Quel rôle pour la

Fonction Ressources
Humaines en 2020-2025 ?
Livre blanc | Février 2016
Sommaire Editorial
Editorial 3
La révolution numérique nous a fait entrer dans
1 Introduction 4 un monde nouveau, rapide, ouvert, réactif, nous
proposant un certain nombre de défis. Cette
2 Tendances impactant les ressources humaines 5 transformation impacte directement les industries
traditionnelles, qui se transforment, modifient
2.1 Le grand écart entre les générations 5 les rapports sociaux ainsi que l’expérience client
proposée. Il est vrai que les enjeux sont importants :
2.2 La “raison d’être” et les valeurs : conditions d’engagement 7 cette nouvelle ère du digital implique l’exploitation
de la bonne information au bon endroit et au
2.3 Le développement personnel plus que le poste, bon moment pour une optimisation complète de
la carrière, l’entreprise 10 l’expérience offerte aux clients et aux salariés de dans les domaines des sciences de gestion,
l’entreprise. Le monde du travail n’en est pas exclu, sociales et humaines ainsi que les équipes Orange.
2.4 Le salarié comme un client 11 bien au contraire : face aux nouvelles formes de
travail qui se développent ou encore à l’avènement Nous avons déjà, chez Orange, apporté un certain
du collaboratif en entreprise, quelles sont les nombre de réponses à ces questions, dans le cadre
2.5 Des organisations agiles, plates, ouvertes 13 de notre stratégie « Essentiels2020 », dont l’objectif
missions de la fonction RH afin de construire une
véritable expérience salarié ? est de construire un modèle d’employeur digital et
2.6 Le mode de leadership du manager évolue, et devient pierre humain, en s’appuyant sur une expérience salarié
angulaire du changement 14 Cette révolution numérique nous impacte donc, nous à la hauteur de l’expérience que nous voulons pour
DRH, de manière très forte. Orange a donc mené nos clients. Cette vision repose sur trois grands
la rédaction de ce Livre Blanc, qui constitue une principes : poursuivre l’équilibre entre performance
3 Impacts sur les missions de la fonction RH 16 réflexion visant à comprendre les nouveaux enjeux économique et performance sociale, réussir
3.1 Assurer un sens commun, la “raison d’être”, l’engagement 16 posés aux RH par cette transformation numérique l’expérience salarié, faire vivre à chaque salarié une
et par les grandes évolutions sociétales. Comment expérience fondée sur ce qui est essentiel pour lui.
3.2 Gérer des univers différents et personnaliser les métiers, les compétences, les postures des RH
sont-ils modifiés par le numérique ? Plus largement, Nous avons aussi défini trois axes de travail
la proposition de valeur RH 16 comment les RH peuvent-elles faire évoluer leur permettant de concrétiser cette vision : garantir
responsabilité et renforcer leur rôle de moteurs de la les compétences utiles pour demain, favoriser
3.3 Permettre le développement personnel et l’employabilité transformation des entreprises, permettant d’allier l’engagement de chacun et développer notre agilité
des collaborateurs 17 digital et humain ? collective. Ces trois axes sont bien en ligne avec
ce que nous partageons dans ce Livre Blanc, et
3.4 Rendre les organisations et les modes de travail plus Ce Livre Blanc a été co-construit par les équipes ce dernier constituera, nous l’espérerons, un vivier
RH d’Orange, Oliver Wyman et Mercer. Il intègre, d’idées permettant d’aller un cran plus loin dans
agiles et ouverts 19 en particulier, des analyses issues d’entretiens avec la réflexion, et d’aider ainsi Orange, et d’autres
des DRH de grandes entreprises françaises entreprises à concrétiser leur stratégie et leur
3.5 Développer le modèle de leadership des managers 20 et internationales, des responsables universitaires transformation de la filière RH.
3.6 Le choix d’Orange 22
Très bonne lecture !
4 Impacts sur les postures de la fonction RH 23
Bruno Mettling et Jérôme Barré
5 Impacts sur les métiers RH 25
5.1 De nouvelles activités apparaissent 25

5.2 Des activités qui se transforment 27

5.3 Des services qui s’optimisent et se digitalisent 28

5.4 Le nouveau rôle du RH de proximité 28

2 3
 1. Introduction 2. Tendances impactant les
Prédire le futur n’a jamais été facile… De grands entrepreneurs ou chercheurs se ressources humaines
sont eux-mêmes ainsi trompés dans leurs estimations, même s’ils ont réussi ensuite
des aventures extraordinaires. Oliver Wyman mène depuis plusieurs années un travail de recherche sur les
tendances de fond, ou « Mega-trends », qui impacteront les entreprises au cours des
Ainsi par exemple Bill Gates, qui déclarait en 1981 : « Personne n’aura besoin de 20 prochaines années. En croisant celles-ci avec les enquêtes régulières de Mercer,
plus de 637KB de mémoire sur son ordinateur personnel ». Ou bien Thomas Watson, et les travaux réalisés dans le cadre de ce Livre Blanc, nous avons identifié
fondateur d’IBM déclarant en 1943 : « Je pense qu’il y a un marché mondial pour 6 tendances qui impacteront les ressources humaines dans les années à venir.
peut-être 5 ordinateurs ». De même Stewart Toy écrivait dans l’Expansion en 1972 :
« McDonald’s doit convaincre les gens de manger avec leurs mains tout en leur
offrant un menu très limité. Est-ce que cela peut marcher en France ? Probablement 2.1. Le grand écart entre les générations
non ».
La génération ayant aujourd’hui entre 20 et 35 ans, dite génération Y ou
S’il est difficile de prédire le futur, il est cependant essentiel de repérer et « Millenials », constituera 50 % des effectifs au travail en 2020 et 75 % en 2025.
comprendre les tendances de fond ou « mega-trends » sociétales, économiques,
technologiques qui impacteront les entreprises dans les dix ou vingt prochaines Les entreprises doivent, bien entendu, comprendre les attentes très
années, afin d’anticiper et de préparer au mieux les transformations à mettre spécifiques des jeunes composant cette nouvelle génération : ils souhaitent
en œuvre. être responsabilisés et recherchent le challenge ; ils s’engagent pour des entreprises
dont ils partagent la « raison d’être » ; ils apprécient le travail d’équipe, le « fun » et
C’est le paradoxe de la pensée à long terme : plus vous essayez d’imaginer le futur, les communautés ; ils veulent être acteurs de leur développement ; ils ne sont pas
plus les tâches des douze prochains mois pour le clarifier sont critiques et urgentes. fidèles et rêvent de créer leur start-up.
Bill Gates disait aussi « Nous surestimons toujours le changement qui va se passer
dans les deux prochaines années, mais sous-estimons celui qui va arriver au cours Illustration 1 : Les grands écarts entre les générations
des dix prochaines ». En 2020, la génération Y - les Millenials - représenteront 50% de la force de travail (et 75% en 2025)
L’objectif de ce Livre Blanc est donc de comprendre les grandes tendances qui La génération Y se caractérise par...
transformeront la fonction RH dans les dix prochaines années, afin d’en déduire les
évolutions nécessaires sur ses missions, ses postures et ses métiers. Veulent être responsabilisés et n  mpowerment pour que les choses soient faites
E
cherchent le challenge n  oût des défis
G
Il est prospectif, et son intention est d’apporter des éléments de réflexion pour
repenser la fonction RH – il n’est pas conclusif, et ne prétend pas donner de  ont collaboratifs
S
Aiment le travail d’équipe, le fun
solutions universelles. Il vise plutôt à lancer quelques pistes pour nourrir les
n

et les communautés  alorisent les communautés de talents

V
réflexions de celles et ceux qui ont la responsabilité de transformer les entreprises,
n

et qui ont à cœur de le faire dans le respect des femmes et des hommes qui
les composent. Demandent un feedback continu n Attendent que leurs managers leur donnent du feedback
immédiatement, demandent du feedback
Ce Livre Blanc est construit en 3 parties.
n Sont demandeurs de réponses ou suggestions dans tous les
•• Les tendances lourdes qui sous-tendent les transformations en cours sur les domaines (performance, apprentissage, parcours, etc.)
plans démographiques, technologiques, sociologiques et culturelles.
Veulent être acteurs de leur n  e comprennent pas le concept de carrière/d’échelons
N
•• L’impact pour la fonction RH en termes d’exigences et d’évolutions nécessaires développement - sont des n  omptent sur eux-mêmes pour définir leur propre chemin de
C
de son rôle, avec des illustrations par des pratiques déjà à l’œuvre dans des “ learning workers ” développement
entreprises pionnières ou dans de grands groupes. n  ontestent la valeur des études, des universités
C
•• La possible réinvention des métiers RH pour prendre en compte ces tendances n  e voient plus comme « learning worker » que « knowledge
S
et ces impacts. worker »

Ce Livre Blanc a été co-construit par les équipes RH d’Orange, Oliver Wyman et S’engagent pour des entreprises n  ’engagent pour des entreprises dont ils partagent la raison d’être
S
Mercer. Il intègre, en particulier, des analyses issues d’une trentaine d’entretiens dont ils partagent la raison d’être n  e sont pas satisfaits des modèles de rémunération actuels
N
avec des DRH de grandes entreprises françaises et internationales, des
responsables universitaires dans les domaines des sciences de gestion, sociales et
humaine (cf. liste en annexe) ainsi que les équipes d’Orange. Intègrent vie personnelle n  e compartimentent pas vie personnelle et vie professionnelle
N
et professionnelle n  e sujet n’est plus le “ work-life balance ” mais l’intégration
L
Nous les remercions tous vivement pour leur précieuse collaboration. des deux

Ne sont pas fidèles et rêvent de n La plupart sont dans leur entreprise actuelle depuis moins de 3 ans
créer leur start-up n Souhaitent créer leur propre business

