’amélioration.
80
II.1.1- Commentaire des résultats de l’analyse documentaire
Les résultats de l’analyse documentaire nous permettent de constater sur la base des
données chiffrées que des incidences peuvent régulièrement se présenter lors du
remboursement de l’emprunt ; ceux-ci dues à des éléments intrinsèques ne favorisant pas son
remboursement.
Cependant, nous avons fait le constat d’un niveau d’endettement qui ne cessait de
croitre au fil des années passant de 5039 Milliards de FCFA en 2015 à 10 280 milliards de
FCFA en 2020. Engendrant ainsi plusieurs risques, notamment le risque de refinancement
selon lequel, pour faire face à ses engagements financiers, l’Etat contracte de nouveau la dette
augmentant ainsi ses engagements vis-à-vis de ses créanciers tant externes que résidents.
Graphique 8 : Evolution de la dette publique de l’état du Cameroun entre 2015 et 2020
10280
9741
7388 Dette intérieure

6398 6784
6278
5312 5651
5039 4649 Dette extérieure
3664 3942
2581 Dette publique
2264
1284 1304 1578 1691
2015 2016 2017 2018 2019 2020

L’analyse de ce premier graphe pour la période 2015-2017 montre une croissance
relativement faible que ce soit celle de l’encours de la dette interne, externe ou publique. A
partir de 2018, nous observons un pic au niveau de la dette qui est fortement représenté par la
dette extérieure ceci peut avoir plusieurs explications.
- D’après le DSCE qui est dans sa seconde phase, il est question pour l’Etat de
mette sur pieds des infrastructures en vue de l’atteinte de l’émergence notamment
la construction des barrages pour l’accroissement de l’offre de l’énergie, la
construction de l’autoroute Douala-Yaoundé, projet NACHTIGAL… L’atteinte
de ses objectifs nécessite des moyens financiers énormes que l’Etat ne possède
pas. Il est donc obligé de faire recours à l’endettement pour financer ses différents
projets.
- Nous avons également les projets de la CAN initialement prévu en 2019 avec la
construction des stades, des routes, les hôtels etc...
81
Graphique 9: Evolution du service de la dette de l’état du Cameroun entre 2015 et 2020
718,3
601,5
457 499,9 520,2
423 389 381,5
289 298 269,6 294,8
134 159
0 0 0 0 Service de la dette intérieure
2015 2016 2017 2018 2019 2020 Service de la dette extérieure
Service de la dette publique

Lorsque nous observons les courbes du service de la dette nous remarquons entre 2015
et 2016 que la situation est relativement stable. L’Etat se bat autant que faire se peut à honorer
ses engagements tant en interne qu’en externe. À partir de 2017, nous remarquons que la
courbe du service de la dette publique est pratiquement identique à celle de la dette extérieure.
Ceci dû au fait qu’aucun montant n’a été remboursé sur la dette intérieure. On peut avoir
plusieurs explications.
En effet avec l’avènement en 2015 de la mise en place du compte unique du trésor,
toutes les entreprises publiques, collectivités…. sont obligées de verser leurs recettes aux
trésor et ceci sans avoir déduit le montant de leurs charges. Et donc en cas de besoin, il faut
adresser une demande au trésor. L’objectif pour le trésor étant de résoudre les problèmes de
l’Etat par priorité. Depuis 2016, les priorités de l’Etat sont la crise au NOSO et la guerre
contre la secte islamiste boko haram qui coûte énormément à l’Etat d’où la quasi absence de
paiement de la dette intérieure à partir de 2017. L’on note aussi les grèves dans les universités
pour absence de paiement des enseignants. Avec la centralisation, l’Etat priorise ses dépenses.
Une analyse du graphique ci-dessous montre que le risque de refinancement est

considérablement élevé sur la période 2021-2024, ce qui pourrait entraîner une pression
importante sur la trésorerie de l'État à court et à moyen terme. Ce niveau élevé du risque de
refinancement s'explique principalement par le remboursement au cours de la prochaine année
de plus de 24% de la dette intérieure.
82
Graphique 10: Profil de remboursement de la dette publique entre 2021 et 2040
Source : CNDP
A travers ce graphe, nous percevons que l’Etat du Cameroun soldera sa dette
domestique autour des années 2031 si et seulement si celui-ci ne s’endette plus. Concernant
la dette extérieure, elle sera soldée au bout de 2040. Cela reste très problématique lorsqu’on
sait que l’Etat camerounais n’a pas une production à même de répondre à l’économie
nationale et donc est incapable de ne pas s’endetter et se retrouvera dans une posture ou elle
sera obligée de s’endetter pour régler ses engagements.
Une analyse efficace des risques s’imposera afin de prendre les décisions appropriées
et ainsi améliorer la performance de l’entreprise, et aussi compter sur une bonne maîtrise des
risques comme outil dans l’amélioration du processus de remboursement de la dette publique
de l’Etat.
En outre, n’ayant pas accès à la totalité de ses décaissements pour la réalisation de ses
projets d’envergures, ce qui indiquerait l'accélération du rythme d'endettement de la dette qui
doit être maîtrisée, par la qualité de la dette d'une part, et la soutenabilité de la dette publique
d’autre part et donc les risques de surendettement seront à redouter pour combler son besoin
d’endettement, y compris les appuis budgétaires, l’Etat aura tendance à recourir à la
mobilisation effective de la dette extérieure et intérieure.
Du fait des recettes d’exportations, nécessaires pour assurer le service de la dette, le

risque de défaut ou de contrepartie peut survenir à cause du recul des exportations du fait des
mesures de restrictions liées à la pandémie du covid-19 après les bonnes performances
observées dans les années antérieures rendant ainsi déficitaire la balance de paiements.
Ainsi donc, si des mesures de restrictions ne sont pas très vite prises en compte les
établissements publics risqueront d’être des éternels endettés et ne pourront à cet effet remplir
leur devoir de garant de l’intérêt général.
Afin de maîtriser les risques liés au remboursement de la dette dans les établissements
publics, les risques relatifs à la structure de la dette publique doivent être soigneusement
suivis et évalués. Ces risques doivent être atténués en modulant la structure de la dette.
83
Les gestionnaires de la dette doivent prendre en considération les caractéristiques, de

risques des flux de trésorerie de l'État afin d’éclairer les décisions d’emprunts et réduire le
risque pour les finances publiques.
A cet effet, il est nécessaire de mettre en place une structure qui pourra donner la
possibilité aux gestionnaires de la dette d’identifier et maitriser l’équilibre entre coûts et
risques qui peuvent être prévus dans le portefeuille de la dette publique. Dans l’optique de
faire une évaluation du risque. Les gestionnaires de la dette se chargent d’effectuer un suivi
régulier des tests afin de voir plus clair quant à la solidité du portefeuille de la dette aux chocs
économiques et financiers auxquels le pays est susceptible d’être exposés.
II.1.2- Interprétation des entretiens

