2 La Maintenance 2005

La
gestio
n de
mainte
4.3.5 : Exploitation en politique de maintenance : _____ 21
1 - INTRODUCTION À LA GESTION DE 5 - COMPORTEMENT DU MATÉRIEL : _______ 21

MAINTENANCE : ___________________________ 5 5.1 : Etude des défaillances :____________________ 21
1.1 : Quels sont les objectifs du cours de Gestion de 5.1.1 : Définition : ______________________________ 22
5.1.2 : Connaissance d'une défaillance : _____________ 22
Maintenance ? ________________________________ 5
5.1.2.1 : Etat d'un système :_____________________ 22
1.2 : Préambule : ______________________________ 5 5.1.2.2 : Analyse d'une défaillance : ______________ 22
5.1.2.3 : Hiérarchisation des défaillances : _________ 22
1.3 : Définition de la maintenance : _______________ 6 5.1.3 : Evolution d'une défaillance :_________________ 23
1-4 : Maîtrise au maximum des événements : _______ 6 5.1.3.1 :Vitesse de propagation : _________________ 23
1.4.1 : Quand nous décidons d'entretenir un véhicule, quel 5.1.3.2 : Processus d'évolution :__________________ 23
est le pourcentage d'événements subis et d'événements 5.1.4 : Principaux modes de défaillance :_____________ 24
maîtrisés ? _____________________________________ 7 5.2 : Le taux de défaillance : λ : _________________ 24
1.4.2 : Étude des critères de choix ___________________ 7 5.2.1 : Définition : ______________________________ 24
1.5 : Un peu d'histoire : ________________________ 8 5.2.2 : Durée de vie d'un équipement :_______________ 25
5.2.3 : Calcul du taux de défaillance : _______________ 26
1.6 : Quelques remarques :______________________ 8
5.3 : Durée de vie d'un matériel : _______________ 27
2 - TYPOLOGIE DE LA MAINTENANCE _______ 9 5.3.2 : Durabilité : ______________________________ 27
5.3.1 : Outil d'aide à la décision : Le Tableau d'Actuariat :
2.1 : Différents types de mce : ___________________ 9 _____________________________________________ 28
2.2 : Arborescence des différents types de maintenance 5.3.3 : Coût de possession d'un équipement : Le LCC et son
:___________________________________________ 10 utilisation _____________________________________ 58
2.4 : La complémentarité des maintenances correctives 6 : COÛTS DE DÉFAILLANCE : ______________ 61

et préventives : ______________________________ 10 6.1 : DÉCOMPOSITION DES COÛTS :_________ 61
2.5 : Les niveaux de maintenance :_______________ 12 6.1.1 : COÛTS DE MAINTENANCE : ______________ 61
6.1.2 : COÛTS DE PERTE DE PRODUCTION : ______ 62
2.5 : Les 3 fonctions de la maintenance : __________ 12 6.1.3 : COÛT DE DÉFAILLANCE : ________________ 63
2.6 : En guise de conclusion partielle :____________ 12 6.2 :EXEMPLE D'UN CLIENT PARTICULIER :
TAXI ______________________________________ 64
3 - DÉTERMINATION DES ACTIONS
PRIORITAIRES :___________________________ 12 6.3. : ÉTUDE DE CAS D'UN CAMION
FRIGORIFIQUE:____________________________ 65
3.1 : Méthode ABC : __________________________ 13
3.1.1 : Visualisation de la courbe : voir ci-dessus ______ 13 6.4. : Conclusion partielle : _____________________ 66
3.1.2 : Exploitation de la courbe : __________________ 13
3.1.3 : Cas particulier de courbes :__________________ 13 6.5 : Association des coûts de maintenance et de
3.1.4 : Méthodologie : ___________________________ 13 l'actuariat :__________________________________ 66
3.1.5 : Exercice : _______________________________ 14 6.6 : Conclusion : _____________________________ 67
3.2 : Diagramme de Paréto :____________________ 16 7 : LA FONCTION ORDONNANCEMENT :_____ 68
3.2.1 : Introduction : ____________________________ 16
3.2.2 : Méthodologie : ___________________________ 17 71 : MISSION : _____________________________ 68
3.2.3 : Exemple : _______________________________ 17
72 : PAR QUI ? :_____________________________ 68
4 - IMPORTANCE DE L'HISTORIQUE :_______ 19 721 : Atelier concession : _________________________ 68
722 : Service de Maintenance de flotte de véhicules : ___ 68
4.1 : Base de temps : __________________________ 19
73 : POURQUOI : ___________________________ 68
4.2 : Constitution de l'inventaire du parc matériel :_ 19 731 : Atelier concession : _________________________ 69
4.2.1 : Liste du matériel : _________________________ 19 732 : Service de Maintenance de flotte de véhicules : ___ 69
4.2.2 : Documentation & Outillage : ________________ 20
4.2.3 : Constitution d'un historique : ________________ 20 74 : VOCABULAIRE INDISPENSABLE : _______ 69
4.2.4 : En guise de conclusion partiel : ______________ 20 741 : Fonction Méthode : _________________________ 69
742 : Fonction Ordonnancement : __________________ 69
4.3 : Exploitation des historiques :_______________ 20 743 : Fonction Réalisation : _______________________ 69
4.3.1 : Exploitation en Fiabilité : ___________________ 21 744 : Notion de charge et de capacité de charge : ______ 70
4.3.2 : Exploitation en Disponibilité : _______________ 21 745 : Capacité réelle :____________________________ 70
4.3.3 : Exploitation en méthodes : __________________ 21 746 : Notion de tache : ___________________________ 70
4.3.4 : Exploitation en gestion de stock :_____________ 21
747 : Sur-charge et Sous-charge : __________________ 70 8.4.6 : Arbres de défaillances :_____________________ 97
748 : Chemin critique : __________________________ 71
749 : Délai : ___________________________________ 71 8.5 : Graphes utilisés pour la gestion des projets : __ 98
8.5.1 : P.E.R.T : ________________________________ 98
75 : PAR QUELS MOYENS :__________________ 71 8.5.2 : Graphe de Gantt : _________________________ 98
751 : Les plannings : ____________________________ 71 8.5.3 : Diagramme Pareto ou méthode ABC : _________ 98
752 : Les graphes de Gantt : ______________________ 74 8.5.4 : Diagramme Ichikawa ou Diagramme en arêtes de
753 : La méthode PERT : Program Evaluation and Revue poisson : ______________________________________ 99
Technic .______________________________________ 74 8.5.5 : Diagramme d Euler Venn : ________________ 99
7531 : Méthodologie : _________________________ 75 8.5.6 : Les axes de notation : _____________________ 100
7532 : Glossaire :_____________________________ 75 8.5.7 : Cartes de contrôle : _______________________ 101
7533 : Recherche du réseau :____________________ 76
7534 : Etablissement du calendrier d'exécution : ____ 77 Méthode de choix d’un projet ou d’un produit :___ 101
7535 : Les tableaux de charge : _________________ 77 QQOCCP : ___________________________________ 101
8.6.2 : Les 5M : _______________________________ 102
76 : CRITIQUES DES METHODES 8.6.3 : Le brain storming ou remue méninges : _______ 102
D'ORDONNANCEMENT: ____________________ 79 8.6.4 : Le vote pondéré :_________________________ 102
8.6.5 : L analyse multi-critères : __________________ 103
77 : LIMITES DE L'ORDONNANCEMENT : ___ 79
8.7 : Synthèse d’une partie de ces outils dans la
8 - NOTIONS SUR LA QUALITE : ____________ 83
démarche de projet : _________________________ 103
8.1 : Généralités : ____________________________ 83
8.1.1 : Définition : ______________________________ 83
8.8 : Graphiques : ___________________________ 104
8.1.2 : Qui s occupe de la qualité : _________________ 84 8.9 : Contre exemple de graphique inutilisables : __ 105
8.1.3 : Le diagnostic qualité ou l audit qualité :
(sensiblement équivalent, voir définitions) ___________ 85 8.10 : En guise de conclusion : _________________ 106
8.1.4 : La mise en place : _________________________ 86 10 ATELIER & RECEPTION: ______________ 107
8.1.5 : La prévention de la qualité : _________________ 86
8.1.6 : Le coût de la non-qualité : __________________ 86 9.1 : Atelier : Comment l’aménager… :__________ 107
8.1.7 : Indicateur de qualité : ______________________ 86
9.2 : La réception dans un garage : _____________ 107
8.2 : Norme de qualité : _______________________ 87
8.3 : Les outils méthodologiques : _______________ 87
8.4 : Et après ? ______________________________ 88
8.5 : La qualité en Garage : ____________________ 88
8.6 : En guise de Conclusion : __________________ 90
9 - NOTIONS DE PROJET:__________________ 91
8.1 : Démarche de projet : _____________________ 91
8.1.1 : Phase initiale Définition du besoin : _________ 91
8.1.2 : Conceptualisation Phase de créativité : _______ 91
8.1.3 : Avant-projet Phase de développement : ______ 92
8.1.4 : Phase de développement :___________________ 92
8.2 : Notion de produit : _______________________ 92
8.3 : Notion de cahier des charges : ______________ 92
8.3.1 : Rôle du Cahier des Charges : ________________ 93
8.3.2 : Composition du cahier des charges : __________ 93
8.3.3 : Processus d élaboration du CdC : voir graphique ci-
contre.________________________________________ 93
8.3.4 : Cadre du cahier des charges : les acteurs :______ 93
8.4 : Fonctions d’un produit ou d’un service : _____ 94
8.4.1 : Analyse fonctionnelle : _____________________ 94
8.4.2 : Méthode apte ou diagramme pieuvre : _________ 94
8.4.3 : Diagramme FAST : _______________________ 94
8.4.4 : Analyse de la valeur : ______________________ 95
8.4.5 : Méthode AMDEC : Analyse des Modes de
Défaillances et de leurs Effets Critiques : ____________ 96
Gestion de Maintenance : - prélèvement automatique d informations sur l état de
fonctionnement d un organe, détermination des grandeurs
A - BUT :
significatives, installation de capteurs, chaînes de mesure.
Il s agit de donner à l étudiant les outils méthodologiques et
cognitifs nécessaires à l appropriation des compétences du 2.3 L analyse des informations techniques et économiques :
référentiel du diplôme. Le cadre d emploi et les limites - dossier historique (modifications, interventions réalisées,
utilisation de ces outils méthodologiques doivent être définis expertises ),
par l équipe pédagogique de l établissement de formation. - dossier technique,
- dossier de suivi des coûts,
B - Méthodologie : - loi de Pareto
Dans la mesure du possible l enseignent s appuiera sur des - utilisation d un logiciel de gestion de maintenance
situations réelles tirées de l environnement industriel de
établissement de formation. 2.4 Les conclusions associées
Il y a lieu de montrer que l amélioration de la qualité totale - les actions de maintenance correctives et l amélioration de la
diminue les coûts d exploitation. L optimisation de la maintenabilité,
maintenance est un élément clé de la compétitivité de - les changements systématiques et le suivi du paramètre
entreprise. définissant la périodicité,
Toute activité de maintenance doit se solder par un bilan - les changements conditionnels et le suivi de l'indicateur
financier positif. usure ou de fatigue,
Cet enseignement sera dispensé dans le cadre des travaux - les actions d amélioration de la fiabilité
pratiques d atelier. L horaire global, réparti sur les deux - les systèmes experts : participer à la création d une base de
années sera de l ordre de 60h. faits et d une base de données.
C - Programme associés aux compétences : 3 - Compétence
1 - Compétences Les coûts spécifiques de la maintenance (NF X60 020)
1.1 La disponibilité d un véhicule - analyse des charges fixes et variables
- les défaillances (norme X60010) - les coûts de maintenance et leur suivi
- le taux de défaillance et la courbe en « baignoire » - les coûts de non-maintenance,
- la dégradation : l usure, courbe d usure, la corrosion, la - les coûts d indisponibilité d un véhicule,
fatigue. - les conséquences des coûts sur l optimisation de la
maintenance,
1.2 Les composantes de la disponibilité : - les conséquences des coûts sur la politique d achat,
- la fiabilité, - notions sur le suivi économique d un cycle de vie d un
- la maintenabilité, matériel
- prise en compte des conditions d utilisation des matériels : - l établissement d un devis : réparation, échange standard.
conditions hivernales,...
4 - Compétence
1.3 L organisation des suivis statistiques des incidents ordonnancement de l activité de maintenance
- les lois d'échantillonnage. - préparation des travaux de maintenance en fonction de leur
1.4 Étude statistique de la fiabilité d un organe durée et de coût,
- déf. d une périodicité de changement systématique, - notion sur le réseau PERT
- les conséquences sur la gestion des stocks. - le diagramme de GANTT
- les tableaux de charges - capacités,
2 - Compétence - le lissage des charges.
2.1 Les différentes méthodes de maintenance (X60 010) :
- maintenance corrective 5 - Compétence
- maintenance préventive : systématique & conditionnelle La gestion de stock
- les différentes catégories d articles,
2.2 Les outils d analyse et de mesure qui conduisent à mettre - définition des paramètres de gestion : stock mini, stock de
en place et optimiser une stratégie de maintenance préventive sécurité, quantité économique,...
: - l approvisionnement,
- demande d intervention : interprétation de la demande client, - le coût de stockage et d approvisionnement (coût de
- compte rendu d intervention, fiches de suivi, fiches passation, coût de possession, coût de pénurie).
expertises,
- élaboration de documents de suivi de véhicule permettant de
constituer le dossier historique,
1 - INTRODUCTION À LA GESTION DE MAINTENANCE :
1.1 : Quels sont les objectifs du cours de Gestion de Maintenance ?
Au regard des débouchés du TSDEE, on se rend compte que l ensemble des élèves issus du DEE sont
confrontés de près ou de loin à la Gestion de Maintenance. Que ce soit en "garage", à l usine de
production ou de mise au point de moteurs, en passant par les flottes de véhicules (VL, utilitaires ou
Poids- lourds) ou dans les réparations rapides (Feux Vert, Norauto, Middas...) dans tous les secteurs de
automobile, la gestion de maintenance est présente. Beaucoup de personnes, en place dans ces
entreprises, font de la gestion de maintenance sans véritablement s en rendre compte... ou en ayant
simplement entendu le mot... comme M. Jourdain faisait de la prose sans le savoir !
Ce cours n a pas la volonté de faire de vous des professionnels de la Gestion de Maintenance d une usine
de production, mais simplement de vous faire connaître des outils qui vous permettront dans votre futur
métier de maîtriser votre action de maintenance plutôt que de la subir.
De même, tout au long de l'année, les différentes notions évoquées vous serviront pour mettre en place
votre projet technique de 2ème année.
Ce cours passera par 5 axes :
1 - Amélioration de la qualité et de la Fiabilité du véhicule et/ou du service.

2 - Gestion d une flotte de véhicules / camions / bus dans le but de maîtriser plutôt que de subir.
3 - Comprendre les outils des "concepteurs" pour mettre en place les maintenances des véhicules de
"Monsieur tout le monde".
4 - La qualité du service apporté par une bonne compréhension de la gestion d équipe, une bonne
communication et la connaissance du milieu de l automobile et de sa clientèle.
5 - La notion de projet et les outils nécessaires pour résoudre un problème.
1.2 : Préambule :
C'est avant de foncer et de prendre sa clef à mollette : réfléchissez sur le travail que vous avez à faire ;
Dans le but de : TRAVAILLER POUR MOINS TRAVAILLER...
C'est-à-dire: mettre en place une stratégie, ou utiliser des "outils intellectuels" pour diminuer la masse de
travail.
Mais pour arriver à diminuer son temps de travail, il va d'abord falloir acquérir des notions de base sur la
maintenance et les critères qui vont permettre un choix sur le type de maintenance à utiliser.
Introduction à la gestion de maintenance Page 5

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1.3 : Définition de la maintenance :
Définition de la norme AFNOR n° NF X 60010 :

" Ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en
mesure d'assurer un service déterminé."
Le terme maintenir contient la notion de prévention sur le système en fonctionnement.
Rétablir contient la notion de correction consécutive à une perte de fonction de ce système.
A cette définition, il convient d'ajouter une dimension économique, lacune comblée par la norme X60.000
:
" Bien maintenir c'est assurer ces opérations au coût global optimal."
Optimal ne veut pas dire forcément le moins cher. Cela peut inclure une marge bénéficiaire, ou des pertes
financières comme produits d'appel. On peut traduire optimal par "le meilleur possible pour l'entreprise et
pour le client !"
En mécanique auto, on se rend compte de la nécessité de rajouter la durée du service pendant laquelle le
système doit être en bon fonctionnement, incluant immédiatement une notion de TBF ou Temps de Bon
Fonctionnement comprise entre deux vidanges.
A l'heure actuelle en l'an 2000, c'est cette durée de service qui est le plus controversée : faut-il un véhicule
qui dure le temps de la durée du crédit et ne rentrant jamais dans un garage, ou un véhicule éternel soumis
à des révisions permanentes, voire un acharnement thérapeutique ? Tout est affaire de point de vue !
1-4 : Maîtrise au maximum des événements :

1.4.1 : Quand nous décidons d'entretenir un véhicule, quel est le pourcentage d'événements
subis et d'événements maîtrisés ?
Evènements qui
arrivent à un
véhicule
SUBIS MAITRISÈS
0% 0%
% subis
? % maîtrisé
100 % 100 % Entretien "pur" Mce "idéale"

100% de sujection 100% de maitrise
Aucun entretien Entretien et
prévoyance
- désastre économique maximale
- abération économique
- sous-estimation des moyens humains
Degré de
maintenance
réaliste
- utopie technique (on ne sait pas faire)

- abération économique (trop cher)
- sur-estimation des moyens humains
(errare humanum est.)
Possibilités Possibilités Possibilités

Economiques Techniques Humaines
CHOIX
ou compromis entre les trois
pour une Maintenance Rentable, techniquement possible et humainement acceptable
1.4.2 : Étude des critères de choix

critères économiques :
- moindre coût direct de la prestation, (satisfaction du réparateur car le bénéfice est plus important
ou satisfaction du client car moindre coût pour son portefeuille)
- moindre coût de défaillance lorsque la réparation est de qualité (éviter de "rater" une intervention).
- nombre de véhicule client pour un garage ? nombre de véhicule par client ? associé à la gestion des
stocks de pièces détachées (vente et SAV).
critères humains :
- conditions de travail,
- niveau technique du personnel,
- motivation du personnel,
- motivation de la direction pour choisir un certain type de maintenance,
- stratégies commerciale et publicitaire (payer plus cher chez certaines marques mais avec une
qualité d'intervention supposée supérieure )
critères techniques ou matériels :
- matériel spécifique à disposition,
- véhicule réparable ou non (maintenance prévue dès la conception.
Ces trois critères, une fois définis, font un état des lieux de l'entreprise et du type de client qui transitent
dans l'entreprise. Il est nécessaire, une fois que ce constat est fait, de prévoir un objectif global de
l'entreprise qui va privilégier l'un des trois critères ou deux critères en commun, (et dans une moindre
partie: les trois critères).
1.5 : Un peu d'histoire :
Le terme de maintenance à son origine dans le vocabulaire militaire, dans le sens de " maintien dans des
unités de combat, de l'effectif et du matériel à un niveau constant".
L'apparition du terme de "maintenance" dans l'entreprise a eu lieu aux USA en 1950. En France, le terme
se superpose progressivement à " l'entretien". La transition en automobile a commencé dans les années 60-
70 pour arriver un son apogée dans les années 1990 où les notions de service clientèle et de qualité sont
apparues. (BTS EVM vers BTS MAVA)
Au-delà du vocabulaire c'est une profonde mutation que recouvrent ces deux termes. En schématisant :
entretenir, c'est dépanner et réparer un parc ou une voiture
Entretenir c'est subir le matériel.
maintenir c'est choisir le moyen de prévenir, de corriger de systématiser la
maintenance d'un parc ou d'une voiture
Maintenir c'est maîtriser.
1.6 : Quelques remarques :

La technologie actuelle implique une compétence technique polyvalente : la "frontière" entre mécanique,
électrique, électronique, hydraulique, pneumatique, ... n'est pas évidente.
Il n'existe pas une bonne maintenance dans l'absolu, mais une maintenance économique et efficace, à un
moment donné, sur un véhicule donné, avec du personnel donné...
La maintenance est une tâche ingrate : si les réussites sont visibles et naturelles (ça marche !), les
difficultés sont criardes : "ma voiture... elle marche plus !"... voir viscérales pour certaines personnes.
La maintenance coûte cher, il faut donc pouvoir la justifier. Posez- vous la question : J'achète un véhicule
très cher, pour qu'il fonctionne. Il tombe en panne, pourquoi c'est à moi de payer la malfaçon du
constructeur... puisque le postulat de base est que le véhicule doit fonctionner ?
Plus l'indisponibilité est coûteuse, plus la maintenance est économique : plus la sécurité est en jeu, plus la
maintenance s'avère obligatoire.

