Memoire Pacome

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET

DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
HAUTES ETUDES COMMERCIALES D’ABIDJAN
MEMOIRE DE FIN DE
CYCLE
En vue de l’obtention DE LA LICENCE PROFESSIONNELLE
En FINANCE COMPTABILITE.
THEME :
MISE EN PLACE D’UN MANUEL DE PROCEDURES DE

GESTION DU CYCLE TRESORERIE DANS UNE
ENTREPRISE : CAS DE LA SECO-SA
ANNEE ACADEMIQUE : 2022-2023
PRESENTE PAR : YAO SERGES PACOM
ENCADRE PAR : M. DROH PIERRE FIRMIN
Sous la direction du Professeur GONE Droh Lanciné
1
Directeur Académique et Scientifique
2
Thème : « Mise en place d’un manuel de procédures de gestion du cycle trésorerie dans une entreprise
SOMMAIRE
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN I

AVERTISSEMENT
« L’Université (HEC) n'entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions

contenues dans ce mémoire. Celles-ci doivent être considérées comme étant propres à
l'auteur. »
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN II

DEDICACE
À la ……..famille pour son soutien moral et financier.
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN III

REMERCIEMENTS
Tout travail de recherche n’est jamais totalement l’œuvre d’une seule personne. À cet effet,
nous tenons à exprimer notre sincère reconnaissance et nos remerciements à :
- M. DROH Pierre Firmin, mon directeur de mémoire pour son aide précieuse et
pour le temps qu’il a voulu bien me consacrer.
- Au corps administratif et enseignant de HEC qui a contribué à ma formation ;
- Au directeur de la SECO-SA ainsi que son personnel pour leur disponibilité et
pour avoir accepté de répondre à nos questions.
Enfin, j’adresse mes plus sincères remerciements à mes parents, mes familles, mes amis et
toutes ces personnes qui m’ont toujours soutenu et encourage au cours de ce parcours.
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN IV

RESUME
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN V

ABSTRACT
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN VI

LISTE DES TABLEAUX
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN VII

LISTE DES FIGURES
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN VIII

LISTE DES ANNEXES
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN IX

SIGLES ET ABREVIATIONS
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN X

INTRODUCTION GENERALE
LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN 1

Contexte
Dans un environnement en perpétuelle mutation, toutes entreprises publiques ou

privée, grande ou petite qui se veut être dynamique et compétitive doit nécessairement se
doter d’un système organisationnel en vue d’atteindre une meilleure rentabilité qui
aujourd’hui, du fait de la complexité de l’environnement reste un objectif difficile à atteindre.
En la matière le manuel de procédure constitue un outil de référence à la fois opérationnel et
pédagogique pour la conduite de ces opérations. Ce référentiel a pour objectif de doter
l’entreprise d'un organigramme hiérarchique qui permettra de savoir qui exerce son autorité
sur qui. Définir les postes pour savoir qui fait quoi mais surtout ce manuel permettra
d’identifier et de gérer les risques auxquels sont confrontés les entreprises.
En plus de l’indispensable nécessité d’identifier et de gérer les risques auxquels les

entreprises sont confrontées, tels que:
- les malversations et fraudes ;

- la non fiabilité de l'information financière ;
- la non maîtrise des achats (des dépenses) et la non optimisation du recouvrement des
recettes ;
- la non maîtrise de la gestion de la trésorerie.
Lesquelles risques découlent aussi très souvent de l’activité des entreprises elles-mêmes
et se manifeste à travers de nombreux scandales financiers qui freinent
considérablement leur rentabilité. Les entreprises plus particulièrement les Petites et
Moyenne Entreprise (PME) sont amenées à mettent sur place des systèmes
organisationnel qui leur permettrons d’atteindre leurs objectifs.
En effet, une entreprise qui ne dispose pas d’un système organisationnel tel que le manuel de
procédure s'expose à plusieurs difficultés. D’ailleurs, la plupart des faillites des entreprises
sont liées en grande partie à leur mauvaise organisation.
Au regard de ce lourd constat, des actions à mener en amont semblent indispensables et la
nécessité de disposer d'un outil de gestion comme le manuel de procédures pour prévenir et
détecter les problèmes aussi bien pour l'entreprise que ses partenaires devient nécessaire.
Par ailleurs, la mise en place du manuel de procédures est une obligation pour toutes les

entreprises de l'espace OHADA conformément à l'article 16 de l’acte uniforme de

l'organisation comptable qui stipule : «« Pour maintenir la continuité dans le temps et l’accès à
l’information, toute entité établit un manuel décrivant les procédures et l’organisation
comptables. Ce manuel mis à jour périodiquement est destiné à garantir le caractère définitif de
l’enregistrement des mouvements. Il est conserve aussi longtemps qu’est exigée la présentation des
états financiers successifs auquel il se rapporte….. »» . Il vise donc à améliorer la performance en
mettant en place un environnement sécurisé par des procédures et des descriptions de poste.
Une fois mis en place de façon efficace, le manuel de procédure qui est un dispositif de
contrôle interne permettra d’exercer des responsabilités en parfaite connaissance de leur rôle
et de leur positionnement dans l’activité de l’entreprise. Il donne la possibilité aux
dirigeants d’avoir une visibilité sur les activités menées dans l’entreprise et facilite la prise de
décision.
La mise en place des procédures permet de décrire les tâches effectuées de manière
structurée par les différents acteurs. Elle détaille toutes les actions réalisées ensemble et
clarifie les enchainements des opérations et leur synchronisation. Les procédures sont
mises en place pour systématiser l’organisation et la politique de l’entreprise dans le
but d’atteindre les objectifs. Elle représente un référentiel commun à tous les acteurs de
l’entreprise en ce sens qu’elle permet de partager les règles de travail et de sécuriser les
différentes opérations à chaque étape de leur exécution tout en précisant le domaine. Une
procédure est donc une succession d’opérations mises en œuvre dans une même séquence de
temps par des acteurs appartenant à un même sous ensemble d’interventions des différents
acteurs, les responsabilités et limitent. Elles favorisent la performance et vise l’efficacité
opérationnelle de l’entreprise en permettant aux acteurs de connaitre avec précision les tâches
qui leur incombent.
la SECO-SA est situé dans la région des lagunes précisément à Abidjan dans la commune de
Port-Bouët au quartier Gonzagueville, fondée en 2017 avec une capacité d’accueil de 500
élèves, elle évolue dans le secteur de l'éducation scolaire avec pour priorité d’offrir une
éducation de qualité aux élèves. Mais, à l’image de plusieurs de ses paires en côte d’ivoire,
elle n’a pas de procédure écrite ce qui rend difficile la gestion quotidienne de l’établissement.
Pour assurer sa pérennité, elle doit se doter d'un manuel de procédures de trésorerie en vue de
rendre rigoureuse et efficace la gestion de ses opérations de trésorerie.

(SECO SA) a été créée en 2008 suite à la liquidation de LCCI, et à l'acquisition de ses actifs
dont l'usine d'égrenage de coton de Ouangolodougou, dans le nord de la Côte d'Ivoire. SECO
est présent dans l'ensemble du bassin cotonnier du pays
Cependant le constat que nous avons fait est que la SECO-SA gère ses activités de façon
informelle car ne disposant pas d'un manuel de procédure. Cette situation l'expose souvent à
des problèmes de trésorerie.
L'absence d'un manuel de procédures de trésorerie dans à la SECO-SA pourrait s'expliquer

principalement par :
- le caractère informel de l'organisation de la SECO-SA ;

- l'ignorance de l'utilité et de la pertinence des procédures formalisées par le Gérant de
l'entreprise ;
- la négligence du dirigeant de la SECO-SA ;
- le manque de compétences en interne.
Cela n'est pas sans conséquence pour l'entreprise. Il s'agit notamment :
- des malversations et fraudes ;

- de la non fiabilité de l'information financière;
- de la non maîtrise des dépenses et la non optimisation du recouvrement des recettes ;
- de la non maîtrise de la gestion de la trésorerie ;
En termes de solutions, les pistes suivantes peuvent être explorées par la SECO-SA :
- l'externalisation de la gestion de la trésorerie ;

- la formation du personnel en charge de la trésorerie sur les techniques de gestion ;
- l'élaboration d'un manuel de procédures pour la gestion de la trésorerie.
C'est pour cette raison que nous tenterons d'apporter une réponse à la question suivante :
Comment améliorer la gestion de la trésorerie de la SECO-SA par la formalisation et

l’initialisation des procédures comptables afin de renforcer son dispositif de contrôle interne ?
De cette question centrale de recherche découlent les questions spécifiques suivantes :

- Quelle est la démarche d’élaboration du manuel des procédures ?

- quels sont les dispositifs de contrôle interne du cycle de trésorerie d'une PME ?
- quelle démarche utiliser pour la mise en place du manuel de procédure de ce cycle ?
- quelles sont les mesures de contrôle interne mise en place par la SECO-SA pour la
gestion de la trésorerie ?
Nous étudierons à travers les réponses à ces questions le thème : « Mise en place d’un
manuel de procédure de gestion du cycle trésorerie dans un établissement de
l’enseignement primaire prive : cas de la SECO-SA ».
Le cycle trésorerie est souvent sources de détournements et de fraudes. Pour cela, la nécessité
d'élaborer un manuel de procédures lié à ce cycle n'est plus à démontrer.
L'objectif principal que nous visons à travers ce travail, c'est d'élaborer un manuel de
procédure du cycle trésorerie de la SECO-SA afin de lui permettre de mieux gérer les
activités afférentes à ce cycle.
Comme objectifs spécifiques, il s'agira de :
- Analyser les procédures existantes ;

- Identifier les points faibles ;
- faire ressortir les risques liés à ces faiblesses ;
- proposer et formaliser de nouvelles procédures.
Dans ce présent travail, nous allons nous limiter à la gestion de la liquidité du cycle trésorerie.
L'intérêt de cette étude se situe à plusieurs niveaux :
- pour de la SECO-SA, c’est de lui permettre de disposer d'un outil de gestion

indispensable pour la maîtrise des risques liés aux cycles de trésorerie.
- Pour nous même : cette étude nous permettra de mettre en pratique nos connaissances
théoriques sur la gestion de la trésorerie acquises lors de notre formation.
Pour le lecteur : Ce document sera, en plus des travaux déjà réalisés sur ce thème par nos
prédécesseurs, une source d'information théorique et pratique sur la conception du manuel de
procédures.

Le cadre théorique que constitue la première parti de l’étude permettra tout d’abord de voir les
principes généraux de contrôle interne, procédure, gestion de la trésorerie , ensuite définir la
démarche d'élaboration du manuel, décrire et évaluer le dispositif de contrôle interne de
gestion de la trésorerie et en fin proposer notre méthodologie de recherche.

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
La rédaction des procédures par les organisations s'est largement développée

conformément aux exigences règlementaires (article 16 de l'organisation comptable
OHADA...).
Dès lors, la formalisation des procédures et des méthodes de travail a pris un essor
considérable avec des conséquences positives diverses telles que l'amélioration de la maîtrise
des activités formalisées et l'amélioration de la communication de l'entreprise.
Cependant, la formalisation des procédures nécessite au préalable d'identifier les risques liés
au processus. L'analyse des risques du cycle trésorerie s'inscrit dans cette démarche et permet
de poser les bases pour une meilleure élaboration des procédures opérationnelles de la
trésorerie.
Nous allons dans cette première partie aborder les aspects théoriques. Elle se subdivise en
deux chapitres. Le premier chapitre sera consacré aux fondements théoriques du contrôle
interne et de l'élaboration du manuel de procédure. En fin, le deuxième chapitre présentera la
méthodologie que nous avons adoptée dans le cadre de l'élaboration des procédures de la
SECO-SA.

CHAPITRE 1 : CONTROLE INTERNE ET LES PROCEDURES DE

TRESORERIES
La maîtrise du processus de gestion de la trésorerie est incontournable pour assurer la

pérennité de l'entreprise. Pour cela, la mise en place des procédures de contrôle interne de
gestion de ce processus doit être la préoccupation permanente des dirigeants de l'entreprise.
Nous allons dans ce présent chapitre, aborder les fondements théoriques du contrôle interne
du processus de trésorerie d’une part et la démarche d’élaboration d’un manuel de trésorerie
d’autre part.
SECTION 1 : CONTRÔLE INTERNE
Le cycle trésorerie étant très sollicite en entreprise, pour son fonctionnement adéquat il nous
faut mettre en places des procédures à chaque étapes du cycle afin d’éviter les risques fuite.
Cette section nous aidera à cerner le sens des procédures.
1.1 .Définition
Le système de contrôle interne est l'ensemble des lignes directrices, mécanismes de contrôle
et structure administrative mis en place par la direction, en vue d'assurer la conduite
ordonnée et efficace des affaires de l'entreprise .
A cette définition nous pouvons ajouter celle du
- COSO in HAMZAOUI (2006 : 81) qui définit le contrôle interne comme un « processus mis
en place par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel de l'entité, destiné à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
- la réalisation et l'optimisation des opérations ;

- la fiabilité des informations financières ;
- la conformité aux lois et aux règlementations en vigueur. »
Cette définition est large et englobe tous les aspects liés à la maîtrise d'une activité tout en
permettant de se concentrer sur des objectifs spécifiques.