Source : Analyses Oliver Wyman, Futureworkplace.com, BNPP ‘La Grande Invazion’, The Boson Project
4 5
 Face aux générations montantes, les aînés restent cependant très actifs et A contrario, de véritables différences existent entre générations :
leur vie active se prolonge de plus en plus. Ils parviennent à tirer profit des 1. Les facteurs d’engagement, de motivation et de valorisation ne sont pas
représentations et des modes de gestion de l’entreprise. identiques. Les générations « seniors » attendent que leurs expertises et
Ce qui soulève deux questions : expériences soient valorisées, tandis que les 40/55 ans considèrent encore qu’il
faut travailler dur pour être reconnus ; les 30/40 ans attendent de l’entreprise que
1. Quels sont les points où ces différences de génération se concilient et ceux sur leur contribution individuelle soit valorisée ; quant aux plus jeunes, ils considèrent
lesquels les divergences, voire les oppositions, se manifestent ? qu’ils sont les mieux à même de promouvoir leurs propres contributions.
2. Quels sont les points sur lesquels les nouvelles générations (Y et Z) renouvellent 2. La demande d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle est très
complétement les profils des employés, mettant ainsi les RH devant le défi différente. Pour les générations Y et Z, la notion d’équilibre vie privée/vie
immense de réinventer leur vision, leur approche et leurs métiers ? professionnelle ne se pose pas sous la forme d’une opposition, voire au mieux
Une étude menée par Mercer en 2015, au niveau mondial, sur la base de d’une complémentarité comme pour les générations précédentes, mais comme
50 000 réponses de salariés, permet d’apporter un éclairage inédit à ces une imbrication dont ils attendent qu’elle soit prise en compte par l’entreprise.
deux questions. C’est pour eux une demande d’équilibre de vie tout court, où les frontières entre
professionnel et privé s’effacent.
Illustration 2 : En 2020, la génération Y - les Millenials - représenteront 50% 3. La notion de carrière, ou de parcours, n’est plus du tout la même et se brouille.
Tandis que les aînés restent davantage dans une logique de carrière balisée, la
de la force de travail (et 75% en 2025) génération Y considère qu’elle peut apprendre et progresser en permanence.
Cette vision se traduit par des attentes de réactivité envers le management :
Z (1-19) Y (20-35) X (35-49) Baby boomers
les « feedbacks » doivent être immédiats et continus. Pour la fonction RH,
les impacts sont majeurs, remettant notamment en cause les processus
fondés sur un cycle annuel (management de la performance, campagnes de
18-29 30-39 40-54 55+ rémunération, plan de formation, etc.). Quant aux plus jeunes de la génération
•• Valoriser leurs •• Que l’entreprise •• Travailler dur pour •• Veulent que leur Z des « digital natives », ils vont encore plus loin : leur identité est réellement
•• propres contributions valorise être valorisés expertise/expérience multidimensionnelle, leur logique de communication multicanale, leur demande
•• Des opportunités leurs contributions •• Epargner pour soit valorisées d’adopter un mode de fonctionnement agile vis-à-vis d’une organisation encore
de développement, individuelles l’éducation •• Planifient leur départ
reconnaissance, •• Une progression des enfants en retraite très lourde.
accès aux mentors de carrière avec •• Planifier sa retraite •• Attendent des plans 4. L’impact des cultures nationales tend à disparaître avec l’arrivée des
•• Des espaces de opportunités •• Mieux gérer de couverture de
de leadership santé disponibles à
nouvelles générations. Celles-ci ont non seulement des attentes propres, mais
travail informels, l’équilibre vie
les opportunités de •• Equilibrer vie professionnelle/ la retraite le facteur de culture nationale ne joue quasiment pas comme différenciateur,
volontariat et professionnelle/ vie personnelle •• Accès à des alors que cela reste le cas pour les générations plus âgées. Il est en effet
la flexibilité vie personnelle •• Prendre soin opportunités de possible d’évoquer un « septième continent », celui des Millenials. Ce qui
•• Un apprentissage •• Des horaires flexibles d’un parent travail « flexibles »,
étendu à l’extérieur •• Epargner pour qui répondent à des conduit certaines entreprises internationales à repenser leur politique RH autour
de l’entreprise l’éducation besoins d’éducation, d’approches segmentées.
•• De nouvelles des enfants travail, volontariat et/
approches •• Commencer à ou loisirs
du recrutement
•• Un accès aux
penser à sa retraite •• La prise en charge
de la dépendance 2.2. La “raison d’être” et les valeurs :
réseaux sociaux
et outils
est un sujet pour 1/3
de cette population
conditions d’engagement
high-tech
L’adhésion à l’objectif final de l’entreprise, à sa « raison d’être », devient de
•• Epargner pour
un logement plus en plus une condition nécessaire de l’engagement des salariés. Dans la
gestion des femmes et des hommes, deux éléments essentiels, constitutifs de l’être
humain, ne doivent jamais être oubliés.
Certaines attentes communes aux groupes : rétribution prévisible, besoin
de rôles avec du sens, opportunités de croissance, traitement digne En premier lieu, l’Homme ne peut être réduit à un Homo Œconomicus - en
et respectueux parallèle des organisations formelles cimentées par les considérations économiques,
Source: Mercer HR, Mercer interviews des organisations informelles mues par d’autres motivations (la dignité, l’amitié, le
sens) existent. L’individu ne se laisse pas, en effet, réduire au simple rang « d’animal
Ainsi, l’analyse des attentes des générations permet d’identifier plusieurs points économique », comme Emile Durkheim, puis Marcel Mauss l’écriront. L’homme ne
communs : cherche pas qu’à maximiser son intérêt personnel, dans l’indifférence aux autres.
la demande d’une rétribution prévisible, la nécessité de trouver un sens à sa mission, Il est aussi mû par la recherche de l’amitié et de la solidarité. Contre une vision
la possibilité de progresser dans l’entreprise et enfin l’exigence d’être traité avec uniquement utilitariste de l’homme d’un Hebert Spencer, dans les années 1880,
dignité et respect. Ces demandes forment un dénominateur commun, une passerelle Emile Durkheim, père de la sociologie Française, montre que la division du travail
entre les différentes générations. s’explique tout autant par des raisons économiques que morales (la dignité de
l’individu, la solidarité et l’amitié). La société ou l’entreprise ne peuvent ainsi se tisser
qu’à partir de contrats individuels :

6 7
 dans tout contrat il existe un élément non contractuel, ou « dans tout contrat il existe
un élément non contractuel, ou « dans le contrat, il y a toujours plus que le contrat », Quelques exemples illustrant ces tendances
comme le rappellent Alain Caillé et Jean-Edouard Grézy, dans leur essai
« La révolution du don ». Richard Branson, fondateur de Virgin, affiche son ambition de « Réinventer
la manière de vivre et de travailler pour devenir une force du bien ». Virgin a
D’autre part, l’Homme est en quête de reconnaissance, et en particulier ainsi mis en place un grand nombre de mesures visant à protéger efficacement
cherche à être reconnu comme donateur. Ce besoin de reconnaissance constitue l’environnement : la « Carbon War Room », « OceanElders » (une communauté de
sans doute le moteur le plus profond et le plus important de l’action humaine. Les leaders dont l’objectif est la protection et la valorisation de l’océan et de sa vie
individus y accèdent par le cercle vertueux de l’enchaînement « donner, recevoir, sauvage) ou bien « Virgin Earth ». Selon Richard Branson :
rendre », selon la formule d’Alain Caillé et Jean-Edouard Grézy dans le même essai. « nous aspirons à mettre les hommes et la planète aux côtés du profit au cœur de
Le désintéressement et la liberté sont constitutifs de l’être humain, et le don en est ce que nous faisons. En allant au-delà du social et des actions de Responsabilité
l’expression la plus claire. sociale de l’entreprise, nous réinventons la manière dont nous vivons et travaillons,
et montrons que le business peut et doit être une force pour le bien, et que c’est bien
Bien comprendre ces deux effets, et les intégrer dans la gestion des aussi pour le business ».
entreprises, est primordial : la volonté de l’individu de ne pas être réduit à un
animal économique et le besoin de donner pour accéder à la reconnaissance
se combinent dans une quête croissante du sens. Au-delà du contrat, les Nike se donne comme « raison d’être » « d’apporter inspiration et innovation à
femmes et les hommes recherchent un intangible don contractualisable, et pourtant chaque athlète dans le monde », en précisant que « si vous avez un corps, vous
essentiel à leurs yeux. L’adhésion aux valeurs de l’entreprise, ainsi qu’à son style de êtes un athlète ».
vie, à son esprit, est de plus en plus importante pour les jeunes générations.
Comcast se donne comme ambition d’être un des leaders mondiaux de l’innovation
La critique de la vision utilitariste de l’Homme, notamment par la grande en rupture. Une « raison d’être » ambitieuse, visant à « décrocher la lune »,
école de sociologie française, se voit donc ainsi concrètement traduite dans communiquée de manière cohérente en interne et en externe.
l’entreprise : 92% des représentants de la génération Y rejettent le profit comme
seule mesure de la performance (Deloitte, 2012, The Millennial Survey). Toutes ces raisons d’être sont ensuite traduites en valeurs et intégrées concrètement
dans les processus et fonctionnements des entreprises.
Il sera de plus en plus demandé à l’entreprise d’aller au-delà de son rôle
économique et d’être porteuse de sens, dans un contexte où les corps Unilever a intégré, depuis 2010, dans son plan « Sustainable Living Plan », des
historiques de la solidarité et du ciment collectif se sont peu à peu délités (la programmes visant notamment à réduire son impact sur l’environnement et à
Nation, l’Église, l’État). Les équipes (en particulier les jeunes générations) sont améliorer la santé et le bien-être de ses salariés. Neuf engagements concrets
davantage sensibilisées aux impacts négatifs que les entreprises peuvent générer sont pris, dont celui d’acquérir d’ici 2020 l’ensemble des matières agricoles de
(sur l’environnement, la santé publique …). L’économie du don fait ainsi une entrée manière soutenable.
remarquée dans la vie des entreprises qui, ce faisant, favorisent de plus en plus
Chez AirBnB, la culture et les valeurs sont un des filtres essentiels du
l’implication de leurs salariés dans des actions sociales, caritatives, humanitaires.
recrutement. Deux entretiens ‘core values’ (en plus des entretiens classiques)
L’actionnaire ultime de l’entreprise n’est ainsi plus l’actionnaire financier, mais sont réalisés avec des collaborateurs hors de l’équipe recrutement. Aucune offre
la société dans son ensemble (la planète, l’Homme …). ne peut être faite aux candidats ayant échoué à ces entretiens (même s’ils sont
très compétents).