2 - TYPOLOGIE DE LA MAINTENANCE
Typologie : étude des caractéristiques. Niveau de Perfection Optimale
performance
2.1 : Différents types de mce :

Perte de fonction
• Maintenance corrective :
Maintenance effectuée après défaillance.
Temps
Temps de bon fonctionnement Temps
Niveau de performance de réparation
• Maintenance préventive : Perfection
Optimale
Maintenance effectuée dans l'intention de v1 v2
v3
réduire une probabilité de défaillance. v4
v5
Seuil
La mesure de(s) TBF(s) permet au fil du
d'admissibilité
temps de calculer une moyenne : recherché
Moyenne des Temps de Bon
Fonctionnement :
MTBF = TBF / nbre TBF.
Temps
TBF Arrêt Temps
Niveau de performance Préventif d'arrêt
• Maintenance systématique : Perfection

Optimale
Maintenance effectuée selon un

échéancier établi selon le temps (ou le
nombre d'unité d'usage - le kilomètre par
exemple)
Marge
La MTBF est connue, c'est-à-dire que l'on Arrêt
programmé
maîtrise les défaillances et la durée entre
TBF TA
deux défaillances. Temps
Moyenne de temps de bon
fonctionnement évaluée
Niveau de performance
Ecart de temps entre deux mesures
• Maintenance conditionnelle : Perfection
Optimale
Maintenance subordonnée à un type
événement prédéterminé. Seuil
Mesure du d'alarme
paramètre
La MTBF n'est pas connue, ou non
calculés, ou le MTBF a un écart type très
Arrêt
important, mais le système est "critique" :
Il faut donc lui éviter une panne.
MTBF TA
Temps
Détermination des actions prioritaires Page 9

2.2 : Arborescence des différents types de maintenance :
CHOIX
d' une politique de
maintenance
Maintenance Maintenance
Corrective Préventive
Maintenance Maintenance
Systématique Conditionnelle
2.3 : Tableau récapitulatif :

VÉHICULE PERSONNEL FLOTTE DE VÉHICULES
OBJECTIF satisfaction du client maintenir un outil
service commercial de production
Le client appelle = on répare même chose mais beaucoup
Mce plus cher qu'un particulier
CORRECTIVE Il faut une organisation de l'atelier
pour que le client soit satisfait. seuil de criticité différent
ex: niveau d'huile, "état" des pneus... visites périodiques pour prévenir les
Mce "gros pépins"
PRÉVENTIVE
Mise en place par le constructeur du:
CARNET
D ENTRETIEN remplacement systématique
Mce d'éléments
SYSTÉMATIQUE ex: vidange /10000km Plus optimisés.
Bougies/Filtre à air/huile
ex: dialogue valise/calculateur analyse d'huile :

Mce Dialogue réceptionnaire / clients. prélèvement d'huile moteur pour
CONDITION- Lors d'un choc important évaluer l'état du moteur
NELLE remplacement élément de sécurité : Ajout d'indicateurs supplémentaires
ceinture (pression pneus, conso. huile, essence
Gérer à la conception.
Exercice personnel : trouver 5 exemples pour chaque type de maintenance, dans le monde de l'automobile
(autres que cités dans le tableau ).
2.4 : La complémentarité des maintenances correctives et préventives :

Influence de la charge de travail :
Charge de
travail
Base100%
GAINS DE CHARGE TOTALE
14%
85% 22%
78%
Correctif résiduel
ACTIONS incompressible 5%
CORRECTIVES
ACTIONS
PRÉVENTIVES
Répartition
des heures
Préventif 0% 30% 60% 90%
Correctif100% 56% 28% 5%
Charge
Optimisée
Aspect conomique :
Coûts Pas assez Trop de Somme des 2

de préventif préventif courbes
Coût total
optimisé
Coût dû au correctif Coût des actions

(direct et indirect) préventives
Répartition
des heures
Préventif 0% 30% 60% 90%
Correctif100% 56% 28% 5%
Niveau optimal de préventif
ou zone optimale économique

2.5 : Les niveaux de maintenance :
Définition d'après la norme AFNOR n° NF X 60011 :

1er niveau : Réglages simples prévus par le constructeur au moyen d'organes accessibles sans aucun
Démontage d'équipement, ou échange d'éléments accessibles en toute sécurité.
2ème niveau : Dépannage par échange standard d'éléments prévus à cet effet, ou d'opérations mineures de
Maintenance préventive (rondes).
3ème niveau : Identification et diagnostic de pannes, réparation par échange de composants fonctionnels,
Réparation mécanique mineure.
4ème niveau : Travaux importants de maintenance corrective ou préventive.
5ème niveau : Travaux de rénovation, de reconstruction, ou réparations importantes confiées à un atelier

Central.
En maintenance automobile, le 5ème niveau est souvent confié uniquement au constructeur.

Les deux premiers niveaux de maintenance correspondent à 80% des pannes sur une automobile.
Le premier niveau est le plus souvent effectué par les utilisateurs.
Le deuxième niveau est de plus en plus assuré par les utilisateurs pour une question de prix ; c'est
pourquoi les constructeurs cherchent à fidéliser les clients aux services après-vente par des moyens
incitatifs (prix d'entretien inclus dans le prix d'achat) ou contraignant (témoin de vidange à éteindre par un
appareil de diagnostic constructeur).
2.5 : Les 3 fonctions de la maintenance :
D'après la définition de la norme AFNOR n° NF X 60010 :
La maintenance regroupe trois fonctions :

Fonction MÉTHODES : Rôle de préparation. Qualité d'observation et d'analyse du travail.
Fonction d'ORDONNANCEMENT : Rôle de coordination. Qualité de communication.
Fonction EXÉCUTION : Rôle d'intervention. Qualité professionnelle (formation, expérience).
Dans certaines grosses entreprises, on peut retrouver trois services séparés pour les trois fonctions.
Cette décomposition en fonction n'a pour but que de montrer toutes les facettes de la gestion de
maintenance.
2.6 : En guise de conclusion partielle :
Nous avons vu les différents types de maintenance qui existent et étudié leurs caractéristiques, mais nous
ne sommes toujours pas capables de faire un choix entre ces différents types de maintenance : qu'est-ce qui
dans une entreprise de maintenance coûte cher ? Sur quoi dont-on porter nos efforts pour gagner de
l'argent ? C'est que nous allons essayer de voir
3 - DÉTERMINATION DES ACTIONS PRIORITAIRES :
Dégager l'important dans une masse de d'information, faire apparaître objectivement ce qui est
confusément perçu, voilà des préoccupations importantes du gestionnaire de maintenance. L'efficacité de

ses actions dépendra pour une part de la manière dont il les aura sélectionnées.
De même pour appréhender l'ensemble des éléments nécessaires à votre projet technique, vous serez aussi
obligé de trier bon nombre d'informations et d'établir quelles sont celles qui sont les plus importantes.
Nous allons donc étudier différentes méthodes d'analyse.
Avant toute chose il faudra récupérer l'ensemble des informations dont on a besoin... et ce ne sera pas
quelque fois une mince affaire... On évoquera ces problèmes dans le chapitre suivant.
3.1 : Méthode ABC :
Il s'agit d'une méthode de choix qui permet de

déceler, entre plusieurs problèmes, ceux qui doivent
être abordé en priorité. Une mise sous forme
graphique permet de distinguer de façon claire les
éléments importants de ceux qui le sont moins.
Cette méthode est issue des travaux de Wilfredo
Pareto (1848-1923) économiste italien, né à Paris.
En étudiant la répartition des impôts fonciers aux
U.S.A., il a constaté que 15% des contribuables
payaient 85% du total. Cette méthode se nomme
aussi loi de Paréto (ambiguë), loi des 15-85 ou des
20-80.
3.1.1 : Visualisation de la courbe : voir ci-dessus
3.1.2 : Exploitation de la courbe :

Les "nA" éléments de la classe A (soit ici 15% des éléments étudiés) représentent 60% du critère cumulé.
Ils sont donc à étudier en priorité.
Par contre, les éléments de la classe C (soit ici 60% du total ne représentent que 10% du critère cumulé.
Ils sont donc à négliger.
Les "nB" éléments ne seront pris en compte que si nous avons le temps et l'argent !
3.1.3 : Cas particulier de courbes :
a b c
Courbe a : il n'y a pas de priorité puisque tous les éléments ont la même valeur.
Courbe b : Les zones ne sont pas définies : il faut donc les définir à priori ou à l'aide d'un autre facteur de
priorité.
Courbe c : vous vous êtes planté dans l'ordre croissant des classements.
3.1.4 : Méthodologie :
• Déterminer le cadre et les limites de l'étude :
- Quels choix veut-on faire ? Dans quel but est effectuée cette étude ?
- Définir la nature des éléments à classer.
- Choisir le critère de classement (coût ou temps le plus souvent).
- Rechercher la période représentative pour le caractère étudié.
Faire un tableau de classement :
Numéro Temps
Intervention d'Indisponibilité Classement
234 2h 43e
235 14h 5e
236 8h 11e
237 3h 31e
... ... ...
Faire un tableau ordonné :
Les éléments sont classés par valeur décroissante. Le temps cumulé est comme son nom l'indique, la
somme de chaque intervention (repérée par son numéro) additionnée du cumul précédent.
Numéro Temps
Classement Intervention Cumulés
1 196 28h
2 268 50h
3 224 69h
4 254 84h
... ...
Tracer la courbe :
- Choisir l'échelle (papier millimétré conseillé ou minimum à carreaux)
- En abscisse : porter les éléments dans l'ordre décroissant.
- En ordonnée : porter les valeurs cumulées du critère retenu.
3.1.5 : Exercice :
Cette étude porte sur l'exploitation d'un historique d'un robot de peinture sur une chaîne de production de
prototype d'automobile CITRÖEN.
Repère Désignation
A Electrovanne pistolet
B A-coup dans vérin
C Equilibrage du bras horizontal
D Poignée de programmation
E Nez robot
F Fin de course du support bras
G Manque de pression
H Disquette
I Carte DH
J Carte(s) Servo
Date H arrêt Nature Travail/défaut Repère Date H arrêt Nature Travail/défaut Repère
18/08/98 20mn Mauvaise trajectoire en cours de E 11/10/99 25mn Mauvaise projection de peinture A
W. Régalage vitesse. Pistolet Echange EV
arrêté - continue à peindre. 18/10/99 50mn Mauvaise reproduction du cycle E
22/11/98 45mn Départ cycle défaillant E 19/10/99 35mn Difficulté de reproduction du cycle E
Difficulté programmation Pas d'arrêt rotation, bras robot
13/01/99 25mn Avance du bras saccadée E 26/10/99 20mn coincé. F
Changer disquette et lecteur Pas d'arrêt rotation mandrin après
18/01/99 95mn Mauvaise trajectoire après I 07/11/99 20mn enregistrement (contact bloqué par F
enregistrement Réglage du temps projection plastique).
d'amortissement sur carteCH4 n1 Mauvais recopiage. Jeu important
18/01/99 10mn Avance par saccade (carte servo) J 07/11/99 80mn dans la tête et vibrations. Contrôles E
Réglage gain du servo1 carte 4. servo.
27/01/99 10mn Pas de départ de cycle F Arrêt en cours de production
Refixer tôle support de bras robot. 17/11/84 10mn (plastique). F
Fin de course déplacé. Pas d'arrêt rotation mandrin
09/03/99 30mn Départ campagne, mauvaise H 19/11/99 20mn Contact fin de course non relâché F
trajectoire (échange disquette) 20/11/99 15mn (trop enfoncé) F
28/03/99 20mn Câble électrovanne de A Pas d'arrêt rotation fin de course
pulvérisation arraché. 22/11/99 10mn non libérée. F
18/04/99 10mn Plus de reproduction de G Mauvaise reproduction du cycle
l'enregistrement. Fin de course 28/11/99 20mn Décalage de la reproduction du E
coincé par la peinture. 29/11/99 120mn cycle (1,5cm à gauche). E
30/05/99 15mn Mauvaise trajectoire après B Jeu sur rotule pendant changement.
enregistrement. Echange carte. 29/11/99 45mn Contact support bras collé. E
14/06/99 15mn Echange EV de commande de A Jeu dans la tête. Servos bloqués.
pistolet. 01/12/99 25mn Pas de rotation après F
14/06/99 30mn Arrêt pendant cycle. Contact D enregistrement (permuter poignées
poignée collées par la peinture. 11/12/99 170mn enregistrement) E
15/06/99 225mn Plus de rotation trompe E Pas de rotation, actionné "n" fois
(nettoyage) bras support
28/06/99 80mn Cycle trop long (poignées D 19/12/99 60mn Débit d'air faible (EV pistolet) D
nettoyage et vérification Pas de retour en position Init. Carte
fonctionnement) 03/01/00 20mn mémoire du bras. F
29/06/99 30mn Mauvais enregistrement D 11/01/00 15mn Mauvaise reproduction, trompe A
29/06/99 320mn Pas de fin d'enregistrement. D 15/01/00 35mn bouge, rotule cassée sur côté bras. E
07/09/99 10mn Prise d'enregistrement pleine de D 18/01/00 60mn Arrêt en cours de cycle. E
peinture.
14/09/99 100mn Mauvais contact avec câble A 24/01/00 30mn E
d'alimentation EV du pistolet.
Questions : 1 - Etablir le tableau des critères cumulés à l'aide de l'historique ci-dessus.

2 - Tracer la courbe ABC.
3 - Conclusions.
Tableau des cumuls :

Graphe :
3.2 : Diagramme de Paréto :
3.2.1 : Introduction :
La méthode ABC est utilisée pour une analyse globale d'un ou plusieurs équipements mais elle est trop
"lourde" pour analyser chaque sous-ensemble ou module constituants ces équipements.
La méthode ABC ne permet pas non plus aisément de faire l'analyse sur deux données en même temps, et
essentielles en maintenance :
nombre de défaillances enregistrées, noté n
moyenne des durées d'intervention, noté t
Nous utiliserons donc une autre méthode : les diagrammes de Paréto en "nt".
Ces diagrammes ont le même but que la méthode ABC, c'est d'optimiser la connaissance des causes de
pannes pour augmenter la fiabilité des matériels et diminuer les coûts de non-production ou de non-
utilisation.
3.2.2 : Méthodologie :
A l'aide d'un historique nous allons tracer 3 graphes :
- un graphe en "n" dit de fiabilité ; il montre les éléments du matériel étudié qui tombent le plus souvent en
panne,
- un graphe en "t" dit de maintenabilité ; il montre l'aptitude de ces éléments à être maintenus,
- et enfin un graphe en "nt" dit de disponibilité en faisant le produit artificiel des données en n et t.
Nous obtenons un histogramme qui nous permet de sélectionner l'ordre de mise en charge des éléments
défaillants en fonction de leur criticité.
3.2.3 : Exemple :
Historique :
Repère Nombre Moyenne des Multiplication
d'arrêt temps d'arrêt de n.t
A 12 1
B 6 1
C 1 120
D 18 1
E 5 1
F 12 15
G 22 4
H 2 20
I 6 1
J 8 4
K 30 1
L 12 1
M 2 1
N 1 55

Nombre 30
d'arrêt
20
Graphe en "n"
10
A B C D E F G H I J K L M N
Temps 120
d'arrêt
100
80
Graphe en "t"
60
40
20
Criticité 180
d'Action
160
140
120
100
Graphe en "nt"
80
60
40
20

4 - IMPORTANCE DE L'HISTORIQUE :
L'ensemble des documents d'exploitation et de maintenance d'un véhicule obéit à un objectif fondamental
du responsable de la maintenance, que l'on peut résumer ainsi :
Mieux connaître pour mieux maîtriser le matériel.
Pour remplir cet objectif, il est indispensable que l'inventaire du parc, les dossiers véhicules, les historiques
des interventions... soient en mémoire et qu'ils soient opérationnels, c'est-à-dire :
- bien conçus et tenus à jour,
- proportionnés à la criticité de l'élément d'un véhicule,
- rapide à consulter,
- facile à exploiter.
La qualité de ces documents est une condition nécessaire à la mise en uvre d'un politique de maintenance
efficace.
L'historique est un fichier relatif à chaque véhicule inventorié, décrivant chronologiquement toutes les
informations correctives subies par le véhicule depuis sa mise en service. Ces informations peuvent être
obtenues par les réparations correctives effectuées sur le véhicule ou les visites préventives.
4.1 : Base de temps :
Le plus difficile dans la création d'un historique c'est de mettre en place un indicateur fiable qui va
correspondre réellement au fonctionnement d'un véhicule.
Posez-vous la question :
Est-ce que le compteur kilométrique est un indicateur fiable de l'usure d'un moteur et d'un véhicule ?
Quelle que soit votre réponse à cette question, essayez de comparer un véhicule utilisé par une auto-école,
un VRP, la voiture de "M. tout le monde" et la voiture de votre Grand-père qui affiche laborieusement les
5000 Km au compteur au bout de 10 ans d'utilisation ! Le compteur kilométrique est-il toujours aussi
fiable ?
Malheureusement, vous n'aurez comme indicateur de base de temps que le compteur kilométrique associé
à la date (Jour / Mois / Année ) comme indicateur de "fiabilité".
Cette base de temps apparaît souvent dans les normes AFNOR (X60010) sous la forme "d'unité d'usage".
4.2 : Constitution de l'inventaire du parc matériel :
4.2.1 : Liste du matériel :

