Etude Cas PSA

Contribution à la modélisation de la Supply Chain pour
le pilotage, l’évaluation de la performance et

l’intégration des technologies de l’industrie 4.0 :
Application au cas automobile de PSA Maroc
Yousra El Kihel
To cite this version:

Yousra El Kihel. Contribution à la modélisation de la Supply Chain pour le pilotage, l’évaluation
de la performance et l’intégration des technologies de l’industrie 4.0 : Application au cas automobile
de PSA Maroc. Automatique / Robotique. Université de Bordeaux; Université Sidi Mohamed ben
Abdellah (Fès, Maroc), 2021. Français. �NNT : 2021BORD0194�. �tel-03916740�
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abroad, or from public or private research centers. publics ou privés.
THÈSE EN COTUTELLE PRÉSENTÉE
POUR OBTENIR LE GRADE DE
DOCTEUR DE
L’UNIVERSITÉ DE BORDEAUX
ET DE L’UNIVERSITÉ USMBA DE FÉS

ÉCOLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES ET DE L’INGÉNIEUR UBX
ÉCOLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES ET DE L’INGENIEUR USMBA
SPÉCIALITÉ PRODUCTIQUE & GÉNIE INDUSTRIEL
Par Yousra EL KIHEL
Contribution à la modélisation de la Supply Chain pour le pilotage,

l’évaluation de la performance et l’intégration des technologies de
l’industrie 4.0 : Application au cas automobile de PSA Maroc
Sous la direction de Yves DUCQ, Driss AMEGGOUZ

Co-encadrante : Anne ZOUGGAR-AMRANI
Soutenue le : 16 Juillet 2021 à 10 :00

Membres du jury :
M. EL HAMOUMI, Mohamed FST - Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Président

Mme. BERRAH, Lamia Université Savoie Mont Blanc Rapporteur
M. CHARKAOUI, Abdelkabir Université Hassan 1 er de Settat Rapporteur
M. BOUTAHARI, Saïd Ecole Supérieure de Technologie de FES Rapporteur
Mme. ZOUGGAR-AMRANI, Anne Université de Bordeaux Co-encadrante
M. DUCQ, Yves Université de Bordeaux Directeur de thèse
M.AMEGOUZ, Driss Ecole Supérieure de Technologie de FES Directeur de thèse
M. BABAI, Mohamed Zied Kedge Business School Bordeaux Examinateur
M. ALFAKIR, Ahmed Groupe PSA site de Kenitra Maroc Invité
Résumé
Titre : Contribution à la modélisation de la Supply Chain pour le pilotage, l’évaluation de

la performance et l’intégration des technologies de l’industrie 4.0 : Application au cas
automobile de PSA Maroc
Résumé :
La modélisation et la mesure de la performance des supply chains (SC) ont été largement
abordées par les chercheurs et les entreprises, notamment par des modèles comme SCOR (Supply
Chain Operationnal Reference Model). Cependant, même si plusieurs modèles existent, aucun
n’est spécifiquement orienté pour le pilotage de la conception et de l’exploitation de la SC. Une
Supply Chain internationale, dite globale, est complexe caractérisée par une multitude de
partenaires, une diversité de modes de transports, une variété de fonctions, de processus et une
profusion de décisions à prendre à tous les niveaux décisionnels stratégique, tactique et
opérationnel.
Le défi est de prodiguer aux décideurs d’une SC une large visibilité des décisions potentielles et
des impératifs pour aboutir à un réseau fiable d’entreprises.
La première contribution de cette thèse se veut être un modèle de référence appelé PERFLOG
basé sur la méthode GRAI développée au laboratoire IMS. Il s’agit dans ce modèle de mettre en
exergue les multiples fonctions de la SC et non uniquement une modélisation limitée à la
production. PERFLOG s’articule autour de deux modèles : un modèle décisionnel pour le
pilotage de la conception d'une SC appelée GRAILOG-COP et un modèle décisionnel pour le
pilotage de l’exploitation de la SC appelée GRAILOG-EXP cohérent avec le pilotage de la
conception. Sur la base de ce dernier modèle, un ensemble d’indicateurs de performance a été
défini pour supporter les différentes décisions.
La seconde contribution revient à définir une méthodologie pour conseiller l’entreprise sur les
technologies 4.0 qui seraient les plus pertinentes pour elle. Cette méthodologie s’appuie sur un
ensemble de radars de référence élaborés par niveau décisionnel et par fonction à partir des
potentiels de ces technologies pour rendre chaque indicateur plus smart. Une étude de cas a été
réalisée avec un constructeur automobile PSA Maroc ce qui a permis de valider le modèle
PERFLOG.
Cette thèse a été réalisée en cotutelle entre l’Université de Bord eaux et l’Université de Fès.
Mots clés : Modélisation, Supply Chain, Industrie 4.0, Nouvelles technologies 4.0, Pilotage,
Indicateur de performance, Industrie Automobile.
i
Abstract
Title: Contribution to the modeling of the Supply Chain for the monitoring, the evaluation
of the performance and the integration of the technologies of the industry 4.0: Application
to the automotive case of PSA Morocco
Abstract:
The modeling and measurement of supply chain (SC) performance has been widely addressed
by researchers and companies, notably through models such as SCOR (Supply Chain Operational
Reference Model). However, even if several models exist, none of them is specifically oriented
to the management of the design and operation of the SC. An international supply chain, known
as global, is complex, characterized by a multitude of partners, a diversity of transport modes, a
variety of functions and processes, and a profusion of decisions to be made at all strategic, tactical
and operational decision-making levels.
The challenge is to provide SC decision makers with a broad visibility of potential decisions and
imperatives to achieve a reliable network of enterprises.
The first contribution of this thesis is a reference model called PERFLOG based on the GRAI
method developed at the IMS laboratory. The aim of this model is to highlight the multiple
functions of the SC and not only a model limited to production. PERFLOG is based on two
models: a decisional model for the management of the design of a SC called GRAILOG-COP
and a decisional model for the management of the operation of the SC called GRAILOG-EXP
consistent with the management of the design. On the basis of this last model, a set of
performance indicators was defined to support the different decisions.
The second contribution is to define a methodology to advise the company on the 4.0
technologies that would be the most relevant for it. This methodology is based on a set of
reference radars elaborated by decisional level and by function from the potential of these
technologies to make each indicator smarter. A case study was carried out with a car
manufacturer, PSA Maroc, which allowed to validate the PERFLOG model.
This thesis was realized in cotutelle between the University of Bordeaux and the University of
Fes.
Keywords: Modeling, Supply Chain, Industry 4.0, Technologies 4.0, Monitoring,
Performance Indicator, Automobile industry.
Laboratoire de l’intégration du Matériau au Système

[IMS, CNRS UMR 5218, Bat.A31-351 Cours de la Libération – 33400 Talence]
Laboratoire des Techniques et Services Industriels

[TSI, CNRS, BP.2427 Route d’Immouzer, 30000, Fès]
iii
Remerciements
Remerciements
Je tiens à présenter mes plus vifs remerciements à mon directeur de thèse le Professeur Yves Ducq, Vice-Président de
l’Université de Bordeaux, pour m’avoir accueillie au sein du laboratoire IMS, m’avoir encadrée et m’assurer les bonnes
conditions durant les années de thèse. Sa confiance et ses qualités scientifiques et humaines ont été une source
d’enrichissement et ont largement contribué à l’aboutissement de ce travail de doctorat.
Je tiens à remercier vivement le Professeur Driss Amegouz mon directeur de thèse à l’EST de Fès pour m’avoir accueillie
au sein du laboratoire TSI, et d’avoir accepté de diriger ma thèse, je le remercie pour son encadrement, ses qualités
pédagogiques et humaines qui m’ont permis d’achever ce travail de recherche.
Je tiens à exprimer mes plus vifs remerciements les plus sincères à ma co-encadrante de thèse Docteur Anne Zouggar-
Amrani, de m’avoir accepté au sein du laboratoire IMS, qui a toujours cru en moi, merci de m’avoir guidé et conseillé
tout au long de mes travaux de recherche, je la remercie également pour ses remarques pertinentes et pour tout sa
disponibilité et sa patience pour débattre ce travail de recherche et son soutien dans les moments difficiles.
Je tiens à présenter mes vifs remerciements aux membres du jury :

Je remercie, tout d’abord, le professeur M. Mohamed EL hamoumi d’avoir accepté de présider mon jury de thèse.
Je tiens à remercier M. Mohamed Zied Babai Professeur à Kedge Business School de Bordeaux d’avoir accepté d’être
examinateur et membre de mon jury de thèse.
Je tiens à remercier chaleureusement Mme Lamia Berrah, Mr. Abdelkabir Charkaoui et Mr. Saïd Boutahri pour l’honneur
qu’ils m’ont fait en acceptant de rapporter ce travail et l’évaluer en tant que rapporteurs. Qu’ils trouvent ici l’expression
de toute ma reconnaissance.
J’adresse mes remerciements à l’équipe de production et logistique du groupe PSA site de Kénitra- Maroc, en particulier
Mr. Ahmed LFAKIR, chef de projet et chargé d’affaire capacitaire emboutissage, je le remercie d’avoir discuté et validé
notre modèle de recherche, je le remercie pour sa collaboration et le temps précieux qu’il m’a consacré sans hésitation
ainsi que les informations pertinentes qu’il m’a fournies toute au long de la durée du développement de mon modèle de
recherche.
Je tiens aussi à remercier tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’aboutissement de ce travail. Mes remerciements
vont à mes collègues de l’EST de Fès et de l’Université du Bordeaux que j’ai sollicités dans le cadre de mon travail de
thèse. De même, je remercie les doctorants du groupe productique pour la richesse des échanges que j’ai pu avoir avec eux
et les personnels du laboratoire IMS pour leur gentillesse et leur accueil.
Enfin, j’exprime ma profonde gratitude à toute ma famille : à ma mère dont la sagesse et la confiance m'ont constamment
guidé à mon père qui étant Professeur des universités aussi a été un exemple pour moi et m'a soutenu dans mon projet,
à mes frères « Ali » et « Mehdi » qui ont toujours cru en moi et me soutiennent de tous leurs cœurs, je n’oublie pas
d’adresser un grand remerciement à, Yassine, Mariem et Sara, pour leur soutien moral et leur amitié.
iii
Table des matières
Table des Matières
Table des Matières

Remerciements ............................................................................................................................... iii
Table des Matières ..................................................................................................................... iv
Table des matières .......................................................................................................................... iv
Liste des Tables ....................................................................................................................... viii
Liste des Figures ....................................................................................................................... xii
Liste des Annexes .................................................................................................................... xiii
Introduction Générale....................................................................................................................... 1
CHAPITRE I MODELISATION DE LA SUPLLY CHAIN ET L’INDUSTRIE 4.0............................. 4
Introduction..................................................................................................................................... 5
I.1. Définition d’une Supply Chain (SC) ............................................................................................ 5
I.1.1 Les différents processus de la Supply Chain .......................................................................... 6
I.1.2 Pilotage de la Supply Chain :................................................................................................ 6
I.1.2.1 La complexité de la SC :............................................................................................... 7
I.1.2.2 Les flux de la SC.......................................................................................................... 7
I.1.2.3 Les challenges de pilotage d’une SC ............................................................................. 8
I.1.3 Supply Chain internationale ............................................................................................... 10
I.1.3.1 Particularités de la SC Internationale ? ........................................................................ 10
I.1.4 L’industrie 4.0 et ses enjeux pour le pilotage d’une SC ........................................................ 12
I.1.4.1 Les nouvelles technologies de l’industrie 4.0 ............................................................... 13
I.1.4.2 L’intérêt de l’industrie 4.0pour la SC........................................................................... 17
I.1.5 Besoin en modélisation multi-vues ..................................................................................... 17
I.1.6 Problématique de Recherche .............................................................................................. 19
I.1.7 Conclusion :...................................................................................................................... 20
CHAPITRE II. ETAT DE L'ART : MODELES D'EVALUATION DE PERFORMANCE DE
PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN ................................................................................... 21
Introduction................................................................................................................................... 22
II.1 Les modèles d’évaluation de la performance.............................................................................. 22
II.1.1 Qu’est-ce qu’un référentiel ? ............................................................................................. 23
II.1.2 Le modèle AFNOR .......................................................................................................... 23
II.1.3 Le modèle ASLOG :......................................................................................................... 24
II.1.4 Référentiel EVALOG ....................................................................................................... 27
II.1.5 Référentiel SCM (Supply Chain Masters) .......................................................................... 28
II.1.6 La méthode GRAI............................................................................................................ 29
II.1.7 Le Modèle SCOR............................................................................................................. 30
II.1.8 Le modèle VRM .............................................................................................................. 33
II.1.9 Le Balanced Scorecards (BSC).......................................................................................... 34
iv
Table des matières
II.1.10 Le Lean manufacturing ................................................................................................... 36

II.2. Méthodologie de choix de référentiels ...................................................................................... 37
II.2.1 Analyse, critique et synthèse ............................................................................................. 37
II.2.2 Approche d’évaluation de la pertinence des modèles : Etude préliminaire à l’élaboration d’un
modèle de référence ................................................................................................................... 40
II.2.2.1 Synthèse................................................................................................................... 42
II.3. ECOGRAI : modèle support à la méthodologie ......................................................................... 45
II.3.1 Fondement et évolution du modèle GRAI et de la méthode ECOGRAI ................................ 45
II.3.1.1 Description de la méthode ECOGRAI........................................................................ 45
II.3.1.2 Les travaux de recherche basés sur ECOGRAI............................................................ 47
II.4. Conclusion ............................................................................................................................. 48
CHAPITRE III. PROPOSITION DU MODELE PERFLOG POUR LE PILOTAGE DE LA
CONCEPTION DE L’EXPLOITATION DE LA SUPPLY CHAIN .................................................. 50
Introduction................................................................................................................................... 51
III.1. Présentation de la méthode PERFLOG.................................................................................... 51
III.1.1 Elaboration de GRAILOG/COP : grille de pilotage de la conception de la SC ..................... 52
III.1.2 Les fonctions de la SC retenues dans GRAILOG/COP ...................................................... 53
III.1.2.1 La fonction « Gérer les finances » :........................................................................... 58
III.1.2.2 Fonction « Gérer les partenaires »............................................................................. 60
III.1.2.3 Fonction « Concevoir le produit »............................................................................. 62
III.1.2.4 Fonction « Concevoir la Production » ....................................................................... 64
III.1.2.5 Fonction « Concevoir le système information ». ........................................................ 65
III.1.2.6 Fonction « Concevoir le transport » .......................................................................... 66
III.1.2.7 Fonction « Concevoir l’approvisionnement »............................................................. 67
III.2. Elaboration GRAILOG/EXP : grille de pilotage d’exploitation de la SC.................................... 68
III.2.1 Les fonctions de la SC retenues dans GRAILOG/EXP....................................................... 69
III.2.2 Explicitation des contenus des fonctions et leurs décisions :............................................... 72
III.2.2.1 Fonction « Gérer le commercial » ............................................................................. 72
III.2.2.2 Fonction « Gérer l’industrialisation » ........................................................................ 73
III.2.2.3 Fonction Gérer « les achats et l’approvisionnement » ................................................. 74
III.2.2.4 Fonction Gérer « la qualité des matières premières et composants » ............................ 76
III.2.2.5 Fonction Gérer « la production » .............................................................................. 77
III.2.2.6 Fonction « Gérer la qualité du produit fini ». ............................................................. 78
III.2.2.7 Fonction « Gérer les ressources techniques de production »........................................ 79
III.2.2.8 Fonction « Gérer les ressources humaines »............................................................... 80
III.2.2.9Fonction « Gérer la responsabilité sociétale et le développement durable »................... 82
III.2.2.10 Fonction « Gérer les crises/risques » ....................................................................... 84
III.2.2.11 Fonction « Gérer le transport » ou « DELIVER »..................................................... 86
v
Table des matières
III.2.2.12 Fonction « Gérer les retours » ................................................................................. 88

III.3. Conclusion ............................................................................................................................ 89
CHAPITRE IV. DEPLOIEMENT DU MODELE PERFLOG EXPLOITATION AVEC LE SUPPORT
DES TECHNLOGIES DE L’INDUSTRIE 4.0................................................................................. 91
Introduction................................................................................................................................... 92
IV.1. Identification des objectifs ..................................................................................................... 92
IV.2. Identification des variables de décisions et analyse de cohérence entre les objectifs et les variables
de décision .................................................................................................................................... 96
IV.2.1 Choix des fonctions pivots retenues : justification ............................................................. 96
IV.2.2 Développement des VD pour les fonctions pivots ............................................................. 96
IV.2.3 Développement des VD pour les autres fonctions............................................................ 100
IV.2.3.1 La mise en cohérence des VD ................................................................................ 101
IV.3. Identification des indicateurs de performance ........................................................................ 101
IV.3.1 La place des KPI dans le pilotage d’une Supply chain ..................................................... 101
IV.3.2 Construction de KPI pour l’évaluation de performance de la SC ...................................... 101
IV.4.1 Utilisation des technologies de l’industrie 4.04.0 dans l’industrie automobile.................... 105
IV.4.1.1 Importance des publications ................................................................................... 105
IV.4.1.2 Focus sur les articles scientifiques : les axes de recherche prioritaires dans l'industrie
automobile ........................................................................................................................... 105
IV.4.2 La nécessité de pilotage par Indicateurs de performance .................................................. 107
IV.4.3 l’intégration des technologies 4.0 dans l’usage des KPI’s retenus dans la grille ................. 107
IV.5.1 Revue des modèles de maturité existants ........................................................................ 110
IV.5.2 Proposition du modèle PPTECH_IP : fondements, objectifs et déploiement...................... 113
IV.5.3 L’étude de croisement des technologies 4.0 et leurs contributions à la fiabilisation des KPI115
IV.5.3.1 Fonction « industrialisation » ................................................................................. 120
IV.5.3.2 Fonction « gérer la production » ............................................................................. 121
IV.5.3.3 Fonction « Gérer le développement durable la responsabilité sociétale » ................... 123
IV.5.3.4 Fonction « Gérer la distribution » ........................................................................... 125
IV.6 Conclusion........................................................................................................................... 127
CHAPITRE V. ETUDE DE CAS : APPLICATION DU MODELE PERFLOG CHEZ PSA SITE DE
KENITRA MAROC .................................................................................................................... 128
Introduction :............................................................................................................................... 129
V.1 Contexte général du secteur Automobile ................................................................................. 129
V.1.1.1 Délocalisation des entreprises : le cas du Maroc........................................................ 130
V.1.2.1. Ecosystème constructeurs....................................................................................... 130
V.1.2.2 Les Écosystèmes équipementiers. ............................................................................ 131
V.1.4.1 Caractéristique du secteur ....................................................................................... 133
V.1.4.2 Contraintes du secteur............................................................................................. 134
vi
Table des matières
V.1.4.3 Les attentes du secteur ............................................................................................ 135

V.1.4.4 Les indicateurs de performance économique de l’industrie automobile ....................... 136
V.1.5.1 Intérêts de la VSM :................................................................................................ 138
V.1.5.2 Application VSM chez un équipementier : un modèle VSM au sein d’un maillon ....... 138
V.1.5.3 La modélisation VSM en SC automobile : Synthèse et Critique ................................. 143
V.2 Etude de cas « Groupe PSA Kenitra Maroc »........................................................................... 144
V.2.2.1 Le site PSA de Kenitra............................................................................................ 144
V.2.2.2 Le processus de production du site de Kenitra .......................................................... 145
V.3 Description de la démarche de déploiement : objectif, étapes, interviews, groupe de réponse, durée
de déploiement ............................................................................................................................ 146
V.3.2.1 Elaboration de la Grille de KPI pour le pilotage de la SC........................................... 151
V.3.2.2 Etude de cohérence des VD et des objectifs .............................................................. 153
V.3.3.1 Diagnostic initial de la maturité 4.0.......................................................................... 155
3.3.2 Potentiel de progrès PP des Technologies de l’industrie 4.0 .......................................... 160
V.4 Résultats et discussions .......................................................................................................... 162
V.5 Conclusion ............................................................................................................................ 163
Conclusion générale :................................................................................................................... 165
Références bibliographiques : ....................................................................................................... 167
Liste des Annexes........................................................................................................................ 179
vii
Liste des tables
Liste des Tables
Tableau I. 1Les challenges de la supply chain ......................................................................................................................9

Tableau I. 2 les problématiques de la SC ............................................................................................................................. 11
Tableau I. 3 les nouvelles technologies 4.0 (BCG, 2015) ................................................................................................. 14
Tableau I. 4 Les no uvelles technologies 4.0 développées dans les travaux de recherche ......................................... 16
Tableau II. 1 Indicateurs de performance du niveau 0 (Supply Chain Council, 2017) ............................................ 32
Tableau II. 2 Les indicateurs de performa nce du modèle BSC (Baglin, 2013)........................................................... 35
Tableau II. 3 Application dans différents secteurs (Possik, 2019) ................................................................................. 36
Tableau II. 4 Comparatif du modèle SCOR et GRAI (Cabana, 2004) .......................................................................... 39
Tableau II. 5 Comparaison des modèles d’évaluations de la SC .................................................................................... 40
Tableau II. 6 Indice de contribution selon les processus SCOR ..................................................................................... 41
Tableau II. 7 Graphe d ’Indice de contribution EVALOG à SC OR ............................................................................... 41
Tableau II. 8 Classification de SCM selon les types de processus.................................................................................. 42
Tableau II. 9 Synthèse et comparaison des modèles étudiés. .......................................................................................... 44
Tableau II. 10 Les concepts de la grille GRAI.................................................................................................................... 46
Tableau II. 11 Les travaux de recherche basés sur GRAI ............................................................................................... 47
Tableau III. 1 Désignation des codes clés............................................................................................................................ 54

Tableau III. 2 Comparaison des modèles (Estampe 2013)............................................................................................... 56
Tableau III. 3 Grille GRAILOG de conception de la supply chain globale ................................................................. 57
Tableau III. 4 Elaboration de la grille d’exploitation GRAILOG de la Supply Chain............................................. 70
Tableau IV. 1 Les objectifs proposés pour une supplychain globale. ............................................................................ 94
Tableau IV. 2 Analyse de cohérence des variables de décisions et objectifs pour la fonction « Gérer la
Production » ............................................................................................................................................................................... 97
Tableau IV. 3 Cohérence des V D avec les objectifs – Fonction « Gérer l’industrialisation » ................................. 98
Tableau IV. 4 Cohérence des VD aves les objectifs – Fonction « Gérer la Responsabilité sociétale et le
développement durable ». ........................................................................................................................................................ 99
Tableau IV. 5 Cohérence des V D aves les objectifs – Fonction « Gérer la distribution » ...................................... 100
Tableau IV. 6 Grille GRAILOG-EXP/KPI’s..................................................................................................................... 103
Tableau IV. 7 Elaboration de la grille GRAILOG EXPLOITATION/ KP en intégrant les nouvelles technologies
de l’industrie4.0 ....................................................................................................................................................................... 109
Tableau IV. 8 Les modèles de maturité trouvés dans la littérature (Paccini 2019) .................................................. 110
Tableau IV. 9 Différents modèles d’évaluation de la maturité 4.0 (Urquia, 2020)................................................... 111
Tableau IV. 10 Notation de PPTECH_IP.......................................................................................................................... 114
Tableau IV. 11 Niveau d’implication pour la fonction « Gérer l’industrialisation »............................................... 116
Tableau IV. 12 Niveau de référence des technologies 4.0 pour la fonction « Gérer l’industrialisation ».......... 116
Tableau IV. 13 Niveau d’implication pour la fonction « Gérer la production »....................................................... 117
Tableau IV. 14 Niveau de référence des technologies 4.0 pour la fonct ion « Gérer la production » ................... 117
Tableau IV. 15 Niveau d’implication pour la fonction « Gérer le développement durable et la responsabilité
sociétale » .................................................................................................................................................................................. 118
Tableau IV. 16 Niveau de référence des technologies 4.0 pour la fonction « Gérer le développement durable et
la responsabilité sociétale »................................................................................................................................................... 118
Tableau IV. 17 Niveau d’implication pour la fonction « Gérer la distribution »...................................................... 119
Tableau IV. 18 Niveau de référence des technologies 4.0 pour la fonction « Gérer la distribution ».................. 119
Tableau IV. 19Niveau de référence des technologies 4.0 pour « Gérer le développement durable et la
responsabilité sociétale» ........................................................................................................................................................ 120
viii
Liste des tables
Tableau V. 1 Contraintes logistiques dans le secteur automobile ................................................................................ 134

Tableau V. 2 Comparaison des indicateurs VSM actuel et VSM F uture ................................................................... 143
Tableau V. 3 Cahier des charges du projet........................................................................................................................ 146
Tableau V. 4 Grille GRAILOG EXPLOITATION/ PSA de la SC (adaptée à PSA) ................................................. 149
Tableau V. 5 Analyse de correspondance : Objectifs PERFLOG – Objectifs PSA .................................................. 150
Tableau V. 6 Grille KPI’s GRAILOG-EXP / Déployée chez PSA ................................................................................ 152
Tableau V. 7 Analyse de cohérence interne du centre de décision stratégique de la fonction « Gérer
l’industrialisation »................................................................................................................................................................. 153
Tableau V. 8 Analyse de cohérence interne du centre de décision Tactique de la fonction « Gérer
Tableau V. 9 Niveau d’implication pour la fonction gérer l’industrialisation .......................................................... 156
Tableau V. 10 Niveau d’implication pour la fonction gérer la production ................................................................ 156
Tableau V. 11 Niveau d’implication des technologies pour la fonction gérer le développement durable et la
responsabilité sociétale........................................................................................................................................................... 157
Tableau V. 12 Niveau d’implication des technologies par la fonction gérer la distribution .................................. 157
Tableau V. 13 Radars de PP des nouvelles technologies 4.0 pour les 4 foncions retenues chez PSA .................. 158
ix
Liste des Annexes
Liste des Figures
Figure I.1 Les fonctions de la Supply Chain. ........................................................................................................................6

Figure I. 2 Supply chain internationale ............................................................................................................................... 10
Figure I. 3 Les révolutions industrielles .............................................................................................................................. 13
Figure II. 1 Le référentiel logistique AFNOR (Source : NF X 50 -600)........................................................................ 24

Figure II. 2 Schéma des processus du référentiel ASLOG .............................................................................................. 25
Figure II. 3 Schéma des processus logistiques du modèle SCOR. 12(SCC, 2017) ..................................................... 31
Figure II. 4 Les niveaux du référentiel du modèle SC OR (Supply Chain Council, 2017)........................................ 32
Figure II. 5 Les niveaux du modèle VRM (Weilkiens,2016) ........................................................................................... 34
Figure II. 6 Le modèle Balanced Scorecard (Baglin, 2013)............................................................................................ 35
Figure II. 7 La méthode ECOGRAI (gauche) et Grille GRAI (droite) ......................................................................... 45
Figure II. 8 Démarche de la méthodologie de recherche ................................................................................................. 49
Figure III. 1 Méthode PERFLOG......................................................................................................................................... 52
Figure IV. 1 Méthode PERFLOG ......................................................................................................................................... 93

Figure IV. 2 Proportion des publications relatives aux technologies4.0 (publiés entre 2015 et 2020 - Panel de
1887 documents)...................................................................................................................................................................... 105
Figure IV. 3 Proportion des Technologies prioritaires (publiés entre 2015 et 2020 – Panel de 569 articles
scientifique) .............................................................................................................................................................................. 106
Figure IV. 4 Les Technologies de l’industrie 4.0 sélectionnées pour le modèle PERFLOG ................................. 107
Figure IV. 5 L’approche PPTechIP : les différentes étapes d’analyse ....................................................................... 114
Figure IV. 6 Radar de référence des technologies 4.0 - fonction « gérer l’industrialisation ».............................. 120
Figure IV. 7 Radar de référence des technologies 4.0 - fonction « gérer la production » ...................................... 123
Figure IV. 8 Radar de référence des technologies pour la fonction « Gérer le développement durable et la
responsabilité sociétale » ....................................................................................................................................................... 125
Figure IV. 9 Radar de référence des technologies pour la fonction « Gérer la distribution » ............................... 126
Figure V. 1 Les avantages de la délocalisation au Maroc ............................................................................................. 130

Figure V. 2 L’évolution de la capacité de production automo bile au Maroc ............................................................ 131
Figure V. 3 L'évolution de l'industrie automobile au Maroc ........................................................................................ 132
Figure V. 4 Indicateurs de performa nce économiques de l’industrie automobile.................................................... 137
Figure V. 5 Produits finis de l’ECA .................................................................................................................................... 139
Figure V. 6 Approche PDCA pour la mise en œuvre de D-VSM .................................................................................. 139
Figure V. 7 Le temps disponible par heure ....................................................................................................................... 140
Figure V. 8 . V SM actuelle de ECA .................................................................................................................................... 140
Figure V. 9 Future VSM de ECA ........................................................................................................................................ 141
Figure V. 11 Comparaison du délai de livraison.............................................................................................................. 142
Figure V. 10 Comparaison du Temps de Cycle ................................................................................................................ 142
Figure V. 12 Répartition centres de R&D et production PSA dans le monde ........................................................... 144
Figure V. 13 Le processus de fabrication du site PSA KENITRA ............................................................................... 145
Figure V. 14 Radars de niveau potentiel des nouvelles technologi es 4.0 pour les 4 foncions retenus de l’étude de
cas chez PSA ............................................................................................................................................................................. 158
Figure V. 15 Exemple de PP de la technologie RFID .................................................................................................... 160
Figure V. 16 Résultats des PP pour les Technologies de l’industrie 4.0 – Application PSA Kenitra................... 161
xii
Liste des Annexes
Liste des Annexes
Annexes IV. 1 Cohérence des V D avec les objectifs pour les autres fonctions...................................................... …181
Annexe IV. 2 Les niveaux de maturité ............................................................................................................................... 185
Annexe IV. 3 Questionnaire industrie automobile (Dans la version finale) .............................................................. 186
Annexe IV. 4 Application VSM chez ECA Maros (Tâches observées) ........................................................................ 187
Annexes IV. 5 Organisation de la dynamique des concepts du lean selon leur importance dans le TPS. (PSA
Peugeot Citroën, 2012)........................................................................................................................................................... 187
Annexes IV. 6 Exemple de diagnostic initial des nouvelles technologies pour la fonction « gérer
xiii
Introduction générale
Introduction Générale
Les dernières décennies ont considérablement modifié l'environnement dans lequel évoluent les
entreprises. Confrontées à une compétitivité sans cesse croissante et une concurrence accrue, les
entreprises rivalisent de stratégies pour mieux appréhender les impératifs du contexte
économique actuel. Se structurer en Supply Chain est une des stratégies adoptées par les
entreprises et particulièrement dans le contexte international des échanges. En effet, on constate
des transformations importantes du système de production dans une SC en raison du processus
de globalisation.
La globalisation représente la phase actuelle de la mondialisation dans laquelle l'économie

mondiale connaît des mutations profondes. Celle-ci est en effet marquée par une dilution des
frontières, une internationalisation du commerce, une diversification des sources
d'approvisionnement, une spécialisation des sites de production, les transferts de flux inter-usines
et le raccourcissement des délais de livraison. Ainsi, les échanges internationaux sont accrus, de
nouveaux pays industrialisés émergent, des intégrations économiques régionales se développent.
L’émergence des nouvelles technologies, la concurrence acharnée, et l’exigence des besoins
explicites et implicites du client, représentent les d éfis majeurs auxquels les SC sont confrontées
tout au long de leur cycle de vie (Rahoum, 2016). Sans d ’autres facteurs comme la taille, le
secteur d’activité, et la diversité de la main-d'œuvre dont l’industrie automobile ne fait pas
èxception.
Ces changements sont autant de facteurs qui rendent stratégique l'optimisation globale des
activités de la SC en termes de flux échangés et en termes de décisions à court, moyen et long
termes. La SC devient une structure intégratrice ayant la responsabilité de coord onner et
orchestrer l’ensemble des décisions qui s’imposent à tous les niveaux, à chaque maillon en accord
avec les objectifs globaux.
Pour faire face à cet environnement complexe et dynamique, les organisations se doivent
d’adopter de nouveaux modèles pour la maitrise de l'ensemble des informations de toute la chaine
(Morona 2017). Mais, la communication dans une SC, qui laisse supposer une coordination des
flux d’information, doit être fortement complétée par une coordination des flux physiques et des
flux de trésorerie. Des travaux comme (Kohler et Weisz, 2016) rappellent l’intérêt de
l’intégration des nouvelles technologies, inhérentes à l’industrie 4.0, qui créent un environnement
fortement compétitif par une facilitation des transitions des flux physiques.
Dans ce cadre, notre problématique de recherche s’intéresse à modéliser la supply chain globale
afin de clarifier sa compréhension, tracer les contours d’un outil d’aide à la décision et optimiser
sa performance. A cet effet le pilotage de la supply chain peut s’envisager lors de sa conception
mais aussi lors de son exploitation qui a alors pour objectif d’assurer la cohérence des décisions
prises depuis la passation de commande et la gestion prévisionnelle à court terme jusqu’à la
livraison des produits aux entrepôts ou chez le client. L’apparition des nouvelles technologies de
l’industrie 4.0 modifie l’équation et requiert une attention particulière afin d’aborder l’intégration
de ces technologies de manière adéquate.
Enfin, notre travail de recherche a aussi pour objectif d’appliquer nos modélisations dans un
secteur industriel particulier. Ainsi, le secteur automobile marocain des constructeurs et
équipementiers connait une forte concurrence aussi bien à l’échelle nationale qu’à l’échelle
internationale. Des exigences accrues des clients sont à noter en termes de coût, qualité et délai.
La logistique et le transport constituent des leviers actionnables pour améliorer le secteur
automobile. Notre application s’inscrit dans ce contexte industriel automobile au Maroc.
1
Dans le cadre de cette thèse, nous allons nous intéresser à la modélisation et à l’évaluation de la
performance de la SC puis à l’intégration des technologies 4.0. Nous appliquerons ensuite nos
contributions au domaine automobile marocain. Le schéma suivant représente un synoptique du
manuscrit de thèse (Figure 1).
Figure 1. Synoptique du manuscrit de thèse
Pour répondre à notre problématique de recherche, nous avons organisé ce travail en 5

chapitres :
2
Le chapitre I est consacré à l’identification de la problématique de recherche qui débute par

l’analyse de la complexité de la supply chain. Nous nous intéressons au challenge de pilotage, et
les spécificités d’une supply chain internationale. Dans ce contexte nous présentons les
différentes questions de recherche et l’intérêt de se questionner sur l’intégration des technologies
de l’industrie 4.0 dans la SC. Nous présenterons la problématique générale de ce travail de
recherche et allons définir les besoins en modélisation multi vues.
Le chapitre II est un chapitre d’état de l’art sur les modèles d’évaluation de performance les plus
connus en logistique qui permettent de mesurer la performance des grandes entreprises
industrielles. Nous allons présenter dans ce chapitre une analyse des modèles existants dans
l’objectif de les analyser, juger de leur adéquation, traiter leurs insuffisances afin de les faire
évoluer et développer un modèle de référence, objectif de ce travail de thèse.
Les Chapitre III et IV sont au cœur de notre contribution. Nous y présentons une méthodologie
nommée PERFLOG basée sur une modélisation décisionnelle non seulement au périmètre de
l’entreprise, mais à un niveau étendu de l’ensemble de la SC. Le modèle PERFLOG se veut être
un modèle de référence et s’appuie sur les principes du modèle GRAI. Nous proposons ici une
modélisation décisionnelle pour la conception de la SC GraiLog-Cop et une modélisation
décisionnelle pour l’exploitation de la SC nommée GraiLog-Exp.
Le chapitre IV présente dans un premier temps un ensemble de KPIs de référence pour pilotage
de l’exploitation de la SC. Cet ensemble cohérent de KPIs est basé sur le modèle GRAILOG-
EXP. Tout d’abord, nous allons identifier les objectifs pour une SC globale associé à chaque
centre de décision de la grille GRAILOG-EXP. Ensuite nous allons identifier des variables de
décision pour l’aide à la décision et l’atteinte des objectifs. Pour piloter les décisions des
fonctions de la grille d’exploitation, l’ensemble d’indicateurs de performance est présenté sous
forme d’une grille GRAILOG de KPI’s. Dans un second temps, les KPI’s sont utilisés pour
proposer aux acteurs de la SC les meilleures technologies de l’industrie 4.0 à implanter en
fonction des KPI’s choisis. Nous présentons ainsi un modèle appelé PPTECHIP qui mesure la
marge de progrès de chaque entreprise dans l’implantation des technologies 4.0.
Le chapitre V est consacré à une étude de cas menée auprès du constructeur automobile PSA -
KENITRA concernant le volet exploitation de la SC. En premier lieu nous présentons l’intérêt
économique du secteur automobile au Maroc, son évolution, et sa contribution en matière de
création de richesse. Nous présentons aussi la stratégie du Maroc pour développer l’industrie 4.0
qui a pour objectif de rendre ce secteur industriel plus compétitif. Les étapes de déploiement sont
décrites, le choix des fonctions prioritaires est justifié, la grille des KPI est constitué et le tableau
de bord de pilotage des potentiels de progrès des technologie 4.0 est également décrit et présenté.
3
Chapitre I. Modélisation de la Supply Chain et l’industrie 4.0
CHAPITRE I MODELISATION DE LA SUPLLY CHAIN ET L’INDUSTRIE 4.0

Sommaire
Introduction .................................................................................................................................5
I.1. Définition d’une Supply Chain (SC).....................................................................................5
I.1.1 Les différents processus de la Supply Chain..................................................................6
I.1.2 Pilotage de la Supply Chain : .........................................................................................6
I.1.2.1 La complexité de la SC : ........................................................................................7
I.1.2.2 Les flux de la SC ....................................................................................................7
I.1.2.3 Les challenges de pilotage d’une SC......................................................................8
I.1.3 Supply Chain internationale .........................................................................................10
I.1.3.1 Particularités de la SC Internationale ? ................................................................10
I.1.4 L’industrie 4.0 et ses enjeux pour le pilotage d’une SC ..............................................12
I.1.4.1 Les nouvelles technologies de l’industrie 4.0 ......................................................13
I.1.4.2 L’intérêt de l’industrie 4.0pour la SC...................................................................17
I.1.5 Besoin en modélisation multi-vues ..............................................................................17
I.1.6 Problématique de Recherche ........................................................................................19
I.1.7 Conclusion : .................................................................................................................20
4
Introduction
Ce chapitre entend présenter les éléments issus de la littérature nécessaires au développement

de cette thèse et saisir les tenants de notre objet d’étud e. La finalité est de rendre compte des
impératifs actuels relatifs à la Supply Chain dans la littérature scientifique et dans le contexte
industriel.
En effet, dans le contexte économique actuel, pour assurer leur pérennité, les entreprises
rivalisent dans le développement de nouvelles stratégies afin de mieux se positionner sur le
marché, acquérir de nouvelles parts de marché, fidéliser leurs clients, respecter les délais et
optimiser la production. L’une des stratégies de positionnement concurrentiel est sans nul doute
le développement de la Supply Chain. L’optimisation de la SC est devenue un défi majeur ces
dernières années pour faire face aux évolutions fortes, dont : le renforcement de
personnalisation des produits et services, l’exigence de qualité et conformité des produits, le
raccourcissement des délais. La Supply Chain est aujourd’hui une structuration intéressante des
partenaires permettant la focalisation sur le savoir-faire métier par la réorganisation des chaines
de production, la diversification des sources d’approvisionnement et la multiplication des
canaux de distribution. Ce dernier point a toute sa place notamment dans le contexte
d’internationalisation des échanges qui nous intéresse fortement.
Nous débuterons ce chapitre par une initiation à certaines notions majeures du point de vue
Sciences pour l’Ingénieur (SC, le pilotage, les niveaux décisionnels, l’industrie 4.0). L’état de
l’art relatif à la définition de la SC, les challenges du pilotage, les niveaux de pilotage, les
problématiques centrales de la supply chain et la place de l’internationalisation de la SC sera
présenté.
Dans le cadre des évolutions technologiques actuelles et de la place de la transformation

numérique dans les grandes entreprises, comme PSA qui a fait l’objet d’un partenariat privilégié
dans le cadre de cette thèse de cotutelle, nous évoquerons l’intérêt de l’industrie 4.0 pour le
pilotage de la SC afin de tracer les premiers contours des impératifs dont nous tiendrons compte
dans le développement de notre question de recherche.
Au regard des notions présentées, de la complexité de la SC, des niveaux de pilotages possibles,
des problématiques de SC, de l’industrie 4.0 nous aboutirons au besoin d’une modélisation
multi vues. Certains travaux de recherche ont proposé des modèles, et la revue littérature
permettra de les présenter. Nous analyserons leurs tenants afin de dégager la problématique de
recherche et l’objectif que nous souhaitons atteindre dans ce travail de recherche.
I.1. Définition d’une Supply Chain (SC)
Depuis plus d’une trentaine d’année, une multitude de travaux dans la littérature francophone
et anglophone ont abordé la problématique de la SC et ont tenté d’en donner des définitions.
L’enjeu dans cette section n’est pas d’alourdir l’existant avec une tentative de nouvelle
définition, mais d’adopter celles existantes qui correspondraient à notre vision afin de bâtir
notre réflexion autour d’une définition consensuelle.
Le terme Supply Chain vient de l’anglais qui signifie littéralement « chaîne
d'approvisionnement ». La Supply Chain, est un processus qui se génère depuis la passation de
5
commande par le client jusqu’à la livraison et le paiement du produit. D’après (Lee et

Billington, 1993) donnent la définition suivante : « la chaîne logistique d'un produit fini est un
réseau d'installations qui assure les fonctions d'approvisionnement en matières premières, de
transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution
du produit fini vers le client ». Cette définition, ancienne, reste valide de nos jours et nous
intéresse du fait qu’elle mette en avant les divers processus depuis l’approvisionnement jusqu’à
la livraison (figure I.1).
Pour Génin (2003), Une SC est considérée comme un réseau d’organisations ou des fonctions
dispersées géographiquement sur un nombre de sites important qui coopèrent, pour optimiser
les coûts et accélérer les processus et activités entre les clients et les fournisseurs.
La supply chain comprend « un réseau d’entreprises qui participent, par des liens en amont et
en aval, aux différents processus et activités qui génèrent de la valeur sous forme de produits
ou de services » (Christopher, 2005, p. 19). Cette définition a retenu notre attention car elle met
l’accent sur l’importance des différentes activités, la figure I.1 présente les différentes fonctions
de la supply chain.
La Supply Chain comprend la planification, l'exécution et le contrôle de toutes les activités liées
aux flux de matériaux et d’information, à l'achat de matières premières, à la transformation
intermédiaire du produit ainsi qu’à sa livraison au client final. Nous pouvons afficher la
définition de la SC retenue comme : « Un réseau de partenaires dans lequel circule un ensemble
des flux et s’opère plusieurs processus et activités, depuis l’approvisionnement, la fabrication
jusqu’à sa livraison au client final ».
Figure I.1 Les fonctions de la Supply Chain.

I.1.1 Les différents processus de la Supply Chain
La Supply Chain peut être caractérisée par les trois processus suivants : (Hamdi, 2017) :
− L’approvisionnement : il s'agit d’acheter et approvisionner les composants ou matières
premières fournies pour la fabrication des produits.
− La production : cette phase comprend la production des produits finis à l’aide des
composants et les matières premières dans une ou plusieurs usines.
− La distribution : elle concerne les activités réalisées afin que les produits atteignent
leur destination finale. Elle s’effectue par le biais d'un réseau de grossistes, d'entrepôts,
de magasins physiques ou de plateformes en ligne (pour les entreprises e-commerce).
6
I.1.2 Pilotage de la Supply Chain :
Le pilotage global de la SC permet un échange d’informations et une bonne communication

entre les partenaires. La planification globale, accompagnée d’un bon retour d’informations,
amène une flexibilité dans la chaîne en ajustant au mieux les exigences de chacun. Pour que
tous les acteurs d’une supply chain tels les fournisseurs, les entrepreneurs et les clients de
différents niveaux puissent être considérés comme des partenaires, il est important qu’ils
travaillent tous ensemble dans une relation avantageuse dite gagnante-gagnante (win-win).
D’où la nécessité d’un pilotage global de la chaîne logistique et d’un pilotage local au niveau
d’un partenaire, tel qu’expliqué dans (Ducq et Vallespir, 2003).
D’après (Le Moigne, 1975), le pilotage consiste à résoudre le problème que connaît l’entreprise.
Cette résolution passe par trois échelles de temps : le long-terme (stratégique), le moyen terme
(tactique) et le court terme (opérationnel). Le pilotage local sert à gérer la transformation de
matière (la production) tout en respectant les méthodes suggérées et les informations transmises
par le pilotage global. L’évaluation des performances devient standardisée au travers de la
chaîne logistique et les objectifs locaux sont définis à partir des objectifs globaux. Les différents
systèmes de décision locaux deviennent donc cohérents avec le système décisionnel global.
Notre recherche s’intéresse au pilotage de la SC selon les trois niveaux. En effet, une SC
consiste en plusieurs activités définies dans plusieurs processus et dont la portée décisionnelle
dépend du niveau de pilotage en question. Cette catégorisation « stratégique, tactique et
opérationnelle » nous sera très utile pour développer et structurer nos réflexions qui fondent
notre modèle.
I.1.2.1 La complexité de la SC :
En raison de l’internationalisation, l’évolution des modes de consommation mondiaux et

l’augmentation des types de flux, les Supply Chains sont devenues très complexes. La
complexité de la SC est présentée à différents niveaux (Papier, 2018) :
- Au niveau de sa composition : à la complexité du réseau (partenaires et entités internes)

s’ajoute la complication des systèmes d’information (nombre de systèmes et d’interfaces).
- Au niveau des produits : la difficulté tient au portefeuille produits (volumes, références) mais
aussi à leurs composants et aux consommateurs (spectre d’attentes).
- Au niveau des processus : la complexité réside dans le mode de fabrication (nombre d'étapes
et d'activités à réaliser) ainsi que dans la quantité de données à traiter pour assurer le bon
déroulement de l'opération.
I.1.2.2 Les flux de la SC
Trois flux classiques traversent une SC : physique, d’information et financiers. Ces trois flux
peuvent être influencés par les règles du contrat de partenariat. Les contrats définissent les
relations avec toute entreprise de la SC, prévoyant des pénalités en cas de retard de livraison
d’un fournisseur ou de rupture de stock, déterminant qui gère le stock entre deux « maillons »
de la chaîne et le transport
Le flux d’information : représente l’ensemble des transferts ou de décisions échangées avec

les acteurs de la SC).
7
Le flux physique : composé par le mouvement des marchandises qui parcourent la supply chain
dans le sens amont et aval mais également aval et amont. Ce flux justifie la planification du
réseau logistique entre les différents sites et leurs ressources de fabrication. Généralement, le
flux physique est considéré le plus lent des trois flux.
Le flux financier : concerne toute la gestion pécuniaire des entreprises : vente des produits,
achats de matières première ou composants, les outils de production, les différents équipements,
la location des entrepôts, et implique aussi le salaire des employés.
I.1.2.3 Les challenges de pilotage d’une SC
Les défis d’une bonne planification d’une supply chain sont nombreux du fait de la complexité
de sa structuration et son organisation. Pour réussir la mise en place de processus de pilotage
efficients, il est nécessaire de penser à la globalité de la SC et faire participer les acteurs à toutes
les étapes de celle-ci. De nouveaux challenges apparaissent au fil du temps. Les nouvelles
technologies sont par exemple intégrées à la SC dès sa conception. En outre, de nombreux
challenges sont mentionnés par les auteurs dans de nombreux articles. Ils concernent également
de nombreux domaines de la SC.
Dans le tableau qui suit, nous avons souhaité synthétiser les éléments de littérature. Le tableau
I.1 représente les principaux challenges de la Supply Chain avec les axes de recherche
concernés et leurs enjeux.
Les points saillants relatifs aux challenges d’aujourd’hui d’une SC qui se dégagent de cette
synthèse sont : la qualité produit, les coûts, le personnel qualifié, la gestion des risques, la
relation fournisseur, la gestion des retards et l’adaptation des technologies. Le challenge coût
n’est pas surprenant et il constituera toujours un challenge pour les entreprises. En revanche,
nous pouvons constater que la gestion des risques et la nécessité de s’adapter aux évolutions du
marché par le biais de nouvelles technologies (notamment l’industrie 4.0) commencent à
émerger comme challenges.
8
Tableau I. 1Les challenges de la supply chain
Challenges de la Axe de recherche Les enjeux de la SC Références

SC
La SCM est axée sur les besoins des clients. Il s'agit de Qualité du produit (Bhakthavatchalam et al.,2015) (Zhao et al.,2019)
donner le bon montant et la bonne nature de l'article pour le (Sarkar et al.,2021) (Stanley et Wisner,2000).
Service montant parfait. En prenant en considération le bon moment Qualité des opérations et de la (Stanley et Wisner,2000) (Anli et al.,2007)
client/Service et le bon réglage gestion
de qualité Qualité des services (Stanley et Wisner,2000) (Anli et al.,2007)
Qualité logistique t transport (Cheng et al.,2005) (Madadi et al.,2014)

En raison de certains changements économiques, les dépenses Coût de la main-d'œuvre et des (Lans,2018) (Reda et al.,2020) (Petrudi et al.,2020)
Coût de matières premières et de main-d'œuvre ont augmenté, des matières premières (Rajeev A et al. 2019) (Tseng et al.,2018) (Schuetz et
ajustements doivent être faits afin de poursuivre la production Venkatesh,2020)
et de donner à nos clients des articles de bonne qualité à des (Arunachalam et al.,2018) (bentahar et benzidia,2018)
prix abordables. Coût de l'opération (Jiang et al.,2017) (Su et Geunes,2012)
En raison de la variété de certaines sources, nous aurons des Changement de marché (Barman et al.,2021) (Zhang,2021) (Rasul,2021)
La gestion des changements sur le marché, ce qui entraînera des problèmes
risques de fonctionnement. Changement climatique et (Godde et al.,2021) (Rasul,2021)
météorologique
Relation des La relation entre les partenaires ou les fournisseurs permettra Relation entre les partenaires (Lans,2018) (Tseng et al.,2018) (Tseng et al.,2018)
fournisseurs de fournir aux clients des produits de haute qualité et dans les (bentahar et benzidia,2018)
délais impartis, et d'accroître les performances du travail.
Personnel La personne engagée à ce poste doit être bien qualifiée et Capacité à travailler au bon (Lans,2018) (Petrudi et al.2020) (Tseng et al.,2018)
Qualifié comprendre sa responsabilité. endroit (Schuetz et Venkatesh,2020) (Arunachalam et al.2018)
Retards La livraison des composants et des matières premières ne se Retard issu de la production (Baccadoro et al.,2006)
imprévus fera pas toujours à temps, nous avons quelques temps
d'incertitude. Délai de livraison (Hu,2019) (Guo et al.,2020) (Baccadoro et al.,2006)
Adaptation des La technologie s'améliore avec le temps, et les marchés Amélioration de la technologie (Lans,2018) (Petrudi et al.2020) (Tseng et al.,2018)
technologies aux changent tous les jours. Les entreprises doivent donc être plus (Arunachalam et al.2018)
évolutions flexibles pour faire face aux améliorations de la technologie
marché et aux changements du marché.
9
I.1.3 Supply Chain internationale
Une SC internationale se compose d'une variété de parties prenantes géographiquement

dispersées, depuis la conception du produit, la fabrication, l'assemblage, jusqu'au client final. Les
parties prenantes du monde entier peuvent faire bénéficier le réseau de la SC de leur performance
en termes de réduction des coûts, de flexibilité de fabrication, de satisfaction du client (Chu et
al.,2019).
La SC internationale pratique les méthodes de la SC traditionnelle pour une gestion optimisée
des flux physiques et d’information et ceci avec une opérationnalisation à l’international. Cette
SC intègre, en complément, les activités d’importation et exportation et la planification des
opérations de transports transfrontaliers. (Fabbe-Costes ,2015)
La mondialisation aujourd’hui change le paysage économique mondial, une SC Internationale
devient une stratégie intéressante de s’étendre pour une grande partie des entreprises. Et Même
si l’entreprise n’est pas internationale, une part de ses fournisseurs ou de ses clients peuvent
opérer au-delà des frontières où elle s’implante (Balambo, 2013).
De nombreuses entreprises manufacturières s'engagent activement dans la production, les ventes

et le commerce par le biais de bases à l'étranger. La raison pour laquelle les entreprises étendent
leurs chaînes logistiques peut se justifier par le besoin de couvrir le marché étranger et
l'augmentation de la demande dans les pays émergents. En conséquence de l'intégration de la SC
aux pays étrangers, les entreprises ont pu trouver de nouvelles opportunités commerciales. Un
exemple d’une SC internationale est illustré dans la figure I.2. Il est opportun de souligner la
diversité des modes d’approvisionnement et de transport, la multiplication des flux échangés et
la multitude des partenaires géographiquement dispersés. Ces divers éléments sont
caractéristiques de la SC globale dite internationale.
Figure I. 2 Supply chain internationale
I.1.3.1 Particularités de la SC Internationale ?
D’après la revue littérature (Gauland et al. 2010) ; (Bauman, 2011) ; (Abadi,2015) ; (Rollet,
2020) ; (Fulconis et Paché, 2020), nous citons dans cette partie un ensemble de spécificités de la
SC internationale :
10
− Les échanges internationaux attirent un grand nombre de collaborateurs. Cela implique

une parfaite organisation des échanges d'informations, une planification logistique, et un
contrôle approfondi de la traçabilité par le biais de documents obligatoires ou facultatifs.
− Les opérations logistiques multinationales sont gérées de manière multimodale. Par

conséquent, il faut prendre conscience de la qualité et de la taille des marchandises, ainsi
que de la forme de l'emballage. C'est pourquoi une attention particulière a été portée à la
gestion par unités de transport intermodal (UTI).
− L'exportation et l'importation de marchandises sont régies par des règles juridiques
strictes figurant dans une gamme large de documents réglementaires. À chaque étape du
processus de logistique internationale, il est essentiel de connaître la législation ou la
convention en vigueur.
− Une bonne maîtrise des phases logistiques réduit le temps de traitement du flux : il y a
moins de ruptures de charges grâce à une meilleure anticipation des formalités
administratives lors des phases intermodales. La gestion rigoureuse des coûts logistiques
optimise les coûts des différents prestataires ;
− La gestion des risques de sécurité dans la SC passe par une optimisation des
manipulations, des contrats d'assurance bien adaptés et, en particulier pour les denrées
périssables, un respect strict des exigences en matière de transport.
I.1.3.2 Les problématiques de la Supply Chain
Au-delà des définitions relatives à la SC, le pilotage, les flux et les niveaux décisionnels, nous
avons montré les nouveaux challenges auxquels sont confrontées les SC d’aujourd’hui. Les
particularités de la SC internationale ont également été dépeintes. A ce stade nous souhaitons
relater, les problématiques de recherche sujettes aux développements dans la communauté des
chercheurs. Le tableau I.2 propose d’articuler les problématiques autour de points critiques avec
référencement des auteurs qui s’y sont intéressés. Ces points dénotent les axes de recherche
considérés comme prioritaires actuellement.
Nous présentons dans le tableau ci-dessous, les différentes problématiques de la supply chain :
Tableau I. 2 les problématiques de la SC
Type de problématique Auteurs

Le transport joue un rôle vital dans le secteur de la distribution des produits (Tirkolaee et al
aux clients avec la meilleure qualité possible, ce qui est l'une des activités 2017)
concurrentielles les plus importantes. Les principaux défis consistent à réduire (Hassanzadeh and
Transport la distance totale du trajet, le coût d'utilisation du véhicule, la consommation Rasti-barzoki
d'énergie et la pénalité de retard dans le problème du routage des véhicules. 2017)
L'externalisation est une bonne stratégie pour réduire les coûts, mais elle a un (Feng and lu
impact sur les résultats des fabricants qui n'est pas tout à fait transparent. En 2013) (Cachon
Externalisation outre, les fabricants partagent leurs bénéfices en fonction de l'accord and haker 2002)
d'externalisation négocié.
Stockage En raison de la forte demande, et l'évolution rapide des besoins des clients et (Singh and
des attentes accrues en matière de variété de produits, l'entreprise doit se verma2017) (AI
concentrer sur enjeux des stocks et y accorder une plus grande attention. Des theeb et al.,2020)
recherches sont nécessaires pour minimiser le coût du produit, le coût de (Chopra and sodhi
détention des stocks et améliorer la qualité en réduisant les taux de défaut. 2004) (Rentizelas
et al.,2009)
11
La sécurité et l'authenticité des produits alimentaires dans la chaîne logistique

(Montgomery et
attirent davantage l'attention, car elles constituent une préoccupation majeure
al.,2020)
Sécurité liée à la santé humaine. Certains défis pratiques sont abordés, tels que la (Manteghi et
contamination biologique, les corps étrangers, le changement climatique, la al.,2021) (Aworth
contamination industrielle, les allergènes, les activités f rauduleuses qui 2020) (Annosi et
présentent un risque important pour la santé humaine. Une surveillance al.,2021)
continue par l'industrie et les organismes habilités est nécessaire. (Marucheck et
al.,2011)
Dans le cadre actuel de renforcement réglementaire et avec les pressions (ElBbaz, 2016)
Développment environnementales et sociales, de nombreuses parties prenantes exigent le (Kafa et al., 2013)
durable développement d’une SC qui respecte les dimensions du développement durable. (Moncef, 2011)
A cet effet, les acteurs des supply chains, soit des prestataires de services
logistiques ou des industriels, se posent des questions sur les indicateurs de
performance durable de leurs organismes. En particulier le transport, on peut citer
quelques indicateurs concernant la consommation d’énergie, taux de remplissage,
le nombre de tonnes de dioxyde de carbone émis.
La transition numérique dans la SC logistique a modifié l'environnement de (Ageron et al.,
travail. La mise en œuvre de nouveaux concepts de fabrication intelligente tels 2020) (Ivanov et
La digitalisation que la fabrication additive, entraîne une requalification des employés, une al., 2018) (Annosi
nouvelle conception de l'agencement des installations, une réduction des et al.,2021)
couches de la SC et de nouvelles implantations à proximité des marchés.
Les détaillants multicanaux qui ont la possibilité de vendre à la fois en ligne et (Cao et al.,2016)
Multi-channel en magasin. Il en résulte une plus grande complexité dans les opérations de la (Lang 2011)
chaîne d'approvisionnement. Le cadre de travail proposé analyse la
performance globale de deux systèmes différents pour évaluer l'adéquation
entre un système de gestion des commandes et un modèle commercial
multicanal.
La globalisation La globalisation pose de nombreux défis à la SC. Alors que les entreprises (k.Pearsall 2016)
étendent leurs frontières pour vendre leurs produits à l'échelle mondiale, elles (Marucheck et
peuvent être confrontées à des obstacles tels que l’aspect culturel, les langues al.,2011) (Meixell
et les préférences. Pour surmonter ces obstacles, une visibilité en temps réel and Gargey 2005)
des opérations de la SC est nécessaire pour garantir l'efficacité du processus de
fabrication.
Wholesale Négociation du prix de vente total dans le cadre d'un double canal s’avère (Matsui2020)
nécessaire, le fabricant pouvant vendre le produit par le canal direct et le (Shi et al.,2020)
détaillant par le canal du détaillant. Par conséquent, le fabricant réalise des (Chiang et
bénéfices en négociant le prix de gros avant de fixer le prix direct. En outre, le al.,2014)
fabricant a le temps de négocier le prix de gros s'il choisit la chaîne
d'approvisionnement à double canal.
Un pilotage de la SC peut passer par des modèles, par des standards, par des nouvelles
technologies. Nous allons dans la section qui suit détailler l’intérêt de l’industrie 4.0 dans le
renforcement du pilotage de la SC et l’évoquer comme un moyen contributeur à son évolution et
à son optimisation.
I.1.4 L’industrie 4.0 et ses enjeux pour le pilotage d’une SC
Selon (Blanchet, 2016), l’industrie 4.0 est définie comme une politique industrielle. Développée
par le gouvernement allemand, en 2011, elle a comme finalité de moderniser l’appareil de
production et maintenir un avantage compétitif.
L’industrie 4.0 s’apparente à la 4ème révolution industrielle comme présenté sur la figure I.2.
L’industrie 1.0 concerne la mécanisation de l’industrie au moyen des machines à vapeur,
l’industrie 2.0 fut la mise en ligne de l’utilisation de l’énergie électrique et de la production.
12
L’industrie 3.0 nommée également la révolution numérique concerne l’exploitation de

l’électronique grâce aux commandes par programme enregistré.
Figure I. 3 Les révolutions industrielles

L’industrie 4.0 est une approche du pilotage industriel visant la synchronisation en temps réel
des flux et la production unitaire et personnalisée de produit à la demande des clients (Moeuf,
2018). Monter en productivité est un enjeu crucial de l’usine 4.0, tout en s’adaptant au nouveau
mode de consommation. La personnalisation des produits séduit de plus en plus les
consommateurs.
L'un des principaux défis de l'usine 4.0 sera donc de combiner les gains de productivité avec la
personnalisation et la réduction de la taille des séries.
Pour ce faire, il va falloir faciliter l’usage du numérique pour assurer un gain de temps et s’assurer
que l’utilisateur puisse maîtriser très rapidement la technologie en question. L'un des objectifs
serait de traiter les informations en très peu de temps, tout en maintenant la flexibilité dans le
paramétrage.
La mise en place des systèmes intelligents est devenue nécessaire pour l’usine qui doit être en
mesure de s’auto évaluer et de se corriger. Créer un usinage intelligent est devenu l’un des
objectifs de l’industrie 4.0, ceci est rendu possible grâce à la collecte des données et des
informations du savoir-faire et du process. L’utilisation de l’intelligence artificielle au service de
la production en est une illustration.
I.1.4.1 Les nouvelles technologies de l’industrie 4.0
L’usine du futur ou l’usine connectée ne peut pas tout révolutionner. Elle utilise les équipements
existants et tend à les améliorer, pour les placer dans un réseau où toutes les données pourront
être partagées. Pour se faire, certains outils sont primordiaux pour accompagner cette mutation.
Les nouvelles technologies constituent une large gamme de moyens, de logiciels et

d’équipements capables après connectivité de transformer une usine de production classique en
usine 4.0. La base de l’industrie 4.0 est une exploitation de ces groupes technologiques. Ces
technologies sont aujourd’hui disponibles et accessibles, à des coûts et des niveaux de
13
développement différents. Nous allons présenter les principales technologies dans le tableau ci-
dessous issu de BCG (The Boston Consulting Group, 2015).
Chacune des technologies citées peut être utilisée en fonction des besoins de l’entreprise, des
spécificités sectorielles et des montants d’investissement pouvant être consentis par les
entreprises. Négocier le virage du numérique est aujourd’hui un impératif pour les entreprises.
Connaitre les briques technologiques constitutives de l’industrie4.0 permettra aux décideurs de
se poser les bonnes questions sur leurs usages en accord avec les besoins et les priorités à définir
très en amont.
Tableau I. 3 les nouvelles technologies 4.0 (BCG, 2015)
Big data et analytics La présence de capteurs sur les machines et les produits permet de collecter
d’importantes sommes de données. Avec les bons outils de traitement et
d’analyse, ces données permettent d’optimiser la chaîne de production en
identifiant de manière très fine les problèmes qui surviennent. La connaissance
sur les habitudes et préférences des consommateurs
Intelligence L’IA désigne un champ de recherche très vaste fondé autour d’un objectif
Artificielle ambitieux : comprendre comment fonctionne la cognition humaine et la
reproduire. Pour l’industrie, les applications sont innombrables. Cela va
étendre l’exploitation des données, aider à la prise de décision, anticiper la
demande, améliorer les processus,
Robots On sait aujourd’hui créer des robots travaillant de façon plus autonome, plus
flexible, et en plus grande coopération avec les opérateurs.
Simulation La simulation 3D de produits, matériaux ou procédés s’étend à l’ensemble de

la chaîne de production ; l’acquisition de données réelles permet d’affiner les
modèles.
L’internet des Grâce aux capteurs sur les machines et les objets en cours de fabrication, les
objets machines peuvent connaître l’historique de production de l’objet, la demande
finale correspondante afin d’y répondre de manière automatisée ou via un poste
de contrôle central. On peut aussi, grâce à l’internet des objets, collecter des
données pendant l’utilisation du produit afin d’apprendre quelles
fonctionnalités sont utilisées et de découvrir les modes de défaillance
La diffusion du numérique et l’augmentation des communications qui
Cybersécurité l’accompagne font de la cybersécurité un enjeu majeur pour les entreprises
industrielles. De nombreux fournisseurs de matériel « 4.0 ready » se sont ainsi
rapprochés de spécialistes de la cybersécurité afin de proposer des offres
intégrant cet aspect.
Cloud Le cloud est déjà très répandu pour la gestion de logiciels et de données. La
plus grande interconnexion des sites de production et des départements au sein
de l’entreprise requiert un partage de grandes quantités de données, rendue plus
facile grâce au cloud.
Fabrication Cette technologie suscite de nombreux espoirs. Au-delà de la production de
additive prototypes, la fabrication additive permet déjà la production en petites séries
de pièces complexes, de pièces de rechange et même d’outils personnalisés. La
vitesse et la précision de l’impression devraient augmenter et permettre la
production à plus grande échelle.
14
Réalité augmentée Une utilisation possible vise à fournir à l’opérateur de maintenance des
informations sur les techniques de réparation d’une pièce, par exemple via le
port de lunettes de réalité augmentée. Cette technologie peut également être
utilisée pour faire de la formation, ou rendre des étapes de conception moins
abstraites afin d’y associer plus de parties prenantes.
Force est de constater la multitude des technologies de l’industrie 4.0 et la disparité de leurs
utilisations dans le monde industriel (Tableau I.3). L’Intelligence artificielle, le RFID sont
utilisés largement chez Amazon, le IOT chez Safran, la fabrication additive chez Dassault
Aviation (mais jugé inadéquat et non assez mature chez Faurécia (I4EU, 2021). Ces exemples
du terrain témoignent de l’applicabilité contextuelle de ces technologies. Par ailleurs, nous nous
sommes intéressés aux développements des technologies dans les articles de recherche. Nous
présentons dans le tableau I.3 une revue de vingt articles qui ont identifié leurs priorités
technologiques 4.0 dans leur travail de recherche. Le Big data, la fabrication additive (3D) et
l’IOT se révèlent être prioritaires dans le panel étudié.
15
Tableau I. 4 Les nouvelles technologies 4.0 développées dans les travaux de recherche
Les nouvelles technologies de l’industrie 4.0

Autheurs Fabrication La réalité Big Data et Le cloud Cyber Iot Simulation Intelligence Block Robot
additive augmneté Analytique computi securité artificielle Chain autonome
ng
1 (Silvestri et al.,2020) X X X X X X X X
2 (Benitez-Nara et al.,2021) X X X X X X X X
3 (Hopkins, 2021) X X X X X X
4 (Bai et al.,2020) X X X X X X X X
5 (Javaid et al.,2020) X X X X X X
6 (Bilotta et al.,2020) X X X X X X
7 (Jimeno-Morenilla et al.,2020) X X X X
8 (Da Silva et al.,2020) X X X X X X X
9 (Bonaccorsi et al.,2020) X X X X X X X X
10 (Bigliardi et al.,2020) X X X X X
11 (Delenogare et al.,2018) X X X X
12 (Hidayatno et al.,2018) X X X X
13 (Dalmarco et al.,2019) X X X X X X X
14 (Kerin et Pham,2019) X X X X X
15 (Chiarello et al.,2018) X X X X
16 (Ahjuett-Garza et Kurfess,2018) X X
17 (Alcacer et Cruz-Machado, 2019) X X X X X X X X
18 (Enyoghasi et Badurdeen,2021) X X X X X X
19 (Onu et Mbohwa,2020) X X X X X X X X
20 (Aceto et al.,2020) X X X
16
I.1.4.2 L’intérêt de l’industrie 4.0pour la SC
La SC pourrait améliorer sa réactivité et sa flexibilité si les technologies sont maitrisées (Yang

et al., 2021). Elle serait à même de mieux anticiper les fluctuations du marché (hausse ou baisse
de la demande), notamment via le Big Data. La SC serait en mesure de maitriser la fabrication
via l’IA, le 3D, le Big Data, la maintenance prédictive, ainsi toute la chaîne de production pourrait
être mécanisée, intégrée et connectée. Chaque machine sera connectée et liée avec le réseau, et
les données seront transversalisées pour être réparties entre différents services. La donnée se
diffusera de manière efficace et fluide à partir du bon de commande du client, en passant par
toutes les étapes de la fabrication, jusqu’à l’expédition du produit fini. La livraison n’est pas en
reste, les technologies IOT, RFID, Cloud pourraient contribuer à l’organisation des tournées et à
la traçabilité.
L’objectif aussi de l’usine connectée est de dématérialiser les procédures amenées par l’évolution
des méthodes de production afin que l’humain soit centré sur les activités à grande valeur ajoutée.
Dans l’usine du futur, le concept est de mettre l’usine au service de l’exploitant (opérateur), et
non l’inverse. L’humain étant le facteur principal de ce plan, tout est mis en œuvre pour améliorer
la productivité, l’ergonomie et la sécurité de chaque poste. (Yang et al., 2021). Nous tiendrons
compte de ces aspects relatifs à l’humain dans nos développements de modèles.
Enfin, les états se lancent dans l’accompagnement des industriels et tout particulièrement les
entreprises constructeurs et équipementiers du secteur automobile dans cette transformation
numérique. Dans le cadre de cette thèse en cotutelle, il sera intéressant de constater les initiatives
Marocaines supportant la transformation numérique. Sur la page d’accueil du ministère de
l’économie marocain, il est fait mention de l’intérêt de l’industrie 4.0 pour les entreprises du
secteur industriel. 30% des usines marocaines sont transformées en usine connectées dites 4.0.
(Elalami, 2020). Cette partie sera détaillée dans le chapitre 5 lors du déploiement du modèle à la
SC PSA Maroc.
I.1.5 Besoin en modélisation multi-vues
Dans les sections précédentes, nous avons expliqué la complexité structurelle de la SC, son défi
organisationnel et ses impératifs de supports technologiques issus de l’industrie 4.0. Le facteur
humain est un élément primordial autour duquel s’articule les déploiements technologiques de
l’industrie 4.0.
Au regard de ces divers éléments, nous constatons l’absolue nécessité de modéliser la Supply
Chain de la manière la plus complète et la plus structurante afin de révéler les points critiques et
les points forts. La modélisation de la SC doit permettre l’amélioration des performances par
l’analyse, la conception, l’évaluation de ses performances, le pilotage et la communication entre
les différents maillons. Considérer l’ensemble de ces actions est un défi dans le monde de la
recherche. Une vision stratégique projetée sur le long terme permettra le pilotage global de la
SC. Les niveaux tactique et opérationnel permettront un pilotage plus local (pilotage d’un sous-
système) de cette même SC.
Dans les sections précédentes, nous avons expliqué la complexité structurelle de la SC, son défi
organisationnel et ses impératifs de supports technologiques issus de l’industrie 4.0. Le facteur
humain est un élément primordial autour duquel s’articule les déploiements technologiques de
l’industrie 4.0.
17
La modélisation d’entreprise s’appuie sur des modèles qui représentent la réalité à travers la
vision de l’acteur de la modélisation (Ducq, 2007). Selon (Vernadat 1999) « La modélisation
permet de décrire l’organisation et les processus opérationnels d’une entreprise soit dans le but
de simuler ces processus pour comparer divers scénarios, soit dans le but de les analyser et de
les restructurer pour améliorer les performances de l’entreprise » .Les différentes méthodes de
modélisation d’entreprise se distinguent par les champs de compétence à l’origine de chaque
méthode, par les points de vue ciblés pendant la modélisation ou encore les outils logiciels
permettant leur implémentation. Pour consolider le besoin d’une modélisation multi-vues, nous
avons sélectionné et analysé dans ce qui suit de manière succincte les modèles existants. Ils ont
été choisis car étant les plus connus et développés dans le domaine de la modélisation des SC :
- La modélisation ARIS (Architecture for integrated Information Systems) (Sheer, 1998)
représente à la fois un outil de modélisation des processus d'entreprise et un cadre de modélisation
générique pour appuyer le système d’information. Contrairement aux autres outils de
modélisation à vocation générale, la modélisation ARIS privilégie un aspect particulier de
l’entreprise qui est le système d’information (Retmi, 2020).
- La modélisation SADT (Structured Analysis and Design Technique) (Ye, 2013), est une
méthode ou un langage pluridisciplinaire (semi-formel) de spécification fonctionnelle de
systèmes. Elle n'est pas une méthode de conception puisqu'elle se limite à une spécification d'un
système en ignorant les aspects liés à la réalisation de ce système. Cette méthode est souvent
employée pour mieux analyser la situation existante et dégager les fonctions souhaitées du
système à concevoir. La variété de ses domaines d'application en témoigne : productique, système
de gestion, génie logiciel, aéronautique, etc.
- La méthode PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture) (PERA, 2001 ; Williams, 1996)
a pour objectif de décrire toutes les phases du développement d'un système en détail depuis les
besoins initiaux jusqu'à sa mise en opération.
- La modélisation CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture).