Chez Netflix, le recrutement, les évaluations et le système de reconnaissance sont

tout autant rendus cohérents avec les valeurs de l’entreprise : « Values are what we
Value ». Une attention extrême est portée aux évaluations, recrutement et le système
de reconnaissance, …

8 9
 2.3. Le développement personnel plus que le Pour les générations montantes, la formation devient un processus continu,
alternant les modalités de coaching, du feedback, de l’apprentissage « sur
poste, la carrière, l’entreprise le poste » et les formations plus classiques (numériques et en présentiel).
Ces générations aiment choisir elles-mêmes leurs formations - que ce soit
Pour 65% de la génération Y, la possibilité d’un développement personnel est
dans le catalogue officiel de l’entreprise, ou bien celles trouvées sur internet. Le
le critère majeur dans le choix d’une entreprise. La possibilité de progresser
développement du coaching et du mentoring, avec un pair interne ou externe,
professionnellement, de faire grandir son employabilité est essentielle. Mais aussi la
deviennent clé dans le processus de formation. Au global, l’équilibre pourrait être
capacité de se développer sur d’autres plans : valorisation de ses talents même non
«70% on the job », « 20% feedback », « 10% formal », d’après Charles Jennings
professionnels, réalisation de ses aspirations et de ses idéaux, …
dans son livre « 70 :20 :10 Framework explained », Forum, 2013. Chez Microsoft,
Les aspirations des jeunes générations sont, sur ce plan, radicalement des cercles d’apprentissage sont mis en place. Les uns apprennent aux autres.
différentes de celles de leurs aînés. La génération X (les 35-49 ans) n’imaginait Chacun peut participer ou créer des communautés sans relation hiérarchique dans
déjà plus le poste « à vie ». Non seulement la génération Y ne le conçoit pas, mais lesquelles on partage connaissances, expériences, savoir-faire et savoir.
elle adopte une gestion très opportuniste du parcours professionnel. La loyauté
De nouvelles formes de mobilité voient le jour. Bien entendu, les mobilités
vis-à-vis de l’entreprise diminue fortement (ce plus grand « zapping » n’étant
verticales au sein des mêmes fonctions. Mais, aussi, de plus en plus les mobilités
pas connoté négativement dans nos propos), il est normal de naviguer d’une
horizontales entre fonctions. Ainsi que des mobilités entre divisions, et même vers
entreprise à l’autre afin d’accroître ou d’affirmer ses compétences et de relever de
l’extérieur de l’entreprise, permettant ensuite le retour au sein de celle-ci.
nouveaux défis.
Enfin, si certains modèles ont, jusqu’à présent, privilégié une gestion des
Le diplôme ou l’ancienneté ne représentent plus l’aune de la valeur ou de la
talents pour l’élite, on constate un nombre croissant d’entreprises se diriger
progression. Un individu de la génération Y attend avant tout d’être valorisé en
vers un concept de « talents pour tous ». La gestion des talents n’y est pas, ou
fonction des résultats et de l’impact concret qu’il génère pour l’entreprise. En miroir,
plus, réservée à une élite. C’est, par exemple, le cas chez Elior, qui ambitionne une
Google affirme clairement dans sa communication que sont valorisés les gens
gestion des talents pour l’ensemble des collaborateurs, permettant à chacun de
intelligents et déterminés, et que l’ingéniosité est bien plus favorisée que l’expérience
développer son meilleur potentiel.
ou le diplôme.

Les filières d’expertises et les compétences techniques stratégiques sont

de plus en plus valorisées. Les parcours de carrière ne sont plus uniquement 2.4. Le salarié comme un client
des progressions d’un niveau hiérarchique à l’autre, mais des progressions sont
Les générations Y et Z imposent un nouvel équilibre des droits et devoirs
possibles au sein de filières d’expertises ou de chefs de projet. Ainsi, les experts ne
dans l’entreprise. Les générations précédentes pouvaient accepter les contraintes
sont pas bloqués à un certain niveau de leur carrière. Chez Air Liquide, par exemple,
d’un mode de management hiérarchique et paternaliste en échange d’une
il est possible de progresser au sein de la filière Expert jusqu’à un niveau sous le
compensation salariale équitable. Elles déléguaient à des instances représentatives
Comex. La mobilité interne y est encouragée, mais aussi en externe et avec un plan
les revendications et la défense de leurs droits. A l’inverse, les nouvelles générations
de retour dans l’entreprise.
attendent un mode de management plus participatif et collaboratif, aspirent à la
La gestion des talents se réalise de plus en plus via la gestion des profils, des reconnaissance et l’épanouissement dans leur travail au-delà du seul salaire, et
rôles et des compétences, plutôt que via la gestion de postes. Le collaborateur revendiquent leurs droits de manière individuelle dans une relation décomplexée
devient lui-même, architecte de son propre parcours. C’est le cas chez SAP, par avec l’employeur. A cette aune, le salarié devient un client attendant de l’entreprise
exemple, où le développement personnel est présenté comme le croisement d’un une proposition de valeur adaptée à ces aspirations.
talent, de passions et d’opportunités. Le collaborateur est ainsi moteur de sa carrière
Ces mutations ont des conséquences majeures sur la fonction RH. D’ici
(identification de ses compétences et de ses forces individuelles, analyse de ses
2020, ce ne sont pas moins de cinq générations qui coexisteront dans
objectifs, construction de sa marque personnelle, identification d’opportunités …).
l’espace de travail. Face à cette situation inédite, les RH auront à développer
Les jeunes générations ne souhaitent pas s’enfermer dans la définition trop une compréhension segmentée de ces différentes populations et à les traiter
précise d’un poste - par exemple, un jeune cherchera un rôle de marketing, et de manière différenciée, tout en évitant de tomber dans l’écueil des silos et des
non pas de « marketing de l’offre », « pricing » ou « promotion ». La conséquence ruptures générationnelles.
logique est la simplification des modèles RH : diminution du nombre de
fonctions, du nombre de postes, et élargissement du périmètre de chacun des
métiers et « dé-taylorisation ».

10 11
 Certaines entreprises ont commencé à anticiper ces enjeux générationnels,
en mettant en place des stratégies et politiques personnalisées, qui portent
2.5. Des organisations agiles, plates, ouvertes
notamment : Le début du mouvement vers des organisations agiles date d’environ cinq
•• Sur la différenciation de la proposition de valeur en fonction des profils de ans aux Etats-Unis. Cependant, en Europe, et en France, le chemin à parcourir
salariés. Comcast, consciente de la nécessité d’attirer et retenir les meilleurs est encore très long. Le fonctionnement en mode agile requiert avant tout un état
développeurs, en concurrence avec les GAFA (Google Apple Facebook Amazon), d’esprit différent : faire confiance, travailler de manière vraiment intégrée entre
a construit une proposition de valeur différenciée pour les « Technologists ». les équipes métiers (marketing, service client, …) et les fonctions techniques,
Elle s’exprime en termes de reconnaissance au sein de l’entreprise (toute fonctionner en équipe jusqu’au lancement du produit, et même après lors
l’organisation est consciente de l’importance de ces « Technologists » pour de l’exploitation.
le succès de l’entreprise), de responsabilisation, de rémunération (avec une
C’est une révolution des organisations. En particulier en France, où les
rémunération en actions doublée par rapport à la moyenne). Cette proposition
organisations sont encore très hiérarchiques et le sens collectif encore faible. Ces
de valeur porte aussi sur les modes de travail, avec la construction d’une tour
organisations agiles demandent de responsabiliser vraiment les chefs de projet,
dédiée aux fonctions technologiques, intégrant toutes les innovations en termes
ou les « product owners » : leur donner un vrai pouvoir de décision, les valoriser,
d’espaces et d’outils collaboratifs.
redéfinir leur lien avec la hiérarchie directe. Ceci nécessite bien entendu des chefs
•• Sur la modularisation de la proposition de valeur, permettant de répondre de projet de très « bon calibre », capables de décider et de se mouvoir au sein
aux besoins de chacun selon son moment de vie. Par exemple, tel grand d’organisations moins formelles : « highly aligned, loosly coupled ». Et cela exige
groupe bancaire universel teste le choix donné à ses salariés, basés en Belgique, aussi que les décisions soient prises aux niveaux les plus bas des organisations,
de construire leur package ‘à la carte’ en arbitrant entre salaire, congés, avec un travail en petites équipes, avec des règles plus ouvertes, moins strictes et
véhicule, …, pour une enveloppe de rémunération globale donnée. Chez Netflix, moins précises.
les salariés peuvent choisir la part de leur rémunération en actions et ont la
possibilité de choisir leur nombre de jours de congés. Valve est un bon exemple de ces nouvelles expérimentations d’entreprises
•• Sur le développement de nouveaux modèles de rétribution non monétaire. libérées. Les salariés choisissent les projets sur lesquels ils veulent travailler. Il
Les mécanismes de motivation intrinsèque, telle que la reconnaissance, sont les n’y a pas de relations hiérarchiques, des leaders naturels émergents. Des espaces
plus efficaces pour les nouvelles générations de collaborateurs. De nombreuses reconfigurables, avec un mobilier mobile, permettent de mixer plus facilement
organisations ont déployé des mécanismes de récompense ou ‘kudos’, que les équipes.
les collaborateurs peuvent attribuer à leurs pairs en guise de reconnaissance Chez Morning Star qui développe une philosophie de ‘self-management’ - il n’y a ni
pour leur contribution à un projet commun, indépendamment de leur relation titres ni hiérarchie. L’autorité est plus latérale, le rôle des collaborateurs est défini par
managériale. Ces récompenses prennent la forme de « points » ou de bonus. De leurs missions, ils prennent des initiatives sans directives.
plus en plus d’entreprises mettent en avant les succès de jeunes recrues dans
les newsletters internes. Le basculement des organisations vers le mode projet et l’agilité est très
•• Sur un élargissement de la gamme de services, favorisant le bien-être attendu par les générations montantes. Trois quarts de la génération Y préfèrent
des salariés. Au-delà des initiatives favorisant la santé au travail (alimentation, travailler en petites équipes (Forbes, 10 Ways Millennials Are Creating The Future
activités physiques, …), ce bien-être se définit par une plus grande flexibilité dans Of Work). Ces « pizzas teams » (pas plus de 8 membres, c’est-à-dire le nombre
l’aménagement du temps et du lieu de travail. de personnes que l’on peut nourrir avec deux pizzas), peuvent être mono-site, ou
bien multi-site, avec de nouveaux moyens de plus en plus courants – téléprésence
•• Sur la mise en place d’un système d’onboarding personnalisé, maximisant ou reconstitution de l’expérience de la présence d’équipes même si elles sont
les chances de succès des nouvelles recrues. Dès l’arrivée dans l’entreprise,
séparées physiquement.
chaque nouveau collaborateur est inséré dans des dispositifs d’accueil
personnalisés se concrétisant, par exemple, par l’attribution de « copains » Ces équipes incluent de plus en plus des communautés de talents internes,
(‘buddies’), par des outils web internes avancés, donnant un accès rapide aux et externes. Les start-up, les réseaux d’anciens, les freelances sont intégrés
informations essentielles pour réussir l’intégration. aux effectifs de ces équipes. AT&T est un bon exemple de la mise en place de
ces communautés de talents externes. Qu’ils soient retraités ou non, les AT&T
n’appartenant plus à l’entreprise continuent à contribuer par leur expérience, et à
apporter leur expertise au réseau de talents.

