Rasoavololonaoe Ges m1 06

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE FIN D’ETUDE DE SECOND CYCLE

POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION
Option : ORGANISATION ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISES
Promotion MIABO
Thème :
PROJET DE CREATION D’UNE ENTREPRISE D’EXPLOITATION DE PIMENTS
DESTINES A L’EXPORTATION , DANS LA REGION DE L’ITASY
PRESENTEE PAR
Mademoiselle RASOAVOLOLONA Olisoa Elisette
Sous l’encadrement de :
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana Monsieur NAINAHARIMANGA Noely Alphonse
Encadreur enseignant Encadreur professionnel
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2005 – 2006

SESSION : 27 DECEMBRE 2006
REMERCIEMENTS
Le présent mémoire n’aurait pas pu se concevoir sans l’aide de Dieu. Ainsi, en premier lieu, je
rends grâce au Seigneur tout Puissant qui m’a toujours soutenu durant toute ma vie et pour la
réalisation de ce travail.
De plus, sans la collaboration des plusieurs personnes que tous trouvent ici l’expression de
notre gratitude et nos vifs remerciements, je serais incapable de le mener à termes.
J’aimerais m’adresser particulièrement à :
 Monsieur RAJERISON Wilson Adolphe, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
 Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférence, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
 Monsieur RALISON Roger, Maître de conférence, Chef du Département Gestion ;
 Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de conférence, Directeur du centre
d’études et de Recherche en Gestion ;
 Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Responsable de
l’option ORGANISATION au sein du département Gestion, mon encadreur
pédagogique. Malgré ses lourdes tâches, elle a bien voulu examiner, juger et orienter
ce travail. A elle, toute ma vive reconnaissance et mon profond respect.
 Monsieur NAINAHARIMANGA Noely Alphonse professeur de transit et commerce
international mon encadreur professionnel, qui m’a dirigé avec beaucoup de
compréhension et accepté de rapporter ce travail.
De même, je tiens à remercier tout le personnel administratif et les enseignants de la Faculté

de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, notamment dans le Département Gestion
pour leurs dévouements de nous former durant nos études à l’Université.
Enfin, je voudrais aussi adresser mes profondes reconnaissances à mes parents et tous les
membres de ma famille pour leurs sacrifices dans le but de me soutenir moralement et
financièrement durant toutes mes études ; et à tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin, à la
réalisation de ce mémoire.
SOMMAIRE
Remerciements
Sommaire
Liste des abréviations
Liste des tableaux
Liste des schémas
Introduction....................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE
IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre I - PRESENTATION DU PROJET................................................................. 4
Section I – HISTORIQUE................................................................................. 4
Section II - CARACTERISRTIQUES DU PROJET ..................................... 9
Chapitre II - ETUDE ORGANISATIONNELLE.......................................................... 16
Section I - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE......................................16
Section II - GESTION DES RESSOURCES HUMAINES..............................20
Chapitre III - ETUDE DE MARCHE............................................................................. 23
Section I - DESCRIPTION DU MARCHE ...................................................... 23
Section II - SITUATION DU MARCHE...........................................................26
Section III - STRATEGIES MARKETING ADOPTEES .............................. 31
DEUXIEME PARTIE
CONDUITE DU PROJET
Chapitre I – CULTURE ET PRODUCTION DES PIMENTS..................................... 37
Section I - IDENTIFICATION DES RESSOURCES...................................... 37
Section II - TECHNIQUE DE PRODUCTION ..............................................40
Chapitre II - CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE...................................... 47
Section I - ASPECTS QUANTITATIFS DE PRODUCTION ....................... 47
Section II - PREVISION DES CHIFFRES D’AFFAIRES .............................50
Chapitre III - COMMERCIALISATION ...................................................................... 52
Section I – PREPARATION DE L’EXPORTATION..................................... 52
Section II – PROCÉDURE D’EXPORTATION.............................................. 56
Section III – PROCÉDURE DE PAIEMENT...................................................61
TROISIEME PARTIE
ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Chapitre I – ETUDE DES INVESTISSEMENTS ......................................................... 66
Section I- NATURE ET COUT DES INVESTISSEMENTS.......................... 66
Section II - TABLEAU DES AMORTISSEMENTS........................................69
Section III - FONDS DE ROULEMENT INITIAL .........................................71
Section IV – FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS.......................... 73
Chapitre II – ETUDE PREVISIONNELLE................................................................... 76
Section I - COMPTES DE GESTION.............................................................. 76
Section II - ETUDE DE FAISABILITE .......................................................... 82
Chapitre III - EVALUATION ET IMPACTS DU PROJET........................................ 91
Section I - EVALUATION FINANCIERE...................................................... 91
Section II –EVALUATION ECONOMIQUE ET SOCIALE........................ 97
Conclusion.......................................................................................................................... 100
Annexes
Bibliographie
Table des matières
ABREVIATIONS
ACP : Afrique Caraïbe Pacifique
AFNOR : Association Française des Normalisations
ARSS : Association Réunionnaise d’éducation Sanitaire et Sociale
BL : Bill of Lading
CA : Chiffre d’Affaires
CAF : Coûts Assurances Frets
CDDP : Centre Départemental de Documentations Pédagogiques
CECAM : Caisse d’Epargne et de Crédit agricole de Madagascar
CF : Coûts et Frets
CITE : Centre d’Informations Techniques et Economiques
CPT : Carriage paid to
CIP : Carriage and insurance paid to
CNUCED : Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement
COMESA : COmmun Market for Eastern and Southern Africa
COI : Commission de l’Océan Indien
DRCI : Délai de Récupération du Capital Investi
DAF : Deliverd at fronter
DES : Deliverd ex ship
DEQ : Deliverd ex quai
DDP : Deliverd duty paid
DDU : Deliverd duty unpaid
EXW : Ex works
EDRD : Engagement et Déclaration de Rapatriement de Devise
FAO : Food and Agriculture Organization
FFMO : Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités
FRI : Fonds de Roulement Initial
FAS : Free Alongside ship
FCA : Free Carrer
FOB : Free on Bord
GRH : Gestions des Ressources Humaines
Ha ou ha : hectare
IBS : Impôts sur les bénéfices des sociétés
INCOTERMS : Termes de Commerce International
INSTAT : Institut National de la Statistique
IP : Indice de Profitabilité
ISO : Organisation Internationale de Standardisation
LTA : Lettre de Transport Aérien
MBA : Marge Brute d’Autofinancement
MEFB : Ministère de l’Economie, des Finances et du Budget
MAEP : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche
MMB : Matériels et Mobiliers de Bureau
NIF : Numéro d’Identification Fiscale
OTIV : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola
OCD : Ouverture de Crédit Documentaire
PCG : Plan Comptable Générale
PIB : Produit Intérieur Brut
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PU : Prix Unitaire
PSDR : Projet de Soutien pour le Développement Rural
RCS : Registre de Commerce et de la Statistique
SARL : Société à Responsabilité Limitée
SGP : Système Généralisé de Préférence
SMIG : Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti
TRI : Taux de Rentabilité Interne
UF : Unité Fertilisante
VA : Valeur Ajoutée
VAN : Valeur Actuelle Nette
LISTE DES TABLEAUX
Tableau N° 1 : Rémunération mensuelle
Tableau N° 2 : Evolution des importations mondiales de piments (2000 à 2004)
Tableau N° 3 : Evolution des exportations mondiales de piment (2000 à 2004)
Tableau N °4: Température moyenne pour la culture de la tomate, du piment
Tableau N°5 : Quelques maladies des piments et leurs traitements
Tableau N°6 : Planning de production mensuelle par hectare
Tableau N°7 : Planning de production sur 5 ans
Tableau N° 8 : C A prévisionnel pour l’année N
Tableau N° 9 : C A prévisionnel pour cinq ans
Tableau N° 10 : Coût d'acquisition des matériels d'exploitation
Tableau N°11 : Coût des Matériels et mobiliers de bureau
Tableau N°12 : Coût total des investissements
Tableau N°13 : Tableau des amortissements des immobilisations
Tableau N°14 : Bilan initial
Tableau N°15 : Plan de financement
Tableau N°16 : Tableau des remboursements des dettes
Tableau N°17 : charges de personnel administratif
Tableau N°18 : charges de personnels non permanents
Tableau N°19 : Total du charge de personnel
Tableau N°20 : Ventes des produits résiduels.
Tableau N°21 : Compte de résultat prévisionnel sur 5 années
Tableau N°22 : Plan de trésorerie annuel sur cinq ans
Tableau N°23 : Bilan prévisionnel de l’année N
Tableau N°24 : Bilan prévisionnel de l’année N+1
Tableau N°27 : Bilan prévisionnel de l’année N + 4
Tableau N°28 : Tableau des flux de trésorerie sur cinq ans.
Tableau N°29 : Calcul des marges brutes d’autofinancement
Tableau N°30 : Calcul de la valeur actuelle nette
Tableau N°31 : Les rations des bénéfices nets
Tableau N°32 : Ratios de la valeur ajoutée
LISTE DES SCHEMAS
Schéma N°1 : Piment « Pili-pili » de Madagascar

Schéma N°2 : Organigramme de l’entreprise
Schéma N°3 : Processus d’élaboration de prix de vente d’un produit
Schéma N°4 : Présentation des circuits de distribution
Schéma N°5 : Circuit de la Remise documentaire
Schéma N°6 : Circuit du Crédit documentaire
INTRODUCTION
Actuellement, Madagascar a mis les secteurs agricoles et élevages comme facteur de

développement économique le plus important
Le développement rural constitue un secteur clé pris parmi les politiques de l’Etat,
qui bénéficie dans le cadre des projets de financement offerts par les bailleurs de fonds à
l’aide du PSDR (Projet de Soutien pour le Développement Rural) et avantageux aux
financements de crédits agricoles octroyés par les établissements des crédits tels que la
CECAM, l’ OTIV,…Dans ce cadre de développement, le secteur « agro-business » est classé
parmi les priorités et à haute potentialité.
C’est pour ces différentes raisons que nous avons choisi ce projet qui
s’intitule : « PROJET DE CREATION D’ UNE ENTREPRISE D’ EXPLOITATION DE
PIMENTS DESTINES A L’EXPORTATION DANS LA REGION DE L’ ITASY »
En effet, l’objet de ce projet consiste à cultiver de piments dans le but de les

vendre sur le marché extérieur.
Les intérêts de ce projet sont multiples :
• la réalisation du projet contribue d’ une part à la création d’emploi et de la valeur

ajoutée du fait que l’exploitation se fait localement en participant les paysans.
• et d’ ‘autre part, l’augmentation du volume des productions qui va combler le
déficit de la balance de paiement
Le choix de la région se justifie par la disponibilité des terrains à cultiver. Les

exigences culturales de cette plante correspondent à des circonstances climatiques et
pédologiques de la région.
C’est un projet d’actualité du fait qu’il répond aux attentes du contexte actuel de
développement rural (création d’entreprise dont la production est basée à l’exploitation des
produits agricoles et incitation des paysans à suivre la culture moderne).
On constate que l’exploitation des produits agricoles et des épices en dépit de sa
potentialité sur le marché mondial se heurte à des nombreux facteurs de blocage :
1
• sur le plan technique, pour les petits exploitants les difficultés se situent au niveau du
respect des normes et des qualités du produit ;
• sur le plan commercial et socio-économique : insuffisance des informations sur le
marché, difficultés de financement pour la création de P.M.E
La réalisation du présent mémoire a été précédée d’un stage pratique auprès d’une
société et des enquêtes et consultation des documents auprès des divers
établissements(CITE , MAEP, Bibliothèque universitaire…).
A fin d’appréhender la structure du projet, notre mémoire comprendra trois (3)
parties distinctes :
• La première partie sera consacrée à l’identification du projet. Elle montre son chapitre
premier, la présentation du projet à savoir l’historique et les caractéristiques. Le
deuxième chapitre est relatif à l’étude organisationnelle : structure organisationnelle
et gestion des ressources humaines. Son troisième chapitre traite l’étude de marché :
description et situation du marché et stratégies marketing.
• La deuxième partie concerne la conduite du projet : elle mentionne les techniques de
production de piments, indique la capacité de production envisagées. La
commercialisation, en son chapitre troisième, est consacrée à la préparation de
l’exportation, la procédure d’exportation et de paiement.
• En fin, la troisième partie se rapporte à l’étude financière du projet : l’étude des
investissements qui énumère la nature et coût des investissements, le tableau des
amortissements,le fonds de roulement initial et le financement es investissements ;
l’étude prévisionnelle qui trace les comptes de gestion et l’ étude de faisabilité ;
l’évaluation et impacts du projet qui s’expliquent sur trois plans : financier,
économique et social .
2
PREMIERE PARTIE
Identification du projet
La première partie de ce travail sera consacrée à l’étude de l’avant projet, qui

constitue une étape importante dans la réalisation d’un projet. Nous allons développer
diverses idées concernant le motif du projet.
Dans cette partie, nous allons décrire les trois chapitres suivants :
⇒ La présentation du projet
⇒ L’étude organisationnelle
⇒ L’étude de marché
3
Chapitre I - PRESENTATION DU PROJET
Ce chapitre nous permet dans un premier temps de savoir quelques historiques ainsi
que les caractéristiques de notre projet.
Section I - HISTORIQUE
1.1- Définition et classification
1.1.1- Définition
Selon le Pluri-dictionnaire Larousse, le « Piment » est une plante dont le fruit est
employé comme épice et dont une espèce a une saveur très piquante (Famille des solanacées).
Le « piment » est le fruit de la plante du genre capsicum de la famille de solanacées
comme le poivron, la tomate et la pomme de terre.
Mme Daniel IMBERT & Mr Jean Yves MOROU.
Découverte en Amérique Latine à la fin du XVè siècle, les diverses variétés se
répandissent très rapidement dans les pays chauds et en Europe.
Abstraction faite des innombrables espèces de piments : le « capsicum frutescens » et
le « capsicum annuum » que l’on cultive dans presque tous les pays comme l’Inde, La
Réunion, l’Allemagne et la Mexique, sont les deux variétés les plus cherchées sur les
marchés.
Le « capscicum frutenscens » la plus rependue, se présente sous l’aspect d’un petit
arbuste à branches ramifiées ; les fruits, baies charnues à saveur brûlante sont en général
coniques.
Le « capscicum annuum » qui est une plante herbacée, de taille inférieure avec des
fruits à serveur moins piquante que ceux de capscicum frustescens.
Les fruits sont riches en vitamines A et C, la table de composition des aliments
fournis par l’ARESS (Association Réunionnaise d’Education Sanitaire et Sociale) nous donne
des chiffres intéressants : la bonne teneur en vitamine C du piment de 140 mg pour 100g1. Et
la plupart des gens l’emploi comme stimulant d’appétit.
Quand on sait l’importance de ce produit, il peut être consommé journellement frais,
desséché ou en pâte.
1
Source : Document CDDP de La Réunion
4
Il peut être utilisé dans des industries alimentaires en rajoutant les composantes de
leur produit pour la fabrication des produits à des goûts pimentés. Il entre aussi dans la
composition du carrys et des rougails.
Il peut être employé contre les douleurs rhumatismales, la sciatique ou le lumbago en
pommades ou cataplasmes. Il peut être employé en liniment contre les furoncles, en badigeon
du cou en cas d’angine, en onguent contre les entorses.
Mais il est à prescrire chez les individus qui souffrent de gastriques, d’ulcères
d’estomac ou d’inflammation de côlon.
Si telles sont les avantages procurés par l’utilisation des piments, les questions qui se
posent sont les suivantes :
- Quelles sont les stratégies mises en œuvre pour l’exploitation de
piments ?
- Comment et où peut-on cultiver le piment ?
- Quelle est la situation du marché de ce produit ?
Avant de répondre à toutes ces questions, nous allons voir les différentes variétés de
piments suivant la forme, la couleur et la saveur ou leur pays d’origine.
1.1.2- Classification
En général, le piment contient une substance qui lui donne son goût piquant, les
jeunes fruits sont toujours verts. En mûrissant, ils passent au jaune, au brun gris et en fin au
rouge.
Il y a des variétés dont les fruits restent jaunes ou verts à l’état mûr.
La forme et la saveur des fruits sont très variables comme la couleur selon la variété
cultivée.
Il existe donc plusieurs variétés de piments, mais nous avons retenu seulement les six
(06) variétés 2 suivantes, à savoir :
- Jaune de Burkina Faso : à fruits plus ou moins coniques.
- Safi : à fruits charnus, très piquants ; de six gramme environ
(« Tsilanindimilahy »).
- Piment de Cayenne : à fruits pendants, rouges vifs, 8 cm de long.
- Sucette de province : à fruits semi allongés.
2
Source : Fiche technique, MAEP / FAO
5
- Piments doux et/ou poivrons : aux gros fruits rouges ou jaunes, bosselés à
la base, épais, à la chair douce.
- Pili-pili (ou « Pilopilo », ou encore « Pilokely ») : port nain à petits fruits
allongés rappelant une langue d’oiseau qui est la variété de notre pays.
Schéma N°1 : Piment « Pili-pili » de Madagascar
1.2- Localisation de la région d’étude
1.2.1- Situation géographique
Notre région d’étude est située sur les hautes terres centrales de l’île, « la Région
ITASY », se situe presque au centre de la province autonome d’Antananarivo.
Elle est entourée :
• au Nord Est par la Région Analamanga
• au Nord Ouest et l’Ouest par la Région Bongolava
• et au Sud et Sud Est par la Région Vakinakaratra.
MIARIANARIVO, le chef lieu de cette région que se trouve à 86km au
6
moyen Ouest de la capitale, au long de la route nationale n°1.

Pour le moment, nous avons choisi comme sites d’exploitation les deux Communes
suivantes :
- La Commune Rurale d’ANALAVORY, qui se trouve à 21km à l’Ouest
de Miarianarivo. Elle est remarquée par ses plus larges vallées bien fertilisantes.
(Site d’exploitation A)
- Et la Commune Rurale D’ALATSINAINIKELY, située juste à l’Ouest
d’Analavory. Elle est limitée par la rivière de SAKAY. Pendant la période
coloniale, les colons Réunionnais dans cette région ont eu une grande
concession de culture de piments dont ils les exportent chez eux. (Site
d’exploitation B)
1.2.2- Situations socio-économiques et culturelles
Structurellement, l’économie de la région est marquée par la prédominance du

secteur rural, c’est à dire des activités agricoles et d’élevages.
En ce qui concerne les activités agricoles, l’agriculture occupe plus de 85% de la
population active. La principale activité des habitants est la riziculture associée à celle du
maïs, manioc, haricots sur les plans des collines. Certains paysans effectuent les cultures
maraîchères vivrières (les pommes de terre ; légumes tels que les tomates, les haricots verts,
les choux,…) selon leurs exigences climatiques et pédologiques.
Quant à l’élevage, on peut signaler que la vie des villageois est basée à l’occupation
De leurs bovins et de leurs volailles. Auparavant, la richesse des individus est classée selon les
nombres de leurs bœufs.
Ces deux activités constituent donc les principales sources de revenu des habitants
dans cette région. Malheureusement, comme dans toutes les régions, les problèmes sont
toujours liés à la pauvreté, à l’insécurité et à l’analphabétisation, surtout dans le monde rural.
Ils se posent également à la recherche de financement et d’investissement pour les petits
exploitants.
1.2.3- Caractéristiques environnementales de la région d’étude 3
Notre région d’étude se présente comme une vaste plaine très accidentée avec
plusieurs montagnes dont l’altitude moyenne est de 2000m.
En plus, le complexe du lac Itasy offre dans sa partie occidentale, un relief plus aéré
avec des plaines et des vallées plus larges (Secteurs d’Analavory, Ifanja et Soavinandriana).
3
Source : Document Région ITASY
7
Trois types de sols caractérisent la région Itasy. Ils sont classés selon les ensembles
topographiques locaux et en fonction de leurs aptitudes agronomiques :
- Les sols d’alluvions (ou « baiboho »), aux aptitudes culturales élevés sur
les berges du lac Itasy et le long des larges valées d’Analavory et d’Ifanja.
- Les sols volcaniques fertiles des secteurs de Soavinandiana et du Sud

d’Analavory.
- Les sols ferraliques aux fertilités médiocres des massifs dégratés. Ils
doivent être perméable et facile à labourer.
Dans les domaines climatiques, on y trouve des caractéristiques suivantes :
- Température moyenne annuelle compris entre 7°C et 28°C, dont en mois
d’août qui est le plus froid (7°C) et en mois de janvier le plus chaud
(28°C).
- Précipitations annuelles oscillant entre 800 mm et 1 000 mm durant la
saison pluvieuse (Novembre à Mars) et une saison sèche bien marquée du
mois d’avril au mois d’octobre, et la hauteur moyenne mensuelle de
pluies se situe à 400 mm.
1.3- Stratégies mises en œuvre pour l’exploitation des produits
Pour une exploitation des produits agricoles, le problème se tourne toujours à la non-
maîtrise de la méthode agricole moderne et à l’insuffisance des informations pour la
recherche de débouchés.
De ce fait, elle a besoin d’une stratégie bien formulée et programmée suivant
l’objectif à atteindre : exploitation à grande échelle dont les méthodes et techniques utilisées
conduisent à des résultats professionnels. Cette stratégie doit être réalisable dans le temps et
aussi dans l’espace.
On a plusieurs méthodes différentes qui peuvent être favorables mais notre objectif
est d’avoir des produits exportables, c’est à dire avoir des produits de normes et de qualités
suivant l’exigence du marché. Entre autres, nous pouvons retenir quelques unes :
- s’investir pour avoir des champs de culture en assurant la qualité des
produits et des rendements intéressants ;
- collaboration avec les paysans de la région. On peut conclure un contrat
en donnant des conseils et techniques culturales et de financer
8
matériellement tels que les semences, engrais chimiques, produits pour les
traitements de la plante et les petits matériels comme la pelle, râteau,
arrosoir,…. Par contre, ils rendent tous les produits pendant la récolte à
des prix convenable entre eux après la collection des produits
correspondant à la valeur de ces matériels offerts par l’entreprise durant la
période de plantation ;
- collaborations avec les cultivateurs locaux (Association des cultivateurs
de piments qui assure la production en fournissant les opérateurs
exportateurs).
Section II - CARACTERISRTIQUES DU PROJET
2.1- Identité de l’entreprise
Pour décrire notre projet, on va montrer un projet de création d’entreprise dans le but
d’exporter des piments.
Comme toute entreprise désirant exercer une activité économique, elle doit se
conformer à la loi et aux réglementations en vigueur.
Dans le cadre de la création de Petite et Moyenne Entreprise, nous allons créer une
société dont :
 Forme juridique : Société à Responsabilité Limitée ou SARL
 Raison social : ILO SARL
 Capital social : Ar 59 200 000 dont la part sociale vaut Ar 2 000.
 Siège social : MIARINARIVO ITASY
 Objet social : Exploitation des produits agricoles en vue d’exportation
 Durée de vie : 99 ans
 RCS N° : à préciser ultérieurement au moment de la constitution
 STAT N° : à préciser ultérieurement au moment de la constitution
2.2- Objectifs principaux du projet
Par définition, un projet est un ensemble d’activités réalisées suivant un processus

étudié pour transformer des ressources (ou intrants) en produits répondant à des objectifs
précis.
Le présent projet a pour objectifs de :
• Produire des produits de qualité et de quantité.
9
• Vendre les produits au niveau marché étranger. Dans l’ensemble, notre

objectif est d’augmenter notre chiffre d’affaires jusqu’à 100% à la
cinquième année.
• Implanter les infrastructures en vue de moderniser et de renforcer notre
exploitation.
Dans le cadre d’une exploitation des produits agricoles destinés à l’exportation, la

professionnalisation et les techniques modernes de la culture de ce produit s’avèrent
nécessaires. Dans ce cas, nous avons besoin d’un programme pilote qui répond aux objectifs
visés.
Le but de notre projet est alors la réalisation de ce programme en vue de satisfaire les
besoins des consommateurs et d’avoir le maximum de profit.
En vue d’atteindre nos objectifs, nous devons savoir les faiblesses et menaces ainsi
que les forces et opportunités du projet.
2.3- Analyse F.F.M.O
Cette analyse consiste à étudier les faiblesses, forces, opportunités et menaces du

projet. Elle signifie également diagnostique des éléments internes et externes du projet.
Pour en savoir plus, nous allons voir en détail l’un après l’autre : faiblesses et
menaces et les atouts : forces et opportunités de notre projet, en particulier l’exploitation de
piments.
 Faiblesses et menaces :
Comme tout projet, il y a toujours des problèmes à rencontrer. Dans notre cas :
• L’enclavement de certaines zones d’exploitation ;
• L’éloignement des sites d’exploitation et le lieu d’entreposage des
produits ;
• Les conditions climatiques défavorables : dépressions ou cyclones
tropicaux et amplitude de variations de pluies ;
• Le problème de financement qui est difficile à trouver et
intervention très limitées ;
• Déstabilisation de la valeur de la monnaie nationale ;
• La maque de connaissance des produits malgaches par les pays
industrialisés ;
10
• L’obtention des informations commerciales très difficile, qui

entraîne une insuffisance de débouchés ;
 Les atouts : forces et opportunités :

