Cours de Gestion Des Projets Informatiques

Licence Professionnelles USJ
GESTION DES PROJETS INFORMATIQUES

Par Dr. NGUENANG Louis Bernard
Objectifs
Permettre aux apprenants de :
Se situer dans l’environnement du projet et de s’organiser en conséquence
Connaitre les principaux outils, principales méthodes et techniques de conduite

d’un projet
Identifier les particularités d’un projet système d’information
Maitriser les éléments principaux et les étapes d’un projet
GESTION DES PROJETS INFORMATIQUE . PAR DR NGUENANG LOUIS BERNARD

Table des matières

INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 4
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GESTION DES PROJETS.................................................................... 6
I. Qu’est-ce qu’un projet ................................................................................................................ 6
II. Caractéristiques des Projets ........................................................................................................ 7
III. Les étapes de gestion d’un projet ........................................................................................... 7
IV. Qu’est-ce que le management des projets ............................................................................. 7
V. Plan de management du projet ................................................................................................... 9
VI. Management de projet et management des opérations ........................................................ 9
VII. Mode opération et mode projet .......................................................................................... 10
VIII. L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure..................................................................... 10
IX. Sous-projets ........................................................................................................................... 11
X. Facteurs environnementaux de l’entreprise ............................................................................. 11
XI. Le management des projets systèmes d’information ........................................................... 12
1. Caractéristiques d’un projet système d’information ......................................................................... 12
2. Les contenus techniques du projet SI ................................................................................................ 13
3. Le projet parmi les processus ............................................................................................................ 14
4. Le projet dans l’organisation ............................................................................................................. 14
5. Les acteurs d’un projet SI ................................................................................................................. 15
CHAPITRE 2 : CYCLE DE VIE DU PROJET ET ORGANISATION .................................................................. 17
I. Le cycle de vie d’un projet ............................................................................................................. 17
II. Caractéristique du cycle de vie d’un projet ................................................................................... 17
III. Cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit .................................................................. 18
IV. Les parties prenantes ................................................................................................................ 18
V. Le triangle de la triple contrainte .................................................................................................. 20
CHAPITRE 3 : LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DES PROJETS ................................................ 21
I. La charte de projet ........................................................................................................................ 21
II. La structure de découpage du projet ............................................................................................ 21
1. Importance de la structure de découpage du projet ................................................................ 22
2. Les Techniques de découpage de projet ................................................................................... 23
III. L’analyse de la valeur ................................................................................................................ 24
IV. L’ETABLISSEMENT DU REFERENTIEL .......................................................................................... 25
V. Quelques organisations de certification ....................................................................................... 26
VI. La clôture ou la fermeture du projet ......................................................................................... 26

CHAPITRE 4 : LES COMPOSANTES DE LA GESTION DES PROJETS .......................................................... 27

I. LA MAITRISE DES DELAIS ............................................................................................................... 27
1. LE PLANNING ............................................................................................................................. 27
2. Le PERT : PROGRAMME EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE ............................................ 27
3. LES TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT ................................................................................. 29
4. LE DIAGRAMME DE GANTT ....................................................................................................... 30
5. Estimations à trois points .......................................................................................................... 31
6. Méthode de la chaîne critique .................................................................................................. 32
II. LA MAITRISE DES COUTS ............................................................................................................... 32
1. Estimation par analogie ............................................................................................................. 33
2. Estimation ascendante .............................................................................................................. 33
3. Analyse de la mesure de performance ...................................................................................... 33
III. LA MAITRISE DE LA QUALITE ..................................................................................................... 34
IV. LA GESTION DES RISQUES.......................................................................................................... 39
1. Définition du terme « risque » .................................................................................................. 40
2. TYPOLOGIE DES RISQUES........................................................................................................... 40
3. BUT DE LA GESTION DES RISQUES ............................................................................................. 41
4. Stratégies de gestion du risque ................................................................................................. 41
5. LES OUTILS TECHNIQUES ET METHODES DE GESTION DU RISQUE .......................................... 43
V. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES .............................................................................. 43
1. Les outils du management des ressources humaines ............................................................... 44
2. MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS ................................................................................. 45
VI. MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS .......................................................................... 48
CHAPITRE V : LES OUTILS DE GESTION DE PROJETS .............................................................................. 50
I. Le tableau de bord du chef de projet ............................................................................................ 50
1. Définition ................................................................................................................................... 50
2. Pourquoi réaliser un tableau de bord ....................................................................................... 51
II. LES LOGICIELS DE GESTION DE PROJET ......................................................................................... 53
1. Définition et but ........................................................................................................................ 53
2. Quelques logiciels de gestion des projets ................................................................................. 54

INTRODUCTION
Sans approcher la chose de près, on continue à avoir une conception mythique de la gestion de
projets. En effet, bon nombre de personnes associées prennent la gestion des projets pour celle
des entreprises voire un complexe d’activités de très grande envergure. Or, à la prendre
simplement, la gestion des projets n’est autre qu’une manière efficace d'organiser son travail
pour aboutir à des résultats désirés ou exigés par le client.
En effet, l’acquisition d’expériences au cours de ces dernières décennies en matière gestion des
projets a amené les organisations à développer une approche qui est actuellement largement
appliquée. Celle-ci répartit la gestion des projets en un nombre de phases distinctes. L’ensemble
de ces phases constitue ce qu'on appelle Cycle de Projet et la gestion harmonieuse et intégrée
de ces différentes phases constitue la Gestion du Cycle de projet ou GCP.
Le management ou la Gestion des projets est composé de 5 grands processus faisant chacun
appel à 9 domaines de connaissances distinctes. En ce sens, le savoir-faire du gestionnaire de
projet est construit sur la pluridisciplinarité. Le management de projet vise un ensemble de
méthodes et d’outils servant à permettre le développement et la livraison d’un produit ou d’un
service à un niveau de qualité défini, dans les délais et au coût prévus.
La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir , d’habileté d’outils et de techniques dans le
cadre des activités d’un projet, en vue de satisfaire ou de passer les exigences et les attentes des
parties prenantes à l’égard d’un projet. Le gestionnaire de projet, parfois appelé coordonnateur
ou chef de projet en administre les délais au jour le jour. Il s’agit là d’un défi constant qui
demande une compréhension du contexte plus général du projet et la capacité de concilier des
exigences contradictoires telles que :
Les ressources disponibles et les attentes
Les priorités différentes des parties prenantes
Les besoins définis et la portée du projet
Les délais, la qualité et la quantité
En d’autres termes, la Gestion de projet se préoccupe d’apporter à la direction de projet (et à
travers elle au maitre d’œuvre et d’ouvrage selon le cas) des éléments pour prendre en temps
voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client,
en contenu, en délai, en coût et en qualité.
L’intérêt du management des projets tient du fait qu’il permet de :
 Clarifier les objectifs du projet
 Faciliter la compréhension du contenu du projet
 Quantifier les risques
 Maitriser des exigences concurrentielles
 Répertorier les actions et les événements du projet et gérer les changements

 Améliorer la communication entre les acteurs du projet

 Anticiper les problèmes

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GESTION DES PROJETS
I. Qu’est-ce qu’un projet
Plusieurs définitions sont données au concept de projet ; dans le cadre de ce cours, nous en
retiendrons trois principales.
D’après l'Organisation Mondiale de Normalisation « Le projet est un processus unique qui

consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et
de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme. » (ISO 10006)
Selon le PMI (Project Management Institut): « Un projet est toute activité réalisée une seule
fois, dotée d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir
unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule personne ou de milliers de personnes. Sa
durée peut être d’un jour ou de plusieurs années. »
En fin, pour l'Association Francophone de Management de Projet : « Le projet est un ensemble

d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre
d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début,
mais aussi une fin. ».
Quel que soit la définition que nous pouvons retenir du projet, Il nécessite une adhésion des
intervenants pour :
 S’identifier à l’esprit et aux finalités du projet,

 Mesurer les enjeux personnels de l’équipe à créer,
 Comprendre et partager les évolutions méthodologiques, technologiques,
environnementaux nécessaires,
 Être réactif dans les mesures à prendre en maintenant les objectifs fixés,
 Savoir se motiver, se comprendre et être solidaire des enjeux fixés.
Cela inclut :
 La définition des responsables et des compétences

 La définition des rôles et des interfaces
 L’identification de toutes les entités organisationnelles
 Des règlements applicables, des procédures spécifiques
Il faut noter que dans les projets publics, le but du projet est généralement l’amélioration du
cadre et des conditions de vie des populations. Un projet public est donc un ensemble
d’activités, organisées et programmées comportant des dates de début et de fin dont la
réalisation nécessite des moyens humains, matériels, financiers et informationnels dans le
dessein d’améliorer le cadre et les conditions de vie des populations dans un pays ou dans une
localité donné pour une durée déterminée.

Un projet ne doit pas être confondu à un programme ; un programme est un groupe de projets
conduits d’une façon coordonnée, afin d’en obtenir un résultat global que ne permettrait pas un
management indépendant de chacun d’entre eux.
II. Caractéristiques des Projets
Les projets ont un objectif : les projets ont des buts et objectifs clairement définis et exposés
pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un « problème », ce qui
implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions, ils visent un
changement social durable.
Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique la prise en
compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financières et humaines
disponibles.
Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une fin et
se déroulent dans un lieu et un contexte spécifique.
Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en matière
de montage et de conduite et impliquer divers partenaires et acteurs.
Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils sont
conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d’un public
cible.
Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une réponse
spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants.
Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur, il implique
forcement une certaine incertitude et des risques.
Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs
mesurables qui doivent pouvoir être évalués.
Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases distinctes
et identifiables
III. Les étapes de gestion d’un projet
5 étapes peuvent être attribuées à la gestion des projets ; il s’agit notamment de :
 Découper le projet et définir la liste des taches

 Définir l’enchainement logique des tâches
 Ajouter les durées et les contraintes sur certaines tâches et intégrer les tâches externes
 Définir et attribuer les ressources
 Planifier et assurer le suivi du projet
IV. Qu’est-ce que le management des projets
Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de

techniques aux activités du projet afin d'en respecter les exigences. Le management de projet

est accompli par l'application et l'intégration des processus de management de projet groupés
en : démarrage, planification, exécution, surveillance et clôture. Le chef de projet est la
personne responsable de l’atteinte des objectifs du projet.
Le management de projet comprend les points suivants :
• déterminer les exigences,
• définir des objectifs clairs et réalisables,
• équilibrer les exigences concurrentes de qualité, de contenu, de délai et de coût,
• adapter les spécifications, les plans et l'approche aux différentes préoccupations et attentes des
diverses parties prenantes.
Il ne faut pas confondre gestion de projet qui privilégie l’objet sur lequel porte le projet et
gestion par projet qui utilise le projet comme une méthodologie appropriée pour introduire dans
la gestion d’un ensemble organisationnel les changements appropriés
Le processus global de management de projet selon le PMI est entièrement décliné dans le
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) et décrit les 42 processus nécessaires au
management des projets, subdivisés en 5 grands groupes de processus et 9 domaines de
connaissances.
Les 5 groupes de processus de Management de projet
Selon PMBOK
Les domaines de connaissance
La gestion de l’intégration projet (Project Integration Management), domaine dont
l’objectif est de s’assurer que les différents éléments nécessaires au projet sont identifiés,
définis et suivi.
La gestion du périmètre (Project Scope Management), domaine en charge de la définition
et du contrôle du périmètre projet et des taches nécessaires à son accomplissement.
La gestion du calendrier (Project Time Management), domaine en charge de l’estimation
et de la planification (calendaire) des différentes activités nécessaires au projet.
La gestion des coûts (Project Cost Management), domaine en charge du suivi du budget
projet.

La gestion de la qualité (Project Quality Management), domaine en charge de la mise en

application d’une démarche s’assurance.
La gestion des ressources humaines (Project Human Ressource Management), en charge
de la définition des rôles et responsabilités de chacun.
La gestion de la communication (Project Communication Management), en charge de la
définition, exécution et contrôle de la communication entre chaque acteur pour assurer la
réussite du projet.
La gestion des risques (Project Risk Management), définissant l’approche de gestion des
risques pour le projet.
La gestion des achats (Project Procurement Management), définissant les processus à
suivre pour l’achat de produits ou services.
V. Plan de management du projet
Le plan de management de projet décrit comment le système de management de projet sera

utilisé. Il fournit le plan général d'exécution, de surveillance et de maîtrise du projet et inclut
des plans subsidiaires qui présentent les lignes directrices de planification et de maîtrise du
management des coûts.
Ce plan fixe très exactement les relations entre le management de projet (Project office) et les
acteurs opérationnels.
Un plan de management doit expliciter et comprendre les points suivants :
Les objectifs du projet
L’organisation du projet
Le financement
Le découpage en tache (WBS = Work break down structure)
Les procédures de management (langage de travail, tenue de réunion ; passation de contrats)
les tableaux de bords et les rapports d’avancement
La revue technique
Les plans (plan de gestion de documentation, plan d’assurance qualité, plan de communication)
Le recueil des lots de travail (WPD = Work Package distribution)
Les contrats relatifs à la passation de commande et de marchés
VI. Management de projet et management des opérations
Les organisations réalisent des travaux pour atteindre un ensemble d'objectifs. En général, ces
travaux entrent dans la catégorie des projets ou des opérations, les deux pouvant quelquefois se
chevaucher. Les opérations et les projets ont de nombreuses caractéristiques communes :
• Ils sont réalisés par des personnes.
• Ils subissent les contraintes de ressources limitées.
• Ils sont planifiés, exécutés et maîtrisés.

