UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT GESTION
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OPTION : FINANCES – COMPTABILITE

PROMOTION 2003 – 2004

Mémoire de fin d’études en vue de l’obtention du diplôme de :

Maîtrise Es SCIENCES en GESTION

PROJET DE CREATION
D’UN ATELIER MENUISERIE ET SCIERIE BOIS
DENOMME « KANTO » DANS LE QUARTIER
ANDRAVOAHANGY

Présenté par : Mademoiselle RAKOTOARITIANA Norohasina Tantely

Sous la Direction Pédagogique de :

Monsieur RALISON Roger,
Maître de conférence
Encadreur professionnel :
Monsieur RANAIVOARISON
Madame RAVAOARIMANANA Jeanin
Date de soutenance: 08 août 2005
 REMERCIEMENTS

C’est par la grâce de DIEU que nous avons pu élaborer ce mémoire de fin
d’études.
Comme il a été dit : « Tout vient de Lui, tout est pour Lui, tout est en
Lui », nous ne pouvons pas ignorer tout l’Amour qu’Il nous a donné.
Nos remerciements vont également à l’encontre de :

- Monsieur RAKOTOBE Pascal, Président de l’Université d’Antananarivo ;

- Monsieur RAKOTOARISON Rado Zoherilaza Maître de Conférence, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, qui nous a permis de
soutenir ce travail de mémoire de fin d’études ;
- Monsieur RALISON Roger, Maître de Conférence, Chef de Département en
GESTION, qui a pu consacrer ses dispositions à nous donner différents conseils et
enseignements ;
- Madame ANDRIANALY Saholy Harimanana, Professeur Agrégé, Directeur du
Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion, qui a mis à notre disposition sa
coordination pour le Centre afin d’effecteur nos recherches et nos documentations ;
- Tous les enseignants vacataires et permanents du Département Gestion, tous nos
gratitudes ;
- Tout le Personnel Administratif de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de
Sociologie, toutes nos reconnaissances ;
- Monsieur RANAIVOARISON et Madame RAVAOARIMANANA Jeanine notre
encadreur professionnel, propriétaire et dirigeant d’un atelier menuiserie et scieries,
toutes nos profondes considérations ;
- Toutes les personnes physiques et morales non citées, qui ont permis de près ou de
loin à la réalisation de ce Mémoire de fin d’études, tous nos vifs remerciements.

Nos dévouements vont aussi à nos parents, amis qui ont témoigné leur conseil et leur
encouragement, pour l’élaboration de ce projet, tous nos vœux de pérennité et de succès.
SOMMAIRE
 SOMMAIRE

INTRODUCTION

PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET

Chapitre I : Présentation du projet

Chapitre II : Etude du marché
Chapitre III : Théorie générale sur les outils et les critères d’évaluation du projet

PARTIE II : CONDUITE DU PROJET

Chapitre I : Technique d’exploitation

Chapitre II : Capacité de production envisagée
Chapitre III : Etude organisationnelle

PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Chapitre I : Evaluation du montant des investissements

Chapitre II : Etats financiers
Chapitre III : Evaluation du projet

CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION
 INTRODUCTION
-----------------------------

Actuellement, Madagascar est en train de mettre en oeuvre par le

Gouvernement une politique de libéralisation et d’ouverture économique.
L’accroissement de ses performances économiques et l’attraction des investissements
sont les idées maîtresses de la bataille qu’elle se livre. La quatrième plus grande île du
monde se veut plus séduisante pour les investisseurs et innove en développant de
nouveaux pôles de production plus porteurs et dont les potentialités sont effectives et
réalisables. Ainsi, l’effort est mis essentiellement sur les secteurs des industries, de la
pêche et du tourisme.
C’est pour répondre à de tels efforts que le présent projet a été mis en œuvre,
car grâce à ses capacités industrielles Madagascar offre un potentiel riche, vaste varié
et unique à bien des égards face à ses voisins et concurrents les plus proches.
En effet, l’industrie de bois représente un potentiel de développement pour le
pays, car la grande île est riche en variété de bois non existants à l’étranger.
Le présent projet a pour objectif d’améliorer la production des besoins de la
clientèle en milieu régional ainsi que de développer le secteur industriel de bois. Pour
ce faire, on doit augmenter l’atelier de bois de cette grande ville.
En effet, la masse de forêt est concentrée dans la partie EST de la Région
(Manjakandriana, Andramasina et Anjozorobe) et Ouest Ankazobe.
Les formations naturelles (massifs, forêts galeries et forêts de Tapia toute
confondues) occupent encore une large part dans cette couverture boisée (56,5 %
contre 43,5 % pour les forêts de reboisement).

-1-
 Madagascar dont la capitale est Antananarivo, est située au cœur de l’île et a
une population d’environ 3.300.000 habitants.

Tout habitant sis dans la capitale bénéficie d’une large gamme de qualité de
bois pour les diverses constructions (meuble, maison, jardin, plafonds …).

Près de 50.000 ha de reboisement se trouve dans la zone de la monographie,

essentiellement en pinus patula pour la menuiserie et l’ébénisterie et en eucalyptus
pour la production de charbons.

En effet, dans certains quartiers sis à Antananarivo, la densité d’occupation du

sol est telle qu’il n’y a guère de place pour les espaces verts et dans ce domaine,
Antananarivo est plutôt démunie.

Le quartier le plus implanté d’atelier de bois est Andravoahangy. Un vaste

marché, en voie de modernisation qui s’est établi sur d’anciennes rizières et terrains
vagues et qui a attiré tout un monde de brocanteurs, de marchands de ferrailles,
d’entrepôts de stockage et de vente de bois. Le marché d’Andravoahangy est à la fois
une approuvée du Zoma et une miniature du marché au bois d’Isotry.

Andravoahangy est aussi le terminus des certains taxis - brousses et la zone de

passage de nombreuses lignes d’autobus qui desservent le centre ville et les autres
quartiers. Il se scinde en deux parties : le Haut Andravoahangy, à caractère plus
résidentiel et le bas Andravoahangy est encore plus populeux et a bénéficié
d’aménagements qui ont dégagé les façades lépreuses et permis au quartier de se
transformer en une zone d’intense activité commerciale.

__________________________
Pinus patula : nom d’un arbre
Ebénisterie : métier, travail de l’ébéniste (menuisier de meubles)
Eucalyptus : très grand arbre originaire d’Australie

-2-
 Et, puisque la volonté politique actuelle est de promouvoir la création de petite
et moyenne entreprise (PME) et de petite et moyenne industrie (PMI) pour le
développement économique de Madagascar, il faut que l’Ile continent puisse être
reconnue à sa juste valeur : plus de 80 % de la faune et flore y est endémique. Ses
multiples ressources humaines et matérielles ne demandent qu’à se développer
davantage, et tout cela va de paire à la priorité du gouvernement malagasy, la
construction et la réhabilitation du réseau routier, base de l’ouverture économique et
de la politique de libéralisation adoptées pour nos dirigeants.

En effet, la libéralisation et l’ouverture du pays à la création du PMI et PME

demandent des prestations industrielles concurrentielles par rapport à celles des pays
voisins.

Egalement, la formation, la production, le niveau et la qualité des services, les

besoins en personnel, l’exploitation forestière sont autant des problèmes qui se posent
et suggèrent pour leurs solutions un certain nombre de démarches jugées comme
importantes sans être exhaustives.

Pour tout cela, l’augmentation d’un atelier de bois, le reboisement est

primordial, en même temps que l’amélioration de la structure de production.

C’est pour faire valoir les opportunités et les multiples facettes d’Antananarivo
que le promoteur a décidé de mettre en place le présent projet.

Pour en savoir plus, nous verrons en trois parties les grands thèmes de ce projet
« Création d’un atelier menuiserie et scierie bois ».

-3 -
 - en premier lieu, l’identification du projet, sa présentation, l’étude du marché
en bois.

- en seconde partie, la conduite ou la validation du projet dans l’ensemble de

ses composants techniques et organisationnels.

- en dernière partie, l’étude financière du projet par rapport à son coût

d’investissement, à son étude de faisabilité, et à son évaluation socio-économique,
financière.

Une conclusion générale achèvera notre ouvrage.

-4-
PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET
 PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

L’identification du projet démontre la présentation du projet, l’étude du marché

et la théorie générale sur les outils et les critères d’évaluation du projet.

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Nous allons voir dans ce chapitre l’historique, le caractéristique et la

justification du choix du quartier.

Section 1 : Historique

Le terrain actuel est à Andravoahangy au milieu d’un quartier populaire. Il est à

noter qu’ Andravoahangy est très connu par la grande majorité des malagasy
d’Antananarivo comme un lieu de commerce de bois le plus répondu.

L’endroit s’y prête d’ailleurs fort bien, car le quartier est approprié à la pratique
de l’activité puisque c’est également une zone où le passage est très important à cause
de l’existence de plusieurs stationnements et de taxi-brousse.

C’est pour ces diverses raisons que l’arrière grand parent du promoteur a
acheté le terrain cadastré sous la dénomination RANGASY sous le n° 47 137 A.

La surface globale du terrain est de 360 m2.

Ainsi, ayant hérité le terrain RANGASY depuis 1995, le promoteur envisage la

création d’un atelier de bois (menuiserie et scierie) afin d’accomplir et satisfaire avec
rapidité et qualité la demande en bois qui est de plus en plus nombreux en cette
période de croissance de la construction immobilière.

-5-
 Section 2 : Caractéristique et justification du choix du quartier

2-1 : Lieu historique

La région d’Antananarivo est densément boisée. L’ouverture des clairières se

faisait par la pratique du TAVY.

Peu à peu, cette méthode favorisa la dégradation de la végétation et le passage

à la steppe. De la sorte, le quartier d’Andravoahangy s’étend d’une manière
anarchique. Le quartier de Besarety est relié à celui d’Andravoahangy, vieux quartier
aux maisons délabrées, mais en pleine innovation depuis une dizaine d’année, grâce à
la percée de plusieurs voies, le quartier a changé de visage. Andravoahangy se répartie
en deux parties :

- le haut Andravoahangy, à caractère plus résidentiel, jouxte les secteurs

d’Antaninandro et d’Ambondrona, avancée de la butte de Faravohitra. Tout ce
secteur regroupe de nombreuses populations s’entassant dans des maisons branlantes
et certaines ne manquent pas d’allure le long de l’ancienne avenue Maréchal Joffre
(appelée actuellement Rue LENINE).

- le bas Andravoahangy est encore plus populeux et a bénéficié d’aménagement qui a

dégagé les façades lépreuses et permis au quartier de se transformer en une zone
d’intense d’activité commerciale, concrétisée par de nombreuses bâtisses dont le rez
de chaussée. Un vaste marché s’est établi sur d’anciennes rizières et terrains vagues.

Cette situation d’ensemble résulte de la combinaison de la croissance

spontanée de la ville.

-6–
 2-2 : Existence du marché de bois

Andravoahangy reste également un quartier populaire à ne pas négliger parmi

les autres quartiers précédemment. Il tient sans doute la première place dans l’activité
commerciale de bois.

A peu près, l’année 1988 marque pour Andravoahangy une nouvelle destinée.
C’est à cette époque, en effet, qu’à quelques centaines de mètre des rizières, étaient
construites quelques activités commerciales de bois.

C’est pour toutes ces innombrables raisons que ce projet a choisi comme lieu
d’implantation le quartier d’Andravoahangy, car on constate actuellement que le
marché s’active de plus en plus, aussi qu’il est accessible pour tout individu, pour le
transport et pour l’existence d’une large gamme de choix pour les clients.

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE

Dans ce chapitre, nous allons voir l’analyse de la demande et de l’offre.

Section I : Description du marché ciblé

Cette section correspond à l’étude de sensibilité du projet par rapport à l’atelier

de bois malagasy. Une description du marché ciblé semble nécessaire. Cette
description se fera à travers l’étude des caractéristiques actuelles de l’atelier
menuiserie et scierie.

-7–
 1-1 : Caractéristiques actuelles du marché ciblé

Conscient de la nécessité de rattraper le retard enregistré dans le développement

économique et social, le promoteur de l’atelier menuiserie et scierie KANTO a décidé
de coordonner toutes mesures indispensables à une relance économique rapide et
durable du quartier Andravoahangy.
Elle dispose d’atouts et de ressources humaines qui lui confèrent un potentiel
de développement non négligeable, notamment dans le domaine « INDUSTRIE DE
BOIS ». Dans ce contexte, le marché de bois devient un secteur marchand, capable de
contribuer efficacement et rapidement à la reprise de la croissance.
Par conséquent, notre projet ciblera 15 % de marché de bois.
En effet, pour l’instant, 0,005 m3 de bois est consommé et dépensé par
habitant/an (menuiserie, meubles, construction habitats et autres combustibles).
Cette consommation peut augmenter de 0,10 m3 par habitant par an, celle-ci
est due à l’augmentation du nombre de la population.
Economiquement, la filière « bois » représente un secteur important permettant
de faire vivre des milliers d’acteurs.