Dans ces entretiens, il était question d’apprécier le niveau de perception quant à la
gestion des risques liés au remboursement de la dette publique de l’Etat du Cameroun. Pour
ce faire, nous avons défini quelques thèmes sur lesquels nous avons interrogé à savoir les
principaux risques qui pèsent sur la CAA, les difficultés auxquelles elles font face lors du
remboursement. L’échantillon était constitué de quinze personnes avec un retour de dix
répondants.
Les résultats pour chaque thème sont les suivants :
Les principaux risques qui pèsent sur la CAA : en moyenne 50% des interviewés
pensent que le risque de défaut constitue le risque majeur dans le processus de remboursement
de la dette car pour eux, le risque de contrepartie, de défaut ou risque d’actif conditionnel en
finance désigne le risque que l’Etat peut se retrouver à payer les dettes ou des échéances de
dette pour les tiers. Prenons le cas où l’Etat contracte un emprunt qu’il rétrocède à Camtel
pour la réalisation d’un projet. On signe un accord de rétrocession, Camtel est censé réaliser le
projet et puis le service de la dette à chaque fois qu’il y’a échéance. Elle doit envoyer de
l’argent pour que l’Etat rembourse. Par contre, si Camtel ne rembourse pas cet argent, l’Etat
est sommé de rechercher cet argent dans son budget qu’il n’avait pas forcement programmé.
Dès lors, dans le cas d’un passif conditionnel il y’a des sociétés ou des démembrements ou
l’Etat est actionnaire à 100%.
Nombreuses des entreprises au Cameroun, des mairies et autres au cas où elles
s’endettent et ne remboursent pas, les créanciers vont se retournés vers l’Etat. Plusieurs
entreprises publiques au Cameroun s’endettent pour des projets dont la rentabilité
socioéconomique n’est pas avérée ou bien pour des projets qui sont fortement conjoncturels et
cela crée un problème parce que la trésorerie au Cameroun est très serrée, ce qui fait que si
l’Etat n’avait pas prévu cela ou programmé un certain montant pour régler les factures, il peut
se retrouver en difficulté.
Plusieurs exemples selon le rapport du FMI sur le Cameroun sont à soulever,
notamment avec la dette des entreprises publiques qui préoccupent énormément les bailleurs
de fonds en occurrence celle de la SONARA qui doit environs 800 milliards de FCFA au
système bancaire et aux marqueteurs. Quand il y’a eu incendie, la SONARA à cesser ses
activités et donc qui doit payer ? C’est l’Etat du Cameroun. L’Etat s’est retrouvé avec ce
passif. Tous les bailleurs de fonds ont pris cette dette pénible de la SONARA et l’ont rajouté
au passif de l’Etat ce qui a porté le niveau de la dette du Cameroun à un niveau significatif.
Ceci pour dire que l’Etat peut se retrouver à tout moment à payer un passif pour lequel il
n’avait pas pris des mesures de remboursement.
84
Tous les rapports du FMI ces trois dernières années sur l’Etat du Cameroun ou les
articles sur la dette du Cameroun, reviennent sur la situation préoccupante de la dette des
entreprises publiques. L’on peut aussi évoqué le cas de la Camair-Co qui, se trouvent
aujourd’hui avec une dette colossale ne pouvant pas la solder, c’est l’Etat du Cameroun qui va
se charger de le faire bien que n’ayant pas prévu ce paiement. Des lors, que vous faites un
déficit, le remboursement de toute nouvelle dette se fait à travers la signature d’un nouvel
emprunt : le risque de refinancement.
Le risque de refinancement est un risque qui provient du risque de défaut, par exemple
si l’Etat doit 10 Milliards de Fcfa à un créancier et que ses dépenses sont supérieures à ses
recettes, pour rembourser les 10 Milliards de FCFA en question il devra emprunter donc, ce
risque de défaut se transforme en risque de refinancement parce que l’Etat n’ayant pas assez
de ressources pour rembourser une dette et doit trouver de l’argent pour le faire, c’est-à-dire
qu’il s’endette pour rembourser la dette.
Dès lors que vous voyez que l’Etat a fait un déficit primaire cela veut dire que les
recettes internes sont inférieures aux dépenses alors l’Etat doit s’endetter. Au Cameroun
depuis les années 2009-2010, on s’endette pour rembourser la dette. C’est une pratique
financière. Il y’a pas de soucis si le risque de refinancement est maitrisé.
L’Etat n’a pas de soucis à prendre une dette à 1% pour rembourser celle de 10%. Bien
au contraire, C’est elle qui gagne. C’est la finance. Le problème avec tous ces mécanismes
financiers ce n’est pas dans les flux mais plutôt ce qu’on en fait. Toutes les grandes
entreprises au monde sont endettées de même que la plupart des grands pays. La France par
exemple a un taux d’endettement de 100%, le japon 200%, les USA plus de 100%. Il faut
s’endetter pour développer le pays. Maintenant ce qui compte c’est la situation de l’économie.
Si on s’endette pour faire des investissements qui ne sont pas productifs, la croissance ne va
pas suivre et si elle ne suit pas, la capacité de génération de ressources ne va pas suivre ce qui
implique qu’on fera des déficits parce qu’on investit pour ne plus en faire. On le fait parce
qu’on se dit c’est pour créer de la richesse qui va réduire notre déficit à moyen et à court
terme donc tout dépend de ce qu’on en fait.
Le problème de liquidité est le plus probable. Après l’envoi de la facture d’une
échéance par le bailleur ou après alerte par la base de données de la date d’une échéance, le
directeur contacte le trésor pour qu’on mette à sa disposition les moyens pour s’acquitter de la
dette. Le montant étant mis à sa disposition, il va contacter la BEAC où réside le compte puis
il va ordonner le paiement et la transaction sera faite. Dans un autre cas de figure, après avoir
contacté le trésor, on va se rendre compte qu’il connait une tension de trésorerie ce qui aura
pour conséquence le retard ou l’incapacité de paiement qui n’est rien d’autre que le problème
de liquidité.
En ce qui concerne le risque de change et de taux d’intérêt, 50% votent pour le oui
comme quoi le risque de marché serait le risque majeur et 40% sont d’avis défavorable sur la
question et 10% des personnes sont sans avis. Faut comprendre tout d’abord que le risque de
change est un risque qui se produit lorsque le montant du service de la dette est supérieur aux
prévisions faites à cause d’une dépréciation de FCFA. Par exemple, si vous contractez une
dette auprès des USA, et l’échéance c’est 1000 dollars, les USA attendent 1000 dollars que le
change soit à 500 ou à 800 FCFA ils attendent 1000 dollars. Or, imaginer que dans la loi de
finances vous aviez prévu le change du dollar à raison de 500 Ffca l’unité et que quelques
jours avant échéance le dollar monte à 800 FCF, la différence de 300 représente le risque de
change. Il est question de mobiliser plus de ressources pour rembourser cet emprunt.
85
Depuis plus de 10 ans, beaucoup de gens approche le Cameroun pour proposer

