Logistique Management (PDFDrive)

& Logistique
Management
Perspectives logistiques vol 18 n°1 - 2010
L’impact des technologies de l’information sur les structures de gestion des

achats : des leçons pour la gestion de la chaîne logistique
Jean NOLLET, HEC Montréal
Martin BEAULIEU, HEC Montréal
Logistique de distribution : quand la variété de l’offre et la variété des tâches

expliquent l’organisation - une proposition de grille de lecture
Marie-Laure BARON, ISEL-CERENE, programme PETREL, Université du Havre
Frank GUERIN, ISEL-CERENE, programme PETREL, Université du Havre
Logistique, Supply Chain Management et stratégie orientée développement

durable : une revue de la littérature
Christine BELIN-MUNIER, Université de Bourgogne, Laboratoire ThéMA
Comment rendre l'e-logistique plus verte ?

Bruno DURAND, Université de Nantes, LEMNA
Evaluation de la flexibilité des postes de travail dans une usine terminale

automobile
Aymeric LESERT, Gülgün ALPAN , Yannick FREIN, Laboratoire G-SCOP Grenoble INP-UJF-CNRS
Stéphane NOIRE, PSA Peugeot Citroën, Poissy
Logistique totalement intégrée lors de la conception d’équipements

pour les pays en développement
Yaovi Ouézou AZOUMA, Université de Lomé, École Supérieure d’Agronomie
Diane RIOPEL, École Polytechnique de Montréal, Département de mathématiques et de génie industriel et
CIRRELTH
Simulation et gestion des chaînes logistiques globales dans l’incertain :

application à une filière agro-alimentaire face à la crise sanitaire
Thi Le Hoa VO, IGR-IAE de Rennes
Profil couleur : DØsactivØ
Composite 150 lpp 45 degrØs
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L’impact des technologies de l’information

sur les structures de gestion des achats :
des leçons pour la gestion de la chaîne
logistique
Jean NOLLET
Professeur titulaire, titulaire de la Chaire de gestion des approvisionnements, HEC Montréal
jean.nollet@hec.ca
Martin BEAULIEU
Professionnel de recherche, HEC Montréal
martin.beaulieu@hec.ca
Le déploiement d’une chaîne logistique performante exige une adéquation

appropriée avec les structures organisationnelles. Le domaine des achats a
justement produit des études sur le sujet qui peuvent inspirer les réflexions des
gestionnaires de la chaîne logistique. Souvent, les études dans ce dernier domaine
tendent à classifier les structures comme étant centralisées ou décentralisées.
Cependant, la réalité est plus complexe. D’abord, entre ces deux options extrêmes,
il existe une variété de structures hybrides. Ensuite, d’autres dimensions doivent
être intégrées à la configuration d’une structure, notamment la formalisation et la
spécialisation. Par ailleurs, les technologies de l’information (TI) peuvent
contribuer au déploiement de structures plus complexes. Leur apport a été étudié
dans une multitude de contextes, mais très peu dans le domaine de la gestion des
achats.
Une étude de cas retraçant une expérience de mise en œuvre d’une structure de
gestion des achats dans une société internationale de services financiers permet de
dégager des observations intéressantes à ce sujet. Les résultats de cette étude
indiquent que dans ce cas : 1) la structure est nettement le fruit d’une stratégie
délibérée permettant de rehausser la contribution de la fonction achats ; 2) les TI
facilitent un découpage entre les décisions d’exécution et les décisions de contrôle,
ce qui peut favoriser simultanément la centralisation et la décentralisation de la
structure ; 3) avec l’apport des TI, la centralisation d’une activité ne signifie pas
nécessairement sa déconnection de la base opérationnelle ; 4) les TI renforcent le
formalisme de l’organisation. Nos travaux indiquent aux gestionnaires des achats et
de la logistique qu’au-delà des schémas traditionnellement analysés, ils peuvent
maintenant envisager de nouvelles structures qui leur permettront de tenir compte
des objectifs à atteindre, tout en visant une plus grande efficacité.
Introduction prise. D’ailleurs, cette dimension est d’un inté-

rêt tel dans le milieu académique que depuis
La structure organisationnelle est une dimen- une trentaine d’années des revues de littérature
sion majeure dans l’articulation d’une entre- sont réalisées périodiquement (voir entre
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autres les travaux de Dalton et al., 1980 ; Fas- des achats ou de la logistique ont cherché à
soula, 2006 ; James et Jones, 1976 ; Kimberly, mesurer l’impact de cette variable sur la
1976). Aussi, chacune des grandes fonctions nature des relations avec les fournisseurs (par
d’une entreprise a fait l’objet d’études spécifi- exemple, voir l’étude de Boulay et de Faul-
ques sur ce sujet, à titre d’exemple, celles de : trier, 2005). Cependant, comme le soulignent
Tannenbaum et Dupuree-Bruno (1994) en ges- Cuganesan et Lee (2006), l’influence des TI
tion des ressources humaines ; Nonaka et Nico- sur la gestion des achats ne se limite pas aux
sia (1979) en marketing ; Johne et Snelson échanges inter-organisationnels, mais com-
(1988) pour le développement de produits ; prend aussi ceux ayant un caractère
Chen (2007) pour les technologies de l’infor- intra-organisationnel. En fait, à l’exception de
mation; Nahm et al. (2003) en gestion de la l’étude de Johnson et Leenders (2004) qui
production. Naturellement, de telles études ont évoquait les technologies de l’information,
également été menées en gestion de la chaîne nous n’avons pas retrouvé d’analyse ciblant
logistique (supply chain management) ; juste- spécifiquement l’apport des TI sur les structu-
ment, Dornier et Fender (2001), Kim (2007) et res de gestion des achats. Bien que notre
Samii (2001) indiquaient que la structure orga- recherche porte principalement sur la fonc-
nisationnelle y joue un rôle majeur dans la per- tion de gestion des achats, nous sommes d’a-
formance logistique. vis que, pour les raisons mentionnées un peu
plus haut, les observations que nous mettrons
Cependant, dans le domaine de la logistique, en valeur pourront être également utiles dans
ce sont habituellement les mêmes cinq modè- la définition d’une structure organisationnelle
les de structure qui sont étudiés (Kim, 2007; de gestion de la chaîne logistique.
Tixier et al., 1998) : la structure décentralisée
sans orientation en logistique (non supply Notre étude démarre par une recension des
chain management-oriented organization), la écrits qui offre un portrait des courants de
structure fonctionnelle, la structure matri- recherche dans le domaine des structures de
cielle, la structure conseil et la structure gestion des achats et de la logistique, ainsi que
intégrée. Ces structures sont relativement des impacts des TI sur les structures organisa-
génériques, mais nous sommes d’avis que la tionnelles en général. Par la suite, en recou-
réalité en offre une plus grande variété. Juste- rant à une étude de cas portant sur la révision
ment, les technologies de l’information (TI) des structures de gestion des achats d’une
peuvent libérer les gestionnaires des schémas grande société internationale du secteur des
organisationnels classiques, ouvrant ainsi la services financiers, cet article permet d’analy-
porte à d’autres configurations. ser le sens de la relation entre les TI et la struc-
ture organisationnelle. En adoptant les
La gestion des achats nous apparaît comme un paramètres d’analyse de Stanley (1993), soit
domaine d’étude approprié pour saisir l’ap- la centralisation, la formalisation et la spécia-
port des technologies de l’information sur la lisation, l’article étudie l’impact des TI sur ces
variété des structures pouvant s’offrir à la ges- paramètres. Ces derniers permettent d’enri-
tion de la chaîne logistique. D’abord, la ges- chir l’analyse ultérieure du cas qui verra aussi
tion des achats est une composante majeure à formuler des observations plus spécifiques à
du succès de la chaîne logistique, mais surtout la gestion de la chaîne logistique.
la nature des structures organisationnelles y
est une thématique importante de recherche
depuis plus de 40 ans. De plus, les gestionnai- Recension des écrits
res en chaîne logistique peuvent en tirer des
enseignements intéressants. Par exemple, les Pour beaucoup d’organisations, la gestion des
enquêtes tendent à démontrer que la majorité achats est la fonction autour de laquelle s’arti-
des organisations adoptent une structure cule la gestion de la chaîne logistique (Ander-
hybride de gestion des achats, conciliant ainsi sen et Rask, 2003 ; Chandra et Kumar, 2000 ;
simultanément les avantages d’une structure Durand et de Faultrier, 2007 ; Fung, 1999).
centralisée et ceux d’une structure décentra- Pour lui permettre de bien jouer ce rôle, la
lisée. Cependant, une structure hybride n’est fonction achats doit dépasser sa focalisation
pas clairement définie, puisqu’elle renvoie à historique sur la réduction des prix pour
une multitude de possibilités, soit toutes les rechercher des sources d’approvisionnement
combinaisons entre la centralisation et la répondant mieux aux besoins de l’organisa-
décentralisation. tion (Fung, 1999). Dans ce contexte, l’adop-
tion d’une perspective plus stratégique est
À ce jour, plusieurs enquêtes intégrant les essentielle, tel que souligné tant récemment
technologies de l’information (TI) à la gestion (Durand et de Faultrier, 2007), que depuis
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plusieurs années (Spekman et al., 1994). Ce Kim, 2007). Pour Kim (2007), la centralisa-
passage vers une orientation plus stratégique, tion impliquerait que les décisions seraient
qui prendrait en compte des enjeux de la prises par un cadre supérieur qui se trouve
chaîne logistique, exige une adaptation des près de la haute direction (Kim, 2007). Kirk-
structures du service des achats (Leenders et wood et al. (2005) identifient trois niveaux de
al., 1994). décision : 1) la définition des politiques, des
orientations et des objectifs stratégiques, 2) la
L’atteinte d’un niveau stratégique d’un ser- configuration des processus et le choix des
vice des achats s’inscrit d’ailleurs dans une moyens et 3) l’exécution au quotidien. Les
démarche évolutive. Par exemple, Keough deux premiers niveaux ont un caractère straté-
(1993) identifie cinq niveaux de maturité d’un gique par l’impact à long terme qu’ils auront
service des achats. Le niveau inférieur se sur l’organisation, alors que le dernier niveau
caractérise par une intervention très opéra- renvoie à des décisions opérationnelles.
tionnelle des acheteurs où la structure est
décentralisée (ce que Keough nomme serve Le fait que la fonction de gestion des achats
the factory). Le second niveau voit la constitu- soit à l’interface entre les besoins des requé-
tion d’un service des achats (lowest unit cost) rants internes et l’offre des marchés fournis-
qui effectue des analyses de coûts. Le troi- seurs externes (Fung, 1999) explique que les
sième niveau est celui des achats coordonnés chercheurs étudient fréquemment la dimen-
où la centralisation des achats est plus sion de centralisation. En effet, c’est dans ce
poussée. Le quatrième niveau se caractérise contexte que le concept de centralisa-
par une structure transfonctionnelle tion/décentralisation prend toute son impor-
(cross-functional purchasing) où il y a des tra- tance : la centralisation afin d’établir un
vaux faits en équipes pour solutionner des rapport de force favorable avec les fournis-
problèmes liés aux achats. Enfin, le dernier seurs potentiels (Carter et Carter, 2007;
niveau est celui d’une structure de classe Dubois et Wynstra, 2005) et la décentralisa-
mondiale (world-class supply management). tion afin de bien saisir les besoins des requé-
Un tel modèle aide les organisations à se posi- rants (Fearon, 1988). Carter et Carter (2007)
tionner, mais également à déterminer la direc- ajoutent qu’une fois les bénéfices de la centra-
tion à prendre pour apporter les changements lisation obtenus, l’organisation peut souhaiter
stratégiques requis (Dubois et Wynstra, une décentralisation pour que les achats soient
2005). Cette évolution de la stratégie impli- effectués au niveau des unités administratives
quera inévitablement une transformation de la afin de gagner en réactivité. Justement, Krish-
structure organisationnelle. namurthy et Yauch (2007) indiquent que la
décentralisation serait une option à privilégier
Le concept de structure organisationnelle est pour une organisation qui souhaite mettre en
un thème de recherche majeur dans le œuvre un système lean, la décentralisation
domaine de la gestion des achats. Dès 1968, offrant plus de souplesse. Dubois et Wynstra
Fearon étudiait les structures de cette fonction (2005) vont dans le même sens lorsqu’ils
en retraçant des citations remontant au début affirment que la décentralisation est une
du 20e siècle. Depuis, il y a eu une première réponse au contexte d’affaires turbulent et
vague de travaux qui ont décrit des structures incertain. Cependant, en retenant cette for-
de gestion des achats par l’ampleur des res- mule, il y a alors un danger de perdre les béné-
ponsabilités de cette fonction, le niveau hié- fices de la standardisation (Carter et Carter,
rarchique ou le service auquel est rattaché la 2007). La perception qu’ont les dirigeants de
fonction achats (Cavinato, 1992 ; Farmer, l’organisation quant aux avantages et incon-
1981 ; Zemansky, 1970; Zenz, 1981). vénients de l’une et l’autre des deux grandes
options peut expliquer le mouvement de
Naturellement, des enquêtes empiriques ont balancier entre une structure centralisée et
émergé à la suite de ces premiers travaux. décentralisée (Tchokogué et Nollet, 1998).
Depuis la fin des années 1980, aux États-Unis,
le Center for Advanced Purchasing Studies En matière de gestion des achats, tant les pre-
(CAPS) mène périodiquement des sondages mières enquêtes de Fearon (1988) que les plus
sur la nature des structures de gestion des récentes de Johnson et al. (2006) démontrent
achats (Fearon, 1988 ; Johnson et al., 1998, qu’une majorité d’organisations tendent à
2006). Cependant, une attention particulière retenir une structure hybride. Naturellement,
est accordée à la dimension de centralisa- les organisations ne sont pas statiques. Des
tion/décentralisation. Cette dimension réfère chercheurs ont souhaité comprendre les fac-
à la concentration ou à la dispersion du pro- teurs expliquant le passage d’une forme cen-
cessus décisionnel (Dewett et Jones, 2001; tralisée/décentralisée à une autre forme (voir
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par exemple Johnson et Leenders, 2004 ; chercheurs soulignent que les décisions (stra-
Tchokogué et Nollet, 1998). Cependant, dans tégiques et opérationnelles) exercées par des
ces analyses, l’apport des technologies de gestionnaires et le contrôle de ces mêmes
l’information (TI) est à peine évoqué. Baglieri décisions constituent deux considérations dis-
et al. (2007), Banerjee et Sriram (1995), ainsi tinctes. Justement, Lau et al. (2001) estiment
que Boulay et de Faultrier (2005) traitent de que les TI peuvent favoriser une décentralisa-
l’impact des TI, mais principalement en fonction des décisions, mais parallèlement mener
tion des rapports qui s’établissent avec les à une centralisation du contrôle.
acteurs externes de la chaîne logistique. Ces
études s’intéressent surtout aux changements Par ailleurs, Dalton et al. (1980) ajoutent deux
pouvant survenir dans la relation entre un autres dimensions à la configuration d’une
acheteur et ses fournisseurs à la suite de l’im- structure organisationnelle : la spécialisation
plantation des TI, mais sans observer les et la formalisation. La spécialisation réfère au
transformations à l’interne. Garrido Sama- nombre de différentes spécialités ou des types
niego et al. (2006) identifient pour leur part d’emplois dans une organisation. La formali-
les facteurs expliquant le déploiement de cer- sation est le développement de routines afin
taines technologies facilitant les processus de répondre à des problèmes récurrents; elle
d’achat et, encore une fois, l’impact des struc- permet de formuler explicitement les rôles et
tures internes n’est pas pris en compte. Ces leurs relations. Elle normalise également les
observations nous ramènent aux propos de tâches, les politiques et les procédures et cela,
Cuganesan et Lee (2006) qui constataient le indépendamment des individus.
peu d’analyses traitant des impacts des TI sur
Ces deux dernières dimensions peuvent, elles
les réseaux internes de l’organisation des
aussi, être remodelées par les TI. Justement,
achats.
Dewett et Jones (2001) constatent que la spé-
cialisation peut mener à une multiplication
Ce constat pour le domaine des achats peut des sous-unités administratives qui répon-
sembler étonnant, puisque l’impact des TI sur dront à des problèmes très pointus, mais avec
les structures organisationnelles a fait l’objet le danger de perdre de vue la performance glo-
de multiples travaux (Heintze et Bretschnei- bale du système. Les TI peuvent atténuer cet
der, 2000). D’ailleurs, Lau et al. (2001) indi- effet d’isolement administratif, en rendant
quent que les structures organisationnelles se plus aisément accessibles aux différents spé-
développent pour générer et traiter de l’infor- cialistes des informations qui leur permettent
mation. Par leur capacité de traitement, les TI de situer leurs actions dans le contexte général
améliorent la coordination et la communica- de leur organisation. Les spécialistes peuvent
tion à l’intérieur de la firme (Hitt et Brynjolf- ainsi avoir une rétroaction plus rapide sur les
sson, 1997), ouvrant la porte à de nouvelles impacts de leurs décisions sur les autres com-
structures organisationnelles qui auraient été posantes de l’organisation. Dewett et Jones
inimaginables auparavant sans ces technolo- (2001) avaient aussi précisé que les TI favori-
gies. Il y a déjà plusieurs années, Foster et saient la formalisation en enregistrant des
Flynn (1984) évoquaient la même idée. Natu- données sur les événements se déroulant dans
rellement, la dimension de centralisation a fait les organisations, facilitant ainsi le contrôle
l’objet d’analyses nombreuses. Cependant, des comportements. À l’inverse, Lau et al.
ces études ne dégagent pas de véritable (2001) croient que les TI réduisent la formali-
consensus à savoir si les TI favorisent la sation en laissant plus de liberté aux individus,
concentration ou la dispersion du processus ce qui aide à briser les anciennes règles orga-
décisionnel (Dewett et Jones, 2001 ; Wang, nisationnelles et à créer de nouveaux environ-
2001). Les propos de Nault (1998) offrent nements de travail.
cette explication : la centralisation et la décen-
tralisation poursuivraient des objectifs dis- De la recension des écrits, nous dégageons
tincts, la centralisation favorisant le respect et quelques constats utiles pour cette recherche.
la continuité des règles organisationnelles, Les études dans le domaine des structures
alors que la décentralisation encouragerait les organisationnelles encadrant la gestion des
innovations, ou comme nous le disions plus achats sont abondantes. Ces études accordent
tôt une plus grande souplesse de réaction face une grande attention à la dimension de centra-
aux mutations de l’environnement d’affaires. lisation/décentralisation. Entre ces deux
Toutefois, Bloomfield et Coombs (1992) ainsi options, la réalité s’avère souvent différente,
que Wang (2001) nuancent le fait que la cen- puisque de nombreuses organisations adop-
tralisation viserait à contrer la possibilité de tent des structures hybrides. L’apport des
dispersion du processus de décision. Ces technologies de l’information pourrait expli-
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quer l’engouement pour des structures plus exemplars as both necessary for the
complexes et plus novatrices, mais cette development of a discipline as well as provi-
avenue n’a pas fait l’objet de recherche spéci- ding templates against which different theore-
fique dans le domaine de la gestion des achats. tical and methodological positions may
Enfin, l’étude des structures devrait s’attarder sharpen their differences.”
à d’autres dimensions (spécialisation et for-
La firme étudiée est une grande entreprise
malisation) (Stanley, 1993 ; Kim, 2007) afin
internationale du secteur financier, œuvrant
de mieux tenir compte de la complexité du ter-
dans plus d’une quinzaine de pays. Les infor-
rain.
mations présentées ici proviennent d’entre-
Dans ce contexte, cet article poursuit deux vues réalisées auprès de cadres de la gestion
objectifs qui prennent la forme de deux ques- des achats d’une filiale nord-américaine de
tions pour cette recherche exploratoire : cette entreprise. Ces entrevues, totalisant plu-
sieurs heures, ont permis d’avoir une vue
1. Quel est le sens de la relation entre la
d’ensemble de la démarche de réorganisation
configuration de la structure organisation-
des activités d’achat de cette filiale. Les entre-
nelle et les choix de technologies de
vues ont été codées et analysées selon le sys-
l’information ? Autrement dit, les techno-
tème de matrice suggéré par Huberman et
logies utilisées par une organisation ou-
Miles (1991). Cette stratégie a été appliquée
vrent-elles de nouvelles possibilités quant
avec succès dans les études de Nollet et Beau-
aux structures organisationnelles ou, à
lieu (2003, 2005). Par ailleurs, les renseigne-
l’inverse, les choix de structure se reflè-
ments amassés lors des entretiens ont été
tent-ils dans les choix de TI ?
complétés par la consultation d’artefacts :
2. Comment les technologies de l’informa- articles de presse, livres, documents internes,
tion modifient-elles les trois paramètres etc. D’ailleurs, la diversité des sources et des
(centralisation, formalisation et spéciali- personnes interviewées enrichit la compré-
sation) des structures en gestion des hension du phénomène et évite de réinterpré-
achats ? ter des événements à partir d’un seul point de
vue (Voss et al., 2002).
Méthodologie Précisons que nous avons préservé l’anony-
mat de l’entreprise afin de ne pas divulguer
Compte tenu de l’état des connaissances sur des informations qu’elle pourrait juger sensi-
ce sujet et des deux questions de recherche, bles. Par conséquent, nous n’avons pas pré-
une étude de cas exploratoire est une métho- senté les dates exactes de tous les événements
dologie appropriée (McCutcheon et Mere- afin de limiter la capacité du lecteur à retracer
dith, 1993 ; Voss et al., 2002). Aussi, un seul l’entreprise étudiée. Par ailleurs, les délais
cas est alors suffisant, compte tenu du carac- entre les événements sont relativement exacts.
tère de la recherche (Yin, 1994). À cet effet, Nous soutenons que ce choix n’entrave ni les
nous adoptons la même stratégie de collecte objectifs poursuivis par l’étude, ni la qualité
de données que celle retenue par Krishnamur- des analyses qui en découlent.
thy et Yauch (2007) qui analysent, entre
autres, la structure organisationnelle d’une
entreprise qui déploie une chaîne logistique Étude de cas de la société XYZ
agile. Précisons que la sélection du site ana-
La présentation de cette étude de cas s’articule
lysé relève d’une approche opportuniste,
autour de trois volets. D’abord, nous présen-
puisqu’en étudiant une entreprise, nous avons
tons la gestion des achats à la fin des années
constaté la présence du phénomène, soit l’in-
1990 dans la firme XYZ. Ensuite, nous décri-
teraction étroite et en plusieurs vagues d’une
vons ce que nous appelons « l’encadrement
structure complexe de gestion des achats et de
global » de la gestion des achats, soit les inte-
TI, le tout révélant un potentiel de recherche
ractions entre le groupe d’achat situé au siège
intéressant. L’étude de cas offre justement
social et les services des achats dans les diffé-
cette flexibilité permettant de capturer des
rentes filiales. Par la suite, nous dépeignons
phénomènes contemporains (Seuring, 2008).
l’encadrement local, soit les relations entre le
Bien que la tendance récente soit au recours à service des achats dans une filiale et les rela-
des études de cas multiples, nous croyons tions avec les services requérants.
qu’un cas approfondi présente un intérêt évi-
La situation initiale
dent dans une situation comme celle-ci. À cet
effet, nous reprenons les propos de Dubois et Vers l’année 2000, la haute direction de l’en-
Araujo (2007, p. 173) : “We regard strong treprise XYZ avait réalisé que les possibilités
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de croissance demeuraient limitées, malgré normalisées, de même que la décentralisation

l’expansion économique de la décennie pré- très prononcée qui menait à des interventions
cédente. Donc, si elle souhaitait maintenir des variables des acheteurs alors en poste. Outre
rendements intéressants pour ses actionnai- les coûts de ces façons de faire (absence de
res, elle devait chercher à contrôler davantage consolidation pouvant générer des économies
les coûts, dont naturellement les achats. et mauvaise utilisation des ressources qui, de
plus, n’étaient pas des professionnels en
Malgré que l’entreprise soit une firme interna-
achats), des cadres constatèrent que l’entre-
tionale avec un chiffre d’affaires de plusieurs
prise était peu protégée en cas de litige avec
milliards de dollars, la gestion des achats était
ses fournisseurs.
beaucoup moins développée qu’on ne serait
porté à le croire sur la base de la taille. Les dif- L’encadrement global
férentes divisions poursuivaient leurs propres
pratiques de gestion. À l’intérieur d’une Suite au diagnostic sur le contrôle des coûts, la
même filiale, il pouvait y avoir une diversité haute direction de l’entreprise déploya diffé-
de pratiques entre les différents services. Ceci rentes mesures tant au niveau du siège social
faisait en sorte qu’une même filiale pouvait qu’à celui des filiales. La figure 1 présente les
communiquer par différents moyens avec un principaux changements chronologiquement.
même fournisseur dépendamment du service Comme première mesure, la haute direction
qui lançait une commande. Un fournisseur constitua un Groupe Achat dirigé par un
pouvait recevoir des requêtes par télécopieur, vice-président. Ce service fut doté d’une
par courriel ou même par la poste. Souvent équipe et il était localisé au siège social inter-
aussi, ces requêtes comportaient des clauses national de la société. Ce Groupe s’appuyait
différentes. Dans ce contexte, il n’y avait pas aussi sur un réseau d’achat local centralisé
vraiment de politique de gestion des achats, le dans les filiales qui serait déployé dans les
tout étant très souvent laissé à la discrétion des mois suivant la création du Groupe Achat.
services. Les rares acheteurs que l’on retrou- Une des premières mesures prises par le
vait dans l’entreprise intervenaient à des Groupe Achat avait été de produire un docu-
degrés divers dans le processus d’achat selon ment décrivant les tâches de chaque poste
la nature des contrats et des requérants. Dans associé à la gestion des achats, mais aussi les
certains cas, le fournisseur aidait le requérant, procédures et les mesures de contrôle existan-
qui n’avait souvent pas d’expertise en matière tes. Ceci visait à permettre une uniformisation
de gestion des achats, à préciser ses spécifica- des façons de faire pour chacune des filiales
tions. Enfin, il n’y avait aucune consolidation de la société. Pour soutenir cet effort de nor-
des besoins similaires entre les différentes malisation, un Bureau d’orientation straté-
filiales de XYZ. gique (BOS) avait été mis sur pied. Ce dernier
Selon les critères de la grille de Keough réunissait les responsables des services des
(1993), la structure de gestion des achats de achats de chacune des filiales et voyait au
XYZ était donc très embryonnaire, vu l’ab- développement d’une base de données centra-
sence de politique d’achats et de procédures lisée sur les contrats signés localement et au
suivi des économies réalisées. Il a également
Figure 1 : Chronologie de la mise en œuvre de la structure des achats vu à la sélection des logiciels de gestion des
dans la société XYZ achats qui seraient déployés dans les filiales :
le système Ariba Buyer pour le lancement des
commandes des requérants vers les fournis-
seurs pour les articles courants et le système
PeopleSoft Purchasing pour le paiement élec-
tronique aux fournisseurs.
Les discussions au niveau du BOS visaient
aussi à identifier des mandats qui pourraient
être négociés globalement par les gestionnai-
res du Groupe Achat du siège social. Cepen-
dant, la base de données centralisée pourrait
permettre de déterminer la filiale la plus per-
formante dans la négociation de dossier. À
terme, cette filiale pourrait obtenir le mandat
de conclure un contrat pour toutes les unités à
travers le monde. Cette comparaison entre les
filiales serait d’autant facilitée que les proces-
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sus seraient normalisés. Ainsi, une filiale se signés avec des fournisseurs par les différen-
démarquerait parce qu’elle aurait su dévelop- tes unités administratives.
per une connaissance étroite du marché four-
nisseur et une approche lui permettant de La présence du système Ariba Buyer à l’inté-
générer des gains supérieurs. Pour ces rai- rieur de la filiale visait à uniformiser les
sons, le service des achats de cette filiale approches de transmission des commandes
deviendrait alors en quelque sorte une réfé- aux fournisseurs. Pour la filiale nord-améri-
rence mondiale pour les autres sites de l’entre- caine étudiée, le transfert vers ce système
prise. d’information ne s’effectua pas sans heurts. Il
fut nécessaire de créer des catalogues électro-
L’objectif à long terme n’était pas de répartir niques des différents articles afin que les
tous les dossiers d’achat entre les services des requérants puissent les repérer facilement
achats, car des achats locaux allaient demeu- dans le système. Les articles furent regroupés
rer, ne serait-ce que parce que les offres régio- en une trentaine de familles constituant autant
nales étaient plus compétitives ou parce qu’il de catalogues. L’objectif était d’implanter au
n’existait aucun fournisseur en mesure de minimum deux douzaines de catalogues sur
répondre à tous les marchés simultanément. une période de deux ans. Outre la constitution
Cependant, la base de données centralisée des catalogues, la détermination des seuils
permettrait de contrôler les résultats des négo- monétaires à partir desquels une commande
ciations faites dans les filiales. Par exemple, si pourrait être lancée sans exiger l’autorisation
l’une d’elles décidait de se soustraire à un d’un supérieur hiérarchique fut nécessaire.
contrat global, elle aurait alors à démontrer le Cet exercice exigea des discussions sur plu-
bien-fondé de cette décision par un meilleur sieurs mois avec les différents services requé-
résultat lors des négociations. rants.
L’encadrement local Le système PeopleSoft Purchasing était vu
comme un outil de contrôle supplémentaire
Pour illustrer ce second niveau d’encadre-
afin de s’assurer que les achats traités manuel-
ment, nous utilisons la situation d’une filiale
lement seraient réalisés auprès de fournis-
nord-américaine. Les achats ont été attribués
seurs mis sous contrat. Pour assurer ce rôle de
spécifiquement à une Direction. Les ache-
contrôle, à terme, une entente administrative
teurs, jusqu’alors dispersés dans différents
serait conclue entre le service des achats et le
services, furent rapatriés sous cette Direction.
service des comptes à payer afin d’empêcher
Au fil des ans, des acheteurs qualifiés furent
le paiement de toute facture qui ne serait pas
embauchés. Ces individus présentaient des
adressée à un fournisseur sous contrat avec
profils variés d’expérience professionnelle et
cette filiale. Cette mesure découragerait les
de formation académique, ce qui permettait à
requérants d’opter pour d’autres fournisseurs
la Direction de disposer de compétences
que ceux sous contrats cadres.
diversifiées pouvant être allouées selon la
complexité des dossiers à gérer.
Par la suite, il avait été prévu que la définition Analyse du cas
des processus par le Groupe d’Achat amène- Dès le départ, le cas est une illustration du
rait le service des achats de chacune des filia- concept de maturité d’une fonction de gestion
les à veiller à la négociation et à la résolution des achats. Selon la grille de Keough (1993),
des litiges avec les fournisseurs, alors que les la société XYZ est passée d’une structure de
services requérants se chargeraient des tâches premier niveau où la gestion des achats était
plus opérationnelles, soit le lancement des très décentralisée, à une gestion des achats de
commandes par l’entremise du progiciel troisième niveau, car il y a maintenant une
Ariba Buyer. Les services requérants verraient structure centralisée. Il y a également des
au suivi du service avec des fournisseurs. Une comités d’achats (dans ce cas-ci le BOS), la
fois la négociation conclue, le contrat serait construction d’une base de données de gestion
signé par deux responsables locaux : un du des achats et le développement de politiques
service des achats et un du service demandeur. corporatives.
Cette procédure permettrait ainsi d’éviter un
isolement entre les acheteurs et les requérants. Nous ne pouvons naturellement pas attribuer
Pour cette filiale nord-américaine, la mise en ce déplacement uniquement à l’apport des TI,
œuvre de ce découpage n’avait pas été spon- car la volonté de la haute direction de se doter
tanée, ayant consisté en une démarche sur plu- d’un service des achats appliquant des prati-
sieurs mois quant à la réappropriation à ques de gestion largement reconnues avait été
l’intérieur du service des achats des contrats un facteur déterminant. Par ailleurs, cette
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volonté a créé une impulsion, mais il était Dans le cas de l’encadrement local, il est tou-
nécessaire d’obtenir une adhésion de l’organi- tefois intéressant de noter le délai de deux ans
sation au changement, par exemple, par le entre le moment où la structure de gestion des
biais du système à double signature. L’exis- achats fut mise sur pied et le moment où les
tence de plusieurs facteurs d’impulsion va technologies d’information furent déployées.
dans le sens des travaux de Tchokogué et Nol- Bien que notre étude ne s’attarde pas à l’ana-
let (1998), ainsi que ceux de Johnson et Leen- lyse de la durée des différentes étapes, ce délai
ders (2004) qui avaient déjà identifié plusieurs fut jugé long par quelques-uns des gestionnai-
des facteurs expliquant l’évolution d’un ser- res en place. En fait, ces derniers avaient
vice des achats. sous-estimé l’impact des facteurs autres que
la technologie qui peuvent avoir une inci-
dence sur la structuration d’un service des
achats.
Notre analyse vise à cerner comment les TI
ont soutenu ces efforts de reconfiguration de Par ailleurs, notre deuxième question de
la gestion des achats, mais aussi comment les recherche vise à mesurer l’impact des TI sur
TI peuvent aider à dégager de nouvelles confi- les grands paramètres d’une structure organi-
gurations organisationnelles sortant de l’or- sationnelle. Pour répondre à cette question de
nière centralisation ou décentralisation. À recherche, nous avons déjà précisé que notre
partir de la grille de Keough (1993), on réalise analyse adoptait les trois dimensions d’une
que la progression d’un service en termes de structure organisationnelle, qui sont par ail-
maturité peut prendre plusieurs années, ce qui leurs souvent reconnues comme les plus
est normal, puisque cette évolution s’accom- importantes (Dalton et al., 1980) : centralisa-
pagne de plusieurs changements (définition tion, formalisation et spécialisation. Stanley
de politiques et procédures, embauche de per- (1993) avait retenu ces mêmes dimensions
sonnel, etc.). Dans ce cas-ci, les dirigeants de pour étudier la performance des structures de
la société XYZ ont initié des changements à la gestion des achats. Plus récemment, Kim
structure organisationnelle entre autres par le (2007) avait traité lui aussi sensiblement des
développement d’un service des achats mêmes variables pour analyser les configura-
davantage centralisé. C’est à l’intérieur de ces tions organisationnelles de la gestion de la
nouvelles structures que les gestionnaires res- chaîne logistique. Le tableau 1 présente les
ponsables des achats ont décidé, conjointe- grandes conclusions de nos observations,
ment à l’intérieur du BOS, des technologies détaillées dans les prochaines sections.
qui soutiendraient leurs actions. Bien que tous La centralisation
les chercheurs ne s’accordent pas sur ce point
(Boschken, 1990 ; Krishnamurthy et Yauch, Le cas fait nettement ressortir le caractère
2007), en soi, ce résultat rejoint la vision clas- multiforme de cette première dimension,
sique de Chandler (1962) voulant que la struc- alors que l’on retrouve différents niveaux de
ture découle de la stratégie. Dans ce centralisation. Il tend à supporter les propos
contexte-ci, les technologies d’information de Foster et Flynn (1984) qui concluaient que
deviennent donc un outil pour concrétiser la grâce aux TI, les gestionnaires n’avaient plus
stratégie (enabler) et, dans le cas de la société à limiter leur choix de structure organisation-
XYZ, une façon de gérer plus efficacement les nelle entre les deux options traditionnelles de
achats. centralisation et décentralisation, de nouvel-
Tableau 1 : Impacts des TI sur trois des dimensions des structures organisationnelles
Centralisation - Les TI permettent de scinder les décisions d’exécution et celles de contrôle.
- Les décisions d’exécution peuvent êtres mieux réparties entre les différents paliers
(opérationnels, direction locale, direction générale) et éclatées dans différentes zones
géographiques.
- Cette répartition est possible et préserve la cohérence d’action de l’organisation, car
les TI peuvent centraliser le contrôle.
Formalisation - Les TI renforcent le formalisme, car un contrôle plus étroit assure le respect des
règles organisationnelles.
- Ce formalisme est rendu possible par la centralisation des décisions d’acquisition
des TI, ce qui assure une normalisation des systèmes d’information et permet d’éviter
la multiplication des pratiques.
Spécialisation - Les TI renforcent quelque peu la spécialisation, car les décideurs peuvent se
concentrer sur les décisions d’exécution ou de contrôle, puisque les TI permettent de
scinder les deux volets.
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les possibilités s’ouvrant à eux. La recherche Figure 2 : Les niveaux de centralisation des achats chez XYZ
de nouvelles options semble nécessaire
puisque dans l’environnement d’affaires tur-
bulent des dernières années, une organisation
a intérêt à tirer profit des bénéfices de la cen-
tralisation (le contrôle des coûts) et de la
décentralisation (vitesse de réaction) (Dubois
et Wynstra, 2005).
En reprenant les propos de Kirkwood et al.