Cependant, ce projet procure aussi beaucoup d’avantages au niveau :
• des disponibilités des terrains à cultiver dans la région ;
• de la spécificité de la technique de production adoptée (fort
rendement avec une bonne qualité) ;
• des mains d’œuvres assurés (effectif, temps et disponibilité, coût)
• de l’existence de débouchés extérieurs (marché non saturé) ;
• de la volonté des apporteurs des capitaux ;
• de la maîtrise parfaite des dépenses (toutes les dépenses sont
prévues) ;
• des critères d’embauche clairement définis (personnels capables et
compétents).
Pour conclure, cette analyse nous permet de connaître toutes les contraintes dans
réalisation de ce projet. L’essentiel c’est de savoir toujours, d’une part, transformer les
faiblesses en forces et d’autre part, changer les menaces pour devenir opportunités du projet.
2.4- Démarche administrative pour la constitution
En fonction de la forme juridique choisie, voici les différentes étapes à suivre pour
constituer l’entreprise ILO SARL.
Les documents nécessaires sont :
- Photocopies certifiées conformes de la carte d’identité nationale du créateur : 4
exemplaires
- Formulaire de déclaration de patente : 2 exemplaires (contributions directes)
- Certificat de résidence à Madagascar du créateur : 1 exemplaire (Fokontany)
- Formulaire de déclaration d’immatriculation (modèle A) : 3 exemplaires
(Imprimerie Nationale)
- Formulaire pour l’immatriculation fiscal : 1 exemplaire (Centre Fiscal Pilote des
Entreprises)
2.4.1- Phase de constitution
a- Déclaration et enregistrement fiscal

11
• Lieu : Bureau des Contributions Directes à Faravohitra (porte 111 ou 200)

• Documents nécessaires :
- Certificat de résidence : 1 exemplaire
- Présentation d’une pièce d’identité
- Formulaire de déclaration de patente : 1 exemplaire
- Etablissement de la taxe professionnelle sur le formulaire de
déclaration de patente visé
- Emission du rôle des patentes (2 volets)
• Délai de délivrance des pièces : 1/2 journée
b- Paiement de la patente ou taxe professionnelle
• Lieu : Perception principale dont dépend le siège social

- Formulaire de déclaration de patente enregistré à présenter
(pour vérification)
- Rôle des patentes (2 volets)
• Pièces délivrées
- Quittance de paiement de la taxe
Le montant de la taxe à payer est déterminé essentiellement en fonction des loyers,
de l’activité envisagée, du lieu d’implantation et de l’envergure de l’entreprise.
c- Immatriculation statistique
• Lieu : INSTAT, Anosy, porte 203

- Formulaire de déclaration de patente enregistré à présenter
(pour vérification)
- Photocopie certifiée conforme d’une pièce d’identité du
créateur
- Quittance de paiement de la patente (récépissé de paiement)
• Pièces délivrées :
- carte statistique
- numéro statistique
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d- Immatriculation fiscale
• Lieu : Centre Fiscal Pilote des Entreprises : Amparibe, 1er étage près du
Collège Saint Michel
- Numéro statistique
- Formulaire pour l’immatriculation
- Attestation d’immatriculation fiscale
- Numéro d’identification fiscale
• Délai de délivrance des pièces : le délai de délivrance du NIF est actuellement
de 2 jours, compte tenu de l’accroissement du nombre de dossiers traités par le
centre, il est susceptible d’augmenter.
e- Immatriculation au Registre du Commerce
• Lieu : Greffe du Tribunal de Commerce 2ème étage, porte 217

- Formulaire de déclaration aux fins d’immatriculation modèle
A (à l’imprimerie nationale) : 3 exemplaires
- Photocopie certifiée conforme d’une pièce d’identité du
créateur : 1 exemplaire
- Un extrait du rôle des patentes à retirer au bureau des
Contributions Directes à Faravohitra sur présentation de la
quittance de paiement de la patente (récépissé de paiement)
- Droit d’enregistrement
- Frais de prise en charge de la publication légale (synthèse &
traduction)
- Approbation et signature du procès verbal établi 15 jours après
le dépôt des dossiers
- Quittance de paiement des droits
- Numéro du registre du commerce (analytique et
chronologique)
Puis 15 jours plus tard :
13
- Attestation de dépôt de l’acte de déclaration d’inscription au

registre du commerce
Puis 15 jours après :
- Procès verbal définitif et référence du dossier pour le
règlement des frais d’inscription dans le Journal Officiel
Pour des opérations bancaires (crédit …) urgentes, on peut obtenir sur demande
expresse adressée au greffier en chef, un extrait de l’acte attestant l’existence juridique de
l’entreprise.
f- Délivrance de la carte professionnelle
• Lieu : Bureau de Contribution Directes, Faravohitra

• Documents nécessaires : pour vérifications)
- Carte statistique
- Numéro d’identification fiscal
- Quittance de paiement de la patente (récépissé de paiement)
• Pièce délivrée :
- Carte professionnelle
• Délai de délivrance des pièces : 2 jours
g- Annonce légale
• Lieu : Direction de l’Imprimerie Nationale – 37 Rue Refotaka Tsaralalana

- Référence de l’envoi du dossier par le greffe du Tribunal de
Commerce
- Etablissement d’un prototype, bon à tirer et d’un devis signé
par le promoteur (délai 1 à 2 jours)
- Paiement des frais d’insertion à prévoir : 25 000 < frais <
60 000 Ar
- Facture pour le paiement des frais d’insertion dans le journal
Officiel (JO)
- 1 exemplaire gratuit certifié du JO 2ème partie dans lequel est
paru l’annonce
- Délai de parution et de délivrance des pièces : 1 à 2 semaines
14
Le promoteur dispose de 3 mois à compter de la date de création pour procéder à 1

publication légale.
2.4.2- Phase post-constitution
a- Ouverture d’un compte en banque
• Lieu : Banque Primaire

• Documents nécessaires
- Attestation d’inscription au registre de commerce
- Carte statistique
- Carte professionnelle
- Certificat de résidence
- Présentation de la carte d’identité nationale du créateur
- Montant du versement pour l’ouverture du compte (selon la
banque)
- Numéro de compte de l’entreprise
- Attestation d’ouverture d’un compte en banque
• Délai d’ouverture de compte en banque : 1/2 journée
b- Déclaration d’embauche
• Lieu : Ministère du Travail – bureau de l’emploi – Antsahavola

- Formulaire de déclaration d’ouverture d’établissement
- Contrats de travail
- Contrats visés
• Délai de délivrance des pièces : 3 jours
15
Chapitre II - ETUDE ORGANISATIONNELLE
La survie et la réussite d’une organisation reposent surtout à l’adéquation aussi

parfaite que possible de ses composants internes avec son environnement. Par définition,
organiser consiste à diriger des choses et également des hommes. L’organisation tient donc
une place importante dans notre projet. Elle assure le déroulement des activités pour pouvoir
atteindre nos résultats désirés.
Dans ce chapitre, l’étude doit porter sur la structure organisationnelle et sur quelques
domaines de la gestion des ressources humaines ou « GRH ».
Section I - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
« Plus une structure organisationnelle reflète les tâches ou les activités nécessaires
pour atteindre les buts et contribue à leur coordination, et plus les rôles sont conçus en
fonction des aptitudes et des motivations des individus appelés à les remplir, plus la structure
organisationnelle sera efficace. »
FAYOL
L’organisation doit contribuer à l’implication et à la motivation de chacun dans la

réalisation des tâches qui lui sont confiées. Elle doit donc avant tout contribuer à l’efficacité.
Pour avoir un bon équilibre organisationnel, toutes les fonctions sont attribuées aux
postes et non aux personnes. Il faut définir les rôles de chacun des responsables.
La nouvelle entreprise est une SARL qui est différente à l’entreprise individuelle sur
le plan juridique. D’où la nécessite d’un organigramme qui permet à l’ensemble du personnel
de se situer et de faire connaître l’organisation de l’entreprise.
Afin d’analyser cette structure, nous allons présenter l’organigramme envisagée
d’une part. Et d’autre part, nous pouvons retenir les organisations recueillies en attribuant
chaque poste au personnel qui lui convient.
16
1.1- Organigramme
Au moment de la création, la société doit concevoir un organigramme approprié à sa

taille et adapté à son activité.
Rappelons que l’organigramme est la représentation graphique de la structure d’une
entreprise.
Au sens large, l’organigramme : « C’est un graphique de structure destiné à
représenter schématiquement un plan d’organisation dans ses éléments, degrés, liaisons et
articulations. C’est l’agencement entre eux de ses divers organes et l’expression des
responsabilités et liaisons de tous genres prévus entre les responsables. »
Octave Gélinier, DG de la CEGOS
L’entreprise a donc choisi l'organigramme ci-dessous
GERANT
RAF
Responsable d’exploitation Responsable d’exploitation

(Site A) (Site B)
RAF: Responsable administratif et financier

Schéma N°2 : Organigramme de l’entreprise
Il s’agit d’une structure fonctionnelle qui correspond à la fois à la taille et aux
branches d’activités choisies par l’entreprise. Elle se caractérise par sa souplesse afin de
permettre au bon fonctionnement de notre projet d’activité et pour faire face aux changements
dictés par l’environnement.
Cet organigramme est conçu au démarrage du projet. Il sera amélioré en fonction des
avancements des activités. Un responsable marketing et commercial est prévu en 5è année.
17
1.2- Organisation et attribution du personnel
L’organisation passe d’abord vers la définition des missions, des délégations, des
responsabilités. Elle porte ensuite sur les liaisons propres à assumer la politique générale de
l’entreprise.
GERANT
Etre fondateur de la nouvelle société dont la mission principale est d’assurer la
réalisation de la politique générale de l’entreprise après avoir planifié la mise en œuvre du
projet.
Responsabilités :
- Gérer et suivre les ressources allouées
- Assurer la bonne marche de l’entreprise
- Evaluer les résultats du projet
- Assurer la commercialisation de nos produits
- Produire des rapports périodiques de réalisation envers les associés.
- Représenter l’entreprise à l’extérieur
Qualifications requises :
- Titulaire de maîtrise en gestion
- Avoir une capacité de planification et de l’organisation
- Maîtrise de l’outil informatique
- Maîtrise de la langue française et anglaise
- Avoir les sens de développer la communication et de la négociation.
R.A.F
Leur mission est d’assurer la gestion administrative et financière du projet.
Responsabilités :
- Gérer le fonctionnement et les activités du service administratif et financière et
ses relations avec les autres services.
- Elaborer et gérer un système de contrôle interne et de contrôle de gestion
- Garantir la sécurité, la conformité et l’exactitude de la production comptable et
de la trésorerie du projet.
- Gérer les personnels (gestion des dossiers, législation, paie, relations sociales)
18
Profils :
- Diplômé d’étude supérieur en gestion financière et comptable (Maîtrise en
gestion, option finance et comptabilité)
- Maîtrise parfaite du français et excellentes connaissances en anglais.
- Bonne connaissance de la législation du travail.
- Maîtrise de l’outil informatique (bureautique, logiciel comptable)
- Avoir l’esprit d’initiative et de synthèse et capacité d’adaptation.
RESPONSABLES D’EXPLOITATION
Ils doivent assurer les inspections éventuelles sur les sites de production.
Tâches principales :
- Participer à la formation technique des ouvriers
- Participer à la collecte et au traitement des données technico-économiques.
- Etablir le planning de production annuelle
- Assurer le suivi et contrôle de la qualité des produits
- Assurer le bon fonctionnement de notre exploitation.
Qualifications requises :
- Technicien agricole (Bac+ 2)
- Avoir des connaissances spécifiques sur les produits en questions.
- Ayant le sens de la responsabilité et du développement de la production.
- Etre capable de travailler en équipe.
Ainsi la mise en place d’une structure adéquate est un élément essentiel pour
l’entreprise afin d’atteindre les objectifs définis.
On sait qu’une structure ne peut fonctionner sans l’homme qui l’anime. La gestion
des ressources humaines prend alors sa place et joue un grand rôle dans l’organisation et
l’administration d’une entreprise.
19
Section II - GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La bonne gestion des ressources humaines participe à la réussite d’une entreprise.

Elle devient alors une action stratégique et visible pour la réalisation de toutes ses activités.
Gérer les ressources humaines, c’est de prendre en compte comme un actif de la
société l’ensemble des personnes qui y travaillent.
La GRH repose donc à des plusieurs domaines dans la perspective d’un
développement humain et social de l’entreprise dont la gestion de l’emploi et des carrières, la
mise en œuvre d’une politique des rémunération, l’amélioration des conditions de travail et de
sécurité, la formation, l’information, les relations sociales, la définition et l’évaluation des
points-clés de la gestion de l’entreprise.
Dans cette section, nous allons développer les points suivants à savoir :
 La politique de l’emploi
 La politique de rémunération
 La politique de développement du personnel
2.1- Politique de l’emploi
Par définition, les politiques de l’emploi reposent sur une connaissance satisfaisante
de la population employée. C'est-à-dire la connaissance du personnel de l’entreprise qui
constitue une condition préalable à toute gestion de l’emploi. Il faut alors définir ce qu’est
l’effectif de l’entreprise, connaître les mouvements et suivre son évolution.
Afin d’arriver à ce terme, la gestion prévisionnelle des effectifs est un outil

nécessaire au service de la GRH.. L’important est alors de disposer des personnes
compétentes, dynamiques et capables de travailler en équipe et de s’adapter aux
circonstances.
L’effectif, c’est l’ensemble des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail,
quels qu’en soient la forme, la durée, le caractère, permanent ou à temps partiel.
Au départ, la société va embaucher 5 personnes pour assurer le bon fonctionnement
de la société. L’effectif peut augmenter compte tenu de l’évolution et du développement de la
société.
20
2.2- Politique de rémunération
La politique de rémunération repose sur les choix en matière de niveau et de

modalités de rémunération : évaluation et classification des fonctions, hiérarchies des
rémunérations, part fixe et variable ainsi que les avantages sociaux.
Elaborer une politique de rémunération qui intègre des objectifs, des contraintes
diverses, des attentes fortes des salariés et des dirigeants est une opération non négligeable au
niveau de la GRH. La réglementation est très contraignante et l’entreprise doit s’y adapter.
Elle doit tenir compte des procédures et règles de calculs dans la détermination des
rémunérations et des autres avantages alloués aux salariés de l’entreprise.
2.2.1- Fixation de la rémunération
La rémunération est librement fixée sous réserve de respecter des obligations légales,
des dispositions conventionnelles et contractuelles.
Les règles les plus importantes concernent :
- l’existence du SMIG
- l’interdiction de la discrimination.
2.2.2- Montant de la rémunération mensuelle
Tableau n° 1 : Rémunération mensuelle (en Ariary)

Postes Nombre Rémunération /mois
Gérant 1 400 000 x 1
RAF 1 250 000 x 1
Responsables d’exploitation 2 160 000 x 2
Gardien 1 80 000 x 1
Total 5 890 000
Ce tableau nous informe que l’entreprise doit offrir Ar 890 000 par mois à titre des
rémunérations de personnel.
En ce qui concerne la détermination de ses avantages qui figurent parmi les charges
de l’entreprise sera détaillé à la 3e partie de notre ouvrage dans la chapitre II, Section I.
Nous allons passer alors à la troisième et dernière politique consacrée à la politique
de développement du personnel.
2.3- Politique de développement du personnel
21
2.3.1- Formation
La formation fait partie du domaine du développement du personnel qui suscite des

nombreuses attentes et mobilise des moyens importants. Elle apparaît comme une condition
de l’employabilité pour les salariés et de la compétitivité pour l’entreprise.
Afin de répondre aux exigences du marché et des clients, il est donc nécessaire de
mettre un place un plan de formation du personnel, surtout à ceux qui vont réaliser la
production. Elle a pour rôle d’indiquer aux ouvriers les grandes lignes de travail dont les
techniques de production proprement dites. Elle pourra être faite par un apprentissage sur
place.
2.3.2- Motivation du personnel
La motivation peut être définie comme l’ensemble des forces qui amorcent, orientent
et maintiennent au comportement donné jusqu’à ce que le but soit atteint. De ce fait, il est
utile pour l’entreprise de faire une marque d’incitation de motivation au profit du personnel
car elle a une relation très étroite avec le résultat de travail.
Selon la théorie de TAYLOR, « la meilleur motivation est l’argent ». Même de nos
jours, la rémunération constitue une source de motivation la plus pratique en entreprise. A ce
propos, l’entreprise prévoit une augmentation de salaire de l’ordre de 5% chaque année.
Pour terminer, ce chapitre nous a relevé la structure organisationnelle adéquate pour
la mise en œuvre de ce projet et détecté aussi les différentes politiques y afférentes pour le
développement des ressources humaines.
Nous pouvons dire alors que ce chapitre est très important mais il faut s’assurer que
le projet soit rentable avec l’utilisation de ces ressources.
22
Chapitre III - ETUDE DE MARCHE
Par définition, l’étude de marché est « l’analyse qualitative et quantitative d’un

marché, c’est à dire analyse de l’offre et de la demande réelles ou potentielles d’un produit ou
d’un service afin de permettre l’élaboration des décisions commerciales ».
D. Larue
L’étude de marché apporte alors une diminution notable des risques et une chance de
succès non négligeable pour l’entreprise. Elle constitue donc le point de départ de l’analyse
d’un projet en assurant l’écoulement des produits, c’est à dire la recette ou le produit de
l’entreprise.
Pour ce faire, nous allons étudier successivement le marché proprement dit, l’analyse
de la situation du marché et la synthèse de l’étude de marché va nous conduire dans la mise en
oeuvre des stratégies et plan de commercialisation.
Section I - DESCRIPTION DU MARCHE
1.1- Définition 4
Le marché est le lieu de rencontre où les offres des vendeurs rencontrent les
demandes des acheteurs qui s’ajustent à un certain prix.
Le marché est une façon de confronter l’offre et la demande c’est à dire le vendeur et
l’acheteur se mettent en accord, afin de réaliser un échange de services, de produits ou de
capitaux.
Pour qu’un marché existe, il faut trois éléments :
- Un besoin clairement défini et susceptible de s’exprimer par une demande
solvable ;
- Un groupe de demandeurs qui soit prête à payer un produit pour satisfaire
un besoin ressenti ;
- Un groupe d’offreurs qui propose un produit qui correspond au besoin
exprimé.
L’offre désigne la quantité de biens et services que les vendeurs sont prêts à vendre
pour un prix donné.
La demande désigne la quantité de biens et services ou capitaux que les acheteurs
sont prêts à acquérir à un prix donné, étant donné leurs revenus et leurs préférences.
4
Source : Economie d’entreprise, D. Larue, ed. Hachette , 1987-1988 . P.45
23
L’offre n’existe donc dans une économie de marché que par rapport à une demande
solvable prête à payer un prix donné.
1.2- Caractéristiques du marché
Le marché des épices comme les poivres, les gingembres et celui du piment est
devenu en ce moment un marché d’exportation florissant.
Pourtant, les exportations de piments sont très limitées à cause de l’insuffisance des
débouchés extérieurs pour les exportations Malagasy et l’insuffisance des produits
exportables 5 de la part des producteurs locaux.
Comme tous les produits d’exportation, le marché de piment est caractérisé par
l’existence de plusieurs intermédiaires commerciaux tels que :
 Les courtiers, qui achètent aux producteurs et ensuite revendre pour leur
compte le produit de leurs achats.
 Les marchands, qui achètent des produits en fonction des commandes passées
par leurs clients.
 Les négociants qui achètent des quantités importantes des produits et les
stocker en prévision de fluctuation du prix sur le marché.
On constate aussi qu’il est difficile d’entrer en contacte directe avec l’utilisateur
final. De même, l’information concernant le marché coûte très chère et quasi-inexistante.
C’est pourquoi, il faut suivre les manifestations telles que les colloques et séminaires pour en
savoir plus sur l’évolution de la filière.
En outre, c’est à travers les foires internationales que les opérateurs échangent leur
savoir-faire et concluent aussi des contrats importants concernant leurs achats et leurs ventes.
Face à l’évolution de la Nouvelle Technologie de l’Information et de la
Communication qui devient à nos jours, une stratégie pratique dans le commerce. L’entreprise
peut avoir la possibilité de créer un site Web décrivant les atouts nécessaires à son produit, en
facilitant le lancement des produits au niveau du marché.
Pour pouvoir assurer la vente, de préférence, l’entreprise doit envoyer sur terrain un
représentant commercial qui va entrer en contacte direct avec la clientèle afin de conclure un
contrat de vente. C’est une pratique du commerce internationale à l’aide du « trader
international »6
5
Ce sont les produits qui ont la qualité professionnelle c’est-à-dire les produits qui suivent les normes et la
qualité exigés ^par les pays importateurs, de préférence, qui correspondent à la norme internationale.
6
Ce représentant commercial a l’obligation de mettre le produit sur le marché, de convaincre ses clients tout en
exposants l’importance de leur produit (distribution des prospectus, des CD,… décrivant les caractéristiques du
produit, l’usage) avec la présentation de l’échantillon de ce produit.
24
1.3- Choix du marché étranger
La situation insulaire de Madagascar et son éloignement des pays développés

défavorisent les opérateurs. Les relations commerciales avec leurs partenaires se font presque
toujours par correspondance.
Le montant des frais aller-retour entre Madagascar et les pays importateurs
représente une part non négligeable des chiffres d’affaires de l’exportateur pour qu’ils
puissent retrouver leurs clients.
Or, l’entreprise a pris la décision d’attaquer le marché d’exportation pour des raisons
suivantes :
 Madagascar fait partie des pays membres de la COI et du COMESA qui
constituent une zone de la libre échange. Il y a donc une réduction des droits et
taxes douanières entre eux.
 Le produit de l’entreprise figure parmi les produits naturels dont le niveau de la
demande ne cesse d’augmenter dans les pays riches (la demande augmente de
30% chaque année sur le marché Européen7 )
 Le piment en provenance de Madagascar est aussi très recherché sur le marché
international à cause de sa saveur très piquante et la facilité de stockage en tout
état (sèche et/ou broyé, en saumure)
1.4- Groupes cibles
L’entreprise peut exporter dans tel ou tel pays parce qu’elle a envie de vendre toute
sa production sur le marché extérieur. Mais, le choix le plus favorable, c’est d’exporter aux
pays riches à forte valeur monétaire car les contrats de vente à l’exportation s’effectuent en
devise. A ce propos, l’entreprise veut choisir aussi comme cibles de leurs produits :
 Les industries qui utilisent ce produit en vue de se transformer
 Les distributeurs locaux (composés des grossistes et des détaillants)
 Les grands surface.
 Et les autres entités ou organismes qui veulent toucher nos produits
Section II - SITUATION DU MARCHE
Le marché de piments est un marché ouvert avec une demande non négligeable qui
existe depuis plusieurs années. En effet, ce produit entre dans la composition des aliments, des
médicaments, des insecticides et bien que ce marché soit stable.
7
Source : Statistique de commerce international, année 2003 Document CITE
25
Cependant, Madagascar n’arrive pas actuellement à honorer que quelque petite part
de marché à cause de sa faible productivité.
En vue d’étendre la situation, on va évoquer l’étude de la situation du marché
proprement dite en allant de l’analyse de la situation globale de la demande par rapport à
l’offre globale au niveau du marché concerné.
Pour ce faire, nous allons analyser d’abord la situation de la demande au niveau du
marché international, ensuite la situation de l’offre et enfin pour terminer la dite section, nous
passons à l’étude de la concurrence et de la part de marché envisagée par l’entreprise.
2.1- Situation de la demande
2.1.1- Analyse de la demande proprement dite
Pour analyser une certaine demande, il faut examiner un à un toute les conditions
émises par l’acheteur en vu de le satisfaire. Dans ce cas, il faut mettre en évidence l’analyse
des certaines conditions concernant :
 Les produits demandés (quantités, qualité (normes))
 Les prix (détail de prix, mode de règlement,…)
 Le mode de conditionnement de produit (esthétique, emballage,…)
 La date de livraison et le moyen de transport
Nous allons donc envisager que l’ensemble de la demande d’un produit sur un
marché ou la demande globale d’un produit à une période donnée est égale à la somme des
quantités achetées (ou bien des quantités importées) pour tous les consommateurs (ou bien les
importateurs – utilisateurs) du produit avec des divers prix.
2.1.2- Evolution de la demande
Depuis plusieurs années, le marché de piments a été reconnu sur le plan mondial. On
a marqué l’évolution croissante de la consommation de ce produit, surtout pendant la dernière
décennie.
Tableau n° 2 : Evolution des importations mondiales de piments 8 (2000 à 2004)
Année 2000 2001 2002 2003 2004
Poids (Quintaux) 25 047 31 900 36 900 49 340 51 800
Valeur (en milliers
33 822 42 506 46 676 64 980 72 800
de dollars)
8
Source : Le marché des épices, aromates et vanille
Nations Unies : Juin 2005, Page 19
26
Ce tableau nous montre que la consommation de piments augmente chaque année.