Bien maintenir est une chose... encore faut-il savoir ce qu'il y a à maintenir !
L'inventaire dans une entreprise peut-être très simple dans une entreprise qui comporte un parc de matériel
homogène (constitué du même type de véhicule ou de camion ), mais devient rapidement un casse-tête
dans une entreprise composé d'un parc de matériels divers.
Le parc de ces grosses flottes de véhicules s'est composé au fil de l'accroissement de l'entreprise par l'achat
effectué en fonction des besoins de véhicules divers. C'est l'hétérogénéité des véhicules à entretenir qui
posera le plus de problème pour gérer la maintenance de tous la flotte.
Un parc de véhicules peut se composer de tout ce qui à un moteur ou qui roule ! Malheureusement ! Vous
pouvez être amener à maintenir de front aussi bien des VL, PL, Utilitaire, Commerciale, ... , Moto, ... ,
Tondeuse, ... , Tracteur, Tracto-Pelle, ... , Clark, Compresseur, ... , ou la voiture du patron...
Importance de l'historique Page 19
D'où l'importance d'en faire la liste pour évaluer la masse de travail à fournir !
4.2.2 : Documentation & Outillage :

Pour l'ensemble de ces véhicules il va falloir essayer de trouver ou de négocier au moment de l'achat les
documents pour en assurer la maintenance ( Manuels de réparation, Nomenclature des pièces...).
De la même manière, il va être nécessaire de composer une boîte à outils pour permettre la maintenance de
la flotte de véhicules, d'où l'importance d'avoir une flotte le plus homogène possible.
4.2.3 : Constitution d'un historique :

A cette documentation il va falloir constituer en parallèle un historique des pannes ou des interventions
effectuées sur le véhicule.
Exemple de modèle d'historique :
HISTORIQUE du véhicule : Indice de criticité :

Immatriculation Date de mise en service :
Code de découpage fonctionnel :
A : Moteur E : Transmissions I : Démarreur M : Injection
B : Freinage F : Direction J : Alternateur N : Allumage
C : Géométrie trains G : Suspension K : Electricité O : Vidange
D : Carrosserie H : Pneumatiques L : Carrosserie P:
Code Description Durées Codes Imputation

Date Km N° OT Fonctionne Interventions Interv. Arrêt a b c
l
3/2/2000 85230 99-125 A Remplace Joint de culasse 5h00 7h30 3 1 2
Les "imputations" n'ont pas pour rôle de se débarrasser des responsabilités ou de désigner le responsable,
mais de savoir sur quoi il faut travailler pour éviter de reproduire ce défaut. Il peut y avoir moins ou plus
de trois colonnes d'imputation.
Colonne a : Colonne b : Colonne c :

0 accident imprévisible 1 origine mécanique 0 défaillance critique
1 cause intrinsèque détectable 2 origine électrique 1 défaillance majeure
2 cause intrinsèque non détectable 3 origine électronique 2 défaillance mineure
3 défaut d'entretien 4 origine hydraulique
4 mauvaises interventions Voir table de criticité.
antérieures
5 mauvaise conduite
6 consignes non respectées
7 défaillance seconde (non
directe)
8 autre cause
4.2.4 : En guise de conclusion partiel :

Lorsque vous allez arriver dans une entreprise, vous n'aurez pas tout à créer. Une bonne partie sera déjà
présente puisque le service de maintenance fonctionne ! Le monde tournait avant vous ?
Un des travail de votre stage de première année en BTS pourra être de mettre en place un historique de
pannes pour pouvoir l'exploiter en deuxième année.
4.3 : Exploitation des historiques :
L'exploitation de l'historique peut se faire suivant 4 niveaux :

- Analyse d'un parc de véhicules standardisés ;
- Analyse globale d'un véhicule ;
- Analyse par groupe fonctionnel (moteurs identiques de modèles différents)
- Etude des modules et/ou organes fragiles.
4.3.1 : Exploitation en Fiabilité :

Exploitation pour déterminer la probabilité de bon fonctionnement :
- Exploitation par les lois de WEIBULL : ou lois de fiabilité, pour déterminer si le système est dans
une période de début de vie ou de fin de vie.
- Taux de défaillance λ(t) : pour savoir si le véhicule est le plus souvent en panne ou en utilisation.
- MTBF : moyenne des temps de bon fonctionnement.
- Durée de vie Nominale d'un véhicule : combien de temps en moyenne vie un véhicule ? Quand
faut-il remplacer le véhicule
- Calculs des durées de maintenance systématique : écart entre les différents arrêts programmés de
maintenance systématique.
Elle implique la mise en mémoire des Temps de Bon Fonctionnement (= intervalles entre pannes) et donc
la saisies des différentes pannes par les dates et le Kilométrage.
4.3.2 : Exploitation en Disponibilité :

MTBF
D=
MTBF + MTTR
Cette exploitation implique la mise en mémoire des Temps Techniques de Réparation, soit la durée réelle à
imputer à la maintenance.
Pourquoi faudrait-il dire que pour le véhicule arrêté pendant 10 h 00, on accuse la "maintenance" alors que
celle-ci n'a travaillé que pendant 2 h00 sur le véhicule et qu'il a fallut 8 h 00 pour l'avertir de la panne !
4.3.3 : Exploitation en méthodes :

Sélection et amélioration des organes fragiles (nt) par des choix des organes les plus "chers" ou les plus
critiques.
Préparation des pannes les plus fréquentes et les plus coûteuses. Planning de charge...
4.3.4 : Exploitation en gestion de stock :

L'historique peut fournir des éléments de consommation des pièces. (Voir cours de gestion de stocks)
4.3.5 : Exploitation en politique de maintenance :

Nécessite une ventilation des coûts de maintenance par véhicules, par types de défaillance, par type
d'intervention pour déterminer le choix d'une politique globale de maintenance pour une flotte de véhicule.
Elle implique la saisie des temps et des coûts d'interventions ( à chaque OT son coût direct de Mains
d' uvre et de la matière).
Elle permet la tenue d'un "tableau de bord de gestion" permettant le choix d'une méthode de Maintenance
adapté aux véhicules dont on possède l'historique.
5 - COMPORTEMENT DU MATÉRIEL :
5.1 : Etude des défaillances :
Il serait illusoire de vouloir opérer un dépannage ou une réparation sur un matériel sans avoir au
préalable élucidé la nature de la défaillance pour y remédier.
5.1.1 : Définition :
Défaillance : altération ou cessation d'un bien à accomplir une fonction requise.
Il existe plusieurs types de défaillances, extraits de la norme X 60010 :
- défaillance partielle : altération du fonctionnement ,
- défaillance complète = panne : cessation de fonctionnement,
- défaillance catalectique : défaillance soudaine et complète,
- défaillance par dégradation : progressive et partielle, ...
D'autres formes de défaillances existent, mais notre objectif ici n'est pas de faire un catalogue de toutes les
défaillances, mais de comprendre pourquoi elles apparaissent et comment y remédier.
5.1.2 : Connaissance d'une défaillance :
5.1.2.1 : Etat d'un système :

Tout système peut prendre trois états :
R(λ)
Etat 1 : bon fonctionnement
Etat 2 : mode dégradé 1 2
Etat 3 : panne. P(µ)
Ces états tirés de la modélisation de Markov permettent 6
transitions représentées par des arcs P P
P : panne associé à λ (taux de défaillance) R
R
R : Réparation associée à µ (taux de réparation) 3
1 1
λ= µ=
MTBF MTTR
5.1.2.2 : Analyse d'une défaillance :

- accident (choc) - non respect des consignes Recherche du m ode de
- mauvais entretien
- mauvaise utilisation d faillance :
(conduite) - d faillance seconde - sant / mati¸re
- environnement - autres causes - en fonctionnement
Imputation - m ca nique
Processus - lectrique
Extrins¸ que CAUSES Intrins¸q ue
- fugitive - hydraulique
- lectronique
- permanente Car act¸r e Nature - autre
MANIFESTATION IDENTIFICATION
- progressive Vitesse Situation - localisation
-soudaine - date / km
D FAILLANCE
- partielle (mode d grad ) - surveillance
- compl¸te ( perte de pr ventive
fonction)
AMPLITUDE APTITUDE tre
D TECT E
CONS QUENCES
5.1.2.3 : Hiérarchisation des défaillances :

Nous avons vu apparaître dans l'importance de l'historique la notion de criticité, sous la forme "d'indice de
criticité". Cet indice n'est pas une notion calculée ou mesurée, c'est une notion discutée au sein de
l'entreprise et établie en fonction de l'importance du véhicule ou de l'élément sur un véhicule.
Question : qu'est-ce qui est le plus grave : une défaillance sur le circuit de refroidissement, le circuit de
Comportement du Matériel Page 22
freinage ou la boîte à gants ?
Tout dépend du point de vue suivant lequel on se place !
D'une manière générale pour mesurer l'importance d'une défaillance, on la situe sur une matrice de criticité.
Exemple de matrice de criticité : Probabilitéd'occurence
La gravité des effets :
Gradation de la gravité, de la plus mineure a la plus
critique.
Probabilité d’occurrence :
Probabilité que le risque apparaît, du plus faible au plus
fort.
Certaine entreprise intègre déjà des matrices de criticité
pour leur matériel... ou à l'opposé l'ensemble des véhicules
ou les éléments ont la même criticité. Les deux solutions
se "valent" dans la mesure où c'est une question de
moyens mis en uvre, de capacité de travail des ouvriers Gravitédeseffets
et de l'importance de chaque véhicule.
Une hiérarchisation des défaillances touchant un système est ainsi possible, permettant de dégager des
priorités d'action.
5.1.3 : Evolution d'une défaillance :
5.1.3.1 :Vitesse de propagation :

Les défaillances se manifestent suivant l'un des deux modèle ci-dessous :
Le premier modèle va caractériser plutôt les éléments mécaniques et le deuxième modèle plutôt les
éléments électroniques.
5.1.3.2 : Processus d'évolution :

Chaque mode de défaillance dégrade un organe mécanique de façon spécifique. Cependant, ils s'enchaînent
pratiquement tous suivant le schéma suivant :
INITIATION ◊ PROPAGATION ◊ RUPTURE

1 2 3

1 : A l'initiation se trouvent souvent un défaut "santé-matière", un défaut de conception, de fabrication,
une usure programmée ou/et une cause extrinsèque (choc, surcharge fugitive...)
2 : La propagation s'opère souvent par des modes de défaillances en fonctionnement, tels que la fatigue,
l'usure...
3 : La perte de bon fonctionnement intervient généralement de façon accélérée, consécutive à la
propagation dans le temps, ou de façon soudaine.
5.1.4 : Principaux modes de défaillance :

- Problème de conception : on entend assez de marques qui rappellent des véhicules (obligation légale)
pour comprendre que personne n'est infaillible, et que le « zéro défaut » est illusoire...
- Défaillance de la matière première ou de malfaçon :
défauts lors de l'élaboration de la matière (micro-fissures...)
défauts lors de l'élaboration de la pièce finie (surchauffe de soudure, écrouissage d'usinage...)
défauts de montage (chocs sur roulement...)
- Défaillance mécanique en fonctionnement :
Choc, surcharge, fatigue excessive des structures, fatigue thermique, fluage (déformation permanente sous
contraintes mécaniques), usure, abrasion, érosion, corrosion.
- Défaillance électriques :
Rupture de liaison électrique (pb connecteurs...), usure ou collage des contacts, claquage d'un composant.
A l'inverse des problèmes mécaniques ou plus généralement lorsque la dégradation est lente, les
défaillances électriques ont un caractère catalptique, difficilement mesurable et prévisible. Mais il est
possible de prévenir et d'agir sur les phénomènes extérieurs qui génèrent les défaillances (vibrations,
actions thermiques, rayonnement...).
Lorsque les systèmes ont un degré de criticité important, le déverminage a pour but d'éliminer les
composants ayant un point faible risquant d'apparaître dans le début du fonctionnement.
- Les corrosions électrochimiques :
Corrosion électrochimique : affecte les métaux principalement ferreux en milieux aqueux.
Corrosions galvaniques : 2 métaux de nature différentes sont réunis par une solution aqueuse
conductrice et formant une pile...d'où l'importance d'éviter autant que possible de mettre que de l'eau
dans un circuit de refroidissement.
- Les corrosions chimiques :
Mise en contact d'éléments avec des produits agressifs entraînant une corrosion chimique, avec perte
régulière de matière. Une prolifération de bactéries peut dans un milieu aqueux créer une formation
d'acide.
- La corrosion électrique : abrasion par arc électrique ou cratérisation.
- La cavitation : se manifeste sur les pièces en contact avec une zone de turbulence liquide. (Implosion des
bulles de liquide générant une onde de choc ; elles sont produites par la rupture de l'écoulement laminaire)
5.2 : Le taux de défaillance : λ :
Le taux de défaillance, noté (t) est un estimateur de fiabilité. En effet, il représente une proportion de
d'éléments survivants à l'instant t.
Sa forme générale est : nombre de défaillances
durée d'usage
Il s'exprimera le plus souvent soit en pannes / heures ou en pannes / km.
Attention : utilisé en fiabilité, le taux de défaillance devra exclure les défaillances extrinsèques à
l'ensemble analysé, telles que les pannes dues à une faute de conduite (accident, consigne non
respectée) ou dues à une influence accidentelle du milieu extérieur (inondation, incendie...)
5.2.2 : Durée de vie d'un équipement :

Courbes en baignoire :
λ (τ)
Déclassement
Constante Hypothèse exponentielle
1 2 3 Age t
Déverminage Maturité (défaillances aléatoires) Obsolescence
Début d'utilisation
Domaine électronique ↑ Domaine mécanique ou électrotechnique ↓
Déclassement
λ (τ)
λ(t)sur
Influence de l'usure
Courbe due aux
défaillances précoces
1 2 3 Age t
Rôdage Maturité Obsolescence
Mise en service
Interprétation : les trois périodes de vie :
1 - Jeunesse (mortalité infantile, défaillance précoce)
- En état de fonctionnement à l'origine (mis en service).
- Période de rodage (pré-usure, coup de râpe initiale).
- Présélection des composants électroniques : déverminage.
2 - Maturité (période de vie utile, de défaillance aléatoire).
- Période de rendement optimal du matériel.
- Taux de défaillance constant.
- Les défaillances apparaissent sans dégradations préalables visibles, par des causes diverses, suivant un
processus poissonnien (défaillances aléatoires). Poissonnien : qui suit la loi statistique.de "M. Poisson".
3 - Obsolescence : (vieillesse, usure)
- Un mode de défaillance entraîne une dégradation accélérée, à un taux de défaillance croissant (pour un
mécanisme). Souvent, on trouve une usure mécanique, de la fatigue, une érosion ou une corrosion.
- A un certain seuil de λ(t), le matériel est "mort". Il est alors déclassé, puis rebuté ou reconstruit. La
détermination du seuil de déclassement est calculée à partir de critères technico-économiques.
5.2.3 : Calcul du taux de défaillance :
1er cas : Les éléments défaillants sont remplacés dans l'intervalle ∆t :

Nommons : C = ∆N
No : nombre initial de dispositifs,
Ns (t) Ns (t + ∆t)
Ns(t) : nombre de survivants à
l'instant (t) t t + ∆t Temps de
∆t
Ns (t + ∆t) : nombre de survivants à service
l'instant t + ∆t
C (∆t) = Ns (t) - Ns (t + ∆t) : nombre de défaillance pendant ∆t.
Dans ce cas, le lot de dispositif est constant, donc Ns (t) = No.

Le taux de défaillance moyen sur l'intervalle ∆t est
C(∆t)
λ (t) =
No.∆t
Application : Les défectueux sont remplacés (ou réparés) :
Nous allons étudier 70 véhicules pendant la période allant de 80000Km à 90000Km. 41 défaillances ont
été réparées. Quelles est le taux de défaillance relatif à cette période ?
2ème cas : Les éléments défaillants ne sont pas remplacés ou non réparés :
Utilisons les mêmes symboles. Dans ce cas, Ns(t) est différent de No, la fonction N(t) étant décroissante.
Le taux de défaillance moyen sur l'intervalle ∆t est
Ns(t) − Ns(t − ∆t)
λ (t) =
Ns(t).∆t
Application : les défectueux ne sont pas remplacés. On test 50 électrovannes de commandes de BVA, en
continu à 8 impulsions / minute. A la 50e heure, il en reste 33. A la 60e heure, il en reste 27.
Quelle est le taux de défaillance sur cette classe, par heure et par impulsion ?

5.3 : Durée de vie d'un matériel :
Le technicien de maintenance à la charge des véhicules du début à la fin de la vie du matériel.
Se pose à lui successivement plusieurs questions :
- Quelle est la durée de vie de cet équipement ?
- A quel moment doit-on cesser les actions de maintenances correctives ou préventives sur le
matériel ?
- A quel moment faut-il déclasser le matériel ?
- Faut-il le rénover, le reconstruire, le remplacer à l'identique, le remplacer par un matériel de
nouvelle génération ?
- A-t-il une valeur de revente ?
La décision de remplacement est toujours conditionnée par un problème d'investissement... mais pour
investir, il faut rassembler tous les paramètres qui vont intervenir sur la décision :
- données économiques d'exploitation,
- variables technologiques associées aux contraintes de sécurité,
- variable conjoncturelle (financement de l'investissement),
- étude prospective pour déterminer le bon moment du remplacement du véhicule.
Toujours est-il que deux données sont indiscutables :
- l'"acharnement thérapeutique" coûte cher,
- tout véhicule est "mortel".
5.3.2 : Durabilité :
Définition (Norme NF X 50500) : " Durée de vie potentielle d'un bien pour la fonction qui lui a été
assignée dans des conditions d'utilisation et de maintenance donnée".
Nous allons distinguer 3 périodes "commerciales" et 2 périodes de maintenance :
- de commercialisation, - à durabilité économique,
- de garantie, - à durabilité consentie.
- hors garantie ;
riode de Commercialisation
Date Garantie Hors garantie

d'achat Temps
tA tO t G Durabilit tB tx tz
conomique Durabilit
consentie
tx est le terme de la période optimale économique d'utilisation du matériel.

tz est la date de la décision de déclassement de l'équipement (rebut, revente ou reconstruction).
Notre problème va être de déterminer t x.
Pour des matériels connus, on fixe un seuil exprimé en % de la valeur d'acquisition VA, 50% par exemple,
pour un taux d'utilisation moyen par jour (8h/jour soit environ 2000h/an pour une voiture).
tx est atteint lorsque le cumul des coûts de défaillance est égal au seuil prédéterminé.
• Remarques : la durabilité consentie peut être intéressante s'il est possible de faire des économies sur les
coûts de la maintenance en fin de vie (moindre entretien, pièces d'occasion...). Attention à la durée
d'approvisionnement (t B) des pièces détachées après la date de dernière commercialisation.

