ENTREPRENEURIAT (ETUDIANTS)

MANAGEMENT

I. Comprendre le management :

La première remarque relative au « management » est que même si ce concept évolue peu
dans le temps, les pratiques quant à elles se transforment en fonction des contraintes
nouvelles auxquelles les entreprises sont soumises.

Le concept de« management » peut être défini comme « la direction d’une affaire », pour
cela, le verbe « manager» suppose la maîtrise des compétences, de techniques et d’outils
dans de nombreux domaines.

Les exigences pour « manager » sont très diverses en fonction de l’entité à piloter mais l’art
de management consiste surtout à faire coopérer des individus et à les amener à optimiser
leur contribution dans le sens attendu par l’organisation.

Manager, gérer ?

Le discernement entre l’action de « gérer » et l’action de « manager » va nous permettre de

mieux assimiler la notion de « management ».

L’action de « gérer » consiste en la mise en pratique de principes et d’outils assurant le bon

fonctionnement de l’organisation.

L’action de « manager » se distingue sur au moins trois nuances sur l’action de gérer, à
savoir :

1// Toute organisation s’inscrit dans un processus dynamique (en mouvement et perpétuel
changement), dès sa création, au quotidien et à long terme.
La notion de « gérer » va laisser plus de place à la notion de « manager ».

Gérer idée de routine, de répétition et de stabilité.

Par contre, « manager » répond bien à ce contexte dynamique. Il permet plus ou moins de
maîtriser ce mouvement.

« Manager» oblige à des choix non déterminés à l’avance et non programmables

valorise les initiatives prises en fonction du contexte
suppose de réagir à des situations nouvelles,
voire de les anticiper.

2// La notion de « management » valorise le rôle de la personne qui agit (manage).

Les caractéristiques mêmes du manager (sa personne) sont aussi importantes que la
pertinence des techniques qu’il manipule. Cela veut dire que le management ne se réduit
pas à un ensemble de théories et de bonnes pratiques, mais c’est aussi un ensemble de
comportements, de savoir, de savoir-faire, de savoir agir et de savoir-être.

3// La notion de « management » fait aussi référence aux personnes managées pas
seulement aux managers. La façon dont les dirigeants conçoivent la nature humaine
influence leur leadership, c’est-à-dire leur d’exercice de l’autorité : cela suppose intuition et
créativité.

1 Mme CHERIF HAFIDA

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II. Qu’est-ce-que le contexte actuel du management ?

Cette question est très pertinente puisqu’elle montre que le management d’aujourd’hui fait
du manager un acteur clef de l’organisation.
Pour bien comprendre cela, il est nécessaire de donner une vue générale de ce qu’est le
contexte d’aujourd’hui puis d’expliquer ce qu’est un manager pour pouvoir répondre à la
question : que signifie être un bon manager aujourd’hui ?
La question est bien posée, on ne peut pas dire qu’est-ce qu’un bon manager ? Mais, on est
obligé d’intégrer le temps. Ce dernier, nous permet de déduire bien sûr que beaucoup de
facteurs ont changé et donc forcément, qu’il n’y a pas une seule manière idéale de manager.
En effet, la théorie de contingence (situationnelle) le confirme. Cette théorie indique que le
management dépend de quatre variables fondamentales, à savoir la taille de l’entreprise, la
qualification de la technologie, l’incertitude de l’environnement et les particularités
individuelles.

Contexte actuel :
Cette partie sera expliquée plus en détail lors de la reprise des cours. Il vous sera
recommandé tout de même de chercher à comprendre les points suivants :
- quelle est la nouvelle situation économique et son impact sur les organisations ?
- expliquer la mondialisation et ses conséquences pour les organisations ?
- décrire l’évolution de la population active et son impact sur le management des
organisations ?
- expliquer le rôle du manager dans l’orientation « client » ?

III. Qui sont les managers et quels rôles ont-ils dans l’entreprise?

A/ Distinction entre managers et collaborateurs :

Au sein d’une organisation existe deux types de membres remplissant des fonctions : les
collaborateurs (employés) et les managers. Ainsi, les premiers sont les personnes qui
s’occupent d’une tâche donnée et qui n’ont aucune responsabilité de supervision du travail
des autres, les seconds sont les personnes qui coordonnent et dirigent les activités des
autres, soit en mode hiérarchique, soit en mode transversal. Ce qui par conséquence,
donnera au sein de l’organisation que les managers ont des collaborateurs qui leur rendent
des comptes.

« Le manager est l’acteur de l’organisation, qui assume des responsabilités de

management ».

B/ Qu’est-ce que manager (verbe)? :

« Manager, c’est transformer le travail des autres en performance durable » B. Galambaud.

« Gérer » c’est-à-dire maintenir un équilibre au sein de l’organisation

Manager
« Diriger » c’est-à-dire fixer la politique générale, les objectifs et faire
des choix stratégiques.

2 Mme CHERIF HAFIDA

 ENTREPRENEURIAT (ETUDIANTS)

Ainsi, pour Peter Drucker, le management vise à transformer les compétences

individuelles en compétences collectives pour les rendre efficaces et dégager ainsi
des performances propres à l’entreprise.

