Année universitaire 2021-2022

SUJET UE CCG103 : Contrôle de gestion

Perfectionnement 1
Présentiel Paris HTT et FOD nationale

Examen 1ère session du 26/01/2022

18h-20h30

Responsables : BENEDICTE GRALL ET BERNADETTE BECKER

Durée : 2h30
Aucun corrigé n’est prévu

Consignes

• Tout document « papier » est autorisé

• Calculatrices à fonctionnement autonome autorisées
• Si le texte du sujet, de ses questions vous conduit à formuler une ou plusieurs
hypothèses, il vous est demandé de la ou les mentionner explicitement dans votre
copie
• Toute information calculée devra être justifiée
• Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre
copie.

Les téléphones mobiles et autres équipements communicants (exemple : PC, tablette, etc)
doivent être éteints et rangés dans les sacs pendant toute la durée de l’épreuve.

Sujet de 5 pages, celle-ci comprise.

Vérifiez que vous disposez bien de la totalité des pages du sujet en début d’épreuve et
signalez tout problème de reprographie le cas échéant

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 I- Question de réflexion : (3 points)

Il est de plus en plus souvent considéré que la performance financière ne suffit pas à apprécier
la performance d’une entreprise. Commentez ( 2 pages maximum)

II- Cas Conseil+ (4 points)

La société Conseil+ est une société de conseil en gestion des ressources Humaines, spécialisée dans le
recrutement de cadres dirigeants et l’accompagnement des cadres en mobilité. Elle dispose de locaux
spacieux situés au cœur de Paris. Ces locaux sont composés de bureaux et de salles de réunions de tailles
diverses.
Jusqu’à présent, Conseil+ était organisée en trois entités principales : deux centres de profit, l’entité
« Recrutement» et l’entité « Accompagnement », et un centre de coût, l’entité « gestion des locaux ».
• L’entité « Recrutement » est dirigée par M. Durand. Son activité principale est la « chasse de
têtes » pour des entreprises clientes.
• L’entité « Accompagnement» est dirigée par M. Dupont. Elle propose à la fois des coachings
individuels et des ateliers en groupe.
• L’entité « gestion des locaux » est dirigée par Mme Morry. Il s’agit pour l’équipe de Mme Morry
de gérer, d’une part l’entretien courant, les travaux éventuels, les équipements des différentes
salles (achat et renouvellement) et, d’autre part les réservations et la préparation des différentes
salles en fonction des activités.

Initialement, les différentes salles n’étaient utilisées que dans le cadre des activités internes de Conseil+.
Suite à la crise sanitaire du COVID-19 et le développement d’activités en distanciel, le PDG de Conseil+
a constaté que le taux d’occupation des différentes salles avait fortement chuté. Aussi, il s’est interrogé
sur l’opportunité de développer une activité de location ponctuelle de salles de réunion. L’étude de
marché réalisée a montré que la location de salles était une activité à potentiel pour les années à venir,
dans la mesure où de nombreuses entreprises, suite à la crise du COVID-19 et au développement du
télétravail, avaient réduit significativement la taille de leurs locaux permanents et envisageaient de louer
des salles de façon ponctuelle.
Ainsi, début 2021, il a été décidé de mettre en place une activité de location ponctuelle de salles de
réunions. Dans le cadre de cette mise en place, le PDG de Conseil+ a indiqué que :
• Les différentes salles de Conseil+ seraient utilisées en priorité pour les activités cœur de métier
de Conseil+, à savoir le recrutement et l’accompagnement mais qu’elles pourraient aussi être
louées de façon ponctuelle à des entreprises à un tarif moyen de 40 € l’heure ;
• Les activités en présentiel organisées par les entités « Recrutement » et « Accompagnement »
doivent continuer à n’être organisées qu’à titre tout à fait exceptionnel en dehors de locaux de
Conseil+. Les différentes salles leur sont toujours mises à disposition par l’entité « Gestion des
locaux » à titre gracieux ;
• Cette nouvelle activité de location de salles est confiée à la responsable de l’entité « Gestion des
locaux », à savoir Mme Morry. Suite à cette évolution, cette entité devient un centre de profit. A
ce titre, Mme Morry sera évaluée, comme ses 2 collègues, M. Durand et M. Dupont, par rapport
au résultat réalisé par son entité.
Récemment, dans le cadre de l’organisation d’ateliers, M. Dupond, à plusieurs reprises, n’a pas pu
réserver le nombre salles qu’il souhaitait car Mme Morry en avait déjà loué une partie à des entreprises.
Il a dû concentrer ses ateliers sur un plus petit nombre de salles, ce qui n’a pas été sans conséquence sur
l’animation de ses ateliers.

