Isc - Présentation-Management 2022 Premiere Licence LMD

COURS DE MANAGEMENT
Première licence(LMD)
Professeur Dr. NGINDU KALALA Joseph

Chef de Travaux KABAMBA Pascal
Assistante Ntanga Astrid
Kinshasa, 2022
Plan
Introduction
Chapitre I. Organisation d’une entreprise
Chapitre II. Décision et politique organisationnelle
Chapitre III. Modèles d’organisations
Chapitre IV. Fonctions organisation, coordination, leadership et
contrôle
Chapitre V. Figure du manager: rôles et compétences
Chapitre VI. Théories et approches de leadership
Chapitre VII. Gestion des conflits
Conclusion
Bibliographie
Management
1.Objectifs du cours
Objectif général
A la fin de la formation les étudiants seront capables d’acquérir les

notions de la science de l’organisation managériale et de distinguer
les différents modèles d’organisations d’entreprises ainsi que leurs
différentes formes
Management
Objectifs du cours
Objectifs spécifiques
• Au terme du présent cours les étudiants seront capables:
• d’acquérir le sens du management et la portée d’une bonne gestion dans
l’organisation d’une entreprise;
• d’identifier les différentes approches du management en vue de se situer
dans leurs lectures par rapport à l’abondante littérature de cette discipline;
• de reconnaître les différents outils d’une gestion efficace;
• d’appréhender les problèmes organisationnels en tant que manager, en
tenant compte de la complexité environnementale dans laquelle ils opèrent
et y porter des solutions ou des remèdes:
• d’interpréter les comportements des différents groupes managériaux;
• de reconnaître les différents modèles d’organisation d’une entreprise;
Management
2.Définition du management
Le management peut se définir sous deux sens :
• a) La définition institutionnelle
• Dans cette optique, on entend par management l’individu ou le
groupe d’individus responsables de la gestion directe d’une
entreprise.
• b) La définition fonctionnelle
Du sens fonctionnel, les auteurs parlent du management entant que
fonction organisationnelle, à l’instar d’autres fonctions que performent
quotidiennement les entreprises.
Autres auteurs : le management = fonction organisationnelle qui peut
être considéré comme étant la combinaison et la coordination des
ressources matérielles et humaines pour la réalisation efficiente des
objectifs d’une entreprise.
Management
• La première question que l’on peut se poser est de savoir si le
management est une science ou art ?
• Selon S. Hunt – cité par Pierre-Louis Dubois1 –, une science se
caractérise par quatre conditions :
 une matière distincte des autres disciplines,
 la description et la classification de cette matière indiquant son
contenu et ses relations avec les autres disciplines,
 l’existence de lois ou de principes observables, impliquant une
certaine régularité et uniformité,
 une méthode scientifique d’approche et d’analyse des principaux
objets de la matière (en l’occurrence les organisations).
Management
Le mangement est à la fois science et art;
On peut répondre pour le management de façon positive à ces
quatre conditions. Le management est une science de l’action
appliquée à la conduite des organisations. Les méthodes
utilisées pour observer le fonctionnement des organisations sont
des méthodes scientifiques qui permettent la conceptualisation
de certains principes et leur généralisation.
Pour les praticiens, le management est un art, qui ne s’apprend
pas, qui est d’une certaine façon inné
Management
3.Finalités du cours de management
Etudier le management, pour quoi faire?
• En tant que matière d’enseignement ou thème de formation
continue, le management offre une vision intéressante de nombreux
aspects organisationnels du quotidien, et mérite toute sa place dans
un cursus.
• Tout d’abord, nous sommes tous indirectement intéressés par
l’amélioration du mode de gestion des organisations, sachant que
nous avons chaque jour affaire à elles
• Le management mérite également d’être étudié pour une autre
raison : la vie professionnelle constitue un monde où les
compétences managériales constituent une ressource clé, que l’on
occupe ou non un poste à responsabilités.
Management
3.Finalités du cours de management
Etudier le management, pour quoi faire?
• Car le fait même d’entrer dans le monde professionnel, que ce soit
dans le secteur privé, public ou associatif, conduit chacun à s’intégrer
tôt ou tard dans une organisation. A ce titre, il apparaît essentiel, en
toutes circonstances, d’apprendre à composer efficacement avec les
autres acteurs, qu’ils soient vos supérieurs, vos collaborateurs ou vos
subordonnés et donc composer avec « l’équipe », et savoir faire « le
team » constitue un des points cardinaux de chaque organisation qui
se respecte.
Management
4.Autres concepts
• Manager ?
• Entrepreneur?
• Leader ?
• Entreprise?
• organisation?
Management
4.Autres concepts
• Manager : comme le dit Stephen P. ROBBINS, l’administrateur ou le
manager fait référence à ceux qui disposent d’une autorité formelle
de prise de décision depuis le sommet jusqu’au plus bas niveau de
supervision, au sein d’une organisation.
• Entrepreneur : dans une entreprise, le manager n’est pas
nécessairement l’entrepreneur. Ce dernier assure les risques de
l’entreprise en tant qu’actionnaire ou capitaliste. Concrètement, il
assume les risques financiers de l’initiation et de l’opération d’une
entreprise donnée, mais n’en assume pas nécessairement la gestion.
Cette dernière est laissée aux personnes estimées compétentes par
leurs connaissances et savoir-faire, les managers. Néanmoins, dans
les petites entreprises, l’entrepreneur peut être à la fois porteur du
capital et manager en tant que propriétaire.
Management
4.Autres concepts
• Eléments de distinction entre Managers ou leaders ?
• Bien que les deux termes soient souvent utilisés comme
synonymes, ils ne signifient pas la même chose.
• Les managers sont nommés à un poste de responsabilité ;
• ils disposent d’un pouvoir légitime,
• lié à une position formelle dans une organisation,
• pouvoir qui leur donne le droit de récompenser ou de blâmer tel
ou tel. Leur capacité d’influence se fonde sur l’autorité formelle
inhérente à leur position.
• A l’inverse, les leaders peuvent aussi bien être nommés
qu’émerger par eux-mêmes d’un groupe. Ils peuvent, de ce fait,
entraîner les autres hors du cadre défini par l’autorité formelle.
• Stephen P. ROBBINS, the administrative process, 2ème éd., 1980, PP
4.5
Management
Différentes approches à l’étude du management
• Une approche est une orientation d’étude, ou un angle sous lequel un
problème est abordé ou une explication cruciale est donnée pour la
compréhension d’une réalité.
• Pour ce qui est du management, plusieurs approches existent ainsi qu’elles
sont systématisées par KOOTS, et al.(HAROLD KOOTZ, et al : Management,
8ème éd., MC GRAW HILL, Inc 1984, P.P. 53-64)
1.Approche empirique ou de l’étude des cas
2. L’approche du comportement interprofessionnel
3. L’étude du comportement des groupes
4. L’approche des systèmes coopératifs
5. L’approche des systèmes sociotechniques
6. L’analyse systémique
7. L’école du management scientifique
8. L’approche décisionnelle
9. L’approche opérationnelle
10. L’école de la théorie de la contingence Management
1.Approche empirique ou étude de cas
• Cette approche consiste à appréhender le management par l’étude des
faits tels qu’ils se déroulent au sein de l’entreprise.
• On croit, selon cette approche qu’en étudiant les succès et les erreurs des
managers dans des cas particuliers, et la façon dont ils se sont pris pour
résoudre les problèmes rencontrés, les professionnels et les étudiants
peuvent arriver à savoir comment gérer efficacement dans des
circonstances similaires.
• Il s’agit donc de formuler des leçons sous forme d’hypothèses vérifiées à
partir de l’étude d’une série de cas.
• a) Avantages
• Cette approche peut être intéressante pour l’élaboration des principes de
management étant donné que les cas concret peuvent offrir un moyen
d’expérimenter et de tester les connaissances accumulées.
• b). Limitations
• Le management est néanmoins une science évolutive qui s’inspire d’un
ensemble de connaissances et de données causales accumulées. Or,
l’expérience présente des limitations. Management
2.Approche du comportement interprofessionnel
• Le fondement de cette approche est dans la psychologie, étude du
comportement et des relations humaines. Elle insiste sur
l’individu, ses motivations avec les autres. Pour les tenants de
cette école, le manager devrait effectivement exercer l’art des
relations humaines ou encore se comporter en tant que leader,
meneur d’hommes et des situations.
Avantages
• Cette école apprend, à juste titre, que le management suppose
une attention accrue sur le comportement humain et que la
motivation et le leadership sont importants pour une gestion
efficace.
• Le management ne se réduit pas aux simples faits de motiver et
de mener les hommes. Il va bien au delà, par exemple à travers
ses fonctions de structuration organisationnelle, de planification
et de contrôle. Management
3.Approche du comportement des groupes
• Cette approche est étroitement tirée à la précédente et s’inspire
de la sociologie et de la psychologie sociale, partant, elle
s’intéresse au comportement des groupes, plutôt qu’à celui des
individus
• Pour les tenants de cette approche, l’entreprise en tant
qu’organisation formelle (c'est-à-dire ayant un objectif sociale) où
se manifestent des attitudes, des désirs, des pressions et des
cultures différentes.
• C’est cela la base de son apport au management, mais ici aussi on
ne devrait pas confondre le management avec les sciences des
comportements quels que soient les rapports qui se tissent avec
ce champ d’étude (le management).
Management
4.Approche des systèmes coopératifs
• Cette approche s’est développée à partir de deux précédentes en
les enrichissant de la notion de l’organisation comme système. Les
relations humaines sont ainsi considérées comme un système
coopératif et on insiste sur la nécessité d’organiser la coopération
au sein du groupe.
• Le manager opère dans un système social coopératif. Néanmoins
tout groupe où les membres coopèrent n’implique pas
nécessairement la présence d’un manager ou du management.
• Rappelons que cette approche est marquée par CHESTER
BARNARD qui a introduit le concept de système coopératif dans
l’étude de l’organisation.
Management
5.Approche des systèmes sociotechniques
• Cette approche tente d’établir une relation entre les systèmes
sociaux et les systèmes techniques (les machines et les procédés)
au sein de l’organisation. Elle part du point de vue selon lequel les
machines et les procédés techniques, bref les structures
mécaniques où les gens travaillent exercent une forte influence
sur eux.
• L’école étudie les aspects techniques d’adaptation du travail et des
outils de travail aux individus. Il s’agit d’harmonier l’aspect humain
et l’aspect technique pour un meilleur rendement.
6. L’analyse systémique
• Cette approche recommande de voir le management comme un
système ouvert à un environnement. Le manager doit considérer
les problèmes de gestion comme étant un réseau d’éléments
interliés et ayant des relations avec l’environnement interne et
externe de l’entreprise et d’autres organisations extérieures à
Management
7. L’école du management scientifique
• Cette école s’intéresse aux modèles mathématiques et leur
application en management. Elle tente d’exprimer
mathématiquement les problèmes managériaux en vue de
dégager la meilleure option au regard des rapports entre les divers
variables.
• L’analyse mathématique est importante pour le management. Elle
permet de définir les problèmes et offre un outil logique pour la
simplification et la résolution des problèmes complexes. Elle est
manifeste surtout en recherche opérationnelle et implique l’usage
des ordinateurs.
• Cette école utilise la science en cherchant l’harmonie, la
coopération et en maximisant la productivité de l’entreprise en
vue de promouvoir le développement de chaque employé pour sa
plus grande efficacité et sa prospérité.
Management
8. L’approche décisionnelle
• Cette approche part du point de vue selon lequel le manager est
avant tout un preneur de décision, et partant, le reste de la
pensée managériale peut s’articuler autour de la prise de décision.
Elle se concentre sur les décisions, sur les gens qui les prennent et
sur les processus décisionnels. Ceci rend l’approche très générale,
car devant s’intéresser à tout ce qui précède et suit la décision.
• Il appert, d’autres part, qu’actuellement les managers consacrent
moins de temps à prendre des décisions, cette tâche étant rendue
plus simple tant qu’on a des objectifs clairs, tant que l’information
est disponible et que les responsabilités sont clairement établies.
Ainsi, la prise de décision est un champ trop étroit pour que toute
théorie du management s’élabore autour d’elle.
Management
9. L’approche opérationnelle
• Cette approche, dite aussi école du processus de gestion, tente
d’élaborer une science cohérente du management en partant des
fonctions qu’accomplit tout manager. KOONTZ considère HENRI
FAYOL comme étant le père fondateur de cette approche, en ce
qu’il est le premier à avoir tenté d’organiser une science du
management centrée sur les fonctions managériales
(planifier/prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler).
• Les tenants de cette école considèrent qu’il existe un champ de
connaissance particulier relatif à la gestion et qui ne se trouve que
dans la science du management. A ce champ particulier s’ajoute
l’apport d’autres sciences qui, bien qu’ayant un objet autre que la
gestion, offre des techniques, des concepts et des principes utiles
à la compréhension et au développement du management.
Management
10. L’école de la théorie de la contingence
• L’approche de la contingence ou situationnelle insiste sur le fait
que ce que font les managers dans leur pratique de la gestion
dépend des circonstances (situation) où ils opèrent.
• La pratique de la gestion doit prendre en compte les réalités en
présence dans la mise en application de la théorie, des principes,
des techniques du management, et qu’il n’existe pas une seule
façon de gérer qui soit la meilleure.
• Quels sont alors ces facteurs de contingence dont il faut tenir
compte dans la pratique du management ? Selon STEPHEN P.
ROBBINS, ces facteurs sont nombreux et sans être exhaustif, on
cite:
La taille de l’organisation: une organisation de grande taille pose
plus de problème de coordination et nécessite ainsi des
techniques plus sophistiquées pour ce faire;
Management
10. L’école de la théorie de la contingence (suite)
L’ambiguïté et la complexité de la technologie, c'est-à-dire le
processus de conversion des ressources (input) en produit ou
services (output) utiles au client;
Le niveau du poste du manager ;
Le pouvoir ou le degré d’influence, liée au poste d’un manager ;
Les différences individuelles parmi les subordonnés (éducation,
expérience, attitudes personnelles, attentes …) ;
Le degré de clarté et d’équité dans le système d’allocation des
récompenses ;
Le degré de l’incertitude prévalant dans l’environnement.
Management
Les grands pionniers du management
Frederic W. Taylor
• Né en 1856 et mort en 1915, il avait observé une perte de temps
dans tous les domaines, perte d’argent, des matières. Il fallait
recourir aux méthodes scientifiques. On le considère comme le
fondateur du mouvement de l’organisation scientifique du travail.
• On distingue trois aspects de sa doctrine :
• Rationalisation du travail ;
• Instauration du travail stimulant;
• Organisation des entreprises.
HENRI FAYOL
• Né en 1841 et mort 1925, Fayol est considéré par beaucoup
d’auteurs comme le véritable père de la théorie générale de
management grâce à son ouvrage intitulé « administration
industrielle et générale
Management
Le grand pionniers Henri Fayol
Diplômé de l’école de mines, il débute dès l’âge de 19 ans comme ingénieur
dans une entreprise industrielle. Il termine sa carrière en tant que directeur
général.
« Administration industrielle et générale : prévoyance, organisation,
commandement, coordination, contrôle », (1916).
Fayol propose une énumération complète de toutes les opérations auxquelles
sont confrontées les entreprises. Il les classe en 6 groupes d’activités appelées
« fonctions » :
1. activités techniques = production, transformation, fabrication (fonction
production) ;
2. activités commerciales = achats, ventes, échanges...
3. activités financières = recherche et gérance de capitaux ;