Chercher en permanence
Définir la stratégie à améliorer l’organisation

Adapter l’organisation Structurer l’organisation

aux changements et répartir les ressources
de l‘environnement Les rôles du manager

Réguler les activités Evaluer l’impact des décisions Diviser et coordonner

et exercer son autorité sur la stratégie de l’organisation le travail

C/ Processus de management

Afin d’atteindre ses buts, objectifs et finalité dans une organisation, le manager doit d’abord les
identifier et trouver le moyens d’y parvenir: C’est le « rôle du manager ».

1// PLANIFICATION :
- Fixer des objectifs (définition des objectifs)
- Elaborer une stratégie globale pour les atteindre ;
- Mise au point et développement des plans pour coordonner les activités.
Attention ! Importance de l’identification des OBJECTIFS.
Cela permet aux actions de rester centrées et que les membres de l’organisation ne s’écartent pas de
l’essentiel.

2// ORGANISATION / STRUCTURATION :

- Détermination des besoins et moyens d’action, les personnes responsables de chaque tâche.
- Détermination des tâches devant être effectuées, les personnes qui s’en chargent, la manière de
regrouper les missions, qui rendra des comptes à qui ? à qui et à quel niveau les décisions sont
prises ?

3// DIRECTION : Souvent qualifiée de « LEADERSHIP »

- Diriger ;
- Motiver les employés (toutes les parties impliquées)
- Administrer les activités des autres ;
- Choisir le canal de communication le plus probant (concluant) ;
- Résoudre les conflits entre les membres.

4// CONTROLE :
- Surveiller les performances de l’organisation ;
- Comparer les performances avec les objectifs ;
- Corriger les écarts éventuels.
Important ! Le rôle d’un manager est de remettre l’organisation sur rails par un pilotage fait de
comparaisons et de corrections permanentes : c’est ce qui constitue précisément le processus de
contrôle.

3 Mme CHERIF HAFIDA

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D/ Tous les managers n’ont pas le même titre au sein de leur organisation :
Le tableau ci-dessous nous permet de repérer qu’il peut exister trois titres de managers au
sein d’une organisation.
Niveaux Caractéristiques
Ils sont chargés de prendre des décisions sur la stratégie et
Top Manager la direction de l’organisation et d’instaurer des règles
(Cadres dirigeants) s’appliquant à tous les membres. Ils sont à la tête des
directions fonctionnelles et opérationnelles et/ou des filiales.

Middle Managers Niveau intermédiaire de la ligne hiérarchique. Ils contrôlent

(Managers intermédiaires la diffusion et la mise en application des décisions prises par
ou cadres intermédiaires) le top management. Ils dirigent d’autres managers voire des
Collaborateurs.

Ils ont la responsabilité de rendre opérationnelles les

Exécutives Managers décisions prises et d’animer les équipes au sein de
(Agents de maîtrise ou l’entreprise. Ils sont aussi appelés contremaîtres,
Managers de 1ère ligne superviseurs, chef d’équipe ou « manager de proximité »
ou opérationnels)

Nous constatons, ainsi, que selon son niveau hiérarchique dans l’organisation, le manager
peut participer au pilotage du management stratégique (niveau supérieur) et/ou se mettre
au service du management opérationnel.

Qu’est-ce que le management stratégique ?

{Le management stratégique est définit comme l’ensemble des activités qui
permettent de développer la « stratégie » de l’organisation}.

 Les caractéristiques du management stratégique :

1. Un niveau de décision stratégique :
Le management stratégique renvoie aux composantes de la politique générale définie par la
direction générale d’une entreprise par rapport à son environnement.
C’est l’ensemble des décisions prises par la direction d’une entreprise pour déterminer :
- Les grandes orientations de l’entreprise, ses objectifs et sa stratégie ;
- La structure organisationnelle et les moyens les mieux adaptés pour réaliser la
stratégie ;
- Le système de contrôle permettant de vérifier les résultats.

Le management stratégique renvoie aux fonctions de direction d’entreprise, il n’est pas

centré sur l’animation des hommes.

Son rôle est de définir :

Les orientations de l’entreprise, Le système de contrôle lui permettant La structure organisationnelle la

ses objectifs et ses stratèges de suivre et de piloter les résultats plus adaptée

4 Mme CHERIF HAFIDA

 ENTREPRENEURIAT (ETUDIANTS)

La direction générale est, bien évidemment, en charge du management stratégique de

l’entreprise ; elle est constituée d’un groupe de personnes comprenant le directeur général, ses
adjoints éventuels et les directeurs.

Les directeurs ont trois rôles principaux à assumer :

Participer, en tant que Concevoir, au niveau de leur Exercer leur rôle de management
membres de la direction propre direction, ce opérationnel au niveau des
générale, au management management stratégique et responsables de leur département
stratégique de l’entreprise
l’adapter à chaque entité.

2. Un ensemble de décisions stratégiques :

Le management stratégique peut être défini comme la manière :
- D’analyser l’environnement et le potentiel de l’entreprise ;
- De déterminer ses objectifs généraux et sa stratégie ;
- De choisir et de coordonner les moyens à mettre en œuvre ;
- De contrôler la réalisation des objectifs.

Qu’est-ce que le management opérationnel?