(2005), le cas dégage deux niveaux de centra-
lisation, un premier qui est global pour l’en-
semble de l’entreprise et un second, local
(figure 2). La centralisation globale s’articule
autour du Groupe Achat du siège social ou
encore, par l’entremise du BOS, qui définit les
tâches, les processus et les solutions technolo- trôle. En soi, ce cas illustre les propos de Lau
giques qui seront adoptés par les unités loca- et al. (2001) qui précisaient que les TI permet-
les. En soi, ces choix concordent avec les deux taient une décentralisation de la prise de déci-
premiers niveaux de décisions identifiés par sions et une centralisation du contrôle.
Kirkwood et al. (2005), la définition des poli- Précisons toutefois que dans le cas de la
tiques, des orientations et des objectifs straté- société XYZ, les décisions décentralisées ont
giques, ainsi que la configuration des un caractère très opérationnel.
processus et le choix des moyens. Comme
nous le verrons, la centralisation de ces déci-
Par ailleurs, l’expérience de la société XYZ
sions renforce les deux autres dimensions
permet d’apporter une autre nuance à la
organisationnelles (formalisation et spéciali-
notion de centralisation. Cette dernière est
sation), ce qui rejoint les observations de
souvent associée à l’idée qu’un service des
Stanley (1993).
achats soit localisé au siège social (Kim,
Le second niveau de centralisation est local, la 2007) et, par conséquent, éloigné physique-
négociation des contrats étant faite par un ment des services requérants. Vu que la
service unique. Parallèlement, il y a une décentralisation évoque le contraire, les ache-
décentralisation des activités de lancement teurs sont dans ce second cas mieux à même
des commandes et de suivi auprès des services de saisir différentes nuances associées à l’uti-
requérants. L’opérationnalisation quotidien- lisation d’un article (saisonnalité, problèmes
ne est scindée entre une unité administrative de qualité, enjeu de formation, etc.), considé-
centralisée et des services décentralisés. Tou- rations qui pourront être intégrées lors des dis-
tefois, même cette dernière affirmation doit cussions avec les fournisseurs. Mais la
être nuancée. En effet, le Groupe Achat ou le proximité peut aussi l’être avec les sources
BOS peuvent négocier des contrats pour l’en- d’approvisionnement, ce qui permet alors aux
semble des filiales de l’entreprise. Donc, une acheteurs de mieux saisir l’évolution du mar-
part des opérations quotidiennes peut être réa- ché fournisseur et ainsi d’adapter les straté-
lisée au niveau d’une unité centrale globale. gies d’achat en conséquence. À cet effet, le
cas XYZ met en évidence une centralisation
Cette répartition des responsabilités de ges- de certains mandats de négociation, parallèle-
tion des achats entre différents niveaux admi- ment à une déconcentration où certains de ces
nistratifs est rendue possible grâce aux TI, car mandats globaux sont gérés par des services
cette répartition ne doit pas conduire à des locaux des achats. Huguet (2003) décrit ce
actions désordonnées où chaque palier pren- concept de déconcentration, soit une localisa-
drait des décisions isolées sans se soucier des tion physique des acheteurs près des requé-
impacts aux autres niveaux de l’organisation. rants au lieu de les localiser dans un seul site.
Les systèmes comme Ariba Buyer, Peoplesoft Il y a donc une différence entre l’unité qui
Purchasing ou la base de données centralisée prend une décision et sa localisation géogra-
des contrats du BOS sont des outils technolo- phique. Ainsi, certains dossiers peuvent être
giques permettant de contrôler les décisions centralisés entre les mains d’un acheteur sans
prises par différents acteurs. De tels bénéfices qu’il ne soit localisé au siège social. Les TI
avaient été mis en évidence par Boulianne permettent donc de profiter simultanément
(2005) lorsqu’il traitait des cartes d’approvi- des bénéfices de la centralisation et de la
sionnement (p-cards) comme outils de con- décentralisation.
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La formalisation en charge de dossiers spécifiques. On constate

également une spécialisation globale, car cer-
Comme nous l’avons évoqué précédemment,
taines filiales se verraient attribuer la gestion
la formalisation est une seconde dimension
de mandats pour l’ensemble du groupe et cela,
fortement mise en évidence à l’intérieur du
sur la base de leur performance antérieure.
cas; après tout, il y a eu une normalisation des
descriptions de tâches, des indicateurs de per- Donc, les mécanismes de contrôle des TI peu-
formance et des logiciels de gestion. vent prévenir des problèmes ou des comporte-
ments déviants. La nature préventive de ces
Dewett et Jones (2001) avaient précisé que les
contrôles évite les investissements dans des
TI favorisaient la formalisation en enregis-
mesures correctives (Boulianne, 2005). Dans
trant des données sur les événements se
ce contexte, les acheteurs peuvent concentrer
déroulant dans les organisations, ce qui facili-
leurs efforts sur la gestion des achats et éviter
tait le contrôle des comportements, rendant
d’être des auditeurs internes des comporte-
ainsi plus aisé le respect des règles organisa-
ments d’achat des requérants.
tionnelles et l’identification des comporte-
ments déviants. À la société XYZ, le Synthèse des observations et impacts
déploiement des logiciels de gestion des sur la chaîne logistique
achats va dans le sens des observations recen-
sées dans les écrits : il renforce la formalisa- Les conclusions que nous venons de formuler
tion des processus d’achat au niveau local en sont-elles similaires pour la gestion de la
diminuant les occasions pour les requérants chaîne logistique ? Pour répondre à cette
de retenir un fournisseur qui n’est pas lié par question, il nous semble pertinent de relater
un contrat cadre. De plus, les logiciels impo- l’expérience de la société IBM au niveau des
sent des procédures de travail, balisant donc structures des achats et de la logistique. En
ainsi les pratiques et accentuant la formalisa- 2002, Sam Palmisano prend la direction
tion. d’IBM et il souhaite que l’entreprise soit
davantage orientée sur la demande. Une des
La formalisation du choix de logiciels peut solutions à cette stratégie a été de constituer
également être associée à un effort d’intégra- une vice-présidence exécutive en supply
tion. Giachetti (2004) avait relevé que l’inté- chain qui regroupait entre autres les activités
gration des systèmes était l’un des défis les de logistique, de production, de gestion des
plus significatifs des entreprises, puisque le commandes (order fulfillment) et de gestion
fractionnement de l’organisation en de multi- des achats (Radjou, 2005). Ce mouvement de
ples sous-unités possédant leur propre sys- centralisation était le point culminant d’initia-
tème d’information pouvait complexifier les tives prises dans d’autres fonctions. Ainsi, au
efforts de coordination. En centralisant le milieu des années 1990, un effort important
choix des logiciels de gestion des achats et des de réorganisation de la fonction « achats »
indicateurs de performance, la haute direction avait mené à une centralisation de cette der-
de XYZ facilite les comparaisons entre les dif- nière et à un déploiement de différentes solu-
férentes filiales, ce qui permet d’identifier les tions technologiques. Quelques années plus
acteurs les plus performants dans certains tard, la fonction logistique connut le même
domaines, facilitant du même coup la spécia- processus de centralisation (Anonyme, 2006).
lisation des dossiers. Par le fait même, nous voyons bien que
lorsque les fonctions « achats » et « logis-
La spécialisation
tique » sont distinctes, elles ne sont pas néces-
Bien que la réorganisation des activités d’a- sairement centralisées ou décentralisées au
chat de la société XYZ se déroule à des vites- même moment. Ceci rend d’autant plus perti-
ses variables selon les filiales et que le rôle du nents nos propos relatifs quant à la maturité
BOS se raffinera au cours des prochaines d’un service et au fait que le domaine de la
années, il demeure que l’approche utilisée logistique puisse s’appuyer sur des leçons
vise une division du travail, afin que l’exécu- vécues en achats.
tion des principales tâches de gestion des
À l’intérieur d’un service intégré de gestion
achats soit confiée à des experts dans le
de la chaîne logistique, il y aura des fonctions
domaine, retirant donc des mains des requé-
spécialisées (achat, production, distribution)
rants la réalisation de la grande majorité des
qui vont émerger. Le fait que les principales
activités liées aux achats.
fonctions de la chaîne logistique soient
À l’intérieur des services des achats des diffé- regroupées sous une seule entité administra-
rentes filiales, il existe aussi une certaine tive n’offre aucune garantie d’une plus grande
forme de spécialisation, car les acheteurs sont efficacité, chacune des fonctions pouvant agir
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dans son meilleur intérêt au détriment d’une que cette réflexion devrait se faire entre les
finalité d’ensemble (Dewitt et Jones, 2001). activités d’exécution et celles de contrôle. Les
Cependant, nous sommes d’avis que la TI favorisent se type de découpage. Dans ce
dimension de spécialisation prend une plus contexte, la formalisation devient importante
grande importance dans le cas des structures puisqu’elle conduira à une question majeure :
de la chaîne logistique. Hitt et Brynjolfsson quelles sont les règles organisationnelles qui
(1997) avaient déjà précisé que les TI amélio- devront être respectées (et contrôlées)? Notre
rent la coordination et la communication à cas réaffirme l’importance de ces aspects tout
l’intérieur de la firme. Les gestionnaires en démontrant que la structure de gestion des
d’IBM ne se sont pas contentés de ce rôle tra- achats ne se limite pas à la seule dimension de
ditionnel des TI. Ils ont reconnu les dangers centralisation/décentralisation. À cet effet,
de la spécialisation. Ils croient que IBM a pu notre description de l’expérience d’IBM
éviter un tel piège en développant une série illustre que le contrôle est une dimension d’un
d’indicateurs de performance qui étaient intérêt majeur dans la mise en œuvre d’un ser-
communs à chacune des fonctions (Ano- vice intégré de gestion la chaîne logistique qui
nyme, 2006). Ces indicateurs communs se composera inévitablement de plusieurs
étaient liés aux paramètres stratégiques de unités administratives spécialisées.
l’entreprise, entre autres à la satisfaction des
clients et aux économies (Radjou, 2005). Nos observations peuvent être reliées à celles
de Kim (2007), qui souligne qu’une formali-
sation et une centralisation d’un service de
Conclusion gestion de la chaîne logistique peut freiner les
efforts d’intégration de la chaîne logistique
Selon Wang (2001), les technologies de l’in- avec les fournisseurs et les clients externes.
formation jouent un rôle considérable en L’auteur convient qu’une formalisation et une
appuyant une structure organisationnelle pour centralisation plus poussées sont nécessaires
qu’elle puisse traiter efficacement une masse pour parvenir à une intégration interne, mais
de données. Le cas étudié supporte justement qu’accentuer ces caractéristiques peut devenir
ce point de vue en mettant en plus l’accent sur contreproductif avec les partenaires d’affaires
le fait que les TI soutiennent la mise en œuvre externes. Nous croyons que l’expérience de
de la stratégie d’achat. En soi, cette constata- XYZ illustre qu’il est possible d’éviter les
tion offre une réponse à notre première ques- excès identifiés par Kim (2007). Une forme
tion de recherche. Il demeure qu’au cours des d’autonomie pourrait être accordée aux
dernières décennies, ce rôle des TI s’est acteurs à l’interface avec les partenaires exter-
accentué entre autres grâce à l’accélération nes, une autonomie leur permettant de réagir
des innovations technologiques, mais égale- rapidement aux demandes ou aux change-
ment à une utilisation plus éclairée du poten- ments de l’environnement. Les technologies
tiel des TI. Notre étude portait aussi sur les de l’information pourraient assurer un con-
impacts des décisions associés au déploie- trôle centralisé, assurant ainsi une cohérence
ment des systèmes d’information sur les trois globale aux actions de l’entreprise.
dimensions de la configuration organisation-
nelle des achats. En retenant une organisation Naturellement, l’étude est basée sur un seul
qui réorganise ses activités d’achat, nous cas. Par exemple, malgré l’analyse faite pour
avons été à même d’étudier les impacts des cette situation, cette situation s’ajoute aux
décisions reliées aux systèmes d’information autres déjà connues et supportant la thèse que
sur trois des dimensions les plus importantes la structure est la résultante d’une stratégie.
de la configuration organisationnelle des Aussi, des enquêtes futures pourraient repro-
achats (Stanley, 1993). duire la présente analyse afin de valider les
conclusions auxquelles nous en sommes arri-
Notre propos, à l’exemple de ceux de Bloom- vés. De nouvelles études pourraient égale-
field et Coombs (1992), de Lau et al. (2001) ment analyser plus spécifiquement les
ainsi que de Wang (2001), met en évidence structures de la chaîne logistique.
que la centralisation/décentralisation impli-
que deux grands processus : l’exécution, soit En terminant, nous ne voulons pas donner
la prise de décisions stratégiques ou opéra- l’impression de surestimer le rôle des TI dans
tionnelles et le contrôle, afin de prévenir ou le déploiement d’une structure de gestion des
corriger des actions déficientes. Tyndall et al. achats. Comme le soulignent Buttermann et
(1998) suggéraient de scinder les achats entre al. (2008), il demeure que les TI constituent
les activités opérationnelles et celles stratégi- l’une des variables permettant au gestionnaire
ques. Ce que notre étude tend à démontrer est de maintenir l’équilibre entre les différentes
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forces d’impulsion de l’organisation. Cepen- function, Managerial Auditing Journal, Vol.

dant, tant le fait d’accorder une importance 20, N° 6, pp. 592-604.
excessive que trop restreinte à l’une de ces
variables peut avoir des conséquences graves Buttermann, G., Germain, R., Iyer, K.N.S.
sur la capacité d’une organisation à réaliser (2008), Contingency theory “fit” as gestalt:
une performance supérieure. Par ailleurs, ce An application to supply chain management,
cas a mis en lumière la recherche d’une contri- Transportation Research, Vol. 44, N° 6, 2008,
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Logistique de distribution : quand la variété

de l’offre et la variété des tâches expliquent
l’organisation, une proposition de grille
de lecture
Marie-Laure BARON
ISEL-CERENE, programme PETREL, Université du Havre
marie-laure.baron@univ-lehavre.fr
Frank GUÉRIN
ISEL-CERENE, programme PETREL
Cet article explore, à partir des critères que sont la variété de l’offre et ses modalités
de construction, la différenciation des modèles de logistique de distribution.
Au-delà de la convergence de la logistique de distribution dans les pays
développés, l’objectif est d’identifier des caractéristiques en termes d’organisation
du travail, de niveau d’intégration, de centralisation et de localisation des
investissements pour différencier des modèles d’organisation. Outre la proposition
du modèle d’analyse, une grille d’analyse des distributeurs est proposée. La
proposition est discutée ensuite notamment au regard des apports récents de Volle
et al (2008) et Badot et Paché (2007).
L’évolution convergente de l’organisation des la virtualisation des relations des distributeurs

distributeurs dans les années récentes vers avec leur environnement, ceux-ci créant des
une rationalisation croissante et la mise en relations de court terme en fonction de leurs
place d’équipements similaires a pu être besoins). Il faut donc considérer que les distri-
attribuée à un parallélisme de comportement buteurs peuvent évoluer de manière diffé-
pour faire face à des problématiques sectoriel- renciée en fonction de leur positionnement ou
les (Paché et Colin, 2001, Colin 2005). Cette de leurs choix en termes de management et
convergence, quelle qu’en soit la source, ne que le modèle du juste à temps par exemple,
doit pas cependant nous conduire à faire l’é- n’est pas nécessairement adapté à chacun
conomie d’une analyse valorisant la différen- d’entre eux. Récemment, ce besoin de carac-
ciation des modèles logistiques. Une térisation plus fine de « modèles de distribu-
différenciation qui pourrait s’accroître dans la tion » s’est révélé à travers deux articles, celui
construction de stratégies logistiques plus de Badot Paché (2007), dans une logique plu-
volontaristes aujourd’hui. tôt marketing et celui de Volle et al (2008),
dans une logique stratégique.
Plusieurs travaux récents le soulignent : la
logistique de distribution ne peut plus être Notre intention est ici, en nous référant à ces
abordée de manière univoque, sans considéra- apports, de proposer une grille d’analyse dont
tion des stratégies poursuivies par les distribu- la vocation est plutôt d’expliquer les organisa-
teurs, ni de la manière dont s’exerce la tions logistiques adoptées par les distribu-
concurrence (Badot et Paché, 2007), de la teurs. L’idée qui est défendue est que
configuration du territoire (de Carvalho et l’organisation de la logistique est liée à la fois
Paché, 2002) ou du mode d’appropriation des à la stratégie d’offre du distributeur et à l’auto-
services logistiques (Colin 2005 envisageait nomie du point de vente. Cette approche orga-
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nisationnelle, qui intègre le point de vente variété offerte est particulièrement élevée. Ils
comme suggéré par Aube et al (2005) et le s’intéressent aux opérations de picking et
niveau entrepôt, rejoint finalement et com- cherchent à évaluer les inducteurs de l’aug-
plète les modèles proposés par Badot et Paché mentation du temps opératoire. En distin-
et Volle et al. guant différentes catégories de produits et en
observant les sous-tâches, ils expliquent que
Notre démarche est d’abord de présenter le le temps de travail augmente notamment avec
modèle et ses variables explicatives, puis la le nombre de produits et les différentes maniè-
grille d’analyse que nous proposons à partir res employées pour les manipuler,
de différentes interviews réalisées sur le ter- c’est-à-dire la variation dans les opérations.
rain, enfin de confronter notre apport aux Globalement, une partie des tâches augmente
apports précédents dans une discussion. de manière linéaire avec le nombre de pro-
duits (changements de prix, temps de mise en
Entre variété des produits rayon de produits homogènes), une autre
partie des tâches nécessite un temps opéra-
et variations des opérations,
toire qui augmente plus vite que l’augmenta-
une proposition de grille tion du nombre de références (hétérogénéité
de lecture des organisations des tâches).
logistiques Il faut alors s’interroger sur les vecteurs de
Le lien entre variété offerte et coût logistique variété opérationnelle dans la chaîne logis-
est établi : il existe un nombre optimal de réfé- tique. De notre point de vue, il existe deux
rences réalisant l’équilibre entre la satisfac- vecteurs de la variété essentiels que nous pré-
tion clients et les coûts logistiques. sentons ci-après.
L’augmentation du nombre de produits ven-
Critères de différenciation proposés
dus par le distributeur au-delà de cet optimum
des modèles d’organisation logistique
entraîne un accroissement de la satisfaction
client, mais aussi une augmentation des Certains formats de point de vente offrent une
coûts logistiques : augmentation du nombre variété relativement faible : il s’agit de points
de fournisseurs à gérer, augmentation des de vente très spécialisés tels que Picard par
emplacements de surface stockage nécessai- exemple, ou encore des hard discounters.
res au niveau du centre de distribution et du Mais, à l’intérieur d’un même segment spé-
magasin, multiplication des coûts de passa- cialisé, des acteurs peuvent offrir des assorti-
tion de commande, temps consacré par les ments plus ou moins larges. Kiabi, qui
managers et les employés à la gestion de cette s’adresse aux hommes, femmes et enfants,
variété. La multiplication du nombre de réfé- offre ainsi une plus grande variété que Jenny-
rences limite également la possibilité pour le fer ou Orchestra qui ne s’adressent qu’à un
distributeur d’optimiser les conditions d’a- segment. D’autres points de vente offrent
chat auprès de ses fournisseurs, dès lors que encore une plus grande variété : on pense
pour un même volume vendu, ces ventes sont immédiatement aux hypermarchés, connus
réparties sur une plus grande variété de four- pour l’ampleur de leur assortiment, mais
nisseurs (voir le CA/référence Tableau 1 parmi ces hypermarchés, certains offrent
ci-après). La variété, caractérisée à la fois par davantage de variété que d’autres. L’enseigne
la largeur et la profondeur de l’assortiment Auchan par exemple, en dehors de son lance-
(l’ampleur de l’assortiment), a donc un coût. ment récent de l’hypermarché à prix bas
(Priba), s’est depuis longtemps positionnée
Parmi les coûts logistiques qui augmentent
comme offrant une variété particulièrement
lorsque la variété augmente, il en est un qui est
large.
peu mis avant : le coût lié au travail à réaliser.
Ce coût est une donnée lisible dans les comp- La complexité logistique cependant, et donc
tes d’une entreprise ou le tableau de bord d’un les coûts, quelle que soit la variété offerte, est
chef de rayon. Les charges de personnel repré- également liée à l’autonomie qui est laissée en
sentent le deuxième poste de charges en magasin pour les opérations de constitution
valeur dans le compte de résultats des maga- de l’assortiment, de sélection des fournisseurs
sins ou des enseignes après les achats. Si ce et de passation de commande. Les points de
coût est fonction du nombre de produits vente qui ont une telle latitude sont générale-
offerts, il augmente plus rapidement que le ment ceux désignés par Badot et Paché
nombre de produits. Varilla et al (2007), par comme offrant la meilleure expérience aux
exemple, présentent le cas d’un grossiste en consommateurs, le plus d’enchantement,
produits électroniques, un cas dans lequel la ceux qui s’éloignent de la performance pure-
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ment comptable, pour construire une offre par salarié est seulement 1,5 fois supérieur
adaptée aux besoins locaux. Cette autonomie chez Auchan ; tandis qu’un salarié gère 1500
des points de vente entraîne cependant une références et plus en PGC chez Auchan, il en
multiplication des flux. L’ampleur de l’assor- gère 700 seulement chez ED. Les surfaces
timent est telle d’abord, qu’il est plus difficile d’entrepôt nécessaires par magasin ou par
de centraliser et de suivre informatiquement référence sont également proportionnelle-
la totalité de l’assortiment, ce qui entraîne une ment supérieures chez Auchan. La variété
multiplication des flux. Plus l’assortiment est offerte, associée à son mode de management,
large et profond, plus il y a de variations égale- crée donc un déséquilibre dans l’affectation
ment dans l’assortiment avec des produits qui des ressources qui peut devenir coûteux dans
sont arrêtés et d’autres qui sont lancés, ce qui un contexte de concurrence forte. Au con-
nécessite un suivi spécifique et crée des per- traire, en dépit d’une organisation bien rodée,
turbations. Un assortiment ample correspon- presque routinière, ED semble faire face à un
dra également à une plus grande variété de défaut d’attractivité (voir Tableau 1).
fournisseurs. Les points de vente qui offrent
beaucoup de variété sont souvent ceux chez Dans l’ampleur de l’assortiment, il convient
qui l’on trouvera en premier les dernières nou- sans doute de distinguer ce qui tient de la pro-
veautés et l’activité promotionnelle la plus fondeur de l’assortiment et ce qui tient de sa
largeur. La profondeur de l’assortiment mul- 1 - Source : données grand
intense, avec, là encore, des flux spécifiques hypermarché Auchan et entrepôt
qui imposent une forte réactivité. L’auto- tiplie les flux et les variations des opérations à ED, nombre de lignes actives sur
nomie du point de vente autorise enfin sou- effectuer, ce qui nécessite une adaptation per- une semaine donnée.
vent la passation de commandes en direct, manente. La largeur de l’assortiment agit plu- 2 - Source : nbre d’employés
initiées par le chef de rayon qui complète ainsi tôt comme une contrainte dès lors qu’elle d’un rayon PGC/nbre de
limite les possibilités de bénéficier de la poly- références (Auchan) et nbre de
l’assortiment de la centrale pour mieux références/nbre moyen
s’adapter localement. valence des équipements ou des salariés. d’employés par magasin (ED).
Ainsi, plus l’assortiment est large, plus les 3 - Les variations dans le CA par
L’ampleur de l’assortiment, associée à la catégories distribuées sont hétérogènes, plus référence sont affichées ainsi
variété des flux liée au mode de gouvernance la division horizontale du travail est forte tant pour tenir compte de
des points de vente, complexifie singulière- au niveau du point de vente que des équipe- l’assortiment officiel annoncé
(1800 références minimum par
ment le travail des chefs de rayon et des ments centralisés. Cette division réduit la
exemple chez ED) par rapport à
employés du point de vente qui doivent faire flexibilité logistique dans la mesure où les res- l’assortiment possible (4500
face à une plus grande variété de tâches pour sources (hommes, équipements) ne peuvent références déclarées en
une même fonction. Cette variété se traduit au pas être affectées indifféremment en fonction entrepôt). Même chose chez
Auchan avec 100 000 références
plan opérationnel par une variété de modes de des besoins. Cette contrainte explique le mou-
déclarées officiellement et
commande, une variété de dates de réception, vement de différents distributeurs vers des 180 000 lignes de produits
une variété de procédures et une variété de modes d’organisation permettant de regrou- identifiées dans un point de vente
localisation des stocks. per différentes catégories (commandes à une date donnée. Pour Tesco,
pré-alloties, utilisation de plates-formes), 80 000 est le nombre de réfs en
hyper, le CA/ référence est donc
La variété a donc un impact sur la productivité voire différentes enseignes sur un même équi- sous évalué puisque compte tenu
du travail : tandis que le chiffre d’affaires au pement. La distinction faite par Wal-Mart ou de l’importance des
m² est 3 fois supérieur chez Auchan que chez Carrefour entre les produits à forte rotation et supermarchés, il doit être
ED (avant passage sous enseigne Dia), le CA les produits à rotation lente va dans ce sens : supérieur.
Tableau 1: Eléments caractéristiques d’ED, Auchan France, Tesco tous formats

(données sites web retraitées, 2008 et données d’entretiens –nombre de références-).
Tesco tous formats Auchan
ED
Royaume Uni hypermarchés
Nombre de points de vente 900 2115 122
Nombre de salariés 10600 193 917 51000
CA TTC 2831000 K € 57Mds € 18000000K
CA TTC/ salarié 177,6K € 270K € 267K €
CATTC/point de vente 3145K € 26914K € 147541K €
Nombre de références à l’instant « t » (semaine) 4500 80 000 Jusqu’à 180 000 (1)
Nombre de références par salarié 700 Nd 1500 (2)
CATTC/m² 5475 € 20 735 € 15000 €
CA par référence 235 à 950K €/réf 711 K €/réf 100 à 200K €/réf (3)
Surface d’entrepôt /magasin 222m² Nd 4687,5 m²
CATTC/m² d’entrepôt
14155 € Nd 30000 €
1£=1,5 € pour les conversions
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celui où le distributeur s’affranchit de la nomie du point de vente. A partir de ces deux

contrainte de catégorie par la mise en place critères, notre grille de lecture distingue
d’une organisation générique. quatre modèles d’organisation de la logis-
tique.
Les technologies actuellement disponibles
doivent permettre de gérer une grande variété Afin de construire cette grille d’analyse des
de produits sans nécessairement supporter la distributeurs en fonction des modèles identi-
totalité des surcoûts observés initialement. La fiés, nous avons procédé à différents entre-
passation de commande peut-être automa- tiens auprès de chefs de rayon en point de
tisée par exemple, ou bien encore un meilleur vente, de responsables logistiques et de res-
suivi des ventes, par le biais d’un outil infor- ponsables d’entrepôt (Auchan, ED avant pas-
matique intégré, permet de réduire le niveau sage DIA, Système U). Ces entretiens nous
de stock par produit, de limiter l’extension des ont permis d’inscrire a priori les modèles
surfaces de stockage lorsque l’on augmente le Auchan et ED dans les deux cadrans opposés
nombre de produits vendus. Il est possible ci-dessous à partir des informations obtenues
aussi d’affecter des produits différents à diffé- (pour les autres enseignes, le placement est
rents magasin par un système de codage et plus intuitif). Les éléments chez Système U
donc de développer du micro-merchandising. étaient moins clairs et nous n’en avons pas
Les bénéfices de ces nouvelles technologies tenu compte.
sont perceptibles pour ce dernier argument
par exemple dans la réduction du nombre Les entretiens ont été conduits en face à face
d’entrepôts et de plates-formes observée après prise de rendez-vous. Chacun a duré
depuis plusieurs années, alors même que le près d’une demi-journée. Il s’agissait effec-
nombre de références était encore en tuer une première évaluation des différencia-
augmentation. tions dans les systèmes logistiques :
vérification des données des sites internet des
La mise en place de ces nouvelles technolo- entreprises (assortiment effectif/assortiment
gies s’accompagne cependant d’une centrali- annoncé, nombre de magasins/entrepôt), éva-
sation de différentes opérations et d’une luation du nombre de flux entrepôts et maga-
relative perte d’autonomie des points de sins, évaluation de la polyvalence, des tâches
vente. Par ailleurs, elle peut s’accompagner effectuées par les employés et responsables,
d’une restructuration de l’assortiment autour mode d’évaluation des responsables (perfor-
d’un nombre plus faible de références pour mance commerciale vs productivité), critères
faciliter la gestion informatique et peut alors de performance valorisés dans chaque struc-
remettre en question un modèle d’offre très ture, degré d’externalisation, support aux
variée du type de celui d’Auchan. points de vente, nature, et intégration des sys-
tèmes d’information utilisés. Les données
Nous proposons ainsi d’analyser les modèles
issues de ces entretiens, croisées avec des
logistiques de la distribution à partir de ces
informations secondaires (sites internet de
deux critères clé que sont l’ampleur de l’as-
l’ensemble des distributeurs, connaissances
sortiment et l’autonomie des points de vente.
sur l’organisation de différents distributeurs,
Proposition de grille de lecture données presse sur l’évolution des enseignes)
ont permis d’établir la grille du Tableau 2.
L’hypothèse est que suivant la configuration
dans laquelle se trouve une enseigne, l’organi- Le modèle de l’offre construite/variée (C/V)
sation logistique, du point de vente à l’entre-
Le modèle C/V est fondamentalement celui
pôt ou la plate-forme, variera : conditions de
des enseignes multi-spécialistes du type
travail, organisation du travail, niveau d’in-
Auchan (jusqu’à 180 000 références en maga-
vestissement dans les systèmes d’informa-
sin) ou celui d’une enseigne type Leclerc ou
tion, niveau d’intégration global. La vision
Système U, c’est-à-dire de la distribution
que nous adoptons ici est intégrée en ce sens
indépendante. Il correspond au modèle BM-Y
qu’elle couvre à la fois la logistique magasin
chez Volle et al, ou au modèle contingent et
et la logistique d’entrepôt.
spectaculaire chez Badot et Paché, mais nous
Les enseignes sont regroupées dans notre ana- y intégrons la dimension organisationnelle.
lyse en fonction des deux critères développés L’élément clef est le client. Le modèle se
précédemment, l’offre et la standardisation caractérise à la fois par une offre très variée
de l’assortiment. L’offre peut-être variée ou incluant des produits à plus ou moins forte
réduite, tandis que l’assortiment peut-être rotation, par un dynamisme promotionnel
normé (par la centrale d’achat) ou construit important et par un ancrage local prononcé.
(par le magasin) en fonction du degré d’auto- Le succès économique d’un tel modèle repose
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sur la conquête de nouveaux clients toujours par ailleurs peu tolérant aux ruptures dans la
plus satisfaits grâce à la compréhension fine mesure où l’assortiment est construit « au plus
de leurs besoins. juste » : la recherche de l’optimisation de la
rentabilité au mètre carré conduit à la suppres-
Dans ce type de modèle, l’organisation du tra-
sion des doublons et limite donc les possibili-
vail est empreinte de la culture commerçante.
tés de report d’achat pour le consommateur.
Elle est davantage préoccupée par le mer-
Ainsi, en hypermarché, pour des raisons his-
chandising et le conseil que par l’optimisation
toriques peut-être, le nombre de références
des processus. « Dans nos points de vente, il y
chez Tesco est très inférieur au nombre de
a quatre fois plus d’employés au m² que chez
références chez Auchan.
les hard-discounters », dit Arnaud Mulliez
dans une interview au Nouvel Economiste le Si l’offre observée reste élevée, le nombre des
08/07/2009. « La grande force d’Auchan, est flux est faible. Ainsi, l’organisation du travail
de pouvoir s’appuyer sur son personnel en peut être davantage structurée autour de
contact avec la clientèle ». Lorsque le point de tâches cohérentes. Les approvisionnements
vente est de grande taille, la division verticale sont aussi plus rationnels puisque les flux sont
et horizontale du travail forte nuit cependant à moins nombreux et les tâches moins variées.
la bonne prise en charge du client. En effet, la
C’est dans ce modèle que l’opportunité d’au-
satisfaction client et donc le cœur de métier, se
tomatisation des approvisionnements sera la
trouvent fragilisés par les failles dans l’orga-
plus forte. L’offre, variée et complexe (offre
nisation du travail et du schéma logistique
large et profonde), justifie le recours à l’auto-
lorsque la variété et l’autonomie s’accrois-
matisation pour réaliser des gains de producti-
sent. Ces failles finissent par avoir des consé-
vité. L’offre étant normée, cette
quences sur la satisfaction des clients et donc
automatisation est plus facile à mettre en
sur le cœur du modèle économique.
place. Enfin, cela s’accompagne nécessaire-
Au niveau des flux logistiques, ils sont variés : ment de la concentration des équipes sur des
livraisons directes en magasin dans le cadre tâches de gestion commerciale (mise en
de l’adaptation locale, commandes automati- rayon, mise en place) davantage que sur des
sées, commandes du magasin à l’entrepôt, actions autonomes de développement com-
promotions. Cette variété de flux à gérer est mercial. Le travail en magasin est davantage
liée à la variété distribuée et génère une com- standardisé. Bien que les magasins Intermar-
plexité de gestion des approvisionnements. ché soient des indépendants, nous les avons
L’automatisation des processus y est plus classés dans cette catégorie (figure 1) en rai-
limitée que dans le modèle d’offre son de la forte rationalisation des approvision-
« normée/variée » en raison de la liberté d’ac- nements menée de longue date dans cette
tion laissée au point de vente qui est contra- enseigne qui tend à normer la variété.
dictoire avec la standardisation des processus.
Le modèle de l’offre normée /réduite (N/R)
L’automatisation dans ce modèle ne sera que
partielle. Ainsi, chez Auchan, 12% des flux Le modèle N/R est a priori celui des hard-dis-
PGC sont automatisés. counters mais il peut s’appliquer aux spécia-
listes à l’offre homogène (Picard). Il a la
Le modèle de l’offre normée/variée (N/V)
particularité de proposer une offre normée et
Le modèle N/V (Tesco, 80 000 références en réduite dans la mesure où le point de vente ne
hyper) fait référence à un distributeur généra- choisit pas son assortiment, n’a pas d’auto-
liste ou spécialiste dont l’offre est structurée nomie de décision en l’espèce et que le
par zone de chalandise ou par pays/zone dans nombre de produits offerts est limité. Le
lequel le magasin se situe. C’est le modèle modèle économique repose d’une part sur
anglo-saxon, qui s’éloigne à la fois des modè- l’attractivité du prix du panier moyen et
les de Volle et al. et de ceux proposés par d’autre part, sur le contrôle des coûts du
Badot et Paché. L’offre, plus centralisée, est concept. Ce modèle est moins sensible aux
également réduite aux produits à forte rota- ruptures en magasin et se caractérise par une
tion de telle sorte que le CA au mètre-linéaire organisation des approvisionnements rationa-
est très élevé (voir Tableau 1 données Tesco). lisée et centralisée (chargement du camion
Les MDD y sont fortement représentées. La dans l’ordre de l’implantation standard des
surface du magasin est relativement faible et points de vente par exemple, un seul type de
exclue toute réserve importante si bien que le flux- livraison d’un seul entrepôt-, camions
succès d’un tel concept repose sur un système complets) ; un système d’information interne
d’approvisionnement et d’organisation du tra- réduit en raison de la difficulté à justifier des
vail en magasin performants ; le modèle est investissements sophistiqués compte tenu de
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la simplicité de la structure, du faible nombre Au total, les hypothèses concernant l’offre

de produits et de la faiblesse de l’activité pro- devraient trouver une traduction dans l’orga-
motionnelle ou du service à la clientèle ; une nisation du travail adoptée et les choix d’in-
organisation du travail qui repose sur la poly- vestissements.
valence du personnel : l’hôtesse de caisse est
L’intégration des fonctions concerne le degré
aussi chargée de remplir les rayons, de faire
d’intégration de l’enseigne. Plus la variété est
du « facing », de renseigner les clients.
grande, plus il est difficile d’intégrer l’en-
Dans ces points de vente, la faiblesse de la semble des fonctions logistiques : entrepo-
taille de l’assortiment et sa faible variation sage, transport, magasin (réserve déportée,
dans le temps (faible renouvellement des franchise). Au contraire, lorsque l’assorti-
gammes, activité promotionnelle très struc- ment se réduit, les groupes de distribution
turée) et l’espace ne justifient pas le recours à seront davantage intégrés. Comme dans le
des moyens sophistiqués de gestion. modèle BM-Y de Volle et al (2008), l’externa-
lisation est plus forte lorsque la variété est plus
Le modèle de l’offre construite/réduite (C/R)
grande.
Le modèle de l’offre C/R correspond à celui
du point de vente indépendant et relativement L’organisation du travail varie d’un modèle à
isolé qui sélectionne lui-même son assorti- l’autre. La polyvalence présente l’intérêt de
ment en s’approvisionnant auprès de grossis- mieux adapter les capacités à la demande et de
tes ou de cash and carry. L’offre est réduite en permettre de faire face aux aléas (absences,
raison de la taille du point de vente, et de la surcharge de travail). Elle est d’autant plus
dimension artisanale de l’activité. Si la diffé- facile à mettre en place que le point de vente a
renciation se perçoit peu dans l’alimentaire où un assortiment réduit. Lorsque l’assortiment
la consommation est normée, elle est plus est ample (large surtout ici), la division hori-
visible dans les points de vente de vêtements zontale du travail entraîne l’apparition d’une
par exemple. Ici, la logistique est heurtée, seg- structuration telle que la polyvalence est diffi-
mentée, les flux sont variables et dépendent cile à mettre en place. La variété des flux gérés
des décisions du « patron » du point de vente par le personnel du point de vente est plus
qui n’obéit qu’à sa propre logique. grande lorsque l’assortiment augmente. Nous
appelons flux ici, ceux qui entraînent une
L’ensemble de ces quatre propositions prend (des) tâche(s) distincte (s) pour les employés
alors la forme d’un graphe à quatre cadrans et le responsable de l’assortiment. Certains
ainsi que présenté en figure 1. Intuitivement, acteurs parviennent à générer de la polyva-
quelques enseignes ont été positionnées dans lence en dépit d’une grande variété (Tesco).
les différents cadrans afin d’illustrer un résul-
tat possible de la démarche. Ces différents L’automatisation des processus étant plus jus-
positionnements doivent cependant encore tifiée dans le cas d’un assortiment
être validés. normé/varié, l’on devrait trouver chez les
distributeurs relevant de cette catégorie
davantage d’investissements en technologies
de l’information localisés dans la coordina-
tion magasin/entrepôt/centrale. Dans le
Figure 1 : Positionnement de différentes enseignes en fonction modèle construit/varié, les investissements
des caractéristiques de construction de l’offre devraient être davantage localisés dans le
point de vente lui-même, source de l’attracti-
vité commerciale. Enfin, les investissements
dans le système d’information devraient être
faibles à nouveau lorsque l’enseigne a un
assortiment réduit, quel que soit le mode de
construction.
Bayle-Tourtoulou et al. (2006), réalisant une
étude des taux de rupture à partir des données
de sorties de caisse sur plusieurs points de
vente, trouvent que plus le point de vente a un
assortiment large, moins le taux de rupture est
élevé. Ce résultat est cohérent avec l’idée que
les points de vente ayant un assortiment large
sont davantage focalisés sur la satisfaction
client. Ainsi, la recherche de la qualité,
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mesurée par le taux de rupture, devrait analyse concerne la traduction du modèle

conduire à trouver un taux de rupture plus « normé/varié » présenté ci-dessus. Selon
faible dans les points de vente offrant moins nous, les technologies disponibles et la matu-
de variété. rité du secteur permettent l’apparition d’un
nouveau modèle d’organisation de la distribu-
tion qui permet de gérer une grande variété,
Apports de la proposition sans accroître les coûts logistiques, tant au
et discussion niveau du point de vente qu’au niveau des
entrepôts et plates-formes. Cette organisation
L’une des difficultés récurrentes dans la logis- permettrait alors de concilier attractivité et
tique de distribution réside dans la capacité à performance comptable.
expliquer les choix organisationnels effectués
par les distributeurs à travers des modèles
Ce modèle se caractérise par sa capacité à uni-
applicables à un grand nombre de cas. Bien
formiser les processus d’une grande variété de
souvent, l’on recourt à la description pour
produits. Les plates-formes sont l’élément
palier l’absence de modèle explicatif. Les
caractéristique de cette nouvelle organisation
apports déjà longuement cités sont intéres-
où elles fonctionnent dans un contexte idéal.
sants de ce point de vue. Le travail ici s’inscrit
L’allotissement des commandes par magasin
dans la lignée du travail d’Estelle Morcello
chez le fournisseur ou dans un site dédié, per-
(1999), mais il doit expliquer à la fois la situa-
met de simplifier et d’accélérer les flux au
tion actuelle et les évolutions possibles des
niveau de la plate-forme. Les processus sont
distributeurs, quel que soit leur domaine d’ac-
uniformisés quel que soit le produit concerné ;
tivité, en France et ailleurs.
par ailleurs, la disparition de la fonction de
Des perspectives derrière ces modèles stockage déléguée aux fournisseurs permet
d’uniformiser le traitement des produits et de
Une première hypothèse derrière ces proposi- réduire la variété des types de flux et de mani-
tions : la variété et l’autonomie du point de pulation. L’organisation récemment déployée
vente engendrent une complexité accrue de par Carrefour dans le cadre de son plan de
l’organisation et expliquent l’organisation des transformation est dans cet esprit, tout comme
entreprises. Une première attente dans notre la segmentation des flux chez Wal-Mart, par
Tableau 2 : Données à collecter pour construire les cadrans du modèle