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Monsieur Dupond s’est plaint de cette situation auprès du PDG. Il considère, en effet, que cette nouvelle
activité de simple location de salles ne doit pas nuire au développement et à la qualité des activités qui
sont au cœur du métier de Conseil +, à savoir le recrutement et l’accompagnement. Mme Morry, quant à
elle, estime, que comme elle est désormais évaluée sur le résultat qu’elle réalise, elle a intérêt à
développer l’activité de location de salles, la réservation et la préparation de salles pour les entités
« Recrutement » et « Accompagnement » ne rapportant rien à son entité.

Le PDG vous a présenté tous ces éléments et il vous demande conseil. Il pense que M. Dupond et Mme
Morry sont d’excellents managers mais il réalise que « les choses ne se passent pas comme elles
devraient ».
Il vous sollicite afin que vous l’aidiez à faire un diagnostic de la situation et à trouver des solutions.

Questions
1- Est-il opportun, suite à la mise en place de l’activité « location de salle » de considérer l’entité
gérée par Mme Morry comme un centre de profit ? Justifier votre éventuelle requalification en un
autre type de centre de responsabilité.
2- Expliquer les positions de M. Dupond et Mme Morry. Selon vous, la mise en place de Prix de
Cession Interne ( PCI) pourrait-elle être une solution ? Justifier votre réponse. Quelle serait alors
la méthode de valorisation des PCI à retenir ? Justifier votre réponse

III- Cas Oméga-Ecarts ( 13 points)

Omega est une entreprise française de maroquinerie, implantée en Isère. Elle est spécialisée dans les
chaussures haut de gamme, cousues main.
Connue pour la robustesse des cuirs et ses épaisses semelles de caoutchouc, la marque a connu son heure
de gloire à la fin des années 1980. Après quelques années difficiles, Omega a su redynamiser son image
auprès des jeunes consommateurs, notamment grâce à une communication active sur les réseaux sociaux
comme Instagram ou Facebook. La marque connait également un gros succès à l’étranger, notamment au
Japon et en Corée. Ses exportations s’envolent et génèrent actuellement la moitié de ses ventes.
Pour faire face à cet accroissement de la demande, Omega a inauguré en 2017, une nouvelle usine plus
moderne devant lui permettre d’accroitre sa production de chaussures et de poursuivre la diversification
de sa production, débutée en 2015 par la production et la vente de ceintures. M. Dupont, le directeur
d’Omega envisage de développer dans les prochaines années une gamme de sacs de voyage, alliant cuir
et caoutchouc.
Après un ralentissement ponctuel de ses ventes en 2020 en raison de la crise du COVID-19, Oméga a
retrouvé en 2021 le niveau des ventes d’avant crise.
Cependant malgré un niveau des ventes en 2021 supérieur à celui attendu, les résultats d’Oméga fin 2021
sont décevants.
M. Dupont, le directeur d’Omega vous sollicite pour que vous l’aidiez à comprendre ce qui s’est
passé.
Afin que vous l’aidiez à faire une analyse précise de l’écart de résultat constaté fin 2021 et afin de
mettre en place des plans d’actions pertinents pour 2022, il vous communique les informations
suivantes :