Le management opérationnel doit permettre la mise en œuvre des décisions stratégiques. Ces décisions
sont prises par les cadres et manager à plus court terme. Il s’agit pour le personnel encadrant de gérer les
ressources de l’organisation, de mobiliser les salariés afin de remplir les objectifs fixés au niveau
hiérarchique supérieur.
Exemples : recrutements, achat de matériel.

 Les caractéristiques du management opérationnel :

Le management opérationnel se situe au niveau de la mise en œuvre de la stratégie. Le
management opérationnel consiste à rendre opérationnels les objectifs de la direction générale
et à appliquer les décisions stratégiques à travers la gestion efficace et performante des
ressources de l’entreprise.
Le management opérationnel consiste à animer des équipes, motiver et mobiliser les hommes
autour d’objectifs partagés et de valeurs communes, conformément aux règles et tenant compte
des contraintes. Il s’agit de s’assurer que chaque membre agit au mieux des intérêts supérieurs
de l’entreprise.

Articulation entre management stratégique et management opérationnel :

Management stratégique Management opérationnel

Niveau de finalisation Niveau d’animation et de gestion des ressources

Analyser l’environnement et le potentiel de l’entreprise. Rendre opérationnels les objectifs stratégiques.

Déterminer les grandes orientations, la stratégie et les Gérer de manière performante les différentes
objectifs généraux. ressources.

Choisir les moyens à mobiliser, diviser le travail et Animer les équipes, motiver et mobiliser autour
coordonner les tâches (structurer) d’objectifs communs

Contrôler la réalisation des objectifs en vérifiant les S’assurer que chacun agit au mieux des intérêts de
résultats. l’entreprise.

5 Mme CHERIF HAFIDA

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ENTREPRENEURIAT ET CREATION D’ENTREPRISE

I. Qu’est-ce l’esprit entrepreneurial et comment définir l’entrepreneuriat?

Avant de répondre à la question, je demanderai aux étudiants de faire des recherches et de

prendre connaissance de l’exemple de l’entreprise EUROFINS SCIENTIC (exemple pertinent vue
votre spécialité).

Bien que ce cours soit limité à la création de l’entreprise, il est nécessaire d’effectuer la
remarque suivante :
« La notion d’ « entrepreneuriat » et l’idée d’entreprendre ne se limitent pas à la création
d’entreprise ». Mais, ils peuvent au contraire s’appliquer à toutes les situations où l’entreprise se
montre « proactive ». C’est à dire lorsque l’entreprise devient acteur du changement et qu’elle
s’emploie à modifier son environnement à son avantage « stratégie d’attaque ou de
différenciation».

Hors dans le contexte actuel du marché, et dans beaucoup de cas, la « réactivité » (capacité à
réagir et s’adapter à son environnement « stratégie de défense ») semble insuffisante pour la
survie et le développement de l’entreprise. La « proactivité » devient donc impérative, ce qui
conduit à dire et dans le souci de la pérennité de l’entreprise, que l’esprit entrepreneurial devient
omniprésent.
De cela, et avant même de donner une définition de l’entrepreneur, on déduit que les dirigeants
d’une entreprise doivent être à la fois « entrepreneurs et managers ».

{Pour plus d’éclaircissement sur la question un support de cours vous est proposé sur la
logique entrepreneuriale et la logique managériale}

6 Mme CHERIF HAFIDA

 ENTREPRENEURIAT (ETUDIANTS)

Support de cours//
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La logique entrepreneuriale et la logique managériale

1/ Qu’est-ce qu’entreprendre et comment définir l’entreprenariat ?
2/ Quelles distinctions existe-t-il entre une logique entrepreneuriale et une logique
managériale ?
3/ Quels enjeux sont attachés aux logiques entrepreneuriale et managériale ?
4/ Comment peut-on faire coexister logique entrepreneuriale et logique managériale dans
une grande entreprise ?
I. Logique entrepreneuriale : un état d’esprit et une démarche
A. Définition de J. Schumpeter :
« L’entrepreneur est un agent économique dont la fonction est d’exécuter de nouvelles
combinaisons de « choses » et de « forces ». C’est un agent économique qui combine
autrement des choses et des forces, qui produit différemment. L’entrepreneur n’est pas un
simple producteur ni un capitaliste : il est sans cesse à la recherche de nouvelles réalisations
(combinaisons) qu’il met en œuvre. »
« L’entreprenariat peut être défini le plus simplement comme la recherche et la réalisation
de nouvelles combinaisons productives (produits nouveaux, nouvelles méthodes de
production, nouvelle organisation du travail, nouveaux débouchés ou nouvelles
consommations intermédiaires). L’entreprenariat consiste à repérer les changements afin
de les exploiter comme des opportunités. L’entrepreneur doit donc faire preuve de créativité
et témoigner d’une vision particulière des choses (« coup d’œil »). En ce sens, l’entrepreneur
doit être distingué de l’homme d’affaires ou du gestionnaire qui exploite des combinaisons
existantes (routine).
B. Place de l’innovation dans l’entreprenariat
L’innovation est l’élément moteur de l’entreprenariat et plus largement du développement.
La recherche de nouvelles combinaisons implique la recherche de sources d’innovation qui
apparaissent comme autant d’opportunités à exploiter pour créer de la valeur (opportunités
créatrices de valeur).
L’entreprenariat est caractérisé par la recherche d’opportunités (créativité), la prise
d’initiative et de risques, la capacité à réagir (réactivité) et à s’adapter (flexibilité et
adaptabilité) au changement.
L’entreprenariat combine un esprit d’entreprendre tourné vers la recherche d’opportunités et
une dynamique d’action fondée sur la prise de responsabilités et l’acceptation des risques.
C. Les compétences nécessaires pour entreprendre
Une compétence combine des connaissances acquises, des savoir-faire et de l’expérience.
Une compétence est une prise d’initiative et d’une responsabilité sur des situations
professionnelles auxquelles un individu est confronté avec d’autres acteurs et pour
lesquelles il doit mobiliser ses connaissances, son savoir-faire et son expérience.
Pour entreprendre, il faut acquérir certains savoir-faire, c'est-à-dire les capacités à :
- Identifier et évaluer les opportunités à exploiter (percevoir et estimer les risques) ;
- Orienter les objectifs et les actions vers l’exploitation de ces opportunités ;
- Evaluer les forces et les faiblesses d’une « affaire » au sens d’entreprise ;
- Conduire une organisation, mobiliser et animer une équipe (leadership) ;
- Improviser et décider dans des situations d’urgence.
Pour entreprendre, il faut cultiver des qualités personnelles, c’est à dire des manières d’être :
- Faire preuve de créativité ;
- Témoigner d’un sens de l’initiative, de la responsabilité et de l’intégrité ;
7 Mme CHERIF HAFIDA
 ENTREPRENEURIAT (ETUDIANTS)