Selon la norme ISA 315 (in HAMZAOUI, 2006 : 109), le contrôle interne comprend cinq
éléments interdépendants, lesquels sont inhérents à la gestion de l'entreprise. Ces éléments
sont liés entre eux et constituent les critères permettant d'apprécier l'efficacité du système.
Ces composants sont :
- l'environnement du contrôle ;
- les procédures d'évaluation des risques de l'entité ;
- le système d'information et les processus connexes concernant les enregistrements
comptables et la communication ;
- les activités de contrôle ;
- la surveillance des contrôles (pilotage)
Nous retenons que le contrôle interne est un ensemble de mesures mises en place par les
dirigeants et personnel de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés. Le
contrôle interne contribue à l'amélioration de la performance de l'entreprise.
En matière de trésorerie, le contrôle interne vise les objectifs suivants : la séparation

suffisante des fonctions, les recettes dans leur totalité sont déposées dans les comptes dans
les bons délais, les paiements appuyés par des pièces justificatives sont du dûment autorisées,
tous les paiements et toutes les recettes sont enregistrés et qu'ils le sont correctement
(SAMBE & al, 2003 : 431).
1.2. Objectifs du contrôle interne
1.2.1. La protection du patrimoine de l’entreprise

Le contrôle interne doit pouvoir naturellement préserver le patrimoine de l’entreprise. Ce
Patrimoine est d’une grande importance car il regroupe tous les éléments constitutifs et
valeureux de l’entreprise.
1.2.2. La fiabilité et qualité des informations comptables

Pour avoir un processus de prise de décision plus rapide et plus efficace, le contrôle interne
doit favoriser l’obtention, la circulation et le traitement des informations qui doivent être
fiables vérifiables, exhaustives, pertinentes et disponibles.
1.2.3. La conformité aux lois et aux règlements en vigueur

Cet objectif se rapporte à la conformité aux lois et aux règlements auxquels l’entreprise est
Soumise le contrôle interne doit veiller sur la régularité afin d’éviter toutes failles ou erreurs

résultantes de l’absence de respect des textes législatifs et réglementaires.
1.2.4. L’optimisation des ressources

Le contrôle interne doit veiller à l’utilisation économique et efficiente des ressources.
Il s’agit ici de promouvoir la performance, la rentabilité et la protection des ressources.
A travers cet objectif, le contrôle interne doit permettre de savoir de façon fiable et pertinente
dans quelle mesure les objectifs opérationnels de l’entreprise sont atteints.
1.3. Composantes du contrôle interne

Le contrôle interne est décomposé par le référentiel COSO en cinq composants. Ces
composants sont nécessaires car ils permettent de faire une description et une analyse du
contrôle interne existant dans une organisation. Il s’agit de :
- L’environnement de contrôle
- L’évaluation des risques
- Les activités de contrôle
- L’information et la communication
- Le pilotage
1.3.1. L’environnement de contrôle

Le référentiel COSO qualifie l’environnement de contrôle comme étant un élément
très
Important de la culture d’une entreprise. Il constitue la base de tous les autres éléments du
contrôle interne en imposant discipline et organisation. Il détermine aussi le niveau de
sensibilisation du personnel au besoin de contrôle. Les concepts relatifs à l’environnement
de Contrôle sont notamment:
- L’intégrité
- L’éthique
- La philosophie des dirigeants
- Le style de management
- La politique d’organisation
- La compétence du personnel
- L’intérêt manifesté par l’organe de direction et sa capacité à indiquer clairement les
objectifs
L’environnement de contrôle tire généralement sa force au niveau des instances dirigeantes et
de la haute direction qui doivent faire preuve d’une large conscience de la nécessité
d’élaborer des normes et procédures appropriées pouvant favoriser l’adhésion aux valeurs de

l’organisation et le travail en équipe pour la réalisation des objectifs.
1.3.2. L’évaluation des risques

L’évaluation des risques est un processus qui s’appuie sur la fixation des objectifs alignés sur
la stratégie. Cette évaluation comprend d’abord l’identification des événements ensuite
l’analyse des risques. L’analyse des risques se fait suivant leur gravité afin de déterminer
comment ces risques doivent être gérer. La fixation des risques est une condition préalable à
l’évaluation des risques. Pour identifie les risques qui sont susceptibles d’avoir un impact sur
l’organisation et prendre des mesures nécessaires, le management doit fixer des objectifs.
L’établissement des objectifs est donc une étape indispensable constituant une condition
préalable qui donne de la pertinence au contrôle interne.
1.3.3. Activité de contrôle

Les activités de contrôle sont définit d’après le COSO 1 comme étant l’application des
Normes et procédures destinées à assurer l’exécution des directives émise par le management
en vue de maitriser les risques. Ces activités sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et
fonctionnels de l’entreprise et permettent de s’assurer que les mesures nécessaires sont
conçues et mises en œuvre en vue de maitriser les risque susceptibles d’effectuer la réalisation
des objectifs. Les contrôles s’effectuent généralement sur des activités liées à la séparation
des tâches, aux signatures d’autorisation, la sécurité des actifs et l’appréciation des
performances opérationnelles.
1.3.4. Information et communication

Le référentiel COSO précise que les systèmes d’informations produisent, entre autres, des
Données opérationnelles financières ou encore liées au respect des obligations légales et
réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité. Ces systèmes prennent en
compte non seulement les données provenant de l’entreprise elle-même mais aussi celles qui
sont liées à son environnement externe. Les informations pertinentes doivent être
communiquées de façon efficace. Cette communication exige une circulation
multidirectionnelle de l’information, c'est-à-dire une circulation ascendante, descendante et
transversale.
1.3.5. Le pilotage
Le pilotage est un moyen nécessaire qui permet de vérifier que le contrôle interne fonctionne
de façon permanente efficacement.
Ce pilotage s’étend sur toutes les activités de l’organisation pouvant aller jusqu’à inclure les
sous-traitants et l’audit interne.

Les opérations de pilotage sont effectuées à travers des activités courantes et grâce aux
évaluations ponctuelles.
Chacune des composantes suivantes sont étroitement liées aux objectifs énumérés
précédemment à savoir la protection du patrimoine de l’entreprise, la fiabilité et la qualité des
informations, la conformité aux lois et règlement en vigueur et l’optimisation des ressources.
Pour conclure que le contrôle interne est efficace dans chaque catégorie d’objectifs, ces cinq
(5) composantes doivent être présentes et fonctionner de façon efficace.
Figure 1 : Pyramide des composantes de contrôle interne présenté par le COSO
Source : référentiel du coso
1.4. Principes de contrôle interne

Les principes sur lesquels s’appuie le contrôle interne ont été définis en France par le congrès
de l’OEC (Ordre des Experts Comptables) de 1977. Ces principes sont des règles de conduite
ou des préceptes sur lesquels le contrôle interne repose et dont le respect lui conférera une
qualité satisfaisante.
1.4.1. Le principe d’organisation et de séparation des fonctions

Pour avoir un contrôle interne efficace, il est nécessaire pour une organisation de posséder un
certain nombre de caractéristiques. L’organisation doit être préalable, formalisée, adaptée et
adaptable et doit comporter une séparation convenable des fonctions.

L’entreprise doit être sous la responsabilité des dirigeants. Cette responsabilité consiste à la
fixation des objectifs, à la définition des responsabilités des employés à travers
un organigramme et au choix des ressources à mettre en œuvre. Par ailleurs, la règle de
séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une activité de
l’entreprise, un même agent cumule :
- Les fonctions de décisions ;
- Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;
- Les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information ;
- Les fonctions de contrôle ;
- Ou même simplement deux d’entre elles.
C’est évident qu’un cumul de ce genre favorise les erreurs, les négligences, les fraudes, les
dissimulations et autres malversations.
1.4.2. Le principe d’intégration ou d’autocontrôle

Une fois mises en place, les procédures doivent permettre le fonctionnement d’un système
d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des
moyens techniques appropriés. Les recoupements permettent de s’assurer de la fiabilité de la
production ou du suivi d’une information au moyen de renseignements émanant de sources
différentes ou d’éléments identiques traités par voies différentes (concordance d’un compte
collectif avec la somme des comptes individuels).
Les contrôles réciproques s’opèrent dans le traitement subséquent ou simultané d’une
information selon la même procédure, mais ils s’effectuent par un autre agent afin de mieux
vérifier l’identité des résultats obtenus (total des relevés de chèques reçue et total des
bordereaux de remise en banques par exemple). Les moyens techniques recouvrent
l’ensemble des procédures qui corrigent ou réduisent, autant que peu, l’intervention
humaine et par voie de conséquence, les erreurs, les négligences et les fraudes
(traitements automatiques informatisés).
1.4.3. Le principe de permanence

La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régularisation (le
contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ces systèmes. Ce principe est fort logique,
car toute organisation nécessite une stabilité de ses structures de manière à ne pas perdre de
temps à l’adaptation du personnel et des machines aux nouvelles procédures mises en
place. Il est évident que cette pérennité repose nécessairement sur celle de
l’exploitation.

1.4.4. Le principe d’universalité

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne concernent toutes les personnes
dans l’entreprise, en tout temps et en tout lieu. Autrement dit, personne n’est exclu du
contrôle par quelque considération que ce soit : il n’y a ni privilège, ni domaine réservé, ni
établissement mis en dehors du contrôle interne.
1.4.5. Le principe d’indépendance

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne à savoir la sauvegarde du
patrimoine et l’amélioration des performances sont à atteindre indépendamment des
méthodes, des procédés et moyens de l’entreprise.
1.4.6. Le principe de bonne information et de qualité du personnel

L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité la
communicabilité et la vérifiabilité. La qualité du personnel ne doit pas fragiliser les
procédures, c'est-à-dire, la bonne information. Tout système de contrôle interne est, sans un
personnel de qualité, voué à l’échec. La qualité du personnel comprend la compétence et
l’honnêteté ; cependant la fragilité du facteur humain rend toujours nécessaire de bonnes
procédures de contrôle interne.
1.4.7. Le principe d’harmonie

On entend par principe d’harmonie, l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le
contrôle interne soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise.
En particulier, dans les petites entreprises, le contrôle interne connait des limites inhérentes à
la dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en œuvre généralisée du principe de
séparation des fonctions.
1.5. Les acteurs de contrôle interne
1.5.1. Le conseil d’administration

A partir des comptes rendus de la Direction générale, le conseil d’administration apprécie
les
Caractéristiques essentielles du contrôle interne. Cela fait l’objet d’une conformité avec la
mission du conseil qui consiste entre autres choses à « veiller aux caractères appropriés des
risques pris par l’entreprise sur la base d’évaluation exhaustive et effective des différents
risques ». Le conseil d’administration joue un rôle très important en ce sens qu’il vient
appuyer la Direction général lorsque celui-ci prend des risques inconsidérés.

1.5.2. Le comité d’audit

Le comité d’audit émane du conseil d’administration. Son rôle est d’assurer une
surveillance attentive et particulière du dispositif de contrôle interne. La fréquence
des réunions, l’indépendance du comité, l’accès aux informations pertinentes, les
compétences diversifiées du comité, sont autant d’atouts pour aider au bon fonctionnement du
contrôle interne.
1.5.3. La direction générale

Le rôle de la Direction générale est très essentiel. C’est elle qui se charge de définir,
d’impulser de surveiller, de mettre en jeu les de la conduite humaine à respecter et de
faire preuve d’exemplarité du management.
La direction générale joue aussi un rôle très important au démarrage d’un projet de mise
en place de manuel de procédures car elle se charge de susciter l’adhésion et de prévoir les
ressources nécessaires. La Direction générale, pour assumer ses responsabilités, doit
être régulièrement informée des dysfonctionnements du contrôle interne concernant
les insuffisances et les difficultés d’application des dispositifs.
1.5.4. L’audit interne

Il évalue pour chaque responsable et d’une façon globale au niveau de l’entreprise
le fonctionnement de du contrôle interne. Cela se fait grâce aux réalisations des missions
d’audit. Ces missions se font suivant une périodicité qui est fonction du risque. A l’issue de
ces missions, des recommandations sont formulées au responsable afin d’améliorer le
contrôle interne. L’audit interne est réputé être spécialiste du contrôle interne, de ce
fait, il contribue à sensibiliser, à former le personnel et à participer activement à
l’élaboration du système du contrôle interne.
1.5.5 Le personnel
Il est l’acteur principal du contrôle interne puisque, chacun dans son poste de travail, est
responsable de la maitrise de ses activités au regard des objectifs qui lui sont fixés. D’ailleurs,
des référentiels tels que le COSO insiste sur la motivation du personnel dans la mise en place
et le bon fonctionnement du contrôle interne. Parmi le personnel, les responsables
opérationnels jouent un rôle très important car ceux-ci sont chargés de motiver, d’organiser et
de contrôler les activités à leur charge.
1.5.6. Le risque manager

Il intervient dans la définition et l’identification des risques qui agissent directement sur
le contrôle interne et dans les choix et décisions qui sont prises dans ce domaine.