L’agilité débouche sur l’aplatissement de la pyramide hiérarchique. La tendance

est déjà perceptible, mais moins en France. Pour être agiles, les entreprises ne
devraient pas excéder quatre niveaux hiérarchiques. Cette tendance se marque
aussi par l’agencement des espaces de travail pour favoriser l’engagement et la
collaboration, les rencontres et interactions spontanées.

12 13
 2.6. Le mode de leadership du manager évolue, C’est moins la complexité ou la nouveauté de tel ou tel de ces défis à traiter qui
sera déterminante que la nécessité de tous les intégrer dans une pratique inédite
et devient pierre angulaire du changement qui reste à inventer. En particulier, dans des organisations historiquement marquées
par des décennies de système hiérarchique verticalisé, sédimenté, et traversé de
Le champ de responsabilité et d’action des employés va inévitablement
directives et de processus de « command & control ».
s’accroître. Selon le dirigeant d’un grand groupe bancaire français, « les rigidités
du système hiérarchique actuel risquent de devenir assez vite obsolètes, et de Le leadership est, lui aussi, en pleine transformation. Piloter de plus en plus des
nouvelles formes de liens de travail sont à inventer ». En effet, bien loin des schémas écosystèmes ouverts, croisés, différenciés, en perpétuels mouvements, et au sein
dominants, les nouvelles générations sont à la recherche de rapports d’autorité desquels l’autorité hiérarchique ne suffit plus à légitimer son action, le leadership
renouvelés, basés sur le contact direct et la confiance. se réinvente.
De nouvelles formes de liens entre les générations devront ainsi être De nombreuses entreprises rencontrées dans le cadre de ce Livre Blanc ont
développées. D’ici 2020, qui correspond au basculement irréversible des fait de la transformation managériale un axe important de leur transformation
pyramides démographiques, le management fera face à des groupes sociaux globale. Elles ont tout à la fois redessiné le modèle de leadership, et surtout
multigénérationnels (des baby-boomers à la génération Z) vis-à-vis desquels il sera la trajectoire nécessaire à son déploiement. Car il règne, indéniablement, une
nécessaire de trouver des formes de liens différenciés, voire dans certains cas incertitude sur la rapidité et l’aboutissement des transformations lourdes qui sont
sous tensions. engagées. Elles n’en sont qu’à leurs prémisses, la cible finale n’est pas aisée à
définir, et pas davantage les échéances.
Au cours de cette période, ces tensions pourront être d’autant plus
importantes pour les managers les plus anciens, dont la progression Dans ces conditions, la mobilisation et l’acceptation du corps social à
professionnelle aura été marquée par leurs capacités à évoluer au sein d’un s’engager dans un parcours aux contours bien incertains deviennent
système hiérarchique traditionnel. Ils devront adopter une perspective managériale déterminantes. Il est encore bien difficile à ce stade d’anticiper toute l’étendue des
foncièrement nouvelle, bien loin de leurs bases acquises de compétences bouleversements à venir, et ils impacteront vraisemblablement le leadership des
et d’expériences. managers au travers d’un certain nombre de caractéristiques qui commencent à voir
le jour dans les entreprises.
La préparation de l’après 2020, nécessitera que le système hiérarchique
soit suffisamment assoupli, fluidifié et ouvert, pour expérimenter et Le nouveau type de leadership apporte une vision, fixe un cap et une ambition,
déployer de nouvelles voies et façons de faire, et pour intégrer des profils de explicite les finalités poursuivies et leur donne du sens vis-à-vis du contexte
managers renouvelés. environnant et des contributions attendues.
Dès lors, plusieurs défis majeurs structurent le renouvellement du système •• Il doit pouvoir s’affranchir des inerties et des routines internes, pour
hiérarchique, dont notamment : proposer une vision décalée des ressorts de la transformation et de
la croissance de son entreprise. Son action personnelle et auprès de
•• Fonctionner avec des équipes collaboratives et autonomes, détenant une forte ses équipes est prioritairement guidée par les clients, et par l’anticipation
maîtrise de leur propre travail, des outils et des processus associés. de leurs comportements résultant notamment des impacts liées aux
•• Piloter des équipes par les résultats attendus et par la marge d’action qui leur évolutions technologiques.
sera donnée de s’organiser en conséquence. •• Il veille à stimuler les agilités et les disparités individuelles afin de
•• Développer des modes de gestion différenciés qui prendront en compte la plus développer l’intelligence et la performance collectives.
grande personnalisation des parcours, des aspirations, des agendas. •• Il encourage la prise de risque et reconnaît le droit à l’erreur, dans un cadre
•• Agencer des modes de travail de nature différente et reposant tout à la fois sur le explicité et partagé de délégation.
télétravail et la mobilité. •• Il parvient à engager ses équipes à partir de sa détermination à se
•• Concilier l’individualisation des postures au travail avec le développement d’une confronter aux incertitudes, difficultés et aspérités des situations rencontrées.
communauté fédérée et portée par des objectifs communs et partagés. •• Il intègre la diversité des profils, des compétences et des aspirations de ses
•• Animer à distance des communautés d’expertises diversifiées, d’intérêt, collaborateurs en cohérence avec la raison d’être et les valeurs promues par
d’affinité, d’appartenance. Et dont les membres s’appuieront sur des réseaux son entreprise
sociaux « a-hiérarchiques » pour développer leurs compétences, leur visibilité, la •• Il est, en toutes circonstances, l’ambassadeur de la responsabilité et de
réalisation d’un travail, la résolution d’un problème. l’engagement sociétaux adoptés par son entreprise.

14 15
 3. Impacts sur les missions de la RH
La personnalisation fera de plus en plus partie intégrante des politiques RH.
Les Ressources Humaines devront faire attention toutefois à ne pas traiter la
question comme un « programme », confondant segmentation et personnalisation et
Ces tendances génèrent des impacts majeurs pour la fonction RH, amenée à se au risque de créer des silos entre les générations.
réinventer et à prendre en charge cinq grands rôles, ce qui lui demande de revoir ses
Les RH développeront aussi des approches hybrides, permettant de traiter
missions ainsi que ses compétences.
certaines populations « en masse » et d’autres avec une offre plus modulaire et
personnalisable. Chaque collaborateur devrait être ainsi en mesure de construire
3.1. Assurer un sens commun, la “raison sa propre « offre RH » (équilibre entre rémunération, congés, …), répondant à ses
aspirations et ses besoins, selon son profil et le moment de vie dans lequel il se
d’être”, l’engagement situe, et ceci parmi un catalogue pertinent qui serait proposé par les RH.
Dans un monde d’expression de plus en plus prégnante des individualités, le La compréhension des motivations des populations, acquise au travers de l’écoute
rôle premier et croissant des Ressources Humaines consistera à renforcer la générationnelle, permettra aux RH de mieux définir les axes de différenciation de la
dimension collective. Ceci en construisant un but et un sens commun, permettant proposition de valeur, sur lesquels l’entreprise pourra proposer de la modularité :
aux collaborateurs de se retrouver autour d’une « raison d’être » portant sur le
bénéfice du client et sur la place et le rôle de l’entreprise au sein de son écosystème, •• Rémunération : possibilité de changer le curseur entre part variable et salaire
et plus largement vis-à-vis des enjeux de société…qui doit permettre de fédérer fixe, choix entre rémunération ‘cash’ ou en actions, choix entre véhicule ou
autour d’une culture d’entreprise, renforçant ainsi le contrat social. Ce qui amènera cash, …
les entreprises à revoir leurs référentiels managériaux. •• Congés : possibilité de choisir plus de congés en échange d’une
rémunération ajustée.
Le travail sur la « raison d’être » peut s’accompagner de la création ou de
•• Temps et durée du travail : possibilité d’aménager son temps de travail pour
l’adaptation de référentiels de valeurs. C’est bien entendu un sujet délicat : il ne
dédier plus de temps à un projet personnel ou familial, sur une période donnée
manque pas d’exemples d’entreprises ayant formalisé leurs « valeurs », et qui, dans
ou de manière pérenne, dans un fonctionnement en forfait jours sur l’année…
la réalité, sont loin de les incarner. D’autre part, l’expression de cette « raison d’être »
peut prendre des formes très différentes selon les cultures – il ne s’agit pas, par L’exploitation des données deviendra de plus en plus l’outil clé du DRH
exemple, de dupliquer les modèles américains en France. Si un référentiel de valeurs pour la personnalisation de ces propositions. Les RH pourront s’appuyer sur
est mis en place, il est important qu’il soit intégré dans les modes d’évaluation et les le « Big data », afin d’approfondir leur compréhension des salariés et mesurer et
systèmes de reconnaissance. évaluer l’impact de leurs actions sur la satisfaction, la performance et la rétention
des collaborateurs.
Ce rôle de fédérateur, de ciment du collectif, sera sans doute le plus essentiel
de toutes les missions exercées par les RH de demain. Dans un contexte où •• Concrètement, l’analyse des données permettra de comprendre la valeur de
les tâches opérationnelles courantes seront de plus en plus réalisées par le salarié chaque dimension de la proposition de valeur pour les différents profils de
lui-même, ou par son manager direct, via des outils online, le collectif resterait la collaborateurs, et donc de construire les éléments unitaires du catalogue.
prérogative régalienne du DRH. •• Les RH pourront s’appuyer également sur l’analyse des données pour définir le
package à proposer de manière proactive aux collaborateurs.
•• En rétrospectif, ceci permettra aussi l’analyse de la performance de ces offres
3.2. Gérer des univers différents et personnaliser modulaires et de leurs impacts sur les collaborateurs.
la proposition de valeur RH
Le « one size fits all » ne fonctionnant plus, une écoute plus segmentée 3.3. Permettre le développement personnel et
devrait être développée. Le challenge des RH demain serait, alors, de satisfaire
les multiples univers de collaborateurs de manière plus personnalisée. Cela
l’employabilité des collaborateurs
demandera d’identifier les spécificités des univers sociaux qui cohabitent au sein Afin de permettre le développement personnel de leurs employés, les RH vont
de l’entreprise… et celles des générations de collaborateurs futurs. Pour atteindre être amenées à inventer de nouveaux chemins, qui ne pourront ressembler aux
cet objectif, les RH pourront adopter une écoute plus segmentée des différentes traditionnels parcours de carrière.
générations afin de comprendre leurs attentes, leurs moteurs de motivation,
notamment pour les Millenials et la génération Z qui arrivent. Les Ressources La clé de voûte des anciens parcours était l’emploi. Demain, ce sera
Humaines de groupes multinationaux, conscientes de la similarité des attentes la compétence, car elle est, en effet, le meilleur garant de l’employabilité
des Millenials au travers des pays, et de leurs différences par rapport aux autres des collaborateurs.
générations, pourraient ainsi nommer un « responsable RH Millenials » mondial.