Les différences tiennent en premier lieu au fait que les opérations sont continues et répétitives,
alors que les projets sont temporaires et uniques.
Les objectifs des projets et des opérations sont fondamentalement différents. Le but d'un projet
est d'atteindre son objectif et par là même de se terminer. En revanche l'objectif d'une opération
continue est de soutenir l'activité de l'entreprise. Un projet est différent parce qu'il se conclut
lorsque ses objectifs spécifiques sont atteints, alors que les opérations adoptent une nouvelle
série d'objectifs et que le travail continue.
VII. Mode opération et mode projet
Le mode opération représente ici les services qui sont menés quotidiennement soit
individuellement soit en entreprise et qui se caractérise par :
Une répétition d’activités courantes
La soumission à des facteurs internes
Une moindre sensibilité à l'environnement extérieur
L’exemption à des risques majeurs
L'approche projet, bien au-delà de tout effet de mode, est une démarche managériale
indispensable pour faire aboutir tout projet de changement qu'il soit organisationnel, humain
ou technologique.
Le fonctionnement par mode projet pour sa part permet de répondre aux objectifs majeurs en
matière de management.
Il se caractérise par les activités non répétitives, l’importance de la notion de risque, la difficulté
de projection vers l’avenir ; il est sensible à de nombreux facteurs tant internes qu’externes et
est créateur de nouvelles richesses
VIII. L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure
Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, aussi appelé énoncé d’envergure, cristallise les
besoins auquel le projet doit répondre, les objectifs du projet, les obligations des parties
prenantes, les résultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de
succès ainsi que le modèle de gestion et de contrôle du projet.
Besoins : il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte mais également la plus précise et
la plus complète possible le ou les besoins auxquels le projet doit répondre.
Objectifs: la formulation des objectifs est un des éléments clé de la réussite d’un projet. Les
objectifs formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La formulation des
objectifs du projet doit être guidée par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent donc
être :
S pécifiques
M esurables
A mbitieux, atteignable
R éalistes
Inscrits dans le T emps

Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe d’action. L’action est suivie
d’une description de son contenu, en d’autres termes le sur « quoi » l’action portera, du « qui
» la mènera ou la réalisera, d’une description du contexte dans lequel elle se déroulera ou du «
comment » de l’action, du moment ou du « quand » elle se terminera.
Obligations des parties : une obligation est généralement définie comme un lien de droit en
vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes
de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spécifique d’un énoncé de contenu
d’un projet, la section obligation des parties définit le rôle, la responsabilité et les engagements
de chacune des parties prenantes dans au projet.
Livrables: la définition des livrables fournit une description détaillée des résultats tangibles ou
des extrants attendus en fin de projet.
Exclusions : s’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est
tout aussi important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement exclus. L’exercice
a entre autre pour but d’amener les parties à ajuster leurs attentes face au projet et à partager
une vision commune du ou des livrables attendus.
Indicateurs de succès : un indicateur est un résultat observable et mesurable.
Des indicateurs fréquemment utilisés sont ceux qui composent le triangle de la triple contrainte
: la qualité, la durée et le coût.
Modèle de gestion et de contrôle: cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de
gestion et les modalités de pilotage du projet, une description des mécanismes d’approbation
des différents jalons et une description de la procédure à suivre en cas de modification à
l’envergure du projet, de dérive budgétaire ou à l’échéancier en cours de réalisation.
IX. Sous-projets
Les projets sont souvent divisés en composants plus faciles à gérer, les sous-projets, même si
ces derniers sont généralement vus et gérés comme des projets. Les sous-projets sont souvent
donnés en sous-traitance à une entreprise externe ou à un autre service fonctionnel de
l'entreprise réalisatrice. On peut citer les exemples suivants :
• les sous-projets qui sont fonction d'exigences de compétence des ressources humaines, comme
les besoins en plomberie ou en électricité dans un projet de construction,
• les sous-projets impliquant une technologie spécialisée, tels que les tests automatisés de
programmes informatiques dans un projet de développement de logiciel.
Pour des projets de très grande envergure, les sous-projets peuvent eux-mêmes être constitués
d'une série de sous-projets.
X. Facteurs environnementaux de l’entreprise
Les facteurs environnementaux de l'entreprise ou de l'organisation qui entourent et influencent

le succès du projet doivent être pris en compte. Citons entre autres :
• la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise,
• les normes légales ou industrielles (exemples : réglementations des organismes publics,
normes de produit et de qualité),
• l'infrastructure (exemple : installations et biens d'équipement existants),
• les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances

telles que la conception, le développement, le juridique, l'établissement de contrats, les achats),
• l'administration du personnel (exemples : directives d'embauche et de licenciement, bilans de
compétences des employés, suivi individuel de la formation),
• le système d'autorisation des travaux dans l'entreprise,
• les conditions du marché,
• les tolérances au risque des parties prenantes,
• les bases de données commerciales (exemples : données normalisées d'estimation des coûts,
informations sur l'étude des risques industriels, bases de données des risques),
XI. Le management des projets systèmes d’information
1. Caractéristiques d’un projet système d’information
Un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,

personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, stocker, communiquer des
informations (sous formes données, textes, images, sons…) dans des organisations. Un projet
système d’information prend en compte des dimensions diverses et son caractère immatériel
augmente la difficulté à obtenir une description précise.
On peut théoriquement distinguer un projet du domaine des technologies informatiques
(TI) d’un projet système d’information (SI) :
 le projet « TI » concerne par exemple la mise en place d’une infrastructure devant
supporter le système d’information (ordinateurs, réseaux, équipements de sécurité,
système multimédia de partage de contenus, logiciels système, …), le développement
ou la mise en place de logiciels d’application ;
 le projet « SI » a une portée plus large. Il modifie le comportement du SI et, en règle
générale, affecte l’organisation, il s’inscrit dans un contexte global (stratégie, fusion,
nouveaux processus de production ou de vente, réorganisation, …) ;
Toutefois, le projet « SI » inclut presque toujours une composante « TI » qui, souvent, forme
l’ossature du projet et représente l’essentiel de ses coûts (ce qui peut justifier une confusion
entre « Information » et « Informatique »).
Les projets SI peuvent schématiquement être rattachés aux catégories suivantes (tableau extrait
de « Systèmes d’information de gestion » - DUNOD – Sornet, Hengoat, Le Gallo) :
Projet d’amélioration de Retouche, évolution de logiciel, renforcement des capacités

l’existant de traitement sans modifier l’architecture applicative
Projet de développement Ajout d’une nouvelle fonctionnalité au SI ou remplacement
(1) d’une fonction existante
Projet d’intégration Vise à rendre les applications interopérables (2) : mise en
place d’un PGI ou d’interfaçages divers
Projet de rationalisation Refonte du SI, plan d’évolution progressive
Projet de migration Changement de système d’exploitation ou de système
applicatif

(1) Le projet de développement peut concerner la mise en place d’une nouvelle application
informatique (nouveau logiciel, système complet matériel et logiciel) ou la
transformation d’une application existante.
(2) Des applications sont interopérables quand elles s’échangent des données de façon à se
compléter et à être synchronisées.
Le projet répond de façon générale à un besoin de l’organisation et vise la satisfaction des
futurs utilisateurs d’un système.
Chaque projet a un impact plus ou moins important sur l’organisation et plusieurs projets
peuvent se compléter et se coordonner.
 Un projet long et complexe peut notamment être décomposé en sous-projets (par
domaine, spécialité, …) pour scinder la difficulté et répartir les charges et les risques
dans le temps ou l’espace.
 Chaque projet ou sous-projet doit être bien délimité (couverture des fonctions et
processus de l’organisation ou périmètre fonctionnel, budget, délais).
 Un projet est souvent transversal (il concerne alors différentes unités fonctionnelles,
au sens de Fayol).
Le projet mobilise des moyens, il a ses objectifs, son ou ses responsables, parfois ses équipes.
Il reste néanmoins subordonné à la stratégie et aux décisions de la direction générale.
2. Les contenus techniques du projet SI
Le projet SI peut mettre en œuvre certaines des technologies ou des méthodes citées dans le
tableau ci-après.
 Une défaillance d’un seul de ces éléments peut bloquer plus ou moins longtemps le
projet ou perturber le système après sa mise en place.
 Les compétences sont, pour certaines, partagées entre les « gestionnaires » (managers,
utilisateurs) et les spécialistes en informatiques.
Eléments d’infrastructure informatique Compétences informatiques ou

partagées
Ordinateur (mainframe, mini, micro) : Conduite de projet, management d’équipes
systèmes centraux, serveurs, postes clients
Lignes de transmission (équipements passifs Conception de solutions réalistes et
des réseaux : câbles, ondes) pérennes, veille technologique
Equipements actifs de transmission Estimation fiable des coûts et délais
(concentrateurs, routeurs, modem, serveurs
réseau, pare-feu)
Equipements terminaux (micro-ordinateurs, Planification, prise de décision (choix des
terminaux passifs, clients légers) options, des développements, détermination
des priorités, des risques)
Onduleurs (régulation du courant électrique) Méthodes informatiques de développement,
de conception de systèmes et bases de
données
Climatisation (salles informatiques) Communication (utilisateurs –
informaticiens, avec la direction, les
fournisseurs, réalisation de manuels,
assistance, …)

Protections diverses (contrôle d’accès, Capacité de compréhension des problèmes

émissions magnétiques, incendie, …) de gestion à traiter, des problèmes
technologiques
Logiciel d’exploitation (système, SGBD, Maîtrise des logiciels système (installation,
gestion de transmissions, …) mise en œuvre, évolution, dépannage)
Logiciel d’application spécifique ou progiciel Maîtrise des logiciels d’application
(comptabilité, gestion commerciale, gestion (installation, paramétrage, administration,
de production, …, PGI, tableur, traitement sécurisation)
de texte, …)
La réussite du projet dépend largement de la qualité de la collaboration des intervenants et

l’écoute réciproque est un facteur de réussite.
3. Le projet parmi les processus
Un projet de SI est supposé apporter une amélioration dans le déroulement des activités de
l’organisation :
 amélioration des processus métier, qui servent les clients finaux ;
 optimisation des activités de soutien ;
 amélioration des coordinations ;
 amélioration globale de la chaîne de valeur (réduction des coûts, des délais
afin d’obtenir un avantage concurrentiel, voir l’analyse de la chaîne de valeur de Michael
Porter). Le projet ne doit être lancé que si ses avantages pour l’organisation sont
identifiables (les technologies de l’information ne sont qu’un moyen au service du
management).
4. Le projet dans l’organisation
Un projet SI est un investissement qui introduit un nouvel outil de travail dans l'organisation.
 Il s’insère dans des processus existants.
 Il peut modifier considérablement l’organisation du travail.
 Il peut générer des résistances au changement.
Le « business model » de l’entreprise (le modèle économique à l’origine du chiffre d’affaires)
peut servir de référence pour apprécier l'opportunité d'un projet.
Remarque : Le business model est une approche synthétique et simplificatrice des activités de
l’entreprise. Il permet d’orienter les choix de management selon un modèle heuristique (telle option est
rejetée a priori ou son étude est retenue car elle est jugée dans ou hors modèle).
Plusieurs projets peuvent interférer. En toute hypothèse, il faut veiller à limiter les
perturbations que le projet peut introduire dans son environnement (les seules perturbations
acceptables étant transitoires).
Le projet doit trouver sa place dans un système d'information cohérent. Les principaux moyens
d’assurer cette cohérence sont :
 un schéma directeur (le schéma fixe les priorités, planifie les projets, définit des
standards de réalisation) ;
 un plan d’urbanisation (le plan vise à rationaliser le SI sur la base d’une cartographie
des applications, il prévoit la place de chaque application et ses interfaces) ;

 un budget SI (qui fixe des limites financières et force une réflexion sur les priorités).
La définition du périmètre du projet (sa zone d’influence, ses frontières avec le reste
du système) est essentielle pour conserver la cohérence du SI :
 le projet ne doit pas empiéter sur un système existant (mais il peut si nécessaire le
remplacer) ;
 il ne doit pas laisser de zone non couverte à la frontière de deux applications (sauf si
c’est un choix volontaire dans l’attente d’un nouveau projet).
Eviter les doubles saisies, les redondances et incohérences de données, les doubles
manipulations, les manques induisant l’apparition d’applications « poubelle » palliatives …
5. Les acteurs d’un projet SI
Les acteurs d’un projet sont plus ou moins nombreux et, pour l’essentiel, présentés dans le
tableau ci-dessous (tableau extrait de « Systèmes d’information de gestion » - DUNOD – Sornet,
Hengoat, Le Gallo) :
Acteur Rôle et/ou observation
Direction, comité directeur Fixation d’objectifs généraux, décisions importantes,
planification
DSI (direction du système Pilotage du SI (construction d’un SI performant). La DSI
d’information) est absente dans les petites organisations
Chef de projet et équipe projet Conduite du projet
Maître d’ouvrage, maître Pilotage du projet organisationnel et technique
d’œuvre
Utilisateurs - gestionnaires Usagers du système
Informaticiens « maison » Conception, réalisation, exploitation, maintenance (les
équipes informatiques se rencontrent dans des structures
de taille suffisante)
SSII (société de services en Installations, formation, conseil, réalisations
ingénierie informatique)
Constructeurs et éditeurs de Fourniture de matériels et de logiciels, maintenance
logiciels
Revendeurs, fournisseurs de Diffusion des produits constructeurs et éditeurs,
consommables approvisionnement courant
Fournisseur d’accès réseau Les grandes organisations gèrent directement leur
connexion internet
Prestataires divers Hébergeurs, infogérance, tierce maintenance
Entreprises de communication Information sur l’évolution des technologies et des
(presse, salons) méthodes
Organismes professionnels et Information, définition de normes, de règles
associations (ISO, AFNOR,
CCITT, SYNTEC…)
Expert métiers Conseil (surtout aux très petites structures)
La DSI (direction du système d’information) définit les objectifs du système d’information
et s’assure de sa mise en place et de son fonctionnement. Quand des moyens humains ou
matériels dédiés à l’informatique sont présents dans l’organisation, ils sont gérés par la DSI.