Le modèle fournit un cadre conceptuel pour construire les systèmes de production intégrés qui
considèrent l’entreprise comme un ensemble de domaines avec des objectifs et des contraintes
distincts (GACHES et al., 1993).
-La modélisation GERAM (Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology)

(GERAM, 1999) est également un modèle à considérer. Il s’agit de proposer un cadre fédérateur
pour toutes les méthodes de modélisation afin de développer un modèle générique pouvant
répondre à un large éventail d'objectifs de modélisation d’entreprise.
D’autres méthodes permettent une modélisation de manière plus globale de l’entreprise comme
le cas de GIM (GRAI Integrated Methodology). GIM étend le champ de modélisation à tout le
système de production y compris le système de décision formalisé dans le corps de la méthode
GRAI (Graphe à Résultats et Activités Inter-reliés) (Doumeingts et al. 1998). GRAI, héritage du
laboratoire GRAI puis IMS, s’inscrit dans les développements prioritaires du laboratoire depuis
des dizaines d’années. Nous adoptons dans notre approche la vision multi-vues de la méthode
GRAI afin de l’affiner, l’adapter et la structurer dans le cadre des exigences et impératifs de la
SC globale à l’ère digitale. Ces extensions de GRAI seront étudiées dans le chapitre 3 dans le
développement de modèle PERFLOG .
18
I.1.6 Problématique de Recherche
Positionner notre problématique de recherche au sein de la communauté est un impératif dont les
raisons sont multiples : analyser les travaux existants, définir les points singuliers de notre
recherche, monter le potentiel contributif de notre question de recherche.
A ce stade, nous avons pu mettre en lumière plusieurs points critiques, à savoir, la complexité de
la SC, la singularité du contexte international, les challenges des SC, la nécessité de pilotage
multiniveaux et l’exigence de modélisation multi-vues afin de traduire au mieux une
représentation de la SC existante ou à venir.
Dans un souci d’amélioration de performance et de maintien de compétitivité, les entreprises
tentent l’optimisation uniquement d’une partie de leurs SC et ce par manque de recul, par manque
d’outil et de modèle leur permettant d’atteindre la performance de la globalité de leur chaîne
logistique. Très souvent, l’optimisation concerne prioritairement la production au détriment de
la maintenance et de la qualité (Lyonnet,2010). Certains travaux se concentrent sur l’optimisation
de la logistique aval afin de garantir des tournées de véhicules optimales et d’alimenter les points
de livraisons. D’autres fiabilisent la production en s’assurant de la fiabilité des fournisseurs et ce
processus d’approvisionnement devient alors prioritaire.
La difficulté dans le monde actuel est de travailler concomitamment sur : tous les processus de
la SC, tous les niveaux décisionnels, toutes les activités constitutives de la SC, toutes les
technologies de l’industrie 4.0 et agir sur l’ensemble dans une approche unique et cohérente.
En effet, les entreprises intègrent et investissent dans les nouvelles technologies numériques,
l’intelligence des systèmes, la robotisation et la connectivité - (Kohler et Weisz, 2016). Toutefois,
aucune visibilité de l’intérêt et du lien entre ces technologies 4.0 et les décisions prioritaires de
la SC ne sont mis en évidence avec les modèles actuels.
Ces divers points nous amènent à réfléchir aux questions de recherches abordées dans cette thèse.
- Comment modéliser une SC en tenant compte de ses multiples dimensions :

multipartenaires, multi niveaux décisionnels, pluri activités, pluri processus et pluri technologies
?
- Est-il possible de construire un modèle concis et adapté au contexte d’évolution ? afin
de permettre aussi bien la conception d’une SC (dès sa naissance) et le pilotage de cette SC en
cohérence ?
- Comment élaborer un modèle structurant et modulaire afin de l’adapter au besoin de
chaque SC ? afin de donner le choix et la possibilité aux décideurs de sélectionner les activités
prioritaires afin de mener leurs actions ?
- Comment un modèle de pilotage de SC peut-il aussi aider à analyser la fiabilité des KPI
en relation avec les technologies 4.0 à développer ?
Pour répondre à ces questions, nous allons procéder de la manière suivante :

- Faire une analyse la plus exhaustive possible des modèles, audits, référentiels SC
existant afin d’en extraire les dénominateurs communs et pointer les manquants.
-Ambitionner au développement d’un modèle global, structurant, modulaire. Nous
l’appellerons le modèle de « référence » afin de proposer un outil d’aide à la décision dans la
conception et le pilotage d’une SC internationale.
L’utilisation d’un modèle de référence peut constituer de notre point de vue, une réponse aux
difficultés de conception et de pilotage de la SC. Ce modèle aura comme objectif non seulement
19
de permettre un positionnement, une priorisation des fonctions de la SC et une analyse de

progression des investissements dans les technologies de l’industrie 4.0.
Nous présentons dans le chapitre II, un état de l’art très détaillé de la modélisation en SC et les
modèles d’évaluation de la Supply Chain. Les résultats, analyses et critiques du chapitre II
déboucheront dans les Chapitre III et Chapitre IV sur une proposition de modèles de pilotage de
la conception, de l’exploitation et de l’évaluation de la performance d’une SC et une
méthodologie pour diagnostiquer le besoin des SC en technologies 4.0. Le chapitre V conclura
notre recherche avec une application auprès de la SC de PSA Maroc.
I.1.7 Conclusion :
Le chapitre I, qui se veut être un chapitre introductif, a été rendu nécessaire afin d e dénoter la
complexité de la SC et les impératifs qui l’entourent. Cette thèse se déroulant en cotutelle avec
le Maroc a clairement comme objectif d’analyser le secteur automobile sur lequel une étude de
cas sera menée chez PSA Maroc. Il était donc tout aussi important de comprendre les enjeux
d’une SC internationale telle que PSA Maroc afin de construire les développements futurs autour
de cette préoccupation, centrale dans cette thèse.
Les différents points ont mis en lumière les difficultés et les impératifs de la SC en termes de
challenges et d’enjeux, pour le pilotage et l’introduction de technologies de l’industrie 4.0. Notre
problématique de recherche émane clairement à partir de tous ce qui été étudié dans le chapitre
1. Les multiples questions de recherche auxquelles notre travail tente de répondre ont été
formulées et précisées afin d’aider le lecteur dans la compréhension de notre cheminement. Ces
questions représentent le fil rouge du sujet de thèse.
A chacun des prochains chapitres, des briques supplémentaires d’analyse, de synthèse, de

critique et de construction seront amenées. Ces descriptions aboutiront graduellement à la
construction du modèle de référence de la SC globale (conception, exploitation et évaluation), à
sa description avec des étapes méthodiques et son déploiement auprès d ’une grande SC
internationale, à savoir PSA Maroc.
La construction d’un modèle de référence pour la Supply Chain requiert : structuration,
exhaustivité, couverture, reproductibilité et duplicabilité afin de pouvoir être utilisable par un
maximum de décideurs, dans une multitude de fonctions et de départements avec un mode
exécutif clarifié et rigoureux. C’est le challenge du développement du modèle de référence
proposé dans cette thèse aux prochains chapitres.
20
Chapitre II. Etat de l’art : Modèles d’évaluation de performance de la Supply Chain
CHAPITRE II. ETAT DE L'ART : MODELES D'EVALUATION DE PERFORMANCE

DE PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
Sommaire
Introduction................................................................................................................................... 22
II.1 Les modèles d’évaluation de la performance.............................................................................. 22
II.1.1 Qu’est-ce qu’un référentiel ? ............................................................................................. 23
II.1.2 Le modèle AFNOR .......................................................................................................... 23
II.1.3 Le modèle ASLOG :......................................................................................................... 24
II.1.4 Référentiel EVALOG ....................................................................................................... 27
II.1.5 Référentiel SCM (Supply Chain Masters) .......................................................................... 28
II.1.6 La méthode GRAI............................................................................................................ 29
II.1.7 Le Modèle SCOR............................................................................................................. 30
II.1.8 Le modèle VRM .............................................................................................................. 33
II.1.9 Le Balanced Scorecards (BSC).......................................................................................... 34
II.1.10 Le Lean manufacturing ................................................................................................... 36
II.2. Méthodologie de choix de référentiels ...................................................................................... 37
II.2.1 Analyse, critique et synthèse ............................................................................................. 37
II.2.2 Approche d’évaluation de la pertinence des modèles : Etude préliminaire à l’élaboration d’un
modèle de référence ................................................................................................................... 40
II.2.2.1 Synthèse................................................................................................................... 42
II.3. ECOGRAI : modèle support à la méthodologie ......................................................................... 45
II.3.1 Fondement et évolution du modèle GRAI et de la méthode ECOGRAI ................................ 45
II.3.1.1 Description de la méthode ECOGRAI........................................................................ 45
II.3.1.2 Les travaux de recherche basés sur ECOGRAI............................................................ 47
II.4. Conclusion ............................................................................................................................. 48
21
Introduction
Après avoir positionné notre problématique au chapitre 1, nous allons dans ce chapitre parcourir
la littérature afin de faire émerger les modèles d’évaluation de performance les plus saillants sur
lesquels nous pourrions baser notre analyse de départ. Les fondements et les principes de modèles
existants peuvent constituer une base solide de réflexion initiale pour ensuite enrichier et
développer des évolutions possibles.
Les modèles d’évaluation de la performance sont considérés comme des outils de gestion qui
permettent d’évaluer l’existant d’un système afin d’orienter les changements stratégiques futurs.
Ce chapitre présente les différents modèles d’évaluation de la performance de la Supply Chain
globale. Dans un premier lieu, nous avons effectué une revue de littérature afin de trouver des
travaux de recherche sur la modélisation de la chaîne logistique globale. La majorité des sujets
ont traité la chaine logistique amont ou interne (gestion de stock, production dans (Lepori, 2013 ;
Estampe, 2011 ; Dumetz, 2018 ; Essafi, 2019). D’autres travaux comme (Gouiza, 2016 ; Morana,
2007 ; Ktari, 2017) ont traité plutôt de la logistique aval (transport), d’autres auteurs ont traité la
logistique amont seulement (l’approvisionnement comme Nouri, 2017 ; Bounou et al., 2019 ;
Tliche, 2020). Au-delà de ces exemples de littératures qui ont fractionné la supply chain en
amont, interne, aval, nous souhaitons dans notre travail étendre le périmètre à la totalité de la
supply chain.
Nous appelons supply chain globale l’ensemble des partenaires contribuant à la réalisation d’un
produit fini depuis les fournisseurs des fournisseurs jusqu’au client final. Dans ce contexte de
supply chain globale qui nous parait adapté à notre situation d’étude (supply chain automobile),
la question soulevée est « Comment évaluer la performance de la Supply Chain et comment
justifier le choix du modèle adéquat pour diagnostiquer la SC globale, modéliser ses processus
et mesurer sa performance à l’aide des indicateurs ? »
L’objectif de ce chapitre est de parcourir les différents modèles qui évaluent la performance
Supply chain et d’analyser leur manquants afin de faire évoluer ces modèles vers un modèle de
référence que nous souhaitons élaborer dans cette thèse. Ce choix s’inscrit dans l’optique
d’amélioration continue de la Supply Chain globale. Notre objectif dans un premier temps est de
sélectionner un modèle socle en adéquation avec nos hypothèses dans la mesure du possible, afin
de modéliser, analyser et évaluer la performance d’une SC. Evidemment, dans un second temps,
nous ferons évoluer le modèle socle retenu afin de construire autour un nouveau modèle de
référence d’une SC qui sera développé dans le prochain chapitre.
II.1 Les modèles d’évaluation de la performance
Selon la revue de la littérature (Ducq, 2007 ; Estampe, 2013 ; GRUAT LA FORME-CHRETIEN,

2007), il existe plusieurs méthodes qui permettent de mesurer la performance des grandes
entreprises industrielles, et plusieurs travaux ont été réalisés sur la modélisation de la chaîne
logistique. Parmi ces modèles, on peut citer les plus connus en logistique : le modèle SCOR
(Aspics, 2017), le modèle GRAI, le modèle de référence (EVALOG, 2007), le guide logistique
ASLOG (2006), et le VRM (Value Chain Group, 2012) ... Nous présentons en détails les
différents référentiels par la suite.
Ces modèles ont développé les concepts de la re-conception des processus d’entreprise et de
l'évaluation de performance (Nouri, 2017).
En effet, l’objectif d’une modélisation a pour but la description de l’état existant d’un processus
et l’état cible et de définir les différentes méthodes et solutions de gestion à adopter pour
22
concevoir ou piloter la structure de la Supply Chain (SC) en atteignant les meilleures

performances.
II.1.1 Qu’est-ce qu’un référentiel ?
Un référentiel est le choix opéré par une entreprise en retenant un modèle plutôt qu’un autre afin
de mener une analyse et un diagnostic. Dans cette thèse « référentiel » et « modèle d’évaluation »
se confondent. Pour qu’un diagnostic et une analyse soient possibles, il est nécessaire de
s’appuyer sur un référentiel. Un référentiel est un système d’évaluation constitué de critères et
d’éléments par rapport auxquels les mesures de l’entreprise diagnostiquée sont rapportées
(Fender, 2017).
Le référentiel permet de vérifier si les bonnes pratiques existent et le cas échéant, de permettre
la mise en œuvre et le déploiement de ces bonnes pratiques. Le déploiement peut concerner
l’ensemble des activités ou une partie de la SC.
S’ensuit alors la possibilité de mesurer la maturité de la SC, l'auto-évaluer et se comparer
(benchmarking) aux divers leaders du secteur. Avoir une certification reconnue par le secteur
peut également être l’attendu d’un diagnostic par rapport à un référentiel.
Dans ce qui suit, nous allons présenter les modèles d’évaluation de performance qui servent de
référentiel à certaines entreprises lors de l’évaluation de la SC. Nous allons procéder à une
description de chacun en mettant en avant les éléments clés nécessaires à notre analyse future.
Ensuite, nous ferons une analyse critique des manquants dans les modèles étudiés. En effet, il y
a des dénominateurs communs entre certains modèles et il y a également des singularités à
chacun. Notre travail consiste à analyser les éléments à retenir et le modèle socle qui nous servira
de base à l’élaboration du modèle de référence vers lequel nous aspirons à travers cette thèse.
II.1.2 Le modèle AFNOR
L’Association Française de NORmalisation est une organisation française élaborée en 1926.

Dans le modèle AFNOR (NF X50- 600), la première étape du modèle s’appuie sur une
présentation globale de « la fonction de la démarche logistique » et la définition des concepts,
des acteurs et de la logique. La démarche logistique se résume en sept grandes étapes de la vie
du produit : identifier, concevoir, développer, produire, vendre, soutenir et contrôler (figure II.1).
Le modèle AFNOR s’applique à plusieurs activités de la SC, son objectif est de décrire les
processus pour le soutien de la conception, la gestion et la mesure de performance. Le but de ce
document est de compléter le fascicule de documentation FD X 50-604 qui décrit et explique les
activités et les interfaces qui composent le processus logistique globale (Ducq et al., 2008).
La norme NF X 50-605 (AFN 2014) indique que : « les étapes du processus s’appliquent aussi
bien à des activités logistiques de biens que de services, dans les entreprises privées ou
publiques », à la santé, aux pouvoirs publics, ou à la défense (AFNOR NF X50- 600). Ce
référentiel s’appuie sur des objectifs stratégiques de l'entreprise fondés sur ses avantages
compétitifs. Ces objectifs logistiques se déclinent en leviers d'action et métriques pour évaluer et
atteindre ces objectifs. Ce modèle est destiné à servir de guide pour la création d'un tableau de
bord logistique et un tableau de bord de pilotage, qui évolueront au fil du temps et s'amélioreront
continuellement à tout égard.
Une modélisation de l’AFNOR est proposée par la figure II.1.
23
Figure II. 1 Le référentiel logistique AFNOR (Source : NF X 50-600)
La Démarche logistique est représentée dans la figure II.1, extraite de la norme NF X 50-600.
La Démarche systémique, la logistique, qu'elle soit « de flux » ou « de soutien », est à gérer tout
au long du cycle de vie du produit : il faut la prendre en compte dès l'identification des besoins,
la conception du produit et son développement. Elle doit être prise en compte dès la définition
des besoins, la conception du produit et sa production. À l'issue de ces trois premières étapes,
aucun flux réel n'a encore vu le jour, plus de 80 % du coût logistique du futur produit est déjà
fixé, par les choix réalisés en logistique amont. Le chapitre 1 de ce document AFNOR explique
ces opérations logistiques, qui sont encore très peu implantées dans les industries liées au début
du cycle de vie des produits. Au-delà du processus de planification classique de la production,
qui est maintenant assez bien reconnue et formalisé. Le chapitre 2 montre comment l’utilisation
de la théorie des contraintes, avec les APS (Advanced Planning & Scheduling Systems) rend la
réactivité de la gestion logistique progressive et très avancée. De manière inédite, le chapitre 3
présente un vrai processus de planification de la distribution. Si le PDP (Programme directeur de
production) est à ce jour maitrisé et mis en œuvre, le "PDD (Programme directeur de
distribution)" est encore largement non maitrisé.
Le service après-vente et le soutien (chapitre 4) complète l'aperçu du processus logistique, qui
doit être rationalisé dans son ensemble. Comme le suggère la définition de la chaîne logistique,
toutes les connexions, les sous-processus, doivent interagir entre eux, c'est le rôle du logisticien
de maitriser les interfaces. Pour ce faire, il emploie un outil privilégié qui est le système
d'information.
II.1.3 Le modèle ASLOG :
Le référentiel ASLOG (Association Française de la Supply Chain et de la Logistique) a été créé

en 1997 en se basant sur le référentiel mis en place par la société VOLVO dans les années 1990.
(Okar, 2017). L’ASLOG a développé un référentiel logistique pour évaluer l’aptitude d’une
Supply Chain, d’améliorer sa compétitivité et mesurer sa performance logistique. Dans tous les
secteurs étudiés (et pas que l’automobile dont elle est issue), ce modèle peut permettre une
intégration totale des partenaires externes de la SC : sous-traitants, fournisseurs, clients…etc.
24
L’objectif du référentiel l’ASLOG est de créer de la valeur ajoutée et favoriser la mise en œuvre
des démarches collaboratives. Il se compose de 140 questions issues de 10 chapitres :
management stratégie et organisation, logistique en conception, logistique, approvisionner,
produire, déplacer, stocker, vendre, logistique de soutien, retour et fin de vie, indicateurs de
pilotage et progrès permanent. C’est un catalogue de mesures et d’actions de progrès d’une
entreprise et un outil transversal pour assurer l’amélioration continue pour l’atteinte d’un niveau
d’excellence et mettre en place les bonnes pratiques de la logistique. Il s’agit de donner une
approche de structure des problèmes, de concevoir une gestion des processus clés, d’établir les
plans d’action afin de garantir un progrès continu et une qualité optimale (ASLOG, 2008).
Figure II. 2 Schéma des processus du référentiel ASLOG

Le référentiel logistique a pour but la mise en œuvre d'une structure d’approche des différents
processus de la chaine logistique et concevoir la méthode et de gérer les actions concernant ces
processus importants. En réalité on peut parler d’un modèle d’audit ou diagnostic pour lequel
des questions ont été formulées et les expérimentations établies par des logisticiens
professionnels de l’association. L'ensemble de ces questions sous forme de check-list peuvent
fournir une évaluation de la performance logistique de l’entreprise. L’utilisation de cet outil
nécessite une formation adaptée, présentée ci-dessus, et assurée par l’ASLOG.
L’organisme qui applique ce référentiel ASLOG peut recueillir les informations en faisant un
audit uniquement sur un nombre limité de processus du référentiel. Après, il peut accorder un
intérêt à ses relations avec les fournisseurs et les clients ainsi qu’aux ressources qui intéressent
le bon fonctionnement de la SC en abordant une démarche de progrès continu.
Le référentiel (ASLOG, 2009) propose huit indicateurs : Taux de services de fournisseurs, taux
de services clients, taux de fiabilité des prévisions de vente, taux de fiabilité des prévisions
d’achats, coût logistique, taux de service de productions interne, taux de rotation de stock, taux
de réclamations.
Les processus du référentiel de l’ASLOG :
L’ASLOG comme référentiel de la logistique considère que la gestion de SC couvre la totalité
des processus, du client au fournisseur et du fournisseur au client. Ces processus en nombre de
dix sont soutenus par différentes ressources (flux physiques, flux financiers, flux humains).
Chaque processus possède une définition détaillée avec des objectifs de performance logistique
impliqués.
25
Le processus Management, Stratégie et Planification : traite les éléments stratégiques de

l’entreprise : les responsabilités logistiques, le découpage par catégories, les objectifs et la
planification. Ce processus s’intéresse aussi aux aspects industriels et de distribution, financiers,
investissements, le capital immobilisé, les coûts et le reporting.
Le processus Conception et Projets : concerne la relation, la connaissance de la clientèle, et le
choix des moyens de production, de standardisation produit, son emballage et les façons possible
de le substituer. La capacité de l’entreprise à mette au point une approche globale et multicritère
des contraintes environnementales (évolutions radicales dans les modes de conception des
produits, une production et consommation plus durables, une activité optimisée d’un bureau
d’études, standardisation ou innovation, etc.) font partie de ce processus.
S’approvisionner : concerne le fonctionnement global des approvisionnements de l’entreprise.
L’audit se focalise sur les prestataires logistiques, les fournisseurs et la planification des
approvisionnements (développement de partenariats, choix des fournisseurs choix des
prestataires logistiques avals, recherche d’amélioration de service, de stocks, de coûts et de flux
logistiques). Il s’agit d’optimiser le service, la productivité, les niveaux de stocks et les coûts de
l’entreprise.
Produire : Les activités comme l’amélioration des objectifs de service, de stocks, de coûts
logistiques ainsi que la planification de la production sont au cœur du processus Produire.
Déplacer. C’est un processus de transfert de flux physique depuis la sortie du produit de
fabrication, son stockage jusqu’à sa distribution vers le client. Le questionnaire de l’audit
ASLOG se focalise sur le développement durable comme une approche globale. L’objectif est
de déterminer les flux de distribution et de transport, contrôler les opérations, et prévoir les
difficultés (par exemple avec les sous-traitants), etc.
Le stockage. Ce processus tend à gérer la prévention des moyens de manutention et de stockage
et ainsi de réduire le nombre de références (types, variétés). La normalisation des emballages est
aussi un objectif poursuivi.
Les ventes : Ce processus concerne les clients et leurs besoins et s’adresse aux prestations
fournies par l’entreprise. L’audit définit la relation avec les clients, la responsabilité et
l’engagement des partenaires.
Les retours : Ce processus traite la logistique inverse et des activités de maintenance inverse
selon différents aspects. Le référentiel encourage à mettre en place une politique d’amélioration
continue afin de réduire le nombre de retours et le service après-vente. Le questionnaire vise le
service mis à la disposition du client de même que la cohérence des indicateurs tenant compte de
la stratégie de l’entreprise en particulier le marché, les politiques clients et politiques produits.
Les indicateurs de pilotage : Le référentiel encourage la mise en place d’un ensemble
d’indicateurs synthétiques et détaillés.
Progrès permanent : cela concerne le dernier processus du référentiel, qui propose à l'entreprise
d’être certifiée aux normes ISO environnementales. Le questionnaire tient compte de
l’intégration continue des évolutions de l’environnement et la gestion des plans d’amélioration.
Dans le but de satisfaire ses clients en termes de coût, l’entreprise doit être capable de mettre en
œuvre un plan d’action.
26
II.1.4 Référentiel EVALOG
Le référentiel Global EVALOG est une fusion du référentiel EVALOG d'Odette et du référentiel
(MMOG) Materials Management Operations Guideline. Il a été développé par le groupe (AIAG)
Automotive Industry Action Group et par Odette International (Galia, 2007). Tout d’abord, il
faut savoir que ce référentiel a été élaboré par les constructeurs, équipementiers automobiles pour
le secteur automobile. Il définit point par point, les meilleures pratiques de l’industrie automobile
pour assurer une logistique performante et efficace. Il se présente sous forme d’un questionnaire
qui se compose de six chapitres dont quatre sont de types processus. Le calcul d’un score dans
un fichier Excel est ensuite établi. L’EVALOG a pour objectif d’aider les entreprises à concevoir
et mettre en œuvre un système logistique de classe mond iale. Il est très utilisé en Europe, et bien
que développé pour l'industrie automobile, il peut permettre une amélioration aux entreprises
d’autres secteurs utilisant les normes (ISO / TS) (MMOG, 2004).
Au niveau de la structure des questions, la recommand ation est basée sur six chapitres :
Stratégie et Amélioration : Le référentiel intègre le processus logistique dans le niveau
stratégique de l’organisme en y incorporant objectifs, des analyses et des plans d’actions.
Organisation : Le référentiel EVALOG préconise la maîtrise, le contrôle et l'amélioration des
conditions de travail. « Le personnel est la principale richesse de l'entreprise. Elle se doit de
garantir de bonnes conditions de travail » (Baumann, 2011).
Capacitaire et plan de production : Ce processus vise à comparer les ressources de l’organisme
avec les besoins de ses clients et en particulier le lien avec le cycle de vie des produits.
Relations avec les Clients : Cet axe évoque la gestion des emballages, y compris la quantité et
le contrôle de ce dernier afin d’éviter les gaspillages, ainsi que la stratégie de transport qui doit
être incluse dans la sauvegarde de l’environnement.
Maîtrise produits/process Dans cet axe, sont invoqués la gestion de la traçabilité, la gestion de
réduction des produits qui arrivent en fin de vie et la gestion des produits défectueux.
Relation avec les Fournisseurs : Dans ce processus on trouve les problématiques d’emballage,
le référentiel recommande « des emballages appropriés assurant le respect de l’environnement »
et les problèmes de transport qui doivent être « axées sur les problèmes d’environnement ».
Dans chacun des chapitres est abordé un certain nombre de sujets (thèmes) importants. Pour
chacun de ces thèmes, une ou plusieurs questions sont posées. Pour y répondre un certain nombre
de critères a été identifié, et c’est là le changement majeur par rapport au guide Odette.
A Travers les questions de ces chapitres, les sociétés peuvent évaluer leur performance
logistique et recevoir des conseils sur les ‘bonnes pratiques’ de l’industrie. Le but est de disposer
d’un document facile d’utilisation qui puisse être fréquemment utilisé entre les sociétés n’ayant
pas un entraînement spécifique à ces questions.
Quelques Applications :
Ce référentiel est adopté en Etats-Unis par certains constructeurs automobiles comme FORD,
Daimler-Chrysler qui évaluent tout nouveau projet sur les usines US. Il est adopté aussi en Europe
hors France, on cite les constructeurs automobiles allemands : BMW a utilisé en interne Evalog
et travaille actuellement sur la version mondiale, de même pour VW/AUDI, et Bosch a utilisé ce
27
référentiel en benchmark interne. Volvo prône aussi l’utilisation d’Evalog avec la quasi-certitude
d’utilisation du référentiel au niveau mondial (Atelier Logistique, 2004).
II.1.5 Référentiel SCM (Supply Chain Masters)
Le référentiel SCM (Supply Chain Master), conçu en 2007 couvre l’ensemble des fonctionnalités
du Supply Chain Management (SCM, 2011). Ce modèle, est considéré comme un guide qui
évalue la maturité logistique, ses forces et ses faiblesses. Il s’applique seulement aux Petites et
Moyennes Entreprises-Petites et Moyennes Industries (PME-PMI) de type fabriquant et/ou
distributeurs (multicanal) des produits de grande consommation (PGC). Il ne s’applique pas aux
filières de l’automobile. Il s'applique aussi à des entreprises de 10 à 250 salariés. Ce référentiel
se présente sous forme d’une roue logistique (figure II.3) qui se compose de 25 modules clés
commençant par la stratégie d’entreprise jusqu’à la mesure des performances en passant par les
différentes fonctions de la logistique, suivant la méthode d’amélioration continue PDCA (Plan,
Do, Check, and Act). Le SCM apporte une base solide de connaissances pour bien comprendre
les enjeux et le fonctionnement de la chaîne logistique. Une grille de maturité pour évaluer les
forces et faiblesses logistiques des entreprises sur une échelle de 0 à 4 (Rahoum, 2015) est
proposée. Ceci positionne la supply chain selon les cinq niveaux de maturité présentés ci-dessous
figure II.4.
Figure II. 3 La roue du référentiel Figure II. 4 les 5 niveaux de maturité : de la

SCM logistique non formalisée à la SC (Rahoum, 2015)
L’évaluation de la performance de l’entreprise se base sur les niveaux de maturité suivants :
Logistique non formalisée : Signifie que l’entreprise n’a pas encore défini la vision et les
objectifs de sa SC à long termes et ne tient pas compte des concepts de la SC. La logistique se
résume à des activités d’exécution. Les actions du processus logistique sont réparties (achat,
fabrication et vente).
Logistique fragmentée : La logistique se limite à gérer les stocks et exécuter des commandes.
La maitrise des risques n'est pas prise en compte.
Excellence Interne : Pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, une organisation
interne est mise au point et qui s’aligne avec les processus et les SI. La logistique et en particulier
la planification, l’exécution et la maitrise des flux d ’approvisionnement, de production et de
distribution sont les éléments traités.
Intégration Externe : L’entreprise met au point des fonctionnalités pour communiquer avec les
fournisseurs, les clients et même les distributeurs (grossistes). Le respect des délais est contrôlé.
28
Supply chain collaborative : Cette SC cherche à mettre au point (mieux, moins cher, plus vite et
écologique) et une amélioration de la performance de la SC globale en réalisant des synergies
inter-entreprises.
Démarche de SCM :
Pour aider les entreprises à détecter les erreurs logistiques, les consultants associés à Supply
Chain Masters, se déplacent dans les locaux des entreprises avec comme ordre du jour :
- Visite du site industriel et logistique.
- Cartographie de la Supply Chain.
- Audit des forces et faiblesses logistiques sur une échelle de 0 à 4.
- Etablissement du plan d’actions « Supply Chain Lean et Agile ».
- Formation aux « 10 règles d’or » de la Supply Chain qui se déroule après le diagnostic
SCM en présence de tous les membres de la direction générale afin de partager la même
vision de la logistique et des solutions de progrès à mettre en œuvre.
II.1.6 La méthode GRAI
La méthode GRAI (Graphe à Résultats et Activités Interrliés) est une méthode basée sur la
modélisation d’entreprise, développée à l’origine par le groupe de recherche GRAI du laboratoire
IMS anciennement appelé laboratoire LAPS d’automatique et de productique de l’université
Bordeaux 1. Le but du modèle GRAI est la conception ou la reconception des systèmes de
production (industriels ou de service) et leur structure de référence. La force de la méthode GRAI
réside dans sa capacité à fournir la possibilité de modéliser efficacement le système décisionnel
de l’entreprise. La méthode GRAI se focalise sur la partie décisionnelle (système de conduite) et
s’applique dans une optique générale d’amélioration des performances. La méthode GRAI
s’appuie sur une base théorique composée d’un modèle de référence (globalité et détails des
différents aspects de l’entreprise), des formalismes (représentations graphiques des concepts) et
d’une approche structurée (comment implanter).
Concepts et objectifs théoriques de la méthode :
Les concepts théoriques qui fondent la structure sont issus des théories de la décision (Simon,
1973), de (Le Moigne, 1977) et des organisations (Mintzberg, 2005). Comme objectif, les
méthodes de modélisation d’entreprise, en général, permettent la représentation du
fonctionnement de l’entreprise à l’aide de concepts. De telles méthodes doivent permettre de
décrire la stratégie industrielle, la structure, les fonctionnalités, l’organisation, et en particulier la
structure décisionnelle et les relations avec l’environnement. La méthode GRAI (Doumeingts et
Ducq, 2001) permet de :
- Chercher les améliorations de performance.

- Elaborer et implanter un système d’indicateurs de performance.
- Réaliser des études de Benchmarking (processus ou de l’entreprise).
- Gérer les connaissances (acquisition, mémorisation, réutilisation).
- De traduire la réalité d'un système de gestion de production à savoir le sous-système
décisionnel et informationnel d'une entreprise.
- De définir une structure de gestion appropriée à l'entreprise en intégrant les hypothèses
de fonctionnement et la correction des incohérences et dysfonctionnement détectées.
29
- De modéliser le flux décisionnels et d’information dans l’entreprise.

- De modéliser des processus selon différents points de vue dans le cadre d’un modèle de
référence.
- De visualiser un grand nombre de dysfonctionnements lors de la phase d’analyse.
- De se focaliser particulièrement sur l’analyse et la conception de systèmes décisionnels.
II.1.7 Le Modèle SCOR
Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) a été créé en 1996 par le Supply Chain
Council (SCC, 2017). Le modèle SCOR a pour objectif de déterminer un guide standard pour les
entreprises. Le modèle définit une démarche, des processus, des indicateurs de performance et
les bonnes pratiques pour mesurer, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain. Le modèle SCOR
décompose la chaîne logistique en six processus clés de management : Plan (planification),
Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour) et (Enable)
(SCC, 2017). La figure II.5 présente un modèle des différents processus de la SC selon SCOR.
Planification (Plan) : Ce processus correspond à l’évaluation des ressources
d’approvisionnement et à l’adéquation des capacités avec les besoins de la demande, le
regroupement et priorisation des demandes, la programmation de l’inventaire pour la livraison,
la production et les besoins en équipements.
Approvisionnement (Source) : est le processus qui regroupe les différentes étapes qui assurent
la mise à disposition des composants, des produits semi finis, la matière première ou services
dans le respect du planning notamment (Obtention de la commande, réception, contrôle des
matières, délivrance et autorisation du paiement des matières premières et des produits finis
achetés.)
Fabrication (Make) : Processus qui intègre l’ensemble des étapes de transformation du produit,
depuis la demande et réception du matériel, production, contrôle du produit fini, emballage et
finalement l’envoi du produit.
Livraison (Deliver) : Processus qui regroupe l’ensemble des étapes depuis la préparation des
commandes clients, gestion de stock des produits fini, choix du transport...jusqu’à la livraison du
produit avec respect des délais.
Gestion des retours (Return) : Regroupe l’ensemble des activités de pilotage de la procédure
de retours des produits défectueux. C’est un processus composé des fonctions d’autorisation, de
planification, de réception et la vérification des produits défectueux.
Au-delà de sa décomposition intéressante en processus, SCOR offre la possibilité de transposer
le modèle à tout type de fabrication afin que la majorité des entreprises puissent se reconnaitre et
en faire l’usage. Les processus sont spécialisés selon les 3 types de fabrication : fabrication à la
commande (MTO) fabrication sur stock (MTS), et conception à la commande (ETO). En outre,
SCOR inclut un processus supplémentaire de support (Enable). Ce processus concerne les
exigences légales, les règles commerciales, la gestion des risques, les ensembles de données, les
réglementations contractuelles et commerciales. Pour chacun des processus de base, sont basés
sur la gestion des performances de la chaine logistique, l’ensemble des taches pour la réalisation
des processus opérationnels.
30
Figure II. 3 Schéma des processus logistiques du modèle SCOR. 12(SCC, 2017)
Le modèle SCOR est utilisé aussi bien pour décrire des SC très simples ou très complexes en
utilisant un ensemble commun de définitions. Par conséquent, des entreprises industrielles
disparates peuvent être liées par la description de la profondeur et de la largeur de presque toute
la chaîne logistique (Aspics, 2018).
(Ktari, 2017) précise que l’utilisation du modèle SCOR au sein de l’entreprise, se fait par une
analyse de ses processus actuels « as is », et une comparaison avec les processus préconisés par
le modèle. Ensuite, SCOR propose les meilleurs pratiques et les indicateurs de performance afin
que les entreprises adaptent les processus souhaités « to be » aux besoins d’organisations.
Structure du modèle SCOR

Le référentiel SCOR pour objectif d’optimiser des processus logistiques de l’entreprise,
accompagnée d’une méthode constituée de trois niveaux de détail de processus.
Le niveau 1 définit les différents processus (Plan, source, make, deliver et return), la mesure de
leur performance et les exigences concurrentielles nécessaires.
Le niveau 2 définit la configuration des stratégies de la supply chain, et décompose chaque
élément en tâches.
Le niveau 3 Concerne les processus métier et les caractéristiques des systèmes utilisés pour gérer
les commandes d’achat, les commandes client, les autorisations de retour, les
réapprovisionnements et les prévisions.
Les détails du processus du niveau 4 ne sont pas contenus dans SCOR mais doivent être définis
spécifiquement par conque entreprise pour implémenter des améliorations et gérer les processus.
Il en relève de la spécificité locale à chaque entreprise est laissée à l’appréciation de l’équipe
interne dans le groupe concerné.
Le modèle SCOR propose dans chaque niveau de décomposition un ensemble d’indicateurs de

performances. (Wong & Wong, 2008) mentionnent dans leurs travaux que les entreprises
adoptant SCOR bénéfice d’un format standard qui facilite la communication et permet ainsi
d’opérer des Benchmarking.
31
Figure II. 4 Les niveaux du référentiel du modèle SCOR (Supply Chain Council, 2017)
Utilité du modèle SCOR dans la mesure de performance

Le modèle SCOR, puissant et flexible est essentiellement une série de définitions de processus,
de compétences et de pratiques de premier plan nécessaire pour une bonne maitrise des processus
interne à l’entreprise et des métriques permettant la mesure de la performance et de la maturité.
Cette structure de modèle s’avère être intéressante pour notre étud e et nous permettra de créer
une base de données basé essentiellement sur ces processus et indicateurs. Pour faciliter la
détection des écarts et des dysfonctionnements, des attributs de performance peuvent être d’un
éclairage certain.
Un attribut de performance est un ensemble de mesures utilisé pour évaluer un axe donné défini
dans une stratégie. Selon (Lamghari, 2017) le modèle SCOR propose un tableau de pilotage qui
se compose par des attributs qualitatifs pour mesurer la performance de la SC. Ce modèle
identifie cinq attributs de performance essentiels de la supply chain (APICS, 2017 ; SCC, 2017)
comme indiqué ci-dessous dans le tableau II.1 :
- Fiabilité : Performances de la distribution.
- Réactivité : Délai d’exécution des commandes.

- Flexibilité : flexibilité aux variations de commande
- Coûts : Coûts logistique et des produits vendus
- La gestion des actifs : Flux financiers et fond de roulement
Tableau II. 1 Indicateurs de performance du niveau 0 (Supply Chain Council, 2017)

Clients Internes
Indicateur niveau 0 Fiabilité Réactivité Flexibilité Coûts Actifs

Performance de ✓
livraison
Taux de satisfaction ✓
commandes
32
Temps de réponse ✓ ✓
Flexibilité de la ✓
production
Coût total logistique ✓
Productivité en ✓
valeur ajoutée
Cout des retours ✓
Temps de cycle cash ✓
to cash
Nombre de jours en ✓
stock
Rotation des actifs de ✓
la Supply Chain,
La prise en compte de ces attributs permet de comparer une entreprise qui choisit stratégiquement
d'être un fournisseur à faible coût à une organisation qui choisit de rivaliser sur la fiabilité et la
performance.
Différentes industries pour différentes applications ont utilisé le modèle SCOR. Parmi les
objectifs principaux du modèle SCOR nous pouvons citer en priorité l'exploitation de ses
indicateurs de performance et du « benchmarking » associé. Ce dernier permet aux entreprises
de faire une comparaison efficace avec le marché dans lequel elles évoluent. (Sandarkani, 2018).
II.1.8 Le modèle VRM
Le « VRM-Value Reference Model » est développé et publié par le consortium « Value Chain
Group (Value Chain Group 2012) ». Il permet de classifier les processus de l’entreprise
développés par Value Chain Group. Dans le cadre du VRM, l’entreprise classe ses processus en
trois domaines du premier niveau : Gouverner, Planifier et Exécuter la valeur, afin d’encourager
l’efficacité et l’optimisation des processus. Les deux catégories "Gouverner" et "Planifier » de
niveau 1 sont formées de quatre domaines de niveau 2 qui créent une vision intégrée de la chaîne
de valeur (supply chain globale), le développement de produits, le réseau de partenaires, la chaîne
logistique et le développement de relations avec les clients.
La catégorie Exécuter se compose de neuf domaines :

- Marché et Recherche et Développement qui correspondent au développement de
produits de la catégorie Gouverner et Planifier,
- Acquérir, construire et réaliser qui coïncident avec la chaîne de valeur de Gouverner et
de Planifier,
- Marque, vente et soutien qui correspondent aux relations avec les clients de catégorie
Planifier et Gouverner.
Dans la continuité des modèles SCOR et VCOR (Efendioglu, 2012), l'accent est mis sur les
processus de la SC, du fournisseur au client, suivant une approche hiérarchique, stratégique,
tactique et opérationnel, d'actions et de tâches. (Figure II.7)
33
Figure II. 5 Les niveaux du modèle VRM (Weilkiens,2016)

Le niveau stratégique : Les processus stratégiques planifier gouverner et exécuter sont situés au
plus haut niveau. À ce stade de processus, on doit prendre une décision pour établir une
conception d’une chaine de valeur afin d’obtenir un avantage concurrentiel.
Le niveau tactique : le niveau tactique vient après le niveau stratégique. À ce niveau les
processus permettent la mise en place du plan stratégique, par exemple, l'externalisation des
activités.
Le niveau opérationnel est le dernier niveau des processus. Ce niveau est le plus détaillé dans le
VRM et décrit les étapes concrètes, comme l'acceptation et la vérification de la commande dans
le processus tactique d'approvisionnement par exemple.
Le VRM a fourni un guide pour la modélisation, la conception et l'évaluation de performance
des entreprises, mais reste axé sur les mesures de performance, les processus et les indicateurs
financiers classiques.
II.1.9 Le Balanced Scorecards (BSC)
Le BSC a été conçu par (Kaplan et Norton, 1992) pour fournir un système de mesure de le
performance stratégique aux dirigeants d’entreprises. Cet outil propose un nombre limité
d’indicateurs en relation directe avec ses objectifs stratégiques (Ouologom et sekou, 2020). Le
BSC vise à compléter les indicateurs de performances financieres par des indicateurs
fonctionnels (vision client, etc..) dans une approche volontairement équilibrée.
34
Figure II. 6 Le modèle Balanced Scorecard (Baglin, 2013)

Pour ce faire, le BSC propose une architecture originale, incluant une vision en quatre micro-
domaines en interrelation qui peuvent être contrôlés.
Perspective financière : Elle permet de traduire les attentes des actionnaires et intègre les
indicateurs de rentabilité et de développement de valeur. Cet axe est le plus regardé pour aider
l’organisme dans sa croissance future. Il pose la question suivante : Qu’attendent les actionnaires
du point de vue de la performance de l’entreprise et Quel est le résultat financier.
Perspective clients : Elle traduit la manière dont les attentes des clients sont satisfaites en
fonction des différents attributs qui caractérisent ces attentes. Ce volet permet de connaître
l’image que la SC projette sur son marché. Ce niveau offre une réponse à la question : Quelle est
la performance de l’entreprise au sens des clients et son succès en termes de clientèle.
Perspective des processus internes : Elle se caractérise par les principaux systèmes de gestion et
de pilotage aux diverses fonctions de l’entreprise. Elle évalue le degré de réactivité de la supply
chain, en termes de capacité à faire face à l’exigence des besoins des clients finaux. Ce domaine
est la condition retenue pour une amélioration des processus et une assurance de les maîtriser. Il
permet à répondre aux questions suivantes : quels sont les avantages internes de l’entreprise ?
Quelles sont les processus à maitriser ?
Perspective innovation et croissance : Elle permet de faire le point sur la capacité de la SC de
mettre de nouveaux produits sur le marché et la mise en place de nouveaux processus. Elle fait
aussi le point sur la motivation des employés et la capacité du système d’information.
Les 4 axes, sont caractérisés par des objectifs et des indicateurs de performances « KPI ». Une
proposition simple d’une liste d’indicateurs est présentée ci-dessous dans le tableau II.2 :
Tableau II. 2 Les indicateurs de performance du modèle BSC (Baglin, 2013)
Perspective financière Perspective clients Processus internes Innovation &

croissance
-Coûts directs -Livraison dans les -Respect du plan de -Cycle de développement
d’acquisition délais promis. production des nouveaux produits.
-Coûts directs de -Délai de traitement -Cycle de fabrication et -Plan de progrès en
fabrication des commandes de livraison moyen Développement Durable
-Coûts directs de clients -Suivi des erreurs de -Nouveaux contrats de
distribution et de -Taux de conformité prévision (lien avec le collaboration et plans
transport et de qualité des taux de service client) d’amélioration signés et
-Coût de stockage (tous livraison -Taux de couverture des suivis
les niveaux) / BFR stocks (produits finis) -Nombre de nouveaux
-Maitrise des divers projets acceptés
risques opérationnels, -Economies de
RSE, juridiques. conception par co-
développement avec les
fournisseurs.
-Valorisation du capital
immatériel (Selon les
principaux constituants
SC).
35
II.1.10 Le Lean manufacturing
Le Lean Manufacturing est une approche très connue qui a émergé dans les années 50 par Taiichi
OHNO puis Shigeo SHINGO ingénieurs à Toyota. Ohno a créé les concepts de « Pull system »,
« d’élimination des gaspillages » et de « juste à temps » qui constituent le Toyota Production
System (TPS). L’objectif majeur du TPS est l’amélioration du rendement de production en
éliminant les mudas tout en conservant en ligne de mire « la valeur client » autour de laquelle se
construit toute la chaine. L’application du TPS avait commencé après la deuxième guerre
mondiale, et a attiré l’attention des industries au japon qu’au cours de la première crise pétrolière
de 1973 (EL GAMOUSI, 2016) puis a été adopté par les USA après la parution de l’ouvrage de
(Womack ,2010), Le système Lean est alors né.
Le Lean est un système qui tend à exclure toutes sources d’inefficacité des chaînes d e valeur et
à satisfaire les exigences clients. Il a pour but d’optimiser les coûts, les délais de livraison et la
qualité, tout en considérant la sécurité du personnel et l’ergonomie au poste de travail. Pour
aboutir à un tel objectif, il est préférable d’agir sur les 3 sources d’inefficacité : Les gaspillages,
la flexibilité et la variabilité.
Selon (Okar, 2017) le Lean recommande l’utilisation d’un ensemble de techniques (Kaizen, Six-
Sigma, SMED,5S,) qui vise à réduire les gaspillages comme les stocks intermédiaires, temps
d’attente, non qualité, et l’amélioration des flux physiques avec une vision processus (Takt Time,
Kanban). On peut identifier sept familles de gaspillages : mouvement, rebuts, surproduction,
transport, attente et processus, surstockage ou stocks inutiles.
Dans la littérature plusieurs travaux de recherche cités ont appliqué le Lean pour l’amélioration
continue dans divers secteurs comme l’industrie automobile (Arlinghaus, 2020), l’électronique
(Silva & al 2019 ; Zijin &Yan, 2020), l’environnement (Garza-Reyes, 2018), le domaine
hospitalier et l’aéronautique (Amrani, 2019).
Bhasin (2015) présente dans son livre, environ 52 outils de Lean Manufacturing et analyse 25
des outils essentiels appliqués dans l’industrie.
Une analyse bibliographique de (Possik, 2019) cite les outils de Lean qui sont très appliqués dans
les différents secteurs D’après le tableau II.3 les outils de stratégie, 5S et VSM Kanban/Pull sont
les outils fortement utilisés. Ces techniques sont fréquemment utilisées dans le processus de
production et aussi les processus d’approvisionnement la distribution.
Tableau II. 3 Application dans différents secteurs (Possik, 2019)
36
II.2. Méthodologie de choix de référentiels

Dans cette section, nous allons analyser les modèles précédents et apporter un regard distancié
par rapport à leurs contributions et leurs insuffisances dans la représentativité de la SC.
Ensuite nous allons élaborer une étude comparative concernant les visions des modèles qui
mesurent la performance en l’occurrence SCOR, ASLOG, EVALOG et SCM. Cette étude a pour
objectif d’éclairer sur le choix du référentiel. Après pour clarifier la singularité de chaque modèle
et les éléments communs entre modèles, nous proposons à la fin de cette section une grille
synthétique qui résume l’ensemble du choix des modèles qui peut accompagner les décideurs en
fonction de leurs besoins (secteur, processus, SC international ou locale).
II.2.1 Analyse, critique et synthèse
Nous procédons dans un premier temps à une analyse bibliographique des auteurs qui ont déjà
tenté de saisir les similitudes et les points communs entre les modèles existants.
D’après (Okar, 2017), on peut classer les systèmes de mesure de performance en deux types.
L’une générique qui s’applique pour toute entreprise comme BSC et SCOR, alors que l’autre
serait contextuel (dédiée dans le cas où les indicateurs sont mis en œuvre pour une entreprise, en
tenant compte son contexte général) comme le modèle ECOGRAI et le QMPMS (Quantitative
model performance measurement system) (Suwignjo et al., 2000).
(Berrah, 2007) affirme que la majorité des systèmes de mesure de performance (SMP) qui
existent dans la littérature sont des cadres conceptuels logiques dont le but est de relier les
objectifs stratégiques qui affectent les niveaux tactiques et opérationnels. On peut citer un
ensemble de SMP comme ECOGRAI, system measurement analysis and reporting technique
(SMART), SCOR, Activity based costing/activity-based management (ABC/ABM), Balanced
37
scorecard (BSC), Process performance measurement system (PPMS), Quantitative mod el

performance measurement system (QMPMS).
Certaines études comparatives en Supply Chain (Estampe et al., 2013 ; Akyuz et Erkan., 2010)
comparent 16 modèles de mesure de performance de supply chain. Les critères choisis pour
comparer sont : le niveau de maturité de la supply chain, le niveau de décision, les types de flux,
le type d’analyse, la contextualisation, le capital humain, les facteurs de qualité, et la d urabilité.
D’après cette étude, les auteurs concluent que le modèle SCOR est le seul modèle qui a donné
satisfaction pour tous les critères choisis.
(Rahoum, 2016) a combiné deux modèles d’analyse, de mesure et d’évaluation les plus connus
en supply chain (EVALOG et SCM). Le modèle proposé permet d’évaluer la maturité logistique
de ces équipementiers, limité à une logistique fragmentée et non formalisée.
(Paché, 2007) et (Morana, 2000) ont proposé la combinaison des modèles BSC et WCL (World
Class Logistics). Le modèle WCL identifie plusieurs problèmes de manque de performance et
d’écarts d’intégration. Sa structure permet d’analyser les niveaux d’accomplissement de
l’organisme dans les quatre domaines de compétences eux-mêmes réparties en capacités. Le
modèle WCL s’appuie sur un diagnostic comprenant 68 questions (Fender, 2016).
Toujours au niveau comparatif, une étude a été réalisée dans le cadre d’un projet de recherche
par (Cabana, 2004), en se basant sur la compréhension des modèles SCOR et GRAI. Chacun des
modèles, avec une approche différente, permet la modélisation partielle ou complète de la chaîne
logistique. Afin de choisir un référentiel il est intéressant de discuter en profondeur leurs
similarités et différences. La compréhension des modèles SCOR et GRAI aidera à observer les
forces et les faiblesses de chacun. Il nous faut maintenant analyser ces forces et faiblesses afin
de choisir le modèle socle que l’on pourrait enrichir dans notre étude.
Le modèle SCOR inclut tous les éléments d’une SC, du fournisseur du fournisseur au client du
client. Ceci inclut toutes les interactions entre un fournisseur et son client, de l’entrée de la
commande au paiement de factures.
Dans son étude, (Cabana, 2004) montre que le modèle SCOR n’inclut pas les processus de
marketing et de vente, les processus de développement des technologies, les processus de
conception des produits et des procédés de fabrication et les processus de support à la clientèle
une fois la commande complétée. Ces points manquants, venant de la définition d’une SC au sens
de SCOR, constituent pour nous un point de vigilance afin d’amener un modèle de référence
ambitionnant une exhaustivité maximale mais réalisable.
38
Tableau II. 4 Comparatif du modèle SCOR et GRAI (Cabana, 2004)
Il en ressort que le modèle GRAI permet la modélisation de l’entreprise en entier et de tous ses
processus et/ou fonctions tandis que le modèle SCOR se concentre surtout sur la chaîne
logistique. Cette restriction de périmètre de modélisation dans SCOR est un point critique à
combler. De plus, le modèle SCOR n’aborde pas spécifiquement les processus de formation, de
qualité, de technologie de l’information et d’administration lorsque ces derniers ne touchent pas
la chaîne logistique. Il ne prend pas non plus en compte la gestion des ressources humaines ni les
aspects développement durable.
Dans ces premiers éléments comparatifs, nous percevons déjà de subtiles manquants dans les
modèles existants. Ceci laisse préfigurer de la nécessité de compléter, enrichir et construire un
modèle de référence plus enrichi.
Pour approfondir notre étude, nous avons souhaité comparer 8 modèles d’évaluation (tableau
II.5) qui se distinguent en : Type 1 : Les référentiels orientés sur l’analyse interne de l’entreprise
(intégrant les mesures de la performance organisationnelle comme (SCM, ASLOG). Type 2 : Les
référentiels qui ont une vision plus large de la Supply Chain comme SCOR (du fournisseur du
fournisseur jusqu’à client du client) en intégrant les aspects financier, décisionnel, sociétal de la
performance. Cette étude fait la démonstration importante de manquants. Certains leviers sont
complétement occultés dans des modèles et un peu trop approfondis dans d’autres. Les leviers
comme le développement d’une vision processus et le levier d’indicateurs sont présentés dans la
majorité des modèles, cependant la vision « décisionnelle » n’est pas perceptible, voire
inexistante. Le modèle GRAI, faisant exception, nous considérons ce levier aussi important que
la vision processus et l’élaboration d’indicateurs.
Pour les niveaux décisionnels, les deux modèles VRM et GRAI présentent une décomposition
de processus suivant une approche hiérarchique, stratégique, tactique et opérationnel. Les autres
modèles s’appuient uniquement sur 2 niveaux décisionnels maximum. Par ailleurs, concernant
l’analyse des flux, nous constatons que l’AFNOR et SCOR caractérisent la SC par l’ensemble
des trois flux (physique, information et financier). Le reste des modèles ne traite que deux flux
(flux information et financier) comme dans les modèles VRM, ASLOG et le BSC. Au niveau du
benchmark, la majorité des modèles d’évaluation de performance comme SCOR, EVALOG et
39
BSC constitue aussi des outils de benchmarking aux niveaux interne et externe ayant pour
objectifs de s’inspirer des meilleures pratiques (Best practices) et s’alignent sur les meilleures
entreprises.
Tableau II. 5 Comparaison des modèles d’évaluations de la SC

Critères de SCOR AFNOR SCM ASLOG BSC EVALOG GRAI VRM
comparaison
Industrie ▪
PME ▪
Secteur
Tous les ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
secteurs
Distribution ▪ ▪
Processus ▪ ▪
Modélisation
Décisionnel ▪
Indicateurs ▪ ▪ ▪
Niveau ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
décision
Niveau
stratégique
Niveau ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
nel
tactique
Niveau ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
opérationnel
Flux physique ▪ ▪
Flux d’ analyse
Flux ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
information
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Flux financier
Interne ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Bench
mar-
king
Externe ▪ ▪ ▪
II.2.2 Approche d’évaluation de la pertinence des modèles : Etude préliminaire à

l’élaboration d’un modèle de référence
Dans le but d’évaluer la contribution des différents modèles à l’évaluation de la SC globale et la

possibilité offerte par chacun pour le diagnostic de la SC, nous proposons de comparer leurs
visions par un calcul de ce que l’on a qualifié de « Indice de contribution » vis-à-vis des cinq
processus du modèle SCOR et de déduire la pertinence du modèle pour la logistique globale.
En effet, les processus du modèle SCOR sont fidèles à une représentation étendue d’une SC.
Nous avons communément décidé d’utiliser ces 5 macro processus qui sont transposables à
n’importe quelle SC et à tout secteur d’activité.
Nous définissons comme « indice de contribution » à un processus une évaluation qui qualifiera
le nombre de fois où les questions et les axes d’un modèle contribue à la réalisation du processus
étudié. Les deux modèles choisis sont le référentiel SCOR qui est composé de cinq processus
(plan, source, make, deliver, return) et le référentiel EVALOG qui se base sur six chapitres
suivants :
40
1. Stratégie et Amélioration
2. Organisation du Travail
3. Capacité et plan de production
4. Interfaces clients
5. Maitrise Produit / Process
6. Interfaces fournisseur
Le tableau II.6 représente les résultats du calcul de l’indice de contribution de chaque question
EVALOG à la réalisation des cinq processus SCOR selon les chapitres de l’EVALOG. Les
résultats sont présentés sous forme de pourcentages qui montrent que les activités logistiques en
amont et en production sont les activités dominantes. 30.56% des questions retrouvées dans
EVALOG couvrent les aspects liés au processus Planification (Plan) en général. Le processus
production est le processus le plus couvert L’indice de contribution de EVALOG au processus
Make est de 27,78% (valeur supérieure à 22,22% de Deliver et 19,44% de Source). Le processus
Deliver et Source sont équi probables et à moindre considérations que la production (19,44 % et
22,22 %). C'est pour cette raison que le référentiel EVALOG est estimé comme un modèle
intéressant et levier pour l'amélioration continue des processus logistiques existants au sein d'une
entreprise de production en particulier l'industrie automobile.
Processus Indice de
SCOR contribution
Plan 30.56%
Source 19.44%
Make 27.78%
Deliver 22.22%
Return 2.78%
Tableau II. 7 Indice de contribution Tableau II. 6 Graphe d’Indice de

selon les processus SCOR contribution EVALOG à SCOR
Le travail d’analyse de pertinence via le calcul de l’indice de contribution a été déroulé sur les
autres modèles également. L’objectif étant de prodiguer un synoptique pour opérer un meilleur
choix. Les résultats sont présentés ci-dessous dans le tableau II.8. Cette étude constitue une
première aide à la décision afin d’orienter le décideur sur le choix du modèle adéquat selon les
priorités données dans la SC considérée (logistique amont, production ou logistique aval). Ce
résultat vient en appui pour consolider les résultats des travaux publiés dans (Dartevelle, 2016).
- SCM : le modèle SCM se concentre surtout sur le processus management avec un
pourcentage de 56%, il domine la partie stratégie de l’entreprise, suivi par la logistique
aval d’un pourcentage de 28% qui englobe la gestion de la distribution et les livraisons,
et une logistique interne de 12%. On observe un faible pourcentage de la production
amont de 4% par rapport aux autres modules du modèle SCM.
- ASLOG : Ce modèle traite en premier lieu le processus de management avec un

pourcentage assez important de l’ordre de 41 %, en deuxième lieu, la logistique aval est
de 27%, pour laquelle le référentiel se focalise sur la détermination des flux de de
distribution et de transport. En troisième lieu, le questionnaire couvre la logistique
interne par une valeur de 22% et la production amont avec 10%.
41
Tableau II. 8 Classification de SCM selon les types de processus