5.3.1 : Outil d'aide à la décision : Le Tableau d'Actuariat :
Cas d'utilisation :
Si l'on possède un parc machine standardisé (nombre important de machine semblable), on peut établir un
actuariat qui va permettre l'estimation de la variation du flux de défaillance global λG dans le temps de
service, ainsi que les variations des taux de défaillance relatifs aux modules intéressants (sélectionnés par
les graphes en n.t)
Données de départ :
On possède un historique individuel de chaque machine. Soient A, B, C, D des machines semblables.
Temps calendaire
t0 x x x x xx
A
B
t0 x x x x x x Temps de
t0 x x x l' tude
C x xx
D t 0x x x x x x
Phase 1 : Initialisation :
On initialise leur mise en service à 0 .
On individualise leur temps de fonctionnement pour avoir un outil de comparaison.
Temps de fonctionnement relatif
t0 x x x x xx
A
t0 x x x x x x
B
C t0 x x x x xx
D t 0x x x x x x
Phase 2 : choix des classes :
Pour chaque classe, on établit l'inventaire des machines en service, le cumul des heures
de fonctionnement de l'ensemble des machines survivantes sur la classe et le
recensement des défaillances dans cette classe. Ces éléments permettent l'estimation du c c
λ= =
taux de défaillance moyen supposé constant sur la classe d'âge. Σt N.∆t
Nbre de véhicules Cumul des temps Nombre de Taux moyen de
Classe en fonctionnement de fonctionnement défaillance défaillance
40000 à 50000km 8 8x 10000 = 3 l = 3/80000 =
80000km 3,75.10-5pannes/km
Exploitation :
λ (t)
Ce tableau une fois
complété permet :
- de tracer l'histogramme
des défaillances (répétition
dans le temps),
- de tracer la courbe en
baignoire (ci-contre)
- de tracer la courbe de fiabilité approximative par palier :

En effet, le taux de défaillance sur chaque classe est moyen, donc constant. Il est possible d'appliquer la loi
mathématique du modèle exponentiel :
R(t) = e−λt
Allure de la courbe de R(t) :

R (t)
A l'aide de ces deux courbes juxtaposées, on peut déterminer à quel moment remplacer les éléments ayant
atteint la période de vieillesse.
Remarque : cette approche, descriptive d'un échantillon, donne une allure de la fiabilité.
Elle sera affinée par une recherche d'un ajustement probabiliste par la loi de Weibull.
Exemple :
4-1996 12341 Amort-8 6
Numéro Dates : Km Km Code / Durée de 1-1997 43711 50000 Freins-5 8
Véhicule compteur déclassem. type défaut réparat(h) 7 5-1995 6811 Circ.Elec-4 5
1 2-1995 7890 Amort -8 5 6-1995 17912 Amort-8 3
3-1995 8676 Freins -5 7 6-1996 101772 Freins-5 6
9-1995 27391 Emb.-3 10 7-1996 107911 Boîte-6 6
9-1995 27391 Circ.Elec-4 2 9-1996 110712 Freins-5 5
3-1996 48720 P ess-1 1 11-1996 111910 112000 Batt-4 4
10-1996 75622 Freins-5 7 8 3-1995 7790 All-4 4
8-1997 110960 Cardan-8 10 6-1995 19911 Dém-4 4
12-1997 117920 119000 Batt-4 0,5 10-1995 37525 Amort-8 8
2 3-1995 8790 Amort-8 6 5-1996 87812 Amort-8 8
3-1995 8790 Freins-5 8 8-1996 97912 Circ Elec-4 4
6-1995 27922 Cardan-8 8 9-1996 102800 Freins-5 5
6-1995 27922 Dém-4 4 9-1996 103800 110000 Cardans-8 8
8-1995 37812 Emb-3 12 9 3-1995 5582 Boîte-6 6
8-1997 100920 Boîte-6 12 10-1996 64712 78000 Emb-3 3
11-1997 103920 116000 Batt-4 0,5 10 3-1995 26821 Amor-8 8
3 1-1996 8787 Amort-8 5 10-1995 65912 Emb-3 3
3-1997 18732 20000 Freins-5 7 2-1996 77915 Amort-8 8
4 3-1995 4890 Amort-8 4 6-1996 91218 Amort-8 8
5-1995 17947 Emb-3 12 8-1996 97990 103000 Freins-5 5
5-1995 17947 E.G-2 2
3-1996 57900 Amort-8 5
8-1996 77212 Circ Elec-4 4
1-1997 103821 109000 Batt-4 0,5
5 4-1995 6990 Emb -3 11
61995 14029 Card-8 10
5-1996 87512 Freins-5 8
1-1997 102921 104000 Batt-4 0,5
6 3-1996 6970 Circ Elec-4 5
Abréviation : EA : Essui Glace; Emb : Embrayage; Amort : Amortisseur ; Circ.Elec : Circuit électrique ; Pess : Pompe à essence.
Groupe fonctionnels :
1 : Moteur. 2 : Carrosserie. 3 : Embrayages. 4 : Electricité. 5 : Freins. 6 : Boîte de vitesse. 7 : Direction. 8 : Suspension.

1 - Vous trouverez ci-contre le graphe de paréto n
pour chaque élément fonctionnel avec, portées en 32%
16
ordonnées, les fréquences relatives en %.
26%
12
Elém Total Heures Total
ents d'intervention inter. nt 20%
8
1 1 1 1 12%
4 6%
2 2 1 2 2%
t 1 2 3 4 5 6 7 8
3 72 6 432 100 31,3%
4 30,5 13 396,5 80
24%
5 67 10 670 60 22,3%
40
6 34 3 102 11,3%
10,2%
20
7 0 0 0 0,6%
8 94 16 1504 nt
1 2 3 4 5 6 7 8
48,4%
1400
2 - Tracer un tableau d'actuariat relatif à l'ensemble
des défaillances sur ce modèle de véhicules.
- En déduire la courbe de λ(t). 1200
- Tracer R(t) avec λ constant sur chaque classe d'âge .
- Interpréter les courbes obtenues. 1000
3a - Les graphes de paréto ont mis en présence un

module fragile prioritaire : la suspension. 800
Tracer l'actuariat des seuls amortisseurs, ainsi que la 21,6%
courbe λ(t). En déduire des conclusions pratiques. 600
3b - Faire une étude pratique sur les batteries
(actuariat et λ(t)). Superposer à l'unité d'usage "km" 18,8%
400
l'unité "mois" mieux adapté à ce cas (une batterie 13,9%
s'use même si elle ne sert pas...)
3c - Faire l'étude particulière des pannes "freins" 200
3,3%
(actuariat et λ(t)).
Réponses en page suivante. 0,06%
1 2 3 4 5 6 7 8
2 - Tableau d'actuariat :
Classe n Véhicule Cumul N nbre λ taux cts Σλ.t
x1000Km en usage classe défailce sur 1 classe λ.t cumul R(t)

0 - 10
10 - 20
20 - 30
30 - 40
40 - 50
50 - 60
60 - 70
70 - 80
80 - 90
90 - 100
100 - 110
110 - 120
Courbe Actuariat et R(t) :
R (t) λ (t)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

Conclusion & Interprétation :
3a - Etude de la suspension :
Graphe des défaillances :
Tableau d'actuariat :
Classe n Véhicule Cumul N nbre taux cts ( .t

x1000Km en usage classe défailce sur 1 classe .t cumul R(t)
0 - 10
10 - 20
20 - 30
30 - 40
40 - 50
50 - 60
60 - 70
70 - 80
80 - 90
90 - 100
100 - 110
110 - 120

lusion :

atteries :

0-6
6 - 12
12 - 18 Σλ.t
cumul R(t)
18 - 24
24 - 30
30 - 36
Graphique
:
R (t) λ (t)
1 18
0,75 15
0,5 10
0,25 5
0 0
Conclusion
: 3c -
Etude des
freins
: Graphe des
défaillances
:
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
0 30 60 90 120
Tableau
d'actuariat
: Classe
x1000Km
n
Véhicule en
usage
Cumul classe
N
nbre défailce
λ taux cts
sur 1 classe
λ.t
0 - 30
30 - 60
60 - 90
90 - 120
Graphique :
R (t) λ (t)
0 6 12 18 24 30 36
Conclusion :

5.3.3 : Coût de possession d'un équipement : Le LCC et son utilisation
Il est dans la logique de l'évolution de l'entretien d'intégrer les dépenses de maintenance à la gestion du
cycle de vie d'un bien.
Le coût global de référence, ou LCC (Life Cycle Cost), est la différence entre la somme des dépenses
relatives à la possession d'un matériel, et les recettes qu'il procure (quand elles sont chiffrables).
La courbe lissée à l'allure suivante :
Cumul des Service rendu

recettes
Lissage
+
0 to t1 t2 t
- tN - Durée
du service
V
A
Dépense de possession
Cumul des
dépenses
Le LCC est un outil d'aide à la décision. Il visualise et cumule toutes les données économiques saisies
(mois par mois ou année par année) au long du cycle de vie d'un équipement.
Remarque : le cumul des coûts implique leur actualisation en franc constant ou euro constant... comme
vous préférez.
Constitution : Unique
Versement Echelonné
VA investissement Total
Emprunt
Partiel
Coût du personnel
Dépenses d'exploitation
DF Utilisation Coût des consommations
Réelles
(énergies)
Somme S CP coût de CM Coût directe

Algébrique défaillance CP Coût indirecte
Recettes Facturation du service rendu

Estimation
Remarque sur les recettes :si une facturation du service rendu existe, (gestion d'un bus par exemple), la
saisie est facile. Sinon, on fait une estimation par référence au coût de remplacement à l'identique, ou bien
on ne gère que les dépenses.

LCC Cumul des
coûts
Recette CD Coût de
défaillance
VA DF Dépense de
fonctionnement
VA Valeur
d'acquisition
0 t0 t1 t2 t
Modélisation simplifiée : en fait, nous pouvons le plus souvent considérer les recettes, VA, DF comme
constant par unité d'usage.
De plus le point M qui va nous intéresser est indépendant des recettes.
LCC Cumul des

coûts
Gain maxi
N
M
VA
α
t0 t1 tM tN t2 t
Mise en Durée du
service service
α mini, pente de OM, tangente à la courbe LCC menée depuis la mise en service t0 permet de localiser t M,
date optimisée de remplacement de l'équipement(et non tN, comme il semblerait). Ce résultat se justifie par
des calculs de recherche opérationnelle.
D'un point de vue pratique, si déjà vous arrivez à prouvez qu'il faut arréter le véhicule au point N (c-à-d.
au gain maxi), vous aurez déjà gagné une grande bataille au sein de l'entreprise où vous travaillez !
Utilisation du LCC :
Interprétation des courbes :
t0 et t1 est une zone initiale d'exploitation déficitaire, mais inévitable.
t1 et t2 est une zone d'exploitation rentable.
t1 correspond à l'amortissement de l'investissement VA
tM est l'âge optimal de remplacement
tN est l'âge du gain maximal
t2 est la date au-delà de laquelle l'exploitation de la machine devient déficitaire, les coûts de défaillance
s'accroissant inexorablement.
Détermination de la zone optimale de remplacement tM :

Nous constatons que si les recettes sont sensiblement constantes, si les dépenses de fonctionnement le
sont aussi, la localisation de M dépend que de VA et CD cumulé. D'où l'outil à utiliser :
VA + Σ C Etrapolation de la
D courbe lissée
M
VA
α Mini
t0 t M Localisé t2 t
Mise en Durée du
service service
Remplacement dans le cas d'une valeur de revente ou modification du véhicule acheté.

Il faudra intégrer ces deux paramètres dans la courbe du LCC.
LCC Cumul des Cumul des

coûts LCC
coûts
M1 M2
VA VA2
M2
M1
VA1
t0 t M2 t M1 t
Durée du t0 t M1 t M2 t
Mise en Avec Sans Durée du
service service Mise en
Revente service service
Dans le cas de la revente, il faut envisager de revendre le matériel plus tôt.

Dans le cas de changement de véhicule pour un plus "évolué", le prix est plus cher, mais souvent plus
fiable et moins consommateur d'énergie.
Il est aussi mieux géré d'un point de vue de la maintenance.
Exercice :
Une compagnie achète un mini bus à 200000F.
Le coût de défaillance et d'entretien est estimé à 5% du prix d'achat avec une augmentation cumulée de
50% chaque année.
Les dépenses de fonctionnement sont de 10000F / an.
Les recettes sur ce bus sont estimées constantes : soit 60000F/an.
Tracer sur le graphique ci-dessous représentant 10 années de fonctionnement :

Le coût d'achat du mini-bus.
La droite représentant les dépenses de fonctionnement.
La courbe représentant les dépenses des défaillances.
La droite des recettes.
Indiquer à quelle date le mini-bus à été remboursé.

A quelle date, il fait perdre de l'argent à l'entreprise.
A quelle date, il serait intéressant de le remplacer.

LCC
Coût
600
500
400
300
200
100
Année
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conclusion :
6 : COÛTS DE DÉFAILLANCE :
L'analyse des coûts en maintenance va nous permettre de savoir ce qui nous coûte cher dans les différentes
pannes que l'on va rencontrer sur un véhicule. Cette analyse nous permettra aussi de faire des choix sur les
différentes formes de maintenance à mettre en uvre pour entretenir le véhicule. Dans un dernier temps
cette analyse va permettre un choix beaucoup plus global sur les plans d'achat de matériel, sur
l'approvisionnement des stocks, sur le coût de possession d'un véhicule...
Il faut bien comprendre que l'analyse des coûts est un iceberg, dont on ne voit que le dessus, et dont le
dessous est bien plus pénalisant financièrement.
Ces coûts n'auront pas une précision comptable, mais seront un estimatif fiable pour une décision future.
6.1 : DÉCOMPOSITION DES COÛTS :

Différentes sommes d'argent entrent dans le calcul du coût d'une intervention de maintenance (corrective,
préventive, systématique ou conditionnelle). Cependant certaines sont imputables à la maintenance et
d'autres à "la production". Le plus difficile sera d'imputer les coûts aux différents chapitres budgétaires.
6.1.1 : COÛTS DE MAINTENANCE :

• Coût de main d' uvre : DMO

Prix des techniciens de maintenance.
T (taux horaire) x le temps passé = DMO
Donner quelques coûts de maintenance que l'on trouve dans les garages en France :
• Frais généraux du service de maintenance : DF

Ce sont les frais fixes d'un service maintenance, comprenant les salaires des employés de bureaux, le loyer,
les impôts, les frais de chauffage, de téléphone, d'électricité... Calculé au mois, ils sont ramenés à un taux
fixe horaire d'intervention. Ils sont le plus souvent exprimés le plus souvent en % de DMO
Exemples :
• Coût du consommable : DC
Petites fournitures ou remplacement de l'outillage, il est inclus dans la facture en % du total facturé au
client, ou en un forfait constant.
Exemples :
• Coût des marchés extérieurs : DE

Comprennent les travaux qui ont été exécuté par une entreprise extérieure.
Ce sont souvent des coûts de sous-traitance. Pour des raisons techniques ou humaines l'entreprise doit
faire effectuer tout ou partie de certains travaux de maintenance.
• Coût de consommation de matière, de fournitures, de produit : DA

Prix des pièces.
Il peut se décomposer par le prix brut d'achat, les frais de transport et les coûts de passation de la
commande.
• Coût de maintenance :
Le coût de maintenance sera la somme de l'ensemble de ses coûts :
CM = DMO + DF + DC + DE + DA
6.1.2 : COÛTS DE PERTE DE PRODUCTION :

• Coût de Main d' uvre : CMO
Salaires et charges sociales de la main d' uvre qui n'est pas utilisée pendant l'arrêt de la production.
Ex : salaire du chauffeur du car lorsque celui-ci est en panne (chômage technique)
• Coût de perte de produit : CPP

Prix évalué de contrat manqué, de clients perdus ! C'est un coût qui est extrêmement difficile à évaluer
dans certains cas. Le plus souvent on fait une moyenne annuelle ou trimestrielle de ce que rapporte à
l'entreprise chaque matériel, et l'on divise ce coût annuel ou trimestriel par le nombre de jour ouvrable.
• Coût d'amortissement du matériel arrêté : CAA

Remboursement des traites du matériel.
Lising, location, emprunt, assurances, taxes... sont toujours à rembourser ou à payer même si le matériel
n'est pas utilisé !
• Coût de pénalité de retard : CPR

Frais à payer au client dus au retard de la production ( ou au retard de livraison).
Coûts de Défaillance Page 62
• Frais de remise en route : CF
Frais pour remettre en "route" le matériel de "production".
Le fait de déplacer un véhicule après réparation de Strasbourg à Mulhouse, qui doit assurer un fret de
transport par exemple de Mulhouse à Paris, n'est pas comptabilisé dans les frais de maintenance mais dans
les frais de perte de production.
• Coût de perte de production :
CP = CMO + CPP + CAA + CPR + CF
A la différence des coûts de Maintenance qui évoluent en fonction de la vie du véhicule, les coûts de perte
de production sont souvent constants en fonction du temps.
6.1.3 : COÛT DE DÉFAILLANCE :

Le coût de défaillance ou le prix d'une intervention est la somme de CM et de CP.
On l'appelle aussi le coût d'arrêt du véhicule.

6.2 :EXEMPLE D'UN CLIENT PARTICULIER : TAXI
FACTURE GARAGE :
Pose repose boite de vitesse automatique.
Temps d'intervention constructeur 4,5 heures.

- Taux horaire de facture 40 ¤ / heure.
- Prix des pièces 385 ¤ T.T.C.
- Coût de sous-traitance réparation du servo boite automatique :155 ¤ T.T.C
- Petites fournitures + 2%.
TOTAL:
ARRET DU TAXI :
Nombre de jours d'immobilisation : 1 jour .

- Salaire conducteur du taxi: 7 h x 13 ¤. Charges salariales comprises.
- Clients non véhiculés "155 ¤ / jour de recette.
- Traites du véhicule : 25 ¤ / jour
TOTAL:
1 - Effectuer les deux totaux sur la facture du garage et sur le coup d'arrêt du taxi. Quel est le coût d'arrêt
du véhicule.
2 - Imputer à chaque coût les "codes" des coûts de maintenance et des coûts de perte de production.
3 - Comparer les coûts de maintenance et les coûts de perte de production. Tirer des conclusions sur le
type d'entretien à effectuer sur ce taxi .