La DSI vise à l’alignement du système d’information sur la stratégie générale de

l’organisation, ce qui nécessite de bien situer chaque nouveau projet par rapport à ses objectifs
fondamentaux.
Elle peut parfois s’appuyer sur des groupes fonctionnels :
 groupe d’experts métiers, garant de l’adéquation du système aux besoins ;
 groupe de pilotage, impliqué dans la réalisation d’un projet et susceptible de décider
de ses orientations.
Les acteurs du projet interagissent selon des modalités variables (voir notamment les relations
humaines, les coûts de transaction, les arrangements institutionnels, les comportements
opportunistes … du cours de management).

CHAPITRE 2 : CYCLE DE VIE DU PROJET ET ORGANISATION
Les projets et le management de projet se déroulent dans un environnement plus vaste que celui
du projet lui-même. L'équipe de management de projet se doit de comprendre ce contexte élargi
pour bien choisir les phases du cycle de vie, les processus, les outils et les techniques qui
correspondent le mieux au projet. Ce chapitre décrit quelques aspects majeurs du contexte du
management de projet
I. Le cycle de vie d’un projet
Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser les projets en phases afin d’exercer une
meilleure maîtrise, en maintenant les liens appropriés avec les opérations courantes de
l'entreprise réalisatrice. L'ensemble de ces phases est connu sous le nom de cycle de vie du
projet. Beaucoup d'organisations définissent un ensemble spécifique de cycles de vie à utiliser
dans tous leurs projets.
Les phases permettent d’établir des liens entre les différents moments du déroulement d’un
projet. À chacune des phases identifiées correspond généralement un livrable à approuver, ce
qui permet l’exercice d’un contrôle dans le déroulement du projet. Ces moments de contrôle
sont souvent nommés «jalons».
II. Caractéristique du cycle de vie d’un projet
Le cycle de vie du projet définit les phases qui relient le début d'un projet à sa fin.
Dans le cycle de vie du projet, la transition d'une phase à l'autre implique généralement une
forme de transfert technique ou de transmission de responsabilité, qui sert à la définir. Les
livrables d'une phase sont généralement évalués pour s’assurer qu’ils sont complets, exacts et
approuvés avant que le travail de la phase suivante commence. Toutefois il n'est pas rare qu'une
phase commence avant l'approbation des livrables de la phase précédente, lorsque les risques
encourus sont jugés acceptables. Cette pratique de chevauchement des phases, qui se déroulent

normalement en séquence, est un exemple d'application de la technique de compression de

l'échéancier, appelé exécution accélérée par chevauchement.
Il n'existe pas une seule et meilleure façon de définir un cycle de vie idéal de projet. Certaines
organisations mettent en place une politique interne qui standardise tous les projets avec un
cycle de vie unique, alors que d'autres autorisent l'équipe de management de projet à choisir le
cycle de vie le plus approprié à son projet. Par ailleurs, des pratiques communes à un secteur
d'activité conduisent souvent à l'utilisation d'un cycle de vie préféré pour ce secteur.
En général, les cycles de vie du projet définissent :
• le travail technique à exécuter dans chaque phase (exemple : dans quelle phase le travail de
l'architecte devrait être exécuté ?),
• le moment où les livrables doivent être générés dans chaque phase et la manière de les passer
en revue, de les vérifier et de les valider,
• les participants à chaque phase (exemple : l'ingénierie simultanée demande que les réalisateurs
soient impliqués dans les exigences et la conception),
• les modalités de maîtrise et d'approbation de chaque phase.
La description du cycle de vie du projet peut être très générale ou très détaillée. Les descriptions
extrêmement détaillées peuvent comporter des formulaires, des tableaux ainsi que des listes de
contrôle afin d'assurer structure et maîtrise.
La plupart des cycles de vie de projet ont un certain nombre de caractéristiques communes :
• Les phases sont généralement séquentielles et habituellement définies par une forme de
transfert d'information technique ou de transmission de composant technique.
• Le niveau des coûts et des ressources humaines est bas en début de projet, culmine durant les
phases intermédiaires, puis baisse rapidement lorsque le projet approche de son terme.
III. Cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit
Beaucoup de projets sont liés au travail courant de l'entreprise réalisatrice. Certaines

organisations n'approuvent officiellement des projets qu'après avoir achevé une étude de
faisabilité, un plan préliminaire ou d’autres formes équivalentes d’analyse ; dans ces cas, la
planification ou l'analyse préliminaire prend la forme d'un projet distinct.
Il faut bien distinguer le cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit. Par exemple un
projet de mise sur le marché d'un nouvel ordinateur de bureau ne représente qu'un aspect du
cycle de vie du produit. Le cycle de vie du produit commence par le plan stratégique puis
évolue à partir d’une idée vers un produit, des opérations en cours, et la fin de vie du produit.
Le cycle de vie du projet traverse une série de phases pour créer le produit, des projets
supplémentaires pouvant inclure une amélioration de la performance du produit. Dans certains
champs d'application, tels que le développement de nouveaux produits ou de logiciels, des
organisations considèrent le cycle de vie du projet comme faisant partie du cycle de vie du
produit.
IV. Les parties prenantes

Les parties prenantes du projet sont les personnes et les organisations activement impliquées
dans le projet, ou dont les intérêts peuvent subir l’impact de l’exécution ou de l'achèvement du
projet. Elles peuvent aussi influencer les objectifs et les résultats du projet. L'équipe de
management de projet doit identifier ces parties prenantes, déterminer leurs exigences et leurs
attentes et, dans la mesure du possible, gérer leur influence par rapport aux exigences de façon
à assurer le succès du projet.
Lorsque les parties prenantes participent à un projet, elles ont différents niveaux de responsabilité et
d'autorité qui peuvent évoluer au cours du cycle de vie du projet. Leur responsabilité et leur autorité
vont de contributions occasionnelles à des enquêtes et des groupes de réflexion, jusqu’à un parrainage
complet du projet avec soutien financier et politique.
Les parties prenantes peuvent avoir une influence positive ou négative sur un projet. Les parties
prenantes positives sont celles qui devraient normalement bénéficier de la réussite du projet,
tandis que les parties prenantes négatives sont celles qui considèrent que le succès du projet
aurait pour elles des conséquences négatives. Par exemple, lorsqu’une communauté va
bénéficier d'un projet d'expansion industrielle, ses leaders du monde des affaires peuvent être
des parties prenantes positives car ils voient dans sa réussite un intérêt économique pour leur
communauté. À l’inverse, des groupes environnementaux peuvent être des parties prenantes
négatives s'ils considèrent que le projet nuira à l'environnement. Pour les premiers, aider le
projet à aboutir sert leurs intérêts au mieux et ils pourront par exemple contribuer à l’obtention
des permis nécessaires pour continuer le projet. Pour les intérêts des seconds, la logique serait
d'entraver la marche du projet en exigeant des études plus poussées de l'impact sur
l'environnement. Les parties prenantes négatives sont souvent négligées par l'équipe de projet,
avec le risque de ne pas voir son projet couronné de succès.
Les parties prenantes principales de chaque projet comprennent :
• le chef de projet : la personne responsable de la conduite du projet,

• le client/l'utilisateur : la personne ou l'organisation qui utilisera le produit du projet. Plusieurs
niveaux de clients sont possibles. Par exemple les clients d’un nouveau produit pharmaceutique
peuvent être les médecins qui le prescrivent, les patients qui le prennent et les assurances
maladie et mutuelles qui, finalement, le payent. Dans certains champs d’application, client et
utilisateur sont synonymes, alors que dans d’autres on parle du client comme de l’entité qui
acquiert le produit du projet et des utilisateurs comme de ceux qui l'utiliseront directement.
• l'entreprise réalisatrice : l'entreprise dont les employés sont le plus directement impliqués
dans l’exécution du travail du projet,
• les membres de l'équipe de projet : le groupe qui effectue le travail du projet,
• l'équipe de management de projet : les membres de l'équipe de projet directement impliqués
dans les activités de management du projet,
• le commanditaire ou le sponsor : la personne ou le groupe qui finance le projet, en capitaux
ou en nature,
Le comité de pilotage : il est chargé de passer en revue, l’avancement du projet ;
spécifiquement, ce groupe prend des décisions par rapport au projet et fait le lien entre le projet
et l’organisation.

• les personnes influentes : les personnes ou les groupes qui, sans être directement concernés
par l'acquisition ou l'utilisation du produit du projet, peuvent néanmoins, de par leur position
individuelle dans l'organisation cliente ou l'entreprise réalisatrice, influencer en bien ou en mal
la marche du projet,
Les rôles et les responsabilités des parties prenantes peuvent se chevaucher, comme lorsqu’une
société d’ingénierie assure le financement de l’usine qu’elle est chargée de concevoir.
Les chefs de projet doivent gérer les attentes des parties prenantes, ce qui peut s’avérer difficile car
elles ont souvent des objectifs différents, voire contradictoires. Voici des exemples :
• Dans une société d’électronique, le vice-président pour la recherche définira le succès d’un
nouveau produit en termes de « technologie à la pointe du progrès », le vice-président de la
production y verra des « utilisations d'envergure internationale », alors que la préoccupation
majeure du vice-président du marketing sera avant tout le nombre de nouvelles fonctionnalités.
•Un promoteur immobilier s’intéressera aux délais de réalisation, les autorités locales voudront
maximiser les recettes fiscales, un groupe d’écologistes souhaitera minimiser les effets nuisibles à
l’environnement et les habitants du voisinage espéreront que le projet se réalisera ailleurs.
V. Le triangle de la triple contrainte

Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent utilisé pour
illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les modifications
apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions sur les autres ou, en
d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des autres.
Ainsi, pour un projet donné, si l’on décide de réduire le temps de développement, il faudra, pour
maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple davantage
de ressources ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité. Ou encore, si l’on
décide de réduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de qualité prévu,
augmenter le temps de développement accordé ou, sinon, accepter là aussi d’en diminuer les attentes
sur le plan de la qualité.
Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de qualité du projet, il sera évidemment possible soit
d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le temps de développement ou encore de répartir l’économie
à la fois sur les coûts et le temps de développement.
T Q
Coûts (budget)
Temps (échéancier)
Qualité (satisfaction des besoins)
(Conformité aux exigences

CHAPITRE 3 : LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DES

PROJETS
I. La charte de projet
La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui
fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou
le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet.
La charte du projet identifie, définit et décrit:
• les partenaires et les intervenants;
• le cadre de gestion à appliquer;
• les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe;
• les mécanismes de communications et de contrôle.
Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est
établie en début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout
au long du projet.
C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que la charte soit élaborée et dûment approuvée. Les
rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des
projets. Il s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets
complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de
diverses pièces jointes.
II. La structure de découpage du projet