4. activités de sécurité = protection des biens et des personnes ;
5. activités comptables = bilans, résultats, inventaires, calcul de cout de
revient, statistiques...
6. activités administratives (ou de direction) = prévoyance planification),
organisation, commandement, coordination, contrôle. Management
Décomposition des activités administratives en groupes d’opérations
Armé de ces principes d’administration, il est possible à toute personne de
remplir correctement toute activité administrative que Fayol décompose en 5
fonctions:
- La prévision/Planification
Prévoir c’est réfléchir à l’avenir à travers un programme d’action.
- L’organisation
Organiser, c’est construire une structure pour le corps social (le personnel de
l’entreprise) avec une unité de commandement, une définition claire des
responsabilités et des procédures de décision établies. Il recommande « un
grand entrainement des manageurs » et de formaliser l’organisation de façon
très synthétique par « un tableau d’organisation » - un organigramme.
- Le commandement
Commander, c’est assurer le fonctionnement de l’organisation.
Le commandement repose sur certaines qualités personnelles et sur la
connaissance de certains principes généraux d’administration.
Management
Décomposition des activités administratives en groupes d’opérations
Armé de ces principes d’administration, il est possible à toute personne de
remplir correctement toute activité administrative que Fayol décompose en 5
fonctions:(suite)
- - La coordination
Coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes de l’entreprise
• - Le contrôle
Contrôler, c’est vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres et
aux principes.
Management
Outils de management
Plusieurs auteurs et savants ont conceptualisé des outils multiples et
variés dans et pour le domaine du management.
1. FREDERIC TAYLOR :
• Déjà au début du 20ième siècle se fait distinguer. Il a apporté un outil
managérial, une contribution appréciée à son temps et surtout
adaptée aux conditions ambiantes de son environnement. Il s’agit de
sa « théorie monétaire »
• Cette théorie était subséquente à l’étude de « notion » de temps et à
la nécessité de payer un salaire propositionnel au rendement de
l’employé. L’objectif de TAYLOR était de prouver qu’un travailleur
motivé par l’argent et payé proportionnellement au rendement
fourni travaille davantage jusqu’à ce qu’il atteint le plafond de ses
capacités intellectuelles et physiques.
Management
2. RUSSEL L. ACKOFF
• Est intervenu avec sa stratégie de la planification managériale, son
processus de prise de décision dans un système organisationnel.
D’après lui, la planification doit précéder l’action et doit se
caractériser par un système des décisions interdépendantes tendant
à engendrer plusieurs résultats désirés, sans attendre que ces
résultats se produisent naturellement, sans peine, sans
programmation adéquate.
Management
3. ELTON MAYO
En 1927 à Hawthown Général Electric Company, a apporté un autre
outil important pour le manager. Il s’agit de la connaissance de
facteurs intangibles de la motivation. L’homme n’est pas seulement
motivé par l’argent, mais aussi par l’environnement de son travail (ex.
relations humaines) et/ou « l’hygiène du travail » pour emprunter la
terminologie du savant américain HERTEBERG FREDERIC en
management.
4. DOUGLAS MC. GREGOR
A présenté aussi un autre outil. Il a contribué au développement de la
science du management. Son apport est connu sous la dénomination
de la théorie « X » et Y
Management
• Théorie X : L’employé moyen a une aversion pour le travail et
mettra tout en œuvre pour l’éviter.
• Caractéristiques • Évite les initiatives personnelles. • Évite les
responsabilités, cherche la sécurité. • N’aime pas le changement.
• Mode d’organisation à adopter • Basé sur la contrainte, le
contrôle, la sanction. ➾ Il a besoin de directives strictes, de se
sentir dirigé, d’être contrôlé et puni pour atteindre ses objectifs
• Moyens d’y parvenir ➾ Règlements ➾ Divisions des tâches ➾
Contrôles systématiques, direction autoritaire
Management
• Théorie Y : L’employé moyen n’a pas d’aversion innée pour le
travail qu’il ne considère ni agréable, ni déplaisant
• Caractéristiques • Son attitude au travail dépend de l’expérience :
il sera conduit à l’apprécier. • Il peut s’investir au travail si ses
résultats sont récompensés. • Il a des possibilités d’imagination et
de créativité dans son travail. • Il peut aimer prendre des
responsabilités si elles sont source d’enrichissement.
• Mode d’organisation à adopter • Souple. • Participatif. •
Management basé sur la confiance.
• Moyens d’y parvenir ➾ Participation du personnel à la fixation
des objectifs ➾ Décentralisation des responsabilité
Management
5.Abraham Moslow :
• C'est quoi la pyramide de Maslow ? Outil d'analyse essentiel pour
le développement personnel, la pyramide de Maslow fut
théorisée par le psychologue américain Abraham Maslow dans les
années 50
• Maslow définit une pyramide des besoins en partant des besoins
physiologiques (primaires) vers des besoins moins objectifs
comme le développement personnel. Il définit ainsi, sous forme
d’une pyramide, 5 catégories de besoins hiérarchisés montrant
que ceux de la catégorie inférieure doivent d’abord être satisfaits
pour qu’apparaissent les suivants.: les besoins physiologiques, les
besoins de sécurité, les besoins d’appartenance, les besoins
d’estime et enfin les besoin d’accomplissement.
Management
• Les besoins physiologiques
• Il s'agit des besoins qui sont en rapport direct avec la survie d'une
espèce ou d'une personne. Ce sont essentiellement des besoins
concrets comme le fait de dormir, de boire, de manger, de se
reproduire ou de vêtir.
• Les besoins de sécurité
• Le deuxième niveau de la pyramide de Maslow fait référence aux
besoins de sécurité, d'être informé et de stabilité. Dès lors que la
rémunération d'un salarié est suffisamment élevée pour qu'il puisse
entre autres manger à sa faim ou louer un bel appartement, il voudra
automatiquement voir éliminer les menaces qui risquent de peser
sur sa carrière et créera un environnement plus sécuritaire afin de
garantir sa survie.
Management
• Les besoins physiologiques
• Il s'agit des besoins qui sont en rapport direct avec la survie d'une
espèce ou d'une personne. Ce sont essentiellement des besoins
concrets comme le fait de dormir, de boire, de manger, de se
reproduire ou de vêtir.
• Les besoins de sécurité
• Le deuxième niveau de la pyramide de Maslow fait référence aux
besoins de sécurité, d'être informé et de stabilité. Dès lors que la
rémunération d'un salarié est suffisamment élevée pour qu'il puisse
entre autres manger à sa faim ou louer un bel appartement, il voudra
automatiquement voir éliminer les menaces qui risquent de peser
sur sa carrière et créera un environnement plus sécuritaire afin de
garantir sa survie.
Management
• Les besoins d'appartenance
• Si un homme ou une femme estime que son environnement lui
procure une protection suffisamment élevée pour garantir sa survie,
il ou elle éprouvera automatiquement le désir d'être reconnu comme
étant un membre à part entière d'un groupe, de communiquer et
d'être écouté par les autres.
• Les besoins d'estime
• Ainsi, elle souhaite par exemple s'investir davantage dans la vie de la
société où elle travaille et dans le développement de sa structure
professionnelle pour que ses pairs et ses supérieurs hiérarchiques
l'apprécient. Pour assouvir ses besoins d'appartenance à
l'entreprise, un salarié souhaiterait occuper un poste à hautes
responsabilités ou un espace de travail luxuriant.
Management
Les besoins d'accomplissement
Il est difficile d'expliquer la réalisation de soi par des exemples
concrets, car il s'agit entre autres du besoin :
• D'augmenter ses connaissances et ses compétences ;
• De s'épanouir ;
• D'atteindre des objectifs personnels ;
• De développer certains types de valeurs ;
• Etc.
• Dès lors qu'une personne a le sentiment d'avoir accompli quelque
chose, elle pourra combler ce besoin d'accomplissement. Cela peut
être par exemple le cas d'apprendre constamment des choses. Pour
d'autres, ce besoin correspondra à l'envie de concevoir quelque
chose ou d'atteindre le rêve de leur vie.
Management
Outils de management( suite)
5. CHRIST ARGYRIS
A introduit le concept de « l’énergie psychologique » en explicitant que
les objectifs de l’entreprise ne sont pas nécessairement les mêmes ou
compatibles avec les objectifs des employés.
6. BERNARD CHESTER
La notion de la coopération sociale. D’après lui, l’organisation est une
coopération sociale, pour atteindre l’objectif recherché tous les
membres (travailleurs) doivent regarder dans le même sens. Il y a
coopération seulement quand tous les participants s’attendent à
obtenir un avantage collectif ou personnel de leur contribution.
7. ANTONNY JAY,
Par son article « comment rendre une réunion efficace et
supportable » a apporté sa brique de reconstruction au
management.L’auteur présente une typologie de réunions (l’assemblée
générale, le conseil, le comité). Management
1.1.Concepts
• L’entreprise :
• En général, l’entreprise se définit comme une unité économique, une cellule
économique, sous l’initiative d’un entrepreneur qui en assume le risque de
capital et sous la responsabilité d’un manager qui en assume le risque de
gestion et qui combine différents facteurs de production pour produire des
biens et services afin de satisfaire aux besoins des consommateurs et de
procurer des profits/gains au propriétaire.
L’organisation peut être un service sans but lucratif ou autre.
L’organisation est donc un concept général applicable aussi bien aux
services visant le profit qu’aux autres groupes humains églises,
hôpitaux, dont la finalité n’est pas le profit nécessairement.
• Le concept de l’organisation revêt deux dimensions importantes :
• la dimension extensive
• la dimension restrictive
Management
Les deux dimensions importantes du concept de l’organisation:
• Dimension extensive
Elle affronte nombreux problèmes destinés à la recherche de la voie la plus
économique pour l’utilisation des ressources (ressources productives,
ressources humaines et financières). Pour ce, elle traite des phénomènes tels
que : l’emplacement, la distribution, la connexion des établissements, des
pavillons, des machines, en bref la mise en réseau du système de production
et le choix de méthode du travail et de l’emploi , les rapports entre différentes
composantes de l’organisme dirigeant.
• Dimension restrictive
• se refait à l’étude de l’élément personnel.
Organisation doit investir la structure générale que le sujet économique
donne à la combinaison productive, dont il en est le chef, car dans chaque
unité de production, il y a la combinaison de l’élément capital et travail.
Management
1.3.Organisation formelle:
• Définition
• le personnel, en d’autres termes : le travail ;
• implications spécifiques du processus ou des processus productifs.
• Organisation informelle
Management
• Les trois phases de la fonction organisation:
a) Régulation ou réglementation
b) Programmation
c) Contrôle
• Les trois axes de l’organisation formelle
1) Axe structurel
défini l’exercice des centres de direction ou des responsabilité, on analyse les
positions, les lignes et les relations avec l’autorité;
2) Axe fonctionnel
on examine la nature, le contenu et les caractères des mansions
3)Axe opératif
on fait des recherches sur les vrais processus d’exécution, désignés pour
chaque activité.
Management
1.4.Organisation informelle:
1.5. Représentation organisationnelle
Plusieurs instruments existent pour représenter la structure d’une
organisation formelle d’une entreprise. Il s’agit de :
a) Organigramme
b) Fonctionnarigramme
c) Mansionnarigramme
d) diagramme de flux
Management
A. Organigramme
• Les organigrammes sont des moyens d’expression fréquemment utilisés. Ils
sont des graphiques qui reproduisent en termes synthétiques les relations
et les voies de communication occupées par chaque organe ou les relations
et les voies de communication qui sont entre les uns et les autres au sein
d’une entreprise.
• On retrouve dans ces organigrammes les indications des différents niveaux
d’autorité et la spécification des services pour chacune des directions ainsi
que les qualifications des simples personnes exerçant les activités au sein
de la société.
• Les principales qualités d’un organigramme sont la simplicité et le soin dans
sa rédaction, de telle manière son appréhension et son interprétation par
les autres soient simple, immédiate et sure.
Management
1.5.1.Organigramme
Figure 1. : Exemple d’un organigramme
Direction Générale
Direction Administrative Direction Planificat° Direction Commerciale Direction Technique Direction Recherche, Etudes et Dévelop.
Serv.ou Div. Personnelle Serv. ou Div. Informatique Serv. ou Div. Produits Serv. ou Div. Marketing Serv. ou Div. Budget
B. Social B. Paie B. Program B. Serv. Tecn. B. Produit a B. Produit b.
B. Mouvements
B. Vente B. Caisse B. Trésorerie B. Comptabilité
Serv. Laboratoire Serv. Usine Serv. Contrôle Qualité
B. Echantillonnage B. Stockage B. Formation
B. Machines
Management
B. FONCTIONNARIGRAMME
• Naît pour remédier aux lacunes de la doctrine de l’organigramme,
il se refait à chaque fonction occupée au sein de l’entreprise.
• Il décrit des responsabilités ou des charges propres et attribuées à
chaque position organisationnelle.
• Ces responsabilités et ces charges sont reprises dans une table à
double entrée dont les colonnes visualisent les unités qui
composent la fonction observée et les lignes les mansions
correspondantes. Une série des symboles lie chaque centre aux
respectives responsabilités.
Management
1.5.2.Fonctionnarigramme
Fig.2 : Exemple du fonctionnarigramme
Unité
Direction Générale
Manager du produit
Responsable vente
Vendeur
Recherche du marché
Direction Commerciale
Personnel
Recherche et étude
Promotion
Distribution
Direction Technique
organisationnelle
Activités
Idéation nouveau
produit
Recherche du marché
Choix des
consommateurs
Politiques de prix
Promotion –Publicité
Assistance clients
Rétribution – motivation
Nouvelles confections
Légende :
décide avec les autre :
décide :
propose et suggère :
doit être informé :
a été consulté :
supervision :
exécute :
Management
• A. mansionnarigramme
• Il assume la structure de la spécifique fiche, où l’on expose d’une
manière analytique, par rapport au fonctionnarigramme, les charges
propres de chaque position, de telle manière que les activités et la
sphère de décision soient circonscrites et donc l’intervalle dans
lequel chaque grade de responsabilité est autorisé à agir.
• Deux types de mansionnarigramme sont à noter :
• un qui fixe le niveau de rétribution ;
• l’autre pour programmer l’organisation de l’entreprise :
• Le mansionnarigramme constitue un instrument important pour la
programmation et pour le développement organisationnel de
l’entreprise.
Management
Chapitre II.
Décision et politique
organisationnelle
Management
2.1. Notion du système
1. Définition du système
• Selon Seymour Tilles, chaque système est composé d’un ensemble de
phénomènes réciproquement connexes, de fois sur base des rapports de
complémentarité.
• Selon Arthur D. Hall, le lien de réciproque connexion ne comprend pas
seulement les phénomènes considérés, mais il s’étend aussi aux attributions
inhérentes à ces phénomènes.
• Ces deux définitions ne sont pas incompatibles, elles se complètent dans le
sens qu’un système est composé de deux ou plusieurs phénomènes en
relation entre eux les uns avec les autres.
• Chaque système a un caractère dynamique inné, pour lequel dès qu’il y a
une intervention d’un événement extérieur destiné à déranger les liens, les
rapports de réciprocité de ses éléments, il engendre immédiatement un
dispositif de rétroaction capable de reconstruire un état d’équilibre entre
les différentes composantes du système.
Management
2.1. Notion du système
En bref :
• un système est formé de plusieurs éléments et de leurs
attributions respectives, liés réciproquement par les liens d’étroite
interdépendance.
• Chaque système a une finalité bien précise ;
• Chaque système est doté d’une stabilité tendancielle, due non
seulement aux caractères statiques des simples composantes,
mais plutôt à sa disposition naturelle pour les maintenir en
équilibre;
• Les éléments qui composent le système ont une capacité
d’autorégulation, laquelle advient pour raison d’adaptation;
• Un système, peut s’articuler, de son interne, en sous-systèmes de
grade et ordre inférieur.
Management
2.2. Système entreprise