Graphe de classification selon les processus Commentaires
Classification du modèle SCM entre les types de

Le chiffrage montre que
processus
l’audit logistique ou le
SCM se concentre
4% particulièrement sur
12% 28%
l’aspect management,
56 %
suivi par le processus
aval.
Logistique aval Management Logistique interne Production amont
Classification du modèle ASLOG entre les types de

processus ASLOG révèle
également la priorité
10% 27% donnée au management
22% en premier lieu (41%).
41%
Logistique aval Management Logistique interne Production amont
II.2.2.1 Synthèse
Plusieurs modèles d’évaluation de performance de la SC et de modélisation de la SC existent

dans la littérature scientifique et la littérature industrielle. Ces modèles conceptuels représentent
des références d’usage pour plusieurs entreprises afin de mener des audits et se positionner dans
le contexte concurrentiel. Par ailleurs, l’objectif de ce chapitre a été, non seulement de définir les
modèles retenus pour l’étude mais également d’observer, scruter et analyser leurs spécificités,
leurs apports dans les axes essentiels de la SC. On peut remarquer également que nombreux sont
les modèles développés pour de grandes entreprises type automobiles.
Toutes ces approches insistent sur la nécessité d’analyser toutes les fonctions de la SC depuis
l’approvisionnement jusqu’à la distribution des produits (et même la logistique de reprise). Elles
soulignent toutes, par ailleurs, l’aspect fondamental des fonctions transverses (planification
notamment) et des fonctions de relation aux clients (marketing, responsabilité écologique…).
Pour clarifier la singularité et l’apport de chaque modèle, nous avons souhaité apporter une
lecture rapide, synthétique dans le tableau synoptique qui suit. L’ensemble de ces modèles est
représenté dans le (tableau II.9). Le choix des modèles peut être fait par les décideurs en fonction
de leurs besoins pour une SC internationale ou une logistique locale. En analysant les différents
modèles et en les rattachant à nos préoccupations dans le cadre de cette thèse, nous pouvons
statuer aux regards de nos analyses que les modèles GRAI et SCOR s’avèrent les plus adaptés.
42
Pour approfondir encore plus l’analyse et départager les deux modèles, nous pouvons rajouter un
autre élément impératif dans le pilotage d’une SC qui est l’aspect décisionnel, incluant le
management de la relation clients, la gestion commerciale, la responsabilité sociétale, les
ressources humaines et autres aspects que nous détaillerons et qui, malheureusement ne figurent
pas clairement dans le modèle SCOR. A cet égard, SCOR se révèle être un outil structurant,
puissant mais pas suffisant en termes de couverture décisionnelle. Nous souhaitons proposer un
modèle de référence avec un enrichissement de ce modèle. Cette argumentation nous mène
indubitablement vers le modèle GRAI complété par la méthode ECOGRAI. Ce modèle
représente pour nous le modèle socle à partir duquel nous allons débuter notre construction.
43
Tableau II. 9 Synthèse et comparaison des modèles étudiés.
Type de la logistoque Domaine

Référentels Définitions Type Secteur d’activité Fléxibilité Structure Management et Amont Interne
d’entreprise et recommandation
Aval Local International
pilotage (achat et Approvisionnement) (Production) (Distribu
-tion)
Supply chaine Masters : PMI et PME Tous les secteurs d'activité Méthode simple et Structuré par la Roue de la Supply Chain. Il se
un réseau d’experts (Petites et (agroalimentaire, efficace. compose de 25 modules clés. Commence de la
SCM spécialisés dans l'audit, moyennes habillement, bâtiment, stratégie d’entreprise jusqu’à la mesure des
le conseil, la formation entreprises). équipement de la maison, performances en passant par les différentes
et le coaching en Supply Les entreprises de meuble, édition, multimédia, composantes de la logistique.
Chain Management. 10 à 250 salariés. luxe, mécanique,
électronique, plasturgie,
chimie, distribution, santé,
emballages ...)
C’est un référentiel fait Très grandes Secteur de l’automobile Un document La recommandation est basée sur six chapitres
EVALOG par l’automobile, il se entreprises facile d’utilisation :
présente sous la forme qui puisse être 1. Stratégie et Amélioration
d’un fichier Excel fréquemment 2. Organisation
(Questionnaire) utilisé entre les 3. Capacitaire et plan de production
Sociétés sans 4. Relations avec les Clients
entraînement 5. Maîtrise produits/process
spécifique. 6. Relation avec les Fournisseurs
Une démarche, des Très grandes Tous les secteurs d'activité Méthode facile Cinq processus: Planifier, Approvisionner,
SCOR modèles et des entreprises (agroalimentaire, et efficace Fabriquer, Distribuer, Retourner.
indicateurs pour habillement, - Le modèle SCOR est un référentiel mondial
représenter, bâtiment, équipement de la a pour finalité l’optimisation des processus
diagnostiquer et évaluer maison…) logistiques au sein de l’entreprise
sa supply Chain.
Un catalogue de Grandes Tous les Secteurs Méthode plus Constitué de 10 chapitres principaux avec 125
mesures et d’actions de entreprises (plus d’activité lourde et plus questions, c'est un outil transversal pour
progrès de l’entreprise de 500 (agroalimentaire, complexe assurer l'amélioration continue, atteindre le
personnes) habillement, niveau d'excellence, et mettre en place les
batiment, bonnes pratiques de la logistique.
ASLOG équipement
de la maison…)
Une méthode de Grandes et très Secteurs de production Méthode simple et Une grille de modélisation qui présente les
modélisation des grandes efficace différentes fonctions de l'entreprise et les flux
entreprises pour le but entreprises. informationnelles et décisionnelles entre les
GRAI de la conception ou centres de décision.
reconception des
structures et flux de
travail.
La norme a pour Toutes les A l’ensemble de la chaine Le processus logistique

AFNOR objectif de entreprises logistique se déroule tout au long
definir les concepts, les publiques et du cycle de vie du produit
acteurs de la supply privées suivant sept étapes : identifier, concevoir,
chain ainsi que la développer, produire,
logique de la demarche vendre et distribuer, soutenir, et maitriser
logistique.
« Reference system selection methodology for evaluation of downstream logistics performance: Case of the automobile
industry in Morocco ». (JMOCL2018, Nov14, Settat, MAROC) Auteurs : Y. ELKIHEL, A. AMRANI, Y. DUCQ, D. AMEGOUZ).
44
Chapitre III. Proposition du modèle PERFLOG pour le pilotage de la conception de l’exploitation de la Supply Chain
II.3. ECOGRAI : modèle support à la méthodologie

A l’issue de l’analyse précédente et après avoir parcouru les divers modèles d’évaluation de la
SC, il en est ressorti que la méthode ECOGRAI constituait un socle intéressant vue
l’exhaustivité rendue possible au regard des autres modèles souvent limitatifs par certains
aspects. Nous présentons les éléments clés de ECOGRAI dans cette section (fondements et
recherches). Ces briques de bases sont capitales avant de développer la construction du modèle
de référence PERFLOG que nous allons présenter dans le chapitre suivant.
II.3.1 Fondement et évolution du modèle GRAI et de la méthode ECOGRAI
II.3.1.1 Description de la méthode ECOGRAI
La méthode ECOGRAI est une méthode de conception et d’implantation d’un système de

mesure de performance, qui a été développée à l’université de Bordeaux au laboratoire GRAI
(Groupe de recherche en Automatisation Intégrée) dans le cadre de la modélisation GRAI. Son
originalité réside au niveau de la définition d’indicateurs de performance, car elle s’appuie sur
une démarche qui nécessite de définir les objectifs, Les variables de décision et les indicateurs
de performance. La méthode ECOGRAI permet de guider la conception et l’implantation du
Système d’Indicateurs de Performance. Elle se compose de six phases dont cinq pour la
conception et une pour l’implantation (Ducq, 2005) qui sont basées sur une grille qu’on appelle
grille GRAI.
La méthode a pour objectif l’établissement de fiches rassemblant toutes les informations
nécessaires pour les différents indicateurs de performance choisis et implantés dans le système
d’information de l’organisation. Cette méthode vise l’apport d’une cohérence (horizontale et
verticale) concernant la définition d’un système d’indicateurs de performance au travers d’une
méthodologie d’élaboration et d’utilisation appropriée des indicateurs. La différence avec les
autres méthodes est, en premier lieu, que ces dernières définissent les objectifs du système
étudié, et n’identifient pas les variables de decision ce qui peut entrainer un déficit dans le
pilotage du système sur la base des mesures. Ainsi, avec ECOGRAI, on s’assure que les
indicateurs sont un outil de gestion necessaire pour prendre des décisions dont le but est
d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
Figure II. 7 La méthode ECOGRAI (gauche) et Grille GRAI (droite)

La première étape consiste à modéliser la structure de pilotage du système en utilisant la grille
GRAI. La grille GRAI permet la décomposition du système décisionnel en 2 axes :
Temporel : Horizon (H) et la Période (P)
45
Fonctionnel : Les différentes fonctions clés dans l’entreprise. La figure II.10. (droite), présente
la grille GRAI.
Les concepts utilisés au niveau de la grille sont : Les fonctions, les centres de décision et leur
structure, les niveaux décisionnels, les centres de décision et leur structure, les flux
d’informations, les informations internes et externes. Le descriptif est donné dans le tableau
suivant.
Tableau II. 10 Les concepts de la grille GRAI

Concepts de la grille
GRAI Définitions
Groupes d’activités décisionnelles du même domaine d’entreprise.la fonction est
Les fonctions porteuse d’un objectif dans lequel s’inscrit l’objectif de chaque centre de décison
que la fonction regroupe.
Centre de Ensemble d’activités de décision appartenant à un même niveau décisionnel et qui
décision remplissent une même fonction.
Les flux Lien informationnel entre deux centres de décision.
d’information
Les informations Interface informationnelle entre le système étudié et le système physique ou
internes et externes l’environnement du système modélisé.
Lien décisionnel entre 2 centres de décisions. Un cadre de décision se compose
Cadre de décision par un ensemble d’objectifs,de variables de décisions et de critères.Il assure la
cohèrence entre 2 décisions.C’est un lien héarchique entre 2 décisions.
La deuxième étape consiste à identifier les objectifs (O) en adoptant une approche
descendante, c’est-à-dire en identifiant d’abord les objectifs de l’entreprise, puis en descendant
au niveau des centres de décision de la grille GRAI. L’analyse de cohérence des objectifs
permet de s’assurer de la bonne coordination et de la bonne synchronisation des prises de
décision.
Pour chaque objectif, il s’agit, dans la troisième étape, d’identifier les variables de décision
(VD). Ce sont les variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système
afin qu’il atteigne ses objectifs.
Puis, la quatrième étape permet de déterminer les indicateurs de performance (IP). L’analyse
de la cohérence interne utilise des tableaux de cohérence ou des graphes de cohérence pour
chaque centre de décision. Un triplet {O, VD, IP} est cohérent si :
− Il est composé d’au moins un objectif, une ou plusieurs variables de décision et un ou

plusieurs indicateurs
− Les indicateurs permettent de mesurer l’efficacité des actions sur les variables de
décision dans l’atteinte des objectifs.
La phase 5 consiste à construire les fiches de spécifications décrivant chaque indicateur de

performance (indicateur, acteurs concernés, informations et traitement nécessaire, mode de
représentation).
La phase 6 : La dernière phase consiste à implanter l’indicateur concerné dans le système
d’information, en se basant sur les fiches de spécification.
46
II.3.1.2 Les travaux de recherche basés sur ECOGRAI
La méthode ECGRAI a été utilisée dans plusieurs travaux de recherches pour faciliter la
détermination des indicateurs de performance pour un système étudié. Les auteurs (Ducq et al.,
2003) ont appliqué la méthode ECOGRAI à la fonction maintenance dans le secteur
aéronautique, aéronautique, (Bonvoisin 2011) a utilisé la méthode pour développer des outils
d’évaluation de la performance pour les blocs opératoires d’hôpitaux, (Mouss et al., 2004) ont
appliqué au service de sécurité d’une entreprise SMS. D’autres ont utilisés la méthode GRAI
puis ECOGRAI pour modéliser, améliorer un système Qualité comme (Bakiri, 2005) et (Ducq.,
2007).
Dans le tableau qui suit, nous avons souhaité positionner notre travail de recherche par rapport
à la communauté ayant travaillé sur les méthodes GRAI et ECOGRAI. Les différentes thèses
de doctorat ayant trait à GRAI ont été balayées. Nous remarquons qu’il existe beaucoup de
travaux en production et peu de travaux de recherche sur la modélisation de la Supply Chain
par le modèle GRAI (Séverine, 2008) (Cabanna, 2004). Nous souhaitons proposer un modèle
basé sur GRAI appelé PERFLOG afin de « concevoir » et « Piloter » la SC qui est un système
complexe à déchiffrer, décrypter et modéliser.
Tableau II. 11 Les travaux de recherche basés sur GRAI

Auteurs Contexte Domaine d’applications
Biard, 2017 De la modélisation à l’automatisation des prises de décisions Gestion entreprise gestion de
opérationnelles avec une démarche d’Architecture. projet
Gamoussi, 2016 Proposition d’une méthodologie d’amélioration du Processus de Amélioration des processus de
Développement de Produits basée sur une approche Lean. production
Benabdejlil2016 Modélisation des processus de soins, vers une implantation de Hospitalier
nouveaux services à valeur ajoutée.
Lacombe, 2015 Contribution à et une modélisation pour accompagner les petites Système d’information
entreprises dans l’étude de leur organisation d’entreprise
Charkaoui et al.,2013 Application of ECOGRAI/BSC method for logistic Textile
performance: Case of a Moroccan clothing company
Vicien et Merlo, 2013 Modélisation pour l’étude de l’interopéralité d’entreprise en Aéronautique
conception de produits.
Merlo., 2009 Système d’information supports aux acteurs, en conduite de la Système d’information
conception
Ravelomanantosoa, Contribution à la définition d’un cadre générique pour la Système conception
2009 définition, l’implantation et l’exploitation de la performance :
application à la méthode ECOGRAI
Affonso, 2008 Modélisation pour la coordination d'entreprises dans la chaîne Logistique
logistique
Jebalia, 2008 Modélisation et analyse de l’organisation et du fonctionnement
des structures d’hospitalisation à domicile Gestion hospitalière
Seguy, 2008 Décision collaborative dans les systèmes distribués Application à la maintenance
industrielle
Petin et al., 2008 Gestion industrielle et pédagogique avec Adonix L’ERP Entreprise Ressource
Planning
Ducq, 2007 Conduite et évaluation des systèmes de production intégrant les QSE
domaines : Qualité, Sécurité, Environnement. Qualité, Sécurité,
Environnement
Ducq, 2007 Evaluation de la performance d’entreprise par les modèles Production
Blanc, 2006 Contribution à la caractérisation et à l'évaluation de Caractérisation de
l’'interopérabilité pour les entreprises collaboratives l'interopérabilité des
entreprises
47
Robin, 2005 Evaluation de la performance des systèmes de conception pour Conception et ingénierie des
la conduite de l’ingénierie des produits ; prototype logiciel produits
d’aide aux acteurs.
Darras, 2004 Proposition d’un cadre de référence pour la conception et Conception production
l’exploitation d’un progiciel de gestion intégré.
Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la Les secteurs Pharmaceutique,
Lauras, 2004 gestion de gestion de chaînes logistiques : application à la Cosmétique et secteur
coopération maison-mère-filiales internationales dans un groupe logistique
pharmaceutique et cosmétique.
Dossou, 2002 Modélisation des raisonnements pour l'aide à la conception des Production
systèmes de production dans un environnement GRAI
Carthya et al., 2001 A classification schema of manufacturing for the GRAI Production industrie
enterprise modelling technique
Kromm et al., 2001 Modélisation de processus pour une évaluation par niveaux de Système de production
détail successifs.
Doumeignts et al., Decisional Modeling GRAI Grid Production
1998
GRAI Approach A METHODOLOGY for
Browne et al.,1995 Re-Engineering the Manufacturing Enterprise. Industrie militaire
II.4. Conclusion
Ce chapitre II dédié aux modèles d’évaluation de Performance dans la SC est crucial dans la
construction de notre thèse. Les divers modèles existants dans la littérature scientifique et dans
les milieux industriels ont été parcourus, analysés et décryptés. Nous avons analysé ces modèles
dans le but de jauger de leurs utilités, leurs applicabilités et leurs adéquations à notre
problématique de recherche. Certains modèles se sont révélés plus adaptés pour des secteurs
spécifiques comme l’industrie automobile (c’est le cas du référentiel EVALOG), d’autres
modèles d’évaluation de performance relevant de la dimension de grands groupes (comme le
référentiel d’excellence l’ASLOG). D’autres modèles comme SCM est adapté à des entreprises
de petites tailles types PME. Afin de gagner en compréhension sur l’utilité et la pertinence de
ces modèles dans l’évaluation de performance et la modélisation d’une SC globale, nous avons
procédé à une analyse plus fine rassemblant un pointage sur tous les axes, les chapitres et les
leviers proposés dans chaque modèle afin de vérifier la correspondance avec les processus clés
de la SC. Nous avons proposé un « indice de contribution » une forme d’indicateurs de
pertinence mesurant la proportion des axes d’un modèle relevant du processus analysé (voir
section II.3.3). Chaque modèle parmi ASLOG, SCOR, EVALOG, GRAI et SCM a subi cette
analyse de contribution aux processus Plan, Source, Make, Deliver et Return. Les pourcentages
de contribution ont été scrutés et les résultats dégagent une tendance vers la logistique amont,
la production interne ou la logistique aval.
Notre synthèse peut être représentée par une grille de différents modèles les plus connus en
précisant le type d’application dans la chaine logistique. Cette étude de la littérature, après
analyse, décryptage et comparaison des leviers d’actions engagés dans chaque modèle
d’évaluation de performance de SC, a permis de dégager le modèle socle retenu pour modéliser
une SC internationale dans l’industrie automobile. Le modèle GRAI et plus précisément
ECOGRAI a été le modèle qui était le plus susceptible de répondre aux problématiques de
pilotage, conception et évaluation de la SC automobile internationale (voir argumentaires
développés dans la section II.4). Avec la possibilité d’étendre le périmètre d’analyse au-delà du
(plan, source, make, deliver, return) de SCOR. Le marketing, les ressources humaines, le
management RH, l’aspect commercial sont autant d’axes potentiellement considérables dans
ECOGRAI et difficilement couverts par les autres modèles.
48
Nous allons donc nous appuyer sur cet existant afin de construire une démarche et élaborer une
méthodologie de modélisation de la SC, de pilotage et de conception de réseau dans le contexte
international de l’industrie automobile. Le modèle proposé appelé PERFLOG se veut être un
modèle de référence d’aide à la décision capable d’articuler le besoin de conception de réseaux
de partenaires SC, de piloter l’ensemble des activités dans la SC conçue et d’évaluer la
pertinence des marges de progrès par le biais d’indicateurs de performance .
Dans la figure qui suit nous résumons l’approche adoptée.
Etat de l’art sur les

modèles d’évaluation
de performance
Méthodologies et référentiels de mesure Modélisation et optimisation des

de performance de la Supply Chain. processus
Démarches adaptées
à notre recherche
Modélisation des processus par le Modélisation de la Supply Chain par

modèle SCOR le Modèle ECOGRAI
Apport de la thèse
Modèle de Référence
d’aide à la décision
« PERFLOG »
Etude de cas
industriel automobile
Application du modèle « PERFLOG » chez le

Groupe PSA Maroc
Figure II. 8 Démarche de la méthodologie de recherche
49
CHAPITRE III. PROPOSITION DU MODELE PERFLOG POUR LE PILOTAGE DE

LA CONCEPTION DE L’EXPLOITATION DE LA SUPPLY CHAIN
Sommaire
Introduction.................................................................................................................................51
III.1. Présentation de la méthode PERFLOG ..................................................................................51
III.1.1 Elaboration de GRAILOG/COP : grille de pilotage de la conception de la SC ...................52
III.1.2 Les fonctions de la SC retenues dans GRAILOG/COP ....................................................53
III.1.2.1 La fonction « Gérer les finances » :.........................................................................58
III.1.2.2 Fonction « Gérer les partenaires »...........................................................................60
III.1.2.3 Fonction « Concevoir le produit »...........................................................................62
III.1.2.4 Fonction « Concevoir la Production » .....................................................................64
III.1.2.5 Fonction « Concevoir le système information ». ......................................................65
III.1.2.6 Fonction « Concevoir le transport » ........................................................................66
III.1.2.7 Fonction « Concevoir l’approvisionnement »...........................................................67
III.2. Elaboration GRAILOG/EXP : grille de pilotage d’exploitation de la SC..................................68
III.2.1 Les fonctions de la SC retenues dans GRAILOG/EXP.....................................................69
III.2.2 Explicitation des contenus des fonctions et leurs décisions :.............................................72
III.2.2.1 Fonction « Gérer le commercial » ...........................................................................72
III.2.2.2 Fonction « Gérer l’industrialisation » ......................................................................73
III.2.2.3 Fonction Gérer « les achats et l’approvisionnement » ...............................................74
III.2.2.4 Fonction Gérer « la qualité des matières premières et composants » ..........................76
III.2.2.5 Fonction Gérer « la production » ............................................................................77
III.2.2.6 Fonction « Gérer la qualité du produit fini ». ...........................................................78
III.2.2.7 Fonction « Gérer les ressources techniques de production »......................................79
III.2.2.8 Fonction « Gérer les ressources humaines ».............................................................80
III.2.2.9Fonction « Gérer la responsabilité sociétale et le développement durable ».................82
III.2.2.10 Fonction « Gérer les crises/risques » .....................................................................84
III.2.2.11 Fonction « Gérer le transport » ou « DELIVER »...................................................86
III.2.2.12 Fonction « Gérer les retours » ...............................................................................88
III.3. Conclusion………………………………………………………………………………………………………………………...……..89
50
Introduction
Le présent travail s’inscrit dans le contexte d’optimisation de la SC et l’aide à la décision pour

la gestion de la SC. Pour gérer et modéliser les flux logistiques, la conception d’un nouveau
modèle qui tient compte de cette complexité présenté au chapitre I s’avère nécessaire pour
améliorer la visibilité décisionnelle dans le cadre d’une supply chain (SC).
Dans le chapitre II, nous avons présenté une synthèse sur les différents modèles d’évaluation
de performance. Suite à cette analyse approfondie notre choix s’est focalisé sur le modèle
GRAI. Ce modèle et plus précisément ECOGRAI est le modèle le plus adéquat pour répondre
aux problématiques de pilotage, conception et évaluation de la SC automobile internationale.
Le chapitre III présente un nouveau modèle PERFLOG basé sur une modélisation décisionnelle
de l’ensemble de la SC. Nous allons entamer dans ce chapitre les deux premières phases du
modèle, une modélisation décisionnelle de la conception de pilotage de la SC appelé GRAILog-
Cop et une modélisation décisionnelle pour l’exploitation de la SC nommée GRAILog-Exp.
Nous présenterons en détails l’élaboration des deux grilles de modélisation, ainsi que le choix
des fonctions. Par la suite nous proposons une analyse descriptive pour l’ensemble des décisions
relatives pour fournir une explication rapide et permettre aux décideurs de pouvoir reconnaitre
leur situation propre dans le modèle de référence proposé.
III.1. Présentation de la méthode PERFLOG

Le fruit de ce travail de thèse appelé méthodologie PERFLOG proposée dans la figure II I.1 est
un modèle de référence et d’aide à la décision qui se base sur des modèles de référence de
décision qui permet le pilotage de la conception et de l’exploitation de la SC et en mesure la
performance. Il s’inspire d’ECOGRAI mais a l’originalité d’intégrer cette fois la notion de
« conception » et « pilotage » de la SC et non pas uniquement « pilotage » de l’entreprise. Par
ailleurs, à l’ère de l’industrie 4.0, nous avons souhaité compléter ce modèle afin de lui prodiguer
un maximum d’exhaustivité depuis la modélisation jusqu’à l’identification de KPI, en terminant
par une analyse de l’apport des technologies de l’industrie 4.0 à la fiabilisation des KPI.
L’objectif du modèle est de fournir une aide à la décision plus complète et enrichir les fonctions
de la SC globale qui permet d’aider les entreprises à concevoir un réseau inexistant, remodeler
un réseau existant, contrôler et gérer la SC. Dans ce cas, la modélisation est une étape essentielle
pour comprendre, analyser et maîtriser les processus de l'ensemble de la SC.
L’idée de cette recherche a été de décomposer la modélisation en deux phases : une phase de
conception du réseau de partenaires et une phase d’exploitation une fois que le réseau de
partenaires est validé et admis. Dans un premier temps, ce modèle propose la modélisation
décisionnelle de la « conception de la SC » en proposant un modèle de référence des décisions
de conception.
La première grille de référence GRAI développée est appelée, GRAILOG-Cop, en référence à
la conception. C’est une grille pour l’aide à la décision de la conception de la SC afin de mieux
bâtir le réseau de partenaires et mieux dimensionner le partenariat. Dans une deuxième étape,
PERFLOG proposera la modélisation des décisions de pilotage de la chaîne logistique ‘déjà
conçue’ qu’on pourrait appeler une SC en exploitation. Sur la base d'un deuxième modèle de
référence nommé GRAILOG-EXP, en référence à l’exploitation, et qui vise le pilotage,
monitoring et le contrôle des opérations de la chaîne logistique. Les troisième, quatrième et
cinquième étapes sont consacrées à la définition d’objectifs cohérents, des variables de décision
51
et des indicateurs de performance liés à la grille d’exploitation. L'étape finale est consacrée à
l'établissement de liens entre les indicateurs et les nouvelles technologies de l'industrie 4.0.
Figure III. 1 Méthode PERFLOG
III.1.1 Elaboration de GRAILOG/COP : grille de pilotage de la conception de la SC
Dans une grille GRAI (Vallespir, 2004), trois fonctions élémentaires de conduite sont
communément modélisées (gérer les produits (GP), gérer les ressources (GR) et planifier les
activités (PL). Ces fonctions sont pilotées à différents niveaux décisionnels. Dans notre
recherche nous pouvons définir le périmètre d’étude comme étant la SC depuis sa conception
jusqu’à l’exploitation. La modélisation de la SC globale est complexe car il faut maitriser les
composantes de la chaine et assurer une modélisation qui permet d’optimiser les processus liés
à la production, l’approvisionnement, au stockage et à la distribution. Pour ce faire, nous
souhaitions proposer une grille adaptée à ce périmètre afin de proposer un modèle de référence,
utile et utilisable par tout type d’entreprises afin de mieux bâtir et construire leur réseau. Nous
l’appellerons la grille GRAILOG car inspiré de modèle GRAI (Ducq, 2003), (Doumeingts,
1984) et LOG en référence à la chaine LOGistique qui est un périmètre bien plus étendu que la
fonction de production communément admise d ans GRAI. Pour enrichir le modèle GRAI
existant nous nous sommes posés la question d’étudier d’autres modèles existant afin de
parvenir à une meilleure exhaustivité.
Les modèles qui s’avèrent utiles à notre enrichissement de GRAI ont été sélectionnés, ils seront
évoqués dans la section III.1.2 (tableau III.2). Le modèle SCOR est incontournable dans une
SC car il permet une visualisation par processus clés. Nous avons transposé le modèle SCOR
dans la grille de conception GRAILOG, en tenant compte des processus de base de SCOR,
« PLAN, SOURCE, MAKE DELIVER, and RETURN » et nous avons ajouté une colonne de
gérer les finances. En effet, dans une conception de chaine logistique il est impératif
initialement de se poser les questions relatives au business plan (élément non visible dans
SCOR). Nous alimenterons cette colonne rajoutée par des références de la littérature comme le
modèle VRM (référencé plus loin dans la section (chapitre II)).
52
Comme évoqué dans (Ducq, 2003) trois niveaux décisionnels sont nécessaires dans un modèle
décisionnel. Nous construisons GRAILOG en identifiant les décisions à ces trois niveaux
communément admis dans l’industrie. Les décisions stratégiques définissent la politique et les
buts de l’entreprise sur le long terme, la durée de l’horizon s’étalant souvent sur plusieurs
années (la durée de l’horizon dépend du cycle de vie des produits). Elles comprennent toutes
les décisions de conception de la chaîne logistique et de ce fait, elles sont prises par la direction
générale de l'entreprise principale et elles ont une influence importante sur la stratégie
concurrentielle et donc sur la viabilité à long terme de l’entreprise et de la SC ainsi conçue.
Les décisions stratégiques configurent la SC afin de fournir une définition volontariste et
cohérente du portefeuille d’activités que l’entreprise entend avoir à long terme. Les ressources
visées, aussi bien les machines que les hommes (embauche, licenciement, prétraite,
modification de qualification par des plans de formation, etc.) sont déterminées et discutées.
Les ressources financières très peu perceptibles dans certains modèles (inspiré du modèle
VRM) seront également considérées.
Les décisions tactiques : elles correspondent à un ensemble de décisions prises à moyen terme
sur un horizon de moins de 2 ans en général (Ducq, 2005). Une connaissance des ressources
matérielles, humaines et financières permettra de décliner les décisions stratégiques en
décisions afin de lancer des plans d’actions ciblés. Il s’agit en effet de faire la planificat ion
dépendant de la structure conçue au niveau stratégique.
Les décisions opérationnelles sont prises pour un horizon court terme pour assurer la gestion
des moyens et le fonctionnement au jour le jour de la chaîne logistique. Dans le cadre des SC,
les décideurs ont besoin à tout moment de prendre des décisions avec un temps de réponse très
court. La réactivité de la prise des décisions opérationnelles est un élément de mesure de la
performance de la chaîne logistique. Au niveau opérationnel, la configuration de la SC est déjà
fixée et les politiques de planifications déjà définies. Il y a moins d’incertitudes sur les
informations sur la demande car on doit prendre les décisions opérationnelles en un laps de
temps très court (jours, semaines). Avec moins d’incertitudes, l’objectif à ce niveau est de
répondre aux requêtes des clients d’une façon optimale en respectant les contraintes établies
par les configurations et les politiques de planification choisies aux niveaux stratégiques et
tactiques. Le contrôle, monitoring et pilotage des flux de productions, d’achat, de livraisons
deviennent les préoccupations majeures des décideurs à ce niveau.
III.1.2 Les fonctions de la SC retenues dans GRAILOG/COP
L’identification des décisions à retenir :

GRAILOG a comme objectif d’être un modèle de référence enrichi et adapté aux besoins des
décideurs (en conception d’un réseau encore inexistant) jusqu’à son exploitation lorsqu’il est
mis en œuvre. De ce fait il est important de converger vers les décisions de conception dans une
chaine logistique. Pour classer les décisions liées à la conception d’une chaine logistique, on a
établi une analyse des référentiels qui mesurent la performance de l’entreprise et qui aident à
piloter et structurer une SC. Le but c’est de proposer une analyse qui s’appuie sur 4 référentiels,
et de créer un modèle hybride de pilotage « GRAILOG » qualifié comme référence car
associant les impératifs et les enjeux d’autres modèles connus et approuvés dans la littérature.
Pour choisir les décisions on s’est basée sur une analyse des référentiels suivant VRM – SCOR
– EVALOG – ASLOG, une lecture du détail nous a permis d’analyser les décisions
consistantes et manquantes.
53
Dans GRAILOG, nous avons jugé nécessaire pour un modèle de référence de clarifier les
sources d’enrichissement au fur et à mesure de la progression. Nous avons créé des codes notés
entre < code de référencement > pour les décisions inspirées de chaque référentiel. Lorsqu’une
décision existe dans un autre modèle (décision consistante) nous formulerons une décision qui
correspondrait aux deux décisions citées dans les modèles. Le tableau ci-dessous présente les
désignations des codes clés.
Tableau III. 1 Désignation des codes clés
Fonction Niveau Code clé Désignation
décisionnel
∈< VRM.GV4> Définir la politique financière appartient au référentiel
VRM processus GOVERN.
∈<Boulocher, 2013> Politique de pénétration de marché.
∈< VRM.GV1> Communiquer le plan de la chaine de valeur
∈<ASLOG.ch11.2.1.> Identifier les investissements les plus rentables.
Investissement logistique
∈< VRM.GP4> Gérer la trésorerie du développement de produits
Gérer les finances Stratégique ∈<VRM.GS4.> Gérer la trésorerie de la chaine logistique
∈<VRM.GC4.> Gérer la trésorerie de client
« Concevoir le ∈<VRM/Berrah, 2004.> Politique de Marketing
modèle Nombre de points de ventes
économique »
Localisation des points de ventes.
∈<Berrah, 2004.> Plan stratégique de vente.
Capacité des points de ventes.
∈<Boulocher, 2013> Définir le plan marketing
Plan stratégique de vente.
∈<VRM.S1/CONVAS> Clientèle cible
<D-GP/VRM.EM1>. Analyser le marché
∈<Berrah 2004> Les modalités de ventes.
Tactique ∈</ASLOG.ch1.1.3 > Définir les coûts logistiques
∈<Berrah 2004> Définir les prévisions des références de ventes.
∈<Berrah 2004> Définir la vision partenariale
Gérer les Stratégique ∈< VRM.GV3> Définir la politique d’information

partenaires
∈<Pons 2005> Sélectionner les fournisseurs proches ou éloignés
∈< VRM.M3> Planification des activités sous-traitées
« Concevoir le ∈< VRM.A6> Evaluer les besoins de la clientèle
réseau des Tactique ∈< EVALOG. Ch5,5.4> Traçabilité des produits (acheter, distribuer)
partenaires ∈< VRM.EA1> Qualifier les fournisseurs
∈< EVALOG.Ch4,4.5> Planification et ordonnancement des expéditions.
∈<ASLOG2 .1.1> Définir les types des produits

∈<VRM.N4> Définir le portefeuille de produits.
Stratégique ∈<VRM.ED3> Créer la nomenclature de produit
∈<VRM.EN1> Définir les exigences de la marque.∈<VRM.EN1)
∈<EVALOG.Ch3> Gérer les composants et les produits entrants, le réseau
« Concevoir le de fournisseurs.
produit » ∈<VRM.ED7> Définir le cycle de vie de produit
∈<VRM.EB3> Construire le produit
∈<VRM.ED5> Valider le produit et processus
Tactique ∈<VRM.ED6> Réingénierie de produit
∈<SCOR.Sp3> Déterminer les priorités et regrouper les besoins de
prototypage.
∈<SCOR.M1> Définir la stratégie production MTS, MTO, ATO
Stratégique
∈ <PENZ, 2010> Définir la capacité production
54
« Concevoir la ∈ <Troje,t 2014> Déterminer le nombre des sites de production

production » ∈ <PENZ, 2010> Choix de l’implantation des sites de production
∈ <Trojet, 2014> Localisation des sites
∈<PENZ, 2010> Capacité des sites
∈<SCOR.Sm1> Planification de la production
Tactique ∈<PENZ, 2010> Allocation des produits aux sites de production.
∈<Croguennec,2010/Berr Définir le mode de manutention
ah, 2004>
∈<SCOR.Sp2.2> Définir les modalités de réception
∈<SCOR.Sp2.3/VRM.EB Vérifier le produit
4>
∈<VRM.EA8> Vérifier l’inventaire pour valider les processus de
fabrication.
∈ <Lyonnet,2015> Identifier les sources d’approvisionnement
Stratégique ∈ <Penz,2010> Détermination du nombre de fournisseurs
∈<Lyonnet, 2015> Choix des fournisseurs
« Concevoir les ∈<VRM.GV4> Définir les contrôles internes.
modalités ∈<VRM.A4> Définir les contrats
d’approvisionneme ∈<SCOR.S1> Planification des approvisionnements
nt »
∈<EVALOG.ch2.2.1> Allocation des fournisseurs aux sites de production
∈<Ghedira2006> Choisir le mode de transport (flux amont.) pour les
appros en cas d’urgence
Tactique
∈<Filser 2012> Déterminer le nombre et la localisation de ses
différents centres de distribution.
∈<SCOR.SD/Filser, Déterminer la localisation des entrepôts et leurs
2012> dimensions
Stratégique ∈<Lyonnet2015/Pons, Choix de types de transport.
2004>
∈<SCOR.D>/<Lepori,20 Définir les ressources de transport.
13>
« Concevoir le ∈<Filser2012>. Capacité des entrepôts et leurs dimensions
transport » ∈<SCOR.SD2> Planification de distribution
∈<SCOR.Sp4.2> Déterminer, évaluer et regrouper les ressources de
prestation
Tactique ∈<SCOR.SD2.7> Sélectionner les transporteurs et tarif d’expéditions
∈<SCOR.Sp4.3> Vérifier l’alignement (équilibrage) des livraisons
proposées avec les exigences
Définir les modalités de livraison (Cross Docking-

plateforme intermédiaire)
Stratégique ∈<ASLOG.Ch1.3.1> Définir la politique du système information.
∈<Lacombe,2015>. Spécifier le Système d’information
∈<BAG,2013>. Définir les l’architecture des systèmes d’information

« Concevoir le
système soit autonome ou intégrée.
d’information ∈<Lacombe,2015>. Choisir l’ERP
CSI »
∈<BAG2013.p :632>. Vérifier la couverture des systèmes S. I
Tactique
∈<SCM/M.SI). Exploiter efficacement le système d’information
Comparatif des modèles d’évaluation de la performance :
55
Plusieurs modélisations de la SC existent. Une analyse comparative a été initiée, elle n’a pas
pour objectif de définir quel est le modèle d’évaluation le plus pertinent, mais de trouver en
fonction des critères recherchés celui qui apportera la bonne analyse. (Estampe, 2013).
Dans cette analyse, il est opportun de souligner que chaque référentiel considère certains aspects
et pas d’autres : par exemple SCOR considère plusieurs aspects mais occulte les détails du
niveau stratégique rendant ainsi son exploitation difficile concernant la gestion financière que
nous souhaitons relater dans GRAILOG. Le modèle VRM définit l’aspect financier qui nous
intéresse mais ne relate pas de détail sur les flux physiques pourtant nécessaires dans notre
étude. Ce comparatif inspiré de (Estampe, 2013) nous permet de concentrer nos efforts sur
l’élaboration d’un modèle de référence afin de pallier les manques constatés dans les autres
modèles et offrir le maximum d’exhaustivité possible. Les décideurs pourront ainsi bénéficier
d’un modèle GRAILOG représentant une forme de cartographie et un guide décisionnel dans
la conception de la SC.
Tableau III. 2 Comparaison des modèles (Estampe 2013)
Critères de comparaison SCOR EVALOG ASLOG VRM Présente thèse -

GRAILOG
Niveau Stratégique ✓ VRM utilisé

décisionnel
Niveau
Niveau Tactique ✓ ✓ ✓ ✓ Les 4 modèles utilisés
Niveau opérationnel ✓ ✓ ✓ ✓ Les 4 modèles utilisés

Trois modèles utilisés
Flux physique ✓ ✓ ✓ « SCOR, EVALOG,
Flux analysés
ASLOG »
Flux informationnel ✓ ✓ ✓ ✓ Les 4 modèles utilisés.

VRM utilisé +modèle
Flux financier ✓ ✓ CONVAS
markin
markin
Bench
Bench
Interne ✓ ✓ ✓ ✓
g
Externe ✓ ✓ ✓
56
. Tableau III. 3 Grille GRAILOG de conception de la supply chain globale
Gérer les finances - GF Gérer les partenaires - GP
Concevoir le modèle économique Concevoir le réseau du partenaire

CME DP Concevoir Produit Concevoir la production Concevoir le système Concevoir le Transport Concevoir les modalités
CP d’information CT d’approvisionnement
CSI DA
-Définir la politique financière : ∈<VRM.GV4> -Définir vision et stratégie -Définir les types des produits -Définir la stratégie production de ∈<D- Stratégie Système -Déterminer le nombre et la localisation de ses Identifier les sources d’approvisionnement
H= -Politique de pénétration de marché. ∈<Boulocher,2013> partenarial∈<VRM.GV1/CONVAS> (Câbles.)∈<ASLOG2 .1.1> P/SCOR.M1> D’information différents centres de distribution. - Machine
-Communiquer le plan de valeur ∈< VRM.GV1> -Communiquer le plan de chain e de valeur. ∈< - Définir le portefeuille de - MTS ∈<Filser,2012>. - Internet∈<Lyonnet,2011>
5ans -Identifier les investissements ∈</ASLOG.ch1.10> VRM.PV3> produits.∈<VRM.N4> - MTO -Définir la politique du système
- Investissement Logistique : -Définir la politique d’information.∈<VRM.GV3>. - Définir les exigences de la - ETO d’information. -Déterminer la localisation des -Détermination du nombre de fournisseurs.
-investissement -Etablir les politiques en matière en personnel et marque.∈<VRM.EN1> - ATO ∈<ASLOG.Ch1.3.1> entrepôts∈<SCOR.D/Filser2012>. ∈<PENZ, 2010>
Approvisionnement∈<VRM.GV4/ASLOG.ch1.2.1> d’éthiques. ∈<VRM.GV6>. -Créer la nomenclature du -Définir la capacité production. ∈<PENZ - Choix des types de transport∈<Pon2005>.
- Des investissements d’entreposage. - Définir les critères logistiques pour le choix de produit.∈<VRM.ED3> 2010> - Définir les ressources de transport. -Choix des fournisseurs∈ <Pon,2005>.
P =6 mois -Des investissements de ventes/ commercialisation. fournisseurs et les prestataires logistiques. ∈<Berrah -Design de produit.∈<VRM.ED3> (LEPORI,2013).
-Gérer la trésorerie du développement de produits. 2004>. -Déterminer le nombre de sites de production. -Capacité des entrepôts et leurs dimensions -Définir les contrôles internes. ∈<VRM.GV4>
∈<VRM.GP4> -Equilibrer les ressources de la chaine de ∈<FEN,2016>. ∈<Filser,2012>.
-Gérer la trésorerie de la chaine logistique ∈<VRM.GS4> valeur∈<VRM.PV3>. - Définir les modalités de livraison (Cross -Définir les Contrats ∈<VRM.A4>
- Gérer la trésorerie des clients. ∈<VRM.GC4>. - Capacité des sites -Choix de l’implantation des sites de Docking- plateforme intermédiaire)
- Définir la politique en matière d’actifs∈<D7- ∈<VRM.PV3<EVALOG.ch3>. production ∈ <PENZ, 2010>. ∈<Lyonnet, 2015>.
GP/VRM.GV5>. -Balancer les ressources avec les demandes, établir et -Planification de distribution. ∈<Pons
- Définir la Politique marketing <VRM/Berrah, 2004>. communiquer la planification pour toute la chaine -Localisation des sites∈<Filser,2012>. 2005 /SCOR.D2>.
-Nombre de points de ventes. ∈<Berrah 2004>. logistique. ∈<SCOR>.
-Localisation des points de ventes.∈<Berrah,2004>. - - Diriger des relations clients ∈<Berrah, 2004>. -Capacité des sites∈<PENZ, 2010>.
Capacité des points de ventes.∈<Berrah 2004>. - les critères géographiques ∈<Raimbault, 2017>.
-Définir le Plan marketing∈<Boulocher, 2013>-
Plan stratégique de vente.∈<Boulocher, 2013>
- Clientèle cible (VRM.S1 et modèle CONVAS.)
- Analyser le marché <VRM.EM1>.
<S>
-Les modalités de ventes. - Sélectionner les fournisseurs proches ou éloignés - Gérer les produits entrants, le -Planification de la production - Spécifier le Système -Planification des approvisionnements
H = 2 ans ∈<Berrah, 2004>. ∈<VRM.M3>. réseau de ∈<SCOR.Sm1>. d’information -Déterminer, évaluer et regrouper les ressources ∈<SCORS1>.
- Planification des activités sous- traités. fournisseurs.∈<EVALOG.Ch3> -Définir le cycle de vie du ∈<Lacombe,2015>. de prestation. ∈<D1-GR-DT/SCOR.Sp4.2>. - choix de fournisseurs ∈<PENZ 2010>
P =6 mois -Définir les couts logistiques. ∈<ASLOG.ch1.13>. -Définir les besoins de clients ∈<VRM.M3>. -Définir le cycle de vie de produit produit.∈<VRM.ED7> -Allocation des fournisseurs aux sites de production.
∈<VRM.ED7 > -Allocation des produits aux sites de -Définir les l’architecture des -Sélectionner les transporteurs et Tarif ∈<PENZ 2010>
-Définir les prévisions à moyen terme de ventes. -Evaluer les besoins de la clientèle. production (le concepteur doit considérer les systèmes d’information soit d’expéditions. ∈<D-GR-CT/ SCOR.SD2.7>.
∈<Berrah, 2004>. ∈< VRM.E. A6>. -Construire le conditions et les contraintes).∈<Penz 2010>. autonome ou intégrée. -Les processus logistiques sont définis de l'interface
produit∈<VRM.EB3 > -Définir le mode de manutention <Berrah ∈<BAG,2013>. -Vérifier l’adéquation des livraisons avec les client à l'interface fournisseur en passant par les flux
-Contrat de négociation ∈<VRM.A4> 2004> exigences de de livraison. ∈<D-GR-DT/ internes. ∈<EVALOG.Ch2.2.1>.
-Valider le produit et -Recevoir le produit.∈<SCOR.Sp2.2> -Choisir l’ERP SCOR.Sp4.3>. -Choisir le mode de transport en cas d’urgence (Flux
-Traçabilité des produits (acheter, processus∈<VRM.ED5>. -Vérifier le produit. ∈<Lacombe,2015>. - Vérifier l’alignement (équilibrage) des amont) pour les appros ∈<Ghedira, 2006>.
distribuer)∈<EVALOG. Ch5, 5,4>. -Réingénierie de ∈<SCOR.Sp2.3.VRM.EB4> livraisons proposées avec les exigences.
produit.∈<VRM.ED6> -Construire le produit. ∈</VRM.EB3 > -Vérifier la couverture des ∈<SCOR.D/Fil2012
- Planification des activités sous- traités.∈<Lavigne>. -Déterminer les priorités et -Transfer de l’inventaire.∈<VRM.EA8 > systèmes S. I
<T> -Qualifier les fournisseurs.∈<GP /VRM.EA1>
regrouper les
prototypage.
besoins de ∈<BAG2013.p :632>.
-Planification et ordonnancement des expéditions. ∈<SCOR. Sp3> - Exploiter efficacement le

∈<EVALOG. Ch4, 4.5>. système d’information
∈<SCM/M.SI).
57
III.1.2.1 La fonction « Gérer les finances » :
Dans une conception de SC, l’aspect financier est de taille. Cet aspect définit la stratégie de
déploiement. Plusieurs décisions doivent être prises en compte. Dans le paragraphe qui suit, nous
définissons les points retenus en accord avec nos analyses des référentiels existants (d éfinis plus
haut).
- Les décisions stratégiques retenues
Définir la politique financière : l’entreprise doit définir sa stratégie financière et déterminer le cadre
global de la stratégie de financements des projets, elle définit l’ensemble des orientations et des
choix d’activités à entreprendre et à prendre en compte. L’analyse de l’environnement et de son
évolution permet à définir le cadre de référence des décisions financières en accord avec la politique
générale au sein de l’entreprise. Elle permet de hiérarchiser et classer les priorités, de choisir les
décisions et déterminer les objectifs.
Définir la Politique de pénétration de marché : La politique de pénétration de marché doit être
stratégiquement discutée. Certaines entreprises pénètrent le marché avec une stratégie de coût bas,
d’autres avec une stratégie d’innovation, ou encore avec une stratégie de se distinguer dans le service
après-vente et d’autres se distinguent par la qualité du produit. Chaque entreprise avant de se lancer
sur le marché et avant même de concevoir son réseau de partenaire se doit de définir l’angle
d’attaque visé par ces choix (Cohen & Roussel, 2005). Dans la politique à cout bas, l’entreprise vise
à obtenir des parts de marché en proposant une politique de prix qui consiste à réduire le prix du
produit par rapport au prix moyen du marché, largement distribué (Boulocher, 2013). L’entreprise
se doit donc de connaitre sa cible et ses contraintes. Cela permet de donner directement une image
des segments où l’entreprise souhaite se positionner et ainsi la faire croître.
-Communiquer le plan de chaine de valeur : La chaîne de valeur est une étude que l’entreprise doit
réaliser afin de déterminer quelles sont ses activités qui participent le plus à apporter de la valeur
ajoutée à son activité. Il s’agit, en clair, de ses activités en particulier logistiques qui lui assure un
avantage concurrentiel et qui présentent les meilleurs avantages en termes de coût, de rendement et
d’image. Grâce à l’étude de la chaîne de valeur (la VSM peut être un outil), l’entreprise est en
mesure d’opérer un replacement au niveau du marché et de définir clairement les principales sources
de valeurs ajoutées, ce afin de pérenniser ses activités. L’entreprise devrait bien communiquer, le
plan de la chaine de valeur, avec les parties internes et externes sur la façon dont elle traite ses
relations de bonne relation. Pour ce faire, elle devrait sensibiliser ses parties prenantes, réaliser un
plan de communication et mettre sur pied un comité de liaison.
Identifier les investissements les plus rentables : La décision d’investissement apparaît donc
comme une décision à caractère stratégique (entrepôt, manutention, matière première, transport.)
tant par l’importance des flux financiers engagés que par celle des choix commerciaux,
technologiques ou organisationnels qu’elle induit.
Gérer la trésorerie du développement de produits : L’entreprise doit assurer une bonne gestion de
la trésorerie qui est essentielle pour accompagner le développement de produits lors de sa
conception, l’achat de la matière première, les ressources humaines, la sous-traitance …Le besoin
en ressource financière est considéré comme un indicateur important de la trésorerie. Une trésorerie
mal maîtrisée en phase de structuration et/ou de croissance, aboutit à de fortes tensions, qui peuvent
conduire à l’échec de la mise au point du produit.
Gérer la trésorerie de la chaine logistique : Actuellement les enjeux financiers et en particulier
ceux de la trésorerie sont au cœur des préoccupations de toutes les entreprises. Toutefois, les
difficultés à cet égard sont aggravées en matière d’illiquidités, du retard de paiement, ainsi que des
conditions des crédits commerciaux. Au niveau de la SC ses risques peuvent générer de graves
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incidences sur la situation de la trésorerie d’une entreprise sachant que la concurrence et la nature
des activités de la SC peuvent aggraver ces risques. Pour réduire le besoin en ressources financières,
l’un des leviers d’action consiste à réduire l’en cours clients :
- Essayer de négocier avec les partenaires un paiement à une durée limitée
- Mettre en place des acomptes à la commande chaque fois que c’est possible.
- Mettre au point une procédure de relance adaptée pour les retards de paiement. Organiser
une campagne de relance amiable ou faire appel à une société de recouvrement qui va mettre
son équipe de spécialités à l’œuvre afin de faire rentrer de l’argent frais dans les caisses.
Définir le plan marketing : Avec la concurrence internationale et le nombre de produits disponibles
élevé, les entreprises, doivent avoir un plan marketing. Il est très important d’avoir une vision pour
planifier où l’on veut aller. Le plan marketing est considéré tel un canal qui relie l’entreprise à son
marché. Les décisions marketing ont un effet à long terme sur l’efficacité et la rentabilité d’une
entreprise au sein de son marché. Pour ces raisons, la planification marketing requiert de la réflexion,
de la créativité et de la prévoyance. Elle est essentielle pour assurer le succès de l’entreprise.
Nombre de points de ventes : les flux physiques des chaînes logistiques peuvent maintenant
traverser plusieurs mers et continents, depuis l’origine des matières premières jusqu’au
consommateur final. Ces chaînes ont atteint une longueur et un volume sans précédent d’où la
nécessité de définir des points de ventes stratégiques (espace commercial). C’est le lieu d'accueil du
client, de son accompagnement et de la transformation de ses intentions en achat réel.
Localisation des points de ventes : L’optimisation et la massification de la plupart des flux
logistiques reposent sur la mise en place d’un réseau de plateformes logistiques pour le groupage et
le dégroupage de marchandises. Véritables centres de valeur ajoutée logistique à proximité des
opérateurs économiques et des consommateurs. La localisation de ces points de ventes logistiques
serviront de zones pour la canalisation et la concentration des flux nécessaires au développement
d’une offre de services compétitive et à forte valeur ajoutée.
Capacité des pointes ventes : le point de vente est avant tout un espace avec une capacité de
stockage où les marchandises sont rangées suivant un ordre bien précis. Il permet de garder un état
juste des stocks ; il assure pour chaque article un point de gestion entre l'approvisionnement et la
consommation ; c'est le lieu où l'on pointe les entrées et les sorties. Cet espace offre des
emplacements de stockage bien matérialisés. Il faut donc dimensionner ces capacités afin qu’elles
soient suffisantes ; ce qui permet de réaliser des inventaires afin de garantir l'exactitude permanente
des quantités de marchandises disponibles.
Clientèle cible : Définir la clientèle cible est la base de la stratégie marketing de l’entreprise.
L’identification des clients est un élément fondamental du projet. Ce sont effectivement des
personnes qui achèteront des produits. Il est nécessaire de déterminer dans l’étude de marché leurs
besoins, leurs envies et leurs sensibilités vers la qualité, le prix, la quantité. Selon le client cible
l’entreprise doit développer le type de produit, le canal de distribution, les points de vente.
Analyser le marché : L’analyse du marché au sens large offre une vision plus approfondie du
marché. Elle met en lumière tous les éléments quantitatifs évoqués dans l’analyse au sens étroit. Au
sens large, le marché désigne l’ensemble des publics consommant ou susceptibles de consommer
un produit ou un service dans une zone géographique donnée, mais également les variables
environnementales pouvant exercer une influence sur les ventes d’un produit ou d’un service.
L’analyse du marché principal sert de base à l’établissement des politiques de l’entreprise : c’est
dans son marché principal qu’elle va déployer les politiques de produit, de distribution, de prix et
de communication.
- Les décisions tactiques retenues
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Les modalités de ventes : Dans le cadre international, en fonction du pays de vente, une
réglementation particulière peut s’appliquer à des modalités de vente. Elles doivent notamment
comprendre : Les conditions de règlement (avec notamment des clauses relatives aux délais de
paiement, aux pénalités de retard et au montant des indemnités pour frais de recouvrement). Les
éventuelles réductions de prix et conditions d'escomptes. Le barème des prix unitaires.
Définir les coûts logistiques : L’entreprise doit définir les coûts logistiques qui correspondent à
l'ensemble des dépenses liées aux différents flux : équipement, transports, frais de douane, stocks,
informatique, frais, etc. Les coûts logistiques sont en étroite relation avec les charges, qui
correspondent à des flux de valeurs déterminés par la comptabilité. Les charges peuvent être décrites
comme des prestations obtenues en compensation d'un décaissement (frais d’entretien, salaires). Au
niveau logistique, deux types de charges existent et doivent être définies : les charges fixes et
les charges variables. Les frais relatifs au transport se divisent également en charges fixes et
variables. On y trouve : Les niveaux de services clientèle, les coûts de préparation des commandes,
les coûts intrinsèques des stocks, les coûts d’entreposage, les coûts de production définis par lots,
les coûts de transport.
Définir les prévisions des références : Prévoir les ventes est capital. Il faut s’intéresser à
l’environnement de l’entreprise, comprendre le contexte économique et réaliser des études du
marché. Chaque entreprise doit définir des prévisions de références de ventes pour chaque famille
de produits. Il faut prévoir le niveau des stocks adéquat, les besoins en équipement et en ressources,
collecter et analyser les données et établir des prévisions concernant la demande globale des produits
et des ressources (technique ou humaine).
III.1.2.2 Fonction « Gérer les partenaires »
Dans la grille GRAILOG l’aspect logistique est le point distinctif de notre approche. Il n’est pas de
SC sans partenaires. Il est donc assez intuitif de devoir gérer les partenaires constituant le réseau
logistique. Ce point doit donc rassembler les divers points d’alerte lorsque les décideurs conçoivent
la chaine logistique. Nous relatons dans ce qui suit les différents éléments décisionnels retenus.
- Les décisions stratégiques retenues :
Définir la vision et la stratégie partenariale : Il est nécessaire de déterminer les alliés extérieurs de
l’entreprise grâce auxquels elle pourrait faire évoluer et améliorer son offre. Il peut s’agir de
fournisseurs, de sous-traitants, de coproducteurs, d’experts, d’intégrateurs, etc. Le choix des
partenaires est naturellement lié à la clientèle ciblée. Une bonne relation partenariale peut par
ailleurs lui garantir certains avantages sur les concurrents : maîtrise du cycle de production, contrôle
des prix, exclusivité d’un savoir-faire. Convaincre des partenaires de travailler avec elle, mérite
autant d’attention que de convaincre des prospects de devenir clients.
Définir la politique du système d’information : L’entreprise doit définir un système d’information,
un moyen de communication et d’échange de données informatisées comme les EDI entre les
fournisseurs et les clients en externe et aussi en interne afin qu’ils puissent partager les données et
de faciliter la communication (Lyonnet, 2010). L’entreprise doit intégrer une politique des systèmes
d’informations comme les ERP. L’absence de système d’information complet et cohérent expose
l’entreprise à plusieurs risques en particulier : les pertes de commandes, retard de livraison, la
communication difficile avec le client et bien entendu avec ses partenaires pour suivre les
commandes.
Etablir les politiques en matière en personnel et d’éthique. Pour une entreprise, établir une
politique d’éthique s’inscrit ainsi dans une logique de l’action humaine individuelle et contextuelle
: dans une situation donnée, face à un dilemme éthique, le personnel décide du comportement qui
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va être le sien. L’éthique d’entreprise s’inscrit dans cette définition en considérant que les
entreprises sont des “individus collectifs”. L’éthique est également une notion ancienne mais qui
met au contraire l’accent sur le comportement des individ us en les considérants libres de
s’autodéterminer et responsables, à ce titre, de leurs décisions et de leurs actions.
Définir les critères logistiques pour le choix de fournisseurs et les prestataires logistiques. La
sélection des fournisseurs et des prestataires logistiques devrait être faite en utilisant une procédure
de recherche qui débouche sur un choix clair.
Nous présentons ci-dessous une série de mesures qui devraient être prises lors de la procédure de
sélection d’un prestataire logistique : Rechercher et sélectionner les prestataires potentiels, Définir
les paramètres du travail et les activités dont on veut se défaire, Développer les capacités requises
ainsi que la sollicitation de réponses de la part des fournisseurs, Évaluer les alternatives, Évaluer les
finalistes sur place et enfin Sélection.
Equilibrer les ressources de la chaine de valeur. La réussite des entreprises dépend de la
performance de leur chaîne d’approvisionnement et de distribution. À l’heure actuelle, les
entreprises s’approvisionnent à l’échelle mondiale et livrent leurs produits à des partenaires et
clients sur plusieurs continents. Cependant, l’expédition des produits à l’étranger pose de nombreux
défis en matière d’approche efficace pour la gestion de toute la chaine.
Capacité des sites : Définir la capacité est liée à celle du nombre de sites, et quelle quantité de
produits ou de matière première est affectée sur chaque site. Une capacité très grande engendre une
réactivité très grande mais aussi des coûts élevés (surtout en cas de sous-production). Il faut arbitrer
et trouver le juste nécessaire en fonction des historiques des demandes passées et en accord avec la
stratégie de satisfaction client mise en place par le groupe.
Balancer Equilibrer les ressources avec les demandes, établir et communiquer là à toute la SC.
Selon les prévisions des commandes et dans le cadre de sa stratégie, l’entreprise doit communiquer
et planifier ses commandes en assurant les moyens humains et matériels. Pour fluidifier les
processus mis en œuvre entre acteurs de la SC, la gestion fait en premier lieu appel à des outils
de planification et d'ordonnancement des tâches et des flux (avec un outil de type APS - Advanced
Planning and Scheduling - par exemple). Ces outils ont pour objectif de projeter l'ensemble des
processus mis en œuvre entre les différents acteurs de la chaîne logistique : approvisionnements,
production, gestion d'entrepôts, transport, etc.
Identifier les relations clients : Une entreprise doit identifier la nature des relations qu’elle souhaite
entretenir avec les clients. Cela concerne tous les moyens employés, au-delà du produit ou du
service vendu, pour s’assurer de la fidélité des clients, en acquérir de nouveaux, faciliter l’acte
d’achat, voire augmenter la fréquence d’achat. Il peut s’agir de fournir une assistance personnelle
dédiée, un service de retour des marchandises, une carte de fidélité, etc. L’entreprise doit définir les
éléments qu’elle souhaite faire figurer dans son approche client.
Les critères géographiques : L’entreprise doit communiquer avec les divers partenaires et
sélectionner les fournisseurs les plus appropriés afin d’arriver à livrer le produit au bon moment et
au bon endroit, ceci tout en minimisant le cout et le risque. La question stratégique qui doit figurer
dans les préoccupations du donneur d’ordre est le positionnement géographique des partenaires.
Dans certains cas de figure la criticité de livraison impose des fournisseurs géographiquement
proches, dans d’autres cas de figure les fournisseurs de composants dans les pays à bas coûts est
tout à fait envisageable. Il est important que lors de l’étude de cette décision stratégique, les
décideurs statuent sur l’approche retenue. Les catégories les plus citées sont ; fournisseur local et
mondial, fournisseur local et semi local, fournisseur local.
- Les décisions tactiques retenues :
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Sélectionner les fournisseurs proches et éloignés : l’entreprise doit sélectionner la proximité des
fournisseurs. Plus le nombre de sites est grand, plus on est proche des clients, et plus on utilise des
modes de transport économiques. Cette décision a pour objectif d’optimiser le délai, le cout de
livraison,et l’emprunte carbone.
Planification des activités sous-traitées : La sous-traitance au niveau tactique est davantage
conjoncturelle que structurelle, c’est-à-dire qu’elle est guidée par un manque de capacité temporaire
à faire de la part de l’entreprise. Il est donc important que l’entreprise ait préparé en amont une
sélection de sous-traitants capables de répondre rapidement à une commande.
Définir les besoins clientèle : Définir et comprendre les besoins du client est au centre de toute
entreprise, qu'elle vende directement à des personnes ou à d'autres entreprises. Lorsqu’une
entreprise possède cette connaissance (sondages, statistiques,), elle peut l'utiliser pour persuader les
clients éventuels et existants qu'il est dans leur intérêt d'acheter chez elle.
Traçabilité des produits (acheter, distribuer) : La traçabilité des produits est une technique qui
permet de retrouver l'historique, l'utilisation et la composition des produits industriels à partir de la
chaîne de production jusqu'à la chaîne de distribution et de consommation. Il est essentiel d’en
comprendre le fonctionnement et les enjeux. Cette traçabilité de bon nombre de produits est une
exigence réglementaire, elle peut être en amont (origine du produit son emballage, ressources
utilisées pour le réaliser, nature du cycle de vie), elle peut être en aval (informations utilisateur /
consommateur sur la nature du produit contenu, lutte contre la falsification ou la contrefaçon de
produits). Elle peut porter sur toute la chaine logistique du couple produit / emballage (savoir en
temps et en heure où se trouvent les produits/emballages, gérer les flux, rapatrier les produits, piloter
la logistique). La recherche de la traçabilité peut se faire de manière descendante (pour retrouver la
localisation de produits notamment en cas de retrait /rappel) ou de manière ascendante (pour
retrouver l’origine et les caractéristiques d’un produit notamment à cause d’un problème qualité).
Qualifier les fournisseurs : Il est intéressant pour une entreprise de qualifier et classer les
fournisseurs potentiels qui sont caractérisés par un ensemble des composants qu’ils peuvent fournir
avec leur prix, leur quantité maximale d’approvisionnement, leurs coûts de transports vers chaque
site et un coût fixe de contrat par fournisseur et par produit.
Planification et ordonnancement des expéditions : Le responsable du Planning et Ordonnancement
doit coordonner et négocier avec les différents services (production, achats, logistique, qualité,
marketing…), garantir la gestion des stocks et des échéances de délais de livraison et mise à
disposition de produits commandé tout en respectant les exigences des clients.
III.1.2.3 Fonction « Concevoir le produit »
Concevoir un produit a pour principal but de mettre sur le marché un artefact après une étude de
besoin et du marché. Il faut comprendre les futurs utilisateurs et créer un produit qui les aidera à
satisfaire leurs besoins. Dans le monde industriel, la conception de produit consiste à inventer,
développer et commercialiser sur un marché, un bien ou un service nouveau.

