Omm1 Cours - V2

CEM Consulting Etudes Maintenance
ORGANISATION MÉTHODE DE
MAINTENANCE OMM1
2ème Édition
Animateur : Christian OUISSYKA

Consultant CEM
D. G. C.
Étudiants de 2ème année en GIM
B. P. 1430 – Tél. (242) 06 663 31 23 / 05 035 79 79

E-mail
E : cem.maintenance@gmail.com
RCCM: N° CG/PNR/10A5125 – NIU: P2012110004197170
Pointe-Noire
Pointe Noire – République du CONGO
Contenu
Avant-propos ........................................................................................................................................... 5
Objectif .................................................................................................................................................... 5
Compétences visées ................................................................................................................................ 5
I. ORGANISATION INDUSTRIELLE DE L’ENTREPRISE ET POSITION DE LA MAINTENANCE DANS
L’ENTREPRISE........................................................................................................................................... 6
1. DÉFINIR L’ENTREPRISE ..................................................................................................................... 7
2. ORGANISATION DE L’ENTREPRISE ................................................................................................... 7
2.1. LA VISION TAYLORIENNE ......................................................................................................... 7
2.2. LA VISION ISO 9001 VERSION 2000 ......................................................................................... 8
3. TYPES D’ENTREPRISE ....................................................................................................................... 8
3.1. SUIVANT SA FORME JURIDIQUE .............................................................................................. 9
3.2. LA TAILLE ............................................................................................................................... 10
3.3. LA STRUCTURE ....................................................................................................................... 11
3.3.1. Structure fonctionnelle ou divisionnaire ....................................................................... 11
3.3.2. LES AUTRES TYPES CLASSIQUES DE STRUCTURE ........................................................... 13
3.3.3. DÉTERMINATION DE LA STRUCTURE D’UNE ENTREPRISE ............................................ 14
3.4. LE CRITÈRE DE L’ACTIVITÉ ...................................................................................................... 15
3.4.1. LE CONCEPT DE SECTEUR D’ACTIVITÉ ........................................................................... 15
3.4.2. LES AUTRES CRITÈRES DE CLASSIFICATION: .................................................................. 16
4. DÉFINIR LA MAINTENANCE, SON POSITIONNEMEN DANS L’ENTREPRISE ET SES ÉVOLUTIONS ... 17
4.1. DÉFINIR LA MAINTENANCE ET SON POSITIONNEMENT ........................................................ 17
4.2. ÉVOLUTIONS DE LA MAINTENANCE ...................................................................................... 17
4.2.1. PREMIÈRE ÉVOLUTION : ANTICIPATION DES DYSFONCTIONNEMENTS ........................ 18
4.2.2. DEUXIÈME ÉVOLUTION : DÉVELOPPEMENT DE L’AUTOMAINTENANCE ....................... 18
4.2.3. TROISIÈME ÉVOLUTION MAJEURE : L’EXTERNALISATION ............................................. 18
4.2.4. DERNIÈRE GRANDE ÉVOLUTION : LA GÉNÉRALISATION DES NORMES ET MÉTHODES . 19
4.3. TERMES ET DEFINITIONS ................................................................................................... 19
II. PROCESSUS DE MAINTENANCE ..................................................................................................... 23
1. OBJECTIFS ...................................................................................................................................... 24
2. L’APPROCHE PROCESSUS............................................................................................................... 24
2.1. PRINCIPE DE LA DÉCOMPOSITION D’UN PROCESSUS ............................................................... 25
2.2. LE PROCESSUS DE MAINTENANCE ........................................................................................ 25
2.3. MANAGEMENT – POLITIQUE – OBJECTIFS ET STRATÉGIE DE MAINTENANCE ...................... 26
2.3.1. MANAGEMENT .............................................................................................................. 26
2.3.2. POLITIQUE DE MAINTENANCE ...................................................................................... 27
2.4. OBJECTIFS DE MAINTENANCE ............................................................................................... 28
2.4.1. Objectifs généraux......................................................................................................... 28
2.4.2. Les objectifs techniques ................................................................................................ 28
2.4.3. Les objectifs financiers de la maintenance ................................................................... 29
2.4.4. Les moyens d’action ...................................................................................................... 29
2.5. STRATEGIE DE MAINTENANCE ET CRITERES DE CHOIX ......................................................... 29
3. SYSTÈME DOCUMENTAIRE - NIVEAUX ET ÉCHELONS DE MAINTENANCE .................................... 30
3.1. SYSTÈME DOCUMENTAIRE DE MAINTENANCE ..................................................................... 30
3.1.1. DÉFINITIONS PRÉALABLES ............................................................................................. 30
3.1.2. SYSTÈME DOCUMENTAIRE ............................................................................................ 30
3.1.3. ÉLÉMENTS DE CONNAISSANCE DOCUMENTAIRE D’UN ÉQUIPEMENT ......................... 30
3.1.3.1. L’inventaire des équipements ................................................................................... 31
3.2. NIVEAUX DE MAINTENANCE ................................................................................................. 36
3.3. ÉCHELONS DE MAINTENANCE ............................................................................................... 36
3.4. MISE EN ŒUVRE D’UNE POLITIQUE DE MAINTENANCE ....................................................... 37
3.4.1. DÉCOMPOSITION ARBORESCENTE D’UN BIEN .............................................................. 37
3.4.2. DESCRIPTION ET CODIFICATION D’UN BIEN .................................................................. 38
3.4.3. Maintenance préventive systématique......................................................................... 38
3.4.5. Plan de maintenance ..................................................................................................... 39
3.4.6. .Échéancier .................................................................................................................... 39
3.4.7. Planification ................................................................................................................... 39
3.4.8. Réalisation suivant mode opératoire ............................................................................ 39
3.4.9. Maintenance corrective ................................................................................................ 39
3.4.10. Auto maintenance ......................................................................................................... 40
3.4.11. Historique du bien ......................................................................................................... 40
3.4.12. Maintenance et « outils » spécifiques........................................................................... 41
4. LA FONCTION ÉTUDES ET MÉTHODES ........................................................................................... 42
4.1. ANALYSE DES BIENS ............................................................................................................... 43
4.2. ANALYSE DU RETOUR D’EXPERIENCE .................................................................................... 43
4.3. ÉLABORATION DU PLAN DE MAINTENANCE PREVENTIVE .................................................... 43
4.4. DETERMINATION DES ARTICLES NECESSAIRES A LA MAINTENANCE .................................... 44
4.5. ÉTUDE DE L’AMELIORATION DES BIENS ................................................................................ 44
4.6. PARTICIPATION AU CAHIER DES CHARGES DES INVESTISSEMENTS ...................................... 44
5. LES FONCTIONS PREPARATION ET ORDONNANCEMENT .............................................................. 45
5.1. PREPARATION ........................................................................................................................ 45
5.2. ORDONNANCEMENT ............................................................................................................. 46
6. LA FONCTION REALISATION .......................................................................................................... 46
6.1. PILOTAGE ............................................................................................................................... 46
6.2. LA RÉALISATION ..................................................................................................................... 46
6.3. LE CONTRÔLE DE LA RÉALISATION ........................................................................................ 47
6.4. COLLECTE DES DONNÉES ....................................................................................................... 47
7. GESTION DE RESSOURCES NECESSAIRES A LA MAINTENANCE ..................................................... 47
7.1. GESTION DU STOCK POUR LA MAINTENANCE ...................................................................... 47
7.1.1. Consommables de maintenance ................................................................................... 48
7.1.2. Pièces de rechanges ...................................................................................................... 48
7.1.3. Matériel et outillage ...................................................................................................... 49
7.2. RESPONSABILITE ET PRINCIPES DE GESTION DU STOCK MAINTENANCE .............................. 50
7.3. LE FICHIER STOCK DE MAINTENANCE ................................................................................... 50
7.4. GESTION DE RESSOURCES HUMAINES .................................................................................. 51
7.5. GESTION DES RESSOURCES EXTERIEURS / EXTERNALISATION .............................................. 51
7.6. LES COUTS ............................................................................................................................. 51
7.7. BUDGET ET CONTROLE BUDGETAIRE .................................................................................... 52
7.8. TABLEAUX DE BORD .............................................................................................................. 52
8. APPLICATIONS ............................................................................................................................... 53
4. Étude de l’emballeuse de la ligne d’embouteillage de FFLAPA (BAYO) ........................................ 55
Bibliographie : ....................................................................................................................................... 60
Avant-propos
La méthodologie de la maintenance est l’observation, l’analyse et le plan d’action. Au cours de
l’animation de ce cours durant ces trois dernières années à DGC, il ressort que les étudiants ne
profitent pas pleinement des outils et méthodes contenus dans ce module. Leurs préoccupations
premières c’est de valider le module et passer en mode oubli. Lors des soutenances, le dessous de
l’iceberg émerge montrant les faiblesses de présenter, de structurer, de caractériser, les concepts
de la maintenance qui est devenue une science à part entière. Se heurtant à la « réalité du terrain »
leurs résultats sont souvent inférieurs aux espérances attendues.
Cette édition révisée, remaniée a pour objectif de pousser les étudiants à s’appuyer sur le
fonctionnement réel de l’entreprise où ils évoluent en privilégiant l’approche processus qui permet
une démarche de changement beaucoup plus naturelle et qui constitue un outil efficace pour aider le
couple tuteur entreprise et étudiant à atteindre leurs objectifs.
Ce module étant l’interface entre les savoirs et savoirs faire acquis à l’école et les compétences
attendues en entreprise pour valider la certification licence professionnelle en maintenance
industrielle, les directeurs de mémoire pourront y faire référence afin d’encadrer efficacement les
étudiants et susciter en eux l’autonomie. Ils doivent leur donner la cane et non le poisson.
Objectif
• Piloter le processus de maintenance
Compétences visées
• Identifier et caractériser l’organisation de l’entreprise
• Identifier le processus de maintenance et ses composantes dans l’entreprise
• Identifier, mettre en place et/ou mettre à jour les politiques et les stratégies de maintenance
I. ORGANISATION INDUSTRIELLE DE
L’ENTREPRISE ET POSITION DE LA
MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE
1. DÉFINIR L’ENTREPRISE
L’entreprise est un organisme qui combine des facteurs de production (nature, travail et capital),
dont les prix sont déterminés sur un marché, afin de produire des biens, des services destinés à être
vendus.
Le but de l’entreprise est de fabriquer des biens ou fournir des services pour satisfaire les besoins du
marché.
L’entreprise s’inscrit dans un contexte relationnel économique CLIENT/FOURNISSEUR.
2. ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
L’organisation est un ensemble de systèmes, des structures, des méthodes et des procédures conçus
et mis en place par l’entreprise dans le but d’atteindre ses objectifs.
Nous pouvons retenir d’une manière simplifiée 7 buts de l’organisation :
• L’accroissement de la productivité (la productivité est exprimée par un ratio qui est le
quotient des résultats par les moyens mis en œuvre).
• L’amélioration de la qualité (élimination des rebuts, des défauts, des retouches pour
l’amélioration des performances et du produit.
• La réduction des délais
• L’amélioration de la sécurité des personnes et des biens
• L’amélioration de la qualité de l’information
• L’amélioration de la circulation de l’information
• L’amélioration de la vie au travail (bonnes conditions de travail et motivation des
employés)
2.1.LA VISION TAYLORIENNE

Généralement l’entreprise est représentée avec une vision hiérarchique, matérialisée par le fameux
« organigramme de l’entreprise ». Il fait apparaître une structure de cinq fonctions principales
assurées par trois directions :
• Fonction financière concernant l’optimisation des ressources financières de l’entreprise.
Cette fonction est assurée par la « direction financière et administrative »
• Fonction marketing dont le rôle est d’appréhender le besoin de la clientèle. Cette fonction
est assurée par « la direction commerciale ».
• La fonction production qui regroupe la conception et la réalisation du besoin de la clientèle
dans les conditions imposées par les objectifs définis par le chef d’entreprise (coût, délai,
qualité…) cette fonction est assurée par la « direction technique ».
• Fonction logistique qui assure la diffusion du produit fabriqué. Cette fonction est assurée par
la « direction commerciale ».
• Fonction Personnel qui concerne la gestion du personnel nécessaire à la bonne marche de
l’entreprise. Cette fonction est assurée par la « direction financière et administrative »
Organisation Méthodes de Maintenance Page 7 sur 60

2.2.LA VISION ISO 9001 VERSION 2000
Dans la représentation « taylorienne » le « CLIENT » n’apparaît pas. Les normes ISO 9000 version
2000, qui visent à mettre en évidence la satisfaction client, nous cond
conduisent
uisent à représenter,
maintenant, l’entreprise par un réseau de fonctions (ou de processus).
3. TYPES D’ENTREPRISE
Il existe plusieurs façons de classifier une entreprise :
- suivant sa forme juridique

- suivant sa taille
- suivant sa structure
- suivant son sect
secteur
eur d’activité ;
- suivant la nature de sa production ;
- suivant son type de production
- suivant son mode de production

3.1.SUIVANT SA FORME JURIDIQUE
Il existe plusieurs statuts d’entreprise dont les principales sont l’entreprise individuelle, l’EURL, la
SNC, la SCS, la SARL et la SA.
• L’entreprise individuelle
Dans ce type d’entreprise, il n’y a pas de capital imposé et c’est l’entrepreneur qui en est le
propriétaire et le seul maître. C’est lui qui prend les décisions mais il est responsable sur ses propres
biens et dettes de l’entreprise
• L’EURL (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée)

Ce type d’entreprise appartient à l’entrepreneur. Pas d’obligation de constituer un capital social d’un
montant minimum. Cet entrepreneur peut désigner un gérant qui conduira l’entreprise sous son
contrôle. La responsabilité de l’entrepreneur est limitée à ses apports mais peut être étendue à ses
biens personnels en cas de faute de gestion.
• La SNC (société en nom collectif)

Ce type d’entreprise est créé par deux commerçants au minimum. Aucun capital n’est imposé à la
création mais celui-ci est divisé en parts. La dénomination sociale (nom de l’entreprise) doit être
précédée des mots « société en nom collectif » ou du sigle « SNC ». La direction de l’entreprise est
confiée à un ou plusieurs gérants qui sont nommés par les associés à la majorité simple et qui
prennent les décisions sous le contrôle des associés. Ils sont rémunérés : ce sont des gérants
sociétaires. Dans ce type d’entreprise, chaque associé est responsable de la totalité des dettes de la
société.
• La SCS (société en commandité simple)

Elle est composée de deux types d’associés.
- Les commandités qui sont assimilés aux associés d’une société en nom collectif (ils
sont des commerçants, solidaire avec des responsabilités illimitées)
- Les commanditaires (non commerçants, responsable du passif à concurrence de
leurs apports)
La considération de la personne des commandités est moins importante que celle des
commanditaires.
Seuls les commandités gèrent la société et le décès de l’un entraîne en principe la fin de société sauf
stipulation contraire des statuts qui peuvent aussi désigner un ou plusieurs gérants parmi les associés
commandités (art. 298 Acte Uniforme de l’OHADA). Le mineur non émancipé peut y être associé
(associé commanditaire).
La dénomination sociale est composée des noms des associés commandités et précédé ou suivi des
mots « société en commandité simple » ou du sigle « SCS ».
• La SARL (société à responsabilité limitée)