Elément analysé Critères utilisés Résultats attendus
Affectation du - Nombre de références Cartographie des distributeurs selon les critères
distributeur à un - Degré de liberté du point de vente dans la structure (interviews, d’autonomie et de variété.
cadran du modèle identification des décisions prises par les magasins/ superstructure)
- CA/m², CA/ salarié Productivité caractéristique d’un concept,
- CA/ référence caractérisation du concept
- % des ventes en promotion
Complexité Nombre de flux différents gérés en magasin Les points de vente gérant le plus de flux sont ceux
Nombre d’entrepôts livrant un même magasin dans lesquels la variété et l’autonomie sont plus
Nombre de références gérées par salarié en magasin. grands
Intégration de % d’externalisation de la logistique Validation de l’externalisation comme critère de
l’enseigne Externalisation du transport et ou de l’entreposage. caractérisation des modèles
Part du personnel logistique propre
% franchisés dans le réseau
Organisation du - Centralisation des processus Apprécier le mode de fonctionnement du modèle,
travail - Polyvalence en magasin et en entrepôt (interviews, observations,
magasin et entrepôt)
- Division du travail (interviews, observations)
- Rationalisation des fonctions logistiques, facilitation des tâches
des opérationnels (id)
- Automatisation des processus (idem)
- % de plates-formes/entrepôts
- % de livraisons alloties
Investissements - Investissements globaux, % du CA, type d’investissement Davantage d’investissements dans la structure dans le
- Part des investissements en magasin, investissements clients/ modèle normé/varié, investissements de séduction
invests productivité dans le modèle construit/ varié. Peu
- Niveau d’intégration du système d’information observé (interview) d’investissements dans les autres modèles.
Recherche de la - Mesure ou non du taux de rupture magasin, Evaluer l’attention portée au service client, la rigueur
qualité - Taux de rupture effectif logistique.
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exemple, entre rotations fortes et lentes. La les gains de productivité ne compensant pas la
standardisation des opérations en magasin est perte de chiffre d’affaires.
elle aussi en développement au travers notam-
ment du « prêt-à-vendre » développé par Car- Le modèle que nous avons désigné par
refour par exemple dès 2004 pour être déployé « normé/varié » est émergent. Il reste à en vali-
en 2006 mais qui existe depuis de nombreuses der les caractéristiques précises afin de faire
années chez Tesco au Royaume Uni ou chez apparaître les différences par rapport aux
les hard discounters. Le prêt à vendre consiste autres modèles autrement qu’intuitivement,
à présenter les produits, suivant leurs caracté- selon la méthodologie proposée ci-dessus.
ristiques, en cartons, ¼ de palettes, ½ palettes Plasticité des modèles à différents contextes
ou palettes, facilitant ainsi le chargement des
produits par les opérateurs et idéalement, leur Une enseigne peut évoluer et circuler entre les
circulation dans la chaîne d’approvisionne- différents cadrans proposés ci-dessus (figu-
ment. Bénéfices attendus de cette évolution ? re 1). Cette évolution peut-être interprétée
La réduction des coûts de la supply chain, une comme une évolution historique, comme sug-
exposition des promotions facilitée, une géré chez Colin et Paché (2001). Le passage
maintenance des assortiments permanents des distributeurs d’un cadran à l’autre serait
plus aisée, une meilleure visibilité de l’offre et alors seulement lié à un degré de maturité du
une amélioration des processus en magasin secteur de la distribution. On retrouve alors
pour le contrôle de la péremption, le suivi des nécessairement une convergence des compor-
ruptures, la maîtrise du niveau de stock rayon tements des distributeurs vers un même
(ECR 2006). Cette démarche, même si elle ne modèle faisant figure de référent à un moment
peut s’appliquer à tous les produits, vise ainsi donné. Mais l’évolution des distributeurs
à la fois l’augmentation de la productivité à d’un modèle à l’autre peut-être liée aussi à un
tous les niveaux de manutention logistique et choix stratégique du distributeur en termes de
celle de l’attractivité de l’offre auprès des management de ses équipes et de son offre. En
consommateurs. Tesco a vu son chiffre d’af- effet, s’il nous semble a priori que Carrefour
faires continuer de progresser à nombre de et Tesco figureront dans le cadran du modèle
points de vente constant en dépit de la crise ; le émergent « normé/varié », d’autres distribu-
CATTC/m² a ainsi évolué de £12420/m² en teurs peuvent ne jamais se situer tout à fait
2004 à £13824/m² en 2008. La productivité dans ce modèle référent. Le maintien d’un fort
est sans cesse améliorée et le groupe a réalisé degré d’autonomie en magasin et d’une offre
près de 550 millions de £ d’économies en très large rend difficile la mise en place de la
2009/2010 (prêt-à-vendre, transport, énergie) nouvelle organisation. La proportion de l’as-
et en prévoit autant pour la prochaine année. sortiment qui pourra être normée, automa-
Le centre de Bangalore, enfin, dédié au déve- tisée, ou en prêt-à-vendre, sera inférieure à ce
loppement des technologies de l’information qui pourra être rencontré dans le modèle
au sein du groupe, est une démonstration des « normé-varié », ce qui réduit l’intérêt de l’or-
investissements consentis dans ces activités ganisation. En revanche, la dynamique com-
(3100 employés y travaillent). merciale, la mobilisation des équipes animées
par le zéro ennui de la responsabilité de l’acti-
Cette recherche d’une meilleure efficacité du vité et des résultats restent le bénéfice propre
travail aux différents niveaux logistiques s’ac- au modèle « construit/varié ».
compagne d’une réduction du nombre de La question peut-être abordée différemment
références, avec un recentrage notable sur les en prenant, par exemple, la formule du retour
marques de distributeur. Cette réduction du sur investissement dans la distribution ainsi
nombre de références est liée entre autres à la que proposée entre autres par Martin Christo-
sélectivité des critères d’insertion dans le sys- pher (2000, p. 51) (voir encadré p. 25).
tème logistique : allotissement des comman-
des, adhésion au prêt-à-vendre, généralisation Le distributeur peut ainsi mettre l’accent sur
de l’usage de la RFID pour accélérer les flux. la marge (1), sur les ventes/linéaire développé
Elle est également due à une structuration très (2), c’est-à dire la productivité du linéaire, ou
normée de l’offre, par exemple en termes de sur les deux à la fois. Dans le cadran
MDD, 1er prix, marque fabricant. Même si « normé/varié », s’il est possible de maîtriser
l’offre reste ample, la productivité du système les coûts en conservant une offre variée, le
de distribution s’accompagne d’une rationali- modèle pourrait se traduire financièrement à
sation de l’offre et, vraisemblablement, de sa la fois par un taux de marge élevé (maîtrise
normalisation. C’est là, sans doute une fragi- des coûts) et par une productivité du linéaire
lité du modèle : risquer de se priver de variété, élevée du fait de l’attractivité de l’offre.
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Dans le modèle construit/varié, l’accent est

mis sur l’attractivité et donc le chiffre d’affai-
res au mètre linéaire, tandis que dans le
modèle normé réduit, l’accent est mis sur le
taux de marge (maîtrise des coûts).
Mais la grille d’analyse que nous proposons
doit également pouvoir rendre compte des
structures logistiques dans différents contex-
tes : différents types de distributeurs, y com-
pris les spécialistes, mais aussi différentes
régions du monde.
Ainsi, la distribution de produits électriques
aux industriels, la quincaillerie industrielle ou merce de proximité du type « convenience
encore la distribution de produits pharmaceu- store » reste majoritaire en dépit du dévelop-
tiques, pourraient relever du modèle « cons- pement des hypermarchés et supermarchés.
truit/ varié » ou « normé/varié » suivant
l’autonomie laissée aux points de vente. C’est
Discussion sur les propositions
d’ailleurs dans ces secteurs, avec le textile,
et confrontation avec d’autres propositions
que l’on trouve les plus importants investisse-
ments en automatisation du picking compte
tenu de la variété. Chez ces distributeurs, l’é- Les différents arguments développés ci-des-
volution actuelle vers des développements sus rejoignent les propositions de Badot et
d’enseignes, regroupements et restructura- Paché (2007) ainsi que celles de Volle et al sur
tions logistiques (Moinier, 2009), la distribu- plusieurs points.
tion s’organise autour de concepts variés.
Volle et al distinguent deux business modèles,
Au niveau international en France, l’essentiel
le BM-X, centré sur les coûts et le BM-Y cen-
des travaux est dû à Colla (2001, 2008) et
tré sur la proposition de valeur au client. Le
concerne l’Europe. Il y aurait pourtant à
modèle BM-X consiste à simplifier la propo-
apprendre de comparaisons plus nombreuses
sition de valeur tout en diminuant les coûts
en intégrant les facteurs règlementaires, histo-
pour gagner en efficience ; il faut alors alléger
riques et culturels. Le cadran « cons-
les coûts d’exploitation, externaliser les coûts
truit/réduit », par exemple, caractéristique du
et générer des économies d’échelle sur le
commerce isolé indépendant, correspond au
retailing mix (standardisation, développe-
modèle d’organisation logistique où la fonc-
ment de la franchise). Les développements
tion de gros garde tout son sens ; on le trouve
précédents montrent que cette standardisation
dans de nombreux pays, qu’ils soient déve-
passe par une centralisation, une faible auto-
loppés (Asie) ou en voie de développement.
nomie au niveau du point de vente, une forte
Des écarts par rapport aux modèles de réfé-
polyvalence, de faibles investissements
rence permettraient également de comprendre
notamment dans le système d’information qui
les facteurs de développement d’un modèle
reste rudimentaire, et une forte intégration de
plutôt que d’un autre.
l’ensemble des fonctions dans la logique de la
L’évolution à l’intérieur de la figure 1 ci-des- réduction des coûts. Ces caractéristiques ne
sus se fait à notre sens suivant les étapes nous semblent cependant pas propres aux
ci-après. D’abord le commerce indépendant modèles à bas coûts. Elles sont aussi liées à la
isolé est majoritaire, avec une fonction de gros normalisation de l’assortiment qui justifie et
prédominante, ensuite, la distribution se déve- rend possible la polyvalence, l’intégration,
loppant, elle se différencie en évoluant soit ainsi que la faiblesse des investissements.
vers le modèle « construit/varié », avec l’inté- L’entreprise Picard, par exemple, n’investit
gration par les distributeurs de la fonction de pas davantage dans les systèmes d’informa-
gros, soit vers le modèle « normé/réduit » ; tion et est intégrée. Cela n’est pas dû à son
enfin, ces deux modèles peuvent évoluer vers positionnement prix, mais plutôt à la taille
le modèle « normé/varié », mais pas nécessai- réduite d’un assortiment par ailleurs très
rement, ce qui peut accroître la variété des homogène. Autrement dit, les caractéristiques
modèles en présence. Il faut alors étudier les logistiques d’un modèle type BM-X peuvent
facteurs qui favorisent l’évolution d’un être étendues à des distributeurs ne poursui-
modèle à l’autre. Il serait possible alors de vant pas nécessairement une stratégie de
mieux comprendre pourquoi, en Asie, le com- domination par les coûts.
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Dans le modèle BM-Y, le distributeur laire, attractive, l’importance de la logistique

recherche l’attractivité de sa proposition de est moindre : la cohérence de l’offre, la qualité
valeur. « Il cherche à créer de la marge non de l’expérience vécue l’emportent sur la rup-
pas à partir de la rationalisation des ressour- ture observée en magasin. D’autre part, l’ac-
ces et compétences, mais à partir de l’offre. » cent est mis sur la dépendance de
Auchan est représentatif de ce modèle BM-Y, l’organisation logistique par rapport à des fac-
du moins dans la version traditionnelle de ses teurs extérieurs, tels que la manière dont la
hypermarchés. Notre analyse conforte l’ana- concurrence s’exerce. Autrement dit, ce que
lyse faite par Volle et al sur le modèle BM-Y. soulignent Badot et Paché finalement, c’est la
En effet, Auchan, qui génère un fort chiffre vraisemblable contingence des modèles
d’affaires/m² caractéristique de l’attractivité logistiques dans la distribution, en fonction de
forte, connaît une forte externalisation logis- l’offre relativement à la demande et en fonc-
tique comme proposé par ces auteurs et une tion du degré de concurrence. Cela suggère
forte activité promotionnelle. Néanmoins, le également qu’il puisse y avoir convergence
troisième modèle que nous proposons, qui des modèles notamment lorsque la concur-
combine de notre point de vue à la fois l’at- rence est plus forte : dans ce cas, les ruptures
tractivité et la maîtrise des coûts n’apparaît en point de vente auraient moins d’impor-
pas dans l’analyse de ces auteurs. Le dernier tance.
modèle, correspondant à l’indépendant isolé
n’apparaît pas non plus. Or, les caractéristi- Or, ce que l’on observe en cette période de
ques logistiques de ce type de point de vente, concurrence forte et de crise, est plutôt un
même si elles semblent peu intéressantes pour accroissement des efforts de rationalisation
être rudimentaires, mériteraient davantage logistique chez la plupart des acteurs et une
d’attention. plus grande attention portée aux ruptures :
chez Auchan, qui passe d’une mesure hebdo-
madaire à une mesure quotidienne en PGC ;
Badot et Paché (2007), suggèrent quant à eux
chez ED qui évolue vers l’enseigne DIA, plus
que la mesure comptable de la performance
qualitative ; chez Carrefour, le plan de rationa-
logistique n’est pas nécessairement justifiée
lisation concerne largement la logistique. De
dès lors que le concept de point de vente valo-
la même manière, le niveau de stock, relative-
rise plutôt l’expérience vécue. Du point de
ment élevé en France jusqu’à présent, fait
vue de ces auteurs, pour certains concepts, il
l’objet de davantage d’attention : les chefs de
peut être plus valorisant de jouer la désorgani-
rayon sont incités à suivre cet indicateur et les
sation logistique, à la limite la rupture, pour
enseignes se sont fixé des objectifs de réduc-
faire vivre une expérience unique au visiteur
tion du nombre de jours de stocks. Pourtant, le
en magasin y compris pour lui donner l’im-
stock fait partie intégrante du concept du dis-
pression qu’il bénéficie d’un prix vraiment
count en France comme en témoignent les
bas. Le texte de Badot et Paché invite certains
chiffres (LSA 25 mai 2010). Or, la présenta-
distributeurs à être contre-performants, à
tion massive et le stock faisaient partie inté-
jouer le « zéro ennui » contre le « zéro défaut »
grante du concept du discount.
pour gagner en parts de marché. Leur
approche reste contingente cependant et ils Le nouveau cadre de développement de la
proposent un outil, la roue de la logistique, logistique de distribution ne s’oppose pas
pour expliquer l’évolution de la focalisation cependant, comme nous l’avons indiqué pré-
de la logistique sur la performance comptable cédemment, à ce que les coûts soient réduits
ou commerciale. La « roue de la logistique » en même temps que l’attractivité accrue.
s’apparenterait à la « roue de la distribution » : Tesco ou Carrefour ont pu sortir rapidement
au début de l’existence du format, la logis- des produits discount pour répondre au nou-
tique serait peu importante ; tandis que le for- veau contexte, ce qui témoigne aussi d’une
mat se développe, l’attraction de la clientèle se bonne réactivité. Ces enseignes, par une com-
fait par un plus grand service à la clientèle binaison habile au niveau régional, parvien-
avec une importance accrue accordée à la nent à offrir des produits locaux ou régionaux
logistique ; enfin, lorsque la concurrence s’in- sans complexifier les tâches des points de
tensifie, l’importance de la logistique est vente. L’enchantement ne s’oppose donc pas
réduite à nouveau en raison de la concurrence nécessairement à la vision comptable qui
par les prix qui s’établit. L’approche est ainsi passe désormais par une organisation scienti-
double. D’une part, l’accent est mis sur l’im- fique de la distribution.
portance de la relation entre le degré d’en-
chantement du consommateur et l’importance Ce qui doit évoluer cependant, c’est le mode
de la logistique : lorsque l’offre est spectacu- de management des équipes : la responsabili-
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sation et l’autonomie en magasin est dans cer- distributeur en intégrant les entrepôts/pla-
tains cas un élément de la culture d’entreprise tes-formes aussi bien que les points de vente.
et un vecteur de motivation du personnel. Plu- Nous proposons une grille d’analyse de ces
tôt que le zéro ennui des consommateurs évo- différents modèles qui suppose une collecte
qué par Badot et Paché, les enseignes peuvent de données et une analyse pour valider la cré-
rechercher le zéro ennui des équipes commer- dibilité de notre proposition. Un certain
ciales. Le défi que recèle le modèle nombre de données seront difficiles à obtenir
« normé/varié » est alors celui de maintenir un sous forme chiffrée chez l’ensemble des dis-
bon niveau de motivation au sein du personnel tributeurs et il faudra alors recourir à des
par l’enrichissement de tâches qui pourraient observations pour la validation (investisse-
devenir routinières. De nombreux travaux ment dans les systèmes d’information par
portant sur le turnover des employés (Lum et exemple).
al, 1998, Griffeth et al. 2000) montrent que ce
dernier est d’autant moins élevé que les per- Cette contribution, s’appuyant sur des critères
sonnels sont impliqués dans l’organisation et anciens tels que l’ampleur de l’assortiment et
satisfaits au travail. Il existe également un lien l’autonomie des points de vente, a le mérite de
entre chiffre d’affaires et implication dans nous permettre de revenir à des fondamen-
l’organisation, le lien avec la satisfaction au taux. Bien qu’ayant un parfum de « déjà vu »,
travail étant moins clair. Cependant, lorsque notre approche revitalise l’analyse en mettant
les activités sont très standardisées, les en évidence le développement d’un nouveau
emplois faiblement qualifiés, ce lien s’étiole modèle de distribution et en proposant d’au-
et l’impact du turnover des employés sur le tres critères d’analyse des distributeurs. Elle
chiffre d’affaires est nul (Arthur 1994, complète également utilement les modèles
Guthrie 2001, Siebert et al 2006). Ce n’est récemment proposés par Volle et al (2008) et
donc pas tant l’ennui des consommateurs Badot et Paché (2007) en nuançant les apports
qu’il faut craindre dans la focalisation comp- de ces auteurs au plan logistique. L’attractivité
table et la rationalisation. Celui-ci sera com- et la vision comptable ne s’opposent alors pas
battu par la capacité des systèmes à offrir nécessairement, de même que les caractéristi-
davantage de variété à moindre coût à l’instant ques identifiées par Volle et al dans leurs
t comme sur une période plus longue avec modèles peuvent être étendues à d’autres dis-
l’accélération de l’introduction de nouvelles tributeurs que ceux qu’ils envisageaient.
variétés. C’est plutôt l’ennui des personnels
en magasin dont les compétences risquent
d’être uniformisées et simplifiées pour deve- Références bibliographiques
nir indépendantes finalement du chiffre d’af- et sources
faires du point de vente. « Etre directeur de
magasin, c’est fantastique ! 600 employés, Arthur J. B. (1994), « Effects of human
15 000 à 30 000 clients par semaine –l’équi- resource systems on manufacturing perfor-
valent d’une petite ville qui vous rend visite-, mance and turnover», Academy of Manage-
et vous êtes aux manettes ! ». Ainsi s’exprime ment Journal, 37, pp. 670-687.
Arnaud Mulliez dans l’interview au Nouvel
Economiste en 2009, précisant aussitôt que le Aube G., Dornier P-P, Vallin P (2005)., Mieux
turnover ne dépasse pas 8 % chez Auchan. La intégrer le point de vente dans la supply chain,
différenciation des modes de management du Revue française de Gestion Industrielle,
personnel est peut-être la clé de la différencia- Vol.24, N°4, pp.43-69.
tion des modes d’organisation des distribu-
Badot O. et Paché G. (2007), « Une logistique
teurs.
expérientielle pour la firme de distribution :
du « zéro défaut » au « zéro ennui », Manage-
Conclusion ment et avenir, 2007/1, n°11, pp.11-28.
Partis de l’idée que, en dépit de convergences Bayle-Tourtoulou A-S, Laurent G., Macé S.,
évidentes, les organisations logistiques des (2006), « Assessing frequency and causes of
distributeurs peuvent varier en fonction de out-of-stock events through store scanner
leur offre et de l’autonomie des points de data », Les Cahiers de Recherche, HEC Paris,
vente, nous avons proposé un modèle à quatre n° 830.
cadrans susceptible de regrouper l’ensemble
des distributeurs, quels que soient leur Christopher M. (2000), Marketing Logistics,
domaine d’activité et leur localisation. Ce The Chartered Institute of Marketing, Butter-
modèle permet d’étudier l’organisation du worth Heinemann.
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Logistique, Supply Chain Management

et stratégie orientée développement
durable : une revue de la littérature
Christine BELIN-MUNIER
Université de Bourgogne, Laboratoire ThéMA
christine.munier@u-bourgogne.fr
La présente étude repose sur l’analyse de 111 articles parus entre 2004 et 2009 sur
l’intégration d’objectifs à la fois économiques, écologiques et/ou sociaux dans la
chaîne logistique. L’examen de l’origine disciplinaire et géographique des auteurs
montre l’intérêt croissant de cette recherche pour le monde scientifique, mais le
nombre de tests reste limité et beaucoup d’études sont encore exploratoires. Une
analyse synthétique des travaux les plus récents paraît donc pertinente.
Après avoir identifié et défini les différents concepts utilisés par les chercheurs
comme la responsabilité environnementale et sociale de la logistique, le
management vert de la chaîne logistique, le management de la chaîne logistique
inversée et le management durable de la chaîne logistique, l’étude recherchera les
principaux leviers du développement durable dans la chaîne logistique et les
répercussions des pratiques durables sur les performances de ces chaînes.
Le développement durable fait l’objet d’une concepts, mais qu’il est bel et bien présent.
recherche abondante. Selon Linton et al L’appel à communications sur le thème du
(2007) plus de 700 articles sur le thème du Supply Chain Management dans un environ-
développement durable ont été publiés en nement durable par le Journal of Operations
2005 en sciences de gestion. Le développe- Management en 2007 a donné lieu à 50 propo-
ment durable est par ailleurs étudié dans de sitions dont 7 ont été retenues pour une publi-
nombreuses disciplines. Toujours selon Lin- cation dans un numéro spécial (n°25).
ton et al (2007) le développement durable L’appel à communication sur le thème de la
concerne des disciplines très diverses comme durabilité et du SCM par l’International Jour-
les sciences de la terre et de l’environnement, nal of Production Economics a donné lieu à 37
la médecine, les sciences des matériaux, l’a- propositions pour 10 publications en 2008
griculture et la biologie, l’économie, les (volume 111) ; celle par le Journal of Cleaner
sciences sociales et les sciences de gestion. Production a donné lieu à 42 propositions
Pour le Supply Chain Management (SCM), dont 15 ont fait l’objet d’une publication en
l’examen de 8 revues logistiques sur 10 ans de 2008 (dans le volume 116). Pour Pagell et Wu
Abukhader et Jönsen (2004) montre que l’en- (2009) l’intérêt pour les SC vertes et mainte-
vironnement est un domaine relativement nant durables croît depuis une dizaine d’an-
moins traité, quelque soit la revue, en compa- nées. Face à cette abondance, une revue de la
raison avec le marketing, le management ou littérature trouve aujourd’hui sa place. Le tra-
encore les technologies, techniques et vail présenté ici a un double objectif : faire un
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état des lieux de la recherche en SCM et en ronnement se retrouvent donc pour plus de la
Logistique sur le développement durable et moitié d’entre elles dans des revues non
mettre cette recherche en perspective avec la logistiques. La difficulté qui en découle tient
recherche sur le même thème en sciences de à la diversité des axes de recherche, des
gestion qui lui est antérieure. Les axes de concepts utilisés et du langage. L’analyse en
recherche utilisés par les spécialistes du SCM termes de cycle de vie est par exemple plus
et de la logistique permettent-ils d’enrichir les présente dans les revues spécialisées en envi-
concepts de développement durable appli- ronnement. Il est de notre point de vue cepen-
qués à l’entreprise par les gestionnaires et de dant important de tenir compte des deux
mieux comprendre les pratiques d’entreprises types de travaux pour garder toute la richesse
et leurs répercussions sur les performances? de ce thème de recherche, la multi disciplina-
Le présent article est donc susceptible d’un rité étant un point fort de la recherche en
double apport, conceptuel et managérial. SCM (Boyer, 2007)3.
Un travail de ce type se heurte cependant à Le présent article repose donc sur une revue
une difficulté liée à l’origine des travaux de de la littérature pour une période allant de
recherche sur la logistique, le SCM et le 2004 à début 2009 visant à faire un point sur
développement durable. La revue de la litté- l’état de la recherche sur le lien entre le déve-
rature de Seuring et Müller (2008) sur le loppement durable et la logistique et le Supply
SCM durable pour la période 1990 à 2007 Chain management. Les articles ont été sélec-
(hors SC fermées, achats publics et demande tionnés après un examen systématique des
éthique) les a conduit à analyser 191 articles sommaires de plusieurs revues de logistique,
dont 81 issus de revues sur le management de revues généralistes en gestion et de revues
durable ou environnemental1 et 83 de revues centrées sur la gestion environnementale ou le
traditionnelles sur les opérations ou le SC2 ; développement durable disponibles sur la
les articles restant proviennent soit de revues base documentaire des revues en ligne de
éthiques (11) soit de revues plus techniques l’Université de Bourgogne. La démarche
(16). Des études sur la logistique et l’envi- nous a conduits à sélectionner 111 articles.
Tableau 1 : Origine et date de parution des travaux autres que les modélisations :
Revue 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total
1 9 10
Economics
Journal of Operations Management 1 1 3 5
Production and Operations Management 1 1
International Journal of Operations and
2 1 1 4
Production Management
3 3
Research
Journal of Supply Chain Management 1 1
International Journal of Logistics :
1 1 1 5 8
Research and Applications
International Journal of Physical
1 1 2 1 5
Distribution and Logistics Management
Journal of Purchasing and Supply
1 2 3
1 - Principalement le Journal of Management
Cleaner Production et Greener Journal of Business Logistics 2 2
Management International
Logistique & Management 3 3
2 - 2 - Principalement SCM, an
International Journal et le Total 4 9 4 15 12 1 45
Journal of Operations Journal of Cleaner Production 1 1 10 1 13
Management
Greener Management International 1 1
3 - K Boyer (2007), Editorial :
Empirical Elephants –Why Journal of Business Ethic 1 1 2 3 7
Multiple Methods are Essential Journal of Environmental Management 1 1
to Quality Research in
Operations and Supply Chain Total 2 1 1 4 13 1 22
Management, Journal of Autres 4 1 4 9
Operations Management,
doi :10.1016/j.jom.2008.03.001 Total 6 10 9 20 29 2 76
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Sur la période, plusieurs revues ont consacré Les concepts et les pratiques
un numéro spécial au thème de la durabilité :
le numéro 25 du Journal of Operations Mana- Les concepts de responsabilité sociale
4 - USA : 26 articles, Canada : 8,
gement (2007, sur le SCM dans un environne- de l’entreprise (RSE) et de développement Chine : 8, Thaïlande, Taïwan,
ment durable), le numéro 16 du Journal of durable appliqués à la logistique Singapour, Indonésie, Nouvelle
Zélande, Philippines : 1, Hong-Kong :
Cleaner Production (2008, sur la durabilité et 4, Inde : 1, Royaumes Unis :11,
Les concepts de responsabilité sociale et de
le SCM), le numéro 111 de l’International France : 9 dont 3 dans des revues
développement durable sont depuis long- anglo-saxonnes, Allemagne, Espagne,
Journal of Production Economics (2008, sur
temps intégrés par les gestionnaires pour ana- Italie : 3, Pays-Bas : 2, Hollande,
le SCM durable), le numéro 13.1 de Logis- Grèce : 1, Suède : 5, Norvège : 1,
lyser les stratégies des entreprises. Le
tique & Management (2005, sur le développe- Finlande : 1 , Brésil, Philippines,
problème de la responsabilité des entreprises, Emirats Arabes Unis, Australie :1
ment durable).
notamment en matière sociale, n’est pas nou- 5 - Cité par Acquier, 2008,
veau. Les auteurs utilisent les notions de Cor- Développement durable et
Sur les 111 articles, 35 sont des modélisations management stratégiques : piloter un
porate Social Responsability (CSR) ou de
de problèmes assez techniques. Sur les 35 processus de transformation de la
Responsabilité Sociale des Entreprises valeur, actes de l’AIMS.
articles, 26 sont consacrés à une probléma-
(RSE). Pour Ciliberti et al (2008a) les premiè- 6 - cité par Ciliberti et al, 2008a et
tique liée à la logistique inversée (« reverse
res formalisations peuvent être attribuées à Acquier, 2008
logistics ») qui apparaît clairement comme la
Bowen, en 1953. Selon Bowen, intégrer l’in- 7 - cité par deHond et Bakker, 2007,
problématique dominante. Concernant la pro-
térêt général dans les décisions des entrepri- Ideologically motivated activism :
venance des travaux, 11 proviennent de how activist groups influence
ses permet à ces entreprises de préserver leur
l’International Journal of Production Econo- corporate social changes activities,
liberté en écartant le contrôle de la société. A Academy of Management Review, vol
mics, 4 de l’International Journal of Physical
la même époque, pour Druker5 (1954) la res- 32, n°3, pp 901-924.
Distribution & Logistics Management, et 8 du
ponsabilité sociale des entreprises découle de 8 - cité entre autres par Dupuis,
Journal of Cleaner Production. Nous retrou- 2007 ; Ciliberti et al, 2008a.
leur pouvoir économique. Vingt ans plus tard,
vons donc ici les deux origines logistique et
la notion est à nouveau développée par Davis6 9 - De Brito et al, 2008 ; Lauriol,
environnementale des travaux. Pour la suite 2004, le développement durable à la
(1973) et Caroll7 (1979) et se précise : la res- recherche d’un corps de doctrine,
de l’étude nous avons écarté ces modèles
ponsabilité sociale des entreprises apparaît Revue Française de Gestion, n°152,
techniques qui constituent un domaine de pp 137-150 ; Rubinstein, 2006, Le
comme une démarche volontaire allant
recherche à part entière, pour nous concentrer développement de la responsabilité
au-delà des contraintes économiques, techni- sociale de l’entreprise, une analyse en
sur les autres approches plus stratégiques (76
ques et légales de l’entreprise. Dans les termes d’isomorphisme institutionnel,
articles) permettant de mieux comprendre les Revue d’Economie Industrielle,
années 1980, la responsabilité sociale des
concepts (conformément à notre premier n°113, pp 83-105 ; Weber, 2008 ;
entreprises s’enrichit du concept de parties Reynaud et al, 2007,La responsabilité
objectif), les pratiques et leurs incidences sur
prenantes développé par Friedman8 (1984) : sociale de l’entreprise à l’épreuve de
les performances (conformément à notre l’Europe, Revue Française de Gestion,
les « stakeholders ». Les parties prenantes n°180, pp 109-130 ; Szekely et
second objectif).
d’une société qui ne détiennent pas forcément Knirsch, 2005, Responsible
des titres de cette société sont néanmoins Leadership and Corporate Social
Le tableau 1 donne la revue d’origine et concernées par les décisions qu’elle prend ou
Responsibility: metrics for
l’année de publication des 76 articles retenus Sustainable Performance, European
ont une influence sur elle. La responsabilité Management Journal, vol 23, n°6, pp
pour notre étude. Il montre l’intérêt croissant sociale de l’entreprise consiste à intégrer leurs 628-647
pour la question, la grande variété des revues attentes dans les décisions de l’entreprise. A 10 - Dupuis, 2007, La RSE, de la
et les deux sources possibles : revue logistique partir de la fin des années 1980, la notion de gouvernance de la firme à la
ou revue liée au développement durable. L’o- gouvernance de réseau, Revue
responsabilité sociale de l’entreprise inclut la Française de Gestion, n°180, pp
rigine géographique des chercheurs est par notion de développement durable9 ; les déci- 159-175 ; Bensebaa et Béji-bécheur,
ailleurs très diverse4 ce qui montre l’intérêt sions de l’entreprise doivent intégrer trois
2007, Pragmatisme et responsabilité
sociale de l’entreprise, Revue
général pour la question. dimensions : une dimension économique Française de Gestion, n°180, pp
(condition nécessaire à sa viabilité), une 177-198 ; Sjöström, 2008,
Pour la suite de l’étude, nous allons tout d’a- Shareholders Activism for Corporate
dimension environnementale et une dimen- Social Social Responsibility : what do
bord rechercher dans ces articles les différents sion sociale. Le développement de l’entre- we know?, Sustainable Development,
concepts et pratiques liés au développement prise doit concilier ces trois orientations. Cet n°16, pp 141-154 ; Scherer et Palazzo,
durable décrits par les chercheurs en les met- 2007, Toward a political conception of
élargissement progressif du sens de la respon- corporate responsibility : business
tant en relation avec ceux développés plus sabilité sociale en rend les frontières de plus and society seen from a Habermasian
généralement en gestion pour tenter d’évaluer en plus floues et la transforme en un concept perspective, Academy of Management
la pertinence des recherches liant logistique, Review, vol 32, n°4, pp 1096-1120 ;
évolutif et non figé10. Dans ce contexte, quelle Hull, 2008, Sustainable Development:
SCM et développement durable d’un point de est la part de la responsabilité de la fonction premises, understanding and
vue conceptuel et théorique ; dans un second logistique dans la responsabilité sociale de prospects, Sustainable Development,
vol 16, pp 73-80 ; Matten et Moon,
temps, nous examinerons les facteurs explica- l’entreprise ? 2008, « Implicit » and « explicit »
tifs de ces pratiques et le lien entre ces derniè- CSR : a conceptual framework for a
res et les différentes performances de Pour Wu et Dunn (1995) il y a déjà 15 ans, comparative understanding of
corporate social responsibility,
l’organisation, pour appréhender la perti- beaucoup de décisions logistiques ont des Academy of Management Review, vol
nence managériale de ces recherches. répercussions sur l’environnement. Les sché- 33, n°2, pp 404-424 .
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mas d’approvisionnement et de distribution rant la santé des hommes et l’écosystème, en

par exemple ont des répercussions sur le taux assurant progrès économique et justice
de remplissage des véhicules et le mode de sociale, maintenant et dans le futur. Le déve-
transport utilisé. D’autres décisions comme le loppement du transport dépend du nombre
choix des emballages de transport, le choix du moyen de maillons de la chaîne logistique, de
transporteur, la logistique de retour des pro- la longueur moyenne de ces maillons, du coef-
duits ont également des répercussions sur ficient de chargement et des éventuels trans-
l’environnement. Il est donc important pour ferts modaux (Allievi Dorosz, 2005). Pour
ces auteurs d’intégrer la logistique dans l’ana- Quack et Koster (2007), le transport routier
lyse environnementale. Par ailleurs, les tech- dans les aires urbaines génère en particulier
niques logistiques traditionnelles comme le l’émission de polluants, l’utilisation de fuel
juste à temps ou le cross-docking ont des fossile, des accidents corporels, du bruit, la
répercussions sur la performance économique congestion des centres villes, des vibrations,
mais aussi sur l’environnement ; il convient une diminution des espaces verts ; il nuit à la
donc d’approfondir l’analyse de ces techni- vue, aux infrastructures et aux édifices en
ques en ajoutant à la dimension économique partie historiques. Browne et al (2006) quant
une dimension plus écologique11. La con- à eux, montrent l’importance du transport
trainte environnementale passe progressive- point de vente/consommateur pour la
ment du produit au processus. Aujourd’hui, consommation d’énergie liée au transport, à
pour Ciliberti et al (2008a), la logistique travers deux exemples.
représentant la moitié de la valeur ajoutée
industrielle, l’étude de la responsabilité L’emballage durable ajoute une valeur en
sociale de la logistique est tout à fait perti- contenant efficacement le produit et en le pro-
nente. La responsabilité de la logistique peut tégeant quand il bouge le long de la Supply
soit se limiter à une responsabilité environne- Chain. Il sert de support à une consommation
mentale soit s’étendre et inclure des compo- responsable et informée. Il utilise avec le plus
santes plus sociales, mais la plupart des d’efficience les matériaux et les énergies, des
travaux portent sur l’environnement. Achats matériaux recyclés, ou encore des matériaux
verts, logistique inversée et conception du non dangereux pour la santé et les écosystè-
produit sont pour Vachon et Klassen (2008) mes.
les composantes du management environne-
Pour l’entreposage durable, les structures, les
mental.
outils de manutention et la gestion des res-
La prise en compte des problèmes de respon- sources humaines doivent être conformes au
sabilité sociale et de durabilité par la logis- développement durable.
tique (« Responsabilité Sociale de le
Enfin, la gestion du produit en fin de vie doit
Logistique », RSL) induit différentes prati-
être intégrée à la logistique. Pour Kocabaso-
ques dans l’entreprise. L’analyse de 36 arti-
glu (2007), la logistique « inversée »
cles permet à Ciliberty et al (2008a)
(“Reverse Logistics”) est une série d’activités
d’identifier des pratiques pouvant être regrou-
necessaires pour récupérer le produit chez le
pées en 5 domaines : les achats socialement
consommateur pour le détruire ou lui redon-
responsables (16 articles), le transport durable
ner de la valeur. De plus en plus la chaîne
(8 articles), l’emballage (2 articles), l’entre-
logistique traditionnelle se double d’une
posage (2 articles) et la Reverse Logistics (8
chaîne logistique « inversée » (“Reverse Sup-
articles). Le moindre intérêt actuel pour l’em-
ply Chain”, RSC). Cette extension a été par
ballage peut s’expliquer par l’antériorité de
ailleurs renforcée par la législation rendant les
cette question.
entreprises en partie responsables des pro-
Pour les achats socialement responsables, les duits en fin de vie (notamment en Europe pour
décisions d’achat sont prises en tenant compte les D3E). Si les retours sont ré-intégrés dans
des conséquences sociales dont se préoccu- le processus de production, le circuit devient
pent les parties prenantes. Pour Carter et Jen- fermé (“closed loop”) ; sinon il reste ouvert
nings (2004) les achats responsables incluent (“open loop”). La logistique et le SCM inver-
les achats environnementaux (appelés aussi sés font l’objet d’une recherche abondante,
achats « verts » par certains auteurs), et les tant sur le plan technique (26 articles sur 35
11 - Wu HJ, Dunn, SC, 1995, achats incluant des critères sociaux et éthi- pour notre revue de la littérature), que sur le
Environmentally responsible plan stratégique (21 sur 76). La logistique
logistics systems, International ques.
journal of Physical Distribution inversée n’est pas une image symétrique de la
& logistics Management, vol 25, Les transports durables remplissent les logistique « aller ». Pour Srivastava (2008),
issue 2, pp 20-39 besoins de mobilité en préservant et amélio- l’examen de la littérature et 84 interviews de
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parties prenantes laisse supposer que la logis- de passer de la notion de Responsabilité

