MARH3 Manager Un Service Ressources Humaines GERESO

Patrick M.
Georges
ÉDITION Patrick M. Georges
MANAGER UN SERVICE André Lerclerq, Emmanuel Rétif, François MOUCHET
RESSOURCES HUMAINES
MANAGER UN SERVICE
Stratégie, marketing, contrôle
de gestion des RH : une vision
innovante du management des RH
Les pratiques des ressources humaines
RESSOURCES HUMAINES
sont en constante évolution dans les entreprises.
Les collaborateurs RH communiquent, produisent
MANAGER UN SERVICE RESSOURCES HUMAINES

des services en interne (paie, recrutement,
formations, conseils…). Ils suivent aussi leurs
propres clients (salariés, direction, représentants
du personnel, candidats au recrutement…), et sont
même soumis à la concurrence des managers
et des consultants extérieurs.
À partir de cette approche totalement innovante,
les auteurs proposent des centaines d’idées pour Patrick M.
faire progresser, orienter et mieux gérer un service
Ressources Humaines.
Georges
enseigne le
management depuis de
Construit autour de check-lists opérationnelles
nombreuses années
Stratégie, marketing,
et de règles de bon sens, ce livre va droit à
l’essentiel. Il offre à tous les gestionnaires RH les
dans de grandes contrôle de gestion des RH :
écoles et universités
meilleures techniques de management en stratégie, réputées (BEC Paris une vision innovante
marketing, contrôle de gestion, conduite de projet et Executive Education,
maîtrise des coûts, pour optimiser leurs moyens, leur Université Libre de
du management des RH
efficacité et leur influence. Bruxelles, Collège des
Ingénieurs de Paris).
En considérant les services Ressources Humaines Il dirige un séminaire
comme des centres de responsabilité et de profit, les pour responsables
auteurs révolutionnent la vision traditionnelle RH dont sont issus
des RH dans l’entreprise ! la plupart des
témoignages cités dans
cet ouvrage.
LES GUIDES e
PRATIQUES ÉDITION
RESSOURCES
HUMAINES
MANAGEMENT
Existe aussi en ISBN : 978-2-35953-536-5

version eBook
25 €
ÉDITION
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Manager un service
RESSOURCES HUMAINES
LES GUIDES PRATIQUES

Ressources Humaines - Management
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Manager un service ressources humaines
Stratégie, marketing, contrôle de gestion :
une vision innovante du management des RH
Auteurs : Patrick M. GEORGES

André LECLERQ, Emmanuel RÉTIF, François MOUCHET
Édition 2017
© GERESO Édition 2012, 2015, 2017

Direction de collection : Catherine FOURMOND
Conception graphique de couverture : Atmosphère
Suivi éditorial et conception graphique intérieure : GERESO Édition
www.gereso.com/edition
e-mail : edition@gereso.fr
Tél. 02 43 23 03 53 - Fax 02 43 28 40 67
Reproduction, traduction, adaptation interdites

Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957
Dépôt légal : Novembre 2017

ISBN : 978-2-35953-536-5
EAN 13 : 9782359535365
ISSN : 2260-6939
GERESO SAS au capital de 160 640 euros - RCS Le MANS B 311 975 577
Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans Cedex 2 - France
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Dans la même collection :
• Banque, finance, économie pour tous

• CHSCT : les bonnes pratiques
• Comité d’entreprise : les bonnes pratiques
• Compensation & Benefits
• Comptabilité, finance, gestion en pratique
• Comprendre les comptes annuels
• Crédit et stratégie commerciale
• Délégués du personnel : les bonnes pratiques
• Guide d’indemnisation des accidents de la route
• Guide pratique des élections professionnelles
• Le contrat : mode d’emploi
• Le contrôle de gestion
• Le contrôle de gestion sociale
• Management des compétences en pratique
• Manager un établissement de santé
www.la-librairie-rh.com
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Nos remerciements vont aux nombreux responsables RH qui ont participé à
nos cours et qui nous ont eux-mêmes appris ces règles de bon sens.
Ce sont des responsables RH de petites entreprises mais aussi de grandes

entreprises comme SAP, IBM, McKinsey, ACCOR, etc.
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S ommaire
Préface ......................................................................................................................17
Introduction ...............................................................................................................19
1RE PARTIE - COMMENT GRANDIR : LA STRATÉGIE DU SERVICE RH.................................23
Chapitre 1 - Rédiger le plan stratégique du service RH......................................25

La stratégie des départements de services internes ...............................................25
Que dit cette méthode ?......................................................................................26
Vos check-lists.....................................................................................................32
Des témoignages, des cas vécus......................................................................33
Exercices pratiques.............................................................................................34
Chapitre 2 - Se comparer pour progresser............................................................35

La gestion par comparaison......................................................................................35
Vos check-lists.....................................................................................................38
Chapitre 3 - Étendre son influence avec les partenariats et les réseaux.....43

La gestion par alliances ............................................................................................43
Vos check-lists.....................................................................................................45
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Chapitre 4 - Investir, innover, prendre des risques.............................................49

Collecter systématiquement des idées d’amélioration pour le service RH ..............49
Vos check-lists.....................................................................................................52
Chapitre 5 - Organiser les activités uniques comme de vrais projets............57

L’approche « Gestion par projet » .............................................................................57
Vos check-lists.....................................................................................................61
2E PARTIE - COMMENT AUGMENTER SES MOYENS : LE MARKETING INTERNE

DU SERVICE RH...............................................................................................................63
Chapitre 1 - Connaître les besoins de votre marché...........................................65

Réaliser l’étude du marché interne pour les services RH ........................................65
Vos check-lists.....................................................................................................68
Chapitre 2 - Augmenter ses moyens par le marketing........................................71

Réaliser le plan marketing interne ...........................................................................71
Vos check-lists.....................................................................................................74
Chapitre 3 - Être le leader d’un marché, même petit..........................................79

Les parts de marché interne des services RH ..........................................................79
Vos check-lists.....................................................................................................81
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SOMMAIRE
Chapitre 4 - Mesurer et améliorer la satisfaction des clients internes

du service RH...............................................................................................................83
La satisfaction des clients ........................................................................................83
Vos check-lists.....................................................................................................86
Chapitre 5 - Développer de nouveaux services pour obtenir

de nouveaux moyens...................................................................................................89
Le développement de nouveaux services RH ............................................................89
Vos check-lists.....................................................................................................91
3E PARTIE - COMMENT S’ORGANISER POUR PLUS D’EFFICACITÉ....................................95
Chapitre 1 - Structurer l’organisation pour plus d’efficacité.........................97

Restructurer le service RH ........................................................................................97
Vos check-lists.....................................................................................................99
Des témoignages, des cas vécus....................................................................102
Exercices pratiques...........................................................................................103
Chapitre 2 - Organiser les activités récurrentes

comme de vrais processus......................................................................................105
Réduire les coûts et délais des services RH, à qualité égale ................................. 105
Que dit cette méthode ?....................................................................................106
Vos check-lists...................................................................................................108
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Chapitre 3 - Réduire les coûts inutiles et les gaspillages..............................113

La gestion par les coûts ..........................................................................................113
Réduire les coûts. Comment faire ?................................................................116
Vos check-lists...................................................................................................118
Chapitre 4 - Obtenir plus de résultats avec les mêmes moyens.....................121

La gestion par la productivité .................................................................................121
Vos check-lists...................................................................................................124
Chapitre 5 - Faire uniquement ce que vous faites de mieux..............................127

La gestion par sous-traitance................................................................................127
Vos check-lists...................................................................................................130
Chapitre 6 - Réduire les coûts à bénéfices constants ....................................133

La gestion par automatisation .................................................................................133
Vos check-lists...................................................................................................135
4E PARTIE - COMMENT GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES DU SERVICE RH..............139
Chapitre 1 - Organiser une équipe RH efficace.....................................................141

La gestion par les équipes ......................................................................................141
Vos check-lists...................................................................................................145
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SOMMAIRE

Chapitre 2 - Augmenter la responsabilisation des employés..........................149

La gestion par délégation........................................................................................149
Vos check-lists...................................................................................................153
Chapitre 3 - Améliorer la satisfaction des employés du service RH..............157

La mesure de satisfaction du personnel .................................................................157
Vos check-lists...................................................................................................160
Chapitre 4 - Prendre conscience de vos savoirs.................................................163

La gestion du savoir du service RH ........................................................................163
Vos check-lists...................................................................................................166
Chapitre 5 - S’organiser mieux pour plus d’efficacité......................................169

L’organisation personnelle des responsables RH ...................................................169
Vos check-lists...................................................................................................174
5E PARTIE - COMMENT DIRIGER ET PILOTER LE SERVICE RH........................................179
Chapitre 1 - Rédiger le plan de gestion du service RH.......................................181

Le plan de gestion ...................................................................................................181
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Vos check-lists...................................................................................................183
Chapitre 2 - Améliorer vos résultats...................................................................187

La gestion par objectif ............................................................................................187
Vos check-lists...................................................................................................191
Chapitre 3 - Abandonner les activités les moins bénéfiques...........................195

L’abandon de tâches dans les services RH .............................................................195
Vos check-lists...................................................................................................198
Chapitre 4 - Mettre ses moyens là où ils sont les plus bénéfiques..............201

Le budget analytique du service RH .......................................................................201
Vos check-lists...................................................................................................203
Chapitre 5 - Améliorer ce qui est mesurable......................................................207

La gestion par la transparence Les indicateurs de performance RH ..................... 207
Vos check-lists...................................................................................................213
Chapitre 6 - Assurer l’atteinte de vos objectifs...............................................217

Les tableaux de bord des services RH ....................................................................217
Vos check-lists...................................................................................................222
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SOMMAIRE
Des exemples, des cas vécus..........................................................................224

Postface ...................................................................................................................225
En pratique ..............................................................................................................229
Glossaire .................................................................................................................241
À propos des auteurs ..............................................................................................255
13
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Ce guide et ces exercices pratiques sont destinés aux responsables
de départements, de services, d’unités… de gestion de ressources humaines.
Ils sont conçus pour permettre l’utilisation des méthodes les plus efficaces
du management moderne, adaptées à une unité de support, à un service
interne au sein d’une organisation publique ou privée.
Ils expliquent les meilleures méthodes de management d’un département RH

en stratégie RH, en marketing RH, en opérations et en contrôle de gestion,
sous forme de règles de bon sens, simples, prouvées.
Ce livre est pratique, il rassemble de nombreuses « check-lists ». Il est

débarrassé de toutes théories et concepts, il va à l’essentiel.
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P réface
L’un des officiers du Général De Gaulle s’inquiétait des contraintes pratiques

de la mise en œuvre de sa stratégie : « Mais l’intendance, mon général ? »,
et De Gaulle de répondre : « L’intendance suivra ! »
Pour conduire une stratégie, une politique de ressources humaines au

sein d’une entreprise, il est nécessaire d’anticiper l’adaptation des moyens
RH dédiés à la mise en œuvre des décisions de la direction générale, de
répondre aux attentes des clients internes et de veiller à la transposition dans
les différents processus RH, de l’ensemble des contraintes imposées par son
environnement.
Ainsi, si la fonction RH est une « fonction partagée », c’est-à-dire que certains

processus sont réalisés, en tout ou partie, par les managers (recrutement,
rémunération, formation), la présence RH doit être suffisante pour ne pas
conduire à ce que les managers se retrouvent à gérer intégralement ces
processus sans en avoir les moyens, tant en termes de formation, de temps
que de budget.
Tout en conduisant ce travail d’adaptation et d’optimisation, la direction RH

et la direction générale devront s’accorder à mesurer les risques majeurs
liés à une présence réduite des équipes RH. Au-delà de voir la légitimité et
la crédibilité de la fonction RH remises en cause d’une part, une perte de
reconnaissance des salariés et l’émergence du doute sur la pertinence de la
fonction RH d’autre part, le fait de faire perdre aux managers leur efficacité sur
leurs missions prioritaires et de remettre en cause le climat social, sont deux
risques bien plus dangereux.
Parmi les indicateurs de suivi de la performance d’une direction RH, se

trouve le « ratio RH » qui est le « rapport entre les effectifs RH et les effectifs
gérés ». Ce ratio est régulièrement mesuré par des enquêtes spécialisées et
17
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dépend de la taille et du secteur des entreprises. Plus le ratio est faible, plus la
productivité est forte si nous considérons que toutes les tâches à faible valeur
ajoutée ont été rationalisées, mises en processus, voire externalisées et que
le niveau de qualité attendu par les clients internes est bien maîtrisé, dans ce
cas, c’est bien le signe d’une bonne gestion.
Nous devrons constamment avoir à l’esprit la méthode du « cinq fois pourquoi »

issue des systèmes de qualité pour la gestion d’une unité RH. Cette méthode
permet, en effet, de s’interroger rapidement sur la pertinence d’une opération,
d’une tâche. « Pourquoi faisons-nous cela ? ». Si votre équipe RH apporte de
bonnes raisons argumentées de faire cela, c’est que votre action est pertinente.
Dans le cas contraire, il faudra soit la réviser, soit l’abandonner comme nous le
suggérera l’un des chapitres de ce livre.
Patrick M. Georges et André Leclercq nous présentent un recueil exceptionnel

de bonnes pratiques pour mettre en œuvre « une intendance performante »
au profit d’une fonction RH dédiée aux missions à forte valeur ajoutée.
Emmanuel RÉTIF
Directeur de Ressources Humaines de SFD
18
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I ntroduction
Quelles sont les conventions de ce livre ?

Ce livre et ces exercices pratiques considèrent les responsables de
départements RH comme des entrepreneurs internes. Des entrepreneurs
qui désirent optimiser leurs responsabilités, augmenter leurs moyens et leur
influence au sein de leur organisation.
Ils considèrent les départements RH comme une entreprise dans l’entreprise,

comme des véritables centres de responsabilité, comme des centres de profits
potentiels et non pas comme des centres de coûts.
Dans ce livre, les départements RH :

1. produisent et « vendent » des services en interne : rémunérations, paie,
consultance, versements, recrutements, formations, rapports… ;
2. ont des « clients » internes ou externes : employés, direction, syndicats,
candidats… ;
3. font face à des compétiteurs internes vis-à-vis des managers qui proposent
des services RH et gèrent les concurrents externes, c’est-à-dire les
consultants RH externes, qui proposent à l’entreprise les mêmes types de
formation ;
4. font des « profits » virtuels ou réels, investis dans de nouveaux
projets RH.
Même si vous ne fonctionnez pas selon ce modèle, vous obtiendrez de ces

applications pratiques et de ce livre de nombreuses idées pour faire progresser
la gestion de votre unité.
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Quels sont les six segments principaux de clients

du département RH ?
-- Les employés de l’entreprise.
-- Les représentants des employés.
-- La direction de l’entreprise.
-- Le marché du travail, les candidats potentiels.
-- L’administration, le législateur et les régulateurs du travail.
-- Les sous-traitants du département RH en formation, gestion des paies,
recrutements…
Chacun de ces segments a des besoins différents auxquels le département

RH pourrait répondre par des services spécifiques, par des communications
adaptées.
Qui sont les deux principaux « compétiteurs »

du département RH ?
-- Les sous-traitants en formation, en gestion des rémunérations, en évaluation
du personnel, en recrutement…
-- Les directions des unités et les managers qui produisent leurs formations,
leurs descriptions de poste, leurs candidats.
Le département RH pourrait analyser leurs propositions et offrir un meilleur

rapport qualité/coûts.
Quels sont les types de services produits ou vendus

en interne par le département RH ?
Ils ont chacun, par unité produite, un coût unitaire de production, un délai de
production, une satisfaction client, des spécifications de qualité… :
-- une heure, une journée de compétence, une offre de consultation ;
-- un jour de formation apprécié par les participants ;
-- un choix de candidats pour un poste ouvert ;
-- un dossier d’employé livré sans confusion ;
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INTRODUCTION
-- un versement de salaire ou le traitement d’un avantage extralégal remis

sans erreur et sans délai ;
-- une rémunération conforme aux contrats et aux règles ;
-- une occupation 100 % des postes et une productivité optimale ;
-- un minimum d’absentéisme, de grève, de départs non désirés ;
-- un rapport objectif d’évaluation d’une personne ;
-- une description de poste motivante ;
-- un poste de travail bien conçu et ergonomique.
Quel est le contenu ?
À qui s’adresse ce livre ?

1. Aux responsables de départements de gestion de ressources humaines
des entreprises privées et publiques, aux petites, moyennes ou grandes
entreprises.
2. Aux managers ayant des fonctions ou des responsabilités de gestion de
ressources humaines.
Qu’allez-vous y apprendre ?
À utiliser les meilleures techniques de management au profit de votre
département, en stratégie, marketing, opérations, contrôle de gestion, gestion
des projets et processus, maîtrise des coûts, etc.
Que vous apportera ce livre ?

Une réponse simple et facile que vous pourrez mettre en œuvre, à la question
la plus fréquente qu’un gestionnaire de département RH puisse se poser :
Quelles sont mes priorités et comment puis-je y faire face comme un véritable
entrepreneur interne ?
En quoi consiste le séminaire de gestion pour responsables RH ?

Le séminaire animé par Patrick M. GEORGES et ce livre apportent le même
contenu : les méthodes de management d’un département RH. La méthode
d’enseignement est interactive et basée sur des cas vécus.
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D’abord l’explication de la méthode : Quelle est-elle ? Quand l’utiliser ?

Comment commencer ? Quelles en sont les difficultés et les limites ?
Ensuite les exercices pratiques. Comment pourriez-vous appliquer cette

méthode dans votre unité ? Enfin, les études de cas de vos collègues.
Les exercices pratiques s’organisent en interne, pour un seul service, ou pour

les responsables de différents départements RH.
Avertissement important
Ce livre est parfois écrit sur un ton provocateur et peu nuancé.
N’oubliez donc pas :

-- que votre département RH est sans doute déjà bien géré et très performant
sans appliquer toutes ces méthodes et que l’on ne change pas une méthode
qui gagne ;
-- qu’aucun département RH n’applique toutes ces méthodes et qu’il faut être
très sélectif ;
-- qu’il y a autre chose dans la gestion que la performance et la rentabilité.
N’oubliez pas le bon côté du management : l’éthique, la convivialité, l’intuition…

qui ne se mesurent pas.
Par commodité, les auteurs utilisent tour à tour l’expression « service RH »

ou « département RH », au sens premier, sans préjuger de la taille du service
concerné.
Pour toutes questions relatives au contenu et aux exercices pratiques proposés

dans cet ouvrage, vous pouvez contacter directement l’auteur principal,
Patrick M. GEORGES, à l’adresse mail : pgeorges@arcadis.be (voir la
présentation complète de l’auteur page 255).
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1re partie
COMMENT GRANDIR :
LA STRATÉGIE DU SERVICE RH
23
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Chapitre 1
Rédiger le plan stratégique du service RH

La stratégie des départements
de services internes
À utiliser
-- Quand vos moyens sont trop limités.
-- Quand vous estimez ne pas être assez reconnu dans votre entreprise.
-- Quand vous estimez que votre service est trop petit en taille.
-- Quand d’autres services RH commencent à empiéter sur vos responsabilités.
-- Quand vous faites toujours la même chose depuis cinq ans.
-- Quand vous voulez vous différencier.
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Que dit cette méthode ?

Le plan stratégique est un outil de gestion qui établit la liste des activités
et des objectifs à initier ou à abandonner dans les trois à cinq ans par le
département RH.
Ceci dans le but de s’adapter aux changements prévisibles, de s’adapter aux

autres services de l’entreprise et de faire évoluer et différencier l’entreprise
elle-même par un apport de compétences.
Un département RH, aussi petit soit-il, possède toujours une stratégie locale :
il peut faire des choix. Il décide donc souvent d’une stratégie, d’une idée, d’un
projet de changement tous les trois à cinq ans.
Les départements RH font des plans stratégiques pour trois raisons :

1. parce que le monde change et qu’il faut s’adapter ;
2. pour pouvoir fixer des objectifs trimestriels cohérents et élaborer des plans
d’action annuels efficaces ;
3. pour que l’équipe et les collaborateurs sachent qu’il y a un pilote dans
l’avion, pour qu’ils puissent plus facilement suivre une personne qui sait
faire des choix en fonction d’une vision claire de l’avenir.
Comment commencer à développer une stratégie RH ?

-- S’intégrer à la stratégie de l’entreprise.
-- Analyser ce qui se rapporte à la littérature RH.
-- Visiter des départements RH en pointe.
-- Décrire la vision et les choix des responsables du département.
-- Participer à des réseaux de départements RH.
Comment faire votre choix en vue du bon changement ?

-- En fonction de vos « concurrents » : les consultants RH externes et les
unités opérationnelles qui peuvent développer des services RH concurrents
aux vôtres.
-- En fonction de vos principaux atouts.
-- En fonction des nouvelles techniques et méthodes qui émergent.
-- En fonction de votre vision d’un département RH idéal dans cinq ans : taille,
budget, fonctions.
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RÉDIGER LE PLAN STRATÉGIQUE DU SERVICE RH
Écrire d’abord le résumé de votre plan stratégique en une page

Il devrait exprimer un choix clair :
-- nous sommes le département RH qui se distingue surtout par : sujet,
expertise, réussite ;
-- notre mission est… ;
-- nos clients internes prioritaires sont… ;
-- notre expertise phare recouvre les domaines suivants… ;
-- nous sommes reconnus et continuerons à l’être pour : services, processus,
études ;
-- nos objectifs sont les suivants et les plans d’action qui les sous-tendent sont
les suivants…
Comment écrire la stratégie d’un département RH en une page ?

-- Demandez-vous ce que vos « clients », direction, employés, personnel,
syndicats, marché du travail, veulent voir changer à l’avenir sur le plan RH.
-- Demandez-vous si, dans votre cas, il vaut mieux créer de nouveaux
services, pour les mêmes clients ou bien offrir les mêmes services à de
nouveaux clients.
-- Demandez-vous si vous devez adopter une autre stratégie.
-- Demandez-vous ce qu’il faut changer dans votre organisation pour corriger
votre point faible majeur.
Comment tester la qualité de votre plan stratégique ?

-- Décrit-il des choix clairs de réalisations partagées et supportées par le
management de l’entreprise ?
-- S’engage-t-il à faire certaines choses nouvelles et à ne plus en faire d’autres
dans les prochaines années ?
-- S’intègre-t-il clairement dans la stratégie de l’entreprise ?
-- Décrit-il le projet moteur à trois ou cinq ans, ses buts et ses moyens ?
27
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Pourriez-vous faire la liste de vos points forts

et de vos points faibles pour chacun des domaines suivants ?
-- Production des services et fonctions RH : coûts et délais pour « fabriquer »
un candidat, réaliser un paiement, un changement dans un dossier, un jour
de formation, une heure de conseil RH, une description de poste.
-- Vente interne des services RH : promotion de l’entreprise sur le marché
du travail. Promotion des services RH auprès des employés, auprès des
managers.
-- Personnel du département RH : formation, recrutement, rémunération,
technique de motivation.
-- Finance du département RH : déviances, ratios, proportion des dépenses
entre les objectifs.
-- Informations dans le département RH : savoir, gestion du savoir ;
-- Gestion et administration du département RH : budget, tableaux de bord,
structure, taille, localisations, alliances, contrats, brevets.
En fonction de vos points forts et des opportunités, vous pourriez

choisir trois projets stratégiques, un principal et deux secondaires
Pour chacun, vous pourriez engager une de vos compétences particulières
sur un segment particulier de clients internes, grâce à une expertise de vos
services RH, face à une concurrence de services RH externes bien ciblée.
Pour chacun, vous pourriez écrire un document « maître », avec objectifs,

responsables, moyens qui convertit cette stratégie en action. Vous pourriez
faire la liste des moyens nouveaux indispensables pour ce changement :
moyens financiers, compétences, moyens techniques.
Vous pourriez prévoir une réversibilité, un retrait possible, un changement de

stratégie, surtout au début. Vous pourriez prévoir un délai. Vous pourriez partir
du principe que tout projet coûte 30 % plus cher que prévu, prend 60 % de
temps de plus que prévu et rapporte 90 % de moins que prévu.
Quelle évolution principale de votre département RH envisagez-vous ?

1. Expansion : faire la même chose en plus grand ?
2. Diversification : faire des choses différentes ?
3. Compression : faire la même chose en moins grand ?
4. Abandon : cesser de faire certaines choses ?
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N’hésitez pas à envisager des stratégies simples

-- Imiter un consultant RH externe si vous avez les mêmes points forts.
-- Concurrencer un consultant externe par un prix plus compétitif, si la direction
est sensible aux coûts des services RH.
-- Faire des essais sur un marché interne test : une catégorie de personnel.
Vous pourriez choisir une des stratégies RH classiques

A. Les stratégies extérieures fréquentes :
1. soit aider son entreprise en lui fournissant des coûts du travail un peu plus
bas que ceux de ses concurrents ;
2. soit l’aider en lui fournissant des compétences supérieures à celles de ses
concurrents ;
3. soit enfin supporter son entreprise en lui fournissant un travail de nature
plus flexible que celui de ses concurrents.
B. Les stratégies internes fréquentes :

1. soit se différencier en se concentrant sur des opérations sans défaut et aux
coûts les plus bas possibles pour une qualité garantie ;
2. soit se différencier en se focalisant sur le marketing interne, la réponse aux
besoins des clients internes, la flexibilité et la variété ;
3. soit se différencier en mettant l’accent sur l’innovation, la production de
solutions créatives, de nouveaux services RH, de services basés sur les
nouvelles technologies.
Quel tableau de bord stratégique pour un département RH

en six chiffres ?
Les six performances stratégiques RH que vous pourriez envisager de suivre
et d’améliorer sont :
-- Moyens Nouveaux acquis.
-- Temps de Contact Client.
-- Gains de gestion par Processus.
-- Retour sur Ressources Critiques.
-- Niveau de Responsabilité des Personnes.
-- Statut du Projet Stratégique.
29
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Le suivi trimestriel de ces six indicateurs permet aux responsables de

département RH de se faire une bonne idée de l’évolution de son organisation.
Une des stratégies fréquentes des responsables RH est de se focaliser sur

l’amélioration d’un de ces indicateurs importants pour le long terme.
Moyens Nouveaux acquis

Moyens provenant de sources, de budgets, des clients, des produits, de
techniques que vous n’aviez pas il y a quelques années. Cet indicateur mesure
la capacité d’adaptation, de changement, d’innovation de votre département RH.
Temps de Contact Client

Cet indicateur mesure la capacité du département RH de rencontrer ses
publics, ses parties prenantes, ses administrés, ses clients, de les connaître,
de les écouter, de les servir. Il mesure la force de promotion, de vente, d’écoute
du département RH.
Gains de gestion par Processus

Cet indicateur mesure la capacité du département RH à réduire ses coûts à
qualité égale, en améliorant les processus, en automatisant plus, en sous-
traitant plus, en s’organisant mieux.
Retour sur Ressources Critiques

Cet indicateur mesure la capacité du département RH à générer des résultats
à partir des ressources qui lui sont confiées : les personnes, les surfaces, les
budgets. En d’autres termes, il consiste à mesurer la capacité d’un département
RH à se transformer d’un centre de coût en un générateur de profit.
Niveau de Responsabilité des Personnes

Cet indicateur mesure la capacité du département RH à confier, rapidement,
plus de ses ressources à ceux qui les ont fait le mieux fructifier.
Statut du Projet Stratégique

Cet indicateur mesure le taux de contribution du département RH à la stratégie
de l’entreprise et à son plan de transformation.
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Écrire un plan stratégique en répondant aux questions du modèle

La plupart des départements RH ont un plan stratégique en quelques pages.
Ce plan est issu du plan stratégique de l’entreprise qu’il supporte à travers une
gestion particulière des RH.
La première chose qu’un département RH demande à sa direction est de lire le

plan stratégique de l’entreprise, afin de pouvoir y adapter sa propre stratégie.
Il propose ensuite à la direction le plan stratégique département RH qui gère
cette stratégie par l’intermédiaire des personnes de l’entreprise.
Ceci est important dans toutes les entreprises mais encore plus dans les
entreprises de services où la ressource principale est gérée par le département
RH.
Le plan stratégique RH répond aux mêmes questions

que le plan stratégique général dans lequel il doit s’intégrer
Quelles sont les compétences, les types de personnel dont nous aurons
besoin dans cinq ans ? En quoi sont-ils différents d’aujourd’hui ? Quel est notre
plan à cinq ans pour réduire cette différence ?
Par quelle stratégie allons-nous protéger les marges de l’entreprise en réduisant

progressivement les coûts du travail à qualité égale et à production égale :
par délocalisation, par sous-traitance, par automatisation, par négociation, par
motivation, par responsabilisation ?
Quels types de personnel et quelles attentes de ceux-ci seront particulièrement

critiques dans les années à venir ?
Comment notre département devrait-il évoluer ? Externaliser ou internaliser

certaines activités ? Centraliser ou décentraliser ? Généraliser ou spécialiser ?
Pourrions-nous vendre à d’autres organisations non concurrentes, des

services RH pour lesquels nous sommes particulièrement reconnus : formation,
description de poste, recrutement, techniques d’évaluation du personnel ?
À quel niveau sommes-nous fragiles par rapport à l’offre de consultants

externes sur certains services tant en termes d’efficacité que de coût ? Que
proposent, à la direction, nos compétiteurs consultants RH externes de mieux
que nous, de moins cher que nous ?
Avec qui pourrions-nous nous allier pour évoluer, nous développer, être plus
compétitifs ?
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Vos check-lists
Quelles sont les questions que vous pourriez

vous poser pour tester votre plan stratégique
-- Quels sont nos points forts et nos points faibles ?
-- Comment va évoluer notre secteur d’ici à cinq ans ? Qu’est-ce qui ne se fera
plus ? Qu’est-ce qui se fera de nouveau ?
-- Comment évoluent nos concurrents internes et externes ? Nouvelle approche
client ? Nouveaux services ? Nouveaux prix ? Nouvelle distribution ?
-- Quels sont les besoins, les problèmes du marché interne RH qui ne sont
pas comblés actuellement ?
-- Quels sont les derniers développements technologiques dans notre secteur ?
-- Quelles sont, d’après nous ou d’après les études économiques, les activités
que nous ne devrions plus effectuer dans cinq ans ?
Quelles sont les étapes pour commencer ?

-- Récolter les plans stratégiques d’autres départements RH semblables, ainsi
que les études sur l’avenir de la profession.
-- Choisir trois objectifs à long terme qui vont vous permettre d’obtenir
l’adhésion des directions générale et opérationnelle de votre organisation.
Quels sont les bénéfices que vous pouvez en attendre ?

-- La pérennité de votre entreprise.
-- L’amélioration du positionnement stratégique de votre département.
-- La croissance de vos responsabilités.
Quels sont les obstacles que vous devrez surmonter ?

-- Les incertitudes sur l’évolution du métier.
-- La résistance aux changements du personnel.
-- La peur de vous tromper de stratégie.
Quels sont les résultats qu’un bon plan stratégique RH va améliorer ?

-- Vos moyens mis à disposition par votre entreprise.
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-- Votre reconnaissance par les managers de l’entreprise.

-- Votre implication dans la définition de la stratégie de l’entreprise.
N’allez pas trop loin

Une stratégie est souvent théorique et la stratégie des départements RH
se fait souvent au cas par cas, en résolvant les problèmes comme ils se
présentent. Ceci peut aussi bien fonctionner qu’un plan stratégique formel si
les responsables du département RH sont des visionnaires.
Des témoignages, des cas vécus

«...Un plan stratégique est inutile pour nous. Nous sommes des exécutants
d’une stratégie d’entreprise que nous ne décidons pas… »
«...Nous avons choisi d’aider notre entreprise en nous battant pour lui fournir
les coûts du travail le plus bas possible, à compétences égales… »
«...Notre grand projet stratégique est de développer la flexibilité du travail de
10 points en trois ans. Notre entreprise veut s’adapter plus vite aux variations
du marché… »
«...Il faut à un département RH, si petit soit-il, une stratégie, une grande idée,
un grand projet de changement tous les trois à cinq ans. Pour s’adapter et pour
motiver les personnes qui y travaillent… »
«...Notre plan stratégique RH est à trois ans. Les études montrent que
l’enthousiasme à suivre une stratégie diminue avec l’éloignement de
l’échéance. Quand un but est à trois ans, on y pense tous les trimestres.
Quand un but est à dix ans, on y pense tous les ans… »
«...Notre plan stratégique vise à une meilleure intégration avec les autres
départements RH du groupe en Europe… »
«...Nous nous sommes posé la question de notre stratégie de la façon suivante.
D’après notre vision du contexte, quelles sont les activités que nous ne ferons
bientôt plus et quelles sont les activités que nous initierons dans le futur pour
nous adapter aux changements de l’entreprise ?...»
«...Je me suis demandé, en tant que responsable de ce département RH,
quelle trace je voudrais laisser dans son histoire. Je voudrais être reconnu
comme qui ? La personne qui a réalisé quoi ? La personne qui a doublé ses
budgets ? La personne qui a fait prospérer quel résultat RH ?... »
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«...Notre stratégie est de gérer 20 % de plus de personnes avec un budget de

seulement 5 % de plus. Ceci en organisant des processus stricts pour toutes
nos activités répétitives… »
«...Des consultants RH externes contactent régulièrement notre direction
pour leur offrir des services RH à qualité égale aux nôtres mais avec plus
de flexibilité et de nouveautés. Nous avons étudié leurs offres et nous nous
sommes adaptés… »
«...La stratégie de notre entreprise est d’augmenter son ratio de profit par
employé. Nous avons changé notre plan stratégique pour aider la direction
dans ce sens… »
«...Dans les entreprises de services la ressource critique est plus humaine
que financière, il est donc normal que le directeur RH en soit le numéro deux
plutôt que le directeur financier. Notre plan stratégique a convaincu le CEO de
ceci… »
Exercices pratiques
Les exercices pratiques sont classiques :
1. analyser et commenter ensemble quelques plans stratégiques réels de
départements RH ;
2. à partir d’un modèle de plan stratégique de département RH, les participants
doivent l’adapter à leur situation ;
3. adapter les six indicateurs stratégiques à des situations RH concrètes.
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Chapitre 2
Se comparer pour progresser
La gestion par comparaison
À utiliser
-- Quand vous voulez évoluer.
-- Quand vous voulez motiver votre équipe.
-- Quand vous voulez trouver de nouvelles idées.
-- Quand vous voulez vous mettre en valeur.

Comparer c’est progresser. Si vous constatez que vous êtes moins bon, étudiez
les bonnes pratiques de celui à qui vous vous êtes comparé. La compétition
interne et externe est la base du progrès, jusqu’à un certain point.
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En interne, une saine compétition amicale par comparaison entre deux

départements comparables, entre deux personnes comparables, entre deux
projets ou travaux comparables est motivante si elle est finement gérée.
En externe, une compétition avec les concurrents ou avec les semblables par
comparaison de résultats ou d’indicateurs mesurés de la même façon, est
encore plus motivante.
Les données sur les autres sont de plus en plus faciles à obtenir, tout se
publie sur internet, des spécialistes en informations « entreprise » vous
contactent pour vous proposer de vous dire ce que valent vos concurrents,
des associations professionnelles organisent des comparatifs.
Comment font les départements RH pour mettre

cette méthode en place ?
-- Le jumelage avec des départements RH d’entreprises comparables non-
compétitrices dans d’autres régions, d’autres pays.
-- L’adhésion à une fédération, à un réseau de DRH qui organise ces
comparaisons.
-- La revue systématique de la littérature à la recherche de départements RH
publiant leurs résultats, leurs performances, leurs bonnes pratiques, leurs
indicateurs chiffrés.
-- La tenue de statistiques des propres indicateurs du département, année
après année, toujours mesurés de la même façon.
-- Les échanges d’information avec des départements RH amis, du même
groupe d’entreprises.
Que comparent les départements RH entre eux ?

-- Leurs résultats et performances : budget par personne gérée, formations
données, fonctions RH sous-traitées ou non.
-- Leurs structures de budgets.
-- Leurs techniques et processus utilisés pour faire face à des situations
comparables.
-- Leurs bonnes pratiques.
-- Leurs choix stratégiques et leurs règles de gestion.
-- Leurs sites Web et la structure de leurs outils de communication interne.
-- Le nombre et le référencement de leurs publications.
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SE COMPARER POUR PROGRESSER
À qui se comparer, de qui apprendre ?

Par définition, aux meilleurs que soi. Vous pourriez vous demander quels
sont les meilleurs départements RH, les plus efficaces à budget comparable ?
Vous pouvez aussi vous comparer aux consultants externes en RH ou aux
départements RH des entreprises du même groupe que vous.
Comment se comparent les départements RH entre eux ?

En visitant d’autres départements RH régulièrement, en discutant avec des
collègues lors de congrès, en lisant les publications des départements RH
comparables, en demandant des offres aux consultants RH qui fournissent les
mêmes services.
Les départements RH se fixent souvent des objectifs tels que : effectuer

chaque année au moins deux visites en profondeur de départements RH
réputés, assister à au moins deux congrès ou séminaires par an où l’on pourra
rencontrer d’autres responsables de départements RH, publier ses résultats
en utilisant des méthodes de calcul reconnues et standardisées, tenir des
statistiques précises de tous ses chiffres pour comparaison l’année suivante
N’oubliez pas de visiter des départements RH en dehors de vos frontières. Les

départements RH d’un même pays sortent souvent d’un même moule et vous
apporteront moins d’idées de progrès que des départements RH d’une autre
culture, d’un autre pays.
Le but n’est pas de se valoriser, mais d’apprendre des plus efficaces. Le

but n’est pas non plus de copier systématiquement. Comparaison n’est pas
toujours raison.
Comment faire pour s’améliorer grâce à la gestion par comparaison ?

-- Vous pourriez mesurer chez vous quelques indicateurs de performance
essentiels et communs.
-- Vous pourriez contacter quelques départements RH comparables à vous,
en interne ou à l’extérieur de votre groupe.
-- Vous pourriez leur demander de calculer les mêmes indicateurs que vous,
de la même façon que vous.
-- S’ils sont meilleurs que vous à faire les mêmes choses que vous,
demandez-leur comment ils font et adaptez vos processus et vos outils à
leurs meilleures pratiques.
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Où trouver les performances, les résultats à comparer ?

-- Dans votre propre historique.
-- Chez les semblables, amis, en interne ou en externe à votre organisation.
-- Dans les revues, associations, fédérations professionnelles RH.
-- Dans les livres de management qui parlent de votre métier.
-- Chez les vendeurs d’informations actifs en RH.
Quand penser à utiliser cette méthode ?

-- Quand vous manquez d’idées pour progresser, vous pourriez vous comparer
aux meilleurs du domaine et prendre des idées là où ils font mieux que vous.
-- Quand vous ou vos employés êtes démotivés, dans la routine.
Vos check-lists
Quelles sont les questions que vous pourriez vous poser ?

-- Quels sont les départements RH auxquels nous pourrions nous comparer ?
-- Quels sont les critères sur lesquels nous aimerions nous comparer avec nos
semblables ?
-- Pour chacune des fonctions RH, quels sont les départements RH ou consultants
RH qui ont la meilleure réputation dans notre pays ou en international ?
-- Sommes-nous vraiment parmi les meilleurs dans les domaines où nous
voudrions être les meilleurs ?
-- Quels sont les domaines où nous devons particulièrement nous améliorer ?
-- Quelles bonnes pratiques donnent vraiment de bons résultats dans notre
domaine ?
-- Dans notre domaine, qui a la meilleure réputation ? À qui voudrions-nous
ressembler ?
-- Avons-nous fait un tableau synthétique et des graphiques qui montrent
clairement et visuellement notre évolution historique, année par année, pour
chacun des indicateurs et résultats que nous mesurons ?
-- Dans notre propre organisation, qu’est-ce qui est comparable comme
unités, personnels, processus, dépenses, travail ?
-- Quelles sont les visites d’étude d’autres départements RH à notre programme
cette année et pourquoi avoir choisi ces départements RH ?
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-- Choisir les indicateurs que vous souhaitez comparer.
-- Chercher quelques autres organisations comparables à la vôtre dans certains
domaines, mais non concurrentes et leur offrir d’échanger vos données.
-- Préparer une check-list de questions précises à poser.

-- Apprendre les bonnes pratiques des départements RH comparables.
-- Se motiver à progresser en remettant en question ce que l’on fait et la
manière dont on le fait.
Quels sont les inconvénients de la méthode ?

-- Méthode qui sera plus facile avec des entreprises du même groupe que le
vôtre ou actives dans des domaines non concurrents, mais méthode plus
difficile avec des entreprises concurrentes à la vôtre .
-- Il faudra vous assurer que les chiffres comparés représentent la même
chose, par exemple que le périmètre du département RH comparé est le
même que le vôtre.

-- Le prix de l’achat aux vendeurs d’informations des standards internationaux
de performance dans votre domaine et des valeurs atteintes par vos
compétiteurs, pour chacun de vos indicateurs.
-- Les excuses de ceux qui n’aiment pas être comparés, de ceux pour qui vivre
heureux, c’est vivre caché, de ceux qui disent que ce n’est pas comparable,
que ce n’est pas mesurable.
-- La difficulté de se mettre d’accord sur une façon commune, standardisée
d’évaluer des activités et des résultats.
-- La difficulté, pour obtenir des mesures indiciaires, de s’accorder sur d’autres
éléments (proxys, indices, facteurs ) que les indicateurs de performance
quand ces derniers sont difficiles à mesurer.
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Quels sont les résultats que cette méthode va améliorer ?