l’utilisation des produits dérivés mais l’Etat reste réticent face à l’utilisation de ces produits
pour le service de sa dette. Deux principales raisons motivent cette réticence notamment les
études qui montrent qu’il y’a des oscillations et le fait que cela engage un cout assez élevé. Si
nous prenons l’exemple de la SNH qui vend son pétrole en dollar l’appréciation du dollar est
une bonne chose pour elle et simultanément une mauvaise nouvelle pour le Cameroun qui
rembourse une dette libellée en dollars. Par ailleurs, une dépréciation du dollar est une bonne
chose pour l’Etat du Cameroun qui rembourse une dette libellée mais une mauvaise chose
pour la SNH qui vend le pétrole en dollars car les flux de pétrole sont largement supérieurs
aux flux de la dette. Par conséquent, plusieurs personnes pensent que la meilleure manière de
gérer le risque de change c’est de réduire l’exposition aux devises qui varient avec le FCFA.
Au Cameroun, nous suivons ce qu’on appelle le seuil de la CEMAC qui est de 70% de
dette sur le PIB, comparativement à celui du Cameroun qui tourne à environ 48,3%. Nous
voyons à travers ce taux que l’Etat du Cameroun se rapproche dangereusement de ce seuil ce
qui n’est pas du tout une bonne chose. Il doit cependant maitriser son niveau d’endettement
afin de ne pas atteindre la zone rouge et franchir par la suite le surendettement. Il essaye de
voir le poids que peut supporter une économie de la CEMAC en fonction de sa dynamique
économique. Ces 70 % sont matérialisés de telle sorte que le pays soit capable de rembourser
sa dette sans toutefois compromettre les autres charges auxiliaires de l’Etat. Si par exemple
l’Etat a des recettes de l’ordre de 20 Milliards FCFA et que vous vous endettez à hauteur de
ces mêmes 20 Milliards FCFA, certes l’Etat est capable de rembourser sa dette mais comment
va-t-il faire par la suite pour subvenir à ses besoins (satisfaire sa population, veillé au bien
commun de l’intérêt général…). Aussi, la loi camerounaise qui stipule qu’on ne peut pas
prélever plus du tiers du salaire d’une personne pour rembourser ses dettes. Cela veut dire que
même si vous empruntez une somme exorbitante à la banque, elle ne peut pas prélever plus du
tiers de votre salaire pour faire face à votre engagement. L’idée derrière étant de permettre
aux acteurs de pouvoir survivre malgré les dettes auxquelles ils sont soumis.
Alors comme mesure palliative, il est question de pouvoir procéder au
rééchelonnement. Le rééchelonnement est un mécanisme qui permet de repousser les
échéances de dette présente à une date future. Cela permet au pays de souffler. Par exemple,
le Cameroun à signer le rééchelonnement de sa dette avec les pays du G20 en avril 2020. En
effet, suite au Covid, les pays n’arrivaient plus à rembourser leur dette. Les ressources étant
affectées à la riposte de la Covid, ces pays ont décidé de reporter l’échéance de leur dette à
une date ultérieure, sensiblement en 2022. Chaque fois qu’on parle rééchelonnement, c’est
pour régler le problème de refinancement car l’Etat ne sait pas comment honorer à sa dette.
Cela lui permet alors de souffler afin de se relancer. Cette pratique peut être considérée
comme un moyen de gérer les risques liés au remboursement de la dette dans une certaine
mesure.
Les difficultés rencontrées lors du remboursement de la dette. Plusieurs problèmes
sont présents notamment les délais dans le cas où le bailleur des fonds n’envoie pas les
factures au moment donné peut-être à cause d’une défaillance de la base de données, il peut
également avoir une tension de trésorerie soit parce qu’il y’a pas d’argent soit ce qui est en
caisse n’est pas assez pour répondre à la demande. Maintenant au niveau de la CAA on note
le retard de transmission des documents par les entreprises, le volume de travail qui est très
intense et pourrait même par la suite entrainer des erreurs de saisies, la priorisation des
paiements à effectuer compte tenu des ressources disponibles.
L’immaturité d’un projet résulte du fait qu’on ne prenne pas en compte tous les
paramètres lors de la phase d’initiation. Prenons l’exemple d’un projet qui consiste à la
86
construction d’un joyau architectural dans une zone rurale et qui va nécessiter un financement
par emprunt. Le projet en lui-même est bon mais la première question est de se demander si
c’est le cas pour cette zone ? Est-ce qu’elle profitera aux populations ? Comment est-ce qu’on
va indemniser les populations affectées ? Si cette phase n’est pas respectée on pourra réussir à
réaliser le projet mais on sera confronté au problème de sa rentabilité socioéconomique. On
aura construit pour des personnes qui vivent modestement se nourrissent à peine et pour
d’autre n’ayant aucune connaissance du modernisme. Le constat est simple on sera dans
l’incapacité de faire face aux échéances de la dette contractée.
On peut apprécier sous un autre angle. Prenons cet exemple, le chef d’Etat lors de la
campagne présidentielle promet la construction d’une route à cinq voies à hauteur de 10
milliards aux populations de Maroua. Après son investiture le projet est envoyé à la CAA
pour avis. Les études montrent qu’il est rentable mais plutôt si on le réalise dans la ville aux
sept collines. La CAA fait des propositions qu’ils envoient au ministre. Lui à son tour après
arbitrage envoie au président de la république. Bien que n’étant pas rentable, le chef de l’Etat
décide à l’aide de son pouvoir décisionnel la construction de la route au détriment des
propositions de la CAA. Le projet n’est pas rentable certes mais il aura satisfait ses
compatriotes et le remboursement de la dette contractée sera difficile et exposer le pays à un
risque de refinancement.
A partir de ce qui précède, nous remarquons que le risque de défaut est le risque le
plus élevé d’après les résultats issus de la discussion et on peut observer une certaine
hiérarchie dans le risque. Les autres risques (de taux d’intérêt, de change, de liquidité) ne sont
que des causes du risque de défaut, tandis que le risque de surendettement est la conséquence
du risque de défaut. La présentation des propositions nous éclairera davantage sur les risques
liés au remboursement de la dette.
II.1.3-Présentation des propositions