Ce type d’entreprise est constitué par une association de 2 à 50 personnes. Elle est à la fois société
de personne et de capitaux. Ainsi elle est encore appelée société mixte. Dans ces sociétés, les droits
des associés sont appelés parts sociales. Les associés ne sont pas des commerçants. Le capital social
est de 1 millions de FCFA au minimum. La dénomination sociale est suivie ou précédé des mots
« société à responsabilité limitée » ou du sigle « SARL »

La direction de l’entreprise est confiée à des gérants qui sont désignés par les statuts ou par décision
des associés représentant plus de 50% du capital. Les décisions de gestion sont prises par le gérant,
les décisions ordinaires sont prises en assemblée à majorité simple et les décisions extraordinaires
sont prises à la majorité de 75% du capital. La responsabilité des dirigeants est limitée,
théoriquement, à leurs apports mais elle peut être étendue à leurs biens personnels en cas de faute
grave de gestion tandis que celle des associés est limitée à leurs apports.
• La SA (société anonyme)
La société de capitaux (SA) est constituée en considération des capitaux apportés. Ce type
d’entreprise nécessite une association de 7 membres ou plus pour constituer le capital de 10 millions
FCFA au minimum et doit être entièrement souscrit avant la signature des statuts.
Les apporteurs des capitaux sont appelés actionnaires et ne sont pas responsables des dettes
sociales qu’à concurrence de leur apport. Les actionnaires ne sont pas des commerçants. Les droits
des actionnaires sont appelés « actions ». La société anonyme peut être unipersonnelle c’est-à-dire
constituée par un seul associé (art. 385 A. U. OHADA).
La dénomination sociale est précédée ou suivi des mots « société anonyme » ou du sigle « SA » et du
mode d’administration.
La société anonyme est administrée selon qu’elle est avec conseil d’administration dirigé soit par un
PDG (Président Directeur Général) soit par un président du conseil d’administration et un directeur
général ou selon qu’elle est avec un administrateur général (art. 414 A. U. OHADA)
3.2.LA TAILLE
La taille n’est pas une classification d’entreprises en elle-même. Par contre, elle prend toute son
importance en fonction d’un problème donné. Toutefois, il est à noter deux tailles de référence dans
presque toutes les obligations des entreprises (11 et 50 employés).
• Entreprise de 1 à 10 employés
Il y a peu d’obligations particulières pour cette taille d’entreprise. La principale concerne le
licenciement du personnel où l’employeur a l’obligation de consulter les représentants du personnel
et d’informer l’administration.
• Entreprise de 11 à 49 employés
A partir de 11 employés, il y a obligation d’avoir des délégués du personnel et l’entreprise doit
contribuer au financement de la formation continue et aux transports en commun.
En matière de licenciement, l’entreprise doit consulter les représentants du personnel et

l’administration effectue un contrôle sur le projet de licenciement et sur la régularité des procédures.
• Entreprise de plus de 50 employés

A partir de 50 employés, il y a obligation d’avoir un comité d’entreprise et des délégués syndicaux en
plus de délégués de personnel. Comme pour la taille précédente, l’entreprise doit contribuer au
financement de la formation continue ainsi qu’aux transports en commun.
En matière de licenciement, au-delà d’un certain nombre d’employés, l’employeur est obligé de
mettre en œuvre un plan social.

3.3.LA STRUCTURE
Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière dont elles organisent
la division interne du travail.
3.3.1. Structure fonctionnelle ou divisionnaire

On distingue généralement deux grands types de structures qui se distinguent par le
fait que l’une est centrée sur la notion de fonction alors que l’autre repose sur l’idée de produit.
3.3.1.1. La structure fonctionnelle

La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de
l’organisation (fonction de production, commerciale, financière, de gestion des
ressources humaines…)
Direction
Générale
Direction Direction des Direction des

Commerciale approvisionnements ressources humaines
Ventes Après-vente Recrutement Formation
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :

- Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout
membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur.
- Modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticales
(selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux
hiérarchiques parallèles).
3.3.1.2. La structure divisionnaire

L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit. Chacune des
divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être structurée
selon le modèle de la structure fonctionnelle.

Direction
Division 1 Division 2 Division 3

Produit 1 Produit 2 Produit 3
Achats Achats Achats
Fabrication Fabrication Fabrication
Mercatique Mercatique Mercatique
Personnel Personnel Personnel
Ce type de structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises qui dans le même ordre
d’idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l’on peut assimiler à une
structure divisionnaire puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes divisions
géographiques.
Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :
- Focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité
unique l’ensemble des activités relatives à une gamme de produits homogènes.
- Dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables.
- Déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits faire de ces lignes des
produits des centres de profits autonomes
Ce type de structure peut se matérialiser aussi sous une forme de structure géographique.
Direction
Direction Direction Direction
France Europe Afrique

3.3.2. LES AUTRES TYPES CLASSIQUES DE STRUCTURE
En dehors de ces deux formes standard, on peut trouver d’autres types de structures
organisationnelles :
3.3.2.1. Structure matricielle (multi divisionnaire)

Dans certains cas, l’entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui
combine à la fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnaire.
Cette approche repose sur deux principes essentiels :
- Dissocier le côté opérationnel (l’activité proprement dite) des fonctions de
gestion courante ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans
bouleverser la structure initiale.
- Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait
confronté à un double commandement exercé par un responsable
fonctionnel et par un responsable produit.
Direction Production Finance DRH

Générale
Produit 1 Responsable Responsable Responsable

finance produit 1
Produit 1 DRH produit 1

finance produit 2

finance produit 3
3.3.2.2. Structure hiérachico-fonctionnelle (staff and line)

Dans ce cas, l’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la
structure prend appuie sur organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce
qui traduit par une dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des
divisions) et les fonctions de décisions stratégiques.
Les principes d’organisation sont les suivants :
- Dissociation dans la structure des tâches de commandement et des tâches
de conseil
- Unité de commandement assurée par la structure hiérarchique
- Création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une mission de
conseil en direction de l’ensemble de la structure.

Direction Générale
Etudes et conseil
Direction commerciale Direction du personnel Direction financière
3.3.3. DÉTERMINATION DE LA STRUCTURE D’UNE ENTREPRISE
• Choix d’une structure :

L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant sur la prise en
compte d’un certain nombre de critères :
- La taille de l’entreprise : plus une entreprise augmente sa taille et plus sa structure va
devenir complexe. Les structures fonctionnelles par exemple sont adaptées à des petites
entreprises où il n’y a qu’un seul dirigeant capable de gérer l’ensemble de la structure.
- La stratégie poursuivie : la stratégie de l’entreprise rentre en compte dans la définition de la
structure (exemple : structure par projet). Cette complexification de la structure
s’accompagne alors d’une certaine bureaucratisation de l’entreprise ou le poids des services
annexes à la production augmente dans le total de l’entreprise.
- L’âge de l’entreprise : une jeune entreprise aura une structure relativement simple alors
qu’une entreprise plus ancienne sera souvent victime de l’effet de bureaucratisation qui se
traduira par une complexification de l’organigramme.
- La technologie utilisée par l’entreprise : une production à l’unité se traduira par une
structure simple alors qu’une production de masse entraînera souvent la mise en place d’une
structure par produit.
- L’environnement de l’entreprise : dans un environnement stable, l’entreprise aura tendance
à privilégier une structure formelle centralisée alors que dans un environnement incertain,
l’entreprise mettra en place une structure souple facilement adaptable.
• Comparaison des avantages et inconvénients des différentes structures retenues

Types de structure Mode d’organisation Avantages Inconvénients
Fonctionnelle Spécialisation par . organigramme . centralisation forte
fonction simplifié et clair . faible communication
. ressources transversale
concentrées Structure rigide et donc
. économies d’échelle lente à réagir (modes de
. responsabilité unique communication lourds)
de chacun des membres
Divisionnaire . par produit . structure décentralisée . dispersion des
. par marché . recentrage sur les ressources
. par zone activités . dés économies
. par zone géographique . structure adaptable d’échelle. . faible
spécialisation
Staff and line Séparation entre . respect de l’unité de . alourdissement des
commandement et commandement coûts de fonctionnement
conseil . décisions prises par . productivité des services
des spécialistes fonctionnels non
mesurable
Multi divisionnaire Séparation entre les . mise en commun des . dualité de
opérationnelles et la ressources affectées commandement
gestion des produits ensuite selon les projets . problèmes de
gestion des produits . gestion souple des coordination globale de
tâches ressources disponibles l’action de la firme
. coûts d’organisation
3.4.LE CRITÈRE DE L’ACTIVITÉ

La première fonction d’une entreprise étant de produire un bien ou un service destiné à satisfaire un
besoin, il est aisé de classer les différentes entreprises selon la nature de leur production
3.4.1. LE CONCEPT DE SECTEUR D’ACTIVITÉ

La classification des entreprises selon la nature de leur production généralement retenue amène à
définir la notion de secteur d’activité.
Définition : un secteur d’activité regroupe les établissements de fabrication, de commerce ou de

service qui ont la même activité principale.
A la suite notamment des travaux de J. Fourastié, on distingue dans la nomenclature traditionnelle

trois secteurs d’activités :
- Le secteur primaire : qui regroupe l’ensemble des entreprises agricoles ou travaillant dans
les domaines de l’extraction ou de l’exploitation forestière, c’est-à-dire l’ensemble des
entreprises ayant une activité principale directement liée à l’exploitation des ressources
naturelles.
- Le secteur secondaire : qui regroupe l’ensemble des entreprises produisant des biens
économiques, c’est-à-dire l’ensemble des entreprises dont la production provient d’une
activité de transformation.
- Le secteur tertiaire : qui regroupe l’ensemble des entreprises dont la fonction est de fournir
un service qu’il soit marchand ou non marchand, à destination des entreprises ou des
particuliers.

On constate que dans le temps, le développement économique s’accompagne d’une mutation
progressive du système productif : aux premiers stades du développement, le secteur primaire est le
secteur dominant, puis vient le temps du développement industriel qui s’accompagne d’un transfert
des facteurs de production vers le secteur secondaire (effet de déversement) et enfin, le secteur
tertiaire vient à devenir dominant.
La révolution technologique des NTIC (Nouvelles technologies de l’information et de la

communication) amène certains auteurs à parler maintenant de l’émergence d’un quatrième secteur
d’activité (secteur quaternaire) qui regrouperait l’ensemble des entreprises de communication.
3.4.2. LES AUTRES CRITÈRES DE CLASSIFICATION:
La critique que l’on peut faire du concept de secteur d’activité est qu’il n’est pas
suffisamment précis et qu’il se contente de fait de ne distinguer que trois types d’entreprises. Voilà
pourquoi, tout en voulant rester proche du critère initial (la nature de la production de l’entreprise),
certaines nomenclatures plus précises distinguent les entreprises en fonction de leur branche
d’activité.
Définition : une branche d’activité définit l’ensemble des unités économiques qui ont la même
activité de production. Il peut alors s’agir soit d’entreprises entières (si elles sont mono productrices)
soit de fractions d’entreprises (si celles-ci produisent en leur sein différents biens ou services)
Dans le même ordre d’idée, on classera parfois les entreprises selon leur filière d’activité.
Définition : ensemble des activités complémentaires intervenant aux différentes étapes de la

production d’une famille de produits : en amont, la filière comprend des activités d’extraction et de
fabrication de produits de base. L’élément central de la filière s’articule autour des activités de
transformation, tandis qu’en aval, la filière repose principalement sur les activités de
commercialisation.
Exemple : filière automobile.

4. DÉFINIR LA MAINTENANCE, SON POSITIONNEMEN
POSITIONNEMEN DANS
L’ENTREPRISE ET SES ÉVOLUTIONS
4.1.DÉFINIR LA MAINTENANCE ET SON POSITIONNEMENT

Selon l’AFNOR par la norme NF EN 13306 (avril 2001) : la maintenance est un :
« Ensemble de toutes les actions techniques

techniques, administratives et de management durant le
cycle de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut
accomplir la fonction requise
requise.. Bien maintenir, c’est assurer l’ensemble de ces opérations au coût
optimal ».
La figure ci
ci-contre
contre montre son positionnement dans l’entreprise.
4.2.ÉVOLUTIONS DE LA MAINTENANCE
La maintenance industrielle qui a pour vocation d’assurer le bon fonctionnement
fonctionnemen t des outils de
production est une fonction stratégique dans les entreprises.
Elle est liée à
• l’incessant développement technologique,
• à l’apparition de nouveaux modes de gestion,
• à la nécessité de réduire les coûts de production,
Elle est en constante évolution. Elle n’a plus aujourd’hui comme seul objectif de réparer l’outil de
travail mais aussi de prévoir et éviter les dysfonctionnements. Au fil de ces changements, l’activité
des personnels de maintenance a également évolué, pour combiner compétences
compétence s technologiques,
organisationnelles et relationnelles.