Tous vos indicateurs comparés aux meilleurs s’améliorent en général.
Pour aller plus loin

-- Les tableaux de bord.
-- Beaucoup de graphiques représentent l’évolution des indicateurs par
rapport à l’historique, par rapport aux concurrents, par rapport aux standards
internationaux.

-- Comparaison n’est pas raison. Il y a d’autres raisons que le manque de bon
management pour expliquer des différences de performances entre deux
départements RH semblables a priori.
-- Mesurer des activités et des résultats avec la même méthode et rigueur
dans divers départements est rendu difficile par la nature humaine de vouloir
tordre les informations pour paraître.

«...Nous sommes tellement spéciaux qu’aucune comparaison n’est possible… »
«...Nos résultats ne sont ni mesurables, ni évaluables. Cette méthode n’a donc
pas sa place chez nous… »
«...En tant que responsable de ce département RH, on ne me fait aucun
reproche important et mon salaire est plus ou moins fixe. Je ne vois pas
pourquoi j’irai me stresser en me comparant… »
«...Nous utilisons cette méthode pour apprendre des meilleurs d’entre nous et
pour nous motiver à progresser si d’autres, comparables à nous, l’ont fait… »
«...En tant que département RH de ce groupe, nous avons une chance : les
départements RH y sont nombreux et assez semblables. Nous pouvons donc
utiliser la gestion par comparaison pour apprendre et progresser… »
«...Nous avons contacté une dizaine de départements RH semblables au nôtre.
Nous avons demandé à leurs responsables ce qu’ils mesurent qui pourrait être
comparé à ce que nous mesurons… »
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«...Nous avons demandé aux réseaux, fédérations, organismes internationaux

RH auxquels nous appartenons s’ils n’ont pas déjà organisé cet exercice de
comparaison qui fait souvent partie de leur raison d’être… »
«...Dans la littérature RH, nous avons retrouvé beaucoup de normes et de
valeurs standards pour les indicateurs que nous mesurons… »
«...La seule comparaison que nous pouvons faire, c’est avec nous-mêmes,
avec nos résultats des années passées… »
«...Il faut comparer des choses comparables. Nous utilisons des formules de
calculs standards internationales pour échanger des données et comparer nos
résultats avec les autres départements RH… »
«...Pouvoir organiser une gestion par comparaison est le but principal de notre
jumelage avec deux autres départements RH, un au Canada et un en Belgique… »
«...Nous avons été surpris des différences entre départements RH pour les
indicateurs « budget RH par personne gérée à fonction RH égale ». Elles
varient du simple au double alors que ce sont des départements RH de même
catégorie… »
«...La comparaison à des références fait à présent partie des valeurs de notre
entreprise, c’est une source considérable de progrès… »
Exercices pratiques
1. Les exercices pratiques en gestion par comparaison externe
Choisir les services RH a qui vous voudriez vous comparer : consultants RH
externes, départements RH d’entreprises proches mais non en concurrence,
départements RH du même groupe d’entreprises
Choisir les chiffres et faits intéressants à comparer et organiser l’échange des

informations.
2. Les exercices pratiques en gestion par comparaison interne

Choisir les catégories de personnes de l’entreprise et du département à
comparer entre elles : deux recruteurs, deux formateurs qui acceptent de
mesurer les mêmes performances dans leurs domaines.
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Chapitre 3
Étendre son influence

avec les partenariats et les réseaux
La gestion par alliances
À utiliser
-- Quand vous voulez étendre votre « territoire » ou votre influence.
-- Quand vous voulez vous recentrer, vous concentrer, vous focaliser.
-- Quand vous vous sentez isolé.
-- Quand vous voulez grandir sans moyens supplémentaires.
-- Quand vous voulez vous approprier un nouveau programme, une nouvelle
méthode de travail, une nouvelle technologie.

Les alliances sont essentielles pour les départements RH : alliances entre
départements du même groupe, entre spécialistes des mêmes choses, entre
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consultants internes et externes Ces alliances visent à se partager des coûts,

du matériel, du savoir, des clients, des fournisseurs.
Avec qui s’allient les départements RH ? Avec une université ou une haute
école pour les formations ou pour préparer des recrutements futurs. Avec
un consultant externe pour mettre en place un processus nouveau. Avec un
département RH d’une entreprise voisine ou proche, tant géographiquement
que sur le plan des métiers, pour le partage de ressources ou de savoir-faire
spécialisés. Avec un organisme financier pour les paiements
Les synergies potentielles sont nombreuses entre départements RH, entre

départements RH et sous-traitants Il est de moins en moins concevable que
des départements RH travaillent seuls pour diverses raisons, entre autres :
-- la pénurie potentielle de personnel est trop forte pour ne pas pratiquer le
partage de compétences ;
-- les économies d’échelles que peuvent réaliser les départements RH
ensemble sont telles que de ne pas faire partie d’un réseau économique
peut être considéré comme un gaspillage peu professionnel ;
-- les études n’ont souvent de valeurs statistiques que si elles sont réalisées
sur plusieurs entreprises, avec des observations suffisamment diversifiées ;
-- les emplois partagés pour des spécialistes dont un seul département RH n’a
pas d’usage à plein-temps.
Pourquoi devriez-vous vous allier ?

-- Vous hésitez à vous lancer dans certaines activités par manque de moyens,
de connaissances, de relations.
-- Vos clients internes et les candidats font trop jouer la concurrence.
-- Le marché interne est fait de trop nombreux petits acteurs, dont vous faites
partie.
-- Vous voulez atteindre une taille critique sans en avoir les moyens financiers.
De plus en plus de départements RH essayent de mutualiser certaines activités :

-- développements ou achats communs, centralisés, groupés ;
-- éditions communes ;
-- échange de personnel spécialisé ;
-- partage de matériel ou de logiciels coûteux.
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ÉTENDRE SON INFLUENCE AVEC LES PARTENARIATS ET LES RÉSEAUX
Avec qui les départements RH s’allient-ils le plus souvent ?

-- Des départements RH de secteurs proches ou comparables dans des
marchés similaires mais non directement concurrents.
-- Les départements RH ayant les mêmes types de services RH.
-- Les départements RH ayant les mêmes types de clients internes.
-- Les départements RH proches géographiquement.
-- Les départements RH complémentaires sur le plan des processus
considérés : recrutement, formation, évaluation du personnel.
-- Les départements RH les plus semblables possible, mais sous une gestion
différente : autre région.
-- Les départements RH qui utilisent les mêmes techniques de pointe.
La même liste pourrait être établie avec les consultants RH, les sous-traitants
RH et les fournisseurs RH.
L’alliance avec de grandes écoles et universités

Cette alliance est de plus en plus fréquente dans les départements RH. Non
seulement pour la formation, mais aussi pour le recrutement, pour la recherche
et les certifications de personnel.
Vos check-lists

-- Qui sont nos alliés potentiels ?
-- Par quels types d’alliances pourrions-nous chercher à réduire nos coûts ou
à augmenter nos moyens ?
-- Quels sont les réseaux auxquels nous pourrions adhérer dans le futur proche ?
-- Avons-nous créé un réseau autour de nos sujets de prédilection ?
-- Quelle proportion de nos activités faisons-nous en commun avec d’autres
départements RH ? Cette proportion est-elle en augmentation ou en
diminution ?
-- Quel projet commun avons-nous avec d’autres organisations RH dans votre
région ?
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-- Qui sont actuellement nos alliés, nos partenaires, quels sont nos accords
pour diminuer nos coûts, pour limiter la concurrence, pour « vendre » mieux
ensemble ?
-- Quels sont nos points faibles auxquels une alliance avec une organisation
complémentaire pourrait remédier ?
-- Quels sont nos concurrents RH pour lesquels une alliance pourrait nous
aider à faire face ?
-- Quelles sont les organisations différentes de nous qui pourraient avoir des
objectifs communs avec nous, même temporaires, même locaux ?

-- Établir la liste de vos points faibles qui pourraient être compensés par une
alliance.
-- Établir la liste de vos concurrents avec lesquels vous pourriez signer un
accord de non-agression.
-- Établir la liste des services RH autres que les vôtres, que vos clients
internes associent avec vos services, achètent en même temps, pour le
même objectif.
-- Établir la liste des organisations non concurrentes qui utilisent les mêmes
technologies que vous et que vous pourriez partager avec elles.
-- Établir la liste des services RH qui ont les mêmes concurrents ou contraintes
que vous et vous allier contre ces concurrents et contraintes communs.
Quel est le bénéfice principal que vous pouvez en attendre ?

La croissance sans apports de moyens autres que des accords, des contrats
nouveaux.

-- La difficulté et la fragilité des contrats d’alliance et de partenariat.
-- L’aspect contre nature d’alliances avec des concurrents potentiels.
-- Le combat contre le « Pas Inventé Ici ».
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ÉTENDRE SON INFLUENCE AVEC LES PARTENARIATS ET LES RÉSEAUX
Quels sont les inconvénients de la méthode ?

Un accord de partenariat représente un travail important dont la rentabilité
n’est pas toujours assurée, 50 % des alliances échouant après un an de travail
ensemble. Il convient donc de bien choisir le partenaire et de bien définir les
modalités concrètes de l’alliance.

-- Les nouveaux moyens générés par alliance.
-- Les économies d’échelles.

L’organisation élargie. Vos premiers alliés sont vos fournisseurs et vos clients.

-- Il n’y a jamais vraiment d’accord sincère avec un concurrent potentiel
pouvant prétendre aux mêmes ressources que vous.
-- La volonté de pouvoir local s’oppose souvent aux alliances qui impliquent
toujours une perte de pouvoir, d’autonomie.

«...Cette méthode ne s’applique pas pour notre département. Nous sommes
autonomes et assez forts seuls… »
«...Nous faisons partie de tous les réseaux, fédérations possibles dans notre
domaine. On y apprend toujours quelque chose… »
«...Nous utilisons la même technologie que cinq autres départements RH.
Nous avons créé un groupement d’utilisateurs qui nous apporte beaucoup… »
«...Nous avons signé des alliances avec nos concurrents consultants externes.
Depuis on ne peut plus les appeler vraiment des concurrents… »
«...Notre point faible est le paiement rapide et correct des salaires, nous nous
sommes donc alliés avec un département RH dont c’est le point fort. Nous lui
avons apporté notre expertise en formation… »
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«...Nous signons des accords de partenariat avec des organisations qui,

aux yeux de nos clients internes, nous sont liées : la gestion des ressources
informatiques… »
«...Nous ne pouvions acheter ce matériel lourd qu’en commun avec un
groupement. Contre toute attente, l’accord s’est fait rapidement… »
«...Avec quelques entreprises de la région, nous avons conclu un accord de
non-agression sur le plan du recrutement… »
Exercices pratiques
Les alliances stratégiques des départements RH sont revues avec des
exemples.
L’exercice pratique se fait en deux étapes :

1. Pourquoi s’allier ? Quel choix feriez-vous ?
-- Combler un point faible.
-- Partager des ressources.
-- Étendre son influence.
2. Avec qui s’allier ? Quel choix feriez-vous ?
-- Un fournisseur.
-- Un concurrent, consultant RH.
-- Un autre département RH.
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Chapitre 4
Investir, innover , prendre des risques
Collecter systématiquement des idées

d’amélioration pour le service RH
À utiliser
-- Quand vous n’êtes pas assez reconnu.
-- Quand vous n’êtes pas assez à la pointe des évolutions.
-- Quand vous ne vous trouvez pas assez performant.
-- Quand vous voulez évoluer, changer.

Cette méthode préconise de changer continuellement vos tâches pour les
améliorer. Ceci n’est possible que si vous avez mis en place une procédure
stricte pour générer, collecter et sélectionner les idées d’amélioration
provenant des employés, des fournisseurs, des clients, des concurrents, de
la technologie.
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Vous pourriez vérifier régulièrement les avancées en techniques et méthodes

RH. Beaucoup de responsables se sont fixé des objectifs clairs de lecture
systématique de la littérature RH ou de participation à quelques congrès RH
par an. Ils en reviennent souvent avec une ou deux idées d’innovation pour
leur entreprise.
Vous pourriez contacter régulièrement les départements RH connus pour être
en avance. Certains départements RH ont des responsables dynamiques
qui innovent régulièrement. Ils testent de nouvelles techniques, de nouveaux
projets. Apprendre à ne pas faire leurs erreurs, imiter leurs réussites est
souvent le but des visites de leurs collègues. Contactez-les régulièrement
pour échanger des idées. N’oubliez cependant pas que ce qu’on appelle
la comparaison à des références ne signifie pas, pour autant, copier mais
s’inspirer.
Quelles sont les adaptations à prévoir, d’après les responsables RH ?

Celles préparant l’entreprise à :
-- la mondialisation du travail ;
-- la digitalisation du travail ;
-- la mobilité des employés par rapport à l’entreprise ;
-- un niveau d’éducation de plus en plus important du personnel ;
-- un changement d’attitude des générations par rapport au travail.
Des exemples de règles de la méthode « Gestion par l’innovation »

-- Financer un nouveau projet par au moins 50 % des gains obtenus par
abandon d’activités obsolètes.
-- Demander à chaque employé RH de développer un projet innovateur pour
10 % de son temps.
-- Garder la proportion de travail en projets nouveaux ou en processus
routiniers au niveau mentionné dans le plan stratégique, souvent 20/80.
Comment faire en pratique ?

1. Libérer des ressources pour l’innovation par arrêt de tâches obsolètes.
Faire la liste des tâches peu utiles, sous-traitables que vous réalisez
actuellement. Éliminez-les pour un gain d’au moins 5 % de votre budget
chaque année. Consacrez ces 5 % gagnés à des tâches nouvelles .
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INVESTIR, INNOVER, PRENDRE DES RISQUES
2. Créer une longue liste d’idées nouvelles, de projets potentiels, sans souci
de sélection à ce moment :
-- en lisant systématiquement toutes les revues professionnelles qui vous
concernent ;
-- en visitant des organisations de même catégorie développant des
services RH similaires ;
-- en demandant à vos fournisseurs de vous donner la primeur de leurs
innovations ;
-- en donnant une prime aux employés qui vous fournissent une idée
nouvelle exploitable ;
-- en demandant à vos clients internes ce qu’ils apprécieraient de nouveau
de votre part.
3. Classer ces idées par ordre de rentabilité potentielle pour l’entreprise, de
faible coût de réversibilité en cas d’échec, d’adéquation des coûts aux
montants disponibles.
4. Faire de l’idée choisie un vrai projet en utilisant la méthode « Gestion par
les projets ».
Quelles sont les sources principales d’idées de nouveaux services

RH ou d’amélioration des anciens services ?
-- Les plaintes des clients internes.
-- Les demandes des clients internes.
-- L’étude de marché des besoins des clients internes, réalisée par le
département RH.
-- Les suggestions des employés du département RH.
-- La littérature RH.
-- Les fournisseurs, consultants et sous-traitants RH.
Comment organiser un processus permanent d’innovation

et d’amélioration ?
-- Décider d’un budget spécifique.
-- Désigner un responsable des nouveaux services.
-- Mesurer un indicateur d’innovation : pourcentage de nouveaux services RH mis
à disposition depuis moins d’un an, par rapport au total des services RH fournis
à l’entreprise, pourcentage de nouveaux clients internes servis en direct.
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Quand ne pas utiliser cette méthode ?

Il y a trois stratégies classiques dans les départements RH :
-- être en pointe par les coûts bas, l’excellence des opérations, des processus ;
-- être en pointe par la flexibilité, sur la satisfaction client interne, sur le
marketing interne ;
-- être en pointe par l’innovation, la haute qualité, sur les projets.
Si votre stratégie est de la première ou de la deuxième catégorie et que vous

mettez trop d’énergie en innovation, vous n’êtes pas en phase avec vos points
forts, avec vos choix.
Le projet vert de chaque employé RH

Demandez à chaque personne de votre organisation de consacrer 5 % de son
temps à son projet vert : projet d’amélioration novateur, à risque, d’initiative
personnelle, ne figurant pas dans son descriptif du poste et qui, s’il aboutit,
sera utile aux clients internes, à l’organisation.
Vos check-lists

-- Quel système d’alerte avons-nous mis en place pour être avertis des
dernières publications dans nos domaines de prédilection ?
-- Quelles nouvelles idées d’autres départements RH avons-nous adopté
récemment ?
-- Quelles suggestions d’améliorations des collaborateurs de terrain avons-
nous récemment collecté ?
-- Quelle proportion de nos budgets, heures, volumes, personnel est
consacrée à des projets par rapport aux processus ? Les projets étant par
nature novateurs et les processus ne l’étant pas, vous pourrez ainsi calculer
votre niveau d’innovation et son évolution.
-- Quelle est actuellement la valeur de nos indicateurs de performance
« Moyens nouveaux » ? Moyens de nouveaux clients, de nouveaux produits,
de nouvelles technologies, de nouveaux partenariats, ?
-- Quelle partie de nos revenus consacrons-nous à nos activités « recherches
et développements RH » ?
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-- Se développer.
-- Mettre votre organisation en évidence.
-- Obtenir un personnel plus motivé à réaliser des choses nouvelles, non
routinières.
-- Devenir une fonction « support » modèle de pro-activité et d’innovation
dans votre entreprise.
Quels sont les obstacles que vous allez rencontrer ?

-- Des responsables qui se contentent de faire la même chose qu’ils faisaient
il y a quelques années.
-- Des personnes qui, par nature, par personnalité, n’aiment pas le changement
ni la remise en question.
-- Des organisations qui ne récompensent pas ou pas assez, les personnes
qui prennent des risques, les personnes qui sont novatrices.
Comment surmonter ces obstacles ?

-- Donner plus de ressources au personnel le plus dynamique, le plus ouvert.
-- Mieux récompenser les personnes qui prennent des initiatives.
-- Décider d’investir une proportion fixe du budget dans des projets novateurs.
-- Se remettre régulièrement en question et visiter des entreprises à
performances identiques.
Quels sont les résultats, les indicateurs de performance

que la gestion par l’innovation va optimiser ?
-- Les bénéfices d’activités nouvelles reconnues par les clients internes : la « vente »
à de nouveaux clients internes et la « vente » de services RH nouveaux.
-- La proportion « budget des projets/budget des processus ».
-- La renommée interne et externe à l’entreprise.
-- La fierté d’être choisi comme référence RH, comme référent.

-- Le plan de gestion. Sur promesse d’une rentabilité potentielle, d’un problème
résolu, d’un changement bien décrit le plan de gestion interne vous permet
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d’obtenir d’investisseurs internes ou externes, les nouvelles ressources, les

investissements nécessaires à vos nouveaux projets.
-- Les indicateurs de performance. Vos performances en innovation
sont mesurées sur les tableaux de bord par les indicateurs « Revenus
nouveaux » « Budgets de recherche et développement » « Part respective
projet/processus dans vos activités ».
-- La gestion par abandon de tâches. Vos ressources étant limitées, vous ne
pouvez être vraiment novateur que si vous éliminez en même temps vos
dépenses obsolètes et vos dépenses les moins bénéfiques.
-- Le plan stratégique. Vérifiez que vos stratèges y ont bien écrit que l’innovation
doit mettre en évidence votre différence par rapport aux autres.
-- Le plan marketing. Vérifiez qu’il y est bien prévu un processus de remontées
des nouvelles idées des clients, concurrents ou collègues, vers vous.

-- Ne soyez pas trop créatif. Beaucoup de bonnes idées sont de fausses
bonnes idées. Vérifiez si vous n’êtes pas trop novateur, si vous ne prenez
pas trop de risques, si vous n’essayez pas n’importe quoi.
-- Calculez le coût des initiatives non abouties, des projets abandonnés par
rapport à votre budget total. S’il est de 1 %, vous n’êtes peut-être pas assez
novateur, s’il est de 10 % vous l’êtes peut-être trop.

«...Nous ne croyons pas que, dans notre secteur, le travail se mondialise ou
se digitalise. Nous ne nous préparons donc pas à de grands changements par
des innovations… »
«...Notre innovation principale est l’intranet. Les employés y font eux-mêmes
une partie du travail que nous faisions avant pour eux… »
«...Nous focalisons nos innovations sur deux grands changements prévisibles
dans la gestion RH : la flexibilisation du travail et l’infidélité des nouvelles
générations à leur entreprise… »
«...Notre procédure de collecte systématique de suggestions des employés
nous a permis de mettre en place une nouvelle politique antistress sans avoir
recours à des consultants… »
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«...Nous avons un budget R & D dans le département RH. Chaque année

nous analysons à tête reposée tout ce que nous faisons dans ce département
RH pour éliminer les 5 % de tâches qui nous semblent les moins bénéfiques
et ainsi alimenter ce budget… »
«...Nous intégrons notre innovation dans la recherche de nouveaux moyens,
par exemple par la vente de nos services à l’extérieur de l’entreprise… »
«...L’innovation qui a été la plus utile à notre département RH a été la facturation
interne de tous nos services, ce qui nous a transformés en centre de profits
incontestable… »
«...Un de nos employés nous a donné l’idée de faire une comptabilité analytique
par objectifs. Combien dépensons-nous dans ce département RH pour obtenir
tel ou tel résultat ?...»
«...Nous avons récupéré une bonne idée d’un de nos concurrents externes :
celle de faire une liste de compétence de tous nos employés en demandant à
chacun d’eux de s’évaluer de 1 à 5 pour toutes les compétences classiques… »
«...Pour nous l’innovation, c’est la veille scientifique. Nous voulons être à
niveau des dernières recherches RH. J’ai demandé à une personne de passer
une demi-journée par semaine à lire les publications nouvelles qui nous
concernent. Je lui ai demandé de nous présenter chaque trimestre trois idées
d’avancées que nous pourrions appliquer… »
«...Nous sommes surtout novateurs en matière de communication. Nous avons
une forte présence internet et extranet. Sur notre page Facebook interne à
l’entreprise nous avons 20 % d’amis en plus chaque année… »
«...Notre innovation, nous la mesurons aux nouveaux moyens reçus… »
«...L’indicateur de performance « Revenus de Sources Nouvelles », si
important dans les entreprises commerciales, ne l’est pas moins dans chez
nous. Nous l’avons adapté à notre métier… »
«...Chaque année, avec mon équipe, je définis un nouveau grand thème pour
l’année. Nous consacrons 5 % de notre budget aux activités autour de ce
thème annuel… »
«...Pour mes nouveaux projets, je me fie souvent à l’avis de nos clients internes
à qui nous demandons constamment des idées pour nous améliorer… »
«...Mes idées nouvelles, je les récupère auprès des autres départements RH que
je visite dans les organisations reconnues pour leurs bonnes performances… »
«...L’année passée nous avons arrêté deux projets qui se sont révélés de
fausses bonnes idées. Ces projets à risques, qui n’aboutissaient à rien de
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valable, ne nous ont coûté que 3 % de notre budget. Ce n’est pas trop et nous
n’avons donc pas diminué notre prise de risque cette année… »
«...Nous avons commencé par nous poser quelques questions. Quels sont nos
projets vraiment novateurs ? En quoi investissons-nous à risque, en pariant sur
notre vision de l’avenir ? Que faisons-nous que les autres n’osent pas faire ?...»
Exercices pratiques
Les exercices pratiques consistent à :
-- imaginer le processus interne qui permettrait de collecter toutes les idées
d’amélioration des services RH, de quelques sources qu’elles proviennent :
employés du département RH, employés de l’entreprise ;
-- faire la liste de toutes les innovations récentes faites par les départements
RH dans diverses entreprises et pays.
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Chapitre 5
Organiser les activités uniques

comme de vrais projets
L’approche « Gestion par projet »
À utiliser
-- Quand le travail est trop souvent mal fait.
-- Quand vous voulez déléguer de manière motivante.
-- Quand vous voulez réussir vos projets dans les délais et dans les budgets.
-- Quand vous voulez gérer les collaborateurs sans trop d’efforts et de
bureaucratie.

Les départements RH ne gèrent pas toujours leurs projets avec rigueur et
selon les règles. La confiance, l’intuition font quelquefois office de gestion.
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C’est peut-être une erreur. Remplir un document maître de projet et répondre

à ses vingt questions, utiliser un logiciel de gestion de petits projets pourraient
faire gagner aux départements RH beaucoup de temps, d’efforts, d’argent.
De plus en plus de départements RH vont plus loin. Ils organisent toutes leurs
activités uniques comme de vrais projets, par la méthode des projets.
Si votre département RH se comporte comme les autres départements

RH, vos activités devraient être réparties en 20 % de projets, d’opérations
uniques, d’essai, d’opérations nouvelles et 80 % de processus, d’opérations
récurrentes, routinières.
L’approche gestion par projets est une méthode utilisée par les départements
RH pour décrire, pour optimiser, pour structurer les activités nouvelles en une
liste de tâches et de ressources sur calendrier.
Le projet sert d’étude de faisabilité à une idée. Si c’était une bonne idée, si le
projet réussit, il est transformé en processus pour réduire les coûts et délais du
résultat, à qualité constante.
Organiser un projet qui atteint ses objectifs à temps, dans le budget et en

délivrant des résultats qui respectent toutes les spécifications de départ n’est
pas une chose facile.
Combien de résultats promis de projets n’ont pas été livrés à temps ou avec
un dépassement de budget ? Simplement parce qu’ils sont mal organisés
au départ, sans responsable vrai et direct, avec des objectifs irréalistes, des
promesses fantaisistes du promoteur du projet qui sait, qu’une fois le projet
lancé, il aura les armes pour demander des rallonges.
Un projet non fini à temps et hors du budget devrait voir son promoteur et son
responsable solidaires des pertes et pénalisés en fonction des retards. Les
cas de « forces majeures », les « imprévus » sont souvent dus au manque de
professionnalisme en gestion de projet. Une météo défavorable, un fournisseur
défectueux sont des choses probables, prévisibles et « couvrables » par
une anticipation des risques, si le gestionnaire du projet est honnête et
professionnel. Ces raisons ne doivent jamais servir à défausser le responsable
du projet de ses responsabilités.
Un professionnel n’acceptera pas de diriger un projet s’il n’a pas la certitude

qu’il a 99 % de chance de réussir quels que soient les facteurs externes, par
exemple en demandant, avant d’accepter la mission et non après, des délais
plus long, des budgets plus importants.
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ORGANISER LES ACTIVITÉS UNIQUES COMME DE VRAIS PROJETS
Un gestionnaire de projet devrait obtenir une récompense significative s’il

réussit à tenir ses engagements : sous forme d’argent, de reconnaissance, de
promotion mais surtout par la prise en charge d’un projet plus important.
Comment réussir vos projets RH ?

Les trois éléments indispensables à un projet :
-- le chef du projet est la personne pleinement responsable de l’atteinte des
objectifs du projet, à temps et dans le budget ;
-- le document maître du projet, la note de cadrage, est une étude dont
l’objectif est de clarifier la demande avant le démarrage des travaux. C’est
un document de référence, évolutif et présentant toutes les garanties
de rigueur. Un modèle est repris dans la partie « En pratique » du livre
(cf. p. 250). Ce modèle de quelques pages à remplir aide les responsables
du projet à faire un planning précis, une liste des tâches et des ressources,
une liste des livrables trimestriels et de leurs spécifications ;
-- le logiciel de gestion du projet est un logiciel simple, comme MS Project
par exemple, maîtrisable rapidement par un non-spécialiste. Il permet de
communiquer, de coordonner l’équipe de projet, de produire automatiquement
les visuels du tableau de bord du projet, de suivre l’exécution de la note de
cadrage.
Un exemple de projet classique : les essais de nouvelles techniques

et méthodes
Un responsable de projet est clairement identifié et un budget, comprenant le
temps des intervenants internes et externes au département RH, est alloué au
projet. Ce projet répond à la question claire : cette nouvelle méthode doit-elle
être adoptée définitivement dans notre département RH ?
Les cinq pages et les vingt questions du document maître de projet sont
remplies avant de commencer. Un diagramme de Gantt est affiché par le
responsable du projet tous les trimestres sur le mur de la salle d’équipe. Il
permet à toute l’équipe de savoir, sans devoir le demander, si le projet va bien
ou non.
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Gérez-vous toutes vos activités uniques, nouvelles, peu répétitives

comme de vrais projets ?
Les éléments suivants sont recommandés :
-- un responsable unique, clairement identifié ;
-- des ressources, budget et temps, bien définis ;
-- un problème clairement résolu à la fin du projet, justifiant l’investissement
-- une date claire de début et de fin du projet, avec des livrables trimestriels ;
-- un suivi par un logiciel simple avec liste des tâches et allocations précises
des ressources à chaque tâche.
Pour chaque projet, il faut définir un certain nombre de points

-- L’objectif soutenu.
-- Les facteurs clés de succès du projet.
-- Les problèmes qui seront résolus suite à la réussite du projet.
-- Les périodes de temps.
-- Les ressources humaines et financières nécessaires.
-- La suite des tâches à effectuer.
-- Les livrables trimestriels et leurs spécifications.
-- Le chef de projet.
-- Les indicateurs de performance du projet.
-- Le mode de calcul du retour sur investissement.
Les trois programmes utiles au gestionnaire de projet

Si le projet est très peu important, MS Outlook peut parfaitement servir de
gestionnaire de projet par son calendrier, ses listes de tâches et ses listes de
ressources.
Si le projet est plus important, MS Projet est le logiciel le plus facile et le plus
abordable pour une petite organisation.
Quoi qu’il en soit, ne participez jamais à un projet si vous n’avez pas bien lu et
compris le « Document Maître » qui a été rédigé par le responsable du projet et
qui répond aux questions dont tous les participants au projet doivent avoir une
réponse avant de s’impliquer. Par exemple : quelles sont les spécifications des
livrables trimestriels du projet ? Quels sont les indicateurs de succès du projet ?
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ORGANISER LES ACTIVITÉS UNIQUES COMME DE VRAIS PROJETS
Vos check-lists

-- Toutes nos activités nouvelles, uniques sont-elles gérées chacune comme
un vrai projet ?
-- Tous nos projets ont-ils un responsable bien identifié, avec un budget propre
et un délai clair de livraison du résultat principal ?
-- Nos projets comportent-ils leurs listes des tâches avec pour chacune, la
ressource consommée ? Des points de contrôle trimestriel sont-ils prévus ?
-- Tous nos projets ont-ils leurs documents maîtres bien complétés ?
Quels sont les bénéfices que vous pouvez attendre

d’une bonne gestion par projets ?
-- Plus de projets terminés à temps, dans les délais et avec des objectifs
atteints.
-- Moins de temps pour les responsables passé à contrôler les participants au
projet, le reporting étant automatisé par le programme.
-- Les objectifs atteints à temps et dans le budget.
-- Un contrôle simplifié des travaux.
-- Une délégation motivante pour le chef de projet.

-- Le manque d’entrepreneuriat de certains responsables.
-- Le manque de récompense aux responsables novateurs.
-- Devoir passer quelques heures à apprendre le programme de gestion de
projet et à remplir les fiches de chaque tâche.
-- Trouver une personne aimant l’autonomie et les responsabilités comme
chef de projet.

-- Les tableaux de bord. Vous y montrez l’état de tous vos projets en un écran.
-- La gestion par processus. Ne permettre aucune activité en dehors d’un
projet ou d’un processus.
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-- Les très petits projets de moins de trois mois ne nécessitent pas toute cette
organisation.
-- Une administration trop rigide des projets peut brider la créativité de leurs
responsables.

«...Dans notre département RH, aucune tâche ne se fait en dehors d’un
projet ou d’un processus et chaque projet ou processus possède son propre
responsable. Une excellente façon pour moi de déléguer… »
«...Quasi tous les départements RH que nous avons interrogés ont des projets
dont l’importance nécessite une gestion professionnelle et l’aide d’un logiciel
simple de gestion de projet… »
«...Pour chaque projet de notre département RH, nous avons écrit un document
maître répondant aux questions auxquelles chaque projet doit répondre avant
d’être lancé… »
«...Nous avons divisé notre projet en une liste complète des tâches à effectuer
en séquence et une liste des ressources nécessaires pour chacune de ces
tâches… »
«...Dans notre département, nos projets ont des livrables trimestriels bien
définis, à une date précise, avec un responsable ayant accepté la responsabilité
de bonne fin du projet… »
«...Chacun de nos projets comporte au moins un livrable trimestriel tangible et
précisément décrit… »
«...Je reçois chaque semaine des responsables de chaque projet, sans devoir
le demander, un graphique en une page répondant à la question : est-ce que
ce projet est en bonne santé ?...»
Exercices pratiques
L’exercice consiste à choisir un projet important du département RH et à
vérifier sa bonne gestion, notamment en remplissant un modèle de document
maître de projet RH.
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2e partie
COMMENT AUGMENTER SES MOYENS :

LE MARKETING INTERNE DU SERVICE RH
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Chapitre 1
Connaî tre les besoins de votre marché
Réaliser l’étude du marché interne

pour les services RH
À utiliser
-- Quand vous devez trouver de nouveaux moyens.
-- Quand vous devez formuler de nouveaux objectifs.
-- Quand vos clients internes ne sont pas satisfaits.
-- Quand vous n’êtes pas satisfait de vos résultats.

Le marché, pour un département RH, ce sont ses clients internes, actuels ou
potentiels qui utilisent ses services RH ou qui ne les utilisent pas encore, ou
pas assez : direction, managers, employés...
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Ce sont aussi les concurrents internes, d’autres fournisseurs de services RH

dans l’organisation et les concurrents externes, les consultants RH.
Faire une étude de marché pour un département RH, c’est étudier les besoins
RH de la direction, des employés, des candidats. C’est aussi étudier les
propositions des sous-traitants RH et des consultants RH.
Le département RH est actif au sein d’un vrai marché interne. La demande est
variable. L’offre est variable.
Vous pourriez commencer par créer un nouveau service RH parce que cela
vous paraît intéressant, puis ensuite chercher le besoin qu’il comble, le
problème qu’il résout. Ce n’est pas toujours la bonne méthode. Vous devriez
plutôt commencer par une étude du marché.
Il est plus logique et facile de « vendre » d’abord et puis de produire ensuite ce

qui est déjà vendu, plutôt que de produire d’abord ce qui vous semble bon et
ensuite de chercher quelqu’un pour l’utiliser.
Tous les départements RH devraient répondre aux besoins de leur marché

interne. Si ces besoins ne sont pas efficacement satisfaits, le service disparaîtra
et sera remplacé par de la sous-traitance externe.
La méthode enseigne que si vous étudiez mieux votre marché, c’est-à-dire

les besoins et attentes de vos clients actuels et potentiels, vous y trouverez
certainement des besoins non ou mal comblés, et donc des opportunités
d’activités nouvelles ou renouvelées pour le département RH.
Comment savoir ce que font vos concurrents, les consultants

externes et les sous-traitants en RH ?
Vous pourriez :
-- le demander à leurs fournisseurs et à leurs clients, qui sont souvent les
mêmes que les vôtres ;
-- engager leurs employés ou collecter des informations lors des entretiens ;
-- leur envoyer de faux clients, de faux candidats pour leurs postes vacants ;
-- acheter des informations à des vendeurs d’informations concurrentielles
spécialisés ;
-- acheter et analyser leurs services RH ;
-- analyser leurs campagnes de communication.
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CONNAÎTRE LES BESOINS DE VOTRE MARCHÉ
Vous pourriez réaliser ensuite un tableau avec les noms de vos trois concurrents
les plus agressifs et leurs modes d’attaques respectifs : par les prix, par les
offres, par la distribution, par les nouveaux produits
Comment débuter une étude de marché interne ?

-- En interrogeant vos clients internes afin de savoir ce qu’ils attendent des
services comme les vôtres.
-- En interrogeant vos fournisseurs. Vous pouvez leur demander des
informations sur leurs innovations et sur les nouveaux services qu’ils
comptent proposer.
-- En interrogeant les collègues RH des autres entreprises avec lesquelles
vous entretenez des contacts. Ils ont peut-être à vous apporter sur leur
stratégie.
-- En interrogeant les partenaires potentiels, vous pourriez leur demander
avec qui vos concurrents se sont-ils alliés.
-- En étudiant les circuits de distribution des autres services et supports
internes de votre entreprise, vous pourriez étudier lesquels sont les plus
adaptés à vos services RH.
-- En différenciant les acheteurs, la direction, des consommateurs, les
employés, de vos services RH, vous pourriez vous demander quelles sont
les différences de besoins entre les deux et y adapter vos services et votre
communication.
Et en fonction de ce que vous venez d’apprendre

1. Vous pourriez adapter vos services RH : produit, conditionnement, versions,
nom, services associés, gamme, tarifications internes.
2. Vous pourriez adapter vos circuits de communication et de distribution
interne : intranet, e-mail, Web.
3. Vous pourriez adapter votre style de communication : message, média et
rythme.
Quels sont les moyens de connaître les attentes des clients internes ?
-- L’enquête de satisfaction interne. Celle-ci peut être réalisée annuellement.
-- Le management par proximité en allant chercher l’information directement
sur le terrain.
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-- Le questionnaire de points de satisfaction et de non-satisfaction des clients

internes, par service RH proposé, par segment de clients internes.
-- Le questionnaire de solutions potentielles par type de clients internes.
-- Écouter les personnes, les interroger, trouver leurs blocages, leurs soucis.
-- Proposer des schémas de services et les tester sur un panel.
Vos check-lists

-- Comment vont évoluer nos clients potentiels, nos concurrents, les nouvelles
techniques RH ?
-- Dans quel sens vont évoluer ces facteurs vis-à-vis de notre entreprise ?
-- Quels sont les désirs, les frustrations, les problèmes RH non résolus dans
l’entreprise, chez telle ou telle personne, dans telle ou telle situation ?
-- Quelles sont les attentes, réelles ou fictives, que nous pourrions combler
chez nos clients actuels et potentiels ?
-- Que font nos compétiteurs de mieux que nous ?
-- Qui est le meilleur sur notre marché ? Que fait-il de mieux que nous ?
Quelles sont les premières étapes ?

-- Vous pourriez faire la liste de tous vos types de clients internes et leur
demander ce qu’ils attendent du département RH.
-- Vous pourriez, pour chacune de vos compétences, vous demander comment
en faire profiter le plus grand nombre.

-- L’augmentation de votre productivité.
-- L’amélioration du climat social, de la satisfaction et de la motivation dans
l’entreprise.
-- L’amélioration des indicateurs socio-économiques de l’entreprise.
-- L’augmentation de l’indice de satisfaction de vos clients.
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CONNAÎTRE LES BESOINS DE VOTRE MARCHÉ
Quels sont les obstacles que vous devriez surmonter ?

-- Les coûts et la technicité de l’étude.
-- Si un besoin est évident, il a déjà été repéré, vous avez des concurrents. Il
faut quelquefois découvrir des nouveaux besoins RH à l’entreprise.

-- Le plan marketing. Il découle des études de marché.
-- La segmentation clientèle. Elle découle de l’étude de marché.

-- Ne vous comparez pas à des entreprises qui ont des moyens tels qu’elles ont
pu mettre en place des études hors normes qui ne sont pas indispensables.
-- Fiez-vous aussi à votre intuition sur les besoins de vos clients internes et sur
les opportunités à mieux les satisfaire.

«...Notre entreprise est très petite. Je connais très bien la direction et les
employés. Je n’ai pas besoin d’une étude pour connaître leurs besoins et
comment les satisfaire… »
«...Nous avons demandé clairement et précisément à la direction et aux
employés quels sont leurs besoins en gestion de RH auxquels nous ne
répondons pas actuellement. Nous avons été surpris de leurs réponses… »
«...La question est de savoir quels sont les besoins des clients internes non
couverts par nos services actuels… »
«...Nous définissons le marketing interne comme une méthode qui consiste à
bien cibler les besoins de nos « clients » afin de les satisfaire au mieux, avec
le plus de succès et en tenant compte des moyens à disposition… »
«...L’étude de marché que nous avons réalisée a répondu à la question de
savoir quels sont les besoins de nos « clients » que nous pourrions mieux
combler à l’avenir… »
«...Notre étude de marché a été simple. Nous avons étudié tout ce que font de
mieux les consultants RH… »
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«...Nous avons commencé par étudier les tâches RH que remplissent les
managers en dehors de notre service RH centralisé. Nous avons découvert de
nombreuses choses… »
«...La question était de connaître le pourcentage de personnel qui n’utilise pas
ou trop peu les services RH que nous mettons à leur disposition et pourquoi… »
Exercices pratiques
Les exercices pratiques consistent à :
-- analyser tous les besoins potentiels d’une entreprise en matière de RH et à
envisager comment vous pourriez y répondre ;
-- analyser les offres des consultants RH externes qui pourraient vous faire
concurrence.
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Chapitre 2
Augmenter ses moyens par le marketing
Réaliser le plan marketing interne
À utiliser
-- Quand vous manquez de moyens.
-- Quand vous souhaitez améliorer votre visibilité.
-- Quand vous voulez élargir vos publics .
-- Quand vous voulez mieux satisfaire vos clients internes.