Tableau de consommation annuelle total de bois (juin 2003)

Bois d’énergie Bois d’œuvre Total

Ménages + groupes Charbon Produits Million m3

Sociaux en Million m3 dérivés
Antananarivo 2,6 68 % 0,8 3,4
Miarinarivo 0,5 13 % 0,1 0,6
Source : Direction Forestière d’Antananarivo

La province d’Antananarivo est un gros consommateur de bois dont 80 % de

bois énergie.

-8-
 Cette consommation ne devrait probablement pas diminuer, mais plutôt
augmenter ces 10-20 prochaines années. Cela montre que les besoins de la clientèle
évolue chaque année.

Actuellement, près de 50 000 ha de reboisement se trouve dans la zone

d’Antananarivo, essentiellement en pinus patula pour la menuiserie et l’ébénisterie et
ne eucalyptus pour la production de charbon.

Tableau 1 : Exploitation forestière

Superficies exploitées en hectare

Antananarivo Diègo Fianarantsoa Majunga Tamatave Tuléar Total

2000 2 522 4 489 8 776 7 336 35 525 18 993 77 641
2001 1 105 5 340 6 541 2 635 26 254 12 980 54 855
2002 615 8621 8 067 1 480 30 899 11 420 61 102
2003 975 1 847 4 346 200 15 082 1 490 23 940
Total 5 217 20 237 27 730 11 651 107 760 44 883 217 538

Source : Ministère des Eaux et Forêts

La province de Tamatave est le plus grand explorateur de forêt en comparant

parmi d’autres régions.

L’exploitation forestière dans la province d’Antananarivo est minime, en

outre chaque année, elle ne cesse de diminuer d’année en année sauf en 2003, qui
s’est augmenté un peu.

-9-
 Tableau 2 : Superficies reboisées à Madagascar (Hectare)
Type de reboisement

National Communal Associations Total

et ONG
2000 – 2001 5 827 2 782 8 609
2001- 2002 318 1 250 1 568
2002 – 2003 3 250 2 982 6 232
2003 - 2004 4 100 2 850 414 7 364

Source : Service technique de la Direction Générale des Eaux et Forêts.

Il est à noter que le reboisement effectué par les Associations et les

Organismes Non Gouvernementaux (ONG) locales a commencé à partir de la
campagne 2003 – 2004.

Le reboisement national est effectué par les forces vives de la Nation :

Associations, Armées, Sociétés privées, Ecoles …

La baisse constatée en 2001 – 2002 est due à l’Evénement politique 2002.

Le reboisement communal est effectué par les communes et financé par le

Gouvernement Malagasy en leur donnant environ 200.000 ariary par an et par
commune.

1-2 : Objectif

En effet, l’Atelier sis à Andravoahangy peut prétendre à priori, à de nombreux

segments de clientèles, s’il était compétitif par rapport à la concurrence grâce à :
- son image encore à construire après la crise,
- son potentiel socio-économique,
- son accessibilité pour les clients.

- 10 -
Section 2 : Analyse de l’offre

Comme on l’a dit précédemment, Andravoahangy est connu pour ses

activités de bois.

Il existe environs 22 ateliers de bois sis à Andravoahangy mais certains

seulement ont un équipement pour le débitage.

2-1 : Offre actuelle

En effet, les autres ateliers de bois face à l’atelier KANTO ne disposent pas
des stratégies pour positionner son marché.

* Autres ateliers bois :

• les produits sont les planches, les meubles, les parquets, les fenêtres …

La production en bois de certains concurrents se pratique lentement car dans

ces ateliers, il n’y a pas de spécialisation et le processus de fabrication n’existe pas,
cela est dû par manque de formation.

Concernant les meubles, ces ateliers ne sont pas très fiables.

• les clients : vu par les lenteurs du travail, ses clients cherchent un autre
fournisseur qui peuvent les satisfaire.

*Atelier KANTO :
Les produits offerts sont très variés et très larges allant vers les meubles, les
fenêtres … au plus petits travaux comme une simple débitage de bois.

- 11 -
 Ses produits seront bien faits car une bonne sélection au niveau du personnel
sera effectuée.
Les prix sont très compétitifs et très abordables par rapport à ses précédents
concurrents.

2-2 : Politique de tarification

Le prix joue un rôle de tout premier plan dans le comportement du client.

- Le prix varie selon la variété du bois et selon leur qualité

Qualité du bois Prix de bois

en ariary
Bois ordinaire Varongo 13 000
Longotra 16 000
Kininina 8 400
Voamboana 30 000

Bois de qualité Bois de rose 40 000

Bois d’Ebène 40 000
Palissandre 30 000

- Le prix du bois selon la dimension

Nom de la Largeur Epaisseur Longueur Débitage Prix Prix

Dimension en ariary unitaire (ar)
Madrier 20 8 4m 6 10 000 9 000
Chevron 15 15 4m 6 9 000 7 500
Travers 20 15 2,50 m 4 16 000 22 000
(varongy) 4m 11 000
Chevron 4m 8 000
2m

Pour une fenêtre et une porte le prix se calcule par m² :

. Ordinaire : 39 000 Ariary/m²
. Palissandre : 130 000 Ariary/m²

- 12 -
 Les prix après débitage sont presque les mêmes pour tous les ateliers
concurrents.

Pour eux, il n’y a pas de sensibilisation de la clientèle, pas de recherche d’un

avantage concurrentiel

Pour l’Atelier KANTO, lorsqu’ il faut fixer ou changer en produit, le prix à

fixer fait partie d’une étude visée. On doit, en effet, rechercher l’ensemble de prix
relatifs qui maximisera les bénéfices de toute la gamme. Celle-ci se base au niveau
de la demande et des coûts.
Il est vrai qu’une baisse de prix est un risque pour l’Atelier mais « Il n’y a
pas de fidélité à la marque dont une réduction de prix ne vienne à bout » que dit
ANONYME.
La solution est d’excéder une capacité de production et bien planifier et
organiser le travail et surtout, il est important de faire un travail à la chaîne dans
l’exécution de la production.

2-3 : Marché cible

Les méthodes utilisées pour déterminer les dimensions du marché de bois

dans le quartier Andravoahangy sont :

- La méthode de l’observation : consistant à définir la description systématique et

comportement,
- La méthode de la recherche enquête : consistant à poser des questions à un nombre
de personnes relativement grand à propos de leurs opinions, attitudes et
comportements.

- 13 -
 Le marché cible pour les concurrents sont les marchands de bois déjà travaillés
et les ménages et rare sont les marchands de meuble car ils ne veulent pas étendre leur
produit dans des divers marchés. Les concurrents attendent juste les commandes.

Tableau 3 : Réparation spatiale du 3ème arrondissement

Arrondissement Superficie (ha) Population totale Densité (ha)

3ème arrondissement
Ankadifotsy 173,20 25 260 133
Andravoahangy 67 18 320 244
Ampadrana 306,48 24 887 74,6

Source : Direction Forestière d’Antananarivo (année 2000)

Ce tableau nous permet d’avoir une idée sur la répartition spatiale du 3ème
arrondissement et aussi pour permettre d’avoir un potentiel de développement à
moyen/long terme du marché, (c’est le nombre de la population qui nous intéresse
directement dans ce tableau)

Section 3 : Analyse de la demande

L’analyse de la demande se fera à travers l’appréciation de la qualité du

produit et la capacité de production. Une analyse des principales modes de production
et de la condition d’environnement est également indispensable.

- 14 -
 3-1 : Qualité du produit

La qualité du produit est la plus importante pour la fidélisation de la

clientèle. Le résultat du produit dépend de la qualité des machines, donc, il est
préférable d’acheter des machines de qualité et de marque.
L’attente de la clientèle est plus importante, en respectant la demande, la
dimension du produit et surtout la qualité du bois, dont le cas où la production est
faite par commande c’est à dire les recherches de bois sont à la charge du
fournisseur.
Le délai de la production doit être respecté c’est à dire pas de retard vis à vis
des clients.

3-2 : Catégorie client

Les clients sont beaucoup plus élargis :

• les marchés de consommation dans lesquels le foyer acheteur est l’utilisateur
final,
• les marchés industriels qui achètent dans la perspective de produire,
• les marchés de distribution qui achètent dans le but de revendre : marchand de
bois,
• les marchés publics qui achètent pour assurer les besoins de plusieurs catégories
de clients.

Tableau de répartition en pourcentage des clients les plus répandus.

Pourcentage
Marché de consommateur 41 %
Marché industriel 1,8 %
Marché de distribution 50 %
Marché public 7%
Marché international 0,2 %

- 15 -
 Pour le moment, il n’existe pas de document qui chiffre exactement le
volume de la demande de production de bois à Andravoahangy. Toutefois, une
connaissance généralisée en pourcentage nous indique que cette activité est plus ou
moins répartie.

Ce pourcentage est élaboré lors d’une enquête sur terrain faite sur place.

3-3 : Volume de production

La production se fait selon la gamme de produit. Mais un atelier peut sortir

150 à 200 unités de bois débité par jour (les chevrons, les madriers, les travers,
surtout les parquets) selon la nécessité du client.

Pour une porte et une fenêtre, l’assemblage se fait en une demi-journée et les
bois débités en portail et fenêtre se fait aussi en une demi-journée, donc le tout se
fait en un jour.

Pour un meuble standard, l’assemblage se fait en quinze jours et les bois

débités en seize jours, donc le tout se fait en un mois.

Tableau de volume de production

Unité de production Nombre de jour

Porte 1 1
Fenêtre 1 1
Meuble standard 1 30
Bois débité 150 à 200 1

- 16 -
 3-4 : Condition environnement

Les facteurs d’environnement peuvent faire l’objet d’une prévision, à savoir

l’évolution de la zone et le revenu disponible. Vu que Andravoahangy est un
quartier accessible pour toute catégorie de population et aussi connu pour ses
activités de bois. L’endroit est bien placé c’est le centre d’éclatement migratoire et
socio-économique, à la croisée de :

- vers le Nord, Manjakaray, Ambodivona

- vers le sud, Besarety, Antaninandro,
- vers l’Est, Andravoahangy, Anjanahary,
- vert l’Ouest, Ankadifotsy, Antanimena.

3-5 : Principal mode de production et difficultés rencontrées

 Figure du processus de production

Bois  Table dégaucisseuse  Scie à ruban  Table raboteuse

↓
Toupie

Commentaire

Premièrement, le bois entier est introduit dans la table dégaucisseuse pour

l’équerrage, puis, entre dans la scie à ruban pour être débité ou coupé, ensuite le bois
sera scié dans la table raboteuse et enfin cadré dans la toupie pour donner une
forme :
- soit un débitage d’un portail, d’une fenêtre, d’un meuble
- soit un simple débitage comme une planche, un madrier, un chevron.

Pour le 4 faces, il se charge effectivement du parquet et du plafond.

- 17 -
 Difficultés rencontrées

Les ateliers menuiseries et scieries rencontrent des difficultés qui sont :

- la coupure de courant,
- panne de l’une des machines, pourtant le travail se fait successivement jusqu’à la
finition d’un produit,
- manque de personnel qui peut retarder le travail.

Section 4 : Analyse de la concurrence

L’atelier bois à Andravoahangy est plus ou moins saturé, chaque atelier a sa

propre clientèle, il n’y a pas de clientèle cible.

Concurrence au niveau du marché

Produit moyen de qualité Produit haut de gamme

. Atelier menuiserie et scierie EVA BOIS

. Marchand de bois
. Marchand de meuble

L’atelier menuiserie et scierie KANTO a ainsi une très large clientèle à cibler
du fait de sa vocation à caractère « Polyglotte » : ce qui dit simple passager, les
ménages, marchand de bois … sont tous les bienvenus.

- 18 -

Section 5 : Politique et stratégie adoptée

 Concernant la politique et stratégie marketing adoptée par notre atelier de
bois, elle se porte d’une part, sur le prix à pratiquer et d’autre part sur la structure
commerciale.

Les prix

Rappelons que naturellement, le marché dépend des prix pratiqués et des

coûts totaux de débitage.