La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant
Ce qui doit être fait (tâches)
Par qui cela doit être fait (Ressources)
Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
Comment les valider (Jalons)
La structure de découpage du projet est définit comme la décomposition hiérarchique, axée

sur les livrables, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du
projet et produire les livrables voulus.
Parfois appelée structure de fractionnement des tâches ou encore ’organigramme des tâches,
elle est une division hiérarchique du travail global à réaliser, répartie en résultats de travail ou
livrables qui peuvent eux-mêmes être subdivisés en lots de travaux. Les lots de travaux
peuvent être estimés, planifiés et confiés à une personne nommée qui en assurera la réalisation
ou la coordination de la réalisation.
Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de découpage. Ainsi, parce que plus
petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de réalisation de chaque composant d’un

livrable peut être estimé de façon plus fiable. La fiche de chacun des lots de travail doit
comporter les informations suivantes :
• un titre et une description de la tâche:
• un responsable unique
• une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures
• une description des ressources nécessaires à son exécution
o les ressources humaines
o les ressources matérielles
• un coût estimé
• une description des extrants attendus au terme de la tâche
1. Importance de la structure de découpage du projet
La structuration permet d’organiser le projet, quel produit livrer au client, quelle tache
faudrait-il accomplir et quelle équipe mettre en place. La structuration du projet permet de
s’assurer que toutes les taches sont identifiées, de les positionner en structures arborescentes
dans le projet avec des critères de définitions et de tracer le GANTT et le PERT.
• de valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique qui
définit les divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas échéant, les lots de travaux
ainsi que les relations logiques entre les différents éléments;
• de suivre et contrôler le déroulement du projet en suivant l’état de réalisation des tâches et

activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes;
• De donner une vue hiérarchique et graphique du projet.
Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant,
• le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet
• le niveau 2 correspond à diverses phases du projet
• le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase
• le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable

Source : Gilles Boulet, Eléments de Gestion de projet
2. Les Techniques de découpage de projet
Quelques techniques peuvent être utilisées pour découper un projet notamment :Le découpage par
poids, par taille, par taches, par les ressources, par le cout, par la documentation et même par les
grandes étapes de réalisation.
Cependant, on note quatre grands types de découpage
PBS : PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE
Le PBS ( Product Breakdwwn structure) ou organigramme technique des produits OTP est une
manière de représenter le résultat viser du projet.
Le PBS a pour objectifs de définir la nomenclature des objectifs du projet, de décomposer l’objet du
projet en sous-ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en place du projet.
WBS : WORK BREAKDOWN STRUCTURE
La WBS est la structure hiérarchique des taches du projet ; elle permet de déterminer le cout réel
d’un projet en termes de temps et d’argent.
Elle permet aussi de faciliter la planification du travail à effectuer, d’estimer la durée totale du projet
et de déterminer les ressources nécessaires pour chaque étape.
RBS : RESOURCES BREAKDOWN STRUCTURE
Encore appelé organigramme des ressources, le RBS répond à la question qui fait quoi ; c’est
l’organigramme des moyens à utiliser.
Le RBS à pour objectif de décomposer le projet en ressource et de regrouper les ressources par
nature ou en équipe. Le chef de projet doit à travers le RBS mettre en place des calendriers de

travail, vérifier la disponibilité en termes de compétences et affecter les responsabilités

hiérarchiques.
Le RBS permet enfin d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au projet, dont la charge
est issue des estimations du temps à passer par tache et par profil.
OBS : ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE
L’OBS est encore appelé organisation fonctionnel (OF). L’élaboration de l’OBS exige la réponse à la
question qui est responsable de quoi ; c’est l’organigramme des responsabilités.
III. L’analyse de la valeur
En quoi consiste l’analyse de la valeur
Appliquée à la conception de produits, l'Analyse de la Valeur est une méthodologie permettant

d'obtenir les meilleures résultats économiques par les performances des produits bien ajustées
aux besoins des clients, en utilisant les ressources financières, techniques, en temps, en
compétences, juste nécessaires pour y parvenir.
La Valeur pour sa part est une relation entre la qualité perçue ou le degré de satisfaction à un
besoin de l'utilisateur, et les ressources qu'il est prêt à y consacrer. Plus la satisfaction augmente
pour un "prix" donné, plus la valeur perçue augmente, et plus le prix à payer diminue, plus la
valeur perçue augmente.
Comment se situe le fournisseur (ou producteur) par rapport à la Valeur ?
La valeur produite peut se définir comme le rapport entre le prix de vente du produit et les
ressources consommées pour le mettre à disposition :
Les ressources consommées se traduisent par une masse salariale, des achats de matières,
composants, consommations, les intérêts et dividendes du capital immobilisé, des
amortissements de machines et des Impôts et Taxes pour l'utilisation des infrastructures.
Comment se situe le client (ou acquéreur) par rapport à la Valeur ?
La valeur acquise parce que perçue est le rapport entre la satisfaction procurée par l'utilisation
du produit, et le prix consenti pour l'obtenir :

La perception du niveau de satisfaction dépend de la rareté du produit ou du service, de son

utilité, de son niveau de qualité, et de la notoriété du fournisseur.
Quel est le rapport d'échange qui va conduire au contrat ?
C'est l'adéquation entre la valeur produite et la valeur perçue qui va déclencher l'achat pour le
client, et la vente pour le fournisseur, c'est à dire le contrat qui les relie.
Cette adéquation correspond à la recherche permanente des acteurs économiques, qui sont tout
à tour clients et fournisseurs. L'Analyse de la Valeur s'attache à mettre en place les conditions
et les moyens qui permettront au fournisseur de proposer un niveau de valeur des produits
approprié aux segments de clientèle qu'il aura choisi, et de déclencher les processus d'achat qui
vont générer son activité et sa performance économique.
L'Analyse de la Valeur est mise en œuvre dans des contextes d'enjeux d'évolution forts, qui,
pour réussir, doivent être sous-tendus par une stratégie claire et une réelle volonté politique.
Le diagramme de la valeur acquise, appelé aussi courbe en S, est le meilleur outil pour
connaitre et communiquer la situation d’un projet de façon simple et synthétique.
L'interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles:
1. Tout va bien, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel et au plan.
2. Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel et au plan.
3. Trop cher mais plus vite que prévu, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût
réel mais supérieure au plan.
4. En retard mais moins cher que prévu, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût
réel mais inférieure au plan.
IV. L’ETABLISSEMENT DU REFERENTIEL

Afin d’améliorer la coordination de leur travail au quotidien, les différents acteurs métier d’un
établissement ont besoin de disposer d’un langage commun. Ce besoin métier conduit à créer des
référentiels, c'est-à-dire des ensembles d’informations cohérentes qui s’imposent à toutes les
applications du système d’information qui en ont besoin.
Des référentiels permettent de gérer ces informations, de garantir leur qualité, leur cohérence et
leur unicité et d’en administrer le cycle de vie de façon maîtrisée.
Objectif du référentiel
 Le référentiel constitue une grille de lecture des projets des établissements et service.
Ce qu’est le référentiel :
 un outil de travail
 un outil de communication

 un outil de négociation
 un outil d’évaluation
V. Quelques organisations de certification
Il existe plusieurs organisations de certification parmi lesquelles :
1- l’ICEC ( International Cost Engineering Council)

2- AFITEP (Association francophone de management de projet)
3- ISO (International standard organisation)
VI. La clôture ou la fermeture du projet
La clôture du projet est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble
des groupes de processus de management du projet afin d’achever formellement le projet ou
l’une de ses phases.
La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du projet. La
fermeture d’un projet inclut les éléments clés suivants :
• La clôture administrative;
• l'identification des leçons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'être appliquées
dans d'autres projets;
La clôture administrative est le processus de préparation de toute documentation liée au
projet. Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet consiste
dans l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné.
D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation de l’historique du projet
et l’archivage des différentes pièces qui lui sont associées : carnet de bord, charte du projet,
énoncé de contenu, structure de découpage, équipe de réalisation et organigramme,
correspondance; notes de réunion; rapports, contrats, documents techniques, fichiers,
programmes, etc.
L’identification des leçons apprises permet quant à elle, d’identifier et de documenter les
difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du projet.
Ces informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire. Elles
constituent un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité. Un
rapport de leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :
• Le produit livré est-il conforme aux spécifications?
• Les objectifs ont-ils été atteints?
• Le client s’est-il déclaré satisfait?
• L’échéancier a-t-il été respecté?
• Le budget a-t-il été respecté?
• La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné?
• Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature?

CHAPITRE 4 : LES COMPOSANTES DE LA GESTION DES

PROJETS
I. LA MAITRISE DES DELAIS
Le management des délais du projet comprend les processus nécessaires pour s’assurer que le
projet contient tout le travail requis, pour assurer sa bonne mise en œuvre. Il concerne :
L’identification des activités, Le séquencement des activités en taches, L’estimation des
ressources nécessaires aux activités, L’estimation de la durée des activités, L’élaboration de
l’échéancier et la maîtrise de l'échéancier
Outils et techniques.
Tout projet doit être planifié, quel que soit son importance, sa longueur ou sa complexité. La
planification est un outil indispensable de management de projet ; elle peut être définit comme
la mise en œuvre d’actions et d’opérations cohérentes aux objectifs à mener dans le temps et
dans l’espace.
Elle permet de mieux définir les travaux à réaliser, fixer des objectifs, de coordonner diverses
actions, de maitriser les moyens requis, de minimiser les risques rencontrés, enfin de mettre en
place une stratégie de management notamment en suivant les activités en cours et en rendant
compte de l’état d’avancement du projet.
Il est en effet primordial de prévoir et de suivre de manière réaliste les délais, les ressources,
les couts de conception et de fabrication du produit envisagé. Planifier est un moyen essentiel
de prise de décisions pour le chef de projet.
La planification est également un facteur de communication entre les différents participants du

projet. Elle permet alors de maitriser les interfaces du projet.
L’outil requis pour la planification est le planning, le PERT et le Gantt.
1. LE PLANNING
Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons (représentation
des évènements) et atteindre les objectifs du projet.
Les objectifs du planning sont les suivantes :
Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés

Suivre et communiquer l’avancement du projet
Affecter les ressources aux taches.
2. Le PERT : PROGRAMME EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

Le PERT est un schéma de présentation d’un projet à l’aide des nœuds et des flèches qui respectent
les principes et caractéristiques que voici :
Les flèches représentent les activités /taches
Le réseau visualise des dépendances entre tâches
Leur longueur n’est pas proportionnelle à la durée de l’activité/tache
Les nœuds représentent les évènements qui se produisent entre les taches ; ils sont numérotés de 1
à n selon la taille du projet
Le réseau commence par un nœud initial numéroté 1 qui représente le tout premier évènement du
projet. Il se termine par un nœud numéroté n qui représente le dernier évènement du projet.
Les évènements ont la caractéristique d’avoir une durée nulle et de ne pas être consommateur des
ressources
Pour maitriser certaines relations complexes, le réseau PERT utilise les activités fictives qui ont les
mêmes caractéristiques que les évènements ;
Dans le Pert, les activités normales sont représentées par des flèches pleines et les activités fictives
ou taches fictives par des flèches en pointillées ;
Dans la construction du réseau, on évitera de croiser tant que cela est possible. Ceci permet d’avoir
un réseau lisible et exploitable.
Il existe trois types d’enchainement et de dépendance entre les tâches : les tâches successives, les
tâches simultanées et les tâches convergentes.
1 A 2 B 3
Signifie que la tache B ne peut commencer que lorsque la tache A est entièrement complétée. Elle
veut aussi dire que la tache A est marquée par les évènements 1 et 2 et la tache B par les
évènements 2 et 3.
Deux taches différentes ne peuvent pas être marquées par les mêmes évènements de début et de
fin.
Exemple du Pert
Quel que soit le réseau, il est composé de divers chemins. On appelle chemin, la séquence des
activités /taches qui permet de partir du nœud initial au nœud final. La longueur d’un chemin
quelconque est égal à la somme des durées des activités /taches qui le composent.