tique inversée est plus complexe que la logis- Sociale de la Logistique (RSL) à celle de res-
tique traditionnelle : elle doit être plus ponsabilité étendue à la Supply Chain ou à la
réactive, elle est conduite par l’offre et est tri- chaîne logistique.
butaire du rythme des retours. Elle doit donc
faire l’objet d’une analyse bien spécifique. La responsabilité étendue à la chaîne
Pour French et la Forge (2006), les flux carac- logistique
térisant la logistique des retours sont très
La concurrence aujourd’hui est de moins en
divers. Les intervenants de la chaîne logis-
moins entre des sociétés isolées et de plus en
tique inversée peuvent être les mêmes que
plus entre des réseaux d’entreprises, finan-
ceux de la chaîne logistique traditionnelle ou
ciers (les groupes de sociétés) et/ou logisti-
être des intervenants dédiés à cette nouvelle
ques (« Supply Chains »), le plus souvent
chaîne. Pour Gou et al (2008), la collecte des
trans-frontaliers (groupes de sociétés interna-
retours peut s’appuyer sur les structures de la
tionaux et « global supply chains »). Il n’est
chaîne « aller » en passant par les centres de
pas étonnant dans ce contexte que la responsa-
distribution de la chaîne « aller » ou sur des
bilité sociale de l’entreprise se soit étendue
structures spécifiques de la chaîne « retour ».
progressivement aux réseaux logistiques
La réutilisation des produits passe par le
notamment par le biais des pressions exercées
« remanufacturing » qui est une stratégie de
par les parties prenantes (Rao et Holt, 2005).
production dont l’objectif est la revalorisation
Pour Jayaraman, Klassen et Linton (2007)12,
de produits usés à travers l’utilisation de com-
on est progressivement passé d’approches
posants fonctionnant correctement (Qu,
locales à une approche plus globale du mana-
2008).
gement de l’environnement grâce à la prise en
L’étude des rapports non financiers de Cili- compte de l’ensemble de la chaîne logistique.
berti et al (2008a) de 83 sociétés italiennes Pour Simpson et al (2008) c’est tout d’abord
(certifiées AA 1000, GRI, GC ou EMAS) per- l’extension des objectifs de production en
met d’isoler 47 pratiques sur lesquelles les amont qui a fait l’objet de recherche depuis
sociétés communiquent : une quinzaine d’années, mais plus récem-
• les Achats responsables (24 pratiques) : ci- ment, les chercheurs se sont intéressés à la
tés dans 56% des rapports remontée d’objectifs tournés vers le dévelop-
• les Transports durables (13 pratiques) : ci- pement durable. Ainsi, la responsabilité
tés dans 20% des rapports sociale ne se limite pas à l’usine de produc-
• les Emballages durables (2 pratiques) : ci- tion, mais s’étend à l’ensemble du processus
tés dans 6% des rapports de la Supply Chain (Schmidt et Schwegler,
2008). Les organisations subissent une pres-
• l’Entreposage durable (2 pratiques) : cité
sion pour la performance économique tout en
dans 1% des rapports
étant considérées comme responsables des
• la Reverse Logistics (6 pratiques) : citée performances environnementales et sociales
dans 17% des rapports de leurs fournisseurs et partenaires (Seuring
Les achats responsables apparaissent donc S, Sarkis J, Müller M, Rao P, 2008). Une
comme la pratique dominante, devant les société peut être tenue socialement respon-
transports et la logistique inversée. L’entrepo- sable de la gestion d’employés d’une autre
sage n’est que très rarement cité en 2008. société (Cruz et Wakolbinger, 2008). L’effica-
cité de l’engagement responsable d’une entre-
La recherche sur le lien entre la fonction logis- prise dépend de celle de toutes les autres
tique dans l’entreprise et la durabilité permet entreprises appartenant à la même chaîne
donc d’identifier et de définir des pratiques logistique (Ciliberti et al, 2008b). Dans le
spécifiques pour les entreprises. Ces pratiques cadre de la gestion de leur chaîne d’approvi-
sont mises en avant par les entreprises, notam- sionnement et de distribution, les dirigeants
ment par le biais des rapports non financiers. doivent donc étendre leurs objectifs sociaux et
L’étude du lien entre logistique et durabilité environnementaux à l’ensemble de leurs par-
paraît donc pertinente. Mais la logistique tenaires de la chaîne logistique (Vachon et
n’est pas limitée aux frontières des entrepri- Klassen, 2006). Des critères à la fois environ-
ses. Elle est de plus en plus inter organisation- nementaux et sociaux déterminent en partie la
nelle. La question que l’on peut alors se poser participation des membres à une Supply 12 - Editorial du numéro
concerne les répercussions des liens logisti- Chain (Seuring et Müller, 2008). spécial « supply chain
ques sur les pratiques et les stratégies des management in a sustainable
entreprises en faveur d’un développement La pression en faveur du développement environment » du Journal of
plus durable. L’existence de ces liens permet durable se diffuse le long de la chaîne logis- Operations Management, n° 25
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tique dans les deux sens : vers l’amont et vers stratégie orientée vers plus de durabilité. Elle
l’aval à partir d’une entreprise focale qui peut permet de mieux cerner les interdépendances.
être l’entreprise qui gouverne la chaîne logis- La collaboration entre partenaires logistiques
tique ou l’entreprise en contact direct avec le peut s’appuyer sur les connaissances qu’elle
client ou encore l’entreprise qui décide du apporte. Cette collaboration peut être plus ou
produit offert (Seuring et Müller, 2008). La moins étendue. La question de la gestion glo-
revue de la littérature de Seuring et Müller bale de la chaîne logistique multi-acteurs fait
(2008) leur permet de conclure que la pression l’objet de travaux de plus en plus nombreux
en faveur d’un développement durable depuis une quinzaine d’années (Colin, 2005 ;
remonte le long de la chaîne d’approvisionne- Paché et Spalanzani, 2007 ; Belin-Munier,
ment. La responsabilité se diffuse aussi en 2008). L’étude du lien entre la responsabilité
aval pour Cruz et Wakolbinger (2008) et sociale et le SCM est encore plus récente
Kovacs (2008). Pour une marque, la chaîne (Ciliberti et al, 2008b). Les auteurs distin-
logistique est un moyen d’exercer la pression guent aujourd’hui trois niveaux de collabora-
en faveur du développement durable tion : la collaboration environnementale, le
(Amaeshi et al, 2007). Toutefois, la réputation “Green Supply Chain Management”
ne se diffuse pas de façon symétrique vers l’a- (GSCM) et le “Sustainable Supply Chain
mont et vers l’aval. La responsabilité en aval Management” (SSCM) avec la gestion
revient clairement à une société focale mais intégrée de la chaîne logistique qui en découle
pas l’inverse : la responsabilité et la mauvaise (“Integrated Chain Management”).
réputation descendent plus facilement qu’el-
les ne remontent. La demande environnemen- Pour Vachon et Klassen (2008), la collabora-
tale diminue au fur et à mesure que l’on tion environnementale est composée d’activi-
remonte le long de la Supply Chain (Kovacs, tés communes et de coopérations visant à
2008). L’observation de la diffusion des codes trouver des solutions aux problèmes environ-
de conduite en Chine de Krueger (2007) va nementaux ; cette collaboration concerne les
dans le même sens puisqu’elle fait apparaître fournisseurs et les clients et peut avoir des
une pression croissante sur les entreprises au répercussions sur les performances opération-
fur et à mesure que l’on se rapproche de l’aval. nelles et environnementales. Comme toute
collaboration, la relation peut s’appuyer sur la
Les études de cas de Ciliberti et al (2008b) et confiance ou le contrôle. Le contrôle environ-
Walker et Preuss (2008) soulignent par ail- nemental peut utiliser comme outil un sys-
leurs le pouvoir limité des PME pour transfé- tème d’information spécifique : le système de
rer les attentes du client final sur leurs propres management de la responsabilité sociale de
fournisseurs. l’entreprise (“Corporate Social Responsibi-
lity Management Systems”). Le système de
Les liens commerciaux supportés par les liens
management de la responsabilité sociale de
logistiques existant entre les entreprises ont
l’entreprise permet de transférer les compor-
donc conduit à une responsabilité étendue des
tements socialement responsables d’un parte-
entreprises et à la diffusion de certaines exi-
naire à l’autre d’une chaîne logistique et
gences environnementales et/ou sociales. La
donne les grandes lignes des principes envi-
diffusion de la responsabilité le long de la
ronnementaux (et sociaux) à respecter (Cili-
chaîne logistique dépend de plusieurs fac-
berti et al, 2008b). Ces systèmes peuvent
teurs comme la taille des entreprises et leur
reposer sur des standards. Pour Castka et Bal-
position plus ou moins en aval, dans la chaîne
zarora (2008), les SC sont de plus en plus dif-
logistique. On ne peut donc réellement appré-
ficiles à contrôler car les réseaux sont de plus
hender la responsabilité sociale des entrepri-
en plus décentralisés et indépendants ; le
ses aujourd’hui sans intégrer la chaîne
développement de normes et de standards est
logistique dans le raisonnement. Cette diffu-
un moyen de diminuer les asymétries infor-
sion résulte-t-elle d’un simple effet domino
mationnelles et de réduire la complexité de la
(Schmidt, 2005) ou a-t-elle entraîné un chan-
gestion des SC. Les multinationales jouent un
gement dans la gestion de la chaîne logistique
rôle dans la diffusion internationale de ces
(Supply Chain Management, SCM)? C’est ce
standards. D’une façon moins formelle, le
que nous allons étudier maintenant.
dialogue, comme support de la collaboration
Les différentes formes de collaboration fournisseur/client, facilite également la com-
et de SCM orientés développement durable préhension de l’impact environnemental de la
chaîne logistique (Simpson et al 2007).
La logistique, non seulement par ses prati-
ques, mais aussi comme outil d’analyse trans- Lorsque la collaboration environnementale se
versale et globale peut servir de support à une diffuse le long de la chaîne logistique et ne se
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limite plus à des dyades localisées, elle (flux physique, flux d’information et flux
change de dimension. Les auteurs utilisent financier) ainsi que celle de la coopération le
alors la notion de “Green Supply Chain long de la chaîne logistique. Mais pour être
Management” (GSCM). Le GSCM inclut les durable, ce SCM doit en plus tenir compte
initiatives dans la logistique interne et/ou d’objectifs par rapport aux trois dimensions
externe, prises conjointement par les fournis- du développement durable, découlant des
seurs, les distributeurs et les utilisateurs, qui attentes des clients et des parties prenantes.
permettent de réduire voire d’éliminer les Pour que les entreprises puissent rester dans la
impacts négatifs sur l’environnement de leur chaîne logistique, elles doivent respecter des
activité (Rao et Holt, 2005). Le GSCM critères sociaux et environnementaux.
consiste à tenir compte d’objectifs environne-
La prise en compte de contraintes environne-
mentaux dans les décisions d’approvisionne-
mentales modifie les objectifs du SCM mais
ment, de conception et de fabrication du
aussi sa mise en œuvre. La gestion de la
produit et dans les décisions relatives à sa dis-
chaîne logistique devient de plus en plus
tribution. Le SCM doit en particulier intégrer
intégrée. Le management intégré de la chaîne
les problèmes environnementaux liés à la fin
(“Integrated Chain Management”) inclut en
de vie du produit (Srivastava, 2008). Il peut
plus du flux allant vers le consommateur le
reposer ou non sur le contrôle (Vachon et
flux repartant de lui ; il intègre les parties pre-
Klassen, 2006). Il vise à améliorer la perfor-
nantes et n’est pas seulement centré sur la col-
mance des organisations par rapport à leur
laboration le long de la SC ; il intègre le cycle
responsabilité sociale, à diminuer le risque lié
de vie et est plus centré sur les flux physi-
à la réputation des organisations, à diminuer
ques (Seuring, 2004, Hagelaar et van der
les gaspillages et à améliorer la réactivité des
Vorst, 2004).
organisations en cas de changement de régle-
mentation (Simpson et al, 2007). D’autres Si le SSCM, pour tous les auteurs cherchant à
auteurs préfèrent parler de management envi- le définir, suppose la prise en compte des
ronnemental de la SC (“Environmental impacts sociaux et environnementaux du
SCM”). Le management environnemental SCM, de notre revue de la littérature, il ressort
inclut les relations, les pratiques et les cependant que les problématiques des recher-
décisions liées à l’environnement et qui ches restent très centrées sur la dimension
concernent la conception, l’acquisition, la environnementale. La dimension sociale
production, la distribution, l’utilisation, la semble toutefois en développement
réutilisation et le retrait des produits et servi- (Tableau 2).
ces des entreprises (Zsidisin et Siferd, 2001,
Ces différents concepts théoriques correspon-
cités par Hagelaar et van der Vorst, 2004). Les
dent-ils à des pratiques réelles dans les entre-
deux concepts sont très proches.
prises ? Seuring et Müller (2008) montrent à
partir de 191 articles que les études empiri-
Si l’on ajoute à la dimension environnemen- ques ne mettent pas en évidence de réelle
tale, la dimension sociale le SCM devient coordination globale. Pour notre échantillon,
durable (“Sustainable Supply Chain Manage- Man et Burns (2006) observent l’impact et le
ment”). Seuring, Sarkis, Müller et Rao (2008) rôle limité des coopérations pour le dévelop-
définissent le Sustainable Supply Chain pement durable dans les SC dans le cas parti-
Management dans leur éditorial comme la culier de la chaîne logistique du papier. Selon
gestion du flux d’informations et de la coopé- leurs travaux, les efforts sont souvent à court
ration intégrant des objectifs économiques, terme et modestes. Ils dépendent de la percep-
environnementaux et sociaux et les attentes tion du public et du poids des partenaires. L’é-
des parties prenantes. On retrouve également tude de cas de Harwood et Humby (2008)
ces trois dimensions de la gestion durable révèle que la plupart des organisations se
chez Ciliberti et al (2008b). Pour Pagell et Wu
(2009), une SSC doit être efficace sur les trois
dimensions de la performance : la supply Tableau 2 : Orientation des problématiques
chain doit être performante par rapport aux
Orientation 2004 2005 2006 2007 2008 2009 total
mesures traditionnelles des profits et des per-
tes, mais aussi par rapport à des conceptions environnement 5 5 5 14 16 1 46
plus étendues de la performance incluant des Dont Reverse
1 1 2 10 7 21
Logistics
dimensions sociales et environnementales.
Pour Seuring et Müller (2008) le SSCM, social 1 2 1 2 7 13
comme le SCM classique, comprend la ges- Développement
3 3 4 6 1 17
tion des trois flux traditionnels de la logistique durable
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focalisent sur un composant de la responsabi- tales dans la stratégie logistique individuelle

lité (social, environnemental ou éthique) et et/ou collective? Cette intégration a-t-elle des
que les organisations effectuent peu de mesu- répercussions validées empiriquement sur la
res et partagent peu leurs données. Dix études performance et sur quelles dimensions de
de cas d’organisations américaines exemplai- cette performance? Nous allons chercher à
res sur le plan environnemental ou social de répondre à ces deux questions à partir des
Pagell et Wu (2009) mettent en évidence des recherches visant à déterminer les leviers (et
pratiques pour une SC durable pour moitié dans une moindre mesure les freins) de l’inté-
issues des bonnes pratiques logistiques dans gration d’objectifs environnementaux et
la SC traditionnelle, et donc, non spécifiques. sociaux dans la logistique d’entreprise et les
Strand (2008) met en lumière l’importance de SC, et les répercussions des pratiques en
la confiance dans la relation avec le fournis- découlant sur les performances.
seur pour plusieurs entreprises scandinaves
réputées pour leur engagement social. Cette Les leviers des stratégies orientées
dernière étude est cependant centrée non sur développement durable
le SSCM mais sur la relation entre le
Existent-ils des leviers spécifiques pour la
fournisseur et le client.
logistique? La revue de la littérature de Seu-
Dans tous les cas, les études empiriques, repo- ring et Müller (2008) sur le SCM durable fait
sant notamment sur des questionnaires, res- apparaître comme facteurs déclencheurs les
tent assez peu nombreuses et mériteraient pressions de la réglementation (99 articles), la
d’être généralisées pour tester la validité demande du consommateur (96 articles), les
empirique de ces concepts théoriques. Les parties prenantes (90 articles), les groupes de
recherches sur le SCM et le développement pression (38 articles), la perte de réputation
durable sont récentes ce qui explique le petit (30 articles) ; la recherche d’un avantage
nombre de tests empiriques ; la revue de la lit- concurrentiel apparaît dans 90 articles soit
térature de Seuring et Müller (2008) met en moins de la moitié des articles. Pour Seuring,
évidence que sur 191 articles parus entre 1994 Sarkis, Müller et Rao (2008), les organisa-
et 2007, 70 sont des études de cas (dont beau- tions réagissent en réaction à des pressions qui
coup de cas « réussis »), 40 des théories non ont un grand nombre de sources à la fois inter-
testées, 7 des revues de la littérature, 21 des nes (employés, direction) et externes (organi-
modélisations mathématiques et seulement 53 sations, communautés).
des études basées sur des questionnaires. Par
ailleurs seuls 31 articles ont un sujet à la fois Pour les articles sélectionnés dans la présente
environnemental et social ; 140 ne traitent que étude, les principaux facteurs explicatifs sont
l’aspect environnemental. Pour notre revue de également la réglementation, la recherche
la littérature, la répartition est donnée dans le d’un avantage concurrentiel, la pression des
Tableau 3. Les approches exploratoires et les parties prenantes mais aussi les valeurs du
études de cas sont les types de travaux dirigeant et l’innovation. La réglementa-
dominants, mais les analyses de tion est citée par Srivastava et al (2008), Alva-
questionnaires semblent progresser. rez-Gil (2007), Walker et al (2008b). La
recherche d’un avantage concurrentiel et/ou
d’un processus plus efficient est un facteur
Facteurs et performances important pour Markley et Davis (2007),
Vachon et Klassen (2007), Côté et al (2008),
Peut-on mettre empiriquement en évidence
Srivastava (2008), Alavarez –Gil et al (2007).
des facteurs explicatifs à l’intégration de
Pour Ijomah et al (2007), l’étude de 11 cas
préoccupations sociales et/ou environnemen-
montre que la profitabilité est un facteur expli-
catif important dans le cas particulier du
Tableau 3 : Types de travaux remanufacturing (avec la réponse aux régle-
mentations environnementales). Le rôle des
Nature de travail 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total valeurs du dirigeant a été vérifié par Alava-
Revue de la littérature 1 1 1 4 1 8 rez-Gil et al (2007) et mis en lumière dans les
Descriptif/exploratoire 5 6 5 6 22 études de cas de Mamic (2005), Ciliberti et al
Etude de cas 1 1 1 6 12 1 22 (2008b) et Pagell et Wu (2009). Si la
Théorique non testé 1 2 3 recherche de performance opérationnelle est
Analyse de questionnaires
un facteur, pour Pagell et Wu (2009, étude de
3 3 1 6 5 18
cas) la performance opérationnelle sert égale-
éditorial 1 2 3
ment de fondement au développement
total 6 10 9 20 29 2 76 durable : une pauvre performance opération-
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nelle inhibe le développement durable. Il une autre. Harwood et Humby (2008), par le
semble par ailleurs qu’il y ait un lien entre biais d’études de cas, mettent en avant la répu-
innovation et développement durable mais le tation, les pressions politiques et la motivation
sens du lien n’est pas clairement identifié du personnel. Wlaker et al (2008) citent
(Walker et Preuss, 2008 ; Pagell et Wu, 2009). comme facteurs possibles du SCM environne-
mental l’engagement personnel des individus
La pression des parties prenantes et le risque
(dont les propriétaires et les fondateurs), l’im-
lié à leurs réactions négatives en cas de com-
plication des cadres, des employés, la volonté
portement inadéquat de l’organisation est lar-
de réduire les coûts, d’améliorer la qualité, la
gement évoqué par les auteurs: Pagell et al
législation (même si la recherche de confor-
(2007), Kosabasoglu et al (2007), Ala-
mité ne garantit pas une meilleure perfor-
vrez-Gil et al (2007), Vachon et Klassen
mance), la pression des clients, des
(2008), Ciliberti et al (2008b), Kovacs (2008),
concurrents et de leurs éventuelles innova-
Walker et Preuss (2008), Srivasta (2008), Tul-
tions, de la société. Les fournisseurs ne sont
der et al (2009). Ces parties prenantes peuvent
en général pas une force directe. A côté de ces
être très diverses et inclure par exemple le
facteurs, ils citent des freins comme les coûts,
gouvernement, les voisins, les travailleurs, les
le manque de légitimité, le faible engagement
organismes à buts non-lucratifs (Vachon et
des fournisseurs, la réglementation, des bar-
Klassen, 2006). Les études de cas de Walker et
rières spécifiques à l’industrie concernée.
al (2008 a et b) et de Simpson et al(2007) font
Leurs études de cas confirment la variété des
ressortir l’importance des clients et celles de
facteurs et des barrières. Carter et Jennings
Pagell et Wu (2009) le partage des valeurs
(2004) montrent à partir de 201 questionnai-
avec les employés.
res que les achats responsables (par rapport à
Les parties prenantes n’ont pas toutes le l’environnement, la diversité, le respect des
même poids : l’étude de 118 questionnaires droits de l’homme, la sécurité et la philan-
adressés à des industriels espagnols liés à thropie) s’expliquent directement et indirecte-
l’automobile d’Alvarez-Gil et al (2007) ment via la culture organisationnelle par le
montre que pour l’implantation d’une logis- leadership de la direction, par les valeurs des
tique « inversée », les clients, les employés et employés (via leurs initiatives) et par la pres-
le gouvernement ont plus d’impact que les sion du client. L’impact de la réglementation
actionnaires mais les études de cas de Kovacs et de la taille n’est pas significatif. Le test a été
(2008) révèlent un impact limité de la pres- répété en 2008 par Salam sur 197 questionnai-
sion du client final sur le choix des fournis- res à des sociétés Thaïlandaises. Selon cette
seurs critiques. Les parties prenantes dernière étude, les achats socialement respon-
influentes varient donc en fonction des étu- sables sont liés positivement au leadership de
des : clients, salariés, encadrement intermé- la direction, à la culture organisationnelle, aux
diaire, organisations diverses, actionnaires, valeurs des employés, à leurs initiatives mais
concurrents. Concernant le rôle des fournis- aussi à la réglementation et aux pressions des
seurs, le test de Simpson et al (2007) sur 56 clients.
questionnaires issus de l’industrie automobile
australienne ne met pas en évidence de lien Ces facteurs peuvent non seulement expliquer
significatif entre l’implication du fournisseur l’orientation stratégique mais aussi détermi-
et la performance environnementale par rap- ner sa réussite. Ainsi pour Miemczyk (2008)
port aux attentes du client mais l’investisse- les facteurs de succès d’une logistique
ment peut modifier ce lien. Des facteurs inversée sont les facteurs externes (réglemen-
peuvent jouer un rôle d’intermédiation de tation, pression des clients) et internes ( ils
l’influence de ces parties prenantes, comme la dépendent alors de la politique des entrepre-
formation, la capacité d’apprentissage neurs) ; à ces facteurs on peut ajouter l’impli-
(Mamic, 2005). cation des parties prenantes, le soutien de la
direction, la pro-activité. Dans le cas particu-
Des études empiriques de notre échantillon il
lier de la logistique inversée, il faut ajouter le
ressort donc que les parties prenantes sont
rôle joué par la qualité des inputs, le degré de
diverses, plus ou moins influentes et que cette
coordination verticale ; enfin l’auteur ajoute
influence peut dépendre de variables média-
des capacités spécifiques (comme le démon-
trices.
tage, la refabrication), le mimétisme en cas
La plupart du temps, un seul facteur ne d’incertitude. Les pressions peuvent appa-
déclenche pas à lui seul de changement straté- raître également comme sources de contrain-
gique. Les facteurs sont généralement combi- tes en limitant les processus et passent alors du
nés, mais leur assemblage varie d’une étude à statut de facilitateur à celui de barrière. Pour
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les supply chains fermées, la conception doit portance des parties prenantes, mais aussi les
13 - Rubinstein, 2006, Le
développement de la responsabilité par ailleurs prévoir un démontage facile ; il est valeurs du dirigeant. Mais l’intégration et le
sociale de l’entreprise, une analyse en donc important d’intégrer la vie entière du SCM peuvent eux-mêmes faire office de
termes d’isomorphisme institutionnel, produit dans son analyse (Ijomah et al, 2007). leviers. Il conviendrait cependant de conti-
Revue d’Economie Industrielle, n°113,
pp 83-105; Scholtens et Zhou, 2008, nuer les tests empiriques, les résultats étant
Stakeholder Relations and Financial
Si les auteurs travaillent sur des facteurs simi- pour l’instant difficilement comparables
Performance, Sustainable laires à ceux de la RSE, la recherche en logis- d’une étude à une autre du fait de la diversité
Development, n°16, pp 213-232 tique n’est pour autant pas le simple miroir de
;Weber, 2008, The Business case for des variables prises en compte.
Corporate Social Responsibility : a la recherche en gestion. L’intégration de la
Company-Level Measurement chaîne logistique et le SCM peuvent égale- L’impact sur les performances
Approach for CSR, European ment faire levier ou barrage à l’orientation
Management Journal, n° 26, pp En sciences de gestion, trois théories expli-
1123-1140 ; Semenova et Hassel, 2008, vers un développement plus durable de la stra-
quent le lien entre responsabilité sociale et
Financial Outcomes of Environmental tégie des entreprises. La structure de la SC
Risk and Opportunity for US performances : la responsabilité sociale de
influence les pratiques orientées développe-
Companies, Sustainable Development, l’entreprise se limite à faire des profits (Fried-
n° 16, pp 195-212 ment durable. Si l’on prend le cas du manage-
man, 1970) ; la responsabilité sociale amé-
14 - Barnett, 2007, Stakeholder ment environnemental, des SC différentes (en
liore les processus de l’entreprise et/ou
Influence Capacity and the Variability fonction notamment de la différenciation des
of Financial Returns to Corporate permet d’obtenir un avantage concurrentiel ;
liens structurels et de la complexité de l’al-
Social Responsibility, Academy of la responsabilité sociale de l’entreprise amé-
Management Review, vol 32, n°3, pp liance) combinées à des stratégies environne-
liore l’évaluation faite par les parties prenan-
794-816 ; Boiral, 2005, Concilier mentales différentes (stratégie orientée crise,
environnement et compétitivité, ou la tes et diminue le risque de réactions négatives.
ou processus ou marché) induisent des
quête de l’éco-efficience, Revue Même si le lien paraît être le plus souvent
Française de Gestion, n° 158, pp besoins d’informations différents pour le
positif, les résultats empiriques varient beau-
163-186 ; Campbell, 2007, Why would management environnemental et donc des
corporations behave in socially coup d’une étude à une autre13 ; cette variation
formes différentes de SCM environnemental
responsible ways? An Institutional peut s’expliquer par la complexité du lien14
Theory of Corporate Social (Hagelaar et van der Vorst, 2004). L’intégra-
Responsibility, Academy of
ou sa non linéarité qui est en partie vérifié15.
tion fonctionnelle et l’orientation de la supply
Management Review, vol 32, n°3, pp Pour d’autres auteurs la Responsabilité
946-967 ; Schuler et Cording, 2006, chain ont des répercussions sur le processus
Sociale de l’Entreprise est un mode de coordi-
A Corporate social de gestion des retours (Mollenkopf et al,
performance-corporate financial nation alternatif au marché et à la hiérarchie
2007). L’étude de 84 questionnaires (dans le
performance behavioral model for qui se justifie en fonction du degré d’incerti-
consumers, Academy of Management secteur de l’imprimerie) de Vachon et Klassen
tude, et qui résulte d’un isomorphisme institu-
Review, vol 31, n°3, pp 540-558 ; Hull (2006) montre un lien positif entre l’intégra-
et Rothenberg, 2008, Firm tionnel16. Qu’en est-il du lien entre une
tion logistique et la collaboration environne-
Performance: the Interactions of logistique ou une SC orientée développement
Corporate Social Performance with mentale en amont, un lien positif entre
durable et les différentes performances de la
innovation and industry differentiation, l’intégration technologique et la collaboration
Strategic Management Journal, vol 29, chaîne logistique ?
pp 781-789 ; Kacperczyk, 2008, With
environnementale en amont et en aval ; une
greater Power comes greater base fournisseur plus restreinte accroît égale- Des études de notre échantillon il ressort que,
Responsibility? Takeover protection ment la collaboration environnementale. comme pour la revue de la littérature de Seu-
and corporate attention to
Stakeholders, Strategic Management
Inversement, pour Ellram et al (2008), l’avan- ring et Müller (2008), le lien entre un SCM
Journal, DOI:10.1002/smj.733 tage concurrentiel découlant d’une orienta- orienté vers un développement plus durable et
15 - Boiral, 2005;Campbell, 2007 ; tion stratégique plus responsable est la performance est le plus souvent positif,
Barnett et Salomon, 2006, Beyond conditionné par l’intégration de la chaîne mais que la plupart des études sont partielles.
Dichotomy : the Curvilinear
relationship between Social
logistique. Une production responsable par La dimension sociale est souvent ignorée au
Responsibility and Financial rapport à l’environnement passe par la double profit de la seule dimension environnemen-
Performance, Strategic Management intégration des produits et des processus ; l’in- tale. L’étude se limite généralement aux dya-
Journal, vol 27, pp 1101-1122;
Brammer et Millington, 2008, Does it tégration supplémentaire de la chaîne logis- des. La performance est une performance
pay to be different? An Analysis of the tique permet d’obtenir un avantage perçue (Rao et Holt, 2005 ; Pagell et al, 2007 ;
relationship between corporate social concurrentiel. Pour les SC inversées, la ges- Markley et Davis, 2007 ; Philipp, 2007 ;
and financial performance, Strategic
Management Journal, vol 29, tion de la relation est un facteur encore plus Matos et Hall, 2007 ; Kovacs, 2008 ; Harwood
pp 1325-1343 important que pour les SC traditionnelles et Humby, 2008 ; Pagell et Wu, 2009).
16 - Rubinstein, 2006;Gabriel et (Ostlin et al, 2008). La modularité des proces-
Gabriel, 2007, Diffusion du sus a également une influence sur la perti- La significativité des modèles augmente
développement durable dans le monde
nence de la logistique inversée (Fernadez et lorsque sont introduites des variables
des affaires, un schéma conventionnel,
Revue Française de Gestion, n° 152, Kekäle, 2005). intermédiaires, comme le temps, la capacité
pp 199-213 ; Bollecker, 2007, Vers des d’apprentissage organisationnelle, l’environ-
systèmes de mesure des performances Les leviers sont donc en partie les mêmes que nement, le sens amont ou aval du SSCM.
sociétales, l’apport des conventions,
Revue Française de Gestion, n°180,
ceux mis en évidence par les autres recherches Richey et al (2004) ont étudié l’impact de la
pp 89-102 ; Bansal, 2005, Evolving en sciences de gestion. On retrouve l’impor- logistique inversée sur la réactivité, la qualité
Sustainability : a Longitudinal Study of tance de la réglementation, la recherche d’une et la performance économique à partir de 118
Corporate Sustainable Development,
Strategic Management Journal, vol 26, meilleure performance opérationnelle par la questionnaires. L’impact est positif pour les
pp 197-218 diminution entre autres des gaspillages, l’im- premières entreprises d’une industrie à
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implanter une logistique inversée et négatif ou questionnaires pour quatre secteurs

nul pour les dernières. L’avantage concurren- (Chimie/pétrôle, électricité/électronique,
tiel semble donc limité aux pionniers. Carter automobile, énergie) fait apparaître des diffé-
(2005) a montré l’impact indirect de la res- rences de pratiques et des différences de per-
ponsabilité sociale des achats sur la perfor- formance en partie expliquées par des niveaux
mance, via l’apprentissage organisationnel, à d’implantation différents de GSCM (Zhu,
partir de 201 questionnaires adressés à des Sarkis et Lai, 2007). Le secteur automobile a
responsables des achats de sociétés américai- fait l’objet d’une étude particulière (89 ques-
nes de production de bien de consommation. tionnaires) montrant une implantation relati-
L’avantage concurrentiel apparaît donc égale- vement faible du GSCM induisant une
ment conditionné par la capacité d’apprentis- amélioration de la performance environne-
sage organisationnelle. Pagell et al (2007) ont mentale et opérationnelle mais pas d’amélio-
montré à partir de 103 questionnaires de ration significative de la performance
sociétés taïwannaises ou américaines qu’un économique. On retrouve ici l’écart entre les
environnement dynamique favorisait l’inves- pionniers et les suiveurs, mais uniquement
tissement dans le management environne- pour les performances environnementales et
mental source de performance (surtout pour la opérationnelles. L’étude de cas montre par ail-
réactivité) et de développement durable alors leurs un lien entre GSCM et innovation. La
qu’un environnement hostile favorisait plus disparité sectorielle apparaît de nouveau lors
l’investissement dans la relation fournisseur de l’analyse de 314 questionnaires par Zhu,
source également de performance et de déve- Sarkis et Lai (2008a). L’étude de Zhu et al
loppement durable. La nature de l’environne- (2008c) des mêmes questionnaires montre
ment induit donc la forme du SSCM la plus l’impact positif de l’apprentissage organisa-
profitable. L’étude de 84 questionnaires de tionnel, du soutien de la direction et de la pres-
Vachon et Klassen (2008) auprès de sociétés sion sectorielle des coûts sur les pratiques
canadiennes et américaines imprimant des GSCM. On retrouve donc l’impact de l’ap-
emballages montre que la collaboration envi- prentissage organisationnel mis en évidence
ronnementale améliore la qualité, la flexibi- par Carter(2005) et le rôle de l’environnement
lité et diminue les délais. Ils n’ont cependant de Pagell et al (2007).
pas trouvé d’impact significatif sur les coûts.
En amont l’incidence se fait plus ressentir sur Il semble donc qu’une logistique ou un SCM
les processus et en aval sur les produits. L’im- orienté développement durable, surtout pour
pact dépend donc de la dimension de la per- la composante environnementale, améliore la
formance prise en compte et de l’orientation performance environnementale et en partie la
amont ou aval du SCM. Rao et Holt (2005) ont performance opérationnelle (délais, qualité,
montré à partir de 52 questionnaires (de socié- flexibilité, réactivité), mais l’incidence sur la
tés des Philippines, d’Indonésie, de Malaisie, performance économique est plus complexe
de Thaïlande, ou de Singapour) le lien direct et dépend entre autres de facteurs comme le
entre la logistique amont verte (greening temps, l’environnement, l’orientation et le
inbound) et la performance économique aug- sens du SCM.
menté d’un lien indirect via la logistique aval
(greening outbound) et la compétitivité, plus
un lien indirect pour un processus de produc-
Conclusion
tion vert (greening production).Le lien entre La présente revue de la littérature confirme la
logistique verte et performance est donc bien pertinence de la recherche en logistique
un lien complexe et asymétrique. appliquée au développement durable et la per-
tinence de la recherche sur le développement
Pour la Chine, Zhu et Sarkis (2004) ont mon- durable, appliquée en logistique. L’intégra-
tré à partir de 186 questionnaires l’impact tion d’objectifs à la fois environnementaux et
positif des pratiques vertes du SCM sur la per- sociaux aux objectifs économiques tradition-
formance écologique et de façon plus nuancée nels des entreprises, l’intégration des parties
sur la performance économique. Ce lien est prenantes et des flux retours change profon-
d’autant plus fort qu’il existe un système de dément la nature de la chaîne logistique, qui
management de la qualité. Le JAT a un effet devient plus complexe et intégrée. L’approche
négatif sur ce lien. L’orientation du SCM a logistique du développement durable permet
donc bien des répercussions sur les perfor- de mieux comprendre la responsabilité
mances du SSCM. L’analyse de 314 question- étendue de l’entreprise avec sa diffusion le
naires par Zhu, Sarkis et Geng (2005) montre long de la chaîne logistique et la logistique
des disparités sectorielles. L’examen de 286 inversée permet l’intégration de l’analyse du
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cycle de vie dans les prises de décisions. Il of Logistics : Research and Applications, vol
conviendrait néanmoins de poursuivre les étu- 9, n°3, Septembre, pp 237-252.
des empiriques pour mieux cerner les caracté-
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ristiques de cette diffusion qui ne semble pas
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obéir aux mêmes règles vers l’amont et vers
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l’aval.
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Même si globalement la recherche de durabi- production Economics, vol 114, pp 534-553.
lité est compatible avec l’amélioration de cer-
Carter CR, (2005), Purchasing Social Res-
tains indicateurs de performances, la
ponsibility and Firm Performance, the Key
recherche doit encore être approfondie pour
Mediating Roles or Organizational Learning
comprendre les écarts entre les résultats pour
and Supplier Performance, International
l’instant observés. Il manque encore une ana-
Journal of Physical Distribution & Logistics
lyse globale de la performance tenant compte
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Comment rendre l’e-logistique plus verte ?
Bruno DURAND
Maître de Conférences en Sciences de Gestion, Université de Nantes, (LEMNA – EA 4272)
bruno.durand@univ-nantes.fr
Au cours de cet article, nous souhaitons tout d’abord montrer que la vente en ligne
et, plus particulièrement, que l’épicerie en ligne connaissent un essor significatif en
France. Nous voulons ensuite souligner que ces développements ne peuvent plus
s’envisager, notamment du point de vue de la logistique, en dehors de démarches
environnementales. Sans délaisser le volet économique, notre travail de recherche
a donc pour objectif de souligner les enjeux écologiques de l’e-logistique. Ainsi,
après avoir rappelé la mutation récente du modèle logistique de base de la
cyber-épicerie française, nous élargirons notre analyse à d’autres secteurs
d’activité de la vente en ligne (le floral et l’éditorial), secteurs au sein desquels les
prestataires de services logistiques (PSL) jouent un rôle majeur. Cette démarche
nous permettra, au final, de présenter les conditions que la livraison des
commandes en ligne doit progressivement remplir si elle souhaite demain
s’inscrire dans une perspective plus verte.
Le dernier rapport de la GCI (Global Com- ce cas, éphémère de la LAD ? N’a-t-on pas
merce Initiative), institution internationale intérêt à favoriser des scénarios qui garanti-
qui rassemble à la fois de grands distributeurs raient l’optimisation de la distribution finale
(comme Auchan, Carrefour, Tesco…) et des (c’est-à-dire celle du dernier kilomètre) à tra-
industriels reconnus (tels que Coca-Cola, vers des opérations de mutualisation confiées
Nestlé, Procter & Gamble…), montre que la à des prestataires de services logistiques
livraison à domicile (LAD) et que les com- (PSL) ?
merces de proximité sont appelés à progresser
sensiblement dans un univers où le commerce Notre article se fixe donc comme objectif de
en ligne devrait s’affirmer (Georget et al, mettre en évidence les stratégies et les scéna-
2008). La LAD pourrait ainsi représenter rios logistiques que le développement du
entre 15 et 25% du commerce total en 2016. BtoC impose. Nous avons délibérément fait le
C’est donc sur ce point précis que nous avons choix de nous concentrer sur le volet trans-
choisi de centrer notre article, en nous intéres- port, dans la mesure où ce dernier est le princi-
sant plus précisément aux conditions qui pal facteur d’émission de gaz à effet de serre
devraient permettre à la livraison des com- (GES). Il s’agit ainsi, pour nous, d’esquisser
mandes en ligne de s’inscrire dans une une vision prospective ancrée dans des réali-
démarche écologique. En effet, ne risque-t-on tés opérationnelles et de poser les bases de
pas d’assister, si rien n’est entrepris, à un nouvelles formes d’e-supply chains, plus ver-
développement anarchique et, peut-être dans tes, ouvrant des perspectives au-delà du « fac-
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teur 2,5 » de réduction des émissions de des années 90, sous l’impulsion des enseignes
carbone. L’objectif visé tient en effet dans l’a- du commerce intégré : Auchandirect pour
mélioration de la performance écologique, Auchan, Ooshop pour Carrefour, Houra pour
c’est-à-dire clairement dans la réduction de Cora, Cmescourses pour Casino et Telemarket
l’écart par rapport au « facteur 4 ». pour les Galeries Lafayette. Le démarrage de
l’épicerie en ligne fut, cependant, relativement
Au cours de l’article, nous souhaitons tout d’a- difficile en France : cela ne fait finalement que
bord souligner le développement significatif de quelques mois que les taux de rentabilité des
l’épicerie électronique en France. Nous rappel- pionniers de la cyber-épicerie sont en effet
lerons également, dans cette première partie, devenus positifs. En 2008, le résultat net
les caractéristiques des deux modèles de base d’Ooshop se situait encore à – 14 millions
de la logistique du BtoC : la préparation de d’euros pour un chiffre d’affaires de 73 mil-
commandes sur site dédié (entrepôt ou dépôt) lions, quand celui d’Houra était proche de zéro
et la préparation en magasin. Nous y mention- pour un chiffre d’affaires de 80 millions (Ran-
nerons bien sûr les choix stratégiques effectués vier et Sury, 2009). Toutes les initiatives ne
par les cyber-épiciers français. Puis, au cours furent donc pas couronnées de succès, bien au
d’une deuxième partie, nous élargirons notre contraire, ce qui amena certains distributeurs,
regard à d’autres secteurs d’activité de la vente comme le stéphanois Casino, à renoncer pré-
en ligne, celui des produits floraux et celui des maturément à leur projet.
produits éditoriaux. Nous serons ainsi amené à
montrer le rôle joué par les PSL : absents de Aujourd’hui, l’épicerie en ligne semble être
certains scénarios de la cyber-épicerie, les PSL entrée dans une nouvelle ère, comme le pres-
occupent pourtant, et généralement, une place sentait Chétochine (2005). Toutes les ensei-
de choix au sein des alternatives logistiques du gnes de la grande distribution française même
BtoC. La performance logistique du commerce les plus hésitantes, c’est-à-dire celles du com-
électronique, en particulier celle de la livraison merce associé, ont finalement hoisi de s’y
des commandes, est en effet plus à mettre au positionner. C’est ainsi le cas d’Intermarché
crédit des PSL choisis, il est vrai, par le com- avec son site Expressmarché et de Système U
merçant en ligne que sur le compte de ce der- via CoursesU. C’est même le cas, de manière
nier. Du fait des difficultés rencontrées lors des plus mesurée cependant, du mouvement
opérations classiques de LAD, nous nous inté- Leclerc avec son cybermarché Expressdrive.
resserons en priorité aux acteurs clés de la LHD D’autres, encore, font leur retour comme
(livraison hors domicile), une alternative qui Casino qui a complètement revu sa stratégie
connaît un très fort développement à l’heure logistique, point sur lequel nous reviendrons.
actuelle. Nous serons enfin amené à préciser La cyber-épicerie connaît, par conséquent, un
conditions qui devraient permettre à l’e-logis- certain développement : en décembre 2008,
tique de s’inscrire demain dans une démarche une enquête conduite par Médiamétrie et la
plus respectueuse de l’environnement. Fevad estimait à 10% la proportion de conso-
nautes ayant fréquenté le « Top 5 » des cyber-
marchés français, « Top 5 » composé
Quand la cyber-épicerie tente les d’Ooshop, d’Auchandirect, d’Houra, de Télé-
plus hésitants… market et d’Expressmarché. Quelle explica-
tion pouvons-nous donner à cette progression
Après des débuts hésitants, la croissance du
de la cyber-épicerie française ?
BtoC connaît désormais un rythme soutenu en
France : son chiffre d’affaires devrait dépas- Revenons, pour cela, à la place que tient la
ser, selon la Fevad (Fédération de la vente à logistique dans la stratégie des sites mar-
distance), les 45 milliards d’euros en 2012. chands. Pour Dornier et Fender (2001), la
Sur certains segments de marché (culture, logistique est vraiment clé dans le succès (ou
voyages, informatique, habillement…), près l’échec) des ventes en ligne : elle fait partie de
de 50% des achats se font déjà en ligne, et sur la transaction. Pourtant, son statut reste
d’autres (hygiène, équipement de la mai- secondaire : quand le consonaute reçoit sa
son…), le e-commerce enregistre une pro- commande en ligne dans les conditions pré-
gression régulière, y compris dans le secteur vues, il n’y a en effet aucune raison de s’y
délicat de la cyber-épicerie. attarder. En revanche, quand la performance
logistique laisse à désirer, cela peut être rédhi-
La cyber-épicerie française : l’arrivée des
bitoire quant à la poursuite des achats sur le
groupements d’associés
site fréquenté. En même temps, comme le
Commençons par rappeler que les premiers soulignent Baglin et al (2005), il y a quasi-
cybermarchés français ont été créés, dès la fin ment autant d’e-logistique que de familles de
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produits. Dans le cadre de l’épicerie en ligne (quelques milliers d’articles en ligne contre
par exemple, la préparation et la livraison des quelques millions dans l’éditorial). Ainsi, les
produits, aux marges faibles et aux contrain- produits d’épicerie, qui sont essentiellement
tes fortes (encombrement, poids…), nécessite des produits à forte rotation, sont stockés en
la mise en œuvre de solutions relativement aval du canal de distribution sur des sites
performantes. Ainsi, concernant plus précisé- dédiés au distributeur, gérés en propre
ment la préparation des commandes en ligne, (comme les dépôts de proximité) ou bien délé-
deux modèles principaux se détachent gués (comme certains entrepôts à vocation
aujourd’hui : (1) celui de la préparation sur un régionale). Concernant la livraison finale, on
site dédié, soit en amont, sur un entrepôt note également deux variantes, selon que la
régional, ou soit en aval, sur un dépôt de LAD est déléguée ou internalisée (cf.
proximité ; (2) celui de la préparation en figure 1).
magasin. Détaillons ces alternatives logisti-
Dans un premier temps, les enseignes de la
ques majeures en prenant soin d’y préciser les
distribution intégrée ont toutes fait le choix,
choix stratégiques effectués par les cyber-épi-
en ce qui concerne la préparation de leurs
ciers français.
commandes en ligne, de s’appuyer sur des
La préparation des commandes entrepôts dédiés (warehouse-picking), natio-
sur entrepôt ou sur dépôt naux ou régionaux, et donc de s’engager dans
des investissements spécifiques, souvent
Le stockage sur un site dédié au BtoC, qu’il lourds. A cette première difficulté financière
s’agisse d’un entrepôt ou d’un dépôt, paraît s’en est ajoutée une deuxième : les sites de
une nécessité dès quele nombre de références préparation étant peu nombreux, une couver-
du catalogue électronique est élevé et/ou dès ture nationale n’était pas très aisée à mettre en
que l’activité en ligne n’est plus marginale œuvre. Cora a ainsi réduit celle d’Houra, ne
(De Koster, 2002). Trois alternatives sont conservant qu’un département sur quatre. A
envisageables : (1) le stockage de produits à l’inverse, Télémarket, le cybermarché initia-
faible rotation en amont du canal de distribu- lement francilien, a choisi de se déployer sur
tion, sur un entrepôt de fournisseur ; (2) le une bonne partie du territoire national par le
stockage d’articles à forte rotation plus en biais de Chronopost. De son côté et dans le
aval, sur un entrepôt régional dédié à l’épi- cadre de son extension territoriale, Auchan
cerie en ligne et piloté par un distributeur ou qui s’appuie pour son site Auchandirect sur
bien par un PSL (Abbad et Boissinot, 2009) ; six entrepôts régionaux, implantés dans de
(3) le stockage d’articles à forte rotation très grandes agglomérations, a opté pour la diffé-
en aval, sur un dépôt de proximité dédié à la renciation de ses circuits de distribution.
cyber-épicerie et géré par le distributeur. Auchan a ainsi développé un concept, unique
Précisons que la première alternative, celle de et original, celui du Chronodrive. Il s’agit de
la préparation sur un entrepôt « producteur », dépôts de proximité, dédiés uniquement au
comporte plusieurs variantes (Durand, 2009). stockage et à la préparation d’articles référen-
Limitons nous à celle qui permet de minimiser cés au catalogue électronique, d’où le nom de
le nombre de LAD. L’internaute passe une depot-picking par analogie au warehouse-pic-
commande de plusieurs lignes sur un site mar- king. Les internautes viennent y retirer et
chand. Le cybercommerçant, qui ne joue alors
qu’un rôle d’infomédiaire, la fait suivre aux Figure 1 : Stockage et préparation en aval sur des dépôts
producteurs concernés. Ces derniers en effec- de proximité dédiés, la LAD étant assurée par le distributeur
tuent la préparation avant de remettre leurs
colis à un PSL dans le but d’éviter des livrai-
sons multiples. Un regroupement des colis par
client est ensuite réalisé. fois assemblée, la
commande part immédiatement pour être
livrée au cybernaute. La recherche de l’unicité
de la LAD fait incontestablement de cette
variante la plus économique et la plus écolo-
gique.
Ajoutons que cette première alternative n’est
pas développée en cyber-épicerie. L’une des
raisons tient dans la caractéristique majeure
des catalogues électroniques des cybermar-
Source : adapté de Chopra et Meindl (2004)
chés : l’offre y est particulièrement réduite
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régler leurs commandes (se reporter à l’enca- transport ? L’équation ne semble vraiment pas
dré 1), sans pour autant y pénétrer. A ce jour, simple à résoudre. De plus, la généralisation
une vingtaine de sites fonctionnent en France. de la LAD ne risque-t-elle pas d’accroître l’é-
Cette alternative permet de contourner le très mission des GES ? Un certain nombre de dis-
délicat problème de la LAD et c’est sans doute tributeurs, dubitatifs face à la rentabilité du
pour cela qu’Auchan s’est fixé de parvenir à modèle de l’entrepôt et face, plus encore, aux
100 sites d’ici peu (Silly, 2008). contraintes de la LAD qu’il impose, a ainsi
préféré attendre pour finalement adopter le
La préparation des commandes en magasin
store-picking dans la mesure où ils pouvaient
(ou store-picking)
s’adosser sur des réseaux existants de maga-
Ce n’est que depuis peu de temps (depuis sins. Il n’est sans doute pas inutile de rappeler
2004), que le store-picking se développe en ici que la LAD des produits alimentaires cons-
France. Dans ce deuxième modèle, les pro- titue une réelle difficulté pour peu que ces der-
duits sont toujours stockés chez des distribu- niers soient frais ou surgelés, difficulté qui
teurs mais, en revanche, tout en aval du canal s’aggrave bien entendu quand le consonaute
de distribution. Les cybercommerçants, qui est absent au moment de la livraison. L’option
optent pour l’adossement à un réseau de du retrait en magasin, rendue possible par le
magasins, font le choix d’un processus rapi- deuxième modèle, a convaincu les distribu-
dement opérationnel. Ce modèle repose sur le teurs les plus hésitants, et en particulier les
fait que la commande en ligne est transmise au trois groupements français du commerce
magasin de l’enseigne le plus proche d’un lieu associé.
de vie du consonaute : nous sommes d’emblée
dans les derniers kilomètres. Un préparateur y Intermarché en constitue incontestablement
prélève ensuite les articles en rayons et, une le meilleur exemple. C’est en effet sur 400
fois le panier constitué, la livraison est réalisée supermarchés implantés dans 70 départe-
par le commerçant lui-même ou par un PSL ments qu’Expressmarché, le site d’épicerie en
(Hiesse, 2009). Utilisant des infrastructures ligne du Groupement des Mousquetaires,
déjà existantes, la préparation en magasin se peut désormais s’appuyer. Intermarché
caractérise par un ROI rapide. Le store-pic- semble ainsi vouloir tirer parti du maillage de
king possède un autre atout : l’internaute peut son réseau de supermarchés : un magasin tous
opter pour le retrait de son papier directement les 18 km. Si la prestation offerte autorise la
en magasin. Ce modèle comporte un inconvé- LAD, Expressmarché propose également
nient quand le volume des commandes est res- deux alternatives de retrait : le retrait en maga-
pectable : celui de la perturbation des clients sin et le drive, cette dernière formule dispen-
traditionnels par des préparateurs en activité. sant l’internaute de descendre de son véhicule
Face à un risque éventuel de fuite de clientèle, (la commande est directement chargée dans le
Ogawara et al (2003) suggèrent d’adopter coffre). Du côté de Système U, le site d’épi-
alors la préparation en entrepôt ou en dépôt. cerie électronique Coursesu s’appuie sur
environ 250 points de vente. La stratégie du
Revenons sur l’alternative du retrait qui n’en distributeur vendéen reste, cependant, avant
finit plus de séduire. Comment parvenir effec- tout axée sur la fréquentation de ses maga-
tivement à une maîtrise des coûts logistiques sins par les consommateurs. La formule du
alors même que le développement de la LAD retrait y est donc, de loin, privilégiée à celle de
1 - http://www.expressdrive.fr
devrait entraîner une hausse des coûts de la LAD. Quant au mouvement Leclerc, l’épi-
cerie en ligne semble s’y développer plus par
résignation que par réelle conviction : une
Encadré 1 : Chronodrive, l’alternative du depot-picking vingtaine d’hypermarchés1 s’est lancée, mais
Le site permet de passer commande parmi 5.000 produits alimentaires courants. La la LAD ne fait pas partie de la prestation pro-
commande peut se faire plusieurs jours à l’avance mais il est également possible de posée (le drive est la seule alternative).
retirer ses achats sans passer commande au préalable, grâce à des bornes interacti-
ves présentes sur le parking. La possibilité de passer commande immédiatement ré- Les commerçants associés ne sont plus les
duit cependant le choix de produits. seuls, désormais, à miser sur le modèle de la
La zone de préparation et de retrait des commandes (intégrant l’accès des véhicules) préparation en magasin. Fervent partisan du
s’étend sur environ 4.000 m². Elle comprend un dépôt et une aire de préparation de warehouse-picking, Carrefour a ainsi choisi
1.500 m². Au moment du retrait, le client valide sur une borne interactive sa réfé- de s’adosser à des magasins de Nantes ou de
rence client correspondante au compte créé sur le site et à la commande à retirer.
Un ticket de caisse est alors imprimé. Il indique au client à quelle place de parking se
Bordeaux dans le cadre du développement de
stationner. Un livreur charge le coffre du véhicule quelques minutes plus tard. La son cybermarché sur l’Ouest de la France.
clientèle-type est familiale, motorisée et elle réside à environ dix minutes du site. Carrefour expérimente également, en région
Source : actualisé de Durand et Senkel (2007) parisienne, des points de « prêt-à-emporter »
distincts de ses magasins. Monoprix (filiale
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des Galeries Lafayette), Franprix-Leader Pas d’e-logistique verte