16 17
 Ce qui soulève plusieurs défis pour les Ressources Humaines 5. Intégrer l’analyse des données et le prédictif dans le parcours des
1. Connaître l’ensemble des compétences de chacun, en temps réel : salariés, en conservant le lien de confiance entre le collaborateur et
compétences techniques, managériales, comportementales, … Que ces l’entreprise. Ceci constitue aussi un chantier significatif, à développer processus
compétences aient été développées au sein de l’entreprise ou à l’extérieur, par processus pour en améliorer l’efficacité : le recrutement, la rétention, la
avant l’entrée dans l’entreprise, ou acquises lors de hobbies par exemple. La prévention des crises, la gestion des évaluations, le staffing, … Des règles
mise en place de « Big data » de compétences est un chantier énorme pour les claires d’utilisation des données des collaborateurs devront être établies, et les
Ressources Humaines. Il existe, souvent, dans les groupes multinationaux, de Ressources Humaines en seraient le gardien du temple.
nombreux référentiels de compétences non cohérents, non mis à jour, qui ne
communiquent pas entre eux. La définition d’un responsable unique en charge
de la constitution de ce « Big data », mais sachant travailler de manière très 3.4. Rendre les organisations et les modes de
collaborative et agile avec les différentes parties prenantes afin d’être au plus travail plus agiles et ouverts
proche des besoins des métiers, est la condition de succès de telles approches.
D’autre part, l’intégration de ces « Big data » de compétences avec des outils de Une des missions cœur des Ressources Humaines, au cours des prochaines
staffing de projets, constitue une difficulté supplémentaire de taille. années, consistera vraisemblablement à mettre en place des organisations
2. Mettre en place des « pools » de compétences regroupant ressources et formes d’emplois plus flexibles. Or, généralement, les RH actuelles sont
internes et externes. La mise en place de « pools » internes transverses aux encore peu formées, expérimentées et outillées pour favoriser la mise en place de
différentes divisions et pays est en soi un chantier considérable. D’expérience, telles organisations. Dans certains cas, elles y sont culturellement assez éloignées,
une mise en place étape par étape, en se concentrant d’abord sur les expertises et parfois même hostiles. Les Ressources Humaines devront inévitablement
rares, et dont la demande sera croissante au cours des prochaines années développer de nouvelles compétences en termes de design et de transformation
(développeurs, experts sécurité et cloud, …), est la clé du succès. L’autre d’organisations, de collaboration avec les métiers afin de dessiner et mettre en place
chantier consiste à intégrer dans ces « pools » des expertises externes : des organisations plus flexibles et plus « leans ».
freelances, partenaires, prestataires, consultants, … dont les compétences et la
disponibilité devront être maintenues à jour. En quelque sorte, les Ressources D’autre part, les RH s’attèleront aussi, sans doute, à l’énorme chantier de
Humaines devraient pouvoir inventer des Linkedln.2.0, en cercle fermé, avec des reconfiguration et de simplification des familles de métiers.
compétences vérifiées, davantage normées, fiables et non seulement déclarées.
Enfin, les Ressources Humaines pourraient être conduites, en parallèle, à
3. Encourager de nouvelles formes de mobilités. Bien entendu, de la mobilité définir et mettre en place des conditions de travail plus flexibles, mixant en
horizontale, entre divisions, filières et pays. Ceci n’est pas nouveau, mais souvent France des contrats en CDI, CDD, en forfait-jours, des freelances, mais aussi
moins développé en France qu’ailleurs. Le développement de ces mobilités
des collaborateurs ayant de plus en plus souvent plusieurs emplois. Il faudra
est cependant essentiel à la bonne circulation des compétences, des bonnes
certainement gérer la complexité de collaborateurs sous statut ou convention
pratiques, mais surtout au développement de l’employabilité des collaborateurs.
collectives différents… En particulier, les RH devront pouvoir apporter des réponses
Autrement dit, leur mobilité est leur meilleure garantie « anti-chômage ». Le défi
pour les RH serait alors d’explorer de nouvelles formes de mobilité : vers des à la complexification des horaires de travail : l’équation « demande client » (par
sociétés partenaires, des start-up, avec la possibilité de revenir dans l’entreprise. exemple, besoins d’assistance et de points de ventes ouverts le samedi, et de plus
Cette nouvelle mobilité se devra d’être attractive via un vrai différentiel de salaire en plus le dimanche) et « souhaits de flexibilité du salarié ».
l’intégration dans un plan long-terme, la communication sur les réussites des Afin de rendre plus agiles les organisations, les Ressources Humaines
employés les plus mobiles, …
pourront tester de nouveaux modes de management par les missions,
4. Renouveler, de fond en comble, la formation, en développant des ainsi que de nouveaux types d’organisation, comme « l’entreprise libérée ». Le
mécanismes de développement des compétences au fil de l’eau. La mise basculement vers un management par les missions (plutôt que par le poste, l’emploi)
en place de mécanismes de Mentoring ou de Coaching individualisé pour les est un défi majeur pour les entreprises. Outre la simplification des classifications
managers et experts paraît essentielle. Le feedback de pairs, de plus seniors, (postes, métiers), ce nouveau type de management doit pouvoir s’établir par la
ou de plus juniors, est d’une grande richesse et ne peut être remplacé par définition du rôle du manager par rapport au chef de projet. Les missions doivent
une formation traditionnelle. Cette mise en place est un chantier conséquent
être définies dès le départ, valides pendant des périodes de temps plus ou moins
et long, qui demande des pilotes, des ajustements, et nécessite de créer
longues, et déboucher sur des évaluations appropriées. Faire évoluer une partie
l’adhésion en démontrant peu à peu son utilité. Le « Reverse mentoring »,
de l’organisation vers un tel mode de fonctionnement est un défi de taille pour les
en particulier, pratique déjà courante dans certaines entreprises notamment
anglo-saxonnes, et consistant à recevoir le feedback de plus jeunes ou de RH. Enfin, le stade ultime peut consister dans la mise en place d’une « entreprise
catégories de collaborateurs afin de se « mettre dans leurs chaussures », est en libérée » (sans strates hiérarchiques) sur un département, qui favorise l’innovation, la
soi un challenge culturel majeur, auquel peu d’entreprises françaises semblent transversalité, le collaboratif, la fluidité et l’adaptabilité.
préparées aujourd’hui.
En parallèle, un renouvellement drastique des modes de formation s’imposera.
La mise en place d’offres de formations en ligne très larges, accessibles à
l’ensemble des salariés, pouvant être « consommées à la demande », constitue
une nécessité. Ce type de formations en ligne pourront être, pour partie,
développées en interne, co-construites avec les métiers, ou « on the shelf »,
acquises en externe.