1.5.7. Les organismes de contrôle

Ils sont présents dans les professions règlementées telles que les banques et sociétés
d’assurance et surtout dans l’administration (la cour des comptes….)
1.5.8. Les organismes professionnels

Ils jouent un rôle très essentiel dans la formation et la sensibilisation des acteurs. On peut citer
entre autres : institue of internal auditors (IIA), institut Français de Contrôle Interne (IFACI)
….
1.5.9. Les auditeurs externes

On fait référence ici aux cabinets d’audit, aux professions comptables et aux
prestataires externes.
1.6. Les limites du contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir
une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. En effet étant donné
qu’elle est essentiellement basée sur le facteur humain, toute structure de contrôle interne peut
être affectée par erreurs de jugement ou d’interprétation. On peut citer :
1.6.1 L’erreur de jugement

Le risque d’erreur humain dans la prise de décision ayant un impact sur les processus
de l’entreprise peut limiter l’efficacité du contrôle interne. Les décisions sont souvent prises
dans un temps limité, sur la base des informations disponibles et parfois incomplètes. Les
jugements exercés lors des prises de décisions peuvent se relever défaillants. C’est ainsi que
le coso 1 précise que le système de contrôle interne ne peut prévenir un jugement erroné ou
une mauvaise décision, ou bien encore un évènement extérieur pouvant entrainer
l’échec des objectifs d’exploitation.
1.6.2 Les dysfonctionnements

Un système de contrôle interne peut, quel que soit sa conception, avoir des
dysfonctionnements relevant d’une mauvaise interprétation des instruments ou des
négligences dans l’analyse des informations.
1.6.3 Les contrôles « outrepassées » ou contourné par le management

Le contrôle interne est un dispositif mis en place et géré par des personnes. Ceux-ci peuvent
le contourner dans le but soit d’en tirer profit personnellement soit d’améliorer la présentation
de la situation financière de l’entreprise ou de dissimuler la non-conformité aux obligations
légales.

1.6.4 La collusion
La séparation des fonctions est un élément privilégié du contrôle interne. Cependant, des
individus agissent collectivement pour accomplir et dissimuler une action. Ils peuvent aussi
altérer des informations financières ou de gestion tout en passant inaperçu au système.
1.6.5 Relation cout/bénéfice

L’organisation doit comparer les couts et avantages relatifs aux contrôles avant de les mettre
en place. Lorsqu’on cherche à apprécier l’opportunité d’un nouveau contrôle, il est nécessaire
d’étudier non seulement le risque d’une défaillance et l’impact possible sur l’organisation
mais aussi les coûts associés à la mise en place de ce contrôle.
1.2 : LES PROCEDURES DU CYCLE TRESORERIE ET LES RISQUES DU CYCLES

Le cycle trésorerie étant très sollicite en entreprise, pour son fonctionnement adéquat il nous
faut mettre en places des procédures à chaque étapes du cycle afin d’éviter les risques fuite.
Cette section nous aidera à cerner le sens des procédures.
2.1 Définition
Une procédure se décrit comme étant une suite d’opérations mises en œuvre dans une même
séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous ensemble.
La mise en place des procédures permet de décrire les tâches effectuées de manière
organisée par les différents acteurs. Elle détaille les actions qu’ils réalisent ensemble,
explicite les enchainements des opérations et leur synchronisation. Par ailleurs, les
procédures consistent à mettre à plat les connaissances implicites incorporées dans
l’organisation. Une fiche de procédure contient un ensemble d’instructions utiles
permettant de traiter une situation définie par un événement initial et un résultat final.
2.2 Objectifs des procédures
2.2.1. La mémoire de l’organisation

La première utilisation possible d’une fiche de procédure est celle d’un aide- mémoire. En
effet, l’erreur et l’oubli sont des faiblesses humaines. C’est pourquoi l’existence des
procédures écrites permettra à chaque acteur de s’autocontrôler. A chaque fois qu’il faut
procéder à des opérations techniques délicates ou exceptionnelles, l’utilisation des procédures
est très utile. Pour le personnel nouvellement affecté à un poste de travail, l’utilisation des
procédures écrites favorise l’assimilation rapide des techniques spécifiques de l’entreprise.
Les procédures bien écrites constituent un aide- mémoire très efficace auquel il faudrait se
référer en cas d’oubli et d’erreur.

2.2.2. Un instrument de décentralisation

Les procédures peuvent être un facteur de décentralisation. Elles fixent les méthodes qui sont
admise au sein de l’entreprise. Les responsables hiérarchiques faisant connaitre de cette façon
ce qu’ils attendent de leurs collaborateurs, leur présence est rendue moins indispensable. Tout
en introduisant d’une cohérence des méthodes et des comportements entre les unités d’un
même groupe. Le manuel de procédure facilite l’éloignement des supérieurs hiérarchiques.
Lorsque la soumission à des règles techniques est bien acceptée par les intéressés, la
description rigoureuse et détaillée des tâches constitue une garantie d’efficacité. Le manuel de
procédures permet de donner plus de responsabilité aux exécutants, qui eux, à leur niveau,
ont un sentiment de meilleure autonomie.
2.2.3. Un outil de formation du personnel

De façon théorique, la formation des agents relève de leurs supérieurs hiérarchiques.
Toutefois, nous savons que sous la pression du quotidien, ceux-ci n’accordent pas de temps à
cette tâche. D’ailleurs, ils n’ont toujours pas les qualités requises, ni forcement le goût de la
pédagogie.
L’absence de manuels constitue un obstacle psychologique supplémentaire.
L’existence de manuels de procédures est un moyen efficace pour répondre à cette
difficulté.
Ils divulguent une bonne partie des informations nécessaires. Munis de cette base, les
exécutants peuvent plus facilement se référer à leurs supérieurs pour les interroger sur des
points éventuellement obscurs. Les procédures permettent de diffuser le savoir- faire. Elles
sont un moyen de divulguer sous forme de documents accessibles à tous, les méthodes
préconisées dans l’entreprise, et de faire connaitre les conséquences d’erreurs éventuelles.
Elles décrivent le fonctionnement de l’organisation
2.2.4. Un cadre de conduite

Les procédures sont comparées au code de la route dans la mesure où elles définissent les
comportements applicables par tous les intervenants, pour des circonstances prévues à
l’avance. Elles indiquent ce qu’il faut faire, la voie) suivre. Vue comme un code de la route,
le respect et l’application du manuel de procédure par les acteurs permettrait de limiter les
risques.
2.3. Les différentes procédures du cycle trésorerie

Les procédures du cycle de trésorerie peuvent être regroupées en deux grandes parties. Nous
avons les procédures opérationnelles et les procédures comptables.

2.3.1 .Procédures opérationnelles

Les procédures opérationnelles regroupent les procédures de budgétisation, d'encaissement et
de décaissement.
2.3.2. Procédure de budgétisation
Cette procédure regroupe toutes les taches d'établissement du budget de trésorerie,

permettant d'estimer a priori les niveaux d'encaisses et, le cas échéant, les besoins en
découvert et crédit à court terme nécessaires pour éviter les crises de liquidités (BARRY,
2009 : 258). La budgétisation de la trésorerie, indispensable à une gestion optimale, situe sur
plusieurs horizons dont le plus éloigné est généralement l'année. Cela signifie que le budget
de trésorerie ne doit être en principe élaboré que pour une durée d'une année maximum.
Selon DELAHAYE & al (2007 : 467), nous pouvons affirmer que le budget de trésorerie est
la synthèse de tous les autres budgets.
2.3.3. Procédure d'encaissement
Elle regroupe toutes les opérations de recueil des fonds (recettes, règlement des clients,
intérêts créditeurs …) et de leur conservation dans les caisses et les banques. Cette procédure
peut être scindée en deux sous procédures à savoir les encaissements en espèces et les
encaissements par chèque.
 La sous procédure encaissement en espèces
Selon AHOUANGANSI (2006 : 286), nous pouvons affirmer que les taches relatives à cette
sous procédure sont les suivantes : la réception du client par le caissier ; la vérification des
éléments de la facture ; la réception et vérification des espèces ; le comptage des espèces
reçues conformément au montant inscrit sur la facture et le reçu ; le marquage du cachet payé
sur la facture ou le reçu et sur leur souche ; la remise de la facture ou du reçu au client ; la
rétention de la souche de la facture ou du reçu comme pièces justificative ; le rangement des
espèces dans un coffre-fort dont aucune autre personne ne détient le code ; la séparation de la
caisse recette et celle des dépense ; le remplissage du bordereau de versement en banque par
le responsable qui le transmet au courrier pour versement ; la présentation des justificatifs de
versement effectués par le coursier au responsable.
 La sous procédure encaissement par chèque

Cette sous procédure regroupe les taches suivantes : la réception par le service courrier ou
par une personne désignée du chèque et d'une copie de la facture y relative, de la part du
client ; enregistrement du chèque reçu dans le registre des chèques ; présentation du chèque
reçu au responsable financier pour autorisation d'encaissement auprès de la banque ;
endossement du chèque par la personne désignée ; dépôt du chèque auprès de la banque pour
encaissement par la personne désignée dans l'entreprise pour les dépôts des chèques à la
banques ; présentation par la personne désignée pour les dépôt des chèques des justificatifs
des bordereaux de versement remis par la banque (SAMBE & al, 2001: 286).
2.3.4. Procédures de décaissement ou de paiement
Elle reprend toutes les activités de règlement en espèces ou par banque. Elle peut être divisée
en deux sous procédures à savoir le décaissement en espèces et décaissement par chèque.
 Le décaissement ou paiement en espèces
Selon BARRY (2009: 266) ; AHOUANGANSI (2006 : 470), cette procédure regroupe les
opérations suivantes :
- Séparation des taches de gestion de la caisse et celles d'enregistrement des écritures

comptables ;
- Séparation de la caisse de recette et de la caisse de dépense afin de permettre une meilleure

visibilité des mouvements de la caisse ;
- Plafonner la caisse c'est-à-dire que l'entreprise doit fixer un niveau de dépense à régler en
espèces. Tout montant qui excède ce niveau doit être impérativement payé par chèque ;
- Le paiement d'un fournisseur doit se faire par la présentation d'un avis de règlement
authentique délivré par l'entreprise ;
- Les sorties de fonds pour motif d'achat d'un bien ou d'un service aux fins d'utilisation par
l'entreprise contre présentation des pièces justificatives d'achat signées par les personnes
autorisées ;
- Sortie de fonds pour paiement des salaires au personnel de l'entreprise contre signatures des
salariés et présentation de leurs pièces d'identité ;

- les dépenses doivent être toujours accompagnées originaux des pièces justificatives ;
- les documents de paiement sont annulés par la mention « payé ».
 Le décaissement ou paiement par chèque
Le décaissement par chèque est réalisé par les opérations suivantes :
- présentation par le fournisseur de la facture et d'un avis de règlement délivrés par la

personne désignée ;
- réception des documents par la personne en charge de l'émission des chèques de l'entreprise
- vérification de l'authenticité de ces documents ;
- établissement du chèque par le comptable ou le trésorier ;
- transmission des chèques émis et des documents reçus aux personnes chargées du contrôle
et des signatures ;
- remise du chèque signé au fournisseur ou au bénéficiaire ;
- émargement par le fournisseur pour acquit ;
- justification des dépenses par des pièces originales ;
- annulation des documents de paiement par la mention « payé »
- tous les chèques de paiement doivent contenir les signatures de deux personnes dont les
spécimens de signatures doivent être préalablement déposés en banque ;
- tous les chèques émis pour règlement des factures doivent être barrés et non endossables;
- tous les chèques sont enregistrés selon l'ordre numérique ;
- fixation des niveaux de dépenses à régler en espèces et ceux à régler impérativement par
banque ;

- envoyer le plus rapidement possible les chèques à leurs destinataires par une personne autre
que celui qui les a préparés (SAMBE & al, 2001 : 275) ; (BARRY, 2009 : 266)
(AHOUANGANSI, 2006 : 470).
2.4. Procédures comptables
Le cycle de trésorerie comportant des risques importants en matière de détournements, il est

indispensable que les informations comptables relatives aux caisses et aux banques soient
disponibles dans des délais suffisamment rapprochés pour permettre les contrôles
nécessaires. Par ailleurs, eu égard à ces risques, il est primordial d'assurer une séparation des
fonctions comptables avec celles d'autorisation des règlements et de gestion des fonds.
La comptabilisation des opérations du cycle de trésorerie doit obéir aux principes suivants : -
les chèques doivent être comptabilisés dès leur signature, alors même qu'ils ne sont pas
encore réglés par la banque ;
- les chèques ou virements des clients ne doivent être comptabilisés qu'à leur réception
effective par la banque (notifiée par un avis de crédit) ;
- Aucune compensation ne doit être effectuée entre les soldes débiteurs et les soldes
créditeurs des comptes de banques : les banques à solde débiteur (au sens de l'entreprise)
doivent figurer à l'actif du bilan et celles à solde créditeurs doivent figurer au passif du bilan ;
- Les avoirs en monnaie étrangère doivent être évalués au cours de cette monnaie à la
clôture : les écarts positifs ou négatifs résultant de la conversion sont portés dans un compte
de gains ou pertes (SAMBE & al : 276).
Les procédures comptables se regroupent autour des fonctions suivantes : la comptabilisation

des opérations de caisse et de banque, le suivi des comptes de liaison et le contrôle des avoirs
en caisse et dans les banques.
2.4.1. Procédure de comptabilisation des opérations de caisse et de banque
Elle regroupe les tâches d'enregistrement, dans les livres comptables de caisse et de banque,
des mouvements encaissements-paiements intervenus (BARRY, 2004 : 267).