Nous nous sommes attelés à mettre en évidence à partir de cette approche les deux
propositions qui seront ensuite opérationnalisées. Il convient donc d'observer que les concepts
que nous considérons comme spécifiques à cet objectif peuvent être résumés dans la manière
dont les risques sont gérés à la CAA.
- Proposition P1 : l’analyse efficace des risques permet de prendre les décisions
appropriées et ainsi l’amélioration de la performance de l’entreprise ;
- Proposition P2 : on peut compter sur une bonne maitrise des risques comme un
outil dans l’amélioration du processus de remboursement de la dette publique de
l’Etat.
- Vérification des propositions
La réalisation de ces différents objectifs de satisfaction nécessite la mise en place d'un
dispositif de gestion des risques qui se veut efficace et contient donc un ensemble de
procédures de contrôle liées aux domaines financier, comptable, organisationnel et
administratif, dans le but de faire prévaloir le bon fonctionnement de l'entreprise et de
respecter les politiques mises en place.
Aujourd’hui, la mise en place d’un dispositif de gestion des risques n’est plus un choix
fantaisiste mais plutôt une obligation pour toute entreprise qui se veut rassurant dans ses
rapports financiers et souhaite garantir l'efficacité et l'efficience de ses opérations d’autant
plus que le risque est un phénomène dont on ne peut ignorer la gravité ni son impact ou alors
sa répercussion sur nos activités au quotidien. De nombreuses entreprises ont compris qu’il
87
était absolument nécessaire si non obligatoire même de mettre en place un système de gestion
de risques afin d’assurer la performance de celle-ci, c’est pourquoi certaines sinon la totalité
des entreprises regorgent déjà d'un dispositif de gestion des risques depuis longtemps. La
disjonction du propriétaire et de la direction ainsi que la grande taille de l'entreprise ont
conduit à une attention accrue pour le dispositif de gestion des risques d’autant plus que si
l’entreprise est grande, les risques encourus le sont davantage.
L’analyse des risques apporte une réelle valeur ajoutée à l'amélioration de la
performance en termes d'efficacité, de prise de décision par la détection des lacunes, des
forces et des faiblesses des dispositifs de gestion et de maitrise des risques opérationnels(P1).
La théorie des droits de propriété : cette théorie considère que la forme de la propriété
a une influence sur l’efficacité de l’entreprise. La fonction des droits de propriété est de
fournir aux agents des incitations à créer, à conserver et à valoriser les actifs. La manière de
répartir les droits de propriété a donc un impact sur la performance de l’entreprise. Le
principe étant que, une organisation reposant sur les droits de propriété exclusive et
transférable aurait une efficacité supérieure à celle dans laquelle ces droits sont minimisés.
(P1)
Au final, cette théorie des droits de propriété ne résume que l’analyse efficace des
risques dont son dispositif de gestion est l’une des principales matrices de contrôle permettant
d’induire l’amélioration de la performance de l’entreprise.
Les entreprises sont confrontées à un large éventail de risques, c'est pourquoi l’analyse
efficace des risques doit être un élément central de la gestion stratégique de toute entreprise.
L’analyse des risques vous aide à identifier et à traiter les risques auxquels votre entreprise est
confrontée et, ce faisant, accroit la probabilité d'atteindre vos objectifs commerciaux et ainsi
l’amélioration de la performance de celle-ci. Le processus de gestion des risques améliore la
prise de décision, la planification et la priorisation, permet également une disposition plus
efficace des ressources jugées nécessaires, permet une anticipation sur ce qui pourrait mal se
passer et éviter par la suite la survenance d’un désastre. (P1)
Gérer les risques consiste à mettre sur pied des processus, des méthodes et des outils
pour faire face aux conséquences d'événements que vous avez relevés comme déterminants
d’importantes menaces pour votre entreprise. Cela peut être aussi facile que de constituer des
réserves financières pour atténuer les tensions de trésorerie s'ils se produisent ou de mettre en
place des procédures efficaces de sauvegarde et d'assistance informatique pour faire face à
une défaillance des systèmes.
Les programmes qui s’occupent du traitement des problèmes relevés lors de
l'évaluation des risques prennent couramment le nom de plans de continuité des activités. Ils
révèlent la tâche qui vous incombe si un événement particulier se produit, par exemple si un
incendie détériore vos bureaux. Il n’est guère possible d’avoir la totale maitrise de vos risques
mais les plans de continuité des activités peuvent faire en sorte que votre entreprise subisse de
moindres pertes.
L'évaluation des risques évolue au fur et à mesure que votre entreprise se développe ou
en raison des mutations internes ou externes. Alors, le processus qui a été mis en place pour
s’occuper de la gestion des risques de votre entreprise doit être revu périodiquement. Ces
examens permettront d'identifier les modifications à inscrire sur le processus et pourront
également indiquer qu'un processus n'est plus nécessaire.
88
Gérer les risques n'est pas un exercice ponctuel. Un suivi et un examen constants sont
essentiels au succès de votre vision de gestion des risques. Ce suivi prouve que les risques ont
été correctement identifiés et évalués et que des contrôles appropriés ont été dressés. C'est
également un moyen de tirer des enseignements de l'expérience et d'apporter des
modifications à votre approche dans votre manière de gérer les risques.
Tout ceci peut être gérer dans une politique de gestion des risques, qui définit la
manière de s’y prendre et l'appétit de votre organisation pour le risque et son approche de la
gestion des risques. La gestion des risques sera meilleure si vous attribuez de façon claire les
responsabilités à certains employés. Il est d’autant plus souhaitable que l'ensemble du conseil
d'administration s'engage dans la gestion des risques. Alors une bonne gestion des risques ne
pourra que faire de l’entreprise une entreprise performante au vu de son rendement.
La réalisation des risques peut mettre en péril toute la dette si le Cameroun arrive à un
risque de refinancement insoutenable, il rentre dans la cessation de paiements. Il faut très vite
le gérer car si on paie trop d’argent dans la dette et on ne peut plus payer les fonctionnaires
c’est une crise d’endettement raison pour laquelle il faut solutionner cela en amont c’est un
problème de bonne gestion de l’entreprise.
Si le Cameroun doit rembourser sa dette et qu’elle maitrise tous les risques qui
peuvent nuire au remboursement de cette dette cela veut dire qu’on doit se poser une question
si on ne paye pas la dette qu’est ce qui se passe ? Il y’a dégradation de la perception du
Cameroun, une augmentation de sa prime de risque, une perte de confiance vis-à-vis des
bailleurs, compromission de la capacité de l’Etat. Quels sont les risques qui pèsent sur notre
capacité de rembourser (risque de change, risque de taux d’intérêt, risque de refinancement,
risque de défaut) ? Si la Camtel doit donner de l’argent pour payer une dette et qu’elle ne le
fait pas, c’est la matérialisation du risque pour l’Etat de ne pas payer et la CAA doit gérer tous
ces risques pour qu’à terme le remboursement soit fait. Dans le cas des risques de défaut, ce
sont les études en amont. Dans le cadre du risque de refinancement, avoir des maturités très
longues. Dans le risque de taux de change, prioriser l’Euro. Dans le cas des risques de taux
d’intérêt, prioriser les taux d’intérêt fixes. C’est très important car tous ces risques peuvent
conduire au non remboursement. Donc l’entreprise doit pouvoir bien maitriser ses risques.
(P2)
La politique de management des risques en lieu et place permet à l’entreprise d’avoir
une vision plus claire de son environnement et donc de donner un suivi à ses dirigeants dans
leurs prises de décisions.
Identifier, analyser, évaluer, hiérarchiser et traiter l’ensemble des risques (risque de

contrepartie, risque de refinancement, risque de marché) afin d’éviter les effets en silos ainsi
que tous les impacts potentiels de ces risques. Pour cela il est nécessaire d’avoir une maitrise
des risques. Dans l’optique de mieux s’approprier des risques précités plus hauts que nous
retrouvons lors du remboursement de la dette, un ensemble de recommandations a été
présenté.
II.2- Vers l’optimisation du processus de gestion des risques du non remboursement de

la dette
Le dispositif de gestion des risques mis en place ne permettant pas de mieux maîtriser
la totalité des risques liés au remboursement de la dette du fait de la pluralité des risques
recensés, des mesures de gestion proactive afin d’anticiper les risques doivent être mises en
89
place. Et donc pour mener à bien et de façon transparente ces remboursements, il sera
impératif d’élaborer une cartographie des risques qui permettra non seulement d’identifier,
évaluer et les hiérarchiser, mais aussi de déterminer la criticité qui est le produit de la gravité
et de la probabilité d’occurrence qui aboutiront à des dispositions qui permettront de maîtriser
au maximum les risques pouvant surgir afin d’éviter des évènements malheureux sur l’activité
de l’entreprise.
Afin de se prémunir contre le risque de liquidité, l’accélération de la mise en œuvre

des mesures effectives visant l’amélioration des recettes d’exportation à travers la
diversification des produits exportés, l’accroissement de la production existante et la
transformation des produits locaux favorisera la gestion optimale de la dépense publique.
Toutefois, une amélioration de la gouvernance des projets s’imposera.
Les résultats de notre enquête nous ont permis de déceler certains points faibles qui
méritent d'être corrigés. Suite à cela nous faisons les recommandations suivantes :
Recommandation No1 : Utilisation des produits dérivés
Le service de la dette extérieure du Cameroun est très menacé notamment avec la

fluctuation des taux de change et taux d’intérêt. Ainsi, nous invitons la CAA dans le cadre de
ses emprunts à contracter beaucoup plus des prêts à taux d’intérêt fixe plutôt qu’à taux
d’intérêt variable afin d’éviter au maximum le risque de taux d’intérêt et dans le cas des
risques de taux de change prioriser beaucoup plus les prêts libellés en Euro qu’en Dollar car
l’Euro a ceci de particulier qu’elle a une parité fixe.
De plus même comme le taux revient toujours à une moyenne historique, les variations
peuvent mettre l’Etat en difficulté donc plutôt que d’utiliser les produits dérivés sur un long
terme, il faut l’utiliser sur le court terme, en une année notamment si on sait que les recettes
de l’Etat seront bonnes il y’a plus des raisons d’utiliser les produits dérivés pour réduire les
risques de change de l’Etat.
Recommandation N°2 : Mettre l’accent sur le remboursement de la dette intérieure
La CAA n’accorde pas un intérêt particulier quant au service de la dette intérieure.