6.3. : ÉTUDE DE CAS D'UN CAMION FRIGORIFIQUE:
Un camion frigorifique de l'entreprise M... Tombe en panne sur la route de Mulhouse / Paris. Celui-ci
livrait de la viande de b uf pour le marché de Rungis (Paris). La livraison devait s'effectuer au plus tard à
4 heures du matin. Il a fallu déplacer deux techniciens de maintenance de l'entreprise qui, après avoir
essayé de réparer le véhicule, font venir un autre camion en remplacement. Après transfert de la
marchandise, le camion arrive avec 2 heures de retard. Le camion est tombé en panne à cause d'une durite
du circuit de refroidissement qui a « lâchée », entraînant un joint de culasse coulé et une déformation de la
culasse. Le camion a été immobilisé pendant 4 jours.
Données numériques :
Le rapatriement du Camion a coûté 1525 ¤.

Le boucher de Rungis demande l55 ¤ de pénalité par heure de retard de livraison.
Prix de la main d' uvre pour un technicien de maintenance: 40 ¤ / heure .
(l'intervention a duré 6 heures sur la route et 10 heures de remplacement de la culasse)
Petites fournitures et outillages 1% du coût de maintenance.
Prix de la durite: 15,03 ¤ TTC.
Liquide de refroidissement, 35 litres: 0,98 ¤ au litre.
Le camion frigorifique a coûté 106715 ¤ à l'achat. Par jour, l'entreprise paye 35,69 ¤ de remboursement.
Frais de fonctionnement du service de maintenance: 0,5% du prix d'une heure de main d' uvre .
Re-surfaçage de la culasse par une entreprise extérieure : 192,18 ¤.
Salaire du chauffeur du camion immobilisé: 6,56 ¤ x 7 heures pour un jour.
Pendant 3 jours il a fallu annuler des livraisons de marchandises; perte 3812 ¤.
Salaire du chauffeur qui a amené le 2ème camion: 6,41 ¤ x 12 h ( durée du voyage)
Dans le transfert d'un camion à l'autre, 76,5 ¤ de viande ont été perdu .
1 - Calculer le coût de Maintenance

2 - Calculer le coût de perte de production
3 - Conclusion sur ce cas : quels sont les moyens qui auraient pu être mis en uvre pour réduire ces coûts.

6.4. : Conclusion partielle :
DM et CP évoluent de façon inverse : on doit espérer que l'augmentation des dépenses de maintenance a
pour effet la diminution des temps d'arrêt fortuits...
Il est donc possible de détecter un "niveau d'entretien" optimisant les coûts de défaillance d'un équipement.
Sur la courbe ci-dessous cette "zone" est située entre 7 et 14 heures.
Coûts Pas assez Trop de Somme des 2

d'entretien d'entertien courbes
Coût total
optimisé
Coût d'arrêt de
Coûtde maintenance
production
T.A.M.
0 2 64 8 10 12 14 16 Heure
18 d'arrêt
20 22 24 26 28
Zone optimale par mois
Sur- entretien économique Sous-entretien
6.5 : Association des coûts de maintenance et de l'actuariat :

Poursuivons l'étude un peu plus loin que ce simple constat. Classons cette panne dans une catégorie :
panne de circuit de refroidissement et considérons que c'est le prix moyen d'une panne de refroidissement.
λ
(t)
Voici la courbe
d'actuariat sur les
éléments de
refroidissement de 3
ce type de camion :
C = 2,3
2
A=1
1
B = 0,05
0
0 1 2 3 4 5 6 Années
Calculer au point A, B et C le coût annuel de ce type de panne sur 20 camions.
Imaginons que l'on embauche un ouvrier pour vérifier l'état des circuits de refroidissement de l'ensemble
des 20 camions. Il nous coûte 1600 ¤ par mois, charges comprises.

Qu'est-ce qui est le plus rentable : faire de la maintenance corrective ou faire de la maintenance
systématique ?
6.6 : Conclusion :
Suivant les types de maintenance nous aurons des coûts de maintenance qui pourront se calculer comme
suit :
• Maintenance corrective :
- Coût total moyen par heure d'une intervention corrective :
Soit λ le taux de défaillance horaire (supposé constant), CMC le coût direct d'une intervention corrective :
CT = (CMC = CP).λ.
- Coût total pendant une durée T de fonctionnement :
CT1 = (CMC = CP).λ. Τ
• Maintenance systématique :
Soit t la périodicité des interventions, λ' le taux de défaillance résiduel, CMS le coût direct d'une
intervention systématique.
- Coût du préventif :
T
C
t MS
- Coût du correctif résiduel :
λ'.T(CMC + CP)
- Coût total :
T
CT 2 = CMS + (CMC + CP )λ' .T
t
• Doit-on mettre en place une maintenance systématique ?
Oui si CT1 > CT2
T
(CMC + CP )λ.T 〉(CMC + CP )λ' .T + CMS
t
C
(CMC + CP )(λ − λ' )〉 MS
tCD
Si CD = CM + CP (coût de défaillance)
CMS C
λ − λ' 〉 λ − λ' 〉 MS
t(CMC + CP ) tC D

7 : LA FONCTION ORDONNANCEMENT :
Que ce soit dans un atelier de mécanique automobile ou dans un atelier de Maintenance d'une flotte de
véhicules, il y a toujours quelqu'un qui assure la fonction ORDONNANCEMENT. Nous allons essayer de
comprendre les objectifs de ce travail et les raisons qui poussent les entreprises à redécouvrir cette
fonction.
71 : MISSION :
L'ordonnancement est la fonction"chef d'orchestre" chargée de conduire les évènements. Pour ce faire, son
rôle consiste à :
- prévoir la chronologie du déroulement des tâches,
- optimiser l'utilisation des moyens nécessaires (matériels, outillages ) et les rendre disponibles,
- lancer les travaux au moment opportun,
- contrôler l'avancement et la fin des tâches, prendre en compte les écarts entre prévisions et
réalisations.
Ce qui peut se résumer par :

Prévoir à l'instant "t" et un endroit "x" où un personnel "p",
muni de l'outillage "o"
et des matériels"m" exécutera la tâche" y".
Et ceci en harmonie avec les autres activités.
Quand on a décidé d'une politique de maintenance portant essentiellement sur des actions de
maintenances systématiques, il est conseillé d'associer un planning de charge de travail. Ce
planning va permettre d'étaler sur une durée déterminer toutes les actions de maintenance
systématiques à effectuer sur les véhicules programmés.
72 : PAR QUI ? :
Plusieurs cas se présentent pour savoir quelle personne est chargée de l'organisation du travail au sein de
l'entreprise. Ces différents cas sont fonction de l'entreprise, du travail effectué et de son organigramme.
Nous les avons classer en deux familles:
721 : Atelier concession :

Le réceptionnaire pour les travaux réguliers (clients).
Le chef d'atelier pour les travaux lourds (déménagements ), négociation et prévisions de sous-traitance
de certains travaux (flottes de véhicules
722 : Service de Maintenance de flotte de véhicules :

Le chef d'équipe.
Une personne qui ne sera chargée que de ce travail. (Au-delà d'une centaine de véhicules ou environ
pour 25 ouvriers).
73 : POURQUOI :
Sans ordonnancement efficace, un service de Maintenance ou un réceptionnaire d'atelier SUBIT les

évènements au lieu de les MAITRISER. Ce qui est l'inverse de la définition de la Maintenance : Maîtriser les
évènements.
De plus, le climat de travail se dégrade lorsqu'il y a des "coups de bourre", les injustices apparaissent :
- surcharge de travail pour les uns,
La fonction Ordonnancement Page 68
- bras croisés pour les autres.
731 : Atelier concession :
Pour éviter "la course" cela implique :

programmer des travaux longs pour utiliser les ouvriers lorsqu'il n'y a plus de clients "immédiats"
( Boites de vitesses ou travaux longs, préparations de véhicules pour l'atelier carrosserie, );
Passer un accord avec le service des ventes pour qu'il prévoie plus à l'avance les préparations des
véhicules neufs ;
préparer à la vente des véhicules d'occasion
732 : Service de Maintenance de flotte de véhicules :
De la même manière cela implique :

Prévoir à long terme les arrêts programmés des différents véhicules espacés sur l'année ( Maintenance
Systématique ou Conditionnelle);
Garder une marge pour effectuer des tâches de Maintenance Corrective.
Effectuer un planning de la maintenance préventive sur les véhicules.
74 : VOCABULAIRE INDISPENSABLE :
741 : Fonction Méthode :
Elle définie la norme de l'opération à effectuer : généralement établie par le constructeur par l'intermédiaire
des Temps alloués dans les Manuels de Temps Techniques de Réparation.
3 He u re s Constructeur :
Temps alloué.
742 : Fonction Ordonnancement :
Elle définit, l'heure de début, l'heure de fin, la date d'exécution, le matériel nécessaire.
3 He u re s Atelier :
Réceptionnaire
14h30 17h30 Lundi6/12
743 : Fonction Réalisation :
Elle détermine qui va faire le travail et mesure le résultat du travail :

3 He u re s Atelier :
Ouvrier
14h30 17h30
Travail Rapide = marge bénéficiaire
2 ,5 h e u re s
Dépassement horaire
3 ,5 h e u re s
744 : Notion de charge et de capacité de charge :
OBJECTIF:
Pour chaque horizon Bouteille
ajuster la charge
à la capacité.
On ne peut faire entrer Contenu
1,5 litres dans une bouteille
d'un litre !
745 : Capacité réelle :
746 : Notion de tache :
Fi n aut r e t âche" L"

Tache "M" Début aut r e t âche " N"
Marge
Début au Fin au
plus tôt plus tôt Fin au plus
tard
Début au plus tard
Tache "M' "
747 : Sur-charge et Sous-charge :

Charge de travail
Total Sous-Charge :
charge supérieure à la
Capacité réelle
charge prévue
momentanée: rend
disponible du personnel.
permanente : pb de sur-
effectif.
Capacité réelle
Sur-Charge :
Charge de travail
Total Charge de travail
supérieur à la
capacité réelle.
Charge de travail
Permanente : Temporaire (fortuite):

promotion de la maintenace renforts temporaires,
préventive, sous-traitance,
promotion de la heures supplémentaires,
maintenance report detravail non urgent
systématique, méthode de travail?
embauche? accélérer le travail,
748 : Chemin critique :
C'est l'ensemble des tâches "en série" qui conditionnent la durée totale d'un projet = à la somme totale des
tâches dont la marge est nulle. S'il y a un dépassement de temps dans une des tâches alors le chemin
critique sera décalé d'autant de temps que le dépassement.
C'est lui qui conditionne le moment de la fin des travaux.
749 : Délai :
C'est une contrainte technique ou commerciale s'appliquant à l'achèvement d'une tâche (fin au plus tard) ou
d'un projet.
75 : PAR QUELS MOYENS :
751 : Les plannings :
Les plannings sont des outils de travail très pratiques, à condition d'obéir aux règles suivantes :
- plus la prévision est lointaine, plus elle doit être globale ( planifier 2 heures d'intervention à telle
date, telle heure dans deux ans = impossible ),
- plus elle est proche, plus elle est détaillée.
Ils sont le plus souvent rencontrés sous la forme de cahiers hebdomadaires :

Exercice : Vous êtes responsable d'un atelier de rectification et de fabrication de pièces au sein d'un
service de Maintenance pour Poids Lourds. (Environ 300 Véhicules ). Dans votre atelier vous effectuez
des opérations de rectification de culasses, de réusinage de tambours, de rectification de chemises et toutes
les petites pièces métallurgiques nécessaires pour la maintenance des camions.
1 - On demande d'établir le planning des charges ( planning type à bandes) des commandes A B C D en
tenant compte des impératifs suivants :
Ordre de priorité des commandes : BCAD.
Un délai minimum d' une heure est nécessaire entre chaque phase sur une pièce.
Une planification commence le lundi à 8hOO et se termine le vendredi à 18hOO. Les journées de travail
sont de 8 heures.
Vous disposez d'un ouvrier par poste de travail ( fraisage, tournage...)
Indiquez les fins au plus tôt pour chacune des commandes.
Pièc Phases Temps(H) Pièce Phases Temps(H) Pièce Phases Temps(H)
e
Commande A Commande B Commande C
A1 débit 1 B1 débit 1 C1 débit 1
tournage 6 tournage 5 fraisage 2
trait.thermique 2 perçage 1 perçage 1
rectification 3 taraudage 1
montage 1 C2 ébarbage 1
B2 débit 1
fraisage 5
A2 ébarbage 1 tournage 3
tournage 3
fraisage 7 fraisage 4
perçage 2 tournage 2 Commande D
montage 1 D1 ébarbage 1
B3 ébarbage 1
fraisage 2
A3 débit 1 fraisage 4
perçage 2
fraisage 3 trait. thermique 3
tournage 5 rectification 3 D2 ébarbage 1
perçage 2 tournage 2
B4 débit 1
montage 1 fraisage 1
tournage 4
NOTA : A1, A2, A3 se montent ensemble.
2 - On demande d'établir un nouveau planning en modifiant le précédent d'après les indications intervenant
en cours de semaine. La planification se terminera également le vendredi à 18HOO au plus tard :
Le mercredi à 12HOO la fraiseuse tombe en panne (durée de la panne 2HOO).
Le jeudi à 8Hoo arrive une commande urgente à passer dès que la phase en cours sur les machines à
utiliser est terminée.
Pièce Phases Temps(H) Pièce Phases Temps(H)
Commande E Commande C
E1 débit 1 E2 ébarbage 1
tournage 2 fraisage 4
perçage 1 perçage 1
taraudage 1
DOCUMENT RÉPONSE :

LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI
débit
ébarbage
fraisage
tournage
perçage
taraudage
t. thermique
rectification
montage
Conclusion :
LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI
débit
ébarbage
fraisage
tournage
perçage
taraudage
t. thermique
rectification
montage
Conclusion :

752 : Les graphes de Gantt :
C'est une forme graphique visualisant la succession des tâches, chaque durée de tache étant représentée
par une barre dont la longueur est à l'échelle des temps.
Dates / Heures 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tache A
B
C Fin du
D travail
E
Interprétation de l'exemple ci-dessus :

La fin de la tâche A conditionne le début des tâches B et C. La marge sur B offre une liberté de
programmation (utilisée pour "lisser" la charge).
Exercice:
Travaux à exécuter sur un véhicule client :
- changement d'un synchronisateur sur une boite de vitesse (arbre primaire),
- remplacement roulement sur boite de vitesse ( arbre secondaire ),
- vidange moteur,
- redressement tôle portière.
Tâches :
A : Dépose Moteur+Boîte 2h30 F: Remontage Boîte + Moteur 0h30
B : Dessolidarisation Moteur/boîte 0h30 G : Repose Moteur + Boîte 1h30
C : Ouverture Boîte H : Vidange Moteur 1h00
+ séparation Arbre primaire/secondaire 1h00 I : Redressement portière 3h00
D : Changement synchronisateur 2h00 J : Essai 0h30
E : Changement Roulement 1h00
Total des heures à effectuer :
Graphe de Gantt
Dates / Heures 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Tache A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Conclusion : Fin au plus tôt?
753 : La méthode PERT : Program Evaluation and Revue Technic .

Mise au point aux USA en 1958 pour l'ordonnancement du programme spatial "Polaris". Elle permet de
contrôler les délais.
Le PERT existe sous deux formes :
- PERT coût : à chaque opération est effectué un coût prévisionnel, ce qui permet de gérer un échéancier
des dépenses cumulées.
- PERT charge : il permet le nivellement des charges par lissage. La liberté de la date de programmation
tâche margé reposant sur sa date de "début au plus tôt" et sur sa date de "fin au plus tard".
7531 : Méthodologie :
1 - Définir le chemin critique. 5 - Tracer le réseau.
2 - Calculer la date au plus tôt. 6 - Tracer le tableau d'ordonnancement
3 - Calculer la date au plus tard. 7 - Tracer le diagramme.
4 - Tracer la matrice. 8 - Etude des marges.
7532 : Glossaire :
Le projet ou programme :
Tout projet se traduit par un ensemble ordonné de tâches, et se caractérise par un début (préparation,
commande ) et une fin (essai, mise en service) souvent situés dans le temps : le délai.
La tâche :
Elle consomme une durée, et représente un travail donné à exécuter.
L'étape :
L'étape ne consomme ni temps, ni coût, ni moyen. C'est simplement un Jalon, représenté par un cercle,
complété par les symboles suivants :
0 0 A5 5 7
1 2
Les contraintes d'antériorité :

Des relations de dépendance unissent les tâches, suivant les règles suivantes :
¾Règle d'enclenchement :
A B
B ne peut commencer que si A est achevé

¾Règle de convergence :
A
C
B
C ne peut commencer que si A et B sont achevées

¾Règle de divergence :
B
A
C
B et C peuvent commencer si A est achevé, ce qui

n'implique pas qu'elles doivent commencer simultanément
Tâche fictive :
Prenons l'exemple des contraintes suivantes :

C suit A et B D suit B uniquement
A C
E
B D
Nous avons ajouté la tâche fictive E, de durée nulle, dessinée en pointillé

Ce graphe n'est pas à confondre avec la convergence-divergence exprim
une contrainte supplémentaire :
C suit A et B D suit A et B
A C
B D
7533 : Recherche du réseau :
Matrice d'enclenchement :
Tracer directement le réseau relatif à un programme n'est possible que pour un petit nombre de tâches.
Dans le cas général on utilise une matrice carrée, portant les tâches en ligne et en colonne.
Exercice: les données sont les mêmes que l'exo de la page 49
Tâche
Tâche Antécédent Durée Matrice :
e
A 2,5 A B C D E F G H I J
B 0,5 A
C 1 B
C
D 2
D
E 1 E
F 0,5 F
G 1,5 G
H
H 1
I
I 3 J
J 0,5
Tracé du réseau :
Le dépouillement de la matrice précédente permet de tracer le réseau.
Nous numérotons les étapes.

7534 : Etablissement du calendrier d'exécution :
Exercice :
Tableau complet d'ordonnancement :
Etape Tâche Durée Plustôt Plustard Marge Chemin

Début Fin Début Fin Début Fin Critique
A 2,5
B 0,5
C 1
D 2
E 1
F 0,5
G 1,5
H 1
I 3
J 0,5
Réseau complet :
Etude des marges :
Les marges expriment la flexibilité de l'ordonnancement :

Marge libre = début au plus tôt de la tache suivante - fin au plus tôt de la tâche concernée.
Marge totale = Début au plus tard - début au plus tôt.
Attention : Les tâches appartenant au chemin critique n'ont pas de marge.

Les tâches ne débutent pas obligatoirement au début au plus tôt.
La marge permet un déplacement de la tâche proportionnelle à la durée de la marge (voir
chapitre Tâche).
7535 : Les tableaux de charge :

(Aussi appelés graphes de PERT - Charge)
Le principe consiste à représenter toutes les Tâches par un parallélogramme.