2.4.2. Procédure de suivi des comptes de liaison
Cette fonction essentielle comprend toutes les tâches d'analyse et de justification des soldes
des comptes de virements internes (chèques à l'encaissement, virement de fonds)
(AHOUANGANSI, 2006 : 471).
2.5. Maitrise des risques et contrôle interne
Chaque entreprise quel que soit sa taille (petite ou grande), son secteur (public ou privée), est
confrontée à des risques qu'elle doit gérer pour être pérenne. Selon COSO (in HAMZAOUI,
2005 : 109), « la gestion des risques d'entreprise est un processus conçu et exécuté par le
conseil d'administration d'une entité, sa direction et tout autre personnel dans le cadre de la
mise en œuvre de la stratégie de l'ensemble de l'entité, pour identifier les événements
potentiels qui peuvent l'affecter et pour gérer les risques, en fournissant une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'entité ». Les risques peuvent être de nature
différente à savoir le risque économique, financière, organisationnel ou autre. La réalisation
du risque peut entraîner des pertes financières ou d'opportunités et entraver l'atteinte des
objectifs.
2.5.1 Définition du risque et objectif de l’approche pas les risques
La maîtrise des risques est capitale pour toute entreprise pour lui permettre d'assurer sa
pérennité.
2.5.1.1 Définition du risque
Selon le dictionnaire LAROUSSE : «Un risque est la possibilité de survenue d’un évènement
indésirable, la probabilité d’occurrence d’un péril probable ou d’un alea. Le risque est une
notion complexe, de définitions multiples car d’usage multidisciplinaire. »
Pour l'IFACI (Institut Français de l'Audit et du Contrôle internes) (in HAMZAOUI,

2005 :98), il définit le risque comme étant « un ensemble d'aléas susceptible d'avoir des
conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l'audit ont notamment
pour mission d'assurer autant que faire se peut la maîtrise ».
Cette définition n'est pas complète dans la mesure où elle ne précise pas les éléments au sein
de l'entreprise qui sont influencés par le risque. C'est pour cette raison que Renard (2004 :
155) a complété cette définition par celle de VINCINTI « le risque c'est la menace qu'un

évènement ou une action ait un impact défavorable sur la capacité de l'entreprise à réaliser
ses objectifs avec succès ».
Nous pouvons ajouter à cette définition, le risque d'opportunité qui consiste à décider en
connaissance de cause de prendre un risque mais en se donnant les moyens de le maîtriser.
A travers ces définitions, nous pouvons faire ressortir les composantes du risque :
- la gravité, ou conséquence de l'impact
- la probabilité ou la fréquence probable de l'occurrence du risque.
Le risque se mesure par la combinaison de ces deux composantes, la criticité.
Le risque est donc une incertitude liée à toute action ou décision, ou évènement incertain qui
empêche l'entreprise de poursuivre ses objectifs.
2.5.1.2. Objectif de l’approche pas les risques
L'approche par les risques a pour objectifs de prévenir l'entreprise des risques dont la
réalisation pourrait l'empêcher d'atteindre ses objectifs. La démarche d'audit par l'approche
par les risques consiste à s'informer sur tous les aspects significatifs de la vie de l'entreprise.
Chaque domaine sensible présente un risque que l'information comptable de synthèse le
décrivant puisse être erronée. Dans cette approche, l'entreprise est schématisée comme un
ensemble de risques (COLLINS, 1992 : 29). Aussi, l'auditeur devra obtenir une
compréhension des risques d'entreprise pertinents pour l'audit des états financiers et
notamment les risques découlant de facteurs externes ou internes qui pourraient avoir une
incidence négative sur la capacité de l'entité à atteindre ses objectifs et à appliquer sa
stratégie (HAMZAOUI, 2005 : 44).
Selon COOPERS & al (2000 : 257), les objectifs de l'approche par les risques sont
recherchés par les responsables opérationnels, les dirigeants et l'audit interne.
Les objectifs recherchés par les responsables opérationnels
- Disposer d'une vision détaillée des risques existant au niveau de chaque processus
d'activité ;

- Analyser les risques dans le but de prendre des mesures correctives efficaces et d'assurer
leur suivi.
Les objectifs recherchés par les dirigeants
- Disposer d'une vision globalisée des risques existants, dans les différentes unités au titre des
différentes activités ;
- leur permettre d'être informés de la nature et des zones de risques, afin de définir les
orientations générales susceptibles d'améliorer structurellement la maîtrise des risques et de
mieux superviser le management opérationnel.
Les objectifs recherchés par l'audit interne
- Disposer d'une vision globalisée des risques existants, dans les différentes unités, au titre
des différentes activités ;
- Aider à la programmation pertinente des missions d'audit, en fonction de la nature et de la

gravité des risques existants.
2.5.1.3. Typologie des facteurs de risques opérationnels liée à la gestion de la trésorerie
Les risques opérationnels liés à la gestion de la trésorerie peuvent être internes (endogènes)
ou externes (exogènes). Les facteurs de risques endogènes sont générés par l'entreprise elle-
même ou à l'intérieur du périmètre qu'elle contrôle par exemple une communication interne
inefficace. Quant aux facteurs de risques exogènes, ils sont liés à l'environnement externe de
l'entreprise. Nous avons à titre d'exemple les risques liés à la mondialisation de l'économie
qui affectent surtout la continuité d'exploitation de l'entreprise (HAMZAOUI, 2005 : 103).
Les risques opérationnels de la trésorerie peuvent découler de plusieurs sources
- Risques opérationnels de trésorerie
Les risques opérationnels liés au cycle trésorerie sont relatifs à la faiblesse des procédures de
ce cycle. Selon BARRY (2004 : 275) et COOPERS & al (2000 : 263), les risques
opérationnels du cycle trésorerie sont les suivants : les risques liés à la budgétisation, les
risques liés aux encaissements et décaissements, les risques liés au contrôle des avoirs en

caisse et en banque, les risques liés à la comptabilisation des opérations de caisse et de

banques et à l'analyse et justification des comptes de virements de fonds.
- Risques liés à la budgétisation
Les risques liés à la budgétisation de la trésorerie sont en général la méconnaissance des

objectifs spécifiques, la non élaboration du budget de trésorerie, la mauvaise maîtrise de la
trésorerie, l'appréhension tardive des « impasses » de trésorerie, l'inexactitude des
informations relatives aux entrées et sorties de trésorerie (BARRY, 2004 : 275) ; (COOPERS,
2000 : 263).
- Risques liés aux encaissements et aux décaissements
Les risques liés aux procédures d'encaissement et de décaissement sont le risque de

détournement d'encaissement ou de détournement par création de dépenses fictives : difficulté
d'assurer un contrôle correct des caisses ; difficulté d'exercer un contrôle séquentiel des pièces
de caisse ; risque de détournement des encaisses significatives détenues par le caissier ;
existence de bons de caisse non régularisés, correspondant à des prêts déguisés ; risque de
détournement des encaissements clients et de falsification des comptes clients concernés
(SAMBE & al 2003 : 431 ; SHICK , 2001: 154 ; AFTE 2003 : 57).
- Risques liés au contrôle des avoirs en caisse et en banque
Selon COOPERS & al (1999 : 218) les risques liés au contrôle des avoirs en caisse et en
banque sont : le risque de détournement de caisse non détecté, risque de collusion entre les
responsables des caisses et les contrôleurs ; risque de détournement d'avoir en banque et de
falsification des états de rapprochement bancaire ; risques de maintien dans les états de
rapprochement bancaire de montants significatifs en suspens, au détriment de la trésorerie de
l'entreprise.
- Risques liés à la comptabilisation des opérations de caisse et de banques analyse et

justification des comptes de virements de fonds.
Les risques liés à ces procédures sont les suivants : inexactitude, à un moment donné,
des soldes comptables des comptes de caisse et de banques, empêchant de ce fait,
l'exercice d'un contrôle correct ; risque de détournement de montants retirés de la caisse

ou de la banque pour alimenter théoriquement d'autres comptes de trésorerie ; risque de

falsification des justifications des comptes de virements de fonds par les auteurs du
détournement (SHICK 2001 : 156).
2.5.1.4. Critère de catégorisation et cartographie des risques
Pour bien gérer les risques, il appartient à l'entreprise d'identifier les risques, les catégoriser,
les classer, d'évaluer et de les hiérarchiser.
2.5.1.4.1. Critères de catégorisation des risques
La catégorisation des risques de l'entreprise permet d'assurer l`exhaustivité des risques. Selon
JIMENEZ & al (2008 : 69-89) nous pouvons distinguer trois principales catégories de risques
à savoir les risques financiers, les risques stratégiques et les risques opérationnels.
2.5.1.4.2. Cartographie des risques
Selon MERLIER & al (2008 : 63), « la cartographie des risques consiste à associer aux
processus modélisés les événements de risques qui peuvent entraîner une perte en donnant
pour chaque couple ainsi recensé une vision des impacts possibles et le degré de maîtrise
estimé. » La cartographie des risques s'inscrit dans la logique de gestion des risques
opérationnels de l'entreprise. Les étapes de la démarche de cartographie des risques sont les
suivantes :
- Elaboration d'une nomenclature de risques ;
- Identification de chaque processus/fonction/activité devant faire l'objet d'une estimation ;
- Estimation de chaque risque pour chacune des fonctions / activités
- Appréciation globale de chaque risque dans chaque activité (RENARD, 2010 : 157)
La cartographie des risques permet d'atteindre trois objectifs à savoir :
- inventorier, évaluer et classer les risques de l'organisation ;
- informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'y adapter le management de ses
activités ;

- permettre à la direction générale, et avec assistance du risk manager, d'élaborer une

politique de risque qui va s'imposer à tous.
6. LA GESTION DE TRESORERIE
La gestion de la trésorerie est primordiale pour une entreprise. Cette gestion porte
sur l’ensemble des sommes d’argents disponible en caisse et en banque.
2.6.1. Définition de la gestion de la trésorerie
Il existe plusieurs définitions de la gestion de la trésorerie. Toutes ces définitions tendent à

éclairer un aspect ou une autre de la trésorerie. Plusieurs auteurs justifient la trésorerie
comme étant des disponibilités, de la liquidité ou de l’encaisse, d’autre par contre proposent
une analyse statistique du bilan, en se référant à la notion de fond de roulement et de
besoin en fond de roulement.
Selon FORGET (2005 : P 11), «la trésorerie est la traduction financière de l’intégralité des
actes de l’entreprise, qu’il s’agisse du cycle exploitation, du cycle d’investissement, ou des
opérations hors exploitation. »
Pour VERNIMMEN (2000 : P 962 / 2010 : P 24). «La trésorerie d’une entreprise a un instant
donné est égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placement financiers
disponibles) et son endettement bancaire et financier à court terme .il s’agit donc du cash dont
elle dispose quoiqu'il arrive (même si sa banque décidait de cesser ses prêts à court terme) et
quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme). »
VERNIMMEN (2000 : P 962 / 2010 : P 24).
En d’autres termes selon GAUGAIN (2007 : p 24) « la trésorerie résulte de la différence

entre la trésorerie active (les disponibilités) et la trésorerie passive (les concours bancaires).
Elle est la différence entre les actifs et les dettes dont la liquidité et l’exigibilité sont
immédiates. »
MEUNIER (2006 : P 67), abonde dans le même sens en définissant la trésorerie Nette de
l'entreprise à une date déterminée comme étant la différence entre les ressources mises en
œuvre pour financer son activité et les besoins entraînés par cette activité.