Décider comment augmenter ses moyens, comment s’adapter aux changements
de l’organisation sont des questions que beaucoup de départements RH se
posent. C’est déjà faire du marketing interne.
Le marketing interne, c’est mettre les clients internes au centre des

préoccupations des responsables RH. Le marketing, c’est se préoccuper des
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besoins de ceux qui vous donnent des moyens, c’est se préoccuper de mieux
les servir.
Le plan marketing interne d’un département RH, c’est vouloir plus de moyens
pour réaliser ses missions et préciser comment l’on va obtenir ces moyens.
Le plan marketing est une méthode pour améliorer et mieux offrir ses
services, ses résultats. C’est une méthode pour mieux répondre aux besoins
de l’entreprise. Cette méthode coordonne et priorise les actions clients pour
améliorer les résultats globaux du département RH.
Elle consiste à répartir les moyens RH de l’entreprise entre les diverses façons
d’améliorer la qualité du travail et de réduire son coût. Elle se construit à partir
du plan stratégique RH où vous avez décidé quel type d’employés ou de
managers cibler prioritairement et quels services prioritaires leur rendre. Le
plan marketing explicite comment vous allez faire pour atteindre votre objectif.
Cette méthode explique que, si vous mettez le client interne - employé ou

direction - au centre de votre organisation et de vos préoccupations, vous
allez prospérer. Vos services RH doivent être sollicités par vos clients, doivent
répondre à un besoin clair.
Avec cette méthode, vous ne remplissez pas les services RH que vous
connaissez, que vous savez faire, mais vous proposez ce que les clients
vous demandent, ce qu’ils désirent, et ensuite seulement, vous nommez un
producteur, en interne ou en externe, qui mettra en place ce que vous lui
demanderez.
Le plan marketing reprend cette philosophie et la détaille en actions, après

que votre étude de marché ait montré que vous pourriez aider l’entreprise
en « vendant » ou produisant ce type de service RH, à ce type de prix, à ce
moment, dans cet endroit, par ce moyen et avec cette diffusion.
Le plan marketing consiste à décider où l’argent du budget de promotion et

distribution de vos services RH ira pour être le plus rentable à l’organisation.
Mettre des moyens sur quel type d’employé ?
Un plan marketing dans un département RH est toujours un choix clair, par

exemple : « J’alloue 50 % de mon budget libre pour la motivation des cadres,
30 % de mon budget libre pour un meilleur recrutement et 20 % de mon budget
libre dans le développement de nouveaux services RH pour les employés de
type C. »
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AUGMENTER SES MOYENS PAR LE MARKETING
Le plan marketing interne d’un département RH

répond aux questions suivantes
-- Qui dans cette entreprise pourrait donner plus de moyens à notre
département RH et à quoi ces apporteurs de moyens sont-ils sensibles ?
-- Devons-nous offrir les mêmes services RH à plus de personnes dans
l’entreprise ou des services RH différents aux mêmes personnes que nous
servons actuellement ?
-- Le plan de communication interne de nos offres est-il adapté afin que toute
personne qui puisse potentiellement avoir besoin de nous, connaisse bien
nos services ?
-- Quels types de clients internes allons-nous cibler en priorité, quand,
comment, avec quels services, avec quelles offres, avec quels arguments,
à quel coût, avec quels prix ?
-- À quel prix interne valoriser virtuellement chaque unité de services RH
rendus : une journée de formation, une paie effectuée, une évaluation faite,
une description de poste optimisée, un candidat présenté, une heure de
négociation syndicale ?
Comment décider du prix interne, réel ou virtuel, des services RH ?

Vous pourriez examiner systématiquement toutes les possibilités de fixation
d’un prix interne :
-- les coûts de production et de promotion de vos services, plus votre marge
destinée à financer vos projets futurs ;
-- ce que le client interne est prêt à payer ;
-- moins cher que les consultants RH externes ;
-- plus cher que les concurrents, pour offrir une qualité supérieure ;
-- le moins cher possible ;
-- moins cher qu’avant pour attirer l’attention ou simplement réduire les coûts ;
-- progressif avec la gamme des services RH ;
-- dégressif avec le volume d’usage ;
-- gratuit pour essai.
Quels sont les composants de la méthode ?

Six activités, souvent effectuées dans divers départements, doivent être
coordonnées par le plan marketing RH :
1. enquête sur les besoins des clients internes du département RH ;
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2. développement de nouveaux services RH après étude de marché ;

3. promotion des services RH par visite, appel, contact ;
4. publicités, annonces, campagnes, communication du département RH ;
5. actions de distribution et d’accessibilité des services RH ;
6. actions de service clients, de mesure de satisfaction.
Six types d’informations ont de l’influence sur le client interne et doivent être
coordonnés par le plan marketing RH :
1. site Web RH ;
2. brochure et documents de promotion des services RH ;
3. tarifs internes ;
4. presse interne ;
5. marque RH ;
6. réponses du service client RH.
Vos check-lists

-- Quelles actions concrètes avons-nous engagé récemment pour mieux
satisfaire nos clients internes ?
-- Qu’avons-nous fait pour mettre en évidence et promouvoir au mieux nos
points forts ?
-- Comment avons-nous fixé le prix de vente interne pour qu’il nous rapporte
le maximum de moyens pour nos projets ?
-- Fait-on régulièrement une enquête sur les besoins et attentes de nos clients ?
-- Comment se sont réparties, l’année passée, nos dépenses liées au marketing
RH interne, entre développement de nouveaux services RH, communication
et promotion des services RH et entre nos divers types de clients cibles ?
-- Quelles sont les techniques de marketing interne que nous sous-utilisons ?
-- Notre plan marketing est-il issu de notre plan stratégique et contrôle-t-il lui-
même notre plan de gestion et de communication ?
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1. Faire la liste des critères de satisfaction par catégorie de clients internes :
-- qu’est-ce qu’ils attendent de vous ?
-- qu’est-ce qui les satisfait ?
-- qu’est-ce qu’ils n’aiment pas ?
-- qu’est-ce qui ferait qu’ils vous donneraient plus ?
-- qu’est-ce qui augmenterait leur nombre ?
-- quels sont leurs besoins insatisfaits ?
2. Décider de la manière la plus pertinente de nous adresser à eux :
-- les messages adaptés qui les attirent ;
-- les canaux de communication qu’ils écoutent ;
-- leurs environnements favoris ;
-- leurs bons rythmes de communication.

-- Augmenter vos ressources et vos revenus.
-- Élargir votre public.
-- Satisfaire vos clients.
Quels sont les résultats que le plan marketing va améliorer ?

-- Les revenus d’activités nouvelles .
-- Les index de satisfaction des clients.

-- Le plan stratégique RH. Le plan marketing en est directement issu.
-- Le plan de communication RH. Il exécute le plan marketing.

-- Produire ce que vous savez bien faire puis essayer de le vendre peut aussi
fonctionner.
-- Si vos clients internes sont totalement captifs, et si votre marché interne
n’est pas extensible, il ne sert à rien de faire un plan marketing.
-- Si vos moyens actuels vous suffisent, un plan marketing n’est pas utile.
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«...Nos clients, comme vous dites, sont captifs. Nos services sont
indispensables. Ne perdons pas notre temps à parler de marketing interne… »
«...Nous dépensons 8 % de notre budget RH en frais de marketing et de
communication RH. Cet investissement est fort rentable par apport de
nouveaux moyens acquis grâce à ces actions… »
«...Nous voulons mieux mettre en évidence et vendre nos points forts en
interne… »
«...Nous nous sommes posé les questions suivantes. Nos services RH, sont-
ils de qualité, de coûts raisonnables ? Nos collaborateurs sont-ils aimables et
compétents ? Nos informations, notre site Web, nos brochures, nos réponses
aux courriers sont-ils de qualité et facilement accessibles ?... »
«...Nous avons interviewé trois clients pour analyser leur motivation à se servir
de tel ou tel de nos services… »
«...Nous avons publié un article sur notre département RH dans notre journal
interne en organisant une activité originale conçue pour attirer l’attention… »
«...Nous mesurons systématiquement la satisfaction des utilisateurs de nos
services… »
«...Nous avons décidé d’investir tout notre budget marketing, encore cette
année, sur notre site RH intranet. L’année passée, il nous a permis d’augmenter
de 15 % nos contacts… »
«...Nous avons décidé d’investir une partie importante de notre budget marketing
pour notre site Web. Nous estimons qu’il nous permettra d’augmenter de 20 %
notre public interne… »
«...Notre plan marketing répond aux questions suivantes : Quels clients allons-
nous cibler ? Quand ? Comment ? Avec quels services ? Avec quelles offres ?
Avec quels arguments ? À quels coûts ? Avec quels prix internes ?...»
Exercices pratiques
L’exercice consiste à écrire un plan marketing typique pour un service RH :
-- comment obtenir plus de moyens, de responsabilités RH ?
-- qui sont nos clients prioritaires, nos prospects, nos consommateurs de
services RH ?
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-- devons-nous promouvoir plus de services RH différents auprès des mêmes

employés ou les mêmes services RH auprès de plus d’employés ?
-- quels sont les médias et canaux qui influencent le plus nos divers clients
internes à mieux utiliser nos services ?
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Chapitre 3
Être le leader d ’ un marché , même petit
Les parts de marché interne des services RH
À utiliser
-- Quand vous voulez être reconnu.
-- Quand vous voulez évoluer vers une expertise.
-- Quand vous voulez répondre aux besoins des clients internes que peu
sollicitent ou qui sont peu sollicités.
-- Quand vous voulez faire des économies d’échelle.

Pourquoi et comment être le plus remarquable dans un domaine précis ? Il peut
sembler étrange de parler de parts de marché interne pour un département
RH, sauf si l’on considère que le département RH ne fournit qu’une partie de
la totalité des besoins RH de l’entreprise. Les autres besoins RH n’étant pas
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comblés ou comblés par des prestataires externes, par des services produits
ou livrés hors du département RH.
On peut donc bien parler de parts de marché interne à l’entreprise où exerce

le département RH. Plus le département RH est proche de 100 % des besoins
RH satisfaits sous sa direction, plus il est puissant, incontournable, plus il peut
faire des économies d’échelles.
Cette méthode dit que tout département RH qui veut prospérer, doit se battre
sur son marché des services RH interne et que plus il vient à maturation sur ce
marché, plus il en tire de bénéfices.
Le marché, l’ensemble des clients potentiels pour les services RH, est limité.
Vous le partagez avec des « compétiteurs » internes ou externes. Vous avez
donc des parts de ce marché. Plus votre présence sur le marché est grande,
plus vous possédez d’avantages.
Si vous avez une place de leader, les clients internes potentiels de vos services
vous accordent plus de confiance et vous pouvez produire pour moins cher
par économie d’échelle. Par exemple, les recrutements coûtent généralement
moins cher quand vous en effectuez un plus grand nombre, du moins tous
ceux concernant votre entreprise.
Si toutes les formations, les recrutements, les évaluations, les paiements en

rémunération du travail, les négociations du travail, les descriptions de postes,
les incitants passent par le département RH, on peut dire que ce dernier est
le leader du marché RH interne, ce qui est un avantage, même si avec le
développement de la sous-traitance, c’est de moins en moins fréquent.
Si le département RH ne peut prétendre à un tel positionnement, il peut, du

moins, prétendre à être le leader du marché au moins pour l’un ou l’autre des
services RH.
Beaucoup préfèrent être leader d’un plus petit marché que second d’un plus
grand. Être parmi les plus grands, les plus importants fournisseurs de services
RH de votre groupe donne de la visibilité, attire les moyens, élargit le public,
augmente les volumes et diminue les coûts par économie d’échelle.
Comment devenir le premier de votre marché ?

-- En vous spécialisant dans quelques services RH bien choisis.
-- En créant un nouveau marché avec un nouveau service RH différent et
novateur.
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ÊTRE LE LEADER D’UN MARCHÉ, MÊME PETIT
-- En concentrant votre marché à vos clients obligés, à vos points les plus
forts, en abandonnant certains secteurs ou certains services.
-- En démontrant que vous faites mieux que vos compétiteurs internes et
en convainquant la direction de centraliser les services RH dans votre
département.
-- En offrant vos services RH à d’autres unités de votre groupe ou à d’autres
organisations non concurrentes.
Vos check-lists

-- Avons-nous la bonne dimension et les bonnes compétences adéquates vis-
à-vis de notre marché interne ?
-- Pourrions-nous acquérir des parts de marché en nous alliant avec un autre
département RH, par exemple au sein du même groupe ?
-- Pourrions-nous abandonner une partie de notre marché interne actuel pour
devenir le leader d’un marché plus petit ?
-- Dans quel domaine avons-nous le plus de chance, si nous y travaillons, de
devenir un modèle ?
-- Comment pourrions-nous augmenter notre impact pour l’entreprise ?
-- Quelle taille devrions-nous atteindre pour bénéficier de tels ou tels avantages
qu’ont obtenus les plus grands ?
-- Quels nouveaux besoins RH pourrions-nous satisfaire ?
Quels sont les bénéfices que vous pourriez en attendre ?

-- La confiance accrue des clients internes.
-- La réduction de vos coûts.

-- Devoir abandonner des parties de marché.
-- Devoir vaincre vos concurrents externes et vos compétiteurs internes.
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Quels sont les indicateurs de performance que cette approche

va améliorer ?
-- La croissance de vos parts du marché interne RH, qui est un indicateur
significatif de bonne santé.
-- Votre approche de la taille critique, par croissance interne ou externe.

-- Vous pouvez aussi obtenir des résultats en restant un petit acteur le plus
longtemps possible puis entrer dans un autre marché interne par votre
créativité.
-- Plus une organisation devient grande, moins elle est agile et créative, sauf
exception.

«...Si nous devenons le plus grand fournisseur interne de services RH de
l’entreprise, cela nous donnera plus de poids dans les négociations… »
«...Nous voulons fusionner avec le département RH d’une autre entreprise
du groupe pour des raisons de taille critique, pour pouvoir acheter certains
équipements… »
«...Certains responsables de départements RH se concentrent sur un point
fort. Ils réduisent tous les autres projets dans le but d’être reconnu comme
premier dans le groupe sur ce point précis et bénéficier en termes de visibilité
et donc de moyens alloués, de la place de leader… »
«...Il y a une taille critique à atteindre pour les départements RH comme pour
les entreprises… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à évaluer la taille de votre marché, de tous les
besoins RH de votre entreprise et de son groupe, le pourcentage de ces
besoins que vous couvrez, la taille critique à atteindre et les compétences à
acquérir afin de pouvoir combler les besoins que vous souhaitez couvrir.
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Chapitre 4
Mesurer et améliorer la satisfaction

des clients internes du service RH
La satisfaction des clients
À utiliser
-- Quand vous voulez améliorer vos services.
-- Quand vous voulez améliorer l’indice de satisfaction de vos investisseurs,
de vos clients, de vos utilisateurs, de vos administrés.
-- Quand vos « clients » se plaignent.
-- Quand vous voulez augmenter vos moyens.

Les départements RH ont de nombreux types de clients internes et même
de clients externes : les diverses catégories d’employés en fonction de leur
travail ou de leur niveau critique pour l’entreprise, les diverses catégories de
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directions pour lesquelles ils gèrent les ressources humaines, les catégories
de représentants des travailleurs, les autorités régulatrices du travail, les types
de candidats recherchés
Ces types de clients peuvent être satisfaits ou pas les divers types de
services qu’ils reçoivent du département RH : rémunérations fixes et variables,
compensations monétaires et non monétaires, formations, descriptions de
postes, évaluations, plans de carrière, aides à la mobilité, prévention des
accidents, rapports divers, conseils, accueil
La plupart des départements RH mesurent cette satisfaction de leurs services

sous forme de questionnaires de satisfaction, de centralisation des plaintes,
de niveau d’utilisation de leurs services, de réduction d’absentéisme, de
diminution de départs non désirés, d’embauche de candidats recherchés
Comment faire progresser la satisfaction des clients internes, moteur principal

des résultats RH ? En commençant par la première étape : la mesurer
précisément et souvent. Ceci dira où porter l’effort d’amélioration parmi les
critères de satisfaction et les critères de non-satisfaction des services RH,
pour chacun des segments de clients internes.
Vous aurez souvent des surprises. Ce que vous croyez important ne l’est pas
aux yeux des utilisateurs de vos services et l’inverse. Ce qui est important pour
une partie de vos clients ne l’est pas pour d’autres. Ne croyez pas connaître
vos clients internes simplement parce que vous les rencontrez de temps en
temps. La grande majorité des clients internes ne dit pas spontanément ce
qu’elle pense à leurs fournisseurs de service RH.
Quelles sont les mesures à effectuer pour chacun des segments

de clients principaux, par service RH ?
-- Satisfaction de la qualité générale du service RH.
-- Satisfaction de la disponibilité du service.
-- Satisfaction du prix interne facturé virtuellement ou non.
-- Satisfaction de la livraison et du délai du service RH.
-- Satisfaction du service « après-vente ».
-- Satisfaction du service « avant-vente » : présentation, technique de diffusion.
-- Satisfaction de la facilité d’usage du service RH proposé.
-- Satisfaction de la pérennité du service.
-- Satisfaction de l’éthique du service RH.
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MESURER ET AMÉLIORER LA SATISFACTION DES CLIENTS INTERNES DU SERVICE RH
Vos clients internes ne vous disent pas la vérité

Même vis-à-vis des enquêteurs chevronnés, vos clients internes ne donnent
pas un bon reflet de ce qu’ils pensent :
-- pour ne pas blesser ;
-- pour se conformer ;
-- parce qu’ils ne sont pas satisfaits sur des aspects qui ne sont pas dans le
questionnaire.
Les employés et les managers ne vous disent pas directement ce qu’ils pensent.
Ils ne reviennent plus ou disent du mal de vous. Ils vous disent simplement au
revoir, par civilité. Ils pensent que ce n’est pas à eux de faire votre éducation.
Vous êtes mal placé pour estimer ce qui satisfait vos clients. Vous voyez votre
département RH avec votre propre regard, votre jugement est faussé. Des
enquêtes ont comparé ce que les départements RH pensent qui satisfont les
employés ou la direction avec ce que disent les employés ou la direction à un
enquêteur indépendant. Ces différences peuvent être significatives.
Même si, dans une petite entreprise, vous croyez connaître vos clients, faites
une enquête indépendante, précise, large Vous aurez des surprises.
Les techniques d’observation de comportement des clients internes, qui

évitent ces écueils des questionnaires et interviews, sont donc de plus en plus
utilisées dans les mesures fines de satisfaction.
Vous pourriez commencer par les plaintes

Êtes-vous certain de connaître, de centraliser toutes les plaintes concernant
vos services, quel que soit le canal par lequel elles s’expriment ? La plupart
des plaintes vous sont cachées par les collaborateurs ou par les clients eux-
mêmes, par respect ou par peur de vos réactions.
Commencer par améliorer le système de collecte des plaintes et remarques

pour le rendre plus accessible aux personnes qui souhaitent éventuellement
faire des remarques.
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Ce que vous pourriez centraliser pour analyser la satisfaction

de vos clients
-- Les plaintes à vos collaborateurs.
-- Les plaintes ou commentaires dans la presse interne, les médias, sur internet?
-- Les plaintes légales.
-- Les retours et les refus de services RH.
-- Les diminutions de demandes de vos services.
-- Les plaintes orales et écrites.
-- Les taux d’échec de vos offres de services RH.
-- Les demandes de corrections.
Attention aux plaintes non représentatives

Certains départements RH ont fait des erreurs en modifiant leurs services sur
foi de plaintes d’une minorité agissante de clients internes, celle qui remplit les
questionnaires de satisfaction.
Le service changé, « amélioré », sur foi de cette minorité agissante pourrait ne

pas plaire à la majorité silencieuse qui approuvait l’ancienne version.
Comment savoir ?
-- Les questionnaires passifs.
-- Les enquêtes proactives en interne ou par un externe.
-- Les faux clients qui testent les services RH à l’insu des employés du
département RH. C’est le moyen le plus certain et le moins cher de prédire
la satisfaction des vrais clients.
-- Les études des renouvellements de demandes des services RH.
Vos check-lists

-- Comment mesurons-nous actuellement la satisfaction de nos divers
segments de clients internes ?
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MESURER ET AMÉLIORER LA SATISFACTION DES CLIENTS INTERNES DU SERVICE RH
-- Comment centralisons-nous les plaintes clients afin d’être certain de les

recueillir toutes ?
-- Quels sont les trois critères essentiels de satisfaction et d’insatisfaction de
nos principaux services ? D’après nous et d’après nos clients, interrogés
indépendamment de nous ?

-- Choisir un échantillon de clients parmi les plus sensibles, les plus critiques,
les plus influents, les moins captifs.
-- Choisir un de vos services essentiels rendu à ce type de client interne.
-- Plutôt que de leur poser des questions sur tous les aspects de ce service,
ne leur poser que des questions sur un seul aspect de ce service, choisi
pour sa sensibilité à la plainte.

Une augmentation de la satisfaction client à moindres frais parce que vous
aurez fait porter vos améliorations sur les critères d’insatisfaction les plus
critiques pour eux.

-- La capacité de remise en cause des responsables.
-- Croire que connaître intuitivement ses clients est suffisant.
-- Croire qu’offrir de bons services RH, d’après vous, est suffisant.

-- Créer de nouveaux services RH plus attractifs.
-- Réduire les coûts des services RH en éliminant des fonctionnalités non
désirées par le client.

-- Les clients internes des départements RH ne seront jamais totalement
satisfaits, et cela vous coûterait trop cher d’essayer de les satisfaire
totalement. Ce qu’il faut, c’est qu’ils soient un peu plus satisfaits de vous
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que l’année passée, un peu plus satisfaits par rapport à vos compétiteurs
internes ou externes.
-- Si vous avez très peu de clients internes, leur satisfaction peut s’évaluer
par de simples entretiens trimestriels avec des échantillons bien ciblés de
clients sensibles.

«...Le résultat de notre enquête de satisfaction des clients de notre département
RH nous a surpris… »
«...Nous évaluons, d’une manière ou d’une autre, la satisfaction de nos quatre
segments de clients… »
«...La satisfaction de nos divers clients se mesure par le taux d’utilisation de
nos services RH et par le taux de demandes renouvelées… »
«...Nous nous sommes posé la question : comment mesurons-nous
actuellement la satisfaction des bénéficiaires de nos actions ?...»
«...Je sais que certains départements RH utilisent des employés complices
pour tester leur propre organisation et leurs propres services. Par exemple,
un « faux » client qui téléphone pour savoir s’il peut faire ceci ou cela. Nous
constatons que cette méthode peut révéler certains dysfonctionnements
internes à notre département et permet de s’améliorer. Au début, cela a choqué
certains des employés mais ensuite ils ont compris que c’était uniquement
pour leur permettre de progresser. Tout cela est resté confidentiel… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste d’abord à identifier les facteurs de satisfaction et
les facteurs d’insatisfaction des services RH pour les clients internes critiques
pour ensuite mettre au point un questionnaire ciblé et permettre ainsi une
correction rapide.
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Chapitre 5
Développer de nouveaux services

pour obtenir de nouveaux moyens
Le développement de nouveaux services RH
À utiliser
-- Quand vous avez l’impression que vous n’êtes pas assez reconnu.
-- Quand vous voulez augmenter vos moyens et élargir votre public.
-- Quand les départements RH comparables, développent de nouveaux services.
-- Quand vous n’avez pas évolué depuis cinq ans.

C’est une méthode pour trouver de nouvelles idées d’activités RH. Pourquoi ?
Pour se développer par apport de différences, d’avantages à l’organisation.
Pour conquérir de nouveaux marchés RH. Pour rester au niveau des
concurrents et des consultants RH externes. Pour obtenir de nouveaux
moyens de la direction.
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Les besoins des clients internes changent, les méthodes évoluent, les
concurrents apparaissent : tout département RH devrait avoir un budget
spécifique pour le développement de nouveaux services.
5 à 10 % du budget, selon les départements, sont consacrés à mettre de
nouveaux services RH sur le marché interne ou à modifier d’anciens services.
Quelle est la part de votre budget consacrée à générer de nouveaux services :
utilisation de nouvelles technologies, nouvelle version pour répondre aux
plaintes ou aux demandes de clients internes ?
Quand penser à améliorer vos services RH ? Quand ils n’offrent plus de
différence par rapport aux autres. Quand ils n’ont plus rien de spécial à
apporter aux utilisateurs. Quand ils ne sont plus utilisés par les employés les
plus exigeants.
Ne vous trompez pas, l’innovation c’est un processus, pas un projet. Le
développement de nouveaux services est une activité constante, systématique,
qui suit un programme bien précis et routinier. Préparez-vous à ce que la
plupart de vos nouveaux services ou nouvelles versions de vos services soient
des échecs, c’est la règle du jeu.
Comment repérer les signes précoces et d’alerte de désintérêt,

d’obsolescence d’un de vos services actuels ?
-- Moins de sollicitation de la part de vos clients.
-- Plus de plaintes, de retours.
-- Allongement progressif des coûts et délais d’utilisation.
Savoir abandonner un service RH

Tout aussi important que l’innovation est le fait de savoir retirer un service
RH du marché interne pour libérer des moyens pour le développement de
nouveaux services.
Le budget « création de nouveaux services RH » doit être constitué d’au moins

50 % de moyens libérés par l’abandon d’anciens services.
Les anciens services sont très accrocheurs, ils ne veulent pas mourir, ils se
cachent, font semblant d’être encore rentables, surtout s’ils sont des services
et des compétences représentés par des personnes.
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DÉVELOPPER DE NOUVEAUX SERVICES POUR OBTENIR DE NOUVEAUX MOYENS
Vos check-lists

-- Qu’avons-nous rapporté comme idées de nouveaux services de nos
dernières visites à d’autres départements RH ?
-- Quelles sont les nouvelles recherches que nous avons introduites dans
notre département RH, suite à nos lectures sur la littérature RH ?
-- Quelles sont les nouvelles ressources dont nous bénéficions actuellement
et que nous n’avions pas il y a deux ou trois ans ?
-- Quelles sont les grandes innovations que j’ai introduites par rapport à mon
prédécesseur à ce poste ?
-- Quelles sont les idées récentes d’améliorations que nous ont apportées nos
clients internes ?
-- Quels sont nos nouveaux services, nos/les nouvelles versions de services
que nous avons sortis dans les six derniers mois ?
-- Quelle est la procédure systématique et permanente que nous avons mise
en place pour produire de nouveaux services RH ?
-- Quel est le taux d’échec de nos nouveaux services ? Quel est leur taux de
disparition à un an ?
-- Quelles sont les nouvelles activités, partenariats, ressources… dont nous
disposons actuellement et que vous n’aviez pas il y a un an ?

1. Faire une liste de vos nouveaux services RH potentiels :
-- par les études de marché ;
-- par le suivi des concurrents ;
-- par le suivi des nouvelles technologies ;
-- par les innovations demandées systématiquement aux clients,
fournisseurs, distributeurs et employés ;
-- par les plaintes des clients internes ;
-- par un moindre recours à un ancien service.
2. En choisir trois sur la base de :

-- la faisabilité technique ;
-- la faisabilité financière ;
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-- la possibilité de réversibilité ;

-- l’importance du marché interne potentiel.
3. Faire un prototype et le tester dans une unité pilote.
Quels sont les fonctions, les composants de la méthode ?

-- L’enquête client, employés et direction : qu’attendent-ils de nouveau, de
mieux de notre part ?
-- Le processus strict de test de toute nouvelle idée.
-- Le juste équilibre de votre métier concernant l’apport de nouveaux services.

-- De nouveaux revenus.
-- La création d’une gamme de services pour plus de clients.
-- La création d’une marque RH.

-- Le manque de motivation de certains à la recherche systématique et
constante d’améliorations.
-- Le manque de prise de risques.
-- L’absence d’un processus strict de génération régulière de nouveaux
services RH.
Quels sont les indicateurs de performances que la méthode

va améliorer ?
-- Les moyens et offres nouvelles.
-- La satisfaction des clients internes.
-- L’arrivée de nouveaux clients.

-- La gestion par l’innovation. Le développement de nouveaux produits est
une innovation particulière.
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DÉVELOPPER DE NOUVEAUX SERVICES POUR OBTENIR DE NOUVEAUX MOYENS
-- La satisfaction du client. Le développement de nouveaux produits est fait

pour la développer.
-- La gestion par processus. Le développement de nouveaux produits est un
processus parmi les autres.

-- Pour chaque type de métier, de marché, il y a une limite à ne pas
dépasser concernant l’apport de nouveaux services dans l’offre globale du
département RH. Trop de nouveautés, avec le taux d’échec important que
toute nouveauté comporte, peuvent faire fuir le client interne ou la direction.
-- La moitié des nouveaux services RH lancés ne donnent pas les résultats
escomptés.

«...Nous opérons dans un métier, la gestion de RH, qui est stable et peu changeant.
Ce processus d’innovation n’est vraiment pas prioritaire chez nous… »
«...Nous visitons régulièrement d’autres départements RH pour obtenir des
idées de nouvelles techniques et pour développer des projets à plusieurs… »
«...Nous avons créé dans nos départements RH un processus pour interroger
systématiquement les meilleurs experts de notre domaine favori, pour
connaître ce que nous pourrions faire de mieux, de nouveau… »
«...Pour nous donner des idées nouvelles, nous avons mis en place une
procédure de lecture systématique des articles RH qui sont publiés à propos
de notre secteur… »
«...Pour nous donner des idées de nouveaux services RH, nous avons écrit
et nous faisons respecter le processus d’interview systématique des clients
internes pour connaître leurs suggestions d’amélioration… »
«...Nous visitons au moins deux autres départements RH par an pour récolter
des idées d’amélioration. Nous trouvons principalement les idées d’amélioration
en visitant des départements RH en dehors de notre pays… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à décrire un processus de développement de
nouveaux services RH dans un département RH typique.
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3e partie
COMMENT S’ORGANISER
POUR PLUS D’EFFICACITÉ
95
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Chapitre 1
Structurer l’organisation pour plus d’efficacité

Restructurer le service RH
À utiliser
-- Quand vous ne parvenez pas à atteindre vos objectifs, malgré un travail
bien fait .
-- Quand il y a des conflits de territoire entre les personnes du département.
-- Quand vos collaborateurs ne sont pas assez responsabilisés.
-- Quand vous souhaitez dynamiser votre département.

Cette méthode aide les départements RH à diviser le travail et à allouer leurs
ressources Pourquoi ? Pour déléguer le travail et motiver les employés du
département. Pour centrer le département RH sur ses clients internes. Pour
faire exécuter le travail sans trop de bureaucratie ni de contrôles.
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L’activité est d’abord divisée en postes de travail puis regroupée en unités

de travail pour que cette activité soit bien faite, pour qu’elle soit délégable et
contrôlable. Un département RH, par exemple, est divisé en unités par type de
client interne, par type de service RH et métier, par localisation
La structure choisie n’est qu’un outil pour atteindre les objectifs. Il n’y a donc
pas de drame à restructurer régulièrement le département en fonction des
changements de sa stratégie.
De plus en plus, les structures des départements RH sont orientées vers

l’extérieur du département. Centrées sur les clients internes ou sur les objectifs,
ces structures sont plus efficaces que les structures orientées vers l’intérieur
du département, centrées sur les compétences et sur les opérations.
Ces nouvelles structures des départements RH cassent les barrières entre

les silos par métier et aplatissent les anciennes structures en supprimant
des couches hiérarchiques, surtout celles du milieu. Tout cela pour être plus
efficace, pour servir mieux l’entreprise et ses employés.
Cette division du travail, cette structure peut se faire

-- Selon les compétences et fonctions RH : formation, recrutement.
-- Selon les objectifs RH : coûts de l’heure de travail, occupation des postes.
-- Selon les clients RH internes : cadres, employés.
-- Selon la proximité : structure du département RH par région, par pays.
-- Selon le flux de travail : par projets et processus du département RH.
Ces divisions sont ensuite coordonnées :

-- par des liens permanents de reporting, par des liens stables imposés,
hiérarchiques, uniques ou combinés avec des liens fonctionnels ;
-- par des liens temporaires d’intérêts, d’objectifs communs : réseaux, task
forces, cellules de crise, équipes de projets et équipes de processus.
De plus en plus de départements RH améliorent leur structure pour mieux

atteindre leurs objectifs, pour mieux motiver leurs collaborateurs, souvent pour
adopter une structure, un organigramme par segment de client ou par objectif :
ceux des projets et des processus.
Le but est de donner aux personnels du département des objectifs concrets,

finis, complets, beaucoup plus motivants que des fonctions sans résultats
complets pour le client ou l’entreprise.
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STRUCTURER L’ORGANISATION POUR PLUS D’EFFICACITÉ
Aplatir la structure du département RH pour plus de réactivité

Les deux règles d’efficacité de structure dans les départements RH sont
simples.
Pas plus de deux niveaux hiérarchiques entre des personnes devant travailler
ensemble, devant interagir.
Pas plus de un niveau hiérarchique entre la demande d’un client interne et la

personne du département qui prend la décision.
Utiliser une structure matricielle pour atteindre plus certainement

les objectifs
Ajoutez à l’organisation verticale, par métier, par compétence une organisation
horizontale par projet, par processus, par objectif ou encore par bénéficiaire.
Chaque membre de l’équipe remplit deux fonctions : une fonction de compétence

et une fonction de projet ou de processus. L’avantage est évident. La personne
travaillant en structure matricielle participe plus au travail d’équipe, participe
plus à l’atteinte des objectifs communs.
Rendre les descriptions de poste plus motivantes,

plus responsabilisantes, plus mesurables
Si les descriptions de poste comportent des objectifs clairs et mesurables à
atteindre par l’occupant du poste, des comportements de références avec
lesquels se comparer, des processus à respecter, des moyens délégués le
collaborateur pourra plus facilement s’autogérer, il aura moins besoin de
validation, il sera plus motivé. Et l’entretien semestriel ou annuel d’évaluation
sera beaucoup moins émotionnel.
Vos check-lists

-- Est-ce que nous avons divisé le travail en fonction des différents clients internes
ou bien en fonction des différentes compétences que nous possédons ?
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-- Notre répartition du travail en interne, notre structure laisse-t-elle des failles,

des zones de non-responsabilité ? Génère-t-elle des conflits de responsabilité ?
-- Notre division du travail crée-t-elle des unités qui produisent des services
complets, valorisables, commercialisables en interne ? Crée-t-elle des
postes de travail responsabilisants et motivants ?
-- Une demande, un besoin de nos clients, peut-il tomber dans une faille de notre
organisation, personne ne se sentant responsable d’y répondre efficacement ?
-- Quelles sont les autres divisions du travail possibles, plus adaptées aux
clients, que celles que nous utilisons actuellement ?
-- Si un client nous contacte avec une même demande, la réponse de notre
département est-elle toujours la même, quelle que soit la personne qui y
réponde ? Cette réponse est-elle fournie sans passages inutiles par des
personnes non directement concernées ?
-- Notre structure est-elle suffisamment plate et réactive pour répondre au
critère de qualité suivant : toute réponse à une demande du client, quel que
soit son point d’entrée ne doit-elle pas passer par plus de un niveau ?
-- Combien de problèmes arrivent sur mon bureau, qui auraient pu être résolus
à un niveau hiérarchique plus bas ?
-- Notre division du travail favorise-t-elle le souci de notre personnel pour les
clients internes ?
-- Notre division du travail favorise-t-elle l’orientation du personnel vers la
réussite des projets et l’efficacité des processus ?

-- La description de poste.
-- L’organigramme hiérarchique, fonctionnel, matriciel.
-- La cascade des objectifs par postes.
-- Les centres de responsabilité, les centres de compétences.

-- Dessiner la structure, l’organigramme de votre département de quatre
manières différentes : orientée mission, orientée compétence, orientée
client et orientée projet et processus, avec le nom des responsables et des
unités matricielles.
-- Opter pour l’organisation qui vous semble devoir apporter le plus de
satisfaction aux clients.
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-- Vérifier que chaque unité de travail offre bien la possibilité de réaliser

entièrement un travail, un objet complet, valorisable, « vendable » en
interne ou en externe.

-- Des employés RH plus motivés.
-- Une réponse plus rapide aux demandes de vos clients.

Les collaborateurs préfèrent démontrer leurs compétences, exercer leur métier,
plutôt que d’avoir à gérer la satisfaction d’un client, la résolution d’un problème,
d’autant plus qu’ils ont souvent reçu une formation uniquement métier, pas
une formation de gestion de projet, ni une formation de coordination d’équipe
ou de communication et de travail en réseaux.
Une solution ? Rédiger des descriptions de poste mixtes, avec une partie
métier et une partie client-missions.
Quels sont les résultats, les indicateurs que cette méthode

va améliorer ?
-- Les coûts de supervision et d’administration.
-- Les indicateurs de productivité.
-- Les temps de réponse aux clients.
-- Les déviances des processus.

-- Le plan stratégique. La restructuration du département RH est souvent
réalisée pour faciliter le plan stratégique RH.
-- La gestion par processus. La restructuration transforme souvent un
département organisé par métier en un département organisé par processus.

-- Vous pouvez restructurer de façon informelle sans changer, sur papier, la
structure du département. Les départements RH fonctionnent de moins en
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moins en structure rigide mais plutôt en réseaux d’influence, d’objectifs.

Dans les structures modernes, il n’est plus interdit qu’un employé contacte
le chef de son chef sans passer par ce dernier, pour une raison valable, si
cela permet de mieux atteindre les objectifs.
-- La structure par métier et par fonction, même si elle pousse moins à
une orientation client du département, possède des avantages de bonne
technicité.

«...Nous avons supprimé une couche hiérarchique. Nous communiquons plus
vite et notre efficacité n’a pas diminué… »
«...J’ai réorganisé la structure du département RH par type de client. Comme
nous ne sommes pas nombreux, chaque personne fait partie de deux ou trois
unités… »
«...Nous avons maintenant des descriptions de poste que nous envient les
autres départements RH. Elles sont responsabilisantes et motivantes. Elles
sont suffisamment précises pour que le travail soit autogéré et suffisamment
ouvertes, pour que chaque personne puisse prendre des initiatives personnelles
innovantes… »
«...Chacune de nos descriptions de poste précise six objectifs annuels que le
collaborateur a pleinement acceptés… »
«...Il y a chez nous des équipes fixes mais surtout des « task forces »
organisées temporairement pour résoudre un problème spécifique. Elles sont
dissoutes dès l’objectif atteint… »
«...Les compétences restent très importantes pour définir l’organigramme
du département RH. Nous pensons que, par exemple, les spécialistes de la
communication, ne peuvent faire que cela… »
«...Nous avons adopté avec succès l’organisation matricielle. Chacun a deux
patrons, un patron client et un patron métier… »
«...Pour tester la bonne structuration de notre département RH, j’ai demandé
à des amis de se faire passer pour des clients internes et de téléphoner
au département RH pour quelques demandes. J’ai vérifié la façon dont leur
demande était traitée, comment la secrétaire passait la demande à d’autres… »
«...J’ai aplati notre structure pour la rendre plus réactive aux besoins des
clients internes. Au lieu des cinq niveaux hiérarchiques « sur le papier » qui
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existent entre le plus haut placé et le plus bas, il n’y en a plus que trois en
pratique. C’est largement suffisant… »
«...Trop de questions arrivent sur mon bureau alors qu’elles auraient pu être
traitées un niveau plus bas. Nous n’avons pas pu nous débarrasser de cette
hiérarchie à multiples niveaux des anciennes organisations… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à revoir toutes les possibilités de structure,
d’organigramme d’un département RH et à choisir celle qui vous serait le plus
bénéfique.
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Chapitre 2
Organiser les activités récurrentes

comme de vrais processus
Réduire les coûts et délais des services RH,

à qualité égale
À utiliser
-- Quand vous voulez réduire vos délais.
-- Quand vous voulez réduire vos coûts, sans diminuer la qualité.
-- Quand vous voulez mieux contrôler, sans trop de bureaucratie.
-- Quand vous voulez déléguer de façon motivante.
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Les départements RH sont habitués à la gestion par processus. La majorité
de leurs opérations font l’objet de l’écriture d’un processus selon les règles.
Les responsables organisent la plupart des activités récurrentes par cette
méthode. Un document maître décrit chaque processus, la suite des actions à
faire, pour sa réalisation idéale.
Le processus transforme le besoin d’un client, interne ou externe, en

satisfaction du même client, par la coordination de l’intervention successive
des divers métiers du département RH. Un processus est une suite d’actions
bien décrites, à entreprendre dans l’ordre, pour résoudre des problèmes
connus avec des résultats stables, tout en réduisant les coûts le plus possible.
Il ne nécessite pas de créativité mais beaucoup de rigueur et de suivi.
Le processus, la façon de faire idéale, a été au préalable mis au point par un

projet. Le projet ayant à plusieurs reprises atteint son but, il est transformé
en processus. Le rôle du processus n’est plus d’inventer comment arriver au
résultat, on le sait grâce au projet, mais bien d’atteindre toujours le même
résultat, de manière stable, à coûts et délais de plus en plus bas.
Un processus est décrit dans un document, le document maître, de quelques

pages sous forme d’une check-list que tout le personnel RH peut exécuter
de façon optimale s’il suit simplement les instructions. Si vous rencontrez ce
problème, si vous devez faire telle action, voici la suite des tâches à réaliser
Pourquoi les départements RH utilisent-ils cette méthode ? Pour garantir une

qualité stable aux opérations réalisées de nombreuses fois, tout en diminuant
les efforts, les coûts et les délais.
Une fois écrit, le processus ne demande pas de créativité, contrairement au

projet, mais beaucoup de discipline, d’automatisation. Par exemple, après avoir
mis au point un bon modèle de recrutement par un projet, il faut maintenant
produire cent recrutements, de qualité constante, avec un coût de plus en plus
bas, de plus en plus rapidement.
Quand une activité est mise en processus, elle est plus facile à déléguer et à
sous-traiter pour libérer des ressources au bénéfice des choses nouvelles, de
projets.
Pour une petite organisation, écrire un processus est facile. Après avoir fait
de multiples erreurs lors du projet initial, il se dégage une bonne pratique qui
peut être décrite sous forme « faites ceci, puis faites cela », que ce soit pour
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ORGANISER LES ACTIVITÉS RÉCURRENTES COMME DE VRAIS PROCESSUS
produire ou pour vendre quelque chose. C’est un algorithme de décision facile

à suivre sous forme d’une check-list, pour atteindre un volume d’activité à
qualité constante.
Un département RH écrit en général cinq à six grand processus de fonctions

RH. C’est l’expert du domaine qui le rédige, puis donne la méthode à d’autres,
qui l’appliquent. Le but est de récupérer la technicité de l’expert, son savoir-
faire afin de le faire reproduire par d’autres avec le même soin.
C’est une sorte de règlement dont on mesure les déviances. C’est de

l’administration qui permet de faire faire au lieu de faire soi-même. Il permet
de gagner du temps et de l’argent en ne réinventant pas la roue à chaque fois.
Quand un problème devient récurrent, quand une même situation se présente

plus de trois fois, il faut créer une procédure standard. Trop de responsables
continuent à faire les choses eux-mêmes alors que la même qualité pourrait
être obtenue par quelqu’un d’autre, par quelqu’un de moins « cher », si un
processus avait été écrit.
Quels sont les processus gérés par le département RH ?

