Le Manager Debutant
Le Manager Debutant
Le Manager Debutant
SAMIR ZABI
LE MANAGER
DÉBUTANT
COMPRENDRE LE
RÔLE ET LES DÉFIS
2
Le manager débutant: Comprendre le rôle et les défis
1e édition
© 2019 Samir Zabi & bookboon.com
ISBN 978-87-403-3230-8
3
LE MANAGER DÉBUTANT Contenu
CONTENU
À propos de l’auteur 6
Avant-propos 7
Introduction 8
1 Le rôle de manager 9
1.1 Comprendre votre nouveau rôle 9
1.2 Identifier les compétences nécessaires 10
1.3 Comprendre votre pouvoir 11
1.4 Comprendre votre liberté 12
1.5 Apprendre votre nouveau rôle 14
1.6 Comprendre les relations 16
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4
LE MANAGER DÉBUTANT Contenu
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LE MANAGER DÉBUTANT À propos de l’auteur
À PROPOS DE L’AUTEUR
Samir Zabi est un consultant international qui travaille étroitement avec plusieurs organismes
internationaux pour les accompagner dans leurs projets, tels que le Programme des Nations
Unies pour le développement (PNUD), le National Democratic Institute for International
Affairs (NDI) et l’Organisation Internationale du Travail (OIT).
Il est convaincu que l’humain doit être placé au centre. Sa contribution touche plusieurs
thèmes comme le leadership, le management des ressources humaines et les softs skills.
Il a passé les cinq dernières années à accompagner des individus pour améliorer leurs leaderships
et compétences comportementales. Il est convaincu que le développement professionnel est
la clé pour évoluer et pour changer sa vie pour le mieux.
Après 12 ans d’expériences internationales dans plusieurs secteurs d’activités, il s’oriente
aujourd’hui vers le consulting et la formation professionnelle dans les domaines qu’il maîtrise
et qu’il se passionne à exercer avec amour et conviction.
Retrouvez Samir Zabi sur LinkedIn.
6
LE MANAGER DÉBUTANT Avant-propos
AVANT-PROPOS
La plupart des nouveaux managers ne réalisent pas que leur nouveau rôle diffère beaucoup
de celui d’un collaborateur individuel. Souvent, ils entretiennent des idées fausses sur ce rôle
et sont surpris d’apprendre que les compétences et méthodes requises pour réussir comme
collaborateur individuel sont très différentes de celles requises pour un manager. Cet eBook
décrit certains des mythes et vérités relatifs au rôle de manager afin d’expliquer l’activité
réelle des managers. Il reprend aussi les demandes et contraintes habituellement associées à
ce rôle. Enfin, il décrit les stratégies permettant aux managers débutants de rectifier leurs
erreurs courantes.
7
LE MANAGER DÉBUTANT Introduction
INTRODUCTION
Devenir manager sera différent de toute promotion dont vous avez pu bénéficier comme
collaborateur individuel. La transition vers ce nouveau rôle est passionnante, mais aussi
difficile. Apprendre le rôle de manager avant de vous trouver en situation aidera à la réussite
de cette transition.
Les collaborateurs sont parfois promus parce qu’ils sont compétents et que l’évolution vers
le rôle de manager semble logique, dans la perspective de l’entreprise. D’autres sont promus
simplement parce que l’entreprise a besoin d’un manager. Enfin, certains assument un poste
de manager en plus de leur activité habituelle, sans recevoir de promotion formelle. Ces
évolutions vers le rôle de manager s’accompagnent de difficultés pour les personnes promues
car, souvent, leur capacité ou leur adéquation n’est pas prise en compte.
Que vous envisagiez d’évoluer vers le rôle de manager ou que vous ayez déjà accepté le poste,
en analyser ce qu’il représente constitue une excellente idée. Votre transition s’effectuera
correctement si vous savez à quoi vous attendre et connaissez les erreurs à éviter.
Ce cours vous aidera à réaliser une transition réussie vers le poste de manager. En premier
lieu, il convient de briser les mythes les plus répandus concernant ce poste. Il faudra ensuite
analyser les demandes et contraintes types du rôle pour que vous ayez des attentes plus
réalistes. Enfin, vous bénéficierez de stratégies pour relever les défis habituellement rencontrés
par les managers débutants.
8
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
1 LE RÔLE DE MANAGER
En tant que manager, vous serez régulièrement amené embaucher des personnes, à communiquer,
planifier, organiser, former et surveiller.
Devenir manager constitue une transition d’envergure et vous devez prendre le temps de
songer à ce que ce rôle signifie. Ainsi, vous serez mieux préparé pour réussir dans votre
nouveau rôle.
Si vous vous précipitez sans étudier les implications de ce rôle, votre transition professionnelle
risque d’être plus difficile. Vous pourriez, par exemple, penser qu’un manager doit se montrer
agressif exigeant, et effectuer des changements radicaux.
Ce faisant, vous pourriez vous mettre à dos vos collaborateurs directs, ou vous imposer
plus de travail.
Pensez un instant à la signification réelle du rôle de manager et à ce que vous allez lui
apporter. Réfléchissez aux éléments pouvant vous aider à réussir votre transition :
Prendre le temps de penser à votre nouveau rôle présente un autre intérêt de poids : vous
ferez une bonne première impression.
Une bonne préparation vous aidera à mieux intégrer votre nouveau rôle. Cette initiative
impressionnera probablement vos supérieurs.
Tout comme vos collaborateurs directs, d’ailleurs, face à certains problèmes, ils peuvent
vous demander de l’aide. Si vous êtes préparé, il vous sera plus facile d’y répondre. Vous
apparaîtrez plus confiant et professionnel dans votre nouveau rôle.
9
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
Les nouveaux managers pensent généralement « j’utiliserai les mêmes compétences que
lorsque j’étais un collaborateur individuel ». Voici un premier mythe répandu à briser.
En vérité, les compétences requises pour réussir dans le rôle de manager sont très différentes
de celles dont un collaborateur individuel doit disposer.
Par exemple, vous devez disposer d’excellentes compétences relationnelles. Votre travail
consistant à aider les autres à réussir, les compétences relationnelles sont essentielles.
Votre réussite individuelle n’est plus l’objectif de votre travail, il faut maintenant obtenir des
résultats à travers les autres. Et pour ce faire, vous devez disposer d’excellentes compétences
relationnelles (communication, négociation, motivation et coaching). Votre réussite dépendra
de la réalisation des objectifs par votre groupe, de l’aide que vous aurez apportée à vos
collaborateurs pour améliorer leurs compétences et gérer les tâches, et de la contribution
des objectifs de votre groupe aux stratégies et objectifs de l’entreprise.