Il s’agit ici d’établir si le concept de système peut être adapté au concept de
l’entreprise et vice versa.
• Dans une optique globale, l’entreprise se présente comme un système où
plus précisément à son intérieur, interagissent, dans un rapport réciproque
et interdépendant, différentes ressources humaines et matérielles.
• Selon les différentes fonctions qu’on retrouve au sein d’un système
d’entreprise, il en résulte aussi que le système sera structuré en divers sous-
systèmes selon les différents centres de responsabilités ou de décision que
le sujet économique répute opportun de créer.
• Chaque sous-système est corrélé aux autres, doté d’une capacité
d’autorégulation et jouit d’un certain grade d’autonomie dans la
prédisposition des plans et dans les choix des politiques plus adéquates.
• Bref, l’entreprise et chacun de ses éléments constitutifs ont une structure
systémique, cela signifie reconnaître la multiplicité des systèmes dans une
même unité productive. Mais chacun de ces systèmes évolue dans une
direction diverse avec une particularité propre, et tous sont des « systèmes
ouverts » Management
2.3. Structure du système décisionnel
• La structure décisionnelle assure le déroulement et la coordination des
activités de l’entreprise dans son ensemble, il est aussi évident que le même
phénomène possède des caractéristiques de systématicité et
d’interdépendance dans le sens que les décisions prises, compatiblement
en ligne avec les objectifs à poursuivre, sont en liens d’interdépendance, de
complémentarité et de subsidiarité entre elles.
• Le système de décision peut être considéré comme une dérivée directe et
partie intégrante du système organisationnel.
• Le système organisationnel se fonde sur la spécialisation des fonctions, qui à
son tour, conduit à la constitution de différents centres de décisions. Dans
toute cette démarche, le caractère hiérarchique est inéliminable de chaque
organisation. Il comporte la formation des différents centres décisionnels,
et consent la composition en système des décisions propres de chaque
centre car il définit et éclaire les rapports internes avec l’objectif général de
l’entreprise. Par conséquent, le facteur hiérarchique détermine les
responsabilités, les devoirs et les décisions, donc il est un élément de
cohésion dans la prise des décisions Management
2.3. Structure du système décisionnel
• Le système décisionnel entier se subdivise en :
• sous-système opérationnel : il comprend tous les choix voués à contrôler
et à régulariser le processus technico-productif .
• sous-système administratif : comprend tous les choix tendant à
développer et à modifier les programmes opérationnels ou à les corriger
pour une meilleure adaptation à la situation actuelle de l’entreprise selon
le contexte.
• sous-système politique : comprend tous les actes d’orientation et de
gestion et fixe les lignes ou les frontières dans lesquelles les deux autres
sous-systèmes doivent se déplacer dans le système entreprise.
• En général, existent des décisions d’ordre :
• stratégique : sont des décisions qui déterminent la capacité productive
de l’entreprise
• tactique : déterminent l’utilisation ou l’usage des décisions stratégiques ;
• exécutif :ou instrumentale: investissent les modalités d’application, de
réalisation des plans et intéressent en particulier le processus productif.
Management
2.4. Processus de décision
• L’entreprise est une unité opérationnelle car en elle se
concrétise une constante activité de décision.
• Décider signifie ?
• A ce résultat, on peut y arriver de deux manières:
• par voie empirique : c’est-à-dire sur base des critères de
caractère personnel, suggérés principalement, par
l’expérience et la capacité intuitive des sujets délibérants ;
• à travers les processus techniques : vue une majeure
rationalité, les processus techniques consentent de
contempler chaque aspect hypothèque du problème en
examen
Management
• Quand on parle de processus décisionnel, on sous entend dire que chaque
décision n’est pas prise « ipso facto », mais suite à un processus logique,
scientifique, qui tient compte de chaque variable de l’entreprise et du
milieu environnemental où se trouve localisée l’entreprise.
Les phases de ce processus de décision sont:
1. identification du problème objet de la décision;
2. définition des frontières du problème;
3. recherche des solutions alternatives;
4. analyses des alternatives choisies;
5. comparaison des alternatives et le choix.
Les trois stades du processus décisionnel:
1. Focus du problème
2. Analyse des suppositions des choix(individualisation et examen des choix
alternatifs)
3. Formulation de la décision Management
Certains facteurs qui caractérisent le processus décisionnel:
• éléments rationnels
• Les caractéristiques de l'entreprise (taille, propriété,
localisation, climat social, culture, histoire…). ;
• éléments psychologiques ;
• influence sociale ;
• influence culturelle
• influence politique
Management
2.5. Application concrète
Voir le support cours
Management
2.6. Politique décisionnelle
• L’ensemble des décisions, étant donné qu’il constitue une réalité
complexe. Et vue la complexité des décisions à prendre et les situations
qui les entourent, naissent la politique de décentralisation et leur
coordination.
• Concrètement et d’une manière spéciale, le sujet économique par
combinaison des dimensions non indifférentes de la société/entreprise,
ne peut pas prétendre de représenter ou d’incarner lui-même l’unique
centre opérationnel du système entier de l’entreprise.
• Par conséquent, il est obligatoire de confier aux autres personnes
comme aux autres organes de l’entreprise la faculté d’initiative et la
responsabilité de choix sur certaines matières. Ainsi naît la « Politique
de décentralisation des décisions », point cardinal d’une structure
organisationnelle efficiente. Le caractère unitaire décisionnel reste le
point cardinal de la dynamique de la gestion de l’entreprise.
Management
2.7.Décentralisation des décisions
Que signifie décentraliser ?
• Décentraliser signifie :
• déléguer les activités de prédisposition de la
planification/programmation aux organes hiérarchiquement
inférieurs,
• déléguer des responsabilités de coordination et de suivi des
opérations des activités prévues dans chaque processus/ou cycle
de production ;
• transférer pour un temps limité quelque parcelle de pouvoir aux
collaborateurs les plus méritants ou aux organes inférieurs ;
• transférer certaines matières et certaines compétences aux
organes de périphérie (Régions, Provinces, Districts, Territoires,
Communes, Directions régionales, Directions provinciales, etc.).
Management
2.8.Coordination:objectif du processus directionnel
• Que signifie coordonner ?
• Coordonner = discipliner tous les devoirs, tous les pouvoirs et toutes les
responsabilités de telle manière à préciser la séquence et les temps de
réalisation des différentes opérations. En d’autres termes, on ne peut pas
établir une succession déterminée de travail et instituer les organes
compétents sans pour autant fixer aussi les temps d’exécution afin de
prévenir les emplois plus rationnels et convenables des capacités de
production de la combinaison des instruments.
• Donc coordonner les décisions sur cet angle, fait appel à un objectif à
atteindre par le processus directionnel en étroite collaboration avec
l’adoption des politiques convenables de programmation. La coordination
doit se concrétiser en rapport avec le système environnemental et à celui de
l’entreprise sur base des exigences externes et internes, et donc elle doit
présenter un certain « grade d’élasticité ».
• La coordination des décisions intéresse tout le système de l’entreprise, pour
cela, chaque composante doit contribuer à la recherche de l’application de
l’unitarisme de la décision et de toute la combinaison productive. Management
2.9.Coordination des décisions
La coordination des activités des différents organes de l’entreprise,
constitue dans certains cas, un objectif de la direction de l’entreprise.
Pour ce, nous devons analyser les principales caractéristiques relatives à
sa politique de réalisation.
La politique de coordination exige un haut grade de coopération entre les
différents centres de décision. Pour que ce-ci se réalise d’une manière
constructive, certains paramètres doivent être satisfaits.
Il s’agit de:
• l’œuvre psychologique du sujet économique sur ses collaborateurs à
tous les niveaux afin que l’objectif de l’entreprise soit au dessus des
intérêts particuliers ;
• la fonction de commande à travers la quelle il sera possible le but à
atteindre ;
• la promotion du consensus et guider les opérateurs/collaborateurs aux
résultats économiquement convenables ;
Management
Chapitre III.
Modèles
d’organisation
Management
Observations préliminaires
• Il est important de souligner d’abord que
l’organisation du travail ainsi que l’organisation du
personnel sont synonymes.
• On attend par « l’organisation du travail»: la
délimitation réciproque des sphères d’influence ou de
responsabilité entre les personnes qui composent
l’organisme managérial et précise leur
individualisation, non que les canaux à travers
lesquelles l’autorité manifeste et réalise ses
responsabilités
Management
• Les canaux à travers lesquelles l’autorité se manifeste au sein
de l’entreprise sont :
l’organe qui exerce l’autorité et celui vers lequel l’autorité est
orientée ou adressée, doivent être reliés par une ligne de
communication plus brève possible;
la communication entre deux organes doit se passer selon le
canal prévu;
les personnes qui mettent en contact des différents organes,
doivent être munies d’une compétence adéquate ;
la ligne de communication entre les différents organes ne doit
pas être interrompue ;
chaque communication effectuée doit permettre de
reconnaître avec assurance et tempestivité l’organe qui l’a
émise. Management
• La notion d’organisation correspond à la description de la
combinaison des éléments constitutifs de l'entreprise.
Ainsi, elle définit les caractéristiques spécifiques et durables de
l'entreprise
• Répartition des tâches,
- Répartition des pouvoirs,
- Répartition des responsabilités,
- Circulation des informations,
- Mécanismes de coordination.
Une organisation a besoin de structure
La structure, c'est l'ossature, l'armature, le squelette de
l'organisation. Il y a en effet des tâches à accomplir et des liaisons
entre elles, mais aussi des responsables de ces tâches et des relatons
entre eux. La structure, c'est donc la manière dont les tâches et
responsabilités ainsi que leurs relations sont disposées et stabilisées.
Management
Principales organisations
Il existe plusieurs types d’organisations du
personnel, toutefois elles sont d’une
manière directe ou indirecte reconduites à
deux principales organisations : linéaire et
fonctionnelle
Management
Organisation linéaire(modèle Fayol)
• La formulation de ce modèle tire l’origine de Mr. Fayol,
lequel a concentré ses efforts sur l’organisation des
fonctions directives, c’est-à-dire sur la haute hiérarchie de
l’entreprise. L‘organisation de la hiérarchie constitue la
base de sa pensée, par conséquent l’organisation linéaire
est connue aussi comme étant « l’organisation
hiérarchique ». Raison pour laquelle toutes les
communications du système managérial doivent suivre un
schéma vertical en rapport avec les mansions octroyées
par le manager ou par le sujet économique à chaque
organe de l’entreprise. Pour ce, chaque centre de
responsabilité est indépendant et répond vers la position à
laquelle il est directement lié et subordonné
Management
Organisation linéaire(modèle Fayol
Les caractéristiques principales de cette organisation linéaire de
Fayol sont:
• absence des organes spécialisés et donc absence ou refus des
rapports de consultation ;
• transmission immédiate des ordres et des informations ;
• maintien de la discipline et institution des systèmes de contrôle
bien aligné ;
• définition exacte et rapide des pouvoirs et des responsabilités ;
• nécessité des chefs avec compétences spécifiques dans les
différents secteurs ;
• moins des possibilités pour la spécialisation ;
• présence de l’homme clé dont l’absence peut créer des
problèmes au fonctionnement de l’entreprise ;
Management
Organisation linéaire(modèle Fayol
Selon Fayol, dans l’application de cette organisation à une entreprise privée
ou publique, la fonction directive doit s’articuler de la manière suivante :
• contrôle de la préparation et de la réalisation du programme managérial ;
• contrôle de la correspondance qualitative de l’organisme social aux
objectifs, ressources et exigences de la combinaison ;
• détermination d’une direction unique, stable et durable ;
• concentration des actions et coordination des efforts vers un but unique,
celui de l’entreprise ;
• formulation claire, précise et décisions soignées ;
• insertion correcte et fonctionnelle du personnel dans l’entreprise ;
• définition des attributions et identification directe des responsabilités ;
• rétribution égale du personnel ;
• contrôle du personnel de telle manière qu’il soit discipliné et efficient ;
• contrôle des actes ou vérifier que les intérêts des privés soient subordonnés
à ceux de l’entreprise.
Management
Organisation fonctionnelle (modèle Taylor)
Ce qui est originale dans les thèmes traité par Taylor, peut
être ainsi résumé :
• développement, pour chaque opération, d’une science
capable de remplacer les méthodes traditionnelles et
imparfaites ;
• spécialisation;
• suivre le travail de chaque employé pour s’assurer qu’il
soit conforme aux ordres donnés ;
• diviser des responsabilités et les devoirs entre les organes
directifs et exécutifs.
Management
Ces principes, appliqués au travail au sein de
l’entreprise, présupposent l’utilisation des techniques
bien déterminées, telles que :
• l’analyse de travail de chaque individu, analyse
destinée à définir les termes plus corrects et donc plus
rapides pour accomplir certaines opérations;
• chronométrer le processus qui consent d’effectuer
une analyse de travail, il s’agit de décomposer en
parties élémentaires tous les mouvements demandés
à chaque opérateur pour effectuer un travail donné ;
• organisation spéciale de la direction.
Management
 Taylor insiste sur l’organisation basée sur la spécialisation parce
que c’est sur ce point là qu’il voit les défauts du système
traditionnel d’organisation, orienté sur la hiérarchie.
 sa critique à ce point basé sur la spécialisation, lui permet de
concevoir le modèle d’organisation fonctionnelle dans lequel
chaque fonction fondamentale de l’entreprise exige une
spécialisation avec la responsabilité de rester en contact direct
avec les ouvriers.
 Ainsi un seul sujet peut recevoir des instructions des différents
chefs, chacun compétent dans son domaine de référence.
Management
• Selon Taylor, toute l’activité intellectuelle étant
réservée à « un bureau de programmation », suivant
le critère de spécialisation,
• l’unique chef de pavillon prévu par la hiérarchie, peut
être remplacé par huit chefs différents, chacun doit
remplir une fonction bien déterminée. De ce huit,
quatre sont au bureau de programmation et quatre
autres suivent l’opéra des ouvriers.
Management
Fig. n°5 Schéma d’organisation fonctionnelle
Management
Organisation « line and staff »(Fayol)
• Ce modèle a été élaboré également par l’auteur
français Fayol, lequel l’a élaboré avec l’intention de
parer aux inconvénients du système de l’organisation
hiérarchique et de celui fonctionnel.
• Sa caractéristique principale consiste à adjoindre au
dirigeant (l’organe de ligne) pour la réalisation de ses
mansions, d’un corps d’assistants et spécialistes
(organe de « staff »), chargé de formuler des
suggestions, des propositions et des
recommandations dans les différents secteurs
d’activités de l’entreprise.
Management
• Avantages et inconvénients de l’organisation « Line and staff »
contribue à atténuer l’excessive importance attribuée à
l’organisation fonctionnelle au travail exécutif, et pour ce, elle
représente une revalorisation de l’activité intellectuelle et du
système des décisions.
A travers elle, on voudrait aussi parer au principal défaut de la
structure hiérarchique, c’est-à-dire dépasser les limites que la
nature elle-même pose à la capacité intellectuelle et opérative de
l’être humain.
Les inconvénients naissent quand il faut établir les rapports entre
les « organes du ligne et du staff », car reconnaître toute l’autorité
au premier risque de compromettre le fonctionnement du
deuxième.
Management
Figure: Structure organisationnelle à “line