Price et Casino, dont c’est le grand retour, sans mutualisation
ont eux aussi choisi de s’adosser à leurs
réseaux de magasins : Monoprix pourrait, de Au cours de la première partie, nous nous
ce fait, s’appuyer sur un réseau de 300 super- sommes concentré sur les modèles de prépa-
marchés de centre ville ; Coursengo, le ration de commandes mobilisés par les
cybermarché de Franprix-Leader Price, se cyber-épiciers français. Nous y avons notam-
cantonne à ce jour uniquement sur Paris (50 ment évoqué les alternatives de remise des
points de vente) ; Monsupercasino, le cyber- commandes en ligne : la LAD et les deux for-
marché de Casino, devrait quant à lui bénéfi- mes dédiées de retrait, en magasin et en dépôt
cier à terme de l’entropie relative du réseau le de proximité. En fait, notre recherche explora-
plus capillaire des distributeurs français toire s’inscrit dans une démarche beaucoup
(3000 magasins). plus large, qui englobe également le secteur
floral et le secteur éditorial. C’est pourquoi,
dans la suite de l’article, nous ne nous limite-
Force est donc de constater que le store-pic- rons plus au seul domaine de l’épicerie en
king, longtemps dénigré par les cyber-épi- ligne, un domaine pourtant très riche du point
ciers français, constitue désormais une de vue logistique mais qui ne permet pas, mal-
alternative bien présente qui semble d’ail- gré tout, d’apprécier à sa juste mesure le rôle
leurs accélérer le développement de la croissant que les PSL sont amenés à jouer
cyber-épicerie en France. A cela, deux rai- dans la logistique du B to C.
sons : si la première est financière (ROI plus
rapide qu’en warehouse-picking), la Les PSL : une implication variable au sein
deuxième raison se veut plus pratique. La des logistiques du BtoC
LAD se heurte, en effet, en France au fait Afin de dresser un état de l’art partiel de
que les consonautes ne sont pas équipés de l’e-logistique française, nous avons adopté
boîtes de réception inattendue2, concept une méthodologie de recherche (se reporter à
plus répandu au Royaume-Uni et dans le l’encadré 2), au cours de laquelle nous nous
nord de l’Europe. La conséquence est sans sommes donc intéressé à trois secteurs d’acti-
appel : 30% des LAD échouent parce qu’il vités de la vente en ligne : le floral, l’éditorial
n’y a personne au moment du passage du et la cyber-épicerie. Cette revue logistique
livreur (Botella, 2008). Aussi, quand la nous a permis de constater que les e-supply
LAD peut tenir de l’exploit, inciter l’inter- chains étudiées s’appuient bien souvent sur 2 - Une boîte de réception
naute à pratiquer le retrait en magasin pré- inattendue désigne une unité de
des organisations issues de l’ancienne éco- dépôt tri-température (sec, frais,
sente un avantage économique certain pour nomie, initiées dans certains cas par la VPC surgelé) munie de deux portes :
le cyber-épicier. (Vente Par Correspondance), qui intègrent une du côté de l’habitation à
laquelle le consonaute accède et
déjà un certain nombre de préoccupations une du côté de la rue utile au
Le store-picking constitue donc bien la preuve actuelles en matière de logistique urbaine. livreur. Un foyer ainsi équipé
s’il en était besoin, que le commerce en ligne Nous y avons noté que l’implication des PSL peut donc être absent au
y est vraiment très variable : d’inexistante moment de la livraison.
ne signe pas la mort du point de vente. Au con-
traire, la mobilisation des magasins peut cons-
tituer un précieux support à la Net-logistique.
Les cyber-épiciers semblent l’avoir tous com- Encadré 2 : Méthodologie de recherche
pris, rejoignant en cela l’étude du CREDOC La démarche mobilisée est de nature qualitative. Elle s’est déroulée en deux temps
qui montre que les magasins de proximité- forts. Lors d’une première étape, nous avons entrepris une recherche documentaire,
à la fois académique à travers des articles de référence tirés principalement de Logis-
semblent les mieux placés pour l’épicerie en tique & Management, de la Revue Française de Gestion Industrielle et de Décisions
ligne (Pouquet, 2001). Soulignons encore à Marketing, mais aussi managériale grâce à des témoignages d’acteurs de premier
travers ces deux modèles de base, modèles qui plan parus dans Logistiques Magazine ou dans Stratégie Logistique. Cela nous a per-
font d’ailleurs toujours l’objet de travaux aca- mis de dégager les premières caractéristiques logistiques des cybercommerces fran-
démiques (Marouseau, 2007), le chemine- çais. Puis, au cours d’une deuxième étape, nous avons conduit 16 entretiens
ment croisé des acteurs britanniques et semi-directifs auprès d’acteurs de la vente en ligne (cybercommerçants et e-PSL).
Ces entretiens, menés en face à face et d’une durée moyenne d’une heure trente, se
français. La préparation sur site dédié ne s’est sont déroulés avec des responsables logistiques ou des supply chain managers : 3
ainsi imposée aux distributeurs anglais, et en ont eu lieu dans le secteur floral (Interflora, Aquarelle et Bebloom), 2 dans l’éditorial
particulier à Tesco, qu’au moment où les (Fnac et Alapage), 9 dans l’alimentaire auprès des 7 grands distributeurs (Carrefour,
cyber-épiciers français, qui l’avaient initiale- Auchan, Cora, Les Galeries Lafayette, Intermarché, Système U et Leclerc). Les deux
ment adoptée, commençaient à l’inverse à derniers entretiens se sont déroulés en compagnie de directeurs de La Poste et du
recourir au store-picking. La tendance à PDG de Kiala. Matériau de base de notre recherche, ces entretiens ont fait l’objet
d’une analyse méticuleuse du discours, au sens de Paillé et Mucchielli (2003), qui a
l’hybridation des modèles est de ce fait permis de mettre en perspective 12 e-supply chains.
aujourd’hui très perceptible.
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chez les cyber-épiciers du commerce associé à adossent (par exemple Interflora) ; (2) soit ils
très développée chez les pure-players. possèdent des magasins mais ils préfèrent uti-
liser des infrastructures dédiées au
Nous venons de dresser un état de l’art partiel retrait (Auchan via sa solution Chronodrive) ;
des alternatives logistiques mobilisées par les (3) soit ils ne possèdent aucun magasin (ou
cyber-commerçants français. Force est de pas suffisamment) et font dans ce cas appel
noter que la comparaison des deux processus aux e-PSL, dans le cadre de démarches volon-
de préparation de commandes, le store-pic- taires de mutualisation. Intéressons nous à
king et le warehouse-picking, n’est pas des cette troisième alternative, et plus particuliè-
plus aisées. Nous pouvons cependant souli- rement aux offres de Kiala et de La Poste.
gner un niveau de performance plus élevé du
premier processus, quant aux coûts de trans- Le savoir-faire de la VAD : l’exemple de Kiala
port et aux délais de livraison : les distances à
parcourir sont, en effet, généralement faibles La livraison en dehors du domicile (LHD)
en raison du fort maillage des réseaux exis- doit en fait beaucoup au savoir-faire des
tants (par exemple celui d’Intermarché). En acteurs de la VAD, notamment à La Redoute
même temps, nous ne pouvons pas nous limi- et aux 3 Suisses, à l’origine des premiers
ter à ce seul constat : nous avons bien relevé réseaux de points relais. Mondial Relay,
que des alternatives existaient du côté des filiale du Groupe 3 Suisses International, en
commerçants possédant déjà des magasins, constitue certainement l’exemple embléma-
mais qu’en est-il pour les pure-players et les tique. Créé en 1997, Mondial Relay dispose
VADistes ? Comment parviennent-ils en effet de centres de tri et de plates-formes régiona-
à livrer leurs clients alors qu’ils ne possèdent les, qui garantissent aux VADistes comme
aucun point de vente ? Leur e-logistique aux pure-players une distribution domestique
impose un nécessaire recours aux PSL. C’est sécurisée via un réseau de près de 4000 com-
pourquoi, il nous paraît primordial d’exami- merçants de quartier. Ce maillage de proxi-
ner, maintenant, les solutions logistiques clés, mité fait de Mondial Relay un e-logisticien
mobilisables par les « sans magasin ». urbain incontournable : il permet à l’inter-
Une forte émulation entre les PSL naute de disposer de ses commandes sous 24
heures, commandes qu’il vient retirer dans un
Comme nous l’avons précédemment mis en magasin proche de l’un de ses lieux de
évidence, les acteurs du BtoC sont actuelle- vie (épicerie, station service, pressing, fleu-
ment attirés par les livraisons hors domicile. riste…). Ces points de retrait offrent des pla-
Trois alternatives s’offrent à eux : (1) soit ils ges horaires d’ouverture plus larges que celles
possèdent un réseau de magasins et ils s’y des bureaux de poste : certains sont même
Tableau 1 : Etat de l’art partiel de l’e-logistique en France

Type
Offre Pilotage des flux Modèle logistique Implication des P.S.L.
d’e-supply chain
Tiré Préparation en magasin pour le Inexistante
Limitée brick-and-mortar Interflora Internalisation des livraisons
Produits floraux Assemblage du Préparation sur entrepôt dédié
Quelques dizaines Délégation du transport à des
bouquet à la demande pour les pure-players Aquarelle
de références PSL (Chronopost…)
(built-to-order process) et Bebloom
Poussé Préparation sur entrepôt dédié
Très importante
- internalisé pour le Délégation du transport à des
Produits éditoriaux Stocks importants en brick-and-mortar Fnac PSL (Chronopost…) et même de
Plusieurs millions de
amont chez les - externalisé pour le pure-player l’entreposage pour Alapage
références
fournisseurs Alapage
Préparation en magasin pour les Inexistante
Poussé distributeurs associés :
Intermarché, Système U et Système U et Leclerc ne livrent
Produits Importante Stocks importants en Leclerc pas ou peu
alimentaires aval chez les
Plusieurs milliers de distributeurs Préparation sur entrepôt ou
Très variable
(cyber-marchés) références traditionnels dépôt dédié pour les
distributeurs intégrés :
Carrefour préfère déléguer,
(brick-and-mortar) Carrefour, Auchan, Cora
tandis qu’Auchan internalise
et Télémarket
Source : élaboration personnelle
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ouverts le week-end ! L’internaute est averti délicate du BtoC : le dernier kilomètre, « les
instantanément de l’arrivée de sa commande derniers mètres » disent même certains, cons-
par SMS, e-mail ou bien encore par message titue en effet le maillon faible de l’e-logis-
vocal. Ajoutons que l’offre de Mondial Relay tique. Il s’agit donc de préciser les conditions
est commercialisée en France par un infomé- qui doivent permettre aux opérations de LAD
diaire : Kiala, société belge créée en 2000. Il et de retrait de s’inscrire pleinement dans des
s’agit là d’une alternative logistique privée démarches plus écologiques, évitant en parti-
aux tarifs particulièrement attractifs : en culier les kilomètres inutiles. Notre objectif
moyenne de 10 à 15% inférieurs au service est de poursuivre ici la présentation des résul-
Colissimo de La Poste. Le mérite de Kiala est tats de nos entretiens semi-directifs, en insis-
d’avoir professionnalisé le système artisanal tant sur quatre facteurs clés : deux concernent
des vépécistes, en pariant notamment sur une la LAD, le troisième renvoie à la gestion des
identification performante par code-barres. retraits et le quatrième porte sur les CDU
Expert en livraison aux particuliers, Kiala (Centre de Distribution Urbaine).
s’est également positionné sur le secteur de la
La condition du « 0-commande non livrée »
logistique inversée prouvant, avec sa procé-
dure d’échange « Swap » (l’ancien produit La LAD pose une vraie difficulté pour peu
étant récupéré lors du retrait du nouveau), sa qu’elle concerne des produits fragiles et pour
réelle aptitude à collecter les colis qui font peu, surtout, que le consonaute soit absent au
l’objet d’un retour. moment du passage du livreur. Aujourd’hui,
même si des progrès sensibles ont été accom-
Cityssimo : le « petit dernier » de La Poste
plis, une LAD sur trois échoue encore. Le pre-
Répondre à la demande du BtoC constitue mier objectif des acteurs du e-commerce
également un enjeu stratégique pour La Poste, (cyber-commerçants, internautes et e-PSL)
qui propose trois formules : (1) le service est, par conséquent, de diminuer ce taux d’é-
Colissimo de LAD ; (2) le Chrono Relais de chec. Il s’agit ainsi de tendre vers le « 0-com-
Chronopost via 3000 buralistes (réseau mande non livrée » et, donc, de réduire les
à2pas) ; (3) le Cityssimo. La Poste livre déjà retours vers leur base des commandes non
une grande majorité des colis destinés aux livrées. La gestion de ces retours engendre en
particuliers. La Poste ambitionne d’ailleurs de effet, du fait des remises ultérieures en livrai-
s’imposer comme « L’ » e-PSL de référence, son, un double impact : (1) financier (du fait
objectif qui ne paraît pas totalement impos- du temps passé) ; (2) écologique en raison des
sible à atteindre dans la mesure où elle peut kilomètres parcourus lors du deuxième pas-
s’appuyer sur un réseau de proximité de sage au domicile de l’internaute. L’identifica-
11500 points de retrait via ses bureaux de tion des différents systèmes de LAD apparaît
quartier (Brillet, 2008). Désormais, depuis alors fondamentale et les travaux de Patier
2005, ColiPoste propose la solution Citys- (2009) et de Bessec (2009) semblent, à ce
simo, un système de consigne automatique titre, précieux en vue d’élaborer des scénarios
qui permet de contourner le problème des pla- permettant de tendre vers le « 0-retour ».
ges d’ouverture des bureaux de poste ou celui
La condition du « tout en une livraison »
des magasins. L’internaute peut ainsi retirer
ses achats 24h/24 et 7 jours sur 7 : il lui suffit En admettant que l’on parvienne demain à
d’indiquer, lors de sa commande, le point éviter les non-livraisons, un autre problème
Cityssimo sur lequel il souhaite être livré. Une émerge depuis quelques mois compte-tenu de
fois le point de retrait livré, le consonaute est l’accélération du développement des ventes
alerté par e-mail ou SMS (servive e-Como). en ligne. Les consonautes sont-ils, en effet,
Un code lui est communiqué et il dispose de prêts à être dérangés plusieurs fois dans une
quelques jours pour effectuer son retrait. Une même soirée à l’occasion de la livraison de
trentaine de Cityssimo fonctionne aujourd’ commandes différentes ? Si l’internaute opte
hui en France. Certains automates sont ados- pour la LAD, ce n’est pas pour être dérangé de
sés à des bureaux de quartier et d’autres sont manière intempestive à son domicile. Ces
installés dans des gares ou des galeries mar- dérangements pourraient donc, s’ils deve-
chandes. A terme, ColiPoste devrait renforcer naient récurrents, constituer un frein au com-
son maillage en s’appuyant, en particulier, en merce électronique dans la mesure où ils
région parisienne sur le réseau de la RATP. contribueraient en plus à l’aggravation de
l’engorgement des centres de vie (Gratadour,
Les conditions d’une e-logistique plus verte
2004). Ne perdons pas de vue, en effet, que le
Ne perdons pas de vue que la remise du colis commerce en ligne ne supprime pas la vente
est sans doute l’opération logistique la plus en magasin et, donc, les déplacements des
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consommateurs (Alligier, 2007). Aussi, il sager sur un dépôt dédié, ce que propose
convient d’identifier précisément les solu- Auchan avec sa solution Chronodrive. Le
tions qui permettent de tendre vers le coup de retrait peut encore s’imaginer en magasin,
sonnette unique, c’est-à-dire de construire des solution aujourd’hui très répandue : il suffit
scenarii minimisant dérangements et déplace- d’observer la multiplication des drive chez les
ments. L’organisation de la distribution du cyber-épiciers. Le savoir-faire logistique de la
courrier par La Poste (passage du facteur quo- VAD peut aussi être mobilisé à travers, cette
tidien mais unique) est, à ce titre, riche d’en- fois, des alternatives mutualisées : le succès
seignements. Cette problématique logistique de Kiala, leader européen des réseaux des
pose inévitablement la question des infras- points de retrait (47 000 unités en Europe), en
tructures de distribution, en particulier celle est le meilleur exemple et La Poste l’a égale-
des Centres de Distribution Urbaine (CDU) ment compris en lançant Cityssimo. Force est
sur lesquels nous allons revenir. Il s’agit, en ainsi de constater que les points de retrait
définitive, de regrouper les commandes d’un constituent désormais de véritables outils de
même internaute, « assembler » écrit Yrjölä mutualisation et, donc, de massification sur
(2003), afin : (1) de réaliser une LAD unique ; lesquels les cyber-commerçants n’hésitent
(2) de réduire, du fait de la mutualisation, les plus à s’adosser. Cependant, si on mesure les
kilomètres parcourus ; (3) d’ouvrir des pers- atouts économique et technique de la LHD
pectives allant au-delà du « facteur 2,5 » de (« 0-commande non livrée »), rien ne prouve
réduction des émissions de GES. pour autant son réel intérêt écologique. Les
travaux de Browne et al (2005) semblent
La condition du développement harmonieux
même montrer que l’alternative de la LHD
des points de retrait
peut être contraire à l’objectif de réduction
Concernant maintenant les LHD, il convient des émissions de GES. Si elle n’est pas un
de rappeler que si cette alternative se déve- minimum organisée, la LHD risque en effet de
loppe, c’est justement du fait des difficultés se traduire par une multiplication anarchique
rencontrées par la LAD. La solution de la des points de retrait et de générer, au final,
LHD paraît en effet séduisante car, a priori, plus de déplacements que dans le cadre du
moins onéreuse (du moins pour les commerce en magasin. L’engouement pour la
cyber-commerçants !). Mais, qu’en est-il LHD ne doit donc pas masquer de probables
exactement ? Et surtout, cette alternative ne difficultés à venir. Il paraît, par conséquent,
comporte-t-elle pas également quelques ris- fondamental d’identifier l’ensemble des solu-
ques ? Lors d’une LHD, c’est l’internaute qui tions favorisant la réduction des déplacements
se déplace : il passe enlever sa commande sur des internautes sur des points de retrait et, à ce
un point de retrait de proximité (Durand, titre, de valoriser l’alternative des CDU.
2008). Le retrait peut éventuellement s’envi-
La condition du nécessaire déploiement des
CDU
Figure 2 : Le CDU, facteur clé d’une e-logistique plus verte
Après le mouvement de délocalisation en
périphérie du grand commerce, mais égale-
ment celui des infrastructures logistiques
majeures (entrepôts, plates-formes…), nous
assistons aujourd’hui à un mouvement
inverse de repositionnement sur des commer-
ces de proximité. Ce « reflux » des marchan-
dises de la périphérie vers le centre de la ville,
au plus près des consommateurs finalement,
pourrait être facilité par la redynamisation, à
des fins logistiques, d’espaces urbains (ELU)
proches de l’hyper-centre, espaces qui exis-
tent déjà aujourd’hui, mais à l’état de friches
foncières (ancienne gare, entrepôt ou usine
désaffectée, ancien centre de tri…). Nous
pourrions assister au développement de CDU
au cœur de ces zones, car si la réduction des
nuisances passe bien sûr par une diminution
du nombre de véhicules en circulation et à
l’arrêt, elle passe également par la baisse des
Source : Patier (2002)
distances parcourues (Boudouin et Morel,
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2002). D’ailleurs, comme le souligne Patier Cela signifie que l’e-logistique constitue bien,
(2002) par rapport au BtoB, l’accessibilité quand elle s’inscrit dans une démarche écolo-
n’est pas tout : les lieux de traitement du fret et gique, un réel levier de croissance. Force est
leur implantation dans la ville sont tout aussi d’ailleurs de constater que les considérations
déterminants. Bien entendu, en BtoC, cette environnementales, doublées de considéra-
remarque garde toute sa validité du fait de la tions économiques, poussent aujourd’hui les
capillarité des flux : les sites de grou- cyber-épiciers français à préférer des alterna-
page/dégroupage sont donc absolument tives logistiques décentralisées (en particulier
nécessaires et la pertinence de leur localisa- le drive). Cela pose également la question de
tion est même fondamentale. l’aménagement des ELU de centre-ville et de
périphérie. Le tableau 2, ci-après, reprend les
Véritable plate-forme d’éclatement (Dablanc, principaux enseignements de notre recherche.
1998), un CDU est un centre de tri, sur lequel
les commandes sont regroupées par cyber-
Demain, des bilans carbone plus fins
naute. Il s’agit d’un site de proximité à voca-
devraient nous permettre de vérifier quelles
tion mixte, pouvant tout aussi bien constituer
sont les organisations logistiques du BtoC les
le point de départ de tournées de LAD courtes
plus performantes, en LAD comme en LHD.
(autorisant le recours à des véhicules électri-
Des bilans écologiques plus globaux sont éga-
ques) que jouer le rôle d’un point de retrait
lement attendus afin de compléter ces bilans
(one-stop pickup). Les CDU semblent donc
carbone. Il convient, en effet, de se montrer
appelés à se développer dans la mesure où les
relativement prudent : le bilan d’un commer-
points de retrait existants (ceux de Mondial
çant en ligne peut-il être, en effet, considéré
Relay et de La Poste par exemple), ne sont pas
comme positif quand la réduction de son
adaptés aux produits encombrants ou à tem-
impact carbone est constatée, mais que le
pérature dirigée. Directement approvisionnés
bilan global des déplacements des internautes
par les fournisseurs via des réseaux de pla-
est, lui, négatif ? Conjuguer l’e-logistique
tes-formes prestées fonctionnant en
avec les préoccupations écologiques nécessite
cross-docking (Dablanc, 2007), les CDU
donc d’adopter des démarches globales inté-
constituent de précieux outils de mutualisa-
grant l’ensemble des acteurs de la filière
tion qui devraient permettre de surmonter la
concernée, approches pour lesquelles les tra-
difficulté du dernier kilomètre et de rendre,
vaux portant sur les modes de coopération
ainsi, plus verte l’e-logistique dès que la capil-
logistiques au sein du canal de distribution
larité de leur réseau sera suffisante…
fournissent un cadre théorique tout à fait
adapté. Enfin, si notre article s’est intéressé
Conclusion exclusivement à la remise de la commande à
l’internaute, il conviendrait également de se
Au cours de cet article, nous nous sommes préoccuper de la logistique inverse des pro-
intéressé à la dimension écologique de duits et, notamment, de celle des produits en
l’e-logistique. Plus précisément, nous nous fin de vie (par exemple la rétro-logistique des
sommes interrogé sur les manières de rendre PGC électroniques régis par la directive
plus verte la logistique du B2C. Nous pouvons D3E). Il s’agirait ainsi de mettre en évidence
déjà affirmer que la prise en compte de la comment, en BtoC, la logistique des retours
composante environnementale ne peut que peut intégrer les préoccupations environne-
favoriser le développement du e-commerce. mentales et d’y souligner, une nouvelle fois, le
Tableau 2 : Les alternatives vertes de l’e-logistique

Mode de livraison LAD LHD
Les magasins de proximité, localisés à
Sites de préparation
quelques kilomètres (Interflora,
des commandes en
Intermarché…), sont préférables aux
ligne entrepôts régionaux.
Points de retrait Les points relais mutualisés (Kiala, La
des commandes en Poste…) sont préférables aux points
ligne dédiés (drive en magasin ou en dépôt).
CDU Les CDU constituent des sites de proximité à vocation mixte (autorisant la LAD et la
(Centre de distribution LHD). Confiés à des PSL, ce sont des points de mutualisation qui favorisent le « tout en
urbaine) un » (« tout en un passage » ou « tout en un retrait »).
Source : élaboration personnelle
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Evaluation de la flexibilite des postes

de travail dans une usine terminale
automobile
Aymeric LESERT, Gülgün ALPAN, Yannick FREIN