4.2.1. PREMIÈRE ÉVOLUTION : ANTICIPATION DES DYSFONCTIONNEMENTS
« Dans l’entreprise avertie, on adopte de plus en plus à anticiper ses dysfonctionnements.
L’arrêt ou le fonctionnement anormal de l’outil de production et le non-respect des délais qui s’en
suivent, engendrent en effet des coûts que les entreprises ne sont plus en état de supporter.
Elles ne peuvent plus attendre que la panne se produise pour y remédier mais doivent désormais
s’organiser pour procéder aux diverses opérations qui permettent de l’éviter. On est passé d’une
maintenance corrective pompier à une maintenance planifiée qui se traduit :
o par la définition de plans d’actions et d’intervention sur l’équipement,
o par le remplacement de certaines pièces en voie de dégradation afin d’en limiter
l’usure,
o par le graissage et le nettoyage régulier de certains ensembles.
Ces actions de maintenance préventive étaient dans un premier temps effectuées de façon
systématique selon des calendriers prédéfinis. Elles permettent effectivement d’anticiper les pannes,
mais au prix d’un alourdissement important des coûts de maintenance. Grâce à l’évolution des
technologies de diagnostic et de contrôle, en particulier des capteurs une nouvelle maintenance s’est
développée. Elle utilise des techniques de prévision des pannes comme par exemple l’analyse des
vibrations ou des huiles. Ce stade ultime de la maintenance dite conditionnelle et prévisionnelle
permet de remplacer juste des pièces avant leur rupture. »
4.2.2. DEUXIÈME ÉVOLUTION : DÉVELOPPEMENT DE L’AUTOMAINTENANCE

« Le développement de la maintenance préventive à favoriser une deuxième évolution : les activités
de maintenance les plus simples (de premier et de second niveau selon les normes AFNOR) sont
transférées aux opérateurs de production, ce qui entraîne une affectation des effectifs d’agents de
maintenance à d’autres tâches. Cette évolution n’est toutefois pas systématique.
Divers facteurs peuvent en effet s’y opposer :

• tout d’abord des facteurs d’ordre technique, tels la coexistence dans les équipements de
plusieurs générations de machines et donc de technologies différentes, l’éloignement
physique de l’opérateur par rapport à son outil de production, son impossibilité d’accéder à
cet outil pour des raisons de sécurité… ;
• des facteurs organisationnels également, dans le cas où l’intervention d’un service de
maintenance décentralisé s’avère plus efficace ou plus rapide ; enfin, des facteurs humains,
lorsque par exemple les opérateurs de production ne sont pas suffisamment formés ou
motivés, voire ne sont pas habilités, pour effectuer certaines activités de maintenance. »
4.2.3. TROISIÈME ÉVOLUTION MAJEURE : L’EXTERNALISATION

« La part des activités de maintenance confiée à des entreprises extérieures spécialisées augmente.
Plusieurs facteurs expliquent ce développement de la sous-traitance. Réalisée par des spécialistes,
elle est sur le plan technique un gage de qualité et d’efficacité. D’un point de vue organisationnel, les
entreprises tendent actuellement à se recentrer sur leur fonction principale, et à déléguer ce qui ne
relève pas de leur métier.
Enfin, l’externalisation minimise les coûts de la maintenance : l’entreprise paye au « service » et n’a
donc pas à supporter le coût lié à la présence permanente d’un service maintenance très important.
Mais la sous-traitance de la maintenance ne va pas nécessairement continuer à se développer. Elle a
investi jusque-là des segments de production périphériques au cœur du métier des entreprises. Or
elle ne peut aller au-delà de ce stade sans risquer de les fragiliser gravement. Du fait de l’évolution

constante des technologies, les entreprises perdraient alors des champs de compétences, de savoirs.
Elles manqueraient alors de recul, de visibilité, pour évaluer la valeur des interventions de
maintenance réalisées et deviendraient incapable de juger de la qualité des interventions, et surtout
de la pertinence des coûts facturés. »
4.2.4. DERNIÈRE GRANDE ÉVOLUTION : LA GÉNÉRALISATION DES NORMES ET

MÉTHODES
« Cette grande évolution est en partie liée au développement de la sous-traitance. Les exigences des
entreprises donneuses d’ordres se traduisent par la nécessité pour les prestataires de services d’être
détenteurs de différentes certifications (une norme ISO, par exemple), de différentes habilitations.
Plus généralement, les entreprises sont engagées dans des politiques de qualité totale, et les
activités de maintenance se doivent d’appliquer ces politiques. Or la certification apparaît parfois
contraignante. Le problème n’est pas tant posé par les normes en elles-mêmes que par les
méthodologies qui en sont déduites, très exigeantes notamment sur la formalisation des procédures
d’intervention. En effet si une entreprise possède déjà une organisation et des méthodes de gestion
cohérentes, la démarche de certification se limitera à une simple formalisation des procédures déjà
en place. A contrario, si l’entreprise n’a peu, voire pas, de règles de gestion de la maintenance, la
démarche de certification risque de provoquer d’importants bouleversements, en particulier dans le
contenu des tâches. »
4.3. TERMES ET DEFINITIONS

Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans la norme NF EN 13306
ainsi que les termes et définitions suivants s'appliquent.
1
Activité
Ensemble de tâches organisées au sein d’un processus
2
Article (NF X 60-012 – paragraphe 3.2.1)
Bien identifié en tant que tel, constituant de ce fait un élément de nomenclature ou de catalogue
3
Article stratégique à besoin exceptionnel (NF X 60-012 – paragraphe 3.3.2)
Article d’un coût souvent élevé dont l’utilisation n’est pas normalement prévue durant la durée
d’exploitation du bien mais dont la carence entraînerait une indisponibilité coûteuse en raison de son
délai d’approvisionnement
NOTE Au bilan comptable, les articles stratégiques font généralement partie des immobilisations.
4
Bilan de santé d’un bien
Capitalisation et analyse périodique du retour d’expérience de maintenance d’un bien dans le but
d’évaluer son aptitude à remplir sa fonction requise. Le bilan de santé est basé sur :
— les défaillances survenues ;
— les résultats des actions de maintenance ;
— les résultats des diverses analyses et relevés effectués en exploitation

5
Budget de maintenance
Prévision des dépenses de maintenance sur une durée donnée pour s’assurer de la disponibilité des
ressources financières nécessaires
6
Dossier d’intervention de maintenance
Ensemble de documents comprenant :
— l’ordre de travail ;
— les instructions techniques ;
— les ressources nécessaires ;
— les plans ;
— le planning ;
— tout autre document nécessaire à la réalisation de l'intervention
7
Équipement support à la maintenance
Ensemble des ressources matérielles nécessaires à la réalisation des tâches de maintenance suivant
les procédures prescrites
NOTE Ces ressources comprennent :
— l’outillage ; — les moyens d’accès (échafaudages, échelles,
nacelles, ...) ;
— les moyens de mesure et de contrôle ;
— les moyens de protection individuels et
— les moyens informatiques ;
collectifs ;
— les moyens de manutention (élingues,
— les moyens de protection environnementaux ;
chariots, palans, …) ;
—…
8
Historique de maintenance (EN 13306 – paragraphe 10.5)
Partie de la documentation de maintenance qui enregistre toutes les données concernant la
maintenance d’un bien
NOTE L’historique peut contenir les enregistrements des défaillances, des pannes, des coûts, de la
disponibilité du bien, du temps de disponibilité, etc.
9
Indicateur (EN 15341 – paragraphe 3.1)
Caractéristique mesurée (ou ensemble de caractéristiques) d’un phénomène, selon une formule
donnée, permettant d’en évaluer l’évolution
NOTE 1 Les indicateurs sont liés aux objectifs.
NOTE 2 (hors EN 15341) : on distingue les indicateurs de performance qui mesurent la performance
attendue d’un processus et les indicateurs de suivi qui mesurent le degré de réalisation d’actions
selon un plan préétabli.
10
Instruction de maintenance (NF X 60-200 – paragraphe 4.2.4, voir également NF X 60-212)
Document qui décrit les opérations détaillées de maintenance préventive et corrective
NOTE 1 Ces instructions précisent les opérations de démontage et de remontage (à l’aide de
schémas, de vues éclatées,...) et donnent les périodes des interventions, les taux d’usure admissibles,
les différentes pannes susceptibles de se produire, ainsi que leur diagnostic.

NOTE 2 (hors NF X 60-200) Les instructions de maintenance intègrent également les règles d’hygiène
et de sécurité de l’entreprise ainsi que les aspects réglementaires (environnement, sécurité, …).
11
Maintenance exceptionnelle
Remplacement ou remise en état d’un bien qui est peu fréquent et qui est un très fort impact en
termes de coûts directs et/ou indirects.
NOTE 1 La maintenance exceptionnelle consiste en de grandes opérations de maintenance qui

peuvent être :
— inéluctables et prévues, conduisant ainsi à élaborer des stratégies pour faire face à des
événements redoutés ;
— inattendues, suite à des erreurs de conception, fabrication, installation, exploitation, maintenance
ou à des situations accidentelles (incendie, inondation, …).
NOTE 2 Le coût de la maintenance exceptionnelle est généralement comptabilisé en investissements

immobilisables.
12
Objectifs de maintenance (EN 13306 – paragraphe 2.3)
Buts fixés et acceptés pour les activités de maintenance
NOTE Ces buts peuvent comprendre par exemple la disponibilité, la réduction des coûts, la qualité du
produit, la protection de l'environnement, la sécurité, la préservation de la valeur des
immobilisations.
13
Pièce de rechange (EN 13306 – paragraphe 3.5)
Bien destiné à remplacer un bien correspondant en vue de continuer à accomplir ou à maintenir la
fonction requise d'origine
NOTE Le bien original peut être réparé ultérieurement.
14
Plan de maintenance (EN 13306 – paragraphe 2.5)
Ensemble structuré et documenté de tâches qui comprennent les activités, les instructions, les
ressources et la durée nécessaire pour exécuter la maintenance
15
Politique de maintenance (CEI 60300-3-14 – paragraphe 3.1.12)
Approche générale des dispositions de maintenance et logistique de maintenance fondée sur les
objectifs et politiques de gestion des propriétaires, utilisateurs et clients
NOTE (hors CEI 60300-3-14) La politique de maintenance consiste à fixer les orientations (méthode,
programme, budget, etc.), dans le cadre des buts et objectifs fixés par la Direction de l’entreprise.
Dans le cadre de l’optimisation des coûts de production, et selon la politique retenue, les
orientations privilégient :
— la disponibilité et la durée de vie du bien ;
— la sécurité des hommes et des biens, la qualité des produits, la protection de l’environnement ;
— l’optimisation des coûts de maintenance, etc.
La politique de maintenance conduit, en particulier, à faire des choix entre :
— maintenance corrective et/ou préventive, systématique ou conditionnelle ;
— maintenance internalisée et/ou externalisée.

16
Processus (ISO 9000)
Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de
sortie. Un processus est une succession de tâches planifiées, réalisées par des acteurs, en utilisant du
matériel et des informations et en suivant des documents d’instructions (procédure). Ceci pour
obtenir un résultat (matériel ou non) correspondant à un objectif.
17
Procédure
Selon la même norme, une procédure est une manière de procéder pour exécuter une activité ou un
processus afin d’aboutir à un certain résultat. Ce sera donc un document sous forme de texte
décrivant la manière d’accomplir une activité en prenant en compte les aspects humains.
Une procédure comporte l’objet et le domaine d’application de l’activité décrite :
– Ce qui doit être fait ;
– Qui doit le faire ;
– Quand, où, comment cela doit être fait ;
– Quels moyens doivent être utilisés ; comment cela doit être enregistré et maîtrisé.
18
Profil d’emploi
Regroupement de postes ou de fonctions présentant des points communs entre eux et des
différences avec d’autres groupes de postes ou de fonctions
NOTE Un emploi se concrétisera par des activités mises en œuvre en situation professionnelle et
demandant la maîtrise de plusieurs compétences, parfois simultanément. On est ainsi conduit à
synthétiser plusieurs « postes » dans un même emploi.
19
Retour d’expérience Maintenance
Capitalisation de la connaissance des situations de maintenance vécues sur un bien
20
Retour d’expérience des biens
Capitalisation des connaissances du comportement des biens pendant leur cycle de vie
NOTE Le retour d’expérience du bien comprend :
— les bilans de santé ; — les conditions opératoires.
21
Stratégie de maintenance (EN 13306 – paragraphe 2.4)
Méthode de management utilisée en vue d'atteindre les objectifs de maintenance
NOTE Des exemples pourraient être l’externalisation de la maintenance, l’allocation de ressources,
etc.
22
Système productif
Système dont la finalité est de fournir un produit ou un service à un client extérieur au système

II. PROCESSUS DE MAINTENANCE

1. OBJECTIFS
• Être capable de
o Identifier les composantes du processus de maintenance une fois en
entreprise
o Déterminer les les types, niveaux et échelons de maintenance utilisés dans
l’entreprise
o Identifier les fonctions de la maintenance
2. L’APPROCHE PROCESSUS
Selon le référentiel ISO 9000 : 2000 désigne l’application d’un système de processus au sein d’un
organisme, ainsi que ll’identification,
’identification, les interactions et le management de ces processus en vue
d’obtenir le résultat.
L’approche processus consiste à :
– Définir le processus des activités de l’organisme
– Définir les interactions existantes entre les processus
– Fixer les objecti
objectifs
fs
– Définir les points à surveiller et à mesurer
– Analyser l’efficacité du processus et ses dysfonctionnements
– Améliorer le fonctionnement du processus

2.1. PRINCIPE DE LA DÉCOMPOSITION D’UN PROCESSUS
• Le processus de management (ou de direction)
Il compre
comprend
nd la détermination des objectifs, la politique à suivre pour les atteindre, le déploiement
des moyens de l’entreprise, l’allocation des ressources. Il assure la cohérence des processus de
réalisation et de support. Il inclut la mesure et la surveillance du
du système de processus et
l’exploitation des résultats en vue de l’amélioration des performances
• Le processus de réalisation
Ils contribuent directement à la réalisation du résultat attendu et se situent entre le besoin exprimé
par le client et la satisfa
satisfaction
ction de ce besoin. Ils regroupent toutes les activités liées au cycle de
réalisation.
• Le processus de support (ou de soutien)

Ils sont indispensables au fonctionnement des autres processus (processus de réalisation, autre
processus de support, processus de management) en leur fournissant les ressources nécessaires.
Ils comprennent notamment les activités liées aux :
– Ressources humaines ;
– Ressources financières ;
– Ressources matérielles et leur maintenance (locaux, équipements, logiciels, etc.) ;
– Traitemen
Traitementt de l’information
2.2.LE PROCESSUS DE MAINTENANCE
Figure 2. Processus de maintenance (Niveau 1 d

dee la cartographie)
Source : norme NF X 60
60-027

2.3.MANAGEMENT – POLITIQUE – OBJECTIFS ET STRATÉGIE DE
MAINTENANCE
2.3.1. MANAGEMENT
Le mot management généralement se définit comme : « l’ensemble des connaissances concernant
l’organisation et la gestion d’une entreprise ».
Les fonctions de management sont :
– Planifier : avoir la vision de l’avenir, déterminer les missions, arrêter les buts (objectifs
généraux), fixer les objectifs.
– Organiser : établir la structure de l’organisation, constituer les postes de travail, délimiter les
relations fonctionnelles et hiérarchiques, créer les descriptions des postes, établir les
qualifications et les exigences des postes.
– Remplir les postes à pourvoir : sélectionner, embaucher, nommer, orienter.
– Diriger : analyser les écarts de performance, former, développer, motiver, déléguer,

coordonner, contrôler les changements.
– Contrôler : assurer le suivi des décisions, assurer un système de compte-rendu, développer

les indicateurs et les critères de performance, assurer le contrôle des écarts, prendre les
mesures correctives, mesurer les résultats, prendre les sanctions négatives ou positives.
– Analyser les situations : recueillir les faits, formuler les problèmes, établir les priorités,
déterminer les causes, rechercher les solutions, sélectionner une séquence d’actions à
réaliser.
– Communiquer : expliquer, transmettre des messages, assurer de la bonne réception des

messages, vérifier les réponses etc.
Le rôle de la (ou des) personne(s) en charge du management par exemple en maintenance consiste à
piloter toutes les actions qui concourent à atteindre aux meilleures conditions techniques et
économiques, les buts et objectifs qui lui sont définis par la direction en matière de :
– coûts
– qualité
– sûreté de fonctionnement (FMD : fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité) sécurité et
environnement,
– etc.
Le management de la maintenance nécessite la mise en œuvre d’une communication, basée sur des
échanges d’informations avec toutes les autres fonctions de l’entreprise comme par exemple la
fonction commerciale, la fonction production, la fonction distribution, la fonction fabrication etc.
Ces informations peuvent être par exemple : des tableaux de bord et suivi d’indicateurs, des comptes
rendus et rapports, des recommandations sur les conséquences des choix industriels.