En somme, le terme trésorerie se réfère à l'ensemble des moyens disponibles de l'entreprise,

lui permettant d'être solvable en tenant compte de l'exigibilité des dettes. De ce fait, la
trésorerie satisfait aux trois (03) exigences suivantes : la liquidité, l'exigibilité et la solvabilité
- La liquidité.
La liquidité de l'entreprise est son aptitude à faire face à ses échéances financières dans le
cadre de son activité courante, à trouver de nouvelles sources de financements et assurer ainsi
à tout moment l'équilibre entre ses recettes et ses dépenses (VENIIMMEN, 2011: 67).
- L'exigibilité.
Elle exprime la capacité de l'entreprise à respecter les dates d'échéance de règlement de ses
dettes.
- La solvabilité.
La solvabilité traduit l'aptitude de l'entreprise à faire face à ses engagements en cas de

liquidation, c'est-à-dire d'arrêt de l'exploitation et de mise en vente des actifs. Une entreprise
peut donc être considérée comme insolvable dès lors que ses capitaux propres sont négatifs :
elle doit en effet plus qu'elle ne possède (VERNIMMEN, 2011 : 68)
Le lexique de finance définit la gestion de la trésorerie comme étant une activité consistant
pour le trésorier d’une entreprise à gérer les risques de liquidité, de taux d’intérêt et de taux
de change qui pèsent sur l’entreprise ; à placer les liquidités dans les meilleurs conditions de
rentabilité et de risque ; et à pouvoir faire face tous les jours aux engagements de l’entreprise
en mobilisant les ressources financières à court ou à long terme nécessaires.
Selon Anne-Marie KEISER « Gestion Financière » (1998), gérer la trésorerie consiste à :

- Assurer la sécurité des disponibilités par la prévision de plusieurs sources de
financements ;
- Tirer un rendement maximal des disponibilités en ne les laissant pas inutilisées ;
- Réduire les disponibilités au maximum ;
- Motiver, intéresser, informer tous les responsables de la gestion de trésorerie ;
- Contrôler, voire raccourcir le crédit- client en accélérant les appels de trésorerie ;
- Contrôler, voire allonger le crédit-fournisseur ;

- Négocier le plus longtemps possible à l’avance les éventuels placements

d’excédents de trésorerie et de crédits pour faire face aux insuffisances de
trésorerie ;
- Mettre en concurrence les fournisseurs de fonds ;
- Saisir les opportunités de rendements élevés (emprunts, placements, ventes, ou
achats de devises, reports d’achats ou d’investissement…)
Ainsi selon Jack FORGET « Gestion Budgétaire » (2005), la gestion de trésorerie est un
arbitrage entre :
- La sécurité et l’efficacité
- La liquidité et la rentabilité
- La solvabilité et le risque
2.6.2.2. Les objectifs de la trésorerie
La gestion de la trésorerie présente un enjeu financier ayant considérablement évolué grâce
à l’émergence de nouveaux instruments. La réalisation de ses objectifs nécessite la définition
de deux concepts dont l’un est associé à la gestion et l’autre à la trésorerie. En particulier, le
concept de gestion s’appuie sur des prises de décisions engageant une entreprise dans le futur
tandis que celui de la trésorerie désigne l’ensemble des moyens de financement disponible
pour faire face aux dépenses (encaisses, crédits bancaires à court terme, etc…) . Il est
important que ces deux concepts puissent être précédés d’une prévision de l’état probable de
cette entreprise. Ce qui permet de prendre dans le présent des décisions en termes de
moyens de financement qui engageront l’entreprise ultérieurement. L’établissement peut
alors se trouver dans l’impossibilité de faire face à ses besoins d’approvisionnement
et à ses obligations de paiement des fournisseurs.
Par contre une trésorerie constamment excédentaire représente un coût pour l’établissement.
Pour cela, la trésorerie doit permettre de :
- Prévenir le risque de cessation de paiement
- D’assurer la solvabilité à court terme
- D’optimiser le résultat financier
2.6.3. Les différents acteurs de la gestion de trésorerie et leurs rôles
Pour la réussite de toute gestion, il est important de définir tous les acteurs et leurs
responsabilités dans la gestion de la trésorerie de sorte à les identifier clairement en cas
de dysfonctionnement dans le processus.
Les différents services concernés sont : le service comptable, le service trésorerie, le
service financier, le service du contrôle de gestion, la banque.

 Le service comptable
L’enregistrement des flux de trésorerie en temps réel permet de disposer d’une situation
de trésorerie fiable.
Les tâches effectuées sont :
- Le contrôle des pièces comptables
- L’enregistrement des flux de trésorerie (encaissements et décaissements)
- La vérification de la fiabilité des procédures d’enregistrement.
- La détermination des soldes des comptes de trésorerie et contrôle
 Le service trésorerie
Chargé de placer les excédents de trésorerie et négocier les concours bancaires, il concourt
à accroitre la rentabilité de l’entreprise. Les tâches effectuées sont :
- Evaluer les besoins de financement à moyen et long terme,

- Rechercher la combinaison optimale de moyens de financement,
- Elaborer un plan de financement,
 Le service contrôle de gestion
Son rôle est de calculer les coûts et la rentabilité de l’entreprise, de mesurer la performance.
- Etablir les prévisions de recettes et de dépenses
- Etablir les budgets (ventes, achats, trésorerie)
- Procéder à la gestion budgétaire
- Procéder au contrôle budgétaire
 La banque et les sociétés financières
Ce sont les interlocuteurs privilégiés de l’entreprise pour la gestion de la trésorerie
- Offrir un éventail de placements
- Consentir des crédits à court, moyen et long terme
- Accompagner l’entreprise au cours de son développement
2.6..4 La mise en œuvre de la gestion de trésorerie
La mise en œuvre de la gestion de trésorerie consiste en théorie à gérer l’encaisse disponible
de manière à combler les éventuels déficits. Selon GOUJET et RAULET « Comptabilité
de Gestion » (2003) elle s’appuie sur l’administration de la trésorerie à partir de trois
étapes fondamentales :

- Prévision de la trésorerie : pour étudier préalablement la décision, la possibilité et la

volonté de l’accomplir
- Budgétisation : pour assurer une intégration et définir les objectifs de l’entreprise et
les moyens propres permettant de les atteindre
- Contrôle de la trésorerie ou contrôle budgétaire : pour réaliser une comparaison
permanente entre les résultats réels et les opérations effectuées en expliquant et
exploitant les éléments de cette comparaison.
La trésorerie est un domaine très sensible au regard des conséquences énormes que pourrait
engendrer sa mauvaise gestion. Pour cela, il doit être gérer avec une attention particulière. Dès
lors, la gestion des risques qui lui est inhérent constitue un point capital pour la réussite de sa
bonne gestion. La gestion de ces risques nécessite un bon dispositif de contrôle interne, une
culture du risque d'entreprise et une organisation méthodologique.
SECTION 2 : LA DEMARCHE D’ELABORATION D’UN MANUEL DE

PROCEDURE DU CYCLE TRESORERIE
Face à la complexité des opérations et à l'augmentation des risques de l'entreprise,

l'élaboration du manuel de procédures est devenue pour celles-ci une préoccupation
essentielle. Le manuel de procédures constitue pour l'entreprise le concentré de son
organisation, sa mémoire capitalisant les savoir-faire individuels et collectifs. Aussi, « la
formalisation des procédures apparaît comme un des axes principaux des démarches qualité »
(HENRY & al, 2001 : 7). Pour l'auteur l'élaboration des procédures est une condition
essentielle pour garantir la qualité des opérations.
Nous allons dans ce présent chapitre définir les notions sur le manuel de procédures et ses
objectifs et enfin aborder son processus d'élaboration.

SECTION 1 : NOTION SUR LE MANUEL DE PROCEDURES ET PROCESSUS DE

REDACTION
La nécessité de formaliser les procédures de l'entreprise n'est plus à démontrer. En effet, les
entreprises sont appelées à exécuter des opérations dont les étapes à suivre pour leur
réalisation doivent être scrupuleusement respectées, de crainte que son fonctionnement
normal ne soit désarticulé. Nous allons dans cette section, définir le manuel de procédures,
faire ressortir les objectifs et enjeux de sa conception mais également montrer son importance
pour l'entreprise.
1.1. Définition et objectifs du manuel de procédures
Toute entreprise soucieuse de sa survie doit disposer d'un manuel de procédures. C'est un
document de référence pour ce qui concerne le passé mais un bon repère pour traiter les
opérations.
1.1.1. Définition du manuel de procédures
D’après Alain Henry et Monkam-Daverat «Rédiger les procédures de l’entreprise »

(1998), « Une procédure est un enchainement de tâches élémentaires standardisées en
amont par l’expression d’un besoin quelconque, limitées en aval par l’obtention d’un résultat
attendu ».
Une procédure se décrit comme étant une suite d’opérations mises en œuvre dans une même
séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous ensemble.
Le manuel de procédure s'adresse à tous les membres de l'entreprise et envisage pour chaque
cycle d'activité et chaque niveau de responsabilité, l'ensemble des opérations de l'entreprise
devant permettre de : garantir la sécurité des actifs ; respecter les lois et règlementations en
vigueur ; fiabiliser les informations comptables et financières.
1.1.2. Objectifs du manuel de procédures
Les objectifs du manuel des procédures sont:
- expliquer les modalités d'application des différentes procédures suivant les activités ou
cycles de l'entreprise : techniques, comptables, financiers et administratifs ;

- assurer l'uniformité des modalités d'exécution en les formalisant. Ce qui exclut les
disparités dans la manière de traiter les opérations qui, en l'absence de manuel, dépendent le
plus souvent du style, de l'expression personnelle déjà acquise, mais aussi de la culture des
opérationnels ;
- sauvegarder les actifs de l'entreprise par des procédures de contrôle interne performantes ;
- former le personnel ;
- favoriser l'assimilation rapide des techniques spécifiques de l'entreprise pour le personnel

nouvellement affecté à un poste de travail. Ce qui se traduit par un gain de temps
considérable notamment lors des passations de service ou lors de la phase d'intérim pour le
commissariat aux comptes ou les audits externes (HENRY & al 2001 :10).
1.1.3. Architecture du manuel de procédure
Le manuel de procédure est structuré en trois grandes parties : les généralités introductives,
les fiches de procédures proprement dites, et enfin les annexes et tables complémentaires.
1.1.3.1. La première partie : sommaire et l'introduction générale
Selon HENRY (2001 : 55), « cette partie permet de rappeler les objectifs qui ont conduit à la
mise en place de l'outil et explique la structure générale ». Elle sert aussi à donner des
indications pratiques pour la consultation et la recherche d'information à l'intérieur du manuel.
Elle peut également reprendre divers point généraux, tels que l'organisation générale des
services, le contenu, le contrat éventuel d'assurance qualité.
1.1.3.2. La deuxième partie : les fiches des procédures proprement dites
Cette partie qui est la plus volumineuse, en est le corps central. Elle regroupe toutes les fiches
de procédures classées. Pour chaque procédure, prise individuellement, on retrouve une
même structure logique : description synthétique de la procédure, diagramme de flux et
fiches descriptives des tâches (NGUYËN, 1999 : 310).
Chaque fiche de procédure peut se décomposer en une même séquence de partie.
Au premier niveau, on retrouve la présentation synthétique de la procédure. Cette

présentation fournit une vue générale, en rappelant sous forme succincte l'objectif de la

procédure et ses principales caractéristiques (le cas échéant, son point de départ, sa fréquence
d'application, les acteurs concernés, le volume d'activités correspondant), les services
émetteurs (rédacteur, vérificateur, validation), la liste des destinataires et l'historique des
mises à jour.
Le second niveau, correspond au descriptif proprement dit de la procédure. Il se présente

généralement sous la forme conjointe d'un diagramme de flux et `d'une fiche de tâches. C'est
à ce niveau que se retrouve l'essentiel des informations concernant la procédure : son
déroulement chronologique, les noms des intervenants (individus ou services), le contenu des
tâches, les consignes d'exécution et les indications de support utilisés.
Le troisième niveau sert à présenter de façon séparée la description détaillée des règles
techniques (règles de gestion, description des processus). On y trouve des explications
complémentaires sur l'exécution concrète des tâches, en descendant à un niveau de détail
encore plus approfondi (HENRY, 2001 : 56).
1.1.3.3. La troisième partie : les annexes et tables complémentaires
Cette partie peut fournir des documents annexes tels que des tables de données ou des
illustrations complémentaires. Elle comprend surtout des listes de procédures. La structure de
ces listes peut obéir à diverses logiques. Elles peuvent être présentées selon leur ordre de
classement ou par ordre alphabétique. Dans ce premier cas, une liste peut présenter des
regroupements thématiques, par objet ou par processus.
On attend par objet quelque chose qui existe physiquement pour l'entreprise, qui est
important pour son activité et qui est classable en individualités distinguables (par exemple :
client, bon de commande) (BERGER, 2007 : 71).
1.2. Processus d'élaboration du manuel de procédures
La rédaction du manuel de procédure est un projet qui peut parfois s'étendre sur plusieurs
années selon la taille de l'entreprise et la complexité de son organisation. En réalité, le travail
n'est jamais achevé dans la mesure où l'entreprise comme tout organisme vivant, se
développe et adapte son mode de fonctionnement aux évolutions de l'environnement. Pour
Son élaboration, l'entreprise doit disposer au préalable de plusieurs documents à savoir
l'organigramme détaillé, la description des postes, la délégation des pouvoirs, le diagramme