Son côté vertical représentera la charge de travail (le nombre d'ouvriers nécessaires pour exécuter la
charge; son côté horizontal représentera le temps passé pour la Tâche.
Il sera introduit dans un graphe dont l'abscisse est la capacité et l'ordonné est le temps passé.
L'association de tous ces parallélogrammes représentera le tableau de charge.
Exercice:
Tâche Nbre Tâche Nbre Tâche Nbre

d'ouvriers d'ouvriers d'ouvriers
A 2 E 1 I 1
B 2 F 2 J 1
C 1 G 2
D 1 H 1
Graphe sans lissage de charge :

Charge
Temps
Nota : le jour de la réparation il n'y a que deux ouvriers présents à l'atelier!
Graphe avec lissage de courbe :

Charge
Temps

76 : CRITIQUES DES METHODES D'ORDONNANCEMENT:
Notre propos n'est pas de privilégier une méthode par rapport à l'autre, mais de comprendre dans quel cas il
faudra utiliser telle ou telle méthode.
Le graphe de Gantt est à privilégier pour une succession de maximum vingt tâche d'affilée. Il est facile à
mettre en uvre mais demande le plus souvent d'être associé avec un tableau des charges pour vérifier qu'il
n'y a pas de problème de surcharge de travail ou de délai. Cette méthode est très visuelle; elle ne demande pas
d'investissement en temps très long pour la mettre en uvre ou pour la modifier en cours de route.
La méthode PERT est à réservée pour tous les travaux lourds ou très longs dans le temps (plus de vingt
tâches). Pour faciliter son utilisation certains outils informatiques ont été développés pour réduire le travail de
préparation et d'écriture.
Le tableau des charges peut être utilisé tout seul pour préparer à un travail mais il faudra l'associer à un
graphe représentant le réseau pour visualiser correctement l'enchaînement des différentes tâches et leur marge
de man uvre.
Si l on souhaite développer un outil informatique il faudra respecter ces trois règles:
- à partir de la fin du PERT, la première tâche margée rencontrée est successivement déplacée par période
vers sa date de fin au plus tard ;
- pour chaque position, le programme calcule le carré de la charge correspondante et retient la position qui
minimise ce critère ;
- passage à la tâche suivante et même procédure.
77 : LIMITES DE L'ORDONNANCEMENT :
L'ordonnancement ne doit être en aucun cas un but en soit. Il n'est qu'un outil complémentaire qui, s'il est bien
maîtrisé, peut faire gagner beaucoup de temps et surtout beaucoup d'argent en respectant les délais fournis au
client.
Ce chapitre ne traite pas d'un problème : en effet quelle que soit la méthode utilisée, les délais seront toujours
tributaires de la prévision de la durée des tâches. Si nous ne savons pas prévoir la durée d'une
intervention à l'avance, il n'est même pas question d'essayer de faire de l'ordonnancement.
Commençons simplement par une maintenance préventive et systématique qui nous apprendra les durées
d'intervention sur tel et tel matériel!
Si nous devions retenir qu'une chose de l'ordonnancement, ce serait la nécessité absolue de "ne pas voir plus
gros que le ventre"; ce qui se traduit dans une concession ou dans un atelier par "plus de travail qu'il n'est
possible de faire".
Exercice:
Utilisation des méthodes d'ordonnancement.
Chargé de l'ordonnancement dans l'usine "M" il vous est demandé de prévoir la remise en état de la
machine frigorifique qui est utilisée dans la production de pneumatiques (maintien à t° constante de la
chaîne de production des polymères)
Vous allez pour prévoir le travail dans cette usine, utiliser trois méthodes d ordonnancement.
Q1 : Tracer le chemin critique sur le graphe représentant l'enchaînement des tâches (annexe 2).
Q2 : En vous aidant du graphe représentant l'enchaînement des différentes étapes (annexe 2) et du tableau
des tâches (annexe 1); tracer le graphe prévisionnel de charge au plus tôt. (Feuille réponse n°1)
Q3 : Exécuter le lissage de la charge fonctionnelle en respectant la consigne suivante :
Pas plus de quarante ouvriers sur le site en même temps. Répondre sur la feuille réponse n°1
Q4 : Tracer le graphe de Gantt après lissage. Répondre sur la feuille réponse n°1
Q5 : Remplir le tableau d'ordonnancement. Répondre sur la feuille réponse n°2
Q6 : Tracer le diagramme de PERT. Répondre sur la feuille réponse n°2
Q7 : Conclusions sur les trois méthodes.
ANNEXE 1: Codification des tâches :
Charge Tâche Etapes Description de la tâche Durée

n ouvriers i j (heures)
4 A 1 2 Travaux de préparation 24
10 B 2 3 Démontage des tuyaux de la carcasse 16
4 C 2 6 ref. 16
16 D 2 8 Essai de pression 40
8 E 2 9 Démontage des circuits inférieurs 24
4 F 3 4 Régénération du catalyseur 16
12 G 3 5 Inspection de la carcasse 8
- H 4 5 Nettoyage des tuyaux de la carcasse 0
6 I 5 7 Tâche fictive 6
- J 6 7 Remontage des tuyaux de la carcasse 0
6 K 6 14 Tâche fictive 12
4 L 7 14 Remontage des tuyaux du refroidisseur 36
10 M 8 14 Essai du refroidisseur 8
10 N 9 10 Remontage des circuits inférieurs 16
4 O 9 13 Démontage des tuyaux de l'échangeur 4
4 P 10 11 Essai piping auxiliaires 16
16 Q 10 12 Inspections de l'échangeur 24
- R 11 12 Ajustage des tubes de remplacement 0
6 S 12 13 Tâche fictive 8
8 T 13 14 Remontage des tuyaux de l'échangeur 16
4 U 14 15 Essai de l'échangeur 8
ANNEXE 2 : Graphe correspondant :

4
F16 H0
G8 I6
3 5 7
B16 J0 L36
A24 C16 6 K12
1 U8
2 14 15
D40
M8
E24 8 T16
9 O4
13
N16 S8
Q24
10 12
P16 R0
11

FEUILLE REPONSE N°1
Graphe prévisionnel des charges:
Graphe prévisionnel des charges après lissage :
Graphe de Gantt :

FEUILLE RÉPONSE N°2
Tableau d'ordonnancement :
Etape Tâche Durée Plustôt Plustard Marge Chemin
Début Fin Début Fin Début Fin Critique
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
Réseau complet :

8 - NOTIONS SUR LA QUALITE :
Le concept de qualité remonte à l antiquité. Par leurs travaux, les Grecs, les Egyptiens ou les Romains ont
démontré leur capacité à bien faire les choses, mais sans standardisation des procédés et des réalisations. Il
faut attendre le Moyen-
âge pour commencer à
voir apparaître PERFORMANCES... Centrées sur :
quelques standards de
qualités par l utilisation "Fiables" 1940 Le produit
des gammes de Durables 1960 L'entreprise
fabrication ou
ergonomie. Avec Maintenables 1970 Les administrations
industrialisation du Disponibles 1980 Les groupes industriels
XXème siècle, la
qualité quitte sa
Pratiques 1990 Les groupes de service
dimension artisanale et
normative pour prend
une dimension scientifique par des méthodes statistiques ou analytiques. En 1935, utilisation des
statistiques pour vérifier la qualité de pièces fabriquée par prises d échantillon. Année 50, création des
cartes de contrôles normalisés et l assurance qualité. Année 60, mise en place des cercles de qualité,
qualité totale et le zéro défaut . Année 70, on met en place la gestion de la qualité. Dans les années 80, la
qualité se généralise en Europe dans l ensemble des secteurs industriels. Année 90, la qualité se transporte
dans les réseaux commerciaux sous la forme des normes ISO 9000. Année 2000, la qualité se fait
omniprésente dans l ensemble des services et des productions... tout simplement pour faire face à la
concurrence et donc vendre un produit ou un service!
8.1 : Généralités :
QUALITÉ QUALITÉ
VISÉE ESPÉRÉE
JUSTE QUALITÉ
QUALITÉ RÉELLE
QUALITÉ
QUALITÉ
REALISÉE
VÉCUE
Qualité : aptitude d un produit ou d un service à satisfaire les besoins et les attentes des utilisateurs.
Nota : la satisfaction des clients est l objectif même de la qualité. Elle doit être évaluée régulièrement :
enquêtes de satisfaction, études de concurrence, traitement des réclamations, analyse des retours...
Ce qui est bon Pas Toujours

Ce qui est beau toujours Ce qui convient de
Ce qui est luxueux de qualité aux exigences qualité
La Qualité Page 83
8.1.2 : Qui s occupe de la qualité :
Dans certaines grosses entreprises un service s occupait exclusivement de la qualité et de sa promotion au

sein de l entreprise. Vous aviez donc un Chef Qualité. Mais très vite on s est rendu compte que déléguer
ce qui est l affaire de tous n était pas très efficace ! Aussi des comités de Qualité sont apparus encadrés
par des responsables de la qualité dans toutes les structures de l entreprise ; le tout pilotés (et non dirigé)
par un « Responsable Qualité ».
Organisme Composition Rôle
Comité qualité Définir ou assurer le suivi des
1 représentant de la direction générale
ou mouvements Qualité
Comité Directeur Qualité Les principaux responsables animés par le Agir de manière préventive.
responsable qualité
Direction Qualité 1 responsable qualité Concevoir et promouvoir la
Ramifications dans chaque service qualité
Groupes d amélioration Membres désignés pour leurs compétences Etudier un problème donné
de la qualité
Antennes Cercles de qualité Volontaire Améliorer la qualité dans un
Qualité domaine choisi
Groupe d intervention Membres désignés pour leurs compétences Régler un problème urgent de
manière curative.
une manière générale, c est aussi bien la direction générale que le simple employée qui fera avancer la
qualité. Mais pas au même niveau d implication :
Chef
d'entreprisePrise de
conscience
et engagement
Cadres
Engagement
Ensemble
du personnel
Annonce & Lancement
Relais d'information Adhésion
du plan Qualité
et de communication
Mobilisation des
Démarrage & application Rôle de gestionnaire richesses humaines
du plan d'action qualité et d'animateur
Permanence dans la Un programme QUALITE

ligne d'action qualité Réussite du
programme qualité
Il faut bien comprendre que la décision d un directeur ne peut faire appliquer une politique de qualité dans
entreprise. Il faut que chacun puisse y trouver une part de réalisation positive de soi. Cela se rapporte
automatiquement à une des étapes supérieures de la pyramide de Maslow1 : la satisfaction d un besoin
5 étapes : 1- Besoins Physiologiques (soif, faim, sommeil)

1
2 Besoins de sécurité : (protection contre souffrance, maladie, handicap)

3 Besoins sociaux de relation (affection, appartenance)
4 Besoin d estime, de considération ( respect, autonomie, statue)
La Qualité Page 84
entraîne le développement d un besoin de rang supérieur c est aussi la satisfaction de « bien faire », c est
à dire le besoin de réalisation dans et par le travail.
Le potentiel de chacun est nécessaire. Cela passe donc par la motivation de chacun ; deux méthodes
existent : motiver par l aspect matériel ou financier, ou motiver par l aspect relationnel. Deux moyens
existent : la motivation personnelle ou la motivation de groupe.
8.1.3 : Le diagnostic qualité ou l audit qualité : (sensiblement équivalent, voir définitions)

Une fois que la décision est prise de faire de la qualité, il faut sans donner les moyens : où porter nos efforts
pour augmenter la qualité ? Que faut-il faire ? C est le rôle d un diagnostic qualité.
est un examen méthodique et méthodologique de la situation d une entreprise ou
Qu est-ce qu un un secteur en matière de qualité. Cela passe par l examen des activités, des
diagnostic fonctions, des moyens, des résultats, de la position sur le marché et les perspectives
qualité : évolution. Tout cela pour dégager les points forts, les insuffisances et les
propositions d actions.
1 - Bien choisir la personne qui effectuera le diagnostic pour ses qualités personnelles
et ses connaissances1 : il faut qu il soit extérieur à l entreprise pour avoir un regard
Comment réussir neutre.
un diagnostic 2 Construire un plan général de diagnostic (choix des interrogations suivant une
qualité : trame libre laissant à l expert l initiative des questions ouvertes)
3 Elaborer un référentiel qui correspondrait à la situation économiquement idéale de
entreprise en manière de qualité : indicateur de qualité.
Préalable : Entretien avec le chef d entreprise pour préciser les raisons et les attentes
Comment se de sa demande de diagnostic
déroule un Information des membres de l entreprise de l utilité et des buts du
diagnostic diagnostic de qualité.
3 étapes : Recueil des informations par une visite complète de l entreprise, un
entretien avec les responsables de services pour recueillir des faits, des
préoccupations et des objectifs ; dans le but de :
- mettre en relief ce qui est qualité et non-qualité,
- pointer les dysfonctionnements engendrant la non-qualité2
- et pour préciser les niveaux d adhésion du personnel.
étude personnelle par classement logique des informations recueillies en
vue d une comparaison avec l entreprise idéale (référentiel) pour proposer
des actions d amélioration provisoires.
discussion du rapport avec le chef d entreprise pour apprécier l impact
du diagnostic et les poursuites à prendre.
Nota : faire un diagnostic ne prédispose pas que l entreprise soit malade. L entreprise se fait ausculter pour
mieux connaître son état.
5 Besoins d accomplissement et de réalisation ( développement, expression).

Les 3 premières étapes sont considérées comme élémentaires, les 2 dernières sont dites supérieures.
Satisfaire les besoins élémentaires entraîne peut de motivation, mais les insatisfaire supprime toutes les motivations. Pour les besoins supérieurs,
les insatisfaires fait retourner automatiquement au besoin élémentaire, alors que les satisfaires motive de manière cumulative.
1
Qualité personnelle : art des relations humaines, réceptivité ( 70% d écoute), objectivité et neutralité, sens de l observation, disponibilité et patience,
esprit critique constructif, sens de l organisation
Connaissances : connaissances générales dans le secteur considéré, conforté par une pratique, connaissance techniques d organisation et de gestion,
connaissance spécifique à la qualité.
2
On parlera d usine fantôme :c est à dire d usine qui ne produit pas, qui bloque la qualité.
La Qualité Page 85
8.1.4 : La mise en place :
Une fois que tout le monde est conscient de l importance de la qualité et que les points faibles ont été
évalués, il faut faire évoluer la situation.
- Faire prendre conscience, informer et former le personnel à la qualité (former les animateurs des
cercles de qualité)
- Mettre en place les Groupes d action qualité, les Cercles de qualité, et les Groupes d intervention
à la qualité par le choix des participants et des animateurs dans le but d amélioration des certains
points de non-qualité à faire évoluer. Préparer un échéancier de travail, choisir un lieu de réunion
et communiquer régulièrement à qui de droit l évolution de ces groupes de travail et de son
résultat final.
- Conclure et faire la synthèse du travail et la communiquer.
8.1.5 : La prévention de la qualité :

Pour éviter la présence de non qualité, certaines actions peuvent être mises en place :
Prévenir plutôt que guérir :
- Prévention prospective : mise en uvre dès la conception pour assurer la qualité. (Maintenance
préventive
- Prévention active : élimine les erreurs et les défaillances qui engendrent la non-qualité (détection
des anomalies en amont.
Un des meilleur moyen pour éviter la non-qualité et les règles des Zéro olympiques.
Panne Défaut
Accident Mépris
Délais Stock Papier
Les 5 zéros olympiques des perspectives qualité 92 se sont élargies de deux autres membres.
Nota : Ce n est pas le zéro qui compte. Il est rarement atteint. C est tendre vers zéro qui est important.
erreur est humaine mais il est anormale qu elle se produise 2 fois.
Le vrai défi, c est le pari de faire encore mieux. Coûts
Coût de
la qualité
total
8.1.6 : Le coût de la non-qualité :
Mot d ordre : il est plus facile de diminuer les coûts de non-qualité
de d’augmenter la qualité pour diminuer les coûts. Coût de
Augmenter la qualité, au début, c est facile mais pour progresser, cela Vente
devient de plus en plus difficile, et de plus en plus cher. Domaine Coûts des
Coûts de la de mesures et
est le même principe de l iceberg : ne voyant que ce qui dépasse, on non-qualité Rentabilté prévention
attaque à ce que l on voit, pourtant c est sous l eau que le problème
est réellement présent, et c est donc là qu il faut agir d où Niveau de
Coût
importance d un bon diagnostic préalable. Standard mini optimummaxi Qualité
8.1.7 : Indicateur de qualité :

est un nombre ou une lettre qui permet de visualiser rapidement le niveau de qualité d un service ou d un
travail. Il doit être comparer avec une valeur moyenne. On mesure donc un écart par rapport à une situation
satisfaisante.
• A quoi sert l’indicateur :
La Qualité Page 86
- Contribuer à un état des lieux. - Créer un effet dynamique de procédé d amélioration.
- Mesurer les progrès. - Evaluer la satisfaction du destinataire.
- Instaurer un dialogue objectif. - Maintenir cette satisfaction.
- Réviser les spécifications. - Apprécier la bonne adéquation des procédés.
- Déceler ce qui fait la différence. - S approprier la mesure pour aboutir à l autocontrôle.
- Donner l alarme pour prévenir, pour corriger.
• Comment le mettre en uvre :
- Il faut qu il soit simple, facilement compris.
- Liés aux attentes des clients.
- Facilement mesurables
- En nombre limité.
- Choisis et suivis collectivement.
8.2 : Norme de qualité :

L’audit qualité : Norme ISO 8402 : examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les
activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, si ces dispositions sont mises
en uvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs.
Le diagnostic qualité : Norme FD X 50.170 : description et analyse de l état d un organisme, d un de ses
secteurs ou d une de ses activités, en matière de qualité, réalisé à sa demande et à son bénéfice, en vue
identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d amélioration en tenant compte
de son contexte technique, économique et humain.
NORMES 9004 9001 9002 9003
Cycle du produit :
1 Recherche et étude de marché
2 Conception et développement du produit
3 Approvisionnement
4 Préparation et développement des procédés
5 Production
6 Contrôles, essais, examens
7 Conditionnement, stockage
8 Vente, distribution
9 Installation, mise en service
10 Assistance technique, maintenance
11 Mise au rebut.
Cadres invariable de la norme
Selon spécification du contrat
ISO 9001 : Qualité en conception / développement, production, installation et soutien à la vente.
ISO 9002 : Qualité en production et installation.
ISO 9003 : Qualité en contrôle et essais finals.
8.3 : Les outils méthodologiques :
La Qualité Page 87
Outils de la qualité
Marketing Conception Production Evaluation