Nom de la Largeur Epaisseur Longueur Prix unitaire

Dimension
Madrier 20 8 4m 8 500
Chevron 15 15 4m 7 500
Travers 20 15 2,50 m 21 000
Chevron 4m 10 500
2m 8 000

La structure commerciale

La vente chez d’autres fournisseurs est primordiale comme les marchands de

bois, les marchands de meuble.

L’activité de bois à Andravoahangy est encore large, il suffit d’avoir une

stratégie bien adoptée pour pouvoir renflouer le bénéfice net ainsi que la fidélisation
de la clientèle.

La stratégie adoptée par l’atelier menuiserie et scierie « KANTO » est la

stratégie PUSH c’est-à-dire pousser les produits vers les clients.

- 19 -

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES

D’EVALUATION DU PROJET
 Actuellement à Madagascar, on attend beaucoup des investissements, qui
seront réalisés par les investisseurs privés, nationaux et étrangers. Pour ces derniers,
le facteur « Rentabilité financière » importe. En effet, aucun investisseur ne viendra
placer ses capitaux dans un projet, si celui-ci, malgré les avantages octroyés,
Madagascar ne présente une rentabilité financière suffisante.
• Généralités sur la mesure de rentabilité d’un investissement ou sur les
critères d’évaluation d’un projet
Dans une perspective financière, un projet d’investissement est défini par deux
éléments :
- son coût,
- la suite des avantages exprimés en monnaie, que l’investisseur espère en tirer sur
sa durée de vie.
Quand on calcule la rentabilité d’un projet, on doit comparer ces deux éléments
pour juger de sa capacité à dégager un surplus qui grossira le bénéfice de l’entreprise
ou qui récompensera le promoteur.
￫ Le coût du projet
Il convient de recenser les éléments de ce coût, de façon aussi exhaustive que
possible et de considérer non seulement les coûts directs mais également les coûts
indirects s’ils peuvent être chiffrés. Dans cette étude, nous nous mettons dans
l’hypothèse générale, c’est à dire le coût du projet est supposé régler en une seule
fois au moment même du choix.
￫ Les avantages anticipés
La prévision des avantages attendus d’un projet s’effectue dans le cadre
temporel défini par sa durée de vie anticipée. L’estimation de la durée de vie
implique que l’on se réfère à sa longévité technique et à sa longévité économique.
Une fois estimée la durée de vie du projet, elle est découpée en exercice, et
on estime par exercice les avantages attendus du projet.

- 20 -

• Détermination mathématique de la rentabilité

￫ Utilisation des critères atemporels
 On entend par « critères atemporels », des critères d’investissement qui ne
tiennent pas compte du facteur d’investissement « le temps ». Ces critères sont
rejetés par les théoriciens économistes, mais ils ont la faveur des praticiens.
Beaucoup de critères ont été proposés, mais ici, nous allons en retenir deux
qui sont considérés comme étant les plus caractéristiques :
- la méthode financière classique,
- la méthode du Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI)
La méthode financière classique pour un choix d’investissement est le calcul du
Taux de Rentabilité Interne.

Section I : Outils d’évaluation du projet

1-1 : Calcul de Taux moyen de Rentabilité Interne (TRI)
Il s’agit ici d’exprimer le bénéfice obtenu par rapport au capital investi et le
résultat est donné en pourcentage.
Bénéfice annuel
TR = ______________ x 100
Capital investi

La méthode du Délai de Récupération du Capital Investi est également une

autre méthode du choix d’investissement.

1-2 : Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI)

Ce délai est le temps nécessaire pour que les résultats bruts secrétés par
l’investissement soient égal à 100 coûts.
Capital investi
DRCI = ______________
Bénéfice annuel

Et dans le choix d’un projet, on retiendra celui qui a la plus courte période de
récupération.

- 21 -

￫ Mesure de la rentabilité avec des critères tenant compte du temps :

 Les critères évoqués précédemment ne tiennent pas compte de la notion du
‘temps’ qui est pourtant une notion capitale, étant donnée que le nombre d’années de
productivité de l’investissement constitue une donnée importante du calcul de la
Rentabilité, de l’utilisation du principe de l’actualisation dans ce calcul de la
rentabilité.
Ainsi, le choix d’un investissement peut être réalisé à l’aide d’un critère
quantitatif : la rentabilité des capitaux investis. Le principe est que les capitaux
investis soient comparés aux flux générés : la marge brute d’autofinancement ou
MBA ou cash flow.
Calcul du Marge Brute d’Autofinancement (MBA)

Eléments Montant

+ RECETTES R
- CHARGES
▪ Charges décaissées -D
▪ Charges calculées
-A
Résultat imposable r
- Impôt sur les sociétés K % K%
______
-r
100

Résultat net K%
r – r ______
100
+ Amortissement +A
MBA K%
r – r ______ + A
100

Afin de déterminer une rentabilité plus significative, les différents flux

réalisés à des dates différentes sont actualisés à un certain taux à intérêt composé, à
une date de référence, généralement l’EPOQUE - 0

- 22 -

Actualisation des flux

Les flux sont supposés en fin de période et schématiquement comme suit :

 0 1 2 3 4 5 n

C MBA1 MBA2 MBA3 MBA4 MBA5 MBAN

.

<________________________________________________________________________________ >
. t%
.

Capital investi

• Critères de choix d’un projet

Divers critères peuvent être utilisés à travers le calcul de différentes valeurs/ratios :

- Valeur Actualisée Nette VAN
- Indice de Profitabilité IP
- Taux de Rentabilité Interne TRI
- Délai de Récupération des Capitaux Investis DRCI qu’on a déjà vu
précédemment dans les critères atemporels.

1-3 : Valeur Actualisée Nette

La Valeur Actualisée Nette est présentée par la différence entre la somme des
marges brutes d’autofinancement MBA actualisées moins la somme des capitaux
investis actualisés.

n
VAN = Σ MBA j (1 + t) –j – C
j=1

Interprétation : la Valeur Actualisée Nette peut être positive nulle ou négative :

• VAN>0, la rentabilité est supérieure au taux exigé t (investissement rentable)

• VAN+à, la rentabilité est égale au taux exigé t
• VAN<0, la rentabilité est inférieure au taux exigé t, l’investissement n’est pas
rentable.

- 23 -

1-4 : Indice de Profitabilité

 L’Indice de Profitabilité est présenté par le rapport entre le numérateur : à la
somme des Marges Brutes Actualisées, et au dénominateur : la somme des capitaux
investis actualisés.

n
Σ MBA j (1 + t) –j
j=1
Ip = _____________________
C

Il permet d’exprimer en pourcentage le profit engendré par le projet par

rapport au capital investi.

1.1 : Taux de Rentabilité Interne

Le Taux de Rentabilité Interne d’un projet d’investissement, est la valeur du

taux d’actualisation qui annule, ou qui donne une valeur nette d’actualisation
VAN=0 où Ip = 1

n
0 = Σ MBA j (1 + t) –j – C
j=1
n
↔ = Σ MBA j (1 + t) –j – C
j=1

On a l’habitude de comparer le Taux de Rentabilité d’un Investissement avec

le taux de placement bancaire.
Si TRI > taux de placement bancaire, le projet est acceptable. Dans le cas
contraire, le projet doit être abandonné.

- 24 -

Section 2 : Critères d’évaluation de projet

 Comme nous savons tous qu’un projet est un ensemble d’idées à concrétiser,
un ensemble d’activités permettant l’atteinte de résultat précis, et préalablement
défini, à l’intérieur de contraintes de temps, de ressources et de budget, elles aussi
généralement établies à l’avance, tout projet d’investissement doit faire l’objet d’une
étude préalable, sérieuse pour garantir sa réalisation.

L’étude doit être détaillée au maximum, suivant des critères d’évaluation de

projet, qui sont : la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durée de vie et l’impact du
projet.
2-1 : La pertinence

Actuellement à Madagascar, contrairement à des idées répandues, il semble

bien que les financements existants ne sont pas suffisamment mobilisés, par manque
d’esprit d’entreprises et de projet pertinents n’atteignant pas l’objectif attendu. Il y a
bien sûr des entreprises qui se créent, seulement, elles sont encore peu nombreuses
pour avoir un impact pertinent et sensible sur le chômage et sur l’augmentation de la
richesse nationale.
Il est donc vital pour notre pays de vulgariser l’esprit d’entreprises pour avoir
un projet pertinent. Sur le plan pratique, un projet pertinent qui va de paire avec
l’esprit d’entreprises équivaut à la volonté de lancer un vrai projet d’investissement,
promu par de véritables professionnels dans un secteur donné : à l’effort, pour être
des promoteurs crédibles, capables de gérer efficacement l’entreprise créée.
En d’autres termes, deux conditions fondamentales sont nécessaires pour la
pertinence et le succès d’un projet : l’existence d’un projet viable pour une longue
durée, et la compétence en Management du promoteur.
Si telle est la notion de pertinence, qu’en est-il de l’efficacité et de
l’efficience d’un projet, deux notions qui travaillent ensemble mais différentes dans
la théorie d’évaluation de projet.

- 25 –

2-2 : L’efficacité et l’efficience

 Dans de nombreux cas, le projet réalisé n’était pas le bon projet. Il y a des
exemples de projets qui, sur le plan technologique furent des réussites, mais qui,
malheureusement s’avérèrent des échecs au niveau de la réalisation des attentes,
pour lesquelles ils avaient été initialement conçus. Cela signifie qu’un projet
efficient n’est pas nécessairement un projet efficace.
Ainsi, l’efficacité d’un projet est évaluée par le résultat obtenu en regard des
buts et objectifs visés par le projet, tout cela sans tenir compte des moyens alloués,
et équivaut à une économie dans l’acquisition des ressources mises en œuvre.
Par contre, un projet efficient est un projet évalué par le résultat obtenu en
regard des ressources et des moyens mis en œuvre pour l’atteinte des buts visés ou
les effets recherchés. En d’autres termes, l’efficience d’un projet nécessite une
comparaison entre le résultat obtenu et les contraintes diverses : budgétaires,
matérielles, humaines et temporelles.

2-3 : La durée de vie de projet

Comme un projet se définit toujours par un but, un résultat recherché,

quantifié et mesurable, c’est le produit du projet, cette notion de projet fait intervenir
la notion de temps. Par conséquent, tout projet est une opération qui va se découler
dans le temps entre la date de mise en œuvre des moyens alloués et la date où
l’objectif sera atteint.
Ainsi, un projet est également une opération qui a une durée de vie,
nécessitant la mise en œuvre des moyens divers et une programmation dans le
temps. Mais quelque soit la complexité, quelque soit le nombre des éléments et
programmes dont il se compose, un projet constitue un tout homogène, directement
exploitable ou utilisable entre la date de mise en œuvre des moyens, citée
précédemment et la date où l’objectif sera atteint : c’est la durée de vie d’un projet,
au bout de laquelle il favorisera son impact (économique, social …)

- 26 –
 2-4 : L’impact du projet

On définit souvent l’impact d’un projet d’investissement par le résultat

général de développement économique et social d’une région ou d’une localité
donnée.
Ce développement économique se traduit par l’élévation du niveau de vie de la
masse populaire, l’amélioration progressive et régulière du bien-être matériel,
reflètée par le flux croissant des biens et des services.
Toutefois, une politique de développement efficace doit s’efforcer de
stimuler la création d’entreprises privées, nationales ou étrangères, car c’est le projet
de création d’entreprises, uniquement, qui fournit les produits et les services pour
satisfaire les besoins de la population.
Par conséquent, tout projet doit contribuer à la création d’emplois, à
l’embauche croissante de travailleurs, contribuer aussi à l’éradication du chômage en
même temps. Enfin, tout projet de création d’entreprises doit être source de valeur
ajoutée, car une entreprise ainsi créée est avant tout un lieu de répartition de revenus
pour les parties prenantes de cette entreprise : Etat et organismes sociaux, banques,
apporteurs de capitaux, associés, personnel de l’entreprise et l’entreprise elle-même.

Pour conclure, l’identification d’un projet est primordiale. Ce qui conduit à une
étude de marché afin de déterminer et de bien analyser l’offre et la demande.
Dans ce projet, le marché de menuiserie et scierie bois vis-à-vis des clients est
encore large et rentable

- 27 -
PARTIE II : CONDUITE DU PROJET
 DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET

La conduite du projet démontre la technique d’exploitation, la capacité de

production envisagée et l’étude organisationnelle.