des flux d'informations. NGÜYEN (1999 : 163). Il faudra aussi qu'elle définisse les objectifs
recherchés du manuel de procédures et le champ d'application des procédures à rédiger.
Selon, HENRY & al (2001 : 78-79) ; BERGER (2007 : 70-72) et NGÜYEN (1999 : 310-
311), les étapes du processus d'élaboration du manuel de procédures sont synthétisées dans le
tableau suivant :
Tableau 1 : Tableau de synthèse des auteurs sur le processus d'élaboration du manuel de

procédures
PHASES ETAPES HENRY & al (2001: BERGER & al NGUYËN (1999:
78-94) (2007: 70-72) 310-311)
Préparation Travaux X
Préliminaires
Interview X X X
Réalisation Évaluation des X X
procédures actuelles
Élaboration d'une X X X
cartographie des
risques
Conception du X X
manuel de procédure
Finalisatio Conception des X X X
n procédures
Validation des X X X
procédures et du
manuel
Diffusion du manuel X X X
Suivi Suivi de la mise en X X
œuvre et
recommandations
Sources: HENRY & al (2001: 78-94); BERGER & al (2007: 70- 72); NGUYÊN (1999: 310-
311).
1.2.1. La phase préparatoire
Pour bien mener la mission d'élaboration du manuel de procédures, il est nécessaire de bien
comprendre le fonctionnement de l'entité afin d'assurer un parfait ordonnancement des

activités et le respect des délais imposés. La phase de préparation permet à l'auditeur de

connaître l'entreprise de façon générale.
1.2.2. Les travaux préliminaires
Selon HENRY (2001 : 78), les travaux préliminaires consistent à faire un inventaire des
procédures existantes, le découpage du processus étudié, la définition d'un code de
classement et en fin la préparation des dossiers de procédures.
1.2.3. Inventaires des procédures existantes
Dans le cadre de la réalisation du projet de conception du manuel de procédures, l'auditeur

doit dans un premier temps dresser une liste des procédures existantes. Cette liste initiale est
nécessairement provisoire et évoluera à plusieurs reprises au fil des travaux. Selon HENRY
(2001 : 78), pour réussir cette étape, l'auditeur doit examiner les missions, les objectifs et les
événements de la fonction trésorerie.
1.2.4. Découpage du processus
C'est à ce niveau qu'apparaît concrètement la difficulté de procéder à un découpage

satisfaisant entre processus et procédures. Ce découpage ne découle pas d'une pure logique
mathématique : il comporte une part de choix et d'intuition. Il n'existe pas de critère définitif.
Il est recommandé de ne pas s'attarder, à ce niveau, sur d'éventuelles hésitations et d'accepter
d'avancer par tâtonnements successifs. Au cours de la rédaction, au vu de la complexité de
l'enchaînement mis en lumière, certaines procédures seront recoupées (BERGER & al 2007 :
70-72).
1.2.5. La codification des procédures
La codification des fiches de procédures consiste à définir un numéro de classement qui

facilite ensuite le stockage et la recherche des fiches de procédures. D'une manière générale,
il s'agit de croiser des codes thématiques et numériques.
D'après HENRY & al (2001 : 82), la codification par thème dépend du mode de classement
retenu pour les procédures (par direction ou service, par fonction, par nature etc.). Quant au
code numérique, il correspond simplement à l'ordre d'apparition chronologique de la
procédure.

1.2.6. Dossier par procédure
Une fois l'inventaire initial des procédures dressé et la règle de codification définie, l'auditeur
doit préparer un dossier par procédure. Ce dossier est généralement un classeur ou une
chemise dans lesquels toutes les pièces d'enquête seront rassemblées. Selon HENRY (2001 :
84), ce dossier comporte les points suivants :
- l'identification de la procédure (le nom, le numéro, la fréquence, événement déclenchant) ;
- les éléments d'enquête (nom du rédacteur, date et état d'avancement)
- la liste des pièces du dossier (documents rédigés, diagrammes, imprimés collectés, états
informatique, références techniques).
1.3. Les premiers contacts avec l'entreprise
Les premiers contacts avec l'entreprise permettent une mise au point d'un programme de
travail. Cette étape se résume simplement aux interviews menées avec les dirigeants et les
différents responsables des services à auditer.
L'interview
D'après LEMANT (1995 : 181), l'interview est un entretien avec une personne en vue de
l'interroger sur ses actes, ses idées et de divulguer la teneur de l'entretien. C'est une technique
de recueil d'informations qui permet l'explication et le commentaire, et donc apporte une
plus-value à la collecte des informations. Dans le cadre de la rédaction de procédure,
l`auditeur procèdera à l'interview des opérateurs concernés par l'application pratique de la
procédure. Il s'agira de reconstituer l'ensemble des tâches et des opérations qui la composent.
Avant l'entretien, l'auditeur prépare un plan sommaire avec les principales questions à poser
en partant des informations déjà collectées. Chaque entretien se déroule de manière
organisée. L'auditeur commence d'abord par rappeler l'objectif de l'entretien et par expliquer
le déroulement.
Selon HENRY (2001 : 89) les questions de l'interview portent sur les acteurs, sur les supports
sur les faits et sur les délais : Qui fait quoi ? Comment et à quels moments?

SECTION 2 : PHASE PRATIQUE DU MANUEL DE PROCEDURE
2.1. La phase de réalisation
La phase de réalisation est très importante car la qualité des procédures en dépend. Les étapes
de la réalisation de manuel de procédure sont :
- l'évaluation des procédures existantes ;
- l'élaboration d'une cartographie des risques ;
- et la conception du manuel de procédures
2.1.1. L'évaluation des procédures actuelles
L'évaluation des procédures actuelles est importante dans la mesure où elle permet de
détecter les forces et faiblesses de ces procédures ainsi que les risques afférents. Cette étape
consiste à la description des procédures existantes et à les analyser (NGUYËN, 1999 : 310-
311).
2.1.2. La description des procédures existantes
A l'issu de l'interview, l'auditeur doit procéder à la description des procédures pour mieux les
analyser. Dans cette étape, pour favoriser l'exhaustivité de la démarche, l'auditeur doit décrire
les procédures sans les modifier, ni prendre mesure d'organisation (HENRY, 2001 : 90).
Selon COMBES & al (1997 : 17), la description de l'existant s'effectue soit par l'examen
d'une documentation écrite existant au niveau de l'entreprise (manuel de procédures), soit par
entretien avec les acteurs qui les mettent en œuvre.
2.1.3. Analyse des procédures
L'analyse des procédures précède leur rédaction définitive. Il peut s'avérer utile de
hiérarchiser les différentes actions : de même que l'on est parti initialement des missions et
des processus pour les décomposer en procédures, on peut aussi, à l'intérieur d'une procédure
classer les tâches, les opérations, voire les gestes. D'après HENRY (2001 : 89), l'analyse
permet de dérouler les enchaînements et de situer l'importance relative des tâches. Ainsi, à
travers des tests de conformité et de permanence, l'auditeur s'assure qu'il a bien saisi le
contrôle interne. Selon PIGE (2001 : 86), ces tests comprennent l'examen de l'application des

contrôles et la simulation de tout ou partie des tâches effectuées par les employés de
l'entreprise.
2.2. L’élaboration d’une cartographie des risques
L'élaboration d'une cartographie des risques peut se faire de manière itérative. Elle peut être
décomposée en trois étapes :
- l'identification et l'analyse des risques ;
- hiérarchisation et mesure des risques ;
- l'établissement de la matrice des risques.
2.2.1. Identification et analyse des risques
Selon SALVIAC & al (2008 : 150), il s'agit en s'appuyant sur les entretiens réalisés avec les
acteurs, d'être en mesure de déterminer les risques de l'organisation en rapport avec le
périmètre défini. MOHAMED (2002 : 34), abonde dans le même sens en disant que
l'auditeur, tout en conservant son indépendance, est appelé à participer à l'identification des
zones de risques pouvant affecter la sécurité. La démarche d'identification des risques
implique l'utilisation d'outils et techniques qui varient selon les auteurs. L'identification peut
être soit :
- basée sur les Check-lists : cette méthode consiste à lister l'ensemble des éventuels risques
en fonction des activités ou des opérations. Elle a l'avantage de dresser une liste exhaustive
des risques (NGÜYEN, 1999 : 156 ; ROUFF, 2001 :15);
- basée sur l'atteinte des objectifs de l'entité, dans ce cas on identifie au préalable les objectifs
de l'activité afin d'en déterminer les risques probables. Dans la pratique comme BAPST
(2003 : 3), cette méthode est complexe du fait qu'elle élargie le champ d'investigation ;
- basée sur les actifs créateurs de valeur ;
- basée sur l'analyse historique (le passé).
En outre, l'auditeur apprécie l'aptitude des dispositifs de gestion et de contrôle mis en place
pour atteindre les objectifs de contrôle interne. D'après D MARSCHALL (2003 : 9), « le

risque est classiquement évalué sous forme d'une combinaison des facteurs de probabilité et
de gravité ». Cette étape s'appuie sur un ensemble de techniques quantitatives et qualitatives.
2.2.2. Hiérarchisation et mesure des risques
La hiérarchisation des risques permet de les classer par ordre de gravité. Le classement des
risques se fait sur la base des scores obtenus lors de leur évaluation tout en faisant attention
au seuil de tolérance que l'organisation lui accorde. Les risques évalués et hiérarchisés,
l'auditeur doit pouvoir déterminer le traitement approprié à chaque risque. D'après RENARD
(2010 : 161), ces mesures sont :
- l'acceptation : c'est-à-dire que l'on fait rien et on accepte de courir le risque (appétence pour
le risque);
- le partage : c'est de réduire le risque en souscrivant une assurance ou en mettant au point

une joint-venture avec un tiers ;
- l'évitement : c'est-à-dire que l'on fait disparaître le risque en cessant l'activité qui le fait
naître ;
- la réduction : c'est-à-dire que l'on prend les mesures nécessaires pour réduire la probabilité
ou l'impact.
2.2.3. Matrice des risques
La matrice des risques est une simple présentation des risques et leurs causes dans un tableau.
Elle est le résultat des étapes précédentes de l'élaboration de la cartographie des risques. La
matrice des risques met en évidence les risques et facilite la prise de décision pour leur prise
en charge (SALVIAC, 2008 : 158).
2.3. La conception du manuel de procédures
Cette étape permet de définir les orientations du manuel de procédure à concevoir, c'est à dire
les objectifs, le contenu, la forme et le champ d'application du manuel.
2.3.1. Le contenu du manuel de procédures
D'après NGÜYEN (1999 : 157), la réussite d'un manuel de procédures réside dans sa capacité
à divulguer quatre types d'information d'une procédure :

- les éléments permanents que ce sont les obligations externes et internes auxquelles
l'entreprise doit satisfaire, l'organisation préalable qu'elle met en place pour assurer le bon
fonctionnement sans discontinuité de la procédure ;
- les éléments ponctuels, c'est-à-dire la liste des différentes instructions : qui fait quoi quand
et comment ?
- les éléments relatifs aux normes retenues qui abordent les aspects liés aux règles de gestion
à adopter
- et éléments de descriptions et de synthèse qui traduisent clairement les étapes de l'exécution

de la procédure.
2.3.2. Forme
Pour ce qui est de la forme, l'auditeur doit choisir celle qui est la plus approprié au contexte
de l'entité auditée. HENRY & al (1999 : 78) suggèrent l'utilisation des classeurs à feuillet
mobile afin de faciliter les mises à jour du manuel.
Le manuel qui est un document physique est constitué de plusieurs tomes selon la nature et
l'importance des cycles. Pour concevoir un manuel de procédures, l'auditeur peut choisir de
découper le manuel de procédure en cycle d'activités, affecter un code préférence alpha
numérique, rappeler la référence principale pour chaque document inséré dans un cycle,
attribuer un numéro d'ordre séquentiel aux documents, paginer, dater, affecter la mention «
originale » ou « mise à jour » insérer chaque document et en fin chaque page du manuel de
procédure comportera toutes ces références. (HENRY & al, 2001 : 67 ; BERGER & al,
2007 : 75). De plus, à l'entête de chaque page du manuel, de procédures, le rédacteur doit
mentionner : la date d'élaboration de la procédure, la date de son approbation et la date de sa
modification (éventuellement).
2.3.3 Finalisation de la mission
A cette phase, l'auditeur est en mesure d’émettre une opinion et rédiger les procédures qui
constituent le socle du manuel de procédures. Les étapes de cette phase sont : la rédaction des
procédures, la validation des procédures et du manuel ainsi que la diffusion du manuel
(BERGER 2007 : 72).