18 19
 L’accélération de la mise en place de modes de travail en mode agile est Les Ressources Humaines auront pour mission de définir ce modèle de
une condition essentielle pour que les entreprises restent compétitives par leadership « transformant et systémique », et d’en constituer la « colonne
rapport notamment aux « digital natives », et GAFAs. La France est, à ce titre, très vertébrale », afin que les nouveaux leaders de l’organisation soient identifiés de
en retard par rapport aux modes de fonctionnement observés aux Etats-Unis. Le manière adéquate pour :
basculement vers l’agile exige la dé-siloisation entre les fonctions marketing (et plus •• Contribuer effectivement à la « raison d’être » de l’entreprise.
largement métiers) et les fonctions techniques/IT. Trois conditions de succès doivent
être réunies pour effectuer un tel basculement : •• Veiller à la cohérence de son positionnement vis-à-vis des enjeux sociétaux,
garantir sa réputation auprès des partenaires identifiés, des communautés et
1. mixer les équipes (en termes d’origines, d’expériences, d’expertises). réseaux sociaux.
2. mieux responsabiliser et valoriser les chefs de projet (versus le supérieur •• S’affranchir du poids des normes et des usages traditionnels et dominants pour
hiérarchique) – développer de nouveaux modèles d’incentives adaptés. renouveler la stratégie et développer en conséquence les innovations.
3. mettre en place des outils et des rôles de staffing inter-division, intégrant •• Intégrer les défis multigénérationnels.
l’externe, et lié aux compétences.
•• Mobiliser les équipes avec détermination et attention, stimuler les collaborateurs
Ce chantier représente un challenge majeur pour les Ressources Humaines, qui les plus engagés et soutenir les plus fragiles ou résistants.
seront amenées à recruter des ressources capables de mener, avec les métiers,
La marche à franchir est de taille inédite, et la méthode pour y parvenir, rôle
ce type de changements de grande ampleur. clé des Ressources Humaines, compte tout autant que la cible poursuivie.
Donner aux managers la possibilité d’expérimenter de nouvelles manières de faire
devrait permettre de franchir cette marche. A cette fin, plusieurs conditions nous
3.5. Développer le modèle de leadership semblent devoir être réunies :
des managers •• Permettre à chaque manager de prendre la mesure de la transformation
L’enjeu n’est pas seulement de définir un modèle de leadership personnelle qui lui est nécessaire d’engager et de réaliser. Sans cette prise
comportemental déclinant la stratégie de l’entreprise. Les démarches de conscience individuelle, le risque existe en effet que les routines prennent
de construction et de diffusion de ce type ont irrigué les entreprises depuis le pas sur les intentions les plus louables et qu’elles banalisent les ambitions
bien longtemps, et les Ressources Humaines en ont acquis une maîtrise poursuivies. Anticiper autant que possible le « je le fais déjà », pour envisager
« technique » certaine. autrement les choses, est une des toutes premières clés nécessaires à un
travail engageant de déconstruction des schémas dominants. Il devra aider les
Cette fois-ci, en effet, les problématiques soulevées se posent en d’autres managers à reconnaître et s’approprier les enjeux de la transformation globale, et
termes. Ce qui change, ce sont l’ampleur et l’importance du caractère à poser les bases de la cible visée mais aussi de la trajectoire y menant.
transformant et systémique de ces nouveaux modèles de leadership. •• Compléter cet apprentissage individuel par une dynamique collective
Transformant, de fait ces nouveaux modèles de leadership fixent le cap des d’expérimentation portée par les pairs les plus engagés et les plus à mêmes
postures managériales appropriées permettant de renouveler les business d’impulser et d’incarner les nouvelles postures. Le souffle nouveau doit pouvoir
models, d’engager les équipes dans les transformations et de les soutenir résulter du partage d’un état d’esprit ambitieux, solidaire et bienveillant. En son
au quotidien face à des évolutions profondes de leurs métiers, savoir-faire sein, la communauté des managers se stimule et s’ajuste pour avancer d’une
et compétences. même voix. Dans ce cadre, chacun de ses membres contribue à la progression
du collectif. Cette logique de fonctionnement doit pouvoir favoriser toutes les
Systémique, car la vocation de ces nouveaux modèles de leadership est de initiatives de transformation. C’est en favorisant des dispositifs de « test &
donner un sens global, articulé et rassemblé à l’action managériale. learn », qui développeront l’intelligence collective, au sens du philosophe Jürgen
Habermas, c’est-à-dire qui visent à rendre l’action la plus inclusive et la plus
pertinente possible, que l’apprentissage deviendra un des principaux leviers de
la transformation.
•• Il revient alors au top management de réunir les conditions de cet
apprentissage et d’en être lui-même un acteur actif, sur les plans individuel
et collectif, au même titre que ses équipes. Il lui faut aussi s’engager, auprès de
ses managers, dans une démarche de transformation continue et itérative qui
aura pour effet d’interroger périodiquement les dispositifs en place et de les
faire évoluer.

20 21
 3.6. Le choix d’Orange 4. Impacts sur les postures de la
Nous avons déjà, chez Orange, apporté un certain nombre de réponses à ces
questions, dans le cadre de notre stratégie « Essentiels 2020 », dont l’objectif fonction RH
est de construire un modèle d’employeur digital et humain, en s’appuyant sur une
expérience salarié à la hauteur de l’expérience que nous voulons pour nos clients. Les Ressources Humaines seront de plus en plus une fonction
transformatrice, avec un objectif explicite consistant à mettre en place un
Cette vision repose sur trois grands principes : poursuivre l’équilibre entre modèle social assurant la personnalisation tout en maintenant le lien collectif.
performance économique et performance sociale, réussir l’expérience salarié, faire
vivre à chaque salarié une expérience fondée sur ce qui est essentiel pour lui. Pour réussir cette conciliation de l’individuel et du collectif, la fonction
Ressources Humaines de demain adopterait ainsi différents types de postures :
Nous avons aussi défini trois axes de travail permettant de concrétiser cette
vision, ces trois axes intégrant bien 5 des grandes tendances et leviers décrits dans
1. Vigie
ce Livre Blanc : a. Développer des stratégies avancées de « workforce planning », et d’évolution
des besoins en compétences cohérents avec les stratégies des métiers, en
•• Garantir les compétences utiles pour demain : identifier les compétences étant force de proposition sur la stratégie de « make or buy » la plus créatrice
clés pour l’avenir, reconnaître et développer les compétences internes, recruter de valeur à long terme.
les profils avec les compétences d’avenir ; et ainsi permettre le développement
personnel, bien au-delà du poste. b. Savoir conseiller les métiers sur les priorités et les stratégies en prenant en
compte en amont la problématique RH.
•• Favoriser l’engagement de chacun : renforcer notre culture managériale autour
de la confiance, la coopération, la prise de risque et du travail en réseaux, et c. Renforcer la veille générationnelle, écouter les signaux faibles des innovations
favoriser l’engagement des salariés en encourageant l’autonomie dans une unité RH, assurer une fonction RH ouverte sur l’extérieur et en particulier sur les
d’action, la responsabilité et la prise d’initiatives ; et ainsi miser sur le collectif écosystèmes de start-ups.
tout en définissant un modèle de leadership approprié, « raison d’être » de d. Utiliser le « Big data » pour identifier les tendances et anticiper… Armée avec
notre organisation. les « analytics », la fonction RH sera à même de proposer aux collaborateurs
•• Développer notre agilité collective : être collectivement agiles et rendre les solutions permettant de valoriser et de développer au mieux leurs
transversaux nos organisations et nos modes de fonctionnement, en s’appuyant compétences, dans un cadre toujours respectueux des choix de chacun en
sur la digitalisation et la simplification, en valorisant l’innovation, l’initiative et matière de confidentialité des données personnelles.
l’expérimentation ; et ainsi faire évoluer nos modes de travail en renforçant la 2. Développeur
symétrie des attentions auprès des salariés, nos clients internes. a. Permettre le renforcement de l’employabilité des collaborateurs dans
Puisse ce Livre Blanc aider aussi d’autres entreprises à solidifier ou redéfinir leur la durée, et leur développement personnel. Anticiper les besoins
stratégie RH, en intégrant à leur manière ces tendances et leviers, et en apportant de chacun, et être le chef d’orchestre du développement de leurs
une réponse qui leur est propre. compétences individuelles.
b. Mettre en place des bases de données avancées des compétences,
internes et externes, à jour, directement accessibles par l’ensemble
des collaborateurs.
c. Ajuster les mécanismes de reconnaissance personnelle et collective aux
spécificités du marché, à la rareté des compétences, aux responsabilités
confiées aux salariés, aux risques pris, … afin de retenir les meilleurs talents.
d. Redéfinir les modèles d’évaluation des personnes dans le cadre d’une vision
renouvelée des exigences et des profils. Inciter les managers à exercer leur
responsabilité d’évaluateurs, dans un esprit de transparence, pour le bénéfice
du salarié.
3. Compositeur
a. Etre un intégrateur des différentes expertises. La fonction RH sera ainsi
amenée à renforcer ses compétences de « chefs de projet », devenant un
point de contact critique pour les collaborateurs, en apportant des réponses
ayant nécessité l’agrégation d’expertises différentes.
b. S’appuyer sur les salariés eux-mêmes, en fournissant des outils digitaux
leur permettant de réaliser un certain nombre de tâches administratives.
S’appuyer aussi sur les managers des métiers, en leur fournissant les
mêmes outils pour leur permettre de prendre davantage en charge certaines
dimensions RH individuelles.

22 23
 c. Savoir détecter les meilleurs talents en interne et en externe, développer une Dans ce contexte global, les nouvelles postures de la fonction Ressources
culture et des valeurs propices à les attirer et retenir. Humaines évolueraient en conséquence sur trois dimensions :
d. Mettre en place les mécanismes de staffing et de nouvelles mobilités 1. Transparence et engagement sur des résultats : la fonction RH étant autant
permettant à l’entreprise d’enrichir les talents par chaque projet et via chaque responsable que les métiers des succès et des échecs de l’entreprise, elle
changement de responsabilités. devra prendre et tenir des engagements sur des niveaux de service, et mesurer
e. Etre en mesure d’intégrer des attentes différentes, d’y adapter les pratiques régulièrement son efficacité économique à l’aide de KPIs appropriés.
RH dans une perspective de personnalisation. 2. Intégration plus forte et visible dans les équipes des métiers : la fonction
4. Transformateur RH, trop souvent cantonnée au « back office » et pouvant avoir tendance à se
a. Etre initiateur du sens et des valeurs de l’entreprise, avec les métiers, retrancher derrière des tâches administratives, sera nécessairement davantage
et porteur de ces valeurs en action, par une contribution éclairée et intégrée au quotidien dans les équipes opérationnelles (y compris en termes de
volontaristes des décisions à propos des salariés (recrutement, affectation, gouvernance croisée et de localisation partagée).
développement, reconnaissance, …). 3. Le principe de responsabilité, de bout en bout, s’appliquera à la fonction RH,
b. Savoir concevoir des organisations et des modes de travail plus agiles et via une prise en charge personnalisée et un pilotage de contributions invisibles
efficaces, qui cassent les silos et sont orientés vers la valeur, éliminant pour le client interne.
sans hésitation les activités ayant perdu leur raison d’être. Aider les