CHAPITRE I : TECHNIQUE D’EXPLOITATION

Section I : Identification des constructions et matériels

* Construction

. Installations diverses : électricité, eau, téléphones

. Atelier emplacement machine
. Agencement extérieur : parking, emplacement bois

* Matériels et équipements

. Chaise
. Lit
. Matériels de transport
. Matériels et outillages
. Tables
. Etagère
. Divers (ustensiles de cuisine)

- 28 -
 Section 2 : Technique de programmation organisationnelle

• Description du programme attendu

Le projet consiste à construire un atelier de scierie et menuiserie de bois dans

le quartier d’Andravoahangy, et a comme objectif d’améliorer la production en bois
pour satisfaire les besoins de la clientèle et de développer le secteur industriel de
bois.

• Note introductive

L’Atelier se composera d’un bureau, d’un grand atelier pour l’emplacement

des machines et d’un parking. Le terrain est très spacieux, pouvant abriter plusieurs
milliers de bois.

L’objectif est de valoriser au maximum les 360 m² de terrain dont nous

sommes propriétaires.

2-1 : Technique de production

2-1-1 : Qualité

L’atelier composera cinq machines spécialisées dont : scie à ruban, table

dégaucisseuse, table raboteuse, toupie et 4 faces.

Ces machines sont fiables et praticables pour la réalisation d’un bon produit
pour les clients et aussi pour la finition du produit demandé par le client à la date
fixée qui s’avère importante.

- 29 -
 En effet, celle-ci fidélise la clientèle et la bonne réputation de l’atelier
« KANTO » ;

Ainsi, l’atelier menuiserie et scierie « KANTO » montrera une bonne qualité

du produit et une meilleure qualité de service pour tout type de clientèle.

2-1-2 : Produits

Au minimum, la production est environ 130 bois débités en une journée.

Porte
Caractéristiques de la production Fenêtre
Planche
Parquet
Meuble
Autres débitages

. La réglementation
Le travail doit être successif. Ceci pour éviter le retard du travail et aussi
pour la non organisation des personnels.

2-2 : Technique d’aménagement espace

2-2-1 : Parking
Comme le terrain est étendu sur une vaste superficie pour valoriser l’espace
qui sera mis à la disposition des transports et le dépôt de bois.

L’emplacement du bois dépend de leur livraison au sein de l’atelier et de leur

livraison auprès des clients. Pour éviter le désordre et démêlage du bois des divers
clients.

- 30 -
 2-2-2 : Bureau

Le bureau est la salle de réception de l’atelier. Il doit donner un sentiment de

bien être et de sécurité dès le premier regard. Le bureau sera simple mais accueillant.

2-2-3 : Atelier

Cette surface est essentielle pour protéger les machines et les employés
contre le soleil et la pluie.

2-2-4 : Terrain

L’aménagement du terrain est la première étape qu’il faut établir, car c’est à
partir de cela qu’on peut répartir les diverses installations : le parking, le bureau et
l’atelier.

2-3 : Prestations afférentes

2-3-1 : Rapports qualité prix

Les prix proposés devront correspondre aux différentes cibles de clientèle
visée. On rappellera ici que la clientèle sera surtout :

- les marchands de bois, tout au moins avec un budget moyen à cause de la nécessité,
- le ménage, plus exigeant et à fidéliser,
- les marchands de meubles, très exigeants sur la qualité du produit
- autres comme les entreprises, les établissements publics et privés …

- 31 -
 2-3-2 Service

Le service proposé doit correspondre au niveau de l’attente des clients ;

Il peut être :

- le cas d’insuffisance de bois ou lorsque le client ne dispose pas de bois, l’atelier

« KANTO » prend en main le nombre demandé où s’en charge à l’avance la
commande du bois selon la quantité demandée du client,
- après l’achèvement du produit demandé par le client, le fournisseur : atelier
« KANTO » appelle le client de la finition de son produit,
- faire une heure supplémentaire pour un travail non achevé ou retardé.

2-4 : Structure

2-4-1 : Tarification

Contrairement aux autres critères du marketing-mix, la politique de prix

présente un caractère quasi simultanéité, ce qui signifie qu’elle doit s’adapter à
l’environnement économique et concurrentiel aussi rapidement, qu’intervient un
nouveau facteur.
Il s’agit de :
- dans un premier temps, d’atteindre un objectif marché, de réaliser un tour sur
investissement et de définir une image de marque,
- dans un second temps, de fidéliser la clientèle, d’affirmer l’image de marque et de
maintenir le rapport qualité prix.

Pour déterminer le prix le plus juste, il convient donc de retenir les critères les
plus déterminants.

- 32 -
 Ces critères sont notamment :

- le produit lui-même, en fonction de la clientèle ciblée (ici, une clientèle moyenne

supérieure) et du coût (investissement personnel …).
- La gamme de produit (tient compte des produits, prestations annexes …),
- La concurrence,
- Le circuit de distribution du produit (en fonction du nombre d’intermédiaire et de
leur marge …).

De plus, la grille de tarification doit tenir compte des critères dits déterminants.
Ainsi, en fonction de la commande, de la demande, du taux de fidélité et de critères
sociaux, les prix doivent s’y adapter.

En fonction de ces critères, le prix de débitage se situe aux environs de 2.000

ariary à 3.400 ariary.

2-4-2 : Clientèle cible

Une clientèle peut être :

- un marchand de bois,
- un marchand de meuble,
- le ménage,
- les entreprises,
- les établissements publics et privés.

Les motivations peuvent être diverses selon les besoins du client et on peut les
distinguer en trois catégories :
- pour les revendre,
- pour le besoin des particuliers, des entreprises ……..
- pour rénover les produits amortis.

- 33 -
 CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

Section 1 : Evolution du chiffre d’affaires et production envisagée

Année
1 2 3 4 5
Activité
Planche 15.856.000 17.441.600 19.185.760 21.104.336 23.214.769
Parquet 14.520.000 15.972.000 17.560.200 19.326.120 21.258.732
Fenêtre 3.320.000 3.652.000 4.017.200 4.418.920 4.860.812
Porte 3.460.800 3.806.880 4.187.568 4.606.324 5.066.957
Meuble 11.856.500 13.042.150 14.346.365 15.781.000 17.359.101
Autres débitages 7.721.700 8.493.870 9.343.257 10.277.582 11.305.340

56.735.000 62.408.500 68.649.350 75.514.285 83.065.713

Le tableau ci-dessus nous permet d’apprécier l’évolution du chiffre d’affaires

de l’atelier menuiserie et scierie KANTO suivant les différentes activités qu’il offre
à la clientèle, sur 5 années d’exercice.

Les activités de l’atelier sont donc très diversifiées :

- planche,
- parquet,
- fenêtre et porte,
- meuble,
- autres débitages.
On constate que le chiffre d’affaires augmente d’année en année, ce qui prouve
une croissance de la production.
Les tableaux qui suivent nous permettront d’apprécier les recettes et la
production envisagée de l’atelier par activité sur 5 ans.

- 34 -
 Production envisagée par activité.

• Tableau des recettes planches (en ariary)

Année Nbre de
planches 1 2 3 4 5
Période
débitées
Janvier 200 500.000 990.000 1.089.000 1.197.900 1.317.690
Février 381 952.500 1.047.750 1.152.525 1.267.777 1.394.555
Mars 320 800.000 836.000 919.600 1.011.560 1.112.716
Avril 420 1.050.000 1.155.000 1.270.500 1.397.550 1.537.305
Mai 520 1.300.000 1.430.000 1.573.000 1.730.300 1.903.330
Juin 740 1.850.000 2.035.000 2.238.500 2.462.350 2.708.585
Juillet 180 450.800 495.880 545.468 600.014 660.016
Août 740 1.850.000 2.035.000 2.238.500 2.462.350 2.708.585
Septembre 282 451.600 496.760 546.436 601.079 661.187
Octobre 432 1.080.000 1.188.000 1.306.800 1.437.480 1.581.228
Novembre 1.020 2.550.500 2.805.550 3.086.105 3.394.715 3.734.187
Décembre 1.208 3.020.600 2.926.660 3.219.326 3.541.258 3.895.384

TOTAL 15.856.000 17.441.600 19.185.760 21.104.336 23.214.769

Le prix unitaire est de 2.500 ariary par débitage

- 35 -

Tableau des recettes parquets (en ariary)

 Année Nbre des
parquets 1 2 3 4 5
Période
vendus
Janvier 66 800.000 880.000 968.000 1.064.800 1.171.280
Février 43 525.000 577.500 635.250 698.775 768.652
Mars 152 1.830.000 2.013.000 2.214.300 2.435.730 2.679.303
Avril 126 1.520.000 1.672.000 1.839.200 2.023.120 2.225.432
Mai 237 2.850.000 3.135.000 3.448.500 3.793.350 4.172.685
Juin 102 1.230.000 1.353.000 1.488.300 1.637.130 1.800.843
Juillet 75 900 .000 990.000 1.089.000 1.197.900 1.317.690
Août 51 620.500 682.550 750.805 825.885 908.474
Septembre 79 950.500 1.045.550 1.150.105 1.265.115 1.391.627
Octobre 110 1.320.000 1.452.000 1.597.200 1.756.920 1.932.612
Novembre 63 764.000 840.400 924.440 1.016.884 1.118.572
Décembre 101 1.210.000 1.331.000 1.464.100 1.610.510 1.771.561
TOTAL 14.520.000 15.972.000 17.569.200 19.326.120 21.258.732

Le prix unitaire est de 12.000 ariary pour 1 paquet de 10 unités

. Tableau des recettes fenêtres (en ariary)

Année
1 2 3 4 5
Période
Janvier 100.000 110.000 121.000 133.100 146.410
Février 130.000 143.000 157.300 173.030 190.333
Mars 220.000 242.000 266.200 292.820 322.102
Avril 356.500 392.150 431.465 474.501 521.951
Mai 129.800 142.780 157.058 172.763 190.040
Juin 1.134.100 1.247.510 1.372.261 1.509.487 1.660.435
Juillet 200.000 220.000 242.000 266.200 292.820
Août 109.000 119 .900 131.890 145.079 159.586
Septembre 152.000 167.200 183.920 202.312 222.543
Octobre 212.000 233.200 256.520 282.172 310.389
Novembre 300.000 330.000 363.000 399.300 439.230
Décembre 276.600 304.260 334.686 368.154 404.970

TOTAL 3.320.000 3.652.000 4.017.200 4.418.920 4.860.812

Le prix par m² est de 39.000 ariary

- 36 -

Tableau des recettes portes (en ariary)

 Année
1 2 3 4 5
Période
Janvier 250.000 275.000 302.500 332.750 366.025
Février 100.000 110.000 121.000 133.100 146.410
Mars 95.000 104.500 114.950 126.445 139.089
Avril 99.000 108.900 119.790 131.769 144.945
Mai 130.000 143.000 157.300 173.030 190.333
Juin 120.000 132.000 145.200 159.720 175.692
Juillet 332.000 365.200 401.720 441.892 486.081
Août 34.800 38.280 42.108 46.318 50.950
Septembre 400.000 440.000 484.000 532.400 585.640
Octobre 350.000 385.000 423.500 465.850 512.435
Novembre 650.000 715.000 786.500 865.150 951.665
Décembre 900.000 990.000 1.089.000 1.197.900 1.317.690
TOTAL 3.460.800 3.806.880 4.187.568 4.606.324 5.066.957

. Pour les meubles

Le prix varie selon la gamme du produit, de la dimension et la grandeur (lit,
armoire, coiffeuse …)
Le nombre de commande est entre un à quatre tous les deux à quatre mois.
Tableau des recettes meubles (en ariary)

Année Nombre de
meubles 1 2 3 4 5
Rubrique
commandés
Lit 6 6.730.000 7.403.000 8.143.300 8.957.630 9.853.393
Armoire 3 1.320.000 1452.000 1.597.200 1.756.920 1932.612
Commode 2 930.000 1.023.000 1.125.300 1237.830 1.361.613
Coiffeuse 4 2.371.300 2.608.430 2.869.273 3.156.200 3.471.820
Autres 3 505.200 555.720 611.292 672.421 739.663

TOTAL 11.856.500 13.042.150 14.346.365 15.781.000 17.359.101

- 37 -

Tableau des recettes des autres débitages

(Madrier, chevron, travers, bois carré)
Année 1 2 3 4 5
Rubrique
Madrier, 7.721.700 8.493.870 9.343.257 10.277.582 11.305.340
chevron….
TOTAL 7.721.700 8.493.870 9.343.257 10.277.582 11.305.340

Section 2 : Aspects qualitatifs et quantitatifs

2-1 : Aspects qualitatifs : validation de la programmation fonctionnelle

L’atelier KANTO assure la fourniture de plusieurs produits, dont les

meubles, les simples débitages, les décorations…

Chaque produit, s’il vise des clientèles différentes, est complémentaire des
autres produits de l’atelier.