2.4. Rédaction des procédures
La rédaction des procédures précède le projet de manuel de procédures. Dans la pratique

comme l'indique HENRY & al (2001 : 92), l'analyse préalable de la tâche ou de l'activité doit
être faite avec minutie. Cela veut dire que l'auditeur doit avant la rédaction des procédures,
bien analyser la tâche ou l'activité avant de la décrire.
Rédiger une procédure, c'est la définir, décrire les tâches de chaque intervenant et en
organiser la synchronisation dans le temps avec des contrôles logiques. D'après HENRY
(2001 : 94-95), la rédaction des procédures s'effectue par la combinaison de description
textuelle et graphique des tâches. D'autres comme BERGER & al (2007 : 123), affirment que
la description des tâches d'une procédure doit être graphique, cela favorise la mémorisation
des différentes étapes de réalisation de la tâche. En résumé, disons qu'il est important de
soutenir la description textuelle par la description graphique.
2.5. Validation et la diffusion du manuel de procédures
Le manuel de procédures pour qu'il soit efficace, nécessite une validation de la part des
dirigeants mais aussi des opérationnels qui sont les premiers utilisateurs. Après cette
validation, il doit faire l'objet d'une diffusion auprès de tout le personnel de l'entreprise.
2.5.1. Validation du manuel de procédure
Avant toute diffusion officielle dans l'entreprise, chaque procédure doit subir plusieurs
phases de vérification et de contrôle. On distingue principalement deux étapes de validation.
La première se situe au niveau des rédacteurs. Elle vise principalement à faire approuver les
restitutions écrites par les opérateurs concernés. Il est habituel de constater au cours de cette
étape qu'il faille largement modifier le premier jet. La seconde étape se situe plus largement
au niveau de l'entreprise Elle porte sur la validité et l'optimisation des méthodes de travail en
cours. Elle vise aussi à s'assurer de la cohérence globale du système de procédures. Cette
phase de validation est importante pour corriger certaines dérives, débattre des améliorations
ou clarifier les règles en vigueur HENRY (2001 : 116). Lorsque les constats sont validés, il
n'y a pas de problème pour la validation des procédures. Cependant, lorsqu'il y a une
contestation, soit le rédacteur apporte la preuve de son affirmation soit il n'est pas en mesure
de fournir la preuve du fait d'une conclusion trop hâtive de ses travaux.

2.5.2. Diffusion du manuel
Après la validation du manuel de procédure, la cellule du projet de rédaction doit le

diffuser. Cette diffusion concerne dans un premier temps l'édition des manuels et dans un
second temps sa mise en application par les utilisateurs. L'édition des manuels consiste à les
structurer, établir la liste de diffusion et à les enregistrer sur site ou CD-Rom. La mise en
application concerne l'information des utilisateurs, créer un dispositif de mise à jour
permanente et assurer sa mise en application progressive HENRY (2001 : 119). Il faut aussi
souligner que la diffusion des procédures demande un effort de pédagogie et de
sensibilisation auprès des utilisateurs. La sensibilisation vise à monter l'importance que la
direction accorde au nouvel outil de gestion. Elle doit aussi chercher à clarifier les enjeux et
les obligations de mise en application des documents.
2.6. Suivi évaluation
L'application des procédures doit nécessairement faire l'objet d'un suivi particulièrement
attentif. Compte tenu des imperfections qu'elles peuvent comporter, cette période doit être
conçue à l'image d'une phase de rodage. C'est à l'issue de ce rodage que l'on lancera les mises
à jour et les premières améliorations substantielles. La mise à jour est importante et doit être
rigoureuse. Le système perd tout son sens dès lors que l'on laisse en circulation des versions
qui n'ont plus cours. Il convient donc de définir un circuit spécifique de préparation et de
validation des nouvelles procédures (HENRY, 2001 : 122).
Toute entreprise quel que soit sa taille à besoin des procédures pour mieux assainir sa
gestion. Le manuel de procédures permet à l'entreprise d'optimiser ses activités. Il est
également un outil qui permet aux opérationnels d'une entreprise de connaître facilement
l'exécution d'une tâche. Il sert aussi de référence lors de la revue des procédures du contrôle
interne pour s'assurer que les procédures mise en place par l'entreprise sont respectées. Son
élaboration nécessite l'engagement de tout le personnel de l'entreprise et une méthodologie
rigoureuse. Cette méthodologie fera l'objet du deuxième chapitre.

CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE
Après avoir présenté le cycle trésorerie et le manuel de procédures dans les deux premiers
chapitres, nous allons dans ce chapitre présenter la méthodologie de recherche qui nous
permettra de prendre connaissance de l'activité de trésorerie de l'entreprise étudiée et d'en
concevoir le manuel de procédures.
Cette démarche qui est inspirée de différentes méthodes d'élaboration du manuel de
procédures et des bonnes pratiques, sera adaptée au processus de gestion de la trésorerie de
l'Entreprise Sarl la Relève. Nous allons dans ce chapitre, présenter le modèle d'analyse dans un
premier temps, nous aborderons les outils de collecte et d'analyse des données nécessaires à
l'élaboration du manuel de procédures.
3.1. Modèle d'analyse
Notre modèle d'analyse est un simple tableau constitué de quatre phases et de huit étapes. Il
est illustré à travers le tableau n°1.
Tableau 2 : Modèle d'analyse
PHASE ETAPES OUTILS

Préparation Prise de connaissance générale. Analyse documentaire ;
Observation ;
Interview.

Rédaction Description des procédures Analyse documentaire ;

existantes ; Grille de séparation des taches ;
Identification et évaluation des Test de conformité et de permanence.
risques ;
Définition du fond et de la forme du
manuel.
Synthèse Rédaction des procédures ;
Validation des procédures ;
Diffusion du manuel
(Recommandation).
Suivi-évaluation Vérification de l’application des

procédures.
Source : nous-mêmes à partir de HENRY & al (2001: 78-94); BERGER & al (2007: 70- 72);
NGUYÊN (1999: 310-311).
3.2. Outils de collecte des données
Notre objectif étant de recueillir le maximum d'informations sur le fonctionnement et les

procédures de gestion de la trésorerie, la collecte des données se fera auprès des différents
responsables de l'entreprise. Nous le ferons à travers l'analyse documentaire et les interviews.
3.2.1. Analyse documentaire
Nous allons étudier dans cette étape, la documentation existante relative au service trésorerie
pour identifier les différents concepts liés à son activité et à son organigramme
(organigramme, règlements intérieur, les budgets, documents relatifs à leur exécution, rapport
d'activités, les états financiers ainsi que tout autre document interne seront examinés). Nous
parviendrons à détecter les écarts à travers cette étape et ferons des analyses et interprétations
y afférentes.
3.2.2. Interviews
LEMANT (1995 : 181) comme étant un entretien avec une personne en vue de l'interroger sur
ses actes, ses idées, etc., et de divulguer la teneur de l'entretien ». L'interview est très
importante pour une qualité des informations spécifiques recherchées. En, effet les entretiens
sont très utiles pour la description des processus de la trésorerie sous l'angle des risques et de
son dispositif de contrôle interne. Nous réaliserons dans notre travail un entretien avec la
responsable chargé de la trésorerie (encaissement et décaissement) et celui chargé des achats
dans le but de rassembler leurs points de vue, identifier les niveaux hiérarchiques, la façon

dont les contrôles sont conçus et effectués en pratique. Ces personnes ressources sont le
Gérant et la Caissière.
3.3. Outils d'analyse des données
Les données ainsi collectées seront analysées par le moyen de certains outils en vue d'une
synthèse générale de l'étude.
3.3.1. Flow-chart
Outil de description et de représentation des activités de l'entreprise, le flow-chart permet de

représenter physiquement la succession des phases du processus de gestion de la trésorerie.
Cette représentation fait apparaître les intervenants, les tâches, les supports utilisés et les
liaisons entre les différentes phases. Selon RENARD (2010 : 351) « cette méthode de
schématisation remplace une longue description »
3.3.2. Test de conformité
Les tests de conformité sont importants pour s'assurer que les dispositifs de contrôle interne
ont été appliqués, ils permettent de remonter à la source en passant par les phases
intermédiaires. Pour ces tests nous nous attarderons sur les flux les plus significatifs ou
présentant les risques à forte incidence.
3.3.3. Test de permanence
Le test de permanence permet de s'assurer que les opérations sont toujours bien traitées
conformément à ce qui a été décrit lors des entretiens. Cet outil vient compléter les
descriptions obtenues lors des entretiens. Ces tests se feront à l'aide d'un sondage.
3.3.4. Sondage
C'est un outil de validation. A travers l'examen du traitement de certaines factures, des

enregistrements comptables, nous pourrons déterminer une caractéristique qu'il est possible
d'extrapoler à l'ensemble du processus. Le résultat obtenu ne donne qu'une estimation plus ou
moins précise qui se mesure à travers deux indicateurs : le degré de confiance qui est le
pourcentage de chance que le résultat soit exact et la précision du résultat qui représente
l'intervalle dans lequel est compris le résultat. Comme le mentionne LEMANT (1995 : 215),

le sondage permet d'estimer ou de vérifier des valeurs ou des proportions avec un coût et des
délais considérablement réduits.
3.3.5. Questionnaire de contrôle interne
Selon MADERS & al (2006 : 56), le questionnaire (annexe 1) est un outil de diagnostic qui a
pour objectif de déterminer les forces et faiblesses apparentes du système. Du fait de
l'inexistence du manuel de procédures à SECO-SA, cet outil nous permettra de corroborer les
résultats de détection des forces et faiblesses des pratiques actuelles du cycle de trésorerie. A
cet effet il sera adressé à tous les intervenants du cycle trésorerie notamment le Directeur
général, le chef comptable et l'assistant du chef comptable.
3.3.6. Grille d'analyse des tâches
C'est un outil de diagnostic qui permet de déceler sans erreurs possibles les manquements au
principe de séparation des tâches, d'analyser la charge de travail par agent, d'identifier sa
structuration et la manière dont elle est remplie (annexe 2). Selon RENARD (2006 : 347), elle
est la photographie à l'instant T de la répartition du travail.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Dans cette partie nous avons mis en évidence l'importance du manuel de procédures comme
garantissant l'exécution des opérations et des tâches au sein d'une entreprise.
La formalisation des procédures trouve son intérêt dans le fait qu'elle permet d'améliorer la
maîtrise des procédures d'achat et de trésorerie et l'amélioration de la communication au sein
de l'entreprise.
Nous avons abordé également les aspects théoriques relatifs au contrôle interne du cycle de
trésorerie.
Sachant que la réalisation des objectifs de l'entreprise est en partie fonction de la qualité de
son dispositifs de contrôle interne, nous avons jugé nécessaire de construire notre modèle
d'analyse en tenant compte de l'évaluation du contrôle interne dans le but de détecter les
anomalies concernant le processus de gestion de la trésorerie.
La seconde partie de notre étude sera consacrée à la conception du manuel de procédure de

l'entreprise SECO-SA.

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

Pour garantir leur compétitivité face aux évolutions technologiques et aux changements de
l'environnement économique, les dirigeants de certaines entreprises mettent en place des
outils de gestion efficaces. Ces outils qui sont à la fois opérationnels et pédagogiques
permettent à l'entreprise de minimiser les risques opérationnels pouvant compromettre son
bon fonctionnement.
Ainsi, dans le souci de rendre efficace leur gestion, les dirigeants des entreprises mettent en
place des procédures de contrôle interne qui permettent de garantir la sécurité des actifs, la
fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et règlements.
Au regard de ce qui précède, il n'est pas étonnant de remarquer, au sein des organisations, un
besoin croissant d'outil de gestion comme le manuel de procédures.
Les dirigeants de la SECO-SA, ayant compris la nécessité de se doter de cet outil de gestion,
nous ont sollicités pour son élaboration.
Nous allons dans cette partie, mettre en pratique les aspects théoriques abordés dans la
première partie. Pour cela, nous présenterons dans le chapitre 4 de la SECO-SA dans son
ensemble, après cela, nous décrirons les procédures existantes, puis nous les évaluerons avant
de procéder à l'élaboration du manuel dans le chapitre 5 et nous ferons des recommandations.

CHAPITRE 3 : CADRE ENVIRONNEMENTAL
SECTION 1 : PRESENTATION DE
I- HISTORIQUE
1) OLAM
Le groupe OLAM international est un groupe dont le siège est situé à SINGAPOUR, avec
un chiffre d’affaires de 2000 milliard de franc CFA par an. Ses activités s’étendent sur les 5
continents, soit 60 pays du monde particulièrement en Afrique dans les pays comme le
Sénégal, l’Afrique du Sud, le Burkina Faso, le Nigeria, le Zimbabwe, la Tanzanie, le
Mozambique, et en côte d’Ivoire etc.
OLAM international exerce dans plusieurs domaines d’activités notamment dans le

domaine de l’agriculture depuis sa création en 1989.Il s’installe au Nigeria avec l’exploitation
de l’anacarde, en 1991 il a commencé à exporter la fibre de coton du Benin. En Côte d’Ivoire,
le groupe OLAM international a démarré ses activités par l’ouverture de son premier bureau
en 1992 avec l’exportation du coton de l’Afrique de l’ouest. En 1997, OLAM international a
créé la société OUSTPAN IVOIRE SA avec d’autre société à la suite.