Laboratoire G-SCOP, Grenoble INP-UJF-CNRS, Grenoble
Aymeric.lesert@orange.fr, gulgun.alpan@g-scop.inpg.fr, yannick.frein@g-scop.inpg.fr
Stéphane NOIRÉ
PSA Peugeot Citroën, Poissy
stephane.noire@mpsa.com
Dans cet article, nous proposons une méthode d’évaluation du niveau de flexibilité
des postes de travail dans une ligne d’assemblage automobile à modèles mélangés.
Cette évaluation repose sur une mesure de la différence entre la capacité maximale
de production de véhicules provoquant un pic de charge et un niveau de
production prévu en fonction d’un équilibrage donné. Cette méthode nous permet
de classifier les postes de travail en quatre catégories. Elles permettent d’orienter les
investissements nécessaires afin d’adapter les moyens de production aux données
prévisionnelles. Une étude de cas industriel est présentée afin d’illustrer la
méthode.
Introduction ment long et coûteux, étudié mensuellement à

partir de données prévisionnelles [BOU03].
Une ligne d’assemblage est une succession de Pour des raisons de coûts et de contraintes
postes de travail. La fabrication d’un véhicule industrielles, il est possible que l’opérateur
sur une ligne d’assemblage automobile néces- d’un poste de travail ait besoin pour certains
site des milliers d’opérations. Les véhicules véhicules d’un temps de travail supérieur au
avancent en continu et passent de poste en temps cycle. Ces véhicules constituent des «
poste sans s’arrêter et toujours dans le même pics de charge » et contraignent l’ordonnance-
ordre. Ils avancent tous à la même vitesse et ment des véhicules. En effet, ces véhicules
sont disponibles pour un opérateur durant un doivent être espacés pour permettre aux opé-
même laps de temps, appelé le temps de cycle. rateurs de récupérer la surcharge occasionnée
L’équilibrage consiste à affecter les opéra- [GIA06]. Cet espacement est garanti au cours
tions aux postes de travail, tel que la charge de de l’ordonnancement grâce au respect d’une
travail sur chacun d’eux soit la plus homogène contrainte d’espacement. Pour garantir le res-
possible. L’équilibrage est très complexe pect de cette contrainte d’espacement, le
quand il s’agit d’une ligne de montage à nombre de ces véhicules doit être limité. Par
modèles mélangés : chaque modèle de véhi- conséquent, cela conduit à contraindre le
cules a ses propres contraintes de précédences volume de certains types de véhicules.
à respecter, pour des raisons d’outillages, cer-
taines opérations devront être regroupées ou L’équilibrage de la ligne d’assemblage est
bien obligatoirement affectées sur différents réalisé en fonction des données prévisionnel-
Cet article a fait l’objet d’une
postes, pour des raisons d’ergonomie, certai- les mensuelles. Or, les données prévisionnel- présentation à la conférence
nes combinaisons d’opérations sont à éviter les peuvent comporter des erreurs. Puis, lors MOSIM’08, Paris,
pour un même opérateur, …. C’est un traite- du séquencement des véhicules commandés 31 mars - 2avril 2008.
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par les clients, les contraintes d’espacement quelques-unes de ces études en lien direct
ne sont pas toujours faciles à respecter avec notre travail. Pour les lecteurs, intéressés
[LES06b]. Enfin, à tout moment et en pré- par plus de détails sur la flexibilité dans les
sence d’aléas de production, les opérateurs systèmes de production et la chaîne logis-
doivent être capables de travailler en minimi- tique, nous les référons aux nombreuses étu-
sant la sollicitation de renforts. Par consé- des bibliographiques [SET90], [DET98],
quent, il est naturel d’envisager de la [DSO00], [BEA00], [STE07] et aux articles
flexibilité pour absorber : des numéros spéciaux [CHA09] existants.
• les erreurs de prévisions,
• les difficultés de séquencement des véhicu- De manière générale, la flexibilité traduit
les, l’aptitude d’un système à répondre aux modi-
• les aléas de production. fications de son environnement afin d’assurer
le respect de ses objectifs [GUP89], [ERO99].
Une ligne d’assemblage, équilibrée sans
A cette définition générale, [UPT94] ajoute la
flexibilité, i.e. au respect strict des données
notion de l’efficience en y associant la prise en
prévisionnelles, risque de ne pas absorber
compte du temps, de l’effort et du coût. Des
sans surcoût ou sans délai un des 3 phénomè-
définitions similaires sont disponibles dans
nes décrits ci-dessus. A contrario, une ligne
[PAR99], [ABD99] et [BEN01]. Toutefois,
d’assemblage trop flexible peut présenter un
donner une définition générique pour la flexi-
risque d’avoir trop de ressources (main
bilité est très difficile car cette définition
d’œuvre, matériel, …) et donc un coût de
dépend souvent du contexte de l’étude
fabrication plus élevé.
[PAR99] et peut recouvrer différents types de
Dans notre article, nous présenterons une flexibilité [SET90].
classification des postes de travail en fonction
de différents niveaux de flexibilité. Cette clas- Face à cette diversité de définitions et par sou-
sification a pour objectif de permettre aux cis de précision, nous décrivons la notion de la
décideurs, en l’occurrence, les responsables flexibilité utilisée dans le cadre de notre
de l’équilibrage de la ligne d’assemblage, de article. La flexibilité d’une usine terminale
trouver le meilleur compromis entre les automobile sera considérée dans ce travail
moyens à mettre en œuvre pour produire les comme la capacité des moyens de production
véhicules pouvant être commandés par les à répondre aux aléas de production, aux
clients et les différents niveaux de flexibilité erreurs de prévisions, aux difficultés de
nécessaire pour assurer la production à séquencement des véhicules en minimisant
moindre frais. Jusqu’à la proposition de notre les coûts de production.
classification, PSA Peugeot Citroën ne dispo-
sait pas de méthodes pour trouver ce compro-
mis. Dans cette définition, nous retrouvons deux
types de flexibilité précédemment définis
Dans un premier temps, nous aborderons briè- dans [SET90] : la flexibilité en volume et la
vement la flexibilité décrite dans la littérature flexibilité en mix-produit. La flexibilité en
scientifique en lien avec notre travail. Ceci volume est la capacité du système de produc-
nous permettra de définir le périmètre de notre tion à faire varier son volume de production
étude. Dans un deuxième temps, nous présen- pour satisfaire la demande des clients. Et la
terons le calcul de l’évaluation de la capacité flexibilité en mix-produit désigne la possibi-
maximale de production pour chacune des lité de modifier le portefeuille des produits
contraintes d’espacement. Sans cette infor- dans la production courante pour satisfaire
mation, l’identification des postes de travail à une nouvelle demande client. Dans les deux
adapter peut être incorrecte. Puis, nous pré- cas, la flexibilité ne devrait pas engendrer des
senterons nos indicateurs de flexibilité et nous surcoûts excessifs et le système devrait conti-
proposerons une classification des postes de nuer à faire des profits. La méthode d’évalua-
travail en fonction de différents niveaux de tion que nous allons présenter dans cet article
flexibilité. Enfin, nous terminerons par l’ap- est une méthode pour évaluer la flexibilité en
plication de cette classification à un cas indus- volume. Nous allons indirectement toucher à
triel sur le site de production de Sevel Nord. la notion de la flexibilité en mix-produit car le
séquencement des véhicules définis dans le
portefeuille contraignent la capacité maxi-
La flexibilité
male que l’on peut produire dans une fenêtre
La littérature sur la flexibilité est très abon- de temps, et par conséquent, la flexibilité en
dante. Dans cet article, nous présenterons volume.
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Les besoins de flexibilité Les études de Corrêa [COR94a], [COR94b]

sont menées dans le contexte de l’industrie
La flexibilité est identifiée comme une pro- automobile. Par conséquent, nous associons
blématique inhérente aux incertitudes facilement les éléments vus dans le terrain de
[GDR07]. D’autres notions telles que la notre étude avec les éléments définis par Cor-
robustesse, l’adaptabilité, la réactivité, la sta- rêa : Pour disposer d’une ligne d’assemblage
bilité, l’agilité, … sont également citées dans automobile flexible, l’équilibrage doit consi-
le cadre de prise en compte des incertitudes. dérer les 4 éléments ci-dessus simultanément.
Toutefois, parmi toutes ces notions, le rôle Les responsables de l’équilibrage doivent
central de la flexibilité est mis en évidence dimensionner les postes de travail pour qu’ils
dans [MAR09] pour la prise de décision sous soient capables de produire les véhicules
incertitudes. commandés par les clients et transmis par la
direction commerciale (“capability” et
Selon l’approche de [COR94a], les deux rai- “capacity”). Pour répondre à ce besoin, le
sons pour lesquelles une entreprise doit nombre d’opérateurs doit être évalué au
recourir à la flexibilité sont : l’incertitude et la mieux pour ne pas être sur ou sous utilisé
variabilité. Dans sa classification, l’incerti- (“utilization”). Et, les tâches doivent être
tude correspond aux évènements qui ne peu- réparties pour permettre aux opérateurs d’ab-
vent pas être prévus ou qui ne peuvent pas être sorber les variations et les aléas sans solliciter
modélisés par des approches probabilistes. l’aide d’opérateurs supplémentaires (“swit-
Leur source est interne lorsqu’il s’agit d’aléas chability”). Pour parvenir à un bon compro-
de production ou d’absentéismes, ou externe mis, il faut mesurer la flexibilité disponible et
lorsqu’il s’agit d’un retard de livraison ou l’ajuster à celle demandée.
d’une modification législative. La variabilité
concerne la variation des quantités deman- La flexibilité en ordonnancement
dées ou de l’assortiment des produits à fabri-
La flexibilité et la robustesse en ordonnance-
quer. Même si la variabilité peut être
ment sont deux concepts très liés [BIL05].
prévisible, l’entreprise doit anticiper cette
Intuitivement, il est d’autant plus facile de
variabilité en disposant d’un potentiel de
proposer une méthode robuste, que la flexibi-
flexibilité. Ce potentiel permet d’absorber ces
lité qui lui est accordée est grande. La flexibi-
variations sans surcoût excessif. Cette
lité est le degré de liberté dont on dispose pour
approche est plutôt adaptative car nous
construire un ordonnancement. Et, un ordon-
essayons de réduire les impacts de l’incerti-
nancement est robuste si sa performance est
tude et de la variabilité. Dans cet article, nous
peu sensible à l’incertitude des données et aux
adaptons cette approche adaptative. Des
aléas.
approches proactives existent aussi (voir par
exemple, [GER93]) mais ne seront pas Dans le cadre de notre article, la robustesse est
considérées dans notre étude. une résultante de la flexibilité offerte par l’ate-
lier montage. En effet, dans un premier temps,
Pour Corrêa, [COR94b], la flexibilité de la la flexibilité d’un poste de travail de la ligne
structure d’un système de production repose d’assemblage correspond à sa capacité à faci-
sur 4 éléments qu’il faut ajuster simultané- liter le lissage de la charge de travail de l’opé-
ment : rateur lors de l’ordonnancement. Et, dans un
• La possibilité de production (“capability”) deuxième temps, cette séquence est d’autant
correspond à la capacité de l’entreprise à plus robuste qu’elle conserve le lissage de la
produire une certaine diversité de produits, charge de travail malgré un aléa de
production.
• La capacité de production (“capacity”)
correspond à la capacité de l’entreprise de Les mesures de la flexibilité
faire face à une variation de volume,
Les mesures de la flexibilité que nous trou-
• L’utilisation des ressources (“utilization”) vons dans la littérature sont toutes autant
correspond à la capacité de l’entreprise de variées que sa définition. Il existe différentes
disposer des ressources juste nécessaires au techniques d’évaluation, quantitatif ou quali-
bon moment, tatif, par type de flexibilité ou agrégée, …
• L’adaptabilité (“switchability”) corres- [BEA00]. Gupta préconise que la mesure de la
pond à la capacité de l’entreprise à adapter flexibilité doit être, elle aussi, conforme à la
ses moyens de production aux différents nature de la flexibilité et de son contexte
produits rapidement, facilement et à [GUP93]. Comme mentionné précédemment
moindre coût. dans cet article, nous nous intéressons aux
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mesures de la flexibilité en volume. Les sour- pratiques du groupe, Ke obj . Le coefficient

ces de la flexibilité en volume peuvent être ( Ke obj ) -1 reflète le taux d’occupation de
très variées : dans le cas des approches adapta- l’opérateur.
tives, les sources majeures de la flexibilité en
volume sont les méthodes de réduction de Pour un poste de travail
temps de changement de série, des technolo- Dans une usine terminale automobile, chaque
gies avancées de la production, des operateurs poste de travail peut traiter différents types de
polyvalents et de la capacité supplémentaires véhicules. Chacun de ces véhicules peut avoir
[HAL09]. Ici, nous présentons une mesure un temps de traitement sur le poste de travail
basée sur la capacité supplémentaire de l’outil différent. Nous utiliserons la notation T i , j
de production. pour représenter le temps de traitement du
Dans cet article, nous nous sommes inspirés véhicule j sur le poste de travail i, et T cycle ,
de l’évaluation de la flexibilité en volume, pour représenter la cadence de la ligne de
proposée par [PAR99]. Cette évaluation, F, montage.
repose sur une mesure de la différence entre Pour simplifier les calculs, nous avons consi-
deux limites : la capacité maximale de produc- déré deux groupes de véhicules par poste de
tion, Cmax, et la capacité correspondant au travail : (i) les véhicules ne provoquant pas de
seuil de rentabilité, Seuil (équation 1). pic de charge sur le poste de travai i , i.e.
C max - Seuil T i , j £ T cycle . Nous utiliserons la notation Vi
F= (1) pour représenter l’ensemble de ces véhicules.
C max
(ii) les véhicules provoquant un pic de charge,
Dans notre étude, la capacité maximale de i.e. T i , j > T cycle . Nous utiliserons la notation
production correspond au nombre maximal Vi pour représenter l’ensemble de ces véhicu-
de véhicules provoquant un pic de charge que les. On suppose que chaque groupe de véhi-
nous pouvons produire sans modifier les cule a le même temps de traitement. Pour les
infrastructures, ni renforcer les opérateurs par véhicules membres de Vi (respectivement, Vi )
des appels à des opérateurs polyvalents. Le nous avons estimé ce temps de traitement par
seuil de rentabilité considéré représente le T inf i (respectivement T sup i ). T inf i Et T sup i peu-
nombre prévisionnel de ces véhicules car les vent être calculés de différentes façons :
moyens de production mis en œuvre par l’é-
1. Le cas optimiste : Les deux temps corres-
quilibrage doivent obligatoirement être
pondent au temps minimum de chacun des
capables de produire les volumes prévus.
deux groupes de véhicules,
L’évaluation de la capacité maximale de pro-
T inf i = min( T i , j ) et T sup i = min( T i , j ).
duction n’est pas triviale. Dans la partie qui jÎV i jÎV i
suit, nous présenterons le calcul de cette 2. Le cas moyen : les deux temps correspon-
capacité. dent à la moyenne pondérée des temps,
T inf i = avg( T i , j ) et T sup i = avg( T i , j ).
Évaluation de la capacité jÎV i jÎV i
3. Le cas pessimiste : les deux temps corres-
maximale de production pondent au temps maximum de chacun
Nous avons dégagé deux façons de calculer la des deux groupes de véhicules.
capacité maximale de production : statique et
T inf i = max( T i , j ) et T sup i = max( T i , j ).
dynamique. Tout d’abord, nous aborderons la jÎV i jÎV i
capacité maximale statique et dynamique 4. Le cas écrêté : Les deux temps correspon-
pour un poste de travail, puis, pour plusieurs dent au maximum des temps retenus par
postes de travail. les équilibreurs. Par exemple, des véhicu-
La capacité maximale statique les rares ayant T i , j >> T cycle sont exclus
des calculs car ils sont gérés différemment
La capacité maximale statique,Q¢ max , consiste des autres véhicules. Le cas écrêté apporte
à évaluer le nombre maximal de véhicules donc une correction au cas pessimiste qui
provoquant un pic de charge telle que la a tendance à surestimer T inf i et T sup i pré-
charge de travail de l’opérateur soit le plus sence de quelques véhicules avec
proche possible de l’objectif visé. Dans le T i , j >> T cycle .
contexte de cette étude, l’objectif visé est
atteint lorsque le poste de travail a un coeffi- Avec cette simplification, il est alors aisé d’é-
cient d’équilibrage correspondant au coeffi- valuer la capacité maximale statique pour le
cient d’équilibrage fixé dans les bonnes poste de travail i, Q¢ max i (équation 2).
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Qtot * T cycle Figure 1 : Représentation de la charge de travail d’un poste de travail

£ Ke obj
(Qtot - Q¢ max i ) * T inf i + Q¢ max i * T sup i
(2) Soit
ê T cycle ú
ê - T inf i ú
Ke obj
Q¢ max i ê
= Qtot * ú
ê T sup i - T inf i ú
ê ú
êë ûú
Où Qtot est le nombre total de véhicules à
fabriquer.
Pour illustrer ce calcul, nous avons considéré
le poste de travail dont la charge de travail est
représentée sur la figure 1. Nous avons simpli-
fié les temps de traitement des deux groupes
de véhicules en considérant la situation cor-
respondante au cas pessimiste (T inf i = 0,30 et provoquant un pic de charge qui peuvent être
T sup i =1, 20) . séquencés en respectant le ratio d’une con-
Pour cet exemple, le coefficient d’équilibrage trainte d’espacement permettant aux opéra-
objectif est Ke obj =112
, (soit environ 89% de la teurs de travailler sans solliciter l’aide d’un
charge de travail de l’opérateur). Le nombre opérateur polyvalent. Cette capacité maxi-
de véhicules total à produire par jour de pro- male est calculée avec l’équation 4.
duction est Qtot =100. Le nombre maximal de
Qmax = ê * Qtot ú
N
(4)
véhicules provoquant un pic de charge que êë P úû
nous pouvons produire sur ce poste de travail
est donc 65. Dans l’équation (4), N/P correspond au ratio
de la contrainte d’espacement pour un poste
ê T cycle ú
ê - T inf i ú de travail donné. Nous allons dans la suite pré-
Ke obj
= êQtot * ú senter comment calculer ce ratio et plus préci-
Q¢ max i
ê T sup i - T inf i ú sément les deux termes N et P.
ê ú
êë ûú Pour un poste de travail
ê Pour calculer la capacité maximale dyna-

- 0,30 ú
1
ê ú mique, Qmax , pour un poste de travail, il faut
112
,
Þ Q¢ max i = ê100 * ú = 65 d’abord calculer le ratio N/P de la contrainte
ê 1, 2 - 0,30 ú d’espacement pour ce poste de travail.
êë úû
N/P peut être calculé soit en fonction du
Pour une contrainte d’espacement volume à produire, soit en fonction de l’es-
pace de travail. Des études précédentes ont
Une contrainte d’espacement peut con-
montré que la deuxième méthode est plus
traindre plusieurs postes de travail. Chacun de
satisfaisante vis à vis de la réalité du terrain
ces postes de travail limite la quantité maxi-
[BOL92a], [BOL92b], [GIA06], [LES06a].
male de certains véhicules. Par conséquent, la
Nous allons, donc, brièvement expliquer le
capacité maximale statique d’une contrainte
principe du calcul de N/P en fonction de l’es-
d’espacement ne peut pas être supérieure à la
pace de travail de l’opérateur. Pour plus de
plus petite capacité maximale statique des
détail, le lecteur peut se référer à [BOL92a],
postes de travail contraints par la contrainte
[BOL92b], [GIA06] et [LES06a].
d’espacement (équation 3).
Q¢ max c = min(Q¢ max i ) (3) Nous rappelons que, dans la liste des véhicu-
iÎ Pc c les à engager sur le site de montage, les véhi-
Où Pc c est l’ensemble des postes contraints cules provoquant un pic de charge doivent être
par la contrainte d’espacement c. espacés pour permettre aux opérateurs de
récupérer le retard accumulé par le montage
La capacité maximale dynamique
de ces véhicules. Cet espacement est réalisé à
La capacité maximale dynamique, Qmax , cor- l’aide des contraintes d’espacement définis
respond au nombre maximal de véhicules par un critère (i.e. présence d’une ou plusieurs
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Figure 2 : Représentation graphique de déplacements d’un opérateur Un véhicule provoquant un pic de charge
occasionne pour l’opérateur un retard de
Rsup = T sup - T cycle supplémentaire. Et, avec
un véhicule sans pic de charge, il peut récupé-
rer Rinf = T cycle - T inf .
Le calcul du ratio d’une contrainte d’espace-
ment revient alors à trouver le nombre de
véhicules ne provoquant pas de pic de charge
nécessaire (P-N) pour absorber une succes-
sion de N véhicules provoquant un pic de
charge. Les paramètres de N/P sont alors cal-
culés par l’équation 5 où
Rmax = ( Max i - Min i ) - T cycle [LES06a].
êR ú ê N * Rsup ú
N = ê max ú et P = N + ê ú (5)
options sur un véhicule) et un ratio N/P. Dans
ë Rsup û ë Rinf û
la séquence des véhicules à fabriquer, on peut
avoir au plus N véhicules provoquant un pic Pour illustrer le calcul de Qmax pour un poste
de charge (comportant le critère) sur une de travail, nous reprenons l’exemple de la
fenêtre glissante de P véhicules. figure 1. Pour ce poste, l’espace de travail est
limité par Min i =0, et Max i =1,3. Donc, selon
Pour le calcul de N/P en fonction de l’espace l’équation (5), le ratio à appliquer sur ce poste
de travail de l’opérateur, nous observons tout de travail est 1/2.
d’abord les mouvements de l’opérateur dans
son poste de travail (figure 2). Par conséquent, selon l’équation (4), nous
pouvons, théoriquement, engager
Un opérateur affecté au poste de travail, i, tra- ê
Qmax = 100 *
1ú
= 50 véhicules sans provo-
vaille dans un espace de travail délimité par êë 2 úû
une limite minimale, Min i , et une limite maxi- quer de non respects du ratio 1/2.
male, Max i . Min i sera toujours négative ou
nulle et Max i sera toujours égale ou supé- Pour une contrainte d’espacement
rieure au temps cycle, T cycle . Tant que l’opéra- Similairement à la procédure de la section
teur demeure dans cet espace de travail, il ne 3.1.2, dans le cas de la capacité maximale
gênera pas les opérateurs qui le précédent ou dynamique pour une contrainte d’espace-
le suivent sur la ligne d’assemblage. La date ment, nous devons trouver un ratio N/P
de début du traitement d’un véhicule j sur le unique qui s’applique à tous les postes de tra-
poste de travail i, Di , j , peut commencer dès la vail concernés par cette contrainte d’espace-
limite Min i et la date de fin de son traitement, ment.
Fi , j peut aller jusqu’à la limite maximale,
Max i . Pour chacun des postes de travail i contraint
par la contrainte d’espacement c, nous éva-
Les véhicules ayant un temps de traitement luons le ratio à appliquer selon l’équation (5).
T i , j > T cycle (e.g. véhicule j dans la figure 2) Pour chacun des ratios différents, nous cons-
provoquent un pic de charge. Le retard accu- truisons l’ensemble de ses ratios compatibles
mulé par le traitement de ce type de véhicule Rc N i .
Pi
peut être récupéré en affectant des véhicules
Un ratio N j Pj est dit compatible avec un ratio
ayant T i , j £ T cycle dans la séquence des véhi- Ni
Pi si toutes les séquences de véhicules res-
cules (e.g. les véhicules j+1 ,…, j+4 dans la
pectant le ratio N i Pi respectent également le
figure 2) . Nous notons que les temps de traite-
ratio N j Pj .
ment des véhicules, T i , j , ne sont pas homogè-
nes, comme illustré dans la figure 2. Pour Ici, nous ne présenterons pas le calcul de
simplifier les calculs, nous utilisons la même Rc N i mais le lecteur peut consulter [LES06a]
Pi
simplification présentée dans la section 3.1.1. pour plus d’information. Nous pouvons alors
Par conséquent, un poste de travail ayant une sélectionner, parmi l’ensemble de ratios com-
forte diversité de temps de traitement est sim- patibles, Pc c (équation 6), un ensemble de
plifié à deux temps : T inf i pour les véhicules ratio commun à tous les postes de travail.
avec T i , j £ T cycle et T sup i pour les véhicules
avec T i , j > T cycle . Cc c = Ç Rc N i (6)
iÎ Pc c Pi
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Avec Pc c , ensemble des postes contraints par Les parties grises de la figure 1 représentent
la contrainte d’espacement c. cette perte d’efficacité.
Q tot
Pour produire le plus grand nombre de véhi-
(Qi * Tsup i + (Qtot - Qi ) * Tinf i ) - åTi , j
cules sans dépasser la limite maximale de j=1
Ptemps j = (8)
l’espace de travail, il faut choisir le ratio N c Pc Qtot * Tcycle
ayant le rapport le plus élevé (équation 7).
Nc Nous allons illustrer le calcul de cet indicateur
= max ( x) (7) avec le poste de travail dont la charge est
Pc x Î Cc N p représentée par la figure 1. Les temps de trai-
Pp
tement des véhicules sur ce poste de travail se

Par exemple, considérons deux postes de tra- répartissent selon le tableau 1.
vail contraints par une contrainte d’espace-
ment, c. Le premier poste accepte un ratio de Tableau 1 : Temps de traitement
1/2 et le deuxième un ratio de 2/5. des différents types de véhicules
Véhicule Temps de Quantité
L’ensemble des ratios compatibles du ratio traitement
1/2 correspond à Rc1/2 ={1/2, 1/3, 1/4, 1/5, Véhicules ne provoquant pas de pic de charge
…}. L’ensemble des ratios compatibles du Type 1 0,25 minute 30
ratio 2/5 correspond à Rc2/5 ={2/5, 2/6, 2/7, Type 2 0,30 minute 35
…, 1/3, 1/4, 1/5, …}. L’ensemble des ratios Véhicules provoquant un pic de charge
Type 3 1,10 minute 5
compatibles communs aux deux postes cor-
Type 4 1,18 minute 25
respond à Cc={1/3, 1/4, 1/5, …. }. Comme Type 5 1,20 minute 5
nous souhaitons produire le plus de véhicules
possible avec un pic de charge sur les deux La perte d’efficacité due à la simplification
postes simultanément, nous sélectionnerons des temps de traitement pour ce poste de tra-
le ratio 1/3 à appliquer. vail est de 2,5% de la charge maximale de l’o-
pérateur sur ce poste de travail.
Les pertes d’efficacité
Q tot
Lors du calcul de la capacité maximale dyna- (Qi * Tsup i + (Qtot - Qi ) * Tinf i ) - åTi , j
j=1
mique,Qmax , tout d’abord nous simplifions les Ptemps j =
Qtot * Tcycle
temps des postes de travail concernés (Cf.
, + (100 - 35) * 0 ,3) - 59
( 35 * 12
3.2.1). Puis, nous calculons un ratio N/P pour = = 2 ,5%
100 * 1
chaque poste de travail. Enfin, nous choisis-
sons un ratio compatible et commun à tous les Due au calcul du ratio N/P d’un poste de tra-
postes de travail (Cf. 3.2.2) contraints par la vail
contrainte d’espacement.
La perte d’efficacité due au calcul du ratio N/P
A chacune de ces étapes, nous perdons en pro- d’un poste de travail i, Pratio i , correspond à l’é-
ductivité potentielle et donc en efficacité. cart entre la capacité maximale statique
Nous allons présenter quelques indicateurs (équation 2), et la capacité maximale dyna-
pour évaluer cette perte. mique (équation 4), d’un poste de travail
Due à la simplification des temps (équation 9).
La perte d’efficacité due à la simplification Pratio i = Q¢ max i - Qmax i (9)

des temps de traitement, Ptemps i , correspond à
Comme nous pouvons le constater sur
l’écart entre la charge de travail avec deux
l’exemple précédent, nous perdons la possibi-
types de véhicules et la charge de travail effec-
lité de produire Pratio i = 65 - 50 = 15 véhicules
tive (équation 8). SoitQi le nombre de véhicu-
car il existe un écart entre la capacité maxi-
les provoquant un pic de charge. La charge de
male statique et la capacité maximale dyna-
travail avec deux types de véhicules corres-
mique. Pour éviter de renforcer le poste de
pond à la somme de la charge de travail des
travail à cause d’un non respect, il faut limiter
véhicules provoquant un pic de charge,
le nombre de véhicules provoquant un pic de
Qi * T sup i , et de la charge de travail des véhicu-
charge sur ce poste de travail à 50, soit la capa-
les ne provoquant pas de pic de charge,
cité maximale dynamique. Par conséquent
(Qtot - Qi ) * T inf i . La charge de travail effec-
quoiqu’il arrive, un dépassement de ce
tive correspond à la somme des temps de
Q tot nombre de véhicules provoquera un non res-
traitement des différents véhicules, å T i , j . pect et, éventuellement, l’intervention d’un
j =1 opérateur polyvalent.
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Due au calcul du ratio N/P d’une contrainte risation dépendantes de différents niveaux
d’espacement demandés de flexibilité :
• Sans marge de sécurisation ; cela corres-
La perte d’efficacité pour un poste de travail i,
pond aux données prévisionnelles brutes.
due au choix d’un ratio N/P compatible et
commun à tous les postes de travail contraints • Avec une marge de sécurisation correspon-
par la même contrainte d’espacement c, dant à la flexibilité offerte au commerce,
P¢ ratio i (équation 10), correspond à l’écart Marge commerce ; cette marge est définie pour
entre la capacité maximale statique d’un poste permettre à la direction commerciale d’ab-
de travail i contraint par la contrainte d’espa- sorber leurs erreurs de prévision.
cement c, Q¢ max i , et la capacité maximale • Avec une marge de sécurisation correspon-
dynamique de la contrainte d’espacement c, dant à la flexibilité demandée au montage,
Qmax c calculé en utilisant le Nc / Pc unique pour Margemontage ; cette marge est définie pour
la contrainte c (équation 7). permettre à l’atelier montage d’absorber en
plus des erreurs de prévisions, les difficul-
P¢ ratio i = Q¢ max i - Qmax c (10) tés liées au séquencement et les aléas de
En poursuivant avec l’exemple précédent, si production.
nous supposons que le ratio d’une contrainte
Chez PSA Peugeot Citroën, les marges
d’espacement contraignant ce poste de travail
Marge commerce et Margemontage sont calculées
vaut 1/3, la perte d’efficacité due au choix du
par une méthode interne à l’entreprise. Cette
ratio représentera P¢ ratio i = 65 - ê100 * ú = 32
1
méthode est basée sur une étude statistique
êë 3 úû des données réelles. Elle donne une estima-
véhicules. tion de ces marges pour satisfaire 95% des
Conseils pour un équilibrage sans perte commandes des clients dans les délais annon-
cés. A partir de ces calculs théoriques, les
Pour minimiser ces pertes, nous préconisons marges sont ajustées en réunion mensuelle
un équilibrage qui favorise, pour les postes de interne, lors d’une négociation avec différen-
travail ayant des véhicules provoquant des tes composantes de l’entreprise [LES06a].
pics de charge, une répartition des tâches qui
aboutit à deux groupes de véhicules avec des L’indicateur de flexibilité potentielle totale,
temps les plus homogènes possibles, i.e. FPtotale , est en lien avec le premier niveau de
temps de traitement proches de T inf i et de flexibilité exprimé ci-dessus. Il mesure l’écart
T sup i . entre la consommation moyenne journalière
prévisionnelle, CMJ, sans marge de sécurisa-
Actuellement, le coefficient d’équilibrage est tion et la capacité maximale dynamique de
le seul indicateur utilisé par les équilibreurs production des véhicules provoquant un pic
pour évaluer la qualité d’un équilibrage, et de charge, Qmax (équation 11). La CMJ prévi-
ceci est insuffisant. Par conséquent, nous pré- sionnelle est calculée en fonction des données
conisons la prise en compte des ratios, ci-des- prévisionnelles mensuelles et du nombre de
sus. Conscients que cela n’est pas facile à jours travaillé durant le mois. Et la quantité
réaliser, nous proposons, dans la suite de cette Qmax est calculée en utilisant les équations (4)
étude, des indicateurs de flexibilité qui nous et (7).
fournirons des informations orientant les
Qmax - CMJ
équilibreurs sur les postes de travail à adapter. FPtotale = (11)
Qmax
Les indicateurs de flexibilité Les flexibilités potentielles supplémentaires

correspondent aux niveaux de flexibilité 2 et 3
Dans cette partie, nous allons montrer com-
donnés ci-dessus. Elles expriment l’écart
ment mesurer différents types de flexibilité :
entre la consommation moyenne journalière
la flexibilité potentielle totale FPtotale et les
prévisionnelle, CMJ, majorée par une marge
flexibilités potentielles supplémentaires
de sécurisation et la capacité maximale dyna-
(F.P.S.) présentes dans un équilibrage donné
mique de production des véhicules provo-
pour chacun des postes de travail. Les indica-
quant un pic de charge sur ce même poste,
teurs de flexibilité potentielle sont calculés
Qmax . Cette flexibilité est dite potentielle car
pour chaque poste de travail ayant au moins
elle correspond à une marge de sécurisation
un véhicule provoquant un pic de charge en
présente sans modification de l’équilibrage.
utilisant le principe de l’équation 1.
Et, elle peut être supplémentaire car elle cor-
Pour PSA Peugeot Citroën, cette mesure se respond à une marge de sécurisation qui n’a
décline selon le calcul de trois marges de sécu- pas été nécessairement demandée.
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L’indicateur de flexibilité potentielle supplé- Figure 3 : Un poste sous dimensionné

mentaire pour le commerce (niveau 2),
FPS commerce , mesure l’écart entre la consom-
mation moyenne journalière prévisionnelle,
CMJ, majorée de la marge de sécurisation
offerte au commerce, Marge commerce , et la
capacité maximale de production des véhicu-
les provoquant un pic de charge, Qmax (équa-
tion 12).
Qmax - (CMJ + Marge commerce )
FPS commerce = (12)
Qmax
L’indicateur de flexibilité potentielle supplé-

mentaire pour le montage (niveau 3), Figure 4 : Poste insuffisamment dimensionné
FPS montage , mesure l’écart entre la consomma-
tion moyenne journalière prévisionnelle,
CMJ, majorée de la marge de sécurisation
demandée au montage, Marge commerce (en plus
de la marge de sécurisation offerte au com-
merce) et la capacité maximale de production
des véhicules provoquant un pic de charge,
Qmax (équation 13).
Qmax - (CMJ + Marge comm + Marge mont )
FPS montage =
Qmax
(13)
sans solliciter l’aide ponctuelle d’un opé-

Classification des postes de travail rateur polyvalent.
En fonction de la valeur des trois indicateurs 3. Un poste de travail présentant un risque de
de flexibilité pour un poste de travail, nous non absorption des aléas et des difficultés
proposons une classification. Elle compte 4 liées à l’ordonnancement, i.e.
classes de dimensionnement des postes de tra- FPS commerce ³ 0 et FPS montage £ 0, est un
vail présentées par ordre décroissant poste de travail pour lequel les équili-
d’importance : breurs prennent un risque (figure 5). En ef-
1. Un poste de travail sous dimensionné, i.e. fet, il peut être plus avantageux de
FPtotale £ 0, n’est pas dimensionné pour renforcer ponctuellement le poste de tra-
accepter les véhicules prévisionnels (fi- vail que de le sur dimensionner pour le
gure 3). Par conséquent, le renforcement mois complet. Par conséquent, lorsqu’un
de ce poste de travail sera inéluctable et aléa de production intervient ou lorsqu-
nécessitera la mise en place d’une équipe ’une difficulté de séquencement est iden-
d’opérateurs polyvalents pour intervenir tifiée, le responsable de l’équilibrage
fréquemment et rapidement. préférera renforcer avec un opérateur po-
lyvalent le poste de travail concerné.
2. Un poste de travail insuffisamment di-
4. Un poste de travail sur dimensionné, i.e.
mensionné, i.e. FPtotale ³ 0 et
FPS montage ³ 0 , a un dimensionnement suf-
FPS commerce £ 0, produit les véhicules pré- fisant pour absorber les erreurs de prévi-
visionnels mais la variation commerciale
sions, les difficultés de séquencement et les
risque de ne pas être absorbée (figure 4).
aléas de production (figure 6). Néanmoins,
La flexibilité offerte au commerce est con-
il faut être vigilant pour qu’il ne soit pas
tractuelle et le commerce s’engage à res-
trop sur dimensionné, ce qui engendrerait
pecter ce volume (CMJ prévisionnelle+
des surcoûts importants. La magnitude de
Marge commerce ). Mais, pour les journées où
FPS montage nous permet de détecter la « gra-
le nombre de véhicules provoquant un pic
vité » du surdimensionnement.
de charge excède la consommation
moyenne journalière prévisionnelle, l’es- Cette classification permet d’identifier les
pacement de ces véhicules ne permettra postes de travail à adapter en priorité comme
pas toujours à l’opérateur de travailler les postes de travail sous dimensionnés ou
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Figure 5 : Poste présentant un risque de non absorptions des aléas Au mois de Mai 2006, la ligne principale d’as-
semblage de Sevel Nord comptait 212 postes
dont 194 avec au moins un véhicule provo-
quant un pic de charge. Pour chacun de ces
postes de travail, nous avons évalué la valeur
des 3 indicateurs de flexibilité potentielle sup-
plémentaire et nous avons classé les postes de
travail selon leur dimensionnement.
Le résultat obtenu est décrit dans le tableau 2.

Nous avons étudié les données selon 4 cas
précédemment décrit : le cas optimiste, le cas
moyen, le cas pessimiste et le cas écrêté. La
colonne « Classe » correspond à la classifica-
Figure 6 : Un poste de travail sur dimensionné tion que nous avons proposée ci-dessus. La
ligne « SOUS » correspond aux postes de tra-
vail sous dimensionnés, « INSUFFISANT »
correspond aux postes de travail insuffisam-
ment dimensionnés pour la flexibilité offerte
au commerce, « RISQUE » correspond aux
postes de travail présentant un risque de ne pas
absorber les aléas et les difficultés de séquen-
cement et « SUR » correspond aux postes de
travail sur dimensionnés.
La classification donnée dans le tableau 2 a

permis d’identifier un certain nombre de pro-
blèmes au niveau de l’équilibrage. Pour quel-
ques postes de travail, nous avons grâce à cette
classification mis en évidence des erreurs
insuffisamment dimensionnés. Dans la partie dans le système d’informations de l’entre-
qui suit, nous appliquerons cette classification prise. Par exemple, même dans le cas opti-
à un cas industriel et nous montrerons l’intérêt miste, nous avons constaté qu’il y a 5 postes
de notre classification en nous basant sur le sous dimensionnés, ce qui montre un réel
résultat de l’ordonnancement des véhicules souci d’équilibrage. De tels postes de travail
d’un cas industriel. sont aberrants car même dans le meilleur des
cas, ils seront une source de nombreuses inter-
ventions d’opérateurs polyvalents.
Application à un cas industriel Pour valider notre classification, nous avons
fait une étude comparative entre notre classifi-
En collaboration avec le responsable de l’é- cation et le nombre d’interventions relevé le
quilibrage du site de production de Sevel Nord 24 Mai 2006. Ceci sera présenté dans le cas
au mois de Mai 2006, nous avons étudié le écrêté car ce cas nous semble le plus représen-
dimensionnement des postes de travail de la tatif du terrain (voir tableau 3).
ligne d’assemblage en utilisant les indicateurs
que nous venons de présenter. Puis, en fonc- Dans le tableau 3, nous observons qu’environ
tion des véhicules produits le 24 Mai 2006, la moitié des postes de travail sont mal dimen-
nous avons comparé le dimensionnement des sionnés (« SOUS », « INSUFFISANT » et
postes de travail et le nombre d’interventions « RISQUE »). Selon le responsable de l’équi-
des opérateurs polyvalents [LES06a]. librage du site de Sevel Nord, ces résultats
Tableau 2 : Dimensionnement des postes

Nombre de postes Pourcentage de postes
Classe
Optimiste Moyen Ecrêté Pessimiste Optimiste Moyen Ecrêté Pessimiste
SOUS 5 21 68 142 2,6 % 10, 8 % 35,0 % 73,1%
INSUFFISANT 2 13 17 3 1,0 % 6,7 % 8,8 % 1,0 %
RISQUE 1 6 9 0 0,5 % 3,1 % 4,6 % 0,0 %
SÛR 186 154 100 49 95,9 % 79,4 % 51,6 % 25,9 %
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sont confirmés partiellement par ses observa- Tableau 3 : Comparaison entre la classification des postes
tions. Les interventions se concentrent à 93% et le nombre d’interventions (cas écrêté).
sur les 35% de postes de travail sous dimen-
sionnés. Ceci montre la pertinence de cette Nombre de Pourcentage de Nombre Pourcentage
classification. La réduction du nombre de Classe postes postes d’interventions d’interventions
postes de travail mal dimensionnés devrait SOUS 68 35,00% 1041 93,00%
donc permettre de réduire le nombre d’inter- INSUFFISANT 17 8,80% 33 2,90%
ventions d’opérateurs polyvalents. RISQUE 9 4,60% 7 0,60%
SUR 100 51,60% 38 3,40%
Total 194 1119
Conclusion
Dans cet article, nous proposons une méthode cipation des difficultés et ainsi pourrait aider
d’évaluation de la flexibilité des postes de tra- les équilibreurs à affecter le personnel néces-
vail d’une ligne d’assemblage dans une usine saire aux postes susceptibles de ne pas pou-
terminale automobile pertinente avec les voir assumer correctement la charge de
observations du terrain. Cette méthode con- travail.
tribue, d’une part, à identifier les postes de tra-
vail à adapter lors d’un équilibrage mensuel Pour le groupe PSA Peugeot Citroën, cette
et, d’autre part, à mesurer immédiatement classification constitue un premier pas vers
l’impact de la modification d’un équilibrage une optimisation du dimensionnement de leur
sur la flexibilité des différents postes de tra- moyen de production. Toutefois, nous pen-
vail. Pour un équilibrage donné, elle permet sons que la méthode peut être appliquée chez
d’évaluer le volume maximal supportable par d’autres constructeurs automobiles. Le fonc-
les postes de travail et la flexibilité supplé- tionnement global de la ligne de montage
mentaire disponible. Ceci peut être utilisé décrit est classique dans le secteur. Même si le
pour évaluer différents scénarios de plan de calcul du volume maximal peut varier selon la
production et permettre aux responsables d’é- gestion des surcharges, le calcul des flexibili-
quilibrage et de la ligne d’assemblage de trou- tés supplémentaires reste assez général.
ver un compromis entre le volume à produire
L’extension de notre méthode vers d’autres
et les moyens à mettre en place pour réaliser la
types d’industrie est potentiellement envisa-
production.
geable. Le calcul de capacité maximale sta-
La gestion de la production sur une ligne d’as- tique est basé sur le fonctionnement d’une
semblage automobile s’appuie sur deux éta- chaîne de montage cadencée (avec une forte
pes successives : l’équilibrage des postes de cadence). Et, le calcul de la capacité maximale
travail et l’ordonnancement des véhicules. La dynamique sous-entend une grande diversité
méthode que nous proposons peut intervenir de produit avec un séquencement basé sur
durant ces deux phases. l’espacement des options « lourdes ». Une
industrie avec ces mêmes caractéristiques
Lors de l’équilibrage, les responsables de l’é- peut, en effet, profiter de notre méthode.
quilibrage de la ligne d’assemblage peuvent
l’utiliser pour valider la répartition des tâches
en vérifiant que les postes de travail peuvent Bibliographie
produire au moins la flexibilité offerte au
commerce (postes présentant un risque de non Abdul-Nour, G., Drolet J., Lambert S., 1999.
absorption des aléas et postes sur dimension- « Mixed production, flexibility and SME»,
nés). Pour les autres postes de travail, une Computers and Industrial Engineering, vol.
étude peut être diligentée pour évaluer les sur- 37, pp. 429-432.
coûts liés au manque de flexibilité, et ainsi les Beach, R., Muhlemann A.P., Price D.H.R.,
aider à identifier la nature des modifications à Paterson A., Sharp J.A., 2000, « A review of
apporter à l’équilibrage en cours pour réduire manufacturing flexibility », European Jour-
ces coûts. nal of Operational Research, 122, pp. 41-57.
Lors de l’ordonnancement, cette méthode Bengtsson, J., 2001, « Manufacturing flexibi-
peut également intervenir pour identifier quo- lity and real options: a review », International
tidiennement, en début de journée, les postes Journal of Production Economics, 74, pp
qui seraient insuffisamment dimensionnés par 213-224.
rapport aux volumes de production prévus
pour la journée. Cette analyse peut constituer Billaut J.C, Moukrim A., Sanlaville E, 2005.
un outil d’aide à la décision concernant l’anti- « Flexibilité et robustesse en ordonnance-
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Logistique totalement intégrée

lors de la conception d’équipements
pour les pays en développement
Yaovi Ouézou AZOUMA

Université de Lomé, École Supérieure d’Agronomie
azouma@yahoo.com
Diane RIOPEL
École Polytechnique de Montréal, Département de mathématiques et de génie industriel, CIRRELT
La fabrication d’équipements à petite échelle en Afrique éprouve d’énormes

difficultés d’approvisionnement en matière d’œuvre. Le Soutien Logistique Intégré,
facilite l’exploitation, la maintenance et améliore la durée de service de
l’équipement. Ce concept ne prévoit pas le retour des produits en fin d’usage,
l’organisation de l’approvisionnement en matériaux de récupération et la
protection de l’environnement. À partir d’une analyse croisée des méthodes
utilisées dans les pays industrialisés et des pratiques dans les pays d’Afrique une
démarche logistique combinant le Soutien Logistique Intégré et la Logistique
Inverse : Logistique Totalement Intégrée, peut générer des économies et réduire le
coût de possession.
Introduction Pour y parvenir, nous préconisons l’adoption