5. Impacts sur les métiers RH

métiers à mettre en place rapidement ces nouveaux modes agiles, par
une communication et une collaboration positives avec les instances
représentatives du personnel.
c. Définir et mettre en place les nouveaux modèles de leadership, en Pour faire face à ces évolutions de leurs missions et postures, les métiers des
accroissant la diversité des équipes, en recrutant à l’extérieur de nouveaux Ressources Humaines vont devoir se transformer.
profils, et en valorisant la prise de risque et de responsabilité.
De nouvelles activités vont apparaître, notamment autour de l’innovation sociale,
d. Investir sur les Ressources Humaines de proximité pour réussir cette de la veille générationnelle, de l’exploitation du « Big data », de la transformation
transformation : réduire le poids des RH « supports » et en parallèle renforcer
organisationnelle et managériale.
les RH de terrain travaillant au quotidien et en fortes proximité et collaboration
avec les métiers. Les activités « traditionnelles » de gestion du cycle de vie des collaborateurs
5. Médiateur évolueront significativement pour répondre de manière personnalisée à leurs
a. Développer les actions nécessaires à l’amélioration de la qualité de vie au aspirations et besoins.
travail, investir sur le confort et les lieux collectifs de vie. Les services RH poursuivront leur digitalisation, dans une logique de prestation
b. Etre le garant d’un « digital humain », permettant un droit à la déconnexion de service « seamless » aux collaborateurs, tout en permettant aux DRH et RH de
dans un monde où les frontières entre vie personnelle et professionnelle se proximité de se focaliser sur l’essentiel.
brouillent. Savoir insuffler une culture de la responsabilité digitale.
c. Imaginer de nouveaux modèles de relations sociales et de travail, offrant à
chacun plus de flexibilité et de responsabilité. 5.1. De nouvelles activités apparaissent
6. Opérateur
a. Digitaliser résolument les activités RH (gestion administrative, reporting, …) et 5.1.1. Autour de la transformation organisationnelle vers le mode agile et ouvert
viser une RH sans papier, permettant de focaliser les ressources de gestion
sur de nouvelles tâches à plus forte valeur ajoutée. A tous les niveaux, les Ressources Humaines impulseront l’innovation
organisationnelle en s’appuyant sur une vision des enjeux sectoriels et l’anticipation
b. Développer, par le digital, une expérience collaborateur unique, individuelle, de l’évolution des métiers. Les RH déclineront le mode agile sur l’ensemble
en lui offrant des réponses le plus possible en temps réel (congés, salaires, de l’entreprise, en suscitant des modes de travail beaucoup plus intégrés et
formation, …) par le développement d’applications mobiles. collaboratifs entre les métiers et les fonctions techniques.
c. Développer, par le digital, une nouvelle efficacité sur les processus RH clés :
recrutement, onboarding, formation, départs, … En particulier, elles pourront mettre en place de nouveaux modes de
fonctionnement ouverts pour collaborer avec l’écosystème et les rythmes des
d. Devenir un ambassadeur d’une culture digitale « humaine ».
start-up, et adapter leur organisation pour tirer tout le parti des initiatives lancées par
l’entreprise (Fonds de capital-risque, réseaux de partenaires, incubateurs, start-up).

Dans leur rôle de moteur de la transformation, les Ressources Humaines

développeront des compétences de transformation pour la mise en place de
nouvelles organisations et de nouveaux modes de travail.

24 25
 Au niveau managérial, les RH accompagneront le management dans l’évolution
du modèle de leadership nécessaire à la gestion des différents corps sociaux.
5.2. Des activités qui se transforment

5.1.2. Développement de métiers « Analytics/exploitation du Big Data » 5.2.1. De nouveaux métiers de staffing
Avec des entreprises organisées autour de projets, la composition d’équipes primera
Grâce aux « analytics » et au « Big data », les Ressources Humaines et leurs « data
sur la construction d’organisations hiérarchiques traditionnelles. Au travers du
scientists » auront la capacité d’ajuster la proposition de valeur aux attentes de
staffing, les RH aligneront offre et demande de compétences, formant des équipes
chacun. Elles seront également en mesure de comprendre (et démontrer) l’impact de
mixtes de collaborateurs internes et externes aux modalités contractuelles flexibles.
leurs initiatives et de quantifier leur valeur ajoutée.
Cette activité demandera une connaissance permanente des compétences des
Avec l’émergence de l’analytique, les RH reprendront possession de leurs données
collaborateurs, non seulement celles acquises au sein de l’organisation, mais aussi
aujourd’hui souvent éparses dans l’organisation, gérées par différents outils. La
celles développées à l’extérieur, dans un contexte professionnel ou non.
consolidation des données demandera la mise en place d’un modèle commun de
collecte et de traitement de la data, accompagné d’une standardisation des outils, Les staffeurs auront également pour mission de former des équipes aux dynamiques
afin de maximiser la pertinence des analyses réalisées. de fonctionnement optimales, grâce à une compréhension des leviers de motivation
des collaborateurs et des profils managériaux des chefs de projet.
Ce nouveau métier nécessitera des compétences bien spécifiques et une très étroite
collaboration entre des profils RH, des développeurs d’applications, et des « data
scientists » permettant l’exploitation des données. 5.2.2. De nouveaux métiers de sourcing
Le sourcing demandera une gestion continue des viviers de compétences pour
5.1.3. Développement de métiers d’innovation RH répondre aux besoins du staffing. Les « sourceurs » identifieront les viviers de
compétences externes à l’entreprise, contribueront à leur mise en place avec
Au travers de la cellule innovation, les RH expérimenteront de nouvelles pratiques
des partenariats lorsque l’offre est insuffisante et assureront leur animation au fil
sur tout le portefeuille RH : environnements de travail collaboratifs, nouvelles formes
du temps.
d’organisation, systèmes de reconnaissance, formations, …
Ils définiront de nouvelles modalités contractuelles, flexibles, garantissant ainsi la
En utilisant une approche de « test & learn », accompagnée de l’analytique,
fluidité d’entrée et sortie des pools.
l’innovation RH sera en charge de comprendre les raisons du succès (et des échecs)
des expérimentations, de construire les actions pertinentes et les déployer au mieux
dans l’ensemble de l’organisation. 5.2.3. De nouveaux métiers de développement des compétences
Le responsable Innovation identifiera les innovations réalisées en externe, par Le développement des collaborateurs, historiquement assuré par la mobilité
d’autres entreprises, et assurera le lien en interne avec les équipes de veille hiérarchique accompagnée de programmes de formation sur un modèle
générationnelle et les équipes RH « terrain », souvent source d’innovations ad-hoc. académique, se transforme.

Les limites entre vie professionnel et personnel s’estompant, les parcours

5.1.4. Développement de métiers de veille générationnelle des collaborateurs ne pourront plus répondre uniquement à des objectifs de
développement professionnel, et des besoins des compétences des métiers, mais
La veille générationnelle sera responsable d’identifier les dimensions distinctives de
contribueront à l’épanouissement individuel des collaborateurs.
la proposition de valeur pour les populations présentes dans l’entreprise aujourd’hui
et des générations à venir. L’accompagnement de carrière sera donc redéfini : les parcours ne se construiront
plus par une succession de postes, mais par des missions. Aussi, les RH devront
Elle s’appuiera sur les remontées des RH de proximité et l’analyse des données
acquérir une compréhension accrue des collaborateurs : leurs souhaits et
internes. Elle devra, également, être en relation avec les écoles et les milieux
motivations profondes, pour les orienter au mieux en leur proposant de nouvelles
académiques afin de nourrir une vision prospective des générations futures.
missions, tant à l’intérieur de l’entreprise comme à l’extérieur.

Avec des collaborateurs plus enclins à se former à la demande, dans leur périmètre
de travail et au travers d’interactions informelles avec ses collègues, la formation
traditionnelle sur un modèle « académique » deviendra obsolète.

26 27
 Le rôle des RH sera d’identifier les experts et référents au sein de l’entreprise, Il se dégage de ces perceptions larges et disparates, la nécessité d’un
de faciliter les échanges et interactions (avec les réseaux sociaux d’entreprise rééquilibrage des missions du RH de proximité intégrant une posture
notamment) et de mettre en place les mécanismes de reconnaissance pour tous davantage stratégique et qui pourrait être qualifiée selon plusieurs axes
les contributeurs. directeurs :

•• Se recentrer sur la dimension collective de sa fonction : l’application

5.3. Des services qui s’optimisent et concrète et le relais de la « raison d’être », les modes de travail, le renforcement
se digitalisent du lien social, l’animation des réseaux sociaux, … En effet, Il n’aura plus la seule
maîtrise des outils digitaux et perdra alors de la légitimité vis-à-vis des managers
Avec la plus grande personnalisation dans la gestion des collaborateurs, les services
et des collaborateurs sur la dimension RH individuelle.
RH de ‘back-office’ seront dans une posture de relation client.

Les services administratifs (congés, paye, …) seront automatisés et fournis •• Prendre une part plus active à la constitution et la mise en œuvre de
sur mobile en libre-service. Toutes les informations des collaborateurs seront l’agenda des priorités du management local en lui donnant un décryptage
centralisées et accessibles simplement. global des grandes tendances et une traduction opérationnelle de leurs impacts
sur les organisations du travail et le développement des ressources humaines.
Les équipes RH de support, répondant aux demandes les plus complexes, seront
responsabilisées de bout-en-bout dans la gestion des demandes des collaborateurs,
qui n’auront ainsi qu’un interlocuteur unique. •• Apporter, dans cette perspective, une vision par anticipation des
enjeux sociaux et humains qui jalonneront les transformations menées
Le digital touchera également les métiers du ‘front-end’ RH, par exemple le localement, et ceci en assurant leur cohérence avec les orientations globales
recensement des compétences grâce aux réseaux sociaux professionnels, la posées par l’entreprise.
virtualisation de certaines étapes du recrutement, …
•• Bâtir et partager avec le management local les options, scénarios
et dispositifs, couvrant l’ensemble du registre social et humain des
5.4. Le nouveau rôle du RH de proximité transformations, et pouvant être déployés.
Indéniablement, le RH de proximité se retrouvera au cœur de transformations
inédites qui ne manqueront pas d’affecter son rôle et son identité professionnelle. •• Détenir les expertises et expériences permettant le pilotage du dialogue, et
des négociations, avec les instances représentatives du personnel.
Ses missions traditionnelles d’interface de premier niveau des managers
et des collaborateurs subsisteront : mise en œuvre des politiques RH, écoute, •• Enfin, se faire le “chantre” de la transformation technologique à la
apport de réponses sur le terrain. Elles seront vraisemblablement renforcées fois dans sa propre activité et au sein de son environnement (managers,
par les défis liés aux évolutions des modes et formes du travail, de la gestion collaborateurs, …).
multigénérationnelle différenciée, …

Mais dans un contexte global en sensible transformation, et qui se Pour accompagner le RH de proximité, dans l’accomplissement de ce virage, qui
concrétisera au plus près du terrain, le RH de proximité pourrait être face à peut s’avérer à 180 degrés avec ses missions originelles, un certain nombre de
une évolution significative du spectre de son périmètre d’intervention : précautions pourront être prises, dont notamment :
•• accompagner la transformation du management,
•• assurer, auprès du manager, le PMO de la transformation, •• Un engagement sans faille du management local afin de partager les enjeux
•• devenir le coach ou le « trusted advisor » du manager, et la nature du nouveau spectre des activités et des contributions RH attendues,
et de réunir les conditions de mise en œuvre.
•• engager des changements lourds dans les organisations du travail et l’adaptation
des compétences, …
•• Un recentrage des structures, métiers et ressources des activités
RH globales et groupe/corporate autour du RH de proximité afin de lui
apporter l’ensemble des soutiens nécessaires à l’exercice plein et entier de son
nouveau périmètre.