Définir les types des produits : L’entreprise doit définir la famille de produit dont les composantes
matérielles et immatérielles sont sources d'utilités qui permettent de satisfaire les besoins et les
désirs des consommateurs. Le produit possède une identité propre qui se caractérise entre autres par
un nom, une marque, un conditionnement, une stylique, une étiquette. De plus, il répond à certaine
exigence en matière de qualité et de normalisation.
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Définir le portefeuille de produit. : C’est l’ensemble des produits gérés par une entreprise ou dont
la gestion est confiée à un responsable marketing (chef de produit, chef de secteur…). Le portefeuille
produit regroupe l'ensemble des produits proposés par l’entreprise. Le portefeuille produit doit si
possible être équilibré en fonction des différents cycles de vie . Il doit idéalement comprendre des
produits en phase de lancement lorsque d'autres sont plutôt en maturité ou en fin de vie.
Design de produit : Le design d'un produit ou design industriel consiste à concevoir la forme, le
rendu, le design et les matériaux. Il doit répondre à l’identité de l’entreprise et enrichir l’offre de
l’entreprise. Trois caractéristiques doivent figurer pour un produit donné : Opératoire, technique et
économique.
Créer la nomenclature de produit : L’entreprise doit définir la nomenclature d'un article à fabriquer
qui est le recensement structuré de l'ensemble des éléments qui le composent. Elle est le plus souvent
représentée par un schéma logique qui recense : les composés : produits au sous-ensemble produit,
ainsi que les composants : MP ou pièces entrant dans les composés. Dans une nomenclature
apparaissent les quantités de composition : quantités des composants nécessaires pour la fabrication
d'un composé. La structure du produit est également définie : place (niveau) des composant s dans
l'ensemble du produit. La nomenclature d'un produit peut être représentée par une structure
arborescente ou par une liste hiérarchisée des composants qui entrent dans sa composition.
Définir les exigences de la marque : la marque est considérée comme signe distinctif ou un symbole
visuel. La marque permet à une entreprise commerciale ou industrielle ou à une personne la
reconnaissance des biens proposés et surtout de faire la différence avec ceux de la concurrence. La
marque est devenue enjeu de pouvoir. Une marque peut se définir (pour un acheteur) comme un
panier d’attributs qui lui apporte un ensemble de plus, qui constituent des points distinctifs entre les
marques et qui ont un effet sur les préférences des acheteurs

Gérer les composants et les produits entrants : La mise sur le marché d'un nouveau produit suppose
de passer par plusieurs phases qui commencent par l'idée du nouveau produit et s'achèvent à sa mise
en fabrication, sa distribution et la mise en place d'un service après-vente, voire d'un service de «
Maintien en conditions opérationnelles de fonctionnement » du produit. Ces constats montrent que
la relation entre SC et conception est riche de nombreuses problématiques.
Définir le cycle de vie de produit : Le cycle de vie regroupe une série d’étapes que le produit
traverse, depuis sa création à sa mise sur le marché et jusqu’à la fin de sa production. Il comporte
cinq phases : le Prototype, le lancement, la phase de croissance, la maturité et la phase du déclin qui
est la fin de cycle de vie du produit.
Construire le produit : Dès que le dessin de produit est réalisé, le choix des procédés de fabrication
doit être statué. Un processus de fabrication est une combinaison de plusieurs techniques qui vise à
obtenir une pièce ou un objet en transformant la matière brute. Obtenir d'une pièce souhaitée
nécessite parfois l'utilisation de divers procédés de fabrication.
Valider le produit : Pour valider un produit il est nécessaire de confronter le résultat d e la conception
à cet usage, autant que possible, avant mise à disposition du client. Il peut s’effectuer de manière
physique (prototypes, campagnes de tests...) ou virtuelle (présentation à un panel, simulation
informatique…). Et pour le processus de fabrication de produit, l’entreprise doit définir les machines
convenables pour réaliser un produit de qualité.
Réingénierie produit : La réingénierie a pour finalité la diminution des couts associés à
l'organisation avec une amélioration de l’efficacité globale. Elle a aussi comme objectif la
reconstruction de la structure afin de garantir un changement positif pour l’organisation. Lors de la
réingénierie on s’attend aux résultats suivants : la réduction des coûts d'opération du produits,
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l’augmentation de la satisfaction des clients et l’amélioration du service des clients, la réduction des
délais de production et l’augmentation de la productivité tout en augmentant la qualité des produits.
Déterminer les priorités et regrouper les besoins de prototypage : Le prototypage permet de
fabriquer les pièces en utilisant différents procédés de production. Ces modèles peuvent simuler des
pièces en série. Le prototypage nous permet la validation des caractéristiques, le design et le
fonctionnement d'une pièce. Il permet aussi de rassembler rapidement les recommandations de la
part des clients et la validation de la faisabilité des fonctionnalités avec les développeurs et
principaux partenaires. Cette solution permet d'écarter les erreurs de conception qui peuvent
engendrer des couts très élevés à l’entreprise. Le bon prototypage permet d'éviter de livrer des
produits de non qualité.
III.1.2.4 Fonction « Concevoir la Production »
Cette fonction est l'ensemble des activités qui permettent la transformation de la matière première
et des composants en produits qui peuvent être vendus aux clients. On peut distinguer différents
types de production : production par projet, en continu, en discontinu.
- Les décisions stratégiques retenues

Définir la stratégie production MTS - MTO -ETO - ATO : l’entreprise doit définir le choix de la
gestion de production qui dépend à la fois des exigences techniques et des demandes clients.
Définir la capacité production. La capacité correspond à la fabrication maximale de produits que
peut générer une ligne de production. Cette capacité est considérée comme un indicateur de
performance qui sert à évaluer l’offre maximale que l’entité peut produire pour un client.
Déterminer le nombre de sites de production : L’entreprise doit déterminer le nombre de sites de
productions pour la SC. Ces sites peuvent générer du stockage, en même temps cela peut réduire les
coûts de transports. Les entreprises doivent choisir entre des politiques de groupages de sites ou au
contraire des politiques de dégroupage. Une augmentation des couts de stockage peut être due au
nombre élevé des sites de production ou d'entrepôt par contre cette décentralisation entraine la
diminution des couts de transport et les délais de livraison. Un arbitrage doit être opéré par
l’entreprise.
Choix de l’implantation des sites de production : Le choix d’implantation des sites inclut aussi la
décision d’affecter les activités aux sites. Les décisions concernant la localisation des sites de
production sont très stratégiques et très importantes car elles conditionnent les décisions de transport
et de distribution. Plusieurs facteurs doivent être pris en compte lors de la prise de telles décisions
comme la proximité par rapports aux clients et aux fournisseurs, les taxes et tarifs, et la disponibilité
de la main d’œuvre.
Localisations des sites de production : Cette décision se pose pour l’implantation des sites de
stockage des matières premières, des produits semi-finis, des sites de production, des sites de
stockage des centres de distribution, des centres de services après-vente. Une démarche en deux
étapes pour la décision de localisation des sites de production est nécessaire. Dans la première étape,
la démarche examine les alternatives potentielles vis à vis de quatre facteurs critiques. Ce sont les
besoins (en ressource) du produit et de la production, les règlements gouvernementaux, la stratégie
de l’entreprise et le risque. Dans une deuxième étape, la démarche prend en compte des critères de
décision. Ces critères relatifs aux choix de l’entreprise.
Capacité des sites : Définir la capacité des sites est liée à celle du nombre de sites. Une capacité très
grande engendre une réactivité très grande mais aussi des coûts très grands (surtout en cas de sous-
production).
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Technologie des sites : Cette décision dépend de certains critères économiques, financiers, sociaux.
Le choix de la technologie de chaque site de stockage ou de production a normalement un lien
important avec la décision sur les capacités des sites, car une capacité donnée peut contraindre le
choix de la technologie. Inversement une technologie choisie peut, pour être économiquement
rentable, nécessiter une capacité minimale d’utilisation en particulier l’automatisation, la
robotisation, la manutention…
- Les décisions Tactiques retenues :
Planification de la production. C’est programmer les activités de production qui permettent de

transformer des matières premières en produits finis.
Allocation des produits aux sites de production : Les coûts de production et de transport sont
différents d’un site à l’autre. Par ailleurs, la capacité de fabrication d’un site est limitée, il est parfois
impossible de produire l’intégralité de la demande. Il est impératif de considérer ces éléments et
contraintes pour déterminer les produits et les quantités à produire pour chacun des sites de
production.
Définir le mode de manutention : La fonction de la manutention est de décharger et recharger les
unités de transports (camions, avions, trains, conteneurs…) le plus rapidement possible afin de
réduire au maximum leurs immobilisations. Les coûts de manutention sont principalement les coûts
humains utilisés pour l’opération auxquels il faut ajouter les coûts d’acquisition et d’entretien des
outils de manutention (transpalettes, chariots élévateurs…). L’entreprise définie le mode de
manutention lié à l’activité et acquérir les moyens techniques adéquats
Réception du produit et entreposage de produit : A la réception d’un produit, il doit être contrôlé
et positionné afin de faciliter son stockage et sa distribution. Le positionnement des produits permet
non seulement de réduire les coûts, mais il est souvent requis afin de maîtriser les fonctions avancées
d’un centre de distribution.
Vérifier le produit pour valider les processus de Fabrication : vérifier la conformité du produit par
rapport au cahier des charges est absolument nécessaire. Selon la norme ISO 9001version 2015,
l’organisme doit définir des étapes clés comme la vérification du produit qui permet de s’assurer
que les éléments de sortie élaborés (plans, descriptifs, nomenclatures…) répondent au cahier des
charges. La vérification doit être enregistrée. Ces vérifications sont souvent faites document par
document et matérialisées par une signature électronique ou physique du document. Le processus
d’obtention du produit doit être validé sur le plan technique, économique, faisabilité, …
Transférer l’inventaire : l’objectif est d’évaluer le bon volume du stock à un moment donné et
indiquer comment faire le suivi. Le contrôle d’inventaire s’applique à tout composant et article
utilisé pour construire un produit, des stocks permettent de détenir le bon volume de stock au bon
endroit et au bon moment.
III.1.2.5 Fonction « Concevoir le système information ».
Cette fonction constitue la clef de la compétitivité dans le domaine de la supply chain. Concevoir
Le système d’information est un système support qui permet la gestion des flux d’information de
l’entreprise localement et SC au niveau global. C’est dans le secteur de la production et de la
distribution que l’on rencontre les plus grands volumes d’informations à traiter comme les
nomenclatures, gammes, ordres de fabrication, etc. Pour cette raison il est très important lors d’une
conception du réseau logistique de choisir un système d'information dont la rapidité de traitement
de l’information est importante et qui serait en adéquation avec les objectifs stratégiques du groupe.
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Définir la politique du système d’information logistique industriel. Ce système à dominante

industrielle est fait d’un sous-système plus global qui permet de répondre aux interrogations
stratégiques de l’entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un
environnement contrôlé, aisément accessible.

Spécifier le Système d’information. L’entreprise doit spécifier le système d’information le plus
adapté à son organisme. Pour ce faire, une analyse de sa situation, de son secteur d’activité, et la
définition des objectifs, doivent être engagées afin de déterminer le meilleur moyen pour les
atteindre. Ainsi découleront la stratégie d’information et la définition des besoins du système
d’information.
Définir l’architecture des systèmes d’information soit autonome ou intégrée. L’installation d’un
nombre d’équipements techniques adéquats, fiables et sécurisés dont l'objectif est d'assurer la bonne
circulation des informations est nécessaire. Il faut répondre aux fonctionnalités demandées et
construire l’architecture du système d'information. Lors de la conception, il faut également intégrer
une architecture fiable pour accompagner la croissance de l’entreprise et pouvoir rajouter
progressivement des modules de traitement pour augmenter la couverture opérationnelle du SI.
Choisir l’ERP : Pour spécifier et choisir l’ERP, l’augmentation de l’offre et diverses solutions sur
le marché peut rendre le choix d’un outil informatique compliqué. Le choix est d’autant plus
important quand il s’agit d’un progiciel de gestion intégré (ERP). En fonction du domaine industriel
de la SC, certains facteurs de comparaison apparaissent comme : rapidité, sécurité et traçabilité qui
sont alors des notions prioritaires. (Lacombe, 2015).
Vérifier la couverture des systèmes S.I. Un système d’information doit couvrir l’ensemble des
processus d'une entreprise en assimilant l’ensemble de ses fonctions, dont le management des
ressources humaines, la gestion financière, ainsi que la distribution et la vente, l’approvisionnement
et le e-commerce, etc.
Exploiter efficacement le système d’information. Pour qu'un système d'information soit
efficacement exploité il faut réunir les critères suivants : L’exhaustivité, l’exactitude, la fiabilité, la
forme et la précision, la sécurité des données. Chaque entreprise doit se doter d’un tableau de bord
de pilotage afin de vérifier l’efficacité de son SI et rebondir pour l’améliorer.
III.1.2.6 Fonction « Concevoir le transport »
Le management du transport est une des fonctions importantes en management de la Supply Chain.
Les décisions majeures concernent la sélection du mode de transport, le choix des transporteurs, la
planification du transport et la consolidation des chargements. Nous aborderons par la suite le choix
des modes de transport, la détermination des coûts ainsi que les choix de location/sous-traitance.
Déterminer le nombre et la localisation de ses différents centres de distribution : Les conditions

de choix de la localisation des centres de distribution dépendent des acteurs. Pour un chef
d'entreprise, le coût de stockage et les temps de livraison sont ses critères de préférence. Pour les
entreprises de logistique, l’exigence la plus importante pour le choix est la "fiabilité" : respect des
temps de parcours et du planning de livraison.
Le choix des modes de transport : Tout d’abord, le choix des modes de transport (il peut différer
selon la destination) est dépendant des contraintes de mise à disposition des produits sur le marché.
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Le choix du mode de transport est, en fait, induit par des décisions logistiques en amont concernant :
La localisation des sites de production, la décision de transports couteux et rapides, mais avec des
stocks minimums (Mode aérien), la décision de transports lents et à moindres coûts, mais avec des
stocks importants en cours de transport (maritime).
Définir les coûts de transport : L’entreprise doit définir les coûts de transport jusqu’aux entrepôts
en accord avec les positions des sources d’approvisionnement et des volumes de transport. Les coûts
de transport peuvent être difficiles à prévoir car le transport représente un véritable marché et les
tarifs fluctueront donc en permanence en fonction de l’offre et de la demande.
- Les décisions Tactiques retenues :

Déterminer, évaluer et regrouper les ressources de prestation : Une entreprise doit évaluer les
prestataires qui doivent être équipés de moyens qui respectent les standards opérationnels en matière
de transport, de satisfaction des clients, livraison des produits et matière premières, respect du temps
etc…
Sélectionner les transporteurs et tarif d’expéditions : Tout acheteur de transport devrait se
constituer une grille de comparaison et pondérer selon les exigences de son entreprise. Les
principaux critères qui doivent y figurer sont les suivants : Le prix global de la prestation, le respect
des délais, les contraintes de qualité et de délai. Ces éléments déterminent le niveau d’un prix
acceptable.
Vérifier l’adéquation des livraisons avec les exigences : Pour répondre aux exigences de ses clients
et contribuer à leur performance opérationnelle, l’entreprise doit développer un véritable savoir-
faire logistique qui lui permet de livrer le bon produit au bon moment, partout et sur n’importe quel
site de livraison.
Définir les ressources de transport : Les ressources du système de transport sont définies en
fonction des modes de transport définis au niveau stratégique, tout en intégrant les caractéristiques
du produits finis, capacité de remplissage de transport et sélection des transporteurs fiables.
Capacité des entrepôts et leurs dimensions : La conception d'entrepôts doit prévoir la capacité,
l’organisation des différentes zones d'opérations et la répartition de l'espace. Dimensionner un
entrepôt c’est tenir compte des composantes suivantes : réception, contrôle de qualité, ad aptation
des unités de charge, stockage, préparation de commandes et expéditions.
Vérifier l’alignement (équilibrage) des livraisons proposées avec les exigences : Aligner les
livraisons avec les exigences de la stratégie est nécessaire. La quantité, les points de livraison, et
autres critères doivent être respectés. L’usage de solutions d’optimisation permettent de rendre
maximum le nombre de livraisons et être plus rapide en mettant en œuvre un plan de tournée
optimal. Les itinéraires peuvent être réajustés en temps réel en fonction de l’impact des conditions
de circulation ou encore de la météo sur le délai de livraison.
Définir les modalités de livraison (Cross Docking- plateforme intermédiaire) : L’organisme doit
définir la politique de transport : l’entreprise doit décider si les livraisons aux clients se font de
manière individuelle pour chaque client ou par regroupement de livraisons.
III.1.2.7 Fonction « Concevoir l’approvisionnement »
Cette fonction a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de produits ou de
services nécessaires à son fonctionnement. L’approvisionnement consiste à l’achat de la quantité
des matières pour une période donnée qui seront revendues, transformées ou encore stockées. Nous
présentons dans le paragraphe suivant les décisions retenues dans les niveaux décisionnels
stratégiques et tactiques.
67
Identifier les sources d’approvisionnement : L’approvisionnement est l’ensemble des activités qui
contribuent à l’achat des matières ou des services dont l’entreprise a besoin pour son
fonctionnement. La logistique dans ce contexte est un processus qui intègre les taches suivantes :
déterminer les quantités de commande, chercher les sources d’approvisionnement (fournisseurs,
fabricants), faire les achats (passation des commandes) et gérer des magasins et des stocks de
matières.
Détermination du nombre des fournisseurs : l’entreprise peut avoir un seul fournisseur ou un
nombre réduit de fournisseurs pour augmenter le niveau de coopération, ou bien avoir un grand
nombre de fournisseurs pour jouer sur la concurrence. Les composants peuvent être approvisionnés
d’un fournisseur (mono fournisseur ou mono source) ou auprès de plusieurs fournisseurs (multi
fournisseurs).
Choix des fournisseurs : Les fournisseurs sont choisis en fonction des prix, qualités de service,
délais de livraison, proximité géographique et autres critères propres à l’entreprise. Le choix des
fournisseurs est lié à l’activité d’approvisionnement. Trois catégories de critères existent pour
choisir des fournisseurs : La capacité technique, l’état financier, la qualité du système, son service
et l’historique des performances. Pour les produits ou les pièces externalisées, il faudra sélectionner
un ou plusieurs fournisseurs.
Définir les contrôles internes L’amélioration en permanence d'un système de contrôle interne reste
une obligation, c’est un moyen très efficace pour renforcer la bonne gestion de l’entreprise. Il est
considéré un des moyens clés de la bonne gouvernance. Le contrôle interne est un outil permanent
mis au point par l’organisme, et qui a pour objectif la maîtrise de l’ensemble des techniques et des
processus mis en œuvre. L’entreprise doit intégrer le contrôle interne qui se matérialise par la mise
en place de procédures, de méthodes et de règles.
Définir les Contrats : Dans un contrat de vente international, les obligations du vendeur et de
l’acheteur en matière de transport doivent être précisées de façon claire dans le cadre d’un contrat
avec l’entreprise, en ayant recours aux Incoterms initié par la Chambre de Commerce Internationale
(ICC) en 1936.
Planification des approvisionnements : selon le modèle SCOR, l’entreprise doit planifier la gestion
des commandes de produit, cela figure dans le processus « Source ». Les exigences de commandes
de produits sont déterminées et constituent la base pour un plan d’approvisionnement détaillé
référence par référence à lancer auprès des fournisseurs.
Allocation des fournisseurs aux sites de production : Les fournisseurs retenus doivent être
identifiés afin d’être affectés à l’approvisionnement des divers sites de production. Un responsable
d'une entreprise peut trouver plusieurs fournisseurs, à lui de définir une allocation « optimale » des
fournisseurs aux divers sites de production.
Choisir le mode de transport en cas d’urgence : Choisir un mode de transport (Flux amont) est
d’une grande importance pour l’activité de la logistique et la SC, le transport assure l’expédition et
la réception des produits quotidiennement. Le flux interne de production dépend des arrivées
matières depuis les fournisseurs et en cas de problèmes des arrêts de lignes seront constatés. Les
facteurs qui ont un impact l’acheminement des matières premières et marchandises doivent être
analysés.
III.2. Elaboration de GRAILOG/EXP : grille de pilotage d’exploitation d la SC
68
III.2.1 Les fonctions de la SC retenues dans GRAILOG/EXP
Nous avons argumenté notre volonté de déconnecter la conception SC de l’exploitation SC. Ce

choix se justifie par la possibilité prodiguée au décideur de faire usage du GRAILOG approprié à
son besoin (GRAILOG/Cop ou GRAILOG/Exp). Notre modèle de référence se veut être modulaire
afin que l’utilisateur final puisse piocher et l’utiliser en adéquation avec son besoin décisionnel. La
grille GRAILOG Exp sert à piloter une SC, en incluant toutes les fonctions et les processus clés.
Dans la grille GRAILOG/Exp conçue, nous avons débuté l’analyse par le modèle SCOR qui est
incontournable dans une SC car il permet une visualisation par processus clé. SCOR tient compte
des processus de base PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER, et RETURN. Pour enrichir la vision,
nous avons ajouté des colonnes exprimant les « fonctions vitales » comme Gérer l’aspect
commercial, l’industrialisation, Gérer le développement durable/responsabilité sociétale et Gérer la
crise.
Toutes les fonctions de GRAILOG sont justifiées et référencées de la littérature par des référentiels
de mesure de performance comme RSE, ASLOG, SCOR... et des normes comme l’ISO 9001.
Nous présentons dans ce qui suit le tableau III.7 la grille GRAILOG/EXP suivant les trois niveaux
décisionnels stratégique, tactique et opérationnel qui visent à contrôler les opérations d’une SC.
69
Tableau III. 4 Elaboration de la grille d’exploitation GRAILOG de la Supply Chain
Fonctions
Infos Ext Gérer le Gérer Gérer les achats et Gérer la Gérer la Gérer la Gérer les Gérer les ressources Gérer le Gérer les Gérer la Gérer les Infos
commercial l’industrialisation l’appro qualité des Production qualité des P. F ressources humaines Développement crises/risques distribution retours Int
composants et techniques de durable et
M.P production Responsabilité
Centres de sociétale
Décision
-Définir la culture -Intégrer La conception

Stratégie Stratégie Stratégie d’achat et Stratégie qualité Stratégie qualité du Stratégie qualité Stratégie de éthique de l’entreprise. l’environnement dans -Définir la politique -Définir la Stratégie de la chaine de
Niveau commerciale d’industrialisation : d’approvisionnement des composants P. F du P. F gestion des (ASLOG.Ch1.4.4) la stratégie de la gestion de la logistique aval : retour
Stratégiqu (DC) et des matières ressources logistique(logistique crise. Définir des contrats (Ramezani et
e -Productions -Stratégie de multi- premières techniques -Stratégie de gestion du verte) (Combalberd 2018) annuels avec les al.,2013)
H = 5 ans multisites sourcing / mono- -Réaliser le PIC -La traçabilité personnel, identification (RSE.V:2018) transporteurs, et du
P = 6mois Evolution du (FEN,2016). sourcing. (BAG,2013) -Sélection des (SCOR. des produits. -Investir en des compétences et plan -Intégrer les -Pré-crise : définir le réseau de -La sélection
marché -Adopter une -Programme d’achat fournisseurs Plan/Lyonnet, (BAGLIN, équipement, de recrutement. contraintes logistique plan de distribution des sites de
stratégie (articles, références, (Bakiri, 2005) 2015) 2013) machine (ASLOG.10.1.2) prévention.(CCIM (BAG2013) retour
-Mode de fabrication
commerciale famille) (Berrah 2002) (Bagholia, 2015) - Intégrer les aspects 2020) (Ramezani et
des produits.
innovante. -Critères sociétaux (handicapés, al.,2013)
(VICIEN2011)
(Chang,2015) géographiques des statu appentis). -Analyse de
-Identifier le fournisseurs et (RSE.V.2018) l’entreprise et son Bilan
risque prestataires. -Définir le risque environnement. semestriel
économique. (ASLOG.Ch3.1.1) environnemental (Bloch2012) d’activité
(Bou,2013) (Humez, 2008) DG
-Veille. (VAN,2015)
-Définir une politique
verte de distribution et
de Transport (Ageron,
al,2012)
-Définir les Politiques -Contenu de -Définir une -Adapter le nombre de -Sélectionner des sous- -Etablir un plan de
Niveau -Définir le plan -Investissement du d’appro (Politique de -Définir le - Réaliser le PDP SMQ politique de personnels aux tâches et traitants et fournisseurs gestion de crise. -Simulation du plan -Gérer les
Tactiques prévisionnel matériel industriel et suivi continu et système de (Lyonnet,2015) (ISO9001.2.5 maintenance dans compétences exigées. donnant les meilleures (VAN2015) transport. incidents.
commerciales formation. politique de suivi management et :2015) l’optique (Bakiri 2005) garanties sur le plan -Définir la nature de (MILION2015) VRM/U1
H=1 ans Clients (vision des (VICIEN,2011) périodique.) pratiques -Programmation de Respecter Délai TPM (Total environnemental. risque (sanitaire ou -Gérer les
P=3 mois ventes terrain). (BAG,2013) Qualité. la production de mise en Productive -Planification des (RSE.V :2018) naturelle...) réclamations
(Bou,2013). -Allocation -Définir les modes (ISO9001.4.2 : Et calcul des besoins œuvre Maintenance) plannings de ressources -La sélection d’éco- (CCFIM 2020) -Plan des besoins de clients.
équipement/sites. d’approvisionnement 2015/ASLOG. net. (Stadlter et (CRO,2010). (BAG2013p.638) humaines fournisseurs. distribution (DRP). (Remarque et
(Berrah, 2002) (KANBAN par exp) Ch10.1.1) Kilger, (Stadlter et Kilger, (RSE.V :2018). -Mesure de (Berrah2002/BAG, suggestions)
Réclamatio
-Négocier les (Vallespir, 2004) 2005/CRO2010) -Revue de - Investissement 2005) -Gérer précautions. 2013) et Prioriser les (ASLOG.Ch.8.
ns en cours,
Commandes offres des -Standardiser les -Audit qualité direction dans les moyens l’environnement dans (CCFIM2020) livraisons. (Humez, 2.1).
taux
prévisionnelles clients. composants et la -Planning internes. -Gérer leniveau de (ISO9001.9.3.2 de maintenance -Conditions de travail et les différents stades de 2008).
ruptures de
(BAG,2013) modularisation d’approvisionnement (ISO9001.9.2 : stocks :2015) (formation, achat protection sociale (ISO la fabrication du -Définir et analyser -Mise en place
retards
(ASLOG/Ch.2.1.4) des pièces « MRP » 2015) (EVALOG.Ch.5/Be -Déployer La de machine). 26 000.6.4.4) produit la crise, et de ses -Planning de des moyens
-Collecter et (EVALOG.Ch4) /. rrah, 2002). traçabilité des (Bagholia, 2015) (ASLOG.Ch10) parties prenantes. livraison pour définir un
analyser des -Identification des (ASLOG.3.2.3) -Planifier le plan de produits. (Bag, -Développement des -La conformité aux (Combalberd 2018) (Ducq,2007/FEN,20 plan de progrès.
erreurs de machines des charge. 2013) pratiques de réglementations 16) (ASLOG.10.1.4
prévisions. équipements. -Réapprovisionnement (Lyonnet2015/Duc management équipes. environnementales -Traiter le risque de )
(BAG, 2013) (Décider sur quelles des entrepôts q,2007). (ASLOG.Ch.1.4.9) (ISO 26000). la délocalisation -Elaboration des
machines chaque (FEN,2016) -Eco conception (Combalberd 2018) contrats -Maitrise de
pièce sera produites) -Assurer la fiabilité des (ISO14000) occasionnels avec risque
(BAG,2013) appros -Les 3Rs (Réduire, -Traiter le risque de les transporteurs et (SCM.23/ISO9
(ASLOG.Ch.3.2.5) réutiliser recycler) la supplychain. révision des contrats 001.v 2015)
-Négocier les (Kafa,2013). (Combalberd 2018) annuels. (FIL,2012)
réadaptations de -Identification des
charge. nouvelles technologies -Relocaliser la
(ASLOG.Ch3.1.3/ avancées en support au production.
Berrah, 2002) respect de (Combalberd 2018)
l’environnement.
(BAG,2013). -La gestion de la
- Identification des communication
technologies interne et externe.
facilitatrices à (CCFIM 2020)
l’inclusion des -Créer une cellule de
personnes handicapés crise.(VAN2015/Ha
(ISO :26000). fyane2012)
70
-Accepter les -Mode de fabrication -Suivre le stock -Vérifier la -Planification -Gérer les non -Contrôle des -Création d’emplois et -Mise en œuvre d’un -Installer le produit -Acceptation et
Niveau commandes des produits. EVALOG.Ch3 conformité des ordonnancement des conformités et machines et développement des -Eco-production plan d’action (SCOR.Sd2.14) validation des
Opération Formations sur FEN2016/BAG (VICIEN2011) produits usines. (FEN2016) / actions entretiens compétences (lots) (VAN2012) -Planning des commandes
nel les clients. 2013) -Commande des (ISO9001 :201 ASLOG.Ch4.1.2 correctives. (BAG2013) (ISO26 000.6.8.5) tournnées (BAG,2013)
-Valider les matières premières. 5) -Dimensionnement (ISO9001.10.2 : (Brioual,2016). -Constituer des (FEN,2016)
-Suivi des documents (BAG2013) des lots. 2015) -Affecter et gérer les stocks de sécurité -Allocation des -Analyse et
H=2semain commandes (VICIEN2011) -Relance des -Mise en place de ressources humaines. (Combalberd, moyens de transport traitement de
e (FEN2016/BA -Confirmer la fournisseurs en -Lancer la -Maitrise des la maintenance au (ASLOG.Ch.1.4.2) - Usage de 2018) aux sites. commande
P = 1 jour G2013) -Intervention à court commande (VRM/F2) cas de défaut fabrication. produits N.C premier niveau l’écoemballage. (BAG2013) (retardées ou
terme comme les matières et (BAG2013p :540) (ISO9001.8.7 : avec formation -Gestion des effectifs. (KAFA, 2013) -Passer au -Gestion de stockage bloquées
urgences. -Relance de établissement 2015) (BAG2013) (ASLOG.Ch1.4.3) télétravail. (Pour du P.F. (ROUX,2011)
(VICIEN,2011) fournisseurs (Ducq et des clauses. -Gérer l’emballage certains métiers) (EVALOG.ch6/SC
al., 2005) (ISO9001 et le -Contrôles et -Gérer la - Gestion de conflits -Planification du (CCFIM, 2020) OR.Sd2.8) -Contrôle des
:2015/BAG, conditionnement. essais (ISO maintenance -Arrangement à Recyclage -Sélections produits.
-Echange de Données 2013) (ASLOG.Ch2.1.8) 9001) préventive et l’amiable (RSE.v :2018) -Gérer les salariés en d’itinéraires. (LYONNET
informatisé (EDI). curative. -Application d’un temps de crise. -Ordonnancement et 2015).
(EVALOG.Ch4) -Contrôle de - Gérer les (BAG2013) règlement intérieur (CCFIM, 2020). consolidation du
l’atelier. informations -Application de la loi transport -Emission des
(LYONNET,2015) relatives de (code de travail). -Gérer la sortie de la (BAG2013) avoirs
l’obsolescence crise. CCFIM 2020 -Préparer (BAG,2013)
des produits. /Combalberd2018) (SCOR.Sd2.5)
(ASLOG.Ch2.1 -Procédures -Contrôle
.10) -Définir le plan de d’expédition Qualité.
continuité. (EVALOG.Ch6) (LYONNET,
(CCIM,2020) -Gérer le 2015)
conditionnement et
-Mise en place de emballer le produit -Révision du
retour de (VRM/B5/SCOR.S plan
l’expérience et la d2.10 prévisionnel
reconstruction de ASLOG.6.1.3)) (FEN,2016)
l’image. -Recevoir et vérifier
(Foudhaili2015) le produitpar le client
(SCOR.Sd2.13)
-Restitution des -Facturer
données relatives à la (SCOR.sD2.15)
situation de -Lancer la livraison
crise.(VAN2012) (SCOR.Sd2.12
-Réfléchir de
nouveau au Business
model.
(CCFIM 2020)
GC GI GAA GQM GP GQP GR GRH GDRS GC GD GR
71
Chapitre IV. Déploiement du modèle PERFLOG Exploitation avec le support des technologies de l’industrie 4.0
III.2.2 Explicitation des contenus des fonctions et leurs décisions :
III.2.2.1 Fonction « Gérer le commercial »
La gestion commerciale consiste à piloter la SC en adéquation avec le marché et les clients. En

fixant un prix de vente, en suivant l’évolution des stocks, en accédant aux informations d'un
client, d'un fournisseur, la fonction commerciale peut apporter des indices sur la tendance du
marché et la situation de la SC au regard des produits qu’elle propose et des clients qu’elle a. La
fonction commerciale permet aux donneurs d’ordres de prendre des décisions sensibles selon les
trois niveaux décisionnels.
- Décisions stratégiques retenues :

Adopter une stratégie commerciale innovante. Une stratégie commerciale innovante a pour
objectif de rendre la rentabilité de l’entreprise assurée sur une période définie. Cette stratégie doit
tenir compte des ressources disponibles (ou potentielles) et les marchés en vigueur. L’innovation
commerciale est caractérisée par la mise au point de nouveaux services, processus ou produits
pour avoir un effet positif sur son activité, son image de marque, son offre et le portefeuille
produit qui s’en trouvera amélioré (Chang, 2015). Toute stratégie de communication commence
à déterminer sa cible marketing, qui désigne un ensemble de clients potentiels qu’une entreprise
peut conquérir et les fidéliser par la suite.
Identifier le risque économique. L’analyse du risque économique d’une entreprise permet de
mesurer les capacités d’une société à résister devant la concurrence. La mesure du seuil de
rentabilité dit « Point mort » permet à l’entreprise de mieux appréhender la faisabilité de tel ou
tel projet. La gestion des risques permet d’identifier des activités non rentables, repérer les risques
à traiter en priorité et la mise au point de stratégies pour contrer ces risques. Les entreprises qui
peuvent identifier les risques seront mieux préparées, et outillée pour mieux affronter et plus tard
anticiper ces risques
- Décisions tactiques retenues :
Définir le plan prévisionnel commercial (vision des ventes terrain). Le plan prévisionnel des
ventes est un document qui spécifie la quantité de produit que la société pense commercialiser
au cours d'une période donnée. Ce document facilite de faire sa planification de la production en
adéquation avec les prévisions établies et permet aussi d’optimiser la gestion de ses stocks.
Négocier les offres des clients. Le déroulement de la négociation des offres des clients se fait en
trois phases : Le recueil des informations sur le client. La préparation technique du dossier et
l’élaboration d’une stratégie de négociation. Avant toute négociation, on peut établir une liste
des critères qui sont les plus pertinents pour l'entreprise. Une décision sur les points intransigeants
et les points sensibles doit être établie. Evidemment, un compromis doit être trouvé concernant
les points critiques pour pouvoir avancer.
Collecter et analyser des erreurs de prévisions. La mesure des erreurs de prévision et donc
l’analyse des anomalies et des pertes marchées ou clients doivent être surveillées. Une telle
information statistique, rigoureusement établie, constitue la vraie mesure de performance de
l’ensemble du processus de prévision et permet d'éviter des erreurs. Il est possible d’agréer ou au
contraire de remettre en cause tout ou partie du processus et d’évaluer les impacts d’éventuels
changements. La mesure de l’erreur de prévision typique est de plus une information
quantitative-clef pour paramétrer les stocks de sécurité de l'entreprise
- Décisions opérationnelles retenues :
72
Accepter les commandes. A partir des prévisions de l'entreprise en matière de consommation de

la matière première à consommer pour une période donnée la SC accepte et passe la commande
à des fournisseurs.
Suivi des commandes. Il s’agit de l’ensemble des étapes nécessaires pour acheminer un produit
commandé jusqu’au magasin : appel d'offre, évaluation des fournisseurs, transport vers
l’entreprise, contrôle qualité du produit et son stockage.
III.2.2.2 Fonction « Gérer l’industrialisation »
C’est la mise en place et la conception des processus d e fabrication (moyens, humains et

matériels) de produits qui peut s'effectuer dans une chaîne de production avec des techniques
permettant une productivité acceptable pour assumer la cadence de production prévue. Elle
permet de formaliser et hiérarchiser les modes de production. Lorsque le produit est défini,
l’ensemble des plans et des exigences est transmis au Bureau des méthodes chargé de déterminer
le processus de fabrication. Il décidera des machines, équipements et outillages dédiées à la
production des composants de la nomenclature produit.
Stratégie d’industrialisation : Productions multisites. L’élaboration de la stratégie
d’industrialisation doit se fonder sur un diagnostic du secteur industriel qui identifie les secteurs
clés et les secteurs à promouvoir. Une telle stratégie doit déterminer le lieu du site ou les sites
pour la production.
Mode de fabrication des produits. Le mode de fabrication désigne la méthode dont les
différents éléments de fabrication (ressources matérielles ou humaines nécessaire au processus
de fabrication) sont bien organisés pour fabriquer un produit. Le choix du mode de production
fait partie de sa stratégie. Les procédés doivent être définis, ainsi que les différents modes
production : unitaire, par lot, en série, en continue.

Investissement matériel industriel et formation. Les investissements (achat de machines, de
bâtiments, équipements…) sont considérés comme étant des dépenses nécessaires qui ont pour
objectifs de maintenir ou d’augmenter le potentiel de production de l’organisme, en particulier
son capital technique. Ce matériel doit répondre au besoin de l’entreprise en qualité et quantité
avec un coût faible de production et un ROI acceptable. Le personnel doit avoir les compétences
requises et être qualifié pour une meilleure utilisation de cet équipement, et pouvoir assurer une
maintenance efficace pour prolonger la durée de vie des équipements et matériels.
Allocation équipement/sites. L’entreprise doit spécifier les équipements adéquats à acquérir sur
un site de production. Un donneur d’ordre peut avoir plusieurs équipements qui répondent aux
besoins. Il doit trouver une allocation « optimale » des équipements aux divers sites de
production.
Standardiser les composants et la modularisation. La standardisation permet la satisfaction de
plusieurs besoins par un seul produit. Son objectif est de diminuer le nombre de références à
gérer et d’augmenter les quantités de composants avec les conséquences de réduction de la
complexité dans le système de fabrication. Ainsi, dans cette fonction d’industrialisation, la
standardisation permettra une simplification des gammes de production et une flexibilisation des
lignes de production.
73
Identification des machines des équipements. Une fois le produit défini l’entreprise doit penser
le procédé, identifier et acquérir un équipement industriel de bonne qualité. Ces équipements
sont indispensables afin d’assurer la fabrication et l’assemblage du produit défini.
− Décisions opérationnelles retenues :

Valider les documents. L'objectif de la validation des documents est de faire évoluer des
documents afin de les utiliser, les archiver ou les publier. Elle consiste de suivre toutes les phases
depuis la création du document sa jusqu'à la version finale. Les étapes d’un circuit de validation
des documents (modification, validation, archivage, …) diffèrent en fonction des besoins d e
chaque entreprise, et chaque service. Une attention particulière est nécessaire afin de bien tracer
la documentation et être capable de retrouver les éléments en cas de problèmes de lots ou de
défaut produit.
Intervention à court terme comme les urgences. L’élaboration des plans d’interventions à court
terme (comme les urgences) devraient être considérés comme une activité permanente. Cette
activité permet d’expérimenter et d’affiner les plans qui existent et d’intégrer aussi de nouveaux
partenaires si les interventions requièrent un partenariat.
III.2.2.3 Fonction Gérer « les achats et l’approvisionnement »
Cette fonction correspond au processus SOURCE de modèle SCOR. Cette fonction est capitale
dans une SC. Les entreprises se concentrent sur leurs savoirs faires métiers et délèguent certaines
fabrications à des tiers. Ces fournisseurs sont responsables de la fourniture de pièces nécessaires
dans les nomenclatures. Sans fiabilisation des approvisionnements, la SC est fragile. La fonction
« achat et approvisionnement » est vitale, elle permet de faire une évaluation et sélection des
fournisseurs et traiter les étapes afin d’acquérir les produits souhaités aux points de livraisons
négociés.
− Les décisions stratégiques retenues :

Stratégie de multi-sourcing / mono-sourcing : les professionnels des achats adoptent une
approche multi-fournisseurs afin de se prémunir contre les risques de pénuries ou de ruptures. La
pression concurrentielle exercée sur les fournisseurs, l'accès aux compétences spécialisées et la
recherche de la meilleure performance permet de nos jours de faire rivaliser des compétences
égales et sélectionner des fournisseurs intéressants. Il est rare qu’une entreprise se limite à une
source unique sauf pour des produits très spécifiques et de haute technicité (comme c’était le cas
en aéronautique y’a quelques années). Dans le cas de produits dont la demande est volatile et
donc nécessitante des stocks de sécurité élevés, on peut imaginer un système avec deux
fournisseurs ou plus (multisourcing). Un premier fournisseur chargé de livrer des quantités
stables pour faire face à la fraction de la demande sans variabilité. Au deuxième fournisseur, dit
de « dépannage », on attribue la fraction de la demande variable.
Programme d’achat (articles, références, famille). Dans un environnement de pression
concurrentielle importante, des économies d’échelle peuvent être réalisées avec des grands
volumes d’approvisionnement. Diminuer les coûts d’achat peut améliorer la marge bénéficiaire
des entreprises. Un programme d'achat doit être bien défini par famille, par référence afin de
clarifier les points sur lesquels une économie d’échelle peut être réalisé tout en maintenant les
exigences qualités des composants et MP fournisseurs.
74
Critères géographiques des fournisseurs et prestataires. L’entreprise choisit les fournisseurs et

prestataires en tenant compte du nombre et de la localisation de ses sites, en vue d’optimiser le
service, la rentabilité et la flexibilité. Les éléments clés du service sont fixés comme
l’organisation du transport, les délais douaniers, le coût de transport. (Décision détaillée dans la
section précédente dans la grille de GRAILOG/Cop).
− Les décisions tactiques retenues :
Définir les politiques d’approvisionnements. La politique d’approvisionnement est un élément

majeur de la performance d’une entreprise, on peut la définir comme une activité permettant de
garantir la maîtrise des marchandises en termes de quantité, qualité, coûts et respect des
approvisionnements. Les entreprises doivent choisir et définir la politique et les paramètres de
gestion du stock de façon optimum pour optimiser l’efficacité de la commande. Les différentes
méthodes de gestion des stocks peuvent être regroupées en deux catégories : le suivi continu
(Quantité fixe à date variable avec point de commande ou stock d’alerte et le suivi périodique)
et le suivi périodique (Quantité variables à date fixe). Une quantité économique peut être calculée
afin de représenter la référence de commande pour les références devant être traités par suivi
périodique.
Définir les modes d’approvisionnement (KANBAN par exp). Cette méthode de gestion des flux
dans les ateliers, entre les ateliers, et même entre fournisseurs et clients, s’oppose aux méthodes
traditionnelles d’ordonnancement qui s’appuient sur des lancements effectués sur prévision de
lots de tailles prédéterminées. Elle permet de tendre le flux et réduire les niveaux des stocks dans
les ateliers et sur les plateformes de réceptions de MP.
Planning d’approvisionnement des pièces « MRP » L’application du MRP se traduit par une
masse considérable de calculs qui engendrent des milliers d’ordres de fabrication et d’achat qu’il
faut contrôler et dont il faut suivre la réalisation. Souvent réalisé par l’ERP de l’entreprise, la
fiabilité des ordres dépend fortement de celle des données utilisées (prévisions de vente, capacités
des postes de charges ou machines, nomenclatures, gammes de fabrication) qui doivent être
tenues à jour avec le plus grand soin. Une fois le planning connu et fiable, il est utile pour lancer
les Ordres d’Achat périodiquement en fonction des besoins calculés sans encombrer les
entrepôts.
Réapprovisionnement des entrepôts. C’est une activité qui permet de reconstituer le stock dont
le but est d’éviter les ruptures. C'est un processus qui permet de ravitailler après réception de
nouveaux produits envoyés par les fournisseurs ou les sites de production. Il peut également s'agir
de transfert des matériaux, de rayonnages de stockage vers les rayonnages de picking.
Assurer la fiabilité des approvisionnements. Les fournisseurs qui génèrent régulièrement des
produits non conformes en termes de délais ou quantités doivent être clairement identifiés afin
de réaliser un monitoring adapté. Des actions sont engagées (pénalités, relances) pour améliorer
leur fiabilité. Si les progrès ne sont pas significatifs dans un délai raisonnable, de nouveaux
fournisseurs sont recherchés pour les remplacer.
Négocier les réadaptations de charge. Il est souvent nécessaire d’établir des négociations des
offres avec les fournisseurs retenus. En fonction des réponses reçus, les acheteurs s’entretiennent
avec les fournisseurs pour d’éventuelles réadaptations et améliorations de prix, délais, conditions
de livraison.
− Les décisions opérationnelles retenues :
Suivre le stock. Le contrôle du stock et son suivi est utilisé pour mettre en évidence quel est le
volume du stock en temps réel et assurer le suivi. Il est appliqué à tout produit qu’il soit fabriqué
ou fourni depuis les matières premières jusqu’aux produits finis. Ce contrôle couvre le stock à
75
chaque étape du processus de production, de l'achat et de la livraison à l'utilisation et au

réapprovisionnement du stock.
Commande des matières premières Le processus d’approvisionnement est l'ensemble des
activités prises par l’entreprise en vue d’acquérir de biens. Pour gérer les commandes, il faut
monitorer le processus depuis la passation de commande, relance des fournisseurs, vérifications
des exigences qualités, control à la réception. Dans cette étape, la passation de commande doit
être négociée avec le fournisseur afin de connaitre les modalités de passation, les stabiliser et les
pratiquer par la suite.
Confirmer la commande. Une commande vérifiée aide le client à éliminer tout risque de
malentendu. Il est nécessaire que l'organisme réalise le service demandé. C’est pour cette raison
que les confirmations de commande doivent être rédigées correctement et avec pertinence.
Relance de fournisseurs. La relance permet d’établir un suivi pour éviter des ruptures
d’approvisionnement et des arrêts de lignes en production. La relance permet également aux
fournisseurs de confirmer les ordres d'achat pour chaque activité qui est déjà matérialisée dans
un document d'achat (contrat, commande, programme de livraison). Cette étape permet de
collecter, à des fins de relance, les documents d'achat pour lesquels aucune confirmation n'a été
émise.
III.2.2.4 Fonction Gérer « la qualité des matières premières et composants »
Elle consiste à vérifier les caractéristiques par rapport aux cahiers de charges définie par le
service approvisionnement. Nous relatons dans ce qui suit les différents éléments décisionnels
retenus.
Sélection des fournisseurs. La première décision est de sélectionner les fournisseurs sur la base
d’une évaluation de leur capacité de ses fournisseurs à fournir le produit ou la prestation attendue.
Les critères d’évaluation doivent être définis. Ils peuvent être différents lorsqu’il s’agit d’un
nouveau fournisseur ou d’un fournisseur régulier pour lequel l’historique des relations laisse
présager des critères en vigueur à utiliser. Cette décision rejoint la décision de sélection des
partenaires de la SC de la grille de conception.
- Décisions Tactiques retenues :

Définir le système de management et pratiques Qualité. L’entreprise doit définir un système de
management de la qualité afin de démontrer que l’organisme est capable de fournir régulièrement
les prestations ou les produits conformes aux attentes des clients et de la réglementation et
capable de mettre en place une amélioration continue du système management (ISO 9001, 2015).
Audit qualité internes. Ce contrôle interne répond en premier lieu au souci d’optimisation des
opérations. En particulier le contrôle des procédures et leur application doit être un point de
vigilance. Les deux piliers du contrôle interne sont la fiabilité des informations et le respect des
lois et réglementations en vigueur.
- Les décisions opérationnelles retenues :

Vérifier la conformité des produits. L’entreprise doit vérifier la conformité et s’assurer que les
éléments élaborés (descriptifs, nomenclatures, plans…) répondent au cahier des charges. La
vérification doit être enregistrée, et souvent faite document par document et matérialisée par une
signature physique ou électronique du document. (ISO9001, 2015)
76
Relance des fournisseurs en cas de défaut matières et établissement des clauses. Dans le cas
de défaut de matière, il est important de notifier l’état de la matière acheté dans un délai définis
dans le contrat avec le fournisseur. Selon les conditions d’achat, il est possible de demander un
avoir ou un remboursement ou un remplacement de la matière en question. Si les produits sont
non conformes il est aussi possible de négocier, à titre dissuasif pour le fournisseur, et de lui
renvoyer les non conformités à ses frais.
III.2.2.5 Fonction Gérer « la production »
Elle consiste, bien entendu, à combiner des moyens matériels (ateliers, entrepôts, machines et
équipements), des moyens humains (personnel compétent et formé) et les matières (matières
premières, matières consommables) dans un programme commun, organisé et échelonné dans le
temps afin d’assurer la fabrication du produit en qualité et quantité et en temps voulu.
Réaliser Le PIC (Plan Industriel et Commercial). Le PIC a pour objectif l’adaptation des
moyens (main d’œuvre qualifié et de stocks disponible) aux besoins de production pour la
satisfaction de la demande en quantité et qualité demandées. Elle est assurée collectivement par
la direction de la production, et la fonction commerciale en se basant sur le carnet de commandes
et des prévisions du service commercial. C’est une projection à long terme afin de donner une
traduction chiffrée des ressources nécessaires à mettre en place au regard du marché.

Le programme directeur de production PDP. Le PDP a pour objet d’assurer le respect des délais
tout en minimisant les coûts. Ce dernier utilise les prévisions de vente et les données techniques
pour proposer un programme de production conforme aux besoins et aux capacités. Il représente
une vue désagrégée du PIC après son éclatement. Il spécifie mois par mois, par famille de
produits, les prévisions des ventes et les objectifs de production.
Programmation de la production et calcul de besoin net. La procédure de calcul des besoins
nets permet de déterminer pour chaque article (référence de produit) la quantité et la date des
lancements nécessaires ou des commandes à passer aux fournisseurs à travers les ordres d’achat.
Il est possible de procéder aux regroupements des commandes ou des lots pour diminuer les couts
de lancement ou de commandes selon les règles choisies par l’utilisateur.
Niveau de stocks. Le stock de sécurité se caractérise par le niveau de stock qui permet d'éviter
les ruptures de stock dues à des aléas (produits non conformes à la demande, retards de livraison
plus, etc.). Dans certains secteurs d’activités, ce niveau de stock de sécurité est discuté et peut
même être élevé afin de permettre un taux de service élevé.
Planifier le plan des charges : On définit un plan de charge prévisionnelle effective en fonction
du calcul des besoins nets. Ce plan est un outil du pilotage des moyens (les ressources,
matérielles, humaines et temporelles), il permet de faciliter la planification et optimiser
l’affectation des ressources, et avoir une vision synthétique de leur prévision. Le principe du plan
de charge est de répartir de façon optimale la charge du travail.
Planification ordonnancement des usines, l’ordonnancement se fonde sur les données de
position temporelle des ordres de fabrication (dates au plus tôt et au plus tard) pour proposer un
ordre de passage des lots sur les machines et un jalonnement prévisionnel. L’analyse de la
position des lots dans l’atelier permet de calculer la charge actuelle et prévisionnelle au niveau
77
des ressources, de faire un suivi des entrées et des sorties de charge et donc de prendre des
décisions d’ajustement à court terme de la capacité. Notons que souvent cette fonction est traitée
dans un logiciel séparé interfacé avec (de type APS par exemple ou MES) l’ERP.
Dimensionnement des lots. On entend par lot de production une certaine quantité de produit à
lancer en production à fabriquer à l'aide des machines. Le problème de dimensionnement des lots
se résume à déterminer la quantité des produits à fabriquer à l'intérieure pour 'une période donnée
en considérant les couts de mise en course. Son objectif est de trouver une planification de
production qui réduira le coût total.
Lancer la fabrication. Après avoir défini un ordonnancement de manière centralisée ou retenu
des règles locales de priorité. Le responsable vérifie la disponibilité en stock des composants
nécessaires, des machines, de l’outillage et du personnel et démarre la production afin de lancer
les ordres de fabrication. Ensuite, il devra suivre le cheminement de ces ordres dans tout l’atelier
et réagir lorsqu’un problème survient (panne d’une machine, opérateur absent, produit
défectueux).
Gérer l’emballage et le conditionnement. L'emballage est une activité d'une grande importance
de la logistique. La standardisation des emballages est étudiée avec soin, ainsi que la possibilité
de ré-emploi. Si l’on doit dimensionner un parc d’emballages ré-employables, une méthodologie
précise est appliquée. L’emballage permet une personnalisation après coup si elle est nécessaire.
Dans les cas ou des emballages perdus sont concernés, l’impact environnemental de leur
destruction est étudié avec soin et pris en compte.
Contrôle de l’atelier. Cette décision a pour objectif d’évaluer le volume du stock à un moment
donné et d’indiquer comment en faire le suivi. Ce contrôle s’étend à tout produit et composant
utilisé pour produire un article jusqu’aux biens finis. Cela concerne le stock à chaque étape du
processus de production, de l’achat et de la livraison. Il entre dans les concepts de réduction des
coûts de fabrication (méthode Lean manufacturing, juste- à- temps, MRP).
III.2.2.6 Fonction « Gérer la qualité du produit fini ».
Gérer la qualité d'un produit consiste à vérifier par des moyens appropriés s’il est conforme ou
non à ses spécifications ou exigences préétablies par le client et intégrant une décision
d'acceptation, de rejet ou de retouche.
Traçabilité des produits La traçabilité est définie comme un moyen de retrouver l’historique,
localisation ou l’utilisation d’un article ou d’une activité, ou d’articles ou d’activités semblables,
au moyen d’une identification enregistrée (ISO 8402). L’entreprise doit suivre et mettre au point
des outils pour suivre, détecter et retrouver le produit durant son cycle de vie.
Décisions tactiques retenues :
Contenu de SMQ. Le contenu doit être construit en conformité avec ISO 9001, il doit être
supporté par une description écrite. Il doit être appliqué et doit évoluer en fonction des nécessités.
L’organisme doit en permanence améliorer son efficacité. Pour cela, il est nécessaire d’analyser
le fonctionnement de son organisme et de définir les processus qui permettent de réaliser un
produit et une prestation conforme aux exigences de satisfaction client.
Respecter Délai de mise en œuvre. Il est absolument important de garantir le respect du délai de
livraison avec les bonnes quantités promises au client en respectant le cahier de charge.
78
Revue de direction. L’entreprise doit, à intervalles planifiés, faire réaliser une analyse appropriée
de son système de management qualité pour avoir la garantie qu’il demeure pertinent et efficace
et adéquat.
Déployer la traçabilité des produits Lorsqu’un défaut est détecté, il faut d’une part retrouver
rapidement l’origine du défaut pour l’éliminer et d’autre part, limiter son impact sur les
utilisateurs et assurer les techniques de contrôle qualité selon le cahier de charge.

Gérer les non conformités et actions correctives : Quand un produit est détecté non conforme
(NC) aux exigences, il est nécessaire de le repérer, de l’exclure du système afin qu’il ne soit pas
involontairement utilisé ou fourni au client. Une procédure écrite doit définir les contrôles à
réaliser, ainsi que les responsabilités et les pouvoirs de décision concernant la gestion des
produits non conformes.
Maitrise des produits N.C : Pour traiter un produit non conforme, il existe deux possibilités : Le
remettre en conformité, c’est la solution idéale, mais elle n’est pas toujours possible. Dans ce
cas, il faut le recontrôler pour être certain qu’il est désormais conforme. Ou alors, accorder une
dérogation permettant sa livraison ou pas, son utilisation ou son acceptation. Celle-ci doit être
accordée par une personne compétente ou éventuellement par le client.
Contrôles et essais. Le système de management qualité doit prévoir des outils et des techniques
pour un contrôle de produit ou essai afin de garantir la conformité au cahier de charge.
Gérer les informations relatives de l’obsolescence des produits : Une fois les causes potentielles
d’obsolescence technique ou commerciale identifiées, le service Bureau d’études prend en
compte tous les aspects concernant la gestion des stocks avant de déterminer la date d’application
de l’obsolescence. Une procédure de gestion de ces produits doit être mise au point.
III.2.2.7 Fonction « Gérer les ressources techniques de production »
Le rôle de cette fonction est de mettre en œuvre des savoir-faire, des méthodes de travail, des
modes d’organisation pour assurer au système de production l’ensemble des moyens techniques
(machines, installations) nécessaires.
Investir en équipement, machine. Les besoins en espace et en équipements dépendent des modes
d’organisation et de l’implantation envisagée. Ainsi les investissements en matériels auxiliaires
des équipements de fabrication représentent toujours une action capitale. L’évaluation de la
rentabilité de l’investissement engagé pour une implantation devra inclure également l’incidence
de la modification du besoin en fonds de roulement associé.
Définir une politique de maintenance dans l’optique TPM (Total Productive Maintenance) :
Le bon fonctionnement de l’outil de production est un des objectifs prioritaires de l’entreprise,
particulièrement pour les processus continus et les entreprises fonctionnant en Juste à temps où
la fiabilité de production doit être élevée pour soutenir la logique du flux tendu. L’entreprise doit
définir une politique de maintenance pour améliorer l’efficience globale des installations et pour
anticiper les arrêts de production.
79
Investissement dans les moyens de maintenance (formation, achat de machine : L’entreprise

doit déterminer les moyens humains et matériels pour assurer le bon fonctionnement du service
de maintenance : budget, outils techniques de diagnostic et surveillance, formation du personnel.
Contrôle des machines et entretiens : Le service de contrôle des machines a pour objectif la
maintenance préventive et curative pour réparation des matériels ainsi que la gestion d es pièces
de rechange. Ce service a donc un rôle fondamental dans le taux de disponibilité des équipements.
Les prérogatives de ce service s’étendent souvent à la gestion d es fluides et de l’énergie ainsi
qu’à l’entretien des locaux et aux travaux neufs. Il peut aussi être en charge de la maintenance
des outillages.
Mise en place de la maintenance au premier niveau avec formation. Les activités de
maintenance considérées comme premier niveau ne nécessite pas une gestion complexe. Elles ne
nécessitent que peu de pièces ou de consommables et un contrôle simple. Ces activités sont
basiques en préventif de type graissage, contrôle de niveau, relevé de compteur, ou en correctif
(remplacement de pièce simple…). Elles sont réalisées sur des composants faciles d’accès et ne
posant pas de problème de sécurité particulier, le personnel peut être non spécialisé. Les
opérateurs destinés à les réaliser suivent les instructions visuelles de travail.
Gérer la maintenance préventive et curatif. La gestion de la maintenance préventive est une
décision qui concerne le volume de maintenance que l’on engage. Globalement, plus on fait de
maintenance préventive, moins il y aura de pannes. Mais elle ne supprime pas totalement les
risques de pannes. La maintenance curative est une opération qui permet de remettre un
équipement en état de fonctionnement et qui s’opère après qu’il y a eu un arrêt pour cause de
panne.
III.2.2.8 Fonction « Gérer les ressources humaines »
Elle Consiste à sensibiliser et responsabiliser des personnels aux objectifs définis par l'organisme
l'encadrement qui doit fédérer l'ensemble des ressources humaines et les adapter régulièrement
pour atteindre les objectifs. Nous abordons les décisions liées à cette fonction selon les trois
niveaux décisionnels.

Définir la culture éthique de l’entreprise. Le travail en équipes autonomes développe non
seulement la performance collective, mais aussi la performance individuelle des membres du
groupe. La notion d’éthique d’entreprise doit définir les valeurs de développement et de
production adoptées par l’entreprise. Ces valeurs éthiques doivent être comprises de chacun.
Stratégie de gestion du personnel, identification des compétences et plan de recrutement. Les
tendances introduites par les évolutions sociétales et économiques imposent l'alignement de la
stratégie RH et celle de l'entreprise. Le processus de recrutement et la préparation finale de cette
étape sont prioritaires pour trouver des collaborateurs efficaces qui vont s’intégrer facilement aux
équipes et qui disposent de toutes les compétences requises.