Ce qui permet de nous dire qu’il y a une forte demande de ce produit.
Mais aujourd’hui le problème se pose surtout au niveau du prix car il a toujours une
fluctuation sur le marché. Il faut donc mettre en évidence une analyse parfaite de la demande
reçue.
2.2- Situation de l’offre
2.2.1- Analyse de l’offre
A propos de ce sujet, nous allons faire une étude presque pareille à celle de la
demande. Mais, il faut tenir compte les exigences et/ou conditions émises par nos clients.
En tant que vendeur (ou bien offreur), la société espère toujours d’avoir le maximum
de bénéfice possible qui n’est autre que notre objectif principal.
En effet, la société doit faire donc une analyse concrète afin qu’elle puisse conclure
un contrat. Il faut mettre en évidence tous les facteurs déterminants du produit offert :
 Un produit :
 Répondant les conditions exigées par les clients (genre du
produit, état du produit,…)
 De qualité (un produit qui suit les normes existantes)
 Suffisant (quelque soit la quantité demandée par l’acheteur)
 Le prix du produit : il faut faire une analyse de prix en tenant compte tout
les coûts de ce produit et les autres dépenses majorant la marge bénéficiaire réalisée
par la société.
 Le mode de règlement
 Le conditionnement du produit : emballage, conteneurs, esthétique,
forme,…
 Le moyen de transport, la date de livraison,…
Nous pouvons donc envisager que l’offre, c’est l’ensemble de produits qui satisfaites
les mêmes besoins proposés par les opérateurs (c’est-à-dire, qui répond les conditions
relatives aux besoins de l’acheteurs même qu’au vendeur).
C’est cela, qui nous amène à voir l’évolution de l’offre globale tout en espérant notre
part de marché.
2.2.2- Situation de l’offre mondiale
27
Voici un tableau qui nous donne l’évolution des exportations de piments sur le
marché mondiale.
Tableau n° 3 : Evolution des exportations mondiales de piment 9 (2000 à 2004)
Année 2000 2001 2002 2003 2004
Poids (Quintaux) 3 156 2 617 5 720 10 813 12 389
Valeur (en milliers
1 960, 8 1 840 7 200 15 128 20 568
de dollars)
En partant des données de ce tableau, nous allons retrouver l’évolution du prix par
quintal durant cette période.
Année 2000 2001 2002 2003 2004

Dollars / Quintal 620 700 1258 1399 1660
Alors, on constate aussi l’évolution croissante de la valeur d’exportation de piments.

Cela montre l’attrait de ce marché.
2.2.3- Situation de l’offre nationale
Pour Madagascar, les volumes des exportations effectuées sont très faibles car :
 Pour l’année 2001, il n’exporte que 15 471 kg dont 13 520 kg
vers le marché Réunionnais, soit 87, 38% ( voir Annexe 2 )
 Pour l’année 2004, il exporte 24 686 kg dont 20 058 kg vers le
marché Réunionnais, soit 81, 25% ( voir Annexe 2)
Par ailleurs, nous avons vu qu’il y a une évolution croissante du prix de piments au
niveau du marché d’une année à l’autre (voir en ANNEXE 2, l’évolution du prix moyen à
l’exportation)
Théoriquement, l’étude de l’offre impose une connaissance de sa structure selon le
nombre de concurrents mis en place.
Cela qui nous amène à analyser aussi la situation de la concurrence du point de vue
objectifs, résultats, taille et leurs forces et faiblesses.
2.3- Analyse de la concurrence
9
Source : Le marché des épices, aromates et vanille
Nations Unies : Juin 2005, Page 21
28
La concurrence comprend tout ceux qui cherchent à satisfaire les mêmes besoins à
travers les mêmes produits mais également ceux qui pourraient offrir des nouvelles façons d’y
parvenir.
Dans ce cadre de notre projet, il existe deux catégories des concurrents à savoir :
 Les concurrents directs
 Les concurrents indirects
2.3.1- Concurrents directs
Les concurrents directs sont ceux qui offrent les produits semblables à la notre. Dans
ce cas, ils se subdivisent en deux groupes :
 Les concurrents nationaux : d’après nos enquêtes, il existe quelques
entreprises producteurs et/ou exportateurs de piments à Madagascar. Parmi
elles, on peut citer :
o SODEX PROMA (Antananarivo) qui se consacre à la collecte des
produits auprès des producteurs locaux, elle veut exporter de 50 à
100 tonnes de piments sèches sur le marché Réunionnais 10
o Agro – manchand (MANAKARA) : est une société d’exploitation
spécialisée dans la production des piments, en particulier les
piments du type cayenne.
Pourtant, notre projet consiste à améliorer la productivité en vue d’assurer sa qualité
et sa quantité, et de mettre nos propres produits sur le marché.
 Les concurrents internationaux : qui sont désignés par les autres pays
producteurs exportateurs de ce produit comme l’Inde, la Thaïlande,
l’Indonésie qui sont les premiers parmi leurs fortes productivités et le
Japon, le Kenya et le Nigeria n’ont pas que de faibles tonnages 11
2.3.2- Concurrence indirecte
Les concurrents indirects sont ceux qui utilisent les produits de substitutions à nos
produits. Ce sont les producteurs de autres épices tels que le poivre, le gingembre,…
Toutefois, la consommation de ces produits est tout à fait différente par rapport à
celle du piment car il est marqué par leur goût et leur saveur.
Par ailleurs, on constate que la consommation annuelle de piments ne cesse pas
d’augmenter depuis quelques années.
10
Source : Journal : NY VAOVANTSIKA, Février 2006, Page 4
11
Source : Statistiques de commerce international
Doc. CITE : année 1995
29
Du point de vue concurrentiel, notre projet a une opportunité et un grand espoir sur
sa part de marché envisagée.
2.4- Part de marché
Par définition, la part de marché d’une entreprise est déterminée par le pourcentage
en valeur ou en quantité de la vente effectuée par rapport au total des ventes réalisées sur le
marché.
D’où, la formule se présente comme suit :
Ventes effectuées par l’entreprise

Part de marché =
Ventes totales du marché
Pour assurer l’efficacité sur l’étude de la part du marché visée, on doit étudier la
consommation d’un produit qui dépend toujours à la structure économique , sociale,
démographique, géographique et la valeurs des produits substituables d’une part et d’autre
part, il faut déterminer les meilleurs stratégies pour avoir les objectifs désirés.
C’est pourquoi, nous devons engager à étudier les politiques stratégiques envie de
lancer notre productivité sur le marché.
Cela qui fait l’objet de la section précédente, intitulée, « Politiques et stratégies
Marketing à adopter ».
Section III - STRATEGIES MARKETING ADOPTEES
3.1- Politiques du Marketing Mix
Le responsable marketing d’une entreprise dispose quelques variables marketing ou

éléments MIX qu’il doit combiner pour proposer le produit aux clients.
Selon une formulation courante, la gestion des différentes politiques qui apparaissent
comme autant des composantes du Marketing MIX à savoir les quatre politiques suivantes :
- Politique de produit
- Politique de prix
- Politique de communication
- Politique de distribution
30
3.1.1- Politique de produit
On appelle « Produit » tout se qui peut offert sur un marché de façon à y être
remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin.
La politique de produit englobe donc l’ensemble des choix relatifs à la nature de
l’élaboration de sa stratégie. Cette politique a été adoptée afin de faciliter l’accès au marché
et d’éviter les risques de mauvaise surprise lors de la concurrence et afin d’offrir une
alternative aux consommateurs.
Elle nous aide à offrir une bonne qualité à nos clients, à respecter les normes exigées.
3.1.2- Politique de prix
Cette politique conduit à établir la tarification des produits par la société en tenant
compte des pratiques du marché et de la concurrence, de la réaction prévisible des
consommateurs.
Nous essayons d’être la plus rationnel possible dans l’établissement de nos prix de
vente afin de garantir que l’activité ne court pas à sa perte. Ce qui doit être cohérant avec les
autres variables du marketing MIX
31
En schématisant, le processus se présent ainsi :
Charges d’approvisionnement Coûts d’acquisition

(Approvisionnement)
Charge de production Coûts de production des

produits
Charge des distributions Coûts de distribution des

produits vendus
Charge non affectées à une

fonction
Coûts de revient des produits
vendus
Marge bénéficiaire PRIX DE VENTE AFFICHE
Schéma n° 3 : Processus d’élaboration de prix de vente d’un produit 12

Dans la réalité, nous ne sommes pas les seuls offreurs sur le marché, nous ne
pouvons pas fixer donc nos prix uniquement à partir de ces facteurs inhérents à la société. En
effet, nous devons prendre en considération les prix affichés par les concurrents ainsi que la
valeur monétaire des pays importateurs de nos produits.
3.1.3- Politique de communication
Il ne suffit pas de produire de bons produits, de développer des technologies

performantes pour voir son chiffre d’affaires augmenter. Le succès commercial ne provient
pas seulement du savoir-faire mais aussi du faire savoir qui détient un rôle croissant dans un
climat de concurrence.
Ainsi, les moyens de communication que nous avons choisi pour se faire connaître
sur le marché international sont :
- l’édition d’une catalogue
- la participation à des foires et salons internationaux
- la création d’un site Internet.
12
Source : Analyse Micro Economique Volume 2 de Jacques LECAILON
32
a- Edition d’un catalogue
C’est un outil de communication de base qui transmet une information à la fois

technique et commerciale. Son rôle apparaît particulièrement important sur les marchés
étrangers dans la mesure où l’éloignement handicape l’entreprise et l’oblige à affirmer son
existence et sa notoriété. Etant un vecteur d’information, il porte également son image de
marque.
Le catalogue fournit également des renseignements pour répondre par avance aux
questions que se pose l’acheteur potentiel. Il s’agit d’éveiller son intérêt et de prouver la
capacité de l’entreprise à répondre à ses attentes ainsi qu’à satisfaire ses besoins.
b- Participation à des foires et salons internationaux
Ces manifestations offrent l’occasion de s’informer sur les tendances et réalités du

marché, d’apprécier la concurrence, de suivre l’évolution des techniques, d’établir des
contacts avec des prospects, des fournisseurs, de renforcer les liens avec les clients actuels, de
présenter des produits nouveaux, de promouvoir l’entreprise, ses produits et son image. Sans
prétendre à l’exhaustivité, cette énumération souligne que les foires et salons permettent à la
fois de collecter des informations et de diffuser la communication de l’entreprise.
c- Création d’un site Internet
Le site Internet offre de nouvelles perspectives :

- une transmission d’informations en temps réel et en qualité pratiquement illimitée à
un très large public ;
- une adaptation de la forme et du contenu des messages à chaque pays ;
- une communication interactive.
Pour assurer l’attractivité d’un site Internet, l’entreprise doit assurer la qualité
d’accueil, la convivialité, la pertinence du contenu et l’animation du site.
Mais à part les moyens de communication ci-dessus, les contacts de l'entreprise avec
son environnement peuvent être porteur d'opportunités
o réponse à un appel d'offre « soumission »
o demande d'information
o relations du dirigeant
o connexions à un réseau
33
3.1.4- Politique de distribution
La politique de distribution comprend toutes les techniques qui permettent à une

entreprise d’écouler leurs produits.
Cette politique est caractérisée par la mise en place d’un circuit de distribution qui
peut être un circuit long ou un circuit court selon le cas.
Nous allons voir dans le schéma suivant ces deux circuits de distribution :
COLLECTEUR IMPORTATEUR
EXPORTATEUR
(1) (2)
Circuit long
UTILISATEURS
PRODUCTEUR (3)
Circuit court
EXPORTATEUR IMPORTATEUR DETAILLANT

(4) (5)
CONSOMMATEURS FINAUX
Schéma n° 4 : Présentation des circuits de distribution
(1) : acheter les produits auprès des producteurs locaux et les vend aux
exportateurs
(2) : importer les produits en tant qu’intermédiaires commerciaux
(3) : les utilisateurs comme les industries, les revendeurs (grossistes)
(4) : celui qui achète auprès des producteurs et exporte les fruits de leurs
achats
(5) : importer les produits de leurs consommations
34
Il est préférable d’attaquer le circuit de distribution court car dans ce cas, les produits
sont offerts à un pris avantageux pour les distributeurs que pour les consommateurs finaux et
surtout pour nous producteur- exportateur du produit.
Donc, les contactes directs avec les clients sont favorables puisque nous avons la
seule pouvoir à planifier notre production en fonction de notre capacité.
Ceci permet à nous voir très rapidement leurs réactions et d’éviter aussi le
gonflement du prix de vente.
3.2- Stratégie marketing
Définir une stratégie marketing, c’est choisir un ou plusieurs segment(s) de marché et

élaborer des programmes de commercialisation capables de les servir c’est à dire capable de
répondre aux besoins suffisamment similaires et non encore satisfaits.
Nous allons proposer quelques stratégies :
- Pour la phase de lancement : intensifier les actions publicitaires et se
communiquer (contacter) avec tous les importateurs possibles de
piments.
- Pour la phase de croissance : soutenir l’effort de communications en
en maintenant la publicité et le contacte avec nos clients.
- Pour la phase de maturité : maintenir la publicité autant que possible
et rechercher encore des nouveaux clients.
Or la publicité dans les pays étrangers est difficile à concevoir et coûte très chère,
nous pouvons donc prendre comme solution la vente par Internet, l’envoi de représentants
commercial dans les pays cibles.
En concluant cette partie, nous pouvons dire que nous sommes prêtes à la réalisation
du projet. Elle énumère la genèse du projet. C’est-à-dire la présentation de la société
(l’historique et leur caractéristique en vue de définir ces objectifs principaux) est traitée dans
ce chapitre premier. Ensuite, l’étude organisationnelle qui précise la structure adéquate mise
en œuvre par le projet ainsi que la gestion de ses ressources humaines. Et enfin, elle met en
évidence toutes les informations nécessaires à l’étude de marché visé par l’entreprise.
35
DEUXIEME PARTIE
CONDUITE DU PROJET
Conduite du projet
Cette deuxième partie va illustrer le déroulement du projet à travers laquelle seront

développés divers éléments relatifs à la réalisation du projet tels que les techniques de
production appropriées par l’entreprise, les niveaux des ventes attendus et l’inventaire des
facteurs de production.
La présente partie comporte trois (3) chapitres :
- Culture et production de piments
- Capacité de production envisagée
- Commercialisation
36
Conduite du projet
Chapitre I – CULTURE ET PRODUCTION DE PIMENTS
Dans ce cas, nous allons aborder l’aspect technique de la production par la

présentation des ressources nécessaires à la réalisation et au bon fonctionnement de notre
projet d’une part.
Ces ressources se répartissent en ressources matérielles, humaines, et financières.
D’autre part, l’application de la technique de production moderne est la seule façon
efficace et capable de nous garantir d’abord à la qualité de notre piment et leur rendement, en
suite à la réussite de notre projet d’exploitation, enfin à la sécurisation des opérateurs
économiques à l’insuffisance occasionnelle de la quantité produite.
Pour ce faire, ce chapitre va être subdivisé en deux sections :
- la première section traitera l’identification des ressources.
- et la seconde consiste à déterminer la technique de production envisagée par
l’entreprise.
Section I - IDENTIFICATION DES RESSOURCES
Nous avons vu ci-dessus qu’il y a trois sortes des ressources dans notre projet
d’activité à savoir les ressources matérielles et les ressources humaines ainsi que les
ressources financières.
La synergie de ces ressources est très importante pour la réalisation des objectifs à
atteindre parce que le déséquilibre entre ces ressources amène notre projet en échec. Cette
situation peut être illustrée par le cas d’une entreprise qui possède des matériels de
production très performants mais qui n’a pas des hommes compétents.
Pour éviter ce problème nous devons identifier nos ressources à savoir : les
ressources matérielles, les ressources humaines et les ressources financières en fonction de
son importance d’utilisation.
1.4- Ressources matérielles
Dans le but de réaliser nos objectifs citer auparavant, il nous faut des ressources
matérielles. Elles sont constituées par les éléments suivants :
 Terrains de 10 hectares acquis par les terrains domaniaux de deux communes que
nous avons choisi.
37
Conduite du projet
 Un entrepôt à MIARINARIVO dans lequel nous stockons le piment venant des sites
d’exploitation avant d’exporter
 Un bâtiment pour le bureau administratif
 Matériels d’exploitation utilisés durant la plantation jusqu ‘ à la récolte des produits.
On a besoin de :
- 20 bêches
- 20 arrosoirs
- 10 pelles
- 10 râteaux
-10 fourches
- 06 brouettes
- 06 pompes
- 01 balance
 Matériels et mobiliers de bureau :
- 05 tables
- 14 chaises
- 02 armoires
- 01 machine à calculer
 Matériels informatiques : deux ordinateurs
1.5- Ressources humaines
Il est important de connaître notre besoin en ressources humaines afin que nous
puissions organiser le travail puisque la plupart des activités de notre projet sont occupées par
les hommes.
Madagascar possède abondamment des ressources humaines de bon marché. C’ est
pourquoi les opérateurs économiques étrangers qui s’installent dans notre île, sont nombreux
surtout les entreprises franches spécialisées dans le textile. Dans ce cas, nous pouvons trouver
facilement ces ressources humaines. Or une exploitation agricole destinée à l’exportation est
une activité qui part de l’amont en aval. Donc il nous faut chercher des hommes capables et
même responsables à leurs faits.
Nous allons voir nos besoins en ressources humaines en fonction des taches qu’elles
occupent dans notre projet.
Durant la production et la culture de piments, il y a divers taches à exécuter telles que
la préparation du terrain à planter et du pépinière, la plantation, …dans les quelles nous
engageons 40 personnes à chaque taches. L’entretien des plantations et la récolte nécessitent
38
Conduite du projet
10 personnes en employant les techniciens agricoles de notre société. Toutes ces personnes
sont des employés non permanant pour renforcer notre capacité de production.
En assurant la fonction administrative et la gestion de ce projet, nous recrutons en
permanence 05 personnes.
Ceci nous amène à procéder aux ressources financières.
1.6- Ressources financières
Il est évident que nous pensions aux ressources financières parce que notre projet
d’activité se manifeste à la fois dans le domaine agricole aussi bien qu’économique. Il se peut
que si nous allions détailler de façon plus large, elles vont se répéter encore dans la troisième
partie de notre devoir qui sera consacrée à l’étude financière de ce projet. Mais ce que nous
devons savoir c’est que dans les ressources financières, il y a les apports des associés qui
constituent le capital social et les capitaux étrangers notamment l’emprunt à moyen terme et /
ou à court terme que l’entreprise doit effectuer pour démarrer ce projet.
Dans ce cas, nous restons sur cela, pour continuer notre analyse, nous allons entamer
à la technique de production qui tient aussi une place importante dans notre projet.
39
Conduite du projet
Section II - TECHNIQUE DE PRODUCTION
Lorsque nous réalisons un projet d’exploitation agricole intensifiée qui nécessite une
technique de production bien déterminée. Il est préférable d’assurer l’exploitation de nos
champs de culture qui nous devons faire l’objet d’investissement.
Dans le but d’améliorer les rendements et la qualité des produits dans le maximum
possible, il faut reconnaître les exigences culturales et les techniques de culture nécessaires.
Quant à la culture du piment, nous pouvons définir quelques techniques utilisées
pour avoir un bon piment. Pour ce faire, nous voulons développer les différentes étapes de
production à savoir :
- les exigences culturales
- les techniques agricoles
- le stockage des produits
- les principes de transformation mise en œuvre selon les besoins du marché
2.1- Exigences culturales des plantes
Pour savoir si un terrain convient à la culture de piments, il faut connaître trois

choses :
- les températures environnantes
- la quantité d’eau disponible
- et le type du sol
2.1.1- Températures
Cette plante ne pousse pas en dessous de 10 °C et ne supporte pas les longues

périodes de fraîcheur qui mettent en danger la production pollen et la formation des fruits.
Pourtant, le piment est très exigeant en luminosité. Sa température optimale est de 20 à 30 °C.
40
Conduite du projet
Tableau n ° 4: Température moyenne pour la culture de la tomate, du piment, et du

poivron 1
Température (en °C)
Différence
Plante Optimale Minimale Maximale
minimale
Tomate 20 - 27 10 30 5
poivron 20 - 25 10 30 5
Piment 20 - 30 15 35 5
2.1.2- Quantité d’eau disponible
En général, on peut dire que la quantité d’eau pour la culture est suffisante si les
plantes sauvages herbacées poussent aux alentours.
La période de sècheresse provoque la chute des fleurs et des accidents
physiologiques sur les fruits. Par contre, les pluies excessives entraînent la jaunissement des
feuilles et la diminution des rendements (pourritures des fruits).
Pour une précipitation peut abondante (600 mm – 800 mm), il est cultivé sous
irrigation.
2.1.3- Type du sol
Le sol doit être bien perméable : l’eau peut s’infiltrer rapidement après une grosse
averse. Des préférences, on exige un sol profond, aéré, et riche en humus ou en matière
organique et bien pourvu en éléments minéraux, bien drainé. Il est toujours possible
d’améliorer le sol avec des fumiers ; Le PH optimum est de 6,5 à 7 (neutre).
2.2- Techniques agricoles
Lorsque nous parlons des techniques agricoles, notre intention s’oriente

invariablement vers la culture et la récolte. Dans notre cas, la culture dure 3 à 4 mois pour
entendre la récolte.
Pour ce faire, nous allons voir en détail, c’est à dire prescrire toutes les opérations
existantes afin de les exécuter :
- la préparation et fumure du terrain à cultiver
- le semis
- la plantation
- l’entretien
- et la récolte
1
Source : Agrodok 17 sur « La culture de tomate, du piment et du poivron »
41
Conduite du projet
2.2.1- Préparation et fumure du terrain à cultiver
Après avoir choisi le terrain à planter, nous procédons d’ abord à la préparation

proprement dite de ce terrain.
On prépare le champs en le labourant ou en le bêchant jusqu’ à 25 à 30 cm de
profondeur.
La fertilisation du sol est essentielle pour le piment, dans le but de garantir son
développement face à la perturbation climatique existante et des maladies. La fumure est
donc constituée un élément indispensable pour obtenir une très bonne récolte.
Il existe deux types de fumure :
- fumure organique
- fumure minérale
- Fumure organique
Elle est peu pratiquée par les agriculteurs Malagasy même si elle ne coût pas chère
par rapport aux engrais chimiques.
On suggère une quantité de 10 à 20 tonnes à l’hectare en localisation et de 30 à 40
tonnes en épandage généralisé. Elles améliorent la structure du sol et elles sont riches en
substances nutritives variées. Comme les autres plantes, le piment réagit très bien à un apport
de matière organique.
Pour les agricultures biologiques, il ne faut pas utiliser des produits chimiques.
- Fumure minérale
On utilise jusqu’ à 110 UF (unité fertilisante) de la fumure azotée c’est à dire 200 kg
par hectare d’urée en raison du développement de la plante. Elle est épandue en deux étapes
dont l’un à la reprise des jeunes plantes et l’autre au grossissement des fruits ;
La dolomie est un produit naturel qui apporte à la fois la CaO et le MgO. On utilise
ce produit pour neutraliser le PH du sol en raison de 100 kg par hectare.
2.2.2- Semis
Ensuite, nous allons préparer le semis en pépinière désinfectée (traitée à l’insecticide,

au fongicide) en lignes écartées de 10 à 15 cm. Les graines doivent être espacées de 2 cm afin
d’assurer une production de plantes courtes et vigoureuses.
La surface de la pépinière nécessaire pour emblaver un (01) hectare est de 100 m2
dont la quantité de semences nécessaires est de 400 g à 600 g environ.
La germination a lieu dans la deuxième semaine après le semis. La période fraîche de
la saison sèche a un effet dépressif sur le développement de la plante.
42
Conduite du projet
Dans la pratique, on sème en Janvier – Février pour les récoltes en Juillet –Août.
Mais le semis peut se réaliser toute l’année. Le détail du calendrier agricole se trouve en
ANNEXE N° 1
2.2.3- Plantation
Au préalable, si le terrain soit prêt à planter (de préférence, la préparation doit se

faire un mois avant la plantation, et ne repiquer que des sujets vigoureux à port bien dressés).
La plante doit être enfoncée dans le sol jusqu’ aux cotylédons afin de permettre le démarrage
d’un maximum de racines adventives.
Les distances de plantation peuvent varier suivant les variétés. Elles sont en moyenne
de 80 cm x 50 cm (c’est-à-dire écarté de 80 cm entre les lignes et 50 cm entre les plants à
chaque ligne). Cette densité varie de 20 000 à 25 000 plants par hectare en fonction de la
richesse du sol. Pour le sol très pauvre, les distances de plantation sont faibles.
La plantation est faite, nous allons entrer maintenant dans l’entretien de plantation.
2.2.4- Entretien des plantations
L’entretien des plantations semble utile pour garantir le développement normal des
plantes et d’avoir un rendement satisfaisant à la récolte.
Le piment demande durant sa culture, un sol humide sans excès. L’excès ou
l’insuffisance sont des facteurs de chute de fleurs. On doit arroser, régulièrement au pied
suivant la nécessité. La chaleur, l’air et l’humide avancent son développement.
Il faut faire les sarclages et binages réguliers pour assurer leur développement.
Il ne faut pas oublier que le piment est très sensible aux maladies. Il existe cependant
plusieurs modes de protections et guérison.
On doit récapituler ci-dessous, un tableau qui nous montre les maladies les parasites
et ses modes de protection susceptibles.
43
Conduite du projet
Tableau n° 5 : Quelques maladies des piments et leurs traitements 2