- Savoir s’engager et montrer de la persévérance et de la détermination ;

- Manifester une grande capacité de travail et savoir résister à la pression (au stress) ;
- Montrer une confiance en soi et rester résolument optimiste face à l’incertitude ;
- Accepter les responsabilités et assumer les conséquences des décisions prises.
D. Processus de création d’entreprise :
Les grandes étapes du processus de création d’entreprise sont :
- La recherche d’une idée à exploiter (qui peut provenir de l’expérience, du savoir-faire,
de la créativité ou d’un simple concours de circonstances) ;
- La mise en adéquation de l’idée avec le projet personnel (qui doit être réaliste et en
cohérence avec la personnalité, les motivations, les objectifs, le savoir-faire, les
ressources, les contraintes…)
- La conduite d’une étude de marché (étude de clientèle) pour vérifier la faisabilité et la
viabilité du projet et se positionner face à la concurrence ;
- La détermination d’un chiffre d’affaires prévisionnel et la production de comptes
financiers prévisionnels pour traduire le projet en termes financiers et justifier sa
rentabilité ;
- L’élaboration d’un plan d’affaires (business plan) ;
- Le choix d’un statut juridique (qui doit être adapté au projet et correspondre au cadre
légal dans lequel va être exercée l’activité) ;
- L’accomplissement des formalités administratives et légales ;
- Le démarrage de l’activité (qui se concrétise par la mobilisation des ressources et les
premières commandes).
E. Processus de reprise d’entreprise :
Les grandes étapes du processus de reprise d’entreprise sont :
- La définition d’un projet personnel (fonction de la motivation, des aspirations, des
compétences, de l’expérience…) ;
- La recherche d’une opportunité d’affaires (c'est-à-dire d’une entreprise à reprendre) ;
- Le choix et l’évaluation de l’affaire par un diagnostic complet des ressources (forces
et faiblesses) et de l’environnement (opportunités et contraintes) ;
F. Les grandes étapes entrepreneuriales sont :
- la recherche d’une idée ou d’une opportunité à exploiter par la création ou la reprise
d’entreprise ;
- l’adéquation entre l’exploitation de l’idée ou de l’opportunité et le projet ;
- la validation de l’idée ou la concrétisation de l’opportunité sous forme d’un projet
cohérent ;
- l’analyse du marché et le diagnostic éventuel des ressources pour vérifier la
faisabilité du projet ;
- la détermination et la recherche des ressources financières pour rendre le projet
viable ;
- l’élaboration d’un plan d’affaires ou de reprise (business plan) ;
- le choix d’une structure juridique adaptée à l’activité ;
- l’accomplissement des démarches et formalités administratives et légales ;
- le démarrage de l’activité ;
- le choix d’une stratégie de développement
II. L’articulation entre les logiques entrepreneuriale et managériale :
A. les distinctions entre logique entrepreneuriale et logique managériale :
1/ les composantes de la logique entrepreneuriale :
Elles sont au nombre de quatre :
 l’exploitation d’une opportunité d’affaires ;
8 Mme CHERIF HAFIDA
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 l’organisation et la mobilisation de ressources ;