10
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
Les compétences d’organisation, comme planifier le travail, attribuer les individus appropriés
aux tâches et obtenir des ressources, sont aussi importantes.
Il en va de même avec les compétences en direction, comme déterminer la vision, les buts
et objectifs de votre équipe et lui créer un environnement favorable.
Le travail de manager requiert des compétences très différentes par rapport à un travail
individuel. Vous devez obtenir des résultats à travers les autres, ce qui rend les compétences
relationnelles essentielles. Vous avez aussi besoin de bonnes compétences d’organisation et
de direction.
Le pouvoir provient bien de votre poste. Vous disposez de plus d’autorité, d’un statut plus
élevé au sein de l’entreprise et d’un meilleur accès aux ressources que lorsque vous étiez un
collaborateur individuel.
De nombreux managers pensent que ce pouvoir leur permet de faire leur travail et d’obtenir
des résultats.
Cependant, avoir de l’autorité et un statut ne garantit pas que vos collaborateurs directs
fassent ce que vous souhaitez. Et disposer d’un accès aux ressources ne signifie pas que vous
obtiendrez tout ce que vous voulez.
Au lieu de compter sur ce nouveau pouvoir pour obtenir des résultats, essayez d’établir
votre crédibilité. Pour y parvenir, montrez du caractère et des compétences de management,
utilisez votre influence.
11
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
Si vous bénéficiez d’une relative autonomie en tant que collaborateur individuel, vous devez
maintenant consulter de nombreux collègues et obtenir leur soutien. Vous pouvez compenser ce
manque de liberté en établissant un réseau de relations mutuellement bénéfiques, en partageant
votre pouvoir et en échangeant les ressources appréciées. L’établissement de ces relations aide
à fonder votre crédibilité, et il vous sera plus facile d’obtenir de l’aide par la suite.
• Construire un réseau : vous apprendrez vite que votre réussite dépend fortement
de vos efforts de coopération. Vous devez vous efforcer d’établir un réseau de
relations mutuellement bénéfiques avec les individus hors de votre équipe et dont
votre équipe dépend pour travailler.
• Partager le pouvoir : partager votre pouvoir a des avantages : vous augmentez
crédibilité et influence. Ce partage peut parfois s’étendre aux ressources.
Cependant, il peut aussi porter sur des conseils, des connaissances ou, plus
simplement, sur la reconnaissance et l’acceptation de la contribution d’autrui.
12
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
• Échanger les ressources appréciées : fournir les ressources requises par vos
collaborateurs directs fait partie de votre travail. Les ressources d’une entreprise
étant généralement limitées, vous aurez besoin de négocier. Vous pouvez obtenir
les ressources (talent, fonds financiers ou soutien) dont vous avez besoin en les
échangeant avec les autres.
Exercice de réflexion :
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---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Réponse
En fonction du type de travail que vous réalisez, ce réseau peut se composer de clients,
fournisseurs et concurrents. Vous pouvez également y intégrer des personnes externes, comme
des membres de la communauté et leurs managers ou des dirigeants de groupes d’intérêt
spéciaux.
Les nouveaux managers pensent aussi qu’ils disposeront de plus de temps, car ils peuvent
déléguer leur travail.
En vérité, les demandes portant sur votre temps vont augmenter et de nombreuses
responsabilités sont impossibles à déléguer.
13
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
Exemple :
Question
Les managers ne disposent pas de beaucoup de liberté pour arriver à leurs fins.
Cette déclaration sur le rôle de manager relève-t-elle d’un mythe ou d’une vérité ?
Bien sûr, c’est une vérité.
Les managers doivent prendre des décisions et agir en coopération avec les autres, selon les
objectifs de l’entreprise. Ce mécanisme réduit la liberté des managers à agir indépendamment
et à arriver à leurs fins dans toutes les conditions.
Dans les faits, la nature complexe du poste limite l’efficacité de la formation. L’expérience
reste le meilleur moyen d’apprendre le métier de manager.
En outre, les managers expérimentés sont souvent une source de sagesse intéressante. Ils ont
connu votre situation et disposent certainement d’une mine de renseignements à partager.
La plupart des managers seront certainement disposés à vous aider. Rappelez-vous, eux aussi
cherchent à développer leur réseau de relations mutuellement bénéfiques.
14
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
Apprendre sur le terrain constitue une approche autonome pour obtenir de bonnes compétences.
À mesure que vous engrangez de l’expérience, réfléchissez-y pour en apprendre davantage
sur votre nouveau rôle, recueillez des commentaires sur vos performances et identifiez les
défis éventuels.
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LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
Exemple :
Question
Vous comprendrez votre nouveau rôle de manager grâce à l’expérience sur le terrain.
Cette déclaration sur le rôle de manager relève-t-elle d’un mythe ou d’une vérité ?
C’est une vérité
Les nouveaux managers apprennent en agissant. À mesure que vous engrangez de l’expérience,
apprenez en réfléchissant à vos expériences, en recueillant des commentaires sur vos
performances et en identifiant les défis.
Vous devez plutôt développer les relations dans l’optique d’améliorer les performances de
l’équipe dans son intégralité. En d’autres termes, développez une relation solide avec l’équipe
en tant que groupe.
16
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
Pour cela, recourez aux forums de groupe dès que possible, afin de diriger les efforts collectifs
pour résoudre les problèmes, apporter de la motivation et votre soutien. Diriger les efforts
de votre équipe permettra d’établir des relations avec tous ses membres et non uniquement
avec certains d’entre eux.
Vous devez impérativement vous montrer équitable dans les situations exigeant une attention
ou une résolution particulière. Par exemple, ne fêtez pas la réussite d’un membre de l’équipe
à moins d’avoir célébré toutes les autres réussites similaires de la même façon.
Une manager débutante se concentre sur certains individus pour résoudre des problèmes.
Elle souhaite établir de solides relations avec eux, car elle sait qu›ils possèdent d›excellentes
compétences en résolution de problèmes.
Malheureusement, son comportement provoque des fissures dans le groupe. Elle décide
alors d’essayer de résoudre les problèmes dans un forum de groupe où tous les membres
peuvent participer.
Cette opération fonctionne bien et elle décide qu’elle utilisera toujours les forums de groupe
en cas de problème affectant les performances de l’équipe.
Certains mythes sur ce qu’est un manager et sur la façon d’accomplir ce rôle sont très
répandus. Pour aborder votre travail de manager, prenez connaissance des cinq mythes les
plus fréquemment entretenus par les managers débutants et évitez de commettre des erreurs
lourdes de conséquences.