and staff” voir le support cours, page 84
Management
Organisation par comités(L. F. Urwict et
Lukens Steel Company)
Ce modèle, bien qu’il signe une étape évolutive du modèle
linaire (line), il représente en général le perfectionnement de la
structure a « line and staff », dans le sens que les fonctions à
caractère consultatif sont attribuées aux comités. Mais il est à
souligner qu’il existe une différence entre les organes du « staff »
et les comités, car les organes du « staff » assument au sein de
l’entreprise une configuration stable, cependant les comités
peuvent avoir un caractère de permanence, mais comme ils sont
crées suite à un problème, une fois la solution trouvée au
problème, le comité disparaît aussi. En outre, le Comité est exclu
à l’exercice de l’autorité directe alors que le staff exerce
l’autorité.
Management
Organisation par comités(L. F. Urwict et
Lukens Steel Company)
• Qui composent les comités
Les comités sont composés par les dirigeants et
les fonctionnaires de qualification différente, et
possèdent en vertu des principes hiérarchiques,
de l’autorité reconnue par tous.
• Comités provisoires: ils sont dissous après avoir
rempli leurs fonctions
• Comités permanents: ils sont dotés d’une
constitution et des responsabilités précises et à
caractère continuel Management
Organisation à directions multiples(Board)
• C’est un modèle qui constitue un ultérieur
approfondissement de celui à « line » and « staff »,
née aux USA en 1932 par l’initiative de la grande
entreprise McCormik Company, et ensuite exposée
en 1949 par le Président de la même société, Charles
P. McCormik. Cette organisation prévoit que la
direction managériale œuvre avec la participation
active de quatre comités consultatifs, « boards » en
anglais, en quelque sorte le conseil des anciens,
correspondant à ce que nous appelons aujourd’hui
« Conseil d’Administration », le Conseil des jeunes, le
Conseil de fabrique et le Conseil des chargés de vente,
etc.. Management
Autres types d’organisation: organisation
par matrice
• Il s’avère toujours difficile aujourd’hui d’avoir un système
organisationnel rigide ou définitif pour l’entreprise, car dans
beaucoup d’entreprise, il est plus difficile d’institutionnaliser
les exigences que le même système présentera dans l’avenir.
Ainsi naissent autant de tentatives avec une gamme des
modèles pour trouver le meilleur afin d’étudier et d’élaborer
les systèmes organisationnels les plus appropriés.
• D’où la naissance de l’organisation par matrice avec unité
d’intégration et par projet.
• L’organisation par matrice
• Le modèle par projet
Management
organisation par matrice
L’organisation par matrice prévoit la création d’un rôle
spécifique couvert par un sujet ou par un organe
collégial, quand il s’agit de contrôler les rapports entre
les activités de deux unités sectorielles différentes,
c’est-à-dire, on doit balancer une « différenciation
sectorielle » avec une « nécessaire intégration ». En
effet, au sein d’une bonne organisation, les deux
phénomènes se déplacent parallèlement et dans le
sens opposé, dans le sens que plus le premier est
accentué, tant il est difficile d’obtenir le deuxième. Pour
ce, la recherche des instruments d’intégration qui
tiennent compte du grade de différenciation entre les
deux, s’impose. Management
Tableau :instruments d’intégration
• L’organisation par matrice
Grade de Haut Moyen Bas
différenciation
entre les secteurs
Unité Responsabilit Contacts
organisationnell és directs des
e d’intégration individuelles cadres
Principaux d’intégration
instruments Groupes Groupes Hiérarchie
d’intégration permanents temporaires directionn
inter fonctionnel inter elle
fonctionnels
Contacts directs Contacts Système
des dirigeants directs des procédural
cadres Management
Organisation par projet
Le model par projet trouve son application dans les
entreprises avec grande dimension dont l’objectif serait
de réaliser de grands projets à tong terme.
Le chef projet ou l’équipe projet constitue la figure
principale et prépondérante de ce model. Il détient le
pouvoir décisionnel de porter à terme le projet selon les
instructions reçues. Il maintient sa qualification pour
toute la durée du projet et il dépend du directeur
général. Il aidait par une structure organisationnelle
centrale, fonctionnelle, permanente pour les activités
d’assistance, de contrôle et de coordination créées pour
cette fin.
Management
Organisation par projet
• Le modèle par projet
Figure voir le support cours, page 88
Management
Chapitre IV.
Fonctions organisation et
coordination
Management
La fonction organisation et coordination
Même des bons plans ou des bonnes stratégies ne peuvent
pas réussir à atteindre leurs objectifs s’il n’y a pas une bonne
organisation.
L’organisation est le fondement du succès de toute entreprise
humaine.
Le manager doit organiser le processus de travail pour que le
plan soit exécuté de manière la plus efficace et plus efficiente
possible. Il doit d’abord définir les objectifs et déterminer
comment procéder pour les atteindre. Il faut des stratégies,
des priorités, des engagements financiers, techniques et
humains. Il faut aussi des structures et des procédures
définissent qui va faire, avec qui, où, quand et comment?
Management
La fonction organisation et coordination
La fonction organisationnelle permet au manager d’arranger et
allouer les ressources humaines et autres de façon à pouvoir
réaliser efficacement les objectifs prévus dans le plan.
L’organisation implique la coordination ou activation et
l’harmonisation des efforts des hommes et des structures de
manière à ce qu’ils convergent tous vers la réalisation des
objectifs globaux de l’institution.
Attention: Il est à noter que les managers sont souvent placés
dans les structures et processus de travail déjà établis. Dans ce
cas, ils tendent à rechercher des méthodes plus efficaces pour
organiser dont ils ont la charge. La connaissance des principes
organisationnels peut les aider à améliorer la productivité de
leur département ou service.
Management
1.Les éléments d’une structure
organisationnelles
La structure organisationnelle est un réseau formel d’interaction
et de coordination mis en place par le management afin de lier
les tâches des individus et groupes dans le processus de
réalisation des objectifs organisationnels.
Les quatre éléments à considérer dans la structuration d’une
institution:
La définition des tâches à réaliser
Le regroupement des tâches en une unités de travail
L’établissement des liens d’autorité, de coopération et
d’information qui uniront les individus entre eux
La création des unités de soutien qui permettront à
l’institution de disposer de l’expertise et des services
complémentaires Management
organisationnelles
Par la fonction organisationnelle, le manager
cherche ainsi à répondre aux questions telles que:
Combien de tâches distinctes un poste donné
doit-il contenir, et quel doit être le degré de
spécialisation de chacune de ces tâches?
Sur quelle base les postes doivent-ils être
regroupés en unités de travail?
Quelle doit être la taille de chacune unité:
combien de subordonnés un supérieur doit-il
superviser?
Management
organisationnelles
Par la fonction organisationnelle, le manager
cherche ainsi à répondre aux questions telles
que(suite):
Quelles sont les attitudes et les connaissances
requises à chaque poste?
Quelle est l’étendue du pouvoir de décision à
déléguer aux cadres responsables des différentes
unités?
Quels types de relations doivent exister entre les
opérationnels et les fonctionnels
Management
2.Les principes de base de l’organisation
Les quatre éléments essentiels qui sous-tendent