2.3.2. POLITIQUE DE MAINTENANCE
La politique et en général définie comme l’ensemble des orientations destinées à satisfaire
les grands objectifs.
La politique est l’art de gouverner. Gouverner c’est manœuvrer, conduire et piloter.
Une politique d’entreprise est bâtie sur des objectifs, mais aussi dans le respect de certaines
contraintes telles que :
- la prévention en matière d’hygiène et sécurité,
- le respect de l’environnement
- la protection sociale,
- les contrôles et vérifications d’appareils réglementés
En matière de politique de maintenance, il faut distinguer deux niveaux :

- le niveau global de l’entreprise, où l’on définit une politique de maintenance
générique,
- le niveau d’une machine ou d’un équipement, pour lequel on définit le type de
maintenance, des critères économiques, stratégiques, etc.
2.3.2.1. Au niveau global de l’entreprise.

Au niveau global de l’entreprise, la direction générale énonce sa politique aux différents
départements de son entreprise. Elle définit le cadre des activités de maintenance, afin que les
acteurs ainsi que les services connexes disposent de bases et références pour comprendre et
organiser.
La définition de la politique de maintenance doit comporter :
- La définition du budget de la maintenance
- Le choix du type de maintenance et les actions de réductions des coûts.
- La politique en matière d’investissements
- La stratégie en matière de sous-traitance
- La politique de gestion des compétences
- Etc.
Les départements impliqués, à leur tour, vont déterminer leur propre politique, puis leur stratégie
pour arriver aux résultats attendus dans chaque secteur.
2.3.2.2. Au niveau machine

Dans le cadre des buts et objectifs fixés par la Direction de l’entreprise la politique de maintenance
consiste à fixer les orientations (méthode, programme, budget etc.)
Au niveau machine ou de l’équipement, la politique de maintenance vise à ajuster le type de
maintenance avec les ressources consenties en fonction de :
- l’importance relative de chaque machine dans le processus
- les valeurs des indicateurs FMD (Fiabilité : aptitude à ne pas tomber en panne, -
Maintenabilité : aptitude à être réparé – Disponibilité : aptitude à être disponible)
À ce niveau, la politique de maintenance conduit en particulier, à faire des choix entre :

- maintenance préventive et/ou maintenance corrective, systématique ou
conditionnelle ; maintenance internalisée et/ou externalisée

Evolution
Seuils
Evènement Défaillance Echéancier des
déterminés
paramètres
MAINTENANCE CORRECTIVE MAINTENANCE PRÉVENTIVE
Maintenance
Concept de Maintenance Maintenance corrective Maintenance Maintenance
Maintenance
maintenance corrective corrective associée à la préventive préventive
conditionnelle
seule sélective maintenance systématique prévisionnelle
préventive
Inspection - Contrôle –Visite – Test –
Surveillance en fonctionnement – Surveillance
Opérations Dépannage – Réparation - Échange standard
passive et active - Ronde
Document CEM
Nota : toutes ses notions seront abordées en détail dans les chapitres maintenance préventive et
maintenance corrective
En tenant compte du : type de contrat, du degré de risque accepté etc.
Basée sur le retour d’expérience, la politique de maintenance consistera à définir pour chacun des
équipements le meilleur choix entre les différentes formes de maintenance pour répondre à la
disponibilité requise par les objectifs de production.
2.4.OBJECTIFS DE MAINTENANCE
2.4.1. Objectifs généraux
Les objectifs poursuivis par la fonction maintenance résultent des objectifs généraux qui, dans le
cadre d’une entreprise portent essentiellement sur la rentabilité, la croissance, la sécurité, ainsi que
sur les objectifs sociaux.
La rentabilité est toutefois prioritaire. En l’absence d’aide extérieure, la rentabilité est la condition
impérative permettant à long terme d’atteindre les autres objectifs.
La fonction maintenance, comme les autres fonctions doit contribuer à la réalisation de cet objectif
essentiel à savoir la rentabilité, la compétitivité et l’efficacité de l’entreprise.
La sécurité des personnes et des biens constitue une composante prioritaire des objectifs de
maintenance.
2.4.2. Les objectifs techniques

Ces objectifs dépendent essentiellement de la nature des entreprises considérées et de leurs
impératifs d’exploitation.
D’une manière générale, les impératifs d’exploitation portent sur une disponibilité satisfaisante et en
particulier la sécurité des personnes. Ce dernier impératif concerne spécialement les entreprises de
transport et les entreprises utilisant des produits ou équipements dangereux.
En général, les principaux objectifs techniques sont
- contribuer à assurer la production prévue
- contribuer à maintenir la qualité du produit fabriqué
- contribuer au respect des délais
- respecter les objectifs humains : formation, conditions de travail et de sécurité
- préserver l’environnement et économiser l’énergie
- conseiller pour le renouvellement du matériel
- améliorer les équipements de production.

2.4.3. Les objectifs financiers de la maintenance
La maintenance constitue l’un des moyens de réaliser les objectifs généraux de l’entreprise, dont la
rentabilité constitue une composante primordiale.
Lorsqu’ un ensemble d’objectifs techniques a pu être défini pour la maintenance, l’objectif financier
consiste alors à réaliser cet objectif technique au moindre coût.
Cet objectif de moindre coût concerne évidemment le long terme. Le coût global d’acquisition et
d’utilisation constitue alors un indicateur le plus pertinent en incluant aussi les coûts
d’indisponibilité.
A court terme, le budget du service de maintenance constitue également un outil de gestion utile, et
en fait nécessaire dans le cadre de l’élaboration du budget de l’entreprise.
2.4.4. Les moyens d’action

Les moyens permettent de réaliser les objectifs précédents. Ils portent sur :
- les moyens de la fonction maintenance : personnel, fournitures et équipements, sous-
traitance, documentation, organisation générale, la gestion de ces moyens
- les méthodes : maintenance préventive, systématique ou conditionnelle, corrective, et leur
utilisation optimale.
- Les outils de gestion : coût global de cycle de vie
- L’amélioration systématique des équipements : fiabilité, maintenabilité, disponibilité…
- Le système d’information et de mesure, concernant les indicateurs techniques et financiers
- L’utilisation de l’informatique.
2.5.STRATEGIE DE MAINTENANCE ET CRITERES DE CHOIX

La stratégie de maintenance, qui résulte de la politique de maintenance, impose des choix pour
atteindre, voire dépasser les objectifs fixés.
Ces choix sont à faire pour :
- développer, adapter ou mettre en place des méthodes de maintenance ;
- élaborer et optimiser les gammes de maintenance ;
- organiser les équipes de maintenance ;
- internaliser et/ou externaliser partiellement ou totalement les tâches de maintenance ;
- définir, gérer et optimiser les stocks de pièces de rechange et de consommables ;
- étudier l’impact économique (temps de retour sur investissement) de la modernisation
ou de l’amélioration de l’outil de production en matière de productivité et de
maintenabilité.
La stratégie de maintenance implique la mise en œuvre d’un plan de maintenance avec des objectifs
chiffrés et des indicateurs mesurables.
Les résultats mesurés sont comparés aux objectifs et font l’objet d’analyses.
Une partie importante de la stratégie de maintenance concerne les ressources humaines aussi bien
chez les intervenants extérieurs à l’entreprise que dans le personnel de l’entreprise elle-même :
- sélection, recrutement ;
- formation du personnel ;
- gestion des compétences et des habilitations ;
- communication ;
- etc.

3. SYSTÈME DOCUMENTAIRE - NIVEAUX ET ÉCHELONS DE
MAINTENANCE
3.1.SYSTÈME DOCUMENTAIRE DE MAINTENANCE

3.1.1. DÉFINITIONS PRÉALABLES
Documentation de maintenance (projet de norme CEN) : information conservée sous forme écrite
ou électronique nécessaire à l’exécution de la maintenance.
Immobilisation (projet de norme CEN) : bien enregistré en comptabilité.
3.1.2. SYSTÈME DOCUMENTAIRE

Aucune action technique importante ne peut se faire en maintenance sans référence documentaire.
Un des rôles essentiels de la fonction maintenance est « d’assurer la maîtrise de la documentation
relative aux équipements » avec pour objectif principal la connaissance technologique et
opérationnelle des équipements.
Cet objectif permet :

• Une préparation d’interventions plus sûres et plus efficaces
• Une aide aux agents de maintenance
• Une traçabilité des activités de terrain à des fins d’amélioration de l’organisation
• Une analyse du comportement des matériels à des fins d’améliorations techniques et
d’optimisation économique
La GMAO, par sa capacité de mémorisation et de traitement rapide des données sera l’élément
essentiel de la maîtrise de la documentation.
La qualité du système documentaire en maintenance est une condition nécessaire à la qualité de la
maintenance.
3.1.3. ÉLÉMENTS DE CONNAISSANCE DOCUMENTAIRE D’UN ÉQUIPEMENT
PARC A MAINTENIR EQUIPEMENTS COMPOSANTS

Matériels de production Machines Organe
Matériels périphériques Systèmes Pièce
Installations Appareils Bien élémentaire
Dossier technique
Inventaire des équipements
Plan de maintenance
Fichier historique d'un

équipements

Le diagramme ci-dessus présente les 4 éléments de base d’un système documentaire cohérent. Il
comprend :
• L’inventaire des équipements à maintenir
• Le dossier technique d’un équipement (DTE)
• Le plan de maintenance d’un équipement
• Le fichier historique d’un équipement
3.1.3.1. L’inventaire des équipements
3.1.3.1.1. Découpage fonctionnel du parc matériel

L’inventaire des biens durables d’un site industriel est une nomenclature codifiée de tous les
équipements à maintenir. Il est établi suivant un découpage arborescent du parc. L’inventaire et sa
codification constituent le 1er fichier à remplir lors de la prise en charge de la gestion de maintenance
par une GMAO (Gestion de la Maintenance assistée par Ordinateur) dont il va conditionner toutes
ses fonctionnalités. Ex : une intervention corrective sera imputée en coût et en temps à un
équipement donné par sa codification. Exemple d’inventaire :
UNITE DE
ENSEMBLE PRODUCTION
CLASSIFICATION Aménagements Production Périphériques
LOCALISATION Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3
FAMILLE Cisailles Soudage Presses
EQUIPEMENT P1 P2 P3
Type Emboutissage
Marque xxxxxxxxxx

3.1.3.1.2. La codification et ses problèmes :
Une bonne codification doit permettre :
• L’identification d’un équipement donné au sein du parc, sa famille et sa localisation.
• La nomenclature des fichiers GMAO s’y rapportant (composants, pièces de rechange,
fournisseurs, état du stock, dossiers documentaires, etc).
• L’imputation à l’équipement de toutes les natures d’interventions s’y rapportant
• Le regroupement avec tous les équipements semblables situés ailleurs. Ex : il est
indispensable de pouvoir appeler à partir de leur code les 1200 pompes centrifuges
disséminées partout dans une papeterie.
• L’identification des « lignes de maintenance » formées d’équipements de durées de
fonctionnement communes (mise en route et arrêts simultanés), faciles à gérer en
maintenance systématique.
Dans une GMAO, la définition initiale de la codification est irréversible, car elle est la colonne
vertébrale du système.
3.1.3.2. La documentation technique de l’équipement:
3.1.3.2.1. Introduction
Le DTE appelé aussi « dossier machine » a pour vocation de mettre à disposition de la maintenance
toutes les informations relatives à l’équipement et susceptibles d’aider les préparateurs et les
intervenants. Le DTE est généralement composé de 2 ou 3 parties :
• Le dossier constructeur, avec toutes les informations d’origine, négociées et fournies par le
constructeur
• Le dossier interne, établi et mis à jour par la maintenance
• Le plan de maintenance qui peut être ou non intégré au DTE
Le DTE devant être opérationnel, il doit présenter les informations :

• Sous la forme la plus utile à leur exploitation en préparation ou en intervention
• Proportionnellement à la « criticité » de l’équipement : un touret à meuler n’a pas besoin
du même DTE que la machine « goulet d’étranglement » de la production
3.1.3.2.2. Arborescence d’un équipement : découpage structurel

Suivant sa complexité, l’équipement sera décomposé en différents niveaux comme le montre la
figure ci-dessous.

Niveau 0 : Unité de fraisage
Equipement
Niveau 1 : groupe Partie commande Transmission table Rotation broche

fonctionnel
Niveau 2 : Module Moteur des avances Réducteur Boite des avances
Niveau 3 : unité de Bâti équipé Arbre équipé

montage
Niveau 4 : Roulement KB Arbre Clavette

composant
3.1.3.2.3. Le dossier constructeur

Le DTE doit contenir la mémoire des documents contractuels relatifs à la fourniture :
• Du cahier des charges et de l’appel d’offre
• Du bon de commande et des documents contractuels dont la garantie
• Les références du SAV, du distributeur, du représentant local, etc.
Il doit également contenir des documents techniques caractérisant l’équipement. Il appartient au

service maintenance, lors de la négociation de l’achat, d’exiger les documents qui lui seront utiles
ultérieurement :
• Les caractéristiques de la machine (capacité, performances, consommations, puissance
installée)
• La liste des accessoires
• La nomenclature des rechanges avec leurs références
• Les plans et schémas électrique, pneumatique, hydraulique, etc, les grafcets, les gemmas,
la caractérisation des API
• La notice de mise en action : élingage, manutention, fondations et scellement,
encombrements, branchements et connexions, rodage, réglages, vérification, etc
• La notice de fonctionnement, avec la mise en route, les règles de conduite, les consignes de
sécurité, etc
• La notice d’entretien, avec la lubrification préconisée et les conseils de nettoyage
• Les éléments de maintenance que le fournisseur peut préconiser : liste d’outillage

spécifique, testeurs, aide au dépannage, points à surveiller, etc

3.1.3.2.4. Le dossier interne du bureau des méthodes
Il appartient au bureau des méthodes maintenance d’établir les DTE :
• De forme standardisée en interne
• Classés à partir du code de l’inventaire
• Contenant les rubriques utiles aux intervenants, soit par intégration des documents
fournisseurs, soit par intégration des documents élaborés par les méthodes à partir de
l’arborescence d’un équipement
• Tenus à jour : chaque modification doit être portée, car la recherche d’une panne à partir
de schémas faux est plus que délicate
Le DTE est un outil de travail du préparateur : c’est le dossier de référence du bureau des méthodes
sous forme de classeurs ou d’écrans informatiques. Chaque préparateur doit être « sectorisé » ; ainsi
aura-t-il la responsabilité des DTE de son secteur.
Le DTE est un outil de travail des intervenants qui doivent avoir accès rapidement aux informations
utiles, et pouvoir en disposer in situ. Dans ce cas, l’écran informatique n’est pas forcément le
meilleur support « quand on travaille sous la pluie sur un échafaudage ». Il faudra donc déterminer la
forme la plus adaptée selon la nature de l’intervention.
Le « volume » du DTE est lié à la criticité relative du matériel et à sa complexité technologique. Le

DTE sera donc complet ou « allégé », mais toujours standardisé.
La détermination de la criticité relative se fera par les examens des conséquences des défaillances :
• Sous critère sécuritaire : quels sont les risques humains et environnementaux ?
• Sous critères économiques : quel est l’impact sur la production, la qualité, les délais ?
Suivant la complexité de l’équipement, le plan de maintenance sera intégré au DTE dans le cas de
petits équipements ou développé à part.
3.1.3.3. Le plan de maintenance

C’est un document synthétisant les éléments de la prise en charge par la maintenance d’un
équipement. Il figure éventuellement dans le DTE. Il décrit les paramètres des interventions
correctives et préventives préparées par les méthodes.
C’est un document en perpétuelle évolution puisqu’il doit s’adapter à l’apprentissage du

comportement du matériel.
Démarche d’élaboration d’un plan de maintenance :

1. Evaluation du niveau de criticité de l’équipement en fonction de critères de sécurité,
qualité, productivité, etc.
2. Sélection des sous-ensembles sensibles par analyse descendante
3. Choix de la forme de maintenance la plus adaptée à mettre en œuvre pour chaque sous-
ensemble en respectant la politique générale de l’entreprise. Dans le cas d’une
maintenance préventive systématique, il est souhaitable de définir une codification des
périodes T (temps, unités d’usage).
Attention, il n’existe pas de prise en charge préventive optimisée et permanente. Les défaillances
étant différentes selon la période de vie de l’équipement, les méthodes de préventif devront s’y
adapter.