 la création de valeur et de la pérennité de l’organisation,
 l’innovation à l’origine de la création de valeur.
La logique entrepreneuriale articule logiquement ces quatre composantes :
 Pour exploiter une opportunité d’affaires, il faut organiser et mobiliser des
ressources ;
 Pour que cette organisation dure, il faut créer de la valeur pour ceux qui la font vivre
(parties prenantes)
 Pour créer de la valeur et garantir la pérennité de l’organisation, il faut innover ;
 Pour innover, il faut rechercher et exploiter des opportunités d’affaires.
2/ fondements de la logique managériale M
La logique M repose sur la gestion efficace des ressources de l’entreprise pour développer
sa performance globale. En effet, la performance de l’entreprise suppose non seulement
d’atteindre les objectifs fixés mais encore d’y parvenir en minimisant les coûts par une
allocation optimale des ressources.
La logique managériale s’applique surtout dans les grandes entreprises cotées,
caractérisées par une séparation entre les propriétaires de l’entreprise ou actionnaires et
leurs dirigeants appelés managers.
Il s’agit essentiellement de gérer des activités relevant de la recherche du profit et de la
réduction des coûts, c'est-à-dire des activités sources d’efficience.
La logique managériale est confrontée au problème d’allocation des ressources, et le rôle du
management consiste à agir dans le court terme pour adapter les compétences et les
ressources et à libérer selon des règles établies. En ce sens, la logique managériale se veut
avant tout rationnelle et non créative comme la logique entrepreneuriale.
B. Les distinctions fondamentales entre entrepreneur et manager
L’entrepreneur investit le plus souvent son propre argent, alors que le manager agit dans
le cadre du budget de l’entreprise et doit maximiser l’utilisation des ressources qui lui
sont confiées.
L’entrepreneur choisit librement ses collaborateurs, ce qui n’est pas toujours le cas pour
un manager.
L’entrepreneur définit et met en œuvre des stratégies souvent audacieuses et risquées
sur le moyen et long terme tandis que le manager met en œuvre la stratégie définie dans
le cadre de la politique générale de l’entreprise.
1. La place de l’innovation :
La fonction d’innovation est importante et fait de l’entrepreneur un vecteur du développement
économique. Les entrepreneurs doivent chercher les sources d’innovation, les changements et
les informations pertinentes sur les opportunités créatrices. Ils doivent connaître, appliquer et
maîtriser les principes qui permettent de mettre en œuvre les innovations, avec les meilleures
chances de réussite. Le changement constitue donc une norme habituelle pour l’entrepreneur
qui sait aller le chercher, agir sur lui et l’exploiter comme une opportunité.

9 Mme CHERIF HAFIDA

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2. Les compétences entrepreneuriales :

Focalisation sur les opportunités Créativité Perception et estimation

d’affaires Focalisation sur les opportunités
d’affaires des risques

Vision Souhait d’indépendance

Focalisation sur les opportunités
d’affaires

Sens de l’initiative, de la
Tolérance à l’ambiguïté, à la
responsabilité et de L’entrepreneur confiance et à l’opportunisme
l’intégrité

Engagement,
. persévérance Capacité à conduire
et détermination l’organisation et l’équipe

Promptitude à décider Forte capacité de travail et

et capacité résistance au stress
d’improvisation
Capacité à convaincre et à communiquer

3. Entrepreneur ou administrateur
Entrepreneur Administrateur

Orientation Stimulé par toute opportunité Guidé, principalement, par le contrôle

stratégique d’affaires nouvelles. des ressources.
Délai de réaction Extrêmement court, parce que ce Très important en raison de la
vis-à-vis des dernier est très orienté vers recherche permanente d’une
opportunités. l’action. réduction des risques.
Investissement en Utilise les ressources obtenues Utilise l’ensemble des ressources
ressources. d’une façon optimale, en étapes nécessaires à la transformation de
successives et avec des risques l’opportunité en une seule étape.
minimaux.
Contrôle des Utilise ponctuellement et avec Est propriétaire des ressources utiles,
ressources flexibilité des ressources qui, en pour des raisons de coordination des
général, ne lui appartiennent pas activités et d’efficacité.
Structure de Met en place des structures S’appuie sur une structure très
l’entreprise. horizontales avec de nombreux hiérarchisée et beaucoup plus
réseaux informels. bureaucratique.

Les actionnaires délèguent aux dirigeants un mandat de gestion de leurs droits de propriété.
Les dirigeants prennent les décisions de gestion dans l’objectif de faire fructifier les capitaux
en développant la performance de l’entreprise

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10 Mme CHERIF HAFIDA

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A// Qu’est-ce que la logique entrepreneuriale ?

Les approches théoriques ont proposé plusieurs définitions sur la notion d’ « entrepreneur ».

La logique entrepreneuriale renvoie à la fois à un état d’esprit et à une dynamique d’action

Prise de risques
Esprit d’initiative
- un état d’esprit Force conviction
Combativité et ténacité

Repérer des opportunités

Exploiter des opportunités
- une dynamique d’action Tirer profit des opportunités
Développer des nouveautés
Créer de la valeur

L’entrepreneuriat est le processus de création et de développement d’une nouvelle entreprise. Une

activité entrepreneuriale est une organisation qui recherche avant tout des opportunités. Elle se
caractérise de même de pratiques innovantes et se donne comme buts principaux la croissance et
la rentabilité.

Définition : « l’entrepreneuriat est un processus consistant à lancer un projet à partir d’une

opportunité d’affaires, à organiser les ressources nécessaires et à assumer les risques autant que
les bénéfices ».

B// Qui entreprend ?

La question qui se pose en fait, est la suivante suis-je un entrepreneur forcé ou un

entrepreneur qui a senti de grandes opportunités ?