l’organisation classiques:
1.La division du travail: Etant la complexité des
tâches, une seule personne ne peut tout faire, ni
tout connaitre. Il faut donc une division de
travail, notamment par la spécialisation des
tâches ou la délégation.
La division de travail facilite la coordination dans
la mesure où chacun connait qui doit faire quoi.
Management
2.L’unité de commandement:
Ce principe veut que le chef hiérarchique soit
informé à l’avance des rapports de travail en dehors
de la ligne normale d’autorité.
Ce principe d’organisation repose sur l’idée selon
laquelle un agent ne peut recevoir les ordres que
d’un seul supérieur. Ceci est pour éviter des conflits
et faciliter la coordination(Problème contrôle à
priori et à posteriori).
Management
2.L’unité de commandement:
Ce principe veut que le chef hiérarchique soit
informé à l’avance des rapports de travail en dehors
de la ligne normale d’autorité.
Ce principe d’organisation repose sur l’idée selon
laquelle un agent ne peut recevoir les ordres que
d’un seul supérieur. Ceci est pour éviter des conflits
et faciliter la coordination(Problème contrôle à
priori et à posteriori).
Management
3.La responsabilité et l’autorité

La responsabilité est l’obligation d’exécuter des tâches
définies et de réaliser les objectifs liés à l’exécution de ces
tâches.
L’autorité est le droit de prendre des décisions, mener des
actions et diriger ou orienter les agents sur les questions
relatives aux tâches et objectifs prescrits.
La responsabilité doit être accompagnée de l’autorité et de
l’obligation de rendre compte aux supérieurs hiérarchiques
des résultats obtenus. On délègue l’autorité et non la
responsabilité. Le chef est responsable de
l’accomplissement des tâches déléguées. Management
4.Le champ de supervision
Le travail doit être réparti en tâches spécifiques ou services afin
d’obtenir le maximum d’efficacité. Il faudra alors que les
activités de chaque service soient supervisés ou coordonnées
par quelqu’un appelé « Manager »
Il y a de limite au nombre des subordonnés qu’un manager peut
efficacement coordonner si l’on tient compte du principe de
l’unité de commandement. Avec beaucoup de personnel sous
contrôle, un manager peut se retrouver surmené par le travail,
peut éprouver des difficultés de coordination et perdre le
contrôle.
Malheureusement, il n’y a pas un chiffre idéal, tout dépend de
la nature du travail, des activités, des tâches et des personnes
concernées.
Management
Organigramme
Un autre volet important dans l’organisation ou la
structuration d’une institution est de confectionner son
organigramme. L’Organigramme est une photogramme
de la structure organisationnelle.
Il permet de visualiser les positions importantes, leur
regroupement en unités de travail et les voies formelles
de communication de la base au sommet hiérarchique.
Un bon organigramme peut prévenir des conflits
d’attribution en faisant ressortir chaque type de
structure et en définissant les responsabilités.
Management
3.Les mécanismes de coordination
La coordination est peut-être l’une des sous- fonctions
du management qui est très difficile à gérer à cause des
intérêts multiples et parfois divergents que poursuivent
les acteurs. C ’est pourquoi tout le monde veut la
coordination, tout le monde parle de la coordination,
mais en réalité personne ne veut être coordonnée.
Le défi du management est de disposer à la fois des
capacités humaines (négociation) et techniques très
pointues pour faciliter la coordination.
Management
a. Les préalables à la coordination efficace
Avoir des plans ou programmes avec des objectifs clairs, précis
et mesurables pour les institutions et pour chacune des
composantes. Les objectifs précis constituent l’instrument par
excellence de la coordination
Avoir des cadres organiques bien définis pour chaque service(
description des tâches doit montrer qui fait quoi, où, quand,
avec qui?
Avoir des règles et des procédures écrites définissant les
comportements et les étapes à suivre pour répondre à des
problèmes ou situations critiques.
Manifester la volonté de travailler ensemble en vue d’un
objectif commun. Cette volonté doit être partagée par tous les
acteurs de l’organisation.
Management
b. Les mécanismes verticaux de
coordination
Des règles, des cadres/termes de référence et des procédures
écrites standardisées. La formalisation des règles, des
procédures, cadres organiques et autres documents importants
spécifient les actions qui doivent être prises en fonction des
circonstances. Elle facilite la coordination dans la mesure où
elle détermine les comportements ou les résultats attendus;
La délégation: chaque membre de l’institution doit être investi
d’une responsabilité de réaliser un certain nombre des tâches.
La délégation doit être assortie d’une délégation d’autorité et de
l’obligation de rendre compte au supérieur hiérarchique des
résultats obtenus.
Management
coordination
La délégation est un processus qui implique:
• La détermination des objectifs ou des résultats à
réaliser , l’allocation des tâches;
• La délégation de l’autorité suffisante pour réaliser les
tâches et atteindre des objectifs;
• Initiation des actions nécessaires( prise de
responsabilité);
• La supervision hiérarchique pour que les tâches soient
exécutées et dans les limites prescrites par la
délégation.
Management
coordination
Voici quelques stratégies pour réussir la délégation:
• Définir les objectifs et les tâches, déléguez l’autorité à la
lumière des résultats à réaliser
• La détermination des objectifs ou des résultats à atteindre;
• Choisir le meilleur agent en tenant compte des tâches à
accomplir. Communiquez régulièrement avec l’agent de façon à
savoir s’il s’acquitte bien de ses obligations afin de l’aider ou de
revoir (si possible) les matières déléguées;
• Développer le système de contrôle pour s’assurer de l’évolution
du travail(rapport hebdomadaire, réunions périodique);
• Récompenser de bons services(incitation financière ou
administratives(promotion, formation, délégation de plus
d’autorité);
Management
Importance de la délégation
Délégation permet au manager de se consacrer aux
questions d’ordre stratégique, en laissant les questions
opérationnelles au cadres subalternes.
Elle favorise également la prise de responsabilités par

les agents et renforce le sens de créativité et
d’imagination, rendant ainsi possible la rapidité de
réaction face aux changements de l’environnement
Management
c. Les mécanismes horizontaux de
coordination
Les mécanismes horizontaux de coordination
impliquent la communication horizontale entre les
unités organisationnelles se situant au même niveau
des responsabilités( direction des Ressources
humaines, Direction de Comptabilité, Direction de
Vente).
Elle favorise également la prise de responsabilités par
les agents et renforce le sens de créativité et
d’imagination, rendant ainsi possible la rapidité de
réaction face aux changements de l’environnement
Management
c. Les mécanismes horizontaux de
coordination
La coordination horizontale est nécessaire dans les cas
suivants:
La solution d’un problème requérant les apports des
plusieurs expertises.
Le partage d’informations sur une situation ou un
problème donné afin de sensibiliser toutes les parties
L’harmonisation des activités visant un objectif
commun. La résolution des conflits
L’obtention de l’appui des autres unités ou des
collègues pour réaliser une tâche.
Management
c. Les facteurs suivants sont souvent à
l’origine de l’inefficacité des travaux en
commission, à savoir:
• la rivalité entre les individus ou de services peut
pousser à cacher les information qu’ils estiment
pertinentes pour les autres,
• Une spécialisation très poussée peut amener les
individus à non seulement se préoccuper de leurs
services,
• La motivation peut être déficiente si les membres du
comité ne sont pas encouragés ou recompensés;
• La tendance vers l’autonomie dans les services et
administrations.
Management
c. Pour être efficace, une commission doit
réunir les conditions ci-après:
• Le comité doit avoir un mandat précis qui constitue sa
raison d’être;
• Les membres de comité doivent être sélectionnés en
fonction de connaissance des problèmes, leurs
compétences et responsabilités;
• La taille de comité ne doit pas être trop exagérée
• Il est préférable que le comité ou la commission d’études
soit en dehors de la ligne d’exercice de l’autorité directe
afin de ne pas interférer avec les activités.
• Le comité doit avoir l’appui effectif des dirigeants et des
cadres supérieurs pour mieux mener les travaux
Management
4. La fonction de leadership
Le concept du leadership:
Le leadership se réfère à l’influence interpersonnelle pour
accomplir les objectifs par communication
Le leadership est un acte par lequel on fait agir les autres dans
une direction donnée
Le leadership est l’art d’influencer les gens à faire quelque
chose par la persuasion ou l’exemple
Le leadership est une force qui motive et coordonne
l’organisation dans la réalisation de ses objectifs.
Ainsi: Le leadership est un processus qui consiste à influencer les
gens pour qu’ils puissent réaliser efficacement les mission et les
objectifs organisationnels
Management
4. La fonction de leadership
L’efficacité du leadership dépend de plusieurs
facteurs parmi lesquels:
Le style de commandement
Les traits de personnalité
Les comportement et les attitudes du Chef
Management
Les comportements du leader/les attitudes
qui caractérisent un bon leadership
Le leader efficace doit être:

Directif
Supporteur
Participatif
Soucieux des résultats
Management
Les traits associés avec de bons leaders et
managers
Leader Manager
Visionnaire Rationnel
Passionné Consultatif
Créateur Analytique
Imaginatif Structuré
Innovateur Délibératif
Flexible Directif
Inspirateur
Courageux
Preneur des risques calculés
Initiateur de changement Management
5.Les fonctions de contrôle
Le contrôle est un processus de régulation des activités
organisationnelles afin de s’assurer que la performance
réalisée est conforme aux standards et prévisions.
Le contrôle de gestion relie les choix stratégiques aux
programmes départementaux ou sectoriels et permet
de s’assurer de la réalisation des objectifs et de leur
cohérence avec les objectifs globaux.
NB: un système de contrôle peut prendre plusieurs

formes: le suivi, l’évaluation ou l’audit
Management
Les éléments de contrôle:
Le contrôle implique:
• La fixation des standards ou objectifs
• La comparaison entre la performance réalisée
et les standards
• Des actions correctives pour éliminer ou
réduire l’écart entre la performance souhaitée
et les résultats
Management
Les rôles de contrôle:
1. Contrôler l’incertitude
2. Détecter les irrégularités
3. Identifier les opportunités
4. Gérer des situations complexes
5. Décentraliser l’autorité
Management
Les niveaux de contrôle:
Le contrôle varie en fonction du niveau de management
auquel on se trouve. On peut distinguer:
Le contrôle stratégique: il s’applique aux objectifs généraux
de l’institution et aux stratégies et politiques de mise en
œuvre de ces objectifs. Il relève des cadres du sommet
hiérarchique qui sont impliqués dans la planification du
développement
Le contrôle tactique: il porte sur l’évaluation de mise en
œuvre des plans tactiques au niveau des directions, du suivi
de leurs résultats périodiques et des actions correctives
nécessaires pour ramener la situation à la normale.
Il relève des cadres intermédiaires qui s’occupent de sous-
objectifs, des programmes et budgets au niveau des direction
ou départements
Management
Les niveaux de contrôle:
Le contrôle opérationnel
Il consiste à surveiller l’exécution des plans
opérationnels, de suivre les résultats des
opérations quotidiennes et prendre des
décisions correctives appropriées. Ce type de
contrôle est effectué par les cadres
opérationnels.
Management
Le processus de contrôle:
Six phases existent dans le processus:
1. Déterminer les points ou les domaines de contrôle
2. Fixer les standards
3. Mesurer la performance
4. La comparaison entre la performance réalisée et
des standards ou des objectifs
5. La détermination et la prise des mesures correctives
6. L’ajustement des standards et des mesures de
performance
Management
Chapitre V.
FIGURE DU MANAGER:
LES ROLES ET LES
COMPETENCES
Management
ROLES ET COMPETENCES DU MANAGER
Beaucoup d’étude ont été menées pour savoir
ce que font réellement les managers et jusqu’à
ce jour il n’y a pas des conclusions définitives.
Certains estiment que les managers passent
l’essentiel de leur temps à des réunions, à
recevoir les gens ou à participer à des activités
protocolaires. Il faut reconnaitre que les tâches
de managers sont complexes et varient en
fonction des objectifs de chaque organisation et
des exigences de son environnement.
Management
ROLES DES MANAGERS
Henry Mintzberg(1984-1973) un grand spécialiste
contemporain des organisations, suggère dix rôles
qu’un manager doit assurer pour mener à bien ses
fonctions. Ces dix rôles sont articulés en trois
catégories:
1.Les rôles relatifs aux relations interpersonnelles:
• Le rôle de symboles: qui consiste à accomplir les
tâches de représentation et de cérémonie au sein de
l’organisation.
• Le rôle de dirigeants: qui implique la responsabilité de
diriger et de coordonner les tâches des subordonnés
afin que soient atteints les objectifs de l’organisation.
Management
ROLES DES MANAGERS
• Le rôle de liaisons qui consiste dans la mise en place des
sources d’informations, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de
l’organisation. Il inclut des relations avec les clients, les hauts
fonctionnaires, les membres des Conseils d’Administration, les
fournisseurs, etc.
2.Les rôles relatifs à l’information
• Le rôle de récepteur de l’information: le manager cherche et
reçoit l’information.
• Le rôle de transmetteur, de l’information: qui consiste à
partager les informations avec les autres membres de
l’organisation.
• Le rôle de porte-parole de l’organisation auprès de l’extérieur.
Il représente parle au nom de l’organisation ou de son
département.
Management
ROLES DES MANAGERS
3.Les rôles de décision
• Le rôle de chef d’entreprise consiste à prendre des
initiatives de nouveaux projets ou de changement
nécessaires pour améliorer le fonctionnement de
l’organisation.
• Le rôle de pacificateur consiste à résoudre les conflits
entre ses subordonnés ou entre les départements
• Le rôle de répartiteur des ressources impliquant la
responsabilité de désigner les distributeurs des ressources
disponibles et le volume de chaque allocation.
• Le rôle de négociateurs: par lequel le manager représente
son département ou l’organisation aux discussions et
négociations avec les partenaires extérieurs. Management
LES COMPETENCES REQUISES DES
MANAGERS
Pour assurer convenablement et efficacement les rôles
précités et les différentes fonctions du management, le
manager devra disposer de certaines aptitudes ou
compétences clés. Il s ’agit de compétences à caractère
général en plus de celles exigées par les responsabilités
spécifiques.
1.Les compétences techniques
• Il s’agit de la maitrise des méthodes et des techniques
requises pour que les tâches confiées exécutées. Le
manque de compétences techniques nécessaires amène à
l’incapacité d’assurer les fonctions principales.
Exemple: Le comptable doit connaitre la comptabilité.
NB. Elles sont exigées aux cadres d’exécution Management
LES COMPETENCES REQUISES DES
MANAGERS
2.Les compétences conceptuelles: c’est la manière de
comprendre systématiquement comment fonctionne une
organisation, de visualiser l’organisation comme tout, de
cerner les interrelations entre les différentes composantes
et de comprendre comment elle s’insère dans son
environnement.
NB. Ces compétences sont exigées aux hauts cadres de
l’entreprise
3.Les compétences humaines: c’est la capacité de
communiquer ou de travailler avec les autres et de le
stimuler afin de réaliser le travail collectif.
NB. Elles sont exigées pour tout manager
Management
CHAPITRE VI. THEORIES ET APPROCHES
DE LEADERSHIP
• Le leadership est un processus par lequel on amène les
autres, grâce à l’influence qu’on exerce sur eux, sur
consentir de grands efforts pour atteindre un objectif.
• C’est la capacité de susciter la participation volontaire
des personnes à la réalisation des objectifs poursuivis.
• C’est également un pouvoir ou exercice d’influence
d’une autorité qui cherche à inspirer des autres ou à
influencer sur celle-ci dans le but de les amener le
plein gré et avec enthousiasme des objectifs clairement
définis.
Management
1 Les théories traditionnelles du
leadership
• Au temps des théories naissantes, le leadership est considéré
comme un processus d'influence inné. Les premières études
tentent donc de mettre en évidence les traits physiques et
mentaux communs aux leaders charismatiques et grandes
figures qui ont jalonné l'Histoire (César, Napoléon, Kennedy,
etc.).
• Cependant, elles n'ont pas permis de mettre en évidence des
conclusions valables.
• Il faut donc se rendre à l'évidence nul ne naît leader ou
subordonné. Au contraire, le leadership s'acquiert. Comment... ?
Plusieurs écoles vont examiner la question :
Management
leadership
1.1 Les styles de leadership : les recherches menées par Ronald
Lipitt, Ralph White et Kurt Lewin l'université de l'Iowa (1930)
• Trois styles de leadership:
1.Le style démocratique
• Dans ce cas-ci, le chef sollicite les idées du groupe et les prend
en compte lors de l'organisation de la tâche. On constate que la
productivité dans ce genre de relation de travail est
généralement élevée et qu'une large place est laissée à la
créativité. De plus, si le chef s'absente durant un certain temps,
le niveau de productivité reste constant. Sa présence n'est donc
pas nécessaire en permanence. L'ancienne fonction de contrôle
semble moins nécessaire ici.
Management
leadership
2. Le style autoritaire
• Conscient de sa position, le chef distribue ses ordres sans tenir
compte de l'avis de ses subordonnés en qui il n'a d'ailleurs pas,
ou peu, confiance.
• On observe une productivité élevée mais sans la moindre
créativité.
• Par contre un système de contrôle permanent devient nécessaire
dans cette situation. L'absence du chef provoque une chute
immédiate de la production.
Management
leadership
3. Le style laissez-faire
• Le chef se contente de fournir les outils nécessaires et accorde
carte blanche aux membres de son équipe. Dans ce cas, la
productivité est faible, sans qualité particulière, et un climat
hostile se développe au sein du groupe jusqu'à ce qu'un leader
informel prenne les choses en mains. Cette expérience confirme
un principe connu de la dynamique de groupe : un groupe a "be-
soin" d'un leader.
• Au vu de ces constatations, le leadership « démocratique »
semble donc être le style de leadership apportant les meilleurs
Management
résultats.
leadership
• 1.2. La grille managériale de Blake et Mouton
• Dans la même lignée des recherches menées par l'université de
l'Ohio, Blake et Mouton distinguent cinq styles de leadership :
• Le leadership anémique : «laissez-faire» est le mot d'ordre du
leader qui accorde un intérêt minime aussi bien pour la tâche
que pour les relations avec ses subalternes.
• Le leadership club social : le leader se concentre surtout sur les
besoins de ses collaborateurs afin de maintenir un climat de
travail favorable et se préoccupe moins de la production et de
l'accomplissement des tâches.
• Le leadership autocratique : à l'inverse du précédent, le leader
autocratique met avant tout l'accent sur la tâche à accomplir
sans tenir compte des besoins de ses collaborateurs.
Management
leadership
1.2. La grille managériale de Blake et Mouton
• Le leadership intermédiaire : situé au centre de la grille, ce
style de leadership permet d'assurer la satisfaction des besoins
des membres du groupe tout en garantissant au leader un
rendement acceptable.
• Le leadership travail en équipe : style de comportement
apparaissant comme idéal dont l'objectif essentiel est
d'atteindre le meilleur rendement tout en maintenant des
relations agréables entre les collaborateurs.
Management
leadership
• 1.3. La théorie de William Reddin
• Reddin se distingue alors de ses confrères en définissant huit
styles de comportements, efficaces ou non, selon les
circonstances. Voici un diagramme les résumant :
Management
leadership
• 1.3. La
INEFFICACE
théorie de William Reddin EFFICACE
Conciliant : Chef :
Perçu comme un leader désirant Perçu comme un: bon motivateur
plaire à tous et par conséquent fixant des objectifs élevés, traitant
indécis afin d'éviter les situations de chacun équitablement et ayant un
crise penchant pour le travail d'équipe
Missionnaire: Stimulant:
Perçu comme un bon père Perçu comme un motivateur faisant
privilégiant l'harmonie des relations confiance à son entourage et prêt à
et prêt à remettre à plus tard la aider ses subalternes à se développer
réalisation de la tâche s'il y a risque
de perturber ces relations Management
leadership
• 1.3. La théorie de William Reddin
INEFFICACE EFFICACE
Dictateur: Dictateur -bureaucrate :