Adapter le nombre de personnels aux tâches et compétences exigées. La gestion des
compétences est une activité centrale pour améliorer la performance d e l'entreprise.
L'amélioration des savoirs, savoir-faire et savoir-être permet aux salariés de mener leurs missions
avec un objectif d'excellence et d'être adaptés aux taches exigées. Ce capital humain procure à
80
l'entreprise une agilité et une adaptabilité à condition qu’il y ait une bonne adaptation du nombre
de ressources à allouer aux tâches exigées. Cela permettra de faire face aux aléas et de saisir de
nouvelles opportunités.
Planification de ressources humaines. Planifier les ressources humaines c’est définir les
moyens humains et matériels dont l'entreprise aurait besoin, puis organiser dans le temps et avec
une optimisation de ces ressources, le planning. C’est un élément clé de réussite pour les
entreprises. L'efficacité d’une planification des ressources humaines aide les entreprises à
atteindre leurs objectifs. Le service RH prend en charge généralement la gestion des plannings
dans une entreprise. Le planning est considéré comme un outil de management dans le temps
pour prévoir les besoins et l’utilisation des moyens disponibles dans l’entreprise.
Conditions de travail et protection sociale : Le personnel d’une SC doit se soumettre aux aspects
spécifiques de la politique en matière de conditions de travail et de sécurité, sur la base de critères
logistique. Des indicateurs adaptés sont mis en place et montrent des progrès en la matière.
Chaque fois que cela est possible, du personnel logistique est intégré dans les groupes de travail
constitués dans l’entreprise sur ce sujet.
Développement des pratiques de management équipes : L'efficacité d'une équipe ne tient pas
simplement aux compétences présentes au sein de cette dernière. Le manager doit être conscient
des différentes étapes d'évolution d'une équipe, de sa constitution à sa vitesse de croisière
optimale. Il doit ainsi être capable d'accompagner chacune de ces phases en adoptant la posture
managériale adéquate afin que sa pratique de management soit gage du bon fonctionnement du
groupe.
Création d’emplois et développement des compétences : Dans le cas où l’investissement dans
les compétences est insuffisant, l’investissement dans l’augmentation des connaissances et la
formation est un levier décisionnel important. Les stratégies de création d'emploi ou de
développement des compétences doit tenir compte de : la mise en adéquation des compétences
le perfectionnement des compétences. Une connaissance fine de la cartographie des compétences
interne doit être constituée afin de vérifier les affectations de formation possibles pour des
évolutions de postes ou des recrutements nécessaires, le cas échéant.
Affecter et gérer les ressources humaines : Une analyse de charge prévisionnelle permet de
connaitre à l’avance et de façon assez fiable, les besoins en personnel. Des actions préventives
sont mises en place de façon à lisser la charge et à réduire l’amplitude des écarts d’activité. Le
personnel est motivé et participe au progrès.
Gestion des effectifs : Dans une entreprise la gestion des effectifs est l’une des notions clés du
succès, car l’humain y tient une place primordiale. Lorsqu’on dispose d’équipes performantes et
de collaborateurs épanouis dans leur travail, l’entreprise augmente sa compétitivité sur le marché,
sa capacité d’innovation et ses objectifs commerciaux. Une gestion efficace des effectifs permet
à l’entreprise de maitriser : les entrées et les sorties des salariés, leurs évolutions de contrat, leurs
évolutions de postes et leur mobilité interne, les évolutions à la fois personnelles et
professionnelles. La gestion des effectifs permet à l’entreprise de mesurer ses activités par
indicateurs et ainsi d’apporter une visibilité à sa stratégie de ressources humaines.
Gestion de conflits. Lorsque on ne maitrise pas un conflit il peut y avoir peut avoir des
conséquences non négligeables en entreprise : retard de livraison, rentabilité en chute, perte de
l’image de marque auprès des fournisseurs et clients, la démotivation des équipes. Il est important
de ne pas laisser la montée des tensions prendre le dessus et engager impérativement des actions
pour gérer ces conflits. L'encouragement du dialogue, comme dans toute relation, est considéré
comme élément essentiel pour dissoudre les conflits. Échanger permet d'éviter les conflits et
réduire des tensions latentes.
81
Arrangement à l’amiable. Dans la mesure du possible, il faut éviter de porter un litige devant
les tribunaux. Au contraire, un règlement à l'amiable peut être avantageux pour toutes les parties,
d’autant plus qu'à faible coût.
Application d’un règlement intérieur : L’employeur établi un document qui précise certaines
règles de conduite dans l’organisme et les sanctions encourues. Il est également unique à chaque
entreprise et doit être pensé contextuellement à chaque entreprise.
III.2.2.9Fonction « Gérer la responsabilité sociétale et le développement durable »
Cette fonction désigne la prise en compte par les organismes, sur une base volontaire, des enjeux,
sociaux et éthiques dans leurs activités. Par conséquent, le RSE est également inclus dans la mise
en œuvre en entreprise des principes de développement durable, en intégrant les trois piliers
environnementaux, social et économique.
- Décision stratégiques retenues :
Intégrer l’environnement dans la stratégie logistique (logistique verte). Appelée Green

supplychain, cette démarche cherche à réduire l’effet de ses opérations sur l'environnement et
vise à minimiser ses impacts environnementaux durant le cycle de vie du produit : conception,
achats, fabrication (à ses différents stades), logistique, emballages, distribution et recyclage. De
ce fait, la gestion de la SC devient un gisement majeur d’opportunités d’optimisation et
d’amélioration pour à la fois protéger l’environnement et réaliser la performance globale
(économique, sociale et environnementale) et durable.
Intégrer les contraintes logistiques. L’entreprise doit tenir compte des différentes contraintes
exigées par les clients : Coût, délai, qualité, environnement, distance. L’entreprise qui aspire à
être considérée dans la sphère RSE se doit être certifiée aux normes ISO 14000.
Intégrer les aspects sociétaux (handicapés, statu appentis). C’est un phénomène qui désigne
l’interaction entre les spécificités de l’entreprise et les caractéristiques corporelles d’une
personne. Pour les personnes handicapées, il faut inclure l’aspect social, et surmonter les
difficultés auxquelles elles sont confrontées.
Définir le risque environnemental. La norme « ISO 31000 : 2009 » définit la notion de
« risque lié à l'environnement », la désignant comme étant « la possibilité qu'un événement
survienne et dont les conséquences (ou effets de l'incertitude) seraient susceptibles d'affecter les
personnes, les actifs de l’entreprise. Toute considération améliore l’anticipation et l’entreprise
sera mieux armée pour affronter ces risques environnementaux.
Définir une politique verte de Distribution et de Transport. À l'échelle mondiale, la
consommation finale d'énergie des transports dépend fortement des carburants pétroliers. Selon
les régions du monde, l'évolution est différente, mais la consommation globale augmente et les
volumes de transport augmentent également. Une mutualisation des transports, des moyens plus
écologiques doivent être déterminés pour soutenir les entreprises dans cette transition.
− Décisions tactiques retenues :

Sélectionner des sous-traitants et fournisseurs donnant les meilleures garanties sur le plan
environnemental. L’organisme doit intégrer les critères réglementaires, mais également prendre
en compte les demandes des parties prenantes et les impacts environnementaux du secteur dans
lequel elle opère.
La sélection d’éco-fournisseurs. La sélection éco-fournisseurs valorise l’entreprise et soutient
l’achat d’articles et d’opérations ayant un impact environnementale moindre, tout en intégrant la
82
dimension sociale. Cette stratégie vise à intégrer progressivement une démarche de coût global
et des exigences de développement durable dans les appels d’offre et le choix des fournisseurs,
en accord avec les exigences qualité et de sécurité.
Gérer l’environnement dans les différents stades de la fabrication du produit. Tous les articles
ont un impact sur l'environnement au cours de leur cycle de vie. Le cycle de vie d'un produit se
caractérise par quatre étapes : son lancement, son développement, sa maturité et son déclin.
L'entreprise doit contrôler tous les flux entrants et sortants nécessaires à sa production, son
transport, son utilisation et sa destruction : matières utilisées, énergie consommée, rejets dans
l'environnement et déchets produits. Pour le cycle de vie d'un produit, l'organisation doit le
maitriser afin de minimiser les émissions et les nuisances environnementales des flux entrants et
sortants à chacune de ses étapes, et d'apporter tous les changements possibles pour réduire son
empreinte écologique.
La conformité aux réglementations environnementales. Le niveau d’intérêt pour cette
démarche devient de plus en plus important et les entreprises sont sensibles aux questions
environnementales, économiques et sociales/sociétales. Cette préoccupation est motivée par le
respect des réglementations gouvernementales qui deviennent beaucoup plus rigoureuses au
profit de l'environnement.
Eco conception. L’éco-conception consiste à intégrer les aspects environnementaux dans les
phases de conception ou d'amélioration d'un produit. Il s'agit d'une méthode qui étudie le produit
pendant son cycle de vie. Elle tient compte de l'utilisation des matériaux et de l'énergie dont le
produit a besoin, des rejets dans l'environnement naturel qu'il produit, des impacts sur le climat
et la biodiversité.
Les 3Rs (Réduire, réutiliser recycler). Les 3Rs forment une méthode de gestion des articles en
fin de vie et des déchets qui en découlent, qui vise à : réduire la quantité de l’article en fin de vie
; réutiliser des articles ou certaines de leurs parties et recycler les matières premières.
Identification des nouvelles technologies avancées en support au respect de l’environnement.
Plusieurs technologies sont apparues pour réduire l'impact sur l'environnement on peut citer : les
filtres utilisés pour la désulfuration, qui sont conçus pour réduire les émissions de substances
nocives qui sont des sous-produits de la production, Les moteurs des véhicules consommant
moins de carburant…
Les technologies de fabrication intégrées réduisent au minimum les impacts environnementaux
négatifs à la source.
Identification des technologies facilitatrices à l’inclusion de personnes handicapées (ISO

26000). Dans les dernières années, nous avons également constaté l’augmentation de l'utilisation
des technologies de l'information et des communications (TIC) à différents niveaux. Les
applications futures de celles-ci ont changé la vie quotidienne de la population et favoriseraient
l'intégration des personnes handicapées.
- Décisions Opérationnelles retenues :

Eco-production (lots). L'éco-production est basée sur une économie sobre reposant sur les
principes d'optimisation et de récupération des flux (matières premières, ressources énergie), du
cycle de vie et de la gestion durable. L'organisation pourra améliorer la compétitivité d’une
entreprise en intégrant l'éco-production dans ses opérations et sa stratégie.
Usage de l’écoemballage. À ce stade, nous parlons principalement de la réduction des
emballages utilisés, de leur réutilisation par les consommateurs, de leur réduction de taille. Le
choix des emballages et la promotion d'emballages plus écologiques, avec plus de contenu
recyclé, sont également une nouvelle tendance dans ce secteur vert
83
Planification du Recyclage. Les matériaux recyclables comprennent certains métaux, les

plastiques et les cartons, etc. Pour ce faire, chaque organisme doit préparer l'élimination de ces
objets qui arrivent en fin de vie, d'où les deux principales conséquences écologiques : la réduction
de la quantité de déchets (certains matériaux mettent des décennies, voire des siècles, à se
dégrader) et la protection des ressources naturelles, puisque le matériau recyclé est utilisé à la
place de celui qui aurait dû être extrait.
III.2.2.10 Fonction « Gérer les crises/risques »
Cette fonction reflète l’ensemble de modes d'organisation, de stratégies et de moyens qui

permettent à une entreprise de planifier et de faire face à l'émergence d'une crise, puis d'apprendre
à développer des processus et des systèmes dans une optique prospective.
Définir la politique de la gestion de la crise. La gestion de crise est l'ensemble des modes,
stratégies et moyens organisationnels qui permettent à une organisation de planifier et de faire
face à la survenue d'une crise, puis de s'appuyer sur les enseignements de l'événement pour
améliorer les processus et les systèmes dans une vision prospective.
Pré-crise : définir le plan de prévention. Une stratégie de gestion de crise est la procédure que
l’organisme suit lorsqu'il est confronté à une situation d'urgence perturbatrice ou imprévue. La
stratégie de gestion de crise doit être mise en œuvre avant que les crises ne se produisent, afin
que l'organisation soit prête à l'utiliser pour faire face à tout incident imprévu.
Analyse de l’entreprise et son environnement. L'analyse de l'environnement par l’entreprise
répond à un double objectif : l'évaluation des différents éléments susceptibles d'avoir un impact
sur son activité, la détection des opportunités ou des risques environnementaux. L’analyse de
l'environnement interne doit permettre d'illustrer les forces et les faiblesses de l'entreprise. Elle
met en évidence les compétences dont l'organisation doit tirer parti et les faiblesses à corriger.
Veille : Il est rare que les crises ne soient pas évitées. Pour ce faire, des ressources humaines et
des stratégies sont mobilisées pour mener à bien une mission de surveillance et de veille. Les
opérateurs peuvent être dotés d'outils de surveillance adaptés à tout type de risque. En outre, la
propagation d'une culture du risque, par le biais de campagnes de sensibilisation, permet de
renforcer la vigilance mutuelle et d'identifier les signes avant-coureurs.
Etablir un plan de gestion de crise. Un plan de gestion de crise doit être élaboré pour reconnaître
les phases d'une crise et constituer une équipe de personnes et de ressources pour aider à résoudre
tout incident ou crise inattendue qui empêchera l'organisation de subir des impacts négatifs
durables.
Définir la nature de risque (sanitaire ou naturelle...). Il est nécessaire de définir la nature du
risque dont les différents types sont regroupés en 5 grandes familles : Risques naturels, risques
techniques, risques liés aux transports collectifs (marchandises dangereuses, personnes), risques
liés aux conflits et risques de la vie quotidienne (accidents de la route, accidents domestiques,
etc.).
Mesure de précautions : Avec les mouvements liés au bien-être des personnes, à l'environnement
et à sa protection, l'idée de précaution a pris de l'ampleur. Les entreprises prendront toutes les
mesures de précaution appropriées pour réduire les risques lorsqu'elles mènent ou autorisent des
activités dangereuses mais nécessaires et pour garantir l'octroi d'une indemnisation si un
dommage important est survenu.
84
Définir et analyser la crise, et de ses parties prenantes : L’analyse de la crise offre des pistes
pour réfléchir aux éléments de ruptures et de continuité induits sur différentes activités de
l'entreprise. Cette analyse doit être élargie aux parties prenantes d’une entreprise qui sont tous
les acteurs dont les intérêts seront affectés par les activités de l’entreprise.
Traiter le risque de la délocalisation : Contrairement au grand nombre d'avantages offerts par
les procédures de délocalisation, il y a aussi plusieurs inconvénients comme le traitement visant
à minimiser les risques : Risque du non-respect au délai, la pollution, la qualité du produit…
Traiter le risque de la supply chain : Face à l'intensification de la concurrence et de la pression
sur les prix dans certains marchés, les entreprises ont considérablement compliqué leurs SC,
augmentant ainsi leurs risques. Face à la croissance de ces risques de SC et à leur effet sur la
productivité, les entreprises doivent être en mesure d'examiner le risque causé de manière éclairée
et d'adopter une approche de gestion des risques validée.
Relocaliser la production : Les grandes économies mondiales ont relancé le débat sur la
relocalisation. Certains pays ont déjà pris des mesures, notamment l’industrie automobile, en
offrant à leurs constructeurs un soutien financier important contre la délocalisation d'une partie
de leur production vers des usines à bas coûts. De nombreuses économies ont souvent le même
point de vue protectionniste afin de maintenir les emplois locaux et de faire face aux nouvelles
contraintes internationales en matière de santé. Cette décision doit être soulevé et discuté afin
d’y apporter une réponse claire en fonction de la situation de l’entreprise.
La gestion de la communication interne et externe. La communication de crise est
fondamentale, elle peut être interne ou externe (dans ce cas l’entreprise est obligée de
communiquer avec son environnement). Dans la communication interne, il s'agit de minimiser le
temps de réaction en communiquant les actions à l’intérieur de l’entreprise. Cette communication
interne mobilise les membres de l’organisme, permet de développer le sentiment d’appartenance
pour adhérer plus facilement aux idées. Pour la communication externe, elle est utilisée pour
avertir et informer les partenaires extérieurs à l’organisme, mais aussi pour maintenir la confiance
des parties prenantes comme (clients, fournisseurs, banque...) et fidéliser des nouveaux clients
dans le but de garder l’image de l’entreprise et gérer au mieux la crise.
Créer une cellule de crise. En temps de crise, il est recommandé de créer une cellule au sein de
1 'organisation touchée, composée du directeur de la communication, d'experts sur le sujet, ainsi
qu'un haut responsable capable de trancher dans les débats. La cellule en question s'occupe de la
préparation des messages à transmettre et désigne un porte-parole pour faire face aux médias.
Les médias sont l'une des parties prenantes les plus importantes lors d'une crise « Ce sont eux
qui informent le public sur ce qui se passe ».
Mise en œuvre d’un plan d’action. Lorsque les causes et les effets présents et futurs d'une crise
ont été clairement établis, les mesures appropriées peuvent être énoncées pour sortir de la crise
et empêcher qu'elle ne se reproduise. Les actions mises en place par le responsable doivent se
concentrer sur les problèmes sous-jacents afin de remédier au problème dès sa source. Il fixe
soigneusement le budget, les ressources et la préparation, en essayant de trouver un nouveau
rythme adapté.
Constituer des stocks de sécurité. Face aux variations aléatoires des conditions de marché, la
constitution d’un stock de sécurité devient une étape incontournable. Savoir comment gérer
efficacement le stock de sécurité aide l’entreprise à trouver le niveau de stockage optimal pour
maximiser les coûts tout en réduisant au maximum le risque de rupture de stock vis-à-vis des
clients.
Passer au télétravail. (Pour certains métiers) : Pour certaines professions, les entreprises
préconisent de mettre autant que possible leurs travailleurs en télétravail et d'empêcher les
85
mouvements professionnels afin de réduire le risque (comme dans le cas de la pandémie de

COVID 19). Dans le cas où le télétravail n'est pas possible, veiller à ce que les travailleurs évitent
les lieux ou préviennent les personnes fragiles et toute sortie ou rencontre (conférences, meeting,
etc.) Si nécessaire, l'utilisation de la vidéoconférence est encouragée pour éviter tout contact
physique.
Gérer les salariés en temps de crise. En temps de crise, il est important que les managers
prennent le pouls de l'équipe en organisant des réunions et des entretiens individuels. Il faut
écouter le personnel, l'encourager à verbaliser ses inquiétudes et écouter ses questions avec
empathie et sincérité.
Définir le plan de continuité. Il est nécessaire de déterminer, pour chaque opération importante
et chaque processus ou flux critique, le niveau de service minimum requis et la période
d'indisponibilité maximum appropriée pour assurer les activités de l'entreprise.
Mise en place de retour de l’expérience et la reconstruction de l’image. La crise peut détruire
l’image de l'entreprise. Dans certaines situations, une crise portera atteinte à la crédibilité de
l'entreprise et provoquera la confusion et même des pertes de ventes et une perte de confiance.
Dans ce cas l'entreprise doit communiquer auprès de ses clients et instaurer une procédure pour
rétablir la confiance.
III.2.2.11 Fonction « Gérer le transport » ou « DELIVER »
Cette fonction concerne l’expédition des produits et services aux clients pour répondre à la
demande prévue, planifiée ou actuelle. L’entreprise doit gérer et traiter les commandes, les
cotations et la sélection des transporteurs. Plusieurs décisions doivent être prises au niveau de la
gestion d’entreposage, le picking, le conditionnement, l’étiquetage et la livraison des produits.
Dans le paragraphe qui suit, nous définissons les décisions retenues en accord avec nos analyses
des référentiels existants (définis plus haut).
Les décisions stratégiques retenues :
Définir la Stratégie logistique aval : Définir des contrats annuels avec les transporteurs, et du
réseau de distribution. L’entreprise peut définir une gestion de la SC aval en adoptant par
exemple une politique de regroupement qui signifie que l'entreprise regroupe les marchandises
avant d'effectuer une livraison spécifique au moment demandé par le client (en établissement des
contrats annuels). Ou une politique de " Cross Docking ". Dans cette situation, l'entreprise livre
les marchandises en grandes quantités à un réseau et utilise ensuite des méthodes d e transport
limitées pour répondre aux demandes de différents clients. Des questions doivent être débattues
également : est-ce que l’organisation des livraisons se fait par les moyens internes, est ce que la
livraison est sous-traitée….
Simulation du plan de transport : Définir des trajets optimaux pour trouver le chemin le plus
optimal des transports est capital pour acheminer le produit vers le client tout en respectant le
délai le cout et la qualité des produits. Le circuit optimal déterminé par la simulation est de
minimiser la consommation d’énergie. Souvent, le recours à un tiers permet de déléguer cette
partie-là à des fournisseurs de service dotés de logiciels de calculs du plus court chemin et de
minimisation de taxes carbones.
Plan directeur transport : Le plan de gestion des transports prend en charge et gère toutes les
activités de transport au sein de l'organisme. Il assure la bonne conduite, l'efficacité et le contrôle
86
des opérations de transport. L'objectif est de réduire les retards de livraison et de maximiser le
taux de remplissage des véhicules ou des conteneurs.
Plan des besoins de distribution (DRP) : (Distribution Requirements planning) gère et planifie
la distribution physique des produits stockés dans le réseau logistique vers les clients finaux. Les
questions fondamentales concernent la répartition (entre les différents points de stockage
existants) des quantités à livrer vers les clients finaux, les niveaux de stocks à conserver dans les
différents entrepôts, et les politiques de regroupement pour limiter les couts de transport.
Prioriser les livraisons. L’entreprise doit désigner les commandes par ordre de priorité en se
basant sur les critères comme la proximité du client, les clients prioritaires en termes de
participation au chiffre d’affaires, etc. Ce planning qui est développé pour chaque site donne la
répartition des charges.
Elaboration des contrats occasionnels avec les transporteurs et révision des contrats annuels.
Le premier aspect de la stratégie du donneur d’ordre de transport est la négociation de ses contrats
de transport. On notera en effet que de nombreux industriels préfèrent conserver plusieurs
transporteurs plutôt qu’un seul afin de ne pas être bloqué par un seul transporteur et de profiter
des avantages régionaux dont peuvent disposer certains transporteurs.

Installer le P.F : C’est le processus pour faire entrer le produit finis dans l’entrepôt ou le magasin
de distribution. Après, il faut déterminer l’emplacement de stockage, et enfin déclarer l’entrée en
stock dans le système informatique.
Planning des tournées. La gestion des tournées est la dernière étape de la planification des flux
en aval, elle est donc intimement liée au processus de fabrication (sur stock ou sur la commande)
et au système de traitement de l'information. Dans le cadre d’une approche qualitative, ce syst ème
ne garantit pas le remplissage optimal des véhicules et introduit une certaine rigidité dans le
planning compte tenu de la prédétermination des dates de livraison. La procédure de tournée
variable consiste à constituer chaque jour les tournées en fonction de la demande (quantité,
localisation) et des véhicules disponibles. On affecte ainsi un nombre variable de véhicules à
chaque zone en fonction de l’importance du tonnage à distribuer.
Allocation des moyens de transport aux sites : Le nombre de moyens de transport est limité. Ces
moyens doivent être répartis entre les différents sites, en fonction du programme de dist ribution
de chacun d'entre eux.
Gestion de stockage du P.F : Il faut vérifier si le PF est conforme dans le bon emplacement de
préparation (picking) ou de stockage. L’objectif est de maximiser l’occupation du volume de
l’entrepôt en adaptant la structure de stockage aux produits mis en stock, de réduire le temps de
mise en stock physique et de sortie des produits finis du stock. Les méthodes de valorisation des
stocks sont utilisées de type FIFO et LIFO. Lorsqu’il y’a une DLU, la méthode FIFO est
évidemment de mise.
Sélection d’itinéraire : En fonction des positions géographiques des demandes à expédier ou des
fournitures à effectuer, et compte tenu du trafic, l'itinéraire le moins cher ou le plus rapide doit
être déterminé en fonction de l'objectif considéré. Des logiciels existent qui permettant
d’optimiser les tournées. Aussi, grâce aux nouvelles technologies de communication, le trajet
d’un véhicule peut subir des modifications de programme de transport. Les conditions de
circulation doivent être considérées afin de proposer une meilleure reprogrammation.
Ordonnancement et consolidation du transport. Le groupage de transport est une activité qui
consiste à rassembler des envois de produits provenant de plusieurs expéditeurs ou envers
plusieurs destinataires et à organiser et exécuter l'expédition du lot ainsi constitué par un
transporteur.
87
Préparer. Cette phase consiste à prélever dans le stock les différents articles composant les
commandes des clients. Elle a fait l'objet de nombreuses études d'optimisation, nécessitant une
main d'œuvre importante dans l'usine, d'où la présence de diverses méthodes : Pas de zone de
préparation de commande spécifique, prélèvement par commande, prélèvement par zone
géographique, prélèvement par référence.
Procédures d’expédition. Le responsable du magasin doit préparer le dossier d’expéditions qui
comprend un ensemble de documents nécessaires pour expédier les marchandises du magasin
par le biais de la procédure de sortie de stock. Les types de documents douaniers d’export sont :
Bons de livraison, listes de colisage, manifestes d’expédition et notes de livraison. Cette décision
est capitale notamment dans le cadre d’une SC internationale qui requiert un envoi vers des
clients géographiquement loin et contraints aux procédures douanières.
Gérer le conditionnement et emballer le produit. La dernière opération consiste à placer tous
les articles commandés par un client dans un emballage adapté, à effectuer un dernier contrôle
de la conformité des produits prélevés par rapport à la commande (par pesage par exemple), à y
placer les documents d’expédition (liste de colisage) et éventuellement la facture.
Lancer la livraison. Le lancement de la livraison est la dernière étape du processus « Deliver »
qui est la distribution finale du produit finis aux clients.
III.2.2.12 Fonction « Gérer les retours »
Après la distribution des produits finis aux clients, il y’a encore un processus nommé « return »
dans SCOR et qui représente la logistique de retour. Dans le cas où le produit est défectueux, le
client sera amené à faire un retour au fabricant. Le fabricant doit organiser l'expédition du produit
défectueux, l’inspecter, le démonter, le réparer, le recycler ou l’éradiquer. Nous abordons dans
cette fonction les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles concernant les retours en
provenance des clients.
Décisions stratégiques retenues :
La conception de la chaine de retour : Cette conception est adaptée à la logistique inverse qui
consiste à prendre en compte les besoins de la chaine inverse dans la conception,
conditionnement et emballage du produit. Il faut combiner le besoin et la protection de
l'environnement d'une part, et la chaîne inverse du produit et de la logistique retour d'autre part.
La sélection des sites de retour. Définir le nombre de centres de retours et leurs localisations et
capacités, choix des politiques de retours.

Gérer les incidents : Les SC par leur nature, sont des systèmes composés d’éléments
interdépendants et évolutifs pour lesquels la perturbation d’un élément aura un effet négatif sur
les performances globale de la SC. C’est pour cela, que les maillons composants la SC doivent
adopter des méthodes analytiques pour la maitrise des risques qui nuisent à leur capacité de servir
les clients finaux.
Gérer les réclamations clients (Remarque et suggestions). Les retours et les réclamations clients
doivent être traités avec le plus grand soin. Une analyse approfondie et régulière des causes de
retour permet de déclencher des actions mesurables et efficaces permettant d’améliorer le service
rendu, et gagner des parts de marché par la réduction et l’action sur les causes de ces retours.
Mise en place des moyens pour définir un plan de progrès. Un responsable ou un comité de
pilotage est désigné pour conduire les processus d’amélioration, qui fixe les objectifs et régule
les activités et contrôle la réalisation.
88
Maitrise de risques. Pour se protéger, une entreprise doit évaluer les risques encourus par sa SC
et savoir les maîtriser. Parmi les causes de risque, on peut citer les problèmes avec le fournisseur
et client, comme les dérives de qualité, la volatilité des marchés, les retards et les défaillances
internes, les catastrophes, les crises et les accidents.
Décisions opérationnelles retenues :
Acceptation et validation des commandes : Cette phase consiste à valider la commande, stocker,
trier et conserver les articles dans la quantité indiquée par la commande avant l'expédition de la
commande.
Emission des avoirs. Une note de crédit est un document porté par le vendeur pour annuler une
facture erronée ou un remboursement incorrect. Si le produit est retourné par le client, l’avoir
doit être fourni pour prouver l'annulation du paiement partiellement ou totalement de la facture
originale, il sera utilisé par la suite pour d’autres achats.
Contrôle Qualité. Pour mesurer la qualité du produit fini et la maintenir, des méthodes et moyens
sont mis au point. Ces procédures assurent la conformité du produit fabriqué à l’aide de
composants recyclés qu’il réponde aux exigences de l’entreprise dans le respect de son cahier
des charges.
Révision du plan prévisionnel. Le plan prévisionnel doit être régulièrement remis à jour. Dans
ce cas on parle d’un plan glissant (car la fréquence de révision est nettement inférieure à l’horizon
couvert). Ceci permet d’établir des mises à jour et de coller au plus près des besoins de traitement
de la chaine retour.
III.3. Conclusion
Dans un contexte mondialisé, la SC est composée de maillons divers et géographiquement
dispersés au niveau international. Il y a un besoin de gestion et de maitrise de la SC dans sa
globalité avec prise en compte d’un nombre colossal d’informations provenant de tous les
maillons constitutifs de la SC.
Pour répondre à ce défi de gestion nous avons présenté dans le début de ce chapitre une nouvelle
méthodologie appelé PERFLOG, en référence à Performance Logistique, qui est une
méthodologie inspirée de la méthode ECOGRAI, un modèle qui permet aux entreprises d’assurer
la cohérence entre les modes de contrôle et de suivi (décision et ind icateurs). Le modèle
PERFLOG est enrichie et s’appuie sur le postulat que la modélisation doit être étendue au-delà
du périmètre de l’entreprise (le cas en ECOGRAI), que la modélisation doit prendre en compt e
différentes situations de SC (conception et exploitation) et que la modélisation des KPI doit être
enrichie avec le prisme des technologies du 4.0.
Lors des développements des SC, deux problématiques majeures peuvent être soulevées.
Comment concevoir une SC adaptée pour faire face aux demandes clients ? et Comment piloter
la SC pour mieux répondre aux besoins clients ? Nous avons perçu deux niveaux d’analyses
distincts en fonction des situations encourues par les décideurs. La phase design et conception de
réseau de partenaire en émergence et la phase exploitation et pilotage d’un réseau de partenaire
existant.
Le chapitre III est donc le catalyseur de la modélisation de ces deux situations. Nous proposons
une modélisation décisionnelle de la conception de la SC en proposant un modèle de référence
des décisions de conception appelé GRAILOG-Cop et par la suite, une modélisation des
décisions de fonctionnement et pilotage de la SC sur la base d'un deuxième modèle de référence
GRAILOG-Exp. La notion de SC prend tout son sens dans le développement de ce chapitre III
89
via les deux modèles de références GRAILOG (cop et exp) car l’analyse se veut la plus
exhaustive et la plus étendue possible afin de faire figurer dans le modèle un maximum de
décisions prises dans une SC et servir de guide et de mapping aux diverses entreprises soucieuses
de concevoir ou piloter leurs SC. Les modèles de références proposées GRAILOG -Cop et
GRAILOG-Exp ont été conçus intentionnellement de façon modulaire afin de prodiguer aux
décideurs deux modèles distincts à utiliser en adéquation avec leurs problématiques. En effet,
une SC existante avec un réseau de partenaires déjà conçu pourra utiliser en priorité le modèle
de référence GRAILOG-exp et se passer de GRAILOG-cop. Elle peut également recourir au
besoin à GRAILOG-Cop si émerge le souhait de reconfigurer sa supply chain. Une autre SC en
émergence avant d’envisager GRAILOG-Exp pourra être accompagnée depuis les prémices de
collaboration jusqu’à la mise en place du réseau de partenaires grâce à GRAILOG-cop. Le choix
du modèle de référence est tributaire de la situation dans laquelle évolue la SC et cette modularité
avec deux modèles distincts peut offrir de la souplesse dans le déploiement sans subir des
recouvrements dans un seul modèle et présenter une difficulté de déploiements supplémentaires
aux décideurs.
Le modèle de référence GRAILOG-cop contient 7 fonctions et 98 décisions. Le modèle de
référence GRAILOG-exp contient 12 fonctions et 144 décisions. Une déclinaison décisionnelle
par horizon a été analysée dans les deux modèles d e références. Des décisions stratégiques,
tactiques et opérationnelles ont été étudiées afin de fournir une aide à la prise décisions engagées
par l’entreprise selon les strates managériales et les pratiques de l’entreprise en adéquation avec
les horizons décisionnels qui lui sont propres. Toutes les décisions ont été définies de façon
succincte mais suffisamment explicites afin de fournir une compréhension rapide et permettre
aux décideurs de se positionner rapidement et pouvoir reconnaitre leur situation propre dans le
modèle de référence proposé. Cette étude laborieuse, dense, semblant répétitive à cause des
déclinaisons par horizon, a été rendue nécessaire. L’objectif d’un modèle de référence n’est-il
pas d’être le plus exhaustif possible et proposer une synthèse la plus consistante possible car
enrichie avec plusieurs références du domaine ?
Les deux premières phases 1 et 2 qui apparaissent dans la proposition PERFLOG, représentent
donc en conclusion, une première contribution (la modélisation GRAILOG-Cop et GRALOG-
Exp) à travers les différentes fonctions de la SC et les décisions relatives.
Toutefois, assurer la cohérence entre les décisions sélectionnées afin d‘avoir un véritable système
de décisions et non uniquement des décisions disparates est le prochain challenge que nous
proposons d’étudier dans le prochain chapitre. L’analyse de cohérence peut illustrer cette
recherche de construction cohérente.
Nous présenterons également plus en détail les différents éléments de PERFLOG dans le
prochain chapitre afin d’y présenter les étapes consacrées à la définition des objectifs, des
variables de décision et des indicateurs de performance éclairés par les technologies de l’industrie
4.0.
90
CHAPITRE IV. DEPLOIEMENT DU MODELE PERFLOG EXPLOITATION AVEC LE

SUPPORT DES TECHNLOGIES DE L’INDUSTRIE 4.0
Sommaire
Introduction................................................................................................................................... 92
IV.1. Identification des objectifs ..................................................................................................... 92
IV.2. Identification des variables de décisions et analyse de cohérence entre les objectifs et les variables
de décision .................................................................................................................................... 96
IV.2.1 Choix des fonctions pivots retenues : justification ............................................................. 96
IV.2.2 Développement des VD pour les fonctions pivots ............................................................. 96
IV.2.3 Développement des VD pour les autres fonctions............................................................ 100
IV.2.3.1 La mise en cohérence des VD ................................................................................ 101
IV.3. Identification des indicateurs de performance ........................................................................ 101
IV.3.1 La place des KPI dans le pilotage d’une Supply chain ..................................................... 101
IV.3.2 Construction de KPI pour l’évaluation de performance de la SC ...................................... 101
IV.4.1 Utilisation des technologies de l’industrie 4.04.0 dans l’industrie automobile.................... 105
IV.4.1.1 Importance des publications ................................................................................... 105
IV.4.1.2 Focus sur les articles scientifiques : les axes de recherche prioritaires dans l'industrie
automobile ........................................................................................................................... 105
IV.4.2 La nécessité de pilotage par Indicateurs de performance .................................................. 107
IV.4.3 l’intégration des technologies 4.0 dans l’usage des KPI’s retenus dans la grille ................. 107
IV.5.1 Revue des modèles de maturité existants ........................................................................ 110
IV.5.2 Proposition du modèle PPTECH_IP : fondements, objectifs et déploiement...................... 113
IV.5.3 L’étude de croisement des technologies 4.0 et leurs contributions à la fiabilisation des KPI115
IV.5.3.1 Fonction « industrialisation » ................................................................................. 120
IV.5.3.2 Fonction « gérer la production » ............................................................................. 121
IV.5.3.3 Fonction « Gérer le développement durable la responsabilité sociétale » ................... 123
IV.5.3.4 Fonction « Gérer la distribution » ........................................................................... 125
IV.6 Conclusion………………………………………………………………………………………...127
91
Introduction
Dans le chapitre III nous avons proposé la méthodologie PERFLOG et nous avons entamé les
deux premières phases de modélisation décisionnelle d’une supply chain, en l’occurrence une
modélisation pour la phase « conception de SC » et une modélisation pour la phase « exploitation
de SC » lorsque le réseau de partenaires est construit et connu. L’objectif du chapitre IV est de
présenter la suite des phases de notre méthodologie. A ce stade, il est important de définir le
périmètre d’étude. Nous avons développer en détail le modèle GRAILOG EXP car cette
modélisation est en lien direct avec les besoins industriels qui nous ont été signifiés par les
institutions marocaines dans le secteur automobile. Une étude de cas auprès de l’équipementier
automobile PSA sera menée sur la chaine logistique en exploitation au chapitre 5. Dans un
premier temps nous allons identifier les objectifs pour une SC globale qui sont associés à chaque
centre de décisions de la grille GRAILOG-EXP (élaborée dans le chapitre III section III.3). Ce
travail s’appuie sur l’identification des variables de décision (VD) sur lesquelles les décideurs
agissent pour faire évoluer le système. Pour pouvoir piloter des décisions dans un contexte
complexe de SC, le modèle PERFLOG permet de bénéficier d’une vision par fonction. Ces
fonctions ont été créées, travaillées et détaillées afin de fournir des leviers d’actions de manière
modulaire, permettant au décideur de sélectionner son périmètre et ses objectifs dans la grille
proposée... Evidemment, suite à un positionnement par fonction et le large panel des décisions
proposées, un décideur dans une SC souhaitera monitorer et vérifier l’état d’avancement de ses
actions afin d’agir adéquatement sur le système. Les indicateurs de Performance prennent sens.
Nous proposons, à cet égard, une grille GRAILOG de KPI’s pour toutes les fonctions de la grille
de pilotage. La dernière partie de ce chapitre évoquera l’intérêt des nouvelles technologies 4.0
dans la fiabilisation des KPI proposés. Nous ferons la démonstration de l’intégration des
nouvelles technologies de l’industrie automobile dans notre grille de KPI’s. Une étude de
croisement des technologies et leurs contributions à la fiabilisation des KPI’s sera menée.
L’objectif de ce travail est de visualiser l’impact des technologies de l’usine du futur dans les
prises de décisions et dégager des pistes de progrès afin d’aider au mieux les décideurs à orienter
leurs choix de technologies en accord avec leurs fonctions, les variables de décisions et les KPI
en charge du pilotage.
Dans la littérature des modèles de maturité existent. Nous évoquerons l’existant et l’importance
de mesurer la maturité de transformation numérique pour s’engager dans l’industrie 4.0. Nous
justifierons également l’intérêt du modèle proposé PPTECH IP qui est un modèle de mesure de
marge de progrès afin de compléter l’offre des technologies de l’industrie 4.0.
IV.1. Identification des objectifs
Dans ce chapitre nous allons présenter la suite de notre travail en élaborant la troisième, la
quatrième et la cinquième étape (cadre en pointillé en rouge) qui sont consacrées à la définition
des objectifs, des variables de décision et des indicateurs de performance. La dernière étape sera
consacrée à l'établissement de liens entre les indicateurs et les technologies de l'industrie 4.0.
92
Figure IV. 1 Méthode PERFLOG

La troisième phase du modèle PERFLOG consiste à identifier les objectifs (O) en adoptant une
approche descendante, en identifiant les objectifs pour une SC globale, en allant jusqu’ au niveau
des centres de décision de la grille GRAILOG. Des modèles étudiés dans le chapitre II, nous
constatons que chaque modèle offre des domaines de performance standards qui sont identifiés
dans une liste d’où découlent les objectifs. Selon la méthode ECOGRAI, pour chacune des
modélisations, on doit définir de nouveaux objectifs de performance. En revanche, le modèle
GRAI n’offre pas de liste standard de domaine de performance. Appuyant sur la littérature des
modèles d’évaluation de la SC évoqués dans le chapitre II, nous avons pu dégager un ensemble
d’objectifs principaux de domaines de performance pour la SC.
Pour assurer l’identification des objectifs à atteindre fixés par l'entreprise, nous présentons dans
cette partie quelques objectifs trouvés dans la littérature. Les objectifs que nous souhaitons
proposer, doivent rester dans le cadre global de la SC indépendamment de sa spécificité et de sa
taille. Ces objectifs seront déclinés selon les trois niveaux décisionnels, stratégiques, tactiques et
opérationnels. Ils seront également détaillés par fonctions SC (gérer le commercial,
l’industrialisation, la production, le contrôle qualité, la distribution et la gestion de retours). Le
détail de ces fonctions sera présenté dans les tableaux d’analyses qui suivront.
D'après notre étude bibliographique nous avons constaté que la plupart des auteurs utilisent les
critères, de réactivité, d'efficience et de flexibilité pour évaluer la performance de la SC. Par
contre nous constatons que la flexibilité fait partie des caractéristiques du critère de l'agilité et le
critère d'efficacité est une partie intégrante du critère d'efficience (Lehyani et Zouari.,2016).
Nous avons aussi remarqué dans certaines recherches en plus de ces quatre critères de base
l’apparition d’autres critères pour évaluer la performance comme l’agilité, la robustesse, la
durabilité, la rentabilité et la productivité (Lehyani et Zouari.,2016).
Des facteurs clés de réussite récents, parfois subjectifs ou abstraits, peuvent apparaitre pour
contribuer à la performance globale de l'entreprise et par rapport auxquels les entreprises sont
maintenant évaluées. (Berrah.,2002) suggère les facteurs : respect des délais, flexibilité et
93
réactivité, qualité du service après-vente, innovation, compétences, impact écologique des

produits…Dans (Okoshi et al. 2019) les auteurs adressent des critères de performance, et ont
défini un ensemble d’objectifs industriels comme la qualité, la réactivité. Dans (Bortolini et
al.,2018) les auteurs ont réuni les deux concepts de "fiabilité" à celui de "qualité". Quatre
objectifs industriels ont été proposés par la thèse (Possik, 2019) au niveau opérationnel. Ces
objectifs sont coût, flexibilité, réactivité et qualité. L’étud e de Possik a de plus l’innovation
comme objectif à atteindre par les entreprises pour obtenir de nouvelles parts de marché.
Dans les travaux de (Henao et al.,2018), les auteurs ont développé deux dimensions stratégiques
avec des considérations environnementales (émissions énergétiques, etc.) et sociétales (qualité
de vie de travail, polyvalence). Ces métriques liées à l’environnement et à la responsabilité
sociétale sont importantes, nous allons donc considérer également ces axes dans notre
construction d’objectifs et KPI.
Les objectifs retenus dans le cadre du modèle PERFLOG proposé dans cette thèse découlent
d’une recherche bibliographique qui a montré une prépondérance de certains objectifs par rapport
à d’autres. Les objectifs retenus sont présentés dans le tableau IV.1 ci-dessous. Nous regroupons
dans une catégorie appelée « attributs de performance » les divers objectifs appartenant à une
même famille d’objectifs. Parmi celles qui sont retenues : fiabilité, réactivité, coût, qualité,
innovation, aspect environnement et social.
Le tableau ci-dessous présente les attributs de performance proposés pour une SC globale :
Tableau IV. 1 Les objectifs proposés pour une supply chain globale.
Attribut de Objectifs Références
performance
O1 : Fournir une commande conforme à la (Apics2018.,Heneo et al.,2018). Longoni et al.,
Fiabilité quantité demandée. 2014 ; Shamsuzzoha et al., 2016 ;Berrah., 2002)
O2 : Fournir un produit conforme aux
spécifications.
O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) (Apics 2018, Bonfanti et al., 2015 ; Prajajo et al.
Réactivité pour obtenir une référence de produit. 2012 ; Ren et al., 2015 ; Chae et al. 2013 ;
O4 : Garantir le délai de réponse nécessaire pour Dombrowski et Ernst, 2013)
assurer une diversité de produit.
O5 : Réduire les coûts globaux (Apics 2018, Henao et al.2018, Okoshi et al

Coûts / Aspet (Coût commerciaux-coût d’achat et d’appro- 2019)(Lee et al 2010 ; (Bonfanti et al., 2015 ; Wang
économique coût de production-coût de transport.) et al. 2011 ; Baglin 2013 ; Ageron, al,2012 ; RSE
2018 ;)
Qualité O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » (Bortolini et al., 2018 ; Chen et al 2013,
Drohomerestki et al.2014, Okoshi et al 2019 ;
Possik.,2019)
O7 : Etendre le portefeuille des produits. Rohomeretski et al.2,014;
Innovation O8 : Réduire le délai de mise sur le marché Okoshi et al., 2019 ; Possik., 2019)
(TTM) par rapport aux concurrents
Aspects O9 : Réduire l’empreinte de Carbonne (Kammas 2016, Sawadogo 2011 Bunse et al 2011;
environnement O10 : Minimiser les gaspillages de ressources. Kafa 2013; Ageron, al,2012; RSE 2018;
aux Berrah.,2002)
94
Aspects sociaux O11 : Améliorer la QVT des employées. (Achalal 2013 Wang et al. 2011 ; Ageron, et
O12 : Améliorer les processus de recrutement. al.al,2012 ; RSE 2018)
(Qualité et égalité de traitement)
Fiabilité : (APICS., 2017) affirme que la fiabilité est définie par la capacité d'une entreprise de
délivrer de façon correcte le produit désiré par le client, au bon endroit, en temps voulu, dans le
respect des spécifications d’emballages, de quantité, avec la bonne documentation et au bon
client. Pour cette première métrique de fiabilité nous avons proposés deux sous objectifs qui y
sont liés, O1 : Fournir une commande conforme à la quantité demandée et O2 : Fournir un produit
conforme aux spécifications.
Réactivité : Pour une entreprise la réactivité est la capacité et la rapidité avec laquelle l’entreprise
est à même de répondre aux exigences des parties prenantes. Nous avons proposé deux sous
objectifs pour cette métrique, délai de réponse (Lead Time) pour obtenir une référence de produit
et délai de réponse pour obtenir diverses références de produits.
Coûts/ aspect économique : D'une manière générale on peut considérer le coût d’un produit
comme un coût regroupant l’ensemble des dépenses (matière première, coût de transformation)
pour l'obtention du produit. Pour cette métrique, nous avons proposé un objectif global qui est
de réduire les coûts globaux de la SC. La dimension financière de la performance interne de
l’entreprise est représentée par les coûts.
Qualité : Nous avons présenté dans cette métrique un objectif qui est de garantir une qualité
« Zéro défaut » afin de garantir une meilleure qualité de production, et de réduire le nombre des
rebuts. La qualité est considérée actuellement comme facteur principal de performance au vu de
la diversification des produits et des exigences clients. Au niveau international, d’après la norme
ISO 8402, La qualité est définie comme « l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui
confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ».
Innovation : Pour cet aspect nous avons proposé deux sous objectifs. Le premier est d’étendre
le portefeuille du produit. Pour être compétitif, l’entreprise doit être capable de fournir de
nouvelles solutions, d’améliorer les produits, services, procédés, et savoir-faire ou technologies
(Achhal.,2013). Le second sous objectifs proposé est de réduire le délai de mise sur le marché
(TTM) par rapport aux concurrents. Optimiser le time-to-market est essentiel pour gérer et
développer un portefeuille de produits cohérent en adéquation avec l’évolution des modes de
consommation.
Aspects environnementaux : Nous avons intégré la métrique liée à l’aspect environnemental
dans la fonction « gérer la responsabilité sociétale et le développement durable ». Elle représente
l’intégration des principes du développement durable dans le mode de gestion de l’entreprise en
se basant sur ses trois piliers, environnement, économie, social. Comme sous objectifs
environnementaux, nous avons proposés les plus généraux : réduire l’empreinte de carbone et
minimiser les gaspillages de ressources. L’entreprise doit minimiser l’impact sur
l’environnement par une gestion efficace des déchets, une maîtrise des émissions d e gaz dans
l’air et une optimisation de l’utilisation d’énergie et des matières premières.
Aspects sociaux : Comme aspects sociaux, nous avons proposé des sous objectifs pour améliorer
la qualité de vie au travail des employées. Pour la promotion et le développement des
compétences des salariés et l’utilisation efficace du talent créatif, l’employeur doit assurer de
95
bonnes conditions de travail dans l’entreprise, améliorer les processus de recrutement (qualité et
égalité de traitement), renforcer la communication et maintenir la cohésion des salariés.
IV.2. Identification des variables de décisions et analyse de cohérence entre les objectifs et
les variables de décision
IV.2.1 Choix des fonctions pivots retenues : justification
Les fonctions choisies pour le déploiement du modèle PERFLOG, sont issues de la grille
GRAILOG-EXP qui sert à piloter une SC globale. Nous avons retenu quatre fonctions qui sont :
« gérer l’industrialisation, gérer la production, gérer le développement durable et la
responsabilité sociétale et gérer la distribution ». Le choix de ces fonctions a été arbitré en
concertation avec l’équipe de recherche productique de l’IMS. La fonction de production est,
évidemment, une fonction prioritaire à analyser car elle relève des savoirs faires et compétences
premières de l’équipe productique qui s’intéresse à la modélisation, la conception et l'ingénierie
de production. D’autre part, cette fonction est également considérée comme prioritaire pour
l’entreprise PSA qui accueillera notre étude de cas.
De même pour la fonction « gérer l’industrialisation ». Elle fait partie des axes de recherche de
l’IMS, qui englobe la conception, la modélisation et la simulation du procédé d’industrialisation.
C’est une fonction clé, pertinente dans une Supply Chain et jugée prioritaire par PSA. La fonction
« Gérer la distribution » est justifié par notre étude de cas industriel, cette fonction est d’une
extrême priorité pour le site de production de PSA Kenitra, car cette entreprise distribue ses
produits à l’échelle internationale en utilisant différents modes de transport (ferroviaire, maritime
et le terrestre), d’où l’importance de la chaine aval ou la chaîne de distribution. Toute
amélioration de cette fonction de la logistique aval a été signifiée par PSA comme étant une
priorité au regard notamment des incitations gouvernementales du Maroc.
Quant à la fonction de développement durable et la responsabilité sociétale, c’est une fonction
transversale, que nous avons jugé dans l’équipe de recherche, comme étant impossible à
contourner au regard des impératifs du monde économique actuel. Pour coller au plus près aux
enjeux environnementaux nous avons décidé de la considérer comme prioritaire. Son intérêt est
de réduire l’empreinte carbone, tout en intégrant la qualité de vie de travail des employés.
IV.2.2 Développement des VD pour les fonctions pivots
Dans la quatrième étape de notre méthodologie PERFLOG, nous déterminons des VD qui
représentent les variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système vers
l’atteinte des objectifs.
Pour optimiser la performance de la SC les VD sont des leviers par lesquels les décideurs peuvent
agir. Par exemple, si l'objectif est de garantir une qualité « Zéro défaut », la VD correspondante
peut être de prévoir les procédures de contrôle de qualité de produits en accord avec les normes
ISO et la correspondance au cahier des charges (CDC). On peut agir sur l’une ou l’autre des
variables pour atteindre l’objectif.
Nous présentons dans ce qui suit les quatre fonctions de la SC globale de la grille GRAILOG-
EXP retenues par l’équipe de recherche. Prenons l’exemple de la fonction « Gérer la production »
nous présentons dans le tableau suivant une liste non exhaustive de VD proposées afin d’atteindre
les objectifs proposés dans PERFLOG. La rigueur de la modélisation GRAI impose que les VD
soient cohérentes avec les objectifs et des décisions pour chaque fonction de la grille GRAILOG-
EXP.
96
Tableau IV. 2 Analyse de cohérence des variables de décisions et objectifs pour la fonction
« Gérer la Production »
Fonction de « Gérer la Production »

Décisions Objectifs Variables de décision VD
O1 : Fournir une commande conforme à la quantité - Evaluer les besoins du marché national et
demandée. international par famille de produit
Réaliser le PIC O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une - Prévoir plusieurs stratégies (sous-
H = 5 ans P = 6 mois référence de produit traitance, stockage, heures
O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une supplémentaires,)
diversité de références. - Estimer le coût de chacun des PIC et en
O5 : Réduire les coûts de stockage -coût d’énergie et sélectionner un.
coût de replanification -Adapter les ressources (main d’œuvre et
O8 : Réduire le délai de mise sur le marché (TTM) par niveau de stock)
rapport aux concurrents. -Adapter les équipements.
O10 : Minimiser les gaspillages de ressources. (Main
d’œuvre et niveaux de stock, matières premières,
emballage.)
O1 : Fournir une commande conforme à la quantité - Réaliser l’éclatement de PIC en référence
Réaliser le PDP demandée. produit
H =1 ans P = 3 mois O2 : Assurer un produit conforme aux spécifications -Proposer un programme de production
O3 : Délai de réponse (Lead Time) d’une référence de conforme aux besoins et aux capacités.
produit
Programmation O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Lancer un MRP et un calcul des besoins
de la production demandée. nets afin de prévoir l’échéancier de
et calcul des besoins O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications production semaine par semaine, référence
net O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une par référence.
H =1 ans P = 3 mois diversité de références.
O5 : Réduire les coûts de la production
O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut »
Lancer la fabrication. O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications -Lancement de l’ordonnancement des OF
H=2semaine P= 1 jour O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une -Etablir un pilotage pendant
référence de produit l’ordonnancement des OF pour connaitre en
O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une temps réel la capacité de production
diversité de références.
O5 : Réduire les coûts de production, maintenance et
énergie)
Gérer l’emballage et le O5 : Réduire les coûts d’emballage. -La standardisation des emballages est
conditionnement. O9 : Réduire l’empreinte de carbone étudiée ainsi que la possibilité de
H=2semaine P= 1 jour O10 : Minimiser les gaspillages de ressources. (Pertes réutilisation.
emballages, matières premières) -L’impact environnemental de leur
destruction est étudié.
Pour chaque centre de décision, plusieurs VD sont possibles comme présentés dans le tableau
IV.2 ci-dessus. Pour chaque décision, nous avons identifié un ensemble d’objectifs homogènes
et proposé des VD associées pour atteindre les objectifs sélectionnés.
Décision - Réaliser le PIC (H = 5 ans P = 6 mois), nous proposons les VD suivantes. Nous
adoptons un code pour faciliter le repérage des différentes VD. FP : Fonction Production et D :
la décision.
VD1.D1. FP -- Evaluer les besoins du marché national et international famille par famille de
produit
VD2.D1. FP --Prévoir plusieurs stratégies (sous-traitance, stockage, heures supplémentaires,)
VD3.D1. FP -- Estimer le coût de chacun des PIC et en sélectionner un.
VD4.D1. FP --Adapter les ressources (main d’œuvre et niveau de stock)
VD5.D1. FP -- Adapter les équipements.
Réaliser le PDP H =1 ans P = 3 mois),
97
VD1.D2. FP -- Réaliser l’éclatement de PIC en référence produit

VD2.D2. FP -- Proposer un programme de production conforme aux besoins et aux capacités.
Programmation de la production et calcul des besoins net H =1 ans P = 3 mois :
VD1.D3. FP-- Lancer un MRP et un calcul des besoins nets afin de prévoir l’échéancier de
production semaine par semaine, référence par référence.
Variables de décision proposée de lancer la fabrication. H=2semaine P= 1 jour
VD1.D4. FP-- Lancement de l’ordonnancement des OF
VD2.D4. FP -- Etablir un pilotage pendant l’ordonnancement des OF pour connaitre en temps
réel la capacité de production.
Gérer l’emballage et le conditionnement. H=2semaine P= 1 jour
VD1.D5. FP-La standardisation des emballages est étudiée ainsi que la possibilité de réutilisation
VD2.D5. FP -L’impact environnemental de leur destruction est étudié.
Ces variables de décisions sont cohérentes pour toute horizon décisionnel de la fonction « gérer
la production ». Les tableaux suivants illustrent la démarche de l’identification des VD pour les
fonctions pivots. Nous présentons les décisions à chaque niveau décisionnel avec leurs VD.
Nous avons identifié un ensemble d’objectifs cohérents qui en découlent.
Tableau IV. 3 Cohérence des VD avec les objectifs – Fonction « Gérer l’industrialisation »
Fonction « Gérer l’industrialisation »
Centres de décisions Objectifs Variables de décisions
O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une - Définir les sites de production (interne ou
référence de produit. multisites, ou internationalisation)
Stratégie O4 : Délai de réponse pour assurer une diversité de - Décider de la pertinence de la sous-
d’industrialisation références traitance
H = 5 ans, P = 6mois O5 : Réduire les coûts globaux - Sous-traitance nationale ou internationale
O8 : Réduire le délai de mise sur le marché (TTM) par - Identifier les risques d’industrialiser à une
rapport aux concurrents échelle internationale
O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une - Identifier les équipements et machines du
référence de produit. process de fabrication en adéquation avec la
Investissement dans du O4 : Délai de réponse pour assurer une diversité de nomenclature produit.
matériel industriel et références. - Estimation de budget des équipements et
formation O5 : Réduire les coûts de traitement de rebuts, coûts de formation
H =1 ans, P = 3 mois de non qualité
O9 : Réduire l’empreinte de carbone
O10 : Minimiser les gaspillages de ressources
O11 : Améliorer la QVT des employées.
O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. -Identifier les possibilités de
O3 : Délai de réponse (Lead Time) d’une référence de standardisation et créer des modules
Standardiser les produit. (assemblage de plusieurs composants en un
composants et la O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une seul composant à fabriquer)
modularisation diversité de références -Prise en compte des moyens disponibles
H =1 ans, P = 3 mois O5 : Réduire les coûts de fabrication et d’assemblage des fournisseurs et prestataires potentiels
O10 : Minimiser les gaspillages de ressources concourent également à la réalisation des
produits.
O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Définir les procédés et la gamme
demandée. opératoire (succession des étapes sur
Mode de fabrication des O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. équipements)
produits O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une -Mettre à jour la gamme opératoire en cas
H=2semaine, P = 1 jour référence de produit. de suppression ou de rajouts machines.
O4 : Délai de réponse pour assurer une diversité de
références
O5 : Réduire les coûts de fabrication et d’assemblage
98
Intervention à court O1 : Fournir une commande conforme à la quantité Resélectionner le bon partenaire
terme comme les demandée. d’équipement en cas de défaillance de
urgences. O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » fonctionnement ou retard de livraison
H=2semaine, P = 1 jour O12 : Améliorer les processus de recrutement. Travailler sur la disposition d’atelier dans
(Qualité et égalité de traitement) les lignes de production
Tableau IV. 4 Cohérence des VD aves les objectifs – Fonction « Gérer la Responsabilité
sociétale et le développement durable ».
Fonction de « Gérer et le développement durable et la Responsabilité sociétale »
Centres de décision Objectifs Variables de décision

Intégrer l’environnement O9 : Réduire l’empreinte de carbone (réduire la Définir un politique environnemental
dans la stratégie consommation d’énergie) - Identifier les axes environnementaux à respecter :
logistique (logistique O10 : Minimiser les gaspillages de ressources. réduction d’émissions, économie d’énergie,
verte) recyclage de matériaux, sélection de matériaux
adaptés.
H = 5 ans P = 6 mois -Identifier les aspects environnementaux.
-Respect de la loi environnementale dans sa
structure et durant les activités.
La sélection d’éco- O9 : Réduire l’empreinte de carbone. (Choix -Identifier les critères développement durable
fournisseurs. des matériaux recyclables) compatible avec la culture d’entreprise
H =1 ans P = 3 mois O5 : Réduire les coûts de recyclage avec des -Intégrer des critères de développement durable
fournisseurs déjà certifié éco. dans les appels d’offre et le choix des fournisseurs.
O2 : Fournir un produit conforme aux -Choix de matières et composants en tenant compte

spécifications. de la stratégie environnementale
Eco conception O6 : Produits conformes aux spécifications de -Réduire l’utilisation des matériaux dangereux.
H =1 ans P = 3 mois conception en intégrant l’éco-conception des - Réduire l’utilisation de procédé énergivores
produits - Privilégier des matériaux recyclables et peu
O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » polluant les sols.
O9 : Réduire l’empreinte de carbone (Choix
des matériaux recyclables)
O10 : Minimiser les gaspillages de ressources.
(Consommation énergies)
Le 3Rs (Réduire, O5 : Réduire les coûts de recyclages des -Réduire les sources d’approvisionnements.
réutiliser recycler) produits obsolètes -Substituer les matériaux
H =1 ans P = 3 mois O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » -Recycler les produits
O10 : Minimiser les gaspillages de ressources -Réutiliser les matériaux
d’approvisionnement.
Eco-production O2 : Fournir un produit conforme aux - Inspection contrôle qualité
H=2semaine P= 1 jour spécifications. -Nouvelles technologies avancées.
O5 : Réduire les coûts de production (Energie - Eviter les procédés lourds et consommateurs
et matériaux) d’énergie
O7 : Etendre le portefeuille des produis -Réduire au minimum la consommation de
recyclables. carburant et d’énergie
O9 : Réduire l’empreinte de carbone
Usage de O5 : Réduire les coûts d’emballages -Réduire au minimum la consommation de
l’écoemballage. O9 : Réduire l’empreinte de carbone carburant et d’énergie
H=2semaine P= 1 jour (Recyclage de l’emballage) -Réduire et réutiliser les matériaux d’emballage.
-les économies d’emballages et de
(Réduire le poids des emballages) conditionnements.
-Choix des emballages avec matériaux recyclables
O1 : Fournir une commande conforme à la -Choix du moyen de transport moins polluants.
Définir une politique quantité demandée -Réduction du nombre de kilomètres effectués
verte de la distribution et O2 : Fournir un produit conforme aux grâce à un plan transport plus efficace.
de Transport. spécifications. - Meilleur chargement des camions
H=2semaine P= 1 jour
99
O9 : Réduire l’empreinte de carbone -Chercher des sites géographiques plus proche aux
(Optimiser le circuit de distribution) clients
Tableau IV. 5 Cohérence des VD aves les objectifs – Fonction « Gérer la distribution »
Fonction « Gérer la distribution »

Définir la Stratégie O3 : Garantir le délai de réponse Définir une gestion globale de la chaine
logistique aval : Définir (Lead Time) d’une référence de produit logistique aval.
des contrats annuels -Transport multi-sources ou multi-
avec les transporteurs, O5 : Réduire les coûts de transport et de destinations
et du réseau de stockage. -Capacité des entrepôts et l’équilib re
distribution O5 : Réduire les coûts de livraisons par entre les flux entrants et sortants de
Définir la capacité de le choix d’un prestataire adapté. l’entrepôts.
stockage et de
transport, sous-
traitance du
service…etc.
H = 5 ans P = 6 mois
O1 : Fournir une commande conforme -Planifier la distribution physique des
à la quantité demandée produits finis stockés dans le réseau
O5 : Réduire les coûts de stockage et logistique vers les clients finaux.
Plan des besoins de entreposage. Et optimiser le chargement - Prioriser les livraisons par clients
distribution (DRP). de produit dans la remorque. (Réduction critiques
H =1 ansP = 3 mois du coût de chargement) -Identification des fréquences des
O9 : Réduire l’empreinte de carbone livraisons
(Energie) -La répartition des quantités à livrer vers
les clients finaux.
-Choix de Mode de transport
-Contraintes de chargement
Elaboration des O9 : Réduire l’empreinte de carbone -Choisir un transporteur fiable
Contrats des O10 : Minimiser les gaspillages de -Préciser les termes de leurs contrats
transporteurset révision ressources. afin de réduire au minimum les risques
des contrats annuels de litiges.
-Définir les transferts de frais et de
. risques.
H =1 ansP = 3 mois -Préciser la nature des documents à
établir qui doit procéder à leur
établissement.
Planning des tournées O5 : Réduire les coûts de transport en -Rassembler les marchandises sur un
H=2semaine P= 1 jour sélectionnant le prestataire adapté. centre de regroupement.
O9 : Réduire l’empreinte de carbone -Choisir les politiques de regroupement
(Optimiser les tournées) pour limiter les coûts de transport.
IV.2.3 Développement des VD pour les autres fonctions
Le choix de détailler les fonctions pivots a été justifié précédemment. Cependant le modèle étant
plus large et plus consistant, d’autres fonctions existent dans le modèle GRAILOG-EXP (gérer
le commercial, les achats et l’approvisionnement, gérer la qualité de la matière première et du
produit fini, les ressources humaines, le développement durable et la responsabilité sociétale,
gérer la crise et les retours).
Nous avons suivi la même démarche que celle énoncée dans l’identification des VD pour les
fonctions pivots. Ces développements étant jugés non nécessaires dans cette partie, ils ne sont
100
pas détaillés dans le chapitre. Pour plus de détail, le lecteur pourra consulter l’annexeIV.1. Nous
avons délibérément souhaité annexer les autres fonctions afin de ne pas alourdir le chapitre.
IV.2.3.1 La mise en cohérence des VD
Nous avons montré dans le chapitre précédent que la méthode ECOGRAI est articulée sur le
triplet {objectif, variable de décision, indicateur} nécessaire pour concevoir et implanter, dans
tous les centres de décision, un ensemble d'indicateurs de performance permettant l’évaluation.
La méthode GRAI (Ducq et al., 2004) permet une recherche d’analyse de cohérence à tous les
niveaux :
- Cohérence interne au centre de décision, entre les variables de décision, les indicateurs
de performance et les objectifs.
- Cohérence intra-fonction (dans une même fonction) Cohérence inter-fonction réalisée sur
la structure décisionnelle de l’ensemble des fonctions.
Pour la mise en cohérence, en premier lieu, il faut établir le lien entre les objectifs et les variables
de décision. La mise en œuvre aura un effet sur la performance du système. Dans les tableaux
précédents (Tableau IV.2., IV.3, TV.4, IV.5) nous avons vérifié que tout objectif sélectionné est
au moins lié à une variable de décision. En effet, un objectif ne peut exister si aucun moyen
d’action (VD) n’est prévu en amont pour l’atteindre.
IV.3. Identification des indicateurs de performance
IV.3.1 La place des KPI dans le pilotage d’une Supply chain
La cinquième phase du modèle PERFLOG permet d’identifier les indicateurs de performance

du système étudié. Nous allons désormais noter KPI (Key Performance Indicator) à chaque fois
que nous relaterons les indicateurs de performance.
Les KPI de la SC sont toujours liés et aux VD et aux objectifs tout en étant utilisés de façon
ascendante : ces KPI transmettent l'information de l’unité de production d’un cent re de décision
inférieur à un autre centre de décision supérieur. Nous avons identifié une grille de KPI’s pour
la grille GRAILOG-Exp, qui propose un ensemble d’indicateurs pour toute fonction proposée
sur tout centre de décision. Les indicateurs sélectionnés sont basés sur une recherche approfondie
des trois référentiels de la mesure de performance (SCOR, ASLOG, BSC) qui proposent des
indicateurs pertinents ou des catégories d’indicateurs.
D’après la revue de littérature des modèles d’évaluation de performance (dans le chapitre II