Ils sont nombreux, par exemple :
-- recrutement ;
-- achat d’heures de travail à coût et compétences ciblés ;
-- conception de poste : description de poste, production de postes et
organisation du travail ;
-- évaluation de la performance et gestion de carrière des employés ;
-- motivation et reconnaissance ;
-- prévention du stress et gestion de la charge de travail ;
-- formation des employés ;
-- négociations sociales ;
-- politique de rémunérations ;
-- administration, informatisation des dossiers, paiement des salaires et
gestion des avantages ;
-- veille légale et réglementaire ;
-- conseils à la direction ;
-- médiation de conflits humains ;
-- restructurations ;
-- licenciements.
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Qu’est-ce que la méthode ISO simplifiée de processus ?

-- Vous décrivez précisément le processus idéalement réalisé, comme vous
rêvez de le faire, comme les plus performants le réalisent.
-- Vous dites pourquoi vous pensez que c’est la meilleure façon de faire et
vous le prouvez. Vous référencez, documentez, justifiez chaque action par
une référence, une étude.
-- Vous réalisez le processus et comparez ce que vous faites réellement avec
ce que vous avez décrit à l’étape 1.
-- Vous réduisez progressivement la différence entre ce que vous dites et ce
que vous faites.
Vos check-lists

-- Quelles sont nos six principales opérations récurrentes ? Leurs documents
maîtres sont-ils bien mis à jour ?
-- Avons-nous envisagé la méthode « norme ISO » dans notre département
RH ?
-- Comment évaluons-nous les déviances de nos processus ?
-- Dans notre département RH y a-t-il des tâches, des activités qui sont faites
en dehors de tout processus ou de tout projet ?
-- Passons-nous du temps à réfléchir à des solutions, à des problèmes que
nous avons déjà rencontrés et résolus, quasi identiques, dans le passé ?
-- Deux personnes du département pourraient-elles donner des réponses
différentes à une même question récurrente, routinière, prévisible ?
-- Y a-t-il des activités effectuées par des personnes surqualifiées, des
activités qui pourraient être faites à qualité égale par des personnes moins
qualifiées, moins chères, internes ou externes à mon organisation ?

-- Choisir les activités qui sont récurrentes, souvent répétées, les mêmes
problèmes fréquents, les situations qui se présentent régulièrement, les
choses à faire souvent.
-- Bien identifier les « clients » du processus considéré et leurs attentes.
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-- Pour chacun des processus, écrire en une ou deux pages, la bonne façon
de faire, les étapes à accomplir, la suite des actions, la qualité à viser, les
coûts et temps à ne pas dépasser, les indicateurs à mesurer, les volumes
à atteindre.
-- S’assurer que toute personne qui pourrait rencontrer ces situations prévisibles
ait compris la procédure et sache que les déviances de la procédure qu’elle
a effectuée seront mesurées et que des explications seront demandées en
cas de déviances trop importantes.
-- Améliorer la procédure, chaque fois que celle-ci a été effectuée un certain
nombre de fois.

-- Un moyen de contrôle simple : à partir du moment où toute activité fait partie
soit d’un processus soit d’un projet, la délégation devient plus facile au
responsable du processus ou du projet.
-- Une réduction des coûts : l’amélioration constante du processus permet de
réduire les coûts tout en gardant une qualité égale.
-- Une sous-traitance facilitée. Dès qu’un processus est normé, stabilisé, il
peut être plus facilement automatisé ou sous-traité, afin que le département
RH puisse se recentrer sur des activités plus intéressantes, plus nouvelles,
plus valorisantes.

-- Il faut trouver du temps pour décrire les étapes, les normaliser.
-- Il faut mesurer les déviances à chaque cycle.
-- Il faut trouver des personnes qui acceptent de faire rigoureusement des
activités routinières, contrôlées, répétitives.

-- Le respect du budget.
-- La réduction des dépenses peu valorisantes pour les objectifs.
-- La diminution des délais.
-- La diminution des erreurs.
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-- La gestion par la productivité. Procéduriser une activité est le moyen de
base pour augmenter la productivité d’une organisation.
-- La réduction des coûts. C’est le but principal de la procédurisation, de la
programmation d’une activité.
-- La gestion par sous-traitance. Avant de confier le travail à un sous-traitant,
vous devriez d’abord l’avoir vous-même, en interne, mis au point. Vous
devriez avoir transformé votre activité en un processus. Vous saurez alors
ce que vous pouvez exiger du sous-traitant.

-- Créer trop de processus peut diminuer la créativité, l’initiative personnelle.
-- Suivre un processus peut être abrutissant pour les employés et les démotiver.

«...Organiser ses activités récurrentes par la méthode des processus
est une des méthodes favorites des managers de département RH qui
l’adoptent facilement, sans doute parce qu’elle correspond bien à leur esprit
gestionnaire… »
«...Des documents de notre organisation décrivent de façon détaillée, étape
par étape, la meilleure façon d’accomplir chacune de nos opérations et activités
récurrentes, avec mesure des coûts et délais idéaux… »
«...Quelles activités avons-nous transformé en processus écrit ? Nous avons
choisi les processus les plus communs : licenciement, recrutement, mise à jour
de dossier, paiements selon contrats, médiation de conflit… »
«...Nous avons sélectionné notre meilleur expert pour chaque processus.
Nous lui avons demandé de décrire, étape par étape, choix par choix, son
algorithme de décision, sa façon de réaliser cette activité. Nous avons simplifié
et nous avons fait réaliser cette même activité, avec cette check-list, par un
assistant. Il n’a pas atteint les performances de l’expert mais il n’en était pas
loin… »
«...Beaucoup de départements RH que je connais ont un document de
référence pour les opérations, situations, travaux, problèmes, questions
les plus fréquents qui sont rencontrés. Ce document donne une check-list
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de choses à faire à la suite l’une de l’autre pour réaliser cette opération au

mieux… »
«...Nous procédurisons toujours une activité avant de la sous-traiter. Nous
l’avons fait pour les rémunérations et les évaluations du personnel… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à choisir un ou deux processus classiques en RH
et à en écrire le document maître.
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Chapitre 3
Réduire les coûts inutiles et les gaspillages
La gestion par les coûts
À utiliser
-- Quand vous dépensez trop ou mal.
-- Quand vos bénéfices diminuent.
-- Quand réduire les coûts n’est pas vraiment votre préoccupation.

Gérer, c’est réduire les coûts en maintenant ou en augmentant la qualité. La
gestion par les coûts est une méthode utilisée pour choisir et pour éliminer les
activités les moins profitables au client interne du département RH. Pourquoi ?
Pour libérer des moyens vis-à-vis des activités RH plus bénéfiques pour
l’entreprise.
Peu de départements RH se préoccupent quotidiennement de réduire leurs

coûts. Ils dépensent le budget qu’ils obtiennent, c’est tout. Réduire les
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gaspillages, réduire les coûts inutiles à qualité égale est pourtant essentiel
pour libérer des moyens pour de nouvelles activités.
Vouloir réduire les coûts de 1 à 2 % par an à qualité, volume et résultats égaux

est un objectif raisonnable dans les départements RH.
Les coûts générés par un département RH font partie de ce que l’on appelle
communément les coûts de structure, les coûts fixes de l’entreprise, au
même titre que les coûts des ventes, des services administratifs, des services
généraux
L’ensemble de ces coûts ne devrait pas dépasser un ratio déterminé par

rapport au total des coûts fixes et variables de l’entreprise, par rapport à son
chiffre d’affaires sous peine de mettre en danger la rentabilité de l’entreprise.
Ce ratio dépend du type d’entreprise. Il sera plus élevé dans une entreprise
de services que dans une entreprise industrielle. Des études comparatives
existent sur le sujet et peuvent être consultées régulièrement.
Les départements RH peuvent réduire les coûts inutiles à deux niveaux. Au

niveau des coûts du département même et au niveau des coûts du travail que
le département fournit à son entreprise.
Les études montrent que les départements RH réduisent leurs propres coûts, à
qualité de services RH égale, par divers moyens : informatisation de la gestion
des RH, sous-traitance et délocalisation des fonctions RH, simplifications,
standardisations des politiques et procédures RH, partage des spécialistes
RH entre différents départements RH
Certains départements RH se payent le luxe d’ignorer cette méthode. Réduire

leurs coûts ne les intéresse pas. C’est la porte ouverte aux gaspillages, aux
frais peu utiles aux objectifs Ils n’ont pas conscience que l’on peut réduire
les coûts en gardant une qualité égale, que réduire les coûts d’une activité ne
veut pas dire redonner de l’argent aux apporteurs de fonds, mais bien pouvoir
investir dans de nouveaux projets, à budget égal.
Pour les départements RH les plus progressistes, l’abandon d’activités à faible

rentabilité, l’augmentation de productivité du personnel n’est plus un tabou.
Il y a peu de départements RH sans gaspillages, sans perte de temps, sans

dépenses peu utiles aux objectifs. Une analyse coût/bénéfice de chacune de
vos activités vous en convaincra.
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RÉDUIRE LES COÛTS INUTILES ET LES GASPILLAGES
Comment les départements RH réduisent-ils certains coûts

pour financer de nouveaux projets ?
-- Par arrêt rapide d’une technique, méthode, projet ou processus dont la
littérature RH, enthousiaste aux premiers tests, doute de plus en plus de
son efficacité.
-- Par réduction des déplacements au profit des réunions virtuelles, télé- ou
vidéoconférences.
-- Par partage des coûts entre départements RH, par mutualisation des achats.
-- Par négociation des prix avec les fournisseurs.
-- Par abandon d’activités ou de services secondaires dont l’utilité pour les
clients internes du département est marginale.
Arrêter une activité, une opération, une fonction

C’est probablement la méthode de réduction des coûts la plus utilisée dans les
départements RH. Elle consiste à choisir l’activité la moins rentable pour les
objectifs du département RH et à l’arrêter.
Cette façon de faire est souvent utilisée quand le département RH a besoin de

moyens pour un nouveau projet qu’elle ne peut financer autrement.
Les incitants à la recherche de gaspillages

Nous avons observé que quelques départements RH offrent une récompense
à celui des collaborateurs qui débusquera un gaspillage, un coût inutile, un
double emploi, une occasion de faire des économies, etc.
Renégociation des prix avec les fournisseurs et partage de frais

avec un autre département RH
Ce sont des réductions de coûts qui nuisent le moins aux objectifs du
département RH mais la motivation des responsables du département RH
à ces réductions des coûts n’est souvent pas forte, le budget RH obtenu et
alloué pouvant ou devant être dépensé.
Avez-vous pensé à essayer de diminuer

-- Les coûts des achats : par changement de fournisseur ou par achats
centralisés ou groupés ?
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-- Les coûts des heures de travail : par un travail systématique sur l’absentéisme
ou par automatisation de certaines tâches ?
-- Les coûts des techniques et des processus : par location, partage ou
sous-traitance ?
-- Les coûts des énergies : par nouvelles techniques plus économiques ou tout
simplement par un peu de discipline ?
-- Les coûts des locaux : par rationalisation ou par location ?
-- Les coûts de gestion : par réduction d’une couche d’encadrement, par plus
d’autogestion des employés ?
-- Les coûts par les économies d’échelle : par augmentation de la taille du
département, par alliance ?
-- Les coûts fixes : en les variabilisant, en les flexibilisant ?
-- Les coûts par abandon d’une activité, d’un marché, plutôt que par la
réduction d’un peu tous les coûts de toutes les activités ?
Pourquoi cette méthode est-elle utilisée ? Pour résoudre

quelle situation ?
-- Le besoin d’assurer la profitabilité ou la crédibilité du département par
rapport aux compétiteurs internes ou externes, potentiels fournisseurs de
services RH à l’entreprise.
-- Le besoin d’argent pour un nouveau projet RH.
-- Le besoin d’augmenter les marges pour obtenir un investissement.
Réduire les coûts. Comment faire ?
Chasser la sur-qualité pour réduire les coûts de production

des services RH
Une source de gains potentiels se trouve dans la sur-qualité de ce que
vous faites. Vous dépensez de l’argent pour des choses que vos clients ne
demandent pas, ne voient pas, ou pire, pour des services qu’ils seraient prêts
à payer, alors que vous leur donnez gratuitement.
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Tout se joue à l’achat. Réduire les coûts d’achat

Beaucoup de responsables RH ne sont pas assez agressifs sur le prix à payer
au moment d’acheter, se disant que c’est en « revendant » en interne ce qu’ils
achètent, qu’ils feront leur bénéfice.
C’est faux. C’est au moment du contrat, à l’achat du matériel, du travail,

des personnes, des heures, des sous-traitants que tout se joue. C’est à ce
moment, où vous êtes en position de force en tant qu’acheteur, que vous
devez diminuer vos coûts. Car vous « vendrez » toujours moins que vous ne
le pensiez, votre achat sera toujours moins rentable que vous ne le pensiez :
vous serez alors en position de faiblesse en tant que vendeur.
De nombreux départements, même petits, ont mis en place une cellule, un

acheteur, un recruteur particulièrement doué pour faire baisser les prix des
fournisseurs, des heures achetées C’est indispensable dès que vos coûts
d’achat, vos factures fournisseurs, vos factures sous-traitants constituent plus
de 20 % de vos coûts.
Décrire chaque activité sous forme d’un processus,

en automatiser une partie, en sous-traiter une autre
Écrivez un processus strict pour faire les choses à moindre coût, à la qualité
visée. C’est la première étape vers l’automatisation, vers la sous-traitance
éventuelle. Investissez dans ce type d’analyse et de remise en question.
Sous-traitez ce qui n’est pas votre vraie compétence

Vous n’êtes pas le meilleur en tout. Pourquoi un hôpital devrait-il faire hôtel ?
Pourquoi un département RH devrait-il faire de l’informatique, de la gestion de
trésorerie ?
Certaines de vos activités pourraient être réalisées en externe à qualité égale,

pour un peu moins cher. Simplement parce que ce n’est pas vraiment votre
métier. Les contrats de sous-traitance modernes vous garantiront un service
de même qualité, ou meilleure, ou moins cher, que si vous l’aviez réalisé
vous-même.
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Arrêtez complètement et rapidement une activité, un objectif,

un projet
Plutôt que de rogner sur un peu tout, ce qui met une mauvaise ambiance
dans le département, arrêtez totalement une de vos activités après en avoir
fait l’analyse et conclu qu’elle n’apporte pas de réelle valeur aux autres, aux
clients, à vous-même.
Cela demande un peu de courage. La comptabilité analytique, répartissant

vos coûts et bénéfices par activité, vous aidera à décider quelle activité arrêter
en priorité.
Centralisez les achats, associez-vous

Trouver une organisation sur avec qui vous pourrez faire des achats groupés
est moins difficile qu’il n’y paraît.
Motivez votre équipe

Affichez en grand dans la salle de réunion un panneau titré « Réduisons-
nous rapidement nos coûts cibles ? » En dessous, affichez six graphiques de
l’évolution des indicateurs de coûts avec le nom de la personne en charge de
cette responsabilité essentielle.
Il peut être motivant de chasser les gaspillages et d’identifier des coûts que
l’on supprimera sans se faire mal.
Vos check-lists

-- Comment pourrions-nous réduire nos dépenses sans impact négatif sur nos
objectifs principaux ?
-- Si nos moyens devaient diminuer de 10 %, quelles activités arrêterions-
nous pour faire le moins de tort à nos objectifs ?
-- Quelles actions préparons-nous pour réduire les factures de nos fournisseurs
et sous-traitants, les déplacements coûteux du personnel ?
-- Quels sont les gaspillages que tout le monde connaît mais auxquels nous
ne nous sommes pas encore attaqués ?
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-- Quels sont les fournisseurs que nous pourrions mettre en concurrence un

peu plus souvent ?
-- Quelles sont les organisations avec lesquelles nous pourrions grouper nos
achats ?
-- Quelles sont les caractéristiques de nos services RH dont nos clients
internes se soucient le moins et que nous pourrions supprimer ?
-- Parmi toutes nos activités quelle est celle qui, si elle devait être arrêtée,
nous causerait le moins de souci ?
-- Quels sont nos six coûts cibles à réduire cette année ?

-- Les coûts des fournisseurs.
-- Les coûts de production et d’administration.
-- Les coûts internes des services RH.
-- Les coûts de supervision.

-- La gestion par processus. Le but de « procéduriser » une activité est d’en
réduire les coûts, à qualité égale.
-- La gestion par sous-traitance. Le but de sous-traiter une activité est d’en
réduire les coûts, à qualité égale.
-- Les tableaux de bord. Ils comportent souvent un tableau de bord intitulé
« Réduisons-nous nos coûts cibles ? » pour focaliser, pour motiver les
collaborateurs.

-- La plupart de vos dépenses sont sans doute utiles à vos objectifs. Il vaudrait
donc peut-être mieux mettre votre énergie à augmenter vos moyens.
-- Une campagne de réduction des coûts peut diminuer le moral des employés.

«...Réduire les coûts ne nous intéresse pas. Nous avons un budget et nous
devons le dépenser… »
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«...Pour dégager un budget pour ce nouveau projet, nous avons réduit nos
coûts de diverses manières. Par abandon d’activités à faible impact positif,
par économies d’énergie, par augmentation de productivité des personnes… »
«...Nous avions absolument besoin d’argent pour cette étude. Nous nous
sommes donc posé la question de savoir, dans notre département RH,
quelles sont les activités, les tâches que nous pourrions arrêter sans trop de
conséquences défavorables, et sans trop de diminution de nos ressources… »
«...Nous avons inauguré un nouveau tableau de bord visible de tous :
« Arriverons-nous à réduire nos coûts cibles ? « Nous y avons affiché nos six
coûts jugés les moins utiles à nos missions et à nos objectifs… »
«...Peu de départements RH n’ont pas de programme de réduction des
gaspillages par la réduction des activités peu utiles aux clients internes… »
«...De plus en plus de départements RH se groupent pour leurs achats afin de
réduire les coûts… »
«...Le souci du responsable RH est, pour chaque montant, de l’allouer au
projet ou à la procédure où il sera le plus utilement dépensé au profit des
objectifs… »
Exercices pratiques
Le premier exercice consiste à examiner toutes les dépenses du département
RH et à fixer des objectifs de réductions potentielles des coûts peu utiles.
Le second exercice consiste à examiner toutes les activités du département

RH et à choisir celles dont les ratios coût-bénéfice sont les plus pénalisants
pour le département.
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Chapitre 4
Obtenir plus de résultats

avec les mêmes moyens
La gestion par la productivité
À utiliser
-- Quand vous n’obtenez pas les bénéfices, les résultats escomptés d’une
activité, d’un processus, d’un projet, d’une personne, d’un achat.
-- Quand les personnes qui investissent sur vous et sur votre département
RH ne s’y retrouvent pas. Quand vos actionnaires, investisseurs, autorités,
apporteurs de moyens cessent d’investir dans vos projets.
-- Quand vous avez des personnes qui sont peu ou trop débordées ou du
matériel peu ou trop utilisé.
-- Quand vous constatez trop de pannes, de pertes de temps, de maladies,
d’insatisfactions, de gaspillages.
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Faire plus avec moins. Investir là où la ressource, toujours rare, est la plus
bénéfique. Tous les départements RH mesurent une forme ou une autre de
leur productivité. Le calcul ? Nombre d’unités produites, des services rendus
par unité de ressource consommée.
Améliorer une productivité par rapport au passé, par exemple le ratio « nombre
d’employés RH par employé géré », est un objectif fréquent. Bien entendu à
qualité égale.
Les mesures des productivités RH sont nombreuses. Coût des diverses

fonctions RH par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise, nombre de
dossiers gérés par employé RH, coût par participant des formations organisées,
coût total par candidat présenté au management, gains de productivité par
informatisation, gains de productivité par self-service RH
Pour choisir la productivité qui vous sera la plus utile à suivre, choisissez la
ressource qui est la plus rare, la plus critique dans votre situation et le service
RH qui est le plus important pour vous. Pour un département RH, la ressource
critique est souvent l’heure d’un employé RH. Une mesure de productivité peut
donc être ce nombre d’heure, ressource consommée, par heure de formation
produite, par rémunération versée, par recrutement effectué
Quand utiliser la gestion par les productivités ? Quand vous avez le choix
d’investir une ressource dans l’une ou l’autre activité de votre département.
Cette méthode vous aidera à choisir là où votre ressource donnera le plus de
résultats pour vos clients internes.
Ces augmentations de productivité peuvent faire perdre des emplois dans des
domaines anciens, mais en font gagner dans des domaines nouveaux.
Comment augmenter la productivité d’un département RH ?

Voici, par ordre de fréquence et de facilité à corriger, les défauts généralement
trouvés dans la transformation d’une ressource en un résultat :
-- Mieux organiser le processus de production. Le simplifier est souvent la
solution. Éliminer des étapes, des caractéristiques des services dont le
client se soucie peu.
-- Automatiser, mettre à niveau vos techniques de production.
-- Motiver le personnel à travailler mieux par la responsabilisation.
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OBTENIR PLUS DE RÉSULTATS AVEC LES MÊMES MOYENS
Quelles sont les différentes capacités de vos ressources ?

Pour chacune de vos ressources : personne, équipement, montant à investir,
processus d’accueil évaluez leurs cinq capacités avant de vouloir augmenter
leurs productivités :
-- La capacité maximale : total de ce que la ressource peut faire, produire,
absorber, si on la pousse au maximum, si elle travaille tout le temps.
Utilité : prévoir des crises, des coups de feu, des urgences.
-- La capacité optimale : niveau de production auquel la ressource est
satisfaite, à son aise, peut durer le plus longtemps, consomme le moins,
en comptant le temps de repos, de maintenance.
Utilité : pouvoir l’utiliser le plus longtemps possible, la satisfaire.
-- La capacité planifiée : la capacité de travail que vous attendez de la ressource.
Utilité : prévoir la production possible, idéale.
-- La capacité réalisée : la capacité réelle, qui a été réalisée.
Utilité : pouvoir comprendre pourquoi les choses ne se sont pas faites.
-- La capacité minimale : le rythme de production pour lequel la ressource
commence à être rentable, à couvrir ses coûts.
Utilité : décider d’abandonner ou non une activité.
Les différentes productivités d’un service RH sont mesurables,

évaluables
La productivité, c’est le nombre d’unités produites par unité de ressources
consommées pour cette production. Un département RH reçoit, consomme,
gère principalement quatre types de ressources :
-- des espaces, des bureaux ;
-- de l’argent ;
-- des équipements, des systèmes ;
-- des employés, des heures de travail RH.
Et fournit des résultats :

-- des améliorations d’indicateurs et d’indices ;
-- des services, activités, des tâches accomplies ;
-- des dépenses effectuées.
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Vos check-lists

-- Quelles sont les ressources fixes, humaines et non humaines : salariés,
machines, systèmes, que nous sous-utilisons dans notre département RH ?
-- Quelle est la ressource qui nous coûte le plus quand elle est sous-utilisée ?
-- Certaines de nos productivités augmentent-elles ou diminuent-elles au
cours des années ? Si oui, pourquoi ?
-- Certaines de nos productivités varient-elles au cours des divers mois d’une
année ? Si oui, pourquoi ?
-- Certaines de nos productivités sont-elles différentes par rapport à d’autres
départements RH comparables ? Si oui, pourquoi ?
-- Dans notre métier, quelle est la mesure de productivité la plus pertinente ?

-- Le choix de la meilleure mesure de productivité dans votre métier.
-- La comparaison de vos chiffres aux normes de votre métier.
-- Les programmes d’augmentation de productivité.
-- Les mesures des diverses capacités productives de chacune de vos
ressources.

-- Choisir votre ressource la plus rare, la plus importante, qu’elle soit financière,
humaine, technique, relationnelle.
-- Choisir le résultat le plus important pour vous actuellement, qu’il soit
financier, humain, technique, relationnel.
-- Calculer une productivité d’unités de ressources consommées par unités de
services fournies à l’entreprise.
-- Mesurer et comparer ces ratios de productivité avec votre propre historique,
avec les confrères, avec les normes de votre métier.
-- Si le résultat n’est pas satisfaisant, analyser finement la transformation
que vous faites subir à la ressource pour la transformer en résultat ; il y a
certainement une erreur d’organisation quelque part.
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OBTENIR PLUS DE RÉSULTATS AVEC LES MÊMES MOYENS

-- Le personnel est souvent motivé par un objectif clair de recherche de
productivité.
-- Vouloir faire plus avec moins, chasse les gaspillages.

-- Les limites techniques et humaines qui font que certains indicateurs de
productivité ne peuvent pas être améliorés.
-- Du personnel qui n’est pas reconnu, payé au mérite et donc peu motivé à
augmenter une productivité.

-- Les indicateurs de performance. Deux ou trois indicateurs de productivité
bien choisis font partie de tous les tableaux de bord.
-- La gestion par les processus. Le but de la création d’un processus est
d’augmenter la productivité d’une activité.

-- La productivité a des limites. Trop de pression sur le personnel peut mener
à une insatisfaction qui va à son tour diminuer cette productivité.
-- Toute mesure d’un résultat a des effets pervers. Le personnel, focalisé
par ce qui est mesuré va trouver des astuces pour améliorer ce résultat,
quelquefois au détriment d’autres activités moins bien mesurées.

«...Productivité est un mot tabou dans notre département. Améliorer nos
productivités n’est pas un objectif pour nous et notre département RH
fonctionne très bien sans cela… »
«...Aucun département RH ne peut se permettre de ne pas augmenter la
productivité des moyens qui lui sont confiés. La première étape est donc de la
mesurer. On ne peut pas améliorer ce que l’on ne peut pas mesurer… »
«...Nous avons toujours clairement à l’esprit les quatre types de capacités de
nos collaborateurs et de nos processus. La capacité maximale de travail en
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cas d’urgence, la capacité de travail optimale pour les satisfaire et satisfaire les
règles, la capacité planifiée d’heures de travail dont j’estime avoir besoin pour
atteindre nos objectifs le mois prochain et enfin la capacité réelle engagée les
mois passés… »
«...C’est en allant visiter d’autres entreprises que l’on s’est rendu compte que
l’on utilisait notre système informatique RH qu’à concurrence de 30 % de ses
capacités. Nous avons corrigé le tir et gagné un temps et des ressources
considérables… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à revoir tous les indicateurs de productivité d’un
département RH et à choisir ceux qui vous semblent pertinents dans votre
situation.
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Chapitre 5
Faire uniquement ce que vous faites de mieux
La gestion par sous-traitance
À utiliser
-- Quand vous voulez vous développer sans en avoir les moyens.
-- Quand vous voulez vous concentrer sur ce que vous faites de mieux.
-- Quand vous ne voulez faire que ce qui vous plaît le plus, quand vous voulez
faire réaliser par les meilleurs.
-- Quand vous ne vous estimez pas les meilleurs ou les moins chers pour faire
une chose.
-- Quand une de vos activités n’est pas vraiment dans votre mission.
-- Quand vous voulez réduire certains coûts pour investir dans autre chose,
quand vous avez trop de travail.
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Quelles sont les vraies compétences d’un département RH ? La comptabilité ?
L’informatique ? La communication professionnelle ? La police ? Négocier des
achats de véhicules ?
Une communication RH, un site Web RH, une brochure RH réalisés en
interne par un non professionnel se voit immédiatement. Si vous n’avez pas la
formation, l’expérience répétée d’une tâche, faites-la faire par un professionnel.
La sous-traitance consiste à déléguer ce qui n’est pas lié directement à votre

cœur de métier. C’est une méthode pour améliorer la qualité par la délégation
à des experts externes mieux placés. Évoluer, c’est faire faire à d’autres
ce que vous faites moins bien ou plus cher qu’eux. Un psychologue qui fait
occasionnellement de la finance, de la communication, de l’informatique
mettra beaucoup plus de temps, fera beaucoup plus d’erreurs et donc coûtera
beaucoup plus cher qu’un spécialiste de ces domaines.
La méthode consiste à progressivement sous-traiter vos tâches à basse valeur

ajoutée pour investir dans vos activités à haute valeur ajoutée. Utilisez les
sous-traitants spécialisés qui peuvent tout faire à votre place, à votre nom,
sous votre logo, éventuellement sans que vos clients internes ne s’en doutent :
fabriquer des formations, faire du recrutement, tenir des dossiers Il existe de
plus en plus de départements RH n’effectuant pas certaines fonctions RH.
Par précautions, utilisez le contrat spécialisé de sous-traitance de type

« Garantie de Niveau de Service » qui garantit que les sous-traitants
produiront exactement la même qualité que si vous aviez effectué ces travaux
vous-mêmes.
Les départements RH qui doivent évoluer vite, se virtualisent. Ils ne comptent

plus que quelques personnes avec peu de locaux, faisant essentiellement de la
stratégie, du conseil, du pilotage de processus, des contrats. Leurs opérations
sont sous-traitées.
Comment les départements RH sous-traitent-ils ?

-- Vous pourriez commencer toute nouvelle activité comme un vrai projet,
pour savoir si cette nouvelle activité est faisable, valable, pour déterminer le
niveau de qualité qui vous convient.
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FAIRE UNIQUEMENT CE QUE VOUS FAITES DE MIEUX
-- Vous pourriez passer ensuite cette activité au stade de procédurisation pour

la programmer, pour la stabiliser, pour réduire ses coûts et délais, à qualité
stable.
-- Vous pourriez, une fois que l’activité est bien définie, normée, suivie par
des indicateurs, signer un contrat de garantie de niveau de service avec un
sous-traitant qui, pour être payé, devra atteindre les mêmes performances
que vous avez obtenues en interne en suivant tous vos indicateurs de
qualité, de coût.
Comment choisir ce que vous pourriez éventuellement sous-traiter ?

-- Ce qui n’est pas votre cœur de métier, votre compétence principale, votre
stratégie.
-- Ce que les départements RH semblables au vôtre sous-traitent
habituellement.
-- Ce qui vous ennuie, ce qui est trop routinier pour vous.
-- Ce que vous ne faites pas bien et qui sera mieux fait par des spécialistes.
-- Ce qui pourrait vous coûter moins cher si c’était fait par des personnes qui
ne font que cela, qui en ont l’expérience et le volume.
Sous-traiter l’informatique et la gestion des informations

Les responsables RH ne sont souvent pas des informaticiens professionnels.
Acheter et paramétrer un logiciel de gestion pour transformer un plan de
gestion en tableau de bord ne leur est souvent pas familier. Sous-traiter à une
société spécialisée en gestion des informations est donc une idée à envisager.
Sous-traiter une activité à un autre département RH

L’idée peut paraître incongrue mais a déjà fait des émules. C’est le cas par
exemple entre départements RH d’un même groupe ou appartenant à une
même association professionnelle. Ce type de sous-traitance peut alors
évoluer vers la création de « centres de services partagés », forme de plus
en plus répandue de mutualisation d’activités et où l’on retrouve des fonctions
telles que la paie, le recrutement, la gestion des systèmes d’information.
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Vos check-lists

-- Quelles sont les activités que nous exerçons et qui ne sont pas directement
liées à nos missions ?
-- Pourrions-nous augmenter la qualité et diminuer le coût de certaines tâches
en les confiant à des personnes ou organisations externes, plus expertes
dans ces domaines ou en les mutualisant ?
-- Avons-nous les compétences et l’expérience pour faire de la communication
professionnelle ?
-- Payons-nous à plein-temps pour des compétences internes qui ne sont pas
utilisées à plein-temps ?
-- Que sous-traitent d’habitude les départements RH semblables au nôtre ?
-- Quelles sont les tâches que nous effectuons qui requièrent le moins les
compétences propres à notre métier ?
-- Ne sommes-nous pas quelquefois surqualifiés, surpayés pour certaines
tâches que nous réalisons ?

-- Réduire certains coûts pour investir dans des activités nouvelles, plus
valorisantes, demandant vraiment vos compétences.
-- Obtenir des sous-traitants la même qualité qu’en interne, un peu moins cher
ou de manière plus flexible.
-- Libérer des ressources pour son cœur de métier. Augmenter la qualité des
composants en les faisant faire par les meilleurs dans chaque domaine.

-- Le personnel à réduire ou à transférer au sous-traitant.
-- Le mauvais choix de l’activité sous-traitée que vous devriez ensuite
réinternaliser.
-- Le mauvais choix du sous-traitant si vous n’avez pas utilisé les contrats de
garantie de niveau de service.
-- Le sentiment de perte de contrôle, l’absence de motivation à déléguer.
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FAIRE UNIQUEMENT CE QUE VOUS FAITES DE MIEUX
Quels sont les résultats, les indicateurs que cette méthode

va améliorer ?
-- Les index de croissance du département.
-- La réduction des coûts de supervision et d’administration.
-- L’augmentation de flexibilité.

-- La gestion par les processus. La mise en processus est l’étape interne à
votre organisation, à réaliser avant de sous-traiter cette activité.
-- La gestion par la productivité et la rentabilité. C’est le moyen par excellence
pour sélectionner les activités à sous-traiter.

-- Renoncez à cette méthode si vos soucis sont plus sociaux qu’économiques.
Créer de l’emploi dans votre organisation et garder tous vos employés est
un noble souci.
-- Ne sous-traitez pas ce qui fait votre avantage compétitif, votre cœur de
métier.

«...Notre vrai métier, c’est d’aider les employés à faire mieux, pas la
communication, pas la comptabilité, pas l’informatique. Je veux que nous nous
recentrions sur notre vraie valeur ajoutée et je voudrais sous-traiter tout ce que
d’autres font certainement mieux et peut-être moins cher que nous… »
«...J’obtiens la même qualité des sous-traitants qu’en interne, en signant avec
eux des contrats spécialisés, précis, des contrats de garantie de niveau de
service, rédigés par un juriste spécialisé… »
«...Nous avons d’abord sous-traité les rémunérations et versements après
avoir envisagé d’engager un spécialiste nous-mêmes. Il aurait été sous-utilisé
50 % du temps… »
«...Nous avons sous-traité une partie du secrétariat plutôt que de surcharger
notre seule secrétaire… »
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«...Nous faisions notre communication nous-mêmes. Tout le monde voyait que

nos affiches, nos brochures, nos messages grand public étaient visiblement
faits par des amateurs. Nous avons payé un consultant spécialisé… »
«...Pour garder nos employés motivés, je sous-traite leurs tâches routinières
pour leur donner à la place du nouveau, des projets… »
«...Nous nous sommes posé la question : que pourrions-nous sous-traiter, à
qualité égale ou supérieure et à coût égal ou inférieur, à des extérieurs plus
expérimentés ou plus compétents que nous et dont ces domaines sont le
métier ?...»
Exercices pratiques
L’exercice consiste à faire la liste de toutes les tâches que vous pourriez
éventuellement sous-traiter avec bénéfice.
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Chapitre 6
Réduire les coûts à bénéfices constants
La gestion par automatisation
À utiliser
-- Quand vous devez trop contrôler.
-- Quand vous devez réduire les coûts ou stabiliser la qualité d’un processus.
-- Quand les autres départements RH sont déjà automatisés dans ce domaine.
-- Quand la technique fait mieux que les personnes et est moins chère.

Produire plus de richesses avec moins de sueur humaine. Faire faire le travail
répétitif et peu valorisant aux ordinateurs et aux machines pour réduire la
pénibilité, la routine, pour maintenir la même qualité.
Automatiser, c’est faire faire par des machines et par des logiciels le travail
routinier, peu valorisant, celui que les personnes n’aiment pas faire ou ne
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peuvent pas faire à ce prix. De plus en plus de tâches passent de l’homme à

la machine pour notre plus grand bien.
Les robots et les ordinateurs savent faire de plus en plus de choses à notre
place. Amener un avion rempli de passagers de Paris à New York est à 95 %
sous la responsabilité des ordinateurs et des machines. Quand il y a des
accidents, c’est souvent quand l’homme a voulu intervenir.
Les systèmes experts et d’intelligence artificielle produisent des livres, des
films qui vous font rire et pleurer. L’aide à la conception et à la décision est
devenue indispensable dans les organisations.
Si vous êtes un peu moins automatisé que vos concurrents, vos services
RH coûteront un peu plus cher et votre qualité variera plus. Il existe des
guides de gestion qui, tâche par tâche, indiquent quel est le bon niveau
d’automatisation actuel de chacune des tâches en gestion de RH. Niveau 1 : A
faire manuellement. Niveau 5 : A faire faire par une machine.
Que faut-il automatiser en priorité ?

Cherchez une machine, un ordinateur, un programme, chez vous ou chez un
sous-traitant, pour faire les tâches :
-- qui sont répétitives ;
-- qui ennuient vos employés ;
-- dont un logiciel existe pour les faire automatiquement ;
-- dont la qualité doit être stable et les coûts diminués ;
-- dont la production ne doit pas être interrompue ;
-- qui sont automatisées dans d’autres départements RH.
Les logiciels d’aide à la gestion d’un département RH

Ces simples logiciels aident les responsables RH dans leur gestion quotidienne.
Ils permettent la réalisation de tableaux de bord trimestriels basés sur le plan
de gestion du département, le suivi des projets et de l’équipe.
Ils comportent des modules pour gérer les projets et les processus RH.
Le self-service RH
De plus en plus de départements RH permettent aux employés et managers
de faire le travail RH eux-mêmes : modifier leur dossier, trouver une formation,
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RÉDUIRE LES COÛTS À BÉNÉFICES CONSTANTS
s’auto-évaluer, vérifier le calcul d’une rémunération, remplir un formulaire RH,

se plaindre, suggérer une amélioration, suggérer un candidat, évaluer un
candidat, fournir leur description de poste.
Les logiciels de management d’entreprise

Ils comportent tous un module de gestion RH qui permet d’intégrer les RH à la
finance, à la production, aux projets, aux décisions.
Logiciels de gestion des candidatures spontanées, sites de recrutement

interne, logiciels de formation il existe de nombreuses autres possibilités
d’informatisation d’un département RH.
Vos check-lists

-- Qu’avons-nous fait pour mieux programmer et planifier nos activités, afin
de les rendre plus efficaces, plus stables en qualité et productivité, plus
prévisibles en résultats ?
-- Quelles sont les activités RH que nos concurrents ont déjà automatisées ?
-- Quel est le prochain logiciel que nous comptons introduire dans le
département ?
-- Grâce à l’informatique, nos clients internes pourraient-ils faire eux-mêmes
un peu plus de travail de gestion RH ?
Quels sont les bénéfices de la méthode ?

-- Gagner du temps.
-- Éviter la variabilité des performances humaines.
-- Réduire les tâches pénibles et peu motivantes.

-- Vous pourriez considérer toute activité nouvelle ou existante correspondant
aux critères d’automatisation énumérés ci-dessus comme un projet
d’automatisation pour en vérifier sa faisabilité, ses bénéfices.
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-- Ensuite vous pourriez convertir l’activité en processus pour la planifier dans

le temps, pour en réduire les coûts et délais et en accroître la qualité.
-- L’activité pourrait être ensuite, en tout ou en partie, digitalisée, informatisée,
automatisée chez vous ou chez un sous-traitant qui vous en livrera les
résultats.

-- Des employés plus motivés par des tâches plus valorisantes, les tâches
répétitives et routinières étant automatisées en priorité.
-- Une réduction des coûts. Les tâches automatisées coûtant moins cher à
réaliser, à terme.
-- Une qualité stable et une grande sécurité de réalisation. Les machines bien
programmées faisant moins d’erreurs que les personnes.

-- L’investissement initial.
-- L’automatisation va vous faire perdre du temps et de l’efficacité au début. Il
faut le prévoir et ne pas se décourager.
-- La résistance au changement.

-- La gestion par les processus. Il faut transformer une activité en processus et
accomplir ces processus humainement de nombreuses fois pour les mettre
au point avant de les automatiser.
-- La gestion par sous-traitance. Une fois que vous avez mis au point l’activité,
seul son produit compte. L’informatisation de cette activité et sa réalisation
seront donc souvent confiées à des sous-traitants, mieux informatisés que
vous.