Perçu comme un leader Perçu comme une personne sûre d'elle,
n'accordant sa confiance à sachant ce qu'elle désire, où elle va, et
personne, déplaisant et intéressé imposant ses méthodes sans trop créer
uniquement par la production à de ressentiment
court terme
Fuyard: Bureaucrate:
Perçu comme une personne passive Perçu comme un leader permettant à
et non impliquée, un brasseur de ses subordonnés de décider des
papier se foutant de tout méthodes de travail et n'intervenant
Management
que rarement dans leurs interrelations
2. L'APPROCHE SITUATIONNELLE DU
LEADERSHIP
• L'apport d'Hersey et Blanchard
• Pour Hersey et Blanchard, le style de leadership à adopter par
un manager dépend non seulement de la situation dans
laquelle il se trouve mais également de l'évolution de la
maturité professionnelle de son collaborateur. Initialement
dirigé vers le chef puis vers la situation, le projecteur glisse
maintenant vers le collaborateur.
• Cette approche coïncide d'ailleurs avec l'utilisation croissante
du terme (collaborateur,» remplaçant celui de «subalterne»,
dans toute la littérature traitant de ce sujet.
• Ainsi, au début de sa carrière, un jeune collaborateur motivé
mais sans réelle expérience professionnelle doit être encadré
par un style de leadership plutôt directif.
Management
LEADERSHIP
• L'essentiel de ce style est d'expliquer au débutant en quoi
consiste exactement son travail et comment il peut le mener à
bien. C'est la phase de la formation (telling).
• Dans un deuxième temps, le nouveau venu va se rendre
compte que son travail journalier dans l'entreprise n'est pas
tel qu'il l'avait imaginé. Ses attentes idéalistes du début se
heurtent en effet à une réalité bien trop différent à son goût. Il
en résulte alors une phase de désillusion durant laquelle sa
motivation diminue. A ce stade, le chef doit prendre le temps
d'expliquer à son collaborateur le pourquoi de son travail. C'est
la phase de la responsabilisation (selling).
Management
LEADERSHIP
• Lorsque son collaborateur a acquis une motivation plus
réaliste, le chef peut passer à une troisième phase
davantage axée sur la participation (participating).
• Pour ce faire, il sollicite les idées de son collaborateur et
les confronte aux siennes. En apprenant ainsi à dialoguer,
ils améliorent ensemble l'exécution du travail.
• Et finalement, le collaborateur ayant acquis une certaine
assurance grâce à cette phase de participation, le chef
peut faire débuter la phase de la délégation (delegating)
en accordant une entière autonomie à son collaborateur.
Management
LEADERSHIP
L'apport d'Hersey et Blanchard
• II n'y a donc pas de style de leadership idéal. Au
contraire, le chef doit pouvoir s'adapter à tous les
types de situations. De plus, le contexte situationnel
n'est pas uniquement lié au travail mais il est
également influencé par la personnalité du
collaborateur.
• En fonction donc de la situation, de la motivation et
de la maturité professionnelle de son collaborateur,
un chef doit pouvoir passer sans difficultés d'un style
à l'autre.
Management
3. L'APPROCHE PSYCHOLOGIQUE DU
LEADERSHIP
• Taibi Kahler et les différentes personnalités d'un
collaborateur
• Taibi Kahler s'est intéressé au phénomène du leadership, non
plus par rapport à la situation, mais par rapport à la personnalité
du collaborateur. Il identifie 6 types de personnalités spécifiques
ayant chacune leurs points forts et leurs points faibles et devant
être motivées et guidées chacune d'une façon toute particulière :
• le réacteur,
• le travaillomane,
• le rêveur,
• le rebelle,
• le promoteur,
• le persisteur. Management
LEADERSHIP
- Comment gérer les six personnalités les plus courantes?
- Comment les repérer et les stimuler ? Les conseils de Valérie
Moissonnier, coach de dirigeants à l'Institut du Selfcoaching.
- D'après la méthode d'analyse ProcessCom, on distingue six
profils de personnalité, dont l'un domine chez chacun de nous.
Besoin de sensations fortes, de reconnaissance ou de solitude.
Chacun dans l'équipe a des moteurs puissants qui l'aident à
s'épanouir au travail et à rester efficace.
- Le manager a intérêt à les connaitre, afin de cerner les
besoins psychologiques de ses collaborateurs et de les nourrir
de façon adaptée. Objectif : booster leur motivation, faire
baisser la pression individuelle et insuffler un état d'esprit
positif dans l'équipe. Mode d'emploi. Management
LEADERSHIP
- Comment gérer les six personnalités les plus courantes?
- Comment les repérer et les stimuler ? Les conseils de Valérie
Moissonnier, coach de dirigeants à l'Institut du Selfcoaching.
- D'après la méthode d'analyse ProcessCom, on distingue six
profils de personnalité, dont l'un domine chez chacun de
nous. Besoin de sensations fortes, de reconnaissance ou de
solitude. Chacun dans l'équipe a des moteurs puissants qui
l'aident à s'épanouir au travail et à rester efficace.
- Le manager a intérêt à les connaitre, afin de cerner les
besoins psychologiques de ses collaborateurs et de les nourrir
de façon adaptée. Objectif : booster leur motivation, faire
baisser la pression individuelle et insuffler un état d'esprit
positif dans l'équipe. Mode d'emploi. Management
Comment gérer les six personnalités les plus courantes?
1. Le Travaillomane
- Logique, rationnel, responsable, il fonctionne par étapes, soucieux
d'avoir des directives claires et des échéances. Il excelle dans les
travaux qui exigent de l'analyse et/ou de la synthèse, des tableaux,
des compte-rendus. Avec son sens de l'organisation, il rappelle le
timing et l'ordre du jour en réunion. Il veut être reconnu sur sa
capacité à bien réfléchir, à bien réaliser et à soigner les détails.
> Ses besoins : la perfection et la structuration du temps
- Pour le féliciter : "Bravo, bon boulot. C'est construit, charpenté,
impeccable". Souligner le travail bien effectué, en s'appuyant sur
des faits, sans en rajouter.
- Pour le recadrer : " Le dossier Y n'a pas été rendu à l'heure puisque
tu me l'as apporté vendredi à 17h, ce qui ne m'a pas permis de le
traiter dans la foulée..." Démontrer, avec des références concrètes,
en quoi il y a un souci.
Management
2. L'Empathique/réacteur
- Chaleureux, sensible, il est attentif aux autres et inspire
confiance. Il connaît toutes les petites histoires du service et
sait créer de l'harmonie. Il demande à ce que l'on valorise sa
personne et non ses résultats. Il aime être entouré, toucher,
sentir, entendre, avoir une déco personnalisée ou des photos
de famille sur son bureau (à négocier dans un open-space).
> Ses besoins :la reconnaissance de soi ". Ne pas hésiter à le
complimenter, sur ses actions, à lui parler de ses enfants, de ses
loisirs, sans omettre de lui dire bonjour.
Pour le féliciter : "Merci de ta présence lors de la discussion.
Qu'est-ce qu'on ferait si tu n'étais pas là!".
Pour le recadrer : "Si je te reçois, c'est pour te parler. N'y vois
aucune attaque personnelle". Mieux vaut être précautionneux Management
3. Le Rêveur
- Il est doué d'un fort pouvoir de concentration, d'imagination
et d'introspection. Silencieux et capable de supporter les
silences des autres, il est un atout en négociation. Il a la
patience de rechercher les erreurs dans un dossier touffu. On
peut aussi lui donner des tâches abstraites (maniement de
chiffres, compilation, problèmes complexes...).
> Ses besoins : le calme et la solitude.
- Pour le féliciter : "Merci, grâce à ta perspicacité, on a trouvé
la solution". S'il ne quête pas le compliment, il ne faut pas
l'oublier car il a l'impression d'être plus lent que les autres.
- Pour le recadrer : "Donne-moi, s'il te plaît, une explication sur
ce dossier incomplet !". Le mode impératif, sur un ton sec, est
le meilleur moyen de se faire entendre de lui tant Management
il est
4. Le Promoteur
Bourré de ressource, adaptable, il adore les challenges et les
empoigne pour gagner. Il va vers la prise de risque sur des
projets ambitieux. C'est le défricheur idéal, d'un nouveau sujet,
d'un nouveau marché, d'un nouveau pays. Persuasif, il peut
réveiller l'équipe et l'entraîner.
> Ses besoins: les défis et les sensations fortes
- Pour le féliciter : "Bravo pour avoir décroché ce client que l'on
rêvait d'avoir!"
- Pour le recadrer : "Ce n'est pas ce dont nous avions convenu.
Il est inadmissible que tu ailles si loin, et ça me met hors de
moi". Oser exprimer une colère assertive, celle qui pose des
limites sans casser autrui , elle freinera ce casse-cou qui n'est
pas rancunier. Management
5. Le Rebelle ou Joueur
- Spontané, créatif, ludique et aux aguets de la nouveauté, il a
soif de rencontres et de brainstormings. Il circule dans les
couloirs, raconte la blague du jour, zappe d'une tâche à
l'autre, adore animer les réunions et noircir les paperboards.
Un boute-en-train, apte à détendre l'atmosphère mais qui a
tendance, au moindre pépin, à rejeter la faute sur les autres.
> Ses besoins : les contacts, le partage et les stimuli
- Pour le féliciter : " Je te remercie de cette super idée hors
cadre." Cela l'encouragera à se concentrer pour inventer
plutôt qu'à s'éparpiller tous azimuts.
- Pour le recadrer : "Cela ne va pas, parce que...". Rester dans le
classique, tant pis s'il se referme, il aura entendu ce qu'il lui
faut améliorer. Management
6. Le Persévérant: Très engagé, observateur, consciencieux, il
réclame de l'écoute car il a de fortes convictions. Sinon, il prendra la
parole et ne la lâchera pas. Loyal, il défend les valeurs de l'équipe et
se défonce pour ses collègues malmenés. Pour lui ce qu'il croit juste
est la vérité. Du coup, il argumentera très bien un dossier devant la
direction. Il a envie d'être reconnu autant pour son investissement
(temps passé, finitions, originalité etc.) que pour la qualité de son
travail.
> Ses besoins : le respect de son avis et de son implication.
Pour le féliciter : "C'est génial ton rapport, tu y as introduit de
bonnes idées. Et tu les as tenues jusqu'au bout".
Pour le recadrer: "Cela ne correspond pas à mon niveau d'exigence,
voilà ce que j'attends de toi..." "Ce n'est pas mal, mais aurais-tu
d'autres pistes que tu pourrais étayer ?". Eviter la critique directe, il
se sentirait jugé et partirait en croisade sur ses opinions, quitte à
Management
4.Approches contemporaines du leadership
 Leader transactionnel
Le leader transactionnel oriente et stimule ses subordonnés en

clarifiant les rôles et les tâches qui leur sont assignés, afin de les
pousser à atteindre les objectifs fixés.
 Leader transformationnel
Il incite ses subordonnés à transcender les intérêts individuels

pour le bien de l’entreprise, et possède la capacité d’exercer sur
eux une influence durable et profonde. C’est-à-dire est celui qui
motive ses subordonnés pour se dépasser et à obtenir des
résultats exceptionnels.
Management
• Attention :
• Dans l’environnement dynamique actuelle, le leadership