Audit
Etude Analyse Diagnostic
Contrôle Amélioration
Statistiques Contrôle du Mesures permanentes
réceptions et Cercle de
process
achats Qualité
marché analyse
client fonctionnelle histogrammes statistiques
concurrence AMDEC cartes de contrôle ishikawa
analyse Arbre de échantillonnage paréto
multicritères défaillance tagushi QQOQCP
Lois de mesures brainstorming
fiabilité tests vote pondéré
tests, essais essais
chartre de
contrôle
Toutes ces méthodes ou moyens seront décrits
dans le prochain cours sur la « notion de projet ».
8.4 : Et après ?
La roue de DEMING ou l amélioration continue PrévoirFaire
de la Qualité.
Il ne faut pas s arrêter à une réussite ou à une RéagirVérifier
défaite de la qualité, il faut en permanence faire
tourner « la roue de la qualité pour progresser
vers les « zéros » olympiques. Stabiliser par
l'écrit Plan d'amélioration
8.5 : La qualité en Garage : de la qualité
Dans une concession ou un agent, les entrées financières sont directement tributaire du nombre de visite des
clients. Il faut donc que l accueil et le travail soient le mieux possible ; d où l importance de pouvoir
mesurer en permanence la qualité de l accueil et du travail effectué dans la SAV.
Les constructeurs ne s y sont pas trompés : pour maintenir un niveau de qualité satisfaisant dans son
groupe, ils ont mis en place des indices de qualité pour évaluer par rapport à une valeur référence les
différents garages.
En fonction des marques cet indice de qualité est différent il est calculé de manière différente en fonction
un référentiel différent.
La Qualité Page 88
Exemple QSA Peugeot: Concession Besançon de décembre 2000 avril 2001
Cet indice est calculé par Peugeot France par sondage

téléphonique auprès des clients qui sont passés dans la garage
dans les 4 mois précédents l enquête.
Pour augmenter la satisfaction des clients, les marques
engagent les garages à travailler sur la qualité de leur service,
notamment sur la propreté des véhicules rendus ou la qualité du
travail effectué.
Une fiche de suivi du travail à été développée pour permettre
une qualité optimale. Exemple ci-contre.
La qualité de l accueil est bien sur primordiale. De plus en
plus de concessions engagent des femmes comme
réceptionnaires. Deux raisons à cela : le charme fait passer bien
des pilules en ¤, de plus en plus de femmes viennent apporter
leur voiture et pensent se faire avoir par un réceptionnaire
homme.
Une bonne connaissance des clients est primordiale (voir
cours « Monographie d un client »).
Locaux de réception plus conviviale et légèrement éloignés du
SAV.
La Qualité Page 89
Exemple 2 : Renault : Décomposition plus fine de l indice :
8.6 : En guise de Conclusion :

La qualité n est pas un objectif en soit, il faut qu il participe tout le temps au travail.
Les Groupes d action qualité, les Cercles de qualité, et les Groupes d intervention à la qualité doivent être
des groupes qui permettent un dialogue inter services, ou chacun à la parole de manière égalitaire, où toutes
les idées sont bonnes.
Ne pas oublier que la qualité passe aussi par la gestion de son temps personnel et de son bureau : peux-t-
on travailler dans le foutoir ? Au milieu d une pile de dossier « A traiter » ? Ne pas prendre le temps de
réfléchir avant d agir ? Se laisser grignoter son temps par le travail des autres ? Ne pas connaître les limites
de son travail ? Passer son temps en réunions ?
Personne n est responsable de la « Qualité », chacun doit faire son auto-contrôle pour évaluer l évolution
de la qualité. Les animateurs des cercles de qualité n est qu un émulateur ou un facilitateur de la qualité.
Aucune personne extérieure à l entreprise ne peut réussir à imposer une démarche qualité au sein d une
entreprise surtout si c est un stagiaire ! Il peut simplement la proposer à l aide des outils déjà mis en place
par les constructeurs en y apportant son point de vue.
La Qualité Page 90
9 - NOTIONS DE PROJET:
La démarche de projet consiste à concevoir, innover, créer et
réaliser un produit à partir d un besoin à satisfaire. Il peut aussi " Etat de l'art "
consister en l analyse d une situation ou d un service.
Dans la plupart des cas, le processus de création ou
amélioration est le résultat d un travail d équipe1.
Identification du
8.1 : Démarche de projet : besoin
Elle démarre avec l identification d un besoin qui résulte de

insatisfaction des clients ou du personnel de l entreprise.
Conceptualisation
identification peut provenir d une analyse extérieur du process
par exemple dans le cas notamment d un audit qualité.
Des concepteurs intéressés, une personne ou une équipe,
imaginent un certain nombre d idées ou de concepts pouvant Analyse de
satisfaire le besoin identifié. La faisabilité technique et faisabilité...
économique de ces concepts est vérifiée et évaluée par analyses
(coûts, valeur, performance, fiabilité ), études et essais.
Si les résultats obtenus ne sont pas satisfaisant, les concepts sont Modif.
modifiés puis de nouveau analysés jusqu à satisfaction ou
abandon. Résultat
Une fois au point, la solution retenue est soumise à approbation acceptable
auprès de responsables du projet. Si l approbation est obtenue, ?
le produit est développé, fabriqué, mis en service et/ou modifié,
ou le service est mis en place. Utilisation
8.1.1 : Phase initiale Définition du besoin :

étude du marché permet, à partir d études diverses et Conceptualisation
enquêtes, de rechercher, d identifier et de définir des besoins
existants non encore satisfaits.
Faisabilité : étude permettant de savoir si on a les moyens Mise en
techniques et économiques de mener à bien le projet envisagé. circulation
Quelles sont les possibilités de création ? De quelle marge de
man uvre dispose-t-on ?
Spécification des tâches : elle consiste à faire l inventaire (sous forme de cahier des charges, de planning
prévisionnel, etc ) des paramètres, des critères et des données qui serviront à contrôler la conduite du
projet et des travaux à entreprendre.
8.1.2 : Conceptualisation Phase de créativité :

Dans un premier temps, le travail consiste à faire des propositions d idées pour réaliser le produit. Toutes
les solutions alternatives sont développées à partir d analyses diverses (fonctionnelles, faisabilité,
maintenabilité, etc. ) et évaluées sous forme de concepts : fonctions, exigences, contrainte, critères de
construction
Synthèse préliminaire : elle fait le bilan des voies de solutions possibles et établit les limites et les
contraintes à la conception envisagée.
Exemple de critères de construction :
1
Lorsque vous serez en stage, la notion d équipe n est pas évidente. Vous serez porteur du projet que va vous confiez votre
maître de stage, avec tous les problèmes que cela confert.
La notion de projet Page 91 /107
Accessibilité Réglages, mises au point Câblages, connexion Etalonnage, calibrage Emballage,
montage Disposition de surveillance Facteurs humains Recyclabilité ou destruction Composants
achetés, matériaux Entretien et lubrification Tableau de bord ou de commande Aptitude à la
production Normalisation et standardisation Sécurité et sûreté Manutention Fixations
Environnement Maintenabilité Fiabilité Maintenance Interchangeabilité.
8.1.3 : Avant-projet Phase de développement :

Cette phase est essentielle, car 70 à 80% des choix concernant les investissements, les coûts de la
production et valeur du produit sont décidés ou programmés à ce stade.
Optimisation : chaque voie de solution est approfondie : étude des options choisies, ébauche de la
définition, analyse de la valeur, analyse des coûts, des délais, des performances, de la faisabilité, des
risques
Synthèse : elle fait un bilan et propose la (ou les) meilleure solution avec recommandations, justifications,
chiffrages
Spécifications techniques du produit : c est le document de référence technique définissant le produit
envisagé et qui sera utilisé dans les phases suivantes pour en réaliser les diverses parties.
Exemples de critères dans la spécification d’un produit :
Performance Coût de production Durée de vie Temps d exploitation Eléments standards
Contrôles / essais Ergonomie Sécurité Autonomie Service Normes Esthétique Qualité
Fiavilité Quantités Matériaux Clients Finition Maintenance Emballage Transport Brevets
Politique Contraintes Procédés Environnement Taille Manutention Poids Concurrence.
8.1.4 : Phase de développement :

Objectif : faire l étude détaillée de la solution définitivement retenue.
Etudes détaillées : la solution retenue est mise en forme concrètement et testé à partir des lois
scientifiques et des techniques de l ingénieur : calculs, études graphiques, études techniques diverses
Essais expérimentaux et prototype : les tests peuvent être réalisé à partir de modèles informatiques ou sur
des modèles réels (maquette, modèle à l échelle, prototype). Sont vérifiées les caractéristiques, les
faisabilités, la durabilité, l esthétique
Plans, rapports, banques de données CAO : toutes les caractéristiques de la solution finale sont connues
et parfaitement définie, cette phase consiste à produire et à rassembler tous les documents (plans, croquis,
graphiques, bilans, rapports, notices, nomenclature, analyse des coûts ) nécessaires à la description
détaillée et à la définition correcte et complète du produit.
Les documents doivent être utilisables à des fins contractuelles (appels d offre, négociations, contrat) et
leur reproduction doit être aisée.
8.2 : Notion de produit :

Un produit est prévu, conçu et fabriqué pour répondre et satisfaire aux besoins d un utilisateur. Le mot
produit englobe tous les articles ou objets commercialisables issus d opérations de production ou de
service.
Produits matériels : composants mécaniques, électriques, électroniques, matières premières, produits
alimentaires, équipements divers (automobiles, camions, engins, trains, avions, etc ), installations
complexes (usines clé en main, centrale électrique, barrage, etc )
Produits liés à l’information ou à la communication : livres, magazines, journaux, documentations,
cassettes vidéos, émission TV, films, logiciels
Produits de Services : études, réparations, devis, transports, communication téléphonique, action de
formation, prestations hospitalières, bancaires, hôtelières, touristiques
8.3 : Notion de cahier des charges :

Il est utilisé pour préparer et suivre le développement d un produit aux phases suivantes le pré-
développement et sert de référence et de bases de négociation en cas de contrat, litige ou modification
nécessaire des spécifications techniques du produit.
8.3.1 : Rôle du Cahier des Charges : Demandeur

Analyse du besoin Analyse fonctionnelle
Ce cahier des charges particulier définit, précise,
délimite les responsabilités des partenaires (demandeur
du produit et concepteur) et pour le produit ; les
Formulation
services attendus, les conditions d utilisation, les du besoin Par le concepteur &
performances, les coûts, les délais de livraison réalisateur
Le CdC s occupe des fonctions de service du produit et
exprime aucune idée de technique . Souple il peut être Formulation
1ère ébauche CdC
modifié. du besoin
En cas de rapport client/fournisseur, interne ou externe,
il devient un document contractuel. Sa rédaction et sa Affinement
modification exigent l accord des deux parties. du besoin
Utilisation : Consultations, appels d offres,
adjudications, marchés négociés entre partenaires (y
compris entre services d une même entreprise), Etude des
2ème ébauche CdC
pré-développement
conception pour un coût objectif, référence pour une
analyse de la valeur.
Rédaction
définitive CdC
8.3.2 : Composition du cahier des charges :
Le CdC se compose de 4 parties :
• Présentation générale du problème : elle est
destinée à donner toutes les informations générales Spécification
technique du
utiles concernant le produit : marché, contexte du produit
projet , objectif, énoncé du besoin, environnement du
Développement
produit
• Expression fonctionnelle des besoins : elle décrit et
définit les fonctions de service du produit, les Oui Industrialisation
contraintes , les critères d appréciation (niveaux,
flexibilité, limites )
• Appel des variantes : cette partie demande et fixe des
Modification ...
limites à l étude d autres proposition ou d autres nécessaire
solutions possibles pour réaliser le produit.
• Un cadre de réponse : il est destiné à simplifier et à
codifier la façon de répondre (présentations,
descriptions, etc ) pour faciliter les dépouillements.
8.3.3 : Processus d élaboration du CdC : voir graphique ci-contre.
8.3.4 : Cadre du cahier des charges : les acteurs :

Pour élaborer un cahier des charges le demandeur a besoin d un décideur, d un animateur et d un groupe
de spécialistes divers : techniques, commerciaux, économiques
Demandeur : personne, organisme ou société responsable du financement qui élabore le cahier des
charges du produit.
Décideur : en général le responsable du projet, celui qui suit le développement du produit.
Animateur : le responsable de l élaboration du CdC.
Concepteur réalisateur : entreprise extérieure ou service de l entreprise du demandeur qui s occupera
de la conception et de la fabrication du produit.
8.4 : Fonctions d un produit ou d un service :

Pour s assurer qu un produit puisse satisfaire les besoins d un client il faut s occuper en priorité des
services qu il rend. La notion de fonction met en uvre ce principe, elle est un élément fondamental de
analyse de la valeur et du cahier des charges.
Dans ce type d analyse, le produit est considéré comme un ensemble fonctionnel, assurant un certain
nombre de fonctions, et non pas uniquement comme un assemblage de pièces ou de composants.
8.4.1 : Analyse fonctionnelle :

Permet de structurer en un graphique simple les différentes fonctions et sous fonctions présentes dans un
système. L analyse fonctionnelle peut s appeler aussi SADT ou Analyse descendante. Ces méthodes, même
si elles n utilisent pas tout à fait le même formalisme, sont voisines et ont le même objectif. A utiliser dans
votre rapport de stage pour l étude de cas.
8.4.2 : Méthode apte ou diagramme Fonction principale

pieuvre :
Cette méthode est utilisée pour analyser les
1 2
besoins et identifier les fonctions de service
un produit.
Principe : le produit étudié est en relation avec
certains composants du milieu extérieur
repérées par 1,2,3,4 et 5. Il doit s adapter à 3 et
agit sur 4 et 5. Il crée ou modifie les relations
établies entre 1 et 2.
Produit
Ces graphes sont simples mais ont l avantage
être rapides. Ils permettent d associer les
étudié 5
différentes fonctions et leurs interrelations au
sein du système étudié. Cette méthode peut être
utilisée soit avec un système mécanique, soit un
S.A.V. au sein d une entreprise, soit une notion 3 4
abstraite comme un service
Exemple : analyser les besoins de l acquisition
un pont
1 : Montée d un véhicule 2 : Descente d un
véhicule 3 : Relevage intermédiaire 4: Fonction annexe
Descente de l intermédiaire 5 : Plaques de
contraintes
8.4.3 : Diagramme FAST :

(Function Analysis System Technique)
Lorsque les fonctions sont identifiées, cette méthode les ordonne et décompose logiquement pour aboutir
aux solutions techniques de réalisation.
En partant d une fonction principale, elle présente les fonctions dans un enchaînement logique en
répondant à trois questions :
- Pourquoi cette fonction doit être assurée (suivant un axe horizontal orienté vers la gauche)
- Comment cette fonction doit être assurée (suivant le même axe horizontal mais orienté vers la droite)
- Quand cette fonction doit être assurée ? (Suivant un axe orienté vers le bas).

alimenter le utiliser une
démarreur voiture
démarrer un alimenter le transporter une rouler à

moteur diesel boitier pré-ch. personne vélo
Quand Quand
ET alimenter OU
l'électrovanne
pourquoi comment pourquoi comment

Exemple :
alimenter le Source de
démarreur courant
utiliser une démarrer un alimenter le

voiture moteur diesel boitier pré-ch.
transporter une rouler à alimenter

personne vélo l'électrovanne
fonction de niveau 1 niveau 2 niveau 3 éléments du

service milieu environnant
sens de l'analyse
intérêt de ces graphes est de permettre une analyse plus fine des différentes sources de manière linéaire
et de les dissocier les unes par rapport aux autres. Il peut être utilisé pour une analyse d un service ou
une « relation » interpersonnelle de service. Ils sont plus simple à manier et à analyser qu une analyse
fonctionnelle lorsque vous désirez argumenter devant un public.
8.4.4 : Analyse de la valeur :

Utilisé pour concevoir ou reconcevoir un produit ou un service, elle fait référence au coût global, oblige à
penser à long terme et décrit des besoins nouveaux. Elle repose le problème. Il faut tout de même avoir
déjà fait des choix sur la valeur et la qualité du produit ou du service à concevoir ou à améliorer.
But & Objectifs : identifier et éliminer les coûts inutiles sans compromettre la qualité et la fiabilité du
produit ou du service envisagé. Autrement dit concentrer l investissement sur ce qui est important.
Notion de valeur : c est le jugement porté sur le produit ou le service , par un utilisateur, sur la base de
ses attentes et de ses motivations. C est aussi le prix que le client utilisateur est prêt à payer pour acquérir
le produit ou le service (comparativement) Souvent très difficile à évaluer.
Démarche générale d une action « analyse de la valeur » : on peut résumer par deux questions :
- comment réaliser, avec un coût minimum, chacune des fonctions du produit ou service envisagé ?
- quelle valeur chaque partie caractéristique du produit ou service apporte-t-elle à la réalisation de la
fonction qu elle doit satisfaire.
Adopter une démarche à la fois fonctionnelle (cerner la valeur du produit à partir de ces fonctions) et
économique (la référence au coût est systématique) ; le tout en faisant participer l ensembles des acteurs de
entreprise.
La démarche fonctionnelle permet de considérer le produit ou le service comme un ensemble de
fonction et non un ensemble de pièces mécanique ou un ensemble d actes.
La démarche économique consiste à identifier les parties les plus coûteuses et focaliser l attention
dessus. (principe de la méthode ABC ou Loi de Paréto)
La notion de travail d équipe est très importante, elle est composée de créateurs, de gestionnaires,
fabricants, vendeurs
Conduite du plan de travail :
Qu est-ce qu on étudie ?
1 Orientation de Quels Objet et cause Enjeux (CdC) Limites et Moyens, délais, constitution
sont les objectifs ? de l action et objectif contraintes du groupe
action Quelles sont les limites ?
2 Recherche de Qu est-ce que c est ? Inventaire de ce qui Collecter les Collecter des coûts Diffuser aux
Qu est-ce que cela fait ? existe données fiables utilisables participants
information Qu est-ce qui existe ?
3 Analyse Fonctions à assurer ? Définir et classer Analyser les coûts Objectif de coûts et Dégager les domaines les
Combien ça coûte ? les fonctions par fonction de gains plus fructueux
(fonctionnelle) Qu est-ce qui pourrait convenir ?
4 Idées et voies de Quelles sont les meilleures idées ? Utiliser des Chercher le Evaluer par Classer les
Quelles sont les meilleurs voies de techniques de maximum comparaison et par idées
solutions solutions .
créativité idées fonction
5 Etudier et évaluer Qu est-ce qui donnera le plus de Utiliser au mieux Faire des Evaluer et choisir Utiliser des experts et
satisfaction au client ? les moyens études les meilleures des spécialistes
les solutions Quels moyens faut-il dégager ?
techniques solutions
6 Bilans et Qu est-ce qui est recommandé ? Présenter les Justifier les Préciser les conditions Chiffrer Utiliser les
Combien ça fait économiser ? solutions retenues choix effectifs application les coûts relations humaines
propositions Qui l a approuvé ?
7 Suivi de la Qui fera le suivi ? Contrôler les écarts, réalisation Détecter les anomalies Présenter un bilan
Quoi et comment contrôler ? prévision régulier
réalisation Que faire en cas d anomalie ?
Limite de l’analyse de la valeur : le coût de la méthode doit rester faible devant l enjeu (réduction du
coût envisagées ). Du fait du formalisme rigoureux et d une démarche globale exigeant l adhésion de
toute l entreprise (comme la qualité) la mise en uvre ne se fait pas sans difficultés et suppose du temps.
8.4.5 : Méthode AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances et de leurs Effets Critiques :
est une méthode d analyse préventive utilisée dès les premières étapes d un projet pour identifier les
défaillances possibles mais aussi les effets ou les conséquences probables de celle-ci.
Principe : Elle consiste en une analyse critique de la conception envisagée : interactions entre sous-
systèmes, entre composants élémentaires
Mode opératoire :
- Identification des composants susceptibles d avoir une défaillance compte tenu de
environnement et de l utilisation (mode opératoire )
- Description des modes défaillances possibles, classification (rupture, fêlure, court-circuit, ) et
causes les produisant.
- Effets de chaque défaillance, conséquences les probables sur le système et sur chaque
composant : destruction partielle ou totale engendrée, dégradation de la mission
- Occurrence ou probabilité de chaque défaillance : pourcentage de chances d avoir une panne, un
incident ou un accident
- Gravité ou sévérité des défaillances (risques qu occasionne une casse ) et classement
(défaillance mineure, majeure, critique )
- Détectabilité : risques de la méthode d inspection envisagée ne soit pas adaptée pour voir ou
détecter les défauts.
- Actions correctives et mesures préventives envisageables pour réduire les probabilités de
défaillance et minimiser les effets.
AMDEC Système : Date : FOLIO :
Occurrence, gravité,
Organe Mode de Causes Effets sur Effets sur Moyens de détectabilité, criticité

défaillance possibles les autres le système détection O G D C
La criticité (C) est une fonction (produit ou somme avec coefficient) de gravité (G), de l occurrence (O) et
de la détectabilité (D). Les valeurs indiquées dans les colonnes O,G et D sont évaluées et choisies dans des
échelles de valeurs de référence.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
sans effet Effet Effet très Effet Effet Effet Effet très Effet Effet Effet très
mineur limité Limité significatif important important majeur critique critique
Pas de conséquence sur la Mécontentement et perturbation de l activité du Mécontentement extrême, problèmes
satisfaction, l activité, le matériel et client. Conséquences matériels (sans problème de sécurité, pertes en exploitation et
les coûts. sur la sécurité). Pertes en coût. en coûts insurmontables.
8.4.6 : Arbres de défaillances :