section I) le modèle SCOR propose une série d’indicateurs, standardisés susceptibles de venir en
appui aux pratiques d’experts de terrain pour faciliter le pilotage logistique et permettre des
comparaisons entre entreprises. D’autres modèles comme l’AFNOR vus dans le chapitre II
donnent des indicateurs génériques jugés importants dans le secteur industriel (pour chaque
fonction). Le résultat de ce travail de synthèse est présenté dans le tableau ci-dessous (Tableau
IV.6).
IV.3.2 Construction de KPI pour l’évaluation de performance de la SC
Les types d’indicateurs caractérisent chacun des quatre domaines concernés. Une proposition très
allégée avec une liste non limitative d’indicateurs est présentée ci-dessus. Les indicateurs
développés dans la grille GRAILOG-EXP peuvent être de véritables outils pour piloter une SC.
101
Ces indicateurs sont précis et synthétiques. Ils permettent aux différents centres de prendre les
bonnes décisions au bon moment. Ils doivent donner une vision la plus correcte et concrète
possible de la SC dont les objectifs étaient clairement définis.
Les indicateurs de performance sont considérés comme des éléments observables et mesurables
des biens, procédés, services et activités liées aux différentes stratégies d e l’entreprise. Les
mesures de performance doivent être observables, significatives, activées, réalistes et
temporellement définis...Ces indicateurs de performance nous fournissent une indication plus
claire soit d'une réussite (voie vers l'excellence,), soit d'un échec dans la réalisation de ses
objectifs stratégiques. L’objectif de la grille KPI présentée précédemment est d’amener une
vision la plus large possible balayant les divers aspects d’une SC, une synthèse la plus structurée
possible afin de permettre aux décideurs un usage modulaire au besoin par fonction de la grille
des KPI.
102
Tableau IV. 6 Grille GRAILOG-EXP/KPI’s
Fonctions Gérer le
Gérer le Gérer Gérer les achats et Gérer la Gérer la Gérer la Gérer les ressources Gérer les Développement Gérer les Gérer la Gérer les retours
Info commercial l’industrialisa l’appro qualité de la Production qualité techniques de ressources durable et crises/risques distribution Info
Ext tion matière Des P. F production humaines Responsabilité Int
Centres de première sociétale
Décision
Adopter une Stratégie Stratégie de Evaluation des Réaliser le PIC La traçabilité Investir en équipement Stratégie de Intégrer Définir la politique Définir la Stratégie Conception de la
Niveau stratégie d’industrialisat multisourcing fournisseurs des produits de machine gestion du l’environnement de la gestion de la logistique aval : chaine de retour
Stratégique commerciale ion /monosourcing -Taux de Garantir la personnel, dans la stratégie crise. Définir des contrats
innovante fiabilité des conformité -Taux de fiabilité des identification des (logistique verte) annuels avec les -Nombre de
Evolution -Nombre de - Nombre des -Qualité de prévisions de équipements. compétences et -Nombre de transporteurs, et du plaintes et retours
H = 5 ans du marché -Chiffres site de fournisseurs sur le services de vente -Temps de plan de -Coût campagnes de réseau de clients pa r mois Bilan
P = 6mois d’affaires réalisés/ production marché. fournisseurs. réponse -Emploi des recrutement. environnemental communication distribution semestriel
objectifs des -Fournisseurs actifs -Cout de la d’identificatio équipements Définir la capacité -Taux de d’activité
ventes. -Rapidité suivis -Taux de stratégie de n du produit -Nombre -Le temps de de stockage et de satisfaction des DG
- Coût de d’assemblage -Nombre de diminution des production -Nombre d’effectifs (usine, -Taux de pollution/ réaction transport, sous- clients.
distribution/ fournisseurs fournisseurs (PIC) -Taux de d’équipements extérieur) bilan carbone traitance du
chiffre d’affaires -Délai partenaires. actifs. (sur couverture et écologiques (non -Embauches (nbre Définir le plan de service…etc.
-Nouveaux clients. d’industrialisat -Nombre de base -Taux de traçabilité. consommateur de personnes -Taux de traitement prévention de crise La sélection des
-Coût de la ion nouveaux historique). d’engagement d’énergie) recrutés) des déchets de en amont -Le nombre de sites de retour
fonction fournisseurs de ressources -Taux -Nbre de production modes différents de
commerciale/ homologués/Nombr -Nombre de techniques et d’anomalie de -Nombre stagiaires (Total -Nombre de distribution. -Nombre de sites
chiffre d’affaires. e de fournisseurs fournisseurs humaines (TRE stocks PF. d’équipement à faible % des effectifs) personnes de retours.
actifs en panel (%). sous AQ taux de risque -Nombre de -Le nombre de sensibilisées à la -le nombre de
Identifier les (assurance rendement démissions. violations de la crise. transporteurs -Distance des sites
risques Programme d’achat qualité) économique) -Temps de -Moyenne d’âge réglementation -Budget de de retours.
économiques (articles, références, maintenabilité. des personnels. environnementale. prévention de la Le tonnage annuel
famille) -Prix d’achat. crise (moyens de
-Part de marché Politique de prévention). -Le cout de
(totale. par famille, -Nombre de gestion de budget transport
par secteur), références de (affecta tion et -Nombre d’outils
croissance du produits compétences). disponibles (tableau -le taux de
marché de bord, minutier) remplissage des
-Délai moyen -Coût de contenants
-Environnement d'approvisionnemen formation des
(indices t nouveaux -Durée moyenne de
d'évolution / fournisseur recrutes. stockage dans la
d'achat, de vente) plateforme
-Nombre de -Budget formation
-Nombre de livraisons des -Volume moyen
concurrents. fournisseurs. -Nombre d’heures annuel du produit
de formation du présent sur chaque
- Nombre et durée -Taux de conformité personnel. site.
des risques des produits/cahier
(naturel, sanitaire). de charge -Taux de service de
la distribution.
Niveau Définir le plan Investissement Définir les Audit qualité Réaliser le PDP Revue de Définir une politique Adapter le La sélection d’éco- Définir la nature de Plan des besoins de Gérer les
Tactiques prévisionnel matériel indus politiques internes. direction de maintenance TPM nombre de fournisseurs risque (sanitaire ou distribution (DRP) réclamations
commercial. et formation d’approvisionneme -Taux de personnels aux naturelle...) clients
nt -Taux de capacité de -Taux de -Coût de maintenance tâches et -Le pourcentage de Distances
-Taux de fiabilité -Capacité de satisfaction production. satisfaction -Taux de maintenance compétences produits co-conçus -Nombre de parcourues en KM -Nombre de
H=1 ans Clients des prévisions de standardiser le -Quantité à des -Délai de des clients préventive exigées. avec les partenaires personnes (géolocalisation des commandes Réclamation
P=3 mois ventes. produit fabriquer fournisseurs. production internes. Taux de maintenance impactées véhicules) passées en s en cours,
(nombre des estimatif curative -Nombre de -Mesures de urgence taux ruptures
-Taux de service à étapes -Fiabilité du plan -Nombre de -Le respect de -Nombre de risque nouveaux emplois Eco conception prévention -Taux de de retards
Command la clientèle. d’assemblage) d’approvisionneme fournisseurs -Taux de respect délai de d’intervention sur offerts chaque -Ressources remplissage par -Taux de
es nt (quantités audités/Nombr du plan de livraison de machine année. Le nombre de adaptées à la gestion véhicule. réclamations
prévisionn Négocier les - Capacité de reçues/qua ntités e de production. PF aux clients. composants de crise. clients
elles offres aux clients réaction pour prévues) fournisseurs Investissement dans -Nombre de standards dans le Traiter le risque de -Niveau de stocks
reconfigurer la -coût du panel % Programmation -Taux de les moyens de travailleurs par portefeuille produit délocalisation dans l’entrepôt -Nombre de
-Nombre de ligne de d’approvisionneme de la production qualité du maintenance département clients satisfaits
négociations production à nt et achat -Le respect des et calcul des produit fini. (formation, achat de -Taux d’heures -Le pourcentage des -Distance -Nombre de la
distance délais de besoins nets machines). supplémentaires. matériaux recyclés kilométrique-Coût d’expéditions communication
-Nouveaux -Temps de cycle. livraison. - Nombre de dans les produits de production et
contrats de - Délai de mise -Flexibilité des (M.P) -Niveau des en- Respecter -Nombre de nouveaux recrutés énergie -Coût de transport -Taux de
collaboration et en route des approvisionnements cours. Délai de mise techniciens formés. par département -Taux d’utilisation démarque
plans machines / (nombre de -Temps de -Nombre de en œuvre Conditions de de l’éco-étiquetage -Livraison dans le -Taux de retard inconnue (produit
d’amélioration maintenance références cycle de livraisons reçues -Nombre d’outils de travail et délai promis. s disparus, volés
signés et suivis standards/nombre traitement de à temps -Délai de mise contrôle et diagnostic protection sociale Le 3Rs (Réduire, Elaboration des ou cassés)
-Pourcentage de références commandes. en œuvre du machine. Réutiliser Recycler) Traiter le risque contrats -Taux de retard
de poly totales ?) - Taux de controle -Taux supply chain occasionnels avec
compétences -Taux de rendement qualité PF -Budget à louer à la d’absentéisme -Coût de recyclage. Le management de les transporteurs et Mise en place des
des opérateurs respect des global -Le temps maintenance (par catégorie) -Temps de conflits internes. révision des moyens pour
formés en Taille des lots procédures/ -Cout de d’attente du P. préventive. - Nombres de recyclage contrats annuels définir un plan de
production d’approvisionneme consommation F départs en période progrès.
nt. d'essai.
103
-Budget Définir les modes des ressources Déployer la -Nombre de -Temps -Le nombre de -Nombre de contrats -Livraison dans
d’investisseme d’approvisionneme techniques traçabilité des départs à la d’évacuation des partage de occasionnels les délais promis.
nt en nt (KANBAN pa r produits retraite déchets. l’information.
(équipements exp) -Taux de -Consommation -Nombre de -Délai de
et formation). rotation des -Taux de Développement d’énergie lors de -Le nombre de révisions de contrats réactivité du
-Temps de stocks fiabilité de pratiques recyclage. formations liées à la annuels. service SAV.
changement de l’information management gestion de conflits.
fabrication par série. - Taux de sur le produit. équipes Eco-production -Durée moyenne de -Budget alloué
-Temps de cycle. produits - Nombre de jours contrat.
-L’encours WIP conformes -Taux de -Qualification du -Nouvelles d’arrêts (grèves) -Formation
précision de personnel. technologies -Le nombre de technique de
Assurer la fiabilité l’information -Taux productifs/ propres. -Nombre de nouveaux contrats contrôle.
des appros du produit. Improductifs réunions avec les de collaboration et
-Cycle de -Délai de (personnels) représentants des plans
réapprovisionneme traitement des salariés d’amélioration
nt des stocks. réclamations signés et suivis.
-Fiabilité de clients.
planning -Fiabilité des
d’approvisionneme techniques
nt. (RFID,
-Taux de service Etiquetage,)
moyen (quantités
livrées ou de
commandes
honorées).
-Nombre de
références en
ruptures de stocks.
Valider les Mode de Suivre le stock Vérifier la Lancer la Maitrise des Contrôle des machines Affecter et gérer Usage de Définir le plan de Planning des Analyse et
commandes fabrication des conformité des fabrication produits N.C et entretiens les ressources l’écoemballage. continuité. tournées traitement de
Niveau Infos sur les produits -Nombre de composants humaines. commandes
Opérationn clients. -Précision de références gérées en -Temps de cycle Taux de non- -Taux de panne -Coût d’emballage -Coûts de pertes -Taux de retardées ou Paiement
el prévision. -Temps de stocks. -Taux de de fabrication conformité - Taux d’utilisation des -Nombre de éco emballage financières. remplissage des bloquées Et ventes
mise en route -Coût des stocks produits machines. (TRS) licenciements par -Budget de relance camions.
de production. (total, par m3, des conformes -Taux de -Coût de non- -Taux d’arrêts de an. des activités. -Délai de -Temps de cycle
H=2semaine -Délai de stocks morts). Productivité conformité. machines non -Coût de Définir une -Plan de sortie de traitements des pour le retour des
P = 1 jour traitement global -Nombre de -Surface de -Coût de programmés. licenciement politique verte de la crise commandes clients. produits.
ou par commande procédés de stockage utilisée conformité. -Nombre de - Pénalités - taux de disponibilité. -Taux distribution et de -Niveau de stocks
-Efficacité des fabrication. (unités de jours de stocks (qua lité, - taux de d’absentéisme Transport. de la matière -Taux de conformité -Délais de
points de vente -Cycle de stocks/m2) -Temps de du produit finis. retard) maintenabilité. hebdomadaire. première. et de qualité des remboursement ou
(nbre de ventes par fabrication par -nombre de conformité. (Facilité d’accès aux -Turnover -Consommation -Nombre de livraisons de rechange.
point). commande. références -Taux de rupture Contrôles et organes de la machine) d’énergie. commandes (Taux de service de -Délai de
contrôlées. -Taux de de stock essais Mise en place de la Gérer le personnel prévues. livraison) traitement de
Suivi des -Taux de -Taux de rotation de qualification -Taux de perte maintenance au de manutention -Taux de CO2 réclamation.
commandes qualité stocks. de personnels. -Taux de premier niveau avec (réception, dégagé sur l’horizon Gérer la sortie de la -Nombre de
produit. -Taux d’arrêt produits formation. préparation, crise. réclamations clients -Coût de la
Relance de conformes expédition de -Volume de déchets logistique inverse
-Nombre de Intervention à commande Gérer -Nombre d’opérateurs réparation générés sur -Nombre de -Délai de traitement
commande court terme l’emballage et le -Taux de de production formés l’horizon scénario de sortie de de réclamation -Valeur du stock
réalisés. comme les -Taux de conditionnemen rebut. au premier niveau. -Nombre de crise. client. des produits
urgences. commandes livrées. t -Nombre de moyens de personnels formés -Nombre de -Nombre de retournés.
-Délai de réponse. -Coût de relance -Nombre du contrôle de premier de manutention. kilomètres propres -Fiabilité du plan de kilomètres Contrôle Qualité.
-Nombre -Délai de réactivité -Coût de produit niveau (température parcourus sur sortie parcourus
-Niveau des en- d’intervention fournisseurs. production/cond contrôlés graissage.) -Nombre de l’horizon par -Taux de
cours d’urgence - Nombre de itionnement Gérer la maintena nce commandes rapport aux -Taux de - Nombre et volume conformité
pénalités (problème préventive et curative. préparées par jour nombres total de disponibilité des des emballages qualité.
-Taux de -Flexibilité de de qualité, problème -Taux de maintenance kilomètres équipements de disponibles sur
couverture de production à de retard) -Taux préventive Gestion de parcourus. production chaque site -Taux de retours
stock du produit court terme -Nombre de d’emballage -Taux de maintenance conflits Mise en place de clients
fini. commandes suivis recyclables curative retour de -Coût de
-Délai moyen de -Nombre de pannes -Nombre de l’expérience et la distribution et de Révision du plan
traitement d’une machines réclamations reconstruction de transport. prévisionnel
demande d’achat. -Temps d’arrêt clients. l’image -Suivi des erreurs
-Retards de d’équipement de prévisions.
livraisons (en jours, -Nombre de -Durée de grève -Données
en quantité différée) techniciens formés en (Arrêt du travail) économiques -Délai de
2 et 3 niveaux ( sont crise/risque. traitement des
-Taux de connu par les commandes
satisfaction des mainteniciens) -Taux d’intégra tion urgentes.
commandes -Degré de maitrise des du personnel.
outils de maintenance -Taux de service
préventive (vibrations, -Délai de traitement client
CND) de livraison.
-Taux de
couverture de
stock
-Réactivité aux
réclamations
clients.
104
IV.4. Les technologies 4.0 de l’industrie 4.0 supports aux KPI : Analyse
d’impact et intégration dans PERFLOG
IV.4.1 Utilisation des technologies de l’industrie 4.04.0 dans l’industrie automobile
IV.4.1.1 Importance des publications
Le concept « industrie 4.0» se base sur les technologies numériques pour rendre les activités de
fabrication plus connectées, plus reconfigurables, plus agiles et mieux adaptées aux besoins des
clients. L’acquisition en temps réel de données, la possibilité de les traiter avec des moyens
avancés et l’usage d’internet et de capteurs rendent la maitrise de la SC possible. Aujourd'hui Il
est possible de créer une usine intelligente où Internet, capteurs sans fil, logiciels et autres
technologies de pointe sont utilisés afin d’optimiser la production. Selon (Moeuf 2017)
l’industrie du futur fait référence aux usines connectées, rendues flexibles et intelligentes grâce
à la mise en réseau des machines, des produits et des individus. L’industrie 4.0 est un concept de
pilotage industriel visant la synchronisation en temps réel des différents flux et la production
personnalisée de produit.
Plusieurs technologies ont été identifiées dans la littérature. Une importante étude de la littérature
a été effectuée afin de renforcer notre connaissance concernant l’Industrie 4.0 dans le secteur
automobile. Pour mieux appréhender les principaux outils technologiques et saisir leurs impacts
non seulement sur des grands groupes mais également sur les petites et moyennes entreprises.
Proportion des publications par Technologie 4.0
20,00%
15,85% 15,79%
15,00% 12,45%
11,34%
10,00% 8,80%
6,09% 7,31%
4,56% 5,30%
5,00% 2,12% 2,76% 3,13% 2,76%
1,38%
0,37%
0,00%
Figure IV. 2 Proportion des publications relatives aux technologies4.0 (publiés entre 2015
et 2020 - Panel de 1887 documents)
D'après les résultats obtenus dans la figure IV.2, nous constatons qu'il y’a une forte présence des
publications relatives à la technologie IOT et l'intelligence artificielle suivie par le Big Data
dans le secteur automobile, cela signifie leur importance d'utilisation et valeur ajoutée dans
l’industrie.
On retient de cette étude le fort intérêt pour l'Industrie 4.0 en termes de volume de publications
(1887) de 2015 à 2020, ce qui indique l'intérêt des nouvelles technologies auprès des scientifiques
et industriels.
IV.4.1.2 Focus sur les articles scientifiques : les axes de recherche prioritaires dans
l'industrie automobile
Une étude spécifique ciblant les publications scientifiques a été réalisée pour approfondir les
connaissances actuelles concernant l’Industrie 4.0, en particulier les principaux outils
numériques, et ses différentes applications dans le secteur automobile.
105
Distribution des nouvelles technologies par année

18,00% 16,17% 16,17%
16,00%
14,06%
14,00% 12,30%
12,00%
10,00%
8,00% 6,85% 7,38%
6,00% 4,75% 4,57% 4,04%
4,00% 2,28% 3,16% 2,81% 2,46%
2,64%
2,00% 0,35%
0,00%
Figure IV. 3 Proportion des Technologies prioritaires (publiés entre 2015 et 2020 – Panel
de 569 articles scientifiques)
D'après cette étude nous pouvons révéler différents éléments intéressants. La Figure IV.3 fait
apparaitre que le plus grand nombre des articles publiés ces 5dernières années, étaient en lien
directe avec le thème des IOT suivi par l'impression 3D et l'intelligence artificielle.
(Kagermann, 2015) a caractérisé cette nouvelle ère de la numérisation par une utilisation massive
des connaissances capitalisées avec les nouvelles technologies de l’information pour avoir une
production intelligente, réactive et efficiente. Dans ce contexte, on parle aussi de logistique
intelligente., la RFID, Le GPS, l'échange de données informatisées (EDI), les architectures
informatiques cloud, les grandes données, la télématique et bien d'autres sont utilisés. Un
système intralogistique fonctionnel est la clé d'une production efficace dans l'industrie 4.0.Bien
que dans (Hermann et al.2015), les auteurs évoquent les systèmes Cyber-Physiques, internet des
services et internet des objets comme étant la base des technologies de l’industrie 4.0,d’autres
auteurs ont balayé plus large : (Gamache 2019) ont examiné une étude sur 51 publications afin
de ressortir les outils les plus fréquemment associés à l’industrie 4.0 comme le Big data, Smart
factory, Usine intelligente, Cloud computing, Internet des objets, M2M, L’internet des objets, …
Pour mesurer la fiabilisation des KPI proposés par la grille GRAILOG-EXP-KPI’s, avec les
technologies 4.0lapremière étape est d’identifier les technologies 4.0 les plus pertinentes pour
notre étude (Figure IV.4). Le choix de ces techniques et méthodes dépend notamment des
orientations stratégiques, des enjeux, des contextes internes et externes et des ressources
disponibles, tant humaines que technologiques. Pour sélectionner les technologies qualifiantes
les plus pertinentes, on a considéré que celles qui sont le plus souvent citées dans la littérature
soutiennent notre travail. Les analyses précédentes et les références traitant de ces comparaisons
nous ont permis de consolider l’intérêt et l’utilisation des technologies dans l’industrie
automobile. Nous pouvons à ce stade générer la liste de technologies habilitantes qualifiantes les
plus pertinentes pour notre étude. Pour ce faire, ce travail a exploité une liste de 12 groupes
technologiques les plus pertinents (donnée également dans le document de Boston Consulting
Group (Jovanovski et JOANNEUM,2019) : Big Data / Intelligence artificielle, RFID, Digital
Twin, Cloud Computing, Réalité augmentée & virtuelle, Cyber sécurité, Internet des objets (IoT),
106
Internet de l'énergie, Robots collaboratifs, Fabrication additive et impression 3D, Apprentissage

machine, Simulation.
Digital Machine
Twin Learning
Cloud
Computing Cyber
Security
Intelligence
Artificialle RFID
Big Collaborati ve
Data Robots
Impression Virtual
3D reality
Internet de Technologie Simulati
l'énergie s 4.0 Perflog on
Figure IV. 4 Les Technologies de l’industrie 4.0 sélectionnées pour le modèle PERFLOG
IV.4.2 La nécessité de pilotage par Indicateurs de performance
La performance est considérée comme un concept souvent complexe à définir, car il est
multidimensionnel, il a plusieurs facettes et il est utilisé dans plusieurs domaines. Cette
performance s’appuie souvent sur les concepts d’efficacité et d’efficience. Pour y parvenir, il est
nécessaire de gérer l'ensemble des fonctions opérationnelles intervenant entre les fournisseurs et
les distributeurs considérés comme des acteurs essentiels d'une SC. La performance cible donc
la production, l’approvisionnement, la distribution d'un produit, son stockage, son
conditionnement jusqu’à sa livraison sur le lieu d'utilisation ou de consommation.
Pour piloter efficacement la performance d’un système logistique, il est nécessaire de détenir un
ensemble d'indicateurs pertinents en lien avec les objectifs opérationnels et stratégiques de
l’activité. Il permet au manager de bien monitorer la SC et d'agir rapidement en cas de dérive ou
encore mieux, agir préventivement, donc avant que les écarts apparaissent. Pour relever ces défis
des KPI (Key Performance Indicator) fiables sont incontournables. Ces KPI fournissent des
informations pertinentes et précises sur l’état de l’existant, capables de mesurer la performance
logistique d’une entreprise, suivre l’évolution des processus et effectuer des actions
d’amélioration continue.
IV.4.3 l’intégration des technologies 4.0 dans l’usage des KPI’s retenus dans la grille
Notre démarche à ce stade de réflexion est d’analyser l’apport que peut constituer l’axe
technologique lié à l’industrie 4.0 dans l’élaboration et l’amélioration des performances liées à
ces KPI. Les différentes technologies 4.0 qui ont été proposées précédemment sont
potentiellement contributrices à la fiabilisation des KPI. En effet, un KPI n’a de valeur que
lorsqu’il mesurable, pertinent, fiable et accessible. Nous partons du postulat que les évolutions
technologiques et numériques actuelles permettent de fiabiliser aussi bien l’acquisition des
données, leurs traitements, leurs transmissions et leurs consultations.
Cette étude vise donc à déchiffrer la contribution de chaque brique technologique à divers KPI
de PERFLOG. Dans la grille qui suit nous avons élaboré un travail en deux temps : d’abord nous
relatons les KPI nécessaires aux prises de décisions par fonction tout au long de la SC sur la base
107
de la grille GRAILOG-EXP-KPI’s. Ensuite, nous avons établi une analyse permettant de montrer
la contribution de chaque technologie aux KPI identifiés.
Le tableau IV.7 ci-dessous présente la grille GRAILOG-Exp des KPI’s. Nous avons mis en avant
quelques indicateurs en intégrant la liste des technologies les plus pertinentes avec des codes
couleurs. Dans le paragraphe qui suit IV.4.6 une analyse plus fine détaillera davantage de
technologies associées aux KPI. Ensuite, une étude de croisement des technologies et des
indicateurs de performance sera menée, explicitée et détaillée pour clarifier la participation d’une
technologie à la fiabilisation d’un KPI.
108
Tableau IV. 7 Elaboration de la grille GRAILOG EXPLOITATION/ KP en intégrant les nouvelles technologies de l’industrie4.0
109
IV.5. Analyse et critiques des modèles de maturité 4.0 existants

IV.5.1 Revue des modèles de maturité existants
Le but de cette section, et de faire une étude bibliographique rapide concernant les modèles de
maturité, pour justifier les niveaux de maturité que nous présenterons par la suite section IV.5.2
suivant l’approche PPTechIP. Ces modèles aident une entreprise à atteindre un niveau de
maturité plus important en matière de processus/structures et ou d'objets/technologies, et
personnes/culture tout en suivant l'amélioration continue du processus dans toutes les étapes.
(Mittal et al.,2018) ; (Blondiau, Mettler et Winter 2016). Les modèles de maturité, dans le
contexte d'industrie 4.0, sont particulièrement importants. Cela est particulièrement intéressant
lorsqu’il s’agit d'adopter une démarche systématique de transformation vers industrie 4.0 dans
les entreprises (Pessel et al.,2018).
La littérature scientifique très abondante a montré plusieurs approches pour mesurer le niveau de
maturité ou de préparation à la mise en place de l’industrie 4.0 dans l’entreprise (tableau IV.8).
Leur objectif commun est d’évaluer le niveau de maturité des processus de l’entreprise et de
fournir une indication sur les actions nécessaires pour augmenter ce niveau.
Tableau IV. 8 Les modèles de maturité trouvés dans la littérature (Paccini 2019)
Certains de ces modèles portent le nom de "readiness", comme le modèle Singapore

(Board.,2019), « DREAMY » (Mittal et al.,2018) mais aucun d'entre eux ne peut évaluer l’état
de préparation à la mise en place de l'industrie 4.0. Selon Schumacher et al. (2016), ces modèles
ne font pas la différence entre la préparation et la maturité.
Les entreprises d’aujourd’hui, tous secteurs confondus, tentent le saut de l’industrie du futur en
introduisant les technologies 4.0. Afin de mieux se positionner et réaliser des progrès dans cette
conversion de l’industrie 4.0, plusieurs modèles de maturités ont été proposés dans la littérature.
Le premier modèle de maturité et le plus connu est CMMI (capability maturity model integration)
développé depuis des années 1990 par le SEI (Software Enginering Institute) particulièrement
pour les entreprises d’informatiques dans les activités d’ingénierie. L’objectif est d’améliorer
l’efficacité des processus des activités de la maintenance et le développement des produits et
services. Il couvre les pratiques liées au cycle de vie de produit depuis la conception jusqu’à la
maintenance. Concernant le CMMI, la maturité d’un processus est située sur une échelle à cinq
niveaux qui sont initial, discipliné, ajusté, géré quantitativement, optimisé constamment. Le
CMMI décrit 25 processus (process areas) qui sont regroupés en 4 domaines (Process
Management, Project Management, Engineering et Support) (Deniaud et al.,2019).
ACATECH maturity index (Schuh et al.,2017) est un modèle d’origine allemande qui propose
l’aide aux entreprises pour déterminer à quel niveau elles sont situées dans leur transformation
en une entreprise agile et apprenante. Il les évalue sur le plan technologique, culturel et
110
organisationnel, en se focalisant sur les processus commerciaux. Ce modèle propose six niveaux
de maturité, le premier est "l'informatisation" - A ce niveau, différentes informations sont
appliquées séparément dans des différents secteurs de l'entreprise, permettant de collecter des
données (première phase) pour parvenir à la "numérisation". La connectivité est le deuxième
niveau, le déploiement qui se définit par composants connectés. Ces deux niveaux font partie du
domaine des « Numérisation » mais ne sont pas suffisants pour que l’entreprise soit considérée
comme une Industrie 4.0.
Dans le même sens que ACATECH (Lichtblau et Stich.,2015), propose le modèle IMPULS
« Industrie 4.0 Readiness 2015 ». Actuellement ce modèle est l'un des plus cités dans la
littérature. Il fait référence à une série d'obstacles que les entreprises doivent relever et fournit
des feuilles de route pour atteindre les niveaux les plus élevés de maturité. Les auteurs proposent
six niveaux de préparation qu'ils ont regroupé en 3 classes différentes, les deux premiers niveaux
nommés « outsider », « beginner » sont considérés comme les "nouveaux arrivants", le troisième
niveau « intermediate » et le quatrième « experienced » sont pour les "apprenants", et les 2
derniers niveaux « expert », « top performer » pour les « leaders ». Le modèle considère six
dimensions qui sont plus détaillées dans 18 champs : stratégie et organisation, usine intelligente,
opérations intelligentes, produits intelligents, services basés sur les données, employés. Par
contre, pas de déclaration concernant l’ensemble des "nouveaux arrivants » et leurs
appartenances ou non à l'industrie 4.0, du fait que ce modèle ne concerne que la préparation et
pas la maturité.
(Ganzarain et Errasti.,2016) ont élaboré le modèle « SME's towards I4.0 » qui peut aider à la
mise en œuvre de l’industrie 4.0, structuré en trois dimensions et cinq niveaux. Les trois
dimensions sont constituées par : Envision, Enable et Enact. Par contre chacune de ces étapes est
constituée de cinq niveaux. Ce modèle de maturité s'intéresse aux compétences à la culture, et
aux technologies que détiennent les entreprises, mais ne met pas en évidence l'aspect managérial.
En outre, IMPULS établi par (Lichtblau et al., 2015), montre que les entreprises de grande taille
sont plus avancées dans la mise en place de l’industrie 4.0 que les PME/PMI, ce qui prouve la
nécessité de donner une attention particulière aux PME. D'après l’étude bibliographique
effectuée, uniquement deux outils spécialement élaborés pour les PME sont disponibles –
« Guideline Industrie 4.0 » et le " Model for SME's towards I4.0" (VDMA.,2016).
De nombreux responsables d’entreprise souhaitent appliquer le modèle CMM. Les entreprises

qui ont atteint le niveau 3 du modèle, peuvent afficher des gains de productivité de 200 à 300 %.
(Oubrahim et Tlemçani., 2020)
Bien que les modèles de maturité numérique varient en fonction des étapes numériques, nombre
de dimensions couvrant les différentes organisations, les zones et la stratégie de mise en œuvre
sont manquantes. Les modèles présentent tous essentiellement la même structure en termes de
progression et les arguments sous-jacents aux étapes. Chaque modèle de maturité fournit une
définition des différentes étapes et une indication des dimensions considérées. Le tableau suivant,
détaille brièvement les différentes approches étudiées dans un précédent travail de recherche dans
l’équipe IMS/productique. Tableau IV.9 (Urquia.,2020).
Tableau IV. 9 Différents modèles d’évaluation de la maturité 4.0 (Urquia, 2020)
111
Concepts
Methodology
Target group
stages in the
Dimensions
to evaluate
scale of the
Number of
evaluation
Reference
evaluated
Objective
Maturity
position
results
How is
model
Usage
(Tool)
Models
IMPULS Support Germany’s *Strategy and 2 stages; 6 Questionnair Score trough an 0: Outsider Mechanical 2 Lichtablau
mechanical and plant organization dimensions e online internal calculation of 1: Beginner engineering _2015
engineering companies as * Smart factory *Smart decompos each stage and the 2: Intermediate Manufacturing
they embrace Industry 4.0. operations e into 18 weight of each 3: Experienced companies
* Smart products fields of dimension. 4: Expert
*Data-driven services evaluation 5: Top performer
*Employees
Self- To allow companies to *Business Models 2 stages; 6 Questionnair The result is through a Digital Novice Any type of 1 Geissbaue
Assessment understand their maturity •Market dimensions e of 33 (if score that adds Vertical Integrator enterprise from r_2014
level so that they •Value Chains and 4 the recommendations and Horizontal Collaborator <100 million
understand what strengths •IT Architecture maturity assessment explanation of the Digital Champion
they have and I what they •Compliance, Legal, Risk, levels is evaluated current stage
need to work on in the future Security & Tax with the six
•Organization & Culture dimensions)
The To equip companies with 3 stages; 3 Single choice Each company 0: Undefined Any type of 3 Economic
Singapore practical knowledge about: •Process building questions (1- according to their 1: Defined enterprise Developm
smart What’s 4.0 and its benefits •Technology blocks, 8 5) according purpose should set 2: Digital ent
industry The maturity level or the •Organization pillars and to the level their own weight to 3: Integrated Board_20
model organization and their 16 of your each pillar. 4: Automated: Intelligent 19
facilities dimensions company
A maturity Easy-to-use assessment tool •Strategy 2 stages; Email-based Equation that takes on 1: Utilization of a I4.0 Manufacturing 5 Schmache
approach that can be used by •Leadership 62 questionnair account the maturity, Roadmap enterprises r_2016
for companies to self- •Customers Maturity e dimension, item, 2: Availability of resources
assessing assessment their Industry 4.0 •Products items weighted factor and 3: Comm and Docum of
I4.0 maturity •Operations grouped number of maturity I4.0 activities
readiness •Culture into 9 item 4: Suitability of business
and •People dimensions models
maturity of •Governance 5: Strategy for digital
manufacturi •Technology transformation
ng 6: Alignment of I4.0 with
enterprises comp vision
SIMMI 4.0 To verify and asses the •Vertical integration 2 stages; 4 Questionnair With an equation you 1: Basic digitalization level Any type of 4 Leyh_201
current IT system landscape •Horizontal integration dimensions e of 15 get a score that after 2: Cross-departmental enterprise 7
•Digital product and 5 questions you have to find in the digitalization
development sections divided into table of the results to 3: Horizontal and vertical
•Cross-sectional 5 sections see which one is your digitalization
technology criteria level 4: Full digitalization
5: Optimized full
digitalization
Three stage Guide and train companies •Envision 1 stage; With a According to the true 1: Initial SME's 6 Ganzarain
maturity identifying new opportunities •Enable 3 Matrix and statements of your 2: Managed _2016
model in for diversification in areas •Enact Dimension the company in envision, 3: Defined
SME's within I4.0 s company’s enable and enact the 4: Transform
towards I4.0 vision of I4.0 company will position 5: Detailed BM (Business
itself into a readiness Model)
level.
M2DDM – A To help companies to assess Data Storage and 1 stage; 6 Thought a Empirical according to 0: Nonexistent IT Architect 7 Weber_20
Maturity the Compute dimensions self- the definition of the integration Project 17
Model for maturity of their IT Service-oriented positioning stages and the 1: Data and system managers
Data-Driven architecture. It also outlines Architecture according to maturity scale integration Smart projects
Manufacturi the necessary steps Information Integration the 2: Integration of Cross-
ng to reach the next level of Digital Twin. definition of Life-Cycle-Data
maturity. Advanced Analytics each 3: Service Orientation
Real-time Capabilities. dimension 4: Digital Twin
5: Self-Optimizing Factory
Non- To measure the readiness on Strategy 1 stage; 7 Questionnair Each company Personalized maturity Any type of 8 Viharos_2
comparative I4.0 through an evaluation Leadership dimensions e classify according to the set of scale enterprise but 017
, personalized for individual Offered Products and (with the into each questions that they mainly
personalize manufacturing enterprises as Services opportunit dimension to decide to aggregate in manufacturing
d Industry a Customers y to add evaluate each dimension will companies
4.0 special form of company Company Culture more) each of them determine the
readiness diagnostics People evaluation
measureme Critical areas of
nt intervention
Le choix du modèle 4.0 mis en œuvre dans une chaine logistique d’une entreprise dépend de
nombreux facteurs, tels que : La taille, le secteur, et la structure de propriété. Ces dimensions
permettent l’évaluation globale de la capacité à poursuivre la transformation 4.0. Ces modèles
recommandent des aspects utiles pour accompagner la transformation, en négligeant un aspect
fondamental de la transformation promise par la connectivité et de l’omniprésence du numérique
(Danjou.,2017).
- La majorité des modèles de maturité ne définissent pas le périmètre d’analyse de tout le
processus de production.
- Presque tous les modèles de maturité sont orientés vers les processus de fabrication et de
logistique. Par contre ils ne sont pas impliqués pour développer des produits, services
nouveaux.
Au regard de notre analyse des modèles existantes, il y’a un réel besoin d’étendre le périmètre
d’analyse au de la maturité en production pour la transformation 4.0. Le développement durable
112
la responsabilité sociétale, la distribution, les ressources durables…sont autant de fonctions

auxquelles les décideurs aimeraient apporter des solutions en évaluant leurs positionnements et
les potentielles améliorations. De plus, une évaluation par niveau sur une échelle de liker est
délicate vu les différents processus : technologie, stratégie de l’entreprise, les clients... Nous
souhaitons nous affranchir de ces échelles en proposant un positionnement en pourcentage de
progrès qui sera décrit dans la section suivante.
IV.5.2 Proposition du modèle PPTECH_IP : fondements, objectifs et déploiement
Le modèle PERFLOG présenté précédemment est le socle de départ à partir duquel nous
identifions les différentes fonctions de la SC. Au sein de chaque fonction, un ensemble KPI
(stratégiques, tactiques et opérationnels) a été identifié.
A ce niveau d’étude et de connaissances bibliographiques, nous savons uniquement qu’il est
possible qu’une entreprise mesure son état d’avancement dans les technologies 4.0 sur une
échelle de valeur proposée par le modèle de maturité choisi dans la littérature présentée. En
revanche, la contribution de la technologie et l’étude des liens avec les KPI n’a pour le moment
pas été abordée, ni affinée pour en faire des observations concluantes.
Nous avons donc eu l’idée de mesurer différemment la progression d’une entreprise dans la
démarche d’introduction des technologies 4.0 et leurs contributions à la fiabilisation des
indicateurs de performance. Nous proposons un modèle s’articulant autour d’une analyse croisée
combinant les technologies 4.0 retenues et les KPI stratégique, tactique, opérationnel considérés
dans chacune des fonctions de la SC étudiée.
En étudiant les différents modèles proposés dans la section IV.5.2, nous nous sommes rendus
compte que les approches d’appréciation étaient subjectives. Une échelle de classification est
proposée dans IMPULSE, par exemple, qui positionnent les entreprises interrogées au sujet de
leur maturité sur une échelle de 1 à 6 (de débutant à champion). D’après l’analyse des modèles
de maturité précédente, nous avons résumé tous les niveaux de maturité existants dans la revue
présentée dans le tableau de l’annexe IV.2). L’idée de permettre un positionnement au sujet de
la maturité est intéressante. Cependant, nous émettons quelques réserves au sujet de la
qualification de chaque niveau. En effet, attribuer des niveaux de débutant à champion peut
sembler péjoratif lorsque l’entreprise n’a pas encore une maturité affichée.
Notre démarche d’évaluation de maturité a la particularité de proposer un pourcentage et non un
positionnement sur une échelle. La perception d’un pourcentage est souvent aisée, acceptable et
non péjorative pour les entreprises. Sur la base de ces travaux, nous proposons des niveaux de
maturité adaptés à notre cas d’étude pour l’évaluation des entreprises. Nous avons proposé quatre
niveaux sous forme de pourcentages pour mesurer l’état initial des technologies. Le premier
niveau est celui du niveau initial, la technologie existe au sein de l’entreprise mais elle n’est pas
très développée. Le niveau 4 est le plus élevé, la technologie existe dans l’entreprise et bien
définie avec une procédure et généralisée dans toute l’activité. L’objectif de toute entreprise ou
SC étant de s’améliorer et de dégager les pistes de progrès, l’idée est ici de proposer un cadrage
visuel et calculé en % afin de guider les décideurs dans leurs approches d’évaluation des pistes
de progrès dans leurs transformations numériques.
113
Tableau IV. 10 Notation de PPTECH_IP
La présentation des résultats d’une évaluation de maturité avec une visualisation graphique
constitue également un pilier dans notre contribution. Les décideurs d’aujourd’hui sont difficiles
à convaincre. Tenter des modèles théoriques, des approches textuelles qui noient les lecteurs
seraient inefficace. La représentation en radars a été unanimement approuvée par l’équipe de
recherche afin de représenter un état de maturité initiale (des radars de références initiaux) et
l’état de maturité actuel (des radars contextuels à l’entreprise après étude de cas). La prochaine
étape consiste à établir un comparatif entre les deux états du radar visuel afin de dégager ce que
l’on a nommé « potentiel de progrès ». Ce potentiel de progrès représente la marge de manœuvre
et le pourcentage d’action nécessaire à la réalisation des améliorations.
Dans la figure qui suit, nous récapitulons la démarche proposée. On l’a baptisé PPTechIP pour
signifier son apport « Potentiel de Progrès des Technologies 4.0 afin de smartiser les
Indicateurs de Performance » dans une SC.
Figure IV. 5 L’approche PPTechIP : les différentes étapes d’analyse
La première étape débute par une analyse de croisement, dans la deuxième étape on identifie un
niveau de référence de l’usage de technologie 4.0 par une représentation radars. A la fin de cette
114
approche, la troisième étape est l’objet d’un comparatif qui sera mené pour déduire le « potentiel
de progrès » que l’entreprise pourra améliorer.
Notre analyse propose en premier lieu d’observer la contribution de chaque technologie 4.0 à la
fiabilisation de l’indicateur KPI considéré. Nous émettons l’hypothèse suivante : « Certaines
technologies 4.0 sont plus adaptées à la construction, la fiabilisation et la smartisation de
certains KPI plutôt que d’autres »
IV.5.3 L’étude de croisement des technologies 4.0 et leurs contributions à la fiabilisation
des KPI
L’étude de croisement des nouvelles technologies 4.0 et les indicateurs de performance consiste
à analyser la contribution de chaque technologie à la fiabilisation de l’indicateur KPI considéré.
Cette analyse sera menée sur les quatre fonctions issues de GRAILOG-Exp, « gérer
l’industrialisation, gérer la production, gérer la responsabilité sociétale et le développement
durable et gérer la distribution ». Ces quatre fonctions ont été retenues pour dérouler l’étude de
croisement car elles figurent dans le ranking Top5 des priorités qui nous ont été communiquées
par le groupe PSA auprès duquel nous allons valider le modèle PERFLOG dans le chapitre
suivant.
Dès lors que nous admettons une correspondance possible entre certaines technologies et certains
KPI, la prochaine étape consiste à démêler ces interrelations afin de révéler les potentielles
correspondances.
L’autre principe sous-jacent consiste à considérer qu’une technologie peut « contribuer » ou « ne
pas contribuer » à une fiabilisation d’un KPI. Une valeur binaire {0, 1} est attribuée à chacune
des analyses. Une technologie donc peut avoir une implication (valeur 1) ou ne pas avoir
d’implication dans la fiabilisation (valeur 0). Evidemment, une part de subjectivité subsiste dans
cette analyse, mais néanmoins, pour démêler une situation qui semble inextricable et diffuse,
l’arbitrage d’un groupe de travail (l’équipe de recherche) fait office de point de départ. L’analyse
qui suit a été faite par appréciation de notre équipe et en liens avec PSA.
Une fois les échanges validés autour de la possibilité d’une technologie à contribuer aux KPI,
nous nous sommes posé la question suivante : « Comment proposer à un décideur un levier
d’action afin d’orienter ses décisions concernant l’intégration des technologies 4.0 et leurs
contributions à fiabiliser son système de KPI ? ».
Nous proposons donc, pour répondre à cette question, de calculer un indice afin d’appuyer ses
décisions. Cet indice, nommé niveau de référence reflète le nombre d’implication de la
technologie concernée sur le nombre totale d’indicateurs. Nous rappelons que dans le modèle
PERFLOG proposé trois niveaux décisionnels contiennent des KPI. Le niveau de référence sera
donc calculé par niveau. Ainsi trois niveaux de références sont attendus.
Le niveau de référence représente, dans notre vision, l’état standard (estimé en %) reflétant, a
priori, la contribution de chaque technologie aux KPIs. Nous précisons que ce niveau de référence
n’est pas unique et immuable. Il représente une vision propre à ce travail de recherche, mais qui
a le mérite de représenter un « état de référence ». Comme dans tout système, un état de référence
est un point de départ afin de mener une analyse plus fine ultérieurement en comparaison avec
des instanciations à un instant (t) et des situations (x).
𝑁𝑏𝑟𝑒 𝑑′𝑖𝑚𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑒𝑐ℎ𝑛𝑜𝑙𝑜𝑔𝑖𝑒

Niveau de référence = X 100
𝐿𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟𝑠
115
Pour permettre une représentation efficace, nous avons décidé de construire des « radars » qui
regroupent en un seul schéma les 12 technologies étudiées avec une visualisation des niveaux
d’implication.
Il y aura donc autant de radars de référence que de fonctions et de niveaux décisionnels.
Les Tableaux de niveau d’implication pour les quatre fonctions pivots de PERFLOG
Tableau IV. 11 Niveau d’implication pour la fonction « Gérer l’industrialisation »

Les nouvelles technologies de l’industrie 4.0 choisies par le modèle PERFLOG
Réalité
Cloud Robot Cyber L’intelligence L’impres Digital Internet des
Fonction Niveau décisionnels Indicateurs de performane IoT Big Data RFID augmentée & Simulation
Computing collaboratif sécurité artificielle sion 3D twin énergies
virtuelle
Nombre de site de production 1 1 1 1 1 1 1 1
Niveau stratégique Rapidité d’assemblage 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Délai d’industrialisation 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Capacité de standardiser le
produit (nombre des étapes
d’assemblage)
Capacité de réaction pour
reconfigurer la ligne de 1 1 1 1 1 1 1 1 1
production à distance
Gérer l’industrialisation
Délai de mise en route des

Niveau Tactique 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
machines / maintenance
Pourcentage de Poly
compétences des opérateurs
1
formés en fabrication
Budget d’investissement en
1 1 1 1
équipements et formation )
Temps de mise en route de
1 1 1 1 1 1 1 1 1
production
Nombre de procédés de 1 1
fabrication
Cycle de fabrication par
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Niveau Opérationnel commande
Taux de qualité produit 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Nombre d'intervention 1 1 1 1 1 1 1 1
d'urgence
Flexibilité de production à
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
court terme
Nbre d'utilisation de techno selon
le niveau stratégique
3 3 1 3 2 0 3 3 3 3 3 0
Taux d'utilisation de
la techno par niveau
le niveau tactique 2 3 3 0 2 0 2 3 2 3 3 1
décisionnel
le niveau opérationnel
5 5 2 5 5 5 5 5 4 3 6 0
Les nouvelles technologies de l’industrie 4.0 choisies par le modèle PERFLOG

Réalité
Cloud Robot Cyber L’intelligence L’impres Digital Internet des
Fonction Niveau décisionnels IoT Big Data RFID augmentée & Simulation
Computing collaboratif sécurité artificielle sion 3D twin énergies
virtuelle
Stratégique 100% 100% 33% 100% 67% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 0%
Gérer
Tactique 40% 60% 60% 0% 40% 0% 40% 60% 40% 60% 60% 20%
l’industrialisation
Opérationnel 83% 83% 33% 83% 83% 83% 83% 83% 67% 50% 100% 0%
Tableau IV. 12 Niveau de référence des technologies 4.0 pour la fonction « Gérer
l’industrialisation »
116
Tableau IV. 13 Niveau d’implication pour la fonction « Gérer la production »

Les nouvelles technologies de l’industrie 4.0 choisis par le modèle PERFLOG
Réalité augmentée
Niveau Cloud Robot Cyber L’intelligence L’impressio Digital Internet des
Fonction Indicateurs de performance IOT Big Data RFID & Virtuelle Simulation
décisionnels computing collaboratif sécurité artificielle n 3D twin énergies
Taux de fiabilité des prévisions

1 1 1 1 1
de vente
Cout de la stratégie de
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
production (PIC)
Niveau Taux d'engagement de
stratégique ressources technique et humaine
1 1 1 1 1 1 1 1 1
(TRE taux de rendement
économique).
Taux de fiabilité des données de
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
production
Taux de capacité de production. 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Délai de production estimatif 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Taux de respect du plan de
1 1 1 1 1 1 1 1
production.
Niveau des en-cours. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Gérer la production
Niveau Tactique Nombre de livraisons reçues à 1 1 1 1 1

temps
Taux de rendement global 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Cout de consommation des
1 1 1 1 1 1
ressources techniques
Taux de rotation des stocks 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Taux de produits conformes 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Temps de cycle de fabrication 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Taux de Productivité 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Nombre de jours de stocks du
1 1 1 1 1 1 1
produit finis
Niveau Taux de rupture de stock de P.F 1 1 1 1 1 1 1 1
Opérationnel
Taux de perte 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Taux d’arrêt 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Coût de production /
1 1 1 1 1 1 1 1
conditionnement
Taux d’emballage recyclables 1 1 1 1 1 1 1

le niveau stratégique 3 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 0
Taux d'utilisation
de la techno par
niveau décisionnel
le niveau tactique 9 9 5 7 7 7 8 9 4 6 6 1
le niveau opérationnel 8 8 7 8 5 5 7 8 4 6 5 0
Les nouvelles technologies choisis par le modèle PERFLOG
Cloud Robot Cyber L’intelligence L’impressio Digital Internet des
Fonction Niveau décisionnels IOT Big Data RFID & Virtuelle Simulation
computing collaboratif sécurité artificielle n 3D twin énergies
Stratégique 75% 100% 75% 75% 75% 75% 100% 100% 50% 75% 75% 0%
Gérer la Tactique 100% 100% 56% 78% 78% 78% 89% 100% 44% 67% 67% 11%
production
Opérationnel 100% 100% 88% 100% 63% 63% 88% 100% 50% 75% 63% 0%
Tableau IV. 14 Niveau de référence des technologies 4.0 pour la fonction « Gérer la
production »
117
Tableau IV. 15 Niveau d’implication pour la fonction « Gérer le développement durable et la

responsabilité sociétale »

Cloud Big Data RFID Réalité Robot Simulation Cyber L’intelligenc L’impressio Digital Internet
Niveau
Fonction Indicateur de performance IoT computing augmentée & collabora sécurité e artificielle n 3D twin des
décisionnel
virtuelle tif énergies
Coût environnemental 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Taux de pollution / bilan carbone 1 1 1 1 1 1 1
Taux de traitement des déchets de 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Gérer le développement durable la respnsabilité sociétale
production
Niveau Le taux de qualité de vie au travail / 1 1 1 1
stratégique satisfaction des employées
Taux de retraitement des produits (en 1 1 1 1 1 1 1 1 1

fin de vie)
Le nombre de violations de la 1 1 1
réglementation environnementale
Le pourcentage de produit éco-conçues 1 1 1 1 1 1 1 1 1
avec les partenaires
Le nombre de composants standards 1
dans le portefeuille produit
le pourcentage de transport propre ( 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Niveau tactique Train, bateau, électrique)
Le pourcentage des matériaux recyclés 1 1 1 1 1
dans les produits
Taux d'utilisation de l’éco-étiquetage 1
Nouvelles technologies propres 1
Consommation d’énergie 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Taux de produits recyclés sur l'horizon 1 1 1 1 1 1 1
Taux de CO2 dégagé sur l'horizon 1 1 1 1 1 1 1

Volume de déchets générés sur l'horizon 1 1 1 1 1 1 1 1
Niveau
Opérationnel Coût d’emballage vs cout éco-emballage
Le nombre de kilométres propres 1 1 1 1 1 1

parcourus sur l'horizon par rapport aux
nombres totale de kilométres parcourus
Nbre d'utilisation de techno selon le 3 5 5 3 4 2 2 5 3 3 4 4
Taux niveau stratégique
d'utilisation de Nbre d'utilisation de techno selon le 3 2 3 1 1 1 3 2 2 3 3 2
la techno par niveau tactique
niveau
Nbre d'utilisation de techno selon le 5 5 5 3 0 2 5 4 0 2 4 2
décisionnel
niveau opérationnel
Réalité Robot Internet

Internet Cloud Cyber L’intelligenc L’impressio Digital
Fonction Niveau décisionnels Big Data RFID augmentée & collabora Simulation des
des objets computing sécurité e artificielle n 3D twin
virtuelle tif énergies
Gérer la Stratégique 50% 83% 83% 50% 67% 33% 33% 83% 50% 50% 67% 67%
responsabilité
Tactique 50% 33% 50% 17% 17% 17% 50% 33% 33% 50% 50% 33%
sociétale et le
D.D Opérationnel 83% 83% 83% 50% 0% 33% 83% 67% 0% 33% 67% 33%
Tableau IV. 16 Niveau de référence des technologies 4.0 pour la fonction « Gérer le
développement durable et la responsabilité sociétale »
118
Tableau IV. 17 Niveau d’implication pour la fonction

« Gérer la distribution »
Cloud Réalité Robot Cyber L’intelligence L’impressio Digital Internet des

Fonction Niveau décisonnels Indicateurs de perfromance IOT Big data RFID Simulation
computing augmentée collaboratif sécurité artificielle n 3D twin énergies
Le nombre de modes différents de

1 1 1
distribution.
le nombre de transporteur 1 1 1 1 1
Le tonnage annuel 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Le cout de transport 1 1 1 1 1 1 1 1
le taux de remplissage des
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Niveau stratégique contenants
Durée moyenne de stockage dans
1 1 1 1 1 1 1
la plateforme
Volume moyen annuel du produit

1 1 1 1 1 1 1
présent sur chaque site
Taux de service de la distribution 1 1 1 1 1 1 1 1
Distances parcourues en KM
1 1 1 1 1 1 1
(géolocalisation des véhicules)
Taux de remplissage par véhicule 1 1 1 1 1 1 1 1
Niveau de stocks dans l’entrepôt 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Niveau Tactique Nombre d’éxpéditions 1 1 1 1 1

Coût de transport 1 1 1 1 1 1 1 1
Gérer la distribution
Nombre de retard 1 1 1 1 1 1
Nombre de contrats occasionnels 1 1 1 1
Nombre de révision de contrat

1 1 1 1
annuel
Durée moyenne de contrat 1 1 1 1 1 1
Taux de remplissage des camions 1 1 1 1 1 1 1

Délai de traitements des
1 1 1 1 1 1 1 1 1
commandes clients.
Coût de Transport 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Taux de remplissage d’entrepôt 1 1 1 1 1 1 1 1
Taux de conformité et de qualité

des livraisons
1 1 1 1 1 1 1
(taux de service de livraison)
Niveau
Opérationnel
Nombre de reclamations clients 1 1 1 1 1
Délai de traitement de
1 1 1 1 1
réclamation client .
Nombre de kilomètre parcourus 1 1 1 1 1 1 1
Nombre et volume des

emballages disponible sur chaque 1 1 1 1 1 1 1 1 1
site
Coût de transport 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Nbre d'utilisation de techno selon le
7 7 8 6 0 5 7 7 4 0 4 1
niveau stratégique
Taux d'utilisation de
la techno par niveau niveau tactique 9 9 7 6 0 3 7 9 1 0 5 1
décisionnel
niveau opérationnel 10 10 9 10 0 6 7 10 7 0 4 2
Cloud Réalité Robot Cyber L’intelligence L’impressio Digital Internet des

Fonction Niveau décisionnels Iot Big data RFID Simulation
computing augmentée collaboratif sécurité artificielle n 3D twin énergies
Stratégique 88% 88% 100% 75% 0% 63% 88% 88% 50% 0% 50% 13%
Gérer la
distribution Tactique 100% 100% 78% 67% 0% 33% 78% 100% 11% 0% 56% 11%
Opérationnel 100% 100% 90% 100% 0% 60% 70% 100% 70% 0% 40% 20%
Tableau IV. 18 Niveau de référence des technologies 4.0 pour la fonction

« Gérer la distribution »
119
IV.5.3.1 Fonction « industrialisation »
Le tableau IV.11 présente l’étude de croisement des technologies et des KPI’s. Nous avons
calculé le niveau de référence pour chaque technologie impliquée par indicateur de performance,
d’où les résultats présentés dans le tableau IV.12. Suite au calcul du niveau de référence en lien
avec l’implication des technologies, nous avons construit un radar qui représente le niveau de
référence des technologies 4.0 selon les trois niveaux décisionnels pour la fonction « Gérer
l’industrialisation ».
Niveau Stratégique
IoT
100%
Internet des Cloud
énergies 80% Computing
Stratégique Tactique Opérationnel Digital twin 60% Big Data
40%
20%
L’impression
3D
0% RFID
L’intelligence Réalité
IoT artificielle augmentée…
100% Robot
Internet des Cloud Cyber sécurité
collaboratif
90% Simulation
énergies Computing
80%
"Gérer l'industrialisation"
70%
60% Niveau Tactique
Digital twin 50% Big Data IoT
60%
40% Internet… Cloud…
30% 40%
Digital twin Big Data
20% 20%
10% L’impressi… 0% RFID
L’impression 3D 0% RFID
L’intellige … Réalité…
Cyber… Robot…
Simulation
Réalité
L’intelligence Niveau Opérationnel
augmentée &
artificielle
virtuelle IoT
100%
Internet des… Cloud…
Robot Digital twin 50% Big Data

Cyber sécurité
collaboratif
Simulation
L’intelligence… Réalité…
Cyber sécurité Robot…

Simulation
Figure IV. 6 Radar de référence des technologies 4.0 - fonction « Gérer l’industrialisation »
Nous rappelons que « Gérer l’industrialisation » c’est l'ensemble des activités et processus et
décisions qui ont comme missions de définir les modes de fabrication des biens, les machines
nécessaires et les outils à prévoir dans le procédé global.
Nous pointons un pourcentage élevé de la simulation avec un niveau de référence de 100% dans
la stratégie et 83% au niveau opérationnel, ce qui est un résultat cohérent. On peut expliquer ce
résultat : la simulation commence à partir d’un prototypage vers une mise en production. En effet,
la simulation de l’organisation des lignes de production et les enchainements des ressources
techniques en appui aux procédés de fabrication est une technologie de valeur pour cette fonction.
La simulation raccourcit les temps de production et facilite la détection des erreurs de design
qu’on peut résoudre plus rapidement en appliquant des normes ou standards pour obtenir des
procédés et gammes opératoires de qualité. Une des utilisations principales qui se dégage est
l’impression 3D avec un niveau de référence élevé. Grâce à cette impression 3D intelligente, la
vitesse accélérée de production des pièces constitue un élément différentiateur qui permet de
soutenir les procédés de fabrication et la disponibilité des pièces de rechange. La réalité
augmentée atteint 67% au niveau stratégique, car elle permet de tester numériquement de
nouveaux procédés d’assemblage, de nouveaux équipements afin d’anticiper leurs
120
comportements et réduire les temps de cycle et les délais de corrections suite à des machines ou
équipements non adaptés. Au niveau opérationnel, cette technologie permet de communiquer les
instructions du travail à l’opérateur pour une mise en route plus rapide.
Des technologies comme indiqué dans la figure IV.6 en référence devraient être à 100%. En effet,
Digital twin, simulation, IA, cybersécurité sont autant d’éléments primordiaux dans l’élaboration
d’une stratégie d’industrialisation. Aussi, les technologies d’échange et de communication
comme le cloud computing, le Big data et la cyber sécurité ont un niveau élevé de référence
qui peut aller jusqu’à 100%, et sont impliqués dans tous les niveaux décisionnels. Le cloud
computing, permet de faire un stockage des données massives (Big Data) résultants des
indicateurs de l’industrialisation, du traitement et de l’utilisation des données contenues dans des
ordinateurs distants et auxquelles on accède par internet. Le Cloud permet aux entreprises
d’accroître considérablement leur capacité de stockage d’informations et de données. Dans le
même sens la cyber sécurité est en forte utilisation dans tous les niveaux décisionnels ce qui est
cohérent au niveau de la protection des données informatiques et de la sécurité du système
industriel.
Nous constatons que l’IA et l’IoT ont un niveau élevé de référence 100% au niveau stratégique,
car ces deux technologies sont indispensables pour exploiter les quantités de données issues des
objets connectés (produits, machines) et permettent d’anticiper et d’éviter les pannes en
augmentant la productivité et la rationalisation. Au niveau opérationnel l’IA permet de détecter
rapidement la reconnaissance des références, elle influe sur la qualité du produit en utilisant les
contrôles non destructifs. Ces technologies constituent des moyens d’exploiter, en temps réel, la
masse d’informations récoltées, de les trier, les analyser et les soumettre à un opérateur. De
même nous constatons que le niveau du RFID est élevé. Cette technologie est utilisée dans tous
les niveaux décisionnels. Elle est utile pour la traçabilité des produits et la gestion de flux
(produit, ressources équipements) nécessaires à définir dans les activités d’industrialisation. Pour
les robots collaboratifs, ils sont sans incidence aux niveaux tactique et stratégique sur les
indicateurs, mais au niveau opérationnel les robots ont une influence certaine. Nous constatons
au niveau opérationnel 83%, car en effet, l’industrialisation doit prévoir des cobots moins
coûteux et moins dangereux que les robots traditionnels, pour travailler à côté des opérateurs.
Évoluant à des vitesses faciles à programmer, ils accomplissent des tâches simples et remplacent
le bras humain pour assurer la rapidité, la qualité avec le moins d’erreurs et épargnent les
opérateurs de tâches récurrentes, répétitives et pénibles. L’opérateur programme les étapes
nécessaires et le cobot rejoue la séquence de façon fiable.
Nous observons une accélération dans l’utilisation du Digital Twin à 100% au niveau stratégique,
car grâce à cet outil d’analyse précieux, la validation de plusieurs scénarios d’un procédé
industriel avant son implantation physique devient possible. Au niveau tactique, le DT ne semble
pas avoir d’impact sur les indicateurs sélectionnés, mais une forte accélération jusqu’à 100% est
constatée au niveau opérationnel. Cette technologie permet de surveiller l’état de la production
en temps réel de la machine, grâce à l’intégration des capteurs dans les équipements de l’usine.
Pour l’internet des énergies, c’est une technologie qui a peu d’intérêt dans la fonction gérer
IV.5.3.2 Fonction « gérer la production »
Interprétation
121
Nous constatons d’après ce radar que les niveaux de référence de la fonction gérer la production
selon les trois niveaux décisionnels ont sommairement la même allure des niveaux de référence.
Cela sous-entend que les technologies sont équi-probablement impactantes sur les KPI des trois
niveaux décisionnels étudiés.
Dans un premier niveau, nous remarquons que le Cloud computing, la Cyber sécurité et la
simulation ont un niveau de référence élevé à 100%. Les données stockées peuvent être
partagées et l'accès est disponible à plusieurs utilisateurs. Les problèmes de cyber sécurité
associés doivent être considérés et la simulation permet de projeter les différentes stratégies de
production aussi bien du niveau stratégique jusqu’à l’opérationnel. Et avec une plus grande
sécurité des données. Le Big data est intégré presque dans toutes les activités de la production
mais à des % différents selon les niveaux. La collecte d'important volume des données par la
connectivité de tous les capteurs et actionneurs de site de production, même pour les sites qui
sont distants constitue une base de données massive de type Big Data. Ces données couplées et
corrélées permettent l’analyse prédictive, donne l’occasion aux industriels de contrôler,
superviser et piloter leurs équipements industriels. On peut aussi anticiper le dysfonctionnement
des installations et réduire les temps des arrêts des équipements de production.
Pour l’IoT, une forte utilisation apparait, et nous pouvons percevoir l’IoT comme un support
impliqué dans toutes les activités de production et impactant les KPI depuis la stratégie jusqu’à
l’opérationnel. Il porte des solutions d’amélioration, permet un suivi total des produits, outils,
machines, équipements depuis l’amont jusqu’à l’aval en supervisant les conditions
d’approvisionnement ce qui donne une traçabilité aux entreprises pour gagner en performance et
productivité de ses opérations et améliorer la sécurité des employés. Le RFID joue un rôle très
important pour l’amélioration du processus de production surtout au niveau opérationnel, car
grâce à cet outil, les systèmes de traçabilité aident à réduire les coûts de production, les pertes
dues aux erreurs. En utilisant des étiquettes de RFID, cela permet de faciliter et automatiser la
gestion de magasins d’outillage.
Nous constatons un intérêt de la Simulation dans tous les niveaux décisionnels. La simulation
de flux de production permet à l’entreprise de gérer la complexité des données et de construire
des scénarios afin de choisir les plus adaptés. La simulation de flux peut aussi proposer un
dimensionnement de l’ensemble de l’appareil de production par rapport aux objectifs de
productivité.
Les Robots collaboratifs et la réalité augmentée sont support à la fonction de production,

d’après le radar ci-dessus, nous remarquons que l’utilisation des robots est impliquée dans les 3
niveaux décisionnels. L’arrivée de la robotique a permis de redéfinir et de revaloriser le travail
humain, elle permet d’automatiser davantage les tâches répétitives ce qui donne une optimisation
de production, et son intérêt réside dans la flexibilité et la performance qu’elle offre aux activités
de production. L’utilisation de la Réalité augmentée permet d’accélérer le déroulement des
tâches (d’assemblage, de contrôle qualité et de maintenance) en aidant les opérateurs à accéder
rapidement aux étapes standardisées et d’éviter les erreurs.
L’IA repose sur les données d’objets connectés, elle permet de rassembler les données et faire
un traitement de ces informations, permet aussi de de simuler et d’évaluer les différents
scénarios multiples qui permettent d’optimiser et d’aider à la prise de décision. En production,
elle peut être support à la robotisation et à la reconnaissance de forme et de surface afin d’appuyer
également les procédures de contrôle qualité ou les procédures de picking dans les entrepôts afin
de reconnaitre les produits instantanément. Elle est intéressante, mais comme on peut le voir, pas
122
essentielle en termes d’influence sur les KPI (50% en stratégique et opérationnel et 44% en
tactique).
L’impression 3D constitue un levier intéressant en production. Un pourcentage élevé au niveau

stratégique et une implication moyenne au tactique et opérationnel. L’impression 3D est utile
pour fabriquer des pièces consommables en évitant l’approvisionnement et leur immédiate
disponibilité en ligne de production est intéressante pour limiter les délais dus aux ruptures de
composants. L’impression 3D permet également d’imprimer certaines pièces de rechanges
critiques au bon déroulement de la production et sans dépendance à un fournisseur.
L’utilisation du digital twin, à moindre mesure (mais important comme la simulation) est
reconnues dans les trois niveaux décisionnels, car cette technologie permet de superviser la
production en temps réel sur la base des informations machines et des remontées en temps réel
des données smart sensors. Elle est utilisée pour optimiser les machines et la maintenance des
équipements de production et agir en temps réel sur le système en analysant la copie digitale.
Elle permet de simuler aussi des produits, simuler les contraintes des outillages en ligne de
production ou une installation de production complète.
Pour l’internet des énergies on constate une intégration peu significative. Une contribution à un
indicateur spécifique peut être relevée, qui est celui de la consommation d’énergie car en utilisant
des capteurs déployés sur les équipements de production cela permet de connaitre et d ’optimiser
la consommation énergétique.
Niveau Stratégique
Stratégique Tactique Opérationnel IOT
100%
80%
60%
40%
IOT 20%
100% L’impressio… 0% RFID
Internet des Cloud
90%
énergies computing L’intelligenc… Réalité…
80%
70% Cyber sécurité Robot…
60% Simulation
" Gérer la production"
50% Niveau Tactique

IOT
40% Internet des 100% Cloud
énergies 80% computing
30%
60%
20% 40%
10% 20%
L’impression L’impression
0% RFID 3D
0% RFID
3D
artificielle augmentée &…
Robot
Cyber sécurité
collaboratif
Simulation
Réalité
L’intelligence Niveau Opérationnel
augmentée &
artificielle
Virtuelle IOT
100%
80%
Digital twin 60% Big Data
Robot 40%
Cyber sécurité 20%
collaboratif
L’impressio… 0% RFID
Simulation
L’intelligenc … Réalité…
Cyber sécurité Robot…

Simulation
Figure IV. 7 Radar de référence des technologies 4.0 - fonction « gérer la production »
IV.5.3.3 Fonction « Gérer le développement durable la responsabilité sociétale »
Interprétation :
D’après l’analyse de la fonction « Développement durable et responsabilité sociétale », nous

remarquons une forte utilisation de la technologie Internet des énergies au niveau stratégique
par rapport aux deux fonctions précédentes. L’intérêt des réseaux intelligents est d’apporter une
bonne gestion du système énergétique, et ainsi une optimisation des coûts de consommation
devient possible. Pour l’aspect responsabilité sociétale, les smart grids améliorent l’efficacité et
123
la sécurité des réseaux. Nous percevons que le Big data, le cloud computing et la cyber
sécurité, sont des technologies support absolument essentielles, et elles peuvent contribuer
jusqu’à 83% de la smartisation des KPI. De manière similaire aux autres fonctions, nous
percevons l’évolution conjointe des technologies Big Data, cloud et cyber sécurité. En effet, les
données recueillies par le Big data (énergétique, kilométrage, nombre de sites, cartes
géographique,…etc)., peuvent influer sur la qualité et sur la pertinence des KPI dans le contexte
d’une démarche RSE et sont supportées par le Cloud computing. La collecte et le traitement des
données disponibles permettent de créer des outils d’analyse de prédiction. La cyber sécurité
porte alors sur la protection de l’intégration des données et vient en support au big data.
Nous constatons un niveau de référence élevé de l’IoT au niveau opérationnel qui atteint 83%.
Cette technologie peut favoriser le développement durable. Les entreprises qui adoptent les IoT
disposent d’une meilleure traçabilité des outils, machines, véhicules et peuvent donc éviter les
boucles de corrections et reprogrammation de tournées de véhicules avec un gain énergétique
important. Pour le RFID, cette technologie influe peu sur le niveau tactique et stratégique mais
au niveau opérationnel peut contribuer à fiabiliser certains KPI. Nous remarquons une
amélioration de 50% à l’opérationnel. L’utilisation de puces RFID permet en effet de
sauvegarder et ainsi de tracer les flux de déchets ou de pièces à recycler par flux dédié aisément
traçable.
Parmi les technologies qui ont un niveau de référence important, on trouve la simulation dans
les trois niveaux décisionnels. La simulation s’effectue sur un nombre élevé de tests virtuels
rapide et à moindre coût, elle permet d’optimiser la planification des tournées de véhicules, de
chargement camions, de calculer le plus court chemin…etc, et donc de réduire les coûts. Au
niveau de l’impact environnemental, elle permet de réduire la quantité de matériaux utilisés, et
aide la recherche de l’impact des matériaux alternatifs aux matières dangereuses et à encourager
le recyclage. Les robots collaboratifs, sont peu contributeurs aux divers niveaux (moins de
50%). Cependant ils permettent d’optimiser la consommation de l’énergie, par la réduction de la
distance parcourue, mais par exemple...un faible impact sur certains KPI demeure cepend ant
possible. Pour le Digital twin, son intérêt est certain dans les trois niveaux décisionnels, car il
représente la possibilité de prélever via les capteurs l’état du système de livraisons, de recyclage
et de retraitement.
Pour l’IA, elle existe bien dans les radars de référence mais n’est pas prépondérante. Elle permet
de traiter des informations pendant l’éco-conception, les contrôles qualité, et elle peut être
intégrée dans le contrôle non destructif afin de contrôler les produits sans intrusion. Elle participe
à réduire la consommation énergétique des équipements intrusifs dans le contrôle qualité pour
les pièces et le recyclage. La réalité augmentée &virtuelle, à un intérêt écologique perceptible
surtout au niveau tactique, car l’utilisation de cette technologie permet d’améliorer surtout le
milieu personnel et professionnel, permet d’éviter les supports papiers et la multiplication de
supports non écologiques et permet d’ajuster les paramètres d’un bâtiment en tenant compte
l’environnement pour créer un monitoring en temps réel. Cela permet d’optimiser l’espace et le
transformer en un lieu moins énergivore, en intégrant par exemple la lumière naturelle.
L’impression 3D, est support mais pas motrice, avec moins de 30% de contributions aux KPI
des niveaux considérés. Elle a pour objectif de réaliser des prototypes et des maquettes rapides
qui apportent une contribution au développement durable en particulier pour la réduction des
déchets.
124
Niveau Stratégique
Internet des objets