Ainsi, il convient de définir pour chacun des produits, une politique

commerciale adaptée aux clientèles ciblées.

• Synthèse de positionnement

Caractéristiques de répartition de son marché cible :

- marché de consommateur,
- marché industriel,
- marché de distribution,
- marché public,
- marché international.

- 38 -

• Avantage concurrentiel de l’atelier KANTO

- une unité de plusieurs gammes,
- position géographie bien connue et accessible
- prestation de qualité.

2-2 : Aspects quantitatifs : données techniques

2-2-1 : Electricité

La puissance électrique nécessaire pour le projet atelier menuiserie et scierie

peut être évaluée entre 220 V à 380 V triphasé.

2-2-2 : Bilan de la puissance en électricité

Machine Cheval Tour Electricité

Moteur moteur/minute
Scie ruban 15 CV 1.500 tr/mn 220/380 V triphasé
Dégau 10 CV 3.000 tr/mn 220/380 V triphasé
Raboteuse 7,5 CV 3.000 tr/mn 220/380 V triphasé
Toupie 5,5 CV 3.000 tr/mn 220/380 V triphasé
4 Faces 7,5 CV/face 3.000 tr/mn 220/380 V triphasé

Triphasé : Haute tension

- 39 -

2-2-3 : Fiche programme

 Récapitulatif des surfaces

Bâtiment Surface en m²
Bureau 8 m²
Atelier 80 m²
Dépôt bois 50 m²
Parking 20 m²
Logement annexes 30 m²

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE

L’entreprise est une complexité de moyens mis en œuvre (moyens humains,

matériels, financiers, informationnels, temporels,…).

Le dirigeant de l’entreprise se charge alors de trouver la façon la plus

rentable et plus efficace pour son développement. Charge à eux de maîtriser
l’exploitation de leur entreprise à travers la maîtrise de ses moyens par une meilleure
organisation interne qu’externe.

Une organisation désigne un ensemble de personnes regroupées en vue

d’atteindre certains buts. Toute organisation a des règles, des normes, des valeurs,
elle met en place un ensemble de sanctions, et de récompenses pour amener ses
membres à se conformer à ce qu’attend l’organisation de ses participants.

- 40 -

Ainsi, notre atelier constitue une organisation qui assure la combinaison des
moyens humains, financiers, et des matériels dont l’objet est d’accueillir dans les
meilleures conditions possibles les clients et de leur offrir les meilleurs services,
destinés à l’échange en vue de réaliser un profit. L’organisation de notre atelier
menuiserie et scierie bois est donc l’Etude des méthodes de gestion de cette
entreprise, et sa gestion consiste à l’administration ou à sa gouvernance.

Une entreprise, surtout si elle vient d’être créée ou reprise, ne vaut que par ce
qui la dirige. Le dirigeant doit ainsi effectuer des choix et rendre possible leur mise
en œuvre pour satisfaire autant que possible les besoins des tiers (clients,
fournisseurs, personnel).

Gouverner une entreprise, c’est d’une part, définir les orientations à long
terme et d’autre part, chaque jour prendre des décisions qui permettent à l’entreprise
de vivre. Les théoriciens de l’entreprise à la suite de Fayol considèrent que le
gestionnaire doit planifier, organiser, coordonner, diriger et contrôler.
(Planifier consiste à déterminer les objectifs à atteindre, les moyens à voir).
Comme le planificateur, le gestionnaire détermine les étapes nécessaires pour
réaliser les objectifs, prévoit les méthodes à utiliser et alloue les moyens nécessaires.

(Organiser, c’est voir les méthodes adéquates, c’est aussi coordonner).

Mettre la bonne personne au bon endroit et le bon outil dans la bonne main, traduit
son rôle d’organisateur et de coordonnateur).
De plus, le gestionnaire est détenteur de l’autorité : il dirige les hommes de
manière à les motiver et assure une bonne communication entre eux (personnel) et
avec eux (dirigeants et personnel).

Enfin, en sa qualité de contrôleur, il s’assure du bon déroulement des

opérations et de la réalisation des objectifs.

- 41 -

Pour se faire, une structure d’organisation doit être mise en place au sein de
l’Entreprise. On entend par structure : un arrangement relatif des éléments humains
dans l’Entreprise, c’est aussi la répartition des activités entre les services et la liaison
entre ceux-ci qui permettent d’assurer la coordination de l’ensemble.

Cet arrangement et cette liaison sont représentés graphiquement sur

l’organigramme.

L’organigramme en tant que représentation graphique de la structure d’une

entreprise ou d’un service doit préciser :
- les tâches ou fonctions à remplir, leur répartition et leur regroupement en
services,
- les hommes responsables de ces fonctions (la dénomination d’un organe est
complétée par le nom de son responsable),
- la hiérarchie entre les organes et les autres types de liaison,
- l’éventail de subordination ou surface de contrôle : c’est le nombre de
subordonnées rattachées à un même chef.

Un organigramme a pour rôle d’informer, car il permet au personnel et au

public de connaître rapidement la structure d’une entreprise. Il donne un premier
repérage des organes et de leurs relations. Il permet de savoir également la place de
chacun (savoir à quoi s’occupe les autres).

C’est aussi un instrument d’analyse, car il permet de voir les erreurs

d’organisation (exemple : fonction non remplie, double emploi), donc concevoir des
réformes de la structure.

- 42 -

Section 1 : Organigramme envisagé

 L’organisation est structurée par un organigramme hiérarchique.

Gérant Gérant
Administration Technique

Femme de Machine
Ménage

Aide Electricité
comptable

Machiniste Entretien

Section 2 : Organisation du travail

La réussite dans la constitution d’une équipe réside dans une meilleure

organisation du travail :
- pour les gérants administration et technique : l’horaire de travail sera assuré de 7h30
à 12 h et de 14 h 17 h 30,
- pour la femme de ménage : l’horaire de travail est de 7 h à 14 h,
- pour les machinistes et l’aide comptable : l’horaire à respecter est de 8 h à 12 h et de
14 h à 17 h.

- 43 -

Section 3 : Besoin de Personnel (en ariary)

Année 1 2 3 4 5
. Machinistes
Scie à ruban 2 2.400.000 2 2.640.000 2 2.904.000 2 3.194.400 2 3.513.140
Dégaucisseuse 2 1.600.000 2 1.760.000 2 1.936.000 2 2.129.600 2 2.342.560
Raboteuse 2 1.900.000 2 2.090.000 2 2.299.000 2 2.528.900 2 2.781.790
Toupie 2 1.900.000 2 2.090.000 2 2.299.000 2 2.528.900 2 2.781.790
4 faces 2 2.000.000 2 2.200.000 2 2.420.000 2 2.662.000 2 2.928.200
. Gérant 1 2.000.000 1 2.200.000 1 2.420.000 1 2.662..000 1 2.928.200
. Menuisiers 2 2.000.000 2 2.200.000 2 2.420.000 2 2.662.000 2 2.928.200
. Aide- 0 0 0 1 1.200.000 1 1.320.000
comptable
. Femme de 0 0 1 240.000 1 264.000 1 290.400
ménage

TOTAL personnel 13 13 14 17 17
TOTAL 13.800.000 15.180.000 16.938.000 18.631.800 21.814.980

La valeur de l’entreprise est étroitement liée à celle des hommes qui y travaillent. La
sélection du personnel s’opère à l’embauche. Elle doit être précédée dans tous les cas
d’une intense réflexion sur les attitudes requises pour un poste déterminé.

- 44 -

Pour l’atelier KANTO, le besoin en personnel est prévu pour 11 employés au

départ jusqu’à 15 employés durant 5 années d’activité.
 Cette progression résultera de l’évolution et de la croissance prévus pour la
production et également du programme d’investissement ultérieur.

Pour conclure, tout projet a un début défini par ce qu’on appelle cadre logique.
La création de l’atelier menuiserie et scierie bois « KANTO » respecte les conditions
d’une bonne organisation au niveau des diverses constructions, au niveau des
recrutements et choix du personnel et également l’exécution des procédures à suivre
pour permettre d’atteindre les objectifs prédéfinis à l’avance. Ce qui est bien prouvé
par la démarche de l’atelier »KANTO ».

- 45 -
PARTIE III : ETUDE FINANCIERE
DU PROJET
CHAPITRE I : EVALUATION DU MONTANT DES INVESTISSEMENTS

Section I : Chronogramme ou Planning général du projet

PLANNING 01/04/N 01/06/N 01/08/N 01/10/N 01/12/N 01/02/N+1 01/04/N+1

Etude du projet

Voyage/étude

Présentation
dossier Banque

Analyse
Banque
Montage
société
Déblocage des
fonds
Voyage début
travaux

Travaux

Fin travaux

Début
exploitation

46
Section 2 : Nature et coût des investissements (en ariary)
2-1 : Coût des immobilisations
Nature Caractéristiques TOTAL
Frais d’établissement 2.000.000

. Construction
Atelier Semi en dur 1.600.000
Installations (Electricité, eau, En dur 1.400.000
téléphone)
Bureau 5.000.000
Agencement extérieur 100.000

. Matériels et équipements
Scie à ruban 5.000.000
Table dégaucisseuse 3.000.000
Table raboteuse 2.000.000
Toupie 2.000.000
4 faces 16.000.000

. Matériels et mobiliers
Table En bois 20.000
Chaise En bois 1,80 m x 1,20 m 60.000
Etagère (emplacement dossier, 50.000
Equipements)
Lit En bois 80.000

. Matériels de transport
Voiture 3.600.000
Divers matériels 400.000
Matériels et outillages 200.000
38.919.000

- 47 -
 Ainsi, à sa création, l’atelier doit se procurer un ensemble de biens destinés à
rester pour une longue durée (plusieurs années). Ces biens constituent des
immobilisations figurant à l’actif du bilan qui regroupe l’ensemble des BIENS et des
CREANCES détenus par l’atelier. Ces investissements peuvent se répartir en trois
catégories selon leur nature :

- les immobilisations corporelles : constructions, matériels, outillages…,

- les immobilisations incorporelles : fonds de commerce, frais d’établissement,
- les immobilisations financières : prêts à long terme, titre de participation

2-2 : Tableau d’amortissement (en ariary)

Nature Valeur Taux Amortissement

d’origine d’amortissement
Frais d’établissement 2.000.000 33 % 660.000
. Construction
Atelier 1.600.000 5% 80.000
Installation 1.400.000 10 % 140.000
Bureau 5.000.000 5% 250.000
Agencement extérieur 100.000 10 % 10.000
. Matériels et équipements 28.000.000 20 % 5.600.000
. Matériels et mobiliers 210.000 10 % 21.000
. Matériels de transport
Voitures 3.600.000 20 % 720.000
Divers matériels 600.000 5% 30.000
7.311.000

- 48 -
 A travers ce tableau, l’amortissement total des immobilisations est de l’ordre
de 7.311.000 ariary. Ce qui nous amènera par la suite au calcul de la dotation
annuelle des immobilisations sur 5 années d’activités, représenté par le tableau ci-
après :

Dotation annuelle sur 5 années d’exercice

Nature de 1 2 3 4 5
l’immobilisation
Immobilisation incorporelle 660.000 660.000 660.000 0 0

Atelier 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000

Bureau 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000
Installation 140.000 140.000 140.000 140.000 140.000
Agencement extérieur 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Matériels/équipements 5.600.000 5.600.000 5.600.000 5.600.000 0
Matériels/mobiliers 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000
Voitures 720.000 720.000 720.000 720.000 0
Autres matériels 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000

7.511.000 7.511.000 7.511.000 6.851.000 521.000

Au cours de son existence, les immobilisations acquises par l’atelier

rencontreront des dépréciations qui résultent de l’usure et de l’obsolescence
(dépréciation provoquée par le progrès technique ou changement dans les modes).

De ce fait, tous les équipements (matériels, outillage …) qui se déprécient au

cours du temps donnent lieu à la constitution d’amortissement.

- 49 -
 L’amortissement annuel d’un bien correspond, en principe à la perte de la
valeur subie par ce bien au cours de l’année.