•• Un programme significatif de professionnalisation des compétences

du RH de proximité conduit dans la durée, combinant des parcours de
développement individualisé et collectif, du mentoring et du coaching.
Ceci paraît essentiel pour renforcer la valeur ajoutée du DRH. Il court en effet
le risque de ne plus trouver sa place aux côtés du manager de métier doté
des outils digitaux et gérant lui aussi la dimension RH individuelle… et à terme
de disparaître…

28 29
 Nous remercions celles et ceux qui ont contribué par leurs idées et leur temps, lors d’entretiens, à
ce Livre Blanc. Contributeurs
Air Liquide Olivier Sonntag DRH Europe

Airbnb Bénédicte Hamelin HR Business Olivier Wyman Orange MERCER

Partner EMEA
Emmanuel Amiot, Partner, Ludovic Guilcher, Directeur adjoint Romain Bureau, Partner,
BNPP Yves Martrenchar DRH Groupe
emmanuel.amiot@oliverwyman.com en charge des politiques RH, romain.bureau@mercer.com
BNPP Hans Vanbets Head of HR ludovic.guilcher@orange.com
Strategy & People Dominique Gatto, Partner,
Management Policies dominique.gatto@oliverwyman.com Corinne Poupet-Louvès,
Directrice de la filière RH,
BNPP Françoise Barnier Head of HR
corinne.poupet@orange.com
Group functions

BNPP/Arval Isabelle Sachot-Moirez Head of Human Resources Marie-Véronique Gusse,

Talent Manager,
BPCE Hervé D’Harcourt Directeur de la Stratégie et
marieveronique.gusse@orange.com
du Développement Social

Bibliographie
Crédit Agricole Pierre Deheunynck DRH Groupe

Elior Agnès Bureau-Mirat DRH Groupe

Elior Mireille Bou Antoun Directrice

Développement RH
Ouvrages Livres Blancs, rapports Harvard Business Review,
La Banque Postale Catherine Charrier-Leflaive Head of Human Resources et articles Février 2015
Alain Caillé et Jean-
La Banque Postale Alexandre Morillon Directeur Accompagnement
Edouard Grézy, Bresman H., “What Millennials Jesuthasan R., Creelman D.
du Changement et Pilotage
« La Révolution du don – Le Want from Work, Charted Across & Boudreau J., “The Case
RH chez La Banque Postale
management repensé » the World”, Harvard Business for Lending Out Your Star
La Française des Jeux Pierre-Marie Argouarc’h Directeur des Relations Review, Février 2015 Performers”, Harvard Business
Humaines et de Barabel M., Meier O., Perret A., “A Review, Janvier 2015
quoi ressemblera la fonction RH The B Team, Virgin Unite, “New
la transformation
de demain ?”, Novembre 2014 Ways of Working”, Janvier 2015 Krishnamoorthy, R., “How GE
Microsoft Caroline Bloch DRH France Gives Leaders Time to Mentor
Hoffman R., Casnocha B. & Yeh C. CEO Challenge, “People and and Reflect”, Harvard Business
Microsoft Elisa Ara-Fontaine Senior HR Business
J., “The Alliance: Managing Talent Performance”, “Reconnecting Review, Mars 2014
Partner at Microsoft France
in the Networked Age”, Juillet 2014 with Customers and Reshaping
Société Générale Pierre-Yves Demoures Deputy Head of the Culture of Work”, 2014 Krishnamoorthy, R., “How
Human Resources Laloux F., “Reinventing GE Trains More Experienced
Organizations: A Guide to CIGREF, Réseau de Grandes Employees”, Harvard Business
Sodexo Elisabeth Carpentier DRH Groupe Entreprises, “Les réseaux sociaux
Creating Organizations Inspired Review, Mai 2014
Solvay Cécile Tandeau de Marsac Group General Manager by the Next Stage in Human d’entreprise, Le développement
Human Resources Consciousness”, Février 2014 de la culture collaborative et Krishnamoorthy, R., “The Secret
sociale au sein des entreprises”, Ingredient in GE’s Talent-Review
Thales David Tournardre DRH Groupe
Maxwell J C., “The 360 degree Octobre 2014 System”, Harvard Business
Thales Ken Mc Sweeney VP Compensation leader : Developing Your Review, Avril 2014
& Benefits Influence from Anywhere in the Congdon C., Flynn D. & Redman
Organisation”, 2011 M., “Balancing ‘We’ and ‘Me’”, John Mackey J. & Sisodia R.,
Thales Joe Ales Director International
Harvard Business Review, “Conscious Capitalism: Liberating
HR Transformation
Morgan J., “The Future of Work: Octobre 2014 The Heroic Spirit Of Business”,
Programmes and
Attract New Talent, Build Better Harvard Business Review, 2013
HR Operations “Engage for success, The
Leaders, and Create a Competitive
Insigniam Performance Katrin Le Folcalvez Partner at Organization”, Octobre 2014 Evidence : Wellbeing and Observatoire des RH et de la
Insigniam Performance Employee Engagement”, 2014 e-transformation, “Résultats de
Scouarnec A., “La DRH de l’enquête 2014”, 2014
HP Addie Van Rooij VP HR EMEA Evaristo R. & Zaheer S., “Making
demain : Esquisse d’une
Comcast William Strahan CHRO rétrospective de la fonction the most of your firm capabilities”, Roberts B., “The Benefits of Big
RH”, 2005 Kelley School of Business, 2014 Data”, HR Magazine, Octobre 2013
La fing Amandine Brugière Project Director

Insead/Cedep Hélène Bovais Professeur à l’Institut Ulrich D., Younger J., Brockbank CIGREF, Réseau de Grandes Schmidt E. & Rosenberg J.,
de Gestion Sociale et W. & Ulrich M., “HR from the Entreprises, “Les challenges de “How Google Manages Talent”,
au CEDEP Outside In: Six Competencies for la transformation numérique pour Septembre 2015
the Future of Human Resources”, les RH de l’entreprise”, Synthèse
Sciences Po Florence Osty Professeure ScPo Paris Shelton Hunt, C., “Managing
Août 2012 des échanges du groupe de travail
Dauphine Laurence Servel Maître de Conférence 2012-2013, Octobre 2013 Human Capital in the Digital Era”,
Paris Dauphine People & Strategy 2014
Cisco, “Transitioning to Workforce
Université Paris Ouest Alain Caillé Professeur émérite The Boson Project & BNP Paribas,
2020”, “Anticipating and managing
de sociologie
the changes that will radically “La Grande Invazion”, Janvier 2015
Dauphine Jean-François Chanlat Professeur des transform working life in the next
Willyerd K, “Millennials Want to
Universités Paris-Dauphine decade”, 2011
Be Coached at Work”, Harvard
30 Business Review, Février 2015 31
Dauphine Albert David Professeur des universités Firestone K., “When to Tell
Your Employees to Stay Home”,
A propos de
Oliver Wyman Orange Mercer
Est un des tout premiers cabinets Est l’un des principaux opérateurs de Est un leader mondial du conseil
mondiaux de conseil de direction télécommunications dans le monde, en ressources humaines, en santé
générale avec plus de 3 700 avec un chiffre d’affaires de 39,4 prévoyance, en retraite et en
collaborateurs dans plus de 50 milliards d’euros en 2014 et 156 000 investissements, avec plus de
villes réparties dans 26 pays sur les salariés au 31 décembre 2014, dont 20 000 collaborateurs présents
principaux continents, dont 250 à 99 400 en France. Présent dans 30 dans plus de 40 pays, dont 650
Paris. Il fait partie de Oliver Wyman pays, le Groupe servait plus de 244 en France. Mercer, dont le chiffre
Group, ensemble qui regroupe la millions de clients au 31 décembre d’affaires s’élève à 4,3 milliards
totalité des activités de conseil 2014, dont 185 millions de clients de dollars est une filiale de
du groupe du mobile et 16 millions de clients Marsh & McLennan Companies
Marsh & McLennan Companies haut débit fixe dans le monde. (NYSE : MMC).
(MMC) et dont le chiffre d’affaires Orange est également l’un des
annuel s’élève à leaders mondiaux des services de
1,8 milliard de dollars. télécommunications aux entreprises
multinationales, sous la marque
Orange Business Services.

Contacts

Oliver Wyman
Emmanuel Amiot, partner
emmanuel.amiot@oliverwyman.com
Tel : +33 (0)6 17 62 12 67

Dominique Gatto, partner

dominique.gatto@oliverwyman.com
Tel : +33 (0)6 74 35 97 16

1 rue Euler - 75008 Paris

Orange
Corinne Poupet-Louvès, Directrice de la filière RH
corinne.poupet@orange.com
78 rue Olivier de Serres - 75015 Paris

Mercer
Romain Bureau, Senior Partner
romain.bureau@mercer.com
Tel: +33 (0)1 55 21 35 59
+33 (0)6 03 90 31 81

Tour Ariane,
5 Place de la Pyramide - 92800 Puteaux

www.mercer.fr