17
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
Mythes et vérités
Mythe 2 J’utiliserai mon C’est grâce à votre Vous pouvez renforcer votre crédibilité
pouvoir pour crédibilité que en :
obtenir des vous obtiendrez
résultats. des résultats. écoutant davantage que vous ne
parlez
faisant preuve de caractère à
chaque instant en agissant au
mieux
usant de votre influence pour
obtenir des autres qu’ils
agissent au mieux
Mythe 3 Je disposerai Vous serez moins Soyez un bon manager, malgré votre
de bien plus de libre. liberté réduite, en :
liberté.
établissant des relations
mutuellement bénéfiques avec
les personnes dont dépendent
les membres de votre équipe
pour travailler
partageant votre pouvoir
échangeant les ressources
appréciées
18
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
Mythes et vérités
Résumé
Vous défaire de votre travail précédent comme collaborateur individuel est la première
mesure à adopter pour réussir votre transition. Le rôle de manager est très différent. En
premier lieu, vous êtes manager du travail des autres, pas seulement du vôtre. Comprendre
ces vérités sur le rôle vous aidera à faire plus facilement la transition.
Gardez à l’esprit les vérités suivantes quand vous pensez au rôle de manager : d’excellentes
compétences relationnelles sont nécessaires, votre pouvoir provient de votre crédibilité, vous
aurez moins de temps et de liberté, vous apprendrez quasiment tout ce dont vous avez
besoin par l’expérience, et il est plus simple de développer une solide relation avec l’équipe
plutôt que des relations individuelles.
Mythes
Objectif : utilisez cette activité de suivi pour évaluer la façon dont vous croyiez à certains mythes
répandus concernant le rôle de manager.
Instructions : utilisez le tableau suivant pour évaluer la façon dont vous croyiez à certains
mythes répandus concernant le rôle de manager. 5 correspond à la valeur la plus élevée, 1
à la plus basse.
19
LE MANAGER DÉBUTANT Le rôle de manager
1 2 3 4 5
20
LE MANAGER DÉBUTANT Demandes et contraintes liées au rôle de manager
2 DEMANDES ET CONTRAINTES
LIÉES AU RÔLE DE MANAGER
Ils doivent obtenir des résultats dans le contexte de leur entreprise, ainsi que dans
l’environnement plus large du secteur d’activité.
Les implications de ces interdépendances sont généralement perçues comme des demandes et
des contraintes applicables à la liberté des managers. Réussir comme manager vous exigera de
travailler en vous adaptant aux contraintes de votre emploi et en répondant aux demandes.
• Demandes :
Les demandes correspondent à des tâches imposées par des personnes, le système
d’entreprise ou une législation. Elles proviennent généralement de votre supérieur,
de vos collaborateurs directs, d’autres managers du système ou de forces externes.
Les demandes du système peuvent porter sur les budgets, rapports et réunions.
Parmi les demandes provenant de sources externes, l’on retrouve des demandes
d’information de parties prenantes ou d’un corps législatif.
• Contraintes :
Les contraintes limitent votre champ d’action. Elles proviennent aussi bien de
l’intérieur que ce l’extérieur de l’entreprise. Les motifs habituels de contrainte, pour
les managers, proviennent des attentes, ressources, technologies, lieux, politiques
et stratégies.
En plus des demandes que vous faites personnellement, des demandes émaneront
de votre supérieur, de vos collaborateurs directs, des autres managers, du système
au sein duquel vous travaillez et de plusieurs forces externes.
21
LE MANAGER DÉBUTANT Demandes et contraintes liées au rôle de manager
2.2 DEMANDES
Votre supérieur vous fera des demandes. En général, ces demandes concernent les objectifs
définis pour votre équipe ou l’entreprise.
Par exemple, votre supérieur peut vous demander de créer des rapports d’avancement relatifs
à vos projets en cours, ou attendre de vous que vous augmentiez la productivité d’ici la fin
du trimestre ou embauchiez des membres.
Vos collaborateurs directs vous feront certainement des demandes. En premier lieu, ils
attendront que vous leur indiquiez ce dont ils ont besoin pour faire leur travail. En général,
ces demandes portent sur la formation, des conseils, du soutien, des ressources et des
équipements.
Par exemple, vous demandez aux membres de votre équipe ce que vous pouvez faire pour
les aider à mieux faire. Il est possible que votre équipe souhaite améliorer une procédure
obsolète pour la rendre plus efficace, une formation complète sur de nouvelles procédures
et de nouveaux ordinateurs.
Les autres managers vous feront également des demandes. En tant que collègues réunis dans
un environnement d’interdépendance, les managers coopèrent très souvent pour obtenir
des résultats.
Exercice de réflexion :
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---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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22
LE MANAGER DÉBUTANT Demandes et contraintes liées au rôle de manager
Attendez-vous à ce que les autres managers vous demandent de les aider à réaliser leurs
propres objectifs.
Par exemple, vous recevez un e-mail d’un manager vous demandant de l’aider à collecter
des commentaires concernant la base de données de l’entreprise.
Il souhaite que votre équipe de vente participe à une étude sur cette base. En maximisant
le nombre de propositions, il obtiendra potentiellement des améliorations. Vous donnez
votre accord, en partie parce que cela vous aidera à établir de bons rapports avec lui, mais
aussi parce que tout le monde bénéficiera des améliorations apportées à la base de données.
Votre entreprise disposera également de son propre ensemble de systèmes générant des
demandes supplémentaires. Ces demandes incluent les budgets, rapports et réunions.
Par exemple, un manager travaille à son poste lorsque son calendrier électronique lui rappelle
qu’il doit se rendre à une réunion dans quelques minutes. Il va devoir interrompre son
travail. La participation à cette réunion est une demande du système.
Enfin, vous recevrez également des demandes émanant de forces externes. Les clients,
fournisseurs, parties prenantes, réglementations légales et membres de groupes d’intérêt
spéciaux peuvent exiger des informations, votre attention ou des actions de votre part.
Par exemple, vous vous trouvez dans votre bureau quand le téléphone sonne. Il s’agit d’un
appel de la directrice du conseil de santé et sécurité des travailleurs locaux.
Elle souhaite savoir quand mener la formation annuelle sur la sécurité auprès de votre
équipe. Vous devez vous conformer à cette procédure pour ne pas risquer d’amende. C’est
la première fois que vous faites face à une demande externe.
En qualité de manager, vous devez apprendre à travailler en vous adaptant aux contraintes
limitant votre champ d’action.
• Attentes
• Ressources
• Technologie
• Lieu
• Politiques et procédures
23
LE MANAGER DÉBUTANT Demandes et contraintes liées au rôle de manager
Toute personne travaillant avec vous, en interne ou en externe, aura des attentes qui
limiteront votre liberté d’agir.