Calcul du Besoin en Fonds de Roulement Initial

Poids dans 1 ariary Temps BFR en jour de

d’écoulement en chiffre
de chiffre d’affaires
jour d’affaires
Eléments à financer 40

Stock de matières 0,35 (3 mois) 90 j 32

0.03 (3 mois) 90 j 3
Stock de produits
0,08 (2 mois) 60 j 5
Créances clients
Ressources 5 5
Crédit fournisseur 0,35 14 5
Besoin en Fonds de Roulement Nominatif en 35
jours de C.A

Ce calcul du Fonds de Roulement nous permet d’apprécier le montant du

Fonds de Roulement Initial par rapport à l’investissement total visible dans le
schéma de financement qui suivra.

Besoin en Fonds = CA de l’année 1 x BFR normatif en jour = 5.515.903

de Roulement 360

56.735.000 x 35__ = 5.515.903

360

Besoin en Fonds de Roulement en % du CA = B F R I = 9,72 %

CA année 1

Rappel :

Variation du BFR = (Variation du CA x BFR normatif en jour) = Variation

360 du CA

BFR en % CA

- 50 -

Tableau de variation du BFR (en ariary)

Nature 1 2 3 4 5
Chiffre d’affaires 56.735.000 62.408.500 68.649.350 75.514.285 83.065.713
Variation du CA 56.735.000 5.673.500 6.240.850 6.864.935 7.551.429
Variation du BFR 5.515.903 551.464 606.610 667.272 733.999

Rappel
. BFR stock de marchandises (j/CA) = SF x 360 x Coût d’achat
Coût d’achat HT Chiffre d’affaires HT

. BFR crédit Fournisseur = FRNS + compte rattaché x 360 x Coût d’achat TTC
Coût d’achat TTC Chiffre d’affaires HT
. BFR = Stock + Créances – Fournisseurs
2-3 : Schéma de financement avec coût des investissements (ariary)

Rubrique TOTAL
Immobilisations 38.919.000

Fonds de Roulement 5.515.903

Initial (FRI)
Montant total des 44.434.903
Investissements
TOTAL
Capital 30.911.240

Apports en numéraire 6.122.069

24.789.171
Apports en nature
Emprunts à Moyen Taux 20 % 13.523.663
Terme
Durée de
remboursement 5 ans
44.434.903

- 51 -

Comme nous avons vu sur ce tableau, une partie du financement du cycle

d’exploitation est assurée par des capitaux permanents : c’est le besoin de
financement (appelé souvent Besoin en Fonds de Roulement). Pour les autres
 besoins d’exploitation, le recours aux dettes à moyen et long terme est nécessaire
pour notre établissement, afin de financer les immobilisations.

2-4 : Tableau de remboursement des dettes (en ariary)

Emprunts : 13.523.663
Durée de remboursement d’emprunt : 5 ans
Taux d’emprunt : 20 %
Prélèvement : annuel

Rubrique Capital Annuités Intérêts Remboursement

remboursées remboursés d’emprunt
1 13.523.663 4.522.038
2 11.706.657 4.522.038 2.704.732 1.817.306
3 9.525.950 4.522.038 2.341.331 2.180.707
4 6.909.102 4.522.038 1.905.190 2.616.848

5 3.768.884 4.522.038 1.381.820 3.140.218

6 0 4.522.038 753.776 3.768.884

9.086.849 13.523.663

Rappel Va = annuité x 1 – (1 + i) – n avec n = 5

i i = 20 %

2,990612

a = Remboursement + Intérêt
Io = (Vo – Capital remboursé) x t x n
Co – Remboursement

a = amortissement
i = intérêt
n = année
t = taux
- 52 -

A travers le tableau ci-dessus, les emprunts d’un montant total de 13.523.663

ariary seront remboursés après 5 années d’activités, avec un taux de 20 %/an.
L’annuité d’amortissement pour notre projet est de 4.522.038 ariary.

CHAPITRE II : ETATS FINANCIERS

 Section 1 : Analyse de la rentabilité et étude financière

Pour l’étude financière du projet, l’établissement du compte de résultat

Prévisionnel est important ; il permet d’apprécier la performance de l’entreprise à réaliser
des profits.

1-1 : Compte de résultat Prévisionnel (en ariary)

Chiffre 1 2 3 4 5
D’affaires 56.735.000 62.408.500 68.649350 75.514.285 83.065.713
PRODUIT 56.735.000 62.408.500 68.649.350 75.514.285 83.065.713
D’EXPLOITATION
Charges sur 5.880.000 6.468.000 7.114.800 7.826.280 8.608.908
matières premières
Approvisionnements 635.000 684.000 712.520 730.615 745.365
Charges externes 852.000 839.550 800.500 745.000 710.365
Impôts et taxes 500.000 525.000 551.250 565.900 607.529
Charges de 13.800.000 15.180.000 16.938.000 18.631.800 21.814.980
personnels
Dotations aux 7.511.000 7.511.000 7.511.000 6.851.000 521.000
amortissements
TOTAL CHARGES 29.178.000 31.207.550 33.628.070 35.050.595 33.008.147
D’EXPLOITATION
RESULTAT 27.557.000 31.200.950 35.021.290 40.463.690 50.057.566
D’EXPLOITATION
Produits financiers 0 0 0 0 0
Charges financières 0 2.704.732 2.341.331 1.905.190 1.381.820
RESULTAT 0 - 2.704.732 -2.341.331 -1.905.190 -1.381.820
FINANCIER
RESULTAT avant 27.557.000 27.496.218 32.679.949 37.558.500 48.675.746
IBS
IBS 35 % 0 9.623.676 11.437.982 13.145.475 18.036.511
RESULTAT NET 27.557.000 17.872.541 21.241.966 24.413.025 30.639.235

- 53 -

Le compte de Résultat Prévisionnel ne tient pas compte des décalages

d’encaissements, des décaissements, des produits et des charges. Notre résultat net
est chaque année positive et augmente de façon croissante d’année en année, ce qui
montre que l’atelier KANTO réalise des profits et le projet est rentable.

Comme on peut le constater, pour exercer son activité, l’atelier KANTO doit
d’abord engager des dépenses avant de percevoir des recettes : réalisation des
investissements matériels nécessaires (constructions, matériels, équipements),
paiement des matériels et des fournitures, rémunération de la main d’œuvre. Ce
n’est qu’ultérieurement, à l’issue du cycle de production et de commercialisation
que des recettes seront encaissées à la suite des ventes.

- 54 -

Rubriques 1 2 3 4 5
Encaissement : 56.735.000 62.408.500 68.649.350 75.514.285 83.065.713
ventes
Apport en 6.122069
numéraire
Total des 62.857.069 62.408.500 68.649.350 75.514.285 83.065.713
encaissements
DECAISSEMENT
Achat de matières 5.880.000 6.468.000 7.114.800 7.826.280 8.608.908
Approvisionnement 635.000 684.000 712.520 730.615 745.365
Charges externes 852.000 839.550 800.500 745.000 710.365
Charges de 13.800.000 15.180.000 16.938.000 18.631.800 21.814.980
personnel
Impôts et taxes 500.000 525.000 551.250 565.900 607.529
Remboursement 0 1.817.306 2.180.707 2.616.848 3.140.218
de l’emprunt
Total des 21.667.000 25.513.856 28.297.777 31.116.443 35.627.365
décaissements
TRESORERIE 41.190.069 36.894.644 40.351.573 44.397.842 47.438.348

D’après ce plan de trésorerie, le projet de l’atelier menuiserie et scierie génère

une trésorerie positive tout le long de ses années d’activités, et cette trésorerie
augmente de façon croissante sauf dans la deuxième année ou elle est décroissante.

Cette décroissante est due à des décaissements beaucoup plus élevés par rapport
aux autres années qui suivent.

- 55 -
1-2 Tableau de Trésorerie

Tableau récapitulatif des dépenses (en ariary)

Dépenses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Achat de matières 248 000 250 000 315 820 520 000 400 000 415 000 325 250 230 619 590 000 799 619 699 000 1 086 692
Charges externes 215 000 0 0 0 215 000 0 0 0 422 000 0 0 0
Autres charges 159 016 0 0 0 159 016 0 0 0 181 968 0 0 0
TOTAL 622 016 250 000 315 820 520 000 774 016 415 000 325 250 230 619 1 193 968 799 619 699 000 1 086 692

Tableau récapitulatif des recettes (en ariary)

Recettes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventes 4 727 916 5 000 000 2 863 560 2 500 000 3 000 000 3 150 850 4 870 000 5 218 000 4 323 000 4 875 000 7 863 674 8 343 000

Tableau de Trésorerie (en ariary)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Recettes 4 727 916 5 000 000 2 863 560 2 500 000 3 000 000 3 150 850 4 870 000 5 218 000 4 323 000 4 875 000 7 863 674 8 343 000
Dépenses 622 016 250 000 315 820 520 000 774 016 415 000 325 250 230 619 1 193 968 799 619 699 000 1 086 692
Soldes d'exploitat 4 105 900 4 750 000 2 547 740 1 980 000 2 225 984 2 735 850 4 544 750 4 987 381 3 129 032 4 075 381 3 176 000 4 256 308
Cumul 4 105 900 8 855 900 11 403 640 13 383 640 15 609 624 18 345 474 22 890 524 27 877 905 31 006 937 35 082 318 39 258 318 43 514 626

56
1-3 Tableau de grandeurs caractéristiques de gestion
(en ariary)

1 2 3 4 5
I Production de l'exercice 56 735 000 62 408 580 68 649 350 75 514 285 83 065 713
Production vendue
Planche 15 856 000 17 441 600 19 185 760 21 104 336 23 214 769
Parquet 14 520 000 15 972 000 17 569 200 19 326 120 21 258 732
Fenêtre 3 320 000 3 652 000 4 017 200 4 418 920 4 860 812
Porte 3 460 000 3 806 880 4 187 568 4 606 324 5 066 957
Meubles 11 856 500 13 042 150 14 346 365 15 781 000 17 359 101
Autres débitages 7 721 000 8 493 870 9 343 257 10 277 582 11 305 340
II Consommations 7 367 000 7 991 550 8 627 820 9 301 895 10 064 648
intermédiaires
Achat matières premières 5 880 000 6 468 000 7 114 800 7 826 280 8 608 908
Achat autres 635 000 684 000 712 520 730 615 745 365
approvisionnements
Charges externes 852 000 839 550 800 500 745 000 710 365
III Valeur ajoutée 49 368 000 54 416 950 60 021 530 66 212 390 73 001 065
IV Excédent brut 35.068.000 38.711.950 42.532.280 47.014.690 50.578.556
d'exploitation
Charges d'exploitation 14.300.000 15.705.000 17.489.250 19.197.700 22.422.509
Impôts et taxes 500 000 525 000 551 250 565 900 607 529
Charges du personnel 13.800.000 15.180.000 16.938.000 18.631.800 21.814.980
V Résultat d'exploitation 27.557.000 31.200.950 35.021.280 40.465 .690 50.057.566
Dotation aux amortissements 7 511 000 7 511 000 7 511 000 6 851 000 521 000
VI Résultat financier 0 -2 704 732 -2 341 331 -1 905 190 -1 381 820
Produits financiers 0
Charges financières 0 2 704 732 2 341 331 1 905 190 1 381 820
VII Résultat de l'exercice
avant impôt
Résultat d'exploitation 27.557.000 31.200.950 35.021.280 40.463.690 50.057.566

Résultat financier 0 -2 704 732 -2 341 331 -1 905 190 -1 381 820
Résultat avant impôt 27.557.000 27.496.218 32.679.949 37.558.500 48.675.746
IBS 35 % 0 9.623.676 11.437.982 13.145.475 18.036.511
VIII Résultat net d'impôt 27.557.000 17.872.541 21.241.966 24.413.025 30.639.235

Le tableau de Grandeurs Caractéristiques de Gestion appelé aussi Compte de

résultat en liste ou soldes intermédiaires de gestion, nous permet d’apprécier la
répartition de la Valeur Ajoutée au niveau de chaque partie prenante de l’entreprise
comme : l’Etat, les apporteurs de capitaux (associés banquiers…), le personnel et
l’entreprise elle-même (pour le renouvellement des immobilisations par les
amortissements…).