100%
Stratégique Tactique Opérationnel Internet des… Cloud computing
80%
Gérer le développement durable la respnsabilité sociétale

60%
Internet des 40%
20%
objets L’impression 3D 0% RFID
90%
Internet des Cloud
80%
énergies computing L’intelligence … Réalité…
70%
60% Cyber sécurité Robot collaboratif
Simulation
Digital 50%
Big Data
twin 40% Niveau Tactique
30%
Internet des objets
60%
20% Internet des… Cloud computing
40%
10% Digital twin Big Data
L’impressio 20%
0% RFID L’impression 3D 0%
n 3D RFID
L’intelligence … Réalité…
Cyber sécurité Robot collaboratif
L’intelligen Réalité Simulation
ce augmentée Niveau Opérationnel

artificielle & virtuelle
Internet des objets
100%
Internet des… Cloud computing
80%
Cyber Robot 60%
sécurité collaboratif 40%
20%
Simulation L’impression 3D 0% RFID
L’intelligence … Réalité…

Simulation
Figure IV. 8 Radar de référence des technologies pour la fonction « Gérer le développement
durable et la responsabilité sociétale »
IV.5.3.4 Fonction « Gérer la distribution »
Interprétation :
En première observation, les niveaux de référence des technologies 4.0 de la distribution, au

niveau stratégique, tactique et opérationnels ont la même allure.
Nous remarquons que les technologies IOT, RFID supports incontestables aux activités de
livraison et de transport sont souvent de niveau élevé pour les trois niveaux décisionnels.
L’industrie connectée ne peut pas fonctionner sans une structure solide de traçabilité en temps
réel de la supply chain aval de livraison. Cela permet de contrôler les flux de matières et
d’informations. Grâce à ces technologies, les KPI en lien avec le flux des produits en distribution
sont améliorés grâce à la visibilité donnée par le flux connecté. Ces technologies vont permettre
de mettre en œuvre les produits intelligents qui envoient des informations pendant leur transport.
Les technologies d’échange et communication comme le cloud computing et la cyber sécurité

sont plus utilisées dans tous les niveaux entre 88% et 100%. Par ailleurs, au regard du nombre de
produits à livrer et du nombre de client croissant, le Big data s’impose à un niveau conséquent
en stratégie, tactique et opérationnel. L’utilisation de cette technologie va permettre e de traiter
le volume des données massives recueillies (point de livraison, kilométrages, chargement, taux
de remplissage, prestataires de livraisons…). Ces solutions répondent sans aucun doute à des
défis tels que la complexité de la chaîne logistique de distribution qui est un système complexe
pouvant s’étendre à un niveau international.
La simulation joue un rôle important au niveau de la distribution. En effet, elle permet de faire
un ensemble de tests afin de comprendre le fonctionnement des différentes décisions dans le
maillon de distribution et de simuler le planning des tournées, le volume de chargement, les
circuits de livraisons, etc. La simulation permet de fiabiliser le nombre de modes de distribution
125
et le nombre de transporteurs. A une moindre mesure, l’IA intervient sur toute la chaîne de
distribution. Dans le transport on peut trouver l’IA dans l’optimisation des tournées avec des
reconnaissances de références sur des racks d’entrepôts, des logiciels de planification de la
gestion de trafic.
Au niveau opérationnel de la distribution, IoT, RFID, Cloud Computing, sont utiles pour la
traçabilité et l’identification automatique de marchandises pour connaître à tout moment l’endroit
où se trouve les éléments connectés par des tags qui peuvent être de différentes natures (les
produits, les outils, les équipements, les cartons, les véhicules). Dans ce domaine, l’une des
applications les plus connues sont les technologies du IoT en logistique moins consommatrices
en investissement mais également l’identification automatique par radiofréquence (RFID) qui
requiert une infrastructure.
Même avec une faible contribution aux KPI, l’internet des énergies est présent dans la fonction
de distribution, grâce à ces réseaux électriques intelligents, aux smart GRID qui peuvent apporter
des améliorations et à des solutions pour le réseau de transport afin de réduire les pertes et couts
de transport/ distribution. Les robots collaboratifs, agissent sur le taux de remplissage des
camions par exemple car grâce aux robots on peut accélérer le chargement, et faciliter
l’acheminement des colis vers les quais d’expéditions avec des AGV. Cette technologie vient
supporter les opérateurs en les soulageant des charges lourdes. Le Digital Twin, moins
important que pour la fonction production, contribue potentiellement à la distribution. En effet,
cette technique pourra aider à la prise de décision dans la fonction distribution en captant en
temps réel les tournées de véhicules et en proposant un aiguillage possible en cas de perturbation.
Par contre la Réalité augmentée, et l'impression 3D sont sans impact dans la distribution parce
qu’elles sont surtout pertinentes dans l’industrialisation et la production.
Niveau Stratégique
Iot
Stratégique Tactique Opérationnel Internet des énergies
100%
Cloud computing
80%
60%
Digital twin Big data
Iot 40%
20%
Internet des 100% Cloud L’impression 3D 0% RFID
énergies computing
80% L’intelligence
artificielle
60% Cyber sécurité Robot collaboratif
" Gérer la distribution"
Simulation
40%
Niveau Tactique
20% 100%
Iot
Internet des énergies Cloud computing
80%
L’impression 3D 0% RFID Digital twin
60%
Big data
40%
20%
L’intelligence … Réalité augmentée

artificielle augmentée Cyber sécurité Robot collaboratif
Simulation
Robot Niveau Opérationnel

Cyber sécurité
collaboratif 100%
Iot
Internet des énergies Cloud computing
80%
Simulation 60%
40%
20%
L’intelligence … Réalité augmentée

Simulation
Figure IV. 9 Radar de référence des technologies pour la fonction « Gérer la distribution »
126
IV.6 Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté le déploiement de la méthodologie PERFLOG et la suite

des phases en analysant le modèle GRAILOG-EXP qui sert à piloter la SC globale. La troisième
phase nous a permis d’identifier les sept attributs de performance avec des sous objectifs
industriel. Parmi les attributs proposés pour une SC globale nous avons : La fiabilité, réactivité,
coût, qualité, l’innovation, aspect environnement et sociale. Nous avons aussi proposé des
variables de décisions afin d’atteindre les objectifs sélectionnés par le modèle PERFLOG.
Pendant la phase opérationnelle, les indicateurs deviennent un élément clé de la prise de décision.
Ainsi, ce travail présente également une grille de référence pour les indicateurs de performance.
Toutefois, la mise en œuvre et l'utilisation de ces indicateurs de performance sont essentielles
pour le contrôle du comité de pilotage. Il est donc proposé de relier les technologies 4.0 aux
différents indicateurs de performance KPI dans la grille GRAILOG-Exp. Pour faire cette étude,
nous avons sélectionné 12 technologies pertinentes pour la supply chain, sur la base d’une
analyse bibliographique.
Nous proposons un modèle de mesure d’évaluation de maturité avec l’approche PPTechIP qui
propose de débuter par : une étude de croisement. Nous avons mené une étude de croisement des
technologies 4.0 et leur contribution à la fiabilisation des KPI. L’intérêt de cette étude est de
révéler les technologies 4.0 qui fiabilisent et améliorent les KPI d u modèle PERFOG. L’analyse
est menée fonction par fonction en offrant une modularité aux décideurs d’après les priorités
développées dans leur plan stratégique. Une tendance de l’usage des technologies 4.0 dans les
différentes fonctions de PERFLOG est perceptible et expliquée dans le chapitre fonction par
fonction. L'intelligence artificielle, les jumeaux numériques et les IOT deviennent des
technologies supports conséquentes. Les autres technologies plus contextuelles sont détaillées
également. Après l’étude de croisement, est présentée la représentation par radars de référence
par niveau décisionnel et pour chaque fonction de PERFLOG. Ce niveau de référence constitue
un état de départ auquel nous pouvons alors comparer chaque entreprise et chaque SC à l’auquel
nous allons comparer l’état « réel » cartographié par l’étude de cas dans le chapitre suivant. Le
résultat de la transposition « état de référence » et « état réel » permet de dégager le PP (potentiel
de progrès) et le pourcentage d’alerte à monitorer par les décideurs
Grâce à cette étude, nous avons déduit des niveaux de référence des technologies pour les quatre
fonctions choisies. Ces radars de référence constituent le résultat consensuel de notre recherche,
mais rentent sujets à variation, à modification et à interprétation suivant le secteur industriel.
Néanmoins, dans le cadre de nos connaissances actuelles, ils permettent de débuter avec existant
afin de mesurer le progrès potentiel.
Dans le chapitre V suivant, nous procédons à la validation du modèle PERFLOG par son
implémentation au sein de la SC automobile du groupe PSA situé à Kénitra Maroc. Aussi bien
Grailog-Exp, Grille KPI et les marges de progrès par calcul PP de PPTECH_IP seront détaillés.
127
Chapitre V. Etude de cas : application du modèle PERFLOG chez PSA site de Kenitra Maroc
CHAPITRE V. ETUDE DE CAS : APPLICATION DU MODELE PERFLOG CHEZ PSA

SITE DE KENITRA MAROC
Sommaire
Introduction :............................................................................................................................... 129
V.1 Contexte général du secteur Automobile ................................................................................. 129
V.1.1.1 Délocalisation des entreprises : le cas du Maroc........................................................ 130
V.1.2.1. Ecosystème constructeurs....................................................................................... 130
V.1.2.2 Les Écosystèmes équipementiers. ............................................................................ 131
V.1.4.1 Caractéristique du secteur ....................................................................................... 133
V.1.4.2 Contraintes du secteur............................................................................................. 134
V.1.4.3 Les attentes du secteur ............................................................................................ 135
V.1.4.4 Les indicateurs de performance économique de l’industrie automobile ....................... 136
V.1.5.1 Intérêts de la VSM :................................................................................................ 138
V.1.5.2 Application VSM chez un équipementier : un modèle VSM au sein d’un maillon ....... 138
V.1.5.3 La modélisation VSM en SC automobile : Synthèse et Critique ................................. 143
V.2 Etude de cas « Groupe PSA Kenitra Maroc »........................................................................... 144
V.2.2.1 Le site PSA de Kenitra............................................................................................ 144
V.2.2.2 Le processus de production du site de Kenitra .......................................................... 145
V.3 Description de la démarche de déploiement : objectif, étapes, interviews, groupe de réponse, durée
de déploiement ............................................................................................................................ 146
V.3.2.1 Elaboration de la Grille de KPI pour le pilotage de la SC........................................... 151
V.3.2.2 Etude de cohérence des VD et des objectifs .............................................................. 153
V.3.3.1 Diagnostic initial de la maturité 4.0.......................................................................... 155
3.3.2 Potentiel de progrès PP des Technologies de l’industrie 4.0 .......................................... 160
V.4 Résultats et discussions .......................................................................................................... 162
V.5 Conclusion ............................................................................................................................ 163
128
Introduction :
Dans le chapitre IV nous avons présenté le déploiement du modèle PERFLOG et les phases du
modèle GRAILOG-EXP utile au pilotage de la SC globale. L’objectif du chapitre V est de
dérouler une application concrète sur un cas industriel afin d’en percevoir les retombées, la valeur
ajoutée et les limites. Le choix de l’application s’est porté sur un équipementier automobile PSA
Kenitra Maroc. En effet, dans le cadre de la thèse en co-tutelle, la priorité du côté marocain a été
clairement signifiée : Améliorer la SC automobile afin de gagner en compétitivité en termes de
livraisons à l’international. La compétitivité de la SC devient un enjeu majeur soutenu par les
directives marocaines.
En première partie, nous allons fournir un aperçu des impératifs du secteur automobile au Maroc.
L’évolution en matière de création d’emplois, les enjeux économiques liés aux secteurs seront
relatés en se basant sur un ensemble d’indicateurs significatifs qui reflètent l’état actuel de
l’industrie automobile. Nous déboucherons sur une ouverture économique prioritaire au Maroc,
qui se matérialise par la stratégie de développement de l’industrie 4.0.
L’amélioration de la chaine logistique automobile, en particulier, la chaine aval est un levier
capital dans les directives et les initiatives gouvernementales marocaines.
Un premier travail d’analyse de la SC aval par l’outil VSM a été réalisé auprès d’un
équipementier de câblage ECA Maroc. La carte de flux de valeur de l’état actuel de la SC aval et
la proposition d’une carte future permettant d’optimiser les flux ont été élaborées. Considéré
comme un maillon de la SC automobile, ce travail avec ECA mérite à notre sens sa place dans
ce chapitre afin de restituer les avantages de la modélisation, les biais de management encourus
et les manquants à combler. Avec cette première application, nous justifions la nécessité d’un
modèle plus global et exhaustif et nous enchainerons avec le déploiement du modèle GRAILOG.
Le site PSA site de Kénitra est un point d’ancrage de la SC PSA Maroc. Les décideurs du site
ont accepté de déployer le modèle PERFLOG. En effet, le besoin de disposer d’une visibilité des
impératifs décisionnels constitue une priorité pour le groupe. Le modèle PERFLOG sera déployé
afin de permettre un meilleur pilotage de la SC. Le modèle permettra de sélectionner les décisions
de pilotage de la SC, et de définir les objectifs et les moyens d'actions pour y parvenir.
La prise de décision, dans le monde actuel, est éminemment soutenue avec le suivi des KPI. Plus
ces KPI sont fiables plus la prise de décision est pertinente. Nous évoquerons l’intérêt des
nouvelles technologies 4.0 dans la fiabilisation des KPI de PSA. Un calcul du niveau actuel
d’implication des technologies dans les KPI sera proposé.
La mesure de marge de progrès proposée à PSA via l’approche PPTECH IP sera exposée. La
comparaison des radars par niveau décisionnel révèlera le potentiel de progrès des nouvelles
technologies 4.0. Nous proposons pour faciliter l’interaction avec les décideurs, un tableau de
bord synthétique afin d’aiguiller les décideurs et définir les points d’alertes à contrôler.
V.1 Contexte général du secteur Automobile
Le Maroc a connu au cours des dernières années un afflux des investissements de la part des
grandes sociétés de l’industrie automobile, encouragées par une offre de valeur attractive et
compétitive.
La délocalisation est un phénomène en forte progression. Elle touche presque toutes les activités
professionnelles et constitue le principe de la mondialisation de l’économie.
129
Cette délocalisation consiste à transférer des capitaux d’activités de production, et des emplois
vers d'autres pays. Elle bénéficie des avantages compétitifs notamment en termes de coût, de
technologie, de personnel compétent, de marché local assurant des débouchés plus vastes et
d'infrastructures mieux adaptées. Les raisons de la délocalisation sont multiples, nous citons deux
motivations prédominantes : La recherche de la compétitivité et la conquête de nouveaux
marchés.
V.1.1.1 Délocalisation des entreprises : le cas du Maroc
Ces dernières années, nous assistons au développement des multinationales au Maroc et plus
particulièrement celui de l'industrie automobile via les constructeurs et les équipementiers. La
figure ci-dessus représente les différents avantages donnés par le Maroc dans les différentes
disciplines, justifiant l’attrait du Maroc pour les entreprises les poussant à investir sur le territoire
marocain.
Energie
Zone franche
- Zone Franche d’Exportation de Tanger . - Le Maroc met à la disposition les énergies nécessaires à
- Zones franches dans Tanger Med Ksar el Majaz la production avec un cout moins important et un cadre
Mellous. réglementaire plus flexible.
- Zone franche de Dakhla et de Laayoune. Impôts
- Zone franche de stockage des hydrocarbures : - Exonération de l’impôt sur les sociétés pendant les
Kebdana et Nador Zone franche d’exportation de
Kénitra sociétés pendant les cinq premières années puis un
Proximité abattement fiscal de 50% par la suite ; un impôt sur le
- Une proximité géographique et culturelle par rapport à revenu limité à 20% et des subventions pour le
la France. recrutement et la formation de la main d’œuvre locale.
Stabilité politique Le transport

La délocalisation des entreprises
vers le Maroc transfert d’activité
-Le Maroc assure une stabilité de l’environnement totale ou partiel -Disponibilité des infrastructures
politique, et juridiquo économique. nécessaires au transport maritimes,
Réglementation terrestre et aériens.
Un cadre réglementaire transparent Main d’œuvre
- Disponible à faible cout et prête à

s’investir dans ce secteur.
-Le Maroc dispose quantitativement
d’une main d’œuvre supérieure à tous
les autres.
- Un niveau de vie moyen, voir assez
bas.
Figure V. 1 Les avantages de la délocalisation au Maroc
V.1.2 Evolution et impératifs de l’industrie Automobile au Maroc
V.1.2.1. Ecosystème constructeurs
Renault-Nissan : Renault-Nissan est la plus importante usine automobile en Afrique. La

capacité de production annuelle était de plus de 400 000 véhicules en 2019. Une exportation de
90% vers 74 pays. L’entreprise a mis au point deux lignes de production regroupant les
différentes activités, emboutissage, tôlerie, montage, peinture. L'usine produit des modèles
Lodgy, Dokker, Dokker Van, Sandero et Sandero Stepway.
PSA Peugeot-Citroën : le groupe PSA dispose d’une usine à Kenitra sur une superficie de 50
Ha. Elle est opérationnelle depuis 2019 avec une capacité de production de 100.000 véhicule /an
en 2020. Cette implantation de PSA au Maroc a pour objectif de servir de plateforme
d’exportation vers l’Europe, l’Afrique et le Moyen Orient.
130
BYD : le constructeur chinois BYD, géant mondial spécialisé en matériel électrique, a signé un
contrat en 2017 avec le Maroc pour s’y implanter.
La figure ci-dessous présente la capacité de production automobile annuelle par période. Il est
important de dénoter l’ampleur de la cadence de production et la vive progression observée. À
horizon 2023 la cible pour PSA serait d’atteindre 200.000 véhicules/An.
Figure V. 2 L’évolution de la capacité de production automobile au Maroc

Source : Données du Ministère de l’Industrie, du Commerce et de l’Économie Verte et Numérique
V.1.2.2 Les Écosystèmes équipementiers.
Pour soutenir la compétitivité des constructeurs automobiles et des équipementiers de rang 1, le

gouvernement marocain a mis au point un plan d’accélération industrielle. Six écosystèmes
automobiles sont mis en place. L’objectif est d’attirer des équipementiers de rangs 2 et 3. Ces
écosystèmes sont les suivants :
Écosystème câblage : son objectif est de fabriquer des éléments comme les câbles, les fils en
cuivre et l'amélioration de la connectique des véhicules et de leurs systèmes d’injection.
Écosystème métal & emboutissage : son objectif est la production d’acier, d’outillage, de
cataphorèse, de tubes, etc.
Ecosystème batteries : son objectif est de développer des activités de recyclage de plomb et
améliorer l’approvisionnement des autres intrants de la filière.
Ecosystème intérieur véhicules et sièges : la production de composants de l’automobile types :
sièges, les éléments servant l’intérieur de véhicules, comme le textile, le soufflage, la mousse, le
verre, etc.
Écosystème power-train & moteur et transmission : il s’agit de développer les métiers de la
fonderie fonte, l'affinage d'aluminium, l'injection d'aluminium sous pression, et l'usinage moteur.
Écosystème poids lourds et carrosserie industrielle (PLC) : Cet écosystème a pour objectif de
favoriser l’intégration locale des industries PLC et automobiles, véhicules utilitaires, et poids
lourds.
La création de nouvelles sociétés de fabrication d'équipements au Maroc facilite la mise à
disposition des éléments sur des sites géographiquement proches, facilite la circulation des flux
physiques entre ces équipementiers et les grands constructeurs, ce qui génère une augmentation
131
de la capacité annuelle de production automobile. Nous présentons dans la figure ci-dessous

l'évolution de l'industrie automobile au Maroc.
Figure V. 3 L'évolution de l'industrie automobile au Maroc

Source : Données du Ministère de l’Industrie, du Commerce et de l’Économie Verte et Numérique
V.1.3 Evolution des technologies 4.0 au Maroc

Après avoir mis en place des écosystèmes performants, un plan d’accélération industrielle
« PAI » a été lancé pour encourager le développement de l’industrie 4.0 qui représente une
opportunité importante pour le Maroc afin de passer à une nouvelle ère industrielle. L’industrie
4.0 représente une véritable révolution du secteur industriel au Maroc. La mise en place d’usines
intelligentes et l’intégration des nouvelles technologies d’information et de communication sont
plus que jamais une nécessité pour une plus grande adaptabilité et souplesse dans la production
à même de répondre au marché de façon personnalisée et à moindres coûts (AMEE, 2020).
Le Ministre de l'Industrie, du Commerce et de l'Economie verte et numérique a annoncé que
toutes les industries subissent des transformations en profondeur pour répondre au besoin du
marché avec une capacité d’optimiser son temps, ses investissements et ses moyens. Cette
transformation ne peut se faire qu’avec la digitalisation. Aujourd’hui, environ 30% des industries
existant au Maroc ont déjà été transformées en industries 4.0 (ALAMI, 2021). Une statistique
saisissante révélatrice de la dynamique de progression et d’évolution des industries au Maroc.
Une enquête détaillée, de Maroc Magazine, autour de l’importance d’intégration d’industrie 4.0
pour les entreprises marocaines opérant dans le secteur industriel a été retenue. Cette étude est
132
composée de 8 questions posées à un panel de 102 entreprises marocaines du secteur de

l’industrie avec pour objectif d’avoir leurs visions concernant l’industrie 4.0 (Industrie du Maroc
Magazine, 2021). Le résultat obtenu est le suivant : 37% des entreprises questionnées emploient
une partie importante des technologies de l’information et de la communication.
Le Maroc a opté pour des stratégies d’accélération afin de faciliter l’intégration de l’industrie
4.0. Parmi ces stratégies, nous en citons quelques-unes :
- Faciliter l'accès des industries marocaines aux technologies 4.0 et les aider pour digitaliser
les processus en montrant des cas concrets et facilement réplicables ;
- Offrir un environnement de tests des nouvelles technologies ;
- Programmer les aides financières pour les porteurs des projets dans la nouvelle génération
de la technologie (PHC Maghreb, Tech Transfer …) ;
- Créer des nouvelles générations d’établissements de formation professionnelle
notamment les cités de métiers et les cités d’innovation ;
- Créer des nouvelles filières plus adaptées aux nouvelles technologies (intelligence
artificielle, Big Data, Data science, IoT, Cloud…) ;
- Recourt à une nouvelle génération des équipements pédagogiques plus smart, incluant
notamment la réalité augmentée, des simulateurs 3D, l’impression 3D, les outils de
conception assistée par ordinateur ;
- Adapter les formations des ingénieurs et des techniciens aux besoins de nouvelles
technologies à travers des cursus de formations, des workshops, des projets dans
l’industrie 4.0 ;
- Donner un cadre d'incubation, de coworking et de promotion de start-ups Marocaines qui
portent des projets innovants et basés sur les nouvelles technologies ;
- Développer des partenariats industriels, technologiques et académiques ;
- Inclure des compétences digitales.
Cette stratégie d’accélération a pour objectif d’encourager l’émergence de nouvelles

technologies et faciliter la migration vers l’industrie 4.0 par le biais des écosystèmes autour des
nouvelles technologies. Viser des usines dites « intelligentes » en associant des solutions
d’automatisation et de connectivité est clairement un but affiché dans les initiatives du
gouvernement.
V.1.4 Spécificités du secteur automobile
Pour bien comprendre le défi de ce secteur nous avons mené une enquête auprès d'une vingtaine
d'entreprises automobiles (consulter annexe V.3). Notre questionnaire portait sur les types de
produits, les méthodes de gestion logistique, les difficultés que connait le secteur en matière
d’exportation, les attentes…Les éléments clés à souligner sont notés dans les prochaines sections.
V.1.4.1 Caractéristique du secteur
- Secteur dédié à l'export avec plus de 70 pays de destinations.
133
- Effectif de la main d'œuvre assez élevée.

- Diversité conséquente des produits (taille, volume, poids, fragilité, Coûts...).
- Une industrie de production de masse (grande ou moyenne série), mais différenciée
(nombre élevé de références dans une gamme).
- Critère de fiabilité exigé (délai, dommages, taux de service…).
- Flexibilité (changements fréquents de l'organisation logistique).
- Transport routier externalisé.
- Prise de conscience de l’intérêt de normalisation (Automobile) et d’une démarche qualité.
- Qualité et coût de la main d’œuvre

- Proximité de l’Europe (France, Espagne).
- Marché régional/africain (Accord libre échange)
V.1.4.2 Contraintes du secteur
Malgré la situation géographique avantageuse du Maroc (14 Km de l'Europe) qui lui donne un
avantage unique et qui n’est pas plus éloigné du barycentre de l’économie européenne qu’un
grand nombre de pays européens, les entreprises marocaines manquent encore de compétitivité
logistique en termes de délai et de coût de transport.
Nous avons effectué une recherche sur les différentes contraintes qui peuvent exister dans la SC
automobile, et le résultat de cette recherche est donné par le tableau ci-dessous. Plusieurs axes
d’analyse ont été abordés : contrainte de la logistique, les procédures, les défis, …Cette synthèse
est un appui éclairant pour les lecteurs s’intéressant à l’industrie automobile en général et à
l’industrie marocaine en particulier.
Tableau V. 1 Contraintes logistiques dans le secteur automobile
134
V.1.4.3 Les attentes du secteur
Dans le cadre d’une concurrence acharnée et des consommateurs très exigeants, les constructeurs
et équipementiers sont obligés d’améliorer leur rapport qualité/ prix dans un délai raisonnable.
Pour ce faire, ces entreprises ont besoin de pays qui offrent des avantages. Nous avons mentionné
dans les parties précédentes que le Maroc, plusieurs avantages en termes de cout de main
135
d’œuvre, d’énergie et d’infrastructure mais le secteur automobile souhaite également

l’élaboration de recherche et développement au niveau local qui permettraient de réaliser des
études et proposer des modèles pour optimiser la chaine logistique complexe.
V.1.4.4 Les indicateurs de la performance économiques de l’industrie automobile
Le secteur automobile est un secteur spécifique, en expansion et en évolution permanente.

Quelques indicateurs sont jugés essentiels afin de cartographier le paysage de l’industrie
automobile au Maroc, Nous avons retenus ceux qui suivent :
1. Chiffre d’affaire
2. Parts de marché
3. Valeur ajoutée pour la production
4. Investissement
5. Taux de croissance annuelle
6. Capacité de production
7. Taux d’intégration
8. Nombre de sociétés
9. Emplois créés
10. Nombres des véhicules exportés
Ces indicateurs présentent les résultats des dernières années et des prévisions pour les années à
venir. Les figures des statistiques ci-dessous montrent que les exportations du secteur automobile
ont enregistré une performance remarquable. Le résultat important de progression du CA au
niveau des exportations peut s’expliquer par le développement de l’activité de Renault-Tanger.
La valeur ajoutée dégagée par l’industrie est en augmentation permanente chaque année.
L’évolution de l'investissement du secteur d'automobile au Maroc a connu une augmentation
remarquable depuis 2010. Ainsi, en 2017 après avoir réussi à convaincre les opérateurs français
Renault et PSA, vient le tour du groupe chinois "BYD Auto Industry" qui va s'implanter aussi.
Le taux de croissance annuelle est aussi en progression, suite à l'augmentation de CA pour les
exportations (surtout entre les années 2012 et 2017) avec un pourcentage de 10%. La production
industrielle portée par des ventes favorables se concrétise par le lancement d'une nouvelle ligne
de production par Renault. Aussi, avec l'implantation d'une usine du groupe PSA à Kenitra,
plusieurs fournisseurs automobiles se sont installés au Maroc pour tirer profit du dynamisme que
connait ce secteur. Dans la figure ci-dessous, l’évolution du nombre des sociétés créés au Maroc
poursuit son ascension. Le taux d’intégration locale se situe actuellement à 65%, une projection
à 85% est donnée en 2023, avec l’activité du constructeur automobile PSA.
Par ailleurs, la plus forte création d’emplois à partir de 2014 a été notée. La croissance continue
du nombre des véhicules exportés du Maroc vers le monde entier est aussi révélée dans les
statistiques.
136
Figure V. 4 Indicateurs de performance économiques de l’industrie automobile

Source : Ministère de l’industrie du Commerce et de l’Investissement (Maroc)
137
Chapitre V : Etude de cas : application du modèle PERFLOG chez PSA site de Kenitra Maroc
V.1.5 Le Lean Manufacturing au service de l’industrie automobile

L’expansion de l’industrie automobile sur le marché marocain induit une réflexion sous-jacente
relative à la productivité, la performance et l’agilité de la SC qui en résulte. Pour faire face aux
difficultés de la SC de nombreuses organisations ont dû mener des réflexions, pour trouver des
solutions créatives permettant d’améliorer la flexibilité de leur système de distribution, élargir la
gamme de produits tout en distribuant à bas coût avec un délai et une qualité. Les entreprises
doivent mettre en œuvre des stratégies d’optimisation du flux logistique au même titre que
l’optimisation du flux de production que l’on connait avec le Lean (issu de Toyota automobile).
Les approches Lean permettent de diminuer les gaspillages dans le secteur industriel et oriente
la construction du flux logistique en maintenant la valeur client comme fil conducteur dans la
modélisation. Parmi les outils de modélisation connus dans les approches du Lean, nous avons
retenu la VSM. La VSM est un modèle qui cartographie les flux. Nous avons souhaité l’appliquer
un maillon de la SC automobile afin de jauger de sa correspondance aux problématiques SC
automobile et définir les points saillants à pourvoir en modèle enrichi (PERFLOG) qui sera utilisé
ultérieurement.
V.1.5.1 Intérêts de la VSM :
Le Value Stream Mapping est une cartographie descriptive des flux dans le processus étudié, qui
dans l’absolu recouvre la Supply chain entière de l’approvisionnement des matières premières à
la livraison au client (Campane, 2016). A l’origine, le VSM a été développé par l’ingénieur Taïchi
Ohno chez Toyota, pour identifier et éliminer les sources de gaspillages (Kumar, 2015). La
cartographie de la chaine de valeur est l’un des outils du Lean largement utilisé par les ent reprises
de production (Villarreal, 2012), afin d’améliorer la performance opérationnelle (Garza-Reyes et
al., 2018). Le value stream mapping permet de :
− Superviser le flux de création de valeur dans l’ensemble de processus
− Evaluer sur le processus et étaler le ratio entre les temps d’activités (VA et NVA)
− Détailler et préciser les temps de cycle.
− Déterminer les sources de gaspillage de non- performance.
V.1.5.2 Application VSM chez un équipementier : un modèle VSM au sein d’un maillon
Cette première étude de cas a été réalisée dans une entreprise de câblage de l’industrie
automobile – ECA Maroc - dont le siège officiel est en France. Le groupe est spécialisé dans la
conception et la réalisation de câblage électrique pour le secteur automobile (câblage pour cabot
électrique). Les produits finis du groupe sont présentés dans la figureV.5.
Les connecteurs Les câbles Les capteurs
138
Figure V. 5 Produits finis de l’ECA

La production est entièrement destinée à l'exportation pour les industries électriques,
électroniques et plus particulièrement aux grands constructeurs automobiles avec qui le groupe
ECA France réalise 55% de son chiffre d'affaires. Cette étude a été publiée dans un congrès
international LOGISTIQUA 2019 (El kihel et al., 2019).
Le besoin de modélisation, tel qu’évoqué par le responsable logistique, a été focalisé sur la SC
aval du processus distribution qui achemine le produit fini vers plusieurs destinations en Europe
(France, Allemagne...). Le but était d’analyser la SC aval au sein de l’entrepôt d’expédition de
l’entreprise ECA. Le VSM permet d’identifier les activités NVA pour l’amélioration continue de
la performance de la SC aval.
La méthodologie suivie pour élaborer la cartographie de flux de valeur (figure V.6) est définie
par la démarche PDCA pour structurer les étapes de l’implémentation de la carte de contrôle D-
VSM.
▪ La mise en œuvre d’un Plan ▪ Définir les objectifs stratégique et les

d’action du futur. exigences des clients.
▪ Implémentation du plan d’action ▪ Communication et sensibilisation de
pour la création de l’état futur de l’équipe de la VSM.
D-VSM Mise en œuvre de la
▪ Définir les étapes du processus et
carte de contrôle
Rassembler les données.
D-VSM de la chaîne
logistique aval
▪ Implémentation de l’état futur

de la carte. ▪ Identification de la famille de produits
▪ Audit, évaluation analyse et ▪ Analyse et éliminations ou de réduire
optimisation. des tâches sans valeur ajoutée.
▪ Création de l’état actuel de D-VSM
Figure V. 6 Approche PDCA pour la mise en œuvre de D-VSM
A. Choix de la famille de produits

La première étape est l’identification de la famille de produit, le choix est identifié par la méthode
ABC. Les clients prioritaires sont ceux qui représentent 80% des commandes expédiées, ces
produits étant classés par familles.
B. Création de l’état actuel : VSM AS IS
Pour analyser l’état actuel de la cartographie VSM, nous avons défini les principes suivants.
- Commencer à partir du dernier point dans la chaine de création de valeur.

- Prendre note des informations nécessaires : le nombre d’heures travaillées, les distances
parcourues, les stocks, la quantité demandée...
La figure V.7 ci-dessous présente le temps disponible en heures par semaine.

L’annexe V.4 présente une description de toutes les tâches de la SC aval.
139
La figure V.8 présente la carte de l’état actuel du processus de distribution avec les différentes
étapes nécessaires. Chaque tâche est présentée par une case ci-dessous, attachée avec une boite
de données qui contient les informations techniques (nombre de shifts occupés dans chaque
poste, temps de cycle depuis le ramassage, la préparation de commandes jusqu’à la livraison aux
clients finaux).
La figure V.7 présente le temps disponible par heure planifiée dans la semaine pour chaque
équipe.
Temps planifié par heure
Figure V. 7 Le temps disponible par heure
Figure V. 8 . VSM actuelle de ECA

La VSM actuelle permet de parcourir visuellement l’enchainement du flux d’analyser les
incohérences, les dysfonctionnements, et les points d’alertes. Pour remonter aux
dysfonctionnements un diagramme d’analyse Ishikawa a été élaboré afin de détecter les axes
d’actions prioritaires. Sans alourdir cette section, nous relatons les dysfonctionnements clés
retrouvés : Espace insuffisant pour la réception et la préparation de commandes, Emballage non
optimisé et Mauvaise gestion des flux de distribution.
La future carte sera modélisée pour restituer les propositions et les recommandations
d’amélioration utiles pour faire évoluer la situation As Is. Les outils d’analyse Ishikawa et la
VSM permettent d’entrevoir les foyers d’actions.
Analyse de la contribution du modèle VSM :
140
Dans la pensée Lean, il est utile de rappeler que dé-complexifier le système de distribution afin
d’analyser la VA est une démarche appropriée. Le nombre d’étapes observées dans la VSM « As
Is » de ECA est considéré comme très élevé. Nous proposons de créer une étape « générique »
afin de rassembler des tâches dont l’objectif est similaire. Les trois tâches sont : le tri des produits
finis par référence, le tri des produits finis par client et le groupage. Ce regroupement de tâches
permet de clarifier les étapes clés sans alourdir le modèle avec les étapes sous-jacentes.
L’avantage de rendre générique l’étape de groupage est la possibilité de disposer librement à
l’intérieur du personnel afin d’éviter les tâches dédiées. La polyvalence des opérateurs est un
autre aspect favorisant l’élasticité afin d’éviter les temps d’attente inter-postes.
La figure V.9 présente la carte d'état futur. La VSM devient plus courte que celle de l’état actuel.
Le nombre total de postes de travail au sein de l’entreprise est réduit à 8 avec une vision
« générique ». L’optimisation de postes ne vise pas une réduction de personnel mais une
polyvalence capable de flexibiliser.
Figure V. 9 Future VSM de ECA

Nous allons détailler l’évolution de la VSM : Pour la première tâche, le nombre d’opérateurs
impliqué dans le ramassage des produits finis est passé à 2 vu que le cumul du stock nécessite
plusieurs tournées de ramassage, ce qui réduit le temps de cycle et les déplacements inutiles.
Pour le groupage du produit, l’outil 5S est mis en œuvre dans le magasin d’expédition afin de
mieux organiser le lieu de la préparation de commandes et libérer d’espace.
Les tâches de tri de produits finis par référence et par client sont regroupées dans un seul poste
alors que le groupage du produit fini sera réalisé par 3 opérateurs.
Dans la tâche de vérification, il est proposé d’ajouter un outil supplémentaire « Outil RFID »
pour lire et vérifier le nombre de colis et de palettes demandés par le client, préparés et déclarés
au système.
Le responsable du magasin d’expédition prépare seulement la tâche de l’édition du dossier
d’export et non pas le contrôle du produit fini. Pour cette tâche nous proposons qu’elle soit
réalisée à la production au poste du contrôle qualité au service méthode (Quantité, Poids,
Volume). Globalement sur la multitude des tâches analysées, le temps de cycle est réduit de
moitié. La figure 6 présente la comparaison du temps de cycle entre l’état actuel et l’état futur du
141
processus de distribution chez ECA. Nous enregistrons une diminution de temps de non-valeur
ajoutée de 20%. Cette optimisation revient à la réorganisation des tâches à réaliser.
La tâche de l’emballage pour les clients finaux à Nantes, est actuellement génératrice d e temps
d’attente générant des encours élevés et des clients en attente de livraison pour cause de retard
d’emballage. Désormais, nous proposons d’enchainer l’opération (n+1) aussitôt que l’opération
(n) est terminée. L’idée étant ici d’emballer par client aussitôt que le produit est qualifié et prêt
pour l’expédition. L’emballage se faisant en magasin d’expédition de ECA Maroc et non pas à
la plateforme de l’entreprise mère ECA France cela simplifie la procédure et contribue à réduire
la complexité du flux de distribution. Il sera réalisé par 2 opérateurs, le premier s’occupant du
filmage et l’autre de l’étiquetage du produit fini. Cette nouvelle organisation réduit le nombre
de travaux d'inspection et une optimisation d'emballage et une réduction du délai comme indiqué
dans la figure V.11. Au niveau de « ECA France », la réduction du délai a augmenté le taux de
satisfaction des clients de 40 %.
En résumé, des actions correctives ont été rendues possibles grâce au modèle VSM :
▪ Réorganisation du processus de distribution de la chaine aval.

▪ Spécialisation des tâches des opérateurs.
▪ Mise en œuvre de la méthode 5S Lean qui peut être utilisée pour améliorer
l'environnement de la préparation de commandes.
▪ Réduction des déplacements des chariots vides et parfois inutiles.

▪ Mise en place d’un adressage avec la « technologie RFID » dans les rayonnages pour
faciliter la préparation de commandes.
▪ Anticipation de l’emballage à l’ECA Maroc pour les clients finaux qui apporte une
optimisation du délai de livraison et du coût.
Pour fournir à ECA les avantages de la modélisation VSM pour la SC aval, nous avons élaboré
des chiffrages afin de justifier nos propositions et convaincre le responsable du bien fondé de nos
propositions. Les chiffres obtenus évaluent l’efficacité du système de distribution proposé
comparativement au système de distribution existant. Le nombre de postes a été réduit par
élimination des activités à non-valeur ajoutée. Le temps de cycle a été amélioré de 20% grâce à
la réactivité rendue possible par la polyvalence, le 5S, le rajout d’un outil de scan RFID pour
accélérer les opérations.
Dans cette figure nous voyons que les blocs bleus représentant les temps de cycle (TC) sont
moindres que les TC en situation initiale. Aussi le calcul partiel du délai de livraison se trouve
amélioré et un gain de 30% a été constaté avec les solutions déployées (FigureV.10).
Figure V. 11 Comparaison du Temps de Cycle Figure V. 10 Comparaison du délai de livraison
142
Tableau V. 2 Comparaison des indicateurs VSM actuel et VSM Future
V.1.5.3 La modélisation VSM en SC automobile : Synthèse et Critique
Utiliser la modélisation des flux logistiques dans une SC via le VSM a été intéressant pour
l’équipement automobile ECA. En effet, des dysfonctionnements ont été repérés grâce au modèle
VSM actuel et des actions correctives ont été identifiées afin de déployer un nouveau modèle de
SC aval grâce à la définition du VSM futur.
Cet outil visuel qui permet de cartographier et de modéliser la SC aval s’est avéré certes opportun,
productif (avec des KPI intéressants pour ECA) mais a également présenté quelques limites et
faiblesses pour pouvoir en faire un modèle générique et exhaustif répondant aux préoccupations
de la SC automobile. Nous résumons dans ce qui suit les limites du VSM comme modèle.
- Une vue statique, un modèle à un instant « t » non générique, non duplicable.
- Le focus orienté flux physique de produits ou de marchandises. Au niveau des
représentations même si le flux d’information est théoriquement possible, concrètement
nous retrouvons uniquement des informations de prévisions, des Ordres de fabrication
OF ou Ordres de Livraison OL venant de l’ERP.
- La nécessité de mise à jour d’un paramètre et la cascade de conséquences sur le flux
détaillé (à chaque paramètre modifié, le VSM est reconstruit pour inclure les nouvelles
données et les mises à jour de calcul de TC, etc…).
- Un périmètre de modélisation restreint : Le VSM est souvent appliqué au centre de
production, au centre d’entreposage ou centre de stockage mais est difficilement
extensible au périmètre de la SC qui regroupe plusieurs fonctions, plusieurs décisions,
plusieurs flux, plusieurs partenaires. Le VSM est adapté à un maillon de la SC automobile
mais pas au niveau de la SC dans sa globalité.
La cartographie VSM qui peut dans certains cas être assimilée à une modélisation de flux, est en
réalité une approche d’observation afin de réaliser des améliorations, mais ce n’est pas une
approche de modélisation extrapolable à une SC automobile.
Pour modéliser une SC automobile, il faut un modèle plus performant que la VSM qui a montré
ses limites et qui ne peut représenter un modèle pivot.
A une échelle SC et au regard de sa complexité, variété, multiplicité de partenaires, des objectifs,
des départements, des décisions et des niveaux décisionnels un modèle structurant, stable,
modulaire, générique et duplicable s’avère nécessaire. Le modèle PERFLOG développé dans
cette thèse fera l’objet d’une application industrielle auprès d’une SC comme PSA et non
uniquement à une échelle restreinte de maillon de SC « équipementier automobile ECA ». Ce
modèle PERFLOG a comme ambition de tenir compte d’un maximum de caractéristiques de la
SC automobile.
143
V.2 Etude de cas « Groupe PSA Kenitra Maroc »

V.2.1 Présentation de l’entreprise
Peugeot Citroën, est actuellement le deuxième constructeur automobile au niveau de l'Europe.
Le groupe dispose de deux grandes marques : Peugeot et Citroën.. La fusion des deux groupes a
eu lieu en 1976, mais chacune a gardé son propre nom. Il comprend aussi d'autres entreprises
comme GEFCO (2ème entreprise de logistique et transport en France), des entreprises de
financement qui fédèrent à la Banque PSA Finance. L’entreprise PSA est constituée de plusieurs
centres de production et de développement en France mais aussi dans le Monde entier (figure
V.12).
Figure V. 12 Répartition centres de R&D et production PSA dans le monde
V.2.2 Les activités de l’entreprise

Les trois principales activités du Groupe PSA sont les suivantes :
▪ L'activité Automobile qui est le regroupement de deux secteurs Peugeot Citroën DS (PCD)
et Opel Vauxhall (OV) en particulier les activités qui ont pour rôle de concevoir, de
fabriquer et de commercialiser des voitures spécifiques et autres véhicules de la même
marque Peugeot Citroën DS et Opel Vauxhall ;
▪ L'activité Équipement automobile, formée du groupe Faurecia dont la spécialité est les
métiers des produits d’intérieur, des sièges de voiture et des technologies permettant de
contrôler des émissions ;
▪ L'activité de Financement, via le groupe Banque PSA Finance (BPF), a pour rôle d'assurer
le financement des ventes aux clients des marques Peugeot, Citroën, DS.
V.2.2.1 Le site PSA de Kenitra
Le projet PSA a démarré avec le protocole d’accord signé le 19 juin 2015 entre le Groupe PSA
et le Royaume du Maroc. Quatre ans après, cet événement marque également le déploiement
d’un écosystème complet du Groupe PSA au Maroc, à l’instar de ce qui est mis en place dans les
autres régions stratégiques du Groupe, avec un centre de décision basé à Casablanca qui couvre
la région Afrique Moyen Orient, un centre de R&D et dorénavant une usine répondant aux
meilleurs standards.
Le Groupe PSA est le seul constructeur automobile à couvrir toute la chaîne de valeur en Afrique.
Cet écosystème intègre au Maroc un réseau de 62 fournisseurs locaux, 27 nouveaux sites
fournisseurs ayant été créés pour alimenter le site de Kenitra.
144
L’usine de Kenitra illustre l’excellence et le savoir-faire du Groupe. La fabrication de véhicules

sur la base de la plateforme CMP commence avec la nouvelle 208, en parallèle de l’usine de
Trnava en Slovaquie. La performance du site de Kenitra permet d’envisager la production de
véhicules conformes aux attentes des clients particuliers et professionnels en termes de qualité et
de prix.
V.2.2.2 Le processus de production du site de Kenitra
Description du Procédé de fabrication

La production d’un véhicule au sein du PSA site de KENITRA se fait à travers la succession de
centaines d’opérations réparties dans divers départements dont le montage est la phase finale.
Les différentes activités sont représentées dans la figure V.13 : achat et approvisionnement,
l’emboutissage, le ferrage, la peinture, le montage ... Chaque phase se fait d’une manière
indépendante dans un bâtiment et la liaison entre elles est assurée par la logistique interne.
Figure V. 13 Le processus de fabrication du site PSA KENITRA

Emboutissage : L’emboutissage constitue le point de départ du processus de fabrication, la
matière première arrive sous forme de bobines d’acier. Celles-ci sont déroulées puis coupées et
embouties pour obtenir différentes pièces. En effet, les bobines d e tôles sont livrées à
l’emboutissage par camion avant d’être découpées en flans puis passent sur une ligne de presses
pour être emboutis, détourés, poinçonnés et calibrés. À la suite de ces opérations, les pièces sont
prêtes à être utilisées en ferrage en tant que composants de la caisse (côtés de caisse, capot…).
La tôlerie (ou Ferrage) : La tôlerie a pour rôle d’assembler les pièces embouties pour former la
carrosserie de la caisse. Il y a deux types de pièces ; celles en tôle comme : la base roulante, les
côtés de caisse, les pavillons, les portes, les portes de coffres et les capots. Et celles en plastique
comme les ailes. L’assemblage se fait par plusieurs technologies de soudure : la soudure par
point, par laser, par flux gazeux ou le rivetage. La carrosserie prend ainsi forme sur les lignes
d’assemblage grâce à des milliers de points de soudure dont la majorité est robotisée.
La peinture : Le département peinture a pour mission de protéger la caisse contre la corrosion
et de lui donner son aspect final. Les caisses des futurs véhicules sont acheminées jusqu’à l’atelier
peinture. Elles sont d’abord dégraissées puis soumises à divers traitements de surface
(phosphatation au zinc, cataphorèse, anti-gravillonnage sous caisse, apprêt…) afin d’accrocher
145
la peinture, protéger la carrosserie de la corrosion, du bruit et des projections de gravillons…

Enfin la laque, le vernis et la cuisson finale donnent à la carrosserie sa couleur définitive.
Le montage : Le montage est la dernière étape du processus de fabrication où la caisse peinte
reçoit ses composants intérieurs et son groupe motopropulseur. Tous les éléments mécaniques
sont assemblés lors de cette étape, en plus de la miroiterie, du poste de conduite et de l’habillage
intérieur. En parallèle, des ateliers de préparation permettent l’assemblage des sous-éléments,
comme les châssis et les roues. La finition et les retouches sont aussi prévues lors de cette dernière
phase.
Le contrôle qualité : Pour une fiabilisation du produit, PSA met la qualité en priorité, pour
garantir la satisfaction des clients, mais c’est aussi protéger l’entreprise sur le long terme. Pour
cela les véhicules doivent être d’une performance et d’une qualité très élevées. Dans ce sens, le
contrôle de la qualité prend une place importante et s’accentue pour satisfaire les attentes du
client et le plus important assurer sa sécurité. Les types de contrôle sont : la géométrie, les points
de soudures, la peinture, les vibrations, …
Pour satisfaire les attentes des clients, le Groupe PSA veut garantir une fiabilité des produits et
des prestations au meilleur niveau, à l’achat/livraison du véhicule ainsi qu’en après-vente. Sur
ces deux engagements, l’ambition du Groupe à l’horizon du plan « Push to Pass », est de viser la
place de n°1, dans chaque région où le Groupe est significativement présent.
V.2.3 Le portefeuille produit

Le produit de l’usine de Kénitra est la 208 thermique et électrique avec un taux d'intégration de
60% (8% à terme). Ce produit est commercialisé dans 80 pays, particulièrement en Afrique, dans
le Moyen Orient et l'Europe. La capacité de l’usine PSA de Kénitra est 200.000 véhicules, et
PSA a créé 4000 emplois directs et 20000 indirects avec les différents fournisseurs implantés
autour. Un noyau de recherche et de développement est créé avec 600 ingénieurs.
V.2.4 La supply chain PSA

Sur Site PSA Kenitra, nous distinguons trois types de logistique. En amont la plupart des pièces
sont fournies d'une manière efficace par les fournisseurs installés au Maroc. En interne nous
constatons une logistique d'approvisionnement en bord de lignes en pièces de toutes natures grâce
à des AGV – Automatic Guided Vehicle. En aval la logistique est assurée par un transport
ferroviaire jusqu'au port de Tanger Med, maritime et ferroviaire.
V.3 Description de la démarche de déploiement : objectif, étapes, interviews, groupe de
réponse, durée de déploiement
Dans notre démarche de déploiement du modèle PERFLOG dans le groupe PSA site de Kénitra
Maroc, la validation du modèle est effectuée avec une équipe d’ingénieurs du groupe PSA. Les
entretiens, échanges et validations ont eu lieu en étroite collaboration avec le Responsable
production et logistique.
La collaboration avec PSA a duré 4 mois, du 20 Aout 2020 à fin janvier 2021. Le déploiement
s’est effectué sous forme d’interviews qui ont eu lieu à distance (dans le contexte sanitaire
Covid19). Les étapes principales du déploiement sont présentées dans le tableau ci-dessous
Tableau V. 3 Cahier des charges du projet
146
Equipe industrielle
Pilotes de projet - Responsable de production d’emboutissage - Mr. Ahmad Alfakir
- Ingénieur logistique - Mr. Anas MOUADDEN
Equipe de recherche
- Doctorante -Yousra EL KIHEL
- Co-encadrante : Anne ZOUGGAR, Maître de Conférences
- Directeur de thèse : Yves DUCQ, Professeur des Universités
Période Du 20/08/2020 au 30/01/2021
Entreprise Groupe PSA - Site de Kénitra
Etape 1 :
- Identification des priorités Supply Chain pour PSA
- Présenter GraiLog-Exp et bénéficier de la modularité afin de sélectionner les
fonctions prioritaires.
Etape 2 : Choisir et valider les décisions pour les fonctions retenues par le
Actions et responsable de production.
missions à Etape 3 : Comparer les objectifs proposés pour notre étude avec les objectifs
réaliser de l’entreprise.
Etape 4 : Etude de cohérence des variables de décisions et objectifs.
Etape 5 : Valider les indicateurs de performance pour les fonctions choisies.
Etape 6 : Définir les nouvelles technologies associées aux indicateurs de

performance de la grille de KPI’S GRAILOG.
Etape 7 : Fournir un TDB de pilotage afin de visualiser les marges de progrès

des technologies 4.0
V.3.1 Définition du périmètre d’application : Choix de la Grille Grailog-Exp

Les premiers entretiens avec le responsable production et logistique avaient comme objectif
d’appréhender les priorités de la SC de PSA. S’ensuit une présentation du modèle PERFLOG,
de sa structuration, sa composition et les impératifs de son application. Le processus de
production et les différentes activités de la chaîne logistique PSA ont été analysés avec les
responsables de la production et de la logistique. Au regard des divers éléments rappelés et mis
sur la table de discussion avec les industriels, il s’avère plus pertinent pour PSA de disposer d’un
modèle relatif au pilotage de la Supply chain déjà en place. GRAILOG-EXP a été donc retenu
comme modèle de déploiement. Les industriels ont manifesté un vif intérêt pour ce modèle car
cette modélisation tient compte de la complexité de la supply chain dans sa globalité, des activités
de pilotage, des niveaux décisionnels, des fonctions et services de la SC et des besoins industriels
qui nous ont été signifiés par les institutions marocaines dans le secteur automobile.
Une fois le périmètre d’application défini, à savoir, le pilotage de la SC, il était encore nécessaire
de définir les fonctions concernées par l’étude. En effet, l’avantage du modèle réside dans sa
modularité, en l’occurrence, la possibilité de sélectionner à la carte les fonctions prioritaires
méritant une attention particulière de la part de chaque industriel. Nous avons donc présenté les
147
12 fonctions de la grille GRAILOG-EXP. Les fonctions jugées pertinentes pour PSA en vue de
l’application sont : « Gérer l’industrialisation », « Gérer les achats et l’approvisionnement »,
« Gérer la production », « Gérer les ressources techniques de production », « Gérer les
ressources humaines », « Gérer la crise », « Gérer le développement durable et la responsabilité
sociétale », « Gérer la distribution ».
Ci-dessous, nous présentons la grille GRAILOG-EXP/PSA élaborée et validée avec le
responsable de production et logistique, contenant en détail, les décisions jugées critiques. En
vert sont des décisions validées et sélectionnées directement dans PERFLOG (existantes dans la
grille GRAILOG-EXP du modèle PERFLOG). En bleu sont des décisions rajoutées par le
responsable. Ces décisions sont contextuelles et spécifiques au contexte SC de PSA. Il est tout à
fait admissible de rajouter des décisions managériales dont nous avons étudié la compatibilité
avec les décisions apportées du modèle initial. Le modèle PERFLOG le permet en complément
des décisions de références. Le résultat est synthétisé dans ce qui suit :
148
Tableau V. 4 Grille GRAILOG EXPLOITATION/ PSA de la SC (adaptée à PSA)
149
V.3.2 Déploiement de PERFLOG
- Identification des Objectifs retenus par PSA

La deuxième étape du déploiement consiste à valider les objectifs des principaux domaines de
performance pour la SC que nous avons proposés dans le chapitre IV. Le schéma ci-dessous,
représente (à gauche) les objectifs globaux à atteindre chez PSA (excellence en qualité, coûts,
délais, prestations, sécurité et management). D’autre part le groupe PSA présente aussi les
concepts principaux et ses objectifs Lean dans une maison définie dans le Toyota Production
(annexe V.6). A droite du tableau V.5, nous avons présenté les objectifs génériques proposés par
le modèle PERFLOG. Nous avons donc pu comparer les objectifs PERFLOG et les objectifs
PSA afin de consolider leurs besoins et valider nos objectifs (proposés au chapitre IV).
Nos attributs correspondent bien à ceux du groupe de PSA. Cette vérification permet de conforter
l’exhaustivité des attributs et leurs capacités à recouvrir les objectifs industriels.
Tableau V. 5 Analyse de correspondance : Objectifs PERFLOG – Objectifs PSA
Attribut de performance Objectif

« PERFLOG »
Fiabilité O1 : Fournir une commande conforme
à la quantité demandée
Qualité O2 : Assurer un produit conforme aux
spécifications
Réactivité O3 : Garantir le délai de réponse
(Lead Time) d'une référence de
produit.
Coûts O4 : Garantir le délai de réponse pour
assurer une diversité de références.
Coûts O5 : Réduire les coûts globaux (Coût
/ Aspet économique commerciaux - Cout d'appro - Cout
d'achat - Cout de production.)
Délais Qualité O6 : Garantir une qualité « Zéro
défaut »
Innovation O7 : Etendre le portefeuille des
produits.
O8 : Réduire le délai de mise sur le
Sécurité marché (TTM) par rapport aux
concurrents
Aspects O9 : Réduire l’empreinte de Carbonne
environnementaux O10 : Minimiser les gaspillages de
ressources
Management Aspects sociaux O11 : Améliorer la QVT des

employées.
O12 : Améliorer les processus de
recrutement.
150
V.3.2.1 Elaboration de la Grille de KPI pour le pilotage de la SC
Dans la méthode PERFLOG, la cinquième phase a consisté à identifier les indicateurs de

performance, et étudier la cohérence interne entre le triplet (Objectif, VD, et indicateur). Nous
avons proposé à l’entreprise un ensemble d’indicateurs identifiés dans la grille de KPI’s
GRAILOG-EXP dans le but d’aider les donneurs d’ordre dans le pilotage du réseau logistique.
La Grille KPI a fait l’objet d’une communication internationale (El kihel et al., 2020)
Lors des interviews menées avec les industriels PSA, nous avons convergé d’un commun accord
vers une trentaine d’indicateurs par fonction retenue au niveau de chaque centre de décision. Ces
KPI ont été jugés pertinents et ont été choisis d’une manière ordonnée et cohérente
Nous rappelons que PSA dispose d’indicateurs de performance spécifiques et/ou des indicateurs
de la performance globale du secteur automobile. Parmi les principaux indicateurs de PSA on
peut citer LUO (numéro dans la séquence de production). Cet indicateur vérifie qu’un véhicule
ne prend pas d’avance ou de retard sur sa date de fabrication prévisionnelle. Cependant, nos
KPI’s de PERFLOG sont établis de façon générique et ont l’exigence d’être valables pour toute
entreprise de production industrielle.
Nous présentons le résultat ci-dessous, la Grille de KPI GRAILOG-EXP adaptés à PSA.
151
Tableau V. 6 Grille KPI’s GRAILOG-EXP / Déployée chez PSA
Info Gérer l’industrialisation Gérer les achats et Gérer la qualité de Gérer la production Gérer les ressources Gérer les ressources Gérer le Développement Gérer les crises Gérer la distribution Info
Ext l’approvisionnement la matière première techniques humaines durable et Int
Responsabilité sociétale
Stratégie de multisourcing Evaluation des Réaliser le PIC Investir en équipement de Stratégie de gestion du Intégrer l’environnement Définir la politique de la Définir la Stratégie logistique aval :
/monosourcing fournisseurs machine personnel, identification des dans la stratégie (logistique gestion de la crise. Définir des contrats annuels avec les
Stratégie d’industrialisation -Qualité de services -Taux de fiabilité des -Taux de fiabilité des compétences et plan de verte) transporteurs, et du réseau de
- Nombre des fournisseurs sur le de fournisseurs. prévisions d’achat. équipements. recrutement. -Coût environnemental -Nombre de campagnes de distribution
-Nombre de site de marché. -Taux de diminution -Taux d’utilisation des -Nombre d’équipements -Nombre d’effectifs (usine, (émission gaz, consommation communication Définir la capacité de stockage et de Bilan
Niveau production -Fournisseurs actifs suivis des fournisseurs ressources écologiques (non extérieur) énergie) transport, sous-traitance du semest
Stratégiq -Rapidité d’assemblage -Nombre de fournisseurs partenaires. actifs. (sur base -Taux de disponibilité de consommateur d’énergie) -Embauches (nbre de -Niveau contrôle de pollution -Le temps de réaction service…etc. riel
ue Evolution -Délai d’industrialisation -Nombre de nouveaux fournisseurs historique). machines -Nombre d’équipement à personnes recrutés) -Taux de pollution Le nombre de modes différents de d’activ
de homologués/Nombre de fournisseurs -Nombre de faible risque -Nombre de Turnover -Taux d’impact Définir le plan de distribution. ité
marché actifs en panel (%). fournisseurs sous AQ -Temps de maintenabilité. -Moyenne d’âge des environnementale. prévention de crise en -le nombre de transporteur DG
H = 5 ans (assurance qualité) personnels. -Conformité amont Le tonnage annuel
P = Programme d’achat (articles, -Prix d’achat. Taux de féminisation environnementale. -Le cout de transport
6mois références, famille) -Le nombre de violations de -Nombre de personnes -le taux de remplissage des contenants
Politique de gestion de la réglementation sensibilisées à la crise. -Durée moyenne de stockage dans la
-Nombre de références de produits budget (affectation et environnementale. -Budget de prévention de la plateforme
-Délai moyen d'approvisionnement compétences). crise (moyens de Volume moyen annuel du produit
/ fournisseur -Coût de formation des prévention). présent sur chaque site.
-Nombre de livraisons des fournisseurs. nouveaux recrutes. -Taux de service de la distribution
-Taux de conformité des -Budget formation -Nombre d’outils
produits/cahier de charge -Nombre d’heures de disponibles (tableau de
formation du personnel. bord, minutier)
Niveau Investissement matériel Définir les politiques Audit qualité Réaliser le PDP Définir une politique de Adapter le nombre de La sélection d’éco- Définir la nature de risque Plan des besoins de distribution Récla
Tactique industriel et formation d’approvisionnement internes. -Taux de capacité de maintenance TPM personnels aux tâches et fournisseurs (sanitaire ou naturelle...) (DRP) mation
s -Capacité de standardiser le -Quantité à fabriquer -Taux de satisfaction production. -Coût de maintenance compétences exigées. Distances parcourues en KM s en
produit (nombre des étapes -Fiabilité du plan d’approvisionnement des fournisseurs. -Taux de respect du plan de -Taux de maintenance -Nombre de nouveaux -Le pourcentage de produit -Nombre de personnes (géolocalisation des véhicules) cours,
H=1 ans d’assemblage) (quantités reçues/quantités prévues) -Nombre de production préventive emplois offerts chaque année. éco-conçues avec les impactées -Taux de remplissage par véhicule. taux
P=3 mois -Nombre de personnes -coût d’approvisionnement et achat fournisseurs Taux de maintenance -Nombre de travailleurs par partenaires -Mesures de prévention -Niveau de stocks dans l’entrepôt rupture
formées en fabrication. -Temps de cycle. Audités /Nombre de Programmation de la curative département -Ressources adaptées la -Nombre d’expéditions s de
-Budget d’investissement Définir les modes fournisseurs du panel production d’intervention sur machine -Taux d’heures Eco conception gestion de crises. -Coût de transport retards
(formation, équipements). d’approvisionnement (KANBAN par %-Le respect des Et calcul des besoins net supplémentaires. Le nombre de composants -Traiter le risque de -Taux de retard
exp) délais de livraison. Investissement dans les Conditions de travail et standards dans le portefeuille délocalisation Elaboration des contrats occasionnels
-Temps de changement de fabrication (M.P) -Niveau des en-cours. moyens de maintenance protection sociale produit -Livraison dans le délais avec les transporteurs et révision des
par série. -Temps de cycle de -Nombre de jours (formation, achat de -Taux d’absentéisme (par promis. contrats annuels
-Cycle time. traitement de d’avances en machine). catégorie) -Le pourcentage des -Traiter le risque supply -Nombre de contrats occasionnels
-L’encours WIP commandes. Stock. -Nombre des techniciens - Nombres de départs en matériaux recyclés dans les chain -Nombre de révision de contrat
Assurer la fiabilité des appros -Taux de respect des -Nombre de livraisons formés. période d'essai. produits -Le nombre de partage de annuel
-Cycle de réapprovisionnement des procédures reçues à temps -Nombre de départs à la -Taux d’utilisation de l’éco- l’information. -Durée moyenne de contrat.
stocks. - Taux de rendement global -Nombre d’outils de retraite étiquetage - Nombre de jours d’arrêts -Le nombre de nouveaux contrats de
-Fiabilité de planning - Durée moyenne de contrôle et diagnostic Développement pratiques Le 3Rs (Réduire, réutiliser (grèves) collaboration et plans d’amélioration
d’approvisionnement. production par produit machine. management équipes recycler) signés et suivis.
-Nombre de références en ruptures de (Vitesse de prod) -Qualification du personnel. -Coût de recyclage.
stocks. - Taux de rotation des -Budget à louer à la -Taux productifs/ -Temps de recyclage
stocks maintenance préventive. Improductifs (personnels) -Temps d’évacuation des
- Fiabilité des équipements déchets.
-Taux de produits -Consommation d’énergie
conformes lors de recyclage.
-Nouvelles technologies
propres.
Niveau Mode de fabrication des Suivre le stock Vérifier la Lancer la fabrication Contrôle des machines et Affecter et gérer les Usage de l’écoemballage. Définir le plan de Planning des tournées
Opératio produits -Nombre de références gérées en conformité des entretien ressources humaines. -Coût d’emballage éco continuité. -Taux de remplissage des camions.
nnel -Temps de mise en route de stocks. composants -Temps de cycle de -Taux de panne -Nombre de licenciement par emballage -Coûts de pertes -Délai de traitements des commandes
production. -Coût des stocks (total, par m3, des fabrication - Taux d’utilisation des an. Définir une politique verte financières. clients. Paieme
-Nombre de procédés de stocks morts). -Taux de produits -Taux de Productivité machines. (TRS) -Coût de licenciement de la distribution et de -Plan de sortie de crise -Taux de conformité et de qualité des nt
H=2sema fabrication. -Surface de stockage utilisée (unités de conformes -Nombre de jours de stocks -Taux d’arrêts de machines -Taux d’absentéisme Transport. -Niveau de stocks de la livraisons Et
ine -Cycle de fabrication par stocks/m2) du produit finis. non programmés. hebdomadaire. -Consommation d’énergie. matière première. (Taux de service de livraison) ventes
P = 1 jour commande. -nombre de références contrôlées. -Coût de conformité. -Pourcentage - taux de disponibilité. -Turnover -Taux de CO2 dégagé sur -Nombre de commandes
-Taux de qualité produit. -Taux de rotation de stocks. de rupture de stock - taux de maintenabilité. Gérer le personnel de l’horizon prévues. -Nombre de réclamations clients
Intervention à court terme -Temps de -Taux de rotation des stocks (Facile à accéder aux manutention (réception, -Volume de déchets générés Gérer la sortie de la crise.
comme les urgences. Relance de commande conformité. -Taux de perte organes de la machine) préparation, expédition de sur l’horizon -Nombre de scénario de -Délai de traitement de réclamation
-Nombre de commandes -Taux de commandes livrées. -Taux d’arrêt Mise en place de la réparation -Nombre de kilomètres sortie de crise. client.
urgentes -Délai de réactivité fournisseurs. -Taux de Gérer l’emballage et le maintenance au premier -Nombre de personnels propres parcourus sur -Fiabilité du plan de sortie -Nombre de kilomètre parcourus
-Flexibilité de production - Nombre de pénalités (problème de qualification de conditionnement niveau avec formation. formés de manutention. l’horizon par rapport aux Mise en place de retour de
qualité, problème de retard) personnels -Coût d’emballage -Nombre de moyens de -Nombre de commandes nombres totale de kilomètres l’expérience et la - Nombre et volume des emballages
-Nombre de produits -Nombre de commandes suivis -Taux d’emballage contrôle de premier niveau préparées par jour parcourus. reconstruction de l’image disponible sur chaque site
fabriqués en urgence recyclables (température graissage.) Gestion de conflits -Données économique
-Taux de perte d’emballage -Nombre de réclamations crise/risque. -Coût de distribution et de transport.
clients. -Taux d’intégration du
-Durée de grève personnel.
(Arrêt du travail)
152
V.3.2.2 Etude de cohérence des VD et des objectifs
Une fois la grille de KPI constituée, nous pouvons à ce stade travailler sur l’analyse du typique :
« Objectifs, VD et indicateurs de performance » qui est une étape importante dans PERFLOG. En effet,
il aurait été délicat d’évoquer ce triptyque sans connaitre les KPI retenus dans notre mod èle. Nous pouvons
à ce stade, présenter l’analyse de cohérence nécessaire menée par chaque décideur. Le but est d’identifier,
pour chaque centre de décision, un ou plusieurs objectifs ainsi que les variables de décision qui y sont
associés. Pratiquement, l’analyse de cohérence interne est effectuée grâce à un tableau de bord appelé
aussi tableau de cohérence par centre de décision (Ducq, 2003). Ce tableau montre les liens entre les
éléments constituant un triplet « objectif, VD, indicateur de performance » mais aussi montre le poids des
liaisons entre ces éléments. Nous présentons cette étude de cohérence analysée par le groupe de PSA pour
les 2 fonctions choisies par le responsable de production « gérer l’industrialisation » et « Gérer la
production ». Nous faisons le choix de présenter la fonction gérer l’industrialisation du fait de sa vision
globale des activités de l’entreprise. Ci-dessous les tableaux de cohérence (IV.7 et IV.8), chacun
représentant un centre de décision par fonction. On peut dire que le triplet est considéré cohérent si : au
moins un indicateur est lié à chaque objectif de centre de décision, et au moins une VD est liée à chaque
indicateur de ce centre.
Ces liaisons de cohérence sont schématisées par des signes « ** » et « * ». Nous pouvons retenir que les
indicateurs pertinents ont une forte cohérence avec les objectifs auxquels ils sont reliés et avec au moins
une VD. Pour le cas où un indicateur n’aurait aucune cohérence avec un objectif ou une VD, nous pouvons
soit changer une des variables de décision, soit définir de nouveau des objectifs cohérents.
Tableau V. 7 Analyse de cohérence interne du centre de décision stratégique de la

fonction « Gérer l’industrialisation »
Stratégie d’industrialisation Centre de décision Analyse de cohérence interne