Vous devrez tenir compte de vos propres attentes, mais aussi de celles de vos supérieurs,
collègues et collaborateurs directs, et peut-être des fournisseurs et des clients.
Par exemple, vos collaborateurs directs attendent que vous les aidiez à faire leur travail. Vous
devez répondre à ces attentes ou vous risquez de perdre en crédibilité et respect. Et votre
superviseur peut attendre que vous fassiez des compromis, gériez les risques et motivez les
collaborateurs directs pour réaliser les objectifs.
Vous apprendrez vite que presque toutes les ressources sont limitées d’une certaine façon.
Ce fait, bien entendu, constitue une contrainte pour votre travail. Il vous faudra donc faire
le meilleur usage des ressources à votre disposition.
À cet effet, vous devrez peut-être négocier et échanger des ressources avec les autres managers
afin de réaliser vos objectifs.
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LE MANAGER DÉBUTANT Demandes et contraintes liées au rôle de manager
2.3 CONTRAINTES
La qualité et le type de technologie disponible peuvent constituer une contrainte à votre
champ d’action.
Par exemple, imaginez que vous devez mettre en place de nouvelles mesures de sécurité.
Vous aimeriez utiliser un logiciel de reconnaissance faciale, mais votre entreprise ne dispose
pas de la technologie requise. Vous devrez vous contenter de la technologie disponible.
Le lieu peut également représenter une contrainte de travail. Souvent, vous travaillez avec
des départements, fournisseurs et clients de sites différents. Vous pouvez aussi être amené à
gérer des équipes situées à différents endroits ou des individus travaillant à domicile.
Par exemple, supposez que votre équipe soit dispersée dans plusieurs pays. La programmation
des réunions doit alors tenir compte du décalage horaire pour permettre à tout le monde
d’y assister.
Former un groupe dispersé géographiquement peut entraîner des contraintes. Par exemple,
la formation habituelle animée par un formateur ne fonctionnera pas. Vous devrez choisir
d’autres options, comme les programmes de formation à distance ou en ligne.
Enfin, les politiques et les procédures sont parfois source de contraintes. Lorsqu’elles limitent
votre champ d’action, vous devez vous y adapter pour terminer vos tâches à temps et
atteindre vos objectifs.
Par exemple, vous jugez obsolète la méthode qu’emploie votre entreprise pour mettre à jour
les informations sur les clients. Lorsque vous êtes devenu manager, cet élément figurait en
tête de votre liste des modifications à apporter.
Aujourd’hui, vous réalisez que la politique de votre entreprise vous interdit d’y apporter un
quelconque changement. Dans ce cas, vous n’avez d’autre choix que de travailler avec les
limitations imposées par cette politique.
Résumé
Les contraintes peuvent limiter votre capacité à effectuer certaines tâches.
Les contraintes limitent votre champ d’action. Les contraintes peuvent se manifester sous
la forme d’attentes, ressources, technologies, lieux ou politiques et procédures.
25
LE MANAGER DÉBUTANT Réussir dans le rôle de manager débutant
Les nouveaux managers commettent souvent 3 erreurs : vouloir trop en faire, ne pas demander
d’aide et afficher un manque d’assurance
La première erreur consiste à vouloir trop en faire. Les nouveaux managers sont souvent
surchargés de travail car ils ne comprennent généralement pas à quel point leur rôle a changé.
Le facteur contribuant le plus à cette première erreur provient de l’incapacité à déléguer.
La première attitude à adopter pour éviter de vouloir trop en faire consiste à assumer que
votre nouveau rôle est très différent de votre rôle antérieur de collaborateur individuel.
Vous ne devez plus rechercher votre réussite personnelle, mais contribuer à celle des autres.
Vous devrez souvent prendre du recul et laisser vos collaborateurs directs se charger du
travail. Et vous devrez mettre l’accent sur le développement de l’équipe.
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LE MANAGER DÉBUTANT Réussir dans le rôle de manager débutant
Motifs de non-délégation :
Apprendre à déléguer viendra avec l’expérience. Trois activités peuvent vous aider à faire vos
premiers pas : apprenez d’abord à privilégier la vue d’ensemble, distancez-vous ensuite par
rapport au travail détaillé, puis prenez des risques mesurés lors des premières délégations
Établir des échéances claires et bien définies vous aidera à établir les attentes et à
réaliser le suivi plus facilement.
27
LE MANAGER DÉBUTANT Réussir dans le rôle de manager débutant
• Apprendre à vos collaborateurs directs la façon dont vous voulez les voir
travailler
• Attribuer des tâches spécifiques aux membres les plus sûrs de l’équipe
• Oublier les détails et laisser vos collaborateurs directs faire leur travail
• Vous rappeler qu’il vous incombe d’aider les autres à réussir, et ne plus
penser à votre réussite personnelle
• Commencer à attribuer des tâches étendant les capacités des membres de votre
équipe pour leur témoigner votre confiance
• Centrer vos efforts sur le soutien de l’équipe et de l’entreprise
Vous avez peut-être été promu en raison de votre savoir technique, pas de vos compétences
en management. Dans ce cas, acceptez de ne pas savoir tout faire car vos supérieurs n’en
attendent pas autant de vous. En fait, votre superviseur direct peut s’inquiéter de ne pas
vous voir rechercher de l’aide ou des conseils.
Exercices de réflexion :
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28
LE MANAGER DÉBUTANT Réussir dans le rôle de manager débutant
Dans ce cas, vous avez un problème. Vous constituez le premier soutien pour vos collaborateurs
directs. Lorsqu’ils éprouvent des besoins ou des difficultés, vous devez en être informé.
Pour garder le contrôle sur l’activité de vos collaborateurs directs, vous devez favoriser une
communication ouverte. Encouragez-les à chercher de l’aide auprès de vous en cas de besoin.
Vous devez entretenir le même type de relation avec votre supérieur. Si soutenir vos
collaborateurs directs fait partie de votre travail, votre superviseur direct doit en faire de
même avec vous.
Vous apprendrez à faire votre travail grâce à l’expérience sur le terrain et, dans cette optique,
le soutien de vos superviseurs directs est essentiel.
Percevoir votre relation avec vos superviseurs comme un partenariat est essentiel, mais que
pouvez-vous faire d’autre pour éviter l’erreur consistant à ne pas demander d’aide ?
Lorsque vous débutez comme manager, réunissez-vous avec votre superviseur direct et clarifiez
les attentes qu’il a de vous.
Si vous savez ce que l’on attend de vous, vous vous consacrerez aux tâches nécessaires sans
perdre de temps avec les futilités.
Après avoir établi une relation et clarifié les attentes, considérez comme essentiel le fait de
vous réunir régulièrement avec votre supérieur.