- 57 -
 Bilan prévisionnel

1 2 3 4 5
Immobilisations 470.000 314.900 80.000
Incorporelles
Immobilisations
corporelles
Atelier 2.400.000 2.200.000 2.000.000 1.800.000 1.600.000
Bureau 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000
Installation 1.500.000 1.300.000 1.100.000 900.000 700.000
Agencement extérieur 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000
Matériels/équipements 22.400.000 20.000.000 11.200.000 5.600.000 0
Matériels/mobiliers 500.000 400.000 350.000 200.000 1065.000
Voitures 2.880.000 1.640.000 1.440.000 720.000 0
Autres matériels 2.715.000 2.600.000 2.555.000 2.325.000 2.200.000
Disponibilités 45.987.903 40.813.544 54.012.869 63.803.928 69.780.138
TOTAL ACTIF 79.502.903 69.818.444 73.187.869 75.698.928 75.595.138
Capital social 30.911.240 30.911.240 30.911.240 30.911.240 30.911.240
Résultat de l’exercice 27.557.000 17.872.541 21.241.966 24.413.025 30.639.235
Dettes à long terme 13.523.663 13.523.663 13.523.663 13.523.663 13.523.663
Amortissements des 7.511.000 7.511.000 7.511.000 6.851.000 521.000
immobilisations
TOTAL PASSIF 79.502.903 69.818.444 73.187.869 75.698.928 75.595.138

Ce bilan représente la composition du patrimoine de l’atelier, décrit l’origine

de ses ressources financières, c'est-à-dire des capitaux qu’il s’est procuré, dont il
peut disposer, qu’il devra tôt ou tard rembourser. D’une autre manière, on y retrouve
le patrimoine social de l’entreprise qui est l’ensemble de ses BIENS et ses DROITS,
de ses AVOIRS ainsi que les OBLIGATIONS les DETTES qu’elle devra honorer.
Le bilan est un état financier qui nous donne également des informations
exactes sur la situation financière et patrimoine de l’entreprise à une date donnée.
La classification des éléments qui le composent se fait de la façon suivante :

- à ACTIF, les éléments de l’ACTIF sont classés selon leur destination économique
(EMPLOIS),
- au PASSIF, les éléments de PASSIF sont classés selon l’origine des RESSOURCES
(propres, étrangers, dettes de fonctionnement).

- 58 -
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET

Dans ce chapitre, nous allons voir l’évaluation économique, l’évaluation

sociale et l’évaluation financière de notre projet.

Section 1 : Evaluation économique

Ce projet entre dans le cadre du programme de relance du produit bois fait à

Madagascar. Il contribuera à l’amélioration progressive de l’image « Vita
Malagasy » et de la production.
En outre, plus la Grande Ile sera connue, plus les investisseurs y viendront
nombreux, utiliser leurs capitaux, une vraie source de courants financiers et
commerciaux tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays.
De nouvelles implantations d’entreprises, d’usines … seront donc assurées
par la venue de ces investisseurs amenant à des nouvelles coopérations, de nouvelles
relations et collaborations dans divers domaines, comme les échanges d’idée, les
échanges d’expériences, l’apport de technologie nouvelle, l’apport de nouveaux
experts tant dans la technique que la science…
De tout cela, les débouchés des emplois proposés augmenteront de plus en
plus, encadrant par une formation complète et adéquate.

Section 2 : Evaluation sociale

L’atelier contribue à la création d’emplois directs et indirects pour la

population locale. La perception des attentes des clients est évaluée à la performance
de l’utilisateur visant à mesurer leur satisfaction. La participation au reboisement est
favorable pour l’atelier KANTO. En résumé, le projet favorisera le développement
des compétences locales et deviendra une source de financement complémentaire
pour les chômeurs.

- 59 -
 Section 3 : Evaluation financière

Pour faire une évaluation financière du projet, on doit d’abord recouvrir au

calcul du flux net de trésorerie appelé aussi, Marge Brute d’Autofinancement, ceci
afin de calculer la Valeur Actualisée Nette du Projet.

Rubrique 1 2 3 4 5
Résultat net d’impôt 27.557.000 17.872.541 21.241.966 24.413.025 35.639.235

+ Dotation aux + 7.511.000 + 7.511.000 + 7.511.000 + 6.851.000 + 521.000

amortissements
- Remboursement - - 1.817.306 - 2.180.707 - 2.616.848 - 3.140.218
d’emprunt
Flux net de 35.068.000 23.566.235 26.572.259 28.637.177 27.020.017
trésorerie ou Marge
brute
d’autofinancement

3-1 : Selon les outils d’évaluation

3-1-1 : Calcul de la Valeur Actualisée Nette (VAN)

1 2 3 4 5
Marge brute 35.068.000 23.566.235 26.572.259 28.637.177 27.020.017
d’autofinancement
Coefficient 0,892.857 0,797.194 0,711.780 0,635.518 0,567.427
d’actualisation
(1,12)
MBA actualisé 21.310.709 18.786.861 17.913.360 18.199.441 12.426.784

Cumul 21.310.709 40.097.570 58.010.930 76.210.371 88.637.155

└> I = 44.434.903
D’où VAN = 88.637.155 – 44.434.903 = 44.202.252

- 60 -

Ce projet est rentable, car il procure un bénéfice global actualisé positif :

VAN >0 ;

Nous pouvons aussi approfondir l’analyse en mettant en évidence les

différents ratios comme le taux moyen de rentabilité, et l’indice de profitabilité.

. Taux moyen de rentabilité

Il s’agit d’exprimer ici le bénéfice obtenu par rapport au Capital Investi et le

résultat est donné en pourcentage.

Tm R = b x 100 avec b = Σ MBA ou flux net = 140.863.688 = 28.172.737

Io 5 5

ou Tm R = Bénéfice annuel x 100

Capital investi

= 28.172.737 x 100 = 63,40 %

44.434.903

De ce taux, le bénéfice obtenu par l’entreprise représente 63,40 % du capital

investi, ce qui signifie que le projet est rentable. Un autre outil nous permettra
d’évaluer la rentabilité du projet celui du calcul de la Durée de Récupération du
Capital Investi.

3-1-2 : Durée de Récupération du Capital Investi (DRCI)

C’est le temps nécessaire pour que les résultats bruts secrétés par
l’investissement soient égal à 100 coûts :

DRCI = 44.434.903 – 40.097 .570 + 1 = 2,24

58.010.930 – 40.097.570

DRCI = 2 ans 2 mois 26 jours.

- 61 -
 Ainsi, on pourra récupérer le Capital Investi dans le projet après 2 ans 2 mois
et 26 jours d’exercice, ce qui signifie que le temps de récupération est court par
rapport aux 5 ans d’exercice, juste après 2 ans 2 mois et 26 jours d’activité,
l’investissement est récupérable.

L’autre ratio de rentabilité est l’Indice de Profitabilité.

3-1-3 : Indice de Profitabilité (IP)

L’Indice de Profitabilité est représenté par le rapport entre le numérateur : à

la somme des MBA actualisées, et au dénominateur : la somme des capitaux
investis.
n
-j
IP = Σ VAN cumul = Σ MBA (1 + T)
Investissement C

IP = 88.637.155 = 1,98
44.434.903

Comme l’Indice de Profitabilité (IP) est 1,98 > 1, le projet est rentable, ce qui
signifie que sur 1 ariary investi le bénéfice sera 0,98 ariary. Un autre outil
d’évaluation de rentabilité d’un projet est également le calcul du Taux de Rentabilité
Interne ;

3-1-4 : Taux de Rentabilité Interne (TRI)

C’est le taux qui donne une Valeur d’Actualisation nulle où,

n
Ip = 1  Σ MBA j (1 + i) – j – C

C = 1 – (1 + i) - 5 = 44.434.903 = 2,57
MBA actualise en n= 5 i 12.436.784

- 62 -
Par interpolation

. pour t = 57 %

MBA actualisée

(35.068.000 x 0,6.369) + (23 .566.235 x 0,4.057) + (26.572.259 x 0,2.584) +

(28.637.177 x 0,16.459) + (27.020.017 x 0,10.484) = 70.231.838

. pour t = 65 %

(35.068.000 x 0,606) + (23 .566.235 x 0,3673) + (26.572.259 x 0,2226) +

(28.637.177 x 0,1349) + (27.020.017 x 0,081) = 40.931.929

70.231.858 > 44.434.903 > 40.931.929

57 % < t < 65 %

40.931.929 - 44.434.903 = 57 - t
40.931.929 - 70.231.858 57 – 65
- 0,88 = 57 – t

t = 57 + 0,88

TRI = 57,88

Comme le Taux de Rentabilité Interne du projet est positif, le ratio signifie

que le projet est très rentable et mérite d’être exploité dans les meilleures conditions
possibles.
Marge de sécurité = 57,88 % - 20 %
Marge de sécurité = 37,88 %

- 63 -
 Après avoir effectué le calcul, nous avons donc trouvé un TRI de 57,88 %.
Or, d’après la théorie rappel dans la première partie de notre travail, si le TRI est
supérieur au taux d’actualisation ou le taux d’emprunt, le projet est rentable et
bancable. Dans notre cas, notre TRI qui est de 57,88 % est largement supérieur au
taux d’emprunt de 20 %, ce qui nous permet de dire que le projet a une marge de
sécurité de 37,88 % pour éviter la non rentabilité dans l’exercice de sa production.
En outre, cette marge de sécurité dégage par la différence entre le TRI (57,88 %) et
le taux d’emprunt (20 %) montre également la viabilité du projet car cette marge très
positive nous permettra à coût sûr de se préserver de l’endettement.

3-2 : Selon les critères d’évaluation de projet

3-2-1 : La pertinence
Selon le critère d’évaluation de projet, « la pertinence », la création de
l’Atelier menuiserie et scierie de bois KANTO est pertinente, car par rapport à
l’objectif prédéfini à l’avance, notre atelier contribuera à l’augmentation de la
réalisation des attentes des clients dans la capitale Antananarivo, et même dans tout
Madagascar, vu que la promotion de la construction immobilière est en pleine
croissance actuelle.
Notre projet améliorera également la qualité de la production car vu que
Madagascar est riche en bois, l’innovation et la créativité attireront de plus en plus
de clients.

3-2-2 : L’efficience
Selon l’autre critère d’évaluation, notre projet est efficient, car avec
l’initiative d’un promoteur professionnel dans l’activité de bois, et natif dans le
quartier Andravoahangy, aussi avec la gestion d’une équipe compétente en la
matière, l’atelier menuiserie et scierie KANTO gardera et préservera son originalité
et ses spécialités (meubles, parquets, services …) attirant de plus en plus de client.
Par conséquent, la vraie valeur ou richesse, celle de « l’activité de bois malagasy »
sera reconnue davantage.

- 64 -
 Notre projet est également efficient, car avec un minimum d’investissement,
d’une valeur de 46.478.840 ariary, l’objectif est atteint.

3-2-3 : La durée de vie du projet

Comme notre projet est une opération qui a une durée de vie, l’atelier de bois
KANTO, d’après les états financiers précédents, dépassera les cinq années
d’activités, vu que le résultat financier augmente d’année en année, en même temps
qu’ Andravoahangy est connu comme une zone de commerce de bois, l’exploitation
de l’atelier menuiserie et scierie KANTO sera pour une longue durée, pour le long
terme.

3-2-4 : L’impact du projet

La création de l’atelier menuiserie et scierie KANTO contribuera à la

croissance économique et à un développement social à Madagascar.

Notre Ile, un exemple frappant de potentiels inexploités, et pour un

observateur, la première réaction est l’incrédulité face aux contrastes entre le
potentiel de ce pays et la situation économique, qui en fait l’un des pays les plus
pauvres du monde.

La stagnation de notre économie est marquée par l’absence d’investissements

privés importants, la faiblesse de la croissance et la non progression des revenus par
tête.

L’industrie de bois assurera le dynamisme de l’économie de Madagascar.

- 65 -
 Par conséquent, l’investissement d’un atelier de bois constituera à nos yeux,
des indicateurs extrêmement favorables dans le choix d’investissement, comme le
présent projet de construction d’un atelier menuiserie et scierie bois dénommé
KANTO.

Section 4 : Avenir de l’Atelier bois Malagasy

4-1 : Les atouts

Les atouts de l’atelier bois malagasy sont nombreux pour que ce dernier
connaisse l’essor et le développement, ces atouts sont :

- l’ouverture du marché très vaste et la politique de libéralisation et d’incitation

mise en œuvre par le gouvernement à travers le reboisement en même temps que
la légalisation de l’exploitation du bois,
- de bonnes capacités de production, face aux concurrents les plus proches,
Madagascar offre un potentiel vaste, varié et unique des égards,
- diverses variations de bois,
- le prix abordable par rapport à la fabrication étrangère.