Maladies Descriptions Luttes et/ou traitements
Fonte de semis C’est une maladie due à plusieurs - traiter les semences au dithane M-45
champignons et qui est la plus - Désinfecter les pépinières à l’aide de
fréquente en pépinière Captan, ou du cryptanol ou du
maposol,…
Phytophtora - Maladie vasculaire des racines et du - Utiliser l’eau provenant de puis ou de
capsici collet provoque un flétrissement brutal fourrage
de la plante
- Transmis par les eaux d’irrigation
Vers gris Maladies attaquant la racine et collet Désinfection des pépinières et des sols
(noctuelles) de cultures
Pucerons Ils sucent la sève des plantes et Traiter avec du diméthoate comme le
(Macrosiphum transmettent les maladies à virus Callidim 40, ou avec du Décis
solanifolia)
Mouche des Les asticots se nourrissent à la claire - Ramasser et brûler les fruits tombés
fruits (ceratitis des fruits dans les quels ils creusent - Traiter avec du Diméthoate ou du
capitata) des galeries. Décis ou Dursban 4E
Mildion Entraîne la défoliation rapide de la - Utiliser le PELTAR à raison de 2 à 4
plante Kg / ha
2.2.5- Récolte
On récolte vers le quatrième mois après le semis. La récolte peut s’échelonner de 90

à 120 jours et même plus longtemps selon la variété cultivée. Durant cette période, la plante
continue à fleurir et à fructifier. La cueillette se fait un ou deux fois par semaine.
Les fruits se récoltent mûrs quand ils sont de couleur uniforme. Elle se fait à la main
et certaines variétés de piment, le fruit doit être cueilli avec son pédoncule.
Les récolteurs détachent soigneusement de la plante les fruits. Ce deuxième
paragraphe touche à sa fin, nous allons aborder le troisième paragraphe concernant la collecte
et stockage des produits.
2
Source : Fiche technique MAEP / FAO
44
Conduite du projet
2.3- Stockages des produits
La préparation après la récolte de piment varie selon l’état des produits que nous
voudrions obtenir soit du piment frais, soit du piment sèche.
Pour le piment frais qui exige une certaine condition dont la préparation des produits
se fait dans quelques jours avant la date d’embarquement car ils ne peuvent pas être stockés
trop longtemps. Le plus souvent, il doit être récolté suivant la commande exigée par le client.
D’abord juste après la cueillette, il faut faire le triage des produits. En suite, il faut
mettre dans un endroit bien protégé et non aéré pour garder les produits en état frais. En fin,
il doit être bien conditionné pour éviter tous les dommages survenus.
Pourtant, on doit retenir un extrait ou un échantillon de ce produit (0,5 à 1 kg) pour
pouvoir faire l’analyse des produits ainsi que la vérification et contrôles exigés par le service
concerné.
Quant au piment sec qui nous intéresse plus, les piments récoltés à maturité sont
généralement séchés au soleil ce qui leurs donne une couleur uniforme et une forme ridée.
La préparation du piment consiste donc en un simple séchage qui se fait souvent sur
une tas ou sur un terrasse bien préparé. L’étalage est fait en couche mince et on procède à des
fréquents remuages pour assurer un séchage uniforme et éviter la décoloration du produit et la
formation de moisissures. Le séchage dure 3 à 5 jours suivant les conditions climatiques.
Les fruits perdent à peu près 70% de leur poids par le séchage dont 2% représentés
par les pédoncules détachés naturellement sinon il est nécessaire de les enlever pour épurer les
produits.
Quand ils sont bien séchés, on peut stocker dans une sac ou à une autre emballage
selon les normes existantes. Mais il faut faire toujours des suivi et contrôle pour éviter la
formation des moisissures et/ou la pénétration des insectes sur les produits stockés.
Ces produits peuvent être stockés pendant une année et plus selon les techniques de
stockages employés (produit bien emballé, magasin de stockage bien aéré, sec, …) et qui
dépend généralement à des modes de préparation et de traitement effectué durant la
plantation.
Est-ce qu’il y a d’autre façon pour stocker les piments ?
C’est la transformation de ces produits que nous allons voir dans le dernier
paragraphe ci-dessous qui s’intitule « Les principes de transformation »
45
Conduite du projet
2.4- Principes de transformation
En principe, nous avons transformé les produits suivant la demande de marché

potentiel. Il existe plusieurs modes de transformation dont elle doit être fait en industrie ou
d’une façon artisanale.
Cependant, nous devions évoquer quelques unes entre elles tels sont le piment en
poudre et le piment en saumure.
 Le piment en poudre : due à la transformation des piments secs. C'est-à-dire
broyer le piment sec dans une machine en vue de le rendre en poudre.
Le broyage doit être répété selon la qualité des produits finis que nous voulons être
obtenus :
o Soit en une seule fois, pour avoir des piments secs broyés
o Soit pour 2 fois, pour avoir des piments secs broyés pulvérisés (on le rend
totalement une poudre)
Nous remarquons que le rendement des piments broyés est réduit en moyenne
jusqu’à 85 à 90% de leur poids en état sec.
 Le piment en saumure : due à la conservation des piments frais (hachés ou non)
dans une liquide comme vinaigre,… On peut conserver dans une boîte ou une
bouteille suivant les normes prévues, dans quelques jours (soit de 20 à 30 jours,
soit de 30 à 45 jours) selon les goûts que nous voulons les avoir. Définitivement,
on peut garder la couler, l’odeur et la saveur de ce produits que avons obtenus et
suit les normes existantes.
Chaque opération est très importante pour préserver la qualité et quantité de
production. Les techniques de production sont donc destinées tous simplement à améliore le
rendement et la qualité du piment. C’est pourquoi nous n’avons pas évalué notre capacité de
production qu’on va examiner dans le chapitre suivant.
46
Conduite du projet
Chapitre II - CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
Dans une activité comme le cas de notre projet, il ne suffit pas d’envisager des
techniques de production. Il nous faut estimer au début de notre projet notre capacité
productive à partir de la capacité d’absorption des marchés à écouler par notre produit.
En outre, les études quantitatives de la production déterminent aussi l’ampleur de
notre capacité de production.
Nous allons voir donc en premier lieu les aspects quantitatifs des produits en
question et les productivités envisagées par l’entreprise. En second lieu, nous allons élaborer
les prévisions de CA.
Section I - ASPECTS QUANTITATIFS DE PRODUCTION
1.1- Etude de rendement
Dans un projet agricole comme le notre, l’étude de rendement d’un produit doit être
mesuré en fonction des plusieurs déterminants tels que :
 L’enrichissement du sol (sol fertile)
 Les conditions climatiques environnantes
 La nature de la semence
 Les techniques de cultures appliquées
 La superficie exploitable
 La densité des plantations
Si ces conditions soient remplies durant l’exploitation, en générale, on aura un
rendement de 10 à 12 tonnes / ha de piments frais. Mais des variétés peuvent produire en plus,
(jusqu’à 20 tonnes / ha dont il faut produire 0,8 à 1 kg par plante avec une densité de
plantation de 20 000 à 25 000 plantes / ha)3.
Ceci nous amène à une évaluation concrète de notre capacité de production tant sure
le plan de la production. C’est l’objet de la deuxième sous- section sera traité ci-après.
3
Source : Fiche technique, MAEP / FAO
47
Conduite du projet
1.2- Programme de production
Le programme de production dans cette optique s’échelonne sur 5 ans
1.2.1- Planning de production mensuel par hectare
Il est à noter qu’en principe un hectare de piments produit 12 tonnes. C’est-à-dire

12 000 Kg / ha de piments frais qui seront récoltés pendant 4 à 5 mois.
Tableau n° 6 : Planning de production mensuel par hectare
Mois Juin Juillet Août Sept Oct Total

Poids (kg) 1 200 3 600 4 800 1 800 600 12 000
% 10% 30% 40% 15% 5% 100%
Dans le premier mois de récolte nous n’avons que 10% de la production totale
envisagée mais la production augmente jusqu’à 30% pour la deuxième mois et 40% celle du
troisième.
1.2.2- Planning de production annuel sur 5 années
Nous avons comme objectif d’exporter plus de 50 tonnes de piments sèches durant
les cinq (5) premières années d’exploitation. Pour avoir ce tonnage, il nous faut cultiver 15 ha
de piments puisque d’après l’analyse et l’enquête effectuées, les piments perdent jusqu’ à
70% Cde leur poids lors du séchage. C’est-à-dire 100 kg de piments frais ne donne que 30 kg
sèches.
Pour la première année d’exploitation (année N), l’entreprise envisage d’exploiter 2
hectares de piments
48
Conduite du projet
Tableau N° 7 : Planning de production sur 5 ans

Années N N +1 N+2 N+3 N+4
Superficie
2 ha 2 ha 3 ha 3 ha 4,5 ha
cultivée (ha)
Produits frais
24 000 24 000 36 000 36 000 54 000
(kg)
Produits secs
7 200 7 200 10 800 10 800 16 200
(kg)
Pour l’année N+1, la production reste constante, mais l’entreprise envisage de

procéder à une augmentation de l’ordre de 50% en N +2 et de 125% en N+4. Le niveau de la
production n’augmente que tous les deux ans. C’est pourquoi elle reste constante en N + 1 et
N +3
Ceci nous amène à la description de la vente.
49
Conduite du projet
Section II - PREVISION DES CHIFFRES D’AFFAIRES
Le montant de la vente s’obtient par la multiplication des quantités vendues par le

prix unitaires.
L’analyse du prix de produits est plus importante car elle nous permet d’établir une
prévision sur la vente en fonction de la qualité produite.
D’après la variation de prix sur la statistique des exportations depuis 2001 à 2004, le
prix du kilogramme de piments secs varie de 4 500 à 15 800 Ariary selon la destination des
produits, et le prix moyen annuel est de 9 878 Ariary en 2004. Alors, nous prendrons comme
prix de référence (ou bien prix d’évaluation) à Ariary 9 500 le kilogramme pour la première
année.
2.1- C A prévisionnel pour la première année
L’entreprise envisage de vendre toute sa production qui est l’ordre de 7 200 Kg.
Tableau N° 8 : C A prévisionnel pour l’année N
Produits Quantité (kg) Prix Unitaire Montant
Piments sèches (export) 7 200,00 9 500,00 68 400 000,00
Déchets (vente locale) 240,00 2 000,00 480 000,00
TOTAL 7 440,00 9 258,06 68 880 000,00
Pour la première année, l’entreprise espère réaliser un CA de 68 880 000 Ariary
2.2- CA prévisionnels pour cinq ans
Tableau N° 9 : C A prévisionnel pour cinq ans

Quantité Prix
(kg) Unitaire Montant
TOTAL (Année N) 7 440,00 9 258,06 68 880 000,00
TOTAL (Année N+1) 7 440,00 9 720,97 72 324 000,00
TOTAL (Année N+2) 11 150,00 10 214,19 113 888 250,00
TOTAL (Année N+3) 11 150,00 11 232,15 125 238 487,50
Déchets (vente locale) 500,00 2 431,01 1 215 506,25
TOTAL (Année N+4) 16 700,00 11 807,78 197 189 842,50
50
Conduite du projet
Ce tableau nous montre qu’en N+4, le CA s’accroît jusqu’à 124,46% par rapport à N.
Ainsi, l’augmentation du CA est proportionnelle à l’augmentation de la production.
Cependant une augmentation de 5 % de prix unitaire est prévue d’une année à une autre.
Dans le précédant chapitre, nous avons évoqué la capacité de production envisagée.
Dans le prochain chapitre nous allons procéder à la commercialisation.
51
Conduite du projet
Chapitre III - COMMERCIALISATION
Ce chapitre nous permet dans un premier temps de savoir les procédures de

commercialisation et d’exportation de ces produits.
Section I – PREPARATION DE L’EXPORTATION
1.1- Démarche qualité
La standardisation des produits et l’exacerbation de la concurrence imposent à

l’entreprise exportatrice de trouver les moyens de se différencier. La commercialisation d’un
produit de qualité, c’est à dire répondant aux attentes des utilisateurs, apparaît comme une
solution ambitieuse mais pertinente pour construire une compétitivité hors prix. Il ne s’agit
pas de proposer un produit avec un niveau élevé, voire excellent de performance, mais plutôt
de satisfaire correctement les besoins des consommateurs.
Les piments doivent être analysés pour assurer leurs conformités aux spécifications
de la qualité et des normes exigées.
L’analyse d’un produit consiste à utiliser diverses techniques existantes afin
d’identifier les paramètres physico-chimiques qui les caractérisent.
Pour avoir la qualité requise, un bon piment doit avoir :
 Une saveur piquante élevée ;
 Une couleur uniforme selon la variété ;
 Un bon arôme ;
 Un fruit de taille moyenne ;
 Un peu de grains dans le fruit.
Et il faut que les produits soient :
 En bon état ;
 Propres ;
 Absence de tout insecte ravageur en végétation ou des denrées stockées.
Des normes ont été créées à partir des analyses pour être respectées mutuellement par
les exportateurs et les importateurs :
Normes AFNOR : Association Française de Normalisation (France)
Normes ISO : Organisation Internationale de Standardisation (Normes
internationales).
52
Conduite du projet
1.2- Conditionnement
L’offre d’un produit de qualité ne suffit pas toujours pour réussir à l’exportation. Le
conditionnement offre au consommateur un produit en parfait état et contribue à la démarche
qualité de l’entreprise. Elle protège le produit contre les agressions extérieures telles que
l’humidité, la poussière et la température pendant sa commercialisation sur le marché
international.
Pour l’envoi des piments, le conditionnement doit être faite pour chaque type
d’expédition. Soit des emballages en plastique soit en sac.
De plus, à cela s’ajoute l’étiquetage qui communique des renseignements
indispensables au consommateur tels que, la taille, le poids, l’origine pour convaincre les
acheteurs étrangers à l’achat du produit. Ce qui explique la traçabilité du produit.
1.3- Termes de vente internationale
La fixation du prix de vente d’un produit est essentielle car elle conditionne la
rentabilité de l’entreprise et sa survie. Pour cela, il faut évaluer le coût de revient export. Ceci
exige une démarche rigoureuse et la maîtrise des incoterms.
Comme une vente internationale comporte des risques plus importants qu’une vente
domestique, il est important de designer qui doit les supporter. Les incoterms sont des clauses
standardisées et reconnues qui permettent d’éviter les litiges en répartissant entre l’acheteur et
le vendeur les frais et les risques. Ils ont pour rôle de préciser le transfert des risques, le
partage des frais et les obligations documentaires du vendeur.
1.3.1- Analyse des incoterms
Les opérateurs doivent faire une véritable analyse des incoterms pour qu’ils puissent
conclure un contrat entre eux.
Il existe plusieurs types des incoterms dans monde du commerce international à
savoir :
- EXW : Ex Works
- FCA : Free Carrer
- FAS : Free Along Side ship
- FOB : Free On bord
- CFR : Cost and Freight
- CPT : Carriage Paid To
53
Conduite du projet
- CIF : Cost Insurance and Freight

- CIP : Carriage and Insurance Paid to
- DAF : Deliverd at Fronter
- DES : Deliverd Ex Ship
- DEQ : Deliverd Ex Quai
- DDP : Delliverd Duty Paid
- DDU : Deliverd Duty Unpaid
Dans ce cas les incoterms définissent les responsabilités prises par les deux
contractant envers les différentes charges et risques subis par les marchandises en cours de
transport.
Les incoterms EXW, FCA, FAS, FOB limitent les obligations de l’exportateur et le
placent dans des conditions proches d’une vente nationale. En revanche, les autres incoterms
prolongent son intervention et le conduisent à assumer une plus grande part de frais et risques.
Sur un marché très concurrentiel, on doit présenter au prospect une offre de prix
comparable à celle des producteurs nationaux. De ce fait, il privilégie les incoterms CFR,
CPT, CIF, CIP et les incoterms ventes arrivées DAF, DES, DEQ, DDU, DDP. Par ailleurs,
pour renforcer la compétitivité du produit, il s’efforce de minimiser les coûts. Il est préférable
qu’il se charge des opérations d’acheminement de façon à retenir le mode de transport le plus
approprié et le moins onéreux, sous réserve d’une bonne connaissance des différentes
contraintes de la chaîne logistique dans le pays d’arrivée telles que l’encombrement portuaire,
difficultés au niveau du post-acheminement ou du dédouanement … .
La répartition des frais par les incoterms peut être récapitulé en annexe N°8
1.3.2- Choix de l’Incoterm
Dans le contrat FOB (Free on Bord) : la marchandise doit être placée par le vendeur
au port d’embarquement désigné dans le contrat de vente. C’est l’acheteur qui choisit le
transporteur et paie les frais. Par contre, toute formalité d’exportation incombe au vendeur.
Tandis qu’au contrat CF (Coût et Fret), c’est le vendeur qui choisit le transport et
paie le fret jusqu’au port convenu. Le chargement des marchandises et la formalité
d’exportation sont aussi à la charge du vendeur. Le point de transfert des frais et des risques
est le même qu’au FOB.
Enfin, pour le CAF (Coût, Assurance et fret). C’est un terme identique au CF avec
une obligation supplémentaire du vendeur de fournir une assurance contre les risques (de
perte ou de dommage aux marchandises) au cours du transport.
54
Conduite du projet
Alors, en tant qu’exportateur, il est préférable d’orienter notre choix à conclure ce

contrat à un prix FOB puisqu’il nous offre un avantage considérable (c’est-à-dire notre
responsabilité se termine dès que la marchandise est embarquée). Le reste est à l’importateur
de l’assurer.
55
Conduite du projet
Section II – PROCÉDURE D’EXPORTATION
2.1- Préparation des documents
Les formalités ou documents nécessaires à l’exportation sont :

- Facture commerciale (modèle voire ANNEXE n° 3)
La facture commerciale précise les termes de la transaction en se référant au contrat
de vente. C’est le document de base de la transaction. Elle est rédigée sur un papier en tête de
l’exportateur.
La facture commerciale constitue une preuve par écrit grâce à celle, le vendeur porte
au débit du compte de l’importateur le montant du prix de la marchandise.
- Note de Poids et liste de colisage (modèle voire ANNEXE n° 4)
Elle est nécessaire pour vérifier les manquants lors de l’expertise. C’est une pièce
précisant la nature, le nombre, le numéro des lots, le poids brut, le poids des colis.
2.2- Préparation des colis, palettisation, conteneurisation
2.2.1- Choix de l’emballage
Il a comme fonction de protéger la marchandise pour l'ensemble des opérations de

distribution, transport, manutention, stockage. Une fois la marchandise emballée et marquée,
la liste de colisage répertorie pour chaque colis des marques, numéros, poids brut et poids net,
dimension, cubage pour l'expédition, nombre de colis, poids brut et cubage total.
2.2.2- Palettisation
Les palettes sont des plateaux de chargement qui réunissent en une seule unité des
emballages de même nature et permet de simplifier voire accélérer les opérations de
manutention, de chargement, de stockage et de distribution.
2.2.3- Conteneurisation
Les conteneurs sont des boites de transport permettant l'empotage ou chargement de

la marchandise provenant d'entreprises différentes pour une même destination ce que l’on
appelle opération de groupage. Ils permettent de réaliser des opérations de bout en bout pour
les conteneurs complets, en facilitant les opérations de manutention, diminuant ainsi les coûts
de l'emballage et les frais d'assurance. Ils sont souvent loués.
56
Conduite du projet
2.3- Domiciliation de l’EDRD (modèle voire ANNEXE n° 5)
La réglementation de change exige que toutes opérations commerciales à

l’exportation fassent l’objet d’une domiciliation auprès d’une banque.
L’objectif de l’obligation de domiciliation est de s’assurer que les devises contre
valeur de la marchandise exportée seront rapatriées à Madagascar.
L’EDRD est établi en 9 exemplaires.
Les procédures à suivre pour l’ouverture des dossiers se présentent comme suit :
- Premièrement, on présente à la banque, qui est la banque de domiciliation, neuf (9)
exemplaires de la facture commerciale ou du facture pro forma et le document d’Engagement
et Déclaration de Rapatriement de Devise établit en neuf (9) exemplaires.
- Deuxièmement, la banque ouvre un dossier de domiciliation de l’exportateur. Elle
inscrit sur le dossier le nom, l’adresse de l’exportateur et son numéro d’identification
statistique. Elle enregistre ce dossier sur un répertoire. La banque porte sur le dossier le
numéro du répertoire et au fur et à mesure de la réception de l’EDRD, le numéro et la date de
la déclaration en correspondant à chaque EDRD. Le numéro constitue le numéro de la
domiciliation. La banque doit inscrire ce numéro de domiciliation dans la case réservée pour
la banque de l’EDRD. Elle doit apposer également la signature et des tampons. Dans ce cas,
l’EDRD devient EDRD DOMICILIÉ.
A partir de ce moment, la banque s’engage à rapatrier les devises de l’exportateur.
- Troisièmement, la banque de domiciliation restitue à l’exportateur l’un des
exemplaires de la facture commerciale domiciliée ainsi que les huit exemplaires de l’EDRD
domiciliées.
- Quatrièmement, on présente au service des douanes pour visa les huit exemplaires
de l’EDRD et la facture domiciliée. Le receveur de douane refusera toutes EDRD et toutes
factures non domiciliées.
- Cinquièmement, le service des douanes restitue directement à l’exportateur sept
exemplaires d’EDRD visés avec mention de la date d’embarquement et la facture domiciliée
qui seront retransmis par celui-ci à la banque domiciliataire.
- Sixièmement, la banque doit transmettre à la direction générale du trésor, c’est à
dire au service de suivi des opérations de change, un exemplaire visé par la douane d’EDRD
appuyé de la facture commerciale et du transport.
57
Conduite du projet
2.4- Réservation du fret
2.4.1- Réservation auprès de la compagnie aérienne
La LTA constitue la preuve de l’existence du contrat de transport avec une

compagnie aérienne et des instructions pour la manutention, le routage et la remise des
marchandises. Celle est généralement établie en trois exemplaires ; un pour l’expéditeur, le
second pour le chargeur et le troisième pour le destinataire.
Elle contient habituellement, outre ce qui est dit ci-dessus, les précisions suivants
- description générale de la nature des marchandises
- marque particulière permettant d’identifier les marchandises
- nombre de colis, quantité et poids
- lieu d’embarquement et date à laquelle les marchandises ont été prises en charge
pour le transporteur aérien
- lieu de débarquement
- aéroports de transit (le cas échéant)
- déclaration stipulant que la convention de varsovie de 1929, sous sa forme amendée
sera appliquée pour définir la mesure de la responsabilité du transporteur en cas de perte ou
d’avarie.
2.4.2- Réservation auprès de la compagnie maritime
Elle se fait près d’une compagnie de navigation ou une consignation de navire. En

suite, le consignataire donne le numéro du conteneur (Exemple TC N° MSCU 607295/6), le
numéro du plomb (Exemple PB N° MSCU 1727929) et le nom du navire (Exemple MSC
LONGONI). Elle émet après le connaissement
« Le connaissement est l’écrit qui consiste à la réception à bord d’une certaine
marchandise qu’il décrit ». Le Capitaine qui le signe reconnaît qu’il a reçu cette marchandise
à bord. Le terme anglais Bill of Lading ou l’abréviation B.L. est aussi fréquemment utilisé
que le terme connaissement. Les fonctions du connaissement sont multiples.
- Il constitue un des contrats passés entre le transporteur et le chargeur.
- Il prouve la réception des marchandises
- il est une pièce de justification qui permet de réclamer la marchandise à son arrivée
ou à sa destination.
- Il représente la marchandise : le connaissement chargeur (exemplaire destiné au
chargeur qui est le titre représentatif de la marchandise).
58
Conduite du projet
La transmission du connaissement transfère la possession de la marchandise ; la

conséquence de cette dernière fonction du connaissement qui peut être la plus importante
économiquement est la facilitation des ventes de marchandises ou la réalisation du gage sur
des marchandises embarquées. Le connaissement est habituellement établi en 4 exemplaires.
Le connaissement chef qui est celui du Capitaine ; celui de l’armateur ; deux exemplaires
pour le chargeur.
2.5- Contrôle phytosanitaire
La délivrance du certificat phytosanitaire est règlementée par l’ordonnance n°