Particulièrement aujourd’hui et du fait d’un taux de chômage relativement élevé et en

hausse, ces questions restent pertinentes. Car être entrepreneur n’est pas facile. Des
enquêtes de l’INSEE ont montré que seulement 2/3 de nouvelles entreprises vivent au moins
2 ans (bien sûr cela dépend du secteur d’activité).

C// Quel est le rôle d’un entrepreneur ?

L’entrepreneur est celui qui va incarner le projet de création de l’activité. A partir d’une idée de
départ (opportunité innovante), il doit déployer rapidement l’ensemble des fonctions de management
(planification, organisation, direction et contrôle)

D’une manière générale, l’entrepreneur crée quelque chose de nouveau, quelque chose de
différent. Il recherche le changement, interagit avec lui et sait l’exploiter.

Première étape : l’entrepreneur s’engage à déterminer les capacités de sa future activité

entrepreneuriale.

Deuxième étape : l’entrepreneur s’occupe de son lancement. Il rassemble des informations,

identifie les opportunités et définit ses avantages concurrentiels.

11 Mme CHERIF HAFIDA

 ENTREPRENEURIAT (ETUDIANTS)

Troisième étape : à partir de ces informations, il étudie la faisabilité de son entreprise. Il explore
alors les affaires possibles, étudie les concurrents et découvre les options de financement les plus
adaptées à son projet.

Quatrième étape : après avoir reconnu les capacités de la future entreprise, déterminer la
probabilité d’une existence pleine de succès, l’entrepreneur commence la planification.

Les rôles de l’entrepreneur dans les différentes phases du projet entrepreneurial ou

processus entrepreneurial

Exploration Planification Lancement Management

- Identifier les opportunités - Définir la mission - Définir - Sélectionner et

organisationnelle les objectifs et former le
- Définir les avantages les stratégies - personnel
concurrentiels - Développer le
business plan - Etablir les - Manager les
plans d’action, modes équipes
- Exploiter les - Choisir le statut opérationnels et plans
affaires possibles juridique marketing - Etablir des plans
d’action
- Analyser les concurrents - Rechercher brevets, Concevoir les systèmes
licences… d’information, comptables et - Evaluer la
- Rechercher les options de de gestion de trésorerie performance
financements - Concevoir la structure
d’organisation - Développer
l’activité de
- Tenir compte des aspects l’entreprise
culturels

II. La mise en place d’un projet entrepreneurial

- Dans le processus entrepreneurial, la planification occupe une place essentielle. Celle-

ci est établie après de soigneuses études de faisabilité.

Au départ, la planification s’incarne dans un « business plan », ce dernier peut être très
élémentaire ou au contraire précis. Lorsqu’il est simple, il ne contiendra qu’une seule des six
parties d’un business plan complet à savoir « résumé opérationnel ou executive summary ».

Qu’est-ce qu’un business plan ?

Définition : un business plan ou plan d’affaire est « un document de synthèse réalisé par
l’entrepreneur à l’attention des parties prenantes (partenaires, investisseurs, banquiers) et dans
lequel il décrit le modèle d’affaires (business model), les étapes nécessaires au développement du
projet entrepreneurial ainsi que les ressources nécessaires à sa réalisation.

Explications : en fait, un business plan est un document unique et cohérent qui représente une vision
complète de l’entrepreneur. S’il est bien fait, il devient un document essentiel guidant à prendre des
décisions et établir les actions d’organisation lors du développement de l’entreprise.

12 Mme CHERIF HAFIDA

 ENTREPRENEURIAT (ETUDIANTS)

Voici les six parties:

(1) Résumé opérationnel //

Il contient les objectifs et les stratégies de l’entreprise et les personnes clés engagés

(2) Analyse de l’opportunité//

A ce niveau, il s’agit de présenter en détail l’opportunité c’est-à-dire l’idée autour de laquelle se

structure le projet.
Cela signifie qu’il faut décrire le marché recherché, évaluer les tendances du secteur et connaitre qui
sont les concurrents.

(3) Analyse contextuelle//

Décrire l’environnement et ses différentes composantes puis éventuellement les principaux

changements externes.

(4) Description de l’activité //

L’entrepreneur explique comment l’activité entrepreneuriale sera organisée :

- Description de la mission stratégique

- Description de la culture d’entreprise souhaitée. (sujet à revoir lors de la reprise des
cours)
- Description des plans marketing (stratégie marketing, détermination des prix, stratégies
de ventes, tactiques publicitaires..)
- Plans de développement
- Plans opérationnels
- Organisation des ressources humaines..

(5) Les données financières et les projections//

Les informations financières sont obligatoires, elles portent sur le contrôle des coûts et les prévisions
de bénéfices.

(6) Les documents annexes//

Il faut étayer toutes ces descriptions par des documents sous forme de tableaux, graphiques,
photos...

13 Mme CHERIF HAFIDA

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Support de cours//

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Comment élaborer un business plan ?