4-2 : Les obstacles

Les obstacles identifiés par rapport à la nouvelle politique forestière actuelle

sont :

- l’absence de normes de produits forestiers et d’exploitation forestière destinée à

la vente ;
- la croissance des problèmes liés à l’orientation « Emayer la processus de
dégradation forestière » : ampleur de pratiques dégradant les espaces boisées
(feux de brousse, coupe illicite, tavy …),
-
- 66 -
- l’insuffisance de contrôle des exploitations forestières d’où prolifération des
exploitations illicites,
- l’insuffisance de la sécurité foncière d’où la nécessité d’augmenter la superficie
et potentiel forestier (sécurité foncière),
- les problèmes d’ordre institutionnel :
• coordination : mauvaise circulation des informations
• administration forestière : structure non adaptée.
• A la décentralisation : manque de motivation des agents, de service domanial et
foncier, mauvaise répartition des recettes forestières.
- manque de professionnalisme : mieux gérer les ressources forestières.

4-3 : Les objectifs

Le premier objectif est de mettre en place des stratégies des biens fondés
pour la Direction Forestière (DIREF) :
• augmenter la superficie et le potentiel forestier,
• se renforcer et mieux organiser en vue de mener à bien les tâches qui lui sont
confiées.
Puis, avoir un système de planification et de contrôle.
Enfin, être en collaboration avec les Organismes Nationaux Généraux
(ONG), les bureaux d’ingénieurs nationaux.

4-4 : Perspectives et objectifs

Compte tenu :
- des améliorations prévisibles en matière d’infrastructures, équipements et
moyens de transport,

- 67 -
- de l’afflux de demandes d’agréments de Petite et Moyenne Entreprise (PME)
dans le domaine de l’activité de bois et des activités connexes.

Les objectifs suivants paraissent accessibles d’ici 5 à 10 ans : Actuellement les

formations naturelles (massifs, forêts galeries et forêts de Tapia toutes confondues)
occupent encore une large part de cette couverture boisée, un taux de croissance
annuelle 56,5 %.

Les types de segments de clientèle suivants seront recherchés :

- clientèle à budget élevé cherchant des produits dérivés de bois, de très haute
qualité (marchands de bois)
- clientèle à budget moyen (ménages)
- clientèle mixte (marchands de meubles, revendeurs, entreprises, établissements
publics et privés …).

4-5 : Optimisation des créations d’emplois directs

L’optimisation des créations d’emplois directs dans la zone concernée

s’avère importante, afin d’améliorer les prestations et services. On incitera la
valorisation du personnel au niveau de ses performances et ses moyens.

C’est pourquoi, il faut amplifier les mesures entreprises pour améliorer

l’ensemble du système de l’activité de bois malagasy.

Dans une perspective de développement durable, il faut à partir d’une offre

préalablement améliorée, recréer une image autour d’une présentation forte et
unique de toutes les variétés de bois, et haut de gamme ou de bas de gamme
endémiques ou non existantes à Madagascar.

- 68 -
 Pour conclure, l’étude du marché valorise le succès ou non d’un programme
projet. Vu que, le taux de rentabilité est de 57,88 %, le projet de création d’un
atelier menuiserie et scierie bois dénommé « KANTO » est rentable.

Ce qui est bien prouvé par l’utilisation des outils d’évaluation qui sont la
valeur actualisée nette, la durée de récupération du capital investi, de l’indice de
profitabilité et le taux de rentabilité interne et les critères d’évaluation qui sont la
pertinence, l’efficience, la durée de vie du projet, et l’impact du projet.

Toutes ces évaluations permettent à l’atelier menuiserie et scierie KANTO

d’être exploité dans les meilleures conditions possibles.

- 69 -
 CONCLUSION GENERALE

Mener un projet d’Activités Génératrices de Revenus est à la fois une

entreprise noble et risquée.

- Noble, car il s’agit d’examiner les voies et les moyens de valoriser quelque
chose de brut,
- Risquée, car qui peut se vanter de maîtriser l’avenir ?

Cet avenir sur qui se basera le projet.

Toutefois, dans le présent projet, une chose est sûre : l’homme a toujours
besoin d’un produit fait en bois, car le bois est un élément luxe.

Ainsi, grâce à la potentialité humaine, la population Malagasy motivée,

ouverte aux innovations, l’existence de main d’œuvre …, aussi grâce à la
potentialité physique de toutes ces régions : accessible à tous, le projet sis à
Andravoahangy mérite d’être reconnue à sa juste valeur.

Ce projet comporte plusieurs intérêts socio – économique pour Madagascar :

- la création d’emploi,
- une source de financement pour les gens,
- le développement des compétences locales.

Surtout que Madagascar est connu pour ses bels produits en bois (meuble,
plafond, décoration…).

- 70 -
ANNEXES
 ANNEXE I

B.P.F. B.P.F.

Reçu de M………………………………. Reçu de M……………………………

…...
………………………….. La somme ………………………………La somme
DE DE

N°…………. , le ………………20…. N° ……………, le …………………

20 ...
 ANNEXE II

ATELIER MENUISERIE ET SCIERIE BOIS « KANTO »

FACTURE N°

DESIGNATIONS QUANTITE PRIX UNITAIRE MONTANT

(ar) (ar)

MONTANT

TOTAL

ARRETEE LA PRESENTE FACTURE A LA SOMME DE : ……………………..

 BIBLIOGRAPHIE

• DARDELET, J.M. LAUGINIE : Economie d’entreprise,

Edition FOUCHER - 31, rue de Fleurus, 75 006 Paris, 1986, 139-267-409

• Institut National de la Statistique, Monographie de la Région d’Antananarivo,

juin 2003, 10-11-12-15

• KOTLER DUBOIS, Marketing Management 7ème édition, Philip KOTLER et

Bernard DUBOIS, 15, rue Saussier - Leroy, 75 017 Paris, 1991, 247-351-742

• Pierre LAROUSSE, Petit LAROUSSE, Librairie LAROUSSE, 17, rue du

Montparnasse, 1986, 114 Paris VII ème , 247-351-742

• RALAIVAO Fulgence, RALAIVAO Joseph, Ny Rafitra Hazo

Trano-printy Katolika Fianarantsoa, 1989, 16

• RAMAMONJISOA Jocelyne, étude géographique d’un espace à Antananarivo.

Bibliothèque Nationale, 1978, 20-21-25
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Exploitation forestière

Superficies exploitées en hectare ……………………………. 9

Tableau 2 : Superficies reboisées à Madagascar

en hectare ……………………………………………………. 10

Tableau 3 : Répartition spatiale du 3ème arrondissement………………….. 14

TABLE DES MATIERES
 TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS
INTRODUCTION ………………………………………………………………….. 1

Partie I : IDENTIFICATION DU PROJET

Chapitre I : Présentation du Projet ………………………………………… 5
Section 1 : Historique …………………………………………………. 5
Section 2 : Caractéristique et justification du choix du quartier ……… 6
2-1 : Lieu historique …………………………………………… 6
2-2 : Existence du marché de bois : …………………………… 7

Chapitre II : Etude de marché ……………………………………………… 7

Section 1 : Description du marché ciblé ………………………………. 7
1-1 : Caractéristiques actuelles du marché ciblé ………………. 8
1-2 : Objectif …………………………………………………… 10
Section 2 : Analyse de l’offre ………………………………………….. 11
2-1 : Offre actuelle ……………………………………………... 11
2-2 : Politique de tarification …………………………………… 12
2-3 : Marché ciblé ………………………………………………. 13
Section 3 : Analyse de la demande ……………………………………... 14
3-1 : Qualité de produit …………………………………………. 15
3-2 : Catégorie client ……………………………………………. 15
3-3 : Volume de la production …………………………………… 16
3-4 : Condition environnement ………………………………….. 17
3-5 : Principales modes de production et difficultés
rencontrées …………………………………………….. 17
Section 4 : Analyse de la concurrence …………………………………… 18
Section 5 : Politique et stratégie marketing adoptée …………………….. 19

Chapitre III : Théorie générale sur les outils et les critères d’évaluation
du projet ………………………………………………………… 20
Section 1 : Outils d’évaluation du projet ………………………………… 21
1.1 : Calcul du Taux Moyen de Rentabilité Interne……………… 21
1.2 : Délai de Récupération du Capital Investi …………………. 21
1.3 : Valeur Actualisée Nette …………………………………… 23
1.4 : Indice de Profitabilité ……………………………………… 24
1.5 : Taux de Rentabilité Interne ……………………………… 24
 Section 2 : Critères d’évaluation de projet …………………………… 25
2-1 : Pertinence………………………………………………… 25
2-2 : Efficacité et efficience …………………………………… 26
2-3 : Durée de vie de projet …………………………………… 26
2-4 : Impact du projet …………………………………………. 27

Partie II : CONDUITE DU PROJET

Chapitre I : Technique d’Exploitation …………………………………….. 28

Section 1 : Identification des constructions et matériels ……………… 28
Section 2 : Technique de programmation organisationnelle ………….. 29
2-1 Technique de production …………………………………………………. 29
2-1-1 : Qualité …………………………………………………………. 29
2-1-2 : Produits débités ………………………………………………… 30
2-2 Technique d’aménagement de l’espace …………………………………… 30
2-2-1 : Parking …………………………………………………………. 30
2-2-2 : Bureau ………………………………………………………….. 31
2-2-3 : Atelier ………………………………………………………….. 31
2-2-4 : Terrain ………………………………………………………….. 31
2- 3 Prestations afférentes ……………………………………………………… 31
2-3-1 : Rapports qualité prix …………………………………………… 31
2-3-2 : Service …………………………………………………………. 32
2-4 Structure …………………………………………………………………… 32
2-4-1 : Tarification …………………………………………………….. 32
2-4-2 : Clientèle cible ………………………………………………….. 33

Chapitre II : Capacité de production envisagée …………………………… 34

Section 1 : Evolution du chiffre d’affaires et production envisagée …… 34

Section 2 : Aspects qualitatifs et quantitatifs …………………………… 38
2-1 : Aspects qualitatifs : validation de la programmation
fonctionnelle ………………………………………………. 38
2-2 : Aspects quantitatifs : données techniques…………………. 39
2-2-1 : Electricité ……………………………………….. 39
2-2-2 : Bilan de la puissance en électricité ……………… 39
2-2-3 : Fiche programme ………………………………… 40
Chapitre III : Etude organisationnelle …………………………………40

Section 1 : Organisation envisagée ………………………………. 43

Section 2 : Organisation du travail ……………………………….. 43
Section 3 : Besoins en personnel …………………………………. 45

Partie III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Chapitre I : Evaluation du montant des investissements……………… 46

Section 1 : Planning de réalisation du projet ou chronogramme …… 46

Section 2 : Nature et coût des investissements ……………………… 47

2-1 : Coût des immobilisations …………………………….. 47

2-2 : Tableau des amortissements…………………………… 48
2-3 : Schéma de financement ………………………………. 51
2-4 : Tableau de remboursement des dettes ………………… 52

Chapitre II : Etats financiers ……………………………………………... 53

Section 1 : Analyse de rentabilité et étude financière ………………. 53

1.2 : Compte de Résultat Provisionnel ……………………… 53

1.3 : Tableau de trésorerie ………………………………….. 56
1.4 : Tableau de Grandeurs Caractéristiques de Gestion …… 57
1.5 : Bilan prévisionnel ……………………………………… 58

Chapitre III : Evaluation du projet ………………………………………… 59

Section 1 : Evaluation économique …………………………………… 59

Section 2 : Evaluation sociale ………………………………………… 59
Section 3 : Evaluation financière ……………………………………… 60

3-1 Selon les outils d’évaluation ……………………………… 60

3-1-1 : Calcul de la Valeur Actualisée Nette …………………. 60

3-1-2 : Durée de Récupération du Capital Investi…………….. 61
3-1-3 : Indice de Profitabilité …………………………………. 62
3-1-4 : Taux de rentabilité Interne ……………………………. 62

3-2 Selon les critères d’évaluation…………………………….. 64

3-2-1 : Pertinence………………………………………………. 64
3-2-2 : Efficience……………………………………………….. 64
3-2-3 : Durée de vie du projet…………………………………… 65
3-2-4 : Impact du projet ………………………………………… 65
Section 4 : Avenir de l’Atelier bois Malagasy ……………………….. 66

4-1 : Atouts …………………………………………………… 66

4-2 : Obstacles ………………………………………………… 66
4-3 : Objectifs ………………………………………………… 67
4-4 : Perspectives ……………………………………………… 67
4-5 : Optimisation de créations d’emplois …………………….. 68

CONCLUSION GENERALE …………………………………………. 70

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

LISTE DES TABLEAUX