Aujourd’hui le Cameroun a un faible taux d’arriéré sur la dette extérieure. Sur la dette
intérieure, c’est autre chose avec des arriérés qui avoisinent les 30 à 40 milliards. Il est vrai
que sur la dette extérieure, l’Etat du Cameroun s’arrange à toujours respecter ses engagements
vis-à-vis des bailleurs de fonds internationaux contrairement à la dette intérieure où on a des
arriérés qui à long terme peuvent avoir des impacts négatifs et significatifs sur le tissu
économique national, à l’investissement national car si vous avez l’argent d’une entreprise ou
bien des ménages, ce sont des ressources qu’ils pouvaient prendre et investir par contre les
priver de ces ressources. C’est détruire l’économie.
Recommandation N°3 : Rigueur dans les états financiers des entreprises publiques
La CAA ne met pas en œuvre tous les moyens dont elle dispose pour pouvoir gérer ou
alors maitriser les risques liés au remboursement de la dette publique. Pour cette raison, nous
suggérons à la CAA de faire de la prévision pour maitriser au maximum les risques. Il faut,
mieux prévoir, mieux anticiper, mieux capter les risques. En d’autres termes, il faut s’asseoir
aujourd’hui pour pouvoir dire quels seront la nature des risques de refinancement l’année
90
prochaine et proposer des mesures d’atténuation, rééchelonnement, refinancement. Il ne faut

pas attendre de se retrouver à la veille de l’échéance et commencer à chercher les solutions.
Les risques il y’en aura toujours mais le problème n’est pas le fait qu’il y’ait un risque mais
de pouvoir le gérer. Il s’agit d’effectuer des descentes dans les entreprises de manière
trimestrielle pour s’assurer qu’elle fonctionne bien. Si les signaux sont rouges, il faut déjà
prévoir déjà des ressources pour faire face à leur remboursement et non attendre de se rendre
compte qu’elles ne peuvent pas payer avant de vouloir réagir. Il est question d’avoir un suivi,
d’identifier les risques de les quantifier et de mettre en place des mesures d’atténuation. Il faut
le faire en amont. On le fait déjà, dans une certaine mesure dans la stratégie d’endettement
mais il faut le faire le plus poussé possible notamment avec le risque de défaut car cela ne sert
à rien d’attendre les informations pour faire des descentes. Il faut faire un suivi régulier qui
permettra à terme à l’Etat de faire des meilleures prises de décisions.
Recommandation N°4 : Améliorer la qualité et réduire le risque opérationnel
- Manuel de procédures
Dans les services chargés de la dette publique, la qualité de l’administration est
assurée par un manuel de procédures écrites à l’intention des unités intéressées et concernées.
Ce document énonce les pouvoirs et les obligations de chaque unité. Plus la mise à jour est
régulière, plus le manuel est performant. Le Service de vérification des comptes est
responsable de toutes les révisions apportées aux procédures écrites, qui sont ensuite
adressées au ministère des finances. La préparation et la mise à jour du manuel sont
considérées comme indispensables pour améliorer la qualité de l’administration et réduire le
risque opérationnel. Il constitue par conséquent un outil hautement prioritaire pour la gestion
de la dette.
En complément du manuel de procédures, des énoncés de fonctions sont utilisés dans
les activités quotidiennes. Ce sont là des descriptions détaillées de certaines tâches
habituelles. Elles portent par exemple sur l’ouverture de la souscription à une nouvelle
obligation du Trésor, l’adjudication de rachats, les calculs de la duration et des charges
d’intérêt maximales prévues (cost-at-risk), et la communication mensuelle d’informations à
propos de la dette de l’État, en direction du public. Le recours à des descriptions d’activités
assure l’uniformité et l’exactitude de l’administration de la dette publique.
- Recruter et conserver du personnel hautement qualifié
Le bureau de la dette doit être à même de recruter en interne, auprès d’autres services
et en externe ainsi qu’à l’échelle internationale, afin d'offrir aux nouveaux employés
l’occasion de faire partie d’une vaste organisation très professionnelle, bien connue du public
et de donner les diligences de leur profession, tout en garantissant une adéquation entre le
profil et la formation.
Le personnel de la section de gestion de la dette devra être constitué des cadres
chevronnés, qui se consacrent à la gestion de la dette depuis un certain nombre d’années ou
qui ont travaillé dans d’autres services de la banque, ainsi que de jeunes économistes
nouvellement recrutés. Y compris les employés travaillant à la salle des marchés et au service
post-marché.
- Système de gestion de l’information et recours aux TI
Pour limiter le risque opérationnel, il est indispensable de disposer de systèmes
informatiques robustes et fiables. Le bureau camerounais de gestion de la dette applique
91
actuellement une stratégie informatique qui repose en premier lieu sur un système post-
marché spécialement conçu, auquel s’ajoutent d’autres logiciels. Toutes les opérations
d’emprunt ou d’échange relatives à la dette de l’État sont enregistrées par ce système. Les
transactions sont contrôlées par le service post-marché qui produit des informations sur les
paiements à effectuer ou à recevoir. Lesdites informations sont transmises au système central
de comptabilité englobant toutes les entités publiques, et établit des données aux fins
d’analyse.
92
CONCLUSION GÉNÉRALE
Notre étude portait sur l’évaluation des risques du processus de gestion des risques liés
au remboursement de la dette dans les établissements publics administratifs. Pour y parvenir,
nous avons organisé le travail en deux parties, la première partie divisée en deux chapitres
dont le premier s’est attelé à présenter la consécration théorique de la gestion des risques dans
une entreprise au travers des différentes définitions du risque et ceux de ses concepts
similaires, de ses outils de gestion, sa typologie, les parties prenantes, son processus de
gestion et les différentes mesures de traitement appliquées à cet effet. Dans son deuxième
chapitre, nous avons exploré le caractère spécifique de la gestion des risques dans les
établissements publics passant par l’identification des risques selon qu’il s’agisse de la
gravité, la probabilité et les mesures de traitement adaptés à cet effet.
La seconde partie consacrée à la mise en évidence empirique, nous a permis de
présenter la CAA à travers son historique et son évolution, ses effectifs et ses domaines
d’activités ( financement des projets et programmes, remboursement de la dette publique et la
gestion des marchés de capitaux), ses missions et ses objectifs, sa structure organisationnelle
et enfin les acteurs de la chaine de la dette. Par la suite, nous avons présenté le cadre
méthodologique en rappelant tout d’abord les différentes approches méthodologiques ensuite
les démarches et positionnement associées à la circonstance et enfin justifier notre choix
méthodologique. Pour terminer, dans le chapitre 4, nous avons présenté tour à tour les
différents résultats issus de cette recherche notamment ceux de l’analyse documentaire, des
entretiens, des observations et du questionnaire. Ces éléments, nous ont permis de regrouper
un ensemble d’information que nous avons par la suite argumenté et enfin suggéré des pistes
de solutions pour le renforcement des processus de gestion des risques à la CAA.
De toutes ces analyses, nous avons constaté que l’analyse des risques apporte une
vraie valeur à l’amélioration de la prise de décision en termes d’efficacité, à travers la
détection des insuffisances, les forces et les faiblesses des dispositifs de maîtrise des risques
opérationnels. Ce constat nous a permis de valider notre première proposition selon laquelle
l’analyse efficace des risques permet de prendre les décisions appropriées et ainsi
l’amélioration de l’entreprise.
De même, nous avons également relevé que la maitrise des risques aide l’entreprise à
atteindre ses objectifs dans son processus de remboursement de la dette dans la mesure où elle
permet à l’Etat du Cameroun de préserver son intégrité, lui propose des recommandations
claires et constructives et des conseils concernant l’activité de remboursement. Ainsi, elle met
à la disposition de l’équipe dirigeante de la CAA, des informations nécessaires à la prise de
décision. Ces informations fournies par le risk manager les aident à réaliser les objectifs
qu’elle s’est fixé. Ce constat permet également de valider notre seconde proposition selon
laquelle on peut compter sur une bonne maitrise des risques comme un outil dans
l’amélioration du processus de remboursement de la dette publique.
En se basant sur ce qui précède, nous voyons également que les résultats issus de
l’analyse documentaire, des entretiens et des observations opérés auprès des différents
services en charge de la gestion des risques et du remboursement de la dette, montre que 50%
93
des personnes interrogées sont d’avis que le risque majeur est celui du risque de défaut ou
encore risque de contrepartie pour la simple raison que lorsque l’Etat se retrouve avec
plusieurs échéances de paiement sur le court terme et au regard du déficit de sa trésorerie elle
priorise certains remboursements par rapport à d’autres.
Si nous regardons sous un autre angle, nous remarquerons que le fait pour l’Etat de
s’endetter pour financer les projets dont la maturité est douteuse le met dans une position où il
ne pourra pas rentabiliser cet investissement et par conséquent ne pourra pas assurer le service
de la dette de celui-ci. Et sans aucun doute, il s’expose au risque de contrepartie.
Au regard de ces constats, plusieurs recommandations ont été faites en vue
d’améliorer davantage le processus de gestion des risques. En effet, l’entreprise CAA
gagnerait à mettre en place des produits dérivés pour la simple raison qu’au Cameroun, le
service de la dette extérieure est très menacée notamment avec la fluctuation des taux de
change et taux d’intérêt. Nous invitons par conséquent, la CAA dans le cadre de ses emprunts
à contracter beaucoup plus des prêts à taux d’intérêt fixe plutôt qu’a taux d’intérêt variable
afin d’éviter au maximum le risque de taux d’intérêt et dans le cas des risques de taux de
change prioriser beaucoup plus les prêts libellés en Euro plutôt qu’en Dollar car l’Euro a ceci
de particulier qu’elle a une parité fixe par rapport au FCFA.
De plus, même comme le taux revient toujours à une moyenne historique, les
variations peuvent mettre l’Etat en difficulté donc plutôt que d’utiliser les produits dérivés sur
un long terme, il faut l’utiliser sur le court terme.
La CAA n’accorde pas un intérêt particulier quant au service de la dette intérieure.
Aujourd’hui, le Cameroun a un faible niveau d’arriérés sur sa dette extérieure, aucun impayé
à cette date. Sur la dette intérieure, c’est tout autre chose avec des arriérés qui avoisinent les
30 à 40 milliards. Il est vrai que sur la dette extérieure, l’Etat du Cameroun s’arrange à
toujours respecter ses engagements vis-à-vis des bailleurs de fonds internationaux
contrairement à la dette intérieure où on a des arriérés qui à long terme peuvent avoir des
impacts négatifs et significatifs sur le tissu économique national, à l’investissement car si
vous avez l’argent d’une entreprise ou bien des ménages, ce sont des ressources qu’ils
pouvaient investir. Par contre les priver de ces ressources, c’est détruire l’économie.
La mise en œuvre de ces recommandations permettra à l’organisation de mieux
analyser et maîtriser ses risques. Cependant puisque le risque zéro n’existe pas, que faut-il
faire pour remédier à l’existence des risques résiduels ?
94
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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95
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CAA, 2019, « Rapport annuel d’activité », Yaoundé-Cameroun, 71 pages
Textes législatifs et règlementaires
- Règlement N°12/07-UEAC-186-CM-15 du 19 mars 2007 portant cadre de