86/013 du 17 Juin 1986. Ainsi, sont soumis à l’inspection du ministère de l’agriculture
(service de la protection des végétaux Ambatobe) les végétaux et produits végétaux
alimentaires, frais ou secs, destinés à l’homme ou aux animaux, ainsi que les végétaux et
produits végétaux à usage industriel faite par des agents du ministère.
Du faite que le piment est un produit végétal, ce certificat phytosanitaire est
obligatoire après une inspection phytosanitaire.
L’inspection est effectuée au niveau des stocks. La présentation du certificat suffit
au moment de l’embarquement.
2.6- Certificat d’origine
Ce document, que l’exportateur doit établir lui-même sert à prouver et attester

l’origine des marchandises vendues. Il permet de bénéficier du tarif douanier préférentiel du
fait d’un accord préférentiel donné par un pays ou d’un accord de libre échange.
2.6.1- Certificat d’origine du Système Généralisé de Préférence (SGP)
(modèle voire ANNEXE n° 6)
Il est fréquemment et généralement certifié et visé par le Ministère de l’agriculture et

la douane.
Ce document vient, en application de la Résolution de la CNUCED sur le « Système
Généralisé de Préférence (SGP) selon la quelle la préférence et la libre entrée des exportations
de marchandises originaire des pays en développement dans les pays développés (sans
obligation de réciprocité) ont permis aux premiers d’exporter à des conditions préférentielles
vers les pays industrialisés la majeure partie de leurs produits industriels finis ou semi-finis et
leurs produits agricoles.
59
Conduite du projet
En règle générale, chaque article compris dans une expédition doit répondre aux
règles d’origine prescrites par le pays de destination donner de préférences.
Les pays donneur de préférence sont : les USA, Canada, Grande Bretagne, Japon,
Australie…
2.6.2- Type EUR 1 (UE)
C’est la pièce justificative de la mise en circulation provenant uniquement de

l’union Européenne et des Etats de Afrique Caraïbe pacifique (A.C.P) dans les cas contraire,
un certificat d’origine doit être présenter par le fournisseur non membre de l’union
Européenne ou d’ACP. Il permet d’identifier l’origine des marchandises. Ce certificat est
appelé aussi « certificat de circulation des marchandises ».
2.6.3- Type COI (COI) (modèle voire ANNEXE n° 7)
Les pays membres de la COI constituent une zone de libre échange. Il y a donc une
réduction des droits et taxes douanières entre eux.
Pour bénéficier de ses réductions, l’exportateur doit établir un certificat d’origine
COI.
2.6.4- Type COMESA (COMESA)
Comme la COI, le COMESA constitue eux aussi une zone de libre échange.
Pour bénéficier de la réduction des droits et taxes, l ‘exportateur doit fournir un
certificat d’origine COMESA.
60
Conduite du projet
Section III – PROCÉDURE DE PAIEMENT
Afin d’assurer à l’acheteur comme au vendeur que son partenaire remplis ses
obligations, des techniques de paiement international basé sur les document ont été mise en
place.
Pour cela, l’entreprise ILO SARL utilisera les cas suivant :
3.1- Remise documentaire
3.1.1- Définition
Avec la remise documentaire ; la banque ne sert que de « boite au lettre »

La remise documentaire (ou encaissement documentaire) est une opération par
laquelle un exportateur mandate sa banque de recueillir une somme due ou l'acceptation d'un
effet de commerce par un acheteur contre remise de documents. Il s'agit de documents
commerciaux (factures, documents de transport, titres de propriété, ...) accompagnés ou non
de documents financiers (lettres de change, billets à ordre, chèques ou autres instruments
analogues pour obtenir le paiement d'une somme d'argent).
Les « Règles uniformes relatives aux encaissements », publiées par la Chambre de
Commerce Internationale (publication no 522), fournissent des règles en la matière largement
reconnues au niveau mondial.
1/ contrat
Exportateur
ILO SARL Importateur
3/ Edition 2/ embarquement
7/ se des 5/Document
faire documents contre
payer + traite paiement ou
acceptation
4/ transfère documentaire
Banque Banque
remettante
3.1.2- présentatrice
6/ retour traite accepté ou paiement

Schéma n° 5 : Circuit de la Remise documentaire
Source : Techniques et management des opérations de commerce international, Thierry Jouan, P. 82
61
Conduite du projet
3.1.2- Différents types de remise documentaire
- procédure de document contre paiement (D/P): la banque présentatrice, chargée de

l’encaissement est autorisée à remettre les document à l’importateur contre le paiement
immédiat et comptant selon les usages internationaux; le terme «immédiat» signifie pas plus
tard qu’à l’arrivé des marchandises.
- procédure de document contre acceptation (D/A): la banque présentatrice chargée
de l’encaissement ne peut procéder à la remise des document entre les mains de l’importateur
qu’après que celui-ci ait accepté la lettre de change.
3.2- Crédit documentaire
3.2.1- Définition
Le crédit documentaire, qui comporte l’engagement irrévocable de payer de la part

de la banque de l’acheteur. Le crédit documentaire est l'engagement d'une banque de payer un
montant défini au fournisseur d'une marchandise ou d'un service, contre la remise, dans un
délai déterminé, de documents énumérés qui prouvent que les marchandises ont été expédiées
ou que les prestations ou services ont été effectués. L'objet de ces documents est de rendre
vraisemblable l'exécution correcte des obligations de l'exportateur. Ces documents seront
ensuite transmis par la banque à l'acheteur contre remboursement, pour que ce dernier puisse
prendre possession de la marchandise.
Ainsi, l'acheteur ne transmet aucuns fonds au vendeur tant qu'il n'a pas reçu les
documents pour prendre possession de la marchandise, et le vendeur reçoit le paiement dès
qu'il l'a expédiée, pour que les obligations documentaires aient été respectées.
La technique du crédit documentaire répond donc à une double exigence :
- faire bénéficier l'exportateur d'un engagement bancaire émanant de la banque de
l'importateur, et distinct du paiement effectif de l'importateur (la banque s'engageant à payer,
même si l'importateur éprouve une quelconque difficulté à le faire) ;
- donner l'assurance à l'importateur que la garantie bancaire ne sera levée que si le
vendeur peut montrer qu'il a correctement exécuté ses propres obligations contractuelles.
62
Conduite du projet
1/ contrat
Exportateur
Importateur
ILO SARL
6/ envoie 5/ embarquement
des 4/ envoie 2/ Ouverture 9/ remise
documents lettre de du Crédit des
+traite crédit Documentaire documents
3/ envoie lettre de crédit
Banque Banque
7/ transfert des documents + traite
correspondante émettrice
8/ paiement ou acceptation
Schéma n° 6 : Circuit du Crédit documentaire

Source : Techniques et management des opérations de commerce international, Thierry Jouan, P. 86
3.2.2- Différents types de crédit documentaire
- le crédit peut être irrévocable, dans lequel, la banque émettrice (banque de

l’importateur ou banque du donneur d’ordre) s’engage irrévocablement à effectuer le
règlement à l’exportateur pourvu que celui-ci présente dans le délai fixé, les documents
conforment à ceux qui sont énumérés dans l’OCD. Il s’engage en outre à ne pas annuler ou
modifier le crédit sans avoir obtenu l’accord de toutes les parties intéressées.
- le crédit révocable n’est jamais confirmé. (Le crédit irrévocable peut être confirmé
ou non).
La notion de confirmation concerne uniquement la banque de l’exportateur ou banque
correspondante mandatée par la banque émettrice. Cette banque correspondante peut être
invitée par la banque émettrice à superposer son propre engagement. Elle peut évidement
refuser de prendre ce risque. Si elle y consent, l’exportateur bénéficie de ce fait d’un double
engagement bancaire.
63
Conduite du projet
Dans cette deuxième partie, le choix de notre projet est motivé car l’entreprise pourra
atteindre les objectifs prédéfinis.
En premier lieu, elle a évoqué les ressources nécessaires à la réalisation de ce projet
et fait apparaître l’acheminement des travaux pour la production de piments de l’amont en
aval.
En second lieu, elle nous a mis en évidence les aspects quantitatifs des produits pour
pouvoir gérer notre productivité et elle a détaillé les programmes de productions et de ventes
envisagées durant les cinq années d’exploitation.
Pour terminer, cette partie nous a fourni les procédures nécessaires à la
commercialisation et à l’exportation de ces produits.
64
TROISIEME PARTIE
(Principe comptable utilisé: PCG 2005)

Etude financière du projet
Après avoir évoqué respectivement l’identification et la conduite du projet dans la

première et deuxième partie, nous allons aborder dans la troisième partie l’étude financière
dans ses aspects socio-économiques.
Cette dernière partie traitera trois (3) chapitres, selon le PCG 2005 qui est le principe
comptable en vigueur pour les traitements comptables et financiers au sein d’une entité, à
savoir :
- L’étude des investissements
- L’étude prévisionnelle
- L’évaluation et les impacts du projet
65
Chapitre I – ETUDE DES INVESTISSEMENTS
Ce présent chapitre fait partie intégrante de montages financiers du projet. Il retracera

les investissements, les amortissements, les comptes de gestion, le fonds de roulement initial
et le plan financement ainsi que le tableau de remboursement des dettes.
A partir de ce chapitre, nous pouvons faire l'étude de faisabilité du projet qui est
nécessaire d'abord pour les institutions financières qui prêteront ses argents ; ensuite, pour les
personnes qui voudront être associés dans notre organisation au moment de la réalisation de
ce projet ;et enfin, pour l'Etat dans le but de lui connaître préalablement l'impact de ce projet
au développement de la région où il exploite et de la nation tout entière à l'aide de la création
d'emploi et de la perception fiscale.
Section I- NATURE ET COUT DES INVESTISSEMENTS
1.7- Eléments constitutifs des investissements
Les investissements sont constitués par l'ensemble des éléments incorporels ou

corporels destinés à servir de façon durable à l'activité de la société. Ces immobilisations sont
variées par leur nature et leur coût.
Ces investissements à réaliser comprennent les rubriques suivantes:
- Terrain: d'après les enquêtes que nous avons effectuées auprès des services du
domaine à MIARINARIVO et des communes concernés, l'hectare tourne autour de
2.500.000 à 3.500.000. Ariary pour notre terrain de 10 ha, nous évaluons le coût à
Ariary 28.000.000 avec les droits de toute forme inhérente à l'acquisition y sont
compris.
- Constructions: le coût de constructions des deux bâtiments dont l'un pour le bureau
administratif et l'autre pour le magasin de stockage s'élève à 28.800.000 Ariary.
- Matériels d'exploitation:
Voici un tableau qui nous donne la valeur respective des matériels nécessaires à
l'exploitation:
66
Tableau n° 10 : Coût d'acquisition des matériels d'exploitation

Désignation Quantité P.U Montant (Ariary)
Bêches 20 12.000 240.000

Arrosoirs 20 12.000 240.000
Pelles 10 10.500 105.000
Râteaux 10 15.000 150.000
Fourches 10 9.000 90.000
Brouettes 06 90.000 540.000
Pompes 06 190.000 1.140.000
Balance 01 280.000 280.000
TOTAL 2.745.000
Le coût total des matériels d'exploitation est de Ariary 2.745.000.

- Installation: les frais d'installation d'eau et électricité et les autres aménagements
coûtent 1.000.000 Ariary.
- Matériels et mobiliers de bureau: il sont évalués à Ariary 1.860.000, cette somme
peut être répartie comme suit:
Tableau n° 11 : Coût des Matériels et mobiliers de bureau
Désignation Quantité P.U Montant (Ariary)
Tables de bureau 03 140.000 420.000

Tables 02 60.000 120.000
Chaises 06 40.000 240.000
08 30.000 240.000
Armoires 02 400.000 800.000
Machine à calculer 01 40.000 40.000
TOTAL 1.860.000
- Matériels informatiques: Ils sont représentés par deux ordinateurs évalués à Ariary
2.400.000.
67
1.8- Coût total des investissements
Ainsi, le coût total des investissements est donné dans le tableau suivant:
Tableau n° 12 : Coût total des investissements

Désignation Montant (en Ariary)
Terrains 28.000.000
Constructions 28.800.000
Matériels d'exploitation 2.745.000
Installation 1.000.000
M.M.B 1.860.000
Matériels informatiques 2.400.000
TOTAL GENERAL 64.805.000
En tout, le coût total des investissements effectués pour la réalisation de notre projet
est de Ariary 64.805.000.
Nous avons donc maintenant passé à la section suivante destinée à la présentation du
tableau d'amortissement de ces immobilisations.
68
Section II - TABLEAU DES AMORTISSEMENTS
2.1- Définition
L'amortissement est la constatation comptable de l'amoindrissement de la valeur d'un

élément d'actif résultant de l'usage, du temps, du changement technologique et de la
dépréciation comptable de cet élément d'actif au cours de l'exercice. Il se peut que cet
amoindrissement de la valeur ne nous engage plus à des dépenses mais il constitue une charge
non décaissable et imputable à l'exercice.
Il y a divers systèmes d'amortissement à savoir: le système d'amortissement linéaire,
dégressif et le système d'amortissement dérogatoire. Or dans notre cas, nous allons adopter
l'amortissement linéaire. Dans ce système la base et le taux sont constants ainsi que l'annuité
qui s'obtient en divisant la valeur d'origine de matériel acquis par la durée théorique
d'utilisation correspondante à la durée d'amortissement.
2.2- Formule
avec a : annuité d'amortissement

Vo
Vo : valeur l'origine
a=
n : durée d'utilité
n
et t = 100
n
où t :taux d'amortissement
69
2.3- Calcul d'amortissement
Tableau n° 13 : Tableau des amortissements des immobilisations (en millier d'Ariary)

ANNEE N
Amorts Valeur
Eléments Acquisition Valeur d'origine Taux antérieurs Dotation Cumul amort résiduelle
Constructions N 28 800 000,00 10,00 - 2 880 000,00 2 880 000,00 25 920 000,00
Matériels
d'exploitation N 2 745 000,00 20,00 - 549 000,00 549 000,00 2 196 000,00
Installation N 1 000 000,00 10,00 - 100 000,00 100 000,00 900 000,00
M.M.B. N 1 860 000,00 20,00 - 372 000,00 372 000,00 1 488 000,00
Matériels
Informatiques N 2 400 000,00 25,00 - 600 000,00 600 000,00 1 800 000,00
TOTAL 36 805 000,00 4 501 000,00 4 501 000,00 32 304 000,00
ANNEE N+1
Amorts Cumul Valeur
Eléments Acquisition Valeur d'origine Taux antérieurs Dotation amortissement résiduelle
Constructions N 28 800 000,00 10,00 2 880 000,00 2 880 000,00 5 760 000,00 23 040 000,00
Matériels
d'exploitation N 2 745 000,00 20,00 549 000,00 549 000,00 1 098 000,00 1 647 000,00
Installation N 1 000 000,00 10,00 100 000,00 100 000,00 200 000,00 800 000,00
M.M.B. N 1 860 000,00 20,00 372 000,00 372 000,00 744 000,00 1 116 000,00
Matériels
Informatiques N 2 400 000,00 25,00 600 000,00 600 000,00 1 200 000,00 1 200 000,00
TOTAL 36 805 000,00 4 501 000,00 9 002 000,00 27 803 000,00
ANNEE N+2
Amorts Cumul Valeur
Constructions N 28 800 000,00 10,00 5 760 000,00 2 880 000,00 8 640 000,00 20 160 000,00
Matériels
d'exploitation N 2 745 000,00 20,00 1 098 000,00 549 000,00 1 647 000,00 1 098 000,00
Installation N 1 000 000,00 10,00 200 000,00 100 000,00 300 000,00 700 000,00
M.M.B. N 1 860 000,00 20,00 744 000,00 372 000,00 1 116 000,00 744 000,00
Matériels
Informatiques N 2 400 000,00 25,00 1 200 000,00 600 000,00 1 800 000,00 600 000,00
TOTAL 36 805 000,00 4 501 000,00 13 503 000,00 23 302 000,00
ANNEE N+3
Amorts Cumul Valeur
Constructions N 28 800 000,00 10,00 8 640 000,00 2 880 000,00 11 520 000,00 17 280 000,00
Matériels
d'exploitation N 2 745 000,00 20,00 1 647 000,00 549 000,00 2 196 000,00 549 000,00
Installation N 1 000 000,00 10,00 300 000,00 100 000,00 400 000,00 600 000,00
M.M.B. N 1 860 000,00 20,00 1 116 000,00 372 000,00 1 488 000,00 372 000,00
Matériels
Informatiques N 2 400 000,00 25,00 1 800 000,00 600 000,00 2 400 000,00 -
SOUS TOTAL 36 805 000,00 4 501 000,00 18 004 000,00 18 801 000,00
SORTIE
Matériels
Informatiques
(amorti) N 2 400 000,00 2 400 000,00 - 2 400 000,00 -
TOTAL 34 405 000,00 4 501 000,00 15 604 000,00 18 801 000,00
ANNEE N+4
Amorts Cumul Valeur
Constructions N 28 800 000,00 10,00 11 520 000,00 2 880 000,00 14 400 000,00 14 400 000,00
Matériels
d'exploitation N 2 745 000,00 20,00 2 196 000,00 549 000,00 2 745 000,00 -
Installation N 1 000 000,00 10,00 400 000,00 100 000,00 500 000,00 500 000,00
M.M.B. N 1 860 000,00 20,00 1 488 000,00 372 000,00 1 860 000,00 -
Matériels
Informatiques N+4 3 600 000,00 25,00 - 900 000,00 900 000,00 2 700 000,00
TOTAL 38 005 000,00 4 801 000,00 20 405 000,00 17 600 000,00
70
Section III - FONDS DE ROULEMENT INITIAL (FRI)
Par définition, le FRI va représenter notre marge de sécurité constituée par l’excédant
des actifs courants sur les passifs courants ou bien la partie des ressources permanentes qui
n’est pas utilisée pour le financement des emplois stables ou permanents.
Il est constitué par le montant qui couvre toute les dépenses ou les charges au
moment du démarrage de l’activité jusqu’à la réalisation de la première vente.
Dans notre projet, avant de calculer le FRI il est donc nécessaire d’élaborer le bilan
de départ de la nouvelle société créée.
3.1- Bilan de départ
Tableau N° 14 : Bilan initial (en Ariary)

Unité monétaire: Ariary
ACTIFS Note Montant CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Note Montant

ACTIF NON COURANT CAPITAUX PROPRES
Capital social 59 200 000,00
Immobilisations corporelles
Terrains 28 000 000,00
Constructions 28 800 000,00
Matériels d'exploitation 2 745 000,00 TOTAL DES CAPITAUX PROPRES I 59 200 000,00
Installations 1 000 000,00
Matériels et Mobiliers de Bureau 1 860 000,00 PASSIFS NON-COURANTS
Matériel informatique 2 400 000,00
Emprunts et dettes financières 24 000 000,00
Immobilisations Financières 0,00
TOTAL DES PASSIFS NON COURANTS

Sous-totaux ACTIF NON COURANT 64 805 000,00 II 24 000 000,00
ACTIF COURANT PASSIFS COURANTS

STOCKS ET EN COURS 0,00 DETTES D'EXPLOITATION 0,00
CREANCES D'EXPLOITATION 0,00 DETTES HORS EXPLOITATION 0,00
CREANCES HORS EXPLOITATION 0,00
TRESORERIE
Fonds en caisse 18 395 000,00
Dépôts à vue 0,00
Sous totaux ACTIFS COURANTS 18 395 000,00 TOTAL PASSIFS COURANTS III 0,00
TOTAL DES ACTIFS 83 200 000,00 TOTAL DES PASSIFS 83 200 000,00
Ce capital social est formé par les apports des trois (03) associés dont :
 Un associé constitue les apports en nature qui sont représentés par la construction des
deux bâtiments d’une valeur totale de Ar 28 800 000
 Et les deux autres constituent les apports en numéraire d’une valeur de Ar 30 400 000
dont chacun apporte 15 200 000 Ariary..
Sur ce capital, la part sociale vaut Ar 2 000
71
3.2- Calcul du FRI
En appliquant la formule précédente, nous obtenons :

• Par la méthode de haut du bilan :
FRI = (59 200 000 + 24 000) – 64 805 000 = 18 395 000 Ariary
FRI = 18 395 000 Ariary
• Par la méthode du bas du bilan :
FRI = 18 395 000 – 0
FRI = 18 395 000 Ariary
72
Section IV – FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS
4.1- Plan de financement
Il s’agit des prévisions financières d’une activité sur une durée plus ou moins
longue. Il doit être établi dans le but de formuler les politiques et stratégies financières à
mettre en œuvre pour un projet déterminé et il conduit le déroulement prévisionnel des
opérations financières d’un projet.
En effet, il décrit d’une part, les ressources financières dont dispose la société et
d’autre part, les besoins ou emplois qui ont été financés par ces ressources.
Quant à notre projet d’exploitation, il y a deux sources de financement :
- le financement par les fonds propres, c’est les parts sociales apportées par les associés,
lesquelles forment le capital social.
- le financement par les capitaux étrangers notamment l’emprunt à moyen terme.
Pour démarrer, nous avons besoin de financement d’un montant total de Ar 83200
000 dont :
- Ar 64 805 000 consacré à nos investissements et
- Ar 18 395 000 sera réservé comme un fond de roulement nécessaire jusqu’à la
réalisation de notre première vente.
Ce plan de financement se présente comme suit :
73
Tableau n° 15 : Plan de financement (en Ariary)