à la fois du Soutien logistique intégré (SLI) et
La majorité des pays en développement de la Logistique inverse (LI) que nous
(PED) est caractérisée par un faible revenu appelons Logistique totalement intégrée
national et de ce fait, dispose de peu d’épargne (LTI) dès la conception de l’équipement.
à investir (Fremy, 2006). Malgré la nécessité
Après avoir précisé l’environnement socio-
d’une plus grande productivité agricole pour
technique et économique africain puis
nourrir une population au taux d’accroisse-
démontré la pertinence du concept de la LTI
ment élevé et l’intérêt du producteur pour la
par rapport à la conception d’équipements
plus value qu’offre la transformation des pro-
pour ce contexte, nous discutons des résultats
duits agricoles, cette situation contraint les
d’enquêtes auprès des équipementiers et des
petites et moyennes industries (PMI), particu-
utilisateurs d’équipements et traitons des
lièrement les équipementiers d’Afrique, à la
questions relatives au marché de la LI et aux
fabrication à petite échelle des équipements
aspects législatifs, moteurs de la protection de
agricoles et agroalimentaires (EAA). Face
l’environnement. Enfin, nous présentons une Les auteurs remercient les
donc à la faiblesse de la capacité d’investisse-
démarche LTI dans la conception d’EAA pour évaluateurs pour leur travail et
ment des producteurs africains, la survie de leurs commentaires très
l’Afrique.
ces PMI réside dans la réduction autant que constructifs. Ces travaux ont été
possible du coût global de l’équipement qui réalisés grâce au soutien
influence le coût de possession de l’utilisa- financier obtenu de l’UNESCO
Démarche méthodologique dans le cadre de l’Appui des
teur. Pour ce faire, l’une des solutions à ce domaines de programme
problème consiste à minimiser le coût de Dans le cadre de l’enrichissement des démar- prioritaires (2006-2007) et du
revient des matériaux et matières d’œuvre. ches de conception d’équipements pour les CRSNG du Canada.
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pays en développement, une étude bibliogra- tava, 2008). Aussi, en 2008, la recherche sur
phique sur les méthodes et pratiques de fabri- le terrain a permis de collecter des informa-
cation et de maintenance dans les pays du tions sur les pratiques de LI en Afrique de
Nord et du Sud (PdS) et une collecte d’infor- l’Ouest. Cette approche méthodologique per-
mations auprès de 12 équipementiers de 3 met de prendre en compte ce concept. En
pays d’Afrique de l’Ouest respectivement 6 outre, à partir des réalités du milieu, ce travail
au Bénin, 2 au Burkina Faso et 4 au Togo ont étudie la mise en œuvre de chaque critère du
été réalisées de 2001 à 2004. Au cours de cette SLI dès la définition d’un équipement. Enfin,
même période, une enquête a été faite auprès la recherche de relations contribue à une meil-
de 28 utilisateurs possédant en tout 71 équipe- leure intégration de ces deux concepts dans
ments constituant 21 types de machines, dont une démarche de conception. Pour une meil-
7 agricoles et 14 agroalimentaires. Parallèle- leure compréhension de l’analyse des ques-
ment, la validation au Togo de plusieurs résul- tions abordées et des approches de solution
tats issus de ces études a eu lieu au cours de la proposées, il est indispensable de présenter le
conception participative d’une charrette épan- contexte de l’étude.
deuse de fumures organiques, en ingénierie
concourante (Azouma et al., 2007). Ces tra-
vaux qui ont permis de proposer plusieurs Contexte sociotechnique
méthodes et outils d’intégration de la fabrica- et économique africain
tion et de la maintenance dans une démarche
de conception pluridisciplinaire pour Les PME et PMI évoluent dans un environne-
l’Afrique (Azouma, 2005) sont croisés avec ment contraint caractérisé par les 12 constata-
une étude bibliographique sur la LI (Gupta et tions présentées au Tableau 1 sous forme de
Isaacs, 1997 ; Rogers et Tibben-Lembke, contraintes et leurs impacts (Starkey, 1994;
1998 ; Guide et Jayaraman, 2000 ; Fleis- Spinelli, 1996; ONUDI, 2000; Diallo, 2000;
chman, 2001 ; Lambert et Riopel, 2005 ; Yang Rozas, 2001; Azouma, 2005; Minouiu, 2005;
et Wang, 2007 ; Feng et Zhijun, 2008 ; Srivas- Fremy, 2006; Bationo, 2007).
Tableau 1 : L’environnement des PME et PMI

Contrainte Impact
Faible capacité d’investissement et de pouvoir d’achat des populations Limitation de la productivité et par conséquent du marché commercial
Un tiers de la population totale en Afrique vit dans des pays enclavés (14
Manque d’accès fluvial à un port maritime
pays en tout), sans accès fluvial à un port maritime
Investissements très souvent dominés par les bailleurs de fonds Déviation des politiques nationales de développement, solutions exogènes
étrangers et les projets pas toujours adaptées
Accès au crédit très limité Frein au développement des activités de production et d’innovation
Analphabétisme, production agricole et agroalimentaire à petite Ralentissement de l’adoption des techniques et technologies modernes
échelle plus performantes
Secteur informel qui rend difficile l’action des pouvoirs publics en
Contribution au déficit du budget des États, peu d’entreprises compétitives
termes de prélèvement des impôts et de prise de décisions pour les
sur le marché international
PME et PMI
Empêchement d’une gestion plus rationnelle des entreprises (gestion de
Comportements socioculturels type familial, peu ou pas d’enregistrement et d’analyse approfondie des
informations liées aux activités de production et de maintenance)
Préférences des utilisateurs d’équipements pour les pièces « bon Pièces « bon marché » disponibles localement au détriment des pièces
marché » d’origine plus chères mais résistantes à l’usure
Exploitation faible ou irrationnelle des matériaux locaux ou localement Augmentation du coût de possession des équipements fabriqués
disponibles et des dérivés d’activités locales localement
Fuite des capitaux et la pauvreté : problème d’équité des prix et pas de
Importation de produits coûteux et exportation de produits bruts
valeur ajoutée pour le producteur
Infrastructures de transport, de communication, d’énergie et d’eau Vente de produits bruts, peu ou pas d’unités de transformation et de ce
inexistantes ou peu développées dans les zones rurales fait, pas de plus-value pour les agriculteurs
Coûts de l’énergie (électricité et carburant), du transport et des Augmentation du coût de possession des équipements et du coût des
communications restent encore très chers pour les petites entreprises produits et des services
Certaines décisions politico-économiques pénalisent lourdement la
Barrières douanières et taxes à l’importation atteignent 20 à 30 % fabrication locale de matériels : la taxation inopportune des matériaux
importés nécessaires à la fabrication de matériels sur place
Introduction de matériels agricoles et agroalimentaires complets Fabrication locale de matériels n’est pas assez encouragée et favorisée en
autorisée en exonération des taxes vue de la maîtrise des technologies
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Pertinence de la logistique américaine pour le «design interface», ce cri-

totalement intégrée - LI tère s’apparente plus à un concept en soi qu’à
un simple critère. C’est une approche éla-
Soutien Logistique Intégré – SLI borée surtout pour des systèmes très com-
plexes comme les systèmes d’armement et de
Le SLI est « une approche globale et itérative destruction massive, de plus en plus sophisti-
du management et des techniques nécessaires qués, qui ne convient pas aux entreprises de
pour assurer à un système, ses performances production des services et des biens. De ce
aux meilleurs coûts et délais tout au long du fait, un dixième critère allégé de SLI, plus
cycle de vie » (Pons et Chevalier, 1996). L’en- accessible aux entreprises de type PME et
vironnement du soutien logistique dit « inté- PMI, est proposé à la section 6.3 qui précise
gré » est composé du « sous-système les relations entre le SLI et la LI.
logistique » en corrélation avec le « sous-sys-
tème équipement ». « Les activités consistant En Afrique, les forgerons ont acquis la capa-
à spécifier, définir, développer, produire et cité de fabrication et de maintenance de proxi-
livrer en temps utile l’ensemble des produits mité des équipements agricoles manuels et à
constituent le « sous-système de soutien » traction animale. Les institutions de dévelop-
(Dumez, 1993). Le SLI est caractérisé par 9 pement et les équipementiers forment les uti-
critères qui doivent être en adéquation avec lisateurs et multiplient les dépôts de pièces de
les besoins et l’environnement de l’utilisateur rechange en collaboration avec les commer-
d’équipement : la documentation technique, çants. En ce qui concerne les équipements
le plan de maintenance, la formation des utili- agroalimentaires et les tracteurs, ces mêmes
sateurs, la manutention et le transport, le sou- conditions ne sont pas très souvent assurées
tien informatique, les infrastructures, les dans les zones rurales. Il faut alors rechercher
approvisionnements (pièces de rechange et des solutions pour fournir un soutien logis-
intrants, etc.), le personnel et les équipements tique plus efficace à ces équipements, d’où
de soutien. l’intérêt de l’adoption du SLI. L’ensemble des
critères du SLI peut être pris en compte à par-
L’armée américaine a introduit un dixième tir de la définition d’un équipement, pour faci-
critère de SLI, le « Design interface » qui se liter son exploitation et sa maintenance puis
décline en dix sous-critères : la fiabilité, la améliorer sa durée de vie ou de service. Des
maintenabilité, la standardisation, l’interopé- solutions pour la mise en œuvre de chaque cri-
rationnalité, la sûreté de fonctionnement, la tère du SLI permettent à une équipe de
sécurité, la maniabilité ou facilité d’utilisa- conception d’appliquer concrètement ce
tion, l’environnement et la disposition des concept dans l’environnement sociotechnique
matières dangereuses, la confidentialité et la et économique africain.
législation.
Logistique Inverse – LI
Ce critère du SLI comprend également 2
concepts : la conception pour la testabilité et Des définitions orientées écologie, protection
la conception pour l’élimination de l’équipe- de l’environnement et meilleure gestion des
ment (US ARMY, 2005 ; Anon.1, 2007). Le flux des retours de produits dans les entrepri-
maintien en condition opérationnelle des sys- ses, sont données par plusieurs auteurs (Wu et
tèmes interopérationnels tout en garantissant Dunn, 1995 ; Rogers et Tibben-Lembke,
à la fois la sûreté de fonctionnement et la sécu- 1998 ; Stock, 1998 ; Rodrigue et al., 2001).
rité puis en prévoyant les risques système, est Dans cette étude, nous adoptons la définition
très complexe et coûteux. À titre d’exemple, proposée par Lambert et Riopel (2005). « La
l’ensemble du système opérationnel d’avions logistique inverse est le processus de planifi-
de combat et d’avions ravitailleurs en vol qui cation, d’implantation et de contrôle de l’effi-
doit être maintenu en condition opération- cience, de la rentabilité des matières
nelle par le soutien logistique. En outre, premières, des en-cours de production, des
concernant la protection de l’environnement, produits finis et l’information pertinente du
les conditions : les traitements, les risques et point d’utilisation jusqu’au point d’origine
les coûts indispensables à la disposition res- dans le but de reprendre ou générer de la
ponsable des armes nucléaires et chimiques valeur ou pour en disposer de la bonne façon
fabriquées par des industries de pointe ne sont tout en assurant une utilisation efficace et
pas comparables à ceux d’une batterie de environnementale des ressources mises en
véhicule et d’un réfrigérateur fabriqués par œuvre ». Elle est illustrée par la figure 1 qui
des PME et PMI. Ainsi, en considérant l’en- présente les interrelations entre les deux
semble des sous-critères proposés par l’armée aspects complémentaires de la LI.
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Figure 1 : Logistique inverse : relations entre la distribution inverse s’agit d’une pratique irrationnelle et non
et la logistique verte (Azouma et Riopel, 2007) organisée de la LI.
Pour ce faire, 2 sources d’approvisionnement

s’offrent aux équipementiers : la casse des
automobiles, des tracteurs, des chariots, des
appareils électroménagers et de diverses
infrastructures métalliques et le retour en fin
d’usage d’EAA fabriqués localement ou
importés. L’exploitation de ces 2 sources de
matières par une planification et organisation
rationnelles de stocks doit permettre : de pro-
téger l’environnement en débarrassant les
espaces et ruelles souvent jonchés de ferrail-
les et de carcasses d’engins; de disposer et
Figure 2 : Étapes du traitement (Lambert et Riopel, 2005) rentabiliser au mieux les matières premières;
de reprendre des pièces et ferrailles pour
générer de la valeur. À partir de l’analyse des
enquêtes sur le terrain et des choix de disposi-
tion de la LI, des approches de solution d’inté-
gration sont proposées.
Marché de la LI
Pirot (1998) écrivait : « les pays africains sont
fortement dépendant des conditions d’appro-
visionnement en machines et en pièces déta-
chées : problèmes de devises, de délais,
d’acheminement, de disparité de marques et
des modèles ». Face à cette situation, il s’avère
indispensable d’explorer les solutions qu’of-
frent les potentialités du marché de la LI. En
Afrique, les artisans utilisent principalement
les matériaux de récupération ou les ferrailles
pour la fabrication de tout ou partie d’EAA
Le modèle intégrateur de la LI se déploie en 5 (Makinde, 1993 ; Le Thiec, 1996). Les aciers
phases : Barrière, Collecte, Tri, Traitement, à ressort, les aciers de voies ferrées et certains
Système d’expédition, dont l’étape de traite- aciers pour les essieux permettent de fabri-
ment se décline en plusieurs choix de disposi- quer des outils de forge, tels que les dégor-
tions ou traitements (Figure 2). geoirs, les étampes d’enclume, etc., dont la
durée de vie utile est satisfaisante (Stokes,
En général, 2 raisons majeures sont à l’origine 1994). Au Nord du Cameroun, la récupération
des retours d’EAA en Afrique : la réparation constitue la principale source d’approvision-
sous garantie et le remplacement pour des rai- nement en fer pour 95 % des artisans. Les prix
sons de mauvais fonctionnement. Cette situa- des matériels souvent de qualité inférieure,
tion, souvent pas réglementée, est traitée à produits par les forgerons, varient entre 40 et
l’amiable entre l’équipementier ou le com- 90 % des prix de ceux importés. Au Sénégal,
merçant et le client. Une autre raison de retour les pièces sont vendues 2 à 3 fois moins chères
des produits est le recyclage des équipements que les modèles d’origine. Par exemple à
en fin de service (Yang et Wang, 2007 ; Feng Bobo-Dioulasso au Burkina Faso, pays
et Zhijun, 2008). Ce recyclage n’est pas enclavé, les matières d’œuvre coûtent 20 à
encore organisé ni surtout obligatoire pour le 54 % plus cher qu’au Ghana (Ouattara et Oué-
couple «utilisateur - fabricant» en Afrique. draogo, 1998). Les charrettes à traction ani-
Les mécaniciens, les forgerons, les fonderies male, fabriquées à l’aide d’essieux de vieilles
locales et les PMI utilisent des matériaux et voitures, sont très répandues au Nigeria, au
matières d’œuvre d’occasion ou de récupéra- Ghana, au Zimbabwe, au Botswana, en
tion dans la fabrication et la réparation des Namibie, au Malawi central, en Tanzanie cen-
équipements. Par exemple, des tôles, des cor- trale et septentrionale (Starkey, 1993). Holt-
nières et des fers ronds récupérés sont utilisés kamp (1991) affirme que le succès
pour la fabrication ou la réparation d’EAA. Il remarquable de petits tracteurs d’Ayudhaya
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(en Thaïlande) ou de Tinkabi (au Swaziland), couche d’ozone et des équipements les conte-
imparfaits sur le plan de la technique, repose nant (U.E.M.O.A, 2005 ; U.E.A.C, 2005). Ce
sur la proximité des fabricants par rapport aux n’est pas suffisant, car plusieurs autres
principales régions d’utilisation de leur pro- actions, tout aussi indispensables sont entre-
duit. La plupart des pièces sont disponibles en prises ailleurs pour le développement durable.
1 ou 2 jours. Les tracteurs d’Ayudhaya sont Pour preuve, la directive de la Communauté
assemblés à partir de pièces neuves et de com- européenne sur le matériel d’emballage sti-
posants d’occasion révisés. Au sortir de la pule que le client peut le laisser au détaillant et
guerre, plusieurs pays ont fait l’expérience de ce dernier doit en assurer le recyclage (Fleis-
l’utilisation de pièces d’occasion pour assem- chmann et al, 1997). Cette loi basée sur le
bler un tracteur « neuf » à des coûts de produc- concept allemand, « Green Dot » est égale-
tion sensiblement réduits : RFA, Égypte et ment adoptée dans plusieurs pays d’Asie
«Jeepney» aux Philippines. Suite à la direc- (Stock, 1998). Par exemple, à Taiwan, « The
tive 2000/53/CE, en Europe, dès la construc- Environmental Protection Administration » a
tion d’un nouveau véhicule, sont prévues les répertorié 16 produits tels que les PVC, les
procédures de désassemblage décrivant le bouteilles, les véhicules, les acides de batte-
mode de démontage, la liste des pièces à récu- ries, les huiles usées, etc., pour lesquels, en fin
pérer et leur composition (J.O.C.E, 2000). Les de vie ou après usage, il confère la responsabi-
procédures de désassemblage de la Renault lité de la bonne disposition et du recyclage aux
Laguna ont ainsi été transmises aux démolis- producteurs, importateurs et aux détaillants
seurs au moment même de son lancement (Lee, 1997). La directive 2002/96/CE du Par-
commercial (Pimor, 2001). Aux États-Unis, lement européen et du Conseil fixe des mesu-
Gupta et Isaacs (1997) expliquent que le recy- res visant à prévenir la formation de déchets
clage des véhicules automobiles est en place électriques et électroniques ainsi qu’à pro-
depuis plusieurs années et se fait en deux éta- mouvoir leur réutilisation, leur recyclage et
pes, la première consiste à démonter les piè- d’autres formes de valorisation. En outre, en
ces de valeur pour les réutiliser et la vue de contribuer à la valorisation et à l’élimi-
deuxième, à envoyer le reste de la carcasse au nation des déchets des équipements électri-
recyclage pour les matériaux. Les épaves de ques et électroniques, ainsi qu’à la protection
véhicules contenant 80 % de métaux consti- de la santé humaine, les directives
tuent une importante source de matières pre- 2002/95/CE fixent des mesures relatives à la
mières pour les industries de recyclage ou de limitation de l’utilisation de substances dan-
métallurgie en Taiwan. Sont également recy- gereuses dans ces équipements. Ces directives
clées, les motocyclettes (Lee, 1997). Minner sont suivies de plusieurs modifications et
et Kleber (2001) déclare qu’il y a des raisons dérogations par rapport aux progrès techni-
économiques et écologiques de réutiliser les ques enregistrés jusqu’en 2006 (J.O.C.E,
pièces récupérées de vieux produits, soit pour 2002a) et (J.O.C.E, 2002b). Des modèles
les utiliser dans de nouveaux produits ou s’en mathématiques sont proposés en vue d’assu-
servir comme pièces de rechange pour le ser- rer une gestion conservatoire des matières
vice après-vente. 70 % des clients considèrent premières, la réduction des rebuts ou déchets
que leur décision d’achat est conditionnée par en optimisant les opérations des réseaux de
la garantie de pouvoir retourner le produit chaîne logistique et de logistique inverse
(Feng et Zhijun, 2008). Selon ces auteurs, les (Kocabasoglu et al, 2007 ; Min et Ko, 2008).
fabricants d’équipements très coûteux et Srivastava (2008) a défini un nouveau
complexes, tels que ceux de l’industrie de concept, la gestion de la chaîne logistique
défense, la remise à niveau et la réutilisation verte soit « Green supply chain management -
des composants pourraient réduire de façon GrSCM ». Ce concept préconise l’intégration
substantielle le besoin d’achat de nouveaux de l’environnement dans la gestion de la
équipements. Ils indiquent également que la chaîne logistique en tenant compte de la
fonction LI est un facteur déterminant dans le conception, des matières d’œuvre, des procé-
choix d’un fournisseur de service dés de fabrication, de la livraison du produit
après-vente. final aux clients et de la gestion de la fin de vie
du produit. Cette approche rejoint la
Protection de l’environnement et gestion démarche qui consiste à intégrer la LI dès la
des ressources conception d’un équipement.
Certes, plusieurs pays africains adoptent des
dispositions règlementant l’importation, la Les normes ISO 14000, 14001 et 14004 don-
commercialisation, l’utilisation et la réexpor- nent des directives d’écomanagement (Stock,
tation des substances qui appauvrissent la 1998), promoteur du développement durable
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et moteur de la LI dans les entreprises et socié- de type familial ou coopératif (Azouma,

tés de services dans les pays industrialisés. 2005). Au Nord du Cameroun, 71 % des arti-
Ainsi, pour une meilleure protection de l’en- sans qui fabriquent les équipements agricoles
vironnement et une gestion plus économique à traction animale sont analphabètes
des ressources en Afrique, des directives en (Tchinda, 2000). Une enquête effectuée au
matière de LI sont indispensables pour com- Burkina Faso par Bationo (2007) auprès de 39
pléter les dispositions sus-mentionnées. unités de transformation agroalimentaire
montre que 71 % des opérateurs ont une for-
L’analyse des critères du Soutien logistique
mation par « apprentissage sur le tas ». Ces
intégré (SLI) et de la Logistique inverse (LI),
opérateurs sont d’un niveau scolaire générale-
les résultats d’enquêtes sur les pratiques de
ment très faible et ont des difficultés pour lire
fabrication et de maintenance d’équipements
et écrire. Ce constat doit être pris en compte
agricoles et agroalimentaires, le contexte
dans la caractérisation de la formation à dis-
sociotechnique et économique africain puis
penser, dans l’élaboration du manuel d’utili-
l’étude des directives de protection de l’envi-
sation et la mise en place du soutien
ronnement promues dans le monde, permet-
informatique. Parmi les problèmes que ren-
tent de proposer des solutions pragmatiques
contrent les 12 équipementiers interrogés,
d’application du LTI dans la conception d’é-
83 % considèrent que la disponibilité des
quipements.
matériaux et des matières d’œuvre est prépon-
dérante.
Résultats d’enquêtes auprès Les difficultés d’approvisionnement concer-
des utilisateurs d’équipements nent les fer plats de 30 x 10, 50 x 20, 40 x 12,
et des équipementiers l’acier au mangano-silicium, les aciers durs,
les barres en acier doux de diamètre 20 à
Des enquêtes réalisées auprès de 28 utilisa-
100 mm, l’acier en inox de diamètre 60 mm, le
teurs d’équipements en Afrique de l’Ouest
tube de diamètre 160 x 16. La plupart de ces
montrent que 88 % des agriculteurs choisis de
matières ne sont pas fabriquées dans les pays
façon aléatoire pour répondre aux questions
d’Afrique. Les commandes passées en
sont analphabètes, mais les transformateurs
Europe, en Amérique ou en Asie ne sont rece-
ont au moins fréquenté l’école primaire. Il s’a-
vables par les fournisseurs et rentables pour
git essentiellement de système de production
les équipementiers, aux fonds de roulement
Tableau 2 : Matériaux de récupération et leur utilisation dans la souvent limités, qu’à partir d’une certaine
fabrication quantité. L’une des solutions adoptées par les
équipementiers pour réduire les coûts de
Désignation Utilisation dans la conception fabrication et rester rentables est l’utilisation
Lames de ressort de véhicule Socs de charrue, becs de soc, pointes de dans la mesure du possible des matériaux de
Ressort en spirales de véhicule butteurs, dents de râteau récupération (Tableau 2) et (Figure 3). De
Châssis de véhicule Bâtis de machines, châssis de chariots, de façon générale, dans le cas de la conception
Tôles de citernes et de tanks charrettes, de remorques des équipements à petite échelle qui caracté-
Essieux avant de véhicules Charrette rise l’Afrique, au regard de la littérature et des
Demi-arbre de camion Remorque pratiques, il y a lieu de faire les remarques sui-
Pièces en bronze des blocs Bagues, coussinets vantes : au cours du cycle de vie, l’unique trai-
Pignons de boîtes de vitesses, chaînes, Chaînes cinématiques de matériels tement de la LI que les équipes de conception
roulements agricoles et agroalimentaires confèrent aux équipements fabriqués, est la
Pompes hydrauliques de véhicules lourds Système de levage, presses fonction « réparé »; le SLI n’est pas pris en
compte dès la conception de l’équipement; il
Figure 3 : Marché de la récupération à Akodésséwa à Lomé au Togo n’y a pas encore de législation qui oblige les
entreprises et fournisseurs de produits ou ser-
vices à intégrer la LI. Ainsi, nos différentes
propositions vont permettre de pallier ces
insuffisances.
Démarche de LTI dans la

conception d’équipements
pour les pays d’Afrique
Nous préconisons 3 types de proposi-
Photo: Azouma, 2008. tions pour une prise en compte efficace et effi-
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ciente du SLI et de la LI dans une démarche de Tableau 3 : Méthodes pratiques d’intégration des 9 critères du SLI
conception pour l’Afrique : 1) principes et dans la conception pour l’Afrique
méthodes pratiques d’intégration du SLI dans
la conception; 2) approches de solution pour Critères du SLI Méthodes pratiques d’intégration
l’intégration de la LI dans la conception et 3) Documentation Rédaction d’un manuel d’utilisation essentiellement sur la base
technique de pictogrammes et de symboles
relations et recommandations d’ordre géné-
ral. CdCD - Démarche d’élaboration d’un plan de maintenance -
Plan de maintenance
Maintenance Distribuée pour l’Afrique (MDA) (Figure 4)
Méthodes d’intégration du SLI Formation des
Travaux Pratiques : utilisation + maintenance préventive +
dans la conception automaintenance - Suivi temporaire du couple
utilisateurs
« utilisateur-équipement » si possible — Alphabétisation
Le tableau 3 indique la démarche d’applica- Manutention et Automotricité de l’équipement — Réduction du poids de
tion du SLI au cours de la conception d’un transport l’équipement — Désassemblage possible en sous-ensembles
équipement pour l’Afrique. Les figures 4 et 5 Pour les PME de production agricole et agroalimentaire, prévoir
complètent cette démarche et présentent les Soutien informatique un programme de saisie de données aux fins d’analyse et de
maintenance des équipements
principes d’intégration de la maintenabilité
d’un équipement à concevoir. Infrastructures
Fonctionner uniquement si possible à partir de la Chaîne de
Approvisionnements
La définition d’un Cahier des Charges Dispo- (pièces & intrants)
Soutien Logistique du milieu d’exploitation de l’équipement
nibilité (CdCD) au cours de l’analyse du (Figure 5)
besoin et de l’état de l’art, permet de caractéri- Réseau local de maintenance centrée sur les tâches
ser en collaboration avec l’équipementier et - Utilisateurs : Maintenance de niveau 1 (Norme FDX 60-000)
Personnel
Forgerons ruraux : Maintenance de niveau 2
les utilisateurs d’un équipement à concevoir,
Mécaniciens : Maintenance de niveaux 3, 4 et 5
les critères de fiabilité et de maintenabilité
Équipements de Pouvoir exploiter l’équipement conçu sans équipements de
attendus (Azouma, 2005). Les questions à soutien soutien non intégrés ou avec ceux disponibles localement
prendre en compte concerneront : 1) la résis-
tance des pièces et sous-ensembles à l’usure et
à la rupture ; 2) le taux de qualité des produits
(équipement et produits alimentaires prove- Figure 4 : Démarche d’élaboration d’un plan de maintenance
nant de cet équipement) ; 3) la charge effective d’un équipement en Afrique
annuelle de travail ou la production agricole
annuelle ; 4) le fonctionnement manuel,
motorisé ou automatisé ; 5) les pannes fré-
quentes des équipements utilisés ; 6) les coûts
moyens de réparation ; 7) la détermination des
critères de maintenabilité par rapport à l’envi-
ronnement technologique.
Ces critères de maintenabilité sont : la norma-
lisation et la standardisation par rapport aux
composants des équipements fabriqués loca-
lement et aux matières d’œuvre disponibles,
la réduction du nombre de systèmes de fixa-
tion, les compétences en maintenance dans le
milieu ou la région d’utilisation, les tâches de
maintenance généralement exécutées par les Figure 5 : Chaîne de soutien logistique aux équipements en Afrique
utilisateurs, les temps d’attente du réparateur
et la durée moyenne des réparations, les
conséquences vécues de non-maintenance.
Méthodes pour les EAA

La figure 6 montre le système de LI envisagé
pour les équipementiers d’Afrique avec les
choix de traitement retenus. Considérant que
l’équipementier doit contribuer à l’élimina-
tion et à la revalorisation de son produit au
cours ou en fin de service, l’étape de la bar-
rière du modèle intégrateur (Lambert et Rio-
pel, 2005), dans notre cas d’étude, n’est pas
nécessaire.
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Figure 6 : Démarche de la logistique inverse pour les équipementiers Tri et entreposage

en Afrique Les équipements sont classés selon les critè-
res d’inspection énoncés et par types : agri-
cole et agroalimentaire. Il faut aménager un
espace pour ranger les équipements en toute
sécurité.
Traitement
Nous préconisons 5 choix de traitement. Une
dynamique de R&D au sein de l’entreprise
permet une meilleure exploitation de 2 offres
de service aux clients : la remise à niveau et la
reconfiguration du produit. La remise à
niveau est réalisée sur demande du client ou
sur décision du fabricant pour la revente. Le
recyclage concerne les équipements en fin
d’usage ou service qui subissent des opéra-
tions de récupération de pièces puis les car-
Figure 7 : Système d’approvisionnement en matériaux et matières
casses sont vendues à la fonderie.
d’œuvre orienté LI pour l’Afrique
Le système d’information privilégie les
moyens de communication adoptés par les
différents acteurs : les équipementiers, les
opérateurs dans les points de vente et les utili-
sateurs. Il s’agit du téléphone ou de la télé-
copie en zones urbaines, de commissions par
l’intermédiaire de voyageurs, de courriers
transmis par les chauffeurs de véhicules de
transport en commun, des déplacements de
chaque acteur pour affaire dans les zones rura-
les. Cette approche de LI est complétée par un
système d’approvisionnement en pièces et
matériaux récupérés, illustré par la figure 7 et
plusieurs préconisations. L’équipementier
mène des activités de désassemblage de véhi-
Aussi, les traitements retenus se justifient par cules, d’appareils électroménagers et de cons-
les deux raisons majeures à l’origine des tructions métalliques dans un rayon régional
retours d’EAA évoquées par le contexte économiquement accessible; c’est une nou-
sociotechnique et économique africain décrit velle source de revenus : vente de diverses piè-
dans le sous titre 3 puis dans la section 4.2. ces de rechange aux utilisateurs et de la
Collecte et inspection carcasse aux fonderies. Le dépôt d’équipe-
ments neufs par l’équipementier et la reprise
Les utilisateurs rapportent leurs équipements de ceux en fin d’usage rapportés par les utili-
à traiter chez l’équipementier ou dans les sateurs dans les points de vente ou chez les
points de vente : dépôts ou chez le commer- commerçants permettent d’éviter des frais de
çant. À partir de points de ramassage établis transport imputés exclusivement à l’activité
de commun accord avec les différents acteurs des retours. Les retours vont engendrer trois
et en se servant des points de vente comme offres de service très peu ou pas exploitées : la
centres d’information, il est possible d’envi- remise à niveau et surtout la remise à neuf
sager la programmation de collectes grou- comme alternative à la réparation, la reconfi-
pées. L’équipementier devra signer un contrat guration d’EAA puis la vente de carcasses
ou avoir une entente ferme avec le commer- métalliques à des fins de recyclage en fon-
çant sur le retour des produits. L’inspection derie. À partir de l’étude des coûts des réseaux
permet d’une part de différentier les équipe- de collecte et de traitements des équipements
ments en fin de service et de ceux partielle- renvoyés, Srivastava (2008) estime que dans
ment amortis et d’autre part, de s’assurer de la le contexte indien, la refabrication ou la
conformité de la demande du client avec l’état remise à neuf à petite échelle n’est pas écono-
de l’équipement avant le transport vers miquement viable. Fort de cette expérience,
l’atelier de fabrication. pour la mise en œuvre de la LI en Afrique, il
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faut minimaliser les investissements et traiter Figure 8 : Ferrailles en attente de mise en conteneurs dans le port de
une masse critique d’équipements. Lomé au Togo
À cet effet, depuis quelques années, des
sociétés indiennes mènent d’intenses activités
d’achat de carcasses de tout genre, véhicules
et constructions métalliques qu’ils exportent
vers l’Inde à partir de plusieurs ports : Lomé
(Togo), Cotonou (Bénin), Abidjan (Côte
d’Ivoire). En dehors des équipements hors
usage collectés dans ces pays côtiers, d’im-
portantes quantités de carcasses arrivent de
différents pays enclavés d’Afrique de
l’Ouest : Burkina Faso, Mali, Niger (Figure Photo: Azouma, 2008.
8). Dans le système de fabrication à petite
échelle, il y a souvent des périodes mortes Tableau 4 : Les 10 critères du SLI vert
sans ou avec des productions très faibles. On
assiste souvent à des licenciements temporai- N Critère
res ou « congés techniques » non rémunérés. 1 La documentation technique
Ces temps seront consacrés aux différents 2 Le plan de maintenance
traitements inhérents à l’adoption de la LI : 3 La formation des utilisateurs
c’est une nouvelle solution de plein emploi.
4 La manutention et le transport
Relations entre le SLI et la LI 5 Le soutien informatique
et recommandations 6 Les infrastructures
L’étude des concepts du SLI et de la LI permet 7 Les approvisionnements (pièces de rechange et intrants)
de relever plusieurs interrelations: la mainte- 8 Le personnel
nance (réparer ou remettre à neuf les équipe- 9 Les équipements de soutien
ments); l’approvisionnement (pièces de 10 Le retour des équipements hors usage ou en fin de service*
rechange, matériaux et intrants neufs ou récu-
*Nouveau critère introduit dans le SLI
pérés); la manutention et le transport, les cri-
tères de facilitation de l’exploitation et des
retours de produits (désassemblage, mise en posage, acquisition de plans de désassem-
kits, portabilité de l’équipement); l’utilisation blage s’ils existent, organisation du travail
rationnelle de l’équipement (amélioration de et du système d’information.
la productivité et économie des ressources).
Le SLI doit évoluer vers un dixième critère • Former les travailleurs aux techniques de
adapté aux conditions des entreprises de pro- désassemblage et à la disposition des ma-
duction des services et des biens qui porte sur tières dangereuses de façon responsable.
la reprise du produit ou de l’équipement en fin
de service pour une meilleure disposition ou • Élaborer une politique commerciale et de
pour des traitements adéquats. Ce nouveau marketing autour des nouvelles offres de
critère est conforme aux nouvelles législa- service aux clients : intérêts des utilisateurs
tions déjà imposées aux fabricants en Europe, pour le retour des équipements (indemnités
en Asie et en Amérique du Nord et qui vont forfaitaires, offres de conditions incitatives
certainement s’étendre au monde entier. pour le remplacement d’un équipement
Ainsi, nous obtenons un concept actualisé du rapporté par un utilisateur) et sensibilisa-
SLI (Tableau 4) que nous nommons « le SLI tion pour la participation à la protection de
vert », car il prend en compte la gestion l’environnement.
conservatoire des matières et la disposition
• Enrichir le répertoire des types de pièces ré-
responsable des matières dangereuses.
cupérées (Tableau 2) qui composent les
Plusieurs recommandations sont proposées EAA. Inciter les États d’Afrique à prendre
pour faciliter et permettre une prise en compte des directives pour promouvoir la LI, en
efficace et efficiente du SLI et de la LI dès la faisant obligation aux équipementiers, im-
conception d’un équipement. portateurs et commerçants de reprendre les
• Faire une étude technicoéconomique pour équipements pour en assurer les meilleurs
la mise en place progressive des activités de traitements. Ils auront l’obligation de re-
la LI dans les PMI : moyens matériels et prendre les équipements en fin de service
techniques indispensables, espace d’entre- sans taxer l’utilisateur.
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Conclusion Corum, conférences cours et expositions,

ILCE 93, pp. 183-196.
Ce travail a permis de proposer un nouveau
concept, la LTI obtenue à partir de l’étude de Feng, W. And Zhijun, T., (2008), “Research
la pertinence du SLI et de la LI par rapport à la on Cooperation with 3PLs in Reverse Logis-
conception d’équipements pour les PdS et de tics”, 2008 International Conference on Wire-
la recherche des interrelations entre ces 2 less Communications, Networking and
concepts. Des solutions d’intégration du SLI Mobile Computing, WiCOM 2008.
et de la LI complétées par un système d’appro-
visionnement en matériaux et matières Fleischmann, M. (2001), Quantitative
d’œuvre orienté LI puis des recommandations Models for Reverse Logistics, Springer-Ver-
permettent de prendre en compte la LTI dans lag, New York, NY, USA.
une démarche de conception pour l’Afrique. Fleischmann, M., Bloemhof-Ruwaard, J. M.,
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Simulation et gestion des chaînes

logistiques globales dans l’incertain :
application à une filière agro-alimentaire
face à la crise sanitaire
Thi Le Hoa VO
CREM, UMR CNRS 6211 / IGR-IAE de Rennes, Université de Rennes 1
thi-le-hoa.vo@univ-rennes1.fr
La complexité et les incertitudes liées à l’environnement extérieur d’une chaîne

logistique exigent aujourd’hui une gestion de plus en plus complexe de la chaîne
globale. Modélisation et simulation sont devenues des méthodes courantes
d’amélioration et de pilotage de chaînes logistiques, notamment pour les chaînes
qui sont dans des situations de déséquilibre et d’instabilité. Cet article essaye donc
de mettre en évidence le rôle important de ces outils dans la gestion de la chaîne
logistique globale, principalement les chaînes logistiques multi-échelons, en
illustrant une application de la simulation dynamique d’une filière agro-
alimentaire dans un contexte de crise sanitaire.
Introduction marketing, comportement organisationnel,

réseaux, gestion stratégique, système d’infor-
mation de gestion et gestion opérationnelle.
Aujourd’hui, la gestion de la chaîne logistique
globale (ou Supply Chain Management en Par ailleurs, comment faire face aux fluctua-
anglais) est devenue l’une des formes organi- tions de l’offre et de la demande est une ques-
sationnelles contemporaines les plus couran- tion vitale dans la gestion de la chaîne
tes. Le terme « Supply Chain Management » logistique globale. En préalable, il est utile de
(SCM) a été utilisé non seulement pour expli- bien distinguer la stabilité de la Supply Chain
quer les activités logistiques, la planification qui réagit à un certain nombre de perturba-
ou le contrôle des flux physiques et informations, des sources elles-mêmes provoquant sa
tionnels internes ou externes entre les entre- réaction au déséquilibre. Ces sources pertur-
prises (Christopher, 1992 ; Cooper et al, batrices de types endogènes et exogènes sont
1997) mais aussi pour révéler les problèmes souvent à l’origine du Bullwhip Effect1. Tout
stratégiques et inter-organisationnels (Cox, d’abord, les perturbations endogènes provien-
1997 ; Harland et al 1999), discuter d’une nent du système lui-même. Par exemple, les 1 - Le Bullwhip Effect, source
majeure d’inefficacité de la
autre forme d’organisation pour l’intégration décideurs qui estiment que leurs clients ou chaîne logistique de
verticale (Hakansson et Snehota, 1995) ou leurs fournisseurs prennent des mauvaises production-distribution, se
encore pour identifier et décrire une relation décisions, peuvent choisir de dévier de leur décrit par un phénomène
développée par une entreprise avec ses four- stratégie de recherche d’équilibre en se cons- d’amplification des
approvisionnements à chaque
nisseurs (Narus et Anderson 1995). Il existe tituant un stock régulateur contre le risque de échelon de la supply chain suite
donc une quantité considérable de sujets de comportement « non-optimal ». Ce comporte- à des fluctuations de la
SCM comme : achat, logistique et transport, ment causera ensuite une perturbation chez demande (Lee et al, 1997)
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leurs propres fournisseurs. Puis les perturba- ses mathématiques et le recours principal est
tions exogènes sont causées par des variations souvent la technique de simulation informa-
imprévisibles de la consommation. tique. Cette technique est devenue indispen-
sable pour les analyses basées sur l’intégralité
De nombreux travaux de recherche ont monde la chaîne logistique (Wyland et al 2000).
tré que la structure de la supply chain joue un
rôle important dans les changements compor- La technique de simulation a été initialement
tementaux de la chaîne face aux incertitudes utilisée dans les recherches sur le comporte-
de son environnement. Selon Sterman ment et la performance des chaînes logisti-
(2006), « the dynamics of supply chain net- ques vers la fin des années 1980. Récemment,
works arise endogenously from their struc- cette méthode a été largement utilisée pour
ture ». Forrester (1961) a montré que les étudier le comportement des chaînes logisti-
caractéristiques structurelles de la chaîne ques multi-échelons influencé par les facteurs
logistique peuvent amener les agents ration- exogènes et endogènes (Bhaskaran,1998 ;
nels à amplifier les variations de la demande Petrovic, 1999, 2001 ; Banerjee et al 2001,...).
causant l’instabilité de la chaîne. En effet, la
En effet, un des facteurs exogènes les plus
chaîne logistique peut être dynamiquement
importants qui influence le comportement de
instable face à des perturbations de produc-
la chaîne logistique est la demande des clients.
tion et de consommation en raison des diffé-
Une des conséquences catastrophiques de
rents délais d’adaptation de capacité de
l’amplification des fluctuations de la
production et de stock et du feed-back dans les
demande de l’aval jusqu’en amont de la
décisions de régulation entre les acteurs de la
chaîne est le phénomène Bullwhip Effect (Lee,
chaîne (Forrester, 1961 ; Sterman, 1989). Tay-
et al 1997). Différentes recherches sont réali-
lor (1999) a proposé que les variabilités de la
sées pour étudier les causes et effets de ce phé-
fiabilité des outils de production et du produit,
nomène. Bhaskaran (1998) a mentionné que
de la capacité opérationnelle et de la qualité du
l’échec dans les contrôles de l’instabilité des
produit soient les causes principales de l’am-
planifications résulte d’une moyenne très
plification de la demande ou du Bullwhip
élevée des niveaux de stock. Van Donselaar et
Effect. D’autres chercheurs scientifiques
ses collègues (2000) ont réalisé un essai par
comme Chen et al (2000), Simchi-Levi et al
simulation pour montrer que pour obtenir une
(2000) et Shen (2001) ont aussi constaté que
stabilité dans les planifications, il est néces-
des choix d’optimisations locales indépen-
saire d’utiliser les informations sur la
dantes de chaque acteur sans vision globale
demande par les clients finaux (les consom-
sont la cause du Bullwhip Effect.
mateurs) plutôt que par les clients immédiats.
Dans cet article, nous allons d’abord analyser
les modèles de simulation de gestion de la Wilding (1998) a démontré que les effets
chaîne logistique globale dans l’incertain. chaotiques engendrent aussi l’incertitude
Ensuite, nous allons présenter les principes et dans les chaînes logistiques. Pour réduire ces
les applications de la dynamique des systèmes effets, il est important de diffuser le plus large-
dans la gestion de chaînes logistiques en géné- ment possible les informations sur la
ral et des chaînes agro-alimentaires en parti- demande des clients finaux d’aval en amont.
culier. Enfin, un modèle de dynamique des Mason-Jones et Towill (1997, 1998) ont sug-
systèmes des flux logistiques de la filière avi- géré que le partage d’information peut réduire
cole française face à la crise de l’influenza l’amplification des variations de la demande
aviaire sera proposé et analysé pour consoli- et améliorer l’utilisation de la capacité. Par
der notre recherche. ailleurs, Towill et McCullen (1999) ont trouvé
quatre principes pour le flux de matériels :
système de régulation, compression du temps,
Modèles de simulation de la transparence d’information, limitation des
gestion des chaînes logistiques échelons appliqués afin de minimiser cette
dans l’incertain amplification et le niveau de stock. Selon de
Souza et ses collègues (2000), avec une réduc-
Depuis quelques années, la modélisation et la tion des délais d’information plutôt que les
simulation sont des approches de plus en plus délais de matériel, on peut obtenir une amélio-
utilisées au niveau du SCM. Ballou (1992) a ration de la performance et une augmentation
montré que lorsqu’on étudie une chaîne logis- de la qualité du service. Récemment, la logis-
tique composée de plus de deux échelons, la tique floue a été introduite en simulation pour
gestion des stocks de toute la chaîne entière analyser le comportement et la performance
devient extrêmement difficile pour les analy- des chaînes logistiques multi-échelons sous
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un environnement incertain (Petrovic,1999, basés sur les principes de la dynamique des