L’une des premières étapes pour lancer une entreprise consiste à élaborer un business plan (parfois
appelé plan de développement ou plan d’affaires). Ce dernier aide non seulement à organiser les
actions à entreprendre et à préciser la façon de procéder, mais aussi à partir d’une base solide
permettant d’obtenir un financement et des ressources pour l’organisation. Un business plan réalisé
dans les règles pourra donc être soumis à une banque ou un organisme de financement pour
solliciter un prêt.
Points de repère//
1. Décrire le point de départ et l’intention de l’organisation.
Fournissez l’historique de l’entreprise. Décrivez sommairement son histoire et le caractère unique
de ce qu’elle offre. Décrivez le produit ou service qui sera offert, expliquez comment vous comptez
le commercialiser et ce dont vous avez besoin pour la mise sur le marché.
2. Identifier les objectifs à courts et à long terme.
Quelle est l’intention de l’organisation ? Pour une nouvelle entreprise, trois objectifs génériques sont
essentiels : la création, la survie et la rentabilité. Les objectifs spécifiques peuvent, quant à eux,
relever des ventes, de la part de marché, de la qualité des produits, du moral des employés ou de
la responsabilité sociale. Réfléchissez comment atteindre chaque objectif, comment savoir si vous y
êtes parvenu et quelle est l’échéance à respecter (par exemple, court ou long terme)
3. Effectuer une analyse rigoureuse du marché.
Vous devez convaincre les lecteurs du business plan que vous avez compris ce que vous faites, à
quel marché vous vous adressez et quelles sont les pressions de la concurrence que vous devez
affronter. Dans cette analyse, vous devez décrire les tendances globales, le segment spécifique à
exploiter et l’identité de vos concurrents. Il s’agira de réaliser une analyse SWOT.
4. Décrire l’importance du développement et de la production.
Expliquez comment vous comptez fabriquer votre produit ou offrir votre service. Calculez le temps
total nécessaire du début à la fin du processus. Décrivez les difficultés pouvant se présenter à cette
étape et évaluez le coût approximatif des activités. Détaillez les décisions (par exemple, acheter ou
vendre) que vous devrez prendre, ainsi que vos intentions.
5. Décrire la commercialisation du produit ou du service.
Quelle est votre stratégie de vente ? Comment envisagez-vous d’atteindre vos clients ? Dans cette
section, comment vous allez tirer parti des faiblesses de vos concurrents. Outre l’analyse du
marché, apportez des prévisions de ventes concernant la taille du marché, la partie qui peut, de
façon réaliste, vous revenir et la manière de fixer les prix.
6. Exposer votre état financier.
Quel est votre résultat net ? Les investisseurs sont intéressés par ces chiffres. Vous devez fournir
votre prévision de compte de résultat (profits ou pertes) sur environ trois à cinq ans ; ainsi qu’une
analyse de l’encaisse et des bilans prévisionnels. N’oubliez pas de préciser les coûts de démarrage
et élaborez une stratégie financière (utilisation des fonds reçus d’une institution, mode de contrôle
des résultats).
7. Fournir une présentation générale de l’organisation et de son management.
Identifiez les dirigeants clés, résumez leur formation, leur expérience et toute qualification offrant un
intérêt. Indiquez leur place dans l’organisation et les rôles qui leur reviennent, ainsi que le salaire
qu’ils pensent toucher dans les premiers temps. Identifiez les autres éléments liés au management
(par exemple, avocats, comptables, comité de direction). Cette section doit également inclure, le cas
échéant, un passage sur les relations avec les employés. Par exemple, comment seront-ils

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rémunérés ? Quels sont les avantages qui leur seront offerts ? Comment leurs performances
seront-elles évaluées ?

8. Décrire la forme légale de l’organisation.

Par exemple, s’agit-il d’une société unipersonnelle, d’une EURL, d’une SARL, d’une SA ? En
fonction de la constitution légale, vous devez éventuellement apporter des informations sur la
participation, l’émission.
9. Identifier les risques et aléas majeurs auxquels l’organisation doit faire face.
Vous devez expliquer ce que vous ferez si des problèmes surviennent. Par exemple, si les
prévisions de ventes ne se réalisent pas, quelles mesures prendrez-vous ? Entre autres thèmes,
vous devrez aussi gérer les problèmes avec les fournisseurs, l’incapacité de recruter des employés
qualifiés, la qualité médiocre des produits. Les lecteurs veulent voir si vous avez anticipé des
difficultés potentielles et établi des plans d’intervention (questions de type « et si…. »).
10. Elaborer le business plan
Grâce aux informations rassemblées au cours des 9 étapes précédentes, vous pouvez passer à
l’élaboration concrète du business plan dans un document structuré.

- Plan d’affaires (ou bussiness plan) : document de synthèse réalisé par

l’entrepreneur à l’attention des parties prenantes (partenaires, investisseurs,
banquiers) et dans lequel il décrit le modèle d’affaires (business model), les étapes
nécessaires au développement du projet entrepreneurial ainsi que les ressources
nécessaires à la réalisation.

Le model d’affaire ou Business Model CANVAS est un outil pour dresser un état des lieux du
modèle économique d’une entreprise. Pour un projet de création d’entreprise, il est
parfaitement adapté puisque c’est le bon moment pour analyser le potentiel de votre modèle
économique.
On peut aussi l’utiliser pour un projet de lancement d’un nouveau produit et/ou service dans
votre organisation.