De plus, un équipement en fin de vie n’aura besoin que d’un préventif « économique » alors que le
prévenir un arrêt fortuit est indispensable en pleine période de production.
Une bonne négociation lors de l’achat d’un équipement devrait obliger le fournisseur à livrer un plan
de maintenance avec chaque machine.
Le plan de maintenance s’arrête évidemment lorsque le matériel devient obsolète.
3.1.3.4. Le fichier historique ou retour d’expérience (REX)
3.1.3.4.1. Définition
Partie de la documentation de maintenance qui enregistre les défaillances, pannes et informations
relatives à la maintenance d’un bien.
D’une manière plus globale, l’historique d’un équipement recense la chronologie de toutes les
défaillances et de toutes les interventions relatives à un équipement pendant une période
significative. C’est le carnet de santé d’un équipement.
Le recensement des défaillances permet à posteriori une exploitation qualitative défaillances afin
d’effectuer des améliorations sur les causes.
Le recensement des interventions correctives oriente vers une exploitation opérationnelle :

connaissance des temps passés, des moyens utilisés, des consommations et des coûts. C’est la saisie
chronologique des bons de travaux (BT) qui constitue le fichier historique des interventions.
Le fichier historique est le second pilier d’une GMAO après l’inventaire du matériel.
3.1.3.4.2. Constitution d’un historique :

L’historique est nécessaire parce que c’est un outil incontournable pour connaître les réalités du
terrain et le comportement de l’équipement.
Les informations d’entrée du fichier sont souvent relevées à partir des BT. Exemples d’informations
d’entrée du fichier :
Numéro de Bon de travail – Dates – Intitulés sommaires des interventions correctives – Durée des
interventions – Temps d’arrêt de production – Imputations (le plus souvent codifiées) – Noms des
intervenants – Pièces de rechange utilisées.
Les informations de sortie sont souvent les mêmes que les informations d’entrée, mais valorisées. On
obtient alors les coûts de défaillance, la répartition entre coûts directs et indirects.
3.1.3.4.3. Exploitation de l’historique :

La gestion technique des équipements à partir des historiques se fait habituellement au niveau des
méthodes. Il est évident que la GMAO facilite l’exploitation (assistants graphiques – processus
support). L’analyse peut se faire à plusieurs niveaux :
• Analyse d’un parc machine standardisé
• Analyse globale d’un équipement
• Analyse des organes, composants ou modules les plus fragiles
• Etudes FMD : fiabilité, maintenabilité, disponibilité

3.2.NIVEAUX DE MAINTENANCE
La maintenance et l’exploitation d’un bien s’exercent à travers de nombreuses opérations, parfois

répétitives, parfois occasionnelles, communément définies en 5 niveaux. (Norme AF X 60-015).
La tendance actuelle est de se ramener à trois niveaux, dans une logique du TPM (total productive
maintenance)
• I = 1 + 2 : maintenance de « première ligne » transférées aux opérateurs de production
assistées parfois par les techniciens de maintenance.
• II = 3 + 4 : domaine privilégié des équipes polyvalentes de techniciens de maintenance.
Diagnostics, interventions techniquement évoluées, mise en œuvre d’amélioration, etc.
• III = 5 : travaux spécialisés souvent sous-traités pour que la maintenance puisse recentrer ses
moyens sur son savoir-faire (le niveau II)
Ce classement permet de définir qui fait quoi au regard de chacun de ces niveaux de maintenance : le
personnel de production, le personnel de maintenance en tenant compte de la qualification de
l’intervenant, le personnel de l’entreprise ou un sous-traitant ou une combinaison des trois.
3.3.ÉCHELONS DE MAINTENANCE
Il est important de ne pas confondre les niveaux de maintenance avec la notion d’échelon de maintenance qui
spécifie l’endroit où les interventions sont effectuées. On définit généralement trois échelons qui sont :
- la maintenance sur site : l’intervention est directement réalisée sur le matériel en place ;
- la maintenance en atelier : le matériel à réparer est transporté dans un endroit, sur site, approprié à
l’intervention ;
- la maintenance chez le constructeur ou une société spécialisée : le matériel est alors transporté pour que
soient effectuées les opérations nécessitant des moyens spécifiques.
Bien que les deux concepts de niveau et d’échelon de maintenance soient bien distincts, il existe souvent une
corrélation entre le niveau et l’échelon. Les opérations de niveaux 1 à 3, par exemple, s’effectuant sur site,
celles de niveau 4 en atelier, et celles de niveau 5 chez un spécialiste hors site (constructeur ou société
spécialisée). Si cela se vérifie fréquemment (dans le domaine militaire par exemple), il convient cependant de
ne pas en faire une généralité. On peut rencontrer en milieu industriel des tâches de niveau 5 effectuées
directement sur site.

TABLEAU DES NIVEAUX DE MAINTENANCE
Personnel
Niveau Nature de l’intervention Moyens requis
d’intervention
Réglages simples prévus par le constructeur
au moyen d’organes accessibles sans aucun Outillage léger défini
Exploitant,
1 démontage, ou ouverture de l’équipement dans les consignes de
sur place
en toute sécurité tels que : voyants, huiles, conduite
filtres, fusibles…
Dépannage par échange standard des Outillage portable défini
éléments prévus à cet effet et d’opérations par les instructions de
Technicien habilité de
mineures de maintenance préventive. Ex. : maintenance. Pièces de
2 qualification moyenne
graissage d’un système, remplacement rechange transportables
(dépanneur sur place)
d’une électrovanne, contrôle de bon sans délai, à proximité du
fonctionnement. bien d’exploitation
Identification et diagnostic des pannes et
suivis éventuellement.
Technicien spécialisé Outillage prévu plus
Ex. : échanges de constituants, réparations
3 sur place ou en atelier appareils de mesure, banc
mécaniquement mineures, réglages et
de maintenance d’essai, de contrôle.
étalonnage des mesures.
Travaux importants de maintenance

corrective ou préventive (à l’exception des
Equipe disposant d’un
travaux de reconstruction ou de
encadrement technique
rénovation). Ex. :
très spécialisé et de Outillage général et
4 - démontage, réparation, remontage,
moyens importants spécialisé
réglage d’un système
adaptés à la nature de
- révision générale d’un équipement
l’intervention.
- remplacement d’un sous-système
ou sous-ensemble
Travaux de rénovation, de construction ou Moyens mis en œuvre
de réparation importante : proches de ceux de la
En atelier central de - révision générale d’un équipement fabrication du matériel.
maintenance ou une - rénovation d’une ligne de Les spécifications
5
entreprise extérieure production en vue d’une techniques et
prestataire de service amélioration constructives sont
- réparation d’un équipement suite à fournies par le
un accident grave. constructeur.
3.4.MISE EN ŒUVRE D’UNE POLITIQUE DE MAINTENANCE

Pour mettre en œuvre une politique de maintenance, il faut suivre les étapes suivantes :
3.4.1. DÉCOMPOSITION ARBORESCENTE D’UN BIEN

Le bien étant défini comme «tout élément, composant, mécanisme, sous système, unité
fonctionnelle, équipement ou système qui peut être considéré individuellement», une
décomposition arborescente d’une part du bien et d’autre part de ses fonctions devra être réalisée
en vue des actions de maintenance.
Il appartient à chacun de définir selon ses besoins les différents niveaux de cette décomposition
arborescente.
Certaines professions peuvent développer, pour leur propre usage et en fonction de leurs
spécificités, des guides standards ou des normes sectorielles facilitant cette décomposition.

3.4.2. DESCRIPTION ET CODIFICATION D’UN BIEN
Chaque site est décomposé en systèmes qui réalisent des fonctions.
Un système est composé d’un ensemble de matériels ou d’équipements eux-mêmes décomposables.
La désignation et la codification de ces matériels ou équipements sont à définir en préalable et sont
la base de toute la gestion de maintenance, d’exploitation, d’historique, de la documentation, de la
gestion des stocks, de la gestion économique, de la gestion du patrimoine, etc.
3.4.3. Maintenance préventive systématique

La maintenance préventive systématique inclut les actions de maintenance requises par les
dispositions légales et/ou réglementaires. Elle inclut au minimum la planification formelle, la
description claire et précise du travail à effectuer (lubrification, changement de filtres, remplacement
des roulements, etc.) et l’enregistrement du travail accompli.
La maintenance préventive systématique s’applique à des mécanismes de dégradation dont
l’évolution est globalement connue. Ceci explique qu’elle n’inclut pas d’observation préalable de
l’état du bien.
3.4.4. Maintenance préventive conditionnelle ou prévisionnelle

Pour mieux tenir compte de la dégradation réelle du matériel/équipement (par exemple : des
conditions réelles d’exploitation) des mesures périodiques ou continues de paramètres observables
et significatifs de l’état de dégradation du bien permettent d’espacer ou de supprimer des tâches
répétitives, coûteuses et parfois non justifiées.
La maintenance préventive conditionnelle ou prévisionnelle suppose ici l’idée de ne pas réaliser une
action de maintenance sur un équipement tant qu’il n’est pas sur le point de ne plus assurer sa
fonction requise. Ceci pour tenir compte du fait que la durée de vie de certains équipements peut
diminuer si ces derniers sont arrêtés et redémarrés trop fréquemment ou s’ils sont démontés plus
que nécessaire. Elle peut aussi permettre de réduire la fréquence de certaines actions de
maintenance préventive qui nécessitent l’arrêt ou le démontage des équipements.
La maintenance conditionnelle ou prévisionnelle représente une démarche d’optimisation de la
maintenance préventive systématique, basée sur la mesure objective de paramètres de la
dégradation du bien. Elle repose sur l’extrapolation de mesures et courbes de tendance en fonction
de l’usage du bien. Les courbes sont issues de mesures successives comparées à celle du retour
d’expérience (REX).
Le concept de maintenance conditionnelle suppose que la procédure en trois étapes décrite ci-après
soit suivie dans son intégralité et de façon systématique :
1) Mesures ou observations
Elles doivent être reproductibles dans le temps et réalisées périodiquement ou en continu.
Cette condition indispensable peut demander l’usage d’un appareillage approprié (mesureur
à poste fixe ou portable).
2) Traitement des mesures
C’est la validation et la représentation formalisées des mesures permettant l’analyse.
3) Analyse
C’est la réflexion menée en particulier sur un graphe décrivant l’évolution des paramètres
relevés. Toute tendance doit trouver son explication et conduire à l’établissement d’un
diagnostic.
Les interventions de maintenance seront planifiées en fonction de la prévision d’atteinte des
seuils prédéterminés par retour d’expérience ou de leur franchissement.
Le franchissement du seuil peut être mis en évidence par l’information donnée par un
capteur ou par tout autre moyen.

3.4.5. Plan de maintenance
Chaque matériel ou équipement est constitué d’un certain nombre d’éléments pour lesquels sont
définies des actions de maintenance préventive systématique ou préventive conditionnelle à réaliser.
Il convient de prendre en considération, si elles existent, les recommandations des constructeurs,
complétées des données de retour d’expérience du site ou d’autres sites utilisateurs de mêmes
équipements.
Le regroupement de ces actions constitue le plan de maintenance.
NOTE : une liste exhaustive d’éléments du bien, associée à des actions et périodicités, peut
constituer une base de données standard par activité de maintenance. Cette base de données peut
être différente d'un utilisateur à l'autre, en raison des différences d’usage et de criticité.
3.4.6. .Échéancier
L’échelonnement à priori de l’ensemble des actions de maintenance des matériels et équipements
d’un site, à des intervalles de temps préétablis ou selon un nombre d’unités d’usage prévu, constitue
l’échéancier.
3.4.7. Planification
À intervalles réguliers et prédéterminés, et en fonction des paramètres effectifs (ressources
disponibles, franchissement du nombre d’unités d’usage, entretien conditionnel, ordres de travaux,
etc.), l’échéancier est actualisé lors de la planification.
Cette planification prend en compte les contraintes liées à l’exploitation et les ressources
disponibles.
Suite à cette décision, l’émission du document d'intervention est réalisée et constitue le programme
d’activité de l’équipe de maintenance.
On retient fréquemment la semaine comme période de planification par les responsables de
maintenance et par les éditeurs de logiciels de GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par
Ordinateur).
3.4.8. Réalisation suivant mode opératoire

Afin de garantir une qualité constante d’exécution des prestations en toute sécurité, le personnel de
maintenance dispose du manuel des instructions de maintenance explicitant l’objectif de l’opération,
les procédures et les moyens à mettre en œuvre.
Ce manuel fait partie de la documentation de maintenance.
3.4.9. Maintenance corrective

La maintenance corrective vise à rétablir le bien considéré dans l’état d’accomplir une fonction
requise, au moins provisoirement et/ou partiellement.
Elle comprend en particulier :
- le diagnostic de la défaillance (détection, localisation, analyse) ;
- l’action corrective ou palliative immédiate (fonction requise totale ou marche dégradée) ;
- l’action corrective différée avec ou sans amélioration ;
- un essai de fonctionnement.
La maintenance corrective n’est pas forcément celle qui est la moins coûteuse, d’abord parce que,
pour une même intervention elle peut forcer à engager des moyens exceptionnels justifiés par la
criticité de la défaillance, d’autre part parce que l'interruption non programmée du service ou de la
production, peut avoir des conséquences préjudiciables pour l’entreprise.
La maintenance corrective est, par définition, imprévisible mais pas forcément imprévue.