Le plus long chemin d’un réseau représente le chemin critique du projet et les activités portées par
ce chemin sont qualifiées d’activités critiques
Un réseau peut avoir plusieurs chemins critiques à l’instar de l’exemple sur l’invitation ; sur les
activités critiques d’un projet, aucun retard n’est permis. Tout retard dans l’exécution d’une
activité/tache, entraine le retard dans l’ensemble du projet d’un temps équivalent au retard
enregistré.
3. LES TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT
Les calculs d’ordonnancement dans un projet reposent essentiellement sur l’utilisation du réseau
CPM où les activités sont dans les nœuds. A l’aide de ce réseau, on transforme chaque nœud en un
cadran compartimenté qui facilite l’inscription de plusieurs informations relatives aux
activités/taches du projet. Ce cadran se présente ainsi qu’il suit :
B c
a D
E F g
a= date de début au plutôt (DTO)

e= date de début au plus tard (DTA)
b= nom de la tache
d= durée de la tache
f = marge de la tache
c= date de fin au plutôt (FTO)
g= date de fin au plus tard (FTA)
Principe de calcul
Préalables :
1. b et d sont donnés par le tableau de précédence

2. on part toujours de l’hypothèse que le projet démarre à la date 0
3. les calculs sont faits suivant un cheminement avant (gauche vers la droite pour les dates au
plutôt et un cheminement droite vers la gauche pour les date au plus tard)
Cheminement avant
1. Par hypothèse a= 0 pour le premier nœud (tache) du réseau

2. Pour une tache donnée c= a+d
3. Pour une tache autre que la première, a est égal au c de son prédécesseur
4. Si une tache a plus d’un prédécesseur, son a est égal au plus grand des c de ses différents
prédécesseurs
Cheminement arrière

1. Par hypothèse, c=g de la dernière tache (nœud) du réseau

2. Pour une tache quelconque e=g-d
3. Pour une tache quelconque autre que la dernière g est égal à e du successeur
4. Si une tache est liée par plusieurs successeurs, son g est égal au plus petit des e de tous ses
successeurs.
Calcul des marges
Pour toute tâche du réseau, f est obtenu par la différence entre g et c ou entre e et a f=g-c f= e-a
NB : toutes les taches à marges nulles sont les taches critiques et le chemin qui les unit est appelé
chemin critique
La marge est égale à 0 quand la fin au plutôt est égale à la fin au plus tard ou quand toutes les taches
critiques ont les marges nulles. Dans le cas contraire, leur marge est toujours la plus petite des
marges du réseau.
Exemple : faites le calcul d’ordonnancement avec l’exemple précédent
4. LE DIAGRAMME DE GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il travaillait
au Frankford Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les forces armées
américaines. Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification des tâches d'un projet.
Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes étalées sur l’axe horizontal
alors que et les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours, soit les semaines ou soit les mois
du calendrier.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est
positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de
réalisation. Il existe quatre types de liens entre les tâches :
• de fin à début, la tâche B commence après la fin de la tâche A
• de fin à fin, les tâches A et B doivent se terminer en même temps mais la fin de A commande la fin
de B

• de début à début, les tâches A et B doivent commencer simultanément
• de début à fin, le début de la tâche A commande la fin de la tâche B
Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la production
d'un document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable du projet. Les jalons
sont des tâches particulières, il a une durée nulle. Ils sont représentés sur le diagramme par un
symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.
Il faut noter que le PERT est la représentation axée sur l’enchaînement logique des taches alors que
le GANTT est la représentation des taches axée sur le calendrier
5. Estimations à trois points

La précision de l'estimation de la durée des activités peut être améliorée en prenant en compte
l'importance des risques dans l'estimation initiale. Les estimations à trois points sont basées sur
la détermination de trois types d'estimation :
• Plus probable. La durée de l'activité de l'échéancier est estimée d'après les ressources qui
seront vraisemblablement affectées, leur productivité, les attentes réalistes de leur disponibilité
pour cette activité, les dépendances d'autres participants et les interruptions.
• Optimiste. La durée des activités est basée sur le scénario « dans le meilleur des cas » selon la
description de l'estimation la plus probable.
• Pessimiste. La durée des activités est basée sur le scénario « dans le pire des cas selon la
description de l'estimation la plus probable.
Une estimation de la durée des activités peut alors être construite en utilisant une moyenne des
trois durées estimées. Cette moyenne fournit souvent une estimation de la durée des activités
plus exacte que l’estimation la plus probable toute seule.
6. Méthode de la chaîne critique
La chaîne critique est une autre technique d'analyse du diagramme de réseau qui modifie
l'échéancier du projet pour tenir compte de ressources limitées.
II. LA MAITRISE DES COUTS
Le management des coûts du projet comprend les processus de planification, d'estimation, de

budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet peut être réalisé
en respectant le budget approuvé.
Le management des coûts du projet prend en compte les besoins d'information des parties
prenantes du projet. Selon le cas, celles-ci peuvent mesurer les coûts du projet de différentes
manières et à des moments différents.
Le management des coûts du projet s'intéresse principalement au coût des ressources
nécessaires à l'achèvement des activités de l'échéancier. Toutefois le management des coûts du
projet doit également prendre en compte les effets des décisions prises dans le cadre du projet
sur le coût d'utilisation, de maintenance et de support du produit, du service ou du résultat du
projet.
La gestion des coûts porte tant sur les coûts de l’ouvrage que les coûts des différentes
Maîtrises d’œuvre intervenant sur le projet. Elle a pour objectif de garantir à la direction
générale que les coûts globaux du projet sont bien optimisés et restent à l’intérieur de
l’enveloppe budgétaire globale sur laquelle la décision de réaliser a été prise.
Il existe un certain nombre d’instrument pour contrôler les coûts : bordereaux de prix, séries de
prix, code des coûts,…

Le coût des activités de l'échéancier est estimé pour toutes les ressources qui seront imputées
au projet. Ceci comprend entre autres la main-d’œuvre, les matériaux, l'équipement, les services
et les installations, ainsi que des catégories spéciales telles qu'une marge pour inflation ou un
coût pour aléas. Une estimation du coût d'une activité de l'échéancier est une évaluation
quantitative du coût probable des ressources nécessaires à l'achèvement de cette activité. On
distingue plusieurs outils, méthodes et technique d’estimation
1. Estimation par analogie
L'estimation des coûts par analogie consiste à utiliser le coût réel de projets similaires antérieurs
comme base d'estimation du coût du projet actuel. Cette technique est souvent utilisée pour
estimer les coûts lorsqu'on ne dispose que d'informations limitées sur le projet, notamment dans
ses premières phases.
Cette estimation est généralement moins onéreuse que d'autres techniques, mais elle est aussi
moins précise. Sa fiabilité sera la plus forte si l'activité antérieure est similaire non seulement
en apparence mais surtout dans les faits, et si les personnes ou groupes qui préparent l'estimation
ont bien l'expertise nécessaire.
2. Estimation ascendante
Cette technique commence par l'estimation du coût de chaque lot de travail ou de chaque
activité de l'échéancier au niveau de détail le plus bas. Ces coûts détaillés sont alors récapitulés
ou « remontés » à des niveaux de détail supérieurs pour faciliter l'établissement de rapports et
le suivi. Le coût et la fiabilité de l'estimation ascendante du coût sont typiquement fonction de
l'importance et de la complexité de chaque activité de l'échéancier ou de chaque lot de travail.
3. Analyse de la mesure de performance
Les techniques de mesure de performance aident à estimer l'ampleur des écarts qui surviendront
inévitablement. La technique de la valeur acquise permet, au niveau du budget initialement alloué,
de comparer la valeur cumulée du coût budgété du travail effectué (acquis) d'une part au coût
budgété du travail planifié, d'autre part au coût réel du travail effectué.
Cette technique utile pour la maîtrise des coûts, le management des ressources et la production,
consiste à élaborer les valeurs clés suivantes pour chaque activité de l'échéancier, lot de travail ou
compte de contrôle :
• Valeur planifiée (VP) ou (CBTP). La valeur planifiée est le coût budgété du travail qu'il est prévu
de réaliser pour une activité ou un composant de la structure de découpage du projet jusqu'à une
date donnée.
• Valeur acquise (VA) ou (CBTE). La valeur acquise est le montant de travail budgété
effectivement réalisé pour l'activité de l'échéancier ou le composant de la structure de découpage
du projet au cours d'une période donnée.
• Coût réel (CR) ou ( CRTE). Le coût réel est le coût total encouru pour effectuer le travail de
l'activité de l'échéancier ou du composant de la structure de découpage du projet au cours d'une
période donnée.
Les valeurs planifiée, acquise et réelle sont utilisées conjointement pour obtenir des mesures de
performances qui permettent de déterminer si le travail effectué respecte ou non la planification à
une date donnée. Les mesures le plus souvent employées sont l'écart de coût (EC) et l'écart de délais
(ED). Les variations des valeurs EC et ED tendent à diminuer à mesure que le projet approche de
son achèvement en raison de l'effet de compensation résultant du cumul de travail effectué. Les
valeurs prédéterminées d'écart acceptables, qui diminueront à mesure de l'avancement du projet
vers son achèvement, peuvent être fixées dans le plan de management des coûts.
• Écart de coût (EC). L'écart de coût (EC) est égal à la valeur acquise (VA) moins le coût réel
(CR). À la fin du projet, l'écart de coût correspond à la différence entre le budget à l'achèvement et
le montant réellement dépensé.
Formule : EC = VA – CR
• Écart de délais (ED). L'écart de délais (ED) est égal à la valeur acquise (VA) moins la valeur
planifiée (VP). Lorsque le projet sera achevé, l'écart de délais sera finalement égal à zéro car toutes
les valeurs prévues auront été acquises.
Formule : ED = VA – VP
Ces deux valeurs EC et ED peuvent être converties en indicateurs d'efficacité afin de refléter les
performances des coûts et de l'échéancier de n'importe quel projet.
• Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement
du coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts ont été
inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) sur Coût réel (CR).
IPC est l'indicateur d'efficacité des coûts le plus couramment utilisé.
Formule : IPC = VA / CR
C
•IPC Cumulé (IPC ). L'indice IPC cumulé est largement utilisé pour prévoir le coût du projet à
C C
son achèvement. IPC est égal à la somme des valeurs acquises périodiques (VA ) divisée par la
C C C C
somme des coûts réels individuels (CR ). Formule : IPC = VA / CR
• Indice de performance des délais (IPD). L'indice IPD est utilisé.
Pour prévoir la date d'achèvement du projet ; il est aussi quelquefois utilisé conjointement à IPC
pour prévoir les estimations d'achèvement du projet. Cet indice est égal au quotient Valeur acquise
(VA) / Valeur planifiée (VP).
Formule : IPD = VA / VP
III. LA MAITRISE DE LA QUALITE
Le management de la qualité inclut toutes les activités de management qui détermine la

politique en matière de qualité, leur mise en œuvre est faite par des moyens tels que la
planification qualité, le contrôle qualité, l’assurance qualité et l’amélioration de la qualité.
Ceci est couvert par le système de management de la qualité qui définit l’organisation, les
procédures, les processus et les ressources nécessaires pour gérer la qualité.
On rencontre en général trois niveaux de management de la qualité :

 Assurance Qualité : définition des procédures pour assurer un niveau prédéterminé de
performance.
 Contrôle Qualité : mesure de l’atteinte réelle du niveau de performance préétabli.

 Qualité totale : méthode de management intégrant l’ensemble des membres de la Société

visant un succès à long terme à base de satisfaction du Client. Elle se base sur le principe
des améliorations continues de la qualité pour arriver à éliminer totalement les défauts.
La démarche Qualité consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux besoins du projet,
l’expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates qui passent par une écoute
attentive du client, et une réalisation répondant à l’expression des besoins.
La qualité étant
Quelques définitions :
Qualité : C’est l’ensemble de caractéristiques d’un produit ou d’une entité qui lui confèrent
l’aptitude à satisfaire les besoins explicites et implicites des clients.
C’est aussi « le degré de conformité des caractéristiques d'un produit aux exigences »
(American Society for Quality, 2000), le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir est la base de
l'amélioration de qualité (suivant la définition de Shewhart, modifiée par Deming, dans le
manuel ASQ, pages 13-14, American Society for Quality, 1999).
Processus : ensemble d’activités corrélées et séquentielles qui transforment les éléments

d’entrées en éléments de sortie.
Entreprise fantôme : ce sont des entreprises qui à cause de la non qualité orchestre beaucoup
de gaspillage ; on peut dire que c’est l’ensemble de gaspillage d’une entreprise.
Procédure : manière d’accomplir une activité
Traçabilité : c’est l’art de retrouver les traces de tout ce que l’on fait
ISO : International standard organisation

Année de création : 1947
Année de sortie de la Première norme système : 1987
Les 8 principes de la qualité selon la norme ISO 9001 Version 2008
- Amélioration continue
- Approche processus
- Approche système
- Leadership
- Implication du personnel
- Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs
- Orientation client

- Approche factuelle de la prise de décision
Les principes de l’assurance qualité
L'assurance qualité est l'application d'activités planifiées et systématiques, afin d'assurer que le
projet utilise tous les processus nécessaires pour répondre aux exigences.
L'amélioration continue des processus réduit les gaspillages et les activités sans valeur ajoutée,
ce qui permet aux processus de fonctionner à des niveaux accrus d'efficience et d'efficacité.
Les principes de l’assurance qualité
1- Ecrire ce que l’on veut faire

2- Faire ce que l’on a écrit
3- Vérifier la conformité de ce que l’on a fait par rapport à ce qu’on a écrit
4- enregistrer
Objectifs de l’assurance qualité