-- L’automatisation peut faire perdre certains emplois.
-- N’adoptez pas immédiatement, dès leur sortie, les nouvelles technologies.
Une version nettement moins chère et plus performante est annoncée en
général moins d’un an après la sortie de la première version.
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RÉDUIRE LES COÛTS À BÉNÉFICES CONSTANTS

«...Ni la gestion du département RH, ni les services RH ne peuvent bénéficier
de l’automatisation. Ce sont des tâches humaines… »
«...Nous n’envisageons aucune informatisation pour pouvoir préserver le
nombre de personnes employées par le département… »
«...Cela motive notre personnel que nous cherchions à le débarrasser des
tâches les plus ingrates en les automatisant… »
«...Nous utilisons de plus en plus le logiciel d’aide à la gestion, pour le planning
des opérations et des heures de travail mais aussi pour les tableaux de bord,
le suivi du plan de gestion, les visuels d’avancée des projets, le partage du
savoir d’équipe… »
«...Nous avons interrogé une vingtaine de départements RH pour savoir ce
qu’ils avaient automatisé. Nous avons été surpris de l’avancée informatique
chez certains et nous les avons imités… »
«...Nous sommes passés d’un ratio de 6 équivalents temps plein à 4 par 1 000
personnes administrées et avons fortement amélioré la qualité des données
de paie et de toute l’administration du personnel en automatisant toutes les
tâches répétitives et transactionnelles depuis les pointages jusqu’à la mise
sous enveloppe des bulletins de paie… »
«...Grâce au logiciel d’analyse des données RH, nous avons fait des
découvertes intéressantes : des pics d’absentéisme ou de départ à certains
moments, dans certaines unités, des alertes inquiétantes de pyramide des
âges pour certaines fonctions, des pics d’erreurs de rémunérations dans
certaines circonstances, des couches hiérarchiques très différentes dans des
unités semblables, des périodes bien précises où nos formations sont moins
suivies… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à revoir toutes les possibilités de l’automatisation,
de l’informatisation dans un département RH à partir d’exemples vécus de
succès et d’échecs.
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4e partie
COMMENT GÉRER
LES RESSOURCES HUMAINES
DU SERVICE RH
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Chapitre 1
Organiser une équipe RH efficace
La gestion par les équipes
À utiliser
-- Quand il y a des conflits dans votre équipe.
-- Quand vous voulez déléguer efficacement.
-- Quand vous voulez augmenter votre influence sur votre équipe.
-- Quand vous n’arrivez pas à faire exécuter ce que vous voulez à votre équipe.

Un département RH se résume souvent à une équipe. Les méthodes de
gestion d’équipe qui augmentent sa cohésion sont donc essentielles.
Un groupe de personnes ne travaille pas spontanément bien ensemble. Il faut
souvent aider les membres d’une équipe à se coordonner, à communiquer, à
avoir un réel esprit d’équipe. C’est le rôle des outils de travail en équipe. Nous
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présentons les plus simples et plus efficaces. Vous pourriez choisir un ou deux
des outils de la liste qui vous semble convenir le mieux à votre situation.
L’agenda ouvert
Dans un calendrier électronique en réseau, les collaborateurs principaux de
l’équipe notent ce qu’ils font. Leur agenda professionnel est donc ouvert à
leurs plus proches collaborateurs.
C’est une discipline indispensable pour savoir ce que font les autres à un
instant T et ce qu’ils vont faire, sans devoir leur demander mais simplement
pour mieux se coordonner.
L’agenda ouvert est l’outil de travail favori des équipes. Avec cette discipline,
chacun sait ce que fait l’autre à tel ou tel moment. De la surveillance ? Pas
dans les vraies équipes. Le but est uniquement de mieux se coordonner, de
mieux travailler ensemble.
Le travail administratif demandé à chacun (noter par intervalles de temps, heure
par heure ou demi-journée par demi-journée, dans son agenda électronique
en réseau ce que l’on fait et où l’on est), est largement compensé par le gain
d’efficacité de l’équipe.
Le tableau de bord commun

« Signer » ensemble les six objectifs communs du trimestre, les indicateurs de
performance acceptés par tous.
Le savoir partagé d’équipe

Chaque membre de l’équipe entretient son site intranet personnel, ouvert aux
autres, en y présentant :
-- le suivi des projets qu’il dirige ;
-- sa bibliothèque commentée ;
-- ses objectifs ;
-- sa Foire Aux Questions ;
-- les situations qu’il rencontre fréquemment et comment il y répond.
142
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ORGANISER UNE ÉQUIPE RH EFFICACE
Les trois réunions typiques pour maintenir une équipe solidaire

-- La réunion quotidienne. Tous les matins, dans le bureau du responsable,
debout, un café, maximum vingt minutes, uniquement sur les sujets de la
veille et de la journée, pas de présence obligatoire.
-- La réunion du vendredi en fin d’après-midi. Tous les vendredis, soixante
minutes maximum, revue uniquement des résultats de la semaine écoulée
et des objectifs de la semaine suivante.
-- La réunion stratégique trimestrielle. Quatre heures de débats, de remise en
cause des objectifs, des priorités. Aucun sujet n’est tabou.
Le tableau des remplacements

Pour chaque fonction, mission, responsabilité importante de l’équipe, un
responsable est prévu, mais aussi un remplaçant. Il prendra automatiquement
la place du responsable principal si celui-ci est absent, empêché, non joignable,
pour un service RH continu.
La gestion par les compétences plutôt que par les personnes

Son équipe est le moyen principal du responsable pour atteindre les objectifs.
Sa composition est donc critique. Si les compétences qui se trouvent dans
cette équipe ne sont pas adéquates, le responsable doit changer d’objectifs
ou changer son équipe.
Avez-vous la bonne équipe ? Faites le test. Écrivez la liste des compétences
dont vous avez idéalement besoin pour atteindre vos objectifs, pour réaliser
vos missions. Faites ensuite la liste des compétences que vous avez
actuellement à disposition par l’ensemble de vos équipiers. Y a-t-il des
différences importantes entre les deux listes, des manques, des redondances,
des compétences qui seront inutilisées ?
Vous pourriez affiner avec la question suivante. Quels sont vos besoins, en
heures par semaine, pour chaque compétence ? Ne tenez pas compte de ce
que vous avez comme personnel à disposition mais bien de vos besoins réels.
Votre équipe fournit-elle actuellement ces compétences, et en heures

suffisantes ? Si non, que comptez-vous faire pour les obtenir ? Engager une
personne ? Utiliser des sous-traitants ?
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Les étapes
-- Commencer par faire la liste des compétences dont vous avez besoin
idéalement pour atteindre vos objectifs, sans souci de savoir ce que vous avez
actuellement dans l’équipe comme compétences techniques et managériales.
-- Affiner les compétences retenues par quantités nécessaires : plein-temps,
un jour sur deux, quelques heures par semaine.
-- Estimer ce que vous possédez actuellement en compétences et jours
disponibles dans l’équipe telle qu’elle est actuellement.
-- Si ces deux listes sont trop différentes, soit vous changez vos objectifs, soit
vous changez votre équipe.
Le guide des procédures de l’équipe

Le guide des procédures d’équipe est de plus en plus utilisé dans les
départements RH. Il présente les situations, questions, problèmes les plus
fréquents auxquels il est prévisible que l’équipe devra faire face, par l’un ou
l’autre de ses membres.
Il présente ensuite la meilleure façon d’y répondre sous forme d’une check-list
de questions à se poser et d’actions à effectuer, quel que soit le membre de
l’équipe qui y fait face.
Gérer la performance de l’équipe RH

La manière la plus efficace de piloter la performance d’une équipe est de
respecter ces quelques principes :
-- les objectifs communs sont clairs, mesurables et acceptés par tous les
membres de l’équipe ;
-- le pilotage des objectifs communs fait l’objet d’une évaluation périodique,
idéalement trimestrielle, permettant le recadrage ou l’action corrective rapide ;
-- l’évaluation finale de la performance collective se fait en commun sur les
résultats atteints ;
-- l’évaluation finale de la performance individuelle se fait plutôt sur la manière
dont chacun a contribué aux résultats, à savoir sur le « comment ».
Organiser des équipes temporaires, des « task forces »

Dissolvez-les dès le projet terminé, dès l’objectif atteint. Ceci évite de voir des
équipes permanentes justifier leur existence par leur existence.
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La composition de l’équipe
Si un membre de l’équipe a des objectifs personnels qui peuvent mettre en
danger les objectifs communs, il faut le remplacer.
Une équipe est un outil trop important pour un responsable pour qu’il l’accepte
simplement parce qu’elle est là.
Vos check-lists
-- Si nous demandions à chaque membre de l’équipe de citer nos six objectifs
communs avec chiffres et dates, et dans l’ordre de priorité, pourront-ils tous
le faire sans erreur ?
-- Quelles sont les erreurs que nous avons faites récemment, dues à une
mauvaise coordination entre les membres de l’équipe ?
-- Qui est, dans notre équipe, celui ou celle qui collabore le moins à l’équipe,
qui freine le plus l’atteinte des objectifs communs ?
-- Quelle compétence nous manque le plus dans notre équipe ? Quelle est la
dernière action que nous avons faite pour corriger ceci ?
-- Notre équipe est-elle d’accord et solidaire sur les six principaux objectifs et
indicateurs de performance qui évaluent notre département ?
-- Y a-t-il un ou plusieurs membres de notre équipe qui pourraient mettre en
danger l’atteinte des objectifs communs en ayant des objectifs personnels
conflictuels avec ceux de l’équipe ?

-- Moins de conflits d’équipe.
-- Une meilleure communication et cohésion.
-- Moins d’erreurs de travail en équipe.
-- Un plus grand leadership du responsable de l’équipe.
-- Une meilleure performance collective.

-- Le manque de leadership éventuel du responsable de l’équipe.
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-- La difficulté de changer la personne qui a des objectifs personnels mettant

en danger les objectifs communs.
-- Obtenir la transparence de l’emploi du temps de chacun.

-- La gestion du savoir. Le savoir partagé est une des conditions du bon travail
en équipe.
-- La gestion par les tableaux de bord. Les principaux indicateurs et objectifs
doivent être approuvés par tous.

Toutes les activités ne nécessitent pas une collaboration d’équipe. Un spécialiste
externe peut très bien collaborer avec vous, sans devoir nécessairement faire
partie de votre équipe, sans devoir être inclus dans les procédures que nous
venons de revoir.
Les équipes temporaires, qui se dissolvent dès leur objectif atteint, sont plus
efficaces mais demandent une gestion plus lourde.

«...Nous travaillons à agenda ouvert, c’est notre esprit. Nous savons tous les
cinq, heure par heure, où sont et ce que font nos quatre collègues. Cela ne
nous pose aucun problème et cela augmente nettement l’esprit d’équipe… »
«...Nous nous sommes mis d’accord et avons tous signé les six objectifs
du tableau de bord commun. Aucun de nous n’a d’objectifs personnels qui
pourraient empêcher l’atteinte des objectifs communs… »
«...Nous avons un tableau clair des remplacements. Chacune des fonctions
importantes de notre équipe est assurée par deux personnes. Un responsable
principal et un remplaçant… »
«...Notre guide des procédures est un outil primordial de coordination de
notre équipe. Nous avons décidé ensemble, pour les problèmes récurrents
et prévisibles, d’une seule réponse commune sous forme d’une check-list de
choses à faire quand la situation se présente… »
«...Nous avons fait un jeu d’équipe intéressant, le jeu de la délégation. Nous
avons tous, indépendamment, noté sur un papier tout ce que nous pensons
pouvoir demander de faire à notre place aux autres, ce que nous pensions
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avoir autorité de leur déléguer. Quand nous avons posé tous les papiers au
centre de la table, nous avons eu des surprises… »
«...Pour solidariser notre équipe nous avons un projet commun qui, pour son
succès, demande la collaboration de tous… »
«...Un des membres de notre équipe avait visiblement des objectifs personnels
qui mettaient en danger l’atteinte des objectifs communs. Nous l’avons éloigné
pour sauver notre équipe… »
«...Nous avons fait le test de la cohésion d’équipe. En tant que responsable de
cette équipe, j’ai noté sur un papier les six objectifs chiffrés, les six indicateurs
de performances, pour moi essentiels, de cette équipe. J’ai ensuite demandé
à chacun de deviner ce que j’avais noté sur mon papier. J’ai eu des surprises.
Peut-être n’ai-je pas bien communiqué avec mon équipe ?...»
«...Tous les trois mois, on fait le point ensemble sur les objectifs de l’équipe et
sur les actions correctives. Ainsi, en fin d’année, pas de surprise… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à revoir les méthodes d’augmentation de cohésion
d’une équipe RH, d’en choisir une ou deux et de préparer un plan d’action.
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Chapitre 2
Augmenter la responsabilisation des employés
La gestion par délégation
À utiliser
-- Quand votre personnel n’est pas satisfait.
-- Quand votre personnel n’est pas assez motivé.
-- Quand vous voulez récompenser quelqu’un.
-- Quand vous voulez mieux déléguer.

Dans certains départements RH, les collaborateurs qui sont les plus efficaces
reçoivent régulièrement plus de responsabilités, plus d’autonomie, ceci de
manière informelle mais concrète ce qui motive les autres à faire de même.
Manager, c’est faire faire, c’est déléguer. C’est donner de plus en plus de
moyens, de responsabilités, d’autorité aux personnes qui ont atteint les
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résultats qu’elles ont accepté de se fixer comme objectifs. Manager, c’est

donner plus aux meilleurs.
Les salaires fixes incitent moins à progresser, à faire des choses nouvelles,
la bonne conscience professionnelle n’étant pas présente chez tous. Les
récompenses en promotions officielles sont trop aléatoires, trop lointaines ou
trop liées à l’âge pour motiver efficacement.
La rémunération variable, au mérite, est une possibilité à étudier. Ce paiement

peut être en argent, en avantages, mais le « paiement » le plus apprécié par
beaucoup reste l’accroissement des responsabilités.
Déléguer vers le haut. Le principe de subsidiarité

Faire faire le maximum de choses, donner le plus possible de responsabilités
au plus bas niveau de pouvoir possible, aux personnes les plus proches, les
plus concernées par la situation.
Ne déléguez vers le haut que ce que ces personnes de la base ne savent

vraiment pas faire elles-mêmes. Un exemple au niveau gouvernemental : les
régions ne font que ce que les communes ne savent vraiment pas faire seules.
Les États ne font que ce que les régions ne peuvent pas faire seules. L’Europe
ne fait que ce que les États font mieux ensemble.
De plus en plus de départements RH partent de ce principe de délégation.

Ils demandent aux employés RH de faire tout ce qu’ils peuvent faire pour
résoudre un problème, pour gérer une situation, pour aller au bout de leur
capacité et seulement ensuite de transmettre à leur hiérarchie ce qu’ils ne se
sentent vraiment pas capables de faire à leur niveau.
Diminuer la taille des centres de responsabilité

Si un employé ne peut avoir toute la responsabilité d’une unité en place, créez-
lui une unité de travail plus petite, produisant des résultats intermédiaires
tangibles, valorisables, évaluables et dont il aura toute la responsabilité.
Créer des indicateurs purs

Un indicateur pur est un indicateur de performance en contrôle d’une personne
ou d’une équipe, sans facteurs externes incontrôlés. Par exemple l’indicateur
« résultat de vente » est impur pour un vendeur car il peut dépendre plus du
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AUGMENTER LA RESPONSABILISATION DES EMPLOYÉS
prix et du marché que du vendeur, alors que l’indicateur « nombre de visites

clients par jour » est un indicateur pur pour le vendeur car il en a le contrôle.
Ne jugez pas quelqu’un sur des résultats dont il n’a pas un minimum de 50 %
de contrôle. Récompenser quelqu’un en fonction des résultats d’une grande
unité, de l’organisation entière, est un système de distribution des bénéfices,
pas un système de motivation.
Récompenser les petites équipes plutôt que les individus

À part les responsables principaux qui sont évalués individuellement, les
employés sont mieux jugés en tant qu’équipe, qu’en tant qu’individus, dans le
but de trouver un bon équilibre entre solidarité et motivation.
Mesurer régulièrement la satisfaction des employés

Les employés devraient être traités comme des clients. Leur satisfaction
devrait être mesurée par des enquêtes précises et continues. Pas par des
enquêtes globales annuelles mais par de petits coups de sonde continus sur
des points sensibles.
Ce trimestre, enquête auprès de quelques employés à propos de la qualité des
outils, le trimestre prochain, enquête auprès de quelques managers concernant
le matériel informatique à disposition, le trimestre suivant, enquête auprès de
quelques collaborateurs concernant le mode d’évaluation du personnel
Vous pourriez mesurer aussi l’absentéisme de moins de trois jours. Cet
absentéisme de courte durée est plus souvent un signe de moral bas qu’un
signe de maladie.
Concevoir des descriptions de poste motivantes

Vous pourriez être plus précis sur les résultats attendus, sur les moyens à
disposition, sur les procédures à suivre, sur l’évaluation au mérite. Les
règles du jeu doivent être claires, mais laissez de la place pour les initiatives
personnelles.
Demander à chaque employé quel est son projet vert

Vous pourriez encourager systématiquement les employés à créer leur
projet vert : projet d’amélioration d’un détail de l’organisation, prise d’initiative
personnelle, hors description de poste.
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Organiser une procédure incontestable d’évaluation du personnel

L’avis devrait être donné par un comité qui comprend au moins deux personnes
et pas seulement le supérieur. L’avis devrait porter sur des faits vérifiables et
pas sur des opinions.
L’avis devrait être donné assez rapidement, tous les trimestres ou semestres.
Un feed-back une fois tous les ans ne permet pas de corrections suffisamment
rapides des comportements.
Donner rapidement plus aux meilleurs

L’intérêt du département est de donner une part de plus en plus grande de ses
moyens à ceux qui les feront le mieux fructifier, à en juger par leurs résultats
passés.
L’évaluation du personnel RH
Évaluer le personnel est devenu commun. Au cours d’un entretien annuel, ou
plus souvent semestriel, il est demandé à chaque employé RH :
-- ses objectifs pour la période suivante ;
-- les formations auxquelles il voudrait participer ;
-- les indicateurs de performances mesurables auxquels ses efforts
contribuent ;
-- les responsabilités qu’il souhaiterait exercer en plus s’il atteint ses objectifs ;
-- les moyens dont il estime avoir besoin pour réaliser ses objectifs.
Pour minimiser les effets de politique et d’émotions :

-- au moins deux supérieurs hiérarchiques devraient donner une note au cours
d’un comité d’évaluation ;
-- les notations doivent être justifiées par des observations tangibles,
indéniables, pour chacune des diverses compétences demandées par le
poste à la personne qui l’occupe.
Donner des responsabilités de bonne fin à chacun

Vous pourriez donner la responsabilité particulière d’une activité complète
pour que la personne se voie déléguer une autonomie, un but, un territoire.
Pour que cette motivation des employés fonctionne il faut que les règles du jeu
soient claires dès le départ :
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-- les résultats sont mesurables, sans discussion possible ;

-- les résultats sont en contrôle suffisant de la personne évaluée ;
-- les objectifs sont fixés et acceptés d’un commun accord ;
-- les moyens confiés sont à hauteur des résultats demandés ;
-- le calcul du montant de la rémunération, de la récompense et du bonus est
bien défini ;
-- le feed-back est rapide et factuel.
Les systèmes de motivation et de responsabilisation ne prenant pas en compte

l’ensemble de ces critères n’ont que peu d’effets.
Vos check-lists
Quelles sont les questions que vous pourriez

vous poser ?
-- Comment pouvons-nous faire pour récompenser assez rapidement les plus
efficaces, les plus motivés ?
-- Comment faire pour créer de très petits centres de responsabilité où la
personne est responsable d’un sous-objectif, d’un résultat intermédiaire
visible, tangible tous les trimestres ou semestres ?
-- Dans notre organisation, les employés les plus capables ont-ils des
responsabilités plus grandes que les autres employés ?
-- Tous nos employés sont-ils responsables d’indicateurs purs, sous leur
contrôle, sans excuses possibles, définis dans la description du poste qu’ils
ont acceptée ?
-- Chaque membre de notre personnel a-t-il reçu une description de son poste
claire et précise ?
-- Comment reconnaissons-nous et encourageons-nous concrètement les
bonnes performances des collaborateurs ?

-- Demander à chacun quelles responsabilités il aimerait obtenir en plus de
celles qu’il a déjà.
-- Demander ensuite quels sont les moyens dont il aurait besoin pour exercer
ces responsabilités plus grandes.
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-- Essayer la délégation des responsabilités avec ceux qui ont donné les
réponses les plus convaincantes aux deux questions précédentes.

-- L’augmentation des index de satisfaction du personnel.
-- La diminution du temps nécessaire à la supervision.
-- La reconnaissance, l’encouragement des meilleurs.

-- La méfiance vis-à-vis des méthodes modernes de gestion des ressources
humaines.
-- Certains responsables et dirigeants n’ont pas envie de voir leurs subordonnés
obtenir plus de responsabilités.

-- La gestion par les projets et les processus. Le responsable d’un projet ou
d’un processus est par définition plus responsabilisé.

-- Certaines personnes n’ont ni l’envie, ni les compétences pour être plus
responsables, plus autonomes. Il faut les respecter.
-- Rédiger des descriptions de poste mesurables, permettant l’autogestion,
demande un investissement certain, en temps.

«...Nos collaborateurs ne demandent pas plus de responsabilités… »
«...Je veux augmenter progressivement la responsabilité de chaque personne
pour deux raisons : cela augmente leur motivation et cela réduit mon travail
d’encadrement car elles s’autogèrent mieux… »
«...Mon paiement à la performance, c’est de recevoir progressivement plus de
responsabilité, plus de liberté dans mon travail, l’un ne va pas sans l’autre… »
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«...Dans notre département RH certains employés ont développé une telle

expertise dans certains domaines que je les ai autorisés à l’enseigner dans
d’autres départements RH contre rémunération interne… »
«...Nous avons revu nos descriptions de postes pour les rendre plus motivantes
par un résultat tangible, par un travail complet à réaliser par la personne qui
doit produire une chose valorisable… »
«...Nous avons créé trois centres de responsabilités qui sont des petites unités
qui produisent un résultat tangible, complet… »
«...Nous avons demandé à nos collaborateurs ce sur quoi ils aimeraient être
jugés, en restant dans le concret. Ensuite nous avons adapté les moyens que
nous leur donnons en budget et en temps pour qu’ils aient une bonne chance
de réaliser leurs promesses… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à étudier quelle augmentation de responsabilité
vous pourriez accorder et à qui dans votre département RH.
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Chapitre 3
Améliorer la satisfaction des employés

du service RH
La mesure de satisfaction du personnel
À utiliser
-- Quand vos collaborateurs se plaignent.
-- Quand vous voulez motiver vos collaborateurs.
-- Quand vous voulez réorganiser le travail.
-- Quand vous voulez améliorer vos résultats.

Un employé RH peu satisfait, c’est plus de retards, plus d’erreurs, plus
d’accidents, plus d’absentéisme, moins de rendement. Satisfaire les employés
est important. Avant d’améliorer cette satisfaction, il faut l’évaluer, l’analyser.
L’écoute des plaintes est généralement suffisante, mais un questionnaire bien
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fait permet mieux encore de comprendre les non-dits, de préciser les vrais
motifs d’insatisfaction.
Dans les petits départements RH les responsables évaluent spontanément la

satisfaction des employés. Cependant beaucoup de responsables RH restent
surpris des résultats quand une enquête anonyme et précise est réalisée.
La satisfaction des employés sur leurs horaires, la satisfaction des cadres
sur leurs responsabilités sont des évaluations qui se font de plus en plus
régulièrement.
Les enquêtes de satisfaction évoluent. Les départements RH ne font plus de

grandes enquêtes annuelles pour tous les employés, sur tous les aspects du
travail. Ils réalisent à la place des enquêtes fréquentes sur un seul aspect
critique à la fois : ce trimestre, la satisfaction des secrétaires sur leurs
ordinateurs, le trimestre prochain la satisfaction des formateurs sur leurs
horaires Ce nouveau mode d’évaluation ciblé est moins cher, plus réactif et
plus utile.
Ces mesures de satisfaction sont à utiliser quand les employés traînent les
pieds, quand ils rouspètent souvent, quand ils sont de plus en plus absents,
quand ils font leur travail de moins en moins bien. Dès ce moment, il faut les
questionner pour comprendre les motifs profonds de leur insatisfaction.
Le stress diminue la satisfaction

L’organisation produit sur l’employé une astreinte, une pression, une incertitude.
Cette incertitude est ressentie par l’employé comme un stress. S’il y a un peu
de pression, c’est stimulant. Si la pression est trop forte, c’est pénalisant, les
employés n’apprécient pas.
Pour générer plus de satisfaction, le département RH doit soumettre l’employé

à un bon niveau de pression, ni trop, ni trop peu. Cette pression idéale se
calcule par des ergonomes qui mesurent l’astreinte par poste de travail.
Le point « S » de pression est le niveau idéal d’incertitude, de stimulation, de

pression auquel un employé se sent bien. Un peu de stimulation mais pas trop.
Par son organisation, l’entreprise peut décider de diminuer ou d’augmenter
l’astreinte pour moins stresser, pour mieux satisfaire son personnel.
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AMÉLIORER LA SATISFACTION DES EMPLOYÉS DU SERVICE RH
Pourquoi vouloir développer la satisfaction des collaborateurs ?

-- Parce que c’est éthique. Une organisation n’a pas pour seul but de faire du
résultat. Elle a aussi un rôle social. Une partie de ce rôle est de rendre le
plus heureux possible ceux qui y travaillent.
-- Parce que c’est rentable. Un collaborateur satisfait travaille mieux.
Comment mesurer la satisfaction des collaborateurs RH ?

-- En les écoutant activement.
-- En leur demandant clairement et anonymement leur avis par des interviews
et des questionnaires spécialisés.
-- En mesurant des indices liés, de près ou de loin, à la satisfaction des
employés comme l’absentéisme de moins de trois jours, le taux de rotation
du personnel, certains types d’accidents du travail, les retards.
Comment améliorer la satisfaction du personnel ?

Les moteurs de satisfaction au travail diffèrent généralement d’une personne à
l’autre. Connaître ses collaborateurs implique de savoir décoder ces moteurs
propres à chacun et de les activer.
On dénombre trois grandes familles de source de motivation, en dehors de la

motivation financière pure :
-- certaines personnes sont motivées par la fierté, par la responsabilité. Leur
donner une responsabilité de bonne fin, de résultats, un travail complet, un
produit fini, de nouveaux défis est souvent rentable ;
-- certaines personnes sont motivées par la récompense, par la reconnaissance.
Des signes de reconnaissance, des félicitations, la mise en place d’une
rémunération variable au mérite, l’octroi de plus de pouvoir ou de liberté, est
une chose à envisager ;
-- certaines personnes enfin sont motivées par les relations, par l’amitié, par
les contacts. Augmenter les contacts de ces personnes avec vos clients
internes, avec l’extérieur, est souvent une bonne idée.
Qu’est-ce qui satisfait les employés ?

Après le salaire, difficilement modulable et souvent source de frustration, vient
la responsabilité. Augmenter l’autonomie, les moyens, le budget, les territoires
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à disposition d’un employé est un des moyens les plus efficaces pour le
satisfaire, pour le motiver.
Mais pourquoi est-il important de satisfaire les employés par plus de

responsabilités ? Parce que les meilleurs employés, talentueux et dynamiques,
partent vite s’ils ne voient pas leurs responsabilités progresser régulièrement.
La promotion à l’ancienneté ne leur convient généralement pas.
Vos check-lists

-- Quelles sont les plaintes les plus fréquentes de nos employés et quel est le
projet en cours qui a pour objectif clair de les faire diminuer ?
-- L’absentéisme de moins de trois jours est-il en augmentation ou en
diminution dans notre département RH ?
-- Certains de nos employés montrent-ils des signes évidents de stress ?
-- Quelle est la cause du dernier départ non désiré de personnel que nous
ayons vécu ?
-- Nos employés sont-ils satisfaits de travailler dans notre organisation ?
-- Quels sont les facteurs qui diminuent le plus la satisfaction de notre personnel ?
-- Comment pourrions-nous augmenter la motivation des personnes en
diversifiant ou en accroissant leurs responsabilités ?
-- Comment pourrions-nous faire varier au mérite les salaires, les avantages,
les récompenses et les signes de reconnaissance au personnel ?

-- Choisir d’abord une seule catégorie d’employés sensible, critique,
représentative.
-- Pour cette catégorie, choisir le facteur de satisfaction ou d’insatisfaction qui
vous paraît le plus critique, le plus important, le plus représentatif.
-- Faire une enquête précise auprès de cette population uniquement, sur ce
sujet uniquement.
-- Valider rapidement.
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AMÉLIORER LA SATISFACTION DES EMPLOYÉS DU SERVICE RH

-- Des employés plus motivés, plus productifs.
-- Un management plus facile.

-- Des souhaits impossibles à satisfaire dans le contexte économique ou légal.
-- Des employés non impossibles à satisfaire par nature, par personnalité.

-- L’absentéisme.
-- Les départs non désirés.
-- Les erreurs au travail.
-- Le taux de propositions par les employés.

-- La gestion par responsabilisation. Responsabiliser plus, c’est satisfaire plus.

-- Rares sont ceux qui sont totalement satisfaits de venir travailler. Une
certaine insatisfaction est incompressible.
-- Ne vous obstinez pas à vouloir à tout prix faire le bonheur de certains de
vos employés contre leur gré. Certaines personnes ne souhaitent pas
développer leurs responsabilités.

«...Je dirige une petite équipe que je croyais bien connaître. Je pensais n’avoir
pas besoin d’une enquête de satisfaction. J’ai pourtant essayé et j’ai été surpris.
La façon de poser les questions, le fait de pouvoir répondre calmement à des
questions écrites, le fait même des questions précises et pertinentes, un strict
anonymat m’ont fait découvrir des aspects de la satisfaction de mon équipe
que je ne soupçonnais pas… »
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«...Dans beaucoup de départements RH, la meilleure façon de développer la

satisfaction du personnel est de lui offrir des formations. Nous avons financé
un cours de droit à nos secrétaires, qui pourtant ont peu de responsabilités
dans ce domaine, l’effet sur leur travail a été visible… »
«...Nous avons augmenté la satisfaction au travail du personnel en le mettant
plus en contact, plus en relation avec nos clients internes… »
«...Nous avons augmenté la satisfaction des collaborateurs en leur confiant
une responsabilité de résultat, un travail complet… »
«...Je donne rapidement de plus en plus de pouvoirs et de libertés aux
meilleurs. C’est la seule façon de les satisfaire et donc de les garder… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à revoir les diverses façons d’évaluer la satisfaction
du personnel et à choisir la plus adaptée à un département RH.
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Chapitre 4
Prendre conscience de vos savoirs
La gestion du savoir du service RH
À utiliser
-- Quand les erreurs au travail se multiplient.
-- Quand une situation prévisible surprend les collaborateurs.
-- Quand une personne expérimentée va quitter votre organisation.
-- Quand la réponse à une situation identique diverge selon le membre de
l’équipe qui y fait face.

Vous ne savez pas ce que vous savez. Vous ne savez pas tout ce que votre
personnel sait et qui pourrait être utile à vos objectifs. Les départements
RH utilisent des bases de données et des bases de documents pour ne pas
réinventer la roue constamment.
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La majorité des départements RH organise aussi un site Web interne pour que
tous leurs employés puissent trouver toujours, vite et bien l’information dont
ils ont besoin pour mieux faire leur travail. Ces informations sont récoltées
et mises à jour de manière centralisée, une personne étant chargée de les
collecter, de les classer et de les distribuer.
La méthode la plus moderne est décentralisée. Chaque employé possède son

site intranet personnel. Il le remplit lui-même de ce qu’il sait qui pourrait être
utile aux autres, au département RH, au fur et à mesure.
Un moteur de recherche de type Google est chargé de parcourir tous ces sites
des employés RH à chaque nouvelle question pour y trouver la réponse. C’est
la méthode Intranet Indira la plus répandue dans les petites organisations qui
n’ont pas le budget pour une gestion du savoir centralisée.
Tous les collaborateurs, sur leur site intranet, postent leurs savoirs de la même
façon afin de le rendre plus facilement « récupérable », généralement selon
les catégories suivantes.
Des exemples vécus dans des départements RH observés :

-- liste des documents que je crois utiles à nos objectifs ;
-- liste des experts que je consulte le plus souvent et pour quelles questions ;
-- liste des résultats et des chiffres importants du département dont j’ai
connaissance ;
-- liste des projets que je dirige, avec leurs états actuels ;
-- liste de mes objectifs, ma description de poste, mes compétences et mon
CV ;
-- liste des équipements et logiciels que je maîtrise et pour lesquels je pourrais
vous aider ;
-- liste de nos clients que je connais le mieux et de leurs derniers contacts et
préférences ;
-- liste de nos fournisseurs que je connais le mieux et de leurs conditions de
livraisons ;
-- liste des situations, problèmes, questions que je connais le mieux et pour
lesquels j’ai une solution à vous proposer ;
-- liste de nos concurrents internes ou externes que je connais le mieux et de
comment ils essaient de nous prendre des activités ;
-- liste de nos contrats que je connais le mieux, avec les droits qu’ils nous
donnent et les obligations qui nous lient ;
-- liste des règles que nous devons respecter, par secteur ;
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PRENDRE CONSCIENCE DE VOS SAVOIRS
-- liste des erreurs et des échecs passés, avec leurs analyses et leurs modes
de prévention ;
-- liste des incidents et accidents passés dans notre département, avec leurs
causes ;
-- liste des questions que l’on me pose le plus souvent et leurs meilleures
réponses que je donne.
Savoir quels professionnels sont les membres du département RH

avec qui vous travaillez
Il est naturel de pouvoir consulter facilement, automatiquement, les curriculum
vitae à jour, les descriptions de postes, les objectifs, l’état des projets, les
documents favoris, les spécialités, les expertises pointues des personnes
avec qui vous devez vous coordonner, avec qui vous devez interagir.
Les départements RH commencent à organiser informatiquement ces

informations critiques à partager, pour le bon fonctionnement d’une équipe.
Voici quelques applications fréquentes de cette méthode de gestion du savoir

dans les départements RH.
Une bibliothèque commune à l’équipe ou à plusieurs départements

RH pour les bibliothèques virtuelles
Chacun a ses lectures professionnelles favorites, scientifiques ou
administratives. Pourquoi ne pas les partager avec tous grâce à Internet ?
Avec vos commentaires et appréciations, en les classant par sujet. Ce projet
est de plus en plus fréquent dans les départements RH.
Connaître les compétences de chacun

Voici un témoignage clair de cette méthode :
«...Nous avons fait circuler dans le département RH une liste exhaustive
de toutes les compétences professionnelles possibles : les compétences
techniques, les compétences scientifiques, les compétences administratives.
Nous avons demandé à chacun de s’évaluer lui-même pour chacune de ces
compétences RH, de 0 « Aucune compétence dans ce domaine » à 5 « Expert
du domaine… ».
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«...Nous avons mis toutes ces réponses sur notre site Web interne. Un moteur
de recherche permet à chacun, en tapant le nom de la compétence recherchée,
de trouver instantanément le nom des plus compétents dans ce domaine. Même
dans les petites équipes, vous pouvez ignorer certaines compétences rares,
certaines expériences peu relatées de personnes qui travaillent avec vous… »
Publier régulièrement, spontanément, l’état d’avancée de vos projets

et de vos opérations
Évitez de vous faire déranger constamment pour connaître le suivi, l’état
d’avancée de vos opérations, projets ou processus dont vous êtes en charge.
Une fois par semaine ou par mois, affichez spontanément sur une page Web
accessible aux membres de votre département RH, l’état d’avancée de vos
activités. Vos collaborateurs prendront vite l’habitude de consulter cette page
avant de vous déranger.
Vos check-lists

-- Comment le savoir collectif de notre département est-il collecté, organisé,
mémorisé et distribué à nos collaborateurs ?
-- Comment le savoir individuel de chacun des collaborateurs est-il centralisé
et mis à disposition de notre équipe ?
-- Avons-nous connu des incidents, des erreurs parce que l’un de nos
employés ne savait pas ce qu’un autre employé savait ?

-- Choisir les sujets prioritaires, les questions les plus fréquentes à résoudre.
-- Identifier une personne de l’organisation comme la plus compétente pour
devenir l’expert interne de ce sujet .
-- Lui demander de mettre sur son site Web personnel intranet tout ce qu’elle
sait ou apprend sur le sujet.
-- Donner accès à tous à cette page de ce site.
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PRENDRE CONSCIENCE DE VOS SAVOIRS

-- Une réponse identique de votre organisation au même problème, quel que
soit l’employé qui le reçoit en premier.
-- Un gain important de temps et d’argent face à un problème récurrent.
-- Une réduction des coûts du travail à refaire.
-- Une augmentation de la qualité des décisions.

-- Un travail administratif de départ.
-- Un manque de motivation éventuel de certains à partager leurs savoirs.

-- La gestion par l’équipe. C’est le savoir de l’équipe qui est mis en commun.
-- L’automatisation. Si le savoir est informatisé, il est plus facilement distribué,
exploré.

-- Vouloir tout mettre dans les bases de données ou de documents est
impossible.
-- Une conversation avec l’expert du problème reste quelquefois la meilleure
solution, s’il est aisément disponible et pas trop cher.

«...Chacun met en commun ses articles préférés, avec ses commentaires, à
disposition de tous sur notre site Web interne. Comme nous jugeons cette base
de documents fort utile, nous l’avons ouverte à quelques autres départements
RH amis qui viennent de plus en plus souvent y chercher des informations… »
«...Les descriptions de poste et les CV de tous sont accessibles à tous, sur
notre site Web interne… »
«...Chaque fois qu’un d’entre nous rencontre un problème, une question, il met
la réponse qu’il y a donnée à disposition de tous dans le guide des procédures
d’équipe qui est accessible à toute l’équipe sur son site Web… »
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«...Nous avons créé une base de données informatisée et accessible par

internet, très complète, sur nos trois activités principales. Un des membres de
notre équipe, tous les trois mois, après avoir lu les publications récentes sur
ces sujets, la met à jour. Nous avons demandé à trois autres départements RH
amis de faire la même chose avec leurs sujets favoris. Nous avons maintenant
accès à une des meilleures bases de données du pays pour ces sujets… »
«...Nous avons fait la liste des vingt questions que nous posent le plus souvent
nos clients. Nous avons affiché les réponses sur notre site… »
«...Chaque fois que nous devons faire face plus de trois fois au même
problème, nous écrivons une procédure standard pour le résoudre… »
«...Nous avons développé un nouvel outil de communication sur l’intranet
de l’entreprise : les « pages jaunes ». Cet outil reprend la liste de tous les
sujets pour lesquels nous avons développé un savoir particulier ainsi que leurs
auteurs, où qu’ils soient dans l’entreprise. Un moteur de recherche puissant
permet de chercher dans le système toutes les réponses aux questions que
chacun se pose et de trouver l’expert interne de chaque sujet traité… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à revoir comment vous pourriez organiser une
meilleure gestion du savoir interne du département et à prévoir un plan
d’application.
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Chapitre 5
S’organiser mieux pour plus d ’ efficacité
L’organisation personnelle des responsables RH
À utiliser
-- Quand vous êtes débordé, stressé.
-- Quand vous pensez que vous manquez de temps.
-- Quand les autres ne vous écoutent plus, ne suivent plus vos instructions.
-- Quand votre carrière n’avance pas.