Il existe plusieurs Business models CANVAS mais nous allons nous focaliser sur celui
d’Alexander Osterwalder qui est le plus complet. Alexander Osterwalder est un chercheur et
un entrepreneur suisse.
Il est l’auteur du livre Business Model: Nouvelle Génération avec Yves Pigneur, ouvrage
qu’on trouve aussi au format Kindle sur Amazon et qui présente le Business Model
CANVAS.
Son business model CANVAS comprend 9 composantes :

1. Proposition de valeur :
C’est rechercher la ou les raisons pour lesquelles un client se tourne vers une
entreprise ou une autre ?
DIFFERENCIATION Quelle valeur offrons-nous ? Quel besoin nouveau ?
Performant ? Personnalisation ? Design ? prix offert ?....
Qu’est-ce que votre entreprise va apporter à vos clients ? A quel besoin et/ou problème votre
entreprise/votre projet va répondre ? Quelle est votre valeur ajoutée ? Quels sont vos points
forts par rapport à la concurrence : facteurs qualitatifs comme le caractère innovant, la
rapidité de livraison ou des prix compétitifs ? Quelle association de produit et/ou service
proposons-nous pour chaque segment de clientèles visé ?

2. Segmentation clients :
- Marché de masse ? Marché de niche ? Marché diversifié ?

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- Pour chaque produit et/ou votre service, quels sont le ou les segments de clientèle visés ?
Exemple de segment de clientèle : les adolescents européens de 15 à 18 ans, les parents de
plus de 35 ans, etc …

3. Canaux de distribution :
1) Savoir : comment communiquer pour atteindre les clients et connaitre les clients
(pour avoir le langage adéquat).
Les canaux de communication peuvent être directs ou indirects
- Communication directe force de vente (commerciaux)
site internet (personnel)

- Communication indirecte magasins (revendeurs, grossistes)

Partenaires (exemple Amazone)
2) Evaluation par le client
3) Acheter comment ?
4) Délivrer comment ?
5) Service après-vente ?
La réponse à ces questions nous permet d’établir le choix du canal.

Où votre produit/service sera-t-il vendu ? Sur internet ? Dans des magasins physiques, dans
des salons professionnels ? Les canaux de distribution peuvent être directs, tels que la
vente sur internet ou indirects tels la vente à des grossistes

4. Relations client :
Type de relations avec un segment de client spécifique de clients ;
- Acquisition de clients (trouver de nouveaux contact, publicité..)
- Fidéliser ?définir, traitement de faveur…
- Booster les ventes (temporaires) soldes.
- Assistance personnelle, assistance personnelle dédiée (particulier), self-
service (mode d’emploi) automatique service internet, communautés qui vont
distribuer autour du produit (forum), co-création (min- viable-protect).
Comment allez-vous communiquer auprès de vos clients potentiels ou actuels ? Par de la
publicité sur internet, par un blog, par des actions de présentations avant-vente chez vos
clients, par des campagnes de démarchage téléphonique, etc ? Vos relations clients sont-
elles personnalisées ou automatisées ?

5. Sources de revenus :
- Abonnement
- Vente
- Offre gratuite
- Vente licence
Exemple journal gratuit information par le prix de la publicité.
- Prix de vente :
1/ prix fixe :
- Ristourne
- Selon segment client
- Qualité, application (option voiture).
2/ Prix dynamique :
- Négociation
- Dépend du temps et du volume
- Dépend de l’offre et de la demande
- Taux de la bourse.

Les revenus peuvent être issus de ventes directes en « one shot », d’abonnements
récurrents, par la location, par l’octroi d’une licence, frais de courtage, etc …

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6. Ressources clés :
Quelles sont les ressources qu’il faut pour la proposition de valeur pour
satisfaire tout ce qui a été dit précédemment.
- Ressources physiques : infrastructure, équipement, réseaux de distribution.
- Ressources propriété intellectuelle, marque, base de données, partenaire,
client.
- Ressources humaines : cela dépend du secteur d’activité.
- Ressources financières : garanties financières, cash, ligne de crédit, stock.

Quelles sont les ressources humaines, financières et matérielles nécessaires au lancement

de votre projet

7. Partenaires clés :
Décrit le réseau de fournisseurs clé et de partenaires clés qui vont permettre de faire
fonctionner le business.
Ressources clés que l’on acquière de ce partenaire et activités clés de nos
partenaires.
On peut distinguer entre 3 motivations pour le choix des partenaires :
- Optimisation et économie d’échelle,
- Réduction de risques et d’incertitudes,
- Acquisition d’une activité ou d’un savoir chez un particulier

Avez-vous besoin de prestataires externes pour promouvoir votre produit/service, pour

compléter votre offre de service, etc … ?

8. Activités principales :
Les choses les plus importantes à faire pour une compagnie pour que son business
fonctionne :
- Production : design, fabrication, distribution…
- Résolution de problème (service) consulting…
- Plateforme / réseau

Que faut-il mettre en place pour que votre modèle économique fonctionne ? Quelles sont la
ou les activités clés? Par exemple, la chaîne logistique, le développement logiciel …

9. Structure des coûts :

Elle décrit les coûts supportés ?
Quels sont les coûts les plus inhérents dans notre business model ?
Ressources clés ?

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