référence de la politique d’endettement public et de gestion de la dette publique
dans les Etats membres de la CEMAC.
- Loi N° 2018/012 du 11 juillet 2018 portant Régime Financier de l’Etat et des
autres entités publiques
- Loi N°2018/011 du 11 juillet 2018 portant code de transparence et de bonne
gouvernance dans la gestion des finances publiques
- Loi N° 2017/010 du 12 juillet 2017 portant statut général des établissements
publics
- Loi N° 2017/011 du 12 juillet 2017 portant statut général des entreprises
publiques
- Décret N°2018/4950/PM du 21 juin 2018 portant règles régissant le processus de
maturation des projets d’investissement public
- Acte Uniforme OHADA relatif au droit comptable et à l’information financière,
adopté le 26 janvier 2017
- Loi no 2014/007 du 23 avril 2014 fixant les modalités de dématérialisation des
valeurs mobilières du Cameroun
- Décret no 2011/408 du 09 décembre 2011 portant organisation du gouvernement,
modifié et complété par le décret No 2018/190 du 02 mars 2018.
- Loi de finance 2020. 74 pages
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Le surendettement est-il un risque pour l’économie (en ligne) consulté le 16 mars à 11h58
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Soutenabilité et gestion de la dette publique en Tunisie (en ligne) consulté le 16 mars à 10h27
https://www.memoireonline.com/10/20/11899/m_soutenabilite-et-gestion-de-la-dette-
publique-en-tunisie43.html
Gestion des risques bancaire (en ligne) consulté le 01 mars à 11h 17
https://www.memoireonline.com/07/08/1357/m_gestion-des-risques-bancaire-definition-
mesure-gestion-impact-performance15.html
96
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation

Annexe 2 : Organigramme de la CAA
Annexe 3 : Lexique
97
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ........................................................................................................................................... i
DÉDICACE............................................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ iii
INDEX DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS ..................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................... vi
LISTE DES GRAPHIQUES............................................................................................................... vii
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................... viii
RÉSUMÉ ............................................................................................................................................... ix
ABSTRACT ........................................................................................................................................... x
INTRODUCTION GÉNÉRALE .......................................................................................................... 1
PREMIÈRE PARTIE : GESTION DES RISQUES DANS LES ÉTABLISSEMENTS
ADMINISTRATIFS : CADRE CONCEPTUEL ET THÉORIQUE ................................................ 8
CHAPITRE I : CONSECRATION THEORIQUE DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES ENTREPRISES.... 9
SECTION I : NOTION DES RISQUES : UN CONCEPT AUX DIMENSIONS MULTIPLES ........... 9
I.1- Généralités sur la notion des risques .................................................................................... 9
I.1.1- Définition du concept du risque ..................................................................................... 9
I.1.2- Contours de la notion du risque ................................................................................... 11
I.1.2.1- Du risque au danger .............................................................................................. 11
I.1.2.2- Du risque à la menace ........................................................................................... 11
I.1.3- Nomenclature des risques ........................................................................................... 12
I.1.3.1- Risque stratégique et financier ............................................................................. 12
I.1.3.2- Risque opérationnel .............................................................................................. 13
I.1.3.3- Risque d’image et de réputation ........................................................................... 13
I.1.3.4- Autres risques........................................................................................................ 13
I.2- De la notion du risque à la gestion du risque ...................................................................... 14
I.2.1- Outils de gestion des risques ....................................................................................... 14
I.2.1.1- Cartographie des risques : un outil indispensable à la gestion des risques .......... 14
I.2.1.2- Manuel de procédures comme fondement de la gestion des risques.................. 15
I.2.1.2.1- Objectifs du manuel de procédures ............................................................... 15
I.2.1.2.2- Enjeux du manuel de procédures .................................................................. 16
I.2.1.3- Matrice de gestion des risques comme inventaire ............................................... 19
98
SECTION II : ORGANISATION DE LA GESTION DES RISQUES DANS LA LITTERATURE .. 20