OLAM international est une société spécialisée dans le Négoce des matières premières,
dans l’agro-industrie et dans la gestion de la chaine logistique. Il traite quatorze (12)
catégories de produits classées en quatre groupes :
. Les ingrédients de confiserie : le cacao, le café, amande de karité.
. Les noix, épices et haricots : le cajou, l’arachide, haricot, sésame.
. L’alimentation : le riz, le sucre, le lait, autres denrées alimentaires.
. La fibre : le coton
Dans un souci d’exporter en grande quantité la fibre de coton OLAM a racheté les usines
de La Compagnie Cotonnière Ivoirienne (LCCI) pour créer la société d’exploitation
cotonnière OLAM en abrégé SECO.
2) La SECO-SA
La société d’exploitation cotonnière OLAM (SECO) est une société anonyme au
capital social de 500 millions franc CFA. Elle est une filiale du groupe OLAM, créée le
11juillet 2008 et fait sa première campagne d’égrenage en 2008.
Elle est inscrite au registre du commerce et du crédit mobilier sous le numéro CI-ABJ-2008-
3811.
La SECO a réussi à apporter l’espoir à de nombreux producteurs à travers une

revalorisation de la culture cotonnière. Classée meilleure dans le rendement du coton graine
en Côte D’Ivoire, pendant les campagnes antérieures, la SECO a montré sa détermination de
participer à la réalisation du bien être des producteurs à travers le coton.
La SECO-SA auparavant localisée à ABIDJAN, l’actionnaire unique a décidé de

transférer le 15 juin 2012 le siège social à OUANGOLODOUGOU, à la suite d’une
assemblée générale, extraordinaire. Cependant Son service commercial a demeuré à Abidjan
sur le boulevard de Vridi, zone portière.

Après le découpage administratif de l’ETAT de Côte D’Ivoire, la SECO-SA

auparavant représentée à Korhogo, Séguéla et Bouaké se trouve aujourd’hui à
Ferkessédougou et à OUANGOLODOUGOU.
Depuis sa création, elle exerce comme activité principale : l’encadrement des producteurs,
les préfinancements (en nature, en espèce), l’achat du coton graine, la commercialisation de la
fibre de coton.
3) Mission de la SECO-SA
Au début de ses activités la SECO avait pour mission l’achat de la fibre de coton.
Actuellement, elle est impliquée dans l’encadrement des producteurs, les préfinancements
(des intrants agricoles, en espèce), l’achat du coton graine, la production et la
commercialisation de la fibre de coton et tous les produits dérivés (graines et déchets). Elle a
aussi pour but d’apporter plus de prospérités aux communautés agricoles partenaires,
d’améliorer les résultats de récoltes. Elle permet également d’élaborer de bonne pratique de
travail, d’ouvrir l’accès aux financements et aux marchés, d’améliorer la qualité et la
traçabilité des produits et investir dans des projets sociaux.
II- PRESENTATION DES SERVICES ET ACTIVITES DE SECO-SA
1) Activité agricole
a) L’encadrement des producteurs
Cette activité est réalisée par le service agronomique de la société. L’encadrement a pour
objectif d’améliorer la productivité, et est conduit par les CA. Ils ont la charge de former et de
conseiller aux techniques culturales et à la bonne pratique de récolte de coton graine.
b) Le préfinancement des producteurs

Il existe deux types de préfinancements :
- Le préfinancement en espèce : ce sont des prêts que la SECO octroie aux

producteurs. Nous avons des prêts labours, écoles, médicaux, projets.

- Le préfinancement en facteur de production, celui-ci consiste à fournir aux

producteurs les intrants, les matériels pour la réalisation de leur culture.
Tous ces préfinancements constituent les crédits. Ces crédits sont prélevés lors de la
commercialisation.
2) Activité de transport et achat (service logistique)

Cette activité est assurée par le service logistique de la SECO. Elle consiste à transporter les
facteurs de production depuis OLAM FERTILISER jusqu’aux producteurs, à l’évacuation du
coton graine des champs vers l’usine et l’évacuation de la fibre vers le port pour l’exportation.
3) L’activité commerciale
L’activité commerciale de la SECO –SA se résume comme suit :
 Principalement à la vente de la fibre, la fibre vendue sur le marché international sous

neuf (9) types commerciaux à savoir : MIKO, MAMBO/S, MAMBO/N, MAMBO/C,
BEMA/N, BEMA/C, BILO, CORE, BUKA.
 La graine vendue en générale aux huileries et à certains opérateurs économiques pour
l’alimentation bovine.
 La vente des rebuts sur le marché local.
4) Activités industrielles (service industriel)

La SECO avec ses usines d’égrenage à FERKESSEDOUGOU et à
OUANGOLODOUGOU, assurent la production de la fibre. Lors de la transformation du
coton graine en fibre, sont obtenus les produits ci- dessous avec leurs pourcentages
approximatifs :
- La fibre 43%
- La graine 50%
- FICO 2%
- Les déchets 5%
Cette activité débute généralement en novembre et dure six (06) à sept (07) mois selon
l’importance de la production annuelle des producteurs.

5) Le service finance
Il est chargé de la gestion de toutes les opérations financières. Il vérifie et contrôle toutes
les sorties et entrées d’argent. Toutes ces opérations sont enregistrées dans un logiciel appelé
SAP (SYSTEMS APPLICATIONS AND PRODUCTS IN DATA PROCESSING)
Ce service est géré dans chaque région par un chef comptable qui a sous son autorité, un
assistant comptable et des assistants financier (zone) et un comptable commercial.
III- ORGANISATION DE LA SECO

(Voir annexe 1)

IV-PRESENTATION DE LA STRUCTURE COMPTABLE
1- Les activités
Lors de mon passage à la SECO.SA, plusieurs tâches m’ont été confier. En effet, dans
mes débuts je ne faisais qu’observer les différentes activités menées par les comptables au
cours de la journée. Une semaine après le début de mon stage j’ai appris à faire les copies à la
machine, les fichiers Excel, à rangé les différents documents, à remettre les chèques aux
différents bénéficiaires, à faire les scannes des différents documents et aussi à mettre les

cachets sur les confirmations de cheque ainsi que les ordres de virement. C’est ainsi qu’au fil
du temps j’ai appris à faire les ordres de virement, les chèques ainsi que leurs confirmations,
le renseignement du fichet de banque après l’émission de chaque chèque, le dépôt des ordres
de virement et des confirmations chèques à la banque ainsi que le paiement des facture CIE,
SODECI etc…
SECTION 2 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS
SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS

CONCLUSION GENERALE

REFFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1. AHOUANGANSI, Evariste (2006), Audit et révision des comptes : aspects

internationaux et espace OHADA, Edition mondexperts, Abidjan, 729 P.
2. BARRY, Mamadou (1995), Audit et contrôle interne : procédures opérationnelles,
comptables et de contrôle à mettre en place dans les entreprises des secteurs publics,
parapublic et privé, 1ere édition, Edition Sénégalaise d'imprimerie, Dakar, 166 P
3. BARRY, Mamadou (2004), Audit et contrôle interne, 2ème édition, Editions
Sénégalaise d'imprimerie, Dakar, 267 P.
4. BARRY, Mamadou (2009), Audit et contrôle interne, 3ème édition, Editions
Sénégalaise d'imprimerie, Dakar, 290 P.
5. BERGER, Cédric & GUILLARD, Serge (2000), La rédaction graphique des
procédures : démarche et technique de description des processus, Saint dénis La plaine
: Association Française de normalisation, Saint Dénis, 250 P.
6. COLLINS, Lionel & Valin, Gérard (1992), Audit et contrôle interne, Edition
d'organisation, Paris, 378 P.
7. COMBES, Jean -Emmanuel ; LABROUSSE, Marie- Christine & ARNAUD, Philippe
(1997), Audit financier et contrôle de gestion, Publi-Union, Paris, 273 P.
8. COOPERS & LYBRAND (1998), la nouvelle pratique du contrôle interne, Editions
d'organisations, Paris, 378 P.
9. DELAHAYE & al (2007), Finance d'entreprise : manuel et applications, Edition
DUNOD, Paris, 559 P.
10. HAMZAOUI, Mohamed & PIGE, Benoît (2005), Audit : gestion des risques
d'entreprise et contrôle interne : normes ISA 200, 315, 330 et 500, Paerson Education,
Paris, 243 P.
11. HENRY, Alain & MONKAM-DAVERAT, Ignace (1999), Rédiger les procédures de
l'entreprise : guide pratique. 2 ème édition, Editions d'organisation, Paris, 168 P.
12. HENRY, Alain & MONKAM-DAVERAT, Ignace (2001), Rédiger les procédures de
l'entreprise : guide pratique. 3ème édition, Editions d'organisation, Paris, 184 P.
13. LEMANT, Olivier (1995), La conduite d'une mission d'audit interne, 2ème édition,
DUNOD, Paris, 279 P.
14. LOCHARD, Jean (1997), Les bases de l'analyse financière, éditions d'organisation,
Paris, 116 P.
15. MERLIER Patrick, Christian JIMENEZ (2008), Prévention et gestion des
risques opérationnels, Editions d'organisation, 283 P.

16. MENIER-ROCHER, Béatrice (2006), Le diagnostic financier, 4ème édition, Editions

d'organisation, Paris, 273 P.
17. NGUYEN, HONG THAI (1999), Le contrôle interne : mettre hors risques l'entreprise,
l'harmattan, Paris, 325P.
18. RENARD, Jacques & CHAPLAIN, Jean- Michel (2006), Théories et pratique de
l'audit interne, 6ème édition, Edition d'organisation, Paris, 479 P.
19. RENARD Jacques (2010), Théories et Pratiques de l'audit interne, éditions Eyrolles,
469 P ;
20. SAMBE, Oumar & DIALLO, Mamadou Ibra (2001), Plan des comptes et états
financiers du système comptable OHADA (SYSCOHADA), ECJ, Dakar, 479 P
21. SAMBE, Oumar & DIALLO, Mamadou Ibra (2003), Le Praticien Comptable :
Système comptable OHADA (SYSCOHADA), ECJ, Dakar, 1055 P.
22. SHICK, Pierre (2007), mémento d'audit interne : Méthode de conduite d'une
mission, Dunod, Paris, 217 P.
23. VERNIMMEN, Pierre (2011), Finance d'entreprise, Edition DalloZ, Paris, 1218 P.
24. VERNIMMEN, Pierre (2010), Finance d'entreprise, Edition DalloZ, Paris, 1186P.

ANNEXES


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REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET

HAUTES ETUDES COMMERCIALES D’ABIDJAN

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« L’Université (HEC) n'entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN II

À la ……..famille pour son soutien moral et financier.

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN III

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN IV

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN V

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN VI

LISTE DES TABLEAUX

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN VII

LISTE DES FIGURES

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN VIII

LISTE DES ANNEXES

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN IX

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN X

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN 1

Dans un environnement en perpétuelle mutation, toutes entreprises publiques ou

En plus de l’indispensable nécessité d’identifier et de gérer les risques auxquels les

- les malversations et fraudes ;

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN 2

entreprises de l'espace OHADA conformément à l'article 16 de l’acte uniforme de

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN 3

L'absence d'un manuel de procédures de trésorerie dans à la SECO-SA pourrait s'expliquer

- le caractère informel de l'organisation de la SECO-SA ;

Cela n'est pas sans conséquence pour l'entreprise. Il s'agit notamment :

- des malversations et fraudes ;

- l'externalisation de la gestion de la trésorerie ;

Comment améliorer la gestion de la trésorerie de la SECO-SA par la formalisation et

De cette question centrale de recherche découlent les questions spécifiques suivantes :

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN 4

- Quelle est la démarche d’élaboration du manuel des procédures ?

Comme objectifs spécifiques, il s'agira de :

- Analyser les procédures existantes ;

L'intérêt de cette étude se situe à plusieurs niveaux :

- pour de la SECO-SA, c’est de lui permettre de disposer d'un outil de gestion

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN 5

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN 6

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN 7

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

La rédaction des procédures par les organisations s'est largement développée

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN 8

CHAPITRE 1 : CONTROLE INTERNE ET LES PROCEDURES DE

La maîtrise du processus de gestion de la trésorerie est incontournable pour assurer la

SECTION 1 : CONTRÔLE INTERNE

- la réalisation et l'optimisation des opérations ;

LICENCE PROFESSIONNELLE 2021-2022 HEC ABIDJAN 9

En matière de trésorerie, le contrôle interne vise les objectifs suivants : la séparation

1.2. Objectifs du contrôle interne

1.2.1. La protection du patrimoine de l’entreprise