2001). systèmes de Forrester (1961) de la chaîne
logistique sont originellement appliqués dans
La chaîne logistique peut aussi devenir dyna- les systèmes industriels, montrant que la
miquement instable lorsqu’elle est face aux structure de la chaîne logistique et la gestion
perturbations dans les systèmes de production des flux déterminent sa performance. De
par les facteurs endogènes suite aux varia- nombreux modèles de dynamique des systè-
tions de la consommation. Ces perturbations mes de chaîne logistique ont été construits
surviennent à cause, non seulement des délais (Forrester, 1961 ; Senge and Sterman, 1992 ;
de l’adaptation des capacités de production et Thiel, 1996 ; Cheng, 1996 ; Sterman, 2000 ;
de stock, mais aussi des feedbacks de décision Higuchi and Troutt, 2004 ; Kamath and Roy,
dans la chaîne entière (Nagatani et Helbing, 2007 ; Rabelo et al 2008…).
2004). Il existe dans la littérature de nombreu-
ses recherches mettant l’accent sur les problè-
mes de stratégies de pilotage et plus Principes et applications
précisément, sur l’instabilité des flux logisti- de la dynamique des systèmes
ques (Chopra & Meindl, 2001 ; Helbing et al
2003). Nagatani et Helbing (2004) ont montré La dynamique des systèmes est l’une des
qu’une analyse linéaire de la stabilité d’une méthodologies les plus pertinentes et appli-
chaîne logistique perturbée permet d’obtenir quées dans le domaine de SCM qui permet de
une adaptation efficace pour faire face aux comprendre l’évolution d’un système
variations de la consommation en aval et aussi complexe et changeant. Développée par Jay
aux fluctuations des capacités de stock en W. Forrester (1961) avec les concepts fonda-
amont. En effet, ils ont proposé une technique mentaux de rétroaction et de délai qui déter-
d’anticipation du niveau futur du stock pour minent le comportement du système, la
stabiliser le système logistique. Néanmoins, dynamique des systèmes est devenue un outil
cette approche est limitée car les amplitudes important pour analyser et résoudre les pro-
des oscillations sont souvent plus considéra- blèmes complexes.
bles et les effets non-linéaires sont prédomi- Les concepts de base
nants.
Les variables de niveau (stock) et de taux
Par ailleurs, les recherches en logistique sont (flow)
aussi basées sur les techniques de modélisa-
tion et simulation à événement discret. Vorst Dans les modèles de dynamique des systè-
van der et ses collègues (2000) ont utilisé la mes, il est important de distinguer deux types
simulation discrète pour modéliser le com- de variables fondamentales : variable de
portement dynamique d’une chaîne logistique niveau (stock) et variable de taux (flow). Les
agro-alimentaire et évaluer les différentes variables de niveau représentent les résultats
structures alternatives proposées pour la accumulés dans le temps. Ce sont des varia-
chaîne. Chang et Makatsoris (2001) ont sug- bles qui représentent l’état (physique ou infor-
géré la nécessité de la technique de la simula- mationnel) du système en l’instant t. Les
tion discrète pour les recherches en logistique. variables de taux représentent le taux de chan-
Godding et al (2004) ont proposé d’utiliser à gement des niveaux.
la fois les modèles de simulation discrète et En général, l’équation de ce niveau est :
les techniques de programmation linéaire
t
appliquées dans la conception structurelle et
opérationnelle des réseaux de chaînes logisti-
Niveau(t) = Niveau(t = 0) + ò (TAUX entrée - TAUXsortie)dt
t=0
ques de fabrications de semi-conducteurs.

Cette équation explique que pendant un inter-
Néanmoins, très peu, parmi les applications,
valle de temps dt, le changement de valeur du
ont étudié quand et comment la simulation
niveau est mesuré par la différence entre ce
discrète est réellement utilisée dans les pro-
qui entre et ce qui sort. Si un modèle a n
cessus de prise de décision pour l’industrie
niveaux, il a mathématiquement un système
ainsi que dans les activités de fabrication et de
de n équations différentielles du premier
logistique.
ordre.
En outre, les simulations dynamiques ont Effets causaux positifs et négatifs et les bou-
prouvé leur pertinence dans l’analyse des cles de feedback
chaînes logistiques avec leur système de feed-
back interactif et hiérarchique intangible La relation entre deux variables x ® y est une
(Pidd, 1984). Les modèles de simulation relation causale, c’est-à-dire la variable
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entrante x a une influence causale sur la sente la valeur moyenne ou du moins la valeur
variable sortante y. Une influence positive en régime permanent de l’information.
signifie qu’un changement de x cause un
changement de y dans une même direction : Les étapes principales de construction
une augmentation (diminution) de x cause une des modèles (figure 1)
augmentation (diminution) de y. Le signe A partir de l’observation de la réalité d’un sys-
« + » indique une causalité positive. En tème, un diagramme de causalité sera réalisé
revanche, une influence négative signifie une permettant de la représenter en montrant les
augmentation (diminution) de x cause une mécanismes dynamiques du système observé.
diminution (augmentation) de y (direction Basé sur ce diagramme, un modèle flux-stock
opposée). Le signe « - » indique une causalité sera développé en élaborant les formulations
négative. Par ailleurs, Une boucle de feedback mathématiques, notamment les équations dif-
est une succession de relations cause-effet qui férentielles, qui décrivent les relations
commence et finit avec la même variable ce cause-effet pour toutes les variables et en
qui constitue une causalité circulaire. Le signe construisant le diagramme flux-stock. Le
d’une boucle dépend des signes des relations modèle flux-stock est donc une façon gra-
dans la boucle. Une boucle est positive ou phique permettant de représenter en détail la
d’amplification (le signe est « + ») si elle structure de la chaîne et les boucles de rétroac-
contient un nombre pair de relations négatives tion présentées dans le diagramme de causa-
ou elle ne contient aucune relation négative. lité. Ce modèle sera lui-même simulé faisant
Une boucle est négative ou autorégulatrice (le donc objet d’expérimentation à travers la
signe est « - ») si elle contient un nombre simulation. Les résultats de simulation vont
impair de relations négatives. Les boucles de nous permettre par induction de comprendre
feedback positives ou négatives sont les élé- des phénomènes émergeant de ce système et
ments de base des structures dynamiques. ils serviront à proposer éventuellement des
Les délais modifications nécessaires.
Dans la dynamique des systèmes, les délais Quelques applications

jouent un rôle important. En général, un délai
La dynamique des systèmes trouve ses appli-
est un niveau dont le flux de sortie est fonction
cations récentes dans l’analyse de la chaîne
uniquement du niveau lui-même et de quel-
logistique. Par exemple, Riddalls et ses collè-
ques constantes. Des délais importants peu-
gues (2000) ont démontré que la simulation
vent intervenir dans les causes et effets. Il y a
dynamique est la seule méthode pour exami-
deux catégories principales de délais : délais
ner le comportement global d’une chaîne
de matière et délais d’information (lissage).
logistique. Gonçalves (2003) a utilisé la dyna-
Délais de matières se trouvent dans les chaî-
mique des systèmes pour étudier l’impact
nes flux-stock et créent des décalages entre les
endogène de la demande sur l’instabilité du
entrées et les sorties. Le rôle du délai d’infor-
système. Il a proposé que la demande endo-
mation est de lisser l’historique des informa-
gène influence les changements dans les
tions. En principe, un délai d’information (ou
modes opérationnels avec les pertes de vente
un délai de lissage de l’information) repré-
et les boucles de la production poussée. Par
Figure 1 : Les étapes principales de construction d’un modèle ailleurs, Son et Venkateswaran (2007) ont
de dynamique des systèmes proposé une simulation hybride utilisant à la
fois deux aspects, discret et continu, pour étu-
dier les systèmes complexes comme les chaî-
nes logistiques. Rabelo et ses collègues
(2008) ont présenté l’application de la dyna-
mique des systèmes pour prévoir les change-
ments comportementaux dans les chaînes
logistiques de fabrication sous les influences
exogènes et endogènes dans deux dimensions
de temps (court terme et long terme). Selon les
auteurs, cette méthodologie permet aussi d’i-
dentifier les causes qui peuvent provoquer un
comportement négatif du système.
Dans la gestion des chaînes logistiques
agro-alimentaires, Cloutier et Sonka (1998)
ont montré « comment la dynamique des sys-
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tèmes peut contribuer à la découverte d’op- Etats-Unis, la Chine, le Brésil, le Mexique et

portunités stratégiques dans l’étude de la l’Inde), les filières avicoles françaises se sin-
coordination entre les différents maillons gularisent par la diversité de leur production4.
d’une filière agro-alimentaire ». Avec un Le poulet représente près de la moitié des ton-
modèle de dynamique des systèmes, Vorst nages produits. La viande de volaille est la
van der et al (2000) ont reconnu que les sour- viande la plus échangée dans le monde, et les
ces majeures d’incertitude dans une chaîne flux des échanges internationaux ont triplé
logistique agro-alimentaire sont le délai de depuis 1990 (de 2,7 millions de tonnes en
prévision, la disponibilité d’information et de 1990 à 9,7 millions de tonnes en 2005) selon
données, les politiques décisionnelles utili- l’ITAVI5. La viande de volaille est la seconde
sées, les incertitudes inhérentes aux activités produite en France derrière le porc.
de livraison, des processus, ou de la demande.
Toutefois, depuis quelques années, la filière
Minegishi et Thiel (2000) ont construit un
avicole a subi des crises sanitaires comme
modèle de dynamique des systèmes appliqué
l’influenza aviaire et aussi des risques sanitai-
dans la filière avicole pour expliquer les com-
res émergents tels que les toxi-infections ali-
portements complexes de l’industrie de la
mentaires de type Campylobacter jejuni.
volaille. Avec ce modèle générique de simula-
D’une part, ces problèmes sanitaires ont pro-
tion, les auteurs ont montré des phénomènes
voqué des conséquences économiques impor-
d’instabilité et les moyens de contrôler les
tantes dues à des défaillances du pilotage à
systèmes de la filière face à des fluctuations
différents niveaux de la chaîne logistique de la
importantes des ventes aux consommateurs.
filière. Par exemple, en six mois de crise de
Néanmoins, cette recherche ne s’intéresse pas
l’influenza aviaire, l’ensemble de la filière
au comportement global de la chaîne logis-
avicole française a perdu environ le quart de
tique de la filière qui est simultanément per-
son activité et les stocks excédentaires attei-
turbée par des variations de l’offre et de la
gnent 50 000 tonnes6. D’autre part, la médiati-
demande. Par ailleurs, Georgiadis et al (2005)
sation des problèmes sanitaires, même non
ont adopté la méthodologie de la dynamique
avérés, entraîne une perte de confiance du 2 - Source : Xerfi, 2008
des systèmes comme un outil de modélisation
consommateur. Par conséquent, des baisses 3 - Source : Ministère de
et d’analyse pour étudier les issues stratégi- l’Agriculture et de la Pêche,
de ventes sur le marché français et des pertes
ques dans les chaînes logistiques multi-éche- http://panoramaiaa.agriculture.g
de débouchés à l’exportation en découlent.
lons agro-alimentaires. Pour construire leur ouv.fr/article.php3?id_article=1
Par ailleurs, l’inquiétude des décideurs de la 98
modèle de dynamique des systèmes, ils ont
filière porte essentiellement sur la fréquence 4 - Source : Xerfi, 2008
d’abord créé les systèmes de stock générique
de ces crises et sur leurs effets économiques à 5 - Source : ITAVI (Institut
avec un seul échelon qui incorpore toutes les
long terme. Nous nous intéressons donc à ces Technique de l’Aviculture),
variables d’état et les politiques de contrôle de http://www.itavi.asso.fr/economi
préoccupations qui nécessitent un ajustement
stock et planification de la capacité de produc- e/eco_filiere/volailles.php?page
du pilotage des acteurs de la filière pour faire
tion. Sur la base de ce modèle, ils ont montré =prod
face à des perturbations et des incertitudes
comment construire les modèles génériques 6 - Biaggini, RIA (Revue de
provoquées par ces crises en proposant un l’Industrie Agro-alimentaire),
de la chaîne logistique multi-échelons au
modèle de dynamique des systèmes. Ce 2006
niveau stratégique.
modèle permettra d’améliorer la connais- 7 - Le PDP (ou Master
sance des comportements logistiques en Production Schedule (MPS) en
matière de gestion des flux en période de anglais) a pour objectif de
Application à la filière avicole planifier les besoins en produits
crise. afin de satisfaire la demande
française face à la crise finale. Il décompose d’abord les
de l’influenza aviaire Problématique de la gestion données agrégées (familles de
des flux logistiques produits) du Plan Industriel et
En France, l’industrie agro-alimentaire est le Commercial (PIC) en références
La filière avicole en général et la filière « pou- finales individuelles. Ensuite, il
premier secteur d’activité en termes de chiffre
lets standard » en particulier sont organisées planifie sur un horizon plus
d’affaires2. La France reste le leader européen court avec des sous-périodes
en une succession de phases allant de la pro-
agro-alimentaire et la deuxième industrie plus fines la demande réelle et
duction primaire à la distribution et au donc la production de chaque
agro-alimentaire mondiale après les
consommateur final. Il s’agit d’une « chaîne produit fini. Il révèle l’état des
Etats-Unis en chiffre d’affaires. Avec un
logistique multi-échelons » qui présente la stocks disponibles par produit
record des ventes à 45,2 milliards d’euros en fini et leur évolution sur
particularité d’un flux poussé en amont et
2007, la France conserve sa place de troisième l’horizon de planification. Enfin,
d’un flux tiré en aval (Figure 2). il déclenche le processus de
position des pays exportateurs de produits
agro-alimentaires derrière les Etats-Unis et De manière plus détaillée, les activités d’éle- calcul des besoins nets en
références finales, puis en
les Pays-Bas3. Au niveau de la volaille, pre- vage en amont de la chaîne sont planifiées plu- composants et matières (source :
mières en tonnage dans l’Union Européenne sieurs semaines à l’avance à l’aide d’un Logistique Conseil,
et sixièmes dans le monde (derrière les Programme Directeur de Production7 (PDP), http://www.logistiqueconseil.org.
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en tenant compte du stock existant. Dans cette ment non-linéaires. Ceux-ci engendrent des
filière intégrée et pour assurer une bonne qua- comportements imprévisibles de la chaîne
lité, les poulets standard vivants dans l’éle- (Paulré, 1985). Par exemple, l’ajustement des
vage doivent être abattus après un délai encours d’élevage dépend d’un certain
d’élevage fixé à 40 jours. En revanche, les nombre de facteurs, la réactivité des décideurs
opérations de fabrication des produits finis correspondant à un comportement non-
(poulets entiers, produits découpés et élabo- linéaire.
rés), dans les phases suivantes (découpe,
transformation, conditionnement), sont lan- Par ailleurs, cette filière est soumise à de for-
cées quotidiennement en fonction de la dispo- tes incertitudes liées à l’environnement,
nibilité de stock des matières premières et des notamment causées par la crise de l’influenza
demandes réelles. Cela montre que les flux aviaire. En effet, au niveau global, la filière
physiques de la filière ont deux caractéristi- doit réagir face d’une part, à la forte volatilité
ques, en amont des flux poussés et en aval des du consommateur (risque de perte de
flux tirés, impliquant une complexité dans la confiance) dans un contexte de risque sani-
gestion des stocks et le pilotage des flux logis- taire et, d’autre part, aux problèmes de sour-
tiques de cette filière. Chaque membre de ces d’approvisionnement en amont de la
cette filière est entièrement lié à un autre chaîne (locales, nationales et/ou internationa-
membre en amont et en aval ; la moindre les). L’incertitude de l’environnement
défaillance de l’un des maillons pouvant (demande versatile, offre dépendant de l’épi-
entraîner des conséquences sur l’ensemble de zootie) ainsi que les complexités structurelles
la chaîne. Ce qui en fait une complexité struc- et organisationnelles nous amènent donc à
turelle de cette chaîne de valeur. étudier le comportement de cette filière.
Une complexité organisationnelle provient de Modèle de simulation

la synchronisation entre le volume des stocks Pour comprendre le comportement des
de poulets vivants et le volume des comman- acteurs et la dynamique de la filière avicole
des client réelles. En effet, lorsque le volume face à la crise de l’influenza aviaire, nous pro-
de poulets vivants disponibles est inférieur à posons de construire un modèle de dyna-
la demande actuelle, les entreprises d’abat- mique des systèmes qui représente la
tage doivent faire appel à des fournisseurs structure de la filière et des politiques réelles
extérieurs nationaux ou internationaux (par appliquées pendant la période de la crise. Le
importation). Par conséquent, ils doivent modèle se base sur une représentation du sys-
subir des coûts imprévus à cause de la diffé- tème logistique opérant et des systèmes d’in-
rence de prix et des coûts de transport. En formation et décision. La structure de la partie
revanche, si le stock disponible de poulets opérante est construite selon des observations
abattus dépasse la demande réelle, les entre- empiriques sur l’organisation technique de
prises d’abattage doivent congeler (ou cette filière. La structure des systèmes d’in-
détruire) leurs produits après cinq jours en formation et de décision correspond à des
chambre froide en raison de la périssabilité de micro et macro-mécanismes de régulation
ces produits. Cela engendre des coûts supplé- observés pendant cette crise.
mentaires par la perte et la dépréciation des
8 - Les délais exponentiels au produits. Variables du modèle
sens de Forrester sont des
retards (delays en anglais) Une autre complexité organisationnelle Les observations de terrain et les interviews
correspondant à une réponse repose sur la succession de différents délais réalisées auprès des entreprises des quatre
d’une organisation suite à une
sollicitation, réponse souvent
dits exponentiel8 tout au long de la filière. Dif- premiers groupes familiaux (LDC, Doux,
non-linéaire. férents délais dans la prise de décision comme Arrivé, Glon) et du premier groupe coopératif
9 - Source : Xerfi2008 par exemple, des durées d’ajustement de stock (Terrena) représentant 70% du chiffre d’affai-
rendent la chaîne logistique des flux forte- res de toute la filière9 nous permettent de défi-
nir les variables pour chaque niveau de la
Figure 2 : Schéma des flux logistiques de la filière poulets standard chaîne. Ces variables vont servir à construire
le modèle. Le tableau suivant présente quel-
ques variables fondamentales.
Diagramme de causalité proposé
Les variables principales décrites dans la
partie précédente sont liées entre elles, et leurs
interactions peuvent être mises en évidence
par un diagramme des causalités pour faciliter
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Tableau 1: Les variables principales du modèle

Parties du Unité de
Variables Définition
modèle mesure
Demande et Demande réelle Demande du client final (consommateur) basée Tonnes/ jour
planification sur les données réelles.
Taux Taux d’approvisionnement en élevage basé sur la Tonnes/ jour
d’approvisionnement prévision de vente
total
Elevage Taux lancement élevage Le nombre de poulets que les éleveurs souhaitent Tonnes/ jour
souhaité lancer en élevage après l’ajustement des encours
de l’élevage.
Encours élevage Les encours de poulets en élevage Tonnes
Crise sanitaire Taux d’influence de la crise sanitaire sur la %
production en cours d’élevage
Achats externes La quantité de poulets achetés sur le marché Tonnes
extérieur (fournisseurs nationaux ou
internationaux)
Abattage Stock poulets abattus Niveau de stock des poulets entiers abattus après Tonnes
l’abattage
Transformation Stock produits finis Niveau de stock des produits finis PE et PDE prêts Tonnes
à être livrés
Stock poulets surgelés Niveau de stock de produits surgelés des poulets Tonnes
abattus mais non livrés à cause d’un manque de
commandes clients.
Transport Transport Les encours de poulets vivants transportés du Tonnes
élevage-abattage centre d’élevage aux abattoirs
Transport La quantité de produits finis transportés des Tonnes
transformation-distributio transformateurs aux grossistes
n
Transport La quantité de produits finis transportés des Tonnes
distribution-vente grossistes aux détaillants
Distribution Stock grossistes Niveau de stock chez les grossistes Tonnes
Vente Stock détaillants Niveau de stock dans les points de vente ou chez Tonnes
les détaillants
Stock souhaité détaillants Niveau de stock de sécurité que les détaillants Tonnes
désirent en fonction de la demande réelle
Ecart stock réel-souhaité Ecart entre le niveau stock réel et le niveau de Tonnes
détaillants stock souhaité pour les détaillants
Performance Coûts imprévus Les coûts imprévus que la chaîne subit lorsqu’il y Million Euros
a des poulets surgelés (coût de surgélation) ou
achetés sur le marché extérieur (coût d’achat
imprévu à cause de la différence de prix et du
coût de transport)
Pertes de produits La quantité de produits perdus lorsque la Date Tonnes
Limite de Consommation (DLC) est dépassée.
la visualisation de la structure du modèle généralement deux types de boucle causale

(Figure 3). Les arcs représentent la relation de dans un diagramme : les boucles homéostati-
causalité entre les variables, les causes (origi- ques ou négatives (qui contiennent un nombre
nes de l’arc) et leurs effets immédiats (extré- impair des arcs négatifs) ont pour objectif de
mités terminales de l’arc)). Ces arcs sont
ramener le système vers un état d’équilibre et
polarisés et montre le sens de l’influence : un
les boucles de rétrocontrôle positif (qui
signe (-) indique que si un changement dans la
variable d’origine se produit, la variable de contiennent un nombre pair des arcs négatifs
destination tend à changer en sens contraire et ou zéro arc négatif) ont tendance à amplifier
un signe (+) indique que les deux variables les causes des phénomènes observés. Nous
tendent à évoluer dans le même sens. Il existe avons identifié cinq boucles fermées principa-
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les (en réalité, nous avons observé qu’il existe • Boucle 5 : Cette boucle permet d’ajuster ce
96 boucles dans le modèle proposé). volume par l’écart entre le niveau de stock
• Boucle 1 : Cette boucle permet d’ajuster les souhaité et le stock réel chez les détaillants.
encours d’élevage de poulets et par la suite
les poulets matures prêts à abattre. De ce diagramme de causalités, nous dévelop-
pons un système d’équations différentielles
• Boucle 2 : L’objectif de cette boucle est de
permettant de caractériser notre modèle. Nous
réduire au maximum le surplus de produits
nous sommes inspirés du modèle générique
finis non-livrés par rapport à la demande
de la chaîne logistique de Sterman (2000) en
réelle afin de minimiser les pertes de pro-
le transformant selon les originalités de notre
duits finis par la congélation car ce système
chaîne logistique à savoir, la représentation
10 - Source : Service Central des permet de prolonger le cycle de vie des pro-
Enquêtes et Etudes Statistiques d’une structure particulière de type push-pull
duits frais.
(Agreste/SCEES) de produits périssables ainsi que la prise en
• Boucle 3 : Cette boucle permet de régulari- compte de perturbations simultanées en
11 - La validation du modèle a
été réalisée en tenant compte de ser le niveau de stock des produits finis en amont et en aval de la chaîne.
deux aspects principaux : modifiant le volume de fabrication.
structurel et comportemental • Boucle 4 : Cette boucle permet donc un Résultats de simulation
(Forrester, 1971) (voir Vo (2009)
ajustement du volume transporté de pro-
pour une présentation complète Analyse comportementale du modèle
sur la validation du modèle et les duits finis vers les détaillants par le niveau
résultats de simulation) de stock chez les grossistes. Nous allons d’abord analyser le comporte-
ment de la chaîne logistique de la filière avi-
cole face à la crise de l’influenza aviaire avec
Figure 3 : Diagramme de causalité de la chaîne logistique de la filière les données collectées10 sur la production et la
consommation pendant la crise de l’influenza
aviaire en France entre octobre 2005 et mars
2006. Nous avons obtenu la variation de la
production de poulets standard par la simula-
tion en comparaison avec l’évolution de la
demande réelle et de la production réelle
(Figure 4)
En comparant la production obtenue par la
simulation avec la production réelle, nous
avons obtenu une différence relative moyenne
égale à 6,3% signifiant un taux d’erreur « rela-
tif » de 6,3%. Ceci a été considéré comme
acceptable pour valider le modèle11.
Dans la figure 5, la courbe 2 montre l’évolu-
tion de la production d’élevage en fonction de
la propagation de la maladie dans la popula-
tion animale et surtout de la variation de la
demande réelle illustrée par la courbe 1. Nous
pouvons remarquer qu’il y a un décalage entre
Figure 4 : La production obtenue par la simulation en comparaison ces deux courbes, c’est-à-dire la production
avec l’évolution de la demande et de la production réelles ne correspond pas vraiment à la demande.
Pour faire face à cet écart entre la production
et la demande, la solution consiste à surgeler
les poulets abattus lorsqu’il n’y a pas assez de
demande et à faire appel à des achats externes
si la production est insuffisante. Cette poli-
tique provoque par conséquent, une augmen-
tation des coûts imprévus de 23,4 millions
d’euros et également des pertes de produits de
20.080 tonnes pour toute la chaîne.
Par ailleurs, la fluctuation de la consomma-
tion provoque une variation des niveaux de
stock à tous les échelons en aval de la chaîne.
Nous avons observé que la variation du niveau
de stock chez les détaillants est moins impor-
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tante que celle du niveau de stock chez les Figure 5. Variation de la demande réelle et de la production obtenue
grossistes et de stock de produits finis. Cette par la simulation pendant la crise
variation est dûe aux différents délais de
livraison entre les échelons et de réajustement
du niveau de stock chez les détaillants.
Ces conséquences de cette polique pendant la

crise nécessitent des politiques plus pertinen-
tes pour, non seulement réagir de manière effi-
cace à des situations de crise, mais aussi
améliorer la performance de la chaîne. C’est
pour cette raison que nous allons continuer à
étudier dans la partie suivante la sensibilité du
modèle sous les effets des différentes pertur-
bations exogènes et à certains délais de réacti-
vité dans la gestion des flux matières.
Analyse de sensibilité du modèle Figure 6 : Variations de la production en élevage face à des variations
type Step négatif
Notre objectif dans cette partie est d’analyser
l’influence des fluctuations des valeurs des
variables exogènes et des différents délais sur
le comportement de la chaîne afin de proposer
des modifications pour améliorer la perfor-
mance de la chaîne.
Réponses du système face à différents types

de fluctuation des variables exogènes
La chaîne logistique est influencée à la fois

par la propagation de l’influenza aviaire dans
l’élevage en amont et par la variation de la
consommation en aval. Les facteurs exogènes
de la crise sont donc représentés par deux
variables principales dans notre modèle :
Sensibilité du modèle au délai d’ajustement
Demande réelle et Crise sanitaire. Nous
demande
allons examiner les effets de différents degrés
de fluctuation de ces deux variables sur le Le Délai d’ajustement demande est un délai
comportement du modèle selon trois types pour ajuster le taux d’approvisionnement en
d’évolution : (i) variations brutales et dura- élevage en fonction de la demande réelle
bles ; (ii) variations exceptionnelles et répéti- (valeur initiale : 7 jours)12.
tives et (iii) variations aléatoires.
Les résultats montrent qu’en augmentant le
Les résultats de simulation montrent que : délai d’ajustement demande d’1 jour à 13
• Pour les variations brutales et permanen- jours, la chaîne logistique peut limiter légère-
tes (Step + ou -): La chaîne arrive à mieux ment les achats externes et réduire les coûts
réagir face aux baisses de la consommation imprévus avec un délai d’ajustement demande
et à l’augmentation de la propagation du vi- plus long (voir tableau 4). Néanmoins, ceci
rus en élevage (Step -) (voir Figure 6) peut engendrer une augmentation au niveau
de stock de poulets surgelés. Cela montre que
• Pour les variations exceptionnelles et répé-
plus le délai d’ajustement demande est long,
titives (Pulse + ou -) : Il y a une grande dif-
plus le niveau de stock augmente.
férence du niveau de stock chez les
grossistes et les détaillants lorsque l’ampli- Sensibilité du modèle au délai d’élevage
tude des variations est plus élevée (voir Ta-
bleau 2). Le Délai d’élevage est non modifiable car il
est fixé dans le contrat entre les éleveurs et les 12 - En effet, la production en
• Pour les variations aléatoires (Random + élevage de poulets standard est
abattoirs (valeur initiale : 40 jours). planifiée par un plan
ou -) : La chaîne arrive à assurer une stabili-
prévisionnel de ventes basé sur
sation au niveau des achats externes quel Nous pouvons constater qu’une réduction du un historique des ventes
que soit l’amplitude des aléas (sauf Ran- délai d’élevage de 5 jours pour répondre plus réalisées lissé sur une période
dom -50%) (voir Tableau 3). rapidement à la variation quotidienne de la d’une semaine (7 jours).
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Tableau 2 : Influence des variations type Pulse + et - sur le niveau de stock à chaque
échelon
Pulse Pulse Pulse Pulse Pulse Pulse
-50% -30% -10% +10% +30% +50%
Stock fabricants (tonnes) 76.325 76.325 76.325 76.325 76.325 76.325
Stock grossistes (tonnes) 941.588 941.999 77.693 88.458 1.269.597 1.471.020
Stock détaillants (tonnes) 1.169.275 1.169.576 337.124 645.509 1.269.721 1.279.089
Tableau 3 : Influence des variations type Random + et – sur les achats externes
Random Random Random Random Random Random
-50% -30% -10% +10% +30% +50%
Achats externes (tonnes) 40.069 24.668 25.851 24.532 21.591 28.905
Tableau 4 : Réponse de la chaîne à différentes valeurs du délai d’ajustement demande

Délai d’ajustement demande (jours) 1 7 13
Stock poulets surgelés (Tonnes) 41.392 43.348 44.101
Achats externes (Tonnes) 26.598 26.347 25.757
Coûts imprévus (M ) 23,5 23,4 22,9
Tableau 5 : Réponse de la chaîne face à différentes valeurs du délai d’élevage

Délai d’élevage (jours) 35 40 45
Coûts imprévus (M€) 22,5 23,3 23,2
Tableau 6 : Réponse de la chaîne face à différentes valeurs du délai d’ajustement

de surgélation
Délai d’ajustement surgélation (jours) 1 5 9
Coûts imprévus (M€) 61,9 23,3 14,7
demande peut réduire le volume des achats Les résultats de simulation montrent qu’une
externes (voir tableau 5). Néanmoins, cela très courte durée (1 jour) du stock tampon
engendre une augmentation du stock de pou- peut provoquer à la fois un surstock considé-
lets surgelés lorsqu’il y a une baisse de la rable de poulets surgelés et une augmentation
consommation. En revanche, une augmenta- très élevée des achats externes et donc un
tion du délai d’élevage de 5 jours peut réduire grand surcoût pour la chaîne (voir tableau 6).
significativement le stock de poulets surgelés En revanche, une prolongation du délai d’a-
sans augmenter les coûts imprévus car les justement de surgélation peut réduire de
achats externes restent quasiment constants. manière efficace, non seulement le niveau de
Cela veut dire qu’une prolongation du stock de poulets surgelés, mais aussi le besoin
délai d’élevage peut être une solution pour d’achats externes. Néanmoins, en réalité nous
faire face aux variations de la demande ne pouvons pas prolonger ce délai à cause de
pendant la crise. la contrainte de qualité pour les produits frais.
Sensibilité du modèle au délai Les résultats de simulation montrent que les

de surgélation fluctuations de la demande client et de la pro-
duction affectent la stabilité et la performance
de toute la chaîne. Le comportement global de
Le Délai d’ajustement poulets abattus ou la chaîne logistique est influencé non seule-
délai de surgélation est la durée maximale ment par les facteurs environnementaux exo-
pour les poulets abattus non-utilisés restés gènes mais aussi par les facteurs de contrôle
dans la chambre froide avant d’être surgelés endogènes tels que les délais d’ajustement et
(valeur initiale : 5 jours). de production ou les politiques d’approvi-
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sionnement. En ajustant ces facteurs endogè- Bhaskaran, S., (1998), Simulation Analysis of
nes, il est possible de réduire les a Manufacturing Supply Chain, Decision
conséquences liées aux facteurs exogènes et Sciences, vol.29, n°3, pp.633-657.
d’améliorer la performance de la chaîne logis-
Biaggini, F., 2006. Volaille, la crise couve.
tique.
Revue de l’Industrie Agro-alimentaire, n°668,
p.6-7.
Conclusion Chang, Y., Makatsoris, H., (2001), Supply

Chain Modelling Using Simulation, Interna-
Nous avons dans ce travail montré que les tional Journal of Simulation, vol.2, n°1,
chaînes logistiques en général, et les chaînes pp.24-30.
logistiques agro-alimentaires en particulier, Chen, F., Drezner, Z., Ryan, J. K. et Sim-
ont des caractéristiques complexes dûes à chi-Levi, D., (2000), Quantifying the Bull-
leurs structures inter-organisationnelles, leurs whip Effect in A Simple Supply Chain: The
produits et aux incertitudes internes (aléas de Impact of Forecasting, Lead Times, and Infor-
production) et externes (variation de la mation”, Management Science, vol.46, n°3,
demande), nécessitant des méthodes perti- pp.436–443.
nentes de la gestion de la chaîne globale.
Précisément, la chaîne logistique agro-ali- Cheng H., (1996), Enterprise Integration and
mentaire est un système fort complexe avec Modelling: The Meta Base Approach, Massa-
des caractéristiques spécifiques : multi-éche- chusetts/ Kluwer Academic Publishers.
lons souvent de type poussé-tiré, la périssabi- Chopra, S., Meindl, P., (2001), Supply Chain
lité des produits, etc. entraînant des Management: Strategy, Planning, and Opera-
comportements complexes difficiles à pré- tion, Prince Hall, Upper Saddle River, New
dire. Ces comportements complexes devien- Jersey.
nent encore plus difficiles à appréhender
lorsque la chaîne est confrontée à des pertur- Christopher, M., (1992), Logistics and Supply
bations provoquées par des fluctuations de Chain Management: Creating Value-adding
l’offre et la demande. Dans ce contexte, la Networks, Piman Publishing, London.
simulation présente un intérêt certain. Elle Cloutier, L.M. et Sonka, S.T., (1998), Dyna-
permet d’étudier le comportement dynamique mique des systèmes et gestion stratégique
global d’une chaîne logistique dans son d’une chaîne de valeur ajoutée agro-alimen-
ensemble en prenant compte des interactions taire, Chapitre 2 dans La Dynamique des Sys-
complexes entre différentes entités et la struc- tèmes, D. Thiel (dir.), pp. 43-56. Paris, France:
ture multi-échelons de la chaîne. L’approche Editions Hermes.
par la simulation et notamment la dynamique
des systèmes paraît être une base viable pour Cooper, M. C., Douglas, M. L. et Janus D. P.,
les analyses comportementales détaillées de (1997), Supply Chain Management: More
la dynamique d’une chaîne logistique dans Than A New Name for Logistics, The Interna-
son ensemble et rend possible l’évaluation des tional Journal of Logistics Management,
performances du système existant ou en phase vol.8, n°1, pp.1-14.
de conception. Elle propose donc un outil
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BEM
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Perspectives logistiques vol 18 n°1 - 2010

L’impact des technologies de l’information sur les structures de gestion des

Logistique de distribution : quand la variété de l’offre et la variété des tâches

Logistique, Supply Chain Management et stratégie orientée développement

Comment rendre l'e-logistique plus verte ?

Evaluation de la flexibilité des postes de travail dans une usine terminale

Logistique totalement intégrée lors de la conception d’équipements

Simulation et gestion des chaînes logistiques globales dans l’incertain :

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L’impact des technologies de l’information

Le déploiement d’une chaîne logistique performante exige une adéquation

Introduction prise. D’ailleurs, cette dimension est d’un inté-

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de croissance demeuraient limitées, malgré normalisées, de même que la décentralisation

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En reprenant les propos de Kirkwood et al.

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La formalisation en charge de dossiers spécifiques. On constate

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forces d’impulsion de l’organisation. Cepen- function, Managerial Auditing Journal, Vol.

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Logistique de distribution : quand la variété

L’évolution convergente de l’organisation des la virtualisation des relations des distributeurs

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Tableau 1: Eléments caractéristiques d’ED, Auchan France, Tesco tous formats

1£=1,5 € pour les conversions

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