Nature Montant Pourcentage
RESSOURCES :
Capitaux propres : 59 200 000 71,15 %
- en nature
- en numéraire
Capitaux étrangers : 24 000 000 28,85 %
Emprunt à moyen terme
TOTAL RESSOURCE 83 200 000 100 %
EMPLOIS
Acquisition : 59 200 000 77,90 %
- Terrain
- Construction
- Matériels d’exploitation
- Installation
- MMB
- Matériels informatiques
Fond en caisse et dépôt à vue 18 395 000 22,10 %
TOTAL DES EMPLOIS 83 200 000 100 %
Les capitaux propres couvrent 71,45% du montant total de financement de ce projet

et le reste doit être financé à l’aide de l’emprunt à moyen terme effectué auprès des
organismes financiers. Ceci nous amène à la deuxième sous- section qui sera traitée le mode
de remboursement de cet emprunt.
4.2- Tableau de remboursement des dettes
Dans cette sous-section, nous allons voir le mode de remboursement de l’emprunt

effectué.
4.2.1- Méthode de calcul
Le montant emprunté par la société est de Ar 24 000 000

Le taux d’intérêt appliqué par l’organisme financier est de l’ordre de 18 %.
74
L’intérêt de l’emprunt est donné par la formule suivante :

Intérêt = capital restant dû x taux d’intérêt
Dont : Capital restant dû = capital début de la période – Amortissement de l’année
L’échéance d’emprunt est de 5 ans.
L’amortissement est constant avec t = 100, donc t = 100 = 20%
n 5
Amortissement = Co x t x n
100
Avec C o : Capital emprunté
n : durée de remboursement
L’annuité d’emprunt est égale à la somme de l’amortissement pratiqué et l’intérêt de

son capital respectif. C’est la valeur totale des remboursements de l’emprunt effectué.
4.2.2- Tableau de calcul
Tableau n° 16 : Tableau des remboursements des dettes (en millier d’Ariary)

Année Capital dû en début Intérêts Amortissements Annuités Capital dû en
de l'année (taux 18%) d'année
N 24 000 4 320 4 800 9 120 19 200
N+1 19 200 3 456 4 800 8 256 14 400
N+2 14 400 2 592 4 800 7 392 9 600
N+3 9 600 1 728 4 800 6 528 4 800
N+4 4 800 864 4 800 5 664 -
Total - 12 960 24 000 36 960 -
L’entreprise devra donc rembourser un montant total de Ar 36 960 000 durant les
cinq années d’exercice.
Ce chapitre se termine sur cette dernière sous section ci-dessous. Alors, les éléments
nécessaire à l’étude de faisabilité de notre projet sont tous prêts. Nous pouvons passer tout de
suite au chapitre II conçu pour l’analyse de Rentabilité et l’étude de faisabilité.
75
Chapitre II – ETUDE PREVISIONNELLE
Section I - COMPTES DE GESTION
Ce sont les comptes de la classe 6 et 7 du plan comptable 2005 inhérent à notre

activité. La classe 6 représente toutes les charges engagées dans la mise en œuvre de cette
activité alors que les produits attendus à cette dernière figurent dans la classe 7.
Pour faciliter la lecture de ces comptes, nous allons attaquer l'un après l'autre en
commençant par les charges dans le premier paragraphe.
1.1- Prévision des charges
* Les achats consommés:

 Matériels consommables: ce poste est constitué par:
o Semence: 100 g 8.000 Ar  600 g / ha x 2 x 8.000 Ar = 96.000
o Fumiers:
- organiques: 1 tonne  8.000 Ar  20t / ha x 2 x 8.000 Ar = 320.000
- minérales: - urée 1 kg  1.200 Ar  200 kg / ha x 2 x 1.200 Ar = 480.000
- dolomie 1 kg  1.000 Ar  100 kg / ha x 2 x 1.000 Ar = 200.000
o Insecticide et fongide: Valeur forfaitaire: Ar 6.000.000 / ha x 2 = 1.200.000
Total = 2.296.000
Au total, la valeur des matières consommables est de: 2.296.000 Ariary pour la
première année d'exploitation.
Pour un projet de cinq ans, nous avons :
Année N N+1 N+2 N+3 N+4

Terrain cultivé 2 ha 2 ha 3 ha 3 ha 4,5 ha
Matière consommable (en Ar) 2 296 000 2 296 000 3 788 400 3 788 400 5 682 600
 Fourniture consommable (en Ariary)

Fourniture de logement 400 000 400 000 980 000 980 000 1 270 000
Fourniture de bureau 800 000 800 000 1 000 000 1 000 000 1 700 000
Total 1 200 000 1 200 000 1 980 000 1 980 000 1 970 000
76
 Emballage : - Sac de 50 Kg : 500 unités x 1500 Ar = 750 000

- Sachet : 10 roulots x 4000 Ar = 40 000
Sac de 50 kg 750 000 750 000 1 000 000 1 000 000 1 500 000
Sachet 40 000 40 000 303 500 303 500 455 250
Total 790 000 790 000 1 303 500 1 303 5000 1 955 250
 Eau et électricité : consommation mensuelle = 40 000 Ar

Montant 480 000 480 000 792 000 792 000 850 000
 Matériels et équipements (Petits outillages)

Désignation Quantité (unité) P.U Montant (Ariary)
Couteau & ciseaux 10 2 000 20 000

Paniers 20 1 000 20 000
Gans 200 2 000 400 000
Masques 40 3 000 120 000
Total - - 560 000
Durant cinq années, ces matériels sont évalués comme suit :

Montant 560 000 560 000 924 000 924 000 1 100 000
(Ariary)
• Les charges externes :

 Charges locatives : la location de tracteur est évalué à Ar 300 000 par hectare
forfaitairement.
Montant (Ar) 600 000 600 000 990 000 990 000 1 485 000
 Prime d’assurance : ce poste comprend l’assurance vol et incendie dont nous

estimons à
Ar 2 000 000 pour la première année.
Montant (Ar) 2 000 000 2 000 000 3 300 000 3 300 000 4 100 000
77
 Frais d’étude et recherche est évalué à Ar 2 000 000 y compris les frais d’actes, droit
d’enregistrement et les frais de développement.
• Autres charges externes :
 Publicité, publication, relations publiques :
Montant (Ar) 3 000 000 3 000 000 4 950 000 4 950 000 5 200 000
 Déplacement, mission et réception : qui constituent les voyages et déplacements

effectués dont le montant forfaitaire annuel est de Ar 1 000 000 pour la première
année.
Montant (Ar) 1 000 000 1 000 000 1 650 000 1 650 000 2 475 000
 Frais postaux et de télécommunication sont estimées à Ar 1 800 000 pour la

première année.
Montant (Ar) 1 800 000 1 800 000 2 970 000 2 970 000 3 500 000
 Frais de contrôle : le contrôle des produits est évalué comme suit pour les 5
premières années d’exercices :

Montant (Ar) 400 000 400 000 660 000 660 000 990 000
 Transport des biens : comprend les transports pour l’exploitation, la collecte et la

vente. Il se repartisse comme suit :
78

Montant (Ar) 1 920 000 1 920 000 3 168 000 3 168 000 4 752 000
• Impôts et taxes : y compris la taxe professionnelle, les timbres fiscaux, les ristournes
ainsi que les impôts foncier et l’IGR. (Impôts sur les revenus). Ils s’élèvent à Ar
1 080 000 pour la première année.
Montant (Ar) 1 080 000 1 080 000 1 350 000 1 400 000 2 300 000
• Charges du personnel : elles se subdivisent en deux catégories :

- salaire avec CNaPS et OSTIE pour les personnels administratifs.
- rémunération des mains d’œuvres non permanentes de notre exploitation.
Pour le Personnel permanent :
Tableau n° 17 : charges de personnel administratif (en Ariary)
Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4
Gérant 400 000,00 420 000,00 441 000,00 463 050,00 509 355,00
RAF 250 000,00 262 500,00 275 625,00 289 406,25 318 346,88
RMC - - - - 180 000,00
Techniciens agri 160 000,00 168 000,00 176 400,00 185 220,00 203 742,00
Gardien 80 000,00 84 000,00 88 200,00 92 610,00 101 871,00
TOTAL Salaire
mensuel 890 000,00 934 500,00 981 225,00 1 030 286,25 1 313 314,88
SALAIRE ANNUEL 10 680 000,00 11 214 000,00 11 774 700,00 12 363 435,00 15 759 778,50
CNAPS* 1 388 400,00 1 457 820,00 1 530 711,00 1 607 246,55 2 048 771,21
OSTIE* 534 000,00 560 700,00 588 735,00 618 171,75 787 988,93
TOTAL 12 602 400,00 13 232 520,00 13 894 146,00 14 588 853,30 18 596 538,63
*Charges sociales patronales: CNAPS Taux: 13%

OSTIE Taux: 5%
RAF : Responsable Administratif et Financier

RMC : Responsable Marketing et Commercial
CNAPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
OSTIE : Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter-Entreprises
L’entreprise devra être accordé une augmentation de salaire de 5% de la 2 à la 4è
année et de 10% à la 5è année. Et à la cinquième année nous envisagerons de recruter un
nouvel employé qui assure le Marketing et la commercialisation des produits.
79
Pour les ouvriers non permanents :

Tableau n° 18 : charges de personnels non permanents (en Ariary)
Rubriques N N+1 N+2
NB D SA / JOUR SO NB D SA / JOUR SO NB D SA / JOUR SO
Préparation
terrains 10 4 2 400,00 96 000,00 10 4 2 400,00 96 000,00 15 4 2 800,00 168 000,00
Plantation 10 4 2 400,00 96 000,00 10 4 2 400,00 96 000,00 15 4 2 800,00 168 000,00
Entretien 10 48 2 400,00 1 152 000,00 10 48 2 400,00 1 152 000,00 15 48 2 800,00 2 016 000,00
(2xsemx6mois)
Récolte 10 16 2 400,00 384 000,00 10 16 2 400,00 384 000,00 15 16 2 800,00 672 000,00
(1xsemx4mois)
TOTAL 40 72 1 728 000,00 40 72 1 728 000,00 60 72 3 024 000,00
Rubriques N+3 N+4

NB D SA / JOUR SO NB D SA / JOUR SO
Préparation
terrains 15 4 2 800,00 168 000,00 22 4 3 000,00 264 000,00
Plantation 15 4 2 800,00 168 000,00 22 4 3 000,00 264 000,00
Entretien 15 48 2 800,00 2 016 000,00 22 48 3 000,00 3 168 000,00
(2xsemx6mois)
Récolte 15 16 2 800,00 672 000,00 20 16 3 000,00 960 000,00
(1xsemx4mois)
TOTAL 60 72 3 024 000,00 86 72 4 656 000,00
NB: Nombre des

ouvriers
D: Durée de travail
(jours)
SA/JOUR: Salaire par jour par ouvrier
SO: Salaire
obtenu
Voici un tableau qui nous donne la récapitulation générale de ces charges de
personnel.
Tableau n° 19 : Total du charge de personnel (en Ariary)
Personnel administratif 12 602 400,00 13 232 520,00 13 894 146,00 14 588 853,30 18 596 538,63
Ouvriers non
permanents 1 728 000,00 1 728 000,00 3 024 000,00 3 024 000,00 4 656 000,00
TOTAL 14 330 400,00 14 960 520,00 16 918 146,00 17 612 853,30 23 252 538,63
• Charges financières :
Ce sont les intérêts débiteurs émanant de l’emprunt que nous contractons auprès des
institutions financières.
• Dotation aux amortissements :
D’après le tableau d’amortissement que nous avons vue dans la section précédente,
nous avons comme dotation annuelle de Ar 4 801 000.
• IBS : Impôts sur les bénéfices des sociétés
Le taux d’imposition sur le bénéfice des sociétés est de 30% du résultat réalisé. En
principe, les sociétés nouvellement créées sont exemptées d’IBS pendant la première année
d’exercice.
80
1.2- Prévision des produits
Les produits de notre activité seront obtenus par la vente de piments provenant de
notre exploitation et parfois par les déchets des produits qui sont vendus sur le marché local.
• Ventes de piments :
Elles sont détaillées dans les chiffres d’affaires prévisionnels (voir tableau n° 9 )
• Ventes des produits résiduels :
Durant la récolte, les déchets de piments après le tirage des produits seront vendus à
2 000 Ariary le kilo. On obtient 100 à 150 kg de déchets par hectare. Voici un tableau qui
nous donne la valeur des ventes annuelles de ces déchets.
Tableau n° 20 : Ventes des produits résiduels.
Année Quantité (Kg) P.U Montant
N 240 2 000 480 000,00
N+1 240 2 100 504 000,00
N+2 350 2 205 771 750,00
N+3 350 2 315,25 810 337,50
N+4 500 2 431,01 1 215 506,25
81
Section II - ETUDE DE FAISABILITE
Pour mener à bien l’étude de faisabilité et l’analyse de la rentabilité, il nous faut

avoir des états financiers et des documents financiers. Les états financiers sont l’ensemble des
documents comptables et financiers permettant de donner une image fidèle de la situation
financière, de la performance et de la variation de la situation de l’entité. Ils constituent le
principal moyen de communication de l’information financière aux différents utilisateurs.
Dans notre cas, ils sont obtenus par le l’étude prévisionnel. Les états financiers sont
les bilans prévisionnels, les comptes de résultats prévisionnel et tableau des flux de trésorerie.
L’établissement de ces états financiers exige des données financières que nous avons
vues dans le chapitre précédent.
2.1- Comptes de résultats prévisionnels
Le compte de résultat est un état récapitulatif des charges et des produits

réalisés par l’entreprise au cours de la période considérés. Par différence des produits et des
charges, il fait apparaître le résultat net de la période.
En effet, les comptes résultats prévisionnels, qui font parti des états financiers,
semblent importants dans l’étude de faisabilité financière de ce projet.
Ils nous permettent de savoir si la recette attendue pouvait surpasser la charge
prévisionnelle.
82
Tableau N° 21 : Compte de résultat prévisionnel sur 5 années (en milliers d’Ariary)

Note Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Chiffre d'affaires (1) 68 880,00 72 324,00 113 888,25 125 238,49 197 189,84
Production stockée
Production immobilisée
I - Production de l'exercice 68 880,00 72 324,00 113 888,25 125 238,49 197 189,84
Achats consommés
Matières consommables 2 296,00 2 296,00 3 788,40 3 788,40 5 682,60
Fournitures consommables 1 200,00 1 200,00 1 980,00 1 980,00 2 970,00
Emballages 790,00 790,00 1 303,50 1 303,50 1 955,25
Eaux et électricités 480,00 480,00 792,00 792,00 850,00
Petits outillages 560,00 560,00 924,00 924,00 1 100,00
Services extérieurs et autres
cons°
Frais d'étude & recherche 2 000,00 - - - -
Charges locatives 600,00 600,00 990,00 990,00 1 485,00
Primes d'assurance 2 000,00 2 000,00 3 300,00 3 300,00 4 100,00
Frais publicité 3 000,00 3 000,00 4 950,00 4 950,00 5 200,00
Transports 1 920,00 1 920,00 3 168,00 3 168,00 4 752,00
Frais déplacements 1 000,00 1 000,00 1 650,00 1 650,00 2 475,00
Postes et télécommunications 1 800,00 1 800,00 2 970,00 2 970,00 3 500,00
Frais de contrôle 400,00 400,00 660,00 660,00 990,00
II - Consommations de
l'exercice 18 046,00 16 046,00 26 475,90 26 475,90 35 059,85
III - Valeur Ajoutée ( I - II ) 50 834,00 56 278,00 87 412,35 98 762,59 162 129,99
Charges de personnel 14 330,40 14 960,52 16 918,15 17 612,85 23 252,54
Impôts, taxes et versements
assimilés 1 080,00 1 080,00 1 350,00 1 400,00 2 300,00
IV - Excédent Brut
d'Exploitation 35 423,60 40 237,48 69 144,20 79 749,73 136 577,45
Autres produits opérationnels
Autres charges
opérationnelles
Dotat° aux Amorts et Prov° et
Pertes V. 4 501,00 4 501,00 4 501,00 4 501,00 4 801,00
Reprises sur prov° et Pertes
de valeurs
V - Résultat opérationnel 30 922,60 35 736,48 64 643,20 75 248,73 131 776,45
Produits financiers
Charges financières 4 320,00 3 456,00 2 592,00 1 728,00 864,00
VI - Résultat financier - 4 320,00 - 3 456,00 - 2 592,00 - 1 728,00 - 864,00
VII - Résultat avant impôts
( V + VI ) 26 602,60 32 280,48 62 051,20 73 520,73 130 912,45
Impôts exigibles sur résultats - 9 684,14 18 615,36 22 056,22 39 273,74
Impôts différés ( variations )
Total des produits des activités
ordinaires
Total des charges des activités
ordinaires
VIII - Résultat net des
activités ordinaires 26 602,60 22 596,34 43 435,84 51 464,51 91 638,72
Produits - éléments
extraordinaires - - - -
Charges - éléments
extraordinaires
IX - Résultat extraordinaire - - - -
X Résultat net de l'exercice 26 602,60 22 596,34 43 435,84 51 464,51 91 638,72
83
2.2- Plans de trésorerie
Les plans de trésorerie constituent des documents financiers qui permettent de

prévoir dans les douze mois à venir la situation prévisionnelle de trésorerie de la société (plan
de trésorerie mensuel) et dans les années à venir pour le plan de trésorerie annuel.
Ces plans de trésorerie sont des outils prévisionnels nécessaires en vue de prendre
des mesures correctives après la comparaison de cette situation prévisionnelle avec la
situation réelle de trésorerie.
Tableau n° 22 : PLAN DE TRESORERIE ANNUEL SUR CINQ ANS
Unité monétaire : En milliers d’Ariary
RUBRIQUES Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Encaissements
Créances (N-1) - 15 942,00 19 386,00 33 988,25 45 338,49
Ventes des produits encaiss 52 458,00 52 458,00 79 200,00 79 200,00 105 600,00
Autres produits encaissés 480,00 480,00 700,00 700,00 1 000,00
I -TOTAL DES ENCAISSEMENTS 52 938,00 68 880,00 99 286,00 113 888,25 151 938,49
Décaissements
Dettes (N-1) - 8 040,00 4 857,00 9 587,00 18 589,10
Charges décaissées 29 736,40 30 685,52 37 749,05 28 627,65 49 776,39
Remboursement d'emprunts 4 800,00 4 800,00 4 800,00 4 800,00 4 800,00
Acquisition d'immobilisations - - - - 3 600,00
IBS (N-1) - - 9 684,14 18 615,36 22 056,22
Dividendes à payer - - - - 22 462,86
II - TOTAL DES
DECAISSEMENTS 34 536,40 43 525,52 57 090,19 61 630,01 121 284,56
TRESORERIE ( I - II ) 18 401,60 25 354,48 42 195,81 52 258,24 30 653,92
Trésorerie début d'année 18 395,00 36 796,60 62 151,08 104 346,89 156 605,13
Trésorerie fin d'année 36 796,60 62 151,08 104 346,89 156 605,13 187 259,05
2.3- Bilans prévisionnels
Un bilan retrace les informations sur la situation patrimoniale et financière à une date
donnée. Il décrit séparément les éléments d’actifs, des passifs et des capitaux propres à la
date de clôture de l’exercice.
Voici les bilans prévisionnels sur 5 années.
84
Tableau N° 23 Bilan prévisionnel année N
ACTIFS Note Montant Brut Amorts & Prov Montant Net CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Note Montant
Immobilisations corporelles Réserve légale -
Terrains 28 000 000,00 - 28 000 000,00 Report à nouveau
Constructions 28 800 000,00 2 880 000,00 25 920 000,00 Résultat de l'exercice 26 602 600,00
Matériels d'exploitation 2 745 000,00 549 000,00 2 196 000,00 TOTAL DES CAPITAUX PROPRES I 85 802 600,00
Installations 1 000 000,00 100 000,00 900 000,00
Matériels et Mobiliers de Bureau 1 860 000,00 372 000,00 1 488 000,00 PASSIFS NON-COURANTS
Matériel informatique 2 400 000,00 600 000,00 1 800 000,00
Immobilisations Financières - -
Sous totaux ACTIF NON TOTAL DES PASSIFS NON COURANTS

COURANT 64 805 000,00 4 501 000,00 60 304 000,00 II 19 200 000,00

STOCKS ET EN COURS - - DETTES D'EXPLOITATION
CREANCES D'EXPLOITATION 15 942 000,00 15 942 000,00 Fournisseurs 8 040 000,00
CREANCES HORS
EXPLOITATION - -
TRESORERIE DETTES HORS EXPLOITATION
Fonds en caisse et Dépôts à vue 36 796 600,00 36 796 600,00 IBS à payer -
Sous totaux ACTIFS COURANTS 52 738 600,00 - 52 738 600,00 TOTAL PASSIFS COURANTS III 8 040 000,00
TOTAL DES ACTIFS 117 543 600,00 4 501 000,00 113 042 600,00 TOTAL DES PASSIFS 113 042 600,00
85
Tableau N° 24 Bilan prévisionnel année N + 1
Immobilisations corporelles Réserve légale 5 920 000,00
Terrains 28 000 000,00 - 28 000 000,00 Report à nouveau 20 682 600,00
Matériels d'exploitation 2 745 000,00 1 098 000,00 1 647 000,00 TOTAL DES CAPITAUX PROPRES I 108 398 936,00
Installations 1 000 000,00 200 000,00 800 000,00
Matériels et Mobiliers de Bureau 1 860 000,00 744 000,00 1 116 000,00 PASSIFS NON-COURANTS
Matériel informatique 2 400 000,00 1 200 000,00 1 200 000,00
Sous-totaux ACTIF NON TOTAL DES PASSIFS NON COURANTS

COURANT 64 805 000,00 9 002 000,00 55 803 000,00 II 14 400 000,00

CREANCES HORS
EXPLOITATION - -
Fonds en caisse et Dépôts à vue 62 151 080,00 62 151 080,00 IBS à payer 9 684 144,00
86
Matériels d'exploitation 2 745 000,00 1 647 000,00 1 098 000,00 TOTAL DES CAPITAUX PROPRES I 151 834 778,80
Installations 1 000 000,00 300 000,00 700 000,00
Matériels et Mobiliers de Bureau 1 860 000,00 1 116 000,00 744 000,00 PASSIFS NON-COURANTS
Matériel informatique 2 400 000,00 1 800 000,00 600 000,00

COURANT 64 805 000,00 13 503 000,00 51 302 000,00 II 9 600 000,00

CREANCES HORS
EXPLOITATION - -
87
Matériels d'exploitation 2 745 000,00 2 196 000,00 549 000,00 TOTAL DES CAPITAUX PROPRES I 203 299 292,74
Installations 1 000 000,00 400 000,00 600 000,00
Matériels et Mobiliers de Bureau 1 860 000,00 1 488 000,00 372 000,00 PASSIFS NON-COURANTS
Matériel informatique 2 400 000,00 2 400 000,00 -

COURANT 64 805 000,00 18 004 000,00 46 801 000,00 II 4 800 000,00

CREANCES HORS
EXPLOITATION - -
88
Matériels d'exploitation 2 745 000,00 2 745 000,00 - TOTAL DES CAPITAUX PROPRES I 272 475 154,45
Installations 1 000 000,00 500 000,00 500 000,00
Matériels et Mobiliers de Bureau 1 860 000,00 1 860 000,00 - PASSIFS NON-COURANTS
Matériel informatique 3 600 000,00 900 000,00 2 700 000,00
Emprunts et dettes financières -
Immobilisations Financières -