II.1- Des acteurs de gestion à la politique de traitement des risques dans les entreprises ...... 20
II.1.1- Intervenants dans la gestion des risques .................................................................... 20
II.1.2- Stratégies de traitement des risques .......................................................................... 21
II.1.2.1- Evitement ............................................................................................................. 21
II.1.2.2- Partage/Transfert ................................................................................................. 21
II.1.2.3- Réduction ............................................................................................................. 21
II.1.2.4- Acceptation .......................................................................................................... 22
II.2- Processus de gestion des risques dans les organisations .................................................. 22
II.2.1- Identification des risques ............................................................................................ 22
II.2.2- Analyse des risques ..................................................................................................... 23
II.2.3- Evaluation des risques ................................................................................................. 23
II.2.4- Hiérarchisation des risques ......................................................................................... 24
CHAPITRE II : SPÉCIFICITÉS DE LA GESTION DES RISQUES DANS LES ÉTABLISEMENTS PUBLICS ....... 26
SECTION I : IDENTIFICATION DES RISQUES DANS LE SECTEUR PUBLIC ........................... 26
I.1- Repérage des risques liés au secteur public........................................................................ 26
I.1.1- Selon la gravité et la probabilité .................................................................................. 26
I.1.1.1- Selon la gravité ...................................................................................................... 27
I.1.1.2- Selon la probabilité ............................................................................................... 27
I.1.1.3- Elaboration de la matrice de criticité .................................................................... 27
I.1.2- Risques majeurs dans l’administration publique ......................................................... 29
I.1.2.1- Risque de mauvaise administration ...................................................................... 29
I.1.2.2- Risque de marché .................................................................................................. 31
I.1.2.3- Risque de surendettement.................................................................................... 33
I.2- Risques stratégiques ........................................................................................................... 34
I.2.1- Retard dans la réalisation des projets .......................................................................... 34
I.2.2- Perte et détournements de fonds ................................................................................ 35
I.2.3- Risque de non-respect des procédures de marché public ........................................... 37
SECTION II : VERS LA MAÎTRISE DES RISQUES DANS LES ÉTABLISSEMENTS PUBLICS 37
II.1- Stratégie de maîtrise en fonction de la fréquence/gravité et risques majeurs ................. 37
II.1.1- Maîtrise des risques en fonction de la fréquence/gravité .......................................... 37
II.1.2- Maîtrise des risques majeurs ...................................................................................... 38
II.1.2.1- Maîtrise des risques de mauvaise administration ............................................... 39
II.1.2.2- Maîtrise des risques de marché ........................................................................... 39
II.1.2.3- Maîtrise du risque de surendettement ................................................................ 41
II.2- Stratégie de maîtrise des risques stratégiques .................................................................. 42
99
II.2.1- Maîtrise du risque de retard dans la réalisation des projets ...................................... 42

II.2.2- Maîtrise des risques de perte et de détournement .................................................... 42
II.2.3- Maîtrise du risque du non-respect des procédures de marché public ....................... 43
DEUXIÈME PARTIE : LA GESTION DES RISQUES LIÉE AU REMBOURSSEMENT DE
LA DETTE : MISE EN ÉVIDENCE EMPIRIQUE À LA CAA .................................................... 45
CHAPITRE III : PRÉSENTATION DU CHAMP D’INVESTIGATION ET CADRE MÉTHODOLOGIQUE ........ 46
SECTION I : PRÉSENTATION DU CHAMP D’INVESTIGATION : CAISSE AUTONOME
D’AMORTISSEMENT DU CAMEROUN .......................................................................................... 46
I.1- Présentation de la Caisse Autonome d’Amortissement ..................................................... 46
I.1.1-Historique ...................................................................................................................... 46
I.1.2- Missions et objectifs..................................................................................................... 47
I.1.3- Structure organisationnelle.......................................................................................... 49
I.1.4- Acteurs de la chaine d’endettement publique au Cameroun ..................................... 50
I.2- Identification des différents risques inhérents au remboursement de la dette................. 55
I.2.1- Risque de refinancement ............................................................................................. 55
I.2.2- Risque de marché ......................................................................................................... 56
I.2.3- Risque de liquidité ........................................................................................................ 57
I .2.4- Risque de crédit ........................................................................................................... 57
SECTION II : CADRE MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE .............................................. 58
II.1- Rappel sur les différentes approches, démarches méthodologiques et positionnement . 58
II.1.1- Approches méthodologiques ................................................................................ 58
II.1.1.1- Approche qualitative ............................................................................................ 58
II.1.1.2- Approche quantitative ......................................................................................... 59
II.1.1.3- Approche mixte .................................................................................................... 59
II.1.2- De l’approche à la démarche méthodologique........................................................... 60
II.1.2.1- Démarche inductive et déductive ........................................................................ 60
II.1.2.2- Démarche abductive ............................................................................................ 60
II.1.3- Positionnement épistémologique ............................................................................... 61
II.1.3.1- Constructivisme ................................................................................................... 61
II.1.3.2- Positivisme ........................................................................................................... 62
II.1.3.3- Interprétativisme.................................................................................................. 62
II.2- Justification de la méthodologie de recherche .................................................................. 63
II.2.1- Interprétativisme comme positionnement de l’étude................................................ 63
II.2.2- Stratégie de recherche ............................................................................................... 64
II.2.3- Formalisation de la démarche mixte abductive .......................................................... 64
II.2.4- Unités d’analyse de la recherche ................................................................................ 65
100
CHAPITRE IV : INCIDENCES DES PROCÉDURES DE GESTION DES RISQUES SUR LE REMBOURSEMENT

DE LA DETTE ...................................................................................................................................... 67
SECTION I : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE ET OBSERVATION ................ 67
I.1- Présentation des résultats issus de l’analyse documentaire .............................................. 67
I.2- Présentation des résultats issus des entretiens .................................................................. 75
SECTION II : DISCUSSION DES RÉSULTATS ET RECOMMANDATIONS ................................ 80
II.1- Discussion des résultats ..................................................................................................... 80
II.1.1- Commentaire des résultats de l’analyse documentaire ............................................. 81
II.1.2- Interprétation des entretiens...................................................................................... 84
II.1.3-Présentation des propositions ..................................................................................... 87
II.2- Vers l’optimisation du processus de gestion des risques du non remboursement de la
dette .......................................................................................................................................... 89
CONCLUSION GÉNÉRALE............................................................................................................. 90
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .......................................................................................... 90
LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................... 90
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................. 90
101
QUESTIONNAIRE D’ÉVALUATION DU PROCESSUS DE REMBOURSEMENT DE

LA DETTE
QUESTIONS Proposition Proposition Autres OBSERVATIONS

1 2 propositions
Quels sont les principaux Risque de Risque du
risques liés au service de taux change taux
la dette ? d’intérêt
Que recommandez-vous Contrat swaps
comme produits dérivés d’option
pour pallier au problème
de fluctuations du taux de
change ?
Quelles sont les Absence de Tension de
difficultés rencontrées ressources trésorerie au
lors du remboursement de ou retard niveau du
la dette ? dans la trésor
préparation
des
documents
Quelles sont les Problèmes Retard
difficultés au niveau de la avec la base d’envoi des
CAA dans le processus de de données factures par
remboursement de la qui gère les les bailleurs
dette ? dates de
paiement
QUESTIONS OUI NON N/A OBSERVATIONS
Dans le processus de
remboursement de la
dette ce sont les acteurs
qui posent problèmes ?
La compétence du
personnel pourrait être
une cause des problèmes
liés au remboursement de
la dette ?
Les procédures sont-elles
à l’origine des problèmes
liés au remboursement de
la dette ?
La pluralité des acteurs de
la chaine de
remboursement de la
dette à la CAA pourrait
avoir pour conséquence
l’asymétrie
d’information ?
102
Qu’est- ce qui provoque

la dette : l’exécution
d’une commande
publique ?
Le risque de
refinancement constitue-
t-il le risque majeur dans
le processus de
remboursement de la
dette ?
Le risque de marché
(risque de taux de change
et risque de taux
d’intérêt) constitue-t-il le
risque majeur dans le
processus de
remboursement de la
dette ?
Le risque de contrepartie
constitue-t-il le risque
majeur dans le processus
de remboursement de la
dette ?
Le risque de liquidité
constitue-t-il le risque
majeur dans le processus
de remboursement de la
dette ?
Le risque de
surendettement constitue-
t-il le risque majeur dans
le processus de
remboursement de la
dette ?
Les options constituent
elles le meilleur moyen
de couverture contre le
risque de taux de
change ?
Les options constituent-
elles le meilleur moyen
de couverture contre le
risque de taux d’intérêts
variables ?
Les swaps constituent-ils
le meilleur moyen de
couverture contre le
risque de taux de
change ?
La cartographie des
103
risques est-elle l’outil

principal dans la gestion
des risques ?
Le manuel de procédures
est-il l’outil principal de
la gestion des risques ?
La matrice des risques
est-elle l’outil principal
dans la gestion des
risques ?
Le plan d’action est-il
l’outil principal dans la
gestion des risques ?
La CAA se trouve-t-elle
en bas de l’échelle en ce
qui concerne le
remboursement de la
dette ?
Existe-t-il des failles dans
le processus de
remboursement de la
dette ?
Existe-t-il des
mécanismes mis en place
pour gérer les risques qui
émanent du
remboursement de la
dette ?
Existe-t-il un manuel de
procédures de
remboursement de la
dette ?
104
ORGANIGRAMME DE LA CAA
105
GLOSSAIRE DES TERMES DE LA DETTE