3.4.9.1. Maintenance corrective « seule »
C’est la maintenance de catastrophe ou la maintenance « pompier ».
Attendre pour agir ou « ne rien faire tant qu’il n’y a pas de fumée.
3.4.9.2. Maintenance corrective sélective

Le parc de matériel est analysé suivant une évaluation de la criticité de chaque équipement. Un
équipement est critique lorsque sa panne ou sa défaillance occasionne l’arrêt de la production. Par
contre un autre équipement peut être moins (ou pas) critique quand sa panne n’occasionne pas
l’arrêt de la production.
Il est légitime de mettre en œuvre une politique préventive liée à cette criticité et donc une politique
exclusivement corrective pour les seuls équipements de criticité mineure ou nulle.
3.4.9.3. Maintenance corrective associée à la maintenance préventive

Toute politique préventive qu’elle que soit sa nature entraîne un risque non nul de pannes
résiduelles.
Même si des heures de maintenance préventive sont nombreuses, il subsistera toujours une
maintenance corrective résiduelle.
3.4.10. Auto maintenance

Certaines actions de maintenance ou préalables à des actions de maintenance de niveau 1 peuvent
être réalisées par le personnel d’exploitation :
— surveillance de l’état du bien et des paramètres significatifs de cet état ;
— actions prédéfinies de maintenance sur des éléments facilement accessibles en toute
sécurité (suivant procédure, instructions de maintenance) ;
— rétablissement provisoire d’une fonction requise par des opérations simples de
dépannage (niveau 1).
Un guide d’auto maintenance est élaboré pour définir les modalités d’exécution de ces
actions en complément des actions d’exploitation telles que :
— surveillance d’exploitation du bien ;
— permutation d’équipements redondants et remise en cycle.
Ce document fait partie intégrante de la documentation générale.
3.4.11. Historique du bien

Tous les événements, qu’ils soient de maintenance préventive ou corrective, d’exploitation, de mise
en conformité de modification, liés à des mises en service, des arrêts, des travaux, etc., sont
consignés pour constituer l’historique du bien et en permettre la traçabilité.
L’historique de maintenance est un sous-ensemble de l’historique du bien.
La désignation et la codification du bien permettront alors une analyse hiérarchique de ce dernier,
par système, fonction, équipement, voire par élément chaque fois que nécessaire, pour ajuster en
permanence la stratégie de maintenance.
L’utilisation d’un outil informatique adapté tel que l’outil logiciel de Gestion de Maintenance Assistée
par Ordinateur (GMAO) facilitera cette analyse.

3.4.12. Maintenance et « outils » spécifiques
Selon la décomposition fonctionnelle du processus maintenance la fonction maintenance se
compose d’activités techniques d’étude et de réalisation, d’activités d’organisation et
d’administration et d’activités de management.
Chacune d’entre elles a ses outils spécifiques (techniques et/ou méthodologiques). On peut ainsi
distinguer :
— des outillages très diversifiés qui sont utilisés par la fonction réalisation (collecteurs de
données, outils d’analyse, outils d’intervention manuels, etc.) ou par la fonction magasinage
(lecteurs de codes-barres, robots, etc.) ;
— des outils méthodologiques pour les études. On peut citer notamment :
- les méthodes d’analyse de fonctionnement pour obtenir une décomposition
fonctionnelle des systèmes ;
- les méthodes d’analyse de dysfonctionnement (Analyse des Modes de Défaillance,
de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC), arbre des défaillances, etc.) qui
permettent d’établir les chaînes causales des défaillances en vue d’améliorer la
fiabilité ou la maintenabilité opérationnelle des biens en fonction de leur impact sur
les objectifs globaux de l’installation ;
- les méthodes d’aide au choix d’alternatives de maintenance (arbre de maintenance,
Maintenance Basée sur la Fiabilité (MBF),...) ;
— des méthodes pour déterminer les moyens logistiques requis (Analyse du Soutien
Logistique (ASL).) ;
— des outils d’organisation et de gestion pour gérer les ordres de travaux, planifier les
interventions, gérer les matières en stock, suivre le processus d’approvisionnement, collecter
le retour d’expérience, etc. (systèmes de GMAO) ;
— des outils de management pour calculer des indicateurs et aider la prise de décision.

4. LA FONCTION ÉTUDES ET MÉTHODES
La maintenance est l’une des fonctions de l’entreprise qui contribue à sa pérennité et à sa

prospérité. De ce fait, tout en respectant un certain nombre de contraintes, elle est orientée en
fonction des objectifs généraux de l’entreprise et être régulée en fonction de l’écart constaté
entre les performances attendues et celles qui sont mesurées, ou à défaut observées.
- Les performances attendues et sur lesquelles les activités de maintenance ont un
effet de levier important sont :
o La disponibilité des biens
o La qualité du service produit ;
o Un coût d’exploitation comprenant en particulier les coûts de maintenance
optimums.
Les contraintes à faire respecter et les objectifs à atteindre concernent
généralement :
o La sécurité des biens et des personnes ;
o La préservation du patrimoine et de la durée de vie de l’outil de production
jusqu’à son obsolescence ;
o La préservation de l’environnement.
Ces exigences (performances et contraintes) peuvent être contradictoires et les objectifs ne peuvent
être que le résultat d’un compromis. C’est donc à partir de celui-ci que les activités de maintenance
seront définies et planifiées grâce à la fonction « étude et méthodes ».
La fonction études et méthodes au sein du service maintenance est stratégique :

Le bureau des méthodes est :
- Le relais des politiques, des orientations et des projets à mettre en œuvre ;
- Le centre des ressources documentaires ;
- La plaque tournante émettrice et réceptrice de la plupart des flux d’informations du
service matériel ;
- Le centre de gestion des activités techniques mais aussi de leur remise en cause ;
- Le pôle de proposition des actions d’amélioration
Cette fonction a un rôle de « facilitateur »
- Faciliter les actions réalisées sur le terrain par anticipation des problèmes afin de rendre
ces actions plus efficaces, moins coûteuses, moins dangereuses et moins nuisantes.
- Etre à la base de la logique de la maintenance : acquérir la maîtrise des évènements liés
aux équipements.
L’agent des méthodes est un technicien polyvalent et généraliste, à la fois homme de bureau et de
terrain.
o Participe aux choix des politiques à mettre en œuvre.
o Participe aux études et travaux neufs.
o Participe aux projets
o Gère la documentation
o Gère le parc matériel
o Analyse les activités
o Prépare et contrôle les activités
o Propose les améliorations
o Joue le rôle d’assistant technique sur le site

4.1.ANALYSE DES BIENS
Pour analyser les besoins de maintenance la fonction études commence par :
- l’identification des conditions de fonctionnement des biens,
- la définition des objectifs constitutifs de la politique de maintenance ;
Sur cette base, compte tenu des contraintes à respecter que les valeurs de fiabilité
opérationnelle attendues des biens sont définies.
Le responsable de maintenance a une vision fonctionnelle, aussi bien technique,
qu’économique (coûts directs, coût global). La vision trop matérielle peut conduire à une
maintenance excessive incompatible avec les objectifs de coût et de disponibilité. L’analyse de la
performance intrinsèque de l’activité maintenance est basée aussi sur une approche coûts directs
(vision réductrice avec risque de non - maintenance).
4.2.ANALYSE DU RETOUR D’EXPERIENCE

Il faut disposer d’un retour d’expérience pour pouvoir déterminer le programme d’actions de
maintenance à entreprendre ainsi que les moyens logistiques (pièces de rechange, outillage,
personnel, etc.) qui seront nécessaires. Ce retour d’expérience contribue :
- Au suivi d’indicateurs qui résument et synthétisent la fiabilité des matériels ainsi que
leur contribution aux coûts d’exploitation et aux risques vis-à-vis de la sûreté de
fonctionnement ;
- A l’amélioration des modes opératoires.
Ce retour d’expérience a pour objectifs :
- d’améliorer les modes opératoires de maintenance et/ou de production ;
- d’éviter les coûts inutiles (directs ou indirects) ;
- d’améliorer l’efficacité des services de la maintenance ;
- d’améliorer la fiabilité/performance des process ou équipements de production ;
- de suivre les résultats des modifications ou améliorations ;
- d’améliorer la qualité du produit ou service rendu.
4.3.ÉLABORATION DU PLAN DE MAINTENANCE PREVENTIVE

Avant d’élaborer un plan de maintenance préventive il faut analyser au préalable des
conséquences, des défaillances probables des biens. Le retour d’expérience disponible est utilisé
pour évaluer les risques vis-à-vis des enjeux de l’entreprise ce qui permet de les comparer avec les
effets des interventions préventives qui réduiraient ces risques.
L’élaboration d’un plan de maintenance préventive a pour but de définir :
- sur quel bien effectuer la maintenance ;
- quelles sont les interventions à prévoir ;
- quand et comment elles doivent être réalisées.
À ces décisions technico-économiques s’ajoutent des choix d’organisation qui conduisent à
répartir les tâches et les responsabilités entre les différents acteurs (opérateurs de fabrication ou de
conduite, agents de maintenance de l’entreprise, prestataires de services). Des méthodes spécifiques
peuvent éventuellement être utilisées pour éclairer ces décisions (MBF : Maintenance Basée sur la
Fiabilité). Leur application, outre la définition du plan de maintenance, peut également conduire à
modifier les biens ou à améliorer les modes opératoires.
Le plan de maintenance préventive inclut les interventions réglementaires et peut donner lieu
dans le domaine de la sécurité à des aménagements de postes ou à diverses actions de prévention.
Il convient généralement de faire intervenir les différents services de l’entreprise dans
l’élaboration du plan de maintenance en fonction des compétences de chacun, et notamment
d’établir une étroite collaboration entre le service maintenance et les services utilisateurs du bien.
Il convient également de tenir compte des préconisations et de l’avis du constructeur.

4.4.DETERMINATION DES ARTICLES NECESSAIRES A LA MAINTENANCE
Le délai d’approvisionnement et le prix d’achat des articles nécessaires conduisent les
entreprises à constituer un stock pour limiter les conséquences des défaillances, en particulier sur la
disponibilité. La liste des articles à tenir en magasin est établie en tenant compte notamment :
- des conditions d’exploitation et de fiabilité intrinsèque des biens à maintenir et qui influent
sur la consommation des articles ;
- de la fréquence des remplacements systématiques ;
- des consommations prévisionnelles pour une durée déterminée
- des délais d’approvisionnement qui peuvent altérer la disponibilité des biens (coûts
indirects) ;
- des coûts d’acquisition (coûts d’achats, de transport, etc.) ;
- des coûts de possession (coûts financiers, de stockage, etc.) ;
- des conditions de conservation (durée de péremption) ;
- etc.
Ce travail peut être effectué sur la base du plan de maintenance préventive, du retour d’expérience
analysé et des recommandations du constructeur. Le nombre d'articles à stocker est calculé en
tenant compte du nombre de biens installés, et les seuils de réapprovisionnement sont établis en
fonction des risques de rupture de stock.
La gestion des articles nécessaires à la maintenance est traitée au paragraphe 4.6 «Gestion du stock
de maintenance».
4.5.ÉTUDE DE L’AMELIORATION DES BIENS

Lorsque la maintenance préventive n’est pas en mesure d’apporter une solution applicable,
efficace et économique pour éviter une défaillance et que la maintenance corrective ne constitue pas
une solution acceptable au regard des objectifs visés, il faut envisager une amélioration du bien qui
peut porter sur :
- la fiabilité intrinsèque du bien en réduisant notablement sa probabilité de défaillance ;
- sa maintenabilité en rendant possible des interventions préventives ou en diminuant les
coûts et l’indisponibilité dus aux actions correctives ou préventives.
Bien que par nature cela n’entre pas dans le cadre de la stricte définition de la maintenance, même si
elles sont réalisées par la fonction maintenance, des modifications peuvent améliorer les
performances d’un bien. Les décisions de réparation (remise en état de composants dégradés), de
modernisation (remplacement de composants en utilisant une nouvelle technologie), ou de
reconstruction d’un bien, tiennent compte de son espérance de vie restante (durabilité résiduelle).
4.6.PARTICIPATION AU CAHIER DES CHARGES DES INVESTISSEMENTS

La maintenance est un poste significatif dans le coût global du cycle de vie d’une installation
qui dans de nombreux cas dépasse son coût d’acquisition. Il est établi que c’est au tout début de la
phase de la conception ou des études avant de posséder le bien que sont définies la plupart des
caractéristiques et notamment les dépenses futures. Les choix techniques sont faits qui permettront
les performances requises. A ce moment la fonction maintenance doit être prise en considération.
Pour rechercher le profit maximal d’un investissement durant son cycle de vie, il convient :
- d’étudier la fiabilité, la maintenabilité, la disponibilité et la sécurité des biens (études FMDS)
pour fixer les exigences à spécifier dans le cahier des charges et de comparer les offres des
constructeurs.
- d’analyser simultanément les besoins et du retour d’expérience sur les biens similaires qui
sont en exploitation pour définir les caractéristiques de fiabilité et de maintenabilité des
investissements

- d’analyser le soutien logistique et si possible de l’intégrer dès la phase d’élaboration du
cahier des charges. Les éléments du soutien logistique sont entre autres : le plan de
maintenance, le stock des pièces de rechange, l’outillage, les équipements de tests et
d’essais, le niveau de qualification du personnel, la documentation, la formation, etc.
5. LES FONCTIONS PREPARATION ET ORDONNANCEMENT
5.1.PREPARATION
Elle peut être considérée comme une fonction à part entière du processus maintenance.
La fonction préparation prévoit, définie, caractérise toutes les conditions nécessaires à la bonne
réalisation d’une intervention de maintenance.
La préparation doit s’inscrire bien sûr dans le respect des objectifs généraux tels qu’ils sont définis
par la politique de maintenance : coût, délai, qualité, sécurité…
La préparation est toujours présente quel que soit le type d’intervention à réaliser
Elle sera :
- Implicite (non formalisée) : dans le cas des tâches simples, l’intervenant assurera lui-
même, par expérience et de façon souvent automatique la préparation de ses actions
- Explicite (formalisée) : réalisée par un préparateur, elle donne lieu à l’établissement d’un
dossier de préparation structuré qui, faisant partie intégrante de la documentation
technique, sera utilisé chaque fois que l’intervention sera réalisée. Il sera donc répertorié
et conservé sous réserve de mises à jour ultérieures
La fonction préparation caractérise les interventions par :
- Leur nature : maintenance - Les conditions de réalisation des

corrective, préventive… interventions
o Echelon de maintenance
- Leurs caractéristiques : o Compétences des intervenants
o Complexité technologique du Etc.
matériel
o Niveau de maintenance
o Criticité du matériel dans le
processus de production
o Durée prévisible de
l’intervention
o Coûts indirects générés par la
défaillance (maintenance
corrective)
o Paramètres et contraintes de
sécurité
Nécessiter de mettre en œuvre une démarche méthodologique rigoureuse pour assurer cette
fonction préparation. Cette méthodologie comprend les phases suivantes :
- Définir l’état final recherché (Cahier des charges, Bons de Travaux, Ordre des travaux)
- Caractériser l’état initial de l’installation ;
- Réaliser l’inventaire des contraintes à respecter (externes, internes) ;
- Réaliser l’inventaire des tâches élémentaires à réaliser ;
- Evaluer la durée prévisionnelle de chaque tâche ;
- Prévoir les ressources nécessaires : main d’œuvre, pièces de rechange, outillages,
documentation, etc. …