L’assurance qualité a pour objectifs d’éviter les erreurs et les gaspillages
Elle permet aussi d’éviter la non qualité
Missions de l’assurance qualité
Veiller à ce que les clients n’obtiennent pas les produits de mauvaise qualité
Le plan qualité
La planification de la qualité consiste à identifier les normes qualité applicables au projet et à
déterminer comment y satisfaire.
Le contrôle de la qualité
Mettre en œuvre le contrôle qualité implique la surveillance des résultats spécifiques du projet
pour déterminer s'ils sont conformes aux normes qualité correspondantes, ainsi que
l'identification des moyens d'éliminer les causes de résultats insatisfaisants. Ce processus doit
être exécuté tout au long du projet. Les normes qualité comprennent les processus du projet et
les objectifs du produit.
Le contrôle qualité est souvent exécuté par un département de contrôle qualité ou une unité
organisationnelle d'appellation similaire. Le contrôle qualité peut inclure les actions entreprises
afin d'éliminer les causes de performance insatisfaisante du projet.
L'équipe de management de projet doit avoir une connaissance pratique du contrôle statistique
de la qualité, notamment dans les domaines de l'échantillonnage et des probabilités, pour aider
à évaluer les résultats du contrôle qualité. Parmi d'autres sujets, il peut être utile que l'équipe
connaisse les différences entre les paires de termes suivantes :

• prévention (éviter les erreurs dans le processus) et inspection (éviter que les erreurs atteignent
le client),
• échantillonnage par attributs (le résultat est conforme ou non) et échantillonnage par variables
(le résultat est évalué sur une échelle continue qui mesure le degré de conformité),
• causes spéciales (événements inhabituels) et causes communes (écart normal du processus),
les causes communes étant également appelées causes aléatoires,
• tolérances (le résultat est acceptable s’il se situe dans la fourchette de tolérance fixée) et limites
de contrôle (le processus est sous contrôle si le résultat se situe dans les limites indiquées).
Le cout de la qualité
Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les efforts liés à la qualité. Les décisions
sur le projet peuvent avoir un impact sur le coût opérationnel de la qualité en raison de retours
de produits, de réclamations au titre de la garantie et de campagnes de rappel du produit.
Le coût de la qualité comprend le cout de maintien de la qualité et le coût de la non qualité
Outils, Méthodes et techniques
Diagramme cause-effet
Le diagramme cause-effet, également appelé diagramme d’Ishikawa ou diagramme en arête de
poisson ou même les 5M, illustre comment divers facteurs pourraient être liés à des problèmes
ou des effets potentiels.
Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto est un type spécifique d'histogramme, qui montre combien de défauts
ont été générés par type ou par catégorie de cause identifiée La technique de Pareto est utilisée
principalement pour identifier et évaluer des non-conformités.
Dans le diagramme de Pareto, le classement par ordre est employé pour guider l’action
corrective. L'équipe de projet devrait agir pour régler en premier lieu les problèmes qui causent
le plus grand nombre de défauts. Le diagramme de Pareto est conceptuellement liés à la loi de
Pareto, selon laquelle un nombre relativement petit de causes produit typiquement une grande
majorité des problèmes ou des défauts. On fait couramment référence à la règle des 80/20, selon
laquelle 80 % des problèmes résultent de 20 % des causes.
Diagramme de corrélation
Un diagramme de corrélation (également appelé diagramme en nuage de points) montre le
schéma de la relation entre deux variables. Cet outil permet à l'équipe qualité d'étudier et
d'identifier le rapport possible entre des variations observées de deux variables. Le tracé révèle
des variables dépendantes par opposition à des variables indépendantes. Plus les points sont
proches d’une ligne diagonale, plus leur corrélation est étroite.
Les 5 pourquoi : Cet outil nous enseigne que devant un problème donné, la cause peut se
retrouver au 5e pourquoi
Le Quintilien : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?
Il permet de décrire correctement une situation et d’organiser le travail
La Roue de Deming
Le cycle Deming montre comment appliquer les principes de la Démarche Qualité au processus
projet, mais aussi à ses tâches élémentaires.
Il se compose de quatre phases:
 la planification ("Plan"): Phase au cours de laquelle sont formalisés les attentes, les
moyens et les objectifs
 la réalisation ("Do"): Elle s'appuie sur les modes opératoires préalablement définis
 la vérification ("Check"): Elle doit, elle aussi, se conformer aux processus définis en
amont avec un souci d'exhaustivité
 l'action correctrice ("Act"): correction des erreurs constatées et mise en place de
mesures pour éviter qu'elles ne se reproduisent.
Résultat : la réussite de cette démarche dépendra de la mobilisation de chacun pour une

recherche permanente d'amélioration et des moyens mis en œuvre par les instances de décision
pour l'application de la démarche.

Audit qualité
Un audit qualité est une revue structurée et indépendante pour déterminer si les activités du
projet respectent la politique interne, les processus, les procédures et les règles du projet.
L'objectif d'un audit qualité est d'identifier les aspects de la politique interne, les procédures et
les processus inefficaces et improductifs qui sont utilisés dans le projet. L'effort qui s'ensuit
pour corriger ces insuffisances doit aboutir à réduire le coût de la qualité et à augmenter le
pourcentage d'acceptation du produit ou du service par le client ou le commanditaire dans
l'entreprise réalisatrice. Les audits qualité peuvent être planifiés ou aléatoires, et effectués par
des auditeurs internes correctement formés ou par des tiers externes à l'entreprise réalisatrice.
Les audits qualité confirment la mise en œuvre des demandes de modifications, des actions
correctives, des corrections de défauts et des actions préventives qui ont été approuvées.
IV. LA GESTION DES RISQUES
L’incertitude comme le changement va de pair avec la gestion de projet. Les projets sont soumis
à une vaste gamme d’incertitudes qu’elles soient nuisibles (menaces) ou avantageuses
(ocrassions).
Dans le cadre de la gestion de projet, le risque est un facteur négatif ; il représente une menace ;
les gestionnaires de projet chevronnés savent que le meilleur moyen de se défendre contre les
menaces est de les prévenir ; il est primordial que soit déterminés et contrôlés les risques qui
menacent la réussite du projet.
Le risque du projet correspond à un événement ou une situation dont la concrétisation,
incertaine, aurait un impact positif ou négatif sur au moins un objectif du projet tel que les
délais, le coût, le contenu ou la qualité (l'objectif de délais du projet étant de livrer
conformément à l'échéancier convenu, l'objectif de coût du projet étant de livrer dans les limites
de coût convenues, etc.). Un risque peut avoir une ou plusieurs causes et, s'il se concrétise, un
ou plusieurs impacts. Par exemple un permis en matière de respect de l'environnement peut être
exigé pour exécuter un travail, ou l'affectation de personnel peut être limitée pour la conception
du projet. L'événement à risque est que l'agence gouvernementale prenne plus longtemps que
prévu pour délivrer le permis, ou que le personnel disponible affecté à la conception ne soit pas
à la hauteur de la tâche. Si l'un de ces événements incertains se produit, il peut y avoir un impact
sur le coût, l’échéancier ou la performance du projet. Les situations à risque peuvent inclure des
aspects de l'environnement du projet ou de l'organisation qui peuvent s'ajouter aux autres
risques du projet, tels que de mauvaises pratiques de management de projet, le manque de
systèmes de management intégrés, la présence de plusieurs projets concourants, ou la
dépendance de participants externes incontrôlables.

1. Définition du terme « risque »
Selon le référentiel ISO 31000:2009 « le risque est la combinaison de probabilité d’évènement et de

sa conséquence.
Le risque peut aussi être définit comme l’effet de l’incertitude sur les objectifs »
La gestion du risque s'attache à identifier les risques qui pèsent sur les actifs de l'entreprise (c'est-à-
dire ce qu'elle possède pour sa pérennité, ses moyens, ses biens.), ses valeurs au sens large, y
compris, et peut être même avant tout, sur son personnel. On distingue généralement deux
catégories d'actifs : les financiers et les non financiers.
Les dirigeants d'entreprises ont pour mission de rendre leur exploitation viable (équilibrer les charges
avec les ressources) voire de la développer (ressources supérieures aux charges = production de
richesse). Le résultat obtenu leur permettra de survivre (résultat nul) voire d'en assurer la pérennité
en la développant (résultat positif).
2. TYPOLOGIE DES RISQUES
Les risques peuvent être identifiés puis analysés à partir d'une classification des grandes
catégories de risques déclinées en sous-catégories propre à chaque domaine d'activité et / ou
profession. Les anglo-saxons appellent cela le RBS (Risk Breakdown Structure), c.à d. une
décomposition structurée des risques par familles et sous-familles.
De façon générale on distingue les:
Risques organisationnels
Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain
Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
Risques commerciaux et marketing
Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
Risques juridiques
Risques liés à la sécurité
Une autre approche consiste à analyser les typologies de risques en identifiant :
 Les risques technologiques

 Les risques contractuels

 Les risques financiers

 Les risques politiques
 Les risques sociaux
 Les risques réglementaires et normatifs
3. BUT DE LA GESTION DES RISQUES
Le but de la Gestion des Risques est de maîtriser les principaux risques qui menacent un projet,
depuis les études préalables d'avant-projet, puis les études détaillées, la réalisation, les
tests, jusqu'au déploiement et la mise en production ou l'exploitation du produit final.
Un dispositif de veille et de contrôle doit être implémenté, incluant un système de mesure et

d'évaluation des risques.
MAITRISE DES RISQUES
La maîtrise des risques projet repose sur le traitement des risques résiduels et la mise en œuvre des
parades pour leur réduction.
On appelle risque résiduel, le risque auquel l’entreprise reste exposé après la prise en compte des
solutions mise en œuvre par le management.
Pour faire face aux risques, l'organisation devrait s'engager à traiter le management des risques de
manière proactive et cohérente tout au long du projet.
La gestion des risques vise à :
• Contribuer à définir de manière plus pertinente les différents objectifs du projet
• Conduire à une meilleure maîtrise du projet
• Accroître les chances de succès du projet
• Communiquer et informer les divers acteurs du niveau d'exposition aux risques du projet
• Fournir une meilleure connaissance du projet et faciliter ainsi la prise de décision et la définition
des priorités.
Les menaces peuvent provenir de sources internes et externes. Une analyse FFPM (Forces, faiblesses,
potentialités, menaces) permet de cerner les facteurs internes et externes qui peuvent nuire au
projet. Il est facile de maitriser les facteurs internes. Ces derniers comprennent le savoir-faire de
l’équipe, l’expérience antérieure de l’équipe par rapport à ce genre de projet, le soutien de toute
l’équipe et le moral du personnel.
Parmi les facteurs externes, on peut citer la conjoncture économique ainsi que certains aspects
technologique, gouvernementaux, juridiques, géographiques, sociaux et culturels. Il est
généralement difficile voire impossible de maitriser ces facteurs externes.
4. Stratégies de gestion du risque

La planification du management des risques est le processus qui permet de décider comment
aborder et conduire les activités de management des risques du projet. La planification des
processus de management des risques est importante pour s’assurer que le niveau, le type et la
visibilité du management des risques sont proportionnés à la fois au risque et à l'importance du
projet pour l'organisation, afin de fournir les ressources et le temps suffisants aux activités de
management des risques et d'établir une base convenue pour évaluer les risques. Le processus de
planification du management des risques devrait être achevé tôt pendant la planification de projet
puisqu'il est crucial à la bonne exécution des autres processus
On distingue quatre manières de gérer le risque :
La prévention :
Des mesures peuvent être prises pour limiter l'apparition de l'événement redouté. Cette stratégie est
le plus souvent appliquée en premier lieu et surtout lorsque le danger est dramatique (brûlure grave,
chute de grande hauteur, coupure, pouvant entrainer la mort). La prévention peut aussi se faire par
"évitement", c'est-à-dire, l'activité présentant un risque peut être suspendue. Du point de vue des
décideurs, cette stratégie est la moins risquée et la moins chère, mais elle est un frein au
développement de l'entreprise. De plus, la plupart du temps, elle reporte le risque sur d'autres
entreprises, ou bien elle le remet à plus tard. Si le risque est susceptible de devenir majeur,
l'évitement n'est pas une attitude responsable.
L'acceptation :
L'acceptation d'un risque fait suite à une étude de danger. Cette étude permet d'évaluer les
dommages pouvant être causés à des personnes exposées si l'événement redouté a lieu. Ainsi, un
risque sans gravité conséquente peut être accepté par les travailleurs au compte de l'entreprise. Par
exemple "certains électriciens refusent de porter de gros gants en caoutchouc lorsqu'ils travaillent
hors-tension, et de devoir les retirer pour dénuder un fil". L'acceptation est aussi valable lorsque le
moyen de protection coûte trop cher ou gêne énormément l'ouvrier dans sa tâche. Cette approche
ne permet pas de protéger les personnels ni l'outil de production tant qu'aucune volonté de
réduction du risque ne se manifeste.
La réduction du risque :
Veille, identification des risques par l'audit, analyse par la recherche des facteurs de risques et des
vulnérabilités, maîtrise des risques par les mesures de prévention et de protection : c'est la
démarche classique de gestion des risques.
Le transfert :
A titre financier, le transfert de risque s'établit lorsque qu'une assurance ou toute autre forme de
couverture de risque financier ou garantie financière est contractée par le dirigeant confronté au
risque (ex. assurance-crédit). Ces garanties ne sont pas exhaustives pour couvrir le risque
économique et financier. En cas de risque pénal pris par le dirigeant, ce transfert peut être réduit à
néant.