Appui budgétaire : modalité de mise en œuvre de l’aide au développement, qui consiste à
apporter des aides aux Trésors des pays bénéficiaires. Ces aides permettent d’augmenter les
ressources de l’Etat bénéficiaire pour exécuter selon ses propres procédures. Il est directement
fourni aux gouvernements partenaires et s’intègre dans leurs propres systèmes d’allocation, de
passation des marchés et de comptabilité.
Bon du Trésor : le titre de créance émis par le Trésor public et dont l’échéance est inférieure
ou égale à un an.
Dette publique : (ou dette brute du secteur public), elle comprend tous les passifs du secteur
public (Administration centrale, Collectivités territoriales décentralisées, Administration de
sécurité sociale et Sociétés publiques) sous forme de dette, obligeant le secteur public à
effectuer en faveur du créancier un paiement ou des paiements d’intérêts ou de principal, à
une date ou à des dates futures.
Dette intérieure : Ensemble des passifs contractuels de l'Etat dus aux créanciers résidents et
souvent libellés en FCFA.
Dette extérieure : Ensemble des passifs contractuels de l'Etat dus aux créanciers extérieurs et
souvent libellés en monnaie étrangère.
Dette rétrocédée : La rétrocession est une opération par laquelle l’Etat emprunte auprès d’un
Bailleur de fonds et prête intégralement ou partiellement les fonds empruntés au bénéficiaire
de la rétrocession.
Dette avalisée : opération d’emprunt par laquelle l’Etat s’engage à régler la dette en cas de
défaillance de l’emprunteur.
Garantie publique : garantie accordée par l’Etat et/ou ses démembrements.
Obligation du Trésor : Titre de créance émis par un Gouvernement et dont l’échéance est
supérieure ou égale à deux ans.
OTA : Obligations du Trésor Assimilables. Elles appartiennent à la famille des Valeurs du
Trésor dont les échéances sont de moyens et longs termes (2 à 5 ans généralement). Elles sont
assimilables car elles peuvent être émises dans des conditions identiques aux émissions
d'obligations précédentes.
Passif conditionnel : engagement conditionnel qui peut se concrétiser ou non selon que
certains évènements se produisent ou non. La dette d’une entreprise garantie par l’Etat est un
exemple de passif conditionnel pour celui-ci et n’entre dans son passif qu’au moment de sa
prise en charge effective par l’Etat.
PIB : Ensemble des biens et services produits par les agents économiques (résidents ou non)
sur le territoire économique d’un pays au cours d’une période, généralement l’année.
Risque : une contingence indésirable, appréhendée, relativement anodine et peu probable qui
peut affecter négativement l’emprunt.
Service de la dette : les obligations au titre du remboursement du principal d’un prêt et/ou du
paiement des intérêts, ainsi que des autres charges et commissions pendant une période
donnée.
106
Stock de la dette : Le stock de la dette à un moment donné est constitué de l’encours

(principal restant dû à l’instant) plus le cas échéant, les commissions et intérêts échus (y
compris les intérêts de retard) non encore payés.
Viabilité/soutenabilité de la dette : Situation dans laquelle le pays est en mesure de remplir
ses obligations actuelles et futures au titre du service de la dette, sans recourir aux
financements exceptionnels (accumulation d’arriérés, annulation de dettes ou
rééchelonnement) et sans compromettre la stabilité de son économie.
107

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GESTION DES RISQUES DE REMBOURSEMENT DE LA DETTE PUBLIQUE DANS LES ETABLISSEMENTS

PUBLICS ADMINISTRATIFS AU CAMEROUN : CAS DE LA CAISSE AUTONOME D’AMORTISSEMENT

RÉPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

GESTION DES RISQUES DE REMBOURSEMENT DE LA

THESE PROFESSIONNELLE PRESENTÉE ET SOUTENUE PUBLIQUEMENT EN VUE DE

NGAMENI TIPA Elsa Brinda

Dr KENGNI FOMO Gildas Mme. MEYO Anaïs Lena épse

La réalisation de cette œuvre a bénéficié de la contribution précieuse de nombreuses

- Mme. MEYO Anaïs Lena épse ZINTCHEM pour sa générosité, sa

- Pr. NZONGANG Joseph Directeur des Affaires Académiques, pour ses

- M. NYANGANG Robert, Directeur de SUP DE CO pour sa contribution à

- Tout le personnel administratif et enseignant de MBA II, SUP DE CO pour les

INDEX DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS

AFD : Agence Française de Développement

INS : Institut Nationale de la Statistique

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Etape d’élaboration de la cartographie des risques ............................................................ 15

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Composantes du risque de marché .................................................................... 32

LISTE DES FIGURES

L’objectif de notre travail était d’apprécier la gestion des risques du remboursement de

Mots clés : Gestion, risque, dette, efficacité, établissement public

Key words: Management, risk, debt, efficiency, public institution

- Sur le plan personnel

Il s’inscrit dans une perspective du renforcement de nos connaissances théoriques dans

PREMIÈRE PARTIE : GESTION DES RISQUES

CHAPITRE I : CONSECRATION THEORIQUE DE LA

SECTION I : NOTION DES RISQUES : UN CONCEPT AUX

I.1- Généralités sur la notion des risques

I.1.1- Définition du concept du risque

Cependant, vu la divergence des opinions sur la notion du risque certains auteurs et

I.1.2- Contours de la notion du risque

I.1.2.1- Du risque au danger

I.1.2.2- Du risque à la menace

I.1.3- Nomenclature des risques

I.1.3.1- Risque stratégique et financier

- Risque de taux d’intérêt

I.1.3.2- Risque opérationnel

I.1.3.3- Risque d’image et de réputation

I.1.3.4- Autres risques

- Le coût de maintenance et de mise à jour régulière du système de sécurité.

I.2- De la notion du risque à la gestion du risque

I.2.1- Outils de gestion des risques

I.2.1.1- Cartographie des risques : un outil indispensable à la gestion des risques

 Bénéfices de la cartographie et étapes d’élaboration d’une cartographie des

- Informer les responsables afin qu’ils puissent adapter le management de ses

Tableau 1 : Etape d’élaboration de la cartographie des risques

I.2.1.2- Manuel de procédures comme fondement de la gestion des risques

I.2.1.2.1- Objectifs du manuel de procédures

- Et de sélectionner les projets, leur conception et les modalités de réalisation.

I.2.1.2.2- Enjeux du manuel de procédures

Ainsi, le manuel de procédures permet aux managers de :

- Manuel de procédures comme gage de la performance des agents.

Sélection des domaines à étudier

I.2.1.3- Matrice de gestion des risques comme inventaire

Tableau 2 : Matrice d’évaluation des risques

SECTION II : ORGANISATION DE LA GESTION DES RISQUES DANS LA

II.1.1- Intervenants dans la gestion des risques

- Direction générale : un organe d’identification des risques dans les entreprises

II.1.2- Stratégies de traitement des risques