Un dossier de préparation est établi, optimisé en fonction des résultats de l’intervention réalisée :
efficacité technique, rentabilité économique etc.
Dans le cas d’une préparation formalisée par un dossier de préparation, celui-ci sera plus ou moins
détaillé selon qu’il s’agira d’une préparation simplifiée (ne formalise que l’essentiel et les
intervenants sont supposés être des professionnels et plein d’initiative) ou d’une préparation
approfondie (réservée aux interventions complexes ou de grande ampleur comme les « grands
arrêts » en process continu).
Cette fonction préparation qu’elle soit assurée par une seule personne (ou équipe) ou qu’elle soit
répartie entre plusieurs personnes ayant d’autres missions à assurer, on devra prendre soin de bien
définir sa mission, les limites de ses responsabilités, son champ d’action et les compétences requises
pour l’assurer avec efficacité.
5.2.ORDONNANCEMENT
Elle permet de faire la comparaison entre les besoins et les moyens en tenant compte des
contraintes, de concevoir un programme de travail et d’engager les moyens nécessaires au moment
opportun.
L’ordonnancement de la maintenance permet en permanence de :
• Prévoir et gérer le plan de charge en tenant compte des ressources internes et externes ;
• Prévoir la disponibilité des moyens matériels et logistiques requis (PR, outillage etc.)
• Coordonner les actions ;
• Gérer les évènements imprévus qui nécessitent une réaction immédiate ;
• Contribuer à l’optimisation des coûts de maintenance dans une perspective de moindre
coût global.
• Assurer l’enregistrement et la transmission des informations appropriées
• Etc.
6. LA FONCTION REALISATION
6.1.PILOTAGE
« Le pilotage de la réalisation des actions de maintenance consiste principalement à gérer
des moyens : hommes, outillage, pièces de rechange, etc.
En cas d’externalisation, on privilégie généralement l’atteinte d’un résultat défini préalablement
dans un cahier des charges, à un contrôle des moyens.
A spécifier les compétences de la personne chargée du pilotage.
Une intervention peut-être composée d’étapes comprenant entre autres des points d’arrêt
impliquant l’intervention de la personne chargée du pilotage. »
6.2.LA RÉALISATION
Elle consiste à mettre en œuvre les moyens définis dans le dossier de préparation dans les
règles de l’art, pour atteindre les résultats attendus dans les délais préconisés par l’ordonnancement.
La réussite de cette phase repose souvent sur les moyens de communication appropriés
La réalisation peut nécessiter un diagnostic (une identification et une caractérisation de la
défaillance) impliquant la mise en œuvre d’outils méthodologiques appropriés.

6.3.LE CONTRÔLE DE LA RÉALISATION
En phase de réalisation, et/ou avant la remise en service, divers contrôle peuvent être réalisé selon
des modalités définies par des personnes désignées dont les responsabilités sont également définies.
Cela ne réduit en rien la nécessité d’effectuer des auto contrôles individuels ou collectifs en cours
d’exécution
6.4.COLLECTE DES DONNÉES

A la fin d’une action, il est nécessaire de collecter et d’enregistrer l’expérience acquise sur des
supports appropriés (papier, informatique, etc.). Pour accroître la crédibilité des données utilisées, il
est généralement nécessaire de passer par une phase de validation.
Il convient d’établir un enregistrement pour toute défaillance constatée, pour toute action
corrective et préventive réalisée.
Tout personnel impliqué dans la maintenance doit être sensibilisé à l’existence des informations
historiques, de leur préparation, transmission, stockage, extraction et mise à jour.
Ce retour d’expérience est constitué :
• des données qualifiantes de l’ensemble des constatations qui ont été observées sur les
biens ;
• les symptômes ;
o leurs modes ;
o leurs effets
o leurs causes
o leurs localisations et leurs dates ;
o les conditions d’exploitation et toutes les informations relatives aux biens et à leurs
réparations ;
o etc. ;
• des interventions préventives et de leurs résultats :
o dégradations constatées ou absences de dégradation
o remplacements et remises en état effectués et toutes les informations relatives aux
actions réalisées
o etc.
7. GESTION DE RESSOURCES NECESSAIRES A LA MAINTENANCE

« Le stock de maintenance est l’ensemble des biens stockés, nécessaires à la réalisation optimale
de la maintenance en termes de délais, de disponibilité, coûts, qualité, sécurité.
Il est constitué d’articles appartenant à la nomenclature des biens à maintenir et de matériels ou
outils nécessaires à la réalisation des actions de maintenance selon la politique et les niveaux de
maintenance définis. »
7.1.GESTION DU STOCK POUR LA MAINTENANCE

« On peut classer les biens constituant le stock maintenance en cinq catégories :
- consommables ;
- pièces à remplacement programmé ;
- pièces à remplacement non programmé ;
- pièces à remplacement exceptionnel ;
- matériels et outillages dédiés à la maintenance.
Dans le cadre d’une relation contractuelle, les parties définissent à qui incombent les divers
frais relatifs à la disponibilité des rechanges de chaque catégorie. »

7.1.1. Consommables de maintenance
« Il s’agit de produits, ou d'articles banalisés nécessaires à la maintenance. Par exemple : les
huiles, graisses ou les rouleaux de papier pour appareils enregistreurs de maintenance, peintures,
vernis ou quincaillerie, etc.
Il est recommandé de standardiser à chaque fois que possible l'utilisation des produits ou articles,
afin de limiter :
- le risque d'erreur ;
- le nombre de références en stock ;
- la valeur d’achat du stock ;
- les frais d’approvisionnement ;
- les frais de stockage ;
- les risques de péremption.
Pour certaines applications, il est recommandé de gérer les consommables non seulement par
marque et type, mais par lot de fabrication, pour éviter les incompatibilités éventuelles (cas des
huiles, graisses, produits chimiques, etc.). »
7.1.2. Pièces de rechanges

Il peut arriver que certaines installations soient prévues pour de très longues durées de vie.
Dans ce cas une attention particulière doit être attachée à la disponibilité, sur la durée de vie prévue,
des pièces de rechange spécifiques et les mesures appropriées mises en place (arrêt de fabrication,
disparition du fournisseur,…).
Ces mesures peuvent être :
- prévision d’un stock de sécurité adapté ;
- étude préalable d’interchangeabilité
- mise à disposition du dossier de fabrication des pièces concernées
- etc.
7.1.2.1. Pièces à remplacement programmé

Il s'agit des «pièces d'usure conçues pour recevoir seules l'usure et dont le remplacement est
préconisé par le constructeur pour un nombre d'unités d'usage déterminé».
NOTE Il n'en est pas moins vrai que certaines dégradations peuvent être constatées sur des pièces de
fonctionnement non conçues pour recevoir seules l'usure. Leurs remplacements sont fréquemment
assimilables à des rénovations du 5e niveau de maintenance.
On citera par exemple :
- un rotor de moteur électrique ;
- le remplacement d'ailettes de turbine ;
- etc.
La liste de ces rechanges résulte directement de la description des actions de maintenance
systématique ou de maintenance conditionnelle, description qui doit préciser quels sont les articles
qui doivent être remplacés au cours de ces actions. On a ainsi la liste quantitative des pièces de
rechanges consommées au cours d’une action.
Le nombre annuel d’opérations, défini par le plan de charge de l’équipement et l’échéancier de
maintenance, détermine la consommation annuelle, qu’il convient naturellement de majorer pour
tenir compte des consommations imprévues liées à des actions de maintenance corrective. Le stock
minimum sera défini à partir de cette consommation annuelle et du délai total de
réapprovisionnement des articles considérés.
Cette procédure est de la responsabilité de la fonction maintenance.
NOTE : pour l’optimisation du stock et la réduction des frais de gestion et détention, les pièces à
remplacement programmé sont gérées hors stocks et commandées lorsque le besoin se présente

7.1.2.2. Pièces à remplacement non programmé
Il s’agit de pièces de rechange dont le remplacement intervient en général au cours d’une action de
maintenance corrective exécutée à la suite d’une défaillance. C’est le cas pour des pièces de
rechange à remplacement programmé qu’une action de maintenance corrective oblige à changer en
dehors de la périodicité des actions normales de maintenance préventive. Cela peut également se
produire suite à un franchissement de seuil d’un paramètre suivi en maintenance conditionnelle.
La liste de ces rechanges est évidemment moins simple à constituer que les précédentes. La liste
initiale peut être établie en utilisant la description qui doit figurer dans la documentation technique
des actions de maintenance corrective.
Elle peut aussi se baser sur l'expérience antérieure sur des matériels analogues, ainsi que sur celle du
service après -vente du constructeur qui possède une connaissance statistique des articles les plus
demandés. Le renouvellement du stock se basera naturellement sur les consommations constatées
dans la période précédente.
7.1.2.3. Pièces à remplacement exceptionnel

« Il s’agit de pièces détachées ou assemblées dont la durée de vie prévisible est au moins
égale à celle du bien considéré, mais :
- qui peuvent être endommagées accidentellement ;
- dont le délai d'approvisionnement est long ;
- dont le prix est très élevé ;
- dont la défaillance entraîne l'indisponibilité de l'installation.
On citera par exemple un vilebrequin d’un générateur Diesel, ou une hélice d’un navire.
Ce poste est le plus difficile à gérer, car il s’agit d’une procédure par tout ou rien, en sachant qu’un
tel rechange peut rester en magasin pendant toute la durée de vie du matériel concerné, coûter très
cher en intérêt du capital investi, en surface de magasin, éventuellement en maintenance, et
finalement être mis au rebut sans avoir jamais servi, au moment de l’arrêt définitif et du
démantèlement, mais qu’à contrario, on regrettera de ne pas l’avoir commandé en cas d’accident
grave. La décision d’approvisionner un tel rechange doit donc mettre en balance, d’une part les
conséquences économiques d’une défaillance qui exigerait sa disponibilité ainsi que la probabilité
d’une telle défaillance, d’autre part par le coût d’approvisionnement et de maintien en stock d’un
bien onéreux et assez souvent encombrant.
Ce dossier doit être établi par la fonction maintenance avec le concours de la production et transmis
à la Direction pour décision. C’est un élément résultant de la politique de maintenance et
d’exploitation d’entreprise retenue pour ces biens. »
7.1.3. Matériel et outillage

Il s’agit des outillages divers nécessaires à l’exécution des actions de maintenance. On peut classer
ces outils en deux catégories :
— le petit outillage (outillage manuel, comme par exemple des clés ou appareils de mesure portatifs
comme des contrôleurs), outillage souvent qualifié d’outillage «individuel» ;
— le gros outillage spécifique de l’entreprise (bancs d’essai), outillage souvent qualifié d’outillage
«collectif» ;
— l'outillage spécifique au bien, outillage dédié au bien.
La gestion des outillages de maintenance diffère selon qu’il s’agit du petit outillage ou du gros
outillage. Sur le plan comptable : les premiers sont dépensés dès qu’ils entrent en magasin, alors que
les seconds entrent au bilan et sont soumis à amortissement.
Les méthodes de gestion de stock sont également différentes : le petit outillage est suivant le cas
affecté à des personnels définis du service de maintenance, ou au contraire conservé en magasin et
délivré à la demande pour des travaux spécifiques. Le gros outillage sera soit conservé en magasin et

délivré à la demande pour des travaux spécifiques, soit dans le cas de matériels importants (bancs
d’essai) implanté en atelier.
Il faut ajouter une contrainte spécifique à l’outillage : c’est qu’il faut assurer sa maintenance. C’est
évident pour les gros matériels tels que les bancs d’essai qui posent les problèmes propres aux
équipements importants qu’ils sont, mais c’est vrai aussi pour certains matériels d’outillage
individuels comme les clés dynamométriques qui doivent être soumis à des réétalonnages fréquents
; il en est de même des appareils de mesure qui doivent eux aussi être ré-étalonnés régulièrement.
7.2.RESPONSABILITE ET PRINCIPES DE GESTION DU STOCK

MAINTENANCE
Phases principales Fonction responsable concernée

Identification des articles et définition du volume
Maintenance avec aide du constructeur
du stock
Maintenance et éventuellement Direction
Décision de mise en stock
Achats
Acquisition
Maintenance
Gestion physique
Maintenance avec concours comptabilité
Gestion économique
Les indications de ce tableau sont à considérer comme ayant un caractère général et indicatif. Elles
doivent être, d’une part adaptées évidemment en fonction de l’organisation propre de l’entreprise,
d’autre part modulées selon les catégories définies au paragraphe 4.9.1 ci-dessus.
REMARQUE En fin de vie d’un bien, il peut subsister en stock, un certain nombre de pièces de
rechange spécifiques à ce bien (pièces de rechange, à remplacement exceptionnel, par exemple).
Dans ce dernier cas, il est de la responsabilité de la fonction Maintenance de décider de supprimer
du stock ces articles.
Il convient de faire des analyses périodiques du stock pour :
- valider l’adéquation entre le stock existant et les besoins identifiés (sur-stockage,
articles obsolètes, rupture de stock, etc.) ;
- optimiser les paramètres correspondants.
7.3.LE FICHIER STOCK DE MAINTENANCE

La tenue d’un fichier « stock maintenance » doit permettre à la fonction maintenance
d’améliorer ses propres prestations. Un fichier complet des articles pourrait par exemple tout ou
partie des éléments suivants pour chaque article :
- désignation
- code de l’article chez l’utilisateur ;
- code de l’article chez le fabricant, ou les fournisseurs ;
- code du fabricant et ou des fournisseurs ;
- etc.
- préconisations spécifiques d’approvisionnement : (quantité à réapprovisionner, seuil de
déclenchement de la commande, stock minimum, période de réapprovisionnement,
décision d’approvisionnement, etc.)
- durée moyenne d’approvisionnement

- conditions particulières de stockage
- durée de vie en stockage pour des biens périssables ;
- applicabilité (sur quels équipements peut-on trouver ce bien ?)
- criticité de l’article dans sa fonction.
7.4.GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

Il appartient au management et aux responsables de :
- définir les profils d’emploi nécessaires à l’accomplissement de la mission de la fonction
maintenance ;
- gérer les ressources disponibles en interne dans cet esprit et en particulier de prendre
des dispositions pour assurer la formation, la qualification et l’habilitation du personnel
en vue de :
o lui permettre d’assurer les tâches de maintenance avec un optimum d’efficacité ;
o s’assurer que les règles de sécurité sont connues et mises en œuvre ;
o être conforme aux exigences réglementaires en matière d’habilitation
o etc.
7.5.GESTION DES RESSOURCES EXTERIEURS / EXTERNALISATION

La stratégie de maintenance définit la partie de l’activité réalisée en interne et celle confiée pour tout
ou partie à des sociétés extérieures. Le responsable de la fonction maintenance a pour mission
d’élaborer le cahier de charges de l’externalisation envisagée. Il doit ensuite, en s’entourant des
compétences nécessaires :
- rechercher, consulter, puis choisir les entreprisses qualifiées pour assurer ces prestations ;
- participation à la rédaction des contrats ;
- gérer les contrats.
Cahier des charges de l’externalisation envisagée :
- définir les profils d’emplois nécessaires à l’accomplissement de la mission de la fonction
maintenance
- gérer les ressources disponibles en interne dans cet esprit, etc. ;
- et in fine de vérifier que le personnel des entreprises prestataires retenues possède bien ces
profils et dispose des habilitations requises.
7.6.LES COUTS
Pour être en mesure de satisfaire le besoin de l’utilisateur (exprimé souvent en termes de
disponibilité, etc.), la fonction maintenance doit maîtriser les coûts correspondants :
- à la main d’œuvre ;
- aux pièces de rechange et consommables ;
- aux contrats d’externalisation éventuels ;
- aux coûts divers (amortissement, frais de fonctionnement, etc.).
Le système de gestion (GMAO, par exemple) doit prendre en compte ces différents coûts, en les
imputant par équipement (en privilégiant les équipements critiques) et/ou par type d’intervention
(maintenance corrective et/ou préventive). La maîtrise de ces coûts permettra de déterminer le coût
global de maintenance par équipement et d’en apprécier la pertinence à l’aide d’indicateurs de
maintenance appropriés.