transactionnel ne peut combler qu’en partie les besoins de
l’environnement. C’est pour cela une faute grave d’opposer le
leader transactionnel au leader transformationnel, car le
second s’appuie en effet sur le premier. Les leaders
transformationnels prêtent attention aux préoccupations et
aux besoins de développement de chacun de leurs
subordonnés; ils modifient leur manière d’aborder les
problèmes en les aidant à poser un regard neuf sur les
difficultés antérieures ; ils sont capables enfin de les motiver,
de les galvaniser et de les amener ainsi à doubler d’effort pour
atteindre de l’organisation.
Management
 Leader charismatique ou visionnaire
• Leadership charismatique énonce que les subordonnés, face à

certains comportements, attribuent au leader des
compétences extraordinaires ou héroïques.
• Les caractéristiques principales de leaders charismatiques sont
les suivantes : l’assurance, la vision, la capacité à formuler leur
vision, la conviction, le comportement non conformiste, le
vecteur de changement et la sensibilité environnementale
• Le processus par lequel passe le leader charismatique pour
créer un changement se fait un quatre phases principales :
Management
• Le processus par lequel passe le leader charismatique pour créer un
changement se fait un quatre phases principales :
1. L’exposé d’une vision séduisante qui, en traçant un lien entre la
situation présente et l’avenir radieux de l’entreprise, éveille chez les
subordonnés un sentiment de communauté ;
2. Leader dévoile alors ses ambitions et se déclare convaincu des
chances de réussite de ses subordonnés. Ces derniers se sentent
valorisés et plus sûrs d’eux-mêmes ;
3. Le leader commence ensuite à véhiculer, par la parole et les actes,
un nouvel ensemble des valeurs et s’impose, à travers son
comportement, comme un exemple à suivre ;
4. Enfin, il ne recule devant aucun sacrifice et adopte une attitude non
conformiste qui traduit son courage et sa détermination. Management
2. Styles de communication des managers et leaders
• Tout manager d’entreprise a bonnes intentions. D’ailleurs, les
intentions sont toujours excellentes. C’est leur mise en pratique ou la
manière dont elles sont perçues par les collaborateurs qui pose
parfois problème. L’aptitude à communiquer doit donc être une
priorité absolue dans la formation de tout manager.
• 1. La communication ouverte et constructive
• Il existe quatre styles qui ouvrent la voie à une communication

ouverte et constructive :
• le style miroir,
• Le style explorateur,
• Le style d’égalité et
Management
• Le style empathique.
a) Le style miroir
• Ce style de communication se focalise sur la compréhension du

discours. Il a pour objectif la vérification d’une identique
compréhension de ce contenu par le destinateur et le destinataire du
dialogue. La communication n’est donc pas un procédé unilatéral
mais bien un processus d’échange au cours duquel les intervenants
non seulement se soucient du message émis mais également de la
compréhension de de celui-ci par les différents destinataires. On
vérifie ainsi si la compréhension des idées de l’autre est correcte.
• « Est-ce que j’ai bien compris si je résume ce que vous venez de dire
de la manière suivante »
• « Que voulez-vous dire exactement quand vous me dites cela ? »
Management
b) Le style explorateur
• Ce style, par contre, va plus loin que la simple compréhension
mutuelle du message par les interlocuteurs. Il explore également les
idées et opinions de chacun et convient donc bien au Management
participatif. En effet, le manager et son collaborateur ne se
cramponnent pas à leur propre point de vue mais cherchent
ensemble les possibilités d’un consensus.
• « Comment vois-tu la réalisation de ce projet ? »
• « Que se passerait-il si on mettait ceci en pratique ? »
Management
c) Le style égalitaire
• Chaque communication comporte des informations à la fois sur le
contenu mais également sur le type de relation qui se nouent au sein
de cette communication. L’utilisation de certains mots, les différentes
attitudes que l’on adopte à l’égard de son partenaire, l’importance
qu’on lui accorde ainsi que la manière dont on s’adresse à lui
permettent d’exprimer différents types de liens relationnels.
• « Faites m’en dix copies ! »
• « Voulez-vous m’en faire dix copies s’il vous plait ? »
• Ces deux phrases dont le contenu est identique seront perçues

différemment. En effet, dans le premier cas, le message concernant
la relation sous-jacente est « c’est moi le chef et tu n’as qu’à
Management
c) Le style égalitaire
• Chaque communication comporte des informations à la fois sur le
contenu mais également sur le type de relation qui se nouent au sein
de cette communication. L’utilisation de certains mots, les différentes
attitudes que l’on adopte à l’égard de son partenaire, l’importance
qu’on lui accorde ainsi que la manière dont on s’adresse à lui
permettent d’exprimer différents types de liens relationnels.
• « Faites m’en dix copies ! »
• « Voulez-vous m’en faire dix copies s’il vous plait ? »
• Ces deux phrases dont le contenu est identique seront perçues

différemment. En effet, dans le premier cas, le message concernant
la relation sous-jacente est « c’est moi le chef et tu n’as qu’à
exécuter ». Management
Par contre, dans le deuxième cas, le message relationnel est plus
égalitaire, ce qui est mieux vécu par le collaborateur.
a) Le style empathique
• Le style empathique permet de mettre l’accent sur la dimension

humaine du collaborateur favorisant ainsi des interactions plus
profondes et plus humaines.
• « Je comprends que cela te plaise »
• « J’imagine comme cela doit être difficile »
• Ces deux exemples caractérisent l’approche empathique. Ils

permettent de faire savoir à son interlocuteur qu’on le comprend
également sur le plan de ses émotions.
Management
2. 2. La communication fermée
• Parallèlement à ces styles positifs de communication, il en existe
d’autres qui, par contre, bloquent la communication. Ce sont les
styles autoritaires, contrôlant, distant et supérieur.
a)Le style autoritaire
Trop de managers se contentent de distribuer leurs ordres sans faire
l’effort de dialoguer. Le chef qui adopte un tel style n’induit en réalité
qu’un investissement positif de part de ses collaborateurs et coupe les
ailes à toute forme de créativité ou d’initiative.
• « Non cela ne va pas »
• « C’est la meilleure idée que j’ai entendue »
Management
b)Le style contrôlant
• Ce style est celui du manager qui clôture une discussion en faisant
savoir que sa décision est déjà prise et que rien ne le fera changer
d’avis. Le dialogue ici est inexistant et le collaborateur est relégué à
une place de simple exécutant.
• « Ce que nous allons faire, c’est... »
• « Notre manière de procéder ici est de … »
Management
c)Le style distant
• Personne ne s’engage réellement et aucune prise de décision n’est
observée. C’est le style préférentiel des chefs qui fuient le contact
direct avec leurs collaborateurs et qui exercent leur leadership sous
forme de système de management.
d)Le style supérieur
• Le chef pavane en tant que supérieur hiérarchique, persuadé de tout
connaître mieux que quiconque. Ce type de comportement n’est que
le reflet d’un manque de confiance en soi sur le plan relationnel.
C’est pourquoi pour masquer cette faiblesse, le chef se cramponne à
une attitude autoritaire constituant pour lui le meilleur système de
défense.
Management
3. Six dimensions du leadership de l’équipe
• Il existe six dimensions spécifiques classées par la recherche et les
faits empiriques comme des actions/comportements d’importance
critique menant l’équipe à la réussite ou à l’échec.
1. Il est axé sur le but — La tâche essentielle du chef d’équipe, c’est de

garder l’équipe axée sur le but. Peu importe son nom—mission, vision,
stratégie, objectif principal—c’est ce but qui est la raison d’être de
l’équipe. Il doit être clair et doit inspirer les autres. Tous les membres
de l’équipe doivent être en mesure de décrire le but vers lequel se
dirige l’équipe.
2. Il crée un climat de collaboration — Des chefs d’équipe efficaces

s’assurent toujours qu’il existe un climat qui permet aux membres de
l’équipe de s’exprimer et de s’attaquer aux problèmes qui empêchent
Management
• 3. Il suscite la confiance — Des chefs d’équipe efficaces font preuve
d’une attitude positive. Ils saisissent toutes les opportunités et toutes
les réalisations. Ils augmentent et renforcent l’assurance et la
confiance personnelle des membres de l’équipe et créent un
sentiment de confiance leur indiquant que la réussite est à leur
portée. La confiance naît dans la pensée, puis elle est consolidée et
affermie par la réussite.
• 4. Il démontre un savoir-faire technique suffisant — La quatrième

dimension d’un leader efficace, selon les observations des membres
de l’équipe, c’est de comprendre le contenu ou les connaissances
directement liées au but. Des chefs d’équipe efficaces comprennent
les questions techniques les plus pointues et sont en mesure d’aider
Management
l’équipe à analyser les problèmes techniques complets.
• 5. il fixe des priorités — Des chefs d’équipe efficaces restent
concentrés sur les mesures qu’il faut prendre pour progresser
systématiquement vers le but de l’équipe. Ils savent réconcilier les
demandes qui rivalisent entre elles pour obtenir les ressources
limitées du point de vue temps, argent et énergie. Ils aident les
équipes à s’atteler à un ensemble gérable de priorités menant à
réalisation des buts de l’équipe.
• 6. Il gère la performance — Des chefs d’équipe efficaces fixent des

attentes claires et affrontent les problèmes dus à un manque de
performance de la part des membres de l’équipe. Ils s’assurent que
des incitations et récompenses sont données pour soutenir les buts
de l’équipe tout en encadrant les membres, notamment avec un
Management
feedback utile et constructif.
4. Leadership et le pouvoir
• Diriger, c’est modifier le comportement des autres. A cet égard, le
pouvoir désigne la capacité autrui à exécuter une tâche inhérente à une
activité qu’on souhaite réaliser. Il s’agit de faire évoluer les choses pour
qu’elles profitent à tout le groupe ou à l’organisation dans l’ensemble.
• Quelles sont les sources de pouvoir pour un leader ?
1°) Le pouvoir lié au poste occupé

• La situation officielle dans la hiérarchie de l’organisation confère aux
managers(gestionnaires) un pouvoir qui se divise en pouvoir de
récompense, en pouvoir de coercition et en pouvoir légitime.
 Pouvoir de récompense : Possibilité d’offrir un bien ou un avantage à
un collaborateur (autrui) pour l’influencer. Ce pouvoir correspond à la
capacité d’influer les autres en leur proposant des récompenses.
Management
4. Leadership et le pouvoir
 Pouvoir de coercition : Ce pouvoir correspond à la capacité
d’influencer les autres en menaçant de les punir. « Si vous ne
parvenez pas à faire ceci, vous serez punis ou je vais vous virer ».
 Pouvoir légitime : Possibilité d’influencer sur le comportement

d’autrui grâce à l’autorité formelle associée à son poste. Ce pouvoir
correspond à la capacité qu’a le supérieur d’influencer les autres
grâce à l’autorité formelle qu’il détient, en raison de son poste
organisationnel, et qu’il exerce sur ses collaborateurs. « Je suis le
supérieur, vous devez exécuter mes ordres ».
• 2°) Le pouvoir du titulaire ou pouvoir personnel
• Il provient des qualités propres au leader. Ce pouvoir personnel

s’exprime sous deux formes : le pouvoir fondé sur l’expertise et le
Management
pouvoir de référence.
5. Le leadership et la responsabilisation
• La notion de responsabilisation ou habilitation est omniprésente
dans le domaine de la gestion aujourd’hui: on désigne par là le
processus qui amène les cadres à donner aux collaborateurs les
moyens d’agir et d’exercer une influence dans l’organisation.
• Les leaders efficaces ont compris que l’employé qui a le sentiment
d’exercer un certain pouvoir prendra des décisions plus éclairées et
s’efforcera d’accomplir son travail le mieux possible.
• Les organisations doivent apprendre à distribuer le pouvoir dans
toute l’organisation.
Management
• La notion de responsabilisation ou habilitation est omniprésente
dans le domaine de la gestion aujourd’hui: on désigne par là le
processus qui amène les cadres à donner aux collaborateurs les
moyens d’agir et d’exercer une influence dans l’organisation.
• Les leaders efficaces ont compris que l’employé qui a le sentiment
d’exercer un certain pouvoir prendra des décisions plus éclairées et
s’efforcera d’accomplir son travail le mieux possible.
• Les organisations doivent apprendre à distribuer le pouvoir dans
toute l’organisation.
• La responsabilité consiste à aider les autres à utiliser leurs
connaissances et leur jugement pour intervenir concrètement dans
les activités quotidiennes en milieu de travail.
Management
Comment responsabiliser les autres ?
 Amener les autres à participer au choix de leurs tâches et à la sélection des
méthodes de travail,
 Etablir un climat de coopération, d’échange de l’information, de discussion et de

responsabilité commune à l’égard des objectifs,
 Inviter les autres à prendre des initiatives et des décisions, de même qu’à utiliser
leurs connaissances,
 En cas de difficulté, demander l’avis des autres et les aider à imaginer des
solutions,
 Laisser le champ libre, leur donner la liberté voulue pour mettre en pratique leurs
suggestions et leurs propositions de solutions,
 Entretenir le moral des troupes, aider les employés à avoir en eux-mêmes ;

souligner leurs réussites et les inciter à obtenir des résultats excellents.Management
Qu’est-ce que la gestion des conflits ?
• Conflit
• Il est possible de considérer un conflit comme étant « une opposition

d’intérêts entre deux ou plusieurs parties, dont la solution peut être
recherchée soit par des mesures de violence, soit par des
négociations, soit par l’appel à une tierce personne » selon le
dictionnaire Larousse (1991).
• Il est donc nécessaire de noter qu’un conflit ne peut absolument pas
être considéré comme une simple divergence d’opinion, ou de
sentiments, c’est une incompatibilité totale ou partielle, entre un ou
plusieurs individus sur des objectifs, des intentions et des intérêts.
Management
• En autre terme pour Christophe carré,« le conflit peut se définir
comme le résultat de la confrontation de comportement, de
motivation, de besoin, d’intérêt d’opinion ou de valeur antagoniste, il
mit en présence deux ou plusieurs individu, rassemblé ou non dans
un système collectif, et constitue un symptôme qui signale une
perturbation, un brouillage dans les relations avec le monde
extérieure et les autres».
• Chaque système vivant a sa vie propre. L’harmonie totale n’est jamais
définitive. Elle est perpétuellement remise en cause du fait des
échanges, des interrelations qui interviennent entre les membres du
groupe.
Management
• La gestion des conflits consiste à la recherche d’une solution à un
problème donné. Elle est la mise en œuvre des mécanismes ou
procédures permettant de résoudre un conflit.
Management
2. Conceptions des conflits
• Il existe trois conceptions du conflit (Marc Thiébaud 2001) :
1.Les conflits sont néfastes et ils doivent être éliminés : ils suscitent un
climat négatif; il s'agit donc d'éliminer les sources de conflit.
2.Les conflits ne peuvent pas être évités et il faut apprendre à les
résoudre: vu les différences de personnalités, besoins, buts, etc.
existant entre les personnes, il est inévitable que des conflits
surviennent ; ceux-ci doivent par conséquent être reconnus et résolus
en prenant en compte ces différences ; on valorise donc les processus
de gestion de conflits, mais le conflit n'est pas considéré comme positif ;
3.Les conflits ne sont ni bons ni mauvais en eux-mêmes, ils sont plus
ou moins appropriés dans une situation donnée : le conflit n'est pas
seulement un mal inévitable, il peut être encouragé pour permettre
l'émergence d'idées nouvelles et catalyser l'innovation et le
changement.
Management
3. Types des conflits
• Selon les acteurs, on peut distinguer les conflits suivants:
1°. CONFLIT INTRA-INDIVIDUEL