Le métier de responsable de département RH est difficile et stressant. Le
travail est soutenu, fragmenté, incertain, trop important. Le seul moyen d’y
faire face est une excellente organisation personnelle : gestion du temps, des
informations, du bureau, de sa communication, de sa santé, de son moral.
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Cette méthode propose une discipline de travail, une organisation personnelle

aux responsables devant mener une activité stressante.
Travailler sur un bureau dégagé

De nombreuses études montrent que cette discipline augmente l’efficacité et
diminue le stress. De plus, cette façon de travailler augmente votre leadership
sur les collaborateurs qui associent souvent un bureau dégagé à une haute
autorité.
Ne pas lire son courrier en arrivant le matin

Des études montrent que cette habitude de ne pas lire le courrier en arrivant le
matin augmente significativement la productivité de la journée. Les premières
heures, pendant lesquelles vous êtes encore frais, devraient être consacrées
aux tâches difficiles, laborieuses, longues, nécessitant un haut niveau de
concentration, effectuées seul ou en face-à-face.
Par contre, quand vous vous fatiguez, la lecture du courrier, les réunions, les
visites sont d’excellents excitants. Commencer par ce qui est difficile, finir par
ce qui est excitant, c’est de bon sens.
Se protéger des interruptions au moins 30 % de son temps

Une interruption, un bonjour, une question d’un collaborateur, au milieu d’un
travail de concentration, vous fait perdre du temps et de l’énergie. Votre cerveau
doit en effet effacer une partie de son travail pour répondre à l’interruption,
sans avoir pu sauvegarder son acquis. Quand il reprend le travail interrompu,
une partie de la réflexion a été perdue.
Fermez votre porte régulièrement, branchez votre répondeur. Vous gagnerez

plus en efficacité que vous ne perdrez en communication.
Chaque matin en vous levant, décidez de l’affaire du jour

Un moyen de gagner en efficacité est de vous fixer, chaque matin, un but
précis, réalisable avant ce soir. Cela vous gardera concentré sur au moins
une chose importante. Le meilleur moment pour prendre cette décision est en
vous levant ou durant le trajet vers le travail. Une fois que vous aurez poussé
la porte de votre bureau, il sera trop tard.
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S’ORGANISER MIEUX POUR PLUS D’EFFICACITÉ
C’est une bonne façon de vous protéger contre la quotidienneté, contre la

désagréable impression du soir de ne rien avoir fait de décisif aujourd’hui.
Afficher vos six chiffres sur un tableau en face de vous

On ne peut pas améliorer ce que l’on ne peut pas mesurer. Ce qui est mesuré
est fait. Tout responsable décide habituellement de quels sont ses six objectifs
prioritaires chaque trimestre.
Ces six chiffres, pour les six indicateurs qui pilotent votre vie professionnelle,
sont plus motivants s’ils sont clairement affichés en permanence dans votre
champ visuel. Loin des yeux, loin du cœur. De plus, s’ils sont visibles par votre
équipe, votre motivation n’en sera que plus grande.
Construire un solide troisième pilier à sa vie

Faites l’exercice suivant. Présentez-vous sans parler de votre métier ni de
votre famille et relations. Si vous n’avez presque rien à dire, si vous n’existez
pas en dehors des autres, votre stress risque d’être élevé.
Pour être équilibrée et résister au stress, une personne doit vivre sur trois
piliers aussi forts l’un que l’autre : le métier, les relations et le développement
personnel. Les deux premiers piliers dépendent des autres, ne sont pas
vraiment sous votre contrôle. Un troisième pilier, un monde interne basé sur
votre développement personnel, sert de tampon aux variations inévitables de
qualité de la vie externe.
À chaque intention, une décision

L’angoisse humaine vient de penser sans agir. Pour réduire le stress, la
meilleure méthode est de toujours et immédiatement lier une pensée, qui
stresse, à une action qui déstresse. Chaque fois que vous vient une intention,
un désir arrêtez-vous pour le traiter : le noter, le déléguer ou bien y renoncer
clairement.
Planifier votre journée

À haut niveau de responsabilité, une tâche c’est une heure. Bloquer
systématiquement chaque jour :
-- une heure en début de journée pour l’affaire du jour ;
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-- deux heures pour deux autres dossiers importants ;

-- une heure pour les urgences et imprévus ;
-- une heure pour vider la liste « A faire ce jour » ;
-- une heure en fin de journée pour répondre aux messages, aux courriers,
aux visiteurs.
Un bloc-notes au chevet du lit

Les principales causes de mauvais sommeil sont les soucis, les idées, les
intentions que vous gardez dans votre tête avant de vous endormir. Le cerveau
ne pouvant classer des dossiers ouverts, il tente de les traiter pendant votre
sommeil. Noter avant de vous endormir les choses à faire le lendemain, vos
idées, vos soucis décharge votre cerveau de ce travail et vous dormirez mieux.
Retrouver vos informations grâce aux listes

La plupart des responsables classent leurs informations dans des listes pour
mieux les retrouver. Le type d’information recherchée sert à leur classification.
Voici les favorites :
-- mes 20 contrats les plus importants et où ils sont gardés ;
-- mes 100 numéros, nombres, chiffres et codes les plus importants pour moi,
à pouvoir retrouver vite ;
-- mes 50 documents le plus souvent consultés et comment y accéder le plus
facilement ;
-- mes 20 livres de référence les plus importants ;
-- les 20 choses que je voudrais avoir réalisées avant la fin de l’année ;
-- mes 25 contacts les plus chauds actuellement ;
-- mes 10 clients les plus critiques et leurs dossiers ;
-- les 3 réalisations dont je suis le plus fier dans ces derniers 12 mois ;
-- les 30 questions que l’on me pose le plus souvent et comment j’y réponds ;
-- les 10 problèmes auxquels je prévois de devoir faire face et mes plans pour
les résoudre ;
-- mes 100 sites Web les plus utiles ;
-- les 10 idées, intentions que j’ai dans la tête, sans avoir encore décidé de
les appliquer ;
-- mes 50 lieux favoris et leurs adresses ;
-- mes 100 objets les plus utiles et leurs places ;
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-- mes 10 meilleurs types de moments et comment recréer leurs conditions ;

-- les 5 personnes avec lesquelles je dois absolument améliorer mes relations ;
-- mes 5 placements dont l’échéance est la plus proche ;
-- mes 10 limites, principes, valeurs que je refuserais toujours de dépasser.
Faire l’exercice de la journée idéale

Pour vous fixer des objectifs plus facilement, pour décider des six chiffres qui
pilotent votre vie, vous pourriez commencer par deux exercices de stratégie
personnelle.
En dix minutes et vingt mots, écrivez ce que vous voulez qui soit noté sur votre
tombe ou ce que vous désirez qui soit dit de vous au discours de votre départ.
Décrivez précisément, votre journée idéale dans cinq ans : quels seraient votre
patrimoine, vos revenus, votre salaire, vos responsabilités, votre famille, votre
ville, vos loisirs, vos dépenses principales ?
Plus vous exercez de responsabilités, plus vous devriez passer

de la communication orale à la communication écrite
Si votre cerveau a moins de quelques secondes entre la question qu’il reçoit et
la réponse qu’il doit donner, comme dans une conversation, il va utiliser pour
répondre un circuit rapide mais de basse qualité. Si vous parvenez à gagner du
temps entre la question et la réponse, comme dans la communication écrite,
votre cerveau aura le temps d’activer des circuits de décision de plus hauts
niveaux. Ceci est d’autant plus critique après l’âge de 45 ans.
Un petit-déjeuner de reine, un déjeuner de princesse,

un dîner de pauvre
La quantité d’énergie à prendre doit être proportionnelle à la quantité de
journée restante à travailler.
Beaucoup de professionnels se sous-estiment

Vous pourriez vérifier de temps en temps votre valeur sur le marché de travail,
pour savoir quelle formation, quelle mobilité, quelle ville, quelle organisation
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vous valoriseraient le plus, vous donneraient plus de responsabilités, de

satisfaction au travail.
Les chasseurs de têtes peuvent vous y aider discrètement ou vous pouvez

simplement placer votre CV sur des sites spécialisés pour simplement vérifier
le fait que votre emploi actuel est bien le meilleur auquel vous puissiez
prétendre pour le moment.
Organiser votre projet vert

Une organisation ne peut évoluer que si ses responsables prennent des
risques.
Un projet vert est un projet d’initiative personnelle, hors de la description de

poste. C’est un projet novateur, risqué. S’il réussit, il laissera de vous une trace
positive et à long terme dans l’organisation.
Les conseils de leadership à l’usage des responsables RH

-- Ne jamais se plaindre, ne jamais se justifier.
-- Ne jamais montrer de signes de stress.
-- Augmenter sa visibilité, diminuer son accessibilité.
-- Augmenter sa similarité, diminuer sa familiarité.
-- Travailler sur un bureau dégagé.
-- Occuper le champ visuel des collaborateurs avec vos messages, avec les
graphiques des activités et résultats.
-- « Vendre » vos six chiffres à votre équipe.
Ces conseils ne sont valables que si vous vouliez manipuler ou motiver.

Motivation et manipulation utilisent les mêmes méthodes. La seule différence
est que le « motivateur » partage les bénéfices alors que le manipulateur les
garde pour lui.
Vos check-lists

-- Ai-je des signes de stress : variations d’humeur, troubles du sommeil,
consommation régulière de vin ou bière ?
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-- Suis-je régulièrement interrompu dans mon travail ?

-- Est-ce que je possède une autorité naturelle sur mon équipe ?
-- Mes objectifs trimestriels sont-ils clairs ?
-- Puis-je réaliser rapidement les exercices de la journée idéale et du discours
de départ ?
-- Est-ce que je retrouve rapidement mes informations et mes documents
personnels quand j’en ai besoin ?
Quels sont les composants de la méthode ?

-- Ranger votre bureau, physique et virtuel, tous les soirs avant de partir.
-- Bloquer chaque jour des heures pour des tâches particulières.
-- Afficher votre tableau de bord en face de votre bureau.
Quelles sont les limites de la méthode ?

-- Si vos ambitions sont réduites, une discipline telle que celle décrite n’est
pas utile.
-- Seules quelques bonnes pratiques telles que décrites sont adaptées à votre
situation. Soyez très sélectif.
-- Ces bonnes pratiques sont présentées de manière trop mécanique et peu
nuancée. Nuancez-les.
-- Il y a autre chose dans la vie que l’efficacité.

-- Quelques personnes ont une grande efficacité au travail tout en ayant un
bureau en désordre, leur porte constamment ouverte, en lisant leur courrier
en arrivant le matin ;
-- Cette discipline n’est nécessaire que si une personne possède une ambition
importante.

«...Je n’ai pas assez de 24 heures par jour… »
«...Je suis ingénieur et je passe mon temps à régler des conflits de personne… »
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«...Au départ je suis juriste, mais en fait je passe mon temps à vendre… »
«...Je devrais être plus sur le terrain… »
«...Je suis un responsable un peu solitaire. Je n’y peux rien, je sais que je n’ai
pas assez de charisme pour mener cette équipe de fortes personnalités… »
«...J’en ai eu assez de l’administration et de la gestion. J’ai nommé un
responsable pour s’en occuper et je suis retourné sur le terrain… »
«...Mon truc pour travailler sur un bureau dégagé, du moins une partie du
temps, est une discipline que je me suis imposée. Je ne quitte jamais mon
bureau le soir sans le dégager complètement. Cela vaut pour mon bureau
physique et pour mon bureau d’ordinateur… »
«...Je me suis fixé la discipline de ne lire mon courrier que deux fois par jour,
à 11 heures et à 17 heures. Vu mes responsabilités, j’ai craint que cela ne soit
une catastrophe, que je ne réagisse pas assez rapidement. À l’expérience, rien
de grave n’est arrivé et j’ai beaucoup gagné en productivité et en calme… »
«...Je ferme ma porte et je branche mon répondeur téléphonique pendant au
moins deux heures tous les matins. Au début j’ai craint de perdre beaucoup
de nouvelles, d’appels, de contacts. Cela ne s’est pas passé ainsi. J’ai gagné
beaucoup plus en efficacité et en calme que je n’ai perdu en contacts… »
«...Le matin dans ma voiture, je décide du travail que j’aurai terminé avant
ce soir, de ce que j’aurai dit à qui avant ce soir, du choix que j’aurai fait, de la
décision que je prendrai avant ce soir… »
«...J’ai un tableau blanc en face de mon bureau. Il me montre six graphiques de
l’évolution hebdomadaire des performances que j’ai choisies comme critiques
ce trimestre… »
«...Pendant 20 % de mon temps, je m’occupe de moi, de mon développement
personnel. Après m’être défait de quelques obligations professionnelles et
familiales, j’ai construit un troisième pilier auquel je consacre pas mal de
temps : j’écris un livre. C’est mon jardin secret, ma citadelle où le stress ne
m’atteint pas. Je n’ai besoin ni d’argent ni de personne pour y trouver mon
calme, mon bonheur… »
«...Quand j’ai fini de lire mon courrier, il n’y a plus rien qui reste dans la boîte
de réception. Pour chaque message, après quelques secondes, je prends une
décision simple. L’éliminer, si y répondre ne faisait pas avancer un des six
chiffres affichés devant moi. Le déléguer. Le classer dans un dossier pour y
répondre quand je déciderai. Le déplacer dans ma liste " À faire "... »
«...La dernière chose de la journée que je fais est ma liste des choses à faire
pour le lendemain… »
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«...Dans cinq ans, je vivrais à Orléans avec ma femme et mes deux enfants,
mon patrimoine sera de 200 000 euros, je gagnerais 3 500 euros par mois, je
serai responsable d’une petite organisation de 20 personnes, je serai devenu
spécialiste en gestion, j’aurai appris l’anglais, je passerais 10 % de mon temps
à la gestion du club de football, et j’aurai déjà visité ces dix endroits magnifiques
sur ma liste des choses à avoir absolument fait avant cinq ans… »
«...Je passe progressivement de la communication orale à la communication
écrite. Les plus jeunes jouent le pouvoir de la vitesse en voulant vous parler.
Nous devons jouer le pouvoir de l’expérience en demandant qu’ils nous
envoient une note. Nous leur répondons ainsi beaucoup mieux… »
«...Je prends un petit-déjeuner consistant avec des sucres lents, c’est quasi
le repas principal de ma journée. Cela m’évite la perte d’efficacité juste avant
le déjeuner… »
«...Je mets une fois par an mon CV sur les sites Web spécialisés et chez un
chasseur de têtes. Mon supérieur le sait, il fait la même chose. Ce n’est pas
spécialement pour quitter mon organisation, c’est pour connaître ma valeur sur
le marché du travail, pour connaître les opportunités d’emplois avec plus de
responsabilités et savoir que j’ai de nombreuses offres de travail potentielles
me met plus à l’aise quand je négocie une promotion avec ma direction… »
«...Je passe 10 % de mon temps à tester un nouveau processus de mon
invention qui nous ferait gagner jusqu’à 3 % d’économies. Beaucoup de gens
me disent que ce n’est pas de ma responsabilité, que c’est trop novateur, ou
encore que cela ne marchera probablement pas. Mais mon patron m’encourage
et je continue… »
Exercices pratiques
Ces méthodes d’efficacité managériale sont revues et commentées. Les
participants en choisissent trois et planifient leurs applications.
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5e partie
COMMENT DIRIGER
ET PILOTER LE SERVICE RH
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Chapitre 1
Rédiger le plan de gestion du service RH

Le plan de gestion
À utiliser
-- Quand vous voulez convaincre des apporteurs de ressources internes de
vous faire confiance et de vous donner plus.
-- Quand vous voulez motiver vos collaborateurs par la responsabilité d’un résultat.
-- Quand vous voulez qu’une stratégie RH soit effectivement exécutée.
-- Quand vous voulez mieux contrôler un département RH, quand vous devez
répondre à des obligations réglementaires.

De plus en plus souvent, les entreprises ne donnent plus de budget fixe aux
départements RH. Elles leur demandent plutôt de proposer un plan de gestion,
elles leur demandent de combien ils ont besoin et pour faire quoi.
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Le plan de gestion, ou plan d’affaires, est un document indispensable, surtout

pour les départements RH. C’est un véritable contrat entre les apporteurs de
fonds de l’entreprise et une équipe de gestionnaires RH chargée de dépenser
cet argent. C’est une promesse de retour, de résultats. Le plan de gestion
précise aux apporteurs de moyens comment leur argent sera dépensé et les
risques que le retour ne se fasse pas, que les résultats ne soient pas atteints.
Il doit être précis mais court, pas plus de cinq pages pour les départements
RH. Il doit suivre un modèle de plan de gestion reconnu dans le métier, il
doit répondre à des normes de présentation. Il doit donner des réponses aux
questions les plus fréquentes des apporteurs des moyens internes.
C’est aussi un outil de communication : il doit vendre votre future gestion à la

direction générale, aux investisseurs internes à votre organisation.
Le plan de gestion est écrit par les gestionnaires demandeurs de ressources.

Il est adressé à tous les apporteurs potentiels de budgets, de moyens, de
responsabilités.
Une fois le contrat conclu entre apporteurs et gestionnaires, le plan sert à

vérifier si les gestionnaires tiennent leurs promesses pendant trois ou cinq
ans, avec évaluation trimestrielle ou semestrielle.
Pourquoi utiliser un plan de gestion dans un service RH ?

-- Pour mettre la stratégie RH en phase avec la stratégie de l’entreprise.
-- Pour justifier et pour augmenter vos budgets.
-- Pour montrer à la hiérarchie ce que vous faites et pour obtenir son support.
-- Pour communiquer et expliquer vos objectifs.
-- Pour piloter votre organisation, en mesurant les déviances du plan.
Comment les départements RH rédigent-ils leur plan de gestion ?

-- En le débutant par une page décrivant la stratégie RH et intégrant celle-ci
dans celle de l’entreprise, le plan de gestion ayant notamment pour objet
d’appliquer une stratégie RH par des opérations coordonnées.
-- En vérifiant que toutes les opérations RH aient bien des objectifs et des
indicateurs mesurables régulièrement, des résultats attendus précis et
vérifiables.
-- En divisant les opérations en projets et processus, avec dépenses associées.
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RÉDIGER LE PLAN DE GESTION DU SERVICE RH
-- En ajoutant un schéma de cascade des objectifs et un calendrier avec les

livrables trimestriels ou annuels des activités.
-- En ajoutant une rubrique sur l’évaluation des risques de ne pas réaliser les
promesses du plan.
Un plan de gestion RH, doit répondre aux questions suivantes

des investisseurs internes, de la hiérarchie
-- Que nous demandez-vous comme ressources et que nous promettez-vous
en retour ? Quel sera le retour de l’investissement RH pour l’entreprise ?
-- Sur quel marché RH, sur quels besoins RH allez-vous agir ?
-- Comment allez-vous produire vos services ?
-- Comment allez-vous offrir vos services en interne ?
-- Avez-vous les compétences disponibles ? Si non, où allez-vous les trouver ?
-- Quel est votre modèle ? Qui allez-vous imiter ? Avec quelles différences ?
-- Qui sont vos compétiteurs internes ou externes ?
-- Comment allez-vous dépenser les ressources que nous mettrons à votre
disposition ?
-- Quels sont les risques, les probabilités que vous ne teniez pas les promesses
de votre plan ?
-- Qui sont ou seront vos clients internes prioritaires ?
-- Quels types de garanties nous donnez-vous d’atteindre les résultats que
vous annoncez ?
-- Sur quel plan stratégique se base votre plan de gestion RH ?
-- Quel est votre plan de dépenses, mois par mois ?
-- Quel sera votre chiffre d’affaires interne, votre résultat dans un an, si nous
vous donnons ce que vous nous demandez ? Dans le meilleur cas ? Dans
le plus mauvais cas ?
-- Dans vos dépenses prévues, quelles sont les dépenses fixes et les dépenses
variables ?
Vos check-lists

-- Notre plan de gestion RH répond-il clairement aux questions auxquelles tout
bon plan doit donner une réponse ?
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-- Notre plan de gestion comporte-t-il des objectifs mesurables trimestriellement

pour chacune de nos activités principales et pour chacun de nos responsables
principaux ?
-- Les livrables des projets sont-ils bien décrits ?
-- Notre plan de gestion local apporte-t-il une contribution significative à la
réussite du plan de gestion de l’entreprise ?

-- Le plan financier.
-- Le plan de production des services RH.
-- Le plan de vente, d’offre, de promotion, de distribution des services RH.
-- Le plan de gestion des ressources humaines RH.

-- Décliner les objectifs en sous-objectifs jusqu’à obtenir des cibles tangibles,
vérifiables chaque trimestre, pour chacun.
-- Fixer les chiffres cibles à 50 % de chances de les atteindre.
-- Vérifier qu’il y a bien autant d’objectifs que de processus ou de type de
clients.
-- Assurer l’atteinte de chaque objectif par un projet qui vise à modifier son
facteur clef de succès.
-- Prioriser les objectifs, vous ne les atteindrez pas tous.
-- Équilibrer les moyens en fonction du rapport coûts-bénéfices par objectif.
-- Ajouter un plan financier et une structure des dépenses.
-- Vérifier si le montant relatif des dépenses par activité est proportionnel aux
enjeux de ces activités.

-- Vos responsables ne vous demanderont plus de tout justifier, ils intégreront
votre plan de gestion dans celui de l’entreprise. Ils vous considéreront
comme un co-investisseur interne.
-- Assurer l’atteinte des objectifs sans devoir tout contrôler.
-- Rentabiliser les ressources en les allouant aux objectifs les plus importants.
-- Mettre de la rigueur et une vraie dimension entrepreneuriale dans votre
gestion.
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RÉDIGER LE PLAN DE GESTION DU SERVICE RH

-- Devoir dire aux investisseurs quels sont les risques qu’ils prennent s’ils
investissent dans votre plan.
-- Devoir faire face à la mauvaise volonté de certains collaborateurs à se voir
jugés sur des résultats, à devoir suivre des plans.

-- Le plan stratégique. Le plan de gestion exécute la stratégie.
-- La gestion par objectifs.
-- Le plan de gestion dit comment l’on va atteindre les objectifs.
-- La gestion par les rentabilités. Le plan de gestion promet des résultats aux
investisseurs internes ou externes à l’organisation, contre des moyens et
des risques.

-- Tout ne peut pas être planifié, certaines choses restent imprévisibles.
-- Prévoir à plus de quelques années est souvent inutile dans beaucoup de
métiers.

«...Nous avons amélioré notre plan de gestion pour en faire un véritable outil
de gestion et un tableau de bord de pilotage… »
«...Nous avons divisé notre plan de gestion en trois axes soutenus chacun par
trois objectifs et trois tableaux de bord… »
«...Nous avons commencé par tester notre plan de gestion pour son utilité
comme outil de pilotage. Existe-t-il un équilibre entre les objectifs ? Les
indicateurs sont-ils mesurables trimestriellement dans chacun des secteurs ?
Le plan est-il approuvé par tous les concernés : équipe, hiérarchie ? Les
objectifs sont-ils clairement priorisés ? Tient-il en dix pages maximum ? La
compatibilité des objectifs avec les moyens a-t-elle été vérifiée, objectif par
objectif ?...»
«...Notre plan de gestion vise clairement à améliorer des résultats bien définis,
et en le lisant, l’on voit précisément comment nous comptons y arriver… »
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«...Dans notre cas, un vrai plan de gestion n’a de valeur que si nous fixons,
même approximativement, même intuitivement une valorisation de départ et
d’arrivée de nos services RH… »
«...Dans notre plan de gestion, la première page donne des chiffres et des
dates planifiées pour nos objectifs… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à prendre comme modèle plusieurs plans de
gestion de divers départements RH et à les adapter à votre situation en
discutant de comment l’intégrer dans le plan de gestion de l’entreprise.
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Chapitre 2
Améliorer vos résultats
La gestion par objectif
À utiliser
-- Quand vous voulez motiver votre équipe.
-- Quand vous voulez évoluer, vous améliorer.
-- Quand vos objectifs ne sont pas atteints à la date prévue.
-- Quand vous voulez déléguer.

Qu’est-ce qu’un objectif ? C’est un indicateur de performance dont une certaine
valeur est à atteindre pour une certaine date. Cette valeur cible est choisie
en référence au passé, aux concurrents, au marché L’objectif peut être un
chiffre : argent, nombre d’unités, pourcentage ou un fait constaté : livrable de
projet, réalisation tangible
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Le chiffre peut être calculé, comme une marge ou évalué par une méthode
standard, comme la satisfaction client. Le fait, la réalisation, peuvent être jugés
par un observateur, de préférence indépendant.
Les grands objectifs sont définis pour quelques années et découpés en étapes
trimestrielles. Les objectifs sont définis pour le département RH et déclinés par
fonctions RH puis par équipe ou par personne responsable.
Dans les départements RH, ils sont proposés par le responsable principal
qui les défend, les amende, jusqu’à ce qu’ils soient acceptés par l’équipe.
L’adhésion d’une équipe à un objectif sera toujours plus forte si l’objectif est
négocié que s’il est imposé.
Les objectifs sont hiérarchisés, des plus importants, des plus critiques à réaliser,
au moins pénalisants si l’on ne les atteint pas. Par département RH, il existe
en général six objectifs : deux objectifs de résultats financiers, deux objectifs
de résultats opérationnels de production, de processus et deux résultats de
réalisation de projets, de changements. Trois de ces objectifs assurant le court
terme du département RH et trois autres objectifs assurant son long terme.
Les objectifs doivent être mesurables trimestriellement par découpage en

étapes. Ils doivent être atteignables moyennant des efforts significatifs à fournir
et donner le sentiment d’avoir une chance sur deux de pouvoir être atteints. Ils
doivent se décliner de cause à effet, de la satisfaction des clients et employés
aux objectifs financiers.
Qu’est-ce que la gestion par objectifs ?

C’est utiliser des objectifs pour atteindre les buts du département et justifier sa
raison d’être :
-- En responsabilisant les personnes qui acceptent des objectifs qu’elles
doivent atteindre.
-- En coordonnant les personnes par un système de déclinaison, par la
hiérarchisation des objectifs.
-- En rémunérant les personnes à la performance, au mérite, aux objectifs.
-- En divisant le travail par centres de responsabilités, par centres d’objectifs
de plus en plus petits.
Tout le monde veut s’améliorer, veut progresser mais l’on ne peut améliorer
que ce que l’on peut mesurer. La fixation d’objectifs à l’aide d’indicateurs de
performance vient de cette volonté, de ce besoin.
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AMÉLIORER VOS RÉSULTATS
On peut fixer des objectifs par rapport à ses résultats passés, par rapport aux
autres, par rapport aux normes ou encore par rapport à l’intuition de ce que
l’on pourrait obtenir comme avancée.
Se fixer des objectifs mesurables aide à progresser. Si vous vous fixez comme
objectif d’augmenter cette année de 2 % vos revenus par rapport à l’année
précédente, il est plus probable que vous réalisiez ce progrès que si vous
aviez simplement voulu augmenter un peu vos revenus dans les années qui
viennent.
Découpez vos objectifs à long terme, à un an ou plus, en objectifs plus

motivants, à plus court terme : trois mois. La chronobiologie nous apprend que
le cerveau humain ne sait pas évaluer la durée d’une année, il ne sait donc pas
y répartir le travail. Par contre le trimestre est une unité de temps naturelle à
notre intelligence. Découpez vos objectifs annuels en quatre étapes avec, à la
fin de chacune, une réalisation tangible, vérifiable.
Les plans de gestion se décomposent en objectifs à long terme, de très longue

durée, en objectifs à courts termes, dits objectifs du plan qui, à leur tour,
peuvent être décomposés en sous-objectifs s’inscrivant dans une échelle de
temps plus courte.
Précisez vos objectifs. Des objectifs peu précis et peu mesurables comme
« améliorer » le contact, maintenir en « bon état », avoir « terminé » une base
de données sont trop sujets à interprétations que pour pouvoir être utiles.
Éliminez les objectifs qui se réaliseront d’eux-mêmes naturellement, sans

changements nécessaires, sans efforts de votre part.
Choisir vos objectifs, les six chiffres qui pilotent votre département RH
Vous pourriez commencer par un exercice facile. Voici six objectifs fréquents
des départements RH. Remplacez les traits par vos propres chiffres.
Réduire/augmenter le personnel de ___ personnes, pour la date ___, à un

coût moyen de recrutement/licenciement de ___ personne.
Réduire le coût moyen de l’heure de travail de ___ pour la date du ___, ___ %
par sous-traitance, ___ % par délocalisation, ___ % par automatisation.
Présenter ___ candidats qualifiés pour chaque poste ouvert au plus tard ___
jours après la date d’ouverture du poste.
Certifier ___ employés à la compétence de ___ pour la date du ___.
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Réduire le taux d’absentéisme de ___ avant la date du ___.
Obtenir ___ % des postes bénéficiant de la nouvelle description de poste pour

la date du ___.
Obtenir ___ % des rapports d’évaluation et des plans d’objectifs remis à la

date du ___.
Diminuer les erreurs de paie de ___ % avant le ___.
Augmenter les visites du site intranet RH de ___ % d’ici la fin de l’année.
Augmenter l’assistance aux formations de ___ % d’ici la fin de l’année.
Comment vérifier la qualité de vos objectifs ?

-- Ils doivent être mesurables ou évaluables par une méthode admise.
-- Ils doivent être mesurables souvent, un intervalle de plus de trois mois entre
les mesures fait perdre de l’utilité à la mesure de l’objectif.
-- Ils doivent être atteignables, suffisamment motivants mais pas trop
ambitieux. Tout le monde doit s’accorder pour dire qu’il y a une chance sur
deux de les atteindre.
-- Ils doivent être acceptés par les deux parties, celui qui les fixe et celui qui
doit les réaliser.
-- Ils doivent être équilibrés entre toutes les missions du département RH, leur
nombre par activité doit être proportionnel à l’importance de l’activité.
Quels sont les types d’objectifs ?

-- Des objectifs financiers, de production, de volume, de satisfaction, de délais,
de ventes.
-- Des objectifs purs, dont la personne en responsabilité du résultat possède
tous les moyens pour les atteindre. Ils sont dits « sans excuse », par rapport
à des objectifs dont l’atteinte dépend aussi de facteurs externes.
-- Des objectifs liés, « à équilibrer » sont deux objectifs que l’on ne peut
optimiser ensemble. Par exemple, on ne peut pas demander à la fois de
réduire les stocks et de livrer plus vite.
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Vos check-lists

-- Nos objectifs sont-ils chiffrés et planifiés ?
-- Nos objectifs sont-ils divisés en sous-objectifs à suffisamment court terme
pour être motivants et efficaces ?
-- Nos objectifs sont-ils déclinés pour que tous les membres de l’équipe se
sentent concernés jusque dans leur description de fonction ?
-- Nos objectifs sont-ils bien répartis entre objectifs financiers, objectifs de
production et objectifs de changement ?
-- Nos objectifs sont-ils réalistes et ambitieux ? Comportent-ils les moyens de
les atteindre ?

-- La restructuration du département RH par objectif.
-- Les trois objectifs par activité, par fonction RH.
-- Les trois objectifs par responsable RH.
-- La pyramide des objectifs.
-- L’allocation des ressources par objectif.

Fixez-vous d’abord six objectifs chiffrés trimestriels : deux objectifs financiers,
deux objectifs de production et deux objectifs de projet.

-- Autonomiser les équipes.
-- Réduire la bureaucratie et le besoin de contrôle.
-- Pouvoir envisager de rémunérer à la performance et au mérite.
-- Fédérer les équipes par des objectifs communs aux membres.
-- Avoir des collaborateurs responsabilisés, donc plus motivés.
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-- La méfiance de certains collaborateurs à voir quantifier leurs résultats.
-- Certaines activités restent difficiles à évaluer, à quantifier.
-- La formulation d’objectifs spécifiques et quantifiables doit parfois être
accompagnée de formations spécifiques.
Quels sont les résultats que la gestion par objectif va améliorer ?

Toutes les performances mesurées s’améliorent généralement par effet de
motivation. Ce qui est mesuré est fait.

-- Les indicateurs de performance. La plupart des indicateurs de performance
sont munis d’objectifs. Mais pas tous. Certains ont simplement des limites.
-- La gestion par responsabilisation. Vous pouvez responsabiliser les
personnes par des objectifs mesurés mais aussi par des comportements
vérifiables.
-- Les tableaux de bord. Les objectifs y sont déclinés et coordonnés, de la
stratégie à la description de poste.

-- Certaines personnes n’aiment pas être jugées, mesurées. Certaines
personnes ne sont simplement pas capables de progresser. Il faut les
respecter.
-- La vie d’un département RH est de plus en plus soumise à des changements
imprévus. Les objectifs doivent donc régulièrement être recadrés. Ce
recadrage fait partie intégrante du processus, il est indispensable.

«...Les objectifs à trop long terme ne servent à rien pour motiver. Il y a toujours
moyen de les découper en étapes trimestrielles vérifiables, motivantes et
valorisantes pour nos employés… »
«...Certaines activités sont difficiles à mesurer mais elles sont rares. Toute
tâche bien conçue donne des résultats tangibles, évaluables… »
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«...Fixer des chiffres et des dates cibles pour les objectifs tient souvent de la
devinette. Nous le faisons malgré tout car nous sommes devenus assez bons
aux devinettes… »
«...Se fixer des objectifs mesurables est toujours utile. Pas nécessairement
pour les atteindre à tout prix, mais pour évaluer nos déviances par rapport à
nos prédictions, pour apprendre… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à définir et formuler des objectifs pour votre
département RH à partir de modèles adaptables à votre situation.
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Chapitre 3
Abandonner les activités les moins bénéfiques
L’abandon de tâches dans les services RH
À utiliser
-- Quand vous manquez de moyens pour tout faire.
-- Quand certaines de vos activités deviennent obsolètes, peu utiles à vos
missions.
-- Quand certaines de vos activités sont visiblement mieux faites par d’autres.
-- Quand certaines de vos activités deviennent déficitaires.

Il y a trois raisons d’abandonner régulièrement des tâches dans les
départements RH.
La première raison d’abandonner des tâches que vous réalisez actuellement

est de pouvoir avancer. Pour lancer de nouveaux projets, de nouvelles
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activités, vous pouvez essayer d’obtenir de nouveaux moyens. Mais si vous

n’y parvenez pas, vous devrez vous résoudre à arrêter d’anciennes activités
pour libérer ces moyens. Comment trouver de l’argent et du temps pour vos
nouveaux projets ? En abandonnant les 5 % de tâches les moins utiles que
vous faites actuellement.
La seconde raison d’abandonner des tâches est la complexité. Les

organisations croissent par couches successives et ajoutent historiquement
de plus en plus de fonctions, de services, de fournisseurs, de types de clients
internes, de règlements Ceci se fait discrètement, au cas par cas, sans que
personne ne s’en rende vraiment compte et un jour tous se retrouvent devant
un mammouth, une usine à gaz
La troisième raison d’abandonner des activités est la rentabilité. Si vous

classiez toutes vos activités par ordre de bénéfice, pour vous et vos clients et
par budgets investis, vous pourriez, si nécessaire, éliminer ou sous-traiter vos
activités présentant les plus basses valeurs ajoutées.
Pourquoi utiliser cette méthode ?

La gestion par abandon est une méthode pour classer les activités RH par
ordre de bénéfices, de résultats pour le département RH et pour son entreprise.
Pourquoi ? Pour assainir ses finances, pour éliminer des clients internes, des
fournisseurs, des unités, des tâches, des canaux de distribution parmi les
moins bénéfiques à la mission du département.
Rendre vos activités plus facilement « abandonnables »

Il faudrait que vos tâches restent facilement « abandonnables ». Beaucoup de
départements RH, avant de s’avancer dans un nouvel achat, dans un nouveau
contrat, dans un nouvel engagement, dans un nouvel investissement calculent
un « coût potentiel d’abandon » : si je devais arrêter ce contrat, cette activité,
combien aurais-je perdu, combien devrais-je payer en coûts de désistement ?
Méfiez-vous des engagements à long terme, le monde change de plus en

plus vite. Les engagements qui pourraient vous gêner plus tard si les choses
changent, devraient être signés sur une base annuelle, non renouvelables
tacitement, assortis de clauses d’impossibilité d’exécution, de désistement
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ABANDONNER LES ACTIVITÉS LES MOINS BÉNÉFIQUES
Quand utiliser cette méthode ?

Les tableaux de bord modernes comportent un signal d’alarme : l’index de
complexité des activités. Il mesure, sur une échelle de 1 à 10, la complexité
des processus, des règlements Le management devrait alors simplifier,
supprimer des procédures obsolètes ou dont personne ne sait plus pourquoi
l’on fait cela. Un seul visage face au client, réorganisation des processus,
suppression de services RH peu demandés, suppression de clients internes
peu utilisateurs, suppression de fournisseurs sont des objectifs fréquents
dans les départements RH.
Demandez-vous chaque année si vous n’avez pas trop de fournisseurs

différents, si vous ne fabriquez pas trop de versions de vos services RH, si
vous ne prospectez pas trop de marchés différents.
Faites la liste de tous vos fournisseurs, services, clients, processus, règlements.

Classez-les par ordre d’importance, de rentabilité, d’utilité pour vos objectifs.
Éliminez les 5 % en bas de classement.
Pourquoi faites-vous des choses peu utiles à vos missions ?

-- Parce qu’une organisation se construit au cas par cas, problème par
problème et qu’une fois le problème résolu, la situation passée, certaines
tâches restent par inertie, par passivité.
-- Parce que certaines tâches sont inventées pour justifier une dépense a
posteriori, pour « faire tourner » une ressource fixe.
-- Parce que les techniques évoluent, certaines tâches deviennent obsolètes.
-- Parce que vous ne travaillez pas assez en réseau, en complémentarité.
-- Parce que, par ignorance ou mauvaise communication, vous réinventez la
roue, vous faites les choses deux fois.
Comment choisir les tâches à éliminer ?

-- Les tâches les moins bénéfiques, par analyse coût/bénéfice comparée de
chacune.
-- Les tâches les plus obsolètes par rapport aux techniques actuelles.
-- Les tâches régulièrement en retard, en défaut… qui, de ce fait, sont
certainement moins bénéfiques que les autres.
-- Les tâches que les autres départements RH semblables ont abandonnées.
-- Les tâches les plus éloignées de votre stratégie.
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-- Les tâches les plus éloignées de vos compétences.

-- Les tâches dont le manque s’est fait le moins sentir pendant un arrêt
temporaire, que cet arrêt soit suscité par une absence, une panne…
-- Les tâches que vos clients vous demandent de moins en moins.
Beaucoup de départements RH réalisent annuellement la liste des tâches

qu’ils effectuent et en éliminent une partie. Ceci pour simplifier le travail, pour
passer à une technique plus moderne, pour transférer des moyens là où ils
seront encore plus bénéfiques.
Vos check-lists
Quelles sont les questions que vous devriez vous poser ?

-- Quelles sont les tâches, les objets, les rapports, les documents que nous
produisons depuis très longtemps sans les avoir remis en question ?
-- Quels sont les services, les caractéristiques produits, les tâches, les
rapports qui, s’ils disparaissaient, seraient les moins visibles pour les
clients internes ?
-- Quelles sont nos activités qui ont le moins bon rapport coût-bénéfice ?
-- Quels sont les services, les références, les versions que nous offrons de
moins en moins ?
-- Quelle est notre activité la plus complexe, la plus souvent en retard, en défaut ?
-- Quelle activité n’avons-nous pas simplifié depuis longtemps ?

-- La simplification des processus après évaluation par une échelle standard
de mesure de complexité.
-- L’enquête client sur le réel besoin de chacune de toutes les caractéristiques,
fonctions, versions de vos services RH.
-- L’analyse des rentabilités par service RH, par type de client interne, par
fournisseur.

-- Faire la liste de toutes les tâches, rapports et activités produits dans le
département RH l’année passée.
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ABANDONNER LES ACTIVITÉS LES MOINS BÉNÉFIQUES
-- Les classer par ordre d’importance, de pertinence par rapport à vos

compétences, à votre stratégie, les plus anciennes et les moins directement
utiles à vos clients internes ou externes.
-- Éliminer les 5 % de tâches les moins bien classées. Les éliminer à l’essai et
voir ce qui se passe. Le client testé s’en est-il rendu compte ? Est-il vraiment
mécontent ? Votre organisation se dérègle-t-elle soudain ?
-- Investir les gains ainsi réalisés en temps et argent dans une nouvelle activité.

-- Plus de moyens pour les activités nouvelles ;
-- Moins de complexité dans l’organisation.

Le manque de motivation à changer et à arrêter des activités, même les moins
bénéfiques.
Quels sont les résultats, les indicateurs qu’elle va améliorer ?

-- L’index de complexité de l’organisation.
-- Le pourcentage de production par nouveaux processus.
-- Les coûts d’abandon.

-- La gestion par sous-traitance. Si vous ne voulez pas vraiment abandonner,
sous-traitez.
-- La gestion par processus. Cette méthode est faite pour détecter les étapes
« abandonnables » sans conséquences pour le client ou pour le bénéfice
du département.

-- Il ne faut pas trop se disperser. Certains employés ne le supportent pas et
certains investisseurs internes non plus.
-- Fermer un poste de travail a toujours des conséquences sociales et
psychologiques dont il faut tenir compte.
-- Dire à un client interne qu’il n’est pas rentable pour vous et que vous ne le
servirez plus n’est jamais facile.
199
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«...Toutes les tâches que nous effectuons sont indispensables à nos clients
internes, à la rentabilité de notre entreprise. Je n’en vois aucune qui pourrait
être arrêtée… »
«...Cesser certains services RH, certaines activités que nous savons
parfaitement peu utiles et coûtant plus qu’elles ne rapportent, serait mauvais
pour notre visibilité et donc pour notre budget de l’année prochaine… »
«...Nos règlements RH internes et externes étaient devenus trop complexes.
Personne ne s’y retrouvait plus. Ni ceux chargés de les faire appliquer, ni ceux
qui y étaient soumis. Désormais nous faisons une toilette annuelle et nous
éliminons les 5 % de règles les moins utiles… »
«...Nous avons calculé que nous avions 37 fournisseurs différents. Nous
avons choisi les 10 qui ont accepté de réduire leurs prix et nous avons éliminé
les autres… »
«...Nous avons démarché trop de types de clients internes. Nos frais de
communication et d’accueil ont explosé. Nous nous sommes maintenant
recentrés sur une seule cible prioritaire pour notre entreprise… »
«...Nous avons estimé que 10 % de nos tâches n’avaient pas ou plus de
raisons d’être par rapport à il y a cinq ans quand nous les avons initiées. Nous
les avons éliminées sans remords… »
«...Nous ne faisons plus de cette gestion nous-mêmes. Nous avons sous-traité
cette fonction à une agence spécialisée qui fait cela mieux que nous et moins
cher… »
«...Nous avons réduit de moitié le nombre de rapports et documents que
nous éditions et diffusions chaque mois. Nous n’avons reçu aucune plainte,
personne ne s’en est vraiment aperçu… »
Exercices pratiques
L’exercice consiste à envisager les tâches effectuées par le département
RH qui auraient le moins d’impact sur les résultats si elles devaient être
abandonnées pour dégager des moyens.
200
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Chapitre 4
Mettre ses moyens là où ils sont

les plus bénéfiques
Le budget analytique du service RH
À utiliser
-- Quand vous ne savez plus très bien où va l’argent du département.
-- Quand vous dépensez beaucoup, pour peu de résultats.
-- Quand vous devez réorganiser vos priorités.
-- Quand vous voulez déléguer des budgets.