Utilisez ces réunions pour développer les rapports, poser des questions, éclaircir votre
compréhension des choses et obtenir un retour sur votre travail.
Il vous incombe d’exploiter ce temps de manière productive. Soyez toujours prêt pour ces
réunions en définissant le déroulement de la discussion.
29
LE MANAGER DÉBUTANT Réussir dans le rôle de manager débutant
Évitez cette erreur en projetant toujours de l›assurance, même si vous n›en avez pas. Il est
naturel de se sentir débordé ou pas à la hauteur. Lorsque vous canalisez toute votre énergie
sur les tâches à réaliser, vous pouvez oublier de surveiller votre attitude.
Rappelez-vous qu’en tant que manager, vos collaborateurs directs cherchent en vous un
exemple et imiteront votre comportement. Si vous affichez énervement, agitation, abattement
ou pessimisme, ces valeurs serviront d’exemple.
Malgré tous vos ressentis, il est essentiel de conserver une image professionnelle et positive
et d’afficher de l’assurance.
Développez votre assurance en définissant des attentes et orientations claires pour vos
collaborateurs directs, en prenant des risques et en reconnaissant le mérite d’autrui.
30
LE MANAGER DÉBUTANT Réussir dans le rôle de manager débutant
Outil de travail
Vouloir trop en faire Reconnaître que votre travail diffère radicalement de celui d’un
collaborateur individuel
Ne pas demander d’aide Considérer les relations avec vos superviseurs directs comme des
partenariats
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LE MANAGER DÉBUTANT Réussir dans le rôle de manager débutant
Résumé
Connaitre les erreurs fréquemment commises par les managers débutants, ainsi que les
stratégies pour y remédier, contribuera à votre réussite.
Les débutants commettent souvent l’erreur de vouloir trop en faire. Évitez ce problème en
acceptant votre rôle et en apprenant à déléguer de manière efficace.
Une autre erreur répandue consiste à ne pas demander d’aide. Pour surmonter ce frein à
la réussite, établissez une relation de partenariat avec votre superviseur direct. Il est là pour
vous aider. Profitez-en pour clarifier les attentes relatives à vos performances et consultez-le
régulièrement pour obtenir conseils et soutien.
Veillez également à ne pas projeter un manque d’assurance. Quoi que vous puissiez ressentir,
vous devez adopter un comportement exemplaire, soyez positif, confiant, professionnel. Et
si vous souhaitez exprimer des sentiments dénonçant un manque d’assurance, faites-le en
privé dans le bureau de votre supérieur.
Étude de cas 1
À la demande de son supérieur, Alice doit élaborer un système de gestion des connaissances.
Il s›agit d›un projet colossal, à réaliser en accord avec la stratégie de sécurité interne de
l›entreprise concernant les technologies de l›information. Alice nourrit de fortes attentes car
il s›agit de son premier projet de taille en qualité de manager. Son supérieur attend aussi
beaucoup de ce projet car, en cas de réussite, il constituera un document évolutif reprenant les
connaissances et expériences collectives permettant à chacun de s’améliorer continuellement.
Alice doit coordonner le recueil des connaissances et des expériences auprès des managers
et des chefs d’équipe au sein de tous les centres d’appel de l’entreprise. Comme ces centres
se situent à divers emplacements géographiques, elle doit utiliser des méthodes indirectes
pour collecter les informations.
Pour ajouter à la complexité de la tâche, aucun fond financier n’a été affecté à la réalisation
de ce projet. Le supérieur d’Alice n’a bénéficié du soutien de ses confrères qu’en garantissant
que le projet serait mené à bien sans aucune dépense et au moyen de la technologie existante.
En clair, cela signifie que les membres de l’équipe d’Alice sont tenus d’absorber cette quantité
de travail en plus de leurs activités habituelles.
32
LE MANAGER DÉBUTANT Réussir dans le rôle de manager débutant
L’un des membres de l’équipe, Théo, a demandé à voir Alice pour s’entretenir avec elle d’un
problème personnel. La réunion de suivi vise à établir la façon dont elle peut lui apporter
son aide. Elle a besoin de consulter la politique de l’entreprise et de parler au DRH avant
de lui confirmer si elle peut l’aider.
En outre, l’enquête annuelle sur la satisfaction des clients est terminée. Alice et ses collègues
managers vont se réunir pour discuter des résultats et essayer de trouver ensemble de
nouvelles façons d’améliorer la satisfaction des clients l’année suivante. Les autres managers
lui ont demandé de relever les méthodes proposées pendant la réunion pour améliorer la
satisfaction des clients.
Étude de Cas 2
José travaille sous la pression de son supérieur, qui lui demande d’augmenter la vente de
fonds communs de 10 % ce trimestre. José consulte chaque semaine l’avancement de cet
objectif pour s’assurer que lui et son équipe restent sur la bonne voie.
En ligne avec cet objectif, les membres d’équipe de José souhaitent obtenir des indications
sur la façon d’augmenter leurs ventes. À cet effet, José a élaboré un guide informatif. Comme
certains membres de son équipe travaillent à domicile, il doit organiser une conférence
téléphonique et élaborer une présentation accessible à tous les participants.
Le secteur financier impose des règles strictes concernant les fonds communs de placement.
Par conséquent, José doit s’assurer que tous les membres de son équipe connaissent les lois
en vigueur et les appliquent. José en assume la complète responsabilité. Il aimerait ajouter
des mécanismes de vérification de conformité, mais le matériel disponible ne peut prendre
en charge que des mises à niveau limitées et les fonds ne permettent pas l’achat de matériel
nouveau. Il prépare donc un guide de conformité pour chaque membre de l’équipe.
José reçoit un dossier à traiter concernant la réclamation d’une cliente. Un autre manager
rencontre des problèmes avec une cliente. Il a demandé à José de s’entretenir avec elle. Il
semble que la cliente soit mécontente de ses investissements, mais qu’elle n’autorise pas les
représentants à apporter les modifications nécessaires. Elle menace de retirer ses investissements.
33
LE MANAGER DÉBUTANT Réussir dans le rôle de manager débutant
José doit la rencontrer pour déterminer comment la satisfaire. La cliente souhaite récupérer
tout l’argent qu’elle a perdu en raison d’une baisse récente du marché. José sait que cette
exigence n’est pas raisonnable et qu’elle va à l’encontre de la politique de la banque. José
espère pouvoir la raisonner et trouver un compromis acceptable.
Enfin, José doit penser à préparer les rapports détaillant toutes les activités de vente de la
journée. Ces informations sont utilisées durant la réunion hebdomadaire des managers ; sans
elles, les chiffres avancés manquent de précision. De plus, son supérieur serait très contrarié
si ces informations lui été livré tardivement ou si leur qualité était insuffisante.