Les ventes prévues en 2021

Ventes prévues (en
Année 2021 unités) Prix unitaire en €

Paires de chaussures 45 000 350

Ceintures 40 000 120

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Les ventes réelles de 2021

Année 2021 Ventes réelles ( en unités) Prix unitaire en €

Paires de
chaussures 48 000 350
Ceintures 40 000 120

Les coûts de production prévus en 2021

Coûts directs de production par unité

Chaussures Ceintures

Coût unitaire d'

Quantités Quantités
consommées Coût unitaire d' 1 Coût en € consommées
1mètre de cuir ou Coût en €
mètre de cuir ou d' d' 1 heure de MOD
Année 2021 1 heure de MOD
Cuir en mètres 0,8 120 96 0,5 120 60

Caoutchouc/boucle de ceinture 30 15

Main d'œuvre directe ( MOD) en minutes

210 25 87,5 60 25 25

Coût de production d'une paire de

chaussures/d'une ceinture 213,5 100

Les coûts de production réels de 2021

Coûts directs de
production par unité Chaussures Ceintures

Coût unitaire d'

Coût unitaire d' 1 1mètre de cuir
Quantités mètre de cuir ou d' Quantités ou d' 1 heure de
Année 2021 consommées 1 heure de MOD Coût en € consommées MOD Coût en €
Cuir en mètres 0,8 150 120 0,5 150 75
Caoutchouc/boucle de
ceinture 30 15

Main d'œuvre directe (

MOD) en minutes
240 25 100 60 25 25

Coût de production d'une

paire de chaussures/d'une
ceinture 250 115

Il est à noter qu’aux coûts de production viennent s’ajouter d’autres coûts, dont les coûts
d’administration et de commercialisation. En 2021, ces autres coûts ont été conformes à ce qui
avait été prévu et il se sont élevés à 1 320 000 €.

Par ailleurs, au cours d’un échange avec le directeur d’Omega, M. Dupont, vous apprenez que depuis la
crise du COVID-19, ils rencontrent non seulement des problèmes d’approvisionnement en cuir et que le
sprix du cuir se sont envolés (la demande est plus forte que l’offre). Il vous indique également qu’ils
connaissent depuis quelques années non seulement des difficultés à recruter des monteurs/piqueurs mais

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qu’il y a aussi un fort turn-over au niveau de ces derniers. Récemment 2 monteurs/piqueurs ont quitté
Oméga pour rejoindre un concurrent qui leur a proposé de meilleures conditions salariales.

De plus, au cours de ce même échange, il vous indique qu’il envisage dans le cadre du budget 2022 de
fixer un objectif d’augmentation des ventes de 35%.

Questions :

1- Calculer le résultat prévu en 2021 et le résultat réalisé en 2021. En déduire l’écart de

résultat entre le réalisé et le prévu pour 2021.
2- Décomposer cet écart de résultat en un écart sur marge sur coûts prévus et un écart global sur
coûts de production. Pour chacun de ces sous-écarts, vous préciserez s’il s’agit d’un écart
favorable ou défavorable. Vous arrondirez vos résultats au centime le plus proche
3- Pour les chaussures, réaliser la décomposition de l’écart sur marge (sur coûts prévus) en
écart sur volume, un écart sur mix (composition) et un écart sur prix.
4- Pour chacun des deux produits (chaussures et ceintures), réaliser la décomposition de
l’écart global sur coûts de production pour la main d’œuvre directe (MOD) et le cuir. Vous
arrondirez vos résultats au centime le plus proche
5- Réaliser en tenant compte de l’ensemble des informations à votre disposition, l’analyse
qualitative structurée de l’écart sur résultat. Vous préciserez notamment quelles sont les
responsabilités des différentes entités.
6- Proposer à partir de cette analyse et des différents éléments en votre possession, les axes de
réflexion à creuser dans le cadre de la préparation du budget 2022. Au moins 3 axes de réflexion
sont attendus.