Les départements RH ont des moyens limités. Ils les investissent donc dans
des activités où ils seront les mieux exploités, les plus rentables pour atteindre
les objectifs RH et abandonnent les autres activités, faute de moyens.
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Vous devez savoir d’où vient et où va votre argent. N’acceptez pas la façon
dont les comptables vous présentent les tableaux de bord : les comptables
doivent répondre à des obligations légales et fiscales, tandis que vous devez
piloter le département RH vers ses objectifs et motiver les personnes.
Ce qui importe c’est d’apprendre où mettre votre argent pour atteindre vos
objectifs. Ce projet dont le résultat est faible, combien a-t-il coûté ? Combien
aurait-on épargné si on ne l’avait pas lancé ? Cet équipement, cette personne,
ce processus, ce logiciel quel est leur vrai coût total, tout compris, pour une
heure de travail ?
Pour une bonne gestion, il est conseillé de présenter les dépenses par mission
et objectif, par résultat obtenu, par activité, par projet et opération à durée
limitée, par processus, par responsable. Cette présentation aide à optimiser
l’utilisation de ressources, souvent limitées, pour atteindre d’abord les objectifs
les plus importants.
Le budget analytique est utilisé, soit a posteriori pour analyser la concordance

entre vos dépenses et vos objectifs, soit a priori pour établir des budgets en
concordance avec l’importance respective de vos missions.
Établir les budgets par projet et processus avec les frais généraux répartis y
compris les frais de direction : le bénéfice est évident. Vous constaterez que le
ratio coût-résultat de certaines activités est plus bénéfique que pour d’autres.
Vous pourrez ainsi mieux répartir vos dépenses, mieux calculer le retour de
vos investissements et donc votre valeur ajoutée réelle.
Un exemple d’application RH de cette méthode des budgets analytiques

Les départements RH calculent souvent le coût total d’un processus complet
de recrutement allant jusqu’à l’intégration du candidat final dans son poste,
comparant plusieurs moyens d’obtenir ce résultat.
Ils calculent le coût pour obtenir un résultat, en analysant tous les coûts du
projet ou du processus qui a permis ce résultat. Le calcul des coûts des
diverses fonctions RH par employé est aussi un classique.
Comment calculer ?
Ce n’est pas difficile à calculer. Toute activité prend un certain nombre d’heures
pour un certain résultat. Si le coût horaire des personnes qui participent à cette
202
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METTRE SES MOYENS LÀ OÙ ILS SONT LES PLUS BÉNÉFIQUES
activité est connu, toute activité représente une dépense claire pour un résultat
vérifiable.
Il ne faut pas oublier d’ajouter aux coûts des heures de réalisation, le coût
des fournitures, les coûts de consultance, le coût de l’amortissement des
techniques, des systèmes, des outils achetés Et ajouter 30 % du coût horaire,
en général, pour couvrir les frais généraux et de supervision.
Si une activité, un projet ou un processus, consomme 10 % de votre temps,

10 % de vos ressources, allouez-lui 10 % de vos frais généraux. Commencez
simplement et n’essayez pas d’être trop précis. Vous affinerez au fil du temps.
Si une dépense contribue à deux buts, une clef de répartition est décidée :
50/50. Si une dépense ne contribue à aucun de vos buts, elle est supprimée.
Les budgets prévisionnels

Deux habitudes des départements RH :
-- prévoir deux chiffres par prévision : dans le meilleur des cas et dans le pire
des cas ;
-- réduire le plus possible la part des frais généraux, non alloués à une activité,
projet ou processus ou à une personne bien précise : ils déresponsabilisent.
Vos check-lists

-- Comment se répartissent nos dépenses entre nos trois missions principales ?
Cette proportion est-elle en ligne avec notre stratégie ?
-- Nos projets à 20 000 euros rapportent-ils deux fois plus que nos projets à
10 000 euros ?
-- Si je considère que ma mission 1 est beaucoup plus importante que ma
mission 2, est-ce en ligne avec la différence des budgets respectifs ?
-- Nos dépenses réparties par fonctions RH sont-elles proportionnelles à
l’importance pour l’entreprise de ces fonctions RH ?
-- La présentation actuelle du budget prévisionnel motive-t-elle les
collaborateurs à favoriser les activités les plus rentables pour les missions
de notre département RH ?
-- Notre budget actuel présente-t-il les dépenses :
203
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-- par projet et processus ?

-- par objectif et résultat futur ?
-- par responsable ?
-- par indicateur de performance amélioré ?
-- Et en ce qui concerne la partie « recettes » de nos budgets prévisionnels,
sont-ils bien analysés par source de revenus, par sécurité d’obtention, par
liens aux dépenses ?
-- Recettes internes de nouveaux ou anciens services RH, clients, méthodes ?
-- Recettes garanties ou à obtenir ?
-- Recettes associées à un type spécifique de dépense ou libres d’allocation à
n’importe quelle dépense ?
-- Recettes obtenues par efforts internes ou par partenariat ?

-- Les dépenses sont présentées de façon à pouvoir être liées à des résultats,
à des recettes ou à des responsables.
-- Les frais administratifs et généraux sont alloués proportionnellement à
chacune des missions, des activités, des objectifs, des projets.
-- Le budget analytique devient un outil de communication destiné à motiver le
personnel et à donner confiance aux bailleurs de fonds.

-- Plus de résultats à moyens égaux.
-- Une meilleure rentabilité par activité.

-- Les attitudes des personnes qui mettent leurs objectifs personnels au-
dessus des objectifs de l’organisation et favorisent les activités qui leur
conviennent plutôt que les activités les plus rentables pour les buts de
l’organisation. La solution est de leur montrer l’analyse dépense/résultat.
-- La difficulté d’allouer certaines dépenses à certains buts. La solution est de
faire un budget prévisionnel spécifique par projet et processus.
204
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METTRE SES MOYENS LÀ OÙ ILS SONT LES PLUS BÉNÉFIQUES

-- La gestion par projets et par processus. Elle implique de calculer les coûts
associés à chaque projet et processus sans oublier de répartir correctement
les frais généraux du département.
-- La gestion par les ratios financiers. Les dépenses par opération et par
mission sont des ratios financiers importants quand les résultats des
opérations et des missions sont valorisés financièrement.

-- Cette méthode met plus de pression sur le personnel.
-- Même si c’est rare, l’allocation de certains frais à un but précis est quelquefois
impossible.

«...Ma seule préoccupation est de maintenir les dépenses du département
dans les limites du budget et d’avoir tout dépensé à la fin de l’année. La
comptabilité analytique est trop compliquée… »
«...Nous avons essayé de lier chacune de nos dépenses à un résultat bien
défini, obtenu grâce à elles. Pour certaines dépenses, c’est évident. Pour des
dépenses plus générales, nous avons utilisé une clef de répartition, je dois dire
assez intuitive… »
«...Nous n’effectuons aucune tâche qui ne fasse partie soit d’un projet, soit
d’un processus. Il nous a donc été assez facile de répartir nos dépenses par
projet et processus, donc par objectif … »
«...Notre but est de mettre notre argent et nos heures là où ils rapportent le
plus. On est quelquefois surpris, après cette analyse budgétaire, de constater
qu’investir dans certains projets est nettement plus bénéfique que dans
d’autres. Nos moyens étant très limités, nous avons arrêté les activités les
moins rentables… »
«...Un responsable, un budget en responsabilité, trois indicateurs purs de
performance acceptés. C’est notre credo… »
«...Nous avons calculé le coût total d’une journée de travail pour chaque
catégorie d’agent et alloué ensuite chacune des 1 000 journées annuelles que
nous produisons à un but précis pour vérifier si nos moyens très limités allaient
bien en premier lieu à nos priorités… »
205
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«...Nous avons ventilé nos revenus prévus par bailleur de fonds, par garantie
de les obtenir : convenues ou à obtenir ; et par allocation fixée au revenu :
générale ou particulière. Notre but est de fixer des objectifs d’augmentation
différents pour chacun de ces revenus… »
«...Nous analysons les dépenses prévues par objectif, par projet et par
processus, par priorité et par centre de responsabilité. Notre question est de
savoir à quelles missions, à quels objectifs va notre argent… »
«...Nous avons essayé de classer nos dépenses par type de clients internes.
Nous avons été surpris de constater que cela ne correspondait pas à notre
stratégie. Nous avions changé nos discours, mais pas nos pratiques… »
«...Nous avons constaté que certains collaborateurs mettent leurs objectifs
personnels avant les objectifs collectifs. Ils favorisaient les activités qui leur
convenaient plutôt que les activités rentables pour la mission. L’analyse des
dépenses a mis bas les masques… »
«...Nos dépenses sont annuellement reconsidérées en fonction des résultats
qu’elles ont permis d’atteindre… »
«...Le département RH était traditionnellement considéré comme un coût ;
depuis que nous travaillons à la manière des consultants, avec des budgets
précis et des pointages sur projet, notre valeur ajoutée apparaît réellement et
nous pouvons même comparer notre rapport coût/valeur ajoutée à celui de
consultants ou de sous-traitants, et cela, c’est vraiment motivant… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à allouer toutes les dépenses du département
RH à des fonctions RH, à des objectifs, à des résultats, à des projets, à des
processus, à des personnes.
206
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Chapitre 5
Améliorer ce qui est mesurable
La gestion par la transparence

Les indicateurs de performance RH
À utiliser
-- Quand vous avez trop de contrôles et de corrections à effectuer.
-- Quand vous voulez déléguer de manière motivante et responsabiliser vos
équipes.
-- Quand vous voulez améliorer des activités bien spécifiques.
-- Quand vous voulez gérer avec rigueur et efficacité.

Savoir, c’est pouvoir. Il n’y a pas de crime à savoir. Seuls ceux qui ont quelque
chose à cacher n’aiment pas la transparence. Dans un département RH,
207
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tout doit pouvoir se savoir, se mesurer et grâce aux techniques modernes,

effectivement tout peut s’évaluer.
Les directions investissent plus dans des départements RH transparents, qui

mesurent beaucoup. Un département RH qui ne présente pas aux directions
générales au moins quelques indicateurs de bonne gestion, mesurés
indépendamment et sans manipulations possibles, ne récolterait que peu de
moyens de la part de l’entreprise.
Les départements RH mesurent leurs activités et leurs performances de plus

en plus précisément : par souci de transparence et par souci de motivation.
Chaque fonction RH possède ses indicateurs de performance : recrutement,
attrition, licenciement, formation, rémunération, évaluation, conseils RH
Chaque service RH est mesuré par la satisfaction des clients internes, par les
coûts de production du service, par le nombre d’erreurs de procédure.
Les indicateurs de performance ne manquent pas dans le domaine RH.

Ce sont des indicateurs de résultats, des indicateurs d’activités ou encore
des indicateurs de comportements. Comme le secteur est complexe, ce
sont souvent plus des indices que des indicateurs, plus des extrapolations
statistiques que des mesures globales.
Quoi qu’il en soit, on ne peut améliorer que ce que l’on peut mesurer. La
mesure de performance est donc essentielle dans un département RH.
Les départements RH mesurent leurs activités et leurs résultats par des

indices et des indicateurs choisis parmi la collection classique des indicateurs
de performances pour le secteur. Les propositions d’indicateurs par fonction
RH ne manquent pas.
Ce qui est important, c’est le coût de la mesure comparé au bénéfice de savoir.

Heureusement, la transparence coûte de moins en moins cher. L’informatique
moderne et ses censeurs disposés partout produisent du savoir, des
indicateurs, de moins en moins cher.
Quels sont les indicateurs de performance RH ?

Le but des indicateurs est de suivre et de mesurer de manière objective la
qualité de services fournis aux clients internes et la productivité du département.
Le choix et l’organisation de ces indicateurs constituent le tableau de bord RH.
208
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AMÉLIORER CE QUI EST MESURABLE
Les indicateurs clés du département RH et de ses processus sont de trois

types : économiques, sociaux et qualitatifs. Ils sont volontairement limités en
nombre afin de bénéficier d’un véritable tableau de bord qui permet d’aider au
pilotage effectif.
La périodicité de la mesure pourra varier d’indicateurs clés à indicateurs clés :

mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle. Les indicateurs devront
pouvoir se comparer à une cible ou à un budget qui devra être établi et validé
régulièrement.
Le suivi des indicateurs clés est l’objet d’une diffusion et communication

régulière au sein de l’équipe RH. Le tableau de bord des indicateurs clés
reprend, en son annexe, une définition détaillée de chacun d’entre eux :
population concernée, périmètre de la mesure, définition des ratios.
Les indicateurs économiques (exemples)

-- Suivi mensuel des effectifs et déviances par rapport aux prévisions.
-- Indice de supervision du personnel : nombre de fonctions et titulaires
supervisés par titulaire de fonction hiérarchique.
-- Évolution du coût salarial par rapport à la valeur ajoutée.
-- Taux de réalisation du budget du département RH.
-- Nombre d’Équivalent Temps Plein du département RH par rapport au
nombre de personnes gérées.
-- Coût d’un bulletin de paie.
Les indicateurs sociaux (exemples)

-- Taux mensuels d’absentéisme de moins d’un mois et taux de fréquence
d’absentéisme maladie de moins d’un mois par département.
-- Taux des grèves par département.
-- Taux mensuels de fréquence et taux de gravité, nombre d’accidents de
travail avec arrêt de travail, par département.
Les indicateurs qualitatifs (exemples)

-- Taux trimestriel de satisfaction du personnel via enquête, par département.
209
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Les indicateurs liés à des processus de recrutement, d’intégration,

de rétention (exemples)
-- Turnover du personnel : nombre de démissions et de licenciements
par rapport au nombre moyen par catégorie, par motif de départ et par
département.
-- Taux de satisfaction des clients des recrutements incorporant les aspects
« qualité des candidats proposés », « délais liés à cette prestation de
services » et « qualité du choix de la personne finalement recrutée ».
Les indicateurs liés à des processus des objectifs

et des performances (exemples)
-- Taux de réalisation des entretiens prévus par département : entretiens de
fixation des objectifs individuels, entretiens de mi-année, entretiens de fin
d’année.
-- Taux de cohérence entre les évaluations des objectifs individuels et l’atteinte
des objectifs stratégiques de l’entreprise et les résultats de l’entreprise.
Les indicateurs liés à des processus de formation

et de certification (exemples)
-- Par statut, ratio du nombre d’heures de formation payées par rapport au
nombre d’heures totales fournies.
-- Par statut, taux de pénétration de la formation : ratio du nombre de personnes
ayant suivi une formation par rapport à l’effectif total.
-- Ratio de suivi du coût total de la formation par rapport au coût de la masse
salariale de l’entreprise.
-- Taux de validation des compétences effectivement mises en œuvre par
rapport aux compétences théoriquement acquises lors de formations.
Les indicateurs liés à des processus d’évaluation du personnel

(exemples)
-- Ratio du nombre de changements de fonction, de promotions et de mutations
par statut, divisé par l’effectif moyen de cette population.
-- Ratio du nombre de successeurs différents identifiés pour chaque fonction
de cadre supérieur et dirigeant.
-- Évolution du nombre de hauts potentiels identifiés dans l’entreprise.
210
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-- Évolution de la pyramide d’âge de l’entreprise, de chacune des grandes

catégories de personnel et de chaque grand département.
Les indicateurs de déviances des effectifs par rapport aux prévisions

(exemples)
-- L’augmentation des moyens à disposition du département RH : budgets
alloués, facturation interne et externe, mise à disposition de personnel,
d’informatique et de surfaces.
-- L’augmentation des indices de satisfaction des clients internes et externes,
absentéisme, grève, turnover non désiré, résultats des index de satisfaction
des employés, signes objectifs de satisfaction de la direction, nombre de
candidats par poste ouvert, rémunération inférieure au marché acceptée
par les candidats.
-- Le niveau d’occupation des postes : jours et postes occupés par des
employés qualifiés, certifiés. Absentéisme, départs non désirés, postes non
occupés, délais de recrutements.
Les indicateurs du processus d’administration du personnel (exemples)

-- La diminution des erreurs administratives du département : erreurs de calcul
de paies, erreurs de tenue de dossiers, descriptions de poste non conformes,
évaluations employés non conformes, législations non respectées.
-- La maîtrise des coûts du travail fourni : niveau de rémunérations par rapport
aux concurrents et au marché.
-- La maîtrise de la qualité des employés fournis : niveau d’ancienneté, niveau
d’éducation, niveau de certification.
-- L’amélioration de la sécurité au travail : accidents, jours perdus, maladies.
-- La comparaison des budgets et coûts du département par rapport aux
autres départements RH et aux autres entreprises : budget RH par rapport
aux revenus de l’entreprise, budget RH par employé géré, par fonction RH.
-- Les performances en recrutement avec la satisfaction des clients internes
des candidats proposés.
-- Les performances en évaluation du personnel : nombre d’entretiens.
-- Les performances de formation : taux de réussite aux certifications des
employés formés.
-- Les performances de licenciement : coûts et indemnités payées, rapidité du
départ.
-- Les performances de compensation : retard et erreurs de paiements.
211
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Quelques autres exemples d’indicateurs utilisés plus rarement

par certains départements RH
-- Indice de réputation : nombre de références de vos pairs à vos publications
ou nombre de comparaisons sollicitées par d’autres entreprises.
-- L’indice de notoriété : nombre de demandes d’heures de conseil que
le département RH reçoit. Il est de bon sens de considérer que si un
département RH est de qualité, il va attirer des demandes plus importantes.
Comment mesurer l’efficacité dans un département RH ?

-- En comptant les dossiers personnels gérés, les objets, les Euros, les heures,
les déplacements, les personnes présentes.
-- En valorisant en argent les compétences, les services RH rendus, les
heures de support fournies.
-- En transformant le qualitatif en quantitatif, comme par exemple la satisfaction
des clients ou des employés, par des échelles standards qui traduisent les
faits, les comportements en points.
Si la mesure est difficile ou coûteuse, utilisez des approximations,

des indices, des échantillons, des facteurs
Pour mesurer la satisfaction d’un client interne, mesurez son utilisation de vos
services RH. S’il revient, c’est sans doute parce qu’il est satisfait.
Pour mesurer la satisfaction des employés, mesurez la fréquence de

l’absentéisme de moins de trois jours et principalement du lundi et du vendredi,
c’est plus un signe de démotivation que de maladie.
Si vous voulez mesurer le temps de contact moyen de vos équipiers avec vos
clients : mesurez-le uniquement sur un échantillon représentatif de conseillers
RH. Une probabilité statistique de 90 % est largement suffisante pour savoir.
Quatre critères sont à respecter pour la sélection d’un indicateur

de tableau de bord de département RH
-- Disposer d’une mesure de départ fiable pour l’indicateur concerné.
-- Détecter un besoin de changement et en évaluer l’importance.
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-- Identifier les causes du problème observé et les sources du progrès à

atteindre.
-- Permettre l’amélioration significative de l’indicateur choisi par la mise en
œuvre d’actions définies et donc la mesure du progrès.
Pourquoi, quand cette méthode est-elle utilisée ?

Pour résoudre quelle situation ?
On ne peut pas améliorer ce que l’on ne peut pas mesurer. Ce qui est mesuré
est fait. Mesurer l’activité et les résultats est une méthode de base de la
gestion. Mesurer non parce que l’on ne fait pas confiance, mais bien pour
améliorer plus vite.
Tous les départements RH, même les plus petits, mesurent leurs performances :
atteinte des objectifs, volumes produits, qualité, satisfaction clients et employés,
réduction des délais, projets à temps :
-- par des indicateurs, en temps, en argent, en pourcentages ;
-- par des indices en points sur des échelles d’évaluation reconnues ;
-- par des faits tangibles observés à des dates fixes ;
-- par des descriptifs vérifiables effectués par des experts indépendants.
Vos check-lists
Quelles sont les questions que vous devriez vous poser ?

-- Est-ce que nous savons tout ce que nous devrions savoir avant de prendre
les meilleures décisions ? Notre département RH est-il transparent ?
-- Des personnes, des unités, des dépenses de notre département RH sont-
elles moins mesurées par rapport à d’autres ?
-- Nos activités principales sont-elles suivies par des indicateurs d’activités, de
résultats, de volumes pour pouvoir ensuite en améliorer les performances ?
-- L’atteinte de nos objectifs est-elle suivie, prédite, par la mesure de quelques
facteurs pour chacun des objectifs ?
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-- Choisir quelques indicateurs parmi la collection des indicateurs classiques de
performance dans votre métier. Vous trouverez ces collections d’indicateurs
favoris dans les livres de management consacré à votre secteur d’activité.
-- Vérifier qu’ils sont bien répartis pour suivre les activités principales, les
personnes principales de votre organisation, avec un nombre d’indicateurs
proportionnels à l’importance de l’activité. Le danger est de suivre avec
beaucoup d’indicateurs ce qui est facile à mesurer et avec peu ou pas
d’indicateurs ce qui est plus complexe à mesurer.
-- Un nouvel indicateur pousse les personnes mesurées à un nouveau
comportement, c’est fait pour cela. Vérifier que ce changement n’a pas
d’effet pervers, qu’il ne diminue pas une autre performance. Si cela pouvait
être le cas, ajouter un indicateur garde-fou.

-- Vous allez augmenter les performances mesurées.
-- Vous serez moins stressé face aux zones d’ombre de votre organisation.

-- La méfiance de certains vis-à-vis de la mesure des résultats et activités.
-- Des personnes ne désirant pas vraiment progresser et évoluer.

Toutes les performances mesurées et montrées aux responsables de ces
performances ont tendance à s’améliorer par effet de feed-back, de motivation,
surtout si ces performances sont visibles publiquement.

-- La gestion par objectif. Si vous mesurez un indicateur, c’est pour le corriger.
Si la valeur mesurée ne vous satisfait pas, c’est pour lui donner un objectif.
-- La gestion par tableaux de bord. Un tableau de bord est un ensemble
équilibré, complet, d’indicateurs qui vous permet de piloter en sécurité votre
organisation.
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-- Tout ne peut pas se mesurer : l’ambiance d’équipe, la convivialité.
-- Tout ne doit pas se mesurer. Il faut laisser une large place à la confiance et
à l’intimité des employés.
-- Une personne mesurée doit toujours le savoir, avoir donné son plein accord
et pouvoir retirer cet accord à tout moment.
-- Ne passez pas votre temps à mesurer, vous risquez d’oublier l’essence de
votre mission.

«...Nous n’utilisons pas les indicateurs de performance, ni pour les performances
de notre propre département, ni pour les performances RH de l’entreprise. Je
connais bien cette entreprise et je n’en ai pas besoin. De plus ce serait mettre
en évidence les faiblesses de certains, ce que nous ne souhaitons pas… »
«...Notre département RH est très petit, je croyais tout en savoir. Je croyais
bien connaître les niveaux des indices de performance sur notre petit territoire.
Un ami d’un autre département RH m’a demandé de deviner les valeurs de
trois indicateurs de performance que je ne mesurais pas. Puis il a calculé et
mesuré. J’ai été surpris. J’étais assez loin de la réalité. Depuis j’ai ajouté cinq
indicateurs à notre tableau de bord… »
«...Les indicateurs de performances de notre département RH ? Pour la
qualité : le nombre de défauts par rapport aux standards que vous avez
définis et qui ont été validés. Pour la productivité : la croissance du nombre de
services produits par ressources consommées. Pour la rentabilité : les indices
améliorés par montant dépensé… »
«...Quels sont les indicateurs de performance que nous avons choisis pour
notre département RH ? Les 24 qui sont proposés par notre groupement
sont-ils mesurables régulièrement ? Oui, tous les trimestres ou tous les ans.
Confirment-ils, s’ils sont dans le vert, l’atteinte de vos objectifs ? Oui… »
«...Nous utilisons plutôt des indices que de vrais indicateurs mais cela nous
donne malgré tout une bonne idée de nos performances… »
«...Nous n’avons pas le temps de mesurer tout, nous ne mesurons donc des
indicateurs que pour les menaces les plus fréquentes. Cette année nous avons
des censeurs et des alertes pour les nouvelles pratiques des clients internes
et des concurrents… »
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«...Nos mesures sont de divers types. Des chiffres surtout mais aussi des faits,
des réalisations vérifiables, des évaluations par des experts indépendants,
des déviances du plan de gestion… »
«...Nos indicateurs de performance ont été choisis uniquement dans nos trois
domaines stratégiques pour cette année… »
«...Un de nos indicateurs phare est l’index de flexibilité des contrats de travail
que nous fournissons à notre entreprise. Il doit être adapté à la flexibilité de son
marché, à sa saisonnalité. Par exemple, si nos commandes peuvent varier de
20 % de mois en mois, les heures que nous mettons à disposition de l’entreprise
doivent aussi pouvoir varier de 20 % de mois en mois par l’engagement à court
terme de temporaires, par des sous-traitants flexibles… »
Exercices pratiques
L’exercice pratique consiste à choisir vos indicateurs de performance et
à les comparer avec ceux des meilleurs départements RH, avec ceux des
collections les plus complètes pour vous donner des idées.
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Chapitre 6
Assurer l’atteinte de vos objectifs
Les tableaux de bord des services RH
À utiliser
-- Quand vous avez trop de contrôles et de corrections de travaux à effectuer.
-- Quand vous ne parvenez pas à atteindre vos objectifs à temps.
-- Quand vos collaborateurs sont démotivés.
-- Quand vous êtes débordé et que vous voulez simplifier votre gestion.

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de performances expliquant
les causes des résultats et indiquant les actions à prendre. Chaque indicateur,
avec ses objectifs ou ses limites, est présenté sous une forme motivante,
poussant les responsables aux actions correctrices.
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Les tableaux de bord des départements RH sont construits à partir des objectifs
du département RH et des facteurs de ces objectifs.
Un « cockpit » pour motiver son équipe RH au quotidien est une méthode de

gestion ancienne et efficace. On ne peut pas améliorer ce que l’on ne peut pas
mesurer. Afficher en permanence les graphiques des activités et des résultats,
dans la salle de réunion d’équipe est payant. Des indicateurs avec des lampes
rouges, oranges et vertes pour les responsables de chaque indicateur sont
motivant.
Le tableau de bord favorise, motive, garantit le suivi trimestriel et l’exécution

du plan de gestion. Une question titre pour chaque tableau, avec une réponse
sous forme de quelques indicateurs de performances suffit. Les indicateurs y
sont mesurés mensuellement ou trimestriellement pour être utiles au quotidien.
La gestion d’équipe est centrée sur ces tableaux avec responsabilisation et
transparence.
Un logiciel de génération de tableaux de bord, disponible sur le marché, peu

coûteux et facile à utiliser, peut ensuite être installé. Il contient des tableaux de
bord choisis pour un département RH typique, avec toutes les questions et les
indicateurs possibles. Il comprend des capteurs d’informations à remplir par le
personnel ou exportables des ordinateurs de l’entreprise. Il montre des lampes
rouges et vertes à régler selon les objectifs. Il utilise des graphiques parlants.
Les départements RH peuvent afficher dans la salle de réunion d’équipe, des

graphiques pour suivre leurs activités, pour suivre leurs projets et pour illustrer
leurs résultats.
Il existe des modèles de tableaux de bord pour chaque type de départements

RH, avec une collection d’indicateurs de bonne gestion. Il suffit de les adapter
à votre situation en éliminant certains des indicateurs qui vous sembleraient
difficiles à mesurer, ou inadaptés dans votre cas.
Les deux tableaux de bord RH

Les responsables RH utilisent deux tableaux de bord intégrés :
-- l’un pour suivre les indicateurs de bonne gestion interne du département
RH.
-- l’autre pour suivre les indicateurs de bonne gestion des RH de l’entreprise.
L’un ne va pas sans l’autre, le second est le résultat du premier. Par exemple,
l’absentéisme du personnel du département RH, figurant sur le premier
218
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ASSURER L’ATTEINTE DE VOS OBJECTIFS
tableau, influence les performances du second tableau où figure l’absentéisme

de l’ensemble du personnel de l’entreprise.
Certains départements RH ne possèdent que le second tableau alors que le

premier est bien le principal à devoir être examiné par un responsable RH. Si
les indicateurs du département RH sont dans le vert, les indicateurs RH de
l’entreprise ont plus de chances d’y être aussi.
Les tableaux de bord des départements RH organisent les indicateurs

d’activités et de résultats par tableaux répondant aux 12 questions les plus
fréquentes des responsables des départements RH.
Quelles sont les grandes questions des responsables

des services RH adressées par des tableaux de bord typiques ?
Productivité
Diminuons-nous les jours planifiés sans prestation et les postes non occupés,
les différences entre les heures planifiées et les heures fournies, les heures
payées mais sans prestation ? Par type de causes : absentéisme, grève,
départ, manque de candidats.
Rémunération
Rémunérons-nous correctement le travail ? Par rapport au marché, aux
concurrents, aux compétences.
Rétention
Les employés sont-ils satisfaits de travailler pour notre entreprise ?
Sécurité et bien-être
Diminuons-nous les accidents et maladies dues au travail ?
Qualité
Réduisons-nous les erreurs dans la gestion des dossiers du personnel ?
Quelles sont les plaintes les plus fréquentes à l’encontre du fonctionnement de

notre département, des employés et de la direction ?
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Compétences
Réduisons-nous l’écart entre les compétences requises par le poste et les
compétences et certifications de l’occupant du poste ?
Reconnaissance
Augmentons-nous la qualité de l’évaluation du personnel ? Diminuons-nous
les contestations d’évaluations ?
Performance
Augmentons-nous la part variable, au mérite, du total des compensations payées ?
Satisfaction Clients
Que faisons-nous pour mieux connaître les besoins de nos deux clients
principaux : la direction et les employés ? Quelles sont les plaintes les plus
fréquentes à l’encontre du fonctionnement de notre département, des
employés et de la direction ?
Innovation
Sommes-nous novateurs et à la pointe des technologies, des méthodes de
gestion RH ?
Stratégie RH
Comment nous comparons-nous par rapport aux départements RH d’autres
entreprises ? Quelle stratégie RH soutiendrait le mieux la stratégie de
l’entreprise ? En matière de coût du travail, en matière de sous-traitance, de
délocalisation Quels sont nos objectifs mesurables trimestriellement ?
Un exemple de choix des titres des tableaux de bord

dans un département RH
-- Allons-nous atteindre nos objectifs ?
-- Quel est le niveau de nos ressources ?
-- Augmentons-nous notre productivité et notre qualité de gestion ?
-- Nos clients et employés sont-ils satisfaits ?
-- Que font nos concurrents ?
-- Dans quel état sont nos grands projets ?
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-- Respectons-nous nos processus ?

-- Diffusons-nous plus activement nos services ?
Peut-on lire votre tableau de bord en passant d’un indicateur

à l’autre, de la constatation à l’action, de l’activité au résultat ?
Voici la suite des six tableaux de bord réalisés par un département RH :
-- où en sommes-nous actuellement ? État actuel, distance par rapport à
l’objectif, vulnérabilité ;
-- à quoi veut-on aboutir et dans quel délai ? Résultats que l’on compte obtenir
dans le délai A, B, C ;
-- quels sont les moyens dont nous avons besoin pour cela ? Argent, personnel,
autorisations ;
-- comment peut-on s’y prendre ? Processus 1, processus 2, processus 3 ;
-- quel est le degré actuel de réalisation des plans ? Vert, orange, rouge ;
-- quels sont les effets des plans d’action sur les objectifs du service RH ?
Comment tester vos tableaux de bord RH ?

-- Suivent-ils bien chacun de vos types de clients internes ?
-- Votre ensemble d’indicateurs est-il équilibré :
-- entre les indicateurs à court terme et les indicateurs à long terme ?
-- entre vos différentes fonctions et missions ?
-- entre les indicateurs administratifs et les indicateurs de processus ?
-- entre les indicateurs financiers et les indicateurs non financiers ?
-- Vos tableaux de bord sont-ils motivants ?
-- Intuitivement, ressentez-vous que les objectifs, les chiffres cibles des
indicateurs sont atteignables avec 50 % de probabilité ? Si vous estimez que
vous avez 90 % de chance de les atteindre, ce n’est pas assez ambitieux.
Si vous estimez que vous avez seulement 10 % de chance, c’est irréaliste.
-- Toutes vos activités sont-elles suivies par vos tableaux de bord ? Le nombre
d’indicateurs par activité doit être proportionnel à l’importance de cette
activité. Résultats de négociations sociales, performances de recrutement,
performance des formations, performance de l’administration du personnel.
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Vos check-lists

-- Affichons-nous dans notre salle de réunion d’équipe l’état d’avancée de nos
grands projets ?
-- Notre plan de gestion a-t-il été transposé en un tableau de bord que nous
pourrions afficher et revoir ensemble trimestriellement ?
-- Obtenons-nous facilement les réponses aux questions principales que
nous nous posons et dont nous devons connaître les réponses pour mieux
exercer nos responsabilités ?
-- Nos indicateurs de performance répondent-ils aux questions principales
que se posent nos responsables pour mieux exercer leurs responsabilités ?
-- Avons-nous déterminé un seuil pour allumer la lampe rouge de chacun des
indicateurs ?
-- Notre présentation des résultats, des informations, des activités est-elle
graphique, visuelle, motivante ?
-- Chacun de nos objectifs est-il soutenu par un facteur clef de succès à
améliorer, amélioration à réaliser par un projet bien précis ?
-- Le suivi de nos activités et résultats est-il bien visible de tous, en permanence
sur les murs de notre organisation ?
-- Avons-nous des indicateurs orphelins, dont personne ne se sent vraiment
responsable ?

-- Faire la liste des six questions que vous vous posez le plus souvent en tant
que professionnel de votre métier.
-- Répartir les données, les indicateurs que vous suivez déjà sur ces six
tableaux de bord.
-- Créer un visuel, un graphique parlant pour chacun des indicateurs. Décidez
pour chaque indicateur de ses objectifs et de ses limites, par référence à
votre passé, à vos concurrents.
-- S’assurer que chaque indicateur important est bien attribué à un responsable.
-- Ajouter de nouveaux indicateurs pour répondre aux questions mal répondues
par vos indicateurs actuels. Pour cela, vous pourriez vous procurer différents
modèles de tableau de bord pour votre métier.
-- Commencer toutes vos réunions par une revue de vos tableaux de bord.
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-- Des collaborateurs plus responsabilisés.
-- Une organisation plus transparente.
-- Des objectifs atteints sans bureaucratie.
-- Une équipe plus soudée autour du tableau de bord choisi en commun.
-- Votre propre leadership renforcé.
Quels sont les obstacles les plus fréquents que vous devrez
surmonter ?
-- La méfiance de certains collaborateurs vis-à-vis de la mesure et du contrôle
des objectifs.
-- Des collaborateurs qui n’aiment pas être responsabilisés, évalués sur leurs
résultats.
-- La collecte des données qui doit prendre moins de 1 % du temps pour
réaliser la tâche mesurée.

-- La gestion par objectif. Le tableau de bord « Allons-nous atteindre nos
objectifs ? » montre l’état des facteurs causaux successifs de ces objectifs,
du comportement du personnel aux marges financières.
-- La gestion par transparence. Les indicateurs de performance. Le tableau
de bord est d’abord un outil de transparence obligeant à mesurer mieux,
éclairant les zones d’ombre de l’organisation.
-- La gestion par responsabilisation. Une loi du tableau de bord est « Un
indicateur, un maximum de deux personnes en responsabilité, dont une
majoritairement ».
-- Le plan stratégique et marketing. Le tableau de bord est un outil qui en suit
et en garantit l’exécution.

-- Le pilotage d’une organisation doit laisser de la place à la créativité, à la
prise de risques, à l’intuition.
-- Le facteur humain non évaluable reste important et doit être respecté.
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Des exemples, des cas vécus

«...Nous n’utilisons pas de tableaux de bord, notre département et notre
entreprise sont trop petits, j’en connais intuitivement les performances… »
«...Nous n’utilisons pas de tableaux de bord synthétiques, nous recevons
beaucoup de chiffres et de rapports. Il suffit de les lire et d’y rechercher les
informations importantes… »
«...Mon tableau de bord est mon outil de communication. Je l’utilise comme
outil de motivation de mon équipe, comme outil de conviction des apporteurs
de fonds, pour leur montrer que nous gérons bien, que leurs moyens sont en
de bonnes mains… »
«...Nous avons choisi les indicateurs pertinents à notre département RH dans
une collection d’indicateurs pour RH… »
«...Ce que nous aimons dans les tableaux de bord, c’est la synthèse des
nombreuses informations, sous forme de réponses aux douze questions qui
nous préoccupent le plus… »
«...Construire un tableau de bord, c’est construire une équipe. La première
étape est de choisir ensemble et de tous « s’engager » sur les six facteurs clés
de succès de ce département RH pour cette année… »
«...Notre local comporte deux parties séparées. Un endroit pour les
collaborateurs et un endroit pour les visiteurs. Les murs du local interne
affichent en grand et en graphique les activités et les résultats de nos projets
ainsi que le tableau de bord du département RH : graphiques, lampes rouges,
oranges ou vertes à côté de chacun des 24 indicateurs du département RH… »
Exercices pratiques
Si vous participez au séminaire de gestion de département RH, vous ferez
des exercices pratiques pour réussir vos tableaux de bord. Comment accorder
l’équipe sur les objectifs communs ? Comment choisir les indicateurs ? Comment
choisir les graphiques et les visuels ? Comment automatiser les mises à jour ?
Comment utiliser les tableaux de bord pour prendre de meilleures décisions ?
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P ostface
Et le futur ? Les ressources humaines devront-elles être outillées telles que

décrites dans ce livre ? Devront-elles faire le pari de modifier, de moderniser
de nombreuses activités et processus ?
Deux exemples de réponses figurent ci-après :

-- les nouvelles générations ;
-- le contrat de travail, collaborateur versus consultant.
Les générations : « bis repetita » ou véritable changement ?

Si l’on regarde ce que le monde de demain devrait nous apporter, une chose
est certaine, l’arrivée des nouvelles générations et le départ des anciennes
vont être un des points cruciaux pour toutes les entreprises.
Les nouvelles générations, Y, Z et bientôt A, vont arriver dans le monde du

travail avec leurs spécificités, leurs besoins, leurs attentes. Quelle que soit
l’entreprise, l’entité ressources humaines devra s’y pencher afin de pouvoir
adapter ses processus RH aux nouvelles générations.
Il est important de noter que ces adaptations devront être réalisées en tenant
compte du fait que, dans l’entreprise, continuent à travailler des collaborateurs
n’appartenant pas à ces nouvelles générations.
Les anciennes générations sont sur le départ. Bon nombre d’études ont déjà
démontré cet état de fait, certains auteurs parlant même d’un tsunami au
niveau des départs en retraite. L’entreprise et ses RH doivent prendre à bras-
le-corps cette problématique ayant à l’esprit le transfert de connaissances, du
savoir-faire
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Bien sûr, vous pourriez critiquer ces différents éléments en précisant que depuis
des siècles l’arrivée et le départ des générations ont été un souci permanent
au niveau des entreprises et vous n’auriez pas vraiment tort En fait, ce qu’il va
se passer ces prochaines années n’aura rien en commun avec ce qu’il s’est
passé auparavant à la vitesse de développement de la technologie n’étant pas
étrangère à ce changement de paradigme
Que faire ? Quelles propositions concrètes ? En premier lieu, il faudra bien

connaître et comprendre les besoins de toutes les générations. Ne pas
surévaluer les besoins au profit d’une génération et oublier ceux des autres
générations.
Il est également important de tout mettre en œuvre pour que les éléments
tels que recrutement, rétention, environnement professionnel, développement
personnel et professionnel, équilibre vie professionnelle et vie privée, etc.
soient véritablement intégrés dans les premières réflexions d’ajustements des
processus RH.
Un exemple : on ne recrute pas un jeune de la génération Y comme on a

l’habitude de recruter un futur collaborateur d’une autre génération ! Le futur
collaborateur Y veut qu’on lui parle en mode réponse à ses questions et
non pas le contraire ! Si l’entretien devait être conduit selon la méthode de
l’entretien structuré, les questions étant posées selon un ordre préétabli par le
RH, il y a fort à parier que cette personne abrège son entretien de recrutement
faute d’intérêt.
Cet exemple montre à quel point l’entreprise qui ne souhaiterait pas prendre
en compte ce genre d’éléments pourrait se voir assez rapidement classée
dans la catégorie « employeur peu attractif » pour les nouvelles générations.
Les contrats de travail actuels : un avenir ?