Souvent utilisées en conjonction avec l AMDEC, c est une forme d organigramme permettant de savoir
comment un dispositif peut-être indisponible ou défaillant. (Il existe plusieurs variantes de représentation.
Exemple de
représentation Evènement Evènement Porte ET
de base neutre
Evènement Porte OU
induit Connexion
Evènement de base
(indépendant de tout Le moteur ne démarre pas
autre événement) :
est le résultat d un
défaillance possible. Il
manque d'essence Manque de compression pas d'étincelle
est toujours situé à
entrée d un porte
logique ET ou OU.
Evènement induit ou arrivée fuite
pb usure défaut
conséquence : il est la carbu réservoir essence joint de segments
bougie bobine fil de
vide bouchée culasse HS HS bougie
conséquence de
plusieurs événement Pas de rotation vilebrequin
de base et est toujours
situé à la sortie de la
porte logique.
axe
Evènement neutre : piston piston grippage
corde
lanceur
serré palier
événement sans cassé cassé
conséquence sur la
fiabilité du système.
Connexion : permet de se connecter à un autre arbre de défaillance.
Porte ET : les évènements se produisent en même temps.
Porte OU : l un des événement suffit pour produire l événement suivant.
Exemple pour un moteur 2 temps de tondeuse à gazon :

Début
8.4.7 : Est-ce que ce foutu

Organigramme de machin fonctionne
diagnostic : Surtout n'y L'avez-vous

Utilisé en toucher plus.
? tripoter ?
maintenance, il Fin Est-ce que l'un de vos

peut aussi servir Pauvre con ! ? subordonné l'a touché
dans le choix Faites plonger Voulez-vous vraiement

Est-ce que quelqu'un sait
un achat ou ce connard !
? tenter le diable ?
que vous l'avez tripoté ?
une succession Fin

action. Surtout
?
Vous êtes encore plus ?
fermez-là ! con que je croyais
Fin Est-ce celà peut être

8.5 : Graphes réparé avant que le Boss
utilisés pour ne s'en aperçoive ? Foutez le à
la poubelle !
la gestion des Vous avez de la chance ! Vous êtes vraiement
? Fin
projets : Faites-le vite dans la merde !
Fin
Voulez-vous
8.5.1 : démissionner ?
P.E.R.T :
Démissionnez ! ? Vous êtes viré !
Utilisation :
Gestion de gros Fin Fin
projets avec interactions entre différents services ou différentes entreprises

Critique : Permet de ne pas « oublier » d opération à effectuer dans un projet long et ambitieux . A garder
pour les gros projets et les travaux longs.
8.5.2 : Graphe de Gantt :

Utilisation : Gestion de projets au sein d une entreprise ou d un service.
Peut être utilisé pour définir et préparer les actions de maintenance systématique où l on décrit les
différentes opérations que l on rencontre régulièrement au sein d un service de maintenance. A mettre en
lien avec de la gestion de stock.
Critique : Outils plus léger que le PERT, plus simple à mettre en uvre.
8.5.3 : Diagramme Pareto ou méthode ABC :

Ces diagrammes permettent de faire un choix ou un tri dans une masse d information. Ils peuvent vous
servir pour déterminer quels sont les éléments les plus important dans votre projet. Pour la méthode, voir
cours sur méthode ABC et diagramme de pareto.

8.5.4 : Diagramme Ichikawa ou Diagramme en arêtes de poisson :
Peuvent être utiliser sous forme de diagnostic ou sous forme de diagramme de choix . Sur chaque
« arrête » on positionne l ensemble des critères de choix qui sont possibles, C est le cumul des choix qui
amène à la conclusion.
8.5.5 : Diagramme d Euler Venn :

Exemple : Afin d améliorer les communications dans une entreprise on veut connaître le nombre de
personnes ne disposant pas d un dispositif d appel (sur un groupe de 250 personnes)
Groupe A 105 personnes ont une ligne extérieure
Groupe B 100 personnes ont une ligne intérieure
Groupe C 59 personnes peuvent être jointes par le secrétariat
Diagramme d Euler-Venn :
31 personnes font partie des groupes A&B
22 personnes font partie des groupes C&A
7 personnes font partie des groupes C&B
4 personnes font partie des groupes A&B&C.
Soit A les personnes n ayant qu une ligne extérieure, B les personnes n ayant qu une ligne intérieur et C
ayant qu une liaison avec le secrétariat d où :
= A - ((A.B)+(A.C)-(A.B.C)) = 56
= B - ((A.B)+(B.C)-(A.B.C)) = 66
= C - ((A.C)+(B.C)-(A.B.C)) = 34
Conclusion : le diagramme fait apparaître le nombre de personnes pouvant être contactées (R).
R = 56 + 66 + 34 + 31 + 22 + 7 (2x4) = 208 La parenthèse 2x4 correspond aux
personnes plusieurs fois comptés.
Conclusion : 250 personnes 208, donc il suffit d ajouter 42 systèmes d appel.

8.5.6 : Les axes de notation :
Axes horizontales :
Exemple : réalisation d une pièce avec la possibilité d utiliser 3 métaux différents (fer, aluminium,
plastique)
- Détermination des critères d évaluation.
- Répartition en notes de 0 à 10 avec 3 zones, difficile, moyen, facile.
- Evaluation de chaque critère pour chaque métaux utilisé.
Fer Alu Plastique
Conclusion : il faut réaliser la pièce en plastique.

Axes en étoile ou les diagrammes à coordonnées polaires
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Besançon 62 63 68 64 60 66 67 72 62 59 64 68
Macon 64 66 62 58 59 60 54 56 56 58 59 61
Mulhouse 45,9 46,9 45 43,9 55 67 70 75 73 69 70 71
Janvier
80
Décembre 70 Février
60
50
Novembre 40 Mars
30
20
10 Besancon
Octobre 0 Avril Macon
Mulhouse
Septembre Mai
Août Juin
Juillet

8.5.7 : Cartes de contrôle :
Cet outil statistique permet de contrôler des actions répétitifs (actes de réception, qualité de l accueil, note
QSA, ) C est un outil que l on peut aussi utiliser comme outils d analyse de la qualité.
Lorsque des variations anormales sont détectées (caractéristiques en dehors des limites définies) les causes
doivent être déterminées et un remède doit être apporté.
Exemple pour des mesures en cas d usinage :
On peut utiliser, soit le point tracé sur la droite, soit l évolution de l écart type de cette moyenne
statistique.
Méthode de choix d un projet ou d un produit :
QQOCCP :
QQOCCP à traduire par Qui ?, Quoi ?, Où ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ?.
est simplement se poser les questions qui vont cibler ou aider à faire le choix d un projet ou d un
produit.
Exemple : Achat d un appareil de climatisation.
QUI va l utiliser (formation )? QUI va faire le choix de l appareil ?
QUOI comme modèle (quel modèle acheter) ?
OU sera placé l appareil dans l entreprise ?
QUAND sera t-il acheté ? QUAND doit-il être utilisé (systématiquement sur tous les véhicules) ?
COMMENT fonctionne-t-il ? COMMENT le payer ?
POURQUOI acheter cette appareil (importance financière de l achat) ?
A question bien posé, réponse à moitié répondue ! C est à vous seul ou en équipe à répondre à ces
questions pour effectuer le choix.
8.6.2 : Les 5M :
Main d uvre Moyens Milieu Matières Méthode.
Plus souvent utilisé dans des choix de « construction », il permet de la même manière que le « QQOCCP »
de faire un choix.
Exemple : Restructuration d un atelier :
Main d uvre : qui va faire quoi ? combien d hommes pour faire le travail ?
Moyens : quels sont les finances pour ce projets ?
Milieu : sur quel surface va porter la modification ? L entreprise va-t-elle fermer pendant les travaux ?
Matières : quels vont être les matériaux utilisés et donc les entreprises embauchées ?
Méthode :quel ordonnancement utilisé ?
Questions plus matérialistes que les précédentes ; elles sont plus constructives.
8.6.3 : Le brain storming ou remue méninges :

Objectif : Au cours d une réunion, rassemblant les acteurs participant au problème rencontré ou
intervenant au sein d une entreprise, le brain storming à pour objectif de recueillir ou susciter le maximum
idées possible.
Principe : Un individu à plus d idée en groupe que seul.
La production d idée est accrue quand l individu n est pas soumis à la critique.
où quatre règles fondamentales :
- Tout dire.
- En dire le plus possible.
- Ne pas critiquer ni commenter.
- Piller les idées des autres.
Modalité d’utilisation :
Présenter et afficher le thème de réflexion avec les règles de travail (demander l accord du groupe)
Recueillir toutes les idées en les notant sur un paper board. Dépasser en moyennes 5 idées par participant.
Exploiter chaque idée : éliminer les plus superflues et les redites, regrouper éventuellement par thème.
8.6.4 : Le vote pondéré :

Objectif : Sélectionner les idées les plus importantes
Principe : Cet outil permet d éliminer les idées secondaires et de se consacrer aux plus importantes. Il a la
même fonction que l écrit d un concours : il sélectionne les meilleurs, mais ne décide pas des amis.
Modalités d’utilisation :
Distribuer à chaque participant un capital de points (10 points par exemple) à répartir par valeurs entières
sur les idées qui lui semblent importantes. Fixer éventuellement une note maximale par idée sachant que
cette règle bride un peu le principe du vote pondéré.
Noter les points de chacun au tableau et additionner.
Favoriser les échanges autour des seules idées qui ont reçu un grand nombre de points.

8.6.5 : L analyse multi-critères :
Objectif : Permettre à un groupe de trouver un consensus sur un choix d idées : problèmes, solutions,
actions
Principe : A chaque fois qu une décision doit être prise en fonction de plusieurs critères, le groupe se met
accord sur le choix des critères et leur poids.
Modalités d’utilisation :
Définir avec le groupe les critères de choix et les noter sur le paper board : performances, délais, coûts,
simplicité, facilité
Etablir avec le groupe le barème de pondération pour chaque critères retenu en fonction de l importance
qui lui est accordé. Ex : 4 pour la rapidité, 3 pour le confort, 2 pour la sécurité, 1 pour le coût.
Construire la matrice de multi-critères :
- une ligne pour chaque critère de choix pondéré,
- une colonne pour chaque idée.
Recueillir et totaliser les notes :
- chaque membre du groupe attribue une note de 0 à 3 à chaque idée au regard des critères
retenus,
- les notes sont affectées du coefficient de pondération du critère,
- le total des notes attribuées à chaque idées détermine le résultat global au regard de l ensemble
des critères,
- retenir l idée qui totalise le plus de point.
Exemple : Aller de Lyon à Paris :
Pondération TGV Avion Voiture Auto-stop

Rapidité 4 3 12 3 12 1 4 0 0
Confort 3 3 9 2 6 0 0 1 3
Sécurité 2 3 6 3 6 1 2 0 0
Coût 1 2 2 0 0 0 0 3 3
Total 29 24 6 6
Conclusion : prenez le train !
8.7 : Synthèse d une partie de ces outils dans la démarche de projet :

Utilisation de quelques outils :
Remue Vote pondéré QQOQCP Paréto ABC Analyse
Matrice
multi-critère Diagramme
de
méninges compatibilité cause effet
Sélectionner un
problème
Définir le
problème
Recherche les
causes possibles
Vérifier les
causes
principales
Rechercher les
solutions
Choisir une
solution
Mettre en uvre
le plan d action
Suivre
action

Les zones grisées correspondent aux utilisations habituelles des outils en fonction des phases de la
démarche.
8.8 : Graphiques :
Méfiez-vous des graphiques comme de la peste ou comment utiliser un graphique pour leur faire dire ce
67
65
63
61
59
QSA
57
55
que vous souhaitez!

Commentaire de ce graphique : on à fait une chute importante en juillet, il faut remédier au problème.
Histogramme :
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.
Nouveau Client 20 17 60 20
Anciens clients 30 38 34 31
Garantie 50 45 6 49

60
50
40
Nouveau Client
30
Anciens clients
Garantie
20
10
0
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.
8.9 : Contre exemple de graphique inutilisables :

Quelques graphiques inutilisables ou illisibles ou imprécis
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
X 62 63 63 64 63 64 58 62 62 63 64 66
Y 23 67 34 56 21 45 62 62 63 64 66 69
Z 67 34 56 64 63 64 21 45 62 21 45 62
90
80
70
60 X
Y
50
Z
40 Z
30
20 Y
10 X
0
Janvier Avril Juillet Octobre

8.10 : En guise de conclusion :
Lorsque d une démarche de projet, il est souhaitable d avoir une idée de la direction où le problème va
nous conduire sans tout fois avoir des a priori sur des solutions nouvelles qui apparaissent au court de
analyse. Il faut donc très souvent se remémorer le problème initial, qu elle à été la démarche qui nous a
amené là, et qu elles ont été les contraintes que l on a rencontrés pour vérifier si aucune dérive n apparaît.
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre

10 ATELIER & RECEPTION:
9.1 : Atelier : Comment l aménager :
9.2 : La réception dans un garage :
BIBIOGRAPHIE :
La fonction Maintenance F.Monchy. Edition MASSON (Épuisé) Réédité dans une autre collection.
Norme AFNOR . Recueil des normes françaises X06, X60, X50. AFNOR.
Etude Fiat Typo dans une auto-école
Etude de "205" de la poste. Document à usage interne donné par le responsable de Mce Bordeaux.
Le chapitre du LCC à été établie à l'aide d'un article de F.Boucly dans Achat et Entretien Oct. 1981 et
Sept 1984.
Analyse de la valeur
La qualité : La qualité dans l entreprise Edition Plein Pot.
La notion de projet : La production industrielle Edition Nathan.+ Cours de Ms JC Revilion et Guillet.
L atelier et la réception : Doc Rta Mai 2002.
Atelier & Réception Page 107

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La

1 - INTRODUCTION À LA GESTION DE 5 - COMPORTEMENT DU MATÉRIEL : _______ 21

2.4 : La complémentarité des maintenances correctives 6 : COÛTS DE DÉFAILLANCE : ______________ 61

1.1 : Quels sont les objectifs du cours de Gestion de Maintenance ?

1 - Amélioration de la qualité et de la Fiabilité du véhicule et/ou du service.

Introduction à la gestion de maintenance Page 5

1.3 : Définition de la maintenance :

Définition de la norme AFNOR n° NF X 60010 :

1-4 : Maîtrise au maximum des événements :

Introduction à la gestion de maintenance Page 6

100 % 100 % Entretien "pur" Mce "idéale"

- utopie technique (on ne sait pas faire)

Possibilités Possibilités Possibilités

1.4.2 : Étude des critères de choix

1.5 : Un peu d'histoire :

1.6 : Quelques remarques :

Introduction à la gestion de maintenance Page 8

2.1 : Différents types de mce :

Maintenance effectuée après défaillance.

• Maintenance systématique : Perfection

Maintenance effectuée selon un

Détermination des actions prioritaires Page 9

2.3 : Tableau récapitulatif :

ex: dialogue valise/calculateur analyse d'huile :

2.4 : La complémentarité des maintenances correctives et préventives :

Détermination des actions prioritaires Page 10

Coûts Pas assez Trop de Somme des 2

Coût dû au correctif Coût des actions

Détermination des actions prioritaires Page 11

Définition d'après la norme AFNOR n° NF X 60011 :

4ème niveau : Travaux importants de maintenance corrective ou préventive.

5ème niveau : Travaux de rénovation, de reconstruction, ou réparations importantes confiées à un atelier

En maintenance automobile, le 5ème niveau est souvent confié uniquement au constructeur.

2.5 : Les 3 fonctions de la maintenance :

D'après la définition de la norme AFNOR n° NF X 60010 :

La maintenance regroupe trois fonctions :

2.6 : En guise de conclusion partielle :

3 - DÉTERMINATION DES ACTIONS PRIORITAIRES :

Détermination des actions prioritaires Page 12

3.1 : Méthode ABC :

Il s'agit d'une méthode de choix qui permet de

3.1.1 : Visualisation de la courbe : voir ci-dessus

3.1.2 : Exploitation de la courbe :

3.1.3 : Cas particulier de courbes :

Questions : 1 - Etablir le tableau des critères cumulés à l'aide de l'historique ci-dessus.

Tableau des cumuls :

Détermination des actions prioritaires Page 15

3.2 : Diagramme de Paréto :

Détermination des actions prioritaires Page 17

Détermination des actions prioritaires Page 18

4.1 : Base de temps :

4.2 : Constitution de l'inventaire du parc matériel :

4.2.1 : Liste du matériel :

4.2.2 : Documentation & Outillage :

4.2.3 : Constitution d'un historique :

HISTORIQUE du véhicule : Indice de criticité :

Code Description Durées Codes Imputation