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
4 DÉVELOPPEMENT DE LA
CRÉDIBILITÉ EN TANT QUE
MANAGER DÉBUTANT
Mais vous savez que vous êtes capable, c’est pourquoi vous étiez le choix idéal pour ce poste.
Mais comment communiquer cela à vos nouveaux employés ?
Pour que vos employés vous respectent et vous fassent confiance, vous devez établir et asseoir
votre crédibilité. Les managers ont besoin d’inspirer confiance, de personnifier des valeurs
admirées par les employés et d’insuffler de l’énergie.
La crédibilité est l’aptitude à inciter autrui à croire en vous, en votre fiabilité, votre intégrité
et vos aptitudes comme manager.
Exercice de réflexion :
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
L’importance de la crédibilité
Votre réponse a peut-être confirmé que la crédibilité est essentielle au manager débutant.
C›est une pierre d›angle sur laquelle construire des relations de travail saines. Quand les
employés croient en leurs managers, ils ont tendance à développer esprit d’équipe, loyauté,
engagement et lien avec l’entreprise.
Pour être un manager crédible, vous devez accorder vos paroles et actions ; en d’autres termes,
faites ce que vous dites vouloir faire.
Être crédible signifie aussi être ouvert et honnête lorsque vous communiquez. Vos employés
doivent savoir que vous n›avez pas d›intentions cachées.
La première impression est décisive. Et les employés auront certaines attentes à votre égard.
Ils veulent que leur manager dispose de la perspicacité, du jugement, de l’expertise et des
compétences requis pour prendre des décisions difficiles et les orienter. En tant que manager,
vous devez projeter ces qualifications et communiquer votre aptitude. Pour construire et
asseoir votre crédibilité, vous devriez tenter de définir des attentes appropriées, réaliser
certains résultats rapides, respecter vos engagements et communiquer de manière honnête.
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
Cependant, au-delà d’une simple clarté, il faut définir des attentes appropriées pour asseoir
votre crédibilité. Vous devez parler à vos employés pour qu’ils sachent ce qu’ils peuvent
attendre de vous et ce que vous attendez d’eux.
Vous devez établir qui vous êtes et quelles sont vos compétences et valeurs, et définir votre
relation avec l’équipe. Cela ne signifie pas énoncer agressivement vos attentes, mais plutôt
discuter de ce que vous entendez par des relations de travail saines.
Avant de tenter de communiquer qui vous êtes, ce que vous ferez et ce dont vous êtes
capable, vous devriez procéder à une auto-évaluation en vous posant certaines questions
difficiles pour être sûr de définir des attentes appropriées
En plus de clairement établir qui vous êtes et ce que vous pouvez faire, vous devez faire
savoir aux employés ce que l’on attend d’eux. L’accent doit être mis sur les normes et
comportements attendus, plutôt que sur des jalons spécifiques. Faites-leur savoir que vous
établirez des objectifs élevés mais réalistes. Cela établira que vous êtes exigeant, mais aussi
juste et pouvant être satisfait. La définition d’objectifs raisonnables requiert une bonne
compréhension des capacités de chacun de vos employés.
Dans le cadre de la définition d’attentes précises, il faut aussi fournir des commentaires clairs
et constructifs pour mieux définir vos attentes en termes de comportement.
Les renforcements positif et négatif ont tous deux leur place dans vos relations avec vos
employés.
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
• Expliquer à vos employés que vous définirez des objectifs réalistes et les
aiderez à les atteindre
• Rencontrer les employés pour parler de votre vision de votre rôle
• Vous demander qui vous êtes et ce que vous voulez
• Définir des objectifs très élevés pour tester l’engagement des employés
• Exprimer vos besoins avec force pour que les employés sachent que vous dirigez
• Fournir des commentaires clairs, constructifs et continus et un renforcement
positif et négatif
Rechercher et réaliser des résultats rapides vous aideront à prouver vos compétences, pas
tant vos compétences techniques que vos compétences de direction
Les résultats rapides, même des réalisations plutôt mineures, créent une première impression
positive à vos employés et supérieurs. Ces réussites peuvent donner un bel élan à vos relations
avec vos employés et renforcer votre impression de maîtrise.
Bien que des résultats rapides puissent être relativement mineurs, il doit s’agir de questions
de fond. Vous devriez porter l’accent sur des changements spécifiques plutôt que de vouloir
résoudre de vastes problèmes de comportement ou de performance.
Ci-dessous, les pièges à éviter lorsque vous tentez d›obtenir des résultats rapides :
• Manquer de concentration
Lors de leur transition, les nouveaux managers font face à de nombreux défis et se
sentent souvent obligés de tous les relever simultanément. Pour obtenir des résultats
rapides, vous devez porter vos efforts sur un ou deux domaines prometteurs, puis
utiliser la dynamique de ces réussites pour aborder d’autres problèmes.
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
• Vous devriez penser aux pièges à éviter, comme tenter de corriger des systèmes
de primes qui nuisent aux performances
• Vous devriez considérer le renforcement de l’équipe et l’optimisation des
réunions comme des résultats rapides potentiels
• Vous devriez vous concentrer sur quelques problèmes seulement et toujours
penser à ce que votre supérieur veut
• Promesses explicites :
Les promesses explicites vont de l’absolu au relatif. Rompre une promesse absolue,
comme promettre à une personne qu’elle obtiendra la prochaine promotion, vous
nuira fortement.
Les promesses relatives sont celles plus désinvoltes que les gens font et ne tiennent pas
chaque jour, comme « je te rappellerai », « je t’envoie le fichier d’ici mardi » ou « nous
en discuterons alors à la réunion ». Bien que ces promesses soient souvent traitées à
la légère et rompues, leur non-respect trop fréquent peut nuire à votre crédibilité.
• Promesses implicites :
Les promesses implicites, bien que tacites, n’en sont pas moins réelles. Il peut
s’agir, par exemple, de la promesse implicite de confidentialité qu’un manager est
supposé préserver.
Il existe aussi des promesses de valeur, des engagements implicites au travers des
valeurs que vous prétendez posséder. Si vous adhérez à certaines valeurs, vos employés
attendent de vous que vous agissiez en conséquence. Si vos actions n’y sont pas
fidèles, vous rompez une promesse à leurs yeux.
Par exemple, si vous déclarez apprécier la ponctualité mais êtes souvent en retard
et ratez des échéances, les employés pourraient se sentir trompés et votre crédibilité
en souffrira.
Si vous vous dites en faveur de l’efficacité et de l’innovation, vous devez alors être ouvert
aux nouvelles idées et manières de procéder.