COURANT 66 005 000,00 20 405 000,00 45 600 000,00 II -

CREANCES HORS
EXPLOITATION - -
89
2.4- Tableau de flux de trésorerie
Le tableau des flux de trésorerie a pour but d’apporter aux utilisateurs des états
financiers une base d’évaluation de la capacité de l’entité à gérer la trésorerie ainsi que des
informations sur l’utilisation de ces flux de trésorerie écouler.
Il décrit les entrées et les sorties de trésorerie et d’équivalent de trésorerie de
l’exercice écoulé.
Selon le PCG 2005, les flux de trésorerie sont présentés :
- soit par une méthode indirecte
- soit par une méthode directe
Tableau n° 28 : Tableau des flux de trésorerie sur cinq ans.
(Méthode directe)
RUBRIQUES Note Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles:
Encaissements reçus des clients 52 938,00 68 880,00 99 286,00 113 888,25 151 938,49
Sommes versées aux fournisseurs et au personnel 25 416,40 35 269,52 40 014,05 36 486,65 67 501,49
Intérêts et autres frais financiers payés 4 320,00 3 456,00 2 592,00 1 728,00 864,00
Impôts sur les résultats payés 0,00 0,00 9 684,14 18 615,36 22 056,22
Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires 23 201,60 30 154,48 46 995,81 57 058,24 61 516,78
Flux de trésorerie lié à des événements extraordinaires 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Flux de trésorerie net provenant des activités
opérationnelles (A) 23 201,60 30 154,48 46 995,81 57 058,24 61 516,78
Flux de trésorerie lié aux activités d'investissements:

Décaissements sur acquisitions d'immobilisations cor. Et
inc. 0,00 0,00 0,00 0,00 3 600,00
Encaissements sur cessions d'immobilisations cor. Et inc. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Décaissements sur acquisitions d'immobilisations
financières 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Encaissements sur cessions d'immobilisations financières 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Intérêts encaissés sur placements financiers 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Dividendes et quote-part de résultats reçus 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Flux de trésorerie net provenant des activités
d'investissements (B) 0,00 0,00 0,00 0,00 -3 600,00
Flux de trésorerie liés aux activités de financement

Encaissements suite à l'émission d'actions 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Dividendes et autres distributions effectués 0,00 0,00 0,00 0,00 22 462,86
Encaissements provenant d'emprunts 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Remboursements d'emprunts ou d'autres dettes assimilés 4 800,00 4 800,00 4 800,00 4 800,00 4 800,00
Flux de trésorerie net provenant des activités de
financement ( C ) -4 800,00 -4 800,00 -4 800,00 -4 800,00 -27 262,86
Incidences des variations des taux de change sur liquidités
et quasi-liquidités
Variation de trésorerie de la période ( A+B+C ) 18 401,60 25 354,48 42 195,81 52 258,24 30 653,92
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture de

l'exercice 18 395,00 36 796,60 62 151,08 104 346,89 156 605,13
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de
l'exercice 36 796,60 62 151,08 104 346,89 156 605,13 187 259,05
Variation de trésorerie de la période 18 401,60 25 354,48 42 195,81 52 258,24 30 653,92
90
Chapitre III - EVALUATION ET IMPACTS DU PROJET
Dans ce chapitre, nous allons effectuer successivement l’évaluation financière,

économique et sociale du projet. Enfin, nous pouvons déterminer ses impacts.
Section I - EVALUATION FINANCIERE
L’évaluation financière est une phase de l’étude d’un projet permettant d’analyser si
le projet est viable ou bien rentable.
L’analyse de cette évaluation sera donc basée selon les outils d’évaluation
comprenant la VAN, le TRI, l’IP, le DRCI et les ratios de résultat d’une part, et selon les
critères d’évaluation concernant la pertinence, l’efficience et la durabilité du projet d’autre
part.
1.1- Selon les outils d’évaluation
1.1.3- VAN (Valeur Actuelle Nette)
La VAN est la différence entre les marges brutes d’autofinancement ou cash-flow

actualisés à la date 0 et le capital investi.
La VAN s’obtient par la formule suivante :
n
VAN = Σ MBAj (1+ i )-j - Io
J=1
Avec MBA : flux générés en j. (Cash-flow)

n : durée de vie de l’ investissement
Io : investissement initial
i : taux d’ actualisation
Ce taux d’actualisation est le taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise.
Théoriquement, ce taux présente le coût des capitaux utilisés par l’entreprise.
La VAN peut être négative, ou nulle, ou positive.
VAN>0 : la rentabilité est supérieure au taux exigé.
VAN=0 : la rentabilité est égale au taux exigé.
91
VAN<0 : la rentabilité est inférieure au taux exigé.

Pour qu’un projet soit acceptable (rentable), il faut que sa VAN doit être positive.
Un projet d’investissement est d’autant plus intéressant que sa VAN est plus grande.
Nous calculons d’abord les marges brutes d’autofinancement à l’aide du tableau ci-
après :
Tableau n° 29 : Calcul des marges brutes d’autofinancement (en milliers d’Ariary)
Résultat net de l'exercice 26 602,60 22 596,34 43 435,84 51 464,51 91 638,72
Dotations aux amortissements 4 501,00 4 501,00 4 501,00 4 501,00 4 801,00
Marge Brute d'Autofinancement 31 103,60 27 097,34 47 936,84 55 965,51 96 439,72
Pour i = 0,25 ; la VAN se calcule comme suit :

Tableau n° 30 : Calcul de la valeur actuelle nette (en milliers d’Ariary)
Année MBA Facteurs d' MBA
actualisation actualisée
1 31 103,60 0,800 24 882,88
2 27 097,34 0,640 17 342,29
3 47 936,84 0,512 24 543,66
4 55 965,51 0,409 22 889,89
5 96 439,72 0,327 31 538,78
MBA actualisées 121 197,50
Investissements 64 805,00
Valeur Actuelle Nette ( VAN ) 56 392,50
Si nous fixons le taux d’actualisation à 25%, notre projet d’activité pourra générer
durant cinq années 56 392 500 Ariary de profit.
D’après la théorie, si la VAN est supérieur à 0 alors la rentabilité est supérieure au
taux exigé. On peut dire que le bénéfice global actualisé est supérieur au taux exigé. Le projet
est donc faisable et en plus il est rentable par rapport au taux d’emprunt exigé.
1.1.4- TRI (Taux de Rentabilité Interne)
Le TRI est le taux (r) pour le quel il y a équivalence entre le capital investi et
l’ensemble des cash-flows actualisés
n
Io = Σ MBAj (1+r)-j
J=1
92
Cette équation peut s’écrire :

n
Io - Σ MBAj (1+r)-j = 0
J=1
Par conséquent, le TRI est le taux d’actualisation qui donne une valeur nette
actualisée est égale à 0 ou nulle.
Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son TRI soit supérieur
au taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise.
Un projet d’investissement est dotant plus intéressant que son TRI est élevé.
Ce taux correspond à VAN nulle.

De façon précise, c’est le taux « r » tel que VAN (r) = 0
Par interpolation linéaire, nous avons :
Pour i = 0,45 VAN = 12 964,25

Pour i = 0,75 VAN = - 17 395,97
Donc la variation
(0,75 – i) = (0,75 – 0,45) x [- 17 395,97 / (- 17 395,97 – 12 964,25 ) ]
Et on a : 0,75 – i = 0,17190
Nous avons, i = 0,57810 ou 57,81%

Nous avons donc trouvé comme résultat un TRI de 57,81%
D’après la théorie, si le TRI est supérieur au taux d’actualisation, ce qui est notre cas
(57,81% > 25%), alors la rentabilité est supérieure au taux exigé. Donc le projet est rentable.
Ainsi, nous disposons une marge de sécurité en faisant la différence entre le TRI et le
taux d’actualisation.
D’où Marge de sécurité = 57,81% - 25 %
Marge de sécurité = 32,81%
93
1.1.5- IP (Indice de profitabilité)
L’ IP est le quotient de la somme des cash-flows actualisés par le montant du capital

investi.
1 n
IP = Σ MBA j (1+i) – j
Io j=1
L’ IP peut être supérieur, égal, ou inférieur à 1

IP > 1 : la rentabilité est supérieure au taux exigé
IP = 1 : la rentabilité est égal au taux exigé
IP < 1 : la rentabilité est inférieure au taux exigé.
Comme nous avons : ∑MBA actualisées = 121 197 500 Ar et Capital investi =
64 805 000Ar,
IP = 121197,50 / 64 805,00 = 1,87
Nous avons donc un IP de 1,87. Cela signifie que 1 Ariary investi rapporte 0,87
Ariary de marge bénéficiaire.
1.1.6- DRCI (délai de récupération des capitaux investi)
Le DRCI est le temps au bout duquel le montant cumulé des cash-flows actualisés est
égal au capital investi.
L’actualisation des cash-flows est faite au taux de rentabilité minimum exigé par
l’entreprise (coût du capital).
Pour qu’un projet soit acceptable, il faut que le DRCI soit inférieur au délai fixé par
l’entreprise.
Plus le délai de récupération est court, plus l’investissement est réputé intéressant.
Alors la rentabilité est d’ autant plus grande que le DRCI est plus court. Mais, cette
hypothèse n’est pas toujours vraie (cas de projet à longue durée de vie dont les cash-flows le
plus importants se produisent assez tard).
C’est la période nécessaire pour couvrir les dépenses d’investissement. En partant du
tableau de calcul de la VAN, nous obtenons le calcule des MBA actualisées :
Marge Brute
d'Autofinancement 24 882,88 17 342,29 24 543,66 22 889,89 31 538,78
Marge Brute
d'Autofinancement cumulé 24 882,88 42 225,17 66 768,83 89 658,72 121 197,50
94
Ce tableau nous montre bien que l’investissement (Ar 64 805 000) se situe entre
l’année N+2 et l’année N+3. Alors, pour déterminer le délai exacte de la récupération du
capital investi que l’on note (p), nous allons procéder à l’interpolation linéaire :
(66 768,83- 42 225,17 ) / (66 768,83 – 64 805.00) = (3 – 2) / (3 – p)
p = 2,92 années ou
p = 2 ans 11 mois 2 jours
Cela signifie que le capital investi sera récupéré dans 2 ans 11 mois 2 jours, qui est
inférieur à 5 ans.
1.1.7- Ratios de résultats
L’analyse des résultats de ce projet par les ratios de bénéfice net est montrée
par la formule et le tableau suivant :
Formule
Résultat net
Ratio =
Production
Tableau n° 31 : Les rations des bénéfices nets (en Ariary)
Désignation Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
Résultat net 26 602 600 22 596 336 43 435 843 51 464 514 91 638 718
Production 68 880 000 72 324 000 113 888 250 125 238 488 197 189 843
RATIOS 0,3862 0,3124 0,3814 0,4109 0,4647
Dans les cinq premiers exercices, le ratio de bénéfice s'accroît de 38,62 à 46,47
suivant l'augmentation de la production.
Par rapport à la production, le résultat net représente 38,62% pour l'année N. Ce qui
peut être interprété comme suit :
Une production de Ar 100 est associée à une richesse supplémentaire de 38,62%
pour l'année 1 et ainsi de suite jusqu'à l'année 5.
On peut conclure que ce projet est plus rentable et très intéressant d'après ces
différentes analyses que nous avons effectuées.
95
1.2- Selon les critères d'évaluation
1.2.1- Pertinence
Ce projet consiste à l'amélioration des techniques de production en assurant la qualité

de produits et la mise en place des produits Malagasy sur le marché international. C'est pour
cette raison que nous pouvons dire qu'il répond bien aux attentes des consommateurs et des
clients cibles.
En outre, ce projet est proportionnel aux besoins de la région et surtout sur le
développement humain par la création d'emploi, l'augmentation des revenus, la formation et
l'instruction tant sur le plan humain que l'agriculture.
1.2.2- Efficience
Pour mesurer l’efficience de notre projet, nous allons d’abord déterminer le résultat
moyen durant les cinq premières années d’exploitation.
Résultat moyen = 1/5 (26 602 600 + 22 596 336 + 43 435 843 + 51 464 514 + 91 638 718)
Nous avons résultat moyen de Ar 47 147 602 alors que notre investissement s'élève
à Ar 64 805 000. Ce qui signifie que notre projet est efficient.
Rappelons aussi que 1 Ariary investi génère 0,87 Ariary de bénéfice et le coût par
emploi créé (Ar 12 602 400) est largement inférieur par rapport aux chiffres d’affaires
(Ar 68 880 000), pour l’année N. Ceux-ci nous permettent de justifier l’efficience de notre
projet.
1.2.3- Durabilité du projet
D’ après l’étude des résultats et les outils d’évaluation, nous constatons que ce projet
est intéressant. En restant sur le système de production adopté, on est sûr de la pérennité
puisque les résultats obtenus s’accroissent au fur et à mesure que la production augmente
Il est possible aussi que nous envisagerons à la diversification des produits en
voyant les résultats obtenus pour augmenter le volume d'exportation des produits Malagasy.
Rentrons maintenant à l’évaluation économique de notre projet.
96
Section II –EVALUATION ECONOMIQUE ET SOCIALE
2.1- Evaluation économique
L'évaluation économique de ce projet nous permet de connaître des impacts sur le

plan économique dans cette région et dans la nation toute entière. Elle détermine l'importance
économique par rapport à sa production.
L'analyse de cette évaluation est faite à partir des ratios de la valeur ajoutée. C'est-à-
dire le rapport entre la valeur ajoutée et la production.
Alors, la formule et le tableau suivants représentent le ratio de la valeur ajoutée de ce
projet.
 Formule
Valeur Ajoutée
Ratio de =
Valeur ajoutée Production de l'exercice
 Tableau N° 32 : Ratios de la valeur ajoutée
Désignation Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3 Année N+4
VA 50 834 000 56 278 000 87 412 350 98 762 588 162 129 993
Production 68 880 000 72 324 000 113 888 250 125 238 488 197 189 843
RATIOS 0,7380 0,7781 0,7675 0,7886 0,8222
D'après ce tableau, on constate la valeur ajoutée créée par l'entreprise représente une
valeur significative par rapport à la production (à plus 70%). Cela constitue une modeste
contribution de notre unité d'exploitation à l'accroissement de PIB.
En plus, l'analyse du contenu de la valeur ajoutée par la méthode additive nous donne
:
 Rémunération des travailleurs : salaire, charge sociales
 Rémunération de l'Etat : impôts et taxes.
 Rémunération du prêteur : intérêts des emprunts
 Rémunération des investissements : amortissements.
 Rémunération des capitaux propres : résultats.
D'après ces analyses, on peut conclure que ce projet est intéressant. Alors, nous
passons à l'évaluation sur le plan social.
97
2.2- Evaluation sociale
Cette évaluation consiste à déterminer les impacts de ce projet sur le plan social dans
cette région.
D'abord, la mise en place des infrastructures et la réhabilitation de cette exploitation
ont besoin de service de quelques mains d'œuvres même si ceci est temporaire, il rapporte un
allègement du problème de chômage pour quelques familles.
Ensuite, cette unité d'exploitation a besoin au moins cinq (5) personnels permanent
suivant les tâches et les rôles qui leurs incombent, allant de la gérance à la gardiennage. En
effet, le but du promoteur de ce projet ne se limite pas seulement à son intérêt personnel, mais
aussi offrir des emplois pour les jeunes.
Enfin, il apporte des nouvelles suggestions pour améliorer les techniques de
production dans le domaine de l'agriculture afin de développer la région. En plus, les paysans
seront motivés pour qu'ils puissent s'orienter beaucoup plus à l'exploitation des produits
d'exportation.
Après avoir effectué l'évaluation du projet, nous pourrions déterminer ses impacts.
2.3- Impacts du projet
La détermination des impacts du projet devra être faite sur le plan économique,
social et financier.
2.3.1- Impacts économiques
Parmi nos objectifs, l'exploitation de ce projet nous procure une forte rentabilité
surtout dans le domaine économique. Mais sa réalisation dépend de nombreuses facteurs :
humains, géographiques et climatiques.
L'implantation de ce projet dans cette région nous permet de participer au
développement de notre pays car les valeurs ajoutées de chaque entreprise constituent le PIB
du pays.
Ainsi divers agents économiques sont bénéficiaires de la valeur ajoutée dans ce
projet à savoir :
 Les ménages par le paiement des salaires
 L'Etat par les impôts et taxes
 La caisse publique par les charges sociales
98
 Les institutions financières par les intérêts et les assurances

 L'entreprise elle-même par les résultats d'exploitation.
Par ailleurs, il ne faut pas négliger la rentrée de devise qui entraîne un effet positif
sur la balance commerciale de la nation, à l'occasion des exportations effectuées par l'entité.
2.3.2- Impacts sociaux
Les impacts sociaux sont déjà énoncés dans l'évaluation sociale.
2.3.3- Impacts financiers
Nous avons vu auparavant l'analyse et l'évaluation financière de ce projet qui nous

informent que notre projet est rentable financièrement.
L'augmentation des chiffres d'affaires et l'amélioration des résultats marquent la
prospérité de l'exploitation de l'entreprise.
En somme, cette dernière partie a relevé l’analyse de la rentabilité de ce projet. En

son chapitre premier, nous avons effectué une étude relative aux investissements. En relèvent
l’amortissement correspondant aux immobilisations et le fonds de roulement initial ainsi que
les stratégie mise en œuvre pour le l’obtention de financement de ce projet. Dans son second
chapitre, l’étude prévisionnelle qui nous donne des résultats intéressants. En effet, des
résultats prévisionnels positifs ont été constatés durant les 5 premières années d’exercice.
Après l’étude prévisionnelle, l’évaluation financière du projet nous permet de constater que ce
projet est rentable. (Nous avons comme VAN =56 392 500 Ar, TRI de 57,81% et une marge
de sécurité de32,81%). Pour 1 Ariary investi, nous avons 0,87 Ariary de marge bénéficiaire.
Ce qui justifie l’efficience du projet. Le montant de l’investissement qui s’élève à 64 805 000
Ar sera récupéré après 2 ans 11 mois 2 jours. Cette date est largement inférieure à 5 ans.
99
CONCLUSION
A travers les trois parties de cette étude, nous avons suivi une démarche très
profonde qui nous a conduit à l’élaboration et à l’analyse des différents concepts
pour construire cet ouvrage.
Dans la première partie, nous avons identifié le projet qui met en évidence
la présentation, l’étude du marché visé, la théorie générale sur les outils et critères
d’évaluation. Dans cette partie, nous avons présenté dans ses détails la genèse du
projet dont nous avons l’initiative de le réaliser. Deuxièmement, l’étude
organisationnelle nous permet de décrire le plan de travail par la présentation de la
structure d’organisation permettant de déterminer le nombre des employés
nécessaires à la réalisation du projet et surtout les différentes politiques mises en
œuvre pour la gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise .Et
troisièmement, l’étude du marché nous a permis d’analyser le marché pour pouvoir
prendre une décision commerciale et de retracer la situation de l’offre et de la
demande ainsi que la concurrence afin de déterminer la part du marché et les
stratégies marketing adoptées par l’entreprise.
Dans la deuxième partie, nous avons mis en exergue la conduite du projet
par sa description des processus de production qui nous a permis de définir les
ressources nécessaires à la réalisation de ce projet et les techniques de production
allant de la préparation des terrains à cultiver jusqu’à la vente. En suite, elle a relevé
notre capacité de production qui permet de mesurer le volume de production sur cinq
années en vue de déterminer les chiffres d’affaires prévisionnels de l’entreprise.
Enfin, la commercialisation de nos produits , traitée dans son troisième chapitre, a
relavé la préparation et procédure d’exportation ainsi que la procédure de paiement.
Dans la troisième partie, nous avons effectué l’étude financière de ce projet
et cette analyse nous permet d’estimer le volume d’investissements et d’établir les
différents états financiers conformément au Plan Comptable Général 2005, à savoir
les bilans, les comptes de résultats et les tableaux des flux de trésorerie de la dite
société. Elle permet aussi, par l’évaluation économique, sociale et financière de ce
projet, de vérifier si cette proposition est fiable, rentable et faisable avant d’engager
des sommes importantes.
L’un de nos objectifs par la mise en place de ces exploitations à grandes
échelles est de trouver des impacts positifs au niveau des communes d’exploitation,
100
de la région et la nation en général. Même en tant projet de recherche, cet ouvrage
serait un outil essentiel pour les communes et la région car il permet d’identifier leur
potentialité économique.
Si nous parlons de résultat, l’impact économique de la création de cette
unité d’exploitation est considérable selon l’analyse de la valeur ajoutée attendue par
l’entreprise.
Au point de vue financière, cette évaluation nous montre les résultats
favorables de ce projet selon les outils d’évaluation comme la VAN, le TRI, le DRCI
et l’IP ainsi que les ratios de résultats et selon les critères d’évaluation comme la
pertinence, l’efficience, la durabilité et l’impact du projet.
Nous pouvons dire donc que la réalisation de ce projet apporte des
avantages non seulement à nous promoteurs mais aussi et surtout aux investisseurs et
apporteurs de capitaux.
Sur le plan social, ce projet offre des emplois pour les jeunes. Il résout les
problèmes de chômages dans les communes concernées et prétend à l’amélioration
des conditions de vie des futurs employés par l’accroissement leurs revenus.
Enfin, d’après les études et analyses effectuées sur terrains, on a constaté
que le monde rural souffre beaucoup à une amélioration des techniques
d’exploitation moderne.
Des recommandations, des suggestions et des conseils tirés de cette étude
ont été donnés aux jeunes intellectuels diplômés pour qu’ils s’orientent vers la
création d’une petite et moyenne entreprise face aux problèmes de chômages, et aux
autorités compétentes de fournir un programme d’investissement pour soutenir les
jeunes./.
101
ANNEXE 1 : CALANDRIER AGRICOLE
Mois JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOUT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE
Opérations
PREPARATION TERRAINS
SEMIS
PLANTATION
ENTRETIEN
FLORAISON
RECOLTE
Source : Projet MAG/87/003

Fiche technique : « LE PIMENT »
MAEP/FAO ; Janvier 1990
ANNEXE 2 : EXPORTATION DE PIMENTS (Valeur FOB)
MADAGASCAR : 2001 – 2004
(Piments sèches ou brouillés)
2001 2002 2003 2004

CODE POID PU Valeur POID PU Valeur POID PU Valeur (Ariary) POID PU Valeur (Ariary)
PAYS
PAYS S (en (Ariary) S (en (Ariary) S (en S (en
kg) kg) kg) kg)
056 BELGIQUE 74 9180,14 679 330,36
174 COMORES 28 4566 ,42 127 859,76 1378 6480,38 8 929 963,64 100 6912,55 691 255,00
250 FRANCE 250 7110,00 1 777 500,00 5526 5844,73 32 297 977,98 3031 8654,13 26 230 668,03 4280 10 047,81 43 004 626,80
280 ALLEMAGNE 10 15 503,60 155 036,00
480 MAURICE 1316 5277,20 6 944 795,20 348 7531,10 2 620 822,80 129 6 396,40 825 135,60
638 REUNION 13 520 4884,18 66 034 113,60 18447 7919,65 146 093 783,55 20058 9 517,98 190 911 642,84
756 SUISSE 653 15898,93 10 382 001,29
764 TAILLANDE 359 6236,77 2 239 000,43 3450 12133,89 41 861 920,50
826 ROYAUME-UNI 35 11 587,62 405 566,80
TOTAL 15 473 5 614,91* 77 123 268,99 8 976 8 989,31* 74 159 898,48 23 857 9 296,83* 194 257 239,31 24 686 9 878,01* 236 672 993,40
* : Prix moyen de la période
Source : Statistiques des exportations MALAGASY

Ministère de commerce et de l’industrie
ANNEXE 3 : MODELE FACTURE COMMERIALE
FACTURE COMMERCIALE
117 Miarinarivo
ANTANANARIVO
Doit :
IMPORTATEUR
FACTURE N° :
Date :
Origine : Madagascar
Incotrms :
Modalité de paiement :
Désignation des Matières Quantités Prix unitaire Prix total
articles (Devise) (Devise)
TOTAL de la facture
mise à FOB
Valeur FOB
Arrêter à la somme de :…………………………………………………………………….