5. LES OUTILS TECHNIQUES ET METHODES DE GESTION DU RISQUE
Réunions de planification
Les équipes de projet tiennent des réunions de planification pour élaborer le plan de management
des risques. Les participants à ces réunions peuvent inclure le chef de projet, des membres de
l’équipe de projet et des parties prenantes sélectionnés, tout membre de l'organisation ayant une
responsabilité de planification des risques et d'activités d'exécution des réponses aux risques, ainsi
que d'autres personnes selon les besoins.
Revues de documentation
Une revue structurée de la documentation du projet peut être exécutée pour adresser les plans, les
hypothèses, les fichiers de projets antérieurs et d'autres informations. La qualité des plans, de même
que la cohérence entre ces plans et avec les exigences et les hypothèses du projet, peuvent être des
indicateurs de risque dans le projet.
Techniques de collecte des informations
Les exemples de techniques de collecte des informations utilisées dans l’identification des risques
peuvent inclure :
Le remue-méninge. L'objet du remue-méninge est d'obtenir une liste complète des risques du projet.
L'équipe de projet exécute généralement le remue-méninge, souvent avec un ensemble d'experts
pluridisciplinaires externes à l'équipe. Les idées sur les risques du projet sont générées sous la
conduite d'un facilitateur. Les catégories de risques (Telle que la structure de découpage des risques,
peuvent être utilisées comme cadre de travail. Les risques sont ensuite identifiés et catégorisés par
type de risque, et leurs définitions sont affinés.
La technique de Delphes. La technique de Delphes est un moyen d'arriver à un consensus d'experts.

Les experts en risques de projet participent à cette technique de manière anonyme. Un facilitateur
utilise un questionnaire afin de solliciter des idées sur les risques importants du projet. Les réponses
sont récapitulées puis redirigées vers les experts pour davantage de commentaires. La répétition de
ce processus permet d’atteindre un consensus. La technique de Delphes aide à réduire la distorsion
des données et évite qu'une personne en particulier ait une influence excessive sur les résultats.
L’entretien. Il est possible d'identifier les risques en conduisant des entretiens avec les participants
expérimentés du projet, les parties prenantes et les experts sur le sujet. Les entretiens sont l’une des
sources principales de collecte de données sur l'identification des risques.
V. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Le management du personnel couvre tous les aspects de la planification des affectations, du

recrutement, de la formation et de l’évaluation des compétences. Il concerne tous les membres
de l’équipe projet, membres temporaires ou permanents
Le management des ressources humaines du projet comprend les processus d'organisation et de

management de l'équipe de projet. L'équipe de projet se compose de personnes auxquelles des

rôles et des responsabilités sont attribués pour mener le projet à son achèvement. Bien que l'on
parle souvent d'attribution de rôles et de responsabilités, les membres de l'équipe devraient être
fortement impliqués dans la majeure partie de la planification du projet et des décisions à
prendre. L'implication précoce des membres de l'équipe accroît leur expertise durant le
processus de planification et renforce leur engagement dans le projet. Le type et le nombre de
membre de l'équipe d'un projet peuvent varier fréquemment au cours de son déroulement. Les
membres de l'équipe de projet peuvent être appelés « le personnel du projet ».
L'équipe de management de projet est un sous-ensemble de l'équipe de projet, responsable des
activités de management de projet telles que la planification, la maîtrise et la clôture. Ce groupe
peut être appelé équipe principale, équipe d'encadrement ou équipe de direction. Pour des
projets plus petits, les responsabilités de management de projet peuvent être partagées par
l'équipe toute entière ou administrées uniquement par le chef de projet.
Former l'équipe de projet est le processus d'obtention des ressources humaines nécessaires pour
réaliser le projet. L'équipe de management de projet peut avoir ou non la maîtrise des autres
membres de l'équipe sélectionnés pour le projet.
Les membres de l'équipe de projet proviennent de toutes les sources disponibles, à la fois
internes et externes. Lorsque l'équipe de management de projet est en mesure d'influencer ou
de diriger les affectations de personnel, elle doit prendre en compte les caractéristiques
suivantes :
• Disponibilité. Qui est disponible et à quel moment ?
• Capacité. Quelles sont les compétences des candidats ?
• Expérience. Les personnes ont-elles déjà effectué un travail similaire ou apparenté ? L'ont-
elles fait convenablement ?
• Intérêts. Les personnes sont-elles intéressées par le travail sur ce projet ?
• Coût. Combien chaque membre de l'équipe sera-t-il payé, notamment s'il travaille sous contrat
extérieur à l'organisation ?
1. Les outils du management des ressources humaines
Organigrammes et descriptions de postes

Les rôles et responsabilités des membres de l'équipe peuvent être documentés sous différents
formats. La plupart des formats sont de l'un des trois types suivants : hiérarchique, matriciel et
textuel. En outre certaines affectations au projet sont répertoriées dans des plans de projet
subsidiaires, tels que le plan des risques, le plan qualité ou le plan de communication. Quelle
que soit la combinaison de méthodes utilisée, l'objectif est d'assurer que chaque lot de travail
ait un responsable incontestable et que tous les membres de l'équipe comprennent clairement
leurs rôles et responsabilités.

Formats de définition des rôles et des responsabilités, Source PMBOK 3e édition
Affectation préalable
Il arrive que les membres de l'équipe de projet soient connus à l'avance, c'est-à-dire qu'ils fassent
l'objet d'une affectation préalable. Ceci peut se produire lorsque le projet résulte d'une promesse
de ressources humaines particulières dans le cadre d'une offre concurrentielle, lorsque le projet
repose sur l'expertise de personnes spécifiques, ou lorsque certaines affectations de personnel
sont définies dans la charte du projet.
Négociation
Dans de nombreux projets, les affectations de personnel sont négociées. Par exemple l'équipe
de management de projet peut avoir à négocier avec :
• les responsables fonctionnels pour s'assurer que le projet se verra attribuer du personnel aux
compétences adéquates pendant la période nécessaire, et que les membres de l'équipe de projet
pourront travailler sur le projet jusqu'au terme de leurs responsabilités,
• d'autres équipes de management de projet au sein de l'entreprise réalisatrice afin d'affecter
convenablement des ressources rares ou spécialisées.
2. MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS
Le management des communications du projet est le domaine de connaissance qui emploie les
processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la
collecte, la diffusion, le stockage, la récupération et le traitement final des informations du
projet. Les processus de management des communications du projet apportent les liens
indispensables entre les gens et les informations nécessaires à une communication réussie. Les
chefs de projet peuvent passer un temps significatif à communiquer avec l'équipe de projet, les
parties prenantes, le client et le commanditaire. Toute personne impliquée dans le projet devrait
comprendre comment les communications affectent le projet dans son ensemble.

Communication : modèle de base
Le processus Planification des communications détermine les besoins d'information et de

communication des parties prenantes du projet, par exemple qui a besoin de quelles
informations, quand, comment les lui transmettre, qui les transmet ? Identifier les besoins
d'information des parties prenantes et déterminer les moyens adéquats de répondre à ces besoins
est un facteur important de réussite du projet.
La planification des communications est souvent étroitement liée aux facteurs
environnementaux de l'entreprise et aux influences organisationnelles puisque la structure
organisationnelle du projet a un effet très important sur les exigences de communication du
projet.
Plan de communication
Alors que tous les projets ont pour impératif commun de mettre en place une communication
projet efficace, les besoins en information et les méthodes de diffusion varient
considérablement.
La planification des communications doit être incluse dans la planification globale du projet. Il
faut déterminer la fréquence nécessaire des réunions.
Pour obtenir une communication projet efficace, il faut évaluer
 Les relations de responsabilités entre parties prenantes et organisation en charge du

projet
 Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projet
 L’implantation géographique et la mobilité géographique des acteurs du projet
 Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les medias)
Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommandé
d'établir un Plan de communication en début de projet pour faciliter la communication pendant
le projet.
Le Plan de communication, appelé aussi parfois "Plan de management de la communication"

est un document qui présente :

 les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations. Les
procédures doivent également préciser les modalités de collecte et de diffusion des mises à
jour et des corrections apportées à des documents précédemment diffusés.
 Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations (rapports
d’avancement, données, calendrier, documentation technique...) , les méthodes utilisées
pour diffuser les divers types d’information et les diffuseurs de ces informations.
 Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré de détail, les
conventions et définitions à utiliser.
 Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque type d’information est
émis
 Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications prévues
 Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication au cours du projet
Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très détaillé, suivant la nature
du projet.
Fonctions de la communication dans le projet

Les fonctions de la communication dans un projet sont :
La fonction informative : informer et s’informer
La fonction d’intégration : intégrer les partenaires extérieurs
La fonction de feedback : évaluer le projet, confronter les idées et anticiper
La fonction signe : intégrer le projet au laboratoire et favoriser l’adhésion
La fonction comportementale : diriger les acteurs et obtenir l’aide des différents services
La fonction changement : gérer les évolutions et modifications au quotidien
La fonction image : favoriser l’image pour être reconnu de ses partenaires
Les outils de la communication
1- La règle des 5 W
Communiquer vers qui ?
 Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
Communiquer pourquoi ?
 Fédérer, mobiliser l'équipe projet
 Associer les utilisateurs finaux
Communiquer quoi ?
 Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation,
le planning, l'avancement...
Communiquer quand ?
 Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
Communiquer comment ?
Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale

VI. MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS
Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d'achat ou

d'acquisition des produits, services nécessaires et extérieurs à l'équipe de projet pour exécuter
le travail.
Il comprend également les processus de management des contrats et de maîtrise des
modifications nécessaires à l'administration des contrats ou des bons de commande émis par
des membres de l'équipe de projet autorisés.
Il consiste à déterminer quels sont les domaines dans lesquels les besoins du projet seront le
mieux satisfaits afin de faire appel à des produits ou des compétences achetés à l’extérieur. Il
se traduit par une liste prévisionnelle des contrats et par un plan de management des achats.
Dans la Planification des approvisionnements, il convient de s'intéresser aux fournisseurs

potentiels, notamment lorsque l'acheteur souhaite exercer un certain niveau d'influence ou de
maîtrise sur les décisions concernant les contrats. Il faut aussi considérer à qui revient la
responsabilité d'obtenir ou de conserver les permis et licences professionnelles qui, selon le cas,
peuvent être requis par la législation, les réglementations ou la politique organisationnelle pour
l'exécution du projet.
Le management des approvisionnements consiste donc à : Procéder aux approvisionnements
Procéder aux approvisionnements est le processus qui consiste à obtenir les réponses des
vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat, à gérer les approvisionnements
cil s’agit de gérer les relations avec les fournisseurs, à suivre les
Performances contractuelles et le cas échéant, à effectuer les modifications et les corrections
Nécessaires et à Clore les approvisionnements est le processus qui consiste à accomplir chaque
approvisionnement du projet
Outils, Méthodes et techniques

Analyse « produire ou acheter »
L'analyse « produire ou acheter » est une technique générale de management, faisant partie du
processus Planifier les approvisionnements, qui permet de déterminer si un produit ou un
service particulier peut être produit par l'équipe de projet ou acheté.
Dans une analyse « produire ou acheter », une décision d'achat à prendre doit refléter le point
de vue de l'organisation de l'équipe de projet ainsi que les besoins immédiats du projet.
Jugement d'expert
Pour les approvisionnements, le jugement d'expert peut également être utilisé pour élaborer ou
modifier les critères qui seront utilisés pour évaluer les offres présentées par les fournisseurs.
En matière juridique, le jugement d'expert peut faire appel aux conseils d'un juriste pour les
termes et conditions non standard des contrats d’approvisionnement. Ces formes de jugement
et d'expertise, y compris l'expertise commerciale et technique, peuvent s'appliquer aussi bien
aux détails techniques des produits, services ou résultats à acheter qu'aux divers aspects des
processus de management des approvisionnements.

Conférences des soumissionnaires
Les conférences des soumissionnaires (parfois appelés conférences des entrepreneurs,

conférences des vendeurs ou conférences préliminaires à l’offre) sont des réunions avec tous
les vendeurs et acheteurs potentiel avant la soumission d’une offre ou d’une proposition. Elles
permettent de s’assurer que tous les vendeurs potentiels ont une compréhension claire et
commune du besoin d’approvisionnement (aussi bien du point de vue des exigences techniques
que contractuelles), et qu’aucun soumissionnaire ne bénéficie de traitement préférentiel.
Publicité
Les listes existantes des vendeurs potentiels peuvent être élargies en plaçant des annonces dans
des publications de grande diffusion telles que les journaux sélectionnés ou dans des
publications professionnelles spécialisées.
Établissement du rapport d'avancement

L'établissement du rapport d'avancement fournit à la direction des informations sur le degré
d’efficacité avec lequel le fournisseur atteint les objectifs contractuels. L'établissement du
rapport d'avancement du contrat est intégré dans l'établissement du rapport d'avancement.
Système de paiement
Les paiements au fournisseur sont habituellement traités par la comptabilité fournisseur de
l'acheteur. Pour les projets de grande envergure ayant des exigences d'approvisionnement
complexes ou nombreuses, on peut développer un système de paiement propre au projet. Dans
les deux cas, le système de paiement inclut les revues et les approbations appropriées par
l'équipe de management de projet, et les paiements sont effectués conformément aux termes du
contrat.
Audits d'approvisionnement
Un audit d'approvisionnement est une revue structurée du processus d'approvisionnement. Son
objectif est d'identifier les succès et les échecs qui garantissent la validation de la préparation
ou de l'administration d'autres contrats d'approvisionnement pour le projet, ou pour d'autres
projets de l'entreprise réalisatrice.