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
Quand les employés détectent une incohérence, leur confiance et leur moral baissent, tout
comme les résultats de l’entreprise.
En tant que nouveau manager, vous voulez vous imposer comme quelqu’un prenant ses
responsabilités, capable de prendre des décisions difficiles.
Il peut être tentant de faire des changements que vous estimez adéquats.
Mais au début, il est essentiel d’être avisé quant aux problèmes à aborder et à la manière de
le faire. Vous n’établirez pas correctement votre crédibilité si vous vous engagez à effectuer
de grands changements et ne vous y tenez pas.
Vos employés tendront à analyser chacune de vos déclarations et à surveiller les indices non
verbaux pour déterminer qui vous êtes, ce qu’ils peuvent attendre de vous, et vos vraies
intentions et valeurs. Aller jusqu’au bout de vos engagements et rester cohérent leur prouvera
que vous êtes quelqu’un sur qui ils peuvent compter.
• S’ils font certaines revendications, leurs actions doivent être cohérentes avec
celles-ci
• Ils doivent faire attention à ce qu’ils promettent
• Quand ils font une promesse absolue, ils doivent être sûrs de pouvoir la
respecter
• Ils doivent parler positivement de leur comportement, même s’ils n’adoptent pas
toujours un tel comportement
• Ils peuvent négliger ces promesses relatives sans nuire à leur crédibilité
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
Si vous exhortez à un flux libre d’information, vos employés sauront qu’ils peuvent venir vous
donner des nouvelles, bonnes ou mauvaises, sans que vous soyez en colère ou recherchiez
un coupable.
Pour asseoir votre crédibilité, partagez vos connaissances et informations avec vos collaborateurs
directs. Dès que possible, transmettez les informations des supérieurs sur ce qu’il se passe
dans l’entreprise.
Une part essentielle de la communication ouverte est d’adopter une manière directe, mais
avec tact. Vos employés attendent de vous que vous soyez honnête sur leurs performances,
que vous communiquiez directement et leur demandiez des comptes. Mais attention à ne pas
être trop honnête et direct quand vous dites la vérité. Avant de communiquer, demandez-
vous si vous donnez des informations utiles qui profiteront à la personne, et si le moment
et l’endroit sont opportuns pour les communiquer.
Fournir des informations sans tact n’est pas idéal, mais n’oubliez pas que trop de prudence,
d’hésitation ou d’imprécision envoie aussi un mauvais message
Vous devez communiquer les informations sans hésitation. Sinon, vous pourriez aller trop
loin dans l’autre direction et perdre en crédibilité en paraissant évasif et non fiable.
Outil de travail
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
Pour développer et asseoir votre crédibilité en tant que manager, vous pouvez utiliser quatre
stratégies principales :
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
Communiquer honnêtement
• Encourager des communications ouvertes dans les deux sens
• Partager vos connaissances
• Fournir des faits directement et avec tact
• Être accessible sans être trop familier
• Communiquer l’information des supérieurs
Il est aussi essentiel de sortir et parler à vos employés, et d’être personnellement accessible.
Mais il y a des limites à votre familiarité avec vos employés pour être encore efficace en
tant que manager. Vous devez développer de bons rapports tout en maintenant une distance
psychologique suffisante pour préserver votre autorité. Être accessible sans être trop familier
signifie être disponible. Cela ne signifie pas essayer de « faire partie du club » ou manquer
de professionnalisme.
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
Résumé
En tant que nouveau manager, la crédibilité, ce pouvoir d’inciter autrui à croire en vous,
est un atout précieux, et en manquer constitue un grave problème. Pour convaincre vos
employés de votre crédibilité, vous devez utiliser dès le début ces stratégies appropriées pour
communiquer vos capacités, vos valeurs et votre fiabilité.
Quatre techniques vous aideront à établir votre crédibilité : définir des attentes appropriées,
réaliser des résultats rapides, respecter vos engagements et communiquer de manière ouverte
et honnête.
Activité de suivi
Instructions : pensez-vous être considéré comme une personne crédible au travail ? Pour
développer votre crédibilité, répondez aux questions suivantes et, en fonction de vos réponses,
élaborez un plan pour améliorer cette crédibilité.
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
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DÉVELOPPEMENT DE LA CRÉDIBILITÉ EN
LE MANAGER DÉBUTANT TANT QUE MANAGER DÉBUTANT
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TRAVAIL EN TANT QUE NOUVEAU MANAGER
LE MANAGER DÉBUTANT AVEC D’ANCIENS COLLÈGUES
En cas de promotion de l’intérieur plusieurs réactions sont possibles de la part des anciens
collègues. Certains peuvent être contents et solidaires, d’autres plus mécontents. Certains
peuvent même résister ouvertement ou tenter de contrecarrer vos efforts.
Il est possible que certains soient amers car ils estiment qu’ils auraient dû être choisis à
votre place. D’autres peuvent douter de vos aptitudes.
Certains de vos anciens amis peuvent être enthousiastes car ils attendent un traitement spécial.
Exercice de réflexion :
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TRAVAIL EN TANT QUE NOUVEAU MANAGER
LE MANAGER DÉBUTANT AVEC D’ANCIENS COLLÈGUES
Vous devez vous concentrer sur la gestion d’un groupe de personnes pour le bien de l’entreprise.
Cela signifie être objectif et impartial dans vos relations avec les gens. Trois techniques vous
aideront à diriger d’anciens collègues efficacement, surtout au début de votre nouveau rôle :
reconnaître que vos relations doivent évoluer, parler ouvertement et afficher votre soutien.
Vous ne devez pas abandonner vos amis à cause de votre nouveau rôle. Vous devez juste
montrer que votre objectif premier est d’agir dans l’intérêt de l’entreprise.
Pour être objectif et juste dans vos relations avec tous vos employés, vous devrez mettre de
côté les différences et amitiés passées et traiter chacun équitablement.
Pour gagner en objectivité, vous devez vous distancer un peu de vos subordonnés. Vous
ne devez pas laisser vos sentiments personnels affecter votre jugement. Si vous faites du
favoritisme, votre crédibilité et votre autorité en pâtiront.
Lors de votre transition de collègue à manager, faites savoir à vos amis que vous appréciez
toujours vos relations, mais qu’au travail elles devront rester professionnelles. Soyez clair et
ferme avec les anciens collègues qui ont des attentes inadaptées. Si certains anciens collègues
s’attendent à un traitement de faveur, vous pouvez leur demander de penser à ce qu’ils
ressentiraient si vous montriez une préférence envers quelqu’un d’autre.