H= 3 ans P= 6 mois
O3 : Délai de réponse (Lead Time) d’une ** * *
référence de produit.
Objectifs O4 : Délai de réponse pour assurer une ** * *
diversité de références.
O5 : Réduire les coûts globaux ** ** **
O8 : Réduire le délai de mise sur le marché ** ** **
IP1 : Nombre de site de IP2 : IP3 : Délai
production Rapidité d’industrialisation
Indicateurs de performance d’assemblage
VD1.D1.FI- Définir les sites de production ** * **

(interne ou multisites, ou
internationalisation)
Variables de VD2.D1.FI—Décider de la pertinence de la * * *
décisions sous-traitance
VD3.D1.FI – Sous-traitance nationale ou ** **
internationale
VD4.D1.FI – Identifier les risques * * **
d’industrialiser à une échelle internationale
Forte cohérence (**), faible cohérence (*(), aucune cohérence ()
Dans ce tableau, on remarque une bonne cohérence entre les objectifs et les indicateurs de
performance. Toutefois, on s’aperçoit que l’IP2, n’est pas lié avec la variable de décision
VD3.D1, et il présente une faible cohérence avec le reste des variables de décisions.
153
En général, nous remarquons une bonne cohérence entre le triplet (Objectif, variable de décision
et indicateur de performance) pour ce centre de décision.
Tableau V. 8 Analyse de cohérence interne du centre de décision Tactique de la fonction «
Gérer l’industrialisation »
Investissement Centre de Analyse de cohérence interne
dans le matériel décision
industriel H= 1 ans
P= 3 mois
O3 : Délai de réponse
(Lead Time) d’une ** ** ** ** **
référence de produit.
Objectifs O4 : Délai de réponse
pour assurer une ** ** ** ** *
diversité de
références.
O5 : Réduire les coûts ** ** ** ** **
globaux
O6 : Garantir une ** ** * ** *
qualité « Zéro
défaut »
O9 : Réduire * * * *
l’empreinte de
carbone
O10 : Minimiser les
gaspillages de ** ** ** * **
ressources
011 : Améliorer la
QVT des employées. ** * ** ** **
IP1 : Capacité IP2 : IP3 : Délai IP4 : IP5 : Budget
de standardiser Capacité de de mise en Pourcentage d’investissement
Indicateurs de le produit réaction pour route des de poly en équipements
performance (nombre des reconfigurer la machines compétences et formation
étapes ligne de /maintenance des
d’assemblage) production à opérateurs
distance. formés en
production
Variables VD1.D2.FI- * ** ** * **
de Identifier les
décisions équipements et
machines du process
de fabrication en
adéquation avec la
nomenclature produit.
VD2.D2.FI— ** ** ** * **
Estimation de budget
des équipements et de
formation
Forte cohérence (**), faible cohérence (*(), aucune cohérence ()
L’objectif de cette section n’est pas d’être exhaustif dans l’analyse des triplets (ce qui
nécessiterait des pages entières de pointage, de contrôles et de discussions) mais de démontrer la
nécessité de cette étape d’analyse afin de proposer un modèle cohérent. Il incombe à chaque
décideur de mener une analyse de cohérence avec la méthode présentée afin de poursuivre le
154
déploiement de la dernière étape de PERFLOG dans laquelle nous allons nous intéresser aux
KPI, aux technologies 4.0 supports à la performance et aux marges de progrès possibles.
V.3.3.1 Diagnostic initial de la maturité 4.0
Les KPI obtenus dans la Grille sont évocateurs des points de contrôles pour les managers. Afin
de rendre ces KPI encore plus fiables, nous avons fait le postulat que certaines technologies de
l’industrie 4.0 pourraient fiabiliser et renforcer la pertinence des KPI. Dans le chapitre précédant,
nous avons établi une étude de référence des nouvelles technologies de l’industrie 4.0 et leurs
contributions à la smartisation des KPI du modèle PERFLOG.
D’après notre modèle de mesure d’évaluation d e maturité, nous devons faire la même étude de
croisement des nouvelles technologies 4.0 et des indicateurs de performance chez PSA, cette
étude étant nommée « Etat actuel ». Nous rappelons que l’objectif de l’approche PPTechIP est
de superposer « l’état actuel de l’entreprise » de la maturité des technologies avec « l’état de
référence » de la maturité afin de dégager un potentiel de progrès de développement des
nouvelles technologies 4.0.
Nous avons débuté par l’étude de contribution des technologies 4.0 et les KPI proposé de notre
grille GRAILOG-EXP de KPI, cette analyse est présentée ci-dessous dans les tableaux (V.9 ;
V.10 ; V.11 ; V.12.). L’analyse et le pointage est réalisée après plusieurs interviews avec les
responsables PSA.
Le calcul du niveau actuel de chaque technologie pour les différentes fonctions, est donc effectué.
Nous rappelons que le niveau actuel est le nombre d’implication de la technologie concernée sur
le nombre total d’indicateurs. Ce niveau est estimé en (%), et permet de visualiser la contribution
de la technologie à la fiabilisation des KPI. Un exemple de diagnostic est proposé dans (annexe
V.6) pour la fonction « Gérer l’industrialisation » en indiquant le niveau de maturité actuel de
chaque technologie. Si une technologie est participative à tous les indicateurs, elle atteindrait un
niveau de couverture à 100%. Un niveau actuel bas, signifie une technologie très peu impliquée
dans le renforcement du KPI.
𝑁𝑏𝑟𝑒 𝑑′ 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑒𝑐ℎ𝑛𝑜𝑙𝑜𝑔𝑖𝑒

Niveau actuel = 𝐿𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟𝑠
X 100
Les résultats des échanges et des calculs sont donnés sous forme de tableaux (Tableaux V.13)
Des radars en pointillé (représentant l’état actuel de PSA) sont superposés avec les radars en
traits pleins (représentant l’état de référence de notre étude). Cette présentation combinée permet
à établir un comparatif entre les deux états du radar de manière visuel afin d’aboutir à une marge
de progrès (nommé Potentiel de progrès PP). Les tableaux ci-dessous présentent les niveaux
d’implication et les superpositions des radars pour les quatre fonctions retenues « Gérer
l’industrialisation », « Gérer la production », « Gérer le développement durable et la
responsabilité sociétale » et « Gérer la distribution ». Chaque fonction de la SC faisant l’objet
d’application regroupe 3 radars superposés pour les trois niveaux décisionnels en un seul schéma.
Nous avons estimé que cette façon de représenter, serait plus percutante afin de restituer
rapidement visuellement l’état et le progrès potentiel. Dans la section suivante, nous présentons
les calculs résultant de potentiel de progrès.
Les Tableaux de niveau d’implication par fonction
155
Tableau V. 9 Niveau d’implication pour la fonction gérer l’industrialisation
Tableau V. 10 Niveau d’implication pour la fonction gérer la production
156
Tableau V. 11 Niveau d’implication des technologies pour la fonction gérer le développement

durable et la responsabilité sociétale
Tableau V. 12 Niveau d’implication des technologies par la fonction gérer la distribution
157
Tableau V. 13 Radars de PP des nouvelles technologies 4.0 pour les 4 foncions
retenues chez PSA
Stratégique référence Stratégique actuel Tactique référence Tactique actuel Opérationnel référence Opérationnel actuel
IoT
Internet des 100% Cloud IoT IoT
Gérer l’industrialisation
Internet des 100% Cloud Internet des 100% Cloud

énergies 80% Computing
énergies 80% Computing énergies 80% Computing
60%
Digital twin Big Data 60%
40% 60%
Digital twin Big Data Digital twin Big Data
20% 40% 40%
L’impression 0% RFID 20% 20%
3D L’impression
L’impression 3D 0% RFID 0% RFID
3D
L’intelligence Réalité L’intelligence Réalité
Robot augmentée &…
Cyber sécurité artificielle augmentée &… artificielle
collaboratif
Simulation Robot Robot
Cyber sécurité Cyber sécurité
collaboratif collaboratif
Simulation Simulation
Stratégique référence Stratégique actuel

Tactique référence Tactique actuel Opérationnel référence Opérationnel actuel
IOT IOT
100% Internet des 100% IOT
Internet des Cloud Cloud computing Internet des 100% Cloud
énergies 80% computing énergies 80% énergies computing
80%
60% 60% 60%
Digital twin Big Data Digital twin Big Data Digital twin Big Data
Gérer la production
40% 40% 40%

20% 20% 20%
L’impression L’impression
3D
0% RFID L’impression 3D 0% RFID 0% RFID
3D
L’intelligence Réalité L’intelligence Réalité L’intelligence Réalité

artificielle augmentée… artificielle augmentée &… artificielle augmentée…
Robot Robot Cyber Robot
Cyber sécurité Cyber sécurité
collaboratif collaboratif sécurité collaboratif
Simulation Simulation Simulation
158
Gérer le développement durable et la
Internet des Internet des
Internet des objets
objets 100%
objets
Internet des Cloud
responsabilité sociétale
Internet des 100% Cloud Internet des 100% Cloud

énergies 80% computing énergies computing
énergies 80% computing 80%
60%
60% Digital twin Big Data 60%
Digital twin Big Data 40% Digital twin Big Data
40% 40%
20%
20%
L’impression L’impression 20%
0% RFID 3D
0% RFID L’impression
3D 0% RFID
3D
L’intelligenc Réalité L’intelligence Réalité
artificielle augmentée &… L’intelligence Réalité
e artificielle augmentée…
Cyber Robot Robot
Cyber sécurité Robot
sécurité collaboratif collaboratif Cyber sécurité
Simulation Simulation collaboratif
Simulation
Internet des Internet des
objets objets Internet des objets
Internet des 100% Cloud 100%
Internet des 100% Internet des
énergies 80% computing Cloud computing Cloud computing
énergies 80% énergies 80%
60%
Gérer la distribution
60% 60%
Digital twin Big Data Digital twin Big Data Digital twin Big Data
40% 40% 40%
20% 20%
20%
L’impression 3D L’impression 3D 0% RFID
0% RFID L’impression 3D 0% RFID
L’intelligence Réalité artificielle augmentée &… L’intelligence Réalité
artificielle augmentée &… artificielle augmentée &…
Robot
Cyber sécurité
Robot collaboratif
Cyber sécurité Simulation Cyber sécurité Robot collaboratif
collaboratif
Simulation Simulation
159
3.3.2 Potentiel de progrès PP des Technologies de l’industrie 4.0
Une fois effectuée l’observation et la comparaison des radars superposés (référence et actuel), nous
remarquons des marges de progrès qui se dégagent pour certaines technologies 4.0. Nous rappelons que
le Delta est créé par la différence entre le niveau de référence et le niveau actuel.
Delta = niveau de référence – Niveau actuel
Ce potentiel de progrès représente la marge de manœuvre et le pourcentage d’action nécessaire à la

réalisation des améliorations (exemple sur le radar : un PP existe pour amener le niveau de maturité
actuel au niveau de maturité de référence). Cependant, nous pouvons aussi constater après application
industrielle que le PP peut être aussi bien positif que négatif.
Figure V. 15 Exemple de PP de la technologie RFID

Pour présenter clairement les résultats des calculs de PP opérés, nous avons opté pour une
représentation tabulaire, une forme de tableau de bord de pilotage. Un tableau de bord de
potentiel de progrès qui se décline en quatre fonctions et suivant les trois niveaux décisionnels.
Ce tableau est donc modulable et adaptable et il est tributaire des fonctions retenues par la SC
cible. Les résultats de potentiel de progrès sont présentés par différents codes couleur. En effet,
nous avons désigné des catégories d’alerte pour les décideurs selon la valeur positive ou
négative du PP et selon le seuil atteint. Le détail est fourni dans ce qui suit :
PP = 0% (Le niveau actuel est au niveau de référence, pas d’alerte)
PP > 0 et PP L’entreprise est bien placée et n’est pas très loin de la référence
PP >0 et PP L’entreprise est très loin de la référence, des actions

correctives doivent être engagées pour développer les technologies concernées.
PP < 0 et PP L’entreprise est au-delà de la référence supposée (elle est

meilleure que prévue)
PP < 0 et PP L’entreprise dépasse largement le niveau de référence,

un risque de sur qualité survient, un point de vigilance à souligner.
160
Figure V. 16 Résultats des PP pour les Technologies de l’industrie 4.0 – Application PSA Kenitra
Fonction Niveau Tech1 Tech2 Tech3 Tech4 Tech5 Tech6 Tech7 Tech8 Tech9 Tech10 Tech11 Tech12
décisionnels
N. Stratégique 67% 0% 0% 67% 34% -33% 0% 0% 33% 67²% 0% 0%
Gérer N. Tactique 0% -20% 0% 0% 0% 0% -60% -40% 0% 0% 20% 0%
N. Opérationnel 16% -17% 16% 83% -17% -17% -17% -17% 17% 0% 0% 0%
N. Stratégique 25% 0% 0% 75% 75% 75% 100% 0% 25% 0% 0% 0%

Gérer la Production
N. Tactique 0% 0% 18% 78% 78% 78% 14% 0% 31% 29% 17% 11%
N. Opérationnel 0% 0% 13% 100% 50% 25% 0% 25% 12% 75% -12% 0%
Gérer la N. Stratégique 0% -17% -17% 33% 50% 33% -50% -17% 33% 33% 17% 50%
Responsabilité N. Tactique 3% -67% -50% -12% -12% 17% -50% -67% 19% 21% 21% 33%
Sociétale et le N. Opérationnel 43% -17% -17% 30% -20% 33% -17% -33% 0% 33% 7% 33%
Développement
durable
N. Stratégique 38% -12% 0% 37% -13% 63% -12% -12% 50% -13% 12% 13%
La distribution N. Tactique 78% 0% -22% 45% 0% 33% -67% 0% 11% 17% 45% 11%
N. Opérationnel 30% 0% -10% 50% 0% 60% -40% 0% 0% 0% 30% 20%
Tech 1= IoT ; Tech2=Cloud computing ; Tech3= Big Data ; Tech4= RFID ; Tech5=Réalité augmentée & virtuelle ; Tech6=Robot
collaboratif Tech7=simulation ; Tech8=Cyber sécurité ; Tech 9=Intelligence artificielle ; Tech10 = l’impression 3D ; Tech11=Digital twin ;
Tech12= Internet des énergies.
161
V.4 Résultats et discussions
Nous rappelons que 12 technologies 4.0 ont été passées en revue selon les 3 niveaux décisionnels
et pour les quatre fonctions stipulées comme prioritaires chez PSA. Les potentiels de progrès une
fois calculés, ont fait l’objet d’une analyse scrupuleuse afin de révéler les points saillants, les
forces de PSA et les marges de progrès potentielles.
Pour les PP jaunes, l’entreprise n’a aucun effort à faire concernant le développement des
nouvelles technologies, PSA est assez bon, pas d’alerte, les technologies ont atteint la maturité.
Il faut veiller à maintenir le niveau, ne pas fléchir et perdre en efficacité.
Pour les PP oranges, l’état actuel de l’entreprise est en dessous de la référence, elle a une marge
de progrès. Dans ce cas PSA est alertée sur les efforts en investissements dans les nouvelles
technologies et formation des compétences.
Les PP rouges signifient que l’entreprise n’est pas mature et loin de la référence. Elle doit
consentir de nouveaux efforts pour certaines technologies comme les IoT, le RFID, les
impressions 3D. Nous relevons par exemple que la technologie impression 3D est moins
développée chez PSA (75% de progrès possible pour la production et 67% pour
l’industrialisation). Cette technologie est utilisée dans certaines taches comme l’atelier de
peinture. Les systèmes d’impression permettent une personnalisation sur mesure dans le flux de
production. Le processus d’impression réduit la consommation d’énergie, d’eau et l’attente en
bord de ligne de livraison d’externes. Sur la ligne en EPI la mise en production facilite les
échanges en temps réel entre l’usine et la conception. L’évolution des modèles est optimisée par
la visualisation de prototypes 3D sur la ligne.
Pour les PP verts, l’entreprise dépasse l’objectif, elle est meilleure que prévue, et des fois elle est
au-delà de -50% pour certaines technologies, et dans ce cas il faut vérifier qu’il n’y ait pas de sur
investissement sur les technologies. Auquel cas, notre modèle est capable d’alerter PSA sur les
axes technologiques surinvesties et permettra peut-être un balayage d’investissement plus
pertinent en ventilant davantage sur les technologies moins dotées mais participatives à la
smartisation des KPI.
Dans le cas de la simulation, cette technologie est très développée chez PSA. En R&D en
particulier, la simulation permet de faire le prototypage et le choix des matériaux adéquats pour
la conception du véhicule. Au niveau de design elle permet d’analyser les interactions entre
l’environnement et les objets. Cela permet donc d'avoir des véhicules qui consomment moins
d’énergie, en les concevant de manière intelligente dans toutes les étapes de la conception.
Nous remarquons que le cloud computing à des PP en couleur vert clair, ce qui dépasse
faiblement ce qu’on a établi dans l’état de référence. Cette technologie est assez mature. Parfois
un PP s’élève même à -67% en vert foncé. En conclusion, le cloud reçoit beaucoup d’attention
et d’investissements. En effet, les échanges d’information et les remontées de données sur site
PSA se font sur le cloud. L’industrie automobile se caractérise par des données massives avec
les partenaires. De la même manière, le Big data enregistre un PP de -50%. PSA est capable de
capter des données de voitures connectées, et les analyser pour offrir aux clients des services
personnalisés. Le groupe dispose d’un parc de quelques millions de véhicules connectées
capables de collecter des données massives en utilisant des capteurs.
L’ensemble des données doivent être stockées dans les grands systèmes d’où l’utilité du Cloud
(comme confirmé par le responsable de Production). Vu la concurrence internationale, PSA
162
protège toutes ses données et renforce la sécurité de son réseau en développant la cyber sécurité
car elle est davantage exposée aux cyber-attaques.
Si l’on observe la réalité augmenté & virtuelle, cette technologie présente un progrès potentiel
qui dépasse faiblement le niveau de référence, cela peut être expliqué par l’intérêt que donne
PSA à cette technologie en particulier pour développer une maintenance performante. Cette
technologie permet aux opérateurs d’être formés en continu, et leur polyvalence est renforcée
pour la réalité virtuelle. Pour cette période de Covid 19, cette technologie est utilisée dans la
maintenance et les interventions à distance. Les techniciens ne peuvent plus se déplacer pour
régler les problèmes donc les interventions ont lieu à distance.
Pour le Digital Twin au niveau des trois fonctions, nous remarquons un PP faible par rapport à
l’état de référence, ce qui se justifie par le fait que l’entreprise ne développe pas sciemment le
DT, exception faite au niveau opérationnel de la fonction Gérer la production. En utilisant cette
technologie, le développement devient possible tout au long du cycle de vie du modèle virtuel de
véhicule, et permet aux opérateurs de prévoir les actions pour améliorer les performances.
Pour les robots collaboratifs, nous constatons un PP de -33% de la fonction gérer
l’industrialisation (dépassant l’état de référence). Cette technologie a un impact au niveau
stratégique en fiabilisant la rapidité d’assemblage. Pour les autres fonctions, les robots
collaboratifs sont peu développés chez PSA, mais ils sont utilisés dans les espaces de travail. Les
taches lourdes sont assurées par des robots et les contrôles qualité sont effectués
automatiquement puis valider par les opérateurs.
Nous pouvons conclure grâce au tableau de bord synthétique à une forte dominance de certaines
technologies de l’industrie 4.0 telles que, la cyber sécurité, la simulation, le Big data, le cloud
computing et l’Iot. Ces résultats, issus de l’application PSA, viennent en concordance à l’étude
réalisée sur le moteur de recherche SCOPUS présenté dans le chapitre IV.
V.5 Conclusion
Après avoir analysé les spécificités du secteur automobile et les initiatives du gouvernement
marocain, nous avons pu établir avec figures à l’appui, l’intéressante évolution de l’industrie
automobile, l’évolution de ce secteur, du marché associé et l’absolue nécessité de travailler sur
l’optimisation de production et l’optimisation de la supply chain automobile. En effet, en dépit
du contexte économique favorable, et du contexte positif de ce secteur au Maroc, d ’énormes
problèmes au niveau de la chaine logistique persistent. Pour renforcer le développement des SC
internationales, l’état marocain encourage les entreprises à la transition numérique et favorise les
initiatives de développement des nouvelles technologies 4.0.
Percevoir la difficulté de modélisation des entreprises dans le secteur automobile a été rendu
possible grâce à la première application au sein d’un maillon de la SC automobile ECA Maroc
(équipementier automobile). Cette cartographie de la logistique aval d’un équipementier avec le
modèle VSM a révélé des points d’améliorations intéressants. Pour l’amélioration continue du
processus de distribution de la SC, cette VSM a permis d’identifier les gaspillages détectés au
niveau des différentes activités opérationnelles à valeur non ajoutée. Nous avons proposé un plan
d’action qui a permis d’améliorer certains indicateurs de performance comme le temps de cycle
et le délai de livraison. Modéliser un maillon de la SC avec une VSM présente également des
insuffisances et des manques (évoquée dans un paragraphe dédié plus haut). A l’échelle d’une
Supply Chain, le modèle ne peut être restrictif et cantonné à un maillon. Le modèle VSM a donc
été écarté et une modélisation plus rigoureuse s’imposait au regard de l’existant.
Prétendre bâtir un modèle Supply Chain requiert : structuration, exhaustivité, couverture,
reproductibilité et duplicabilité. Ainsi, nous avons construit et élaboré le modèle PERFLOG
proposé dans cette thèse et déployé chez le constructeur PSA. Connu pour sa Supply Chain
163
complexe et pour ses ambitions de progrès et de développement, PSA représentait une véritable
chance en termes de terrain d’application.
Nous avons procédé par plusieurs étapes, nous avons identifié sur la base des modèles de
référence, les décisions de pilotage avec une vingtaine d'entre elles proposées par notre modèle.
Le modèle proposé vise à s'adapter autant que possible à la réalité complexe de la chaîne
logistique avec la majorité des fonctions (stratégies, objectifs, variables de décision,
indicateurs...).
Sept objectifs génériques et une trentaine d'indicateurs de performance sont construits par
fonction. Le modèle PERFLOG aspire à prodiguer une aide à la décision aux managers de la SC
selon les trois niveaux décisionnels. C’est ainsi que notre application a pu révéler les décisions
de la SC de PSA.
Le modèle conçu intègre, dans la mesure du réalisable et du pensable, un maximum de fonctions

qu’une SC doit manager. La modularité offerte par le modèle PERFLOG est un point singulier,
utile, simplificateur et adaptable à toute industrie et tout secteur. En effet, PERFLOG contient
GRAILOG-Exp et GRAILOG-Cop afin de fournir deux volets de modélisation en accord avec
l’état de développement de la SC ou l’état de pilotage de la SC. Les fonctions étudiées et retenues
balayent un spectre large des besoins, impératifs d’une SC automobile (mais pas que).
Depuis la gestion commerciale, passant par l’industrialisation, la production la qualité, la

maintenance, le système d’information, l’approvisionnement, la distribution, le développement
durable, la responsabilité sociétale, la gestion de crise…un effort de synthèse et d’exhaustivité
ultime a accompagné l’intention du développement de PERFLOG. Prétendre une exhaustivité
exemplaire est loin de notre propos, mais rappeler l’effort de couverture et l’intention de
construction d’un modèle global mérite sa place dans ce travail de recherche.
L’étude de cas menée chez PSA a révélé plusieurs retours positifs relatifs à PERFLOG :
✓ La possibilité de modéliser le juste nécessaire (traiter le volet pilotage de la SC qui

intéressait PSA) : GRAILOG-Exp
✓ La possibilité de traiter les priorités pour PSA : choix des fonctions pivots
✓ La possibilité de comparer ses objectifs/ aux objectifs de PERFLOG
✓ L’analyse de cohérence qui consolide l’approche et fiabilise la construction du modèle
✓ La possibilité de concevoir des KPI en accord avec les besoins et l’aisance avec laquelle,
le manager peut sélectionner les KPI adéquats.
✓ La possibilité de disposer d’outils simples, pertinents et visuels grâce à la représentation
en radars pointillés, et plein).
✓ La possibilité de disposer d’un TDB de pilotage de PP rendu possible avec le tableau
d’alerte et l’usage des codes couleurs.
✓ La possibilité d’identifier les marges de progrès (PP) pour faire évoluer les
investissements en technologies de l’industrie 4.0 et amorcer ainsi de façon viable le
virage numérique qui s’impose aux entreprises. Les points de vigilance catégorisés en
famille par code couleur a également été apprécié par les industriels.
164
Conclusion générale
Conclusion générale :
L’ensemble de ces travaux de recherche réalisés dans cette thèse en cotutelle, permettent de
répondre à la problématique de la SC internationale de l’industrie automobile. Tout au long de
ce travail, en analysant les différentes méthodes de modélisation et de mesure de performance,
nous avons constaté que les modèles GRAI et SCOR sont les plus adaptés à ce type de problème.
Pour répondre aux défis posés à la SC internationale, nous avons tout d’abord, proposé un modèle
de référence appelé PERFLOG qui s’inspire du modèle GRAI et de la ECOGRAI et l’enrichit
afin de constituer un outil d’aide à la décision dans la SC. L’originalité de PERFLOG réside dans
sa capacité à traiter aussi bien le volet « conception » et « exploitation » de la SC. Ce modèle
permet aux entreprises de vérifier la cohérence entre les modes de contrôle et de suivi (décision
et indicateurs). Ce modèle prend en compte la modélisation des KPI qui est enrichie avec le
prisme des technologies de l’industrie 4.0.
Nous avons proposé une modélisation décisionnelle de la conception de la SC sous forme d’un
modèle de référence des décisions de conception appelé GRAILOG-Cop et par la suite, une
modélisation des décisions de fonctionnement et pilotage de la SC appelé modèle de référence
GRAILOG-Exp. Une déclinaison décisionnelle par horizon a été analysée dans les deux modèles
de références. Des décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles ont été étudiées afin de
fournir une aide à la prise de décisions engagées par l’entreprise selon les strates managériales et
les pratiques de l’entreprise en adéquation avec les horizons décisionnels qui lui sont propres.
Les décisions retenues ont été choisies et justifiées pour aider les décideurs à se positionner dans
le modèle de référence proposé. L’avantage de PERFLOG est de fournir un accès modulaire au
modèle afin que les décideurs choisissent les fonctions prioritaires en suivant de dérouler
l’analyse proposée.
Pour déployer la méthodologie PERFLOG, nous avons défini des attributs de performance
industriel, en l’occurrence : fiabilité, réactivité, coût, qualité, innovation, aspect environnement et
social. Pour atteindre ces objectifs nous avons proposé des actions pour que les responsables
puissent prendre les décisions en adéquation.
Nous avons présenté l’intérêt de l’évaluation de la performance, élément clé dans la prise de
décision et nous avons élaboré une grille de référence de KPI pour les indicateurs de performance.
Comme ces indicateurs de performance sont essentiels pour le contrôle, nous avons proposé
aussi de relier les technologies 4.0 aux différents indicateurs de performance KPI dans la grille
GRAILOG-Exp. Un modèle PPTechIP a été proposé pour mesurer le potentiel de progrès
généré pour chaque technologie considérée. Ce modèle débute par une étude de croisement des
technologies 4.0 et leur contribution à la fiabilisation des KPI’s. L’intérêt cette étude est d’avoir
révélé les technologies 4.0 qui fiabilisent et pilotent les KPI du modèle PERFOG. L’analyse
menée fonction par fonction consolide la modularité fournie aux décideurs d’après les priorités
développées dans leur plan stratégique.
L’étude de cas orientée vers une SC internationale et dans le secteur automobile a été justifiée
par le contexte de la thèse en cotutelle. Nous avons débuté par une analyse de l’environnement
économique marocain et nous avons montré l’évolution du secteur automobile et sa
contribution à l’économie marocaine à l’aide de plusieurs indicateurs économiques.
Le modèle développé PERFLOG a été appliqué chez PSA site de Kénitra. Le groupe PSA a
sélectionné les fonctions jugées prioritaires pour l’entreprise. Une sélection des décisions de
165
Conclusion générale
pilotage a été proposée par le modèle, de même qu’un ensemble de KPI’s a été identifié par
fonction en adéquation avec les besoins du constructeur automobile. Le modèle proposé vise
à s'adapter autant que possible à la réalité complexe de la SC avec la majorité des fonctions
(stratégies, objectifs, variables de décision, indicateurs...) choisies avec quelques ajustements
spécifiques à PSA Maroc.
PERFLOG a permis à PSA de comprendre la SC, sélectionner le volet concerné « GRAILOG-
Exp », identifier les fonctions prioritaires, extraire les VD et disposer d’une grille de KPI
nécessaire au pilotage de la SC. Cette aide à la décision est également appuyée selon les trois
niveaux décisionnels de la SC afin d’identifier les actions correctives selon l’horizon de
traitement des décisions.
Dans le cadre des technologies 4.0, nous avons appliqué un modèle de mesure de potentiel de
progrès des technologies 4.0 avec l’approche PPTechIP, en réalisant un diagnostic initial chez
PSA pour mesurer le degré d’implication des nouvelles technologies puis une analyse avec des
radars de l’état actuel. Nous avons comparé le résultat de diagnostic initial nommé « l’état
actuel » avec « l’état de référence ». Cette comparaison a montré les marges de progrès actuels
de chaque technologie sous forme de tableau de bord avec des codes couleurs qui permettent
de donner une vision d’alerte aux décideurs et déceler des points de vigilance pour les
déploiements futurs pour réussir la transformation numérique de l’industrie 4.0.
Ce qui a été apprécié dans PERFLOG par le Groupe PSA est sa capacité structurante, son
approche modulaire et son aptitude de duplication par des KPI clés.
En perspective, PERFLOG pourrait bénéficier d’une autre étude de cas relative au volet
« conception de la SC ». En effet, un modèle de référence se veut être un modèle global,
duplicable et utilisable en fonction du contexte économique étudié. Dans notre cas de figure,
le pilotage de la SC existante a été pointé comme une priorité, mais le modèle serait également
intéressant à affiner dans sa contribution GRAILOG-Cop pour une SC en émergence ou en
construction.
Par ailleurs, pour le volet « Grailog-exp » nous pouvons également envisager une étude plus
fine sur la contribution des technologies 4.0 à la smartisation des KPI. En effet, cette analyse
initiale a été proposée au périmètre de notre équipe de recherche, mais vue le subjectivisme
inhérent à ce type de démarche, nous pouvons imaginer d’autres projets de recherche qui
pourraient à l’appui d’une bibliographie statistique consolider la proposition de couverture des
technologies 4.0. Toutefois, même si les résultats de départ s’en trouveront modifiés,
l’approche PERFLOG (avec toutes ses étapes de déploiement) reste valide et structurée afin
d’assoir l’aide à la décision dans la Supply Chain qui ô combien est mouvante, complexe et en
perpétuelle évolution.
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178
Annexes
Liste des Annexes

Annexes IV. 1 Cohérence des V D avec les objectifs pour les autres fonctions.......................................................... 181
Annexe IV. 2 Les niveaux de maturité ............................................................................................................................... 185
Annexe IV. 3 Questionnaire industrie automobile (Dans la version finale) .............................................................. 186
Annexe IV. 4 Application VSM chez ECA Maros (Tâches observées) ........................................................................ 187
Annexes IV. 5 Organisation de la dynamique des concepts du lean selon leur importance dans le TPS. (PSA
Peugeot Citroën, 2012)........................................................................................................................................................... 187
Annexes IV. 6 Exemple de diagnostic initial des nouvelles technologies pour la fonction « gérer
179
Annexes
Fonction Gérer le commercial Fonction de « Gérer les achats et l’approvisionnement »

Centres de Objectifs Variables de décisions Centres de décisions Objectifs Variables de décisions
décisions O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une -Identifier plusieurs sources/fournisseurs par
-Identifier les clients prioritaires/les clients diversité de références. référence produit (garantir le multi-sourcing
Adopter une O5 : Augmenter les bénéfices standards. Stratégie de multi- O5 : Réduire les coûts d’approvisionnement tant que possible)
stratégie Augmenter le nombre de client par zone sourcing/ mono- O9 : Favoriser les circuits courts d’approvisionnement -Aspirer à l’homologation de nouveaux
commerciale géographiques. sourcing O10 : Minimiser les gaspillages de ressources (réduire fournisseurs pour augmenter la base de
innovante -Dédier des moyens humains et matériels adaptés H = 5 ans, P = 6mois l’impact carbone des prestataires) données
H = 5 ans, P = aux catégories de clients. -Identifier les critères prioritaires au choix des
6mois fournisseurs : distance, cout, la flexibilité des
O5 : Réduire les coûts globaux VD3 : Identifier les risques financiers des clients fournisseurs.
Identifier les O8 : Réduire le délai de mise sur le (vérifier leurs santé économique)
risques marché (TTM) par rapport aux VD4 : Identifier les risques géographiques de O1Fournir une commande conforme à la quantité - Veiller au respect des délais de livraison et de
économiques concurrents livraison (clients internationaux). Programme d’achat demandée. la conformité matières premières.
H = 5 ans, P = (articles, références, O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. -Diminuer le panel fournisseurs (concentration
6mois famille) O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une des volumes achetés sur moins de
O3 : Garantir le délai de réponse (Lead VD5 : Garantir la disponibilité des références de H = 5 ans, P = 6mois diversité de références. fournisseurs).
Time) d’une référence de produit. produits sur le marché. O5 : Réduire les coûts d’approvisionnement et le coût
Définir le plan O7 : Etendre le portefeuille de produits VD6 : Identification des clients internationaux et d’entreposage de l’achat.
prévisionnel O10 : Minimiser les gaspillages de nationaux à satisfaire.
commercial ressources. VD7 : Conception des nouvelles références. Définir les Politiques O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une - Définir la politique d’approvisionnement
H =1 ans, P = 3 . d’appro (Politique de référence de produit. adaptée en fonction de la nature des produits (à
mois suivi continu et O5 : Réduire les coûts d’approvisionnement et de forte rotation RC, à faible coût et faible
O1 : Fournir une commande conforme à la VD9 : Identifier les clients à haut potentiel politique de suivi stockage) rotation PC, …)
Négocier les quantité demandée. VD10 : Faire des gestes commerciaux pour les périodique.) O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » -Définir les quantités économiques de la
offres avec les O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » clients jugés prioritaires H =1 ans, P = 3 mois matière première.
clients VD 11 : Négocier des contrats de longues durées O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une -Étudier la possibilité d’établir la livraison
H =1 ans, P = 3 et de quantités importantes Définir les modes référence de produit. fournisseurs en juste à temps
mois VD 12 : Négocier les points de livraisons d’approvisionnement O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une -Établir les plans de réceptions de point de
O1 : Fournir une commande conforme à la VD13 : Vérifier la faisabilité en termes de H =1 ans, P = 3 mois diversité de références. livraisons suivant MRP.
quantité demandée. quantités O5 : Réduire les coûts globaux d’approvisionnement.
Valider les O2 : Fournir un produit conforme aux VD14 : S'assurer de la clarté des points de O1 : Fournir une commande conforme à la quantité - Choix d’un fournisseur fiable si transport
commandes spécifications. livraisons (plateforme logistique, points de demandée. assuré par lui
H=2semaine, P = O3 : Garantir le délai de réponse (Lead livraison) Assurer la fiabilité O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. - choix du transporteur homologué avec
1 jour Time) d’une référence de produit. VD15 : valider la durée de collaboration pour des appros. O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » vérification conditions transports, volumétrie
organiser la logistique de livraison H =1 ans, P = 3 mois des camions et points de livraisons
géographiques (si transport externalisé)
-Définir le stock de sécurité pour absorber les
aléas dans les ateliers
O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Capacité de stockage
O1 : Fournir une commande conforme à la VD16 : Envoi des commandes avec bordereau
Suivre le stock demandée -Évaluation du stock
Suivi des quantité demandée. d’envoi
H=2semaine, P = 1 O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une -Maximiser l’occupation du volume de
commandes O2 : Fournir un produit conforme aux VD17 : Définir la responsabilité du control
jour référence de produit. l’entrepôt.
H=2semaine, P = spécifications. qualité (chez l’entreprise ou chez le client)
1 jour O3 : Garantir le délai de réponse (Lead VD18 : Clarifier les conditions de reprise de
Time) d’une référence de produit. produits en cas de non-conformité.
O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Relancer les fournisseurs en cas de retard
O4 : Garantir le délai de réponse pour
demandée -Créer des clauses de pénalités pour dissuader
assurer une diversité de références.
Relance de O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. le relâchement.
O5 : Réduire les coûts commerciaux (par
fournisseurs O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une -Chercher de nouveaux fournisseurs en
nature, par secteur)
H=2semaine, P = 1 référence de produit. extrême situation
O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut ».
jour O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une
O10 : Minimiser les gaspillages de
diversité de références
ressources.
180
Annexes
Fonction de « Gérer la qualité des matières premières » Fonction de « Gérer la qualité du Produit fini »
Centres de Objectifs Variables de décisions
décisions Centres de décision Objectifs Variables de décision
Evaluation des O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Capacité des fournisseurs. La traçabilité des produits O2 : Fournir un produit conforme aux -Procédure du contrôle qualité du
fournisseurs demandée -Prise en compte de l’historique des
Garantir la conformité spécifications P.F.
H = 5 ans, P = O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications relations pour les nouveaux
H = 5 ans P = 6 mois O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time)
-Inventaire des produits
6mois O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une fournisseurs.
d’une référence de produit. - Prévoir les procédures de
référence de produit -Le respect de délai de livraison et O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut »
Contrôle de qualité de produits en
O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une coût
accord avec les normes ISO et la
diversité de références - Vérifier la qualité en quantité
correspondance au Cahier des
O5 : Réduire les coûts de matières premières et livrée, en conformité technique.
charges (CDC)
composants et réduction des coûts de fabrication interne
Revue de direction O2 : Fournir un produit conforme aux -Audit des activités
et transports.
H =1 ans P = 3 mois spécifications -Sondages et statistiques
O9 : Réduire l’empreinte de carbone (choix des matériaux
recyclables)
Définir le système O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Diagnostic du fonctionnement de Respecter Délai de mise en O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) -Plan d'action avec délai
œuvre d’une référence de produit.
de management et demandée. l’organisme selon la norme ISO
H =1 ans P = 3 mois O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer
pratiques Qualité. O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. 9001.
une diversité de références.
H =1 ans, P = 3 O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une -La réalisation du produit ou la
mois diversité de références prestation attendue.
O8 : Réduire le délai de mise sur le marché
O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » -Démarche participative
O7 : Etendre le portefeuille de produit -Rédiger des procédures
-Etablir des indicateurs. Déployer la traçabilité des O2 : Fournir un produit conforme aux -Contrôle qualité des produits
produits spécifications -Inventaire des produits
Audit qualité O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Diagnostic des différentes activités
H =1 ans P = 3 mois O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut »
interne. demandée. -Respect des procédures
H =1 ans, P = 3 O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications -Suivi des modes opératoires
mois O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » Maitrise des produits N.C O2 : Fournir un produit conforme aux -Contrôle de produits selon un
O8 : Réduire le délai de mise sur le marché (TTM) par H=2semaine P= 1 jour spécifications cahier des charges
O3 : Délai de réponse (Lead Time) d’une - prévoir une procédure de re
rapport aux concurrents.
O11 : Améliorer la QVT des employées. référence de produit traitement des produits défectueux
O12 : Améliorer les processus de recrutement. (Qualité et O4 : Délai de réponse pour assurer une (réinjecter en ligne de production,
égalité de traitement). diversité de références. créer une ligne spécial rebut)
O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » -Traitement des réclamations des
Vérifier la O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications -Conformité du cahier de charge et
produits non conformes)
conformité des O5 : Réduire les couts de retraitement pour cause de le contrôle qualité.
matières rebuts. - Vérification des procédures Contrôles et essais O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » - Analyse des produits finis et semi
H=2semaine P= 1 O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » - Protocoles de réception des MP H=2semaine P= 1 jour O10 : Minimiser les gaspillages de finis tout au long de la chaine de
jour O10 : Minimiser les gaspillages de ressources. ressources. production.
O1 : Fiabiliser les quantités produites par la -Développer les audits qualité
O9 : Réduire l’empreinte de
carbone (matériaux recyclables). fiabilisation des machines fournisseurs (relatifs aux produits
livrés/ à l’organisation qualité
Relance des O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications -Relancer les fournisseurs en cas de
fournisseurs en cas O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une défaut
de défaut matières référence de produit -Appels d’offres
et établissement des O4 : Garantir le Délai de réponse pour assurer une -Créer des clauses de pénalités pour
clauses. diversité de références. dissuader le relâchement
H=2semaine P= 1 O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » -Créer une base de données pour ne
jour . pas chercher de nouveaux
fournisseurs en urgence
181
Annexes
Fonction de « Gérer la qualité du Produit fini » Fonction de « Gérer les ressources techniques de production »
La traçabilité des O2 : Fournir un produit -Procédure du contrôle qualité du Investir en équipement, O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications - Etude de correspondance des équipements
produits conforme aux spécifications P.F. machine O1 : Fiabiliser des quantités à produite passant par la et des technologies avec les spécificités du
Garantir la conformité O3 : Garantir le délai de réponse
-Inventaire des produits H = 5 ans P = 6 mois fiabilité des machines produit.
H = 5 ans P = 6 mois (Lead Time) d’une référence de
- Prévoir les procédures de O5 : Réduire les coûts de fabrication et d’assemblage sur -Choix des procédés de fabrication
produit. Contrôle de qualité de produits en lignes de production
O6 : Garantir une qualité « Zéro
accord avec les normes ISO et la O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut »
défaut » correspondance au Cahier des O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une
charges (CDC) diversité de références.
Revue de direction O2 : Fournir un produit -Audit des activités O9 : Réduire l’empreinte de carbone (Assurer un
H =1 ans P = 3 mois conforme aux spécifications -Sondages et statistiques équipement non énergivore).
O8 : Réduire le délai de mise sur le marché (TTM) par
Respecter Délai de mise O3 : Garantir le délai de réponse -Plan d'action avec délai rapport aux concurrents
en œuvre (Lead Time) d’une référence de O11 : Améliorer la QVT des employées. (Sécurité)
H =1 ans P = 3 mois produit. Définir une politique de O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications -Plan de maintenance préventive
O4 : Garantir le délai de réponse maintenance. O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une - Planifier la maintenance corrective et ses
pour assurer une diversité de H =1 ans P = 3 mois référence de produit. étapes.
références. O4 : Délai de réponse pour assurer une diversité de -Former des techniciens de maintenance afin
O6 : Garantir une qualité « Zéro références. de créer des agents autonomes quand
défaut » O5 : Réduire les coûts globaux (arrêt de machine) possible.
O8 : Réduire le délai de mise O11 : Améliorer le QVT des employées. (Sécurité des
sur le marché (TTM) par rapport personnes)
aux concurrents. Investissement dans les O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications -Achat des équipements de maintenance
Déployer la traçabilité O2 : Fournir un produit -Contrôle qualité des produits moyens de maintenance O3 : Délai de réponse (Lead Time) d’une référence. préventive
des produits conforme aux spécifications -Inventaire des produits (formation, achat de O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » -Formation des opérateurs de maintenance
H =1 ans P = 3 mois O6 : Garantir une qualité « Zéro machine O11 : Améliorer la QVT des employées. (Sécurité des
défaut » H =1 ans P = 3 mois opérateurs)
Maitrise des produits O2 : Fournir un produit -Contrôle de produits selon un

Contrôle des machines et O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications -Mettre des outils à la disposition du
N.C conforme aux spécifications cahier des charges
entretiens O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une personnel.
H=2semaine P= 1 jour O3 : Garantir le Délai de - prévoir une procédure de re
H=2semaine P= 1 jour référence de produit. - Suivre l’exécution des programmes de
réponse (Lead Time) d’une traitement des produits défectueux
O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une contrôle.
référence de produit (réinjecter en ligne de production,
diversité de références - Contrôle des équipements (disponibilité,
O4 : Délai de réponse pour créer une ligne spécial rebut)
O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » arrêt).
assurer une diversité de -Traitement des réclamations des
O8 : Réduire le délai de mise sur le marché (TTM) par
références. produits non conformes)
rapport aux concurrents.
O6 : Garantir une qualité « Zéro
Mise en place de la O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications -Formation du personnel en techniques de
défaut »
Contrôles et essais O6 : Garantir une qualité « Zéro - Analyse des produits finis et semi maintenance au premier O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » maintenance
niveau avec formation. O12 : Améliorer les processus de recrutement (Qualité et -Achat des outils de contrôle
H=2semaine P= 1 jour défaut » finis tout au long de la chaine de
égalité de traitement)
O10 : Minimiser les gaspillages production.
H=2semaine P= 1 jour
de ressources. -Développer les audits qualité
O1 : Fiabiliser les quantités fournisseurs (relatifs aux produits
Gérer la maintenance O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. -Définir une politique de maintenance
produites par la fiabilisation des livrés/ à l’organisation qualité
machines préventive et curative. O1 : Fournir une commande conforme à la quantité préventive.
demandée -Obtenir la disponibilité maximale des
H=2semaine P= 1 jour O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » équipements
O12 : Améliorer les processus de recrutement -l’analyse systématique des causes de panne.
(compétences en maintenance) -Dimensionnement de l’équipe de
maintenance.
182
Annexes
Fonction de « Gérer les ressources humaines » Fonction « Gérer les retours »

Centres de décision Objectifs Variables de décision Centres de décision Objectifs Variables de décision
Stratégie de gestion du O1 : Fournir une commande conforme à la quantité demandée -Recruter du personnel Conception de la chaine de O9 : Réduire l’empreinte de carbone -Intégrer la logistique inverse dans la
personnel, identification O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. -Mettre des critères de retour (Impact environnemental). politique de l’entreprise
des compétences et plan de O11 : Améliorer la QVT des employées. recrutement H = 5 ans P = 6 mois O5 : Réduire les coûts de non qualité et les
-Etablir la liste des produits méritants un
recrutement. O12 : Améliorer les processus de recrutement. coûts liés aux plaintes clients traitement de retours et les conditions de
H = 5 ans P = 6 mois (Qualité et égalité de traitement) O10 : Minimiser les gaspillages de récupérations et de transit
Politique de gestion de O12 : Améliorer les processus de recrutement. -Evaluation des grilles en accord ressources d’énergie. -Définir les moyens de transport des
budget (affectation et (Qualité et égalité de traitement) avec les compétences retours
compétences). 05 : Réduire les coûts, optimiser les budgets. -Formation continue de La sélection des sites de O5 : Réduire les coûts liés aux retours Définir les lieux et le nombre des sites de
H = 5 ans P = 6 mois personnel retour produits (pour plaintes, ou pour recyclage) retour.
H = 5 ans P = 6 mois O10 : Minimiser les gaspillages de -Chercher la meilleure installation des sites
Adapter le nombre de O1 : Fournir une commande conforme à la quantité demandée -Former des compétences ressources. (Centres de désassemblage).
personnels aux tâches et O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. - Adapter les affectations de -Déterminer la capacité de stockage des
compétences exigées. O3 : Garantir le Délai de réponse (Lead Time) d’une personnels aux besoins des sites.
H =1 ans P = 3 mois référence. services.
O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une diversité de Gérer les réclamations O1 : Fournir une commande conforme à la -Procédure de réclamation
références. clients. (Remarques et quantité demandée. -Maintenir la relation et le contact avec le
O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » suggestions) O2 : Fournir un produit conforme aux client
O11 : Améliorer la QVT des employées. H =1 ans P = 3 mois spécifications. -Prendre en considération la réclamation
Conditions de travail et O1 : Fournir une commande conforme à la quantité demandée -Prévention des risques O8 : Réduire le délai de mise sur le marché -Regagner la confiance du client
protection sociale O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. -Formation sur la santé sécurité (TTM) par rapport aux concurrents. - Etablir des offres commerciales sur les
H =1 ans P = 3 mois O11 : Améliorer la QVT des employées. de travail. prochaines ventes.
O12 : Améliorer les processus de recrutement. -Définir une politique de santé Mise en place des moyens O5 : Réduire les coûts liés à la gestion des - Améliorer la qualité de service
(Qualité et égalité de traitement) sécurité de travail. pour définir un plan de retours - La réduction du nombre de SAV, etc.
O5 : Réduire les coûts d’accident et les coûts de réaction à progrès. O8 : Réduire le délai de mise sur le marché -Définir des indicateurs relatifs aux
l’urgence. H =1 ans P = 3 mois (TTM) par rapport aux concurrents protocoles de retours
Développement pratiques O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Formation continue -Mesurer la satisfaction des clients.
management équipes demandée. (Management qualité) Analyse et traitement de O1 : Fournir une commande conforme à la -Accepter les commandes retardées
H =1 ans P = 3 mois O2 Fournir un produit conforme aux spécifications. Développer l’esprit équipe. commande (retardées ou quantité demandée. - Etablir des procédures pour régler les
O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » -Définir des méthodes de bloquées) O2 : Fournir un produit conforme aux commandes bloquées
résolution des problèmes H=2semaine P= 1 jour spécifications. -Sélection des options de traitement des
Affecter et gérer les O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Adapter les ressources aux O5 : Réduire les coûts (Produits et produits.
ressources humaines demandée. besoins quotidiens retardés) -Garantir la capacité du traitement de
H=2semaine P= 1 jour O5 : Réduire les coûts de recrutements. - Assurer la polyvalence des O8 : Réduire le délai de mise sur le marché commande
O8 : Réduire le délai de mise sur le marché (TTM) par rapport ressources humaines (TTM) par rapport aux concurrents(les
aux concurrents. produits livrés ou retardés)
O11 : Améliorer la QVT des employéesO5 : Réduire les coûts Contrôle Qualité O2 : Fournir un produit conforme aux -Analyse de la qualité de produit en
de recrutements. H=2semaine P= 1 jour spécifications. quantité
O8 : Réduire le délai de mise sur le marché (TTM) par rapport O3 : Délai de réponse (Lead Time) d’une - Analyse de la qualité fonctionnelle
aux concurrents. référence de produit - Analyse du respect de la qualité de
Gérer le personnel de O3 : Délai de réponse (Lead Time) d’une référence de -Formation de manutention, O4 : Délai de réponse pour assurer une livraison en termes de délais
manutention (réception, produit. préparation de commandes diversité de références.
préparation, expédition de O4 : Délai de réponse pour assurer une diversité de -Plan de livraison O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut »
réparation références. Révision du plan O1 : Fournir une commande conforme à la -Analyse des commandes urgentes,
H=2semaine P= 1 jour O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » prévisionnel quantité demandée selon le plan critiques.
O8 : Réduire le délai de mise sur le marché (TTM) par rapport H=2semaine P= 1 jour prévisionnel - Classifier les besoins des clients pour
aux concurrents. O2 : Fournir un produit conforme aux dégager des priorités
Gestion de conflits O : Développer le dialogue social pour réduire l’impact des -Etablir un règlement intérieur spécifications. -Adapter la production
H=2semaine P= 1 jour retards Les droits de l’homme O3 : Garantir le délai de réponse (Lead -Flexibilité de production
O1 : Fournir une commande conforme à la quantité demandée -Formation et sensibilisation Time) d’une référence de produit
O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. -développer l'esprit d'équipe O4 : Garantir le délai de réponse pour
O5 : Réduire les coûts de retard de production assurer une diversité de références.
O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » 183
Annexes
Fonction « Gérer les crises/ risques »

Définir la politique de la O1 : Fournir une commande conforme à la quantité Intégrer la politique de gestion des crises dans la
gestion de la crise. demandée stratégie de l’entreprise.
H = 5 ans P = 6 mois O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. - Identification des axes critiques à considérer
O5 : Réduire les coûts liés à la réaction en contexte (santé, financier, humain, …)
de crise - Engagement de la direction
012 : Améliorer la QVT des employées indemnité, -Mettre en place un plan de prévention
arrêt de travail) -Définir un plan de formation
Définir le plan de O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Politique de prévention
prévention de crise en demandée -Préparer un plan de sensibilisation au personnel
amont O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. - Budgétiser la prévention et assurer les moyens de
H = 5 ans P = 6 mois O5 : Réduire les coûts liés à la réaction en contexte prévention à mettre en œuvre
de crise. - La mise à disposition des installations
012 : Améliorer la QVT des employées (la
sensibilisation des employées)
Définir la nature de risque O11 : Améliorer la QVT des employées. Améliorer les processus de recrutement.
(sanitaire ou naturelle…) O5 : Réduire les coûts d’adaptation à une nouvelle (Personnes compétente en matière de soin et de
H =1 ans P = 3 mois situation sanitaire ou naturel prévention)
O1 : Fournir une commande conforme à la quantité - Mesurer le risque et établir des priorités de
demandée traitement
O2 : Fournir un produit conforme malgré les aléas - Caractérisation du risque
naturel ou sanitaire… - Préparer un plan d’action et protocole associé
Traiter le risque de O1 : Fournir une commande conforme à la quantité - Choix des sites : entrepôt et production
délocalisation demandée - Préparer la relocalisation
H =1 ans P = 3 mois O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. -Choix des sites de proximités
O5 : Réduire les coûts globaux
O3 : Délai de réponse (Lead Time) d’une référence
de produit.
O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une
diversité de références à faible cout.
O10 : Minimiser les gaspillages de ressources liées
au transport.
Traiter le risque supply O3 : Garantir le délai de réponse (Lead Time) d’une -Identifier les fournisseurs et diversifier
chain référence de produit. -Gérer la situation avec les fournisseurs et autres
H =1 ans P = 3 mois O4 : Garantir le délai de réponse pour assurer une parties prenantes.
diversité de références. -Critères de choix de fournisseurs
O5 : Réduire les coûts de transport et les coûts
d’entreposage sur site et sur plateforme.
O9 : Réduire l’empreinte de carbone (Carburant et
énergie
Le management de O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Intégrer le dialogue social dans la politique de
conflits internes. demandée l’entreprise
H =1 ans P = 3 mois O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. -Communication interne
O5 : Réduire les coûts de production, de transports, -Sensibilisation, formation et information
d’approvisionnement ou de distribution liés aux -Appliquer la loi et le règlement intérieur
retards dus aux conflits - Communication et information
O12 : Améliorer les processus de recrutement.
Définir le plan de O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Mettre en place un protocole de limitation
continuité. demandée d’impact.
H=2semaine P= 1 jour O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. -Mettre des plans d'action et de prévention
O5 : Réduire les coûts des urgences par anticipation
avec un plan de continuité.
Gérer la sortie de la crise. O1 : Fournir une commande conforme à la quantité -Préparer un plan de sortie
H=2semaine P= 1 jour demandée -Mobiliser une cellule de crise
O2 : Fournir un produit conforme aux spécifications. -Etablir de multiple scénario
O6 : Garantir une qualité « Zéro défaut » -Faire le bilan de la gestion de la crise
O5 : Réduire les coûts liés à la crise.
Mise en place de retour de O5 : Réduire les coûts liés à la crise -Rassembler toutes les données relatives à la crise
l’expérience et la et les risques
reconstruction de l’image - Faire un bilan de RETEX
H=2semaine P= 1 jour -Développer l'intelligence collective
- Afficher les points sensibles en guise de vigilance
184
Annexes
Annexe IV. 2 Les niveaux de maturité
Degree of readiness
Authors Models Level 0 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
(Caiado, Rodrigo Maturity Models MMs No existent Conceptual Managed Advanced Self optimised --
GoyannesGusmão, et al. 2021)
(Rafael et al., 2020) eMaturity Model (MM) Outsider Beginner Intermediate Experienced Expert Top performer
(Rauch et al., 2020) Assessment model for SMEs Not at all Slightly important Important Fairly important Very important
important
(Board., 2019) The Singapore smart industry Undefined Defined Digital Integrated Automated Intelligent
(DENIAUD et all, 2019) CMMI Initial Discipliné Ajusté Géré Optimisé ---
Capability Maturity Model Integration quantitativement
(Paulk et al.,2011) CMM Initial Répétitif Défini Géré Optimisé --
(Capability Maturity Model)
(Mittal S.,Romero D.,Wuest SM (Smart maturity) Incomplete Performed Managed Established Predictable Optimizing
T.2018); ( Gökalpet al.,2017)
(Weber 2017) Maturity Model for Data-Driven Nonexistent IT Data and system Integration of Service Orientation Digital Twin Self-Optimizing
Manufacturing - M2DDM integration integration Cross-Life Factory
Cycle-Data
(Pacchini, A.P.T.et al 2019) Readinessdegreestatus Embryonic Initial Primary Intermediate Advanced Ready
(Leyh., 2017) SIMMI 4.0 Basic digitalization Cross departmental Horizontal and Full digitalization Optimized full --
level digitalization vertical digitalization
digitalization
(Schuch et al 2017) Acathech Maturity index Informatization Connectivity Visibility Transparence Prediction Adaptability
(Lichtblau et al. (2015) IMPULS Outsider Beginner Intermediate Experienced Expert Top performer
Industry 4.0 Readiness
(Geissbauer 2014) Self - Assessment Digital Novice Vertical integrator Horizontal Digital Champion -- --
collaborator
Utilization of a 4.0 Roadmap Availability of Comm and Docum Suitability of Strategy for digital Alignment of I4.0 --
(Schumacher et al.2016) resources of 12.0 activities business models transformation with comp vision
(Ganzarain and Errasti. 2016) (SMEs) Small and Medium-sized Initial Managed Defined Detailed BM -- --
Enterprises (Business Model)
(Hines. 2013) lean Business Model Reactive Formal Deployed Autonomous Way of life --
(Bozdogan, 2004) Maturity model Traditional Adopter Performer Reformer Transformer --
185
Annexes
Annexe IV. 3 Questionnaire industrie automobile (Dans la version finale)
186
Annexes
Annexe IV. 4 Application VSM chez ECA Maros (Tâches observées)
Annexes IV. 5 Organisation de la dynamique des concepts du lean selon leur importance
dans le TPS. (PSA Peugeot Citroën, 2012)
187
Annexes
Annexes IV. 6 Exemple de diagnostic initial des nouvelles technologies pour la fonction «
gérer l’industrialisation »
Niveau actuel de la thechnologie chez

Niveau décisionnels Niveau de .matiruté de l'état actuel/ 4
PSA
Stratégique 33%
2
Tech1 Tactique 40%
Opérationnel 67% 3
Stratégique 100%
Tech 2 Tactique 80% 4
Opérationnel 100%
Stratégique 33% 2
Tech3 Tactique 60% 3
Opérationnel 17% 1
Stratégique 33% 2
Tech 4 Tactique 0%
1
Opérationnel 0%
Stratégique 30%
2
Fonction "Gérer l'industrialisation"
Tech 5 Tactique 40%

Opérationnel 100% 4
Stratégique 33% 2
Tech 6
Tactique 0% 1
Opérationnel 100%
Tech7 Stratégique 100%
Tactique 100%
Tech8 Stratégique 100%
Tactique 100%
Opérationnel 100%
Stratégique 67% 3
Tech9 Tactique 40%

Opérationnel 50% 2
Stratégique 33%
Opérationnel 50% 2
Stratégique 100% 4
Stratégique 0%
Opérationnel 0%
188

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Contribution à la modélisation de la Supply Chain pour

le pilotage, l’évaluation de la performance et

To cite this version:

HAL Id: tel-03916740

HAL is a multi-disciplinary open access L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

POUR OBTENIR LE GRADE DE

ET DE L’UNIVERSITÉ USMBA DE FÉS

ÉCOLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES ET DE L’INGENIEUR USMBA

SPÉCIALITÉ PRODUCTIQUE & GÉNIE INDUSTRIEL

Par Yousra EL KIHEL

Contribution à la modélisation de la Supply Chain pour le pilotage,

Sous la direction de Yves DUCQ, Driss AMEGGOUZ

Soutenue le : 16 Juillet 2021 à 10 :00

M. EL HAMOUMI, Mohamed FST - Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Président

Titre : Contribution à la modélisation de la Supply Chain pour le pilotage, l’évaluation de

Laboratoire de l’intégration du Matériau au Système

Laboratoire des Techniques et Services Industriels

Je tiens à présenter mes vifs remerciements aux membres du jury :

Table des Matières

Table des Matières

II.1.10 Le Lean manufacturing ................................................................................................... 36

III.2.2.12 Fonction « Gérer les retours » ................................................................................. 88

V.1.4.3 Les attentes du secteur ............................................................................................ 135

Liste des Tables

Tableau I. 1Les challenges de la supply chain ......................................................................................................................9

Tableau III. 1 Désignation des codes clés............................................................................................................................ 54

Tableau V. 1 Contraintes logistiques dans le secteur automobile ................................................................................ 134

Liste des Figures

Figure I.1 Les fonctions de la Supply Chain. ........................................................................................................................6

Figure II. 1 Le référentiel logistique AFNOR (Source : NF X 50 -600)........................................................................ 24

Figure III. 1 Méthode PERFLOG......................................................................................................................................... 52

Figure IV. 1 Méthode PERFLOG ......................................................................................................................................... 93

Figure V. 1 Les avantages de la délocalisation au Maroc ............................................................................................. 130

Liste des Annexes

La globalisation représente la phase actuelle de la mondialisation dans laquelle l'économie

Figure 1. Synoptique du manuscrit de thèse

Pour répondre à notre problématique de recherche, nous avons organisé ce travail en 5

Le chapitre I est consacré à l’identification de la problématique de recherche qui débute par

CHAPITRE I MODELISATION DE LA SUPLLY CHAIN ET L’INDUSTRIE 4.0

Ce chapitre entend présenter les éléments issus de la littérature nécessaires au développement

Dans le cadre des évolutions technologiques actuelles et de la place de la transformation

I.1. Définition d’une Supply Chain (SC)

commande par le client jusqu’à la livraison et le paiement du produit. D’après (Lee et

Figure I.1 Les fonctions de la Supply Chain.

I.1.2 Pilotage de la Supply Chain :

Le pilotage global de la SC permet un échange d’informations et une bonne communication

En raison de l’internationalisation, l’évolution des modes de consommation mondiaux et

- Au niveau de sa composition : à la complexité du réseau (partenaires et entités internes)

I.1.2.2 Les flux de la SC

Le flux d’information : représente l’ensemble des transferts ou de décisions échangées avec

I.1.2.3 Les challenges de pilotage d’une SC

Tableau I. 1Les challenges de la supply chain

Challenges de la Axe de recherche Les enjeux de la SC Références

Qualité logistique t transport (Cheng et al.,2005) (Madadi et al.,2014)

I.1.3 Supply Chain internationale

Une SC internationale se compose d'une variété de parties prenantes géographiquement

De nombreuses entreprises manufacturières s'engagent activement dans la production, les ventes

Figure I. 2 Supply chain internationale

I.1.3.1 Particularités de la SC Internationale ?

− Les échanges internationaux attirent un grand nombre de collaborateurs. Cela implique