CHAPITRE V : LES OUTILS DE GESTION DE PROJETS

Parler des outils de gestion dans ce chapitre revient à donner quelques généralités sur le tableau
de bord du chef de projet et d’identifier quelques logiciels pouvant faciliter une bonne gestion
de projet.
I. Le tableau de bord du chef de projet

La redécouverte de tableau de bord et des indicateurs financiers a été un des phénomènes
frappants des années 90. En effet, cette redécouverte du tableau de bord est allée de pair avec
la recherche d’un contrôle de gestion qui prenne appui sur des processus, qui incite à agir sur
des causes, qu’il convient ainsi de repérer à leurs sources.
Pour montrer l’intérêt de l’utilisation d’un tableau de bord pour l’entreprise. Il faut au préalable
définir la notion du tableau de bord, ensuite, ces étapes d’élaboration, enfin, l’apport de l’outil
informatique au tableau de bord.
1. Définition
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision, il est un ensemble

d’indicateurs et d’informations essentielles conçues pour permettre aux gestionnaires de projet,
de prendre connaissance de l’état et de l’évolution du système qu’ils pilotent, de déceler les
perturbations et de prendre des décisions d’orientation.
Au sens général du terme, le tableau bord est en fait un ensemble d’instruments qui, sur une
base permanente ou périodique, vous informe sur le fonctionnement de l’entreprise au niveau
tant commercial et financier que productif. Il s’agit de chiffres relatifs à la gestion, aux
prévisions, au contrôle et aux informations. Ces chiffres sont généralement des ratios, c’est-à-
dire des rapports entre deux chiffres clés, le but d’un tableau de bord étant en effet d’établir une
comparaison approfondie avec d’autres entreprises.
Les informations provenant du tableau de bord entraînent des décisions à plusieurs niveaux du
management, avec les partenaires commerciaux financiers et avec le personnel.
Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un

gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence
(objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps
réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.
Plus spécifiquement, le tableau de bord permet de répondre aux objectifs de management

suivants :
 évaluer la performance
 réaliser un diagnostic de la situation
 communiquer
 informer

 motiver les collaborateurs

 progresser de façon continue
Définition d’un indicateur

Un indicateur est une sentinelle placée à des endroits bien définis qui fait le guet et qui alerte le
responsable du processus lorsque certaines conditions sont remplies ; la décision des actions à
entreprendre appartenant à ce responsable.
Qualité d’un indicateur

 PERTINENT
 SIMPLE A METTRE EN OEUVRE
 FIDELE
 JUSTE
 PRECIS / SENSIBLE
 STABLE
 RECONNU / ACCEPTE
 MOTIVANT / FEDERATEUR / MOBILISATEUR
2. Pourquoi réaliser un tableau de bord
Le tableau de bord d'un projet est un document qui doit donner une vision synthétique de
l'avancement du projet. Il faut pour cela sélectionner un nombre limité d'indicateurs pertinents
et complémentaires.
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision pour le chef de projet. Il doit donc donner
un reflet clair de la réalité et indiquer les tendances. Il doit permettre d’identifier les dérives, les
difficultés et les réussites du projet. A partir de là, il doit aider à décider des actions correctives
à mettre en place.
Le tableau de bord est aussi un outil de communication ; il appartient à l'équipe projet et permet
d'entretenir l'implication de l'ensemble des membres pour atteindre les objectifs fixés.
Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs permettant de
suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service.
Par exemple :
 domaine commercial - chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients...

 domaine de management de la qualité: nombre de réclamations clientèle, activité du
service après-vente...
 domaine de finances - Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours, délai
de règlement clients, ROI (Retour sur investissement)...

 domaine de production - productivité quantités produites, nombre de défauts en sortie,

nombre d'heures supplémentaires, Taux de rendement synthétique, Taux de rendement
global...
 domaine logistique - le taux de service, la rotation de stock, les dépenses d'exploitation...
 domaine de ressources humaines - absentéisme, dépenses de formation, le taux de
fréquence et de gravité (accidentalité du travail)...
 domaine de gestion de projets - valeur acquise d'un projet, indicateur d'efficacité
(Indicateur de Performance des Coûts (IPC) ou Cost Performance Index (CPI) en
anglais), indicateur d'efficience (Indicateur de Performance des Délais (IPD) ou
Schedule Performance Index (SPI) en anglais), etc.
L’élaboration d’un tableau de bord
Pour élaborer un tableau de bord, il est important de sélectionner un ensemble d’indicateurs car
ceux-ci permettront de rendre compte : de l'état d'avancement du planning par rapport aux
prévisions (avec, éventuellement, un rappel des grandes phases du projet) ; de l'état des
dépenses engagées par rapport aux prévisions ; des performances atteintes comparées au cahier
des charges ; des tendances favorables ou défavorables pour la suite du projet.
Dans le tableau de bord peuvent aussi figurer des données plus qualitatives, relatives à la vie de
l'équipe projet, aux relations avec les clients, les fournisseurs, ....
Présentation
La présentation du tableau de bord doit être abrégée, synoptique et convergente. Les indicateurs
pertinents et synthétiques doivent être mis en valeur. Le tableau de bord est un document
pédagogique qui doit attirer l’attention sur l’important, sur l’urgent et sur le décisif.
Contenu
Un tableau de bord consiste à concilier des exigences apparemment contradictoires, à savoir :
 Retenir peu d’indicateur mais tous ceux qui sont essentiels ;

 Personnaliser le tableau de bord pour son destinataire tout en respectant une présentation
homogène ;
 Abréger les informations en passant d’un niveau à un autre en facilitant le dialogue entre
les responsables de ces différents niveaux.
Le tableau de bord contient des indicateurs et des graphiques : Les indicateurs que contient le
tableau de bord doivent répondre à certains critères préalablement sélectionnés. Ils doivent être
:
 Claires et simples.
 Significatifs et durables.
 Cohérents entre eux.

 Personnalisés : l’opérationnel concerné doit y reconnaître ce qui le différencie des autres

centres de responsabilité et ce qui traduit le résultat de ses efforts et de la qualité de sa
gestion.
D’un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme :
 D’indicateurs physique (quantité, heures machines, heures travaillées, visites

effectuées).
 D’indicateur financiers se rapportant aux coûts, aux produit, aux marges, aux résultats.
 De ratios.
 D’indicateurs relatifs à l’environnement (évolution de la concurrence, évolution des
statistiques relatives au coût de la vie).
 D’indicateurs relatifs à l’activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffre d’affaires
S’agissant d’une information destinée à des responsables opérationnels, les indicateurs doivent
être, à chaque fois que cela est possible, présentés sous une forme physique. Ceux-ci sont en
effet considérés comme étant plus explicites. Les graphiques dans certains cas, peuvent mieux
que des chiffres exprimer l’indicateur. Ceux-ci ne peuvent évidemment être le seul mode de
présentation ; cependant, les graphiques peuvent compléter très utilement le tableau de bord.
II. LES LOGICIELS DE GESTION DE PROJET
1. Définition et but
Le terme logiciel de gestion de projet peut designer différents types de logiciel ayant pour
objectif de faciliter le travail de gestion de projet. Le travail de logiciel de gestion de projet est
généralement d’automatiser des taches de sauvegarde et ou de la gestion du temps. Par exemple,
les systèmes de gestion de versions, ou les systèmes de gestion de configuration enregistrent
différents états d’un projet et gardent une trace de la date de modification.
Une part importante des logiciels de gestion des projets s’occupent de la planification des
projets, c'est-à-dire de l’ordonnancement de taches en vue de leur réalisation future.
Pour répondre à ces besoins ainsi que d’autres créés par les processus de management de
projets, des gammes très variées de logiciel pilule sur le marché, chacune ayant des spécificités
allant de la simplicité à la spécialisation des secteurs d’activités précis.
Certains logiciels de gestion de projet spécialisés sont largement utilisés pour aider à
l'élaboration de l'échéancier. D'autres logiciels peuvent avoir la capacité d'interaction directe ou
indirecte avec les logiciels de gestion de projet pour le traitement des exigences d'autres
domaines de connaissance, comme l'estimation des coûts par intervalle de temps. Et la
simulation d'échéancier en analyse quantitative des risques. Ces produits automatisent les
opérations mathématiques pour le calcul au plus tôt et le calcul au plus tard de la méthode du
chemin critique ainsi que pour le nivellement des ressources, et permettent ainsi de passer

rapidement en revue de nombreuses options de l'échéancier. Ils sont aussi largement utilisés
pour imprimer ou afficher les résultats des échéanciers élaborés.
2. Quelques logiciels de gestion des projets
Ci-dessous la liste de quelques logiciels de gestion de projets

 Microsoft project
 Primavera
 PSN et PS Next
 Open Workbench
 Open plan
 Planisware
 Gantt project
 Imendio planer
 Asta Power project
 Fast track schedule
 Genius project
 Planview
 Wplanner
 Augeo5
 Artologik
 Project manager
 Invest sign
 Planning Force
 ProjectOr
 Projectpro
 IOvision
 Planning PME
 Task Juggler
 Project Monitor
 NetBoard

Bibliographie
 Éléments de gestion de projet Gilles Boulet PMP

 PMBOK Project management body of kwnoledge, 3e et 4 e edition, PMI
 Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)
Troisième édition 292 ©
 Management des projets Deuxième partie, document de formation du personnel du
Minepat, IPD-AC
 Management par projet, Bernard Royer, cours master 1 Poitiers
 http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)

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GESTION DES PROJETS INFORMATIQUES

Par Dr. NGUENANG Louis Bernard

Permettre aux apprenants de :

Se situer dans l’environnement du projet et de s’organiser en conséquence

Connaitre les principaux outils, principales méthodes et techniques de conduite

Identifier les particularités d’un projet système d’information

Maitriser les éléments principaux et les étapes d’un projet

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Table des matières

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CHAPITRE 4 : LES COMPOSANTES DE LA GESTION DES PROJETS .......................................................... 27

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 Améliorer la communication entre les acteurs du projet

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CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GESTION DES PROJETS

I. Qu’est-ce qu’un projet

D’après l'Organisation Mondiale de Normalisation « Le projet est un processus unique qui

En fin, pour l'Association Francophone de Management de Projet : « Le projet est un ensemble

 S’identifier à l’esprit et aux finalités du projet,

 La définition des responsables et des compétences

GESTION DES PROJETS INFORMATIQUE . PAR DR NGUENANG LOUIS BERNARD

II. Caractéristiques des Projets

III. Les étapes de gestion d’un projet

5 étapes peuvent être attribuées à la gestion des projets ; il s’agit notamment de :

 Découper le projet et définir la liste des taches

IV. Qu’est-ce que le management des projets

Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de

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Les 5 groupes de processus de Management de projet

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La gestion de la qualité (Project Quality Management), domaine en charge de la mise en

V. Plan de management du projet

Le plan de management de projet décrit comment le système de management de projet sera

VI. Management de projet et management des opérations

GESTION DES PROJETS INFORMATIQUE . PAR DR NGUENANG LOUIS BERNARD

VII. Mode opération et mode projet

VIII. L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure

GESTION DES PROJETS INFORMATIQUE . PAR DR NGUENANG LOUIS BERNARD

X. Facteurs environnementaux de l’entreprise

Les facteurs environnementaux de l'entreprise ou de l'organisation qui entourent et influencent

• les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances

XI. Le management des projets systèmes d’information

1. Caractéristiques d’un projet système d’information

Un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,

Projet d’amélioration de Retouche, évolution de logiciel, renforcement des capacités

GESTION DES PROJETS INFORMATIQUE . PAR DR NGUENANG LOUIS BERNARD

2. Les contenus techniques du projet SI

Eléments d’infrastructure informatique Compétences informatiques ou

GESTION DES PROJETS INFORMATIQUE . PAR DR NGUENANG LOUIS BERNARD

Protections diverses (contrôle d’accès, Capacité de compréhension des problèmes

La réussite du projet dépend largement de la qualité de la collaboration des intervenants et

3. Le projet parmi les processus

4. Le projet dans l’organisation

GESTION DES PROJETS INFORMATIQUE . PAR DR NGUENANG LOUIS BERNARD

5. Les acteurs d’un projet SI

GESTION DES PROJETS INFORMATIQUE . PAR DR NGUENANG LOUIS BERNARD

La DSI vise à l’alignement du système d’information sur la stratégie générale de