Définissez des limites claires dans vos relations. En les laissant floues, vous risquez d’entraîner
incompréhension et ressentiment.
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TRAVAIL EN TANT QUE NOUVEAU MANAGER
LE MANAGER DÉBUTANT AVEC D’ANCIENS COLLÈGUES
En revanche, si vous montrez dès le début que vous traiterez chacun équitablement, vous
éviterez bien des problèmes.
Si quelqu’un tente de tirer parti de votre amitié, vous devrez expliquer qu’un traitement de
faveur aurait inévitablement un impact négatif sur le moral, créant alors du ressentiment.
Vous devrez aussi faire face à ceux qui pensent que vous faites preuve de favoritisme envers
d’autres. Il est important de gérer ce type de problème. L’ignorer est inutile. En y faisant
face, vous reconnaissez que les relations ont évolué.
Écoutez ce que la personne a à dire et tentez de comprendre son point de vue. Soulignez
que votre objectif est à présent d›agir dans l›intérêt de l›entreprise et que le favoritisme
n›aidera pas aux objectifs ou valeurs de l›entreprise.
Exercices de réflexions :
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Vous pourriez, par exemple, consulter vos employés sur certaines décisions à prendre, en
gardant à l’esprit l’intérêt de l’entreprise quand vous évaluez des plans proposés par des
employés.
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TRAVAIL EN TANT QUE NOUVEAU MANAGER
LE MANAGER DÉBUTANT AVEC D’ANCIENS COLLÈGUES
Si vous remarquez qu’un ancien collègue a une attitude conflictuelle inhabituelle, semble saper
vos efforts ou refuse de travailler, vous devez favoriser une communication ouverte avec lui.
Quand vous parlez en privé avec un employé, n’essayez pas de le persuader de vous accepter :
tentez juste de mettre les choses au clair. Assurez la personne de votre soutien et utilisez
un ton de collaboration, en lui demandant ses idées sur la gestion du problème. Ne vous
excusez pas de votre promotion et ne faites pas d’excès de contrôle ou de domination parce
que vous êtes maintenant son supérieur. Vous pourriez provoquer colère et ressentiment.
Exemple :
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TRAVAIL EN TANT QUE NOUVEAU MANAGER
LE MANAGER DÉBUTANT AVEC D’ANCIENS COLLÈGUES
Pensez à l’approche de Laure pendant sa discussion avec Marc. Pouvez-vous identifier des
emplois réussis des techniques associées à une communication ouverte ?
Saisissez vos réflexions dans l’espace fourni, puis comparer pour plus d’informations.
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TRAVAIL EN TANT QUE NOUVEAU MANAGER
LE MANAGER DÉBUTANT AVEC D’ANCIENS COLLÈGUES
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Approche de Laure
Laure était à l’écoute de Marc et lui a permis de se décharger de tous les griefs qu’il avait.
Elle a aussi reconnu les problèmes et complications inhérents à leurs nouvelles relations.
Espérons que Marc aura reçu le message exprimé par l’approche ouverte de Laure et
continuera à faire part de ses préoccupations, mais à elle, pas à son supérieur. Laure lui a
bien fait comprendre qu’ils devraient résoudre ensemble les problèmes.
Il existe bien des manières d’exprimer votre soutien. L’une des plus élémentaires est de
fournir à vos employés les ressources requises pour faire leur travail. Vous augmenterez ainsi
leur confiance en vous et en vos bonnes intentions.
Vous pouvez aussi les rassurer et supprimer leurs doutes quant à vos aptitudes en montrant vos
compétences. Prouvez à vos anciens collègues que vous êtes bon dans votre nouveau travail.
Du point de vue des employés, avoir un nouveau manager en qui ils ont confiance et qui
comprend leur travail et leurs difficultés est essentiel.
Vous pouvez aussi soutenir vos anciens collègues en les encourageant à s’impliquer. Utilisez
leurs compétences et montrez-leur que leur expertise vous est précieuse. Faites-leur savoir
que vous voulez qu’ils participent au bon fonctionnement du service et assurez-vous de
reconnaître et de récompenser leurs efforts en montrant à vos employés que vous considérez
leur engagement et développement futur essentiels, vous pouvez dépasser des problèmes
comme la jalousie ou le ressentiment.
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TRAVAIL EN TANT QUE NOUVEAU MANAGER
LE MANAGER DÉBUTANT AVEC D’ANCIENS COLLÈGUES
Votre rôle a changé et vous devez maintenant tout aborder en adoptant le point de vue du
manager. Il est important de reconnaître que vous ne faites plus simplement « partie du club »,
vous devez aussi montrer à votre équipe que votre collaboration est une priorité à vos yeux.
En vous engageant à travailler en équipe, vos anciens collègues comprendront que, malgré
l’évolution de vos rôles et responsabilités, les meilleurs aspects de vos relations perdurent.
Exemple :
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TRAVAIL EN TANT QUE NOUVEAU MANAGER
LE MANAGER DÉBUTANT AVEC D’ANCIENS COLLÈGUES
Laure a montré son soutien en offrant de demander des fournitures et des installations
supplémentaires à ses supérieurs. Elle a exprimé sa foi en Marc et lui a rappelé les réussites
passées.
Elle lui a aussi assuré qu’ils travailleraient ensemble à la réalisation du projet. Il est très
probable que Marc apprécie ses efforts et sente qu’elle est toujours à ses côtés, malgré ses
nouvelles responsabilités.
Résumé
Gérer votre premier poste de responsabilité peut être difficile en soi, mais effectuer la
transition de collègue à manager peut s’avérer particulièrement difficile. Vos anciens collègues
peuvent vous soutenir, ou présenter une certaine jalousie ou des doutes quant à vos aptitudes.
Une chose est certaine : vos relations vont changer et vous devrez gérer l’attitude de vos
employés à cet égard.
Pour faciliter la transition, il est important d’employer trois techniques : reconnaître que
les relations doivent évoluer, parler ouvertement avec vos employés de ce changement et
afficher votre soutien.
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TRAVAIL EN TANT QUE NOUVEAU MANAGER
LE MANAGER DÉBUTANT AVEC D’ANCIENS COLLÈGUES
Afficher un soutien
• Offrir votre soutien à vos anciens collègues, en particulier s’ils doutent de vous
• Les rassurer en leur indiquant que, bien que cette relation ait changé en certains
points, les meilleurs aspects perdurent
• Renforcer votre engagement à travailler en équipe, en dépit de l’évolution de
votre rôle et de vos responsabilités
• Montrer aux employés que vous les appréciez en les encourageant à s’impliquer
• Reconnaître les contributions
• Fournir à vos anciens collègues les ressources dont ils ont besoin
• Les aider à résoudre les problèmes
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