Une autre thématique va faire son apparition, la problématique des contrats
de travail.
De moins en moins de contrats à durée indéterminée seront proposés par les

entreprises à leurs futurs et actuels collaborateurs. Les entreprises vont être de
plus en plus à la recherche d’un savoir-faire spécifique et utile pour un projet.
On ne recherchera plus un collaborateur pour un poste décrit sur une

description de fonction. La majorité des employés auront des contrats à durée
déterminée voire des contrats de conseil en entreprise. Ceci aura pour effet
que ces derniers pourront travailler pour plusieurs entreprises différentes.
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POSTFACE
Quid du fameux sujet de la fidélité en entreprise et des avantages liés au

poste ? Quid de la rémunération, de la part variable en fonction des objectifs,
des pensions ?
Ces deux exemples d’évolutions futures devraient permettre aux RH de se

poser les bonnes questions, de se positionner comme un partenaire visionnaire
au niveau du comité de direction, de permettre à l’entreprise de rester ainsi un
employeur attractif et concurrentiel. Sans ce genre de questionnement, pas de
possibilité de mettre en place une stratégie et des actions concrètes.
François MOUCHET
Directeur RH de Skyguide
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En pratique
1. En résumé - L’amélioration par étapes du management

des services RH
Étape 1 - Choisir une stratégie

1. Choisir une des trois stratégies RH de base. Soit aider son entreprise en lui
fournissant des coûts du travail un peu plus bas que ses concurrents. Soit
l’aider en lui fournissant des compétences supérieures aux concurrents.
Soit soutenir son entreprise en lui fournissant un travail plus flexible que
ses concurrents.
2. Mesurer et améliorer les six indicateurs stratégiques du département RH.
Taux de moyens ou services nouveaux, Temps de Contact Client, Gains Par
Processus, Retour sur Ressources Critiques, Niveau de Responsabilités
des Personnes et Statut du Projet Phare, sont les six performances à
suivre et à améliorer.
3. Répondre aux questions du modèle de plan stratégique pour département
RH.
4. Analyser ses concurrents, les consultants RH externes et les unités qui
produisent leurs propres services RH, systématiquement et en profondeur.
Qu’essayent-ils de vendre à votre direction ? À quel prix ? Quelles sont
leurs nouveautés ?
5. Étendre son influence par des alliances et des partenariats. Combler
ses points faibles. S’allier à des universités, à d’autres départements RH
d’entreprises non concurrentes, d’entreprises du même groupe.
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6. Se comparer aux meilleurs. Mesurer les indicateurs qui sont comparables

dans son secteur : jours de formation par employés avec les comparatifs
recueillis par les associations professionnelles, par des départements RH
amis.
7. Se focaliser sur un seul grand projet stratégique. Un grand changement
chaque année.
8. Gérer l’innovation comme un vrai processus.
Étape 2 - Satisfaire les trois clients : la direction de l’entreprise,

les employés de l’entreprise et le marché du travail
1. Mieux étudier les besoins de ses différents clients par les études de marché.
Offrir plus de services à ses clients ou les mêmes services qu’actuellement,
à plus de clients.
2. Devenir le numéro un pour un service RH, même petit. Devenir le meilleur
département RH en recrutant tel type de personnel, effectuant tel type de
formation, utilisant tel type de logiciel, peut donner un avantage à son
entreprise.
3. Améliorer la satisfaction de ses clients par la segmentation. Il est nécessaire
de s’adapter à chaque type de clients : versions différentes de vos services,
pages Web différentes.
4. Rédiger le plan marketing de son département RH selon les bonnes
pratiques, pour développer ses moyens. Le marketing, c’est mettre le
client, l’employé, au centre des préoccupations. Utilisez un modèle de
plan marketing interne en vingt questions auxquelles vous répondrez
précisément.
5. Construire une marque RH avec son plan de communication. Donner une
marque à son département RH. Une marque se construit méthodiquement
comme une religion. Cela générera plus de confiance, une assurance dans
laquelle ses clients internes et externes - direction, employés et candidats
- se retrouveront.
6. Abandonner les grandes enquêtes annuelles de satisfaction de ses clients
internes. Mesurer constamment la satisfaction de quelques clients internes
bien choisis sur quelques spécifications bien définies.
7. S’inspirer d’une bonne idée d’un concurrent consultant RH et l’adapter à
sa situation. Dépasser le concurrent en injectant plus de moyens qu’il ne le
peut dans cette idée.
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EN PRATIQUE
8. Améliorer son indicateur de performance MN « Moyens Nouveaux » en

organisant un processus strict de collecte systématique des nouvelles
idées chez ses clients, employés et fournisseurs.
9. Exposer davantage son département RH. Placer plus de personnes « au
front » et diminuez le nombre de personnes à l’arrière.
10. Vendre d’abord en interne, produire ensuite. Ne produire que ce qui est
voulu, demandé par ses clients.
11. Développer de nouveaux services RH. Nommer un responsable pour le
développement de nouveaux services, avec un budget spécifique.
Étape 3 - Organiser ses opérations.

Mettre en adéquation des ressources avec ses objectifs
1. Mesurer et augmenter les activités de vente interne, de promotion, de
diffusion interne de ses services aux bénéficiaires. Mesurer et augmenter
l’indicateur TCC « Temps de Contact Client ». Gérer ses ventes internes
comme un vrai processus : précis, méthodique, systématique.
2. Réduire les coûts et les délais de production et de livraison des services RH,
à qualité égale, en gérant le département RH par les processus. Mesurer et
améliorer l’indicateur GPP « Gain Par les Processus ».
3. Réussir les projets. Utiliser un document maître de projet, une note de
cadrage.
4. N’admettre aucune activité en dehors d’un projet ou d’un processus.
Réorganiser toutes les activités en projets, pour les activités uniques ou en
processus, pour les activités récurrentes.
5. Réduire les coûts à qualité égale. Gérer par les coûts. Protéger le « profit »
dès le départ. Acheter bas. C’est au moment où l’on est fort, à l’achat, que
l’on peut négocier, pas au moment où l’on est faible, à la vente interne.
6. Adapter sa flexibilité à celle de son marché. Diminuer les frais fixes.
Augmenter ses prix internes dès que sa qualité est comparable celle de
vos concurrents : les consultants RH externes.
7. Savoir tout ce que l’on sait. Gérer son savoir sans frais par la méthode
« Gestion du savoir ».
8. Réduire les délais et les stocks inutiles. Organiser la chaîne logistique et
le département RH « étendu » incluant les fournisseurs et les clients dans
le processus. Augmenter le temps d’occupation de ses ressources fixes.
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Étape 4 - Déléguer les opérations. Gérer les collaborateurs,

les fournisseurs et l’informatique
1. Organiser une équipe RH efficace. Donner à l’équipe les outils pour se
coordonner.
2. S’organiser mieux. L’organisation personnelle du responsable RH devrait
être exemplaire.
3. Augmenter régulièrement les responsabilités des meilleurs. Donner
régulièrement plus, aux meilleurs de son département RH et moins, aux
moins bons. Mesurer et augmenter l’indicateur « Niveau de Responsabilité
des Personnes ». Augmenter la responsabilité des personnes pour les
récompenser. Diminuer la taille des centres de profit. Rémunérer au mérite.
Organiser le clientélisme interne.
4. Améliorer la satisfaction des employés. Abandonner les grandes enquêtes
annuelles de satisfaction des employés. Mesurer constamment la
satisfaction de quelques employés sélectionnés sur quelques facteurs bien
définis.
5. Virtualiser son département RH. Faire réaliser à qualité égale par les sous-
traitants, par les plus professionnels du domaine. Garder les activités à
haute valeur : recherche, marketing, stratégie. Déléguer les opérations.
6. Utiliser les technologies les plus modernes. Faire exécuter par les logiciels.
Digitaliser tout ce que l’on peut.
Étape 5 - Contrôler les résultats à court terme et le profit à long

terme : la valeur de son département RH pour sa direction.
1. Améliorer les résultats par la gestion par objectifs. Décliner les objectifs
trimestriels de la stratégie aux descriptions de poste.
2. Mesurer tous les indicateurs de performance. Le département RH doit être
transparent. Il n’y a pas de mal à tout savoir.
3. Mettre les moyens là où ils sont les plus bénéfiques. Utiliser mieux la
comptabilité analytique.
4. Mesurer et améliorer sa performance RRC « Retour sur Ressources
Critiques ». Gérer par les productivités et les capacités.
5. Ne plus allouer de budgets. Demander aux collaborateurs le plan d’affaire
qu’ils proposent pour leurs unités.
6. Abandonner régulièrement les activités les moins bénéfiques. Chaque
année, abandonner ou sous-traiter 10 % de ses activités, clients,
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EN PRATIQUE
fournisseurs les moins rentables. Les investissements pour de nouvelles

activités doivent provenir à au moins 50 % de l’abandon d’activités plus
anciennes.
7. Restructurer l’organisation du département RH pour plus d’efficacité. Créer
une structure très plate, sans intermédiaire ni cadres moyens.
8. Prendre des décisions en étant bien informé. Calculer les équilibres
financiers du département RH.
9. Assurer l’atteinte des objectifs. Construire un tableau de bord.
Avertissement important
Soyez très sélectif. Aucun responsable RH n’applique toutes ces méthodes.
Par contre, toutes sont appliquées par quelques départements RH observés.
Nuancez, adaptez. Ces méthodes, pour des raisons de concision, sont

présentées sans nuances et de manière quelquefois excessive. Par contre,
toutes ont validé la réalisation de leurs objectifs.
2. Un modèle de plan stratégique pour service RH

Quelles sont les questions auxquelles votre plan stratégique de département
RH devrait répondre ?
-- Quel est le principal problème au sein de votre entreprise que le département
RH pourrait résoudre ?
-- Quels sont vos choix ? Votre sujet prioritaire ? Votre type de financement à
développer en priorité ? Votre type de client interne à favoriser en priorité ?
-- D’après la vision que vous avez de votre département RH pour les années
à venir, quelles sont les activités que vous ne ferez plus et quelles sont
les activités que vous initierez pour vous adapter aux changements de
l’entreprise ?
-- Quelles modifications devriez-vous apporter à votre stratégie actuelle pour
garantir vos performances à l’avenir ?
-- Que va apporter votre projet stratégique par rapport à la situation actuelle ?
-- Devez-vous persévérer sur un thème déjà abordé, avec des nouvelles
actions, ou devez-vous plutôt modifier votre approche ?
-- Devez-vous adapter une autre technologie, une autre technique de gestion ?
-- Que faut-il changer dans votre département RH pour corriger votre point
faible majeur ?
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-- Que font les autres départements RH de votre secteur de métier sur ce

thème ?
-- Quels sont les besoins des clients internes qui ne sont pas actuellement
satisfaits et que pourraient être leurs futurs besoins ?
-- Quelles sont les dernières techniques initiées sur ces thèmes ?
-- Quels sont les changements que vos clients internes pourraient souhaiter
dans quelques années ?
-- Que pourriez-vous perdre comme responsabilité, comme marchés internes
par manque de compétence ?
-- Vaut-il mieux créer de nouveaux services RH pour les mêmes clients internes
ou bien offrir les mêmes services à d’autres clients internes ou externes ?
-- En quoi voudriez-vous que, dans quelques années, votre département RH
soit significativement différent d’aujourd’hui ?
-- Quelle est l’évolution et le niveau attendu de votre budget dans quelques
années ?
-- Sur l’ensemble des départements RH de votre pays, pour quoi, pour quel
résultat, voudriez-vous être reconnu par vos pairs ?
3. Les tableaux de bord des services RH
Vous pourriez adapter, par élimination, ce modèle de base

à votre situation
Chaque tableau de bord répond, par un petit nombre d’indicateurs, à une
question que devrait se poser l’équipe RH, à un problème qui doit trouver
sa solution pour mieux exercer son métier. Ces tableaux sont intégrés : leur
ensemble couvre toutes les activités du département RH qui doivent être
pilotées.
Pour vous aider, voici un modèle classique de tableau de bord de

département RH :
1. Éliminez toutes les questions et les indicateurs qui ne vous concernent
pas. Faites attention avant de réduire votre capacité de savoir : toutes les
questions seront choisies pour représenter ce qui est important dans un
département RH.
2. Adaptez le vocabulaire à votre situation. « Coût cible 1 » devient « Coût
pour un recrutement » « Client 1 » devient « Ingénieurs de l’usine A » ou
« Direction Générale ».
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EN PRATIQUE
3. Ajoutez des questions ou des indicateurs que nous aurions oubliés.

4. Mettez ces tableaux sous Excel et demandez à un collaborateur rigoureux
de se procurer les chiffres après enquête, tous les trimestres.
5. Décidez en équipe des limites de lampe verte, orange ou rouge pour
chaque indicateur.
Choisir d’abord les douze questions, titres des douze tableaux

de bord, auxquelles répondront des indicateurs de performance
Vous pouvez commencer cet exercice par choisir les questions dont vous
devriez avoir la réponse pour mieux exercer votre métier. Éliminez celles qui
ne vous conviennent pas et ajouter les vôtres.
Une fois les questions choisies, consultez la section suivante pour trouver les
indicateurs qui, mesurés, répondront à ces questions :
-- allons-nous améliorer nos performances ?
-- allons-nous augmenter nos moyens : effectif RH, matériel, budget, logiciels ?
-- allons-nous augmenter notre personnel ?
-- quel est l’état d’avancement de nos projets ?
-- dévions-nous de nos processus : incidents, retards, défauts de chacun des
processus principaux ?
-- dévions-nous des réglementations et consignes : infractions,
avertissements ?
-- nos collaborateurs RH vont-ils atteindre leurs propres objectifs ?
-- améliorons-nous la qualité et la productivité de notre travail ?
-- nos clients internes sont-ils satisfaits de nos services RH ?
-- les employés du département sont-ils satisfaits ?
Le modèle complet des tableaux de bord pour services RH

Voici comment certains responsables de département RH ont adapté cette
méthode à leur situation. À vous de choisir quelques indicateurs parmi cette
vaste collection d’éléments des tableaux de bord favoris des responsables de
départements RH.
Augmentons-nous notre temps de contact avec nos clients ? Comment évolue

le baromètre de leur satisfaction ?
-- client interne 1 ;
235
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-- client interne 2 ;
-- client interne 3.
Dévions-nous des règles de nos processus principaux ?

-- Processus 1 : nombre de défauts sur 10 réalisations.
Augmentons-nous la responsabilité des collaborateurs RH ?

-- Collaborateur 1 : augmentation de 20 % de son budget en responsabilité.
-- Collaborateur 2 : augmentation de 10 % de son budget de développement.
Quel est le statut de notre grand projet stratégique ?

-- Mesure l’état actuel du grand projet stratégique à 3 ans du département RH.
Allons-nous atteindre nos objectifs trimestriels ?

-- Chacun des graphiques montre la situation réelle de fin de trimestre
comparée à celle planifiée au début du trimestre.
Notre département est-il en danger ?
-- Mettez en évidence sur ce tableau les trois plus mauvais indicateurs des 12
tableaux, affichez-y les trois plus mauvaises nouvelles du moment, du mois :
le chiffre le plus dans le rouge, le fait le plus dangereux, le projet le plus en
retard, la plainte la plus grave, l’incident le plus significatif.
Qui faut-il aider dans l’équipe ?

Ce tableau de bord est destiné à montrer qui, dans l’équipe, a besoin d’aide
des coéquipiers, qui a besoin de nouvelles ressources pour atteindre ses
propres objectifs :
-- responsable 1 : état de l’objectif 1, 2 et 3 ;
-- responsable 2 : état de l’objectif 1, 2 et 3 ;
-- responsable 3 : état de l’objectif 1, 2 et 3.
Quelle est l’évolution de nos projets ?

-- Projet 1 - Nom du responsable du projet Lampes rouges ou vertes pour
les indicateurs : déviance de budget consommé, délais, livrables trimestriels
hors spécifications.
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EN PRATIQUE

Qu’ont initié récemment les départements RH comparables/modèles/sœurs/

partenaires que nous pourrions imiter ?
-- DRH 1 : Nouveau projet.
-- DRH 2 : Nouvelle procédure.
-- DRH 3 : Nouveaux revenus.
-- DRH 4 : Indicateur comparé.
Améliorons-nous notre qualité ?

-- qualité des collaborateurs : formation, engagement ;
-- qualité des activités : réduction progressive des coûts et délais ;
-- qualité des résultats : comparatifs historiques, comparatifs avec les meilleurs
départements RH.
Sommes-nous novateurs ?
-- nouvelles recherches inédites ;
-- nouvelles sources de revenus ;
-- nouveaux projets ;
-- pourcentage des dépenses pour des projets par rapport aux dépenses pour
des processus ;
-- nouvelles compétences dans l’équipe.
Réduisons-nous nos coûts inutiles ?

-- gain par productivité et par amélioration de processus ;
-- gain par économies d’échelle ;
-- gain par abandons d’activités obsolètes ;
-- gain par négociations avec les fournisseurs ;
-- gain par sous-traitance d’activités non essentielles ;
-- gain par automatisation ;
-- gain par mise en réseau, par services centraux.
Communiquons-nous plus et mieux sur nos services ?

-- budget de la communication ;
-- effets des campagnes sur le niveau d’utilisation des services RH.
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Collaborons-nous mieux avec les autres départements ?

-- département A : Volume et qualité des échanges ;
-- département B : Volume et qualité des échanges.
Améliorons-nous notre productivité interne ?

-- dossiers traités par employés RH ;
-- entretiens réalisés par employé RH.
4. Le document maître d’un projet RH en pratique

Voici les questions auxquelles ce type de document devrait répondre.
Le contexte, l’historique, la situation, la finalité du projet

-- Qui est le client du projet ?
-- Comment l’idée est-elle née : axe stratégique, comparaison à une référence,
créativité ?
-- Quels sont les problèmes auxquels l’on veut remédier ou l’idée que l’on veut
développer ?
Les objectifs et la mission du projet

-- Que doit-on réaliser par ce projet ?
-- Que veut-on changer, de combien, avec quelle qualité et dans quels délais ?
-- En quoi le projet contribue-t-il à faire progresser l’entreprise ?
-- Nos objectifs sont-ils significatifs, réalistes, correctement quantifiés ?
-- Quelles sont les priorités, la hiérarchie des objectifs ?
Le terrain du projet
-- Quel est le périmètre du projet : site, secteur, client, utilisateurs ?
-- Comment peut-on découper l’étendue du projet ?
-- Quelles sont les limites du projet, ce que le projet permettra et ce qu’il ne
permettra pas ?
-- Quels sont tous les interlocuteurs concernés ?
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EN PRATIQUE
Les contraintes et les opportunités du projet

-- Quelles sont les contraintes à considérer pour initier le projet : le temps, le
personnel disponible, les compétences, le contexte organisationnel, social,
le budget, les équipements, les méthodes ?
-- Quelles sont les contraintes qui peuvent survenir lors de la réalisation du
projet ?
-- Quelles sont les opportunités à saisir pour initier le projet ?
-- Quelles sont les opportunités à créer pour réaliser le projet ?
-- Que risque-t-on si l’on reporte ou si l’on ne réalise pas le projet ?
-- Quels sont les risques liés à la réalisation du projet ?
-- Quelles sont les interrelations avec d’autres projets ?
Les risques du projet

-- Quelles sont les incertitudes qui existent aujourd’hui sur le problème à
traiter ?
-- Quelles sont les principales hypothèses de travail ?
-- Quelles sont les principales solutions proposées pour réussir le projet ? Y
a-t-il des solutions alternatives ?
-- A-t-on calculé la rentabilité de la solution optimale choisie ?
Le pilotage du projet
-- Quelles pourraient être les grandes étapes du projet ?
-- Quel est le planning ?
-- Quels sont les grands livrables du projet ?
-- Quelle est la date de la prochaine étape ?
-- Quel est le rythme et la forme de reporting au comité de pilotage ?
-- Qui seront les acteurs du projet : pilote ou instance de pilotage, chef d’avant-
projet ou de projet, membres de l’équipe projet ?
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G lossaire
Les termes du management à comprendre pour une organisation plus efficace.
Abandon d’activité - Coûts d’abandon

Coûts, pénalités, compensation à payer pour arrêter une activité, un contrat,
un service, une clientèle, une fourniture…
Abandon de clients, d’utilisateurs, de bénéficiaires

Méthode de management visant à mesurer puis à abandonner les segments de
clients les moins rentables pour réallouer les moyens libérés à des clientèles
plus rentables.
Absentéisme
Pertes subies par une organisation par paiements de journées ou de taches
non dispensées.
Absentéisme de court terme

Absentéisme de moins de trois jours, corrélé à la satisfaction au travail du
personnel.
Achats - Coûts des achats

Méthode de management qui consiste pour une organisation à focaliser
ses efforts sur la diminution des coûts de tous ses achats - heures, travail,
équipements, services externes, factures des fournisseurs… pour protéger
son profit dès le départ.
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Activité
Ensemble de taches produisant un service ou un produit valorisable en interne
ou en externe à l’organisation.
Agenda ouvert
Méthode de gestion d’équipe qui consiste pour tous les membres de l’équipe à
remplir son agenda heure par heure avec le lieu de travail et le dossier travaillé
et de permettre un accès à cet agenda aux autres membres de l’équipe.
Apporteur de moyens
Apporteurs de moyens - finances, autorisation, délégation de pouvoir,
budget, territoires - à une organisation. Leurs noms varient selon les secteurs
d’activités : hiérarchie, tutelle, actionnaires, donateurs, autorités…
Apporteur d’activités
Apporteurs de clientèle, d’affaires, de contacts… à l’organisation. Leurs noms
varient selon les secteurs d’activités : prescripteurs, revendeurs, agents…
Astreinte
Quantité d’incertitudes et de charge de travail générée par la conception d’un
poste de travail et source de stress chez le travailleur.
Automatisation
Méthode de management qui vise à produire plus de résultats avec moins de
travail humain.
Bureau - Bureau dégagé

Méthode de management qui consiste à encourager les managers à travailler
sur un bureau - physique ou écran - dégagé pour augmenter leur productivité
et diminuer leur stress.
Capacité
Capacité de production, de service d’une ressource ou d’une organisation. Se
décline en capacité minimale pour couvrir son coût, en capacité optimale pour
durer et en capacité maximale de production.
Capacité - Sous capacité

Pertes subies par une organisation par manque de ressource sur un poste,
d’un équipement à une place, par rapport à un plan, un processus, un projet.
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GLOSSAIRE
Capacité - Surcapacité
Pertes subies par une organisation par paiement d’une ressource non utilisée.
Client
Bénéficiaire des services ou des produits ou des résultats d’une organisation.
Client interne
Bénéficiaire interne des services d’une organisation du même groupe
d’organisation.
Client captif
Bénéficiaire, utilisateur obligé de l’organisation.
Clientélisme interne
Méthode d’augmentation de qualité organisant un marché des services
internes entre les diverses organisations d’un même groupe, contre un prix
de transfert.
Client - Segment
Groupes de clients homogènes dont les besoins peuvent être abordés de la
même façon par l’organisation, avec les mêmes produits, avec les mêmes
bénéfices escomptés, avec les mêmes messages.
Comparaison - Gestion par comparaison

Méthode de progrès par motivation à se comparer à meilleur que soi. Ces
comparaisons peuvent se faire entre des unités comparables au sein de
l’organisation, entre organisations comparables, ou par secteur d’activité… le
principe est que l’on peut apprendre des meilleurs et que se comparer motive
à progresser.
Compensation
Bénéfices donnés à une personne pour son temps et/ou pour ses résultats.
Compétence - Gestion par les compétences

Méthode de management qui consiste à réunir des compétences - capacités
humaines ou techniques - plutôt que des équipes pour atteindre un objectif.
Compétence - Taux de multicompétence

Proportion des employés possédant plus d’une certification de poste.
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Compétiteur
Autre organisation pouvant prétendre aux mêmes ressources que l’organisation
en compétition.
Complexité - Index de complexité

Méthode de réduction des coûts visant à simplifier les processus, à éliminer
les taches sans valeur ajoutée pour le client.
Défaut
Pertes subies par une organisation par erreur de production, par déviance de
processus.
Délai
Retard par rapport à un planning.
Délégation
Autorisation donnée par une personne détentrice d’un pouvoir à une autre
personne, le délégué, de faire quelque chose en son nom.
Délocalisation
Méthode de management qui vise à positionner les activités d’une organisation
à la meilleure place géographique possible pour qu’elle bénéficie de ressources
locales plus avantageuses.
Déviances
Mesure en temps ou montant des différences entre la réalité et les plans,
projets et processus d’une organisation.
Équipe
Petit groupe de personnes liées par des processus de travail collaboratif.
Ergonomie
Science de la personne au travail visant à plus de productivité, de satisfaction
au travail et de sécurité au travail.
Ergonomie cognitive
Ergonomie du travail intellectuel.
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GLOSSAIRE
Évaluation du personnel
Méthode de management qui consiste à confier rapidement plus de ressources
à ceux qui, par le passé, les ont fait le mieux fructifier.
Flexibilité
Capacité d’une ressource à être utilisée pour plusieurs activités.
Flexibilité du personnel
Taux de personnel certifié pour pouvoir intégrer plusieurs postes ou horaires
ou activités.
Flexibilité des contrats de travail

Travail généré par l’organisation qui est effectué par du personnel ayant des
contrats de travail flexibles : consultants, temporaires et sous-traitants.
Flexibilisation
Méthode de réduction des coûts visant à différencier les coûts fixes pour les
mettre au niveau de la variabilité des recettes.
Gains par les Processus

Méthode de management qui fait porter les efforts de l’organisation sur la
procédure de chaque activité.
Gestion
Méthode de production et d’offre des services par une organisation à un
marché, interne ou externe, pour un profit, privé ou public.
Gestion - Plan de gestion

Contrat interne de demande des ressources contre la promesse de résultats.
Remplace les budgets en management moderne.
Gestion programmée
Méthode de management qui consiste à n’admettre dans une organisation
aucune activité en dehors d’un projet - pour les activités nouvelles - ou d’un
processus - pour les activités récurrentes - bien défini.
Indicateur de performance
Fait, chiffre ou évaluation standardisée mesurant un résultat, une performance
de l’organisation.
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Intranet Indira
Méthode de partage de savoirs en équipe qui consiste pour tous les membres
d’une équipe, à mettre en accès sur une page intranet : la description de son
poste, ses tableaux de bord, ses objectifs, son CV, le statut des projets gérés,
ses réponses aux questions récurrentes…
Innovation - Gestion par l’innovation

Une stratégie classique qui consiste à surpasser ses concurrents en étant plus
novateur. Cette stratégie se mesure par l’indicateur de performance « Offres
Nouvelles » qui doit être supérieur aux concurrents visés par cette stratégie.
Inventaire
Montant des ressources en attente - ni travaillées ni vendues - payées par une
organisation.
Management
Méthode d’atteinte d’objectifs par projets d’adaptation à un environnement et
par processus de division du travail en taches, d’allocations des ressources aux
taches et de coordination des taches en activités, postes, projets, processus
et unités.
Marché
Environnement de clients à qui des organisations concurrentes offrent des
services.
Marché - Part de marché

Proportions des clients potentiels de ce marché qui sont vos clients. Définition
à revoir.
Marketing - Gestion par le marketing

Méthode de management de croissance qui vise à mettre le client au centre
des préoccupations d’une organisation par une inversion des flux - vendre
puis produire -, par l’augmentation des ressources marketing et ventes, par
l’inversion de la hiérarchie basée sur la production…
Moyens Nouveaux
Méthode de management par l’innovation qui porte les efforts sur l’amélioration
de l’indicateur MN : revenus de nouveaux clients, de nouveaux produits, de
nouvelles techniques, de nouvelles alliances…
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GLOSSAIRE
Occupation - Taux d’occupation des ressources fixes

Méthode de réduction des coûts qui consiste à utiliser au maximum les
ressources fixes soit en réorganisant le travail, soit en se séparant ou en
partageant les ressources sous-utilisées.
Organisation
Groupe humain responsable et organisé pour atteindre un objectif commun en
offrant des services à des demandeurs contre des ressources ; l’objectif pouvant
être un profit, une rentabilité, un coût maximum, un résultat constatable, une
satisfaction des demandeurs.
Organisation du travail
Division du travail en taches puis regroupement de ces taches en postes, en
activités, en projets, en processus et en organisations.
Poste de travail
Ensemble de taches réalisables par une seule personne.
Poste - Description
Contrat approuvé par l’occupant du poste et le client interne des services du
poste, décrivant les objectifs à atteindre, les ressources mises à disposition
et les indicateurs de performance utilisés pour évaluer les prestations de
l’occupant.
Poste - Certification
Compétences contrôlées, nécessaires pour occuper un poste.
Poste - Séniorité
Nombre d’années passées par une même personne à un même poste.
Prix - Fixation du prix

Méthode de management qui consiste à améliorer le profit d’une organisation
par une optimisation des prix de ses services.
Processus
Ensemble d’activités récurrentes visant à réduire les coûts et délais d’une
production à qualité égale.
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Production à la demande
Méthode de management qui vise à ne produire que ce qui est vendu, à
produire avec l’argent du client.
Production juste à temps

Méthode de réduction des coûts qui vise à minimiser les stocks.
Productivité
Taux de ressource consommée par unité produite.
Projet
Ensemble d’activités nouvelles visant à un changement, à une amélioration. Il
présente une durée clairement déterminée, une consommation de ressources
clairement définie et un résultat clairement spécifié.
Projet personnel
Projet d’initiative personnelle d’un membre d’une organisation visant à
l’amélioration de celle-ci.
Projet - Statut du Projet Clé

Méthode de management qui fait porter les efforts de l’organisation sur un seul
grand projet d’amélioration, de changement.
Prospect
Client potentiel d’une organisation ayant déjà reçu une offre de celle-ci. Terme
à mettre en relation avec « Suspect » défini comme client potentiel d’une
organisation n’ayant pas encore reçu d’offre de celle-ci.
Qualité - Sous qualité

Pertes subies par une organisation pour corriger ses déviances par rapport à
ses plans de spécifications de produits ou services.
Qualité - Surqualité
Pertes subies par une organisation pour produire des spécifications de
services ou produits qui ne sont pas désirées par le client ou qui sont offertes
gratuitement au client alors qu’il serait prêt à les payer.
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GLOSSAIRE
Rentabilité
Différence entre les coûts et les bénéfices d’une activité dans un domaine
donné. La rentabilité peut être financière, économique, sociale, publique,
citoyenne, scientifique, patrimoniale. Cette différence peut être réinvestie
par l’organisation elle-même dans d’autres activités ou transférée à d’autres
ayants droit.
Rentabilité - Rentabilité par activité, par projet, par processus, par client,
par fournisseur, par technique
Méthode de management visant à réallouer rapidement ses moyens dans les
activités où ils sont le mieux rentabilisés.
Rentabilité - Retour sur la Ressource Critique

Méthode de management qui fait porter l’effort de l’organisation sur la
rentabilisation de sa ressource la plus critique : chère, rare…
Rentabilisation
Variation rapide, automatique de l’offre en fonction de la demande.
Ressources
Moyens dont une organisation a besoin pour atteindre des objectifs.
Responsable
Personne de l’organisation ayant accepté la responsabilité d’un résultat
de celle-ci, en pleine connaissance et acceptation des moyens qui lui sont
délégués pour atteindre ce résultat.
Responsabilisation
Méthode de motivation du personnel par transformation des centres de coûts
en centres de profit par le clientélisme interne, par réduction de la taille des
centres de profit, par payement au mérite…
Responsabilité - Centre de responsabilité

Résultats et périmètre d’activités au sein d’une organisation délégués à une
seule personne responsable de ce résultat.
Responsabilité - Niveau de Responsabilité des Personnes

Méthode de management qui fait porter les efforts de l’organisation sur le fait
de donner rapidement plus de ressources aux meilleurs.
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Satisfaction - Index de satisfaction

Mesure de la satisfaction d’une catégorie de personnes - clients internes, clients
externes, employés, apporteurs de moyens - par une analyse standardisée
et reproductible ou par des indices mesurables : index de fidélité, taux de
redemande, croissance du volume des échanges…
Savoir
Ressource d’une organisation constituée de métadonnées.
Service
Service ou produit qu’une organisation offre sur un marché externe ou interne
à son propre groupe.
Service - Refus de service

Pertes subies par une organisation pour sous-capacité de réponse à la
demande.
Service - Niveau de service

Mesure d’une quantité et qualité de service promise par une organisation à
une clientèle.
Six Chiffres - Méthode des Six Chiffres

Méthode de management qui consiste à faire croître une organisation en
mesurant et en améliorant six performances clés : les Moyens Nouveaux, le
Temps de Contact Client, les Gains par Processus, le Niveau de Responsabilité
des Personnes, le Retour sur les Ressources Critiques et le Statut du Projet
Clés.
Sous-traitance
Méthode de management visant pour une organisation à réduire les coûts ou à
augmenter la qualité en sous-traitant à qualité égale à une autre organisation
ce pour quoi elle n’est pas en interne la meilleure, la moins chère.
Stratégie
Méthode de management aidant une organisation à décider de l’ensemble de
ses changements à long terme prévus pour s’adapter aux évolutions de son
environnement et de son marché.
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GLOSSAIRE
Stratégie - Plan stratégique

Document approuvé par l’ensemble des responsables d’une organisation,
reprenant la liste des actions à appliquer pour exécuter une stratégie. Un
modèle de plan stratégique est un document d’aide à la décision qui, par un
questionnaire précis, aide une organisation à décider de son plan stratégique.
Stress
Réaction mentale et physique d’une personne soumise à l’astreinte d’un poste
de travail.
Structure d’organisation
Méthode de management par hiérarchie et séquence des activités en flux de
travail par objectif de satisfaction d’un client et d’une rentabilité.
Structures matricielles par technique et marché

Structure hiérarchisée, en parallèle, selon les métiers de l’organisation et selon
les clients de l’organisation.
Structures par projets ou processus

Méthode de simplification et d’augmentation d’efficacité d’une organisation qui
n’admet aucune activité en dehors d’un projet bien défini, pour les activités
nouvelles, ou d’un processus bien défini, pour les activités récurrentes.
Structure plate
Méthode de management consistant à réduire les nombres de niveaux
hiérarchiques afin que les clients de l’organisation obtiennent une réponse
plus rapide à leurs demandes, tout en réduisant les coûts de management de
l’organisation.
Succès - Taux de succès

Proportion, en volume ou en montant, de l’offre proposée aux clients et
acceptée, signée, par eux.
Supervision - Taux de supervision

Méthode de réduction des coûts qui vise à mesurer puis à optimiser le rapport
entre le nombre de superviseurs et le nombre d’opérateurs, en augmentant la
capacité d’autogestion des opérateurs par la formation et la responsabilisation.
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Support
Services internes de support aux opérations : gestion des ressources
humaines, finances.
Tableaux de bord
Ensemble d’indicateurs de performance, de plans et de commentaires
d’experts répondant aux questions que peuvent se poser les décideurs de
l’organisation.
Tache
Unité de travail présentant une durée définie et une consommation de
ressources définie.
Tarification flexible
Méthode de productivité laissant le client fixer lui-même le prix du service par
découpage de celui-ci en de nombreuses composantes.
Task force
Équipe temporaire dissoute dès l’atteinte des objectifs qui lui ont été assignés.
Temps de Contact Client

Méthode de management qui porte les efforts sur l’augmentation des contacts
avec le marché de l’organisation.
Troisième pilier
Méthode de management du stress qui consiste à consacrer une partie
significative de son temps à son développement personnel.
Vendre
Offrir un service ou un produit à un marché, interne ou externe à un groupe
d’organisation, contre une compensation.
Vente - Taux de disponibilité

Proportion des « vendeurs » par rapport aux « non-vendeurs » dans une
organisation.
Vente - Coûts de vente

Proportion des coûts d’une organisation pour l’offre et la vente de services ou
produits par rapport aux coûts de production de ces services ou produits.
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GLOSSAIRE
Vente - Prévisions de vente

Montants estimés des ventes qui seront réalisées dans le futur.
Vente - Temps de vente

Durée entre le premier contact avec un client potentiel et la réception par
l’organisation du prix de la vente à ce client.
Virtualisation
Méthode de management qui vise à sous-traiter toutes les opérations de
moindre valeur ajoutée pour se concentrer sur les activités de plus haute
valeur ajoutée pour l’organisation. Par exemple, la stratégie et le marketing.
Zéro budgeting
Méthode de management qui consiste à ne pas reconduire automatiquement
les budgets d’une période sur l’autre.
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À propos des auteurs
Patrick M. GEORGES enseigne le management depuis 15 ans dans trois

hautes écoles et universités : HEC Paris Executive Education, l’Université
Libre de Bruxelles et le Collège des Ingénieurs à Paris.
Il est l’auteur de livres à succès pour managers parmi lesquels « Gagner

en efficacité », traduit en cinq langues, « Gagner en efficacité en équipe »,
« Les managements cockpits, des tableaux de bord essentiels »…
Il dirige depuis plus de 10 ans un séminaire pour responsables RH, dont sont
issus la plupart des témoignages cités dans cet ouvrage.
Contact : pgeorges@arcadis.be
André LECLERCQ exerce tous les métiers RH, y compris celui de Directeur
de département RH depuis plus de 32 ans, dans de nombreuses entreprises
multinationales, telles que Fabricom, Ikea, Diamant Boart, Volkswagen,
Holcim, ArcelorMittal et le Groupe FN.
Emmanuel RÉTIF est directeur RH de SFD, distributeur de l’opérateur SFR

(Groupe Vivendi) depuis 2006. Diplômé de Paris IX Dauphine d’un Master
en gestion RH, son parcours professionnel de plus de 16 ans est marqué
par la diversité des entreprises au sein desquelles il a travaillé : Organismes
de Sécurité Sociale (CAF et CPAM), banque de réseau (Crédit Agricole),
distribution d’Eau et BTP (Saur France et CISE TP).
François MOUCHET est directeur RH de Skyguide, le contrôle aérien en

Suisse. Il possède une expérience professionnelle RH de plus de 20 ans.
Il est diplômé fédéral de formateurs en entreprise et possède un Master of
Advanced Studies en Human Systems Engineering.
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Prépresse : GERESO Édition 2017
Achevé d’imprimer par La Manufacture - 52200 Langres en novembre 2017
N° d’impression : - Dépôt légal : Novembre 2017 - Imprimé en France
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Patrick M. Georges
ÉDITION Patrick M. Georges
MANAGER UN SERVICE André Lerclerq, Emmanuel Rétif, François x
RESSOURCES HUMAINES
MANAGER UN SERVICE
Stratégie, marketing, contrôle
de gestion des RH : une vision
innovante du management des RH
Les pratiques des ressources humaines
RESSOURCES HUMAINES
sont en constante évolution dans les entreprises.
Les collaborateurs RH communiquent, produisent

des services en interne (paie, recrutement,
formations, conseils…). Ils suivent aussi leurs
propres clients (salariés, direction, représentants
du personnel, candidats au recrutement…), et sont
même soumis à la concurrence des managers
et des consultants extérieurs.
À partir de cette approche totalement innovante,
les auteurs proposent des centaines d’idées pour Patrick M.
faire progresser, orienter et mieux gérer un service
Ressources Humaines.
Georges
enseigne le
management depuis de
Construit autour de check-lists opérationnelles
nombreuses années
Stratégie, marketing,
et de règles de bon sens, ce livre va droit à
l’essentiel. Il offre à tous les gestionnaires RH les
dans de grandes contrôle de gestion des RH :
écoles et universités
meilleures techniques de management en stratégie, réputées (BEC Paris une vision innovante
marketing, contrôle de gestion, conduite de projet et Executive Education,
maîtrise des coûts, pour optimiser leurs moyens, leur Université Libre de
du management des RH
efficacité et leur influence. Bruxelles, Collège des
Ingénieurs de Paris).
En considérant les services Ressources Humaines Il dirige un séminaire
comme des centres de responsabilité et de profit, les pour responsables
auteurs révolutionnent la vision traditionnelle RH dont sont issus
des RH dans l’entreprise ! la plupart des
témoignages cités dans
cet ouvrage.
LES GUIDES e
PRATIQUES ÉDITION
RESSOURCES
HUMAINES
MANAGEMENT
Existe aussi en
version papier
ÉDITION
Couv-MARH3-Dos12,9.indd 1 02/11/2017 10:09

MARH3 Manager Un Service Ressources Humaines GERESO

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Existe aussi en ISBN : 978-2-35953-536-5

Couv-MARH3-Dos12,9.indd 1 02/11/2017 10:09

LES GUIDES PRATIQUES

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Auteurs : Patrick M. GEORGES

© GERESO Édition 2012, 2015, 2017

Reproduction, traduction, adaptation interdites

Dépôt légal : Novembre 2017

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• Banque, finance, économie pour tous

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Ce sont des responsables RH de petites entreprises mais aussi de grandes

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1RE PARTIE - COMMENT GRANDIR : LA STRATÉGIE DU SERVICE RH.................................23

Chapitre 1 - Rédiger le plan stratégique du service RH......................................25

Chapitre 2 - Se comparer pour progresser............................................................35

Chapitre 3 - Étendre son influence avec les partenariats et les réseaux.....43

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Chapitre 4 - Investir, innover, prendre des risques.............................................49

Chapitre 5 - Organiser les activités uniques comme de vrais projets............57

2E PARTIE - COMMENT AUGMENTER SES MOYENS : LE MARKETING INTERNE

Chapitre 1 - Connaître les besoins de votre marché...........................................65

Chapitre 2 - Augmenter ses moyens par le marketing........................................71

Chapitre 3 - Être le leader d’un marché, même petit..........................................79

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Chapitre 4 - Mesurer et améliorer la satisfaction des clients internes

Chapitre 5 - Développer de nouveaux services pour obtenir

3E PARTIE - COMMENT S’ORGANISER POUR PLUS D’EFFICACITÉ....................................95

Chapitre 1 - Structurer l’organisation pour plus d’efficacité.........................97

Chapitre 2 - Organiser les activités récurrentes

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Chapitre 3 - Réduire les coûts inutiles et les gaspillages..............................113

Chapitre 4 - Obtenir plus de résultats avec les mêmes moyens.....................121

Chapitre 5 - Faire uniquement ce que vous faites de mieux..............................127

Chapitre 6 - Réduire les coûts à bénéfices constants ....................................133

4E PARTIE - COMMENT GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES DU SERVICE RH..............139

Chapitre 1 - Organiser une équipe RH efficace.....................................................141

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Des témoignages, des cas vécus....................................................................146

Chapitre 2 - Augmenter la responsabilisation des employés..........................149

Chapitre 3 - Améliorer la satisfaction des employés du service RH..............157

Chapitre 4 - Prendre conscience de vos savoirs.................................................163

Chapitre 5 - S’organiser mieux pour plus d’efficacité......................................169

5E PARTIE - COMMENT DIRIGER ET PILOTER LE SERVICE RH........................................179

Chapitre 1 - Rédiger le plan de gestion du service RH.......................................181

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Chapitre 2 - Améliorer vos résultats...................................................................187

Chapitre 3 - Abandonner les activités les moins bénéfiques...........................195

Chapitre 4 - Mettre ses moyens là où ils sont les plus bénéfiques..............201

Chapitre 5 - Améliorer ce qui est mesurable......................................................207

Chapitre 6 - Assurer l’atteinte de vos objectifs...............................................217

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Des exemples, des cas vécus..........................................................................224

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Ils expliquent les meilleures méthodes de management d’un département RH

Ce livre est pratique, il rassemble de nombreuses « check-lists ». Il est

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L’un des officiers du Général De Gaulle s’inquiétait des contraintes pratiques