7.7.BUDGET ET CONTROLE BUDGETAIRE
À partir de ces résultats, il sera possible de construire un budget prévisionnel de maintenance par
équipement et/ ou globalement pour l’ensemble du parc.
Ce budget prévisionnel peut s’envisager sur plusieurs exercices comptables, pour prendre en compte
la gestion à long terme des équipements.
Au fur et à mesure du déroulement de l’exercice de l’année A, on devra mettre en oeuvre
périodiquement (mensuellement par exemple), selon une méthodologie rigoureuse une démarche
de contrôle budgétaire à partir des éléments suivants :
— le budget prévisionnel de l’année A ;
— le budget exécuté pour l’année A ;
— le budget exécuté pour l’année A-1 pour la même période ;
— le budget prévisionnel de l’année A-1 pour la même période.
Les écarts constatés à cette occasion doivent être analysés et expliqués. Des mesures correctives,
tant au niveau de la réalisation que de la prévision, pourront être alors mises en œuvre.
7.8.TABLEAUX DE BORD
Le management de la maintenance nécessite, pour son responsable, la mise en œuvre de
tableaux de bord appropriés construits à partir d’indicateurs et de ratios pertinents. Ces tableaux de
bord seront des outils :
— de mesure de l’efficacité technique et économique de la fonction ;
— de diagnostic de dysfonctionnements éventuels (organisation, fonctionnement, etc.) ;
— d’aide à la décision ;
— de communication à destination :
- de la Direction dans l’objectif de la sensibiliser et de l’impliquer dans la définition de la
politique de maintenance ;
- des personnels de maintenance pour leur communiquer les résultats de leurs actions et les
sensibiliser à l’aspect économique de leur activité ;
- des personnels de production, pour les inciter au respect des procédures d’exploitation et
d’auto maintenance et les sensibiliser aux nécessaires relations de coopération entre
production et maintenance.

8. APPLICATIONS
Recueil d’exercice sur la connaissance de TD 2ème année DGC

l’entreprise Organisation Méthodes de Maintenance (OMM1)
1. Analyser les fiches signalétiques des sociétés MINOCO et BRASCO
« MINOCO » FICHE SIGNALETIQUE :

Minoterie Du Congo S.A.
NOM MINOCO (minoterie du Congo).

Date de création 2000
Nature S.A (Société Anonyme)
Capital 3.200.000.000F CFA*
Groupe Filiale du groupe SEABORD.
Effectif 82 employés.
Activité principale La production de produits
dérivés du blé.
Adresse Tel : 294 37 07, Fax : 294 44 56
BP 871 Pointe-Noire.
Agences Pointe-Noire (direction
générale), Brazzaville, NKAYI.
Société : BRASSERIES DU CONGO

Forme juridique : Société anonyme
Chiffre d’affaire : 24 135 748 200 FCA
Secteur d’activité : Secondaire
Activités : Production et distribution des boissons
gazeuses et alcoolisées
Actionnaires : CFAO, Heineken
Cadences de production : 35000 Bouteilles / Heure
Employés : Environ 831
Rang national : 3ème
Adresse : Boulevard Bitelika Dombi
B.P. 1147 – Pointe-Noire,
République du Congo
Tel : +242 22 294 0244
Fax : +242 22 294 1530

2. Analyser la structure chez « GRASSET SPORAFRIC »
Chef Département
MOTORS
Chef SAV
(Service Après
Après-Vente)
Vente)
Adjoint Chef SAV
Magasinier Pneumatique Electricité Véhicules Motocyclette
3. Analyser la structure chez BRASCO

4. Étude de l’emballeuse de la ligne d’embouteillage de FFLAPA (BAYO)
Il s’agit de la ligne d’embouteillage, consacrée uniquement à la production de ll’eau. Cette production passe par plusieurs étapes des différentes machines.
PRÉSENTATION DE LA LIGNE DE PRODUCTION D’EAU et mise à disposition de la DTE de l’emballeuse.
Souffleuse
Capacité 2 000 BPH

Orientateur Soutireuse/remplisseuse
Soutireuse/ Dateuse
Production = 2 000 BPH
Capacité sans objet Capacité 5000 BPH Capacité 6000 BPH
Production = BPH Production = 4000 BPH Production =4000 BPH
Capacité 2 000 BPH
Production = 2 000 BPH Étiqueteuse

Stock à
évaluer
Capacité 1500 à 6000 EPH
Production = 4000 BPH
Emballeuse
Capacité 960 PPH

Stock
possible Production = 960 BPH

Fonction maintenance TD 2ème année DGC
(série d’exercices) Organisation Méthodes de Maintenance (OMM1)
Exercice N°1 : Typologie des actions de maintenance. Processus de réalisation
Un garage de la ville de Pointe-Noire a effectué des actions de maintenance. Indiquer les types de
maintenance (ou politiques) en fonction des actions de maintenance d’une automobile
Maintenance corrective Maintenance préventive

Maintenance d’une automobile Amélioration
Dépannage Réparation Systématique Conditionnelle prévisionnelle
Faire le plein d’essence

suivant le niveau
Vidanger le moteur tous les
5000 km
Changer les plaquettes de
frein au témoin d’usure
Remplacer une roue crevée
par le pneu de secours
Faire réparer cette roue
crevée
Changer le pot
d’échappement
Tester l’huile au laboratoire
Rechercher les métaux
d’usure dans un lubrifiant
Repeindre l’automobile
Faire rénover les
amortisseurs
Exercice N°2 : Application de l’abaque de Noiret (détermination d’une politique)
C’est une méthode graphique qui permet, à l’aide d’un abaque appelé abaque de Noiret, de
déterminer en première approximation, la politique de maintenance (préventive ou corrective) à
appliquer sur un équipement.
Cet outil peut être utilisé dans les cas (souvent fréquents) où on ne dispose pas d’historiques à jour.
Une entreprise de la place vous demande dans le cadre d’un projet de déterminer la politique de
maintenance à appliquer à son équipement de production à savoir une remplisseuse. L’entreprise
s’est dotée de cet équipement en 2006. C’est un matériel important et qui marche en semi continue.
La remplisseuse est peu complexe puisque de technologie courante et accessible. Elle a coûté
environ avec toute taxe comprise (TTC) à 100 000 euros. Le constructeur se trouve en Belgique et
assure depuis la mise en service le service après-vente (SAV). L’entreprise est satisfaite jusqu’à ce
jour car l’équipement en question est robuste et garde encore toute sa précision. Ce poste de charge
marche à 2 postes en (2x8). L’entreprise s’en tient à la précision car tout produit en rebut doit être
repris impérativement et des pénalités sont appliquées quand les délais ne sont pas respectés.
• A l’aide de l’abaque fourni, déterminer la politique de maintenance à envisager

Abaque de Noiret

Exercice N°3 : Sous-Fonction « préparation et ordonnancement »
Une intervention de maintenance nécessite les phases suivantes :
- Remplacement de la pompe hydraulique, durée estimée du travail : 2 heures

- Sectionnement des énergies, durée estimée du travail : 1 heure
- Réglages, essais, durée estimée du travail : 1 heure
- Remplacement du câble d’alimentation : durée estimée du travail : 1 heure
- Remplacement d’une soupape de séquence, durée estimée du travail : 1 heure
- Remplacement de l’huile hydraulique
Vous êtes chargé de mener l’étude au « bureau de préparation et ordonnancement ».
1. Etablir l’ordre des phases en se basant sur votre expérience professionnelle.

2. Etablir le schéma d’enclenchement des phases
3. Etablir un planning des tâches (planning de Gantt) et déterminer dans combien de
temps l’intervention peut être terminée.
Exercice N°4 : Sous-fonction : « étude et méthode » : exploitation d’un retour d’expérience

COMPETENCE(S)
 CP 3.1 Définir et optimiser la stratégie de maintenance.
OBJECTIF (S)
 Etude de la mise en place d’une stratégie de politique de maintenance
Le sous service de maintenance « étude et méthode » reçoit un retour d’expérience de la réalisation.

Il s’agit d’un relevé des temps et des coûts liés à la maintenance d’un motoréducteur entraînant un
convoyeur à bande. La période de référence est de septembre 2019 à septembre 2020. (Voir ci-joint
le relevé).
Le Service de maintenance demande :
1. d’analyser ce relevé en déterminant les sous-ensembles ou modules les plus pénalisants en

termes de coûts liés à la maintenance.
2. Indiquer le budget réalisé par type de maintenance de cet équipement
3. Etablir un diagramme en bâton visualisant les coûts par types de maintenance en fonction
des sous-ensembles.

Taux Types de maintenance
Durée Coût
horaire
Temps et Taux horaire
Sous- arrêt de Pièces
durée de perte
système Libellé
Maintenance
intervention de
Intervention de Préventive Corrective
concerné production rechange
(heure) (en euro) production
(en heure) (en euro)
(en euro)
Tension de la
0,50 0,50 X
bande
Remplacement
1 1.10 30 X
Convoyeur contacteur
à bande Remplacement
2 2 250 X
de la bande usée
Graissage de
0,50 0,50 X
roulement
Vidange huile 0,50 0,35 10 X
Remplacement
2 500 X
des roulements
Réducteur
Changement 30 150
1 1 50 X
d’accouplement
Resserrage du
0,25 0,35 X
support
Nettoyage capot
0,50 0,50 X
du ventilateur
Contrôle des
1 1,10 X
enroulements
Moteur
Resserrage des
asynchrone 0,25 0,35 X
fixations
Resserrage dans
la boîte à borne 0,25 0,35 X
(écrous des plots)
Organisation et méthode de maintenance 1. C. OUISSYKA. Consultant CEM. Page 59 sur 60

Bibliographie :
– Normes en maintenance
– Maintenance - Méthodes et organisation en maintenance – François MONCHY- Jean-Pierre
VERNIER - DUNOD
– Documents CEM
Organisation et méthode de maintenance 1. C. OUISSYKA. Consultant CEM. Page 60 sur 60

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CEM Consulting Etudes Maintenance

Animateur : Christian OUISSYKA

B. P. 1430 – Tél. (242) 06 663 31 23 / 05 035 79 79

L’entreprise s’inscrit dans un contexte relationnel économique CLIENT/FOURNISSEUR.

2.1.LA VISION TAYLORIENNE

Organisation Méthodes de Maintenance Page 7 sur 60

Il existe plusieurs façons de classifier une entreprise :

- suivant sa forme juridique

Organisation Méthodes de Maintenance Page 8 sur 60

• L’EURL (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée)

• La SNC (société en nom collectif)

• La SCS (société en commandité simple)

• La SARL (société à responsabilité limitée)

Organisation Méthodes de Maintenance Page 9 sur 60

En matière de licenciement, l’entreprise doit consulter les représentants du personnel et

• Entreprise de plus de 50 employés

Organisation Méthodes de Maintenance Page 10 sur 60

3.3.1. Structure fonctionnelle ou divisionnaire

3.3.1.1. La structure fonctionnelle

Direction Direction des Direction des

Ventes Après-vente Recrutement Formation

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :

3.3.1.2. La structure divisionnaire

Organisation Méthodes de Maintenance Page 11 sur 60

Division 1 Division 2 Division 3

Achats Achats Achats

Fabrication Fabrication Fabrication

Mercatique Mercatique Mercatique

Personnel Personnel Personnel

Direction Direction Direction

France Europe Afrique

Organisation Méthodes de Maintenance Page 12 sur 60

3.3.2.1. Structure matricielle (multi divisionnaire)

Direction Production Finance DRH

Produit 1 Responsable Responsable Responsable

Produit 2 Responsable Responsable Responsable

Produit 3 Responsable Responsable Responsable

3.3.2.2. Structure hiérachico-fonctionnelle (staff and line)

Organisation Méthodes de Maintenance Page 13 sur 60

Direction commerciale Direction du personnel Direction financière

3.3.3. DÉTERMINATION DE LA STRUCTURE D’UNE ENTREPRISE

• Choix d’une structure :

• Comparaison des avantages et inconvénients des différentes structures retenues

Organisation Méthodes de Maintenance Page 14 sur 60

3.4.LE CRITÈRE DE L’ACTIVITÉ

3.4.1. LE CONCEPT DE SECTEUR D’ACTIVITÉ

Définition : un secteur d’activité regroupe les établissements de fabrication, de commerce ou de

A la suite notamment des travaux de J. Fourastié, on distingue dans la nomenclature traditionnelle

Organisation Méthodes de Maintenance Page 15 sur 60

La révolution technologique des NTIC (Nouvelles technologies de l’information et de la

3.4.2. LES AUTRES CRITÈRES DE CLASSIFICATION:

Définition : ensemble des activités complémentaires intervenant aux différentes étapes de la

Organisation Méthodes de Maintenance Page 16 sur 60

4.1.DÉFINIR LA MAINTENANCE ET SON POSITIONNEMENT

« Ensemble de toutes les actions techniques

Organisation Méthodes de Maintenance Page 17 sur 60

4.2.2. DEUXIÈME ÉVOLUTION : DÉVELOPPEMENT DE L’AUTOMAINTENANCE

Divers facteurs peuvent en effet s’y opposer :

4.2.3. TROISIÈME ÉVOLUTION MAJEURE : L’EXTERNALISATION

Organisation Méthodes de Maintenance Page 18 sur 60