• Cela signifie un conflit d’un individu avec lui-même. Cela se manifeste
lorsqu’un individu doit choisir entre deux alternatives incompatibles.
Dans ce cas, la personne est perturbée dans ses choix.
2°. CONFLIT INTERPERSONNEL
• Le conflit interpersonnel apparaît lorsque deux individus sont en

désaccords concernant des objectifs à poursuivre, des moyens à
prendre, des valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter.
Management
• 3°. LES CONFLITS DE GROUPES
• Nous pouvons noter que, ces types de conflits peuvent être à

l’intérieur d’un groupe ou entre deux groupes. Dans ce cas il s’agit de
mésentente entre plusieurs personnes d’un même groupe plutôt
qu’entre deux individus. Il peut s’agir de l’implantation de solutions
provoquant des prises de positions opposées.
• 4°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR
• Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même
rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur
les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité
de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter
ce type de conflit assez souvent observable.
Management
 Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons
multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur
de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons
(non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais,
nonqualité…)
 Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution
définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux
antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit
déclaré.
7°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE
• Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la
compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont
rendus nécessaires.
Management
4.Avantages et inconvénients des conflits
• Il faut savoir que le conflit peut créer des effets positifs. Le conflit
surgit quand il y a une insatisfaction qui peut être liée aux objectifs
ou aux méthodes utilisées. Ceci va engendrer des réactions et
interrogations chez les membres du groupe. Cette effervescence
débouchera sur des suggestions ou de nouvelles solutions. Si le
conflit est éliminé ou étouffé, par soucis d’uniformité, il sera difficile
de faire adopter de nouvelles idées.
• Cependant, deux conditions sont nécessaires pour que le conflit soit
favorable :
 Il ne met pas en cause la survie de l’entreprise ou de l’association
 Avoir au sein de l’entreprise une forme de gestion de conflits.
Management
4.Avantages et inconvénients des conflits
• Par contre des formes extrêmes dans la manifestation de conflit
peuvent avoir des répercussions négatives sur le fonctionnement
interne de l’entreprise.
• S’ils durent trop longtemps, l’hostilité se transforme en violence. Il
est impossible d’avoir une collaboration dans ces conditions.
• Ainsi, le résultat est une diminution de la confiance entre les
membres du groupe. Chacun abandonnera les intérêts de l’entreprise
au profit de ses objectifs personnels.
• Dans ce cadre, le conflit élimine toute possibilité de solutions. Le
conflit n’est pas forcément la violence, il peut aboutir à des situations
positives.
Management
5. LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGASNIATION
Dysfonctionnement concernant la fonction prévision
– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation
– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
– Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et
collectives.
Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation

– Mauvaise définition des tâches,
– Mauvaise répartition des tâches,
– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du
travail d’une autre)
– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper -

hiérarchisées.
Management
Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination
– Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,
– Absence d’information concertée,
– Absence de participation aux décisions,
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle

– Absence de suivi des résultats de l’unité,
• Absence de suivi des performances individuelles.
Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources

– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources
limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et
financières.
Management
Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs
– Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents
objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le
personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par
des livraisons rapides de marchandises alors que le service de
production pourrait trouver que les productions en petites quantités
pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts)
Dysfonctionnement dû à un manque de communication
– Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication
(réunion, intranet…)
Management
5. .LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES
• Les conflits peuvent trouver leur source dans la
personnalité des individus.
• Ces causes psychologiques ont des origines diverses et
trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de
l’organisation.
• Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence,
l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la frustration... et ont
pour point commun la durée assez longue de leurs effets.
Management
5. Attitudes dans les conflits
• Face au conflit, la personne peut développer le différent
comportement :
a. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement)
b. Il nie les faits (c’est la dénégation)
c. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation)
d. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le

compromis)
e. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission)
f. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire

ou oppressive)
g. Il démissionne (c’est la fuite). Management

5. Méthodes résolution des conflits
• Il existe différentes méthodes de résolution de conflits. Le Choix doit
être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté
de résolution des acteurs. Voici quelques méthodes les plus utilisées
dans les organisations en matière de gestion de conflits :
• 1.Le recours hiérarchique
• Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il

fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière
autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce type
de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence
mais pose le problème de la durée de son effet. Ces recours
hiérarchiques imposent une solution sans résoudre le problème de
l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un
conflit latent.
Management
2.L’arbitrage
• Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en
leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement,
désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se
trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut
trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution
nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent
donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la «
réconciliation».
3. La médiation
• Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux
parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation
dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la
discussion, guide la conversation ou la provoque. Management
3.La Négociation
• 1°Les types de négociation :
 La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)
• C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des

individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement
opposés.
 La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).
• C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à

une solution satisfaisant les deux personnes), une concession
(renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des
personnes) ou un compromis (concession réciproque des
personnes).
Management
• 2°Les différentes techniques de négociation
• La technique des pivots :
• Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des objectifs en fait

secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur
ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions
sur l'objectif principal.
• Les techniques de maniement du temps :
• Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour
user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et de fixer des
ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes
de temps se superposent pour déstabiliser l'adversaire.
Management
• La technique « point par point » :
• Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par

thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique
permet de ne pas effrayer l'adversaire et de "grignoter" petit à petit
ses positions.
• La technique des bilans:
• Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions qu'il

souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes
d'avantages pour lui et d'inconvénients pour soi. Puis, dans un
deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan
tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu,
les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l'on
poursuivait.
Management
• 3° Conseils pour bien négocier
1. Adoptez une approche de résolution de problème (situation gagne-

gagne).
2. Ecoutez l’autre partie.
3. Posez des questions pour : (i) connaître les arguments de l’autre
partie, (ii) clarifier les problèmes, et (iii) vérifier la compréhension.
4. Restez ouvert.
5. Rapprochez-vous des uns et des autres. Le mouvement est le seul
moyen de progresser.
6. Faites la distinction entre le problème et les personnes.
7. Eviter le jugement de valeur sur l’autre
Management
1. Trois approches pour parvenir à accomplir ses revendications. Il s’agira
notamment de :
A. Définir à qui appartient le problème
B. Adopter la technique du message " je " de confrontation
• Au cours d’une négociation, le sujet doit d’abord savoir s’assumer. Il doit

utiliser le « je » et non le « on ». Le « je » apparait donc ici comme étant
un message de responsabilité. Il assume ses propos.
• Le message " je " de confrontation entre les parties en conflit, est
souvent efficace, lorsque ces quatre critères sont présents et respectés :
 Le changement de comportement est efficace
 L’autre ne perd pas la face

Management
 Le risque de nuire à la relation est nul
 L’autre a la possibilité de prendre l’initiative du changement
• C. Entrer dans un processus de communication non violente

5. Résoudre par la prévention
• 1°/ Former les individus aux fonctionnements humains
• Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches

de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain.
Les méthodes sont très variées.
• Elles sont les plus répandues en matière de résolution des conflits
ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire
comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des
Management
autres.
• 2°/ Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme
• Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de

comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une
écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses
par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs
d'extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions.
• Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent
s'accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt
ou tard de manière violente.
• Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social
au sein d'une entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très
simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire leurs
remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le
Management
manager.
3°/Définir clairement les règles à l’avance : Par exemple,

dans la direction par objectif, on considère souvent que
l’objectif doit être « SMART »( spécifique, mesurables,
accessibles et réalisables et le temps). En définissant ces
règles, on évite les incertitudes, les questionnements et
donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions qui
vont se transformer en conflits.
Management
. Phases de la gestion d’un conflit
• 1°. Etablissement des faits
• Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il

réellement ? Quelles sont les personnes réellement impliquées ? A-t-
on besoin d’information ou d’analyse supplémentaire pour clarifier
les problèmes ? Est-ce que les parties ont la capacité de comprendre
des documents techniques importants ?
• Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au
contraire à vous concentrer sur le cœur du conflit – le(s) vrai(s)
problème(s). Vous pouvez tenter d’analyser le conflit tout seul ou
avec les membres de votre équipe.
Management
• Si vous discutez de manière ouverte avec l’autre partie impliquée
dans le conflit, vous pouvez aussi essayer d’inciter les parties à
décrire leur vision de ce qui est au cœur du problème et d’organiser
une visite de site afin d’établir les faits sur place.
• 2°. Identification des besoins des deux parties
• Que veulent réellement les personnes impliquées ? S’il vous est
possible de définir un but commun pour les personnes impliquées,
cela facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les
deux parties s’accorderont. Même si cela n’est pas possible, il reste
important que les buts des deux parties soient définis pour une
compréhension réciproque.
Management
• 3°. Evaluation de la situation
• Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en
plusieurs petits problèmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une
chance raisonnable de mettre fin au conflit ? Vous devez éviter de
vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez à l’avance
que vous n’obtiendrez pas de succès.
• 4°. Décision sur un processus
• Quel processus vous et l’autre partie choisirez pour résoudre le
conflit ? Les problèmes doivent-ils être discutés dans un ordre précis
? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont les
règles de négociation ? Qui convoque et préside les réunions ? Est-ce
qu’un accord final sera signé ? Management
• Vous devrez décider du type de processus de négociation –
formel (avec un médiateur) ou informel, par réunion publique, par
évitement, par discussion (à l’aide d’un facilitateur), etc.
• 5°. Recherche des solutions
• Est-ce que les parties veulent négocier sur les problèmes ? Est-ce que
le médiateur doit inventer des propositions spécifiques de
compromis ? Est-ce que les parties doivent développer leurs propres
propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et
négocier ensuite
Management
• 6°. Accord et mise en œuvre concrète
• Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ?
Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se
rencontrer automatiquement après une certaine durée de
mise en œuvre ? Est-ce que l’accord doit être mis à jour
plus tard si les conditions changent ?
Management
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COURS DE MANAGEMENT

Professeur Dr. NGINDU KALALA Joseph

A la fin de la formation les étudiants seront capables d’acquérir les

B. Social B. Paie B. Program B. Serv. Tecn. B. Produit a B. Produit b.

B. Vente B. Caisse B. Trésorerie B. Comptabilité

Serv. Laboratoire Serv. Usine Serv. Contrôle Qualité

B. Echantillonnage B. Stockage B. Formation

doit être informé :

Voir le support cours

Organisation fonctionnelle (modèle Taylor)

Figure: Structure organisationnelle à “line

Les quatre éléments essentiels qui sous-tendent

3.La responsabilité et l’autorité

Elle favorise également la prise de responsabilités par

Le leader efficace doit être:

NB: un système de contrôle peut prendre plusieurs

Dictateur: Dictateur -bureaucrate :

Le leader transactionnel oriente et stimule ses subordonnés en

Il incite ses subordonnés à transcender les intérêts individuels

• Dans l’environnement dynamique actuelle, le leadership

• Leadership charismatique énonce que les subordonnés, face à

• Il existe quatre styles qui ouvrent la voie à une communication

• Ce style de communication se focalise sur la compréhension du

• « Voulez-vous m’en faire dix copies s’il vous plait ? »

• Ces deux phrases dont le contenu est identique seront perçues

• « Voulez-vous m’en faire dix copies s’il vous plait ? »

• Ces deux phrases dont le contenu est identique seront perçues

• Le style empathique permet de mettre l’accent sur la dimension

• « J’imagine comme cela doit être difficile »

• Ces deux exemples caractérisent l’approche empathique. Ils

• « C’est la meilleure idée que j’ai entendue »

• « Notre manière de procéder ici est de … »

1. Il est axé sur le but — La tâche essentielle du chef d’équipe, c’est de

2. Il crée un climat de collaboration — Des chefs d’équipe efficaces

• 4. Il démontre un savoir-faire technique suffisant — La quatrième

• 6. Il gère la performance — Des chefs d’équipe efficaces fixent des

1°) Le pouvoir lié au poste occupé

 Pouvoir légitime : Possibilité d’influencer sur le comportement

• Il provient des qualités propres au leader. Ce pouvoir personnel

 Etablir un climat de coopération, d’échange de l’information, de discussion et de

 Entretenir le moral des troupes, aider les employés à avoir en eux-mêmes ;

• Il est possible de considérer un conflit comme étant « une opposition

1°. CONFLIT INTRA-INDIVIDUEL

2°. CONFLIT INTERPERSONNEL

• Le conflit interpersonnel apparaît lorsque deux individus sont en

• Nous pouvons noter que, ces types de conflits peuvent être à

Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation

– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper -

Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle

Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources

b. Il nie les faits (c’est la dénégation)

c. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation)

d. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le

e. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission)

f. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire

g. Il démissionne (c’est la fuite). Management

• Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il

• 1°Les types de négociation :

 La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)