ANNEXE 4 : MODELE LISTE DE COLISAGE
117 Miarinarivo
ANTANANARIVO
LISTE DE COLISAGE
COLIS N° DESIGNATION DES ARTICLES Poids Volume

ANNEXE 5 : MODELE EDRD
ENGAGEMENT ET DECLARATION DE RAPATRIEMENT DE DEVISES SUR

EXPORTATION (EDRD)
Cadre réservé à la banque Nous soussignés,
de domiciliation
Statistique N°
Déclarons exporter définitivement les marchandises ci-
dessous désignées, dans les conditions ci après exposés
et par conséquent nous engageons à en effectuer
l’embarquement dans le délai de deux mois à compter de
la date de la présente déclaration d’une part ;
Nous engageons à rapatrier à Madagascar par

l’intermédiaire de :
Banque de domiciliation
Numéro de compte :
Compte de MGA
Dans les délais fixés par l’arrêté n° 4499 du 25
Novembre 1972 en sous article 7, les devises
correspondantes, étant entendu que nous assurons la
responsabilité pleine et entière de ce rapatriement d’une
part.
Cadre réservé au visa Désignation des marchandises
de l’embarquement Nomenclature douanière
des services ministériel Nombre, Nature, Marque et numéro des colis
intéressé Date d’embarquement
Code d’emballage
Poids brut poids net
Valeurs de facturation en devises
Numéro du contrat
Nom et adresse de l’importateur
Pays de destination
Antananarivo le
Signature et
cachet
Cadre réservé aux douanes
Apurement :
Bureau des douanes de
Quantité d’exportation
Déclaration numéro
Valeur en devise
Nom di navire ou de l’avion transporteur
Numéro ou date de connaissement ou LTA Signature et cachet
des douanes
ANNEXE 6 : MODELE SYSTEME GENERALISE DE PREFERNCES SGP
1 . Expéditeur (nom, adresse, pays de Référence N° 045691

l’exportateur)
SYSTEME GENERALISE DE PREFERENCES
CERTIFICAT D’ORIGINE
(Déclaration et certificat)
2 . Destinataire (nom, adresse, pays) Délivré en…………………(pays)
Voir notes au verso
3 . Moyen de transport et itinéraire (si connu) 4 . Pour usage officiel
5 . N° d’ordre : 8 . Critère d’origine :
6 . Marques et numéros des colis : 9 . Poids brut ou quantité :
7 . Nombre et type de colis, description des 10 . N° et date de la facture :

marchandises :
11 . Certificat 12 . Déclaration de l’exportateur

Il est certifié, sur la base du contrôle effectué, Le soussigné déclare que les mentions et indications ci-
que la déclaration de l’exportateur est exacte dessus sont exacte, que toutes ces marchandises ont été
produites en …… et qu’elles remplissent les condition
d’origine requises par le système généralisé de
préférences pour être exportées à destination de :……
Lieu et date, signature et timbre de l’autorité Lieu et date, signature du signataire habilité
délivrant le certificat
ANNEXE 7 : MODLE CERTIFICAT D’ORIGINE COI
Certificat d’origine
Exportateur (Nom et adresse commerciale) N° de Référence ……………
Exporter (Name and business address)
Référence N°…………………..
COMMISSION DE L’OCEAN INDIEN
INDIAN OCEAN COMMISSION

CERTIFICAT D’ORIGINE
CERTIFICATE 0F ORIGIN
Destinataire (Nom et adresse commerciale) 3. Pays dont les produits sont considérés comme originaires Country
from whlch the products are considered as originating from
Consignee (Name and Business address)
Renseignements concernant le transport 5. Réservé à l’usage officiel:

Transport details For officiai use only :
8. Critère
Marques et Numéros; Nombre et types d5emballage, 7.Tarif d’origine 9. Poids brut 10. Facture
désignation des marchandises douanier N• (voir au verso) ou autre N°
Origin criterion quantité
Marks and Numbers; Numbers and kind of Customs tariff Invoice N°
packages, Description of goods N° (see overleaf) Gross weight
or other
quantity
DECLARATION DE L’EXPORTATEUR / 12.

PRODUCTEUR / FOURNISSEUR * VISA DE LA DOUANE
DECLARATION BY EXPORTER / CUSTOMS STAMP
PRODUCER / SUPPLIER * La déclaration ci-dessus est certifiée conforme
Le soussigné, déclare que les éléments et Declaration certified
déclarations ci-dessus sont corrects, et que toutes les
marchandises sont produites à (pays) ……………… Document d’exportation ……………………………………………
…conformément aux règles d’origine COI. Export documents
the undersigned, hereby declare that the above Bureau de douanes de : ……………………………………………..
details and statements are correct, that all the goods
are produced in (country) ……………………. Customs office
(conformity with the IOC rules of origin. Pays de délivrance :
Lieu, date et signature du déclarant : Issuing Country
place, date, signature of declarant : A …………………………………le ..........................................
(Cachet - Stamp)
Signature :
* Rayer les mentions inutiles / Please delete the description flot applicable
ANNEXE 8 : Tableau synoptique de la répartition des frais par Incoterms (année 2000)
Code Emballage Chargement Pré- Formalité Manutentio Transport Assurance Manutentio Formalité Post-
incoterm acheminement export n principal transport n à l’arrivé import achemine
au départ
EXW V A A A A A A A A A
FAS V V V V A A A A A A
FCA V V V V A A A A A A
FOB V V V V V A A A A A
CFR V V V V V V A A A A
CPT V V V V V V A A A A
CIF V V V V V V V A A A
CIP V V V V V V V A A A
DAF V V V V V A/V A/V A A A
DES V V V V V V V A A A
DEQ V V V V V V V V A A
DDU V V V V V V V V A V
DDP V V V V V V V V V V
V : à la charge du vendeur
A : à la charge de l’acheteur
1 : vente au départ
2 : vente à l’arrivé
V/A : Partage des frais et risques entre acheteur et vendeur, à préciser dans le contrat, compte
tenu de la localisation géographique
Source : Technique et management des opérations de commerce international, Thierry Jouan,

p. 63
Lexiques
AFNOR = Association Française de NORmalisation
Institution gérant l'ensemble des études relatives à la normalisation. Elle s'occupe de
rassembler, de coordonner et de soumettre aux pouvoirs publics tous les travaux et projets de
normes. L’AFNOR gère la marque nationale de conformité aux normes françaises.
CFR = Cost and Freight
C'est le vendeur qui choisit le navire et paye le fret maritime jusqu'au port convenu et qui
effectue le chargement sur navire et les formalités douanières d'exportation.
CIF = Cost, Insurance and Freight
C'est le vendeur qui choisit le navire, paye le fret maritime jusqu'au port convenu et fournit
une assurance maritime contre le risque de perte ou de dommages aux marchandises en cours du
transport maritime. C'est le vendeur qui paye la prime, mais la marchandise voyage aux risques et
périls de l'acheteur. Le chargement sur navire et les formalités douanières d'exportation sont à la
charge du vendeur.
CPT = Carriage Paid to
Le vendeur choisit le transporteur et paye le fret pour le transport de la marchandise au lieu
de destination convenu. C'est l'acheteur qui payera l'assurance transport.
Les marchandises seront dédouanées à l'export par le vendeur.
CIP = Carriage and Insurance Paid to
Le vendeur choisit le transporteur et paye le fret pour le transport de la marchandise au lieu
de destination convenu. C'est également le vendeur qui payera l'assurance transport. Le vendeur a
de plus l'obligation de fournir une assurance transport contre les risques d'avarie à la marchandise
ou de sa perte pendant le transport. Les marchandises seront dédouanées à l'export par le vendeur.
DES = Delivered Ex Ship
C'est le vendeur qui choisit le navire, paye le fret et l'assurance, et supporte les risques du
transport maritime. Il n'est pas tenu, par contre, de faire assurer la marchandise.
DEQ = Delivered Ex Quay
Le vendeur doit supporter tous les risques inhérents à l'acheminement de la marchandise y
compris le déchargement au port de destination, mais ne supporte aucune obligation de faire assurer
la marchandise.
DDU = Delivered Duty Unpaid
Le vendeur supportera les frais et risques inhérents à l'acheminement de la marchandise
(mais ne supporte aucune obligation de faire assurer la marchandise) jusqu'à ce lieu, à l'exclusion des
formalités d'importation, droits, taxes et autres charges officielles exigibles du fait de
l'importation.
DDP = Delivered Duty Paid
C'est le vendeur qui s'occupe de toutes les opérations liées au transport (assurance,
transport, formalités douanières et acheminement jusqu'à destination) jusqu'à livraison chez
l'acheteur. Sauf stipulation contraire, le déchargement au lieu de destination convenu est à la charge
de l'acheteur.
DAF = Delivered at Frontier
Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a été livrée
dédouanée à l'exportation, au point convenu à la frontière de sortie mais avant la frontière douanière
du pays d'entrée suivant. Il importe donc de toujours définir la frontière en question en précisant le
point et le lieu dans le terme.
EXW : EX Works
L'unique responsabilité du vendeur est de mettre la marchandise à la disposition de
l'acheteur, en son établissement. Le vendeur n'est pas responsable du chargement de la marchandise
sur le véhicule fourni par l'acheteur, sauf convention contraire.
FCA = Free Carrier
C'est l'acheteur qui choisit le mode de transport et le transporteur et qui le paye. Le vendeur
remplit ses obligations lorsqu'il délivre les marchandises entre les mains du transporteur désigné par
l'acheteur au point convenu dans l'incoterm.
FAS = Free Alongside Ship
D'après ce terme, les obligations du vendeur sont remplies lorsque la marchandise a été
placée le long du navire, sur le quai ou dans des allèges (barges ou péniches). Le vendeur fournit la
marchandise accompagnée de la facture et des documents spécifiés dans le contrat et dédouanée à
l'exportation. C'est l'acheteur qui désigne le navire et paye le fret maritime.
FOB = Free On Board
Le vendeur doit acheminer les marchandises au port d’embarquement convenu et placer
celles-ci à bord du bateau. Les formalités d’exportation incombent au vendeur. C’est l’acheteur qui
choisit le navire et paye le fret maritime.
ISO = International Standards Organization
Organisation internationale de normalisation chargée de coordonner et d'unifier les normes
nationales. Cette institution a pour mission de développer la normalisation au niveau mondial et
publie, dans cet objectif, des normes internationales appelées « normes ISO », qui tentent
d'effectuer un rapprochement entre les normes nationales de chaque État membre. L'ISO bénéficie
du statut consultatif auprès des Nations unies.
BIBLIOGRAPHIE
- BRUGGIMANN Olivier & RAKOTOBARISON Aina , "Organisation et Management
: Structurer l'organisation", Collection : les éditions d'organisation, Paris 1991 ;
nombre de pages : 182
- D. Larue, Economie d’entreprise, Edition Hachette 1987 – 1988 ; 256 pages.
- Elise PINNERS et Samchin ATAM, « La culture de la tomate, du piment et du

poivron », Agrodok 17, Wageningen, Décembre 1989 ; 55 pages.
- GEORGES DE SAINTE MARIE, Diriger une PME : 10 étapes, Collection PME – Les
Editions d’organisation 1992 ; 190 pages.
- Jacques LECAILON, ANALYSE MICRO ECONOMIQUE Volume 2,

« ENTREPRISE : Production et prix », Editions CUJAS, France 1989 ; 278 pages.
- J.M. Peretti, Gestion des ressources humaines, Editions VUIBERT, Janvier 1987 ; 268
pages.
- Jean Yves MOROU, Quelques plantes aromatiques, Imprimerie CDDP de La Réunion ;

28 pages.
- MAEP /FAO, Projet MAG/87/003, Fiche technique « LE PIMENT », Toamasina :

Janvier 1990 ; 20 pages
- Mémento de l’agronomie ; Collection « Techniques rurales en Afrique » 3ème Edition

PARIS 1980 ; 250 pages.
- Ministère de commerce, Manuel de procédure d’exportation à Madagascar, Août
2003 ; 38 pages.
- Nations Unies : Dossier documentaire : « Le marche des épices, aromates et vanilles ».

Juin 2005, 117 pages.
- PIERRE – JEAN BENGHOZI, Innovation et Gestion de projets, Editions EYROLLES

1990 ; 153 pages.
- RAPHAEL ALOMA , "Financement du développement de l'entreprise", Collection :

Presses Universitaire de France, 1981 ; nombre de pages : 396
- Région ITASY, Plan de développement Régional, Mars 2005 ; 78 pages.
- Thierry Jouan, Techniques et management des opérations de commerce

international, éd Dunod, Paris, 2004, P. 264
- THOMMEN Jean-Paul , "Economie d'entreprise axée sur la gestion", Collection :

Chambre fiduciaire, Zurick, 1991 ;nombre de pages : 652
TABLE DES MATIERES
Remerciements
Sommaire
Liste des abréviations
Liste des tableaux
Liste des schémas
Introduction....................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE
Chapitre I - PRESENTATION DU PROJET................................................................. 4
Section I – HISTORIQUE................................................................................. 4
1.1- Définition et classification............................................................... 4
1.1.1- Définition................................................................................... 4
1.1.2- Classification............................................................................. 5
1.2- Localisation de la région d’étude..................................................... 6
1.2.1- Situation géographique.............................................................. 6
1.2.2- Situations socio-économiques et culturelles.............................. 7
1.2.3- Caractéristiques environnementales de la région d’étude .........7
1.3- Stratégies mises en œuvre pour l’exploitation des produits.............8
Section II - CARACTERISRTIQUES DU PROJET ..................................... 9
2.1- Identité de l’entreprise..................................................................... 9
2.2- Objectifs principaux du projet..........................................................9
2.3- Analyse F.F.M.O..............................................................................10
2.4- Démarche administrative pour la constitution................................. 11
2.4.1- Phase de constitution ................................................................ 11
2.4.2- Phase post-constitution ............................................................. 14
Chapitre II - ETUDE ORGANISATIONNELLE.......................................................... 16
Section I - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE......................................16
1.1- Organigramme................................................................................. 17
1.2- Organisation et attribution du personnel..........................................18
Section II - GESTION DES RESSOURCES HUMAINES..............................20
2.1- Politique de l’emploi........................................................................20
2.2- Politique de rémunération................................................................ 21
2.2.1- Fixation de la rémunération ...................................................... 21
2.2.2- Montant de la rémunération mensuelle......................................21
2.3- Politique de développement du personnel....................................... 22
2.3.1- Formation...................................................................................22
2.3.2- Motivation du personnel............................................................ 22
Chapitre III - ETUDE DE MARCHE............................................................................. 23
Section I - DESCRIPTION DU MARCHE ...................................................... 23
1.1- Définition......................................................................................... 23
1.2- Caractéristiques du marché ............................................................. 24
1.3- Choix du marché étranger ............................................................... 25
1.4- Groupes cibles .................................................................................25
Section II - SITUATION DU MARCHE...........................................................26
2.1- Situation de la demande................................................................... 26
2.1.1- Analyse de la demande proprement dite....................................26
2.1.2- Evolution de la demande ...........................................................26
2.2- Situation de l’offre .......................................................................... 27
2.2.1- Analyse de l’offre ..................................................................... 27
2.2.2- Situation de l’offre mondiale .................................................... 28
2.2.3- Situation de l’offre nationale .................................................... 28
2.3- Analyse de la concurrence .............................................................. 29
2.3.1- Concurrents directs ................................................................... 29
2.3.2- Concurrence indirecte ............................................................... 30
2.4- Part de marché .................................................................................30
Section III - STRATEGIES MARKETING ADOPTEES .............................. 31
3.1- Politiques du Marketing Mix........................................................... 31
3.1.1- Politique de produit....................................................................31
3.1.2- Politique de prix.........................................................................31
3.1.3- Politique de communication...................................................... 32
3.1.4- Politique de distribution.............................................................34
3.2- Stratégies marketing.........................................................................35
DEUXIEME PARTIE
CONDUITE DU PROJET
Chapitre I – CULTURE ET PRODUCTION DES PIMENTS..................................... 37
Section I - IDENTIFICATION DES RESSOURCES...................................... 37
1.1- Ressources matérielles .................................................................. 37
1.2- Ressources humaines....................................................................... 38
1.3- Ressources financières..................................................................... 39
Section II - TECHNIQUE DE PRODUCTION ..............................................40
2.1- Exigences culturales des plantes .................................................... 40
2.1.1- Températures............................................................................. 40
2.1.2- Quantité d’eau disponible.......................................................... 41
2.1.3- Type du sol ..............................................................................41
2.2- Techniques agricoles ......................................................................41
2.2.1- Préparation et fumure du terrain à cultiver ............................... 42
2.2.2- Semis..........................................................................................42
2.2.3- Plantation .............................................................................. 43
2.2.4- Entretien des plantations ...........................................................43
2.2.5- Récolte ...................................................................................... 44
2.3- Stockages des produits .................................................................... 45
2.4- Principes de transformation............................................................. 46
Chapitre II - CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE...................................... 47
Section I - ASPECTS QUANTITATIFS DE PRODUCTION ..........................47
1.1- Etude de rendement..........................................................................47
1.2- Programme de production ...............................................................48
1.2.1- Planning de production mensuel par hectare ............................ 48
1.2.2- Planning de production mensuel sur 5 années........................... 48
Section II - PREVISION DES CHIFFRES D’AFFAIRES ............................... 50
2.1- C A prévisionnel pour la première année ........................................50
2.2- CA prévisionnels pour cinq ans ...................................................... 50
Chapitre III - COMMERCIALISATION ...................................................................... 52
Section I – PREPARATION DE L’EXPORTATION..................................... 52
1.1- Démarche qualité............................................................................. 52
1.2- Conditionnement..............................................................................53
1.3- Politique de prix international..........................................................53
1.3.1- Analyse des incoterms............................................................... 53
1.3.2- Choix de l’Incoterm................................................................... 54
Section II – PROCÉDURE D’EXPORTATION.............................................. 56
2.1- Préparation des documents...............................................................56
2.2- Préparation des colis........................................................................ 56
2.2.1- Choix de l’emballage................................................................. 56
2.2.2- Palettisation................................................................................56
2.2.3- Conteneurisation........................................................................ 56
2.3- Domiciliation de l’EDRD................................................................ 57
2.4- Réservation du fret........................................................................... 58
2.4.1- Réservation auprès de la compagnie aérienne........................... 58
2.4.2- Réservation auprès de la compagnie maritime ......................... 58
2.5- Contrôle phytosanitaire ................................................................... 59
2.6- Certificat d’origine...........................................................................59
2.6.1- Certificat d’origine du Système Généralisé de Préférence ....... 59
2.6.2- Type EUR 1 .............................................................................. 60
2.6.3- Type COI .................................................................................. 60
2.6.4- Type COMESA .........................................................................60
Section III – PROCÉDURE DE PAIEMENT...................................................61
3.1- Remise documentaire ......................................................................61
3.1.1- Définition................................................................................... 61
3.1.2- Différents types de remise documentaire...................................62
3.2- Crédit documentaire ........................................................................62
3.2.1- Définition................................................................................... 62
3.2.2- Différents types de crédit documentaire ................................... 63
TROISIEME PARTIE
Chapitre I – ETUDE DES INVESTISSEMENTS ......................................................... 66
Section I- NATURE ET COUT DES INVESTISSEMENTS.......................... 66
1.1- Eléments constitutifs des investissements........................................66
1.2- Coût total des investissements......................................................... 68
Section II - TABLEAU DES AMORTISSEMENTS........................................69
2.1- Définition......................................................................................... 69
2.2- Formule............................................................................................ 69
2.3- Calcul d'amortissement.................................................................... 70
Section III - FONDS DE ROULEMENT INITIAL .........................................71
3.1- Bilan de départ ................................................................................ 71
3.2- Calcul du FRI .................................................................................. 72
Section IV – FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS.......................... 73
4.1- Plan de financement......................................................................... 73
4.2- Tableau de remboursement des dettes............................................. 73
4.2.1- Méthode de calcul......................................................................74
4.2.2- Tableau de calcul....................................................................... 75
Chapitre II – ETUDE PREVISIONNELLE................................................................... 76
Section I - COMPTES DE GESTION.............................................................. 76
1.1- Prévision des charges....................................................................... 76
1.2- Prévision des produits...................................................................... 81
Section II - ETUDE DE FAISABILITE .......................................................... 82
2.1- Comptes de résultats prévisionnels.................................................. 82
2.2- Plans de trésorerie............................................................................ 84
2.3- Bilans prévisionnels......................................................................... 84
2.4- Tableau de flux de trésorerie............................................................90
Chapitre III - EVALUATION ET IMPACTS DU PROJET........................................ 91
Section I - EVALUATION FINANCIERE...................................................... 91
1.1- Selon les outils d’évaluation............................................................ 91
1.1.1- VAN (Valeur Actuelle Nette).................................................... 91
1.1.2- TRI (Taux de Rentabilité Interne)............................................. 92
1.1.3- IP (Indice de profitabilité) ........................................................94
1.1.4- DRCI (délai de récupération des capitaux investi) ................... 94
1.1.5- Ratios de résultats...................................................................... 95
1.2- Selon les critères d'évaluation ......................................................... 96
1.2.1- Pertinence ..................................................................................96
1.2.2- Efficience .................................................................................. 96
1.2.3- Durabilité du projet ...................................................................96
Section II –EVALUATION ECONOMIQUE ET SOCIALE........................ 97
2.1- Evaluation économique....................................................................97
2.2- Evaluation sociale............................................................................ 98
2.3- Impacts du projet..............................................................................98
2.3.1- Impacts économiques ................................................................98
2.3.2- Impacts sociaux .........................................................................99
2.3.3- Impacts financiers ..................................................................... 99
Conclusion.......................................................................................................................... 100
Annexes
Bibliographie
Table des matières

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE DE SECOND CYCLE

Option : ORGANISATION ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISES

PROJET DE CREATION D’UNE ENTREPRISE D’EXPLOITATION DE PIMENTS

DESTINES A L’EXPORTATION , DANS LA REGION DE L’ITASY

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana Monsieur NAINAHARIMANGA Noely Alphonse

Encadreur enseignant Encadreur professionnel

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2005 – 2006

De même, je tiens à remercier tout le personnel administratif et les enseignants de la Faculté

Schéma N°1 : Piment « Pili-pili » de Madagascar

Actuellement, Madagascar a mis les secteurs agricoles et élevages comme facteur de

En effet, l’objet de ce projet consiste à cultiver de piments dans le but de les

• la réalisation du projet contribue d’ une part à la création d’emploi et de la valeur

Le choix de la région se justifie par la disponibilité des terrains à cultiver. Les

La première partie de ce travail sera consacrée à l’étude de l’avant projet, qui

Chapitre I - PRESENTATION DU PROJET

1.1- Définition et classification

Schéma N°1 : Piment « Pili-pili » de Madagascar

1.2- Localisation de la région d’étude

1.2.1- Situation géographique

moyen Ouest de la capitale, au long de la route nationale n°1.

Structurellement, l’économie de la région est marquée par la prédominance du

1.2.3- Caractéristiques environnementales de la région d’étude 3

- Les sols volcaniques fertiles des secteurs de Soavinandiana et du Sud

Section II - CARACTERISRTIQUES DU PROJET

2.1- Identité de l’entreprise

Par définition, un projet est un ensemble d’activités réalisées suivant un processus

• Vendre les produits au niveau marché étranger. Dans l’ensemble, notre

Dans le cadre d’une exploitation des produits agricoles destinés à l’exportation, la

2.3- Analyse F.F.M.O

Cette analyse consiste à étudier les faiblesses, forces, opportunités et menaces du

• L’obtention des informations commerciales très difficile, qui

 Les atouts : forces et opportunités :

2.4- Démarche administrative pour la constitution

2.4.1- Phase de constitution

a- Déclaration et enregistrement fiscal

• Lieu : Bureau des Contributions Directes à Faravohitra (porte 111 ou 200)

b- Paiement de la patente ou taxe professionnelle

• Lieu : Perception principale dont dépend le siège social

• Lieu : INSTAT, Anosy, porte 203

e- Immatriculation au Registre du Commerce

• Lieu : Greffe du Tribunal de Commerce 2ème étage, porte 217

- Attestation de dépôt de l’acte de déclaration d’inscription au

f- Délivrance de la carte professionnelle

• Lieu : Bureau de Contribution Directes, Faravohitra

• Lieu : Direction de l’Imprimerie Nationale – 37 Rue Refotaka Tsaralalana

Le promoteur dispose de 3 mois à compter de la date de création pour procéder à 1

2.4.2- Phase post-constitution

a- Ouverture d’un compte en banque

• Lieu : Banque Primaire

• Lieu : Ministère du Travail – bureau de l’emploi – Antsahavola

Chapitre II - ETUDE ORGANISATIONNELLE

La survie et la réussite d’une organisation reposent surtout à l’adéquation aussi

Section I - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

L’organisation doit contribuer à l’implication et à la motivation de chacun dans la

Au moment de la création, la société doit concevoir un organigramme approprié à sa

L’entreprise a donc choisi l'organigramme ci-dessous

Responsable d’